Optimizar Resultados -Revenue ManagmentChema Herrero

UNA VISIÓN PRÁCTICA DEL REVENUE MANAGMENT

Dubitatis by Chema Herrero

Quién es Chema Herrero ( Dubitatis) y que vais a encontrar allí

Dubitatis es un foro abierto a todo el que quiera participar y aquel que quiera aportar algo. Además es un espacio en el que poder encontrar novedades e informaciones sobre el sector turístico, nuevas tecnologías, Revenue Managment, comercialización y un largo listado de temas.

http://chemaherrero.wordpress.com Twitter:ChemaherreroZt

Una noticia del sector turístico

Una noticia habitual

Revenue Managment ¿Cuestión de modas o necesidad?

MODA NECESARIA

Historia sobre el Revenue ManagmentAplicación en aerolíneas desde la década

de los 80 en compañías como American Airlines (búsqueda de sacar el máximo rendimiento a sus plaza vendidas)

No tenemos posibilidad de almacenar para rentabilizar más adelante, tenemos producto perecederos.

Aplicación en países como EEUU muy extendida comienzos en Europa y España

Aplicación en el sector hoteleroModelo de hotelería tradicional: Precios

Fijos y duración impredecible.

Implantación de nuevas técnicas que llegan desde las compañías aéreas en busca de +rentabilidad

Concienciación del cliente. Comprar antes, tarifas distintas…

Comentarios del sector No puedo mejorar resultados hay lo que hay.

Somos demasiados dando lo mismo

Lo de los canales no va conmigo lo mío distinto.

No podemos cobrar en función de demanda es feo.

Revenue managment( eso es para grandes cadenas de Hoteles)

EL RM ES ADAPTABLE A CUALQUIER NEGOCIO

!!POR DEFINICIÓN!!ENTENDEMOS POR REVENUE MANAGMENT,

LAS TÉCNICAS DE ANALISIS DE DATOS Y PREVISIONES PARA OFRECER:

LA HABITACIÓN CORRECTAAL CLIENTE CORRECTOEN EL MOMENTO CORRECTOAL PRECIO CORRECTOPOR EL CANAL CORRECTO

Y NO ES UN ACERTIJO

Los elementos básicos de RM

Factores de Revenue Managment ELEMENTOS BÁSICOS

PRODUCTO

CLIENTEPRECIO/TARIFA

TIEMPO/MOMENTO

CANAL DE VENTA

ALGUNAS CUESTIONES

¿ Son todas nuestras habitaciones iguales?Grandes, pequeñas, personalizadas, con salón , con terraza

¿Todos los clientes entrarían en el mismo segmento?

No todos los clientes son igual de sensibles ante las tarifas.

¿Vendemos al mismo precio? No debemos vender por encima del precio de mercado con

baja demanda ni vender por debajo con alta demanda.

¿Se producen las reservas al mismo tiempo?Tenemos clientes que reservarán a largo plazo ,a medio o a

corto.

¿Por qué analizar el canal?No son todos igual de rentables

¿OK Y AHORA QUE?¿POR DONDE EMPIEZO?

Ser realista

La situación económica llega a todos los negocios

Los estudios de viabilidad empiezan por uno mismo.

Las líneas de subvención de antaño no están.

La financiación es complicada

Este negocio, seguro que es la mitad de lo que te han contado!

ANALISIS DAFO DEBILIDADES ( Numero de clientes, lealtad ,conocimiento del sector, motivación)

AMENAZAS ( Nuevos productos, nueva legislación ,respuesta de la

competencia)

FORTALEZAS (Sistemas internos de gestión, Motivación, Calidad, Diferenciación)

OPORTUNIDADES ( Nuevos mercado, Cambios de estilos de vida, nuevas

tecnologías, aparición de nuevos segmentos de mercado etc..)

¿PARA QUE HAGO ESTO? Porque debo aprovechar mis

oportunidades

Potenciar mis fortalezas

Afrontar mis amenazas

Corregir mis debilidades

¿Y luego que? Debemos trazar una estrategia

PRODUCTODeberíamos saber que producto estamos

vendiendo.

¿Tengo variedad de habitaciones? ¿Las vendemos?

Usamos técnicas de venta (directa o web) Upselling/Crosselling

¿Perdemos oportunidades de venta?

BÚSCAMOS PRODUCTO

BÚSCAMOS PRODUCTO

Valores añadidos confieren un valor adicional a nuestro servicio

Valores añadidos incluidos en el precio

Upselling Upselling es una técnica de venta en la

que proponemos al cliente que nos compre un producto más sofisticado.Puede suponer un aumento en facturación considerable en casos de más del 40%

POR SOLO 20 EUROS MÁS SU HABITACIÓN EJECUTIVA

CrossellingCrosselling o venta cruzada es una técnica

basada en aprovechar una oportunidad de venta con la oferta de productos complementarios al producto denominado principal o eje.

CLIENTE

1. Debemos conocer a nuestros clientes y segmentarlos

2. Debemos conocer quien es quien en nuestro negocio.

3. Debemos conocer la importancia de cada segmento en mi negocio

4. Debemos contemplar actuaciones distintas para cada tipo de cliente

Ahora podremos proponer actuaciones para cada cliente . Se quienes son!

¿SEGMENTACIÓN PORQUE?Nos resultará más sencillo conocerlos

y trabajarlosGRUPOSEMPRESASINDIVIDUALESMEETINGSPAQUETES

“ Si uno no desayuna con su cliente, desaparecerá”

TARIFA-PRECIO

Precios dinámicos ante precios FijosEn algunos mercados, la oferta y la demanda fluctúan significativamente en el tiempo.

Adoptar un enfoque de fijación de precios que se ajuste a estas fluctuaciones puede resultar extremadamente rentable, particularmente para empresas que venden servicios, o productos perecederos (pasajes de avión, habitaciones de hoteles, etc.) o sujetos a modas o temporadas (prendas de vestir).

Tarifa BAR como eje centralMejor tarifa disponible como arma de ventaUsarla no de forma estática debemos aplicarla en

función de una previsión- forecast.Análisis de competencia y situación de mercadoCreación de franjas optimas de precio o parrillas

SOBRE LA MISMA ALGUNAS VARIABLES COMO:1. Negociadas2. Funcionarios3. FIT o netas4. Grupos5. Grupos deportivos

Floating BARSerá todas aquellas tarifas que tenemos

en base a nuestra tarifa BAR

BAR -10% Non refundable ( No reembolsables)

BAR-15% Dinamic packaging ( ocultos)BAR -20% Larga estancia (7 dias)BAR- 10% Estancia minima 2 noches

PARRILLAS DE PRECIOS B.A.R

MOMENTOPodríamos decir que cuanto antes mejor,

pero noes así.Una venta anticipada no controlada puede

desplazar segmentos más interesantes a medio plazo.( Empresas, Clientes fijos)

Vender a ultima hora puede ser igualmente un riesgo.

¿ENTONCES QUE HAGO?

PREVISIÓN/CONTROL

NADIE TIENE LA BOLA MÁGICA , TAMPOCO LOS SISTEMAS DE GESTIÓN AUTOMATICA DE PRECIOS

PREVISIÓN/CONTROLDebemos prever de forma inicial lo que cada cliente

esta dispuesto a pagar por nuestros servicios en función de unas fechas.

Debemos analizar las peticiones de reservas y PRIORIZARLAS . Saber decir NO.

Conocer que fechas son demandas altas para no vender a precios bajos y poder vender después a precios más altos.

Testear el mercado y controlar indicadores de ocupación de competencia ( ojo no entrar en mercadeo)

NO A LA BAJADA DE PRECIOS COMO SOLUCIÓN

La bajada de precios a ultima hora no es la mejor solución y plantea dudas sobre la previsión que se ha realizado.

La creación de valores añadidos debe ser una solución

Confección de propuestas o Servicios originales

Clientes sensibles al precio= descuentosClientes no sensibles a precio = valor añadido

¿Como encuentro el mejor precio?Previsión y control de la línea de mercadoComo conozco esa línea? **( des) OVER posicionamiento más alto: Lo aplicaremos cuando

nuestro producto tenga diferencias competitivas. Me dará la posibilidad de buscar clientes que quieran pagar más.

Dobles Alta o Baja podemos mantener dos o más líneas de precio, segmentando la oferta( tipos de habitación o de promociones) uno es equiparable la otra por encima o por debajo. En el caso de estar por debajo atraerá más a los clientes sensibles a precio.

Rodeo Si mantenemos una línea equiparada a la competencia, una por encima y otra por abajo rodearemos la tarifa estática de la competencia teniendo una posición frente a la demanda del cliente mucho más activa .

CANALES Debemos crear una estrategia

comercial a medida de nuestras necesidades.

NO OLVIDEMOS QUE PERTENECEMOS AL SECTOR TURÍSTICO NO SOMOS UNA ISLA POR NO TENER 100 HABITACIONES

Diferencias en la comercializaciónSistema de Distribución indirecta

( intermediación)Hoteles urbanos. Asumimos costes de intermediación controladosCALL CENTER +WEBIDSCRSGDSDirectos

Problemas XML Paridad tarifaria

¿Donde vendo mi establecimiento?

Nuestros clientes tienen expectativas distintas entre productos de:

COSTAURBANOS MIXTOSPero los hábitos de compra y el uso de loscanales comerciales habituales es común.

UNA MARCA QUE AÑADA VALORCasos de éxito Hospitality Cadenas hotelerasAsociacionesGestoresConsultoras

Ya tenemos nuestra base para trabajarRM = Técnicas de análisis para:Conocer más sobre nuestro negocio

Prever acontecimientos

Influenciar con decisiones

Maximizar beneficios

Trazamos un plan de RMEstructura del “Revenue” en tu negocioProcesos de decisiónProcesos análíticos :1. Market Share2. Penetración de mercado3. Ocupación por día de la semana4. Analisis por segmento5. Overbooking6. Estancia media7. Restricciones

Trazamos un plan de RM (2)PLANIFICACIÓNPREVISIONES POR SEGMENTOPICK UPINFORMEACCIÓN

La estructura es importante

DIRECTOR COMERCIAL

REVENUE MANAGER **

ACCOUNT DE ZONA

ACCOUNT DE ZONA

Bien dimensionadaVENTAJA1. Responsabilidad de decisión en el hotel2. Implicación en la cuenta de explotación3. Conocimiento del mercado cercano,local

RIESGOS1. Los hoteles no son expertos en Revenue2. Falta tiempo de analisis3. Diferentes prioridades

PROCESO DE DECISIÓNEl RM de la zona analiza a diario la situación de los hoteles.

Cheque y da soporte a las decisiones

Controla la relación con la estrategia o previsión.

SE COMUNICANS LOS PRECIOS A CANALES Y WEB

MARKET SHARE

CONOCEMOS NUESTRA

POSICIÓN EN EL MERCADO

TIPO DE ANALISIS MENSUAL

MI ENTORNO- COMPETENCIADEBEMOS ENTENDER COMO LA

COMPETENCIA FIJA TARIFASDEBEMOS CONOCER POR DIA

NUESTRA POSICIÓN , LA DEL MERCADO Y SU DIFERENCIA

DEBEMOS VALORAR QUE LA DIFERENCIA TIENE QUE ESTAR JUSTIFICADA

ANALISIS A 30 DÍAS(*)

ANALISIS POR SEGMENTOLÁ SEGMENTACIÓON NOS AYUDA NO SOLO

A ENTENDER MEJOR LOS DATOS HISTÓRICOS SINO TAMBIÉN A CONFECCIONAR LA PREVISIÓN O FORECAST.

DEBEMOS CONOCER VARIOS FACTORES DE CADA SEGMENTO:

RN´s Habitaciones vendidasADR Precio medioREVENUE IngresosOCUPACIÓN

SEGMENTOSRN 10 RN 11 ADR

10ADR 11

REV 10

REV 11

OCP 10

OCP 11

850 900 90 92 76.500

82.8000

27.42%

29.03%

450 560 80 84 36.000

47.040

14.52%

18.06%

450 595 95 96 42.750

57.120

14.52%

19.19%

1. EMPRESAS 2. AGENCIAS3. INDIVIDUAES

¿NOS FALTARÍA ALGUNO?

GESTIÓN DE OVERBOOKING

PARA OPTIMIZAR NUESTRO HOTEL ES NECESARIO EL USO DE OVERBOOKING

DEBEMOS VALORAR EL CIERRE DIARIO DE VENTAS DE CADA HOTEL. 95 HAB CIERRE 92

CONSECUENCIAS POSITIVAS DEL OVERBOOKING

ESTANCIA MEDIA-RESTRICCIONESDEBEMOS BUSCAR LA ESTANCIA MEDIA DE

NUESTROS CLIENTES EN CRMIMPORTANTE PARA LANZAMIENTOS DE

CAMPAÑASTESTEAR,TESTEAR,TESTEAR

USO DE RESTRICCIONES SOLO PARA MAXIMIZAR INGRESOS

CLOSE TO ARRIVAL ( Cierre del dia de llegada)

EARLY BOOKING ** RELEASE /NON REFUNDABLE

NUESTRO FORECAST•FECHAS-EVENTOS•PICK UP DE

HABITACIONES•CANCELACIONES•PRECIO DE VENTA

REAL•ADR PRECIO MEDIO

DIARIO•OCUPACIÓN•INGRESOS•REVPAR

DEBEMOS CONTROLAR:

PICK UP DIARIO

CONTROL DE SITUACIÓNUNA VEZ TRAZADO EL FORECAST

DEBEMOS CONTROLARLO DE FORMA DIARIA Y SEMANAL

DEBEMOS ACTUAR EN CASO DE DESVIACIONES

DEBEMOS SER PROACTIVOS

SE LO QUE QUIERO Y AHORA DONDE Y COMO LO PONGO

DISTRIBUCIÓN DE

CANALES

WEB Y CENTRAL DE RESERVAS

REDES SOCIALES, INTERNET

AFRONTAR EL PROBLEMA DE LA PARIDAD TARIFARIA

Gracias a todos

Hoy empieza vuestro Tour de Francia!!!!!!!

Hablemos de comercializaciónParticipemos