Organización de multinacionales 2 - UPM...de los flujos macroeconómicos pero sin entrar en los...
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División de Tecnología y Operaciones Organización de multinacionales 2.0 Caso Banco Santander Presentación en la escuela de Ingenieros Aeronáuticos 13 de Mayo de 2011
Transcript of Organización de multinacionales 2 - UPM...de los flujos macroeconómicos pero sin entrar en los...
División de Tecnología y Operaciones
Organización de
multinacionales 2.0Caso Banco Santander
Presentación en la escuela de Ingenieros Aeronáuticos13 de Mayo de 2011
2
Presentación del Grupo Santander
Las multinacionales 2.0 y la singularidad del Grupo
Santander
El modelo de Santander como factor diferenciador
La tecnología en Santander, un factor clave del modelo
Agenda
3
Datos Básicos 2010 - Grupo Santander
Total Activo (billones €)
Magnitudes básicas de Santander
1,21
Accionistas (millones) 3,20
Empleados (individuos) 178.869
Oficinas (unidades) 14.082
Clientes (millones) 96,7
Beneficio atribuido (millones €) 8.181
4
Alemania
Comercial España SAN+ Banesto
Resto Europa
Reino Unido
EE.UU.
Brasil
Resto Latam
Portugal
Beneficio atribuido en 2010(1)
Mercados
emergentes:
43%
Mercados
desarrollados en
recuperación:
38%
PIB esperado(2)
próximos 3 años:
> 4%
PIB esperado(2)
próximos 3 años: 2% - 3%
1
2
Mercados
desarrollados
ajustando:
19%
3
PIB esperado(2)
próximos 3 años: < 2%
Elevada diversificación por geografías: en promedio, Santander
opera en un escenario macro en expansión
(2) PIB esperado como promedio de 2011-2013Fuente: International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, octubre 2010
(1) Sobre beneficio atribuido áreas operativas
4%4%
6%
18%
18%
25%
15%
10%
5
(1) Datos a 4 de Mayo de 2011. Fuente: Bloomberg
Mayores bancos
por capitalización(1) (miles MM EUR)
38
39
40
42
44
51
51
51
65
70
Barclays
BBVA
Deutsche Bank
Standard Chartered
Lloyds Banking Group
RBS
UBS
Sberbank
BNP Paribas
Santander
Mayores bancos de Europa
por capitalización(1) (miles MM EUR)
85
89
100
100
102
122
128
154
172
70Santander
Bank of America
Citigroup
Bank of China
Agricultural Bank of China
Wells Fargo
JP Morgan Chase
HSBC
China Construction Bank
ICBC
Santander, un grupo financiero líder
Santander es el mayor banco de Europa por capitalización, y 10º del mundo.
85
89
102
122
128
70Santander
Bank of America
Citigroup
Wells Fargo
JP Morgan Chase
HSBC
Sin tener en cuenta a los bancos Chinos, por sus especiales características, Santander sería el 6º
banco a nivel mundial por capitalización
6
Fuente: Bloomberg en euros corrientes de cada uno de los años. En 2010, datos publicados por las entidades o estimaciones Bloomberg
50,3
42,4
35,1
32,7
32,1
31,2
26,0
24,7
24,3
23,1
22,0
20,0
15,4
15,4
13,1
ICBC
China Construction
Santander
JP Morgan
HSBC
Bank of China
Agricultural Bk of China
BNP Paribas
Goldman Sachs
Barclays
Wells Fargo
BBVA
Intesa Sanpaolo
Itau
Unicredit
Beneficio atribuido 2007-2010(e)
En miles de millones euros
Santander ha sido el 3er banco del mundo por beneficio acumulado
durante estos últimos años
7
Presentación del Grupo Santander
Las multinacionales 2.0 y la singularidad del Grupo
Santander
El modelo de Santander como factor diferenciador
La tecnología en Santander, un factor clave del modelo
Agenda
8Recientemente se observa un concepto evolucionado de las
multinacionales 1.0 hacia las 2.0
Multinacionales 1.0 Multinacionales 2.0
• Implantación de modelos de negocio de
éxito, definidos por la entidad matriz
• Implantación de modelos corporativos a
través de:
• Modelos organizativos (procesos y
roles)
• Políticas de actuación
• Políticas de RRHH
• Construcción compartida de modelos de
negocio flexibles y adaptables a las distintas
realidades locales
• Políticas corporativas muy livianas basadas
en la construcción de modelos corporativos
de manera cooperativa
Modelo
Tecnología
Enfoque
global • Enfoque top-down
• Arquitectura de sistemas rígidos
orientados a la implantación de los
modelos corporativos anteriores
• Enfoque bottom-up
• Arquitectura de sistemas flexibles basados en
componentes que se pueden combinar y adaptar
con facilidad a la realidad local
• Construcción de una red global (GSNET) que
conecte a todas las unidades de negocio y
personas del Grupo
• Intranet corporativa que facilita la compartición del
conocimiento y la construcción de modelos
compartidos
9Simplificando, existen tres grandes dominios de flujos
financieros
Flujos
microeconómicos
Flujos
macroeconómicos
Flujos globales
Flujos
microeconómicos
Flujos
macroeconómicos
País 1 País n
Ámbito
internacional
Ámbito
nacional
•Bancos
americanos,
ingleses, BNP
Paribas y
Deutsche Bank
•Han partido de
los flujos globales
para tener
penetración local
capturando parte
de los flujos
macroeconómicos
pero sin entrar en
los micro
El modelo de
multinacional 1.0 es el
más adecuado para los
bancos de inversión
•Santander ha
partido de los
flujos micro y
la presencia
en cada país y
ha llegado a
convertirse en
un player
relevante en
los flujos
globales
El modelo de banco retail
2.0 sigue un enfoque
bottom-up
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 20 40 60 80 100
Wells Fargo
SantanderBBVA
BNP Paribas
HSBC
Standard
Chartered
ING Group
Nordea
JP Morgan Chase
Itaú
Intesa
Sanpaolo
Royal Bank of
Canada
Credit
Suisse
Mitsubishi
UBS
Bancos
Multilocales
Unicredito
Número de Países en los que
están presentes
Número de Países en los que
pertenece al top 5
Bancos con presencia global
con algún liderazgo local
Bancos centrados en
un mercado local
Esta orientación micro se observa en la diferente implantación en
los países en los que estamos presentes
Bancos con fuerte componente de corporate
e inversión
Citi
11El enfoque micro se aprecia en la elevada diversificación por
negocios: apuesta por la “distribución” y la cercanía al cliente frente
a otros bancos
Gestión de Activos y Seguros
Banca Comercial
Banca Mayorista
Global (GBM)
Beneficio atribuido en 2010
(por áreas de negocio)
76% Retail24% Banca Mayorista Global
4%
72%
24%
Banco
Peso de la banca de
inversión y
corporativa
Citi 68%
Wells Fargo 55%
JP Morgan 56%
HSBC 82%
BNP Paribas 63%
Intesa Sanpaolo 48%
Barclays 69%
12La vocación multipaís de SAN se aprecia en el elevado número de
oficinas y el bajo porcentaje en el país de origen
0 3.500 7.000 10.500 14.000
Santander
Wells Fargo
Unicredit
HSBC
Intesa SP
BBVA
Citi
Bank of America
BNP Paribas
JP Morgan
Barclays
RBS
R.Bank of Canada
33,3%
81,8%
Oficinas en el país
de origen
45,6%
76,7%
41,4%
15,3%
40,2%
97,4%
39,3%
39,5%
47,9%
71,6%
90,0%
13El modelo de Santander debe resolver el dilema globalidad-
localidad evitando caer en el modelo holding
Enfoque Global
Enfoque Local
Bancos
Internacionales
Asegurar el
Gobierno
Adaptarse a los
mercados locales
Bancos globales centralizados, con poca
penetración local y con fuerte peso en
segmentos no retail (bancos americanos 1.0,
ingleses, BNP Paribas…)
Modelo Multilocal (Santander,..): Gobierno
corporativo fuerte que aporta valor y con fuerte
implantación local
Bancos globales con modelo holding (ABN
AMRO)
Bancos fundamentalmente locales (Itaú,
bancos chinos,..)
Dos problemas fundamentales Posibles enfoques de modelo dentro de los Peers
14
(*) Ratio de eficiencia con amortizaciones.
En porcentaje
Entrada Abbey
Entrada B. Real
Entrada SOV, A&L y GE
Ratio cost-to income vs Peers** (%)
(**) “Peer Group” son los grandes bancos que por su dimensión, características y/o grado de competencia directa son el referente a batir: BBVA, Banco Itaú, BNP Paribas, Credit Suisse, HSBC, ING Group, Intesa Sanpaolo, JP Morgan, Mitsubishi, Nordea, Royal Bank of Canada, Societe Generale, Standard Chartered, UBS, Unicredito y Wells Fargo
42,9
43,3
44,5
49,3
51,6
54,7
55,4
58,2
59,2
59,3
59,4
59,6
61,6
62,0
62,9
70,6
74,7
76,7
C1
SAN
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
Media peers
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
66,1
64,1
61,4
59,7
56,3
54,7 54,1
45,544,6
41,7
43,3
49,7
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Para resolver el dilema global-local nos hemos fijado un objetivo
estratégico, la eficiencia
Ratio cost-to-income * Grupo
15
Pensiones en Latam
Seguros Abbey
Inmuebles en España (lease-back)
Antonveneta e Interbanca en Italia
Participaciones (Cepsa, Intesa SP…)
Banco de Venezuela
Ser muy eficientes ha hecho que las compras de bancos en
MERCADOS CORE, haya supuesto una herramienta competitiva
Nota: Acuerdos 2010: En Alemania, acuerdo para adquisición de negocio retail de SEB (173 oficinas). En Polonia, acuerdo para adquisición de BZ WBK. En UK, acuerdo para adquisición de 318 oficinas y negocio de empresas de RBS.(*) Oficinas y depósitos
Polonia:BZ WBK
Alemania:SEB
Brasil: Banco Real
EE.UU.:Sovereign,
SCF US
UK:A&L, B&B*,
RBS
México:minoritarios
Compras en áreas con alto crecimiento/rentabilidad
Ventas en áreas con poco crecimiento/rentabilidad
Compras por importe similar al de ventas en los
últimos tres años
Mejor posicionamiento estratégico
Sólo en cuatro integraciones (UK, Brasil, Alemania y EEUU) en un año
se habrían conseguido más de 1.200 M EUR
16
3,54,7
5,9 5,6 5,7 6,4
8,8
11,2
18,5
23,923,0
14,4
'99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10
CAGR: +19%
Margen neto
Estas compras y el desarrollo del negocio nos han permitido tener
un gran crecimiento durante estos años
Miles de millones de euros
Nota.- Datos desde 2004 en base IFRS
17
Presentación del Grupo Santander
Las multinacionales 2.0 y la singularidad del Grupo
Santander
El modelo de Santander como factor diferenciador
La tecnología en Santander, un factor clave del modelo
Agenda
18Para llegar a ser el banco global más eficiente del mundo atacamos
tres frentes
Ser el Banco
global más
eficiente del
mundoAñadir eficiencia a través de la gestión
de negocios globales, transfiriendo la
eficiencia de nuestros mercados mas
eficientes a un nivel global
Ser el banco más eficiente en cada
mercado
Añadir eficiencia a través del Modelo
Global de Tecnología y Operaciones
• Objetivo estratégico… • … atacando tres frentes a la vez
19
GASTOS
GENERALES
GASTOS
PERSONAL
OUTFLOW
INVERSION(*)
€9.330 mill.
€6.926mill.
€1.940 mill.
Programas de
mejora de la
eficiencia del
gasto
Programas de
estructuras
(proxy plantilla:
178.869)•Modelo de
productividad•Metodología
•Bench-
marking
•Compras•Demanda •Pagos
(*) Amortizaciones
Nota: Datos consolidados del Grupo Santander 2010
Para ser eficientes atacamos en primer lugar los costes en dos
pilares fundamentales
• Establecimiento de “presupuestos” de
plantillas por Áreas, de acuerdo a BAU y
proyectos previstos
• Presupuestos de Head Count acordes
• Funcionamiento de RRHH en
incorporaciones: ajustadas a PA
• Gestión por naturalezas / “familias” de
gasto
• Cuestionar la necesidad del gasto
• El presupuesto es un límite, no una
autorización
• Gestión avanzada de compras
Modelo PA
(Plantilla
autorizada)
Modelo GIG
(Gestión
Integral del
gasto)
20Ahora bien, según nuestro modelo, la eficiencia no se reduce
sólo a los costes
Cost to income
CalidadRiesgo
K
Reducir los costes totales a la
vez que se potencian los
ingresos
Mantener los
riesgos dentro del
apetito por el riesgo
Mejorar la calidad
del servicio de
manera continua
Concepto
de
eficiencia
integral
21Una visión más integral de la eficiencia se puede abordar
introduciendo el concepto de sistema
Tecnología
OperacionesOrganización
Un sistema es un conjunto de
aplicaciones informáticas,
y de modelos
operativos y de
procesos.
estructuras, roles y
recursos…
Concepto
de
sistema
Aún así, en nuestro modelo, la construcción de los sistemas
está muy apalancada en el uso de la tecnología (IT driven)
22La gestión de los sistemas está integrada con el modelo de
gestión de costes y los requerimientos corporativos de calidad
y riesgos
GASTOS
GENERALES
GASTOS
PERSONAL
OUTFLOW
INVERSION(*)
€9.330 mill.
€6.926mill.
€1.940 mill.
Programas de
mejora de la
eficiencia del
gasto
Programas de
estructuras
(proxy plantilla:
178.869)•Modelo de
productividad•Metodología
•Bench-
marking
•Compras•Demanda •Pagos
(*) Amortizaciones
Nota: Datos consolidados del Grupo Santander 2010
Dominios de negocio
Sistemas
Calidad
Riesgo tecnológico y operacional
23El concepto de apertura de mandíbulas es el que mejor recoge el
manejo de la eficiencia en sentido amplio
•Costes/
•ingresos
• Aumentar
• Reducir
Reducción de costes sin afectar a la
calidad, ni al riesgo operacional ni a la
capacidad de generar ingresos, mediante:
–Estandarización
–Consolidación
–Integración operacional
–Integración tecnológica
–Automatización
–Servicios compartidos
–Externalización
–….
Aumento de ingresos mediante:
– Compartición de mejores prácticas
– Creación de negocios globales
– Optimización de modelos de negocio
– Liberación tiempo para venta
– Venta canales directos/ desatendidos
– Inteligencia / identificación oportunidades
– ….
Dimensión temporal
Dimensión temporal
24Como resultado de todo esto obtenemos un modelo equilibrado
Modelo equilibrado
Áreas de Negocio y Soporte
Presión en la gestión
de mandíbulas
Presión en la
demanda de sistemas
Sistema
Tecnología
OperacionesOrganización
Eficiencia
Cost to income
CalidadRiesgos
Eficiencia en la
gestión del
sistema
Eficiencia aportada
por el sistema
25Resumiendo, la operación del modelo se basa en un debate
conjunto de sistemas y eficiencia
Sistemas
Tecnología
OperacionesOrganización
Figura clave: Responsable de Medios, manejando
conjuntamente las dos variables en
coordinación con el negocio
Capturar
eficiencia
CalidadRiesgos
Cost to
income
K
26
Banco
local 1
Factoría1
Factorías
local 1
Banco
local …
Banco
local n
Otros servicios
Tecnología
Operaciones
BUS
Factorías
local …
Factorías
local n
1
1 Factorías especializadas por servicio
2Bus de conocimiento: compartiendo
mejores prácticas entre geografías
2
3Relación estándar de mercado entre la
factoría y el banco (contratos con
SLA’s)
3
Un punto clave de nuestro modelo es el uso de factorías, que
actúan como proveedores internos
Factoría n
Ventajas
Compartir
elementos que
contribuyen a
reducir costes y a
reducir el riesgo
operacional
Arquitectura de
aplicaciones
avanzada
Metodologías
Sistemas de gestión
Gestión global de
proveedores
Compartir mejores
prácticas
Compartir modelos
operacionales y
modelos de
procesos
mejorando el
gobierno
27La implantación del modelo se asemeja al funcionamiento
autónomo de las células de un organismo que comparten su ADN
• Las células son entes individuales
con vida propia, que constituyen
un tejido/ organismo
• A pesar de su individualidad,
todas las células comparten el
mismo ADN
Para realizar la integración
es necesario inocular el
ADN (sistemas)
Una vez asimilado el ADN, la
célula ya funciona de manera
autónoma y el organismo se
beneficia de las nuevas células y
las nuevas células del organismo
El proceso de integración
de un banco equivale a
añadir células con un
ADN distinto
1
2
3
4
Cada célula se adapta a
su mercado local y en su
variedad constituyen el
organismo Santander
5
28
Presentación del Grupo Santander
Las multinacionales 2.0 y la singularidad del Grupo
Santander
El modelo de Santander como factor diferenciador
La tecnología en Santander, un factor clave del modelo
Agenda
29
Un crecimiento
incontrolado de
aplicaciones y
arquitecturas genera
las spaghetti
architectures que
provocan:
•Incremento del riesgo
tecnológico
•Deterioro del servicio
por la aparición de
errores
•Colapso en la
satisfacción de
requerimientos del
negocio
Un primer problema a resolver en la tecnología es cómo dar soporte
al negocio sin acabar teniendo la clásica spaghetti architecture
30El segundo gran dilema es acertar con el momento adecuado para
adoptar los avances tecnológicos
Nos debemos mantener al día pero controlando la calidad, los costes y los
riesgos
• Elevados costes de desarrollo
• Riesgo tecnológico y
operacional por inmadurez
• Costes por obsolescencia
• Riesgo tecnológico y operacional por obsolescencia
• Pérdida de capacidad competitiva
Óptimo periodo para adopción de
la tecnología desde el punto de
vista de servicio al negocio,
calidad, costes y riesgos
Posibles
Riesgos
31
Plataforma Técnica (hardware, sistemas
operativos, middleware, comunicaciones)
Aplicaciones
(productos, pagos, sistemas de
gestión…)
Nuestro modelo tecnológico por capas previene los problemas
anteriores y minimiza los riesgos
Arquitectura técnica
Arquitectura de
aplicaciones
Arquitectura de
infraestructuras y
comunicaciones
Esta estrategia es fundamental para:
•Reducir drásticamente el riesgo tecnológico y operacional
• Evitar los dos problemas anteriores (spaghetti architectures y obsolescencia)
Isban
Produban
32
Los
Nodo GSNET
Hub Corporativo
GSNET1 CPD Corporativo
+1 en construcción
Cada CPD hospeda al menos un CPD Virtual por cliente
Nuestro modelo se apoya en una tecnología soportada por una red global, GSNET, y 10 CPD’s Corporativos operados por Produban
2 CPD’s Corporativos
+2 en construcción4 CPD’s Corporativos
+2 en construcción
(Santander)
3 CPD’s
Corporativos
33Con esta infraestructura, Produban da servicio a un importante
negocio…
Más de 97 Millones de clientes
Más de 84 Millones de Tarjetas emitidas
Más de 70 entidades financieras
Más de 14.000 sucursales bancarias
Más de 40.000 cajeros automáticos
Más de 500.000 Terminales Punto de Venta (TPV)
34…que genera un gran volumen de información y requerimientos de
proceso
3 billones de transacciones anuales
Más de 10.000 Transacciones de negocio por segundo (pico)
4,5 millones de Gigabytes de información almacenada
1 billón de comunicaciones a clientes anuales
Más de 50.000 dispositivos informáticos (servidores, routers, switchers,… ) en la configuración
Más de 20.000 servidores de proceso (más de 60.000 CPUs)
Más de 220.000 ordenadores de sobremesa
Todo este volumen de información y de proceso es gestionado por Produban que libera a los bancos de esta compleja tarea lo que les permite focalizarse en
su negocio
35Nuestra arquitectura tecnológica core está reconocida como una
de las más avanzadas del mundo por su orientación al cliente
PARTENON/ALTAIR:
Core banking
del Grupo
• Eficiencia
• Time to market
• Control operacional
Catálogo de
productos
completo
dierenciado por
cliente
Modelo centrado
en el cliente
MULTI-CHANNEL ARCHITECTURE LAYERS
CONTACT CENTER
BRANCHES ATM INTERNETExperiencia de
cliente multicanal
ALHAMBRA:
•Calidad de servicio
• CRM basado en las
preferencias del
cliente
•”Lean” channels
Cuentas Préstamos
Modelos de Organización
Depósitos …
Base de datos de Personas Catálogo de productos
Mejor nivel de servicio
al cliente
Reducción
Time To Market
Coherencia y Calidad de la Información
36Nuestra arquitectura por capas nos permite mantener una visión
local y global al mismo tiempo
Altair
Servicios multicanal
Sistemas transaccionales
Partenon es un sistema corebanking
robusto, altamente componentizado,
altamente eficiente y fiable que
incorpora las mejores practicas del
grupo en eficiencia de costes y en
sistemas operativos y de control.
También proporciona una gestión
integrada del cliente, ciclos de
desarrollo de productos mas cortos
Portales como agregadores que estructuran,
ordenan y permiten el acceso a distinta tipología de
contenidos
Sistemas de gestión eficientes
Arquitectura de procesos que da una visión
integrada
Alhambra está basado en componentes que dotan
de flexibilidad a los bancos locales
CRM
Canales
Procesos
Portales
• Alhambra aprovecha en su desarrollo los
componentes transaccionales de Partenon
• Alhambra se relaciona con Partenon con
un paradigma SOA
37Nuestra arquitectura técnica, y en especial Alhambra, nos están
permitiendo adoptar con facilidad las diez tecnologías de futuro
según Gartner
Gartner. Top 10 Strategic Technologies for 2011
Tecnologías soportadas por Alhambra. Context aware computing se soporta en una versión preliminar.
Cloud computing
Mobile applications and media tablets
Social communications and collaboration
Video
Next generation analytics
Social Analytics
Context-aware computing
Storage class memory
Ubiquitous computing
Fabric-based infrastructure and
computers
38
70
75
90
91
92
133
175
251
777
856
Es tal el peso que le damos a la tecnología, que, según la CE, hemos sido la empresa española líder en inversión en I+D*…
* Datos obtenidos de las memorias públicas, por lo que aquellas empresas cuyo dato asimilable a inversión I+D no se pueda
identificar no aparecen en el ranking. Hasta la adopción de un estándar financiero internacional, los datos presentados
pueden no ser totalmente comparables
Fuente: European Comission, “The 2010 EU Industrial R&D investment SCOREBOARD” (2010)
Grupo Santander
Telefónica
WAM Acquisition (Iberia, Lufthansa, Air France)
Indra Sistemas
Almirall
Acciona
Iberdrola
Abengoa
Repsol YPF
Fagor Electrodomésticos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Inversión I+D en empresas españolas (millones €, 2009)
39… y el primer banco de Europa
856
629
532
325297
251221 211
142 128 12890 85 76 71
San
tander
RBS
HSBC
Dansk
e Bank
Barc
lays
Soci
ete
Gen
erale
Raboba
nk
Inte
sa S
anpao
lo
UniC
redit
Com
merz
bank
Deuts
che B
ank
Nord
ea Ban
k
Dexi
aKBC
Lloyd
s Ban
king
1º
Inversión I+D en bancos europeos (millones €, 2009)
* Datos obtenidos de las memorias públicas, por lo que aquellas empresas cuyo dato asimilable a inversión I+D no se pueda
identificar no aparecen en el ranking. Hasta la adopción de un estándar financiero internacional, los datos presentados
pueden no ser totalmente comparables
Fuente: European Comission, “The 2010 EU Industrial R&D investment SCOREBOARD” (2010)
40En definitiva
• Santander se ha transformado en un líder mundial de la banca gracias a un
modelo que equilibra el gobierno corporativo con la visión local (think global
- act local)
• La aportación del ADN corporativo está basada en gran parte en nuestros
sistemas informáticos fuertemente arquitecturizados que nos dotan de
modelos comunes y nos proporcionan múltiples ventajas
• Esta tecnología se complementa con elementos organizativos y de
operaciones que constituyen lo que llamamos sistemas y que se implantan
por los directores de medios de los bancos y las factorías globales
• El resultado es una mejora de la eficiencia en sentido amplio, es decir
•Mejor ratio cost-to-income
•Riesgos tecnológicos y operacionales bajo control
•Mejor calidad de servicio
42Gartner
43Gartner
44Gartner
