Optimización del Abastecimineto en Situaciones abversas_ Diego Luis Saldarriaga_20110902_115516

7/27/2019 Optimización del Abastecimineto en Situaciones abversas_ Diego Luis Saldarriaga_20110902_115516

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Optimización de la Cadena deSuministro en Situaciones Adversas



Agenda

• Qué es Riesgo

• Qué es situación Adversa

• Fuentes de Riesgo



Agenda

• ¿Cómo optimizar el abastecimiento

en situaciones adversas?•

Mapeo de Riesgos – Inventario de riesgos• Mapeo estratégico de proveedores

• Estrategias de distribución

• Construya una organización ágil

• Intercambiabilidad

• Redundancia

• Optimize

•

Defina Políticas



Qué es Riesgo

Posibilidad de que las expectativas

positivaspara lograr un

objetivo no se realicen

Elementos

Incertidumbre

Las consecuencias indeseadas para un sistema

El cambio de las circunstancias existentes



Categorías de Riesgo

Gestión de activos

Cumplimiento

Riesgo de personas Riesgos Financieros

Medio ambiente

Productos y servicios

Tecnológicos

Dirección general



Tratar de eliminar el riesgo esalgo inútil, el riesgo es algo

inherente al hecho de comprometer recursos actuales en busca deresultados futuros, el progreso

económico es la habilidad de tomar riesgos

Peter Drucker



La Administración delRiesgo

Es el proceso de ident i f icación , medida yadministración de los riesgos que amenazanla existencia, los activos, las ganancias o alpersonal de una organización, o los serviciosque esta provee

y los c l ien tes?



Per o…

¿Qué esS i tuación Adver sa ?



Proveedores Producción AlmacénPlanta

RecepciónFleteo

Almacén Reparto Venta Cliente Consumidor

Aumenta los costos de la

Cadena de Suministro

¿Qué efectos causa una situaciónadversa?

1

Frena el crecimiento rentable

Genera Lucro Cesante

•No se puede soportar la planeación de nuevos productos ypromociones

•Ni asegurar la disponibilidad del producto promocional en eltiempo adecuado

•Se genera variabilidad y complejidad creciente

•Reducción o aumentos de capital de trabajo

•Alta variabilidad en costos de materias primas y combustibles•Factores impredecibles a los que reaccionar

•Traslados de producción a otros centros productivos

•Paro de Plantas de producción

Efectos

Estratégicos

Económicos



Afecta los objetivos estratégicos yeconómicos del negocio…

1

Vender productos conalto margen

Desarrollar nuevos

mercados

Reducir tiempo deacceso al mercado

Reducir los costos deinventario

Reducir los costoslogísticos

Incrementar lautilización de activos

Objetivos Financieros Objetivos Operativos Competencia SCM

Incrementaringresos y

participación demercado

Reducir el costo delos productos

vendidos

•Confiabilidad del pronóstico(lanzamientos y promociones)

•Visibilidad y planeación deinventarios (toda la cadena)

•Modelización y gestión dedemanda

•Colaboración con partnerscomerciales

•Optimización de inventarios•Planificación optimizada basada

en restricciones

•Planeamiento del transporte

•Aprovisionamiento de materiales

•Integración del área comercial ylogística por medio del S&OP



¿Qué genera una situación adversa?

• Riesgo enPrecios

• Complejidad

de Costos

• Interrupcióndel nivel deservicio

• Escasez

• Ventas,utilidad

• Imagen deMarca

• Crisis deProveedores

• Ciclicidad deCommodities

Compatibil

idadSocial Economía

EficienciaDisponibili

dadCalidad



LaEconomía

Incrementoso aumentos

de lademanda, nopronósticado

s

Terrorismo

DesastresNaturales

Proveedoresendificultades

Riesgointerno de

la empresa



y…

¿CómoOptm izar la Cadena de Sum inis t ro ?



depende…

¿de qué estéhecha su Cadena de Sum inis t ro ?



De qué está hecha se cadenaAdoption of Supply Chain Councils -SCOR Model360º

View for Better Control Along Processes

• Bajos n iveles de servicio al

cl iente

• Altos c ostos e inventar ios

• Largos lead t imes



Mapeo del Riesgo

Tabla Para Valoración de Frecuencias

VALOR FRECUENCIA DEFINICION FRECUENCIA1 IMPROBABLE Dificil que ocurra - de 1 vez cada 50 años2 REMOTO Baja probabilidad de ocurrencia Una vez entre 20 y 50 años3 OCASIONAL Limitada probabilidad de ocurrencia Una vez entre 5 y 20 años4 MODERADO Mediana probabilidad de ocurrencia Una vez entre 1 y 5 años

5 FRECUENTESignificativa probabilidad deocurrencia Entre 1 y 10 casos al año

6 CONSTANTE Alta probabilidad de ocurrencia Mas de 10 casos al año

Tabla Para Valoración de Severidad

FACTOR VICTIMASVALOR NIVEL DESCRIPCION

1 INSIGNIFICANTE Lesiones leves sin incapacidad2 MARGINAL Lesiones con incapacidad hasta de 10 dias3 CRITICO Lesiones incapacitantes superiores a 30 dias4 CATASTROFICO Una muerte o mas

FACTOR PERDIDAS ECONOMICAS

VALOR NIVEL DESCRIPCION1 INSIGNIFICANTE Menor de U$ 50002 MARGINAL De U$5000 - U$200003 CRITICO De U$20000 - U$500004 CATASTROFICO De U$50000 en adelante

FACTOR DAÑO DE IMAGENVALOR NIVEL DESCRIPCION

1 INSIGNIFICANTE De conocimiento interno2 MARGINAL De conocimiento local

3 CRITICO De conocimiento nacional4 CATASTROFICO De conocimiento internacional

Descripción de consecuencias



Mapeo del Riesgo

FACTOR PERDIDA DE MERCADO

VALOR NIVEL DESCRIPCION

1 INSIGNIFICANTE Perdida de ventas locales por menos de U$10000

2 MARGINAL Perdida de ventas regionales por menos de U$100000

3 CRITICO Perdida de ventas globales entre U$100000 y U$3.000.000

4 CATASTROFICO Perdida de ventas globales mayor a U$3.000.000

FACTOR AFECTACION DE LA OPERACIÓN

VALOR NIVEL DESCRIPCION

1 INSIGNIFICANTE Suspensiòn de 10 a 15 días

2 MARGINAL Entre 15 y 20 días

3 CRITICO Entre 20 y 25 días

4 CATASTROFICO Mayor de 30 dias

Priorizando… Probabilidad X Consecuencia = Severidad del Riesgo



Mapeo del Riesgo



Plan de acción para el mejoram ien to

de la ges t ión del riesgo



Características de los produc tos

comprados

PALANCA

•Varios proveedores y cambio fácil•Existen sustitutos•Alto valor de la compra•Situación favorable del comprador

ESTRATEGICO

•Pocos proveedores•Gasto de compra fuerte• Poder equilibrado

+

Complejidad del mercado proveedor

CUELLO DE BOTELLA

•Pocos proveedores•Proveedores especializados•Gasto no muy grande•Situación favorable del vendedor

NO CRÍTICOS

Muchos proveedores•Sustitutos numerosos•Gasto apenas marginal•Alto costo de administración

I m p a

c t o d e l A b a s t e c i m i e n t o

+

-

-



Acciones de Compras

PALANCA

• Análisis de los compromisos• con el proveedor.• Mantener el control• Comparar con regularidad•

planes conjuntos para• disminuir precios

• Disminuir los costos• indirectos de compra• Racionalizar logística• Automatizar las compras• Agrupar compras

• Estandarizar

• Alianzas estratégicas• Gestión de costos en todo• el proceso•

Análisis del valor

• Seguimiento cercano del• mercado proveedor •

Buscar y probar materiales• sustitutos• Proveedores alternativos

Complejidad del mercado proveedor +-

+

-

I m p

a c t o d e l A b a s t e c i m i e n t o

ESTRATEGICOS

NO CRITICOS CUELLO DE BOTELLA



Acciones de Compras

PALANCA ESTRATEGICO

Gestión

deAprovisionamiento

Gestiónde

comprasGestión de

Proveedores

NO CRÍTICOS CUELLO DE BOTELLA

+

-

- +Complejidad del mercado proveedor

I m p a c

t o d e l A b a s t e

c i m i e n t o

Gestiónde

Materiales



Cooperación paragenerar valor agregado

Reducción de costos-incremento de

eficiencia

Disminución delnúmero deproveedores

Preferidos

Esenciales

OtrosProveedores

Clas if ic ac ión es tratégica de los

proveedores



Estrategias de abastecimiento: Cómo elegir el proveedor adecaudo?



La ágilidad describe la habilidad de respuesta a influencias

externas y la habilidad de cambiar

LaEconomía

Incrementos oaumentos de lademanda, nopronósticados

Terrorismo

Desastres

Naturales

Proveedores

en

dificultades

Agilidad es acerca de tomar decisiones correctas

Qué significa ser ágil

¿Cuál es el reto?



…

hablemos deOptm izar la Cadena de Sum inis t ro ?



PlaneaciónEstratégica

PlaneaciónTáctica

Procesos de programación y optimización

Planeación de la red de suministro Planeación de la demanda

PROGRAMACIÓNDE PRODUCCIÓN

CONTROL Y PROG.DE TRANSPORTE

PROG. DEENTREGAS DE MPs

PROFUNDIDAD DE LA CADENA

DISEÑO DE LA RED DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE SUMINISTRO

ESTRATEGIA DEABASTECIMIENTO Y

COMPRAS

PROVEEDORES PLANTAS COMERCIAL CLIENTESTRANSPORTECD’s

PROGRAMACIÓN DE CAPTACIÓN -ENTREGA

¿ Qué procesos comprenden una visiónin tegral ?

DISEÑO DE CDsSELECCIÓN DE 3PLs

SEGMENTACIÓNDE CLIENTES

Procesos de ejecución y control

CONTROL DEPRODUCCIÓN EN

PISO

EJECUCIÓN YCONTROL DETRANSPORTE

SEGUIMIENTO AÓRDENES

RECIBO DE PEDIDOS YEJECUCIÓN DE LA ENTREGA

PlaneaciónOperativa

Ejecución

PROGRAMACIÓNDE OPEACIÓN

SEGUIMIENTO AOPERACIÓN

S&OP

PLANEACIÓN DE INVENTARIOS Y REPOSICIÓN

PLANEACIÓN DEPRODUCCIÓN

PLANEACIÓN DEDISTRIBUCIÓN

PLANEACIÓN DEMATERIAS PRIMAS

PLANEACIÓN DELTRANSPORTE

GESTIÓN DEPORTAFOLIOS Y

ESQUEMA DEATENCIÓN

PLANEACIÓN DE LA DEMANDA(LANZAMIENTOS Y

PROMOCIONES)

PLAN DEDEMANDA

(LARGOPLAZO)



Planeación del sum inis tro

35

Permite identificar las restricciones en lacadena y seleccionar entre múltiplesfuentes de abastecimiento

Integra compras, manufactura, distribución ytransporte para Reducir tiempos de ciclo Reducir niveles de inventario Mejorar nivel de servicio a clientes

Considera restricciones de producción,

abastecimiento, transporte y almacenamiento

Permite seleccionar entre múltiples fuentes y/oalmacenes, múltiples líneas de producción,múltiples proveedores, comprar vs. hacer, oconstruir inventario vs. usar fuentessecundarias

Permite simulación e implantación deplaneación táctica y decisiones de abasto

Considera restricciones y penalidades al flujode productos planeado a lo largo de la cadena

Habilita análisis de desempeño de nivel deservicio, inventarios y utilización de activos(SCOR).

Supply Network

Planning

Beneficios• Incremento en el nivel de servicio

• Optimización de inventarios

• Planeación única y visibilidad en toda la cadena

• Planeación del suministro óptima

1



Modelación de restricciones

36

Permite modelar cualquier redde suministro

Producción Capacidad de líneas, personal Rutas primarias y alternas Fórmulas primarias y alternas, materiales

sustitutos Reglas de producción

Compras Proveedores primarios y secundarios Asignación por capacidad o de forma

proporcional

Distribución Fuentes primarias y secundarias

Transporte Diferentes modos de transporte Capacidad de transporte

Almacenes Capacidad de almacenaje Capacidad de recibo y envío||||

Supply Network

Planning

2



Planeación optimizada

Integración Comercial

Programación optimizada

• Maximizar nivel de servicio

• Mejorar la certeza del pronóstico

• Reducir gasto de transporte

• Optimizar inventarios

• Mejorar la certeza del

pronóstico con la

colaboración comercial

•Incremento en la

rentabilidad de activos

•Reducción de costos deproducción

•Reducción de gasto de

distribución

•Capacidad de promesa de

volumen y tiempo de entrega

Demanda

(DP)

Suministro

(SNP)

Indicadores

•Pronóstico estadístico solamente concolaboración logística

•Integración del procesocomercial en la colaboración del

pronóstico

•Planeación de suministro optimizada(distribución, inventarios, cap. de prodn. y MP’s)

•Evaluación de beneficios y previosprogramación

•Maduración de los procesos desuministro

•Preparación para procesos deprogramación

•Programación de produccióny transporte optimizada

•Uso de tablero de indicadores para S&OP yseguimiento a pronósticos y planes

•Seguimiento operativo aprogramas generados en

tiempo real

I

II

III

Etapas planteadas para la madurez delnegocio



Balanceo de la demanda y el

abastecimiento

Cuál de los elementos balancea la Demanda y elabastecimiento?

ProveedoresProveedores

De

proveedores

Empresa

xxx

Ventas actuales

Clientes

Stock

Clientes

De

clientes

Planeación decompras

Capacidad

Workload/Stock

Rolling Forecast

navigate1

Control

ABASTECIMIENTO DEMANDA

Transporte

S&OP

Transporte

Optimización2

Plan deVentas y

Operaciones

S&OP

PlanVentas

PlanMercadeo

PlanProducció

n

PlanDistribuci

ón

PlanFinanciero



Agenda

• ¿Cómo optimizar el abastecimiento

en situaciones adversas?• Mapeo de Riesgos – Inventario de riesgos

• Mapeo estratégico de proveedores

• Estrategias de distribución

• Construya una organización ágil

• Intercambiabilidad

• Redundancia

• Optimize

• Políticas



Estamos acostumbrados alriesgo y lo gestionamos sin unpatrón definido…

ese es el problema

lo dejamos al amparo de la suerte



[email protected]

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