optimización de los parámetros operativos y mantenimiento

OPTIMIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS OPERATIVOS Y MANTENIMIENTO Goldcorp México Los Filos

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1

ÍNDICE

1. Introducción ……………………………………………………………………... 1

2. Justificación ………………………………………………………………............ 2

3. Antecedentes …………………………………………………………………….. 4

3.1 Historia …......................................................................................................... 4

3.2 Razón social y giro comercial ……………………………………………….. 6

3.3 Localización …………………………………………………………………. 6

3.4 Productos y servicios que ofrece …………………………………………….. 7

3.5 Procesos de producción ……………………………………............................ 7

4. Descripción del proyecto ……………………………………………………........ 10

4.1 Problemática …………………………………………………………………. 10

4.2 Nombre del proyecto …………………………………………………............ 10

4.3 Objetivo general …………………………..………………………………...... 10

4.4 Objetivos específicos ………………………………………………………… 11

4.5 Área en el que se participa …………………………………………………… 11

5. Fundamento teórico ……………………………………………………………… 16

5.1 Seguridad en el trabajo por la observación preventiva (STOP) ……………… 16

5.2 Diagrama causa efecto (Ishikawa) …………………………………...…......... 17


2

5.3 Almacenes ………………………………………………………….………… 20

5.4 Distribución de planta ………………………………………………………... 23

5.5 Inventarios …………………..………………………………………………... 24

6. Desarrollo de las actividades ……………………………………………………... 36

6.1 Curso códigos cianuro y STOP …………………………………….……...…. 36

6.2 Inducción y conocimiento de las instalaciones y personal …………………… 37

6.3 Análisis de las operaciones de mantenimiento …………………………..…… 38

6.4 Diseñar una nueva distribución de almacén ……..…………………………… 44

6.5 Aplicar la nueva distribución de almacén así como la organización ………… 47

6.6 Elaboración de inventario de suministros de mantenimiento mecánico ……... 51

6.7 Implementación de vales de salida para herramientas y suministros ………… 55

7. Resultados ……………………………………………………………….…..…… 58

8. Conclusión ………………………………………………………………….…….. 64

Anexos ………………………………………………………………………….... 65

Bibliografía ………………………………………………………………………. 73


1

1. INTRODUCCIÓN

Hoy en día existen áreas de oportunidad que se están dejando sin una atención

adecuada, como es el almacén de la Planta ADR de Goldcorp México unidad los filos, con

esto nace la necesidad de organizar, distribuir, reacomodar, etc., suministros que se utilizan

en el área de mantenimiento, los cuales diariamente son requeridos para atender maquinaria

y equipo de la planta.

Actualmente el área de Mantenimiento, se encuentra dividido en 3 áreas, las cuales son

Mantenimiento Mecánico, Eléctrico e Instrumentistas, el área en la que se participa, para la

realización de este proyecto es el área de mantenimiento mecánico, la cual se encarga de

dar mantenimiento a todo el equipo de bombeo, tuberías, cribas, filtros Johnson, luminarias,

generadores, compresores, piletas, etc. Todo esto con el fin de que la planta siempre esté

trabajando y de esta manera lograr los objetivos de producción.

El problema que se detectó en el almacén es que no se cuenta con un inventario de

mantenimiento mecánico, no se tiene una organización, ni buena distribución de todos los

suministros que se requieren para dar mantenimiento a los equipos mencionados

anteriormente, aquí reside la importancia de la optimización de parámetros operativos y de

mantenimiento, mediante la reingeniería de la distribución del almacén y la implementación

de un control de inventario de todos estos suministros, todo esto con el fin de eliminar los

tiempos ociosos que se provocan por estar buscando una refacción, un material, una

herramienta, etc., de esta manera impactando en las operaciones de mantenimiento y

contribuyendo al logro de los objetivos de la producción de Goldcorp.

Esto llevó a participar en muchas de las actividades de mantenimiento y de esta manera se

detectó que en todas las actividades que se realizaron se perdía demasiado tiempo en

encontrar herramientas, refacciones, suministros, etc. En el Anexo # 1 se muestran muchas

de las actividades que se realizaron, en todas y cada una de estas se detectó la falta de

alguna herramienta o de alguna refacción, por esto se llegó a la conclusión de que el

almacén debería ser reorganizado, además de levantar inventario y llevar el control de este.

De esta manera se pretende la optimización de los parámetros operativos y mantenimiento,

los cuales son todos los procedimientos que se llevan a cabo para darle mantenimiento a


2

cada uno de los equipos que operan la planta, estos parámetros son muy importantes ya que

si no se llevan a cabo en el tiempo requerido, muchas veces es necesario parar la planta

para dar un cierto tipo de mantenimiento lo cual provoca pérdidas en producción.

En el capítulo # 6 se muestran las actividades efectuadas para el logro de los objetivos de

este proyecto así como también su cronograma de actividades de acuerdo a las fechas

propuestas para su realización y las fechas reales en que se realizaron, en las cuales nos

daremos cuenta que muchas de estas se atrasaron un poco, pero que finalmente se hicieron

provocando así el logro de los objetivos que se tenían en mente, para beneficio tanto para la

empresa como para el que lo realiza.

Los resultados obtenidos muestran que se logra el objetivo principal “Optimizar

parámetros operativos y mantenimiento”, gracias a la ayuda de todos los trabajadores que

estaban apoyando este proyecto, y que estuvieron siguiendo las recomendaciones para

mantenerlo tal y como se terminó, de esta manera siempre se obtendrá herramienta y

suministros de la manera más rápida posible.

Además de lograr el objetivo principal de la ejecución de este proyecto, la entrega de este

trabajo es con fines de titulación por medio de la opción de memoria de residencia

profesional.


3

2. JUSTIFICACIÓN

En el área de mantenimiento de cualquier empresa es fundamental contar con los

suministros, herramientas, materiales necesarios para cualquier operación; Actualmente en

el almacén de la Planta ADR se requiere una reingeniería de la distribución del almacén,

elaboración de inventario, para la identificación y localización de los suministros de

mantenimiento mecánico, de igual manera agilizando el proceso de búsqueda de

herramientas mediante una codificación de cada una de las herramientas, elaborando un

catálogo de todas estas para que los obreros al momento de requerirlas las obtengan de la

manera más rápida posible, así como también llevar un control de entradas y salidas para

cada uno de los obreros y de esta manera saber qué es lo que se lleva cada trabajador, para

posteriormente hacer su reclamación en caso de que no sea devuelta la herramienta

registrada en el vale de salida.

De esta manera se pone muy en claro que es trascendental la elaboración de este proyecto,

las actividades consumadas en este proyecto ponen a prueba el logro de los objetivos

mediante la planeación, diseño y distribución de las instalaciones, la administración y

mejora de los sistemas integrados de abastecimiento, así como la utilización de técnicas y

métodos cualitativos y cuantitativos para la elaboración y control de inventarios,

distribución y diseño de instalaciones en el almacén de la Planta ADR, de tal manera

cumpliendo con las expectativas y necesidades que actualmente se requiere en el almacén

para su mejora, provocando así la optimización de parámetros operativos y mantenimiento,

al momento en que son requeridos suministros, materiales o herramientas. Todas estas

actividades realizadas cubren parte del perfil de un Ingeniero Industrial, de esta manera

ponemos reafirmar lo trascendental de la elaboración de este proyecto, además de generar

un beneficio para la empresa Goldcorp México Unidad los Filos, también genera una

satisfacción al que lo realiza, dejando huella de lo que se aprendió durante la carrera de

Ingeniería Industrial.


4

3. ANTECEDENTES

3.1 Historia

Goldcorp inc. Es un productor líder de oro, dedicado a la minería de oro y relacionados con

actividades como exploración, extracción, procesamiento y recuperación.

La historia de Goldcorp inc. Comienza de la siguiente manera: Rob McEwen era el CEO de

Goldcorp Inc. una minera en graves problemas financieros debido a que su equipo de

geólogos había sido incapaz de localizar los yacimientos de oro que se sabía estaban en la

enorme propiedad de la compañía en Canadá. Después de muchas reuniones y de una

enormidad de tiempo y dinero perdido en investigaciones en terreno y asesorías con los

mejores geólogos del mundo, McEwen decidió tomarse unos meses y asistir a una serie de

charlas en el MIT. Allí escuchó hablar del open source y a las pocas semanas estaba de

vuelta en su escritorio con una idea entre cejas. Le pidió a su equipo de geólogos que

concentraran TODA la información geológica del terreno desde 1948 a la fecha y que lo

pusieran en un archivo digital, listo para ser ofrecido al mundo a través de Internet.

Acompañando el archivo venía la promesa de una recompensa económica a quien logrará

dar con la ubicación exacta de los yacimientos de oro de Goldcorp.

A pesar de la reluctancia de sus geólogos y asesores, McEwen confiaba en sus mentores en

MIT y siguió adelante con la iniciativa, que bautizó como Goldcorp Challenge.

En semanas Goldcorp se repletó de posibles resultados provenientes no solo de grandes

empresas consultoras en temas geológicos, sino que también se involucraron estudiantes,

matemáticos, físicos y militares. El 80% de las entregas dieron con cantidades enormes de

oro en la propiedad de la empresa y Goldcorp pasó de valer USD 100 millones a USD 9

billones en tres años.

El cuento es una experiencia exitosa de open source de pala y picota- probablemente el

mundo más lejano al software que se pueda imaginar. Pero más interesante que los billones

que se echó al bolsillo McEwen, es el enriquecimiento del análisis debido a la gran cantidad

de disciplinas involucradas en encontrar un resultado.


5

Goldcorp tiene una sólido canalización de proyectos como el proyecto de Leonor oro en

Quebec, Canadá, proyecto de Peñasquito en Zacatecas, México y el proyecto de pueblo

Viejo (40 % de interés) en la República Dominicana. Estos activos valiosos, junto con

varios otros, va a permitir crecimiento en producción en los próximos años.

Durante un período corto, Goldcorp ha crecido de un jugador intermedio fuerte a uno de los

principales productores de oro altos en el mundo. Nuestro perfil de crecimiento es

inigualable en la industria minera un aumento de 50 % de producción de oro en los

próximos cinco años.

Goldcorp México Los Filos, donde se hiso el presente proyecto, comprende dos minas a

cielo abierto (Los Filos y El Bermejal), instalaciones de planta y auxiliares. Goldcorp

México Los Filos se encuentra en el distrito de minería de Nukay del estado de Guerrero en

el sur de México. La producción comercial para Los Filos comenzó a partir del 1 de enero

de 2008 que es cuando arranco la producción.

Producción de oro para 2008 totalizaron 214,000 onzas. Se prevé que los Filos se para

producir un promedio de 300.000 onzas de oro al año.


6

3.2 Razón Social y Giro Comercial

Razón social: Exploradora de Yacimientos Los Filos S.A. de C.V.

Giro comercial: Exploración, explotación de minerales.

Ubicación: Domicilio conocido S/N

C.P. 40191 Mezcala GRO.

Tel. (733) 333-94-00

3.3 Localización

La mina Goldcorp México unidad los filos se localiza a 8km del municipio de Mezcala,

Guerrero, donde también se encuentra la mina subterránea Nukay también de Goldcorp, del

municipio de Mezcala, son 8 km de carretera bien pavimentada gracias a la mina; son 1450

m sobre el nivel del mar donde se encuentra Filos. La ciudad más cercana colindada a este

municipio es Iguala, GRO a 87 Km hacia el norte, Cuernavaca a 208 Km hacia el norte y la

Cd. Chilpancingo a 98 Km hacia el sur, Acapulco a 324 Km hacia el sur, como se puede

observar en la figura 1.

Figura 1. Localización de la mina Goldcorp México Unidad los Filos.

El punto rojo es en donde se encuentra la mina Los Filos, a 8 km del pueblo Mezcala,

GRO.


7

3.4 Productos y servicios que ofrece

Los productos que se elaboran en esta mina de Goldcorp, como todas las demás de esta

corporación, es la explotación de oro, plata y bronce, en un 82%, 16% y 2%

respectivamente, estos porcentajes varían según la ley de mineral en cada una de las minas

Goldcorp ya sean a cielo abierto o subterráneas, pero los dichos anteriormente son los que

han venido resultando desde que inició esta mina. La obtención del oro principalmente se

da por la lixiviación de los minerales con cianuro, como posteriormente se verá en el

proceso de producción.

Cada semana se tiene fundición, al terminar de fundir se recoge el producto en helicóptero

hasta la base área Goldcorp ubicada en Cuernavaca, de ahí se transportan los doré hasta el

corporativo Goldcorp en Canadá, todo por seguridad, ya que se transportan millones de

dólares.

3.5 Proceso de producción

Principio de operación – Proceso de la planta de lixiviación en pilas – Recuperación de

oro.

La descripción del proceso general de lixiviación en pilas – recuperación de oro – se

puede visualizar como tres lazos interconectados, en donde el oro se transfiere de un lazo a

otro en forma sucesiva. Estos incluyen el lazo de solución de lixiviación, lazo de carbón y

lazo de solución eluyente.

Lazo de solución de lixiviación: La lixiviación en pilas de oro es el proceso de disolver el

oro de una pila de mineral quebrado mediante una solución diluida alcalina de cianuro de

sodio. La solución diluida de cianuro, conocida como solución estéril de lixiviación, se

bombea a la parte superior de la pila y se dispersa mediante un sistema de emisores y

rociadores. La solución percola por el mineral y disuelve el oro. La solución con contenido

de oro, conocido como solución rica de lixiviación, llega hasta la parte inferior de la pila en

donde alcanza un revestimiento impermeable y fluye hacia una pileta de solución rica de

lixiviación luego se bombea por una serie de columnas que contienen carbón activado, en


8

donde el oro disuelto se atrae físicamente hacia el carbón en un proceso llamado adsorción.

Las columnas de carbón sacan prácticamente todo el oro de la solución rica de lixiviación,

la que luego se transforma en solución estéril de lixiviación. La solución estéril de

lixiviación se re fortifica con cianuro de sodio y se re circula a la pila para otro ciclo de

lixiviación.

Ciclo del carbón: Una vez que el carbón ha adsorbido suficiente oro hasta saturarse, se

conoce como carbón cargado. Luego se transfiere a la columna de elución, donde se saca

el oro en un proceso conocido como elución o desorción. En el proceso de desorción, el oro

se saca del carbón mediante una solución caliente de hidróxido de sodio y cianuro de sodio,

conocida como eluyente. Una vez que el oro se ha sacado del carbón, se conoce como

carbón estéril.

Luego, el carbón estéril se transfiere a un recipiente de lavado ácido, en donde se retiran los

precipitados químicos que interfieren con el proceso de adsorción mediante el lavado del

carbón con ácido clorhídrico diluido.

Después del lavado ácido, el carbón se reactiva haciéndolo pasar por un horno a 750°C para

restablecer sus propiedades de adsorción. El carbón, ahora conocido como carbón re

activado, se transfiere a las columnas de carbón para comenzar una vez más el ciclo de

adsorción-desorción.

Lazo de solución eluyente: Una vez que la solución eluyente estéril ha desorbido el oro del

carbón, se conoce como eluyente rico. El eluyente rico luego se bombea a las celdas de

electro-obtención, en donde el oro se electro-metaliza en cátodos de acero inoxidable. La

solución sin oro que sale de las celdas de electro-obtención, conocida como eluyente estéril,

se recicla al recipiente de elución para comenzar una vez más con el ciclo de desorción-

electro-obtención. El oro depositado en los cátodos se encuentra en forma de lodo, el cual

se lava de los cátodos, se separa del agua, se seca, se mezcla con fundentes y se funde en

barras de doré, el proceso de producción se muestra en la figura 2.


9

Doré Horno de

fundición

Filtro de

lodo

Celdas electrolíticas

Columna de elución

Recipiente de lavado

con ácido

Horno de regeneración

Antincrustante

Cianuro de sodio e

hidróxido de sodio

Tanques de solución de

recirculación y solución estéril

Columnas de carbón

Piscina de

solución rica

Antincrustante

Lazo de eluyente

Lazo de Carbón

Mineral Cal

Cemento

Pilas y Plataformas

de lixiviación

Lazo de solución de

lixiviación

Figura 2. Lazos de proceso de la planta de lixiviación en pila – recuperación de oro.


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4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

4.1 Problemática

El área de mantenimiento mecánico, se encontró mucho tiempo ocioso al momento de

dar mantenimiento a equipo de planta ADR, todo esto ocasionado por la falta de

organización, administración, distribución de los suministros, herramientas y materiales

encontrados en el almacén de la planta de una manera correcta, los cuáles son utilizados

para poder concluir un trabajo de mantenimiento. Al momento que se requiere una

herramienta se necesita de mucho tiempo de estar buscando, debido a que quizá otro

compañero ya la habrá tomado, o a que simplemente no existe dentro de las herramientas.

Una vez que esta situación o problema se tome como debe de ser, se lograra incrementar la

productividad de los operadores de mantenimiento, además que se tendrá un mayor control

de herramienta y de materiales para que en dado caso llegara a faltar alguno, tener listo el

inventario para saber la existencia de estos y de esta manera hacer los pedidos de los

mismos. Esto aunque suene un problema sencillo, realmente es la principal causa por la

cual no se está aprovechando eficientemente la mano de obra y por lo cual un trabajo si

pudiera salir en 3 horas, está saliendo en un turno y medio, lo cual en lugar de ocupar al

operador en otra tarea realmente está teniendo tiempo ocioso que es lo que se quiere

eliminar con este proyecto, y ahora sí que darle razón al nombre del proyecto,

“Optimización de parámetros operativos y mantenimiento”.

4.2 Nombre del proyecto

Optimización de parámetros operativos y mantenimiento.

4.3 Objetivo general

Optimizar los parámetros operativos y mantenimiento, con el fin de reducir tiempos de

operación de mantenimiento a equipos del área procesos, logrando al final la buena

operación de la planta y por consecuencia la producción esperada.


11

4.4 Objetivos específicos

Mejorar el control de inventario de refacciones, materiales y herramienta.

Mejorar el orden y limpieza del almacén.

Facilitar las compras de materiales y suministros necesarios para operación y

mantenimiento.

Resolver el problema de falta de herramienta cuando se requiere.

Reducir pérdida de tiempo y por consecuencia costos de mano de obra, así como

evitar errores en operaciones.

4.5 Área en la que se participó

El área en la que se está participando para la realización de este proyecto, es el área de

mantenimiento de planta ADR procesos, en la mina Goldcorp México unidad los Filos,

dicha área ya se menciona anteriormente de su responsiva, para enmarcar la estructura

general de la mina se muestra a continuación el siguiente organigrama:


12

Recursos Humanos Ecología Sistemas Contabilidad

Almacén Ancillares Procesos Mina

Superintendencia

Jefe de

Mantenimiento

Jefe de patios de

lixiviación

Jefe de trituración Jefe de

Instrumentistas

Jefe de Planta

ADR

Mantenimiento

Eléctrico

Mantenimiento

Mecánico

Almacén

Figura 3. Organigrama general de la empresa Goldcorp México los Filos

Gerencia


13

Objetivo del área de mantenimiento:

Mantener la planta de adsorción, desorción y recuperación (ADR) de oro,

trabajando a su máxima capacidad, para lograr las metas de producción.

La actividad principal siempre es darles mantenimiento a todos los equipos relacionados

con la planta ADR que constituyen parte importante del proceso de producción, tales como

cribas, tolvas, quebradoras, horno de regeneración de carbón etc. Tales equipos se

encuentran en las distintas áreas de la planta, las cuáles son las siguientes:

No. Área Denominación de área

250 Sistema de lixiviación en pila

420 Recuperación de oro

510 Fundición

650 Distribución de agua

800 Reactivos

900 Equipos auxiliares y edificios

Tabla 1. Diferentes áreas de la planta ADR.

Área 250: En esta área se les da mantenimiento a todas las tuberías y bombas de riego a

patios de lixiviación.

Área 420: En esta área se le da mantenimiento a cribas, columnas de despojo, horno de

regeneración, intercambiadores, bombas, válvulas, tuberías, etc. Todo lo relacionado con el

proceso de adsorción, desorción de oro.

Área 510: En esta área se le da mantenimiento a celdas electrolíticas, bombas, cátodos,

ánodos, filtro prensa, horno de fundición, etc.

Área 650: Se le da mantenimiento a tubería, válvulas, bomba de distribución de agua para

servicios.

Área 800: Se le da mantenimiento principalmente a las válvulas, bombas, tanques de

cianuro que se usa para la lixiviación en patios.


14

Área 900: Se les da mantenimiento a luminarias, soldadoras, generadores, compresores,

que son algunos de los equipos auxiliares para dar mantenimiento.

4.6 Alcances y limitaciones

Alcances

Se abarcará la mejora para el almacén del área de mantenimiento mecánico, así

como también el taller.

Para la mejora del almacén se implementaran y darán a conocer reglas a seguir para

todas y cada una de las áreas del departamento Procesos que tengan acceso a éste,

las cuales son mantenimiento mecánico, eléctrico e instrumentistas.

Se tomará un horario de 4:00pm – 7:00pm de lunes a sábado.

El inventario se levantará sólo para herramientas, refacciones y suministros

mecánicos.

Limitaciones

El tiempo disponible para la elaboración de éste proyecto es muy poco, además del

tiempo diario permitido, para su ejecución.

La disponibilidad de personal, es variable de acuerdo a las gamas y programaciones de

mantenimiento, lo cual no permite una estabilidad. para determinar un tiempo exacto para

terminar el proyecto.


15

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

1 168 9 10 11 123 4 5 6 7

Levantar inventario de los suministros de

mantenimiento mecánico y herramientas.

Implementar vales de herramientas y

suministros para los trabajadores

8

9

Llevar control de registros de los vales de

salida y entrada que lleva cada trabajador

1

2

3

4

5

6

10

Aplicar la nueva distribución del almacén, así

como la organización de suministros7

Código cianuro, STOP (Seguridad en el

Trabajo por la Observación Preventiva)

Inducción y conocimiento de las

instalaciones y personal

Análisis de las actividades de

mantenimiento

Aplicación del diagrama causa - efecto para

detección del principal problema

Problema en el almacén (se pierde mucho

tiempo en buscar suministros)

Diseñar una nueva distribución del almacén

de planta

ACTIVIDAD

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Agosto Septiembre Octubre Noviembre

2

Diciembre

17 1813 14 15

11 Implementación de control de inventario

12Elaboración de los procedimientos para la

implementación de control de inventario

13 Presentar Informe

ALUMNO: Rafael Silva Mejía No. DE CONTROL: 04460142

NOMBRE DEL PROYECTO: Optimización de los Parámetros Operativos y Mantenimiento

EMPRESA: Gold Corp, México Unidad Los Filos ASESOR EXTERNO: Ing. José Ricardo Velázquez Ramírez ASESOR INTERNO: Miguel Escamilla López

PERIODO DE REALIZACIÓN: Agosto - Diciembre – 2009

Tabla 2. Cronograma de actividades.


16

5. FUNDAMENTO TEÓRICO

5.1 Seguridad en el Trabajo por la Observación Preventiva (STOP)

STOP para todos ayuda a que todos los empleados y demás trabajadores aprendan a

interactuar entre sí con respecto a la seguridad, a incorporar técnicas de seguridad

comprobadas en sus actividades cotidianas, y a convertir la seguridad y la prevención de

incidentes en un hábito. El programa difunde estas técnicas de seguridad y habilidades en la

prevención de lesiones a través de toda su organización; haciendo que se integren a la

práctica diaria, para que cada persona aprenda a observar y mejorar su desempeño en

seguridad.

El Programa STOP se ha convertido en el programa de seguridad en el trabajo más popular

y con más éxito en el mercado global de hoy. Este Programa enseña los conocimientos

necesarios para identificar en el lugar de trabajo, a través de la observación de las personas,

las oportunidades de corregir y mejorar los hábitos y las condiciones inseguros. El

Programa STOP se enfoca desde la dirección hasta los trabajadores y ayuda a todas las

personas a pensar en la seguridad de forma que se consiga la plena integración de ésta en

todas las actividades diarias. DuPont ofrece ayuda especializada mediante sus expertos en

el Programa STOP durante toda la fase de la implementación y de la formación para

garantizar que el Programa STOP cumpla sus objetivos.

STOP para Todos se enfoca en:

La seguridad en el día a día – no solo una auditoria. El programa abarca a las auditorias

formales en la unidad final como otra manera de usar las habilidades de observación y

comunicación aprendidas en el programa.

Seguridad de los colegas. STOP para Todos enfatiza como los colegas deben confiar unos

en los otros para actuar de manera segura en el trabajo. No se trata sólo de seguridad

personal.

Circunstancias tanto como acciones. STOP para Todos destaca como las personas y las

circunstancias interactúan en la creación de condiciones seguras e inseguras.

Comunicación de colega a colega. STOP para Todos enfatiza el concepto de que la

seguridad debe estar entre los temas del día a día, no solo cuando haya auditoria.


17

Un abordaje educativo. El programa estimula el pensamiento y la comprensión en vez del

aprendizaje a través de la repetición y de las reglas.

Los conceptos importantes de STOP para Todos incluyen:

Visión de la Seguridad. La organización se sincroniza con la seguridad de manera que el

individuo automáticamente identifique prácticas seguras e inseguras en el trabajo o en casa.

También llamado “Haciendo de la Seguridad una Segunda Naturaleza”, este método refleja

la manera en que los empleados de DuPont se sensibilizan en relación a la seguridad.

Dependemos Unos de los Otros. Los colegas confían en ellos mismos y en los demás para

permanecer seguros.

Demuéstrame que te importa, hazme consiente. El programa da a los colegas permiso

para hablar unos con los otros acerca de la seguridad.

Seguridad en el

Trabajo por la

Observación

Preventiva

5.2 Diagrama causa – efecto (Ishikawa)

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue

creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el

control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma

es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea

principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando

un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o

tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea

necesario.


18

Figura 4. Diagrama causa – efecto (Ishikawa).

Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración

japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón.

Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en

resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro

del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos

orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su

trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso

más. Hoy es conocido como uno de los más famosos "Gurús" de la calidad mundial. Todos

quienes están interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no

solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando

profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio

entorno.


19

El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un

planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control

de la calidad en pocas palabras fue definido por él como "Desarrollar, Diseñar,

Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribución más

importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad

japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la

calidad del producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra.

También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida

diaria.

Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese

Scientists and Engineers, UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro

de Japón durante la época de la post-guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés

"Fishbone Diagram"

Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.

Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de

Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de

cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de

distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con

la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y

analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una

de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite

visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas

con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son

causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar

actuando en cadena.


20

La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los

miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan

enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en

diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del

diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea

principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje

central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya

colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas

o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del

problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que

representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema

analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se

puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes

lo hayan ejecutado, etc.

5.3 Almacenes

Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía.

La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén depende de

la información respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de materiales, tendencias

en los precios y materiales de compras, es la fuente mejor de esta información

Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben

establecer resguardos físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso

innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos y a robos. Los

registros se deben mantener, lo cual facilitan la localización inmediata de los artículos.

Función de los Almacenes:


21

1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.

2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.

3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las

existencias reales de materia prima.

4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas)

5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).

Función de las Existencias:

Garantizar el abastecimiento e invalidar los efectos de:

1. Retraso en el abastecimiento de materiales.

2. Abastecimiento parcial

3. Compra o producción en totales económicos.

4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.

Técnicas de almacenamiento de materiales

El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los

materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que

involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de

almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:

1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.

2. Tipos de materiales que serán almacenados.

3. Tipos de materiales que serán almacenados.

4. Número de artículos guardados.

5. Velocidad de atención necesaria.

6. Tipo de embalaje.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas técnicas imprescindibles de

la AM. Las principales técnicas de almacenamiento de materiales son:

1. Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes

de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para


22

posibilitar su manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad.

La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un

todo único en cuanto a la manipulación, almacenamiento o transporte. La formación

de cajas unitarias se hacen a través de un diapositiva llamado pallet (plataforma), que

es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas

convencionales básicas son 1100mm x 1100mm como patrón internacional para

adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas

pueden clasificarse de la siguiente manera:

a. En cuanto al número de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.

b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de

materiales no requieren utilizar equipos de materiales.

c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de

materiales requiere utilizar equipos de maniobras.

2. Cajas o cajones: Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeñas

dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas,

lápices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semi-acabados pueden

guardar en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de

metal, de madera de plástico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamaño

pude variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el

mercado proveedor.

3. Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos

tamaños y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanterías pueden ser

de madera o perfiles metálicos, de varios tamaño y dimensiones, los materiales que se

guardan en ellas deben estar identificadas y visibles, la estanterías constituye el medio

de almacenamiento mas simple y económico. Es la técnica adoptada para piezas

pequeñas y livianas cuando las existencias no son muy grandes.

4. Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como

tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras. Pueden ser montadas en

rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero

5. Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas para aprovechar

al máximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras,


23

obedeciendo a una distribución equitativa de cargas, es una técnica de

almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanterías, ya que en la

práctica, forma un gran y único estante. El apilamiento favorece la utilización de las

plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para

moverlos. La configuración del apilamiento es lo que define el número de entradas

necesarias a las plataformas.

6. Contenedores flexibles: Es una de las técnicas más recientes de almacenamiento, el

contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho

vulcanizado, con un revestimiento interno que varía según su uso. Se utiliza para

almacenamiento y movimiento de sólidos a granel y de líquidos, con capacidad que

puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de

apiladoras o grúas

Es muy común la utilización de técnicas de almacenamiento asociado el sistema de

apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento

vertical de los almacenes.

5.4 Distribución de planta

Objetivo de la distribución en planta.

La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del

equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la mayor

seguridad y satisfacción de los trabajadores.”

La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de

material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales,

administración, servicios para el personal, etc.

Los objetivos de la distribución en planta son:

- Integración de todos los factores que afecten la distribución.

- Movimiento de material según distancias mínimas.

- Circulación del trabajo a través de la planta.

- Utilización “efectiva” de todo el espacio.

- Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.


24

- Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

Principios básicos de la distribución en planta

1. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones, será siempre

más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los

trabajadores.

2. Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra a los

hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo

que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.

3. Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor

la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible.

4. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor

aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso

esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.

5. Principio del espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo

todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical.

6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la

distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

5.5 Inventarios

Los inventarios son aquellos artículos a la mano que un cliente usará o comprará. Sin

embargo, la idea de artículos y clientes puede ampliarse en gran medida a muchos tipos

distintos de negocios.

En un ambiente de fabricación, los inventarios son las materias primas usadas para producir

bienes terminados. Un aspecto de la administración es asegurar que existan suficientes

suministros a la mano de manera que nunca hagan falta.

Funciones de los inventarios

Existen 5 tipos básicos de inventarios definidos por la función:

1. De fluctuación (de la demanda y de la oferta).


25

2. De anticipación.

3. De tamaño de lote.

4. De transportación.

5. De protección.

Inventarios de fluctuación: Estos son inventarios que se llevan por que la cantidad y ritmo

de las ventas y de producción no pueden predecirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la

demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o stock de seguridad,

nombres usuales para los inventarios de fluctuación.

Los inventarios de fluctuación existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en

estos no puede equilibrarse completamente. Los inventarios de fluctuación, llamados stocks

de estabilización, pueden incluirse en el plan de producción de manera a que los niveles de

producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.

Inventarios de anticipación: Estos son inventarios hechos con anticipación a las épocas de

mayor venta, a programas de promoción comercial o a un periodo de cierre de la planta.

Básicamente, los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para

futuras necesidades limitan los cambios en las tasas de producción.

Inventarios de tamaño: Con frecuencia es imposible o impráctico fabricar o comprar

artículos en las mismas cuotas que se venderán. Por lo tanto, los artículos se consiguen en

cantidades mayores a las que se necesitan en el momento; el inventario resultante es el

inventario de tamaño de lote. El tiempo de arreglo es un factor importante en la

determinación de la cantidad de dicho inventario.

Inventarios de transportación: Estos existen porque el material debe moverse de un lugar a

otro. El inventario depositado en un camión y que se va a entregar a un almacén puede estar

en camino hasta 10 días. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una

función útil para las plantas o los clientes; existe exclusivamente por el tiempo de

transporte.

Inventario de protección (o especulativo): Las compañías que utilizan grandes cantidades

de minerales básicos (como el carbón mineral, el petróleo o el cemento) o mercadería


26

(como lana, los granos, o productos animales) que se caracterizan por fluctuar en sus

precios, pueden obtener ahorro significativo comprando grandes cantidades llamadas

inventarios de protección, cuando los precios están bajos. La adquisición de cantidades

extra a un precio reducido, también reducirá los costos de los materiales de los artículos

para un aumento de preciosas tarde.

Los factores importantes en tales transacciones, incluyendo la tendencia de los precios, los

riesgos de obsolescencia y el manejo de entregas futuras de mercaderías están fuera del

propósito. Obviamente el ahorro obtenido es la verdadera ganancia del inventario añadido.¹

Tipos de inventarios

Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el

almacén. Por medio de un registro detallado que puede servir también como auxiliar, donde

se llevan los importes en unidades monetarias y cantidades físicas. Los registros perpetuos

son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales.

También este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, porque los registros de

inventarios están siempre actualizados.

Inventario final: este inventario se realiza al término del ejercicio económico,

generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para determinar una nueva

situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas las operaciones mercantiles de

dichos periodos.

Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzo de las operaciones.

Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una

de las diferentes clases de bienes, que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y

evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las

exigencias.

La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los

registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. Es por ello que

la preparación de la realización del inventario físico consta de 4 fases, las cuales son:


27

- Manejo de inventarios (preparativos).

- Identificación

- Instrucción

- Adiestramiento

Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero el

título de propiedad lo conserva el vendedor.

Inventario de previsión: este tipo de inventario se tiene con el fin de cubrir una necesidad

futura permanentemente definida. Se diferencia con respecto a los de seguridad, en que los

de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por

lo tanto involucra un menor riesgo.

Inventario de seguridad: son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como

resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar.

Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la

incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo de espera,

huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas. Se

utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.

Control interno sobre inventarios

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el

apartado circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen

gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre

los inventarios incluyen:

- conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual

sistema se utilice.

- Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.

- Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o

descomposición.

- Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los

registros contables.


28

- Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo

unitario.

- Comprar el inventario en cantidades económicas.

- Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual

conduce a pérdidas en ventas.

- No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto

de tener dinero restringido en artículos innecesarios.

Técnicas de administración de inventarios

El objetivo de la administración de inventarios, igual que el de administración de

efectivo, tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte, se requiere minimizar la

inversión del inventario, puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se pueden

invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se podrían financia. Por otra parte,

hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la

demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen

sin obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos.

Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder

satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes

cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de hacer frente a la demanda y

de interrumpir las operaciones de producción y venta, pero también se aumenta la

inversión.

Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto. Como

sabemos existen tres tipos de éstos, los cuales son el inventario de materia prima, de

productos en proceso y el de productos terminados.

El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus compras, el

inventario de artículos terminados permite a la organización mayor flexibilidad en la

programación de su producción y en su mercadotecnia.


29

Los grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las demandas de los

clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y también en el

futuro.

El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas y

desventajas, a continuación se mencionan:

Ventajas:

- La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.

Desventajas:

- Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento).

- Peligro de obsolescencia.

Métodos para control de inventarios

Método ABC, en los inventarios

Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de

inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los

inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y atención permanente.

El análisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos

deben establecerse con base al número de partidas y su valor.

Generalmente el 80% del valor del inventario está representado por el 20% de los artículos

y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión.

Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y el 20% de

los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B, con un valor medio,

abarcan un número menor de inventarios que los artículos C de este grupo y por último los

artículos C, que tienen un valor reducido y serán un gran número de inventarios.

Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner atención

al manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión en inventarios, para que


30

a través de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a

reducir la inversión en inventarios, mediante una administración eficiente.

Determinación del punto de reorden

Como transcurre algún tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director

de finanzas debe hacer el pedido antes de que se agote el presente inventario considerando

el número de días necesarios para que el proveedor reciba y procese la solicitud, asi como

el tiempo en que los artículos estarán en tránsito.

El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que consiste en la

existencia de una señal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que

las existencias de determinado material o artículo ha llegado a cierto nivel y que debe

hacerse un nuevo pedido.

Existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que puede ser una

señal, papel, una requisición colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales,

etc. Mismas que indican, debe hacerse un nuevo pedido, hasta la forma más sofisticada

como llevarlo por programas de computadora.

Algunas herramientas de este control de inventarios son:

La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues

de antemano se fijaron puntos de control y aprobación para que por este medio se finquen

nuevos pedidos de compras y que no lleguen a faltar materiales o artículos de los

inventarios en las empresas.

Existen dos sistemas básicos que se usan para la requisición viajera para reponer las

existencias, éstos son:

- Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en

existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda máxima que puede haber

durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al almacén.


31

- Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en la mayoría de los casos

cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de

este sistema es conocer las existencias.

Existencias de reserva o seguridad de inventarios

La mayoría de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para

hacer frente a una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar

los choques o situaciones que se crean por cambios impredecibles en las demandas de los

artículos.

Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artículos semi-terminados

para balancear los requerimientos de producción de los diferentes procesos o departamentos

de que consta la producción para poder ajustar las programaciones de la producción y surtir

a tiempo.

Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que pueda

tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener ciertas existencias de

reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.

La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por la filosofía

de servicio a la clientela que produce un incremento en la participación del mercado que se

atiende.

Control de inventarios justo a tiempo

Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se

adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan.

Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema

eficiente de manejo de inventarios.

Cabe destacar, que se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor

eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en

equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias

primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se reabastecen con


32

rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los

inventarios de éste tipo.

En efecto, los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varía

ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del

activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su

utilización en los siguientes tipos:

- Inventarios de materia prima

- Inventarios de producción en proceso

- Inventarios de productos terminados

- Inventarios de materiales y suministros

Problemática de los inventarios

Un inventario es un recurso in-empleado pero útil que posee valor económico. El problema

se plantea cuando una empresa expendedora o productora de bienes y servicios no produce

en un momento determinado la cantidad suficiente para satisfacer la demanda, por lo que

debe realizar un almacenamiento protector contra posibles inexistencias.

El objetivo estriba en definir el nivel de inventario. Estas decisiones consisten en dar

normas que nos precisen en que instante se deben efectuar los pedidos del producto

considerado y la cantidad que se debe pedir.

En términos generales un inventario es un conjunto de recursos útiles que se encuentran

ociosos en algún momento. El objetivo de los problemas de inventario es minimizar los

costes (totales o esperados) del sistema sujetos a la restricción de satisfacer la demanda

(conocida o aleatoria). Entre los diferentes costes que puede haber en un problema de

inventario están:

1. Costes de fabricación.

2. Costes de mantenimiento o almacenamiento.

3. Costes de penalización o rotura por no satisfacer la demanda.

4. Rendimientos o ingresos. (puede o no incluirse en el modelo).


33

5. Costes de recuperación o salvamento. (El valor de recuperación representa el valor

de desecho del artículo para la empresa, quizá a través de una venta con descuento).

6. Tasa de descuento. La tasa de descuento toma en cuenta el valor del dinero en el

tiempo. Cuando una empresa compromete capital en inventarios, no puede usar este

dinero para otros fines.

El problema básico es determinar cuánto y cuándo hay que producir.

Los problemas de inventarios suelen clasificarse en:

- Determinísticos: demanda fija.

- Aleatorios: demanda es una variable aleatoria con distribución conocida.

Otra clasificación tiene en cuenta la forma de revisión del inventario:

- Modelos de revisión continua: se hacen pedidos cuando el inventario baja de cierto

límite.

- Modelos de revisión periódica: si los pedidos se hacen a intervalos de tiempo

discretos.

Métodos para la administración de inventarios

La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de inventario que

deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de

unidades a ordenar. Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer

lo que implica la administración de inventario:

Minimización de la inversión en inventarios

El inventario mínimo es cero, a empresa podrá no tener ninguno y producir sobre pedido,

esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que debe satisfacer de

inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los

competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los

programas d producción. La empresa procura minimizar el inventario porque su

mantenimiento es costoso. Ejemplo: al tener un millón invertido en inventario implica que

se ha tenido que obtener ese capital a su costo actual así como pagar los sueldos de los


34

empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% al costo de

financiamiento del inventario será de 100.000 al año y la empresa tendrá que soportar los

costos inherentes al almacenamiento del inventario.

Afrontando la demanda

Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas

satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades

excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos asociados con una alta

satisfacción ni la pérdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso

tener inventarios estáticos paralizando un capital que se podría emplear con provecho. La

empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en términos de la opción entre

los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del

inventario que se requiere.

Importancia

La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:

1. Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.

2. En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario.

3. Que artículos del inventario merecen una atención especial.

4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser

instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir

rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso

de producción.

Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda del

cliente sé ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario

suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para

satisfacer la demanda inesperada.


35

El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en le

proceso de producción. Además de ser una protección contra los aumentos de precios y

contra la escasez de materia prima.

Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas básicas,

tendrá que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio más bajo que predomine

en el mercado, esto tiene como consecuencia una continuación normal de las operaciones y

una buena destreza de inventario.

La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción ya que

existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la

satisfacción para llegar a obtener un nivel óptimo de producción. Dicha política consiste en

el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la producción de una

empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e

impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su

éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:

1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los

abastecimientos de los diferentes productos.

2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la

categoría adecuada.

3. Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.

4. Mantener un nivel adecuado de inventario.

5. Satisfacer rápidamente la demanda.

6. Recurrir a la informática.


36

6. DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES

Con todas las herramientas expuestas en el marco teórico, se comenzó el análisis de la

información, la situación actual de la planta ADR y su principal problema por el cual se

tendrá que dar solución y de esta manera optimizar los parámetros operativos y de

mantenimiento, tal cual es el objetivo a conseguir, así como el desarrollo del trabajo, todo

ello fue causa de las siguientes actividades:

6.1 Curso Código Cianuro y STOP

Actualmente en todas las minas Goldcorp, se utiliza la lixiviación como medio de

obtención de oro, este proceso lleva a la utilización de productos químicos altamente

tóxicos, tales son el cianuro, ácido, sosa, para esto la empresa antes de que alguien pueda

ingresar a ésta se deben de cursar código cianuro y STOP (Seguridad en el Trabajo por la

Observación Preventiva).

Dada esta situación se tomaron los dos cursos, en los cuales se habló sobre la seguridad del

trabajador, se dieron herramientas claves a utilizar dada alguna intoxicación con cianuro,

tales como el nitrito de amilo el cual es un gas que se coloca en el respirador de un equipo

de resucitación para reanimar a la persona que haya sufrido una intoxicación, tal como se

muestra en la siguiente foto.

Foto 1. Capacitación código cianuro

Ya con la información obtenida en estos dos cursos se tendrá que aplicar de la mejor

manera estando ya en las labores, todo esto con el fin de evitar accidentes.


37

El curso STOP como ya se mencionó en el marco teórico, se refiere a la Seguridad en el

Trabajo por medio de la Observación Preventiva, se analizaron situaciones reales de

accidentes para encontrar la causa raíz de dicho accidente, en todos los accidentes que

existen, la causa raíz es la falta de análisis de riesgos o la detección de incidentes, un

incidente es algo que podrá provocar un accidente si no se corrige a tiempo, por ejemplo

aceite derramado en un taller podrá provocar una caída si no se corrige lo más rápido

posible, en este curso se aprendió el ciclo Goldcorp el cual es Querer Pensar

Actuar, de tal manera de aplicarlo diariamente en todos los aspectos, no solo en el aspecto

laboral, sino también en la vida cotidiana de cada uno de nosotros.

6.2 Inducción y conocimiento de las instalaciones y personal

Una vez que se tienen las herramientas básicas para la propia seguridad, dan acceso a

las instalaciones en las cuales te vas a desenvolver, de esta manera se conoció las diferentes

áreas de Planta ADR procesos, las cuales se mencionan anteriormente, el personal que

labora en planta se fue conociendo durante el transcurso del proyecto, en las primeras 2

semanas después de los cursos de capacitación, se dio una presentación personal con cada

uno de los trabajadores con los cuáles se iba a laborar, así como también se les fue

mencionando del proyecto que se tenía en mente realizar y cuáles eran las principales

actividades que se realizarán, todo esto con el fin de que estuvieran enterados.

Se tuvo una junta de bienvenida con todo el personal de confianza de la Planta ADR

Procesos, en la cual también se dio una presentación personal, con todos y cada uno de los

empleados de confianza.

Es importante conocer el área en la cual te vas a desarrollar, para ello se dio un recorrido

dentro de todas las áreas de la planta ADR, en las cuáles el departamento de mantenimiento

entra en acción, las mencionadas en la tabla 1en el capítulo 4. En cada una de estas áreas

existe personal laborando y fue muy importante la explicación sobre las funciones que se

realizan en cada área, sólo de esta manera se puede comprender e interpretar de una manera

más clara las operaciones y funciones de cada una de las personas y equipos.


38

6.3 Análisis de las operaciones de mantenimiento

Las operaciones realizadas en el área de mantenimiento son de suma importancia para

lograr la producción deseada cada mes, todo esto debido a que sin mantenimiento la vida

de la planta ADR estaría limitada y sobre todo de cada uno de los equipos, más sin embargo

el objetivo es que la planta siempre este funcionando a su máxima capacidad, tratando de

reducir los costos de mantenimiento, esto es evitar la compra de equipo nuevo o utilizarlos

hasta su máximo tiempo de vida, para esto se establecen programas de mantenimiento

predictivo y claro está se hacen los mantenimientos correctivos según se presenten.

Debido a lo mencionado anteriormente siempre existen demoras en cada una de estas

operaciones de mantenimiento, para esto se tratará de detectar las causas raíces de estas.

Mediante el diagrama causa – efecto nos podremos dar cuenta de en donde se encuentra ese

problema y mediante éste buscar la posible solución, a continuación se hace el análisis de

cada una de las actividades de mantenimiento que se realizaron en dicha área con sus

respectivos diagramas causa – efecto y un diagrama global de todas las actividades.

Se retraso la

instalación de la

bomba, flujómetro y

manguera para la

cañada 23

Falta de

herramienta

Operador sin

capacitación en

termo fusiones

El flujómetro no

se encontraba en

su lugar

No se encontraba llaves 15/16

Se improviso carrito para termo fusiones

No se encontraba bien acomodada hta.

Se perdió mucho tiempo en buscar

Operador capacitado no asistió a trabajar

No todos los operadores están capacitados

Al momento de acomodar no se colocó en almacén

No se lleva un control de inventario

Figura 5. Diagrama causa – efecto para el problema de retraso de instalación de

bomba, flujómetro y manguera para cañada 23.


39

Como se muestra en la Figura 5, El problema raíz es la falta de herramienta o de una mejor

organización de ésta ya que al momento de necesitarla para ciertas operaciones de

mantenimiento se pierde demasiado tiempo en encontrar la herramienta, todo esto debido a

que todos los operadores tienen acceso al almacén que es donde se encuentra el cuarto de

herramientas y por lo tanto cada que es requerida una herramienta sólo la toman sin ningún

tipo de vale de salida para que el mismo operador que la saco tenga un registro de cuando,

para que necesitaba esta herramienta, y de esta manera establecerse una fecha de entrega

según la actividad que vaya a realizar o también según el turno en el que este el operador.

Figura 6. Diagrama causa – efecto de retraso de fuga de tubería de solución rica.

En la figura 6 se puede ver que ambos problemas llegan a ser igual de severos lo cual

conlleva a tomar en cuenta los dos, pero si observamos vienen con cuestiones de control de

salidas de herramienta y suministros lo cual recalca el serio problema que se tiene con el

control de herramientas e inventarios.

Se reparó fuga en el

patio de las tuberías

de solución rica con

un retraso

Ausencia de herramienta

Se perdió tiempo en encontrar

tornillería 15/16 x 9’’

Las llaves 15/16 se habían prestado a M3

Falta proveer más llaves

No se lleva un control de salida de hta.

No se tiene un buen acomodo

No hay prevención de tornillería para

emergencias (tubería de solución rica)

Los operadores se encontraban en su almuerzo


40

Figura 7. Diagrama causa – efecto para el problema de cambio de pistones de luminaria.

Nuevamente se muestra en esta figura la causa raíz del problema, y nuevamente es el cuarto

de herramientas, de esta manera la mayoría de las actividades de mantenimiento siempre

tenían un lugar para este problema con la falta de herramientas o refacciones y suministros,

en el Anexo 1 se enlistan las actividades que se analizaron durante la estancia en la mina

Goldcorp México los Filos, y se puede decir que en todas y cada una de ellas se perdió

demasiado tiempo en encontrar herramienta o refacciones lo cual se concluye en el

siguiente diagrama causa – efecto que el problema principal es el almacén.

Luminaria tenía

daños en los pistones,

(pistones sin

existencia).

Operador

Refacciones

Herramienta

Operador sin capacitación en equipo diesel

Operador juega con sus compañeros

Se tuvo que pedir llaves milimétricas a M3

debido a que no se cuenta con estas

Desarmadores los tenían ocupados en planta

No se lleva registro de herramienta solicitada

No se tenía en inventario los pistones necesarios

Pérdida de tiempo en

las operaciones de

mantenimiento

Operador Almacén Programación de

Mantenimiento

Equipos Gamas de

Mantenimiento

Supervisor

Pierde mucho tiempo en jugar con sus compañeros

Se demora demasiado tiempo por falta de

capacitación

Pierde tiempo en la hora del almuerzo

No asiste a trabajar

Se encuentran en mal estado y sin funcionar

No se tiene en existencia equipo para matto.

Se encuentra ocupado por otra área

No se tiene una buena distribución

Cualquier persona tiene acceso

No se tiene un inventario de

suministros y herramientas

Falta control de entrada y salida de

herramientas y suministros

Falta proveer el almacén de

herramientas necesarias

No se tiene limpieza ni orden

Falta educación respecto a cuidado de

herramientas

No se encuentra

establecido de la mejor

manera

Faltan gamas de matto.

Cargar combustible por falta de este

No abarcan el mantenimiento predictivo

Falta de manuales de equipos para la

elaboración de gamas

No está supervisando correctamente

Permite tiempos ociosos

Figura 8. Diagrama

causa – efecto general


41

Una vez que se analizaron todas y cada una de las operaciones de mantenimiento se detectó

que el principal problema de la pérdida de tiempo al momento de realizar estas operaciones

se encuentra en el almacén ¿Por qué? Las herramientas, suministros, equipos, refacciones,

etc. Se encuentran en el almacén, pero con un detalle, no se encuentran distribuidos ni

organizados de la mejor manera, además que no se tiene un control eficiente de estos. Todo

esto recae en la falta de educación respecto a orden, limpieza y principalmente que no se ha

dedicado tiempo necesario para corregir este problema, existen muchas razones por las

cuales se puede explicar el porqué está afectando en gran parte en las operaciones de

mantenimiento, más sin embargo se enfocó en este problema ya que es el más crítico como

se muestran en las figuras 4, 5, 6 y 7.

En la siguiente gráfica se muestran las actividades que se analizaron con sus respectivos

problemas y porcentajes por los cuales se retrasó cada una de las actividades.

Grafico 1. Ubicación de las causas de retraso en las operaciones de mantenimiento.

Herramientas(Almacén)

64%

Operador22%

Equipos(Almacén)

8%

Supervisor6% Causas de Retraso


42

x

x x

x x

x x

x

x

x

x

x x

x x

x x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x x

x

x

x

x

23 8 3 2

Se instaló codo de 36'' a tubería de solución rica de área 250

Se desmontó bomba Ryser numero 47 del área 250

TOTALES

Se cerraron los intercambiadores del circuito intermedio

Se cambió la válvula de 1’’ de los intercambiadores

Se checó luminaria que está localizada en la bomba Ryser Sur

Se reparó el pulverizador de laboratorio se encontraba desacoplado

Se instaló empaque a bomba de transferencia de agua del circuito 1

Se cambiaron las celdas de electro obtención en el área 510

PRINCIPALES ACTIVIDADES

Ubicación del Problema de retraso

Herra

mie

nta

(Alm

acén

)

Op

era

do

r

Eq

uip

os

(Alm

acén

)

Su

perv

iso

r

Se limpian, etiquetan y registran los doré obtenidos en la fundida

Se reparó fuga de agua en área 510

Se desarmó motor de una generadora del taller para checar las fallas

Se adapto base para las bombas de Antincrustante

Se reparó fuga en la bomba de lavado ácido

Se le dio limpieza a los filtros Johnson de la columna 1

Se le da limpieza al filtro prensa de la 510

Se desarmó intercambiador pequeño del circuito numero 2

Se desarmó intercambiador pequeño del circuito numero 1

Se instalo extractor para el horno de regeneración de carbón

Se desarmó motor de luminaria y Se detecto falla en los pistones

Se montó bomba de 35 Hp a la pileta de emergencia

Se colocaron 7 espárragos para asegurar que las tuberías no se separen

Se reparó fuga en el patio de las tuberías de solución rica

Se desmontó intercambiador pequeño, mediano y grande, circuito 3

Se calibró primeramente la bomba Rizer

Se hiso limpieza a los cátodos del área 510 y se les colocó malla

Se apoyo a planta para cambiar los filtros de los Strainer

Se instaló la bomba, flujómetro, manguera para la cañada 23

Tabla 3. Detección de la ubicación de las causas de retraso en las principales actividades de

mantenimiento.


43

Como se muestra en la Tabla 3, y como se ha corroborado en los diagramas de causa – efecto

anteriormente analizados, por lo cual se termina concluir que el problema que hay que atacar es el

almacén, y se da por terminada ésta actividad “Análisis de las actividades de mantenimiento”.

Situación actual.

El almacén se encuentra en malas condiciones, no se tiene orden y limpieza eficiente ni

registro de todos los suministros con los que se cuenta, lo cual provoca una pérdida de

tiempo al momento de necesitar algún material, herramienta o equipo y muchas veces

hasta improvisaciones de mantenimiento, por lo tanto es necesario una mejor distribución

en el almacén para encontrar el lugar exacto para cada cosa, establecer códigos y etiquetas

para el acomodo de todos los recursos.

En el almacén de procesos se encontraron espacios que no están siendo utilizados de la

mejor manera, estos espacios pudieran utilizarse para materiales y equipo, de esta manera

hacer mucho más eficiente la adquisición de estas.

Lubricantes, aceites, combustible, grasas, etc. Es necesario tener un lugar apropiado

específicamente para estos, ya que el lugar donde están ubicados obstruyen la vista para

encontrar materiales de los anaqueles y muchas ocasiones hasta pudiera resultar peligroso

estar moviendo estos tambos para encontrar algún material o suministro.

Foto 2. Mal acomodo de aceites, lubricantes, grasas, combustible.


44

Otra de las cuestiones que se tiene acerca del almacén es él porque no se encuentran

etiquetados cada uno de los espacios de los anaqueles, esto facilitaría mucho encontrar los

suministros al momento de tener bien inventariado y controlado por stock todo.

Foto 3. Etiquetado de anaqueles por numero o letra para encontrar suministros fácilmente.

6.4 Diseñar una nueva distribución del almacén

El principal objetivo que se busca con este diseño es encontrar la mejor ordenación de

las áreas del almacén tanto del equipo, herramientas, suministros, etc. En aras de conseguir

la máxima economía en el trabajo, al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción

de los trabajadores, y de esta manera lograr el objetivo principal del proyecto, el cual es

como su nombre lo dice: optimizar parámetros operativos y mantenimiento.

La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de

material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales,

administración, servicios para el personal, etc.

A continuación se presenta mediante el siguiente plano el diseño de la nueva distribución

del almacén propuesta al superintendente, la cual fue aceptada:


45

Figura 9. Plano de la nueva distribución de almacén


46

Como se muestra en el plano anterior, la distribución propuesta se determina en base a

todos los suministros que se encuentran en el almacén buscando la mejor manera de

acomodarlos y distribuirlos, lo cual nos da una tarea difícil pero no imposible.

En el plano podemos observar un área para todos los productos químicos como lubricantes,

grasas, etc. Esto a comparación del acomodo actual nos permite encontrar de una manera

más sencilla y suministrar cuando se requiera de la manera más rápida.

Un espacio para maniobras con montacargas nos dará la facilidad de acomodar cada

suministro en su lugar o encontrarle su lugar apropiado.

En si son varias áreas de oportunidad que podemos encontrar en el almacén y que se

pueden mejorar mediante el trabajo en equipo y la colaboración de todos para darle

continuidad a esta propuesta.

Realmente se lograría un beneficio el darle para delante a esta propuesta, ¿por qué? En

cualquier actividad laboral, para conseguir un grado de seguridad aceptable, es importante

asegurar y mantener el orden y la limpieza del lugar de trabajo. Además de evitar

accidentes y lesiones se ahorrará espacio, tiempo y materiales.

¿Qué riesgos se corre al mantener el almacén como hasta ahora?

Caídas al mismo nivel.

Golpes contra objetos inmóviles.

Caídas de objetos en manipulación.

Contaminación ambiental.

Incendios.


47

Mediante esta nueva distribución se logrará lo ya mencionado en el marco teórico:

- Utilización “efectiva” de todo el espacio.

- Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.

- Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

- Ubicación exacta para los suministros de mantenimiento mecánico, eléctrico e

instrumentistas.

6.5 Aplicar la nueva distribución de almacén así como la organización.

La primera fase física es el reacomodar el almacén para lo cual se necesito del siguiente

personal y equipo:

Tabla 4. Personal y equipo necesario para el reacomodo del almacén según la nueva

distribución.

Ésta tarea fue bastante ardua debido a la falta de personal disponible para el reacomodo del

almacén, además de que el equipo necesario que en este caso fue el montacargas la mayoría

del tiempo estaba ocupado para tareas de plata ADR, las cuales son críticas para lograr la

producción estimada mensualmente.

Más sin embargo se logró el reacomodo, un poco retrasado a lo planeado en el cronograma

de actividades, este retraso fue causado a la falta de personal disponible para la realización

de dichas actividades debido a que se contaba solamente con el personal del área de

mantenimiento el cual constaba de 15 trabajadores los cuales se dividían en 5 trabajadores

por turno, lo cual significaba un 33% de disponibilidad de operarios para realizar

actividades de mantenimiento y un 40% de los trabajadores por turno serían asignados al

proyecto, lo cual implica que no siempre se tendrá ese 40% de disponibilidad debido a

necesidades de operaciones de mantenimiento lo cual da un 0% a 20% de disponibilidad de

operarios para el proyecto.

Cantidad

1

2

1 Montacargas Mover objetos pesados

Concepto Actividad

Practicante de Ing. Industrial Supervisar y ayudar en el reacomodo de almacén

Trabajadores Reacomodo del almacén


48

Se empezó con el reacomodo de los equipos y suministros de mantenimiento mecánico, así

como inventarios de éstos los cuales se muestran más adelante, principalmente se trató de

acomodar según las necesidades de mantenimiento, esto es reparación de fugas, bombas y

filtros, tal como se muestra en las siguientes imágenes:

Foto 4. Reacomodo de material mecánico para mantenimiento de tuberías y fugas



49




50




51

En las imágenes anteriores se muestra el reacomodo de los suministros, y podemos

comparar con la siguiente imagen la cual muestra un ejemplo de cómo se encontraba

acomodado anteriormente. Gran parte de los suministros se encontraban en cajas y

revueltos, tales como válvulas, coples, tuercas unión, etc.

Foto 10. Situación encontrada.

Gracias este acomodo, encontrar una válvula de 2’’ ya no era un gran problema, encontrar

herramienta de la manera más rápida era efectivo, ya solo se tendrá que dar seguimiento a

orden, limpieza y establecer un control de inventario para todos los suministros e

implementar vales de salida y entrada que lleva cada trabajador en una bitácora, pero esto

se muestra en la siguiente actividad.

6.6 Elaboración de inventario de suministros de mantenimiento mecánico

En la empresa Goldcorp el almacén de planta no tenía ningún registro de inventario de

suministros mecánicos, lo cual provocó que esta actividad se retrasara, cabe aclarar que

mientras se acomodó se fue registrando en inventario cada uno de los suministros, todo

para realizar la tarea en el menor tiempo posible.


52

Uno de los principales problemas que se encontró fue que al momento de ir acomodando y

registrando en inventario, se encontraban piezas iguales pero en distintos lugares, lo cual

interfería con la fluidez del inventario, y requería de volver a colocar donde se encontraban

las demás piezas y volver a cambiar la cantidad de éstas en el inventario.

Debido a que se participó en el área de mantenimiento mecánico, solo se levantó inventario

de herramientas y refacciones mecánicas, esto con el fin de limitar un poco el proyecto ya

que abarcar demasiado implicaría mucho más tiempo del establecido con la empresa

respecto a las prácticas profesionales.

En el formato de inventario diseñado se tomo mucho en cuenta la dispersión de las

refacciones, por lo tanto se trató de medir el grado de dispersión o de desacomodo como se

le quiera llamar, mediante esta medición podremos ver que tan separados estaban las

refacciones que son iguales, ya que al momento de estar ordenando y levantando inventario

se encontraba una pieza que ya se había registrado pero en otro anaquel, lo cual provocaba

un retraso al momento de inventariar, al terminar esta actividad cada una de las piezas

quedó en su lugar y contabilizadas como un teórico, real y ver la diferencia, tal como se

muestra más adelante en el inventario.

También para facilitar la búsqueda de refacciones se tomo mucho en cuenta la ubicación de

cada una de ellas, estos registros se dieron de alta en el sistema SAP por medio de la

persona encargada que en este caso es el de compras, de ésta manera al buscar una

refacción se pude entrar al sistema y ver su ubicación.

A continuación se muestra parte del inventario de refacciones que se levantó:


53

Teórico Real DiferenciaKit P/reductor Dodgewell - tamaño: 498 A-1 3 5 2

Balero SKF - No. Parte: 6310 A-1 4 8 4



Balero SKF - No. Parte: 6210 - 2RS1 A-1 2 3 1




Balero SKF - No. Parte: 6310 - AHC3 A-1 1 2 1


Balero FAG - No. Parte: 6306 A-1 2 2 0

Banda Hi power - B -55 A-1 1 4 3

Banda Hi power - 11208 M A-1 2 2 0

Banda Hi power - A - 34 A-1 6 6 0

Banda Hi power - A - 58 A-1 2 2 0

Banda Tri power - B - 42 A-1 2 2 0

Banda Chekamate B - 42 A-1 1 1 0

Banda Optibelt - 3VX250 A-1 1 1 0

Banda Para pulverizador A-1 1 1 0

Resorte Spring 6.3 x 14 A-1 8 8 0

Cople roscado AC/Inox. 1'' x 3'' A-1 12 14 2

Cople roscado AC/Inox. 1 1/4'' x 4'' A-1 3 4 1

Cople roscado AC/Inox. 1 1/4'' x 4 1/2'' A-1 10 10 0

Cople liso AC/Inox. 1 1/4'' x 4 1/2'' A-1 3 4 1

Cople liso AC/Inox. 1'' x 3'' A-1 3 5 2

Cople liso AC/Inox. 3/4'' x 2 1/2' A-1 3 3 0

Cople roscado Plastico 1 1/2'' x 3'' A-1 6 6 0

Válvula esfera OYM 6mm A-1 14 18 4

Válvula esfera OYM 8mm A-1 23 29 6

Tuerca unión AC/Inox. 1'' A-1 3 3 0

Tuerca unión AC/Galv. 7/8'' A-1 5 5 0

Tuerca unión AC/Galv. 1'' A-1 4 4 0

Tuerca unión AC/Galv. 1 1/2'' A-1 11 18 7

Filtro de aceite Gonher Gp - 58 A-2 2 2 0

Filtro de aceite Fleetguard WF2075 A-2 2 2 0

Filtro de aceite Donalson Mitsubishi 3446200300 A-2 2 8 6

Válvula esfera Sullair 1/4'' A-2 6 17 11

Codo Sullair elbow 90 A-2 2 2 0

Cono Sullair SAA - 0.75'' A-2 4 4 0

Filtro de aire Sullair 250111 A-2 1 1 0

Filtro de aire Sullair 02250125 A-2 1 1 0

Filtro de aire Donalson P822686 A-2 1 2 1

Filtro de aire Fingelife A-2 1 1 0

Niple 10/R 975388 A-2 48 48 0

Cople roscado AC/Inox. 3/4'' A-2 18 18 0

Cople roscado AC/Galv. 1'' A-2 9 13 4

Cople roscado Hierro dulce 3/8'' A-2 45 45 0

Cople roscado Hierro dulce 1'' A-2 17 17 0

Cople liso Hierro dulce 1'' A-2 33 33 0

T roscada AC/Inox. 1/2'' A-2 8 8 0

T roscada AC/Galv. 1'' A-2 1 1 0

T roscada AC/Galv. 1/2'' A-2 7 9 2

T lisa AC/Inox. 1'' A-2 6 9 3

Codo roscado Hierro dulce 3/4'' A-2 17 17 0

Codo roscado Hierro dulce 1'' A-2 10 11 1

Codo roscado AC/Inox. 1'' A-2 7 7 0

Codo roscado AC/Inox. 3/4'' A-2 13 13 0

Codo roscado AC/Inox. 1/2'' A-2 14 14 0



T lisa AC/Inox. 1'' A-2 3 3 0

Prodcuto DescripciónCantidad

Ubicación


54

Teórico Real DiferenciaT lisa AC/Inox. 1/2'' A-2 3 3 0

Codo liso AC/Galv. 1/2'' A-2 2 2 0

Codo liso AC/Inox. 1/4'' A-2 2 2 0

Codo roscado AC/Galv. 3/4'' A-2 13 19 6

Y roscada AC/Galv. 1'' A-2 6 8 2

Electrodo (cajas) Para fierro colado 1/8'' A-3 9 9 0

Electrodo (bolsas) 70 -18 5/32'' A-3 10 10 0

Electrodo (bolsas) F-6013 5/32'' A-3 8 8 0



Electrodo de corte (bolsas) 1/8'' A-3 15 15 0

Electrodo P/Recubrimiento (cajas) 3/16'' A-3 33 33 0

Soldadura de estaño (cajas) Eutecrod 157 A-3 6 6 0

Coples para boma Entrada 1 1/2'' A-4 28 33 5

Kit para reductor Caja A-4 1 1 0

Spry adhesivo super 77 clasic 3M - 767gr A-4 16 16 0

Cemento envivo 1lt A-4 5 5 0

Cemento envivo 100ml A-4 9 13 4

Cemento para PVC 473ml A-4 2 2 0

Cementro SC 4000 700gr A-4 4 4 0

Sellador de roscas alta resistencia 10gr A-4 22 22 0

Teflón Rollo 30m A-4 9 9 0

Fijador de roscas permatex 36ml A-4 5 8 3

Fijador de roscas permatex 50ml A-4 8 8 0

Traba roscas Loctite 50gr A-4 8 8 0

Plastiacero Devcon 454gr A-4 1 1 0

Plastiacero Devcon 115gr A-4 6 6 0

Pipe joint Lubricante 910gr A-4 4 4 0

Kit CAT D-rings Caja O-rings A-4 1 3 2

Manómetro Cashcroft 11kg/cm² A-4 1 1 0

Manómetro Winters 300psi A-4 4 4 0

Manómetro Metron 28kg/cm² A-4 1 1 0

Manómetro Winters 160psi A-4 2 2 0

Bote P/Pruebas de aceite Plastico A-4 10 10 0

Probadores de aceite P/pruebas A-4 2 2 0

Filtro para partículas 3M SN11 A-4 23 23 0

Kit de refacción P/Sello mecánico P-50 de 13/4'' A-4 2 2 0

Sello mecánico John crane 35mm A-4 2 2 0

Sello mecánico Howserve Tipo: P-50 1'' - 3/4'' A-4 2 2 0




Sello mecánico John crane Tipo: 5611 1'' - 3/4'' A-4 2 2 0

Impulsor Para bomba 1 1/2'' A-5 8 8 0

Resortes Para criba A-5 4 4 0

Juntas Para motor A-5 5 5 0

Chumaseras 2'' A-5 3 3 0




Brida Ac/Galv. 1'' A-5 30 30 0





Válvula de seguridad 51 x 51mm Modelo: 632 A-5 3 3 0



Válvula de seguridad 2'' x 2'' Modelo: 4000 B/54 A-5 3 3 0


Válvula Check 1 1/4'' A-5 23 23 0

Prodcuto Descripción UbicaciónCantidad

Tabla 5. Inventario de refacciones para mantenimiento mecánico


55

843 1078 235

Pro

du

cto

s

Teó

ric

os

Pro

du

cto

s

Rea

les

Dif

eren

cia

Tal como se muestra en la Tabla 5, podemos observar parte del inventario realizado, éste

sirvió para darlo de alta en el sistema y obtener los siguientes resultados:

Tabla 6. Resultados de dispersión de los productos

Como se muestra en la Tabla 6, podemos observar que 235 productos estaban dispersos en

diferentes anaqueles del almacén lo cual representa un 21.71% del 100 % que son los 1078

productos, refacciones o suministros que se encuentran en el almacén, por esta razón se

presentó un retraso en la actividad del inventario, pero se concluyó de manera eficiente,

logrando así facilitar la búsqueda de estos en los momentos requeridos.

Una vez que ya se inventarió, mediante el SAP se puede ir controlando la ubicación de

suministros, refacciones faltantes, piezas, existencias, nuevos productos, etc. Pero no

solamente con el sistema SAP se controla, se tomó la decisión de apoyarse mediante vales

de salida tanto de suministros como de herramientas, con el fin de educar al personal a

cuidar la herramienta y cuidar la organización del almacén tal como se dejó, para dar

seguimiento a este programa, dentro de la siguiente actividad se muestra el proceso que se

llevó para los vales de salida.

6.7 Implementación de vales de salida para herramientas y suministros

Para hacer eficiente el proceso de entrega de herramienta, cuando es solicitada por los

trabajadores, se implementaron vales de herramienta y suministros, el vale de herramienta

nos ayudara a saber quien fue el que solicito la herramienta, la fecha en que solicito, la

entrega de ésta, estado en el que se entregó, etc. El vale de suministros nos servirá para

estar actualizando día a día las existencias de suministros por medio del sistema SAP.

Antes de implementar éstos vales se indujo una pequeña plática con todos y cada uno de los

trabajadores, esto con el fin de dar a entender el objetivo de esta nueva implementación de

vales de herramientas y suministros, el cual es como ya se mencionó anteriormente hacer


56

más eficiente la entrega de herramientas y suministros para operaciones de mantenimiento.

Algunos de los trabajadores se negaron al principio, todo esto debido a que se les bloqueó

el acceso al almacén, el estar educados de una forma e implementar una nueva suele ser un

poco inestable al principio, más sin embargo no imposible, a la cual se fueron adaptando en

el transcurso del tiempo.

A continuación se muestran los formatos utilizados para llevar los registros de las

herramientas que se iban solicitando.

Vale de Salida Tipo

Nombre: No. Área Suministro

Fecha Solicitada:

Fecha Entrega: Herramienta

Cantidad Descripción Ubicación Entregó

Si No

Firma del

operador

Tabla 7. Formato de vale de salida utilizado.


57

Mediante este formato de vale se puso en marcha el control de herramienta y suministros, a

cada uno de los trabajadores se le hizo un expediente de vales, por fecha y por tipo de

solicitud ya sea suministro o herramienta y a final de cada mes se tendrá que hacer el

concentrado total de herramientas no entregadas y diariamente se hace el concentrado de

suministros solicitados para darlos de baja en el SAP y de esta manera llevar el control de

existencias en dado caso de que se llegara a terminar alguna refacción.


58

7. RESULTADOS

De acuerdo a los objetivos específicos los resultaros fueron buenos, a continuación se

muestra la comparación de cada uno de los objetivos específicos:

Objetivo 1. Mejorar el control de inventario de refacciones, materiales y herramientas.

El almacén no contaba con un control de salidas y entradas de herramientas o suministros

para operación, simplemente el operador entraba al almacén tomaba lo que requería y lo

utilizaba para su trabajo, lo cual provocaba un mal control de inventario ya que para la

siguiente operación que se volviera a requerir algún suministro para darle mantenimiento a

algún equipo, muy probablemente y muy frecuentemente pasaba que el suministro o

refacción que se requería no estaba en existencia, lo cual provocaba un retraso y por lo

tanto una pérdida de tiempo de mano de obra.

Con el inventario que se levantó en el almacén y con el control de vales de salida por

trabajador que se le iba entregando, se pudo mejorar el control de inventario hasta en un

50% con respecto a operaciones de mantenimiento, ¿En que se vasa éste porcentaje? En lo

siguiente:

Existen 3 actividades las cuáles muy frecuentemente se presentaban para el área de

mantenimiento mecánico las cuales son las siguientes:

- Reparación de fuga en la bomba de lavado ácido.

- Reparación de fugas en la cañada 23.

- Desarmado de Intercambiadores para drenar.

Estas actividades mínimo se presentaban 4 a 5 veces por semana, las cuales se estuvieron

observando como todas y cada una de las actividades, pero para dar el ejemplo de mejora se

muestrearon en tiempo antes de llevar el control de inventario de herramientas y

suministros y después de implementar el control de inventario, vales, etc. Los resultados

fueron los siguientes:


59

X - Media X - Media

Antes Después

3 1.3 43.33

9 5 55.56

8 5.3 66.25

Reparación de fuga en la bomba de lavado ácido

Reparación de fugas en la cañada 23

Desarmado de Intercambiadores para drenar

Actividad % Reducido

Tabla 8. Porcentaje de reducción obtenido con la implementación de vales para control de

inventario.

Como se puede observar en la tabla 8, el porcentaje reducido tiende en un 50% es por esa

razón en la que se basa la mejora en cuanto a control de inventario con respecto a estas 3

actividades. Esta reducción de tiempo mejoró debido a que se encontraba rápido la

herramienta, las refacciones, si se terminaba alguna refacción se volvía a encargar para no

estar sin éstas.

Objetivo 2. Mejorar el orden y limpieza del almacén.

Al momento de levantar el inventario previamente se tuvo que organizar, acomodar,

limpiar, cada uno de los suministros de mantenimiento, esto se puede observar en las

fotografías 4 a 9 y en la fotografía 10 se muestra parte del antes. Ahí se puede observar la

mejora con respecto al objetivo específico señalado.

Objetivo 3. Facilitar las compras de materiales y suministros necesarios para la

operación.

Se logró optimizar las compras, ya que antes no se llevaba un control de compras o

faltantes en inventario, simplemente cuando se ocupaba alguna refacción se pedía al

instante y llegaba a las 3 ó 4 semanas, después de llevar el control de inventario y con los

vales de salida, se registraba el suministro, refacción o herramienta que salía, mediante esto

se percató de los suministros próximos a terminarse y los que al momento se terminaban en

alguna actividad de mantenimiento, se levantaba en una bitácora un reporte de faltantes y se

pasaba al SAP con el Ing. Jesús Medrano. Con respecto a operaciones y de acuerdo a la

mejora que se obtuvo con respecto a la Tabla 8, la mejora de compras también mejoró en

un 50%.


60

Objetivo 4. Resolver el problema de falta de herramienta cuando se requiere.

Con la implementación de los vales de salida se pudo percatar de quien tenía la

herramienta, en qué momento se la llevó, en que área la estaban ocupando, mediante esto

cuando se presentaba alguna otra actividad más importante, se puede recuperar fácilmente

la herramienta, de igual forma cada trabajador se tiene que responsabilizar de ésta y

entregarla al almacén. También este objetivo podemos relacionarlo con la Tabla 8, ya que

va muy de la mano la reducción de tiempo con el acceso a la herramienta.

Objetivo 5. Reducir pérdida de tiempo y por consecuencia costos de mano de obra, así

como evitar errores en operaciones.

Este objetivo podemos observar el resultado en la Tabla 8, si se redujo el tiempo de

operación para estas actividades, por consecuencia se redujeron los costos ya que si un

trabajador duraba 3 hrs en una actividad estas se pagaban en $26.25/hr lo cual es $78.75 en

total y se redujo en tiempo a 1.3 hrs quiere decir que el total cambia a $34.125, esto

podemos aplicarlo a todas y cada una de las actividades que se realizaron, por consecuencia

se redujo el tiempo de operación se reducen costos, se aprovecha mano de obra y se

reducen los errores de operación debido a que se cuenta con todos los suministros y

herramientas necesarios.

Los resultados obtenidos fueron satisfactorios, los tiempos de entrega de herramientas

fueron mucho más rápidos que cuando no se tenía un orden en el almacén, la seguridad en

el almacén incrementó todo esto debido a que los pasillos se dejaron despejados, objetos

que se encontraban en altura se colocaron de la manera adecuada, grasas tiradas en pasillos

se limpiaron, los trabajadores se sentían un poco más comprometidos con cuidar

herramienta y equipo, al momento de que ellos las solicitaban para realizar sus labores de

mantenimiento, se llevo mejor control de inventario de suministros no el deseado pero

incremento el control de existencias.

Para dar seguimiento a estas actividades se propuso medidas preventivas, las cuales se

entregaron a cada uno de los trabajadores para que las leyeran y las tomaran mucho en

cuenta, ya que es por el bien de la empresa el trabajar de una manera eficiente y al mismo


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tiempo por el bien de los operadores quienes son los que manejan herramienta y

suministros para hacer sus labores.

A continuación se redactan las medidas preventivas a tomar para no perder lo realizado:

Medidas preventivas a tomar para esta mejora.

Mantener el lugar de trabajo ordenado y limpio es un principio básico de seguridad que

requiere cuatro tipos de actuaciones fundamentales:

1. Eliminar lo innecesario y clasificar lo inútil.

2. Acondicionar los medios para guardar y localizar el material fácilmente.

3. Evitar ensuciar y limpiar después.

4. Favorecer el orden y la limpieza.

Las zonas de paso, salidas y vías de circulación de los lugares de trabajo y en especial las

salidas y vías de circulación previstas para la evacuación en casos de emergencia, deberán

permanecer libres de obstáculos de forma que sea posible utilizarlas en todo momento.

Las zonas de circulación y las salidas deberán mantenerse siempre debidamente despejados

y convenientemente señalizados para facilitar y conducir los movimientos de las personas

incluso en caso de emergencia, y para prevenir los golpes contra objetos y las caídas. No se

deberán acumular ni apilar materiales de ningún tipo en zonas de paso o de trabajo,

retirando los objetos que obstruyan el camino u obstaculicen el paso, salida y trabajo de las

personas, cuidando de mantener especialmente el acceso a los equipos de alarma y

extinción de incendios.

Los almacenamientos de materiales deben ser apropiados, estables y seguros para evitar su

deslizamiento y caída. Los materiales que no son convenientemente almacenados

constituyen un peligro. Asignar un sitio a cada cosa y procurar que cada cosa esté en su

sitio, tratando de crear y mantener los medios para guardar y localizar el material

fácilmente, habituándose a guardar cada objeto o herramienta en su lugar y eliminando lo

inservible de forma inmediata.


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Recoger las herramientas de trabajo en soportes o estantes adecuados que faciliten su

identificación y localización. Las herramientas manuales deberán ordenarse y almacenarse

adecuadamente colocando las que no sean utilizadas en su sitio y en condiciones adecuadas

para su próximo uso, evitando dejarlas sobre las máquinas, en las superficies de trabajo y

de tránsito o en cualquier otro lugar diferente al que le corresponde. Cada emplazamiento

estará concebido en función de su funcionalidad y rapidez de localización con el fin de

evitar movimientos forzados e innecesarios.

Al terminar cualquier operación con máquinas o equipos de trabajo deje ordenado el

espacio de actividad, revise las máquinas y compruebe que todas las protecciones están

colocadas.

En oficina ponga especial atención en los objetos cortantes (tijeras, chinchetas, abrecartas,

etc.) guardándoles después de utilizarlos.

Según el RD 486/1997 citado, "Se eliminarán con rapidez los desperdicios, las machas de

grasa, los residuos de sustancias peligrosas y demás productos residuales que puedan

originar accidentes o contaminar el ambiente de trabajo".

Eliminar diariamente todos los desechos o cualquier otra clase de suciedad del suelo o de

las instalaciones, evitando su acumulación sobre las máquinas y equipos, procediendo a su

depósito en recipientes adecuados que faciliten su identificación y localización. Los

desechos y residuos contaminantes deberán permanecer en contenedores adecuados hasta

su retirada. El mantenimiento de las máquinas limpias y despejadas redunda en una mayor

seguridad del usuario.

Las salpicaduras o derrames de aceite y otros líquidos en el suelo deberán cubrirse con un

compuesto absorbente (Ej.: serrín) y limpiarse de forma inmediata. Estas actuaciones

contribuirán a prevenir deslizamientos y caídas.

Si los residuos generados son fácilmente inflamables, es necesario utilizar bidones

metálicos con tapa con el fin de evitar la propagación de incendios y la emisión de

contaminantes y malos olores.


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Si fuma, haga uso de los ceniceros al apagar las colillas, evitando arrojarlas en suelos y

papeleras.

Adicionalmente, es necesario recordar la necesidad de comer únicamente en los lugares

designados para ello, colocando los desperdicios en los depósitos apropiados.

Si observa la existencia de suelos húmedos, vidrios rotos, cables sueltos, esquinas filosas o

clavos sobresalientes corrija la condición si ésta no entraña peligro o avise a mantenimiento

para que adopte las medidas oportunas.

La mesa de trabajo debe estar libre de abrigos, bolsos y libros. Trate de no dejar las

cajoneras abiertas para evitar golpes y caídas.

Mantener el puesto de actividad siempre limpio y en orden es un factor importante para

la eficacia del trabajo y la prevención de accidentes laborales, siendo necesaria la

colaboración de todo el personal en el mantenimiento de la limpieza del entorno.


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8. CONCLUSIÓN

Respecto a toda la información obtenida mediante la realización de este proyecto de

residencia, se concluyó que para llevar a cabo el objetivo principal del proyecto que es

optimizar parámetros operativos y mantenimiento, es necesario dar un análisis específico a

cada una de las actividades para detectar los problemas que se presentan al momento de

realizar dichas tareas, ya sea mediante el diagrama causa – efecto, o cualquier otro formato

que se desee crear, siempre con el fin de encontrar el problema raíz, en este caso el

problema se encontraba en la falta de educación de los trabajadores al momento de

encargarse de cierta herramienta, o simplemente por el hecho de no tener orden y limpieza

en el almacén para herramientas y suministros.

Dada esta detección del problema se trató de dar el 100% de las energías de cada uno de

nosotros para lograr el mejor control de inventario de materiales, suministros de operación

y mantenimiento, lo cual se logro de una manera eficiente, ya que cuando se requería

material o herramienta para alguna de las operaciones se encontraba de una manera más

rápida.

Otro de los principales objetivos era lograr orden y limpieza del almacén, el cual se logro,

más sin embargo se tendrá que dar continuidad con esa educación que se implantó al menos

por el tiempo en que se participó como residente.

Al momento de llevar registros de salida de materias y suministros se facilitó compras de

materiales y suministros necesarios para operación y mantenimiento.

Resolver el problema de falta de herramienta cuando se requiere, ya se menciona

anteriormente se hizo mucho más rápido el encontrar herramienta para operaciones de

mantenimiento, una vez que ya se tiene la herramienta necesaria para la actividad se

reducen tiempos de operación y por lo tanto se reducen costos de operación de

mantenimiento que es otro de los objetivos específicos que se quería lograr.

El punto insatisfactorio fue el de llevar el control de máximos y mínimos de inventario,

debido al tiempo con el que ya se contaba no se alcanzó a realizar.


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ANEXOS


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ACTIVIDADES REALIZADAS EN PLANTA PROCESOS

Lunes 3 de Agosto al jueves 12 de agosto de 2009

- Se instaló la bomba, flujómetro, manguera para la cañada 23.

Foto 11. Actividades de mantenimiento mecánico.

- Se reparó fuga en el patio de las tuberías de solución rica.


- Se le dio mantenimiento al intercambiador pequeño, mediano y grande

- Se calibró primeramente la bomba Rizer para verificar Se desmonta la bomba Rizer

para retirar Liner atascado que impedía el flujo de solución rica.


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Viernes 13 de Agosto al Jueves 20 de Agosto de 2009

- Se hizo limpieza a los cátodos del área 510 y se les colocó malla (3 cátodos en

total).


- Se apoyo a planta para cambiar los filtros de los Strainer

- Se estuvo trabajando en la pileta de emergencia con las tuberías para bombear a

pileta de circulación, ya que el carrito que lleva la bomba se desmontó y

desacomodo la tubería.

- Se desarmó intercambiador pequeño del circuito numero 2 y se retiro la incrustación

que tenia acumulada.

- Se desarmó intercambiador pequeño del circuito numero 1 y se retito la incrustación

que tenía acumulada.

- Se instalo extractor para el horno de regeneración de carbón.


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- Se asistió al curso de capacitación de manejo de Cianuro.


Viernes 21 de Agosto al miércoles 2 de Septiembre de 2009

- Se desarmó motor de luminaria y se detecto falla en los pistones.


- Se montó bomba de 35 Hp a la pileta de emergencia y se desmonto del carrito la

bomba de 75 Hp para sacar el agua lo más rápido posible ya que se requería para

solucionar los problemas con las abolladuras del Liner.


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- Se colocaron 7 espárragos para asegurar que las tuberías no se separen, se repararon

algunos de los espárragos que tenía la tubería, se soldaron y se volvieron a colocar

en su lugar.


- Se reparó fuga de agua en la 510.


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Miércoles 9 de Septiembre al lunes 14 de Septiembre de 2009

- Se desarmó motor de una generadora del taller para checar las fallas que podría

tener, se encontró el problema en el carburador, estaba fluyendo demasiada gasolina

lo cual provocaba que el motor se ahogara.


- Se adapto base para las bombas de Antincrustante y se transporta a la 420 frente de

las cribas.


Martes 15 de Septiembre al jueves 24 de Septiembre de 2009

- Se reparó 2 fugas en la cañada 23, con termo fusión a las tuberías instaladas

previamente.

- Se checa intercambiador chico del circuito # 2 ya que estaba presurizado y poco

flujo.

- Se checa intercambiador grande del circuito de stamby porque tiene taponamiento.


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- Se modifica bases para las bombas de antincrustante quedó muy alto el tablero se

cortan a buena altura.

- Se terminó el esqueleto para el traje de bomberos.

- Se reparó fuga en la bomba de lavado ácido.

- Se le dio limpieza a los filtros Johnson de la columna # 1 del circuito de despojos y

se vuelven a instalar.

Viernes 25 de Septiembre al miércoles 30 de Septiembre de 2009

- En la 510 se le da limpieza a cátodos y mallas de los circuitos 1 y 2 de electro

obtención y se recoge todo el lodo para meterlo a fundición.

- Se instalaron mallas nuevamente a los cátodos para el nuevo arranque de la planta el

2 de octubre.

- Se le da limpieza al filtro prensa de la 510 para obtener los lodos que se metieron a

fundir.

- Se limpian, etiquetan, empacan y registran los doré obtenidos en la fundida del

miércoles 30 de septiembre.

Jueves 1 de Octubre al miércoles 7 de Octubre de 2009

- Se cerraron los intercambiadores del circuito intermedio se cambiaron 6 placas

dañadas por nuevas.

- Se volvió a reparar fuga en la manguera de la cañada 23, se realizo la termo fusión

se probó y funcionó bien, no se encontró ninguna otra fuga.

- Se recogieron 2 llantas en Nukay para el carrito que solicitó el ingeniero Coto.

- Se cambió la válvula de 1’’ de los intercambiadores.

- Se checó luminaria que está localizada en la bomba Ryser Sur, le hacía falta diesel,

se le administró y se volvió a arrancar.


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- Se reparó el pulverizador de laboratorio se encontraba desacoplado, se tuvo que

acortar la cuña ya que no permitía que el pulverizador se acoplara de la manera

correcta.


- Se reparó fuga en la válvula de la tubería de tinacos de agua para servicio de baños,

se cambió y se volvió a armar.

- Se tomaron medidas de circunferencia, diámetro y de altura de las placas de los

tanques barren de la 250 para determinar el contenido correcto, solicitado por

planta.

Martes 13 de Octubre al 30 de Noviembre de 2009

- Se instaló empaque a la bomba de transferencia de agua del circuito numero 1 de

electro obtención de la 510 ya que el sello mecánico se encontraba totalmente

dañado.


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BIBLIOGRAFÍA

George W. Plossl. Control de la producción y de inventarios principios y

técnicas, PHH Prentice Hall.

Diez de Castro, García del Junco. Administración y Dirección, Mc Graw Hill.

Juan Prawda. Métodos y modelos de investigación de operaciones, Limusa.

W. Edwards Deming. Calidad, productividad y competitividad, Díaz de Santos

S.A.

Philip E. Hicks. Ingeniería Industrial y Administración, CECSA.

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