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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO UCLA-UNELLEZ PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN COSTOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA DE DESARROLLO ENDÓGENO DEL COMPLEJO AGROINDUSTRIAL AZUCARERO “EZEQUIEL ZAMORA” Lcda. Aida Dávila Zabala Barinas, Septiembre 2009
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
UCLA-UNELLEZ
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
EN CONTADURÍA MENCIÓN COSTOS
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA
GERENCIA DE DESARROLLO ENDÓGENO DEL COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL AZUCARERO
“EZEQUIEL ZAMORA”
Lcda. Aida Dávila Zabala
Barinas, Septiembre 2009
UNIVERSIDAD CENTROCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
UCLA-UNELLEZ
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
EN CONTADURÍA MENCIÓN COSTOS
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA
GERENCIA DE DESARROLLO ENDÓGENO DEL COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL AZUCARERO
“EZEQUIEL ZAMORA”
Trabajo Especial de grado presentado para optar al título de
Especialista en Contaduría, Mención Costos.
Autor: Lcda. Aida Dávila
Tutor: Msc. Raquel M. Barrios
Barinas, Septiembre 2009
iii
UNIVERSIDAD CENTROCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
UCLA-UNELLEZ
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
EN CONTADURÍA MENCIÓN COSTOS
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA
GERENCIA DE DESARROLLO ENDÓGENO DEL COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL AZUCARERO “EZEQUIEL ZAMORA”
Por: Aida Dávila Zabala
Trabajo de grado aprobado por el siguiente jurado:
________________________ ______________________
Prof. Prof. Eunice Bastidas Prof. Douglas Contreras
Coordinador Presidente Jurado Principal
___________________________
Prof. Raquel Mireya Barrios
Tutor
Barinas, Noviembre de 2009
iv
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO D.A.C.
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
CARTA DE ACEPTACION DEL TUTOR
Yo, Msc. Raquel Mireya Barrios, C.I. V-3.535.384 hago constar que he leído al
Anteproyecto de Trabajo Especial de Grado titulado LINEAMIENTOS
ESTRATÉGICOS DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA DE
DESARROLLO ENDÓGENO DEL COMPLEJO AGROINDUSTRIAL
AZUCARERO “EZEQUIEL ZAMORA”, presentado por Lcda. Aida Dávila Zabala
C.I 10.422.756, para optar al titulo de “Especialista en Contaduría, Mención Costo”
en el Programa Convenio UCLA-UNELLEZ.
Acepto asesorar al participante en calidad de Tutora, durante la etapa de
desarrollo y presentación del Trabajo Especial de Grado.
En Barquisimeto, a los 20 días del mes de marzo de 2009
Msc. Raquel M. Barrios
C.I V-3.535.384
v
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO D.A.C.
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
CARTA DE APROBACION DEL TUTOR
Yo, Msc. Raquel Mireya Barrios, C.I. V-3.535.384 hago constar que he leído el
Trabajo Especial de Grado titulado LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
CONTROL DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA DE DESARROLLO
ENDÓGENO DEL COMPLEJO AGROINDUSTRIAL AZUCARERO “EZEQUIEL
ZAMORA”, presentado por Lcda. Aida Dávila Zabala C.I 10.422.756, para optar al
título de “Especialista en Contaduría, Mención Costo” en el Programa Convenio
UCLA-UNELLEZ, apruebo el Trabajo por considerar que cumple con los requisitos
y meritos suficientes para ser sometido a discusión pública y evaluación por parte del
jurado que se designe.
En Barquisimeto, Septiembre 2009
Msc. Raquel Mireya Barrios
C.I.V-3.535.384
vi
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO D.A.C.
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
CARTA AVAL DEL TUTOR
Yo, Msc. Raquel Mireya Barrios, C.I. V-3.535.384 hago constar que he
leído al Anteproyecto de Trabajo Especial de Grado titulado LINEAMIENTOS
ESTRATÉGICOS DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA DE
DESARROLLO ENDÓGENO DEL COMPLEJO AGROINDUSTRIAL
AZUCARERO “EZEQUIEL ZAMORA”, presentado por Lcda. Aida Dávila Zabala
C.I 10.422.756, para optar al título de “Especialista en Contaduría, Mención Costo”
en el Programa Convenio UCLA-UNELLEZ, manifiesto que he leído detenidamente
el trabajo y considero que cumple los requisitos necesarios para ser sometido a la
evaluación final.
En Barquisimeto, Septiembre del 2.009
Msc. Raquel Mireya Barrios
C.I. V-3.535.384
vii
AGRADECIMIENTO
A Mi Dios Todopoderoso, por darme la voluntad, salud y sabiduría que cada noche le pido para seguir
luchando y superar las dificultades que se presenten muchas veces en el camino.
A mis Padres, por darme su apoyo y estimulo en los momentos difíciles en toda mi carrera estudiantil a
pesar de la distancia que nos separa, por sus esfuerzos y constancia que me han llevado a alcanzar las metas
deseadas.
A mi amor Aquiles, por contar con tu “Apoyo y Comprensión”, te quiero mucho mi Amor.
A mis hijos de mi ser, por su amor y comprensión, son la razón de mi vida. Alejandro por su comprensión
a mi ausencia en la casa; Aidymar que estuvo en mi vientre en los momentos más difíciles de esta etapa.
A mi querida hermana Johanna por su apoyo y por estar en ese momento tan importante en mi vida.
A mis Tutores Msc. Raquel M. Barrios y Lcdo. Douglas Contreras con todo el respeto que se merecen
por sus sabias aportaciones y recomendaciones, por ese optimismo que inspiran y la forma tan positiva y cariñosa
de estimularme.
A mis compañeras de trabajo Celenia, Yuvielis y Yumire por su apoyo y comprensión en mis ausencias al
trabajo. Gracias.
A las universidades: Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” y Universidad Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” por darme formación tanto profesional como personal, de calidad.
Al Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora por permitirme desarrollar este trabajo de
investigación en especial al personal de la Gerencia de Desarrollo Endógeno por toda la colaboración que prestaron.
Aida Ysabel Davila Zabala
viii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo:
A mi Dios todo poderoso, que ha estado y seguirá estando conmigo en
todos los momentos de mi vida.
A mi Negro lindo de mi corazón, que sin tu apoyo no hubiera sido posible
culminar con éxito esta meta.
Aida Ysabel Dávila Zabala
ix
ÍNDICE
PÁG.
AGRADECIMIENTO vii
DEDICATORIA viii
ÍNDICE DE CUADROS xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS xii
RESUMEN xiii
INTRODUCCIÓN 01
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 04
Objetivos de la Investigación 06
General 06
Específicos 06
Justificación e Importancia 07
Alcances y Delimitaciones 08
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación 11
Bases Teóricas
Estrategias
Control de Gestión
Fines del Control de Gestión
Los instrumentos del Control de Gestión
Costos
Contabilidad de Costos
Presupuesto
Sistema Presupuestario Herramienta Básica de Control
Control Presupuestario
Funciones de los Presupuestos
Importancia de los Presupuestos
Objetivos de los Presupuestos
14
14
17
18
18
19
20
20
24
24
26
26
27
Bases Legales 28
Definición de Términos Básicos 30
Operacionalización de las Variables. 31
III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación. 34
Diseño de la Investigación 35
Población y Muestra 36
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Validez del Instrumento
Confiabilidad del Instrumento
37
38
38
x
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
40
IV ANÁLISIS Y RESULTADOS 42
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 61
Recomendaciones
64
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65
ANEXOS 69
A Curriculum Vitae del Autor. 71
B Instrumentos de recolección de datos. 73
xi
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO
PAG.
1 Operacionalización de Variables………………………………………. 33
2 Informantes de la Investigación………………………………………… 37
3 Misión de la Gerencia………………………………………………….. 42
4 Visión de la Gerencia…………………………………………………... 43
5 Control Presupuestario de la Gerencia…………………………………. 44
6 Fuente de los Recursos Presupuestarios de la Gerencia………………... 45
7 Manuales de Normas y Procedimientos de la Gerencia……………….... 46
8 Recursos de la Gerencia……………………………………………….... 47
9 Toma de Decisiones…………………………………………………….. 48
1 0 Metas de la Gerencia……………………………………………………. 49
11 Motivación………………………………………………………………. 50
12 Supervisión……………………………………………………….……... 51
13 Actividades Asignadas………………………………………………….. 52
14 Capacitación……………………………………………………………… 53
1 5 Aplicación de Lineamientos Estratégicos………………………………... 54
1 6 Estrategias de Gestión……………………………………………………. 55
1 7 Disposición……………………………………………………………….. 56
1 8 Determinación de los Costos……………………………………………... 57
19 Registro de los Costos ………………………………………………… 58
20 Evaluación de Desempeño...……………………………………………... 59
21 Programa de Evaluación….……………………………………………… 60
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO PAG.
1 Misión de la Gerencia……………………………………..…………….. 42
2 Visión de la Gerencia……………………………………………..…….. 43
3 Control Presupuestario de la Gerencia………………………………….. 44
4 Fuente de los Recursos Presupuestarios de la Gerencia………….……... 45
5 Manuales de Normas y Procedimientos de la Gerencia………..……….. 46
6 Recursos de la Gerencia…………………………………………..…….. 47
7 Toma de Decisiones………………………………………………..…… 48
8 Metas de la Gerencia……………………………………………...…….. 49
9 Motivación………………………………………………………...…….. 50
10 Supervisión……………………………………………………………… 51
1 1 Actividades Asignadas………………………………………………...... 52
1 2 Capacitación……………………………………………………..……… 53
1 3 Aplicación de Lineamientos Estratégicos………………………………. 54
14 Estrategias de Gestión………………………………………...………… 55
15 Disposición……………………………………………………………… 56
16 Determinación de los Costos……………………………………..……... 57
1 7 Registro de los Costos ………………………………………..……… 58
1 8 Evaluación de Desempeño……………………………………….……... 59
19 Programa de Evaluación………………………………………………... 60
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA
GERENCIA DE DESARROLLO ENDÓGENO DEL COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL AZUCARERO
“EZEQUIEL ZAMORA”
Autora: Aida Dávila Zabala
Tutora: Raquel Mireya Barrios
Fecha: Septiembre, 2009
RESUMEN
El objetivo de la investigación fue los “Lineamientos Estratégicos de Control de
Gestión para la Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial
Azucarero”, el estudio se centro en el análisis actual de esta Gerencia en relación con
los elementos fundamentales del control de gestión. El estudio fue descriptivo y de
campo. El instrumento de recolección de datos que se aplico lo constituyó un
cuestionario con diecinueve (19) preguntas cerradas tipo dicotómicas (si – no). Para
el análisis e interpretación de los resultados se empleo la estadística descriptiva, se
organizaron datos en cuadros de distribución de frecuencia, además, se utilizo la
representación gráfica, mediante el uso de diagramas circulares.
Finalmente en el estudio efectuado se pudo evidenciar que en la Gerencia de
Desarrollo Endógeno, el control de gestión demuestra debilidades tales como: no
cuenta con mecanismos para la determinación de los costos, no hay registros de los
costos en que incurre la gerencia, falta de Manuales de Normas y Procedimientos,
inexistencia de control presupuestario, el personal manifestó necesidad de
capacitación en el área de costos, finalmente se definen lineamientos estratégicos de
control de gestión con el fin de mejorar las debilidades encontradas, dichos
lineamientos se recomiendan para su implementación.
Palabras claves: Lineamientos Estratégicos. Control de Gestión.
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA
GERENCIA DE DESARROLLO ENDÓGENO DEL COMPLEJO
AGROINDUSTRIAL AZUCARERO
“EZEQUIEL ZAMORA”
Autora: Aida Dávila Zabala
Tutora: Raquel Mireya Barrios
Fecha: Septiembre, 2009
ABSTRAC
The objective of this research was the "Strategic Guidelines for Management
Control Management Endogenous Development of Agroindustrial Complex Sugar,"
the study focused on the current analysis of this management in relation to the basic
elements of management control. The study was descriptive and field. The data
collection tool that applies the questionnaire is a nineteen (19) closed questions such
dichotomous (yes - no). For the analysis and interpretation of results use descriptive
statistics, data were organized into frequency distribution tables also use the graphical
representation, using pie charts.
Finally in the study became evident that the Endogenous Development
Management, demonstrates management control weaknesses such as no mechanisms
for determining the cost, no records of costs incurred by management, lack of Policies
and Procedures manuals, lack of budget control, personnel expressed need for
training in the area of costs ultimately defined strategic guidelines for management
control in order to improve the weaknesses identified, the guidelines are
recommended for implementation.
Keywords: Strategic Directions. Management Control.
1
INTRODUCCIÓN
Hablar de Gestión implica establecer pautas reglas y normas de funcionamiento
operativo de alta y media gerencia. En todas las instituciones, públicas o privadas,
los lineamientos y políticas enmarcadas por la directiva deben estar dirigidas a cubrir
las necesidades de cada unidad operativa o departamento que las componen, a través
de estructuras administrativas cónsonas con su funcionamiento; igualmente deben
presentar una organización bajo los principios administrativos ya conocidos:
planificación, organización, dirección, ejecución y control; estableciendo las
actividades básicas en el proceso que conlleva al buen funcionamiento de cualquiera
de las partes que conforman el sistema organizativo, especialmente en los procesos
presupuestarios.
En el ámbito de las acciones administrativas las actividades presupuestarias no
pueden manejarse sin el necesario control que implica un registro contable de todas
las operaciones que afectan a una entidad. Producto de lo anterior, el control es
definido bajo dos grandes perspectivas, una limitada y otra amplia. Desde la
perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de
gastos invertidos en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo
a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos.
2
De allí que, el presupuesto cumpla una serie de funciones elementales para una
gestión empresarial profesional. En el marco de la planificación, estos ofrecen un
lenguaje unitario, el de las magnitudes monetarias. Esta palabra permite una
representación comparable de actividades diferentes y es condición necesaria para
que se den, de forma racional, decisiones a favor o en contra de determinadas
alternativas de acción.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios, y el desarrollo de la comunidad y el transporte, han modificado la forma de
actuar e interactuar de las organizaciones, los procesos de dirección han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. El Control de Gestión es una
muestra de ello.
Para lograr en una empresa una dirección eficiente es imprescindible garantizar
un control preciso de los recursos con que cuenta la unidad, un registro de los hechos
económicos que permitan conocer lo que cuesta producir cada renglón, y analizar
periódicamente los resultados obtenidos para determinar los factores que están
incidiendo en los mismos, a fin de tomar las decisiones que correspondan. Un
fenómeno bastante generalizado en las empresas es la insuficiencia en el sistema y
registro de los costos.
Para Amat (2000:35) el “Control de Gestión es el conjunto de mecanismos que
puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la organización, sea coherente
con los objetivos de esta”. Podemos considerar el Control de Gestión, como una serie
de técnicas como el control presupuestario, control interno, auditorías internas y
3
externas, pero el control de los costos constituye el elemento fundamental de la
gestión.
Por todo esto, el presente estudio se centra en proponer lineamientos
estratégicos de control de gestión para la Gerencia de Desarrollo Endógeno del
Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, ubicado en el Municipio
Alberto Arvelo Torrealba del Estado Barinas; para el primer trimestre del año 2009.
El trabajo está estructurado en capítulos que mencionaremos a continuación:
En primer lugar se explica brevemente el Capítulo I: el cual comprende todo lo
relacionado al problema de investigación. En este sentido, se menciona la situación
problemática, los objetivos, se justifica el estudio, además de definir los alcances y
delimitaciones.
En el Capítulo II: se identifican los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas y las bases legales, además se presenta el sistema de variables y el glosario
de términos.
En el Capítulo III: se expone la parte metodológica, se presenta el tipo y diseño
de la investigación, además aquí se describe la población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, la confiabilidad y validez del instrumento de
recolección de los datos.
El Capítulo IV: comprende el análisis y resultados del estudio.
Finalmente en el Capítulo V se incorporan un conjunto de conclusiones y
recomendaciones en función de los objetivos planteados por el investigador.
Además se menciona la bibliografía consultada y los anexos.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Para gerenciar actualmente una determinada organización empresarial, se hace
necesario e indispensable disponer de mecanismos que permitan conducirla
acertadamente en un entorno que cada día se hace más inestable; se trata en todo
caso, de definir claramente las estrategias y líneas de acción, las cuales van a
representar los instrumentos básicos para lograr mantenerse y crecer en la
organización, una de las maneras de lograrlo es a través del control, que constituye
una de las formas más efectivas hoy en día en la gerencia moderna.
Establecer sistemas de control obliga a las organizaciones a gestionar para
obtener excelentes niveles de productividad y eficiencia que les permite competir en
precios, calidad y servicios, a costos razonables, por medio de la optimización de los
recursos disponibles. En este sentido, el control, se crea para obtener una información
detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones,
responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos
de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.
Tal como lo plantea Horngren y otros (2002:4), el control “es dirigir y efectuar
acciones que pongan en práctica las decisiones de planeación y decidir sobre la
evaluación de desempeño y la retroalimentación relacionada que ayudara a la toma de
decisiones futuras”. De igual manera, el control de las empresas en su forma práctica,
es sinónimo de control financiero y en especial, del costo y del proceso
presupuestario, siendo extremadamente importante para todas las empresas. Este
comentario efectuado por el citado autor, hace indicar que el control resulta
5
especialmente útil a las empresas o instituciones, además que ayuda a tener una
gestión exitosa, minimizando costos y/o maximizando utilidades o excedentes.
En toda organización empresarial, bien sean pública o privada se requiere llevar
a cabo un buen control presupuestario, porque permite desarrollar planes de
operaciones dentro de unos límites sensatos que ayuden a comparar los resultados
reales con lo objetivamente presupuestado. Esto accede a estudiar a profundidad las
razones y posibles rectificaciones en medio de las dificultades, a objeto de poder
desarrollar una adecuada supervisión mediante una asignación de recursos
económicos y responsabilidades específicas. Lograr ejecutar una óptima supervisión
y control es una estrategia fundamental para la conducción eficiente de la Gerencia de
Desarrollo Endógeno.
Con relación a esto Koontz (2001:36), expresa “mayormente las empresas le
dedican al manejo presupuestario un esfuerzo muy particular para mantener sanas sus
actividades y proteger adecuadamente sus partidas”. De allí que, el presupuesto
cumpla una serie de funciones elementales para una gestión empresarial profesional.
En el marco de la organización, los presupuestos ofrecen un lenguaje unitario, el de
las magnitudes monetarias. Este lenguaje permite una representación comparable de
actividades diferentes y es condición necesaria para que se den, de forma racional,
decisiones a favor o en contra de determinadas alternativas de acción.
El Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora, como empresa de
producción social debe y tiene la obligación de cumplir con su responsabilidad social,
por tal motivo esta empresa cuenta con una Gerencia de Desarrollo Endógeno, que
tiene como objetivo prestar servicios sociales a las comunidades adyacentes y a la
comunidad de trabajadores, considerando la misión de esta gerencia, se hace
necesario evaluar el control de gestión para cumplir con sus actividades, de atención
a las comunidades con recursos de fuentes externas provenientes de otras
instituciones y del aporte de los contratistas. Otra asignación de recursos será aquella
6
proveniente de la rentabilidad de la producción de azúcar una vez que el central
azucarero este en producción.
En vista de la situación que afecta a la Gerencia de Desarrollo Endógeno del
Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, surge la presente
investigación con el objetivo de desarrollar lineamientos estratégicos de control de
gestión para esta gerencia. La situación antes planteada conduce a la formulación de
las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual que presenta la Gerencia de Desarrollo Endógeno
del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora” en cuanto al control de
gestión? Y ¿Cuáles serán los lineamientos estratégicos que permitan mejorar el
control de gestión para la Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo
Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”?. Por tal motivo surge como inquietud
de investigación el estudio realizado.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Establecer lineamientos estratégicos de control de gestión para la Gerencia de
Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”,
ubicado en el Municipio Alberto Arvelo Torrealba del Estado Barinas, en el primer
trimestre del año 2009.
Objetivos Específicos
1.Diagnosticar la situación actual que presenta la Gerencia de Desarrollo
Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, en cuanto al
control de gestión.
7
2.Definir lineamientos estratégicos que permitan un mayor control de gestión
para la Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero
“Ezequiel Zamora”.
Justificación e Importancia
En toda organización empresarial es fundamental disponer de sistemas de
información veraz y oportuna que permitan tomar decisiones que nos lleven a
aumentar los márgenes de seguridad y en esa medida incrementar competencias. Se
trata de sobrevivir y desarrollarse en situaciones donde la definición precisa de
controles y supervisiones constituyan los elementos básicos para mantenerse en la
organización, es decir que toda institución requiere de estrategias para contrarrestar
los cambios negativos.
El nuevo entorno exige una información mas precisa sobre los costos y la forma
de proceder en cuanto a actividades, procesos, productos, servicios y clientes de la
organización para asi poder comprender y economizar sus operaciones, una
información relevante y oportuna que sea válida y fidedigna que contribuya a la
mejora de sus operaciones.
Detrás de toda política, decisión o estrategia de la empresa está y estará siempre
el cálculo y el control de sus costos y rendimientos, para seleccionar aquellas que mas
convengan al objetivo general de la empresa, tanto desde una perspectiva temporal de
corto plazo, como a medio y largo plazo.
El estudio realizado es importante por cuanto el análisis efectuado ayudara a
promover un mejor control de gestión en la Gerencia de Desarrollo Endógeno, a fin
de crear responsabilidades y conciencia en esta Gerencia. En razón a esto, el estudio
se considera importante para el Central Azucarero, en tanto que, permitirá impulsar
8
los lineamientos nacionales de las instituciones y empresas del estado, cuyos
objetivos son los de desarrollar el entorno de la misma en lo referente a lo social,
económico y cultural. Del mismo modo se dispondrá de herramientas necesarias que
permitirán evaluar el control de gestión sobre la planificación inicial y los resultados
obtenidos.
Finalmente, aportará datos relevantes que podrán servir de modelo para otras
gerencias internas del Central, así como también para cualquier otra organización que
lo requiera, y permitirá realizar investigaciones futuras en otros centrales del país.
Alcances y Delimitaciones
Alcance
Lo que se pretende alcanzar con esta investigación es establecer estrategias que
permitan llevar un adecuado control, a objeto de mejorar la gestión en la Gerencia de
Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora” del
Estado Barinas.
Delimitaciones
El presente estudio de investigación está enmarcado básicamente hacia la
Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel
Zamora” durante el primer trimestre del año 2009, con la finalidad de establecer
lineamientos estratégicos de control de gestión.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico permite ubicar el tema investigado dentro del contexto de la
teorías existentes, con el propósito de precisar en cual corriente del pensamiento se
inscribe y en qué medida se traduce; al respecto, Méndez (2004:110), comenta que el
marco teórico de la investigación lo constituye “la presentación de postulados según
autores que hacen referencias al problema investigado y que permiten una visión
completa de las formulaciones teóricas sobre las cuales ha de fundamentarse el
conocimiento científico propuesto en las fases de la observación”.
Breve reseña histórica de la Gerencia de Desarrollo Endógeno del
Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora” (CAAEZ, S.A.)
El 26 de abril de 2002 se protocolizó ante el Registro Mercantil Primero de la
Circunscripción Judicial del Estado Barinas, la organización mercantil Complejo
Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, con figura de Sociedad Anónima,
CAAEZ S.A., teniendo como razón social impulsar el Desarrollo Productivo y apoyar
el logro de la reindustrialización del país en el marco de productividad y
competitividad así como lo referente al cultivo, producción, compra, venta,
industrialización y comercio de la caña de azúcar y en general cualquier otra
actividad relacionada con la industria azucarera y su desarrollo agrícola.
Está fundamentada en la Constitución Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela, se crea por decreto presidencial dentro del enfoque sistemático para
contribuir en la formación de un nuevo tejido socio-productivo en la zona,
fomentando el desarrollo de una nueva concepción del trabajo tanto económico como
social.
10
El 15 de marzo de 2007 se crea la Gerencia del Poder Popular para el
Desarrollo Endógeno, con dos unidades adscritas: la Unidad de Atención al
Soberano y la Unidad de Relaciones Interinstitucionales donde se ha trabajado con
una serie de actividades orientadas en la atención a los productores de caña de azúcar
que acuden a la oficina para realizar solicitudes de ayuda tanto individuales como
colectivas, y realizar las gestiones con diferentes instituciones del estado para dar
repuesta a algunas solicitudes y necesidades planteadas, las cuales van en pro del
desarrollo de las comunidades existentes en los cinco municipios donde están
establecido los campos de caña del CAAEZ. S.A.
Misión de la Gerencia de Desarrollo Endógeno
Contribuir con la ejecución de las políticas públicas del estado venezolano para
el desarrollo social a fin de erradicar la pobreza a través de la ejecución de proyectos
de desarrollo sostenible y sustentable impulsando la formación para el ejercicio de la
ciudadanía en el marco del poder comunal.
Visión de la Gerencia de Desarrollo Endógeno
Ser un ente propulsor del desarrollo social sostenible y sustentable, en el marco
de las políticas sociales del estado venezolano fundamentado en la aplicación y
divulgación de los valores y principios, contenidos en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela.
11
Antecedentes de la Investigación
Generalmente de la observación de los hechos surgen algunas referencias
teóricas sobre los cuales es posible iniciar la búsqueda de la investigación para la
interpretación racional del fenómeno, por lo que se inicia de esta forma el acopio de
la información relativa al tema; para ello se recurren a la consulta de trabajos previos.
Al respecto, Claret (2007:39) expresa lo siguiente “se refiere a la revisión de
trabajos previos sobre el tema en estudio realizado fundamentalmente en instituciones
de educación superior reconocidas, o en su defecto, en otras organizaciones”. En esta
parte de la exploración se presentan una serie de trabajos anteriores, los cuales
permiten ofrecer aquellas referencias de estudios anteriores y experiencia que se han
realizado en cuanto a los lineamientos estratégicos de control de gestión.
A continuación se señalan algunos antecedentes que guardan relación con el
estudio:
Moreno (2007), en su investigación: “Estrategias Gerenciales con el fin de
gestionar un adecuado incremento presupuestario en la Circunscripción Militar del
Estado Barinas. Período: 2007-2008, además de establecer las técnicas que permitan
un mejor manejo de las partidas que se llevan en la Circunscripción Militar del
Estado Barinas.
La autora concluye que el Departamento de Administración debe elaborar
estrategias, que permitan el logro de los objetivos planteados por la institución
castrense. De igual manera, los trabajadores encuestados opinaron que es
indispensable y necesaria la aplicación de estrategias gerenciales, para mejorar el
incremento presupuestario. Por otra parte, se evidenció la necesidad en la
Circunscripción Militar del Estado Barinas de realizar un control y supervisión más
seguida en el Departamento de Administración, para así evaluar y vigilar a los
subalternos y así lograr tener una mejor productividad.
12
Considerando esta investigación como una contribución a este estudio; en
cuanto a sus aspectos teóricos relacionado con las estrategias gerenciales, para
mejorar su gestión en cuanto al incremento presupuestario; así como también el
progreso de la exploración en su conjunto, lo cual permitió aportar datos que
ayudaron a desarrollar mejoras en la temática, así como aportar datos fidedignos que
se fueron incorporando al marco teórico de la investigación objeto de análisis.
Castillo (2006), con su trabajo investigativo titulado: “Estrategias de control
interno para la Dirección de Administración de la Contraloría General del Estado
Táchira”, diseño las estrategias de Control Interno para esta la Dirección. Se llegó a la
conclusión de que toda la información relacionada con el sistema de control interno
actualmente aplicado en la Dirección de Administración de la Contraloría General del
Estado Táchira, amerita de la aplicación de nuevas estrategias para su fortalecimiento
y así poder brindar mayor confiabilidad a la ciudadanía.
La relación existente entre esta investigación y la que se le efectuó a la Gerencia
de Desarrollo Endógeno, es que se busca mejorar el control, aplicando estrategias
para su fortalecimiento.
Porras (2005), presento un trabajo sobre: “Diseño de un modelo de Gestión de
Costos en una Dirección de Proyectos de Inversión Industrial para la creación de un
Central de Producción de Azúcar de Caña y sus Derivados en Venezuela”. El
investigador comenta; la Gestión de Costos es de gran importancia para cualquier
organización sean empresas operativas de cualquier tipo o proyectos, de ella depende
el uso y control racional de los recursos para las operaciones diarias, como para la
planificación de éstos a futuro. De allí que se considera relevante y se plantea como
objetivo el diseñar un modelo de gestión de costos en una dirección de proyectos de
inversión para la creación de un central de producción de azúcar de caña y sus
derivados, en el sector público venezolano. Una vez analizados los datos el
investigador concluyo que la Gestión de Costos en una dirección de proyectos de
13
inversión industrial, exige la aplicación de las fases del proceso de administración de
proyectos, los instrumentos factibles de aplicar que sirven de soporte y de elemento
organizador de las actividades en el flujo de la gestión de costos son diversos y cada
una emplea, adapta y adopta los instrumentos de acuerdo a sus particularidades,
estilos de gerencia y plataforma tecnológica de la que dispone.
Se considera esta investigación como una contribución a este estudio; en cuanto
a que hace relevancia a la importancia que tiene la gestión de costo, ya que de ella
depende el buen uso racional de los recursos disponibles para el funcionamiento de
una organización, además de que es una investigación en el CAAEZ que coincide con
el caso de estudio.
Álvarez (2005), en su trabajo: “Evaluación de los Procesos Productivos de las
Micro Industrias en Relación con los Costos. Caso Sector Confección Prendas de
Vestir Ubicado Municipio Barinas, Estado Barinas. Se planteo una investigación
descriptiva con diseño de campo y el marco teórico lo constituye una investigación
bibliográfica. Para obtener información del estudio se realizaron entrevistas
estructuradas y no estructuradas a los directivos, gerentes, administradores y/o
propietarios de las industrias de confección de prendas de vestir, integrando a través
de una visión de conjunto los resultados que conforman las conclusiones del trabajo.
Se analizaron los elementos del costo, materiales, mano de obra y costos generales de
fabricación. Una vez analizados los datos, el investigador llegó a la conclusión que el
sistema de acumulación de costo más idóneo en función de su actividad económica y
su modalidad de producción es el de órdenes específicas para las micro industrias.
Asimismo Ballarales (2005), presentó un trabajo titulado: “Lineamientos para la
creación del sistema de control interno en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del
municipio San Cristóbal”. Para iniciar se realizó un diagnóstico a la institución que
permitiera conocer el tipo de control que se realiza en los procedimientos
administrativos.
14
Las citas de los estudios anteriores tienen su vinculación con la presente
investigación sobre todo cuando se trata de profundizar el tema de Control y Gestión
de Costo relacionados con empresas en marcha. Además, los antecedentes
anteriormente descritos accedieron a darle mayor profundidad al tema aquí
presentado, de ellos se extrajeron referencias que permitieron ampliar las bases
teóricas aquí presentadas.
Bases Teóricas
Las bases teóricas son el espacio del proyecto investigativo destinado a ilustrar
los parámetros hipotéticos desde los cuales se comprende el problema objeto de
estudio en sus múltiples facetas y dimensiones, al respecto Claret (2007:20), con
respecto a éstas, expresa que “representa aquellos enfoques o corrientes desarrolladas
por autores sobre el tema tratado en la investigación”. Las bases teóricas escogidas en
la presente investigación permiten orientar en un contexto más amplio el desarrollo
de todas las teorías expuestas y se extraen de la bibliografía de diversos autores
expertos en el área de estudio. De acuerdo a las revisiones consultadas se encuentran
las siguientes:
Estrategias
En importante incluir en los aspectos teóricos algunos elementos sobre las estrategias
ya que en la investigación se tratará finalmente de recomendar estrategias que
mejoren el control de gestión en la Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo
Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”.
El concepto de estrategia ha tenido múltiples acepciones o interpretaciones, por
lo que no existe una conceptualización única. Sin embargo es viable asemejar algunas
15
alternativas, que se complementan tales como: estrategia como plan que viene a ser
líneas de acción a seguir, determinadas en forma anticipada para lograr objetivos
deseados; estrategia como táctica que es una treta específica hecha para dejar de un
lado al competidor; estrategia como conjunto de acciones deliberadas o no; estrategia
es una forma de posicionar una decisión viable en determinada situación
departamental, organizacional, y estrategia como perspectiva consiste, no en
seleccionar una posición, sino en arraigar compromisos en formas de actuar en
situaciones determinadas.
La estrategia está representada en la manera o forma que se instrumenta para
alcanzar objetivos deseados. Chiavenato (2001:416), define a la estrategia como “la
movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para alcanzar objetivos
a largo plazo. Se debe conocer muy bien la situación a la cual se le aplican ciertas
estrategias para poder establecer ese plan de acción que se requiere para alcanzar
metas en tiempos preestablecidos. Ésta deberá permitir hacer la mejor distribución de
los recursos de que se disponen para alcanzar lo deseado.
Las estrategias se aplican a muchas disciplinas y es así como se ven estrategias
de negocios, estrategias comerciales, estrategias de ventas, estrategias competitivas,
estrategias para el sector salud, sector industria, sector vivienda, sector seguridad, y
en el caso que nos ocupa en esta investigación se diseñarán estrategias para mejorar el
control de gestión en la Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo
Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, tomando en consideración los
resultados que se obtengan de los instrumentos de recolección de información.
Thompson y Strickland (2001:55), expresan que la creación de una estrategia:
Es un ejercicio impulsado por el análisis, luego una acción en la cual los
administradores se pueden guiar por la opinión, los buenos instintos y el
pensamiento creativo; en donde los criterios para formular la estrategia
necesita fluir de un análisis del ambiente externo y de la situación interna
de una compañía”.
16
La creación de la estrategia concierne al cómo: cómo lograr los objetivos del
desempeño, cómo superar la competencia de los rivales, cómo lograr una ventaja
competitiva sustentable, cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la
empresa, cómo lograr la visión estratégica de la administración sea una realidad para
la compañía. La estrategia general de una organización surge del patrón de acciones
ya iniciadas y de los planes que tienen los administradores para nuevas medidas.
Kotler (1999:29) señala que "la estrategia de una organización consiste en los
movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización
tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene
la dirección para el negocio". La creación de una estrategia efectiva se inicia con un
concepto de lo que la organización debe o no debe hacer y proporciona una visión de
hacia dónde necesita dirigirse la organización. Es el patrón de acciones y de enfoques
de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una
posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, el
encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo compartido.
Koontz (2001:18), plantea que:
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión
básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado
de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada.
La estrategia podría señalarse como un plan de acción que decide emprender
una empresa en pro de obtener y alcanzar las metas anheladas. La estrategia se
establece luego de aplicarle un cuidadoso y certero examen a la empresa, la
competencia, los clientes y el ambiente en el que se desenvuelve la organización, y en
base a los resultados obtenidos en esta evaluación la alta gerencia decide aplicar
17
medidas destinadas a mejorar las condiciones actuales de la empresa. De igual
manera, López (2001: s/n) señala en un reportaje gerencial referido a las estrategias
en una empresa que:
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar
para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien
definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para
alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la
utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades
que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se
conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las
probabilidades de éxito.
Para entender realmente el significado de la planeación estratégica se requiere
conocer la estrategia, la cual en forma general se define como el medio para alcanzar
un objetivo; también se dice que ésta es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones
que va a alcanzar un objetivo o meta. Cabe señalar también que no existe una
definición universal aceptada de la definición o conceptos de estrategia por lo que
cada autor esboza el concepto desde su punto de vista. En un análisis estratégico; se
comienza con la evaluación estratégica de la situación externa e interna de una
organización y terminar con los aspectos que serán evaluados entre varias opciones
para la elección final de la estrategia.
Control de Gestión
Citado en la Enciclopedia de Contabilidad de Costos (1997:33), señala que el
control de Gestión “es aquella función por la cual la dirección se asegura que los
recursos son obtenidos y aplicados eficazmente y de forma eficiente para el logro de
los objetivos de la organización”. Es decir, toda organización y sus respectivas
unidades deben monitorear las acciones o actividades puestas en marcha para así
controlar los resultados. Para poder llevar a cabo este monitoreo hay que poner en
práctica la programación, preparación de presupuesto, realización y evaluación.
Entonces se puede decir que el control de gestión debe de anticipar las condiciones
que se van a presentar antes de que estas se presenten.
18
Fines del Control de Gestión
El fin del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para
la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más
específicos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la
toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia
para la consecución de los objetivos.
Los instrumentos del control de gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los
presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.
Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la
obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en
programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar
de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El
presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se
19
realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una
implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de
los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la
contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La
causa puede ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas,
gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de
coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los
medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas
(revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o
cambio de objetivos y presupuestos).
Costo
Según Horngren. Foster. Datar. (2002:28) señala, el costo “es el recurso que se
sacrifica o se pierde para lograr un objetivo específico, por lo general se mide como
importe monetario que se debe pagar para adquirir bienes y servicios”. Es decir mide
el consumo de los recursos.
20
Contabilidad de Costos
La contabilidad de costo es un instrumento que suministra información precisa
y oportuna, a la gerencia de cualquier organización, para su análisis y toma de
decisiones, esta no solo se limita a información sobre sus costos, también facilita los
datos necesarios para los procesos de producción, planeación, evaluación y control.
Según lo antes mencionado podemos decir que unos de los objetivos principales de la
contabilidad de costo son:
- Ofrecer información precisa de los procesos productivos y de sus costos.
-Contribuir, y en todo caso facilitar la fijación de normas que definan la política
de producción y venta o prestación de servicio.
Presupuesto
Antes de definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es
su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo
aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer
objetivos y estrategias, así como la elaboración de planes. En especial, se encuentra
íntimamente relacionado con la planeación financiera.
Con relación al tema Terry (2000:250), expresa que “es un plan de dinero
acerca del cual el gerente quiere que se determine el curso de acción a seguir, y que le
ayudará en sus esfuerzos administrativos”. Los presupuestos son incluyentes, porque
comprenden toda una empresa, o pueden formularse para cualquier segmento de ella.
Al mismo tiempo establece objetivos para cada actividad, por lo que son
relativamente detallados.
Desde el punto de vista económico, el presupuesto del Estado es un documento
contable que recoge las previsiones de los ingresos y gastos públicos que se realizarán
en el siguiente ejercicio. Es por tanto la plasmación de la política fiscal del gobierno y
21
responde a las necesidades expansivas o contractivas que el análisis de la coyuntura
económica requiera. Los economistas clásicos consideraban que los presupuestos del
Estado debían estar siempre equilibrados, que la existencia de déficit o superávit eran
muestra de una administración ineficiente o de un intervencionismo distorsionado de
los mercados.
La propuesta keynesiana fue que el presupuesto debía estar cíclicamente
equilibrado, ser deficitario en las fases económicas recesivas que requiriesen una
intervención estimulante, financiando el déficit mediante deuda pública que sería
amortizada con los superávit de otros años. Sin embargo, la aplicación de la política
keynesiana por los gobiernos occidentales tras la Segunda Guerra Mundial se ha
traducido en la realidad en un déficit público sostenido año tras año. Aunque en los
años de expansión económica el déficit disminuye en términos de porcentaje sobre el
PIB, no deja nunca de ser negativo.
El presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en
términos numéricos. Se puede considerar como un programa "llevado a números". Un
tipo especial de presupuesto lo constituyen los "pronósticos", cuya característica
principal es que establecen el número (y a veces los costos, utilidades) de unidades
que se espera vender, gastar, producir. Lo básico es que "pronostique", con base en la
experiencia pasada - proyectada hacia el fututo con la ayuda - de instrumentos más o
menos técnicos, lo que se espera lograr o realizar.
El presupuesto como elemento de la administración, según Gulick, citado por
Chiavenato (2000:101) “función que incluye lo relacionado con la elaboración,
ejecución y fiscalización presupuestales o sea el plan fiscal, la contabilidad y el
control. De igual forma; los presupuestos ofrecen un lenguaje unitario, el de las
magnitudes monetarias. Esta palabra permite una representación comparable de
actividades diferentes y es condición necesaria para que se den, de forma racional,
decisiones a favor o en contra de determinadas alternativas de acción. Por lo tanto, el
22
presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo
de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total
de administración que incluye: a) Formulación y puesta en práctica de estrategias, b)
Sistemas de Planeación, c) Sistemas Presupuéstales, d) Organización, e) Sistemas de
Producción y Mercadotecnia, y f) Sistemas de Información y Control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede
definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un
proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la
contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están
orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control,
el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales
(pasados).
Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien
por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso.
Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un sólo artículo o proyecto; a propósito,
esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en términos
financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido, cabe mencionar que
los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones
como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.
En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas
no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos.
Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado
que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a
una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico.
23
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la
empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o esta
basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los
directivos. Finalmente, se puede definir al presupuesto como un plan de acción
dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros
que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Sweeny y
Rachlin (1991:35) señalan que:
El proceso presupuestario reflejan de forma cuantitativa, a través de los
presupuesto, los objetivos fijados por la organización a corto plazo,
mediante el establecimiento de las oportunas programas sin perder la
perspectiva de largo plazo, puesto que estas condiciones los planes que
permitan la concepción del fin último al que va orientado la gestión de la
organización.
Un proceso presupuestario eficaz depende de varios factores; sin embargo cabe
destacar uno de los factores que hay que consignar como requisito imprescindible es
llevar a cabo una planificación estratégica. Un programa presupuestario eficiente en
la medida que se asigna adecuadamente las responsabilidades; para la cual
necesariamente tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente
definida.
Otro aspecto que se destaca en el control presupuestario como un proceso que
permite la evaluación de su actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada
centro; donde el eje fundamental es implantar un mecanismo de control a través del
presupuesto donde suponen comparar los resultados con los correspondientes
programas. En fin los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el
riego en las operaciones de la organización.
24
Sistema Presupuestario Herramienta Básica de Control
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la
organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los
distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso
culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las
acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que
posibilite la fijación de nuevos objetivos.
El sistema presupuestario viene a ser un mecanismo de la administración para la
elaboración, desarrollo, coordinación y control de los planes de acción asignados a las
distintas unidades presupuestarias que forman el presupuesto integral de una
organización. Por lo tanto, las unidades presupuestaria y el presupuesto integral van a
constituirse en los órganos vitales del (SP) toda vez que ellos definen las metas
propuestas, las operaciones a realizar para el logro de esas metas, y concluyen
mostrando los resultados a obtener en determinado de responsabilidades individuales,
por funcione y de la organización como un todo.
Los conceptos desarrollados, son base fundamental para la investigación
desarrollada. A través de la utilización de estos términos se pudo tener conocimiento
para identificar los lineamientos estratégicos para el Control de Gestión en la
Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel
Zamora”.
Control Presupuestario
Burbano y Ortiz (2006:27), aseveran que el control presupuestario “es el medio
de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables mediante él se
compara unos resultados reales con los presupuestados. El control presupuestario, es
un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en
25
cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los
objetivos iníciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse
variaciones o desviaciones.
La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado
que el presupuesto define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un
plan que facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria
del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución,
debiéndose realizar de forma metódica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación.
Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la
mera localización de una variación.
La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer
un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:
1. Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de
control.
2. Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un
motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un
defecto en la ejecución o a ambas razones.
3. Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.
4. Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin
último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles
26
ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a
emprender.
El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa
sean planificadas con antelación y referidas a un período de tiempo determinado.
Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y
otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran
improbables que se vean alterados durante el período presupuestado, pero los
segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos
últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los
procesos inflacionarios de costos.
Funciones de los Presupuestos
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el control
financiero de la organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes
para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.
Importancia de los Presupuestos
1. Presupuestos: son útiles en la mayoría de las organizaciones como:
utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.
27
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organización.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
4. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
5. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado período de tiempo, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
Objetivos de los Presupuestos
1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa
debe desarrollar en un período determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de
la empresa en forma integral.
La revisión de los aspectos antes mencionados en esta investigación,
representan aquellos enfoques teóricos tratados cuyo objetivo es lograr adquirir y
conocer toda la teoría referente al tema de estudio, por cuanto se consultaron libros,
leyes, estudios similares así como papeles de trabajo de la organización bajo estudio,
28
los cuales dieron el sustento o basamento conceptual para desarrollar el análisis de los
resultados obtenidos del cuestionario aplicado.
Aspectos Legales
Estos aspectos legales que a continuación citamos, enriquecen el trabajo de
investigación sobre las normativas que regulan el control de gestión, además sirven
de soporte normativo para dar cumplimiento a los aspectos formales y legales que el
estado venezolano, dicta para su estricto cumplimiento en las instituciones a la cual
no escapa la Gerencia de Desarrollo Endógeno del CAAEZ.
1. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela 1999.
Capítulo II del régimen fiscal y monetario, en la sección primera establece lo
siguiente:
Del régimen presupuestario artículo 311 la gestión fiscal estará regida y
será ejecutada con base en principios de eficiencia, solvencia y
transparencia, responsabilidad y equilibrio fiscal. Esta debe equilibrarse
en el marco plurianual del presupuesto, de manera que los ingresos
ordinarios deben ser suficientes para cubrir los gastos ordinarios.
De igual manera, la Constitución de la República Bolivariana Venezuela (1999),
en el artículo 314, comenta que no se dará ningún tipo de gastos que no haya sido
previsto en la ley de presupuesto, es decir no se podrá llevar a cabo ninguna
imputación presupuestaria si no está prevista en la distribución institucional del
presupuesto porque se estaría violentando la ley del presupuesto de ingresos y gastos
públicos. Sin embargo para no caer en este tipo de irregularidades se propone
mecanismo para un buen control del presupuesto promoviendo a nivel integrar las
consultas a nivel de las cuentas presupuestarias para determinar lo comprometido y lo
disponible.
29
2. Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal.
Capítulo II Del Control Interno
Artículo 35. El Control Interno es un sistema que comprende el
plan de organización, las políticas, normas, así como los métodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta
ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de
su información financiera y administrativa, promover la eficiencia,
economía y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las
políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y
metas.
Artículo 36. Corresponde a las máximas autoridades jerárquicas de
cada ente la responsabilidad de organizar, establecer, mantener y evaluar
el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza,
estructura y fines del ente.
Artículo 37. Cada entidad del sector público elaborará, en el marco
de las normas básicas dictadas por la contraloría General de la República,
las normas, manuales de procedimientos, indicadores de gestión, índices
de rendimientos y demás instrumentos o métodos específicos para el
funcionamiento del sistema de control interno.
Artículo 39. Los gerentes, jefes o autoridades administrativas de
cada departamento, sección o cuadro organizativo específico deberán
ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de las normas constitucionales y
legales, de los planes y políticas, y de los instrumentos de control interno
a que se refiere el artículo 35 de esta ley, sobre las operaciones y
actividades realizadas por las unidades administrativas y servidores de las
mismas, bajo su directa supervisión.
Capítulo V. Del Control de Gestión
Artículo 61. Los órganos de control fiscal, dentro del ámbito de sus
competencias, podrán realizar auditorías, estudios, análisis e
investigaciones respecto de las actividades de los entes y organismos
sujetos a su control, para evaluar los planes y programas en cuya
ejecución intervengan dichos entes u organismos. Igualmente, podrán
realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios para evaluar el
30
cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones
gubernamentales.
Definición de Términos
Control de Gestión: es aquella función por la cual la dirección se asegura que
los recursos son obtenidos y aplicados eficazmente y de forma eficiente para el logro
de los objetivos de la organización.
Control Presupuestario: consiste en comparar los resultados obtenidos en un
determinado período, con los que hemos estimados y reflejado en la elaboración de
un presupuesto, obteniendo las desviaciones correspondientes con el objeto de su
análisis y en su caso de la correspondiente corrección.
Control: consiste en medir los propósitos, planes y programas se están
cumpliendo y buscan correctivos en las variaciones.
Costos Indirectos de Fabricación: costos que se acumulan de los materiales y
mano de obra indirectos mas todos los incurridos en la producción pero que no son
fácil de identificar de forma directa.
Dirección: consiste en guiar las acciones de los subordinados según los planes
estipulados.
Dirigir: enderezar, llevar correctamente una cosa hacia un lugar.
Eficacia: el logro de un objetivo de acuerdo a lo previsto, es decir, en el tiempo
y costo estimado, siendo mayor la eficacia si ese objetivo se obtiene en menor tiempo
y al menor costo, es decir, con mayor productividad. Habilidad para determinar los
objetivos apropiados, es hacer las cosas correctas.
31
Eficiencia: habilidades para minimizar el uso de recursos para alcanzar los
lectivo organizacionales.
Estrategia: significa el arte de los generales, en aquella acción que la alta
dirección de una organización realiza y que es fundamental para el desarrollo.
Evaluación de Resultados: la valoración de los órganos de planificación, que
les permite comprobar el cumplimiento de los objetivos y acta establecida en el plan.
Metas: son objetivos a corto plazo, en ocasiones pueden confundirse con
objetivos departamentales.
Organización: cualquier sistema estructurado unas reglas y relaciones
funcionales diseñadas para llevar a cabo las políticas empresariales, o más
precisamente, los programas que tales políticas inspiran.
Presupuesto: plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financiero.
Sistema de Variables y Operacionalización
Al respecto Balestrini (2006:102), comenta que en el marco de la investigación,
la función de las variables “es la de indicar los aspectos del problema en estudio que
deben ser tomados en consideración; sin embargo, no es menos cierto, que esta
función es posible alcanzarla un mayor nivel de concreción de las variables”. De
igual forma, Rangel (2001:280) la define “como la dimensión de un objeto, en sí es
todo aquello que se quiere conocer acerca de las unidades de análisis”. En lo
concerniente a esta investigación definida por su forma y fondo como documental y
de campo las variables son:
32
Variable Nº 1: Control de gestión.
Variable Nº 2: Lineamientos de Control de Gestión.
La operacionalización de las variables es el procedimiento instrumentado para
desagregar de generales a intermedia y luego a operacionales, con el objeto de
hacerlas directamente observables y en consecuencia operativas. Esta composición, es
la única forma para poder traducir las variables generales a dimensiones posibles de
ser constatadas en la realidad y efectuar la formulada respecto a ellas. Al respeto
Arias (2006:79), señala que la operacionalización de las variables “se emplea en la
investigación científica para designar al proceso mediante el cual se transforma la
variable de conceptos abstractos a términos concretos, observables y medibles”,
seguidamente se presenta un bosquejo de la operacionalización de las variables que
requiere la investigación.
33
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Establecer lineamientos estratégicos de control de gestión para la Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo
Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, Ubicado en el Municipio Alberto Arvelo Torrealba del Estado Barinas. Año: 2009. Objetivo Específico Variable Indicadores Instrumento Ítems
Diagnosticar la situación actual que presenta la
Gerencia de Desarrollo Endógeno del CAAEZ, en
cuanto al control de gestión.
Control de Gestión.
Misión
Visión
Recursos
Normas
Políticas
Control Presupuestario
Control de Costos
Metas
Manuales
Motivación
Capacitación
Evaluación de desempeño
Entrevista
Observación
Directa
Cuestionario
1,2
3,4 5,6
7,8,9
10,12
18 y 19
Definir lineamientos estratégicos que permitan un
mayor control de gestión en la Gerencia de
Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial
Azucarero “Ezequiel Zamora”
Lineamientos
Estratégicos de control
de gestión
Políticas
Normas
Lineamientos Entrevista
Cuestionario
13,14
15,16
17
Fuente: Datos de la Investigación (2009).
34
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo se presentan las diferentes estrategias que se siguieron
para llevar a cabo la investigación. El propósito es poner de manifiesto, para su
estudio, el tratamiento que se le dió a las variables del estudio, señalando el tipo y
diseño, así como la población y muestra, además de las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, su validez y confiabilidad; por último técnicas de procesamiento
y análisis de datos.
Tipo de Investigación
El trabajo de investigación se basó en el diagnóstico y análisis de la situación,
de la Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero
“Ezequiel Zamora”, con el propósito de establecer lineamientos estratégicos de
control de gestión para esta gerencia. En ese sentido, el tipo de exploración que se
empleó fue el no experimental, descriptivo, con relación a esto Arias (2000:25)
expresa:
“los estudios descriptivos miden de forma independiente las
variables y aun cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen
enunciadas en los objetivos de investigación. La investigación descriptiva
permite que se proceda a recopilar toda la información, para la
caracterización y establecimiento de los rasgos específicos que la
describirán a partir del hecho o fenómeno, creando la estructura o
comportamiento del mismo.
Sabino (2007:69), define las investigaciones descriptivas como aquellas que se
proponen conocer grupos homogéneos de fenómenos, individuos o grupos, utilizando
criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
35
comportamiento. No se ocupan, pues, de la verificación de hipótesis, sino de la
descripción de hechos a partir de un criterio o modelo teórico definido previamente.
La investigación realizada describe una situación en la Gerencia de Desarrollo
Endógeno como es el control de gestión, los cuales se analizan para determinar su
aplicación.
Diseño de Investigación
En cuanto al diseño del estudio consiste en establecer el camino a seguir para
dar repuestas a las preguntas formuladas. Tomando en cuenta que se establecen
lineamientos estratégicos de control de gestión para la Gerencia de Desarrollo
Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, además se
estableció como estrategia para la elaboración del trabajo la fase de campo, en vista
que se recolectaron los datos, para luego analizarlos e interpretarlos. La aplicación del
diseño de campo se efectuó en consideración con los procedimientos, que Arias
(2006:31), define como:
Aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los
sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes. De allí su carácter de investigación no experimental.
En esta fase lo que se realizó fue una recopilación de datos lo más precisos
posibles, por ser de la fuente primaria con la aplicación, sobre los sujetos de estudio,
del instrumento que permitió recabar la información necesaria, con el propósito de
analizar el problema y poder darle una solución.
De igual forma, en el estudio se efectuó en una fase documental que de acuerdo
con Cerda (2000:95), “son aquellos en los que se utilizan datos que han sido
recolectados en otras investigaciones (secundarios) y son conocidos mediante fuentes
impresas”. Referente a la investigación documental, se puede decir que fue necesaria
36
como apoyo a la investigación ya que permitió acceder a la indagación bibliográfica
para la elaboración del marco teórico referencial. Además la investigadora, recurrió a
la consulta de: textos, libros, antecedentes, leyes y documentos, con el fin de
profundizar y conocer mejor el tema.
Población y Muestra
Población
La población es considerada como un conjunto de sujetos, que en su totalidad
están inmersos en la situación objeto de estudio, por lo tanto participaron los
involucrados en el proceso y de quienes se tomó la información. En ello se focalizó la
investigación.
Con relación al tema Arias (2006:81), afirma que ésta “es un conjunto finito o
infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación”. En ese sentido, la población la conforman los
veinte (27) trabajadores del área de la Gerencia.
Muestra
La muestra, según Hernández, Fernández y Baptista (2006:240), “es un
subgrupo de la población… es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese
conjunto definido en sus características al que llamamos población”. Así también,
Arias (ob.cit), coincide en establecer que ésta “es un subconjunto representativo y
finito que se extrae de la población accesible” (p. 83).
Dada que la población seleccionada es relativamente pequeña, conformada por
veintisiete (27) trabajadores del área de la Gerencia, se efectuó un muestreo a la
misma, decidiendo tomar como informantes para este estudio cinco (5) trabajadores
37
que son los que están involucrados directamente en el control de gestión de la
Gerencia.
Cuadro No. 2
Informantes de la Investigación
INFORMANTES CARGO PROFESIÓN
1 Gerente Contador Publico
2 Asis.Administ. Contador Publico
3 Coordinador I Sociólogo
4 Coordinador II Sociólogo
5 CoordinadorIII Sociólogo
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos son los medios e instrumentos, requerido
para recabar la información. El instrumento fue una encuesta, lo que para Arias
(2006:72-74), es “una técnica que pretende obtener información que suministra un
grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismo, o en relación con un tema en
particular”.
En ese sentido, el instrumento elaborado que se estableció fue un cuestionario, a
lo que agrega el citado autor “es la modalidad de encuesta que se realiza de forma
escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo en una serie de
preguntas”. El cuestionario se estructuro en diecinueve (19) preguntas cerradas tipo
dicotómicas (si – no).
38
Validez del Instrumento
La validez busca el establecimiento con que el instrumento logra medir y
obtener la información en función de los objetivos planteados para la investigación.
En tal sentido, Hernández, Fernández y Baptista (2006:277) señalan que "se refiere al
grado en que un instrumento realmente mide el rasgo que se pretende medir".
Tomando en cuenta lo planteado, esta será de contenido, la cual es definida por Rivas
(2000), como "el grado en que un instrumento refleja un dominio específico de
contenido de lo que se mide" (p. 57).
La validez se realizó mediante la evaluación emitida por tres (03) expertos,
especialistas en áreas afines a las variables de la investigación. La cual se ejecutó en
un formato de validez en donde los expertos reflejaron su juicio de valor, por cada
uno de los ítems, en cuanto a la claridad, coherencia y pertinencia, acompañada de
correspondencias de solicitud de la validez a los expertos, con sus respectivas
instrucciones para su llenado.
De los resultados de los especialistas se obtuvo que el instrumento tuviese todas
las condiciones mínimas necesarias y que el mismo estuviese adaptado y listo para ser
aplicado a la muestra seleccionada, tanto para encontrar la confiabilidad, como para
la recopilación de la información.
Confiabilidad del Instrumento
Para Hernández, Fernández y Baptista (2006:242), la confiabilidad se refiere “al
grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales
resultados”. Para efectuar la confiabilidad del instrumento se usó la prueba de
confiabilidad de Kuder_Richardson, para lo cual se realizó una prueba piloto del
instrumento, con una muestra de 5 individuos y así se midió el grado de aceptación y
39
comprensión de los ítems. Según Hernández y Otros (2006), la prueba piloto se
efectuará con una pequeña muestra (inferior a la muestra definitiva).
Esta prueba dio como resultado 0,9918 que es una confiablidad muy alta.
KUDER- RICHARDSON. KR20
Ítems
Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0
2 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0
3 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1
4 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1
5 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1
5 5 1 0 5 2 0 5 2 3 5 4 5 5 5 5 5 1 0 1 5 3
Si = 1 No = 0
K= Coeficiente de confiabilidad
n= Número de ítems
p = Respuestas correctas entre Número de sujetos
Q = 1- p
St2 = Desviación al cuadrado. También se representa con Vt
Coeficiente Expresión Cualitativa
>= 0,01 <= 0,20
Muy baja
>= 0,21 <= 0,40
Baja
>= 0,41 <= 0,60
Moderada
>= 0,61 <= 0,80 Alta
>= 0,81 <= 1,00
Muy alta
vt
qpvt
n
nRt
.*
1
40
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Mean Std Dev Cases
1. ITEM1 4,2000 ,6959 20,0
2. ITEM2 4,2000 ,6959 20,0
3. ITEM3 3,9000 1,3338 20,0
4. ITEM4 4,7000 ,7327 20,0
5. ITEM5 3,7500 ,7864 20,0
6. ITEM6 4,4500 ,7592 20,0
7. ITEM7 4,7000 ,7327 20,0
8. ITEM8 4,2000 ,6959 20,0
9. ITEM9 4,4500 ,7592 20,0
10. ITEM10 4,2000 ,6959 20,0
11. ITEM11 4,6500 ,7452 20,0
12. ITEM12 4,5500 ,7592 20,0
13. ITEM13 3,8500 ,3663 20,0
14. ITEM14 4,6500 ,7452 20,0
15. ITEM15 4,5500 ,7592 20,0
16. ITEM16 4,3000 1,0809 20,0
17. ITEM17 4,7000 ,7327 20,0
18. ITEM18 4,7000 ,4702 20,0
19. ITEM19 4,5500 ,7592 20,0
20. ITEM20 4,2500 1,4464 20,0
21. ITEM21 4,7000 ,7327 20,0
22. ITEM22 4,6500 ,7452 20,0
N of Cases = 5,0
Item Means Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance
4,3589 3,5500 4,7000 1,1500 1,3239 ,1024
Item Variances Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance
,8413 ,1342 2,0921 1,9579 15,5882 ,3188
Reliability Coefficients 22 items
Alpha = ,9918
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Las técnicas de análisis de datos según Arias (2006:111) “se describen las
distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan:
clasificación, registro, tabulación y codificación”. Para el análisis de la información
obtenida, se describirán los distintos procedimientos a los que serán sometidos los
datos que se obtengan, registros, tabulaciones, referentes a la interpretación, esta se
realizará mediante una relación entre los datos estadísticos y la aplicación del
41
cuestionario. Los resultados se representarán en medidas estadísticas mediante
gráficos y cuadros, mostrando las diferentes frecuencias.
El acatamiento de los procesos, análisis e interpretación de la información
recopilada se empleo la estadística descriptiva, en vista que se organizaron datos en
cuadros de distribución de frecuencias, indicando la continuidad absoluta y
porcentajes de repetición de las mismas; además, se empleo la representación gráfica,
mediante el uso de diagramas circulares. Para ello se uso el programa de
procesamiento de datos estadísticos SPSS, para Windows, versión 17.5.
42
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y RESULTADOS
Una vez revisado y procesados los datos obtenidos de la aplicación del
cuestionario y la información que se recogió a través de la observación directa hemos
llegado al análisis de resultados que a continuación presentamos.
Cuadro 3
Misión de la Gerencia
Si NO
f % f %
1. ¿Existe una misión de la Gerencia de
Desarrollo Endógeno?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 1. Misión de la Gerencia
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Como se evidencia en el cuadro 3 y gráfico 1, el 100% de los
informantes dicen que existe una Misión de la Gerencia de Desarrollo Endógeno, lo
cual se considera como una fortaleza para esta unidad, que su personal este en
conocimiento de la existencia de la Misión que debe cumplir la gerencia.
43
Cuadro 4
Visión de la Gerencia
Si NO
F % f %
2. ¿Existe una visión de la Gerencia de
Desarrollo Endógeno? 5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 2. Visión de la Gerencia
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Con respecto a la pregunta número dos, se observa en el cuadro 4 y
gráfico 2, que el 100% de los informantes dicen que existe la Visión de la Gerencia
de Desarrollo Endógeno, lo cual se considera como un aspecto positivo, por cuanto al
conocer la existencia de la visión de la gerencia, da una proyección futura adecuada
de la misma, la cual está relacionada directamente con el conocimiento de la misión.
44
Cuadro 5
Control Presupuestario de la Gerencia
Si NO
f % F %
3. ¿Conoce Usted si se lleva algún control
presupuestario en la Gerencia de
Desarrollo Endógeno?
1 20 4 80
Nº = 5
Gráfico 3. Control Presupuestario de la Gerencia
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Como se evidencia en el cuadro 5 y gráfico 3, es importante analizar
la situación por cuanto un alto porcentaje equivalente a un 80% señala que
desconoce algún control presupuestario y apenas el 20% señala lo contrario,
representando esto una debilidad del control interno, ante tal situación se recomienda
que se difunda con mayor profundidad el presupuesto para que sea de conocimiento
de todos los integrantes de la Gerencia.
45
Cuadro 6
Fuente de los Recursos Presupuestarios de la Gerencia
Si NO
f % f %
4. ¿Conoce usted la fuente de ingreso de
los recursos presupuestarios manejados
en la Gerencia de Desarrollo Endógeno?
0 0 5 100
N= 5
Gráfico 4. Fuente de los Recursos Presupuestarios de la Gerencia
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Se pudo observar que el 100% de los encuestados manifestaron no
conocer la fuente de recursos presupuestarios, situación esta que es delicada en el
sentido que los integrantes de la gerencia deben conocer la fuente de sus recursos por
cuanto ellos han de participar en las políticas de elaboración de presupuesto
participativo y de esta manera fortalecer las estrategias del control presupuestario.
46
Cuadro 7
Manuales de Normas y Procedimientos de la Gerencia
Si NO
f % f %
5. ¿Considera usted que es necesario la
existencia de manuales de normas y
procedimientos en la Gerencia de
Desarrollo Endógeno?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 5. Manuales de Normas y Procedimientos de la Gerencia
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Se pudo observar que el 100% de los encuestados manifestaron la
necesidad de que existan manuales de normas y procedimientos, dado que garantizan
la operatividad de las funciones y actividades de la gerencia y a su vez asignan las
responsabilidades de cada proceso de la gerencia.
47
Cuadro 8
Recursos de la Gerencia
Si NO
f % f %
6. ¿La Gerencia de Desarrollo Endógeno
recibe recursos de diferentes fuentes
(Interna y Externa)?
2 40 3 60
N= 5
Gráfico 6. Recursos de la Gerencia
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Según los resultado obtenidos de esta pregunta, el 60% de los
encuestados manifestaron que no reciben recursos de dos fuentes y el 40% manifestó
que si reciben recursos de las dos fuentes (internas y externas), esto hace indicar que
la comunicación en la gerencia es débil, es decir la fuente de los recursos
presupuestario no es del conocimiento total de los integrantes de la Gerencia de
Desarrollo Endógeno.
48
Cuadro 9
Toma de Decisiones
Si NO
f % f %
7. ¿La toma de decisiones son asumidas de
acuerdo a las normas y políticas
preestablecidas?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 7 Toma de Decisiones
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Se pudo observar que el 100% de los encuestados manifestaron que
las decisiones se toman de acuerdo a las normas y políticas preestablecidas, lo que
indica que las decisiones se asumen de acuerdo a normas y políticas, aun cuando no
existen manuales de normas y procedimientos.
49
Cuadro 10
Se cumplen las Metas de la Gerencia
Si NO
f % f %
8. ¿Las metas trazadas por la Gerencia de
Desarrollo Endógeno se cumplen
cabalmente?
2 40 3 60
N= 5
Gráfico 8. Se cumplen las Metas de la Gerencia
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Según los resultado obtenidos de esta pregunta, el 60% de los
encuestados manifestaron que no se cumplen cabalmente las metas y el 40%
manifestó que sí se cumplen, en consecuencia la gerencia debe iniciar un análisis
específico sobre las causas por las cuales no se cumplen las metas pudiendo ser estas
de orden económico, financieros o de tiempo. Esto representa un aspecto negativo o
debilidad del control interno.
50
Cuadro 11
Motivación para aplicar técnicas de control de gestión.
Si NO
f % f %
9. ¿Considera usted que la Gerencia de
Desarrollo Endógeno se sienta motivada
en aplicar Técnicas de Control de
Gestión?
3 60 2 40
Nº = 5
Grafico 9. Motivación para aplicar técnicas de control de gestión.
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Según los resultado obtenidos de esta pregunta, el 60% de los
encuestados señalaron que sí se sienten motivados en aplicar técnicas para el control
de gestión, lo que indica el grado de identificación con la institución y los objetivos
que esta persigue; sin embargo el 40% manifestó lo contrario lo que indica que hay
desconocimiento sobre la importancia que tiene llevar un control de gestión.
51
Cuadro 12
Importancia de la Supervisión
Si NO
f % f %
10. ¿Está usted de acuerdo que una
constante supervisión proporcionara
exactitud, veracidad y confiabilidad en
las operaciones de la gerencia?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 10. Supervisión
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Se pudo observar que el 100% de los encuestados manifestaron estar
de acuerdo que una constante supervisión proporciona exactitud, veracidad y
confiabilidad en las operaciones de la gerencia. Es importante señalar que el proceso
de supervisión debe llegar a la totalidad de los trabajadores y debe ejercerse de forma
continua para así fortalecer la misión y visión, y aplicar en casos necesarios las
acciones correctivas.
52
Cuadro 13
Actividades asignadas de acuerdo al cargo
Si NO
f % f %
11. ¿Está usted de acuerdo que el personal
tenga definida sus tareas o actividades
de acuerdo al cargo que desempeñan?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 11. Actividades asignadas de acuerdo al cargo.
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: El 100% de los encuestados manifestaron estar de acuerdo que el
personal tenga definida sus tareas o actividades de acuerdo al cargo que desempeñan.
Esto indica que los integrantes de la Gerencia de Desarrollo Endógeno están de
acuerdo en realizar sus actividades asignadas constituidas por un conjunto de deberes
y responsabilidades destinados a contribuir a un resultado final específico para el
alcance de un objetivo, aun cuando no existen manuales de normas y procedimiento
formalmente por escrito.
53
Cuadro 14
Capacitación en el área de costos
Si NO
f % f %
12. ¿Considera usted que se debe capacitar
al personal en el área de costo?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 12. Capacitación en el área de costos.
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: El 100% de los encuestados manifestaron estar de acuerdo que el
personal debe ser capacitado en el área de costos. Esto demuestra que los integrantes
de la Gerencia de Desarrollo Endógeno reconocen la importancia de la capacitación
en esta área para incrementar el entendimiento de los procesos que ello implica. Es
importante mencionar que los miembros de una organización deben mantener un
nivel de conocimiento acordes con los momentos en que se están desenvolviendo las
empresas en Venezuela.
54
Cuadro 15
Aplicación de lineamientos estratégicos para control de gestión.
Si NO
f % f %
13. ¿Está usted de acuerdo con la aplicación
de lineamiento estratégicos para la
optimización de los costos en la
Gerencia de Desarrollo Endógeno?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 13. Aplicación de Lineamientos Estratégicos para el control de gestión.
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: El 100% de los encuestados manifestaron estar de acuerdo con la
aplicación de lineamientos estratégicos para la optimización de los costos. Toda
organización debe tener su propio mecanismo de medición y así emprender los
correctivos necesarios en los casos que lo ameriten.
55
Cuadro 16
Estrategias de gestión para mejorar el control de los costos
Si NO
f % f %
14. ¿Está usted de acuerdo que se deba
desarrollar estrategias de gestión para
logar mejorar el control de los costos?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 14. Estrategias de gestión para mejorar el control de los costos.
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: El 100% de los encuestados manifestaron estar de acuerdo en que se
deba desarrollar estrategias de gestión para lograr mejorar el control de los costos.
Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar
capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este proceso.
100%
0%
SI NO
56
Cuadro 17
Disposición para la gestión de los costos
Si NO
f % f %
15. ¿Está usted en disposición de colaborar
con la organización para conseguir una
mejor gestión de los costos?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 15. Disposición para la gestión de los costos.
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: El 100% de los encuestados manifestaron estar en disposición para
colaborar con la organización para tener una mejor gestión de los costos. Esto resulta
positivo para la gerencia de Desarrollo endógeno, porque cuenta con un personal que
aun sin tener la capacitación adecuada está dispuesto a darle el mejor uso a los
recursos disponibles.
57
Cuadro 18
Determinación de los costos
Si NO
f % f %
16. ¿Existen mecanismos para determinar
los costos?
1 20 4 80
Nº = 5
Gráfico 16. Determinación de los Costos
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Como se puede apreciar los encuestados en un 80% afirmaron que no
existen mecanismos para la determinación de los costos de la gerencia de Desarrollo
Endógeno, y el resto opino lo contrario. Como se señalo en oportunidades anteriores
se considera hacer un análisis ante tal situación para que se difunda a los integrantes
de la Gerencia de desarrollo Endógeno los conocimientos de los procesos que se
llevan en la Gerencia.
58
Cuadro 19
Registro de los Costos
Si NO
f % f %
17. ¿Existen registros de los costos en que
incurre la gerencia?
1 20 4 80
Nº = 5
Gráfico 17. Registro de los Costos
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Como se puede apreciar los encuestados en un 80% afirmaron que
no existen registros de los costos de funcionamiento y el resto opino lo contrario.
Será interesante conocer las razones o puntos de vista de los encuestados para mejorar
estas tendencias. Es importante señalar que el registro de los costos es una
herramienta necesaria para el control de gestión.
59
Cuadro 20
Evaluación de Desempeño
Si NO
f % f %
18. ¿La Gerencia aplica instrumentos para
evaluar el desempeño de sus
trabajadores?
5 100 0 0
Nº = 5
Gráfico 18. Evaluación de Desempeño
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: El 100% de los encuestados manifestaron que la Gerencia de
Desarrollo Endógeno aplica instrumentos para evaluar el desempeño de sus
trabajadores. Lo que es positivo para la Gerencia, ya que permite medir el potencial
humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado
para identificar quienes necesitan perfeccionamiento en determinadas áreas a través
de la capacitación.
60
Cuadro 21
Programa de Evaluación del Desempeño
Si NO
f % f %
19. ¿La gerencia posee un programa de
evaluación continua de desempeño del
personal?
3 60 2 40
Nº = 5
Gráfico 19. Programa de Evaluación del Desempeño.
Fuente: Datos de la Investigación 2009
Análisis: Como se puede apreciar los encuestados en un 60% afirmaron que la
gerencia posee un programa de evaluación continua de desempeño del personal y el
resto manifestó lo contrario. Es importante señalar que los procesos de evaluación
deben hacerse a la totalidad de los trabajadores y aplicarse de forma continua para
fortalecer la misión y visión institucional.
60%
40%
SI NO
61
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Luego de realizar el diagnóstico de la situación planteada en la Gerencia de
Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel Zamora,
cumpliendo con el objetivo uno (1), se desprende que es una Gerencia conformada
por veintisiete (27) trabajadores que realizan una serie de actividades orientadas en la
atención de las comunidades, las cuales van en pro del desarrollo de las comunidades
existentes donde están establecido los campos de caña del CAAEZ. S.A., y de gran
tamaño dentro de su campo de acción, que ha tenido un crecimiento importante en los
últimos años, pero no se han adaptado a procedimientos de revisión adecuados de la
gestión, que les permita mayor control sobre sus operaciones, determinar sus costos,
planificar sus actividades y tomar decisiones oportunas.
La empresa emplea la contabilidad financiera con el único fin de presentar
estados financieros para uso externo a los distintos usuarios que lo requieran y no una
contabilidad de costos, razón por la cual no se tiene registro de los costos. Lo que
genera una desventaja para la empresa pues no se están aprovechando los beneficios
que se podrían obtener de este valioso instrumento, para optimizar el proceso de toma
de decisiones.
Por otro lado al no contar con información de los costos, no se cuenta con bases
razonables acerca de sus costos reales, lo que representa una limitante para la
empresa a la hora de verificar y reducir sus costos.
A partir del análisis de los resultados obtenidos se concluye que los trabajadores
de la Gerencia de Desarrollo Endógeno dicen que existe una misión y visión de la
misma, lo que permite ejercer sus labores con mayor aceptabilidad.
62
Por otra parte el mayor porcentaje de los trabajadores de la Gerencia de
Desarrollo Endógeno señalaron que no existe control presupuestario ni conocen las
fuentes de recursos presupuestarios, como se menciono anteriormente, situación esta
que es delicada en el sentido que los integrantes de la gerencia deben conocer la
fuente de sus recursos por cuanto ellos han de participar en las políticas de
elaboración de presupuesto participativo y de esta manera fortalecer las estrategias
del control presupuestario.
También se pudo observar que en la Gerencia de Desarrollo Endógeno no
existen manuales de normas y procedimientos, sin embargo el personal esta
consciente de la necesidad de los mismos y tratan cada vez de hacer lo mejor en su
área de trabajo.
De igual forma, en el estudio efectuado se pudo evidenciar que la Gerencia de
Desarrollo Endógeno, no cuenta con mecanismos para la determinación de los
costos, no hay registros de los costos en que incurre la gerencia.
Es importante mencionar que el 100% de los trabajadores de la Gerencia de
Desarrollo Endógeno están motivados en recibir capacitación en materia de costos y
en colaborar para mejorar y llevar un control de los mismos en esta gerencia.
Para finalizar se evidencio que la gerencia posee y aplica un programa de
evaluación continua de desempeño del personal con la finalidad de aplicar en casos
necesario las acciones correctivas, no obstante existe un grupo equivalente al 40%
que manifestaron que no existe un programa de evaluación del desempeño, lo que
denota cierta debilidad que debe ser entendida y evaluada para así efectuar ajustes
necesarios y mejorar esa tendencia.
En relación con el objetivo dos (2): Definir lineamientos estratégicos que
permitan un mayor control de gestión para la Gerencia de Desarrollo Endógeno del
63
Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”; a continuación planteamos
un serie de acciones como producto de los resultados del diagnóstico, donde se
evidenciaron fallas del control de gestión. Dichas acciones están orientadas a resolver
las debilidades encontradas en las Gerencia de Desarrollo Endógeno del CAAEZ.
Llevar a cabo el proceso administrativo (planificación, organización,
coordinación, ejecución y control), que permita una visión integral del
control de gestión, es decir de todas las operaciones que realiza esta
gerencia.
Establecer mecanismos administrativos que permitan minimizar los
costos con el objeto de optimizar los recursos disponibles.
Formular los Manuales de Normas y Procedimientos, Manuales
descriptivos de Cargos de acuerdo a las normativas legales y
reglamentarias, en los cuales se definan todas las actividades a
desarrollar por los funcionarios de la gerencia en estudio, así como los
diferentes procedimientos a cumplirse en la misma.
Crear una base de datos adecuada para la generación de información para
la construcción de indicadores de gestión, los cuáles son de gran
importancia para poder evaluar el control de gestión.
Dictar políticas de capacitación y adiestramiento y formular anualmente
el programa de cursos a realizar, tomando en cuenta las deficiencias del
personal y las necesidades de la gerencia (costos, presupuesto y control),
con el objeto de mejorar la calidad de los procesos y actividades que
realiza esta gerencia.
Establecer objetivos y metas de la gerencia, que permitan tener
parámetros de referencia para evaluar el control de gestión, y así medir
el cumplimiento de lo ejecutado y poder determinar la eficiencia,
eficacia y productividad.
Definir políticas de supervisión y control para la conducción eficiente de
la Gerencia de Desarrollo Endógeno.
64
Utilizar como herramienta la técnica presupuestaria, ya que esta va a
permitir evaluar los costos reales con los esperados para tomar
decisiones oportunas en el control de los costos.
Recomendaciones
Es importante mencionar que una Empresa de Producción Social debe además
de estar al tanto de sus costos de producción, también debe conocer cual es su costo
social, es allí donde esta la importancia de comenzar a aplicar Lineamientos
Estratégicos de Control de Gestión para la Gerencia de Desarrollo Endógeno.
Del estudio realizado y en función de los resultados del diagnóstico efectuado a
la Gerencia de Desarrollo Endógeno al “Complejo Agroindustrial Azucarero Ezequiel
Zamora” recomendamos lo siguiente:
La Gerencia de Desarrollo Endógeno del CAAEZ, en función de los
resultados de esta investigación, debe considerar los lineamientos aquí
sugeridos con el propósito de ponerlos en práctica y de esta manera
fortalecer el control de gestión en los diversos procesos que debe
cumplir. Esto le permitirá medir la eficacia, eficiencia, productividad e
impacto de esta gerencia en la comunidad por ser un organismo que
debe cumplir con su función social.
65
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Hill Editores. México D.F.
Torrente, J. (1999). Administración. Sexta Edición. McGraw - Hill Interamericana. México.
D.F.
69
ANEXOS
70
ANEXO A
CURRICULUM VITAE DEL AUTOR
71
DATOS PERSONALES
Apellidos : Dávila Zabala
Nombres: Aida Ysabel
Lugar de Nacimiento: Ciudad Ojeda Estado Zulia-Venezuela
Fecha de Nacimiento: 11 de Abril de 1972 Estado civil: Casada
Nacionalidad: Venezolana
Cédula de Identidad: V-10.422.756
Dirección de Habitación: Urbanización Terrazas del Caipe, Barinas Estado Barinas-Venezuela. Teléfonos: 0412-1503086 /0273-511-05-84
Profesión: Licenciada en Contaduría Pública
ESTUDIOS REALIZADOS
Educación Superior: Universidad de los Llanos “Ezequiel Zamora” UNELLEZ. Barinas Estado Barinas. Años:
1990 al 1994.
Titulo obtenido: Técnico Superior en Contaduría Pública.
“Universidad de los Llanos, “Ezequiel Zamora” UNELLEZ. Barinas estado Barinas. Años: 1996 al 1999. Título Obtenido: Licenciada en Contaduría Pública.
CURSOS REALIZADOS
Auditoria Forense. Colegio de Contadores Barinas Edo. Barinas. 25 horas, Agosto 2009. Gasoductos. AFIRO. Barinas Estado Barinas. Duración: Febrero - Abril 2005.
Supervisor de Seguridad Industrial y Riesgos Gasíferos. AFIRO. Barinas Estado Barinas. Duración: Marzo
-Mayo 2005.
Técnico Petrolero Mención: Refinación. AFIRO. Barinas Estado Barinas. Duración: Septiembre-Diciembre 2004.
Manejo de los Sistemas Operativos: Word, Excel, Power Point e Internet. Zona Educativa. Barinas Estado
Barinas. Duración: Octubre- Diciembre 2004.
V Jornadas de Seguridad Industrial y II Jornadas de Higiene ocupacional para contratistas. PDVSA, por
Intermedio de la Empresa Seguridad, Higiene y Ambiente (S.H.A.). Barinas Estado Barinas. Duración:
Del 03 al 05 de Noviembre 2004.
Ajuste por Inflación Fiscal I. Colegio de abogados. Barinas Estado Barinas. Duración: del 25 al 27 de
Febrero 2004. Ajuste por Inflación Fiscal II. Colegio de abogados. Barinas Estado Barinas. Duración: del 01 al 03 de
Marzo 2004.
Impuestos a los Activos Empresariales. Colegio de Abogados. Barinas Estado Barinas. Duración: del 08 al 09-03-2004.
Prestaciones Sociales. Colegio de Abogados. Barinas Estado Barinas. Duración: del 01 al 02-07-2001.
Aplicación a la Normativa de fiscalización y prevención de actividades de legitimación de Capitales. Banco
CASA PROPIA. Barquisimeto Edo. Lara. Duración: 30 de Mayo de 1998. VII Congreso Nacional de Estudiantes de las ciencias Administrativas y contables. Universidad del Zulia.
Maracaibo Edo. Zulia. Duración: del 26 al 30-11-1996.
EXPERIENCIA LABORAL
En ejercicio de la Profesión desde el 22 de Abril de 1999.
Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora” (CAAEZ, S.A.). Cargo actual: Asistente Administrativo.
Desde Enero 2006.
Inversiones 16, C.A. (Books on Line). Cargo: Administradora. Julio 2005.
Banco CASA PROPIA. Cargo: de auxiliar de ahorro a Subgerente de Agencia. Agosto 1997- Marzo 2001.
Oficina Contable, Antonio Santiago Camacho. Cargo: Auxiliar contable. Agosto 1995-1996.
UNELLEZ. Departamento de caja. Cargo: Auxiliar de servicios. Enero - Septiembre 1995.
Oficina Contable Rubica. Cargo: Pasante contable. 1994-1995.
72
ANEXO B
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
73
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
Estimados Señores:
Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero
“Ezequiel Zamora”.
Presente.-
El presente instrumento tiene como finalidad recabar información educativa para
establecer lineamientos estratégicos de control de gestión para la Gerencia de
Desarrollo Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”,
Ubicado en el Municipio Alberto Arvelo Torrealba del Estado Barinas. Año: 2009.
El propósito de este instrumento es exclusivamente para realizar una investigación
acción y la información obtenida se tratará bajo estricta confidencialidad, por lo cual
se agradece su colaboración en la objetividad de las respuestas que suministre.
Por su colaboración. Muchas Gracias.
___________________________________________
Lcda. Aida Dávila
C.I. N°: 10.422.756
74
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
INSTRUCCIONES
A continuación se presenta un conjunto de proposiciones respecto a desarrollar
Lineamientos Estratégicos de control de gestión para la Gerencia de Desarrollo
Endógeno del Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, Ubicado en el
Municipio Alberto Arvelo Torrealba del Estado Barinas. Año: 2009.
Para facilitar la aplicación del instrumento se deben cumplir con los siguientes
pasos:
Lea cuidadosamente cada pregunta y coloque una equis (x), en la casilla que
corresponda a cada enunciado para indicar su opinión acerca de lo que exprese de
éste.
El presente cuestionario consta de diecinueve (19) ítems.
El lugar correspondiente a cada respuesta está ubicado al lado de cada enunciado.
Se presentan preguntas abiertas (dicotómicas) y usted debe seleccionar una de
ellas.
Se le agradece la colaboración prestada.
75
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
CUESTIONARIO
1. ¿Existe una misión de la Gerencia de Desarrollo Endógeno?
Si ( ) No ( )
2. ¿Existe una visión de la Gerencia de Desarrollo Endógeno?
Si ( ) No ( )
3. ¿Conoce Usted si se lleva algún control presupuestario en la Gerencia de
Desarrollo Endógeno?
Si ( ) No ( )
4. ¿Conoce Usted la fuente de ingreso de los recursos presupuestarios manejados
en la Gerencia de Desarrollo Endógeno?
Si ( ) No ( )
76
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
5. ¿Considera Usted que es necesario la existencia de manual de normas y
procedimiento en la Gerencia de Desarrollo Endógeno?
Si ( ) No ( )
6. ¿La Gerencia de Desarrollo Endógeno recibe recurso de diferentes fuentes (Interna
y Externa)?
Si ( ) No ( )
7. ¿La toma de decisiones son asumidas de acuerdo a las normas y políticas
preestablecidas?
Si ( ) No ( )
77
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
8. ¿Las metas trazadas por la Gerencia de Desarrollo Endógeno se cumplen
cabalmente?
Si ( ) No ( )
9. ¿Considera usted que la Gerencia de Desarrollo Endógeno se sienta motivada en
aplicar Técnicas de Control de Costos?
Si ( ) No ( )
10. ¿Está usted de acuerdo que una constante supervisión proporcionará exactitud,
veracidad y confiabilidad en las operaciones de la gerencia?
Si ( ) No ( )
11. ¿Está usted de acuerdo que el personal tenga definida sus tareas o actividades de
acuerdo al cargo que desempeñan?
Si ( ) No ( )
78
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
12. ¿Considera usted que se debe capacitar al personal en el área de costo?
Si ( ) No ( )
13. ¿Está usted de acuerdo con la aplicación de lineamientos estratégicos para la
optimización de los costos en la Gerencia de Desarrollo Endógeno?
Si ( ) No ( )
14. ¿Está usted de acuerdo que se deba desarrollar estrategias de gestión para lograr
mejorar el control de los costos?
Si ( ) No ( )
15. ¿Esta usted en disposición de colaborar con la organización para tener un mejor
manejo de los costos?
Si ( ) No ( )
79
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN YCONTADURÍA
ESPACIALIDAD EN CONTADURÍA
MENCIÓN COSTOS
CONVENIO UCLA – UNELLEZ
16. ¿Existen mecanismos para determinar los costos?
Si ( ) No ( )
17. ¿Existen registros de los costos en que incurre la gerencia?
Si ( ) No ( )
18. ¿La Gerencia aplica instrumentos para evaluar el desempeño de sus trabajadores?
Si ( ) No ( )
19. ¿La Gerencia posee un programa de evaluación continua de desempeño del
personal?
Si ( ) No ( )
80
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” UCLA
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA
Barinas, Marzo de 2009
Ciudadano:
Prof. (a): Julio A. Pérez
Presente.
Por medio de la presente me dirijo a usted, con la finalidad de solicitarle
formalmente la validación del instrumento que se aplicará en la recolección de
información para elaborar el Trabajo Especial de Grado Titulado: Lineamientos
Estratégicos de control de gestión para la Gerencia de Desarrollo Endógeno del
Complejo Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora”, como requisito exigido,
para optar al Grado de: Especialización en Contaduría, Mención: Costos, que
otorga la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA). A tal efecto, se
elaborara un instrumento tipo cuestionario dirigido al personal de la Gerencia de
Desarrollo Endógeno, con el fin de conocer la situación objeto de estudio en mayor
profundidad. De antemano, gracias por su atención y colaboración.
Atentamente,
______________________________________
Lcda. Aida Dávila
C.I. N°: 10.422.756
Anexo:
a.- Constancia de validación.
b.- Tabla con criterio de evaluación, revisión y validación de los ítems.
c.- Cuestionario.
d.- Objetivo de la investigación, Cuadro: Operacionalización de la Variable.
81
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” UCLA
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA
Barinas, Septiembre de 2009
ACTA DE VALIDACION
Yo, Arístides Gil, titular de la Cédula de Identidad Nº V- 12.206.977 en mi
condición de Licenciado (a) en Contaduría Publica, y con experiencia en el área de:
Auditoria, ratifico que leído el instrumento anexo por la Licenciada: Aida Dávila,
Cédula de Identidad Nº: V-10.422.756, correspondientes al Trabajo Especial de
Grado para optar al Grado de: Especialización en Contaduría, Mención: Costos.
Titulado: Lineamientos Estratégicos de control de gestión para determinar los
Costos de Funcionamiento de la Gerencia de Desarrollo Endógeno del Complejo
Agroindustrial Azucarero “Ezequiel Zamora, en la Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado” (UCLA).
Luego de haber realizado las observaciones correspondientes, considero que el
instrumento reúne todos los requisitos.
Cordialmente;
____________________________
Apellido y Nombre
C.I. Nº:
82
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” UCLA
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURIA
TABLA DE EVALUACIÓN, REVISIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS ÍTEMS
Redacción Pertinencia Congruencia Extensión
ITEMS Si No Si No Si No Si No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
OBSERVACIONES:
____________________________________________________________________
Firma del Evaluador: __________________________C.I. ____________
