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TEMA 1. LAS OPERACIONES EN LA EMPRESA

TURÍSTICA 1.1. El concepto de producción y dirección de operaciones

La producción

_ Conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención

de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades.

_ Hay actividades de producción tanto en empresas industriales como en empresas de servicios.

La producción incrementa la utilidad de los bienes en:

_ Forma _ Lugar

_ Tiempo _ Información _ Propiedad

La dirección de operaciones

_ Gestión del sistema de producción que se encarga de transformar los recursos

productivos (inputs) de una organización en productos y servicios finales (outputs). _ El director de operaciones es el responsable de la producción de los bienes y servicios

de una empresa.

Operaciones en la empresa turística:

- En empresas industriales: función interna, sin presencia de clientes o

proveedores. - En empresas turísticas: gran parte del proceso productivo se realiza en presencia

del cliente.

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1.2. Historia de la administración de operaciones

Revolución Industrial: se produce la sustitución del poder humano por el poder de las

maquinas, haciendo referencia a JAMES WATT que 1764 inventó la máquina de vapor, pasando a ser la fuerza matriz + importante para las maquinas en el caso de las

fábricas y de la agricultura. La Rev. Industrial se aceleró aun más con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad, y ya a principios del S. XX se desarrollaron los conceptos de producción en masa, sobre todo durante la 1ª GM, cuando la industria de

EEUU se vio sometida a fuertes demandas de producción y también posteriormente la edad del marketing de masas dio énfasis a la automatización y a la producción de altos

volúmenes.

En una 2ª etapa se da la División del trabajo (idea de especializar el trabajo en una

sola tarea). Hay que destacar a ADAM SMITH. Este hecho puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignar muchas

tareas a un solo trabajador. Adam Smith, autor de “La riqueza de las naciones” (1776) fue el primer economista que estudió la división del trabajo e hizo notar que la

especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Al evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo. 3. Debido a la edición de maquinas y herramientas.

En 3er lugar: estudio científico de la aportación del trabajo. Destaca REDERICK

TAYLOR, que se basa en el concepto de que el trabajo puede estudiarse mediante el método científico, así como los sistemas físicos y naturales, por tanto, lo que persigue esta escuela es descubrir el mejor método para trabajar, utilizando el siguiente enfoque

científico:

Lo primero sería a través de la observación de los métodos actuales de trabajo. En 2º lugar, a través del desarrollo de un método, mejorado a través de la medición y el análisis científico.

En 3er lugar a través de la capacitación de los trabajadores en el nuevo método. Y por último mediante retroalimentación constante y administración del proceso

de trabajo.

La 4º Aportación: estandarización de las partes. Se trata de estandarizar las partes

para poder ser intercambiadas. Caber destacar a HENRY FORD que consiguió el liderazgo en la fabricación de automóviles combinando partes estandarizadas en líneas

de montaje de manera que se movían los productos y los materiales y no los operarios.

En 5º lugar hace referencia a las relaciones humanas. Destaca:

La importancia de la motivación.

Importancia del elemento humano en el diseño del trabajo.

Destaca ELTON MAYO. El movimiento de los recursos humanos señala la importancia central de la motivación y del elemento humano en el trabajo. Elton Mayo y sus colaboradores desarrollan esta línea de pensamiento a la época de los años 30 en

base a unos experimentos realizados en los talleres HAWTHORNE, fábrica dedicada a

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la fabricación de material eléctrico. En estos estudios indicó que la motivación de los

trabajadores junto con el ambiente del trabajo físico y técnico forma un elemento crucial para mejorar la productividad.

En 6º lugar: Investigación operativa. Nos referimos a los métodos cuantitativos para

la toma de decisiones. Durante la 2ª GM había problemas de logística; esto impulsó en la investigación de operaciones, lo que implicó la colaboración de especialistas de diferentes áreas como la psicología, matemáticas, economía, etc. Es, por tanto, que se

desarrollan herramientas cuantitativas que se utilizan actualmente en la dirección de operaciones, refiriéndose a un método: PROGRAMACIÓN LINEAL. Otro método es el

PERT. El desarrollo de estos métodos cuantitativos permitió a los directores de operaciones. sustituir la toma de decisiones basada en la intuición por procesos de decisión basados en modelos matemáticos que permiten resolver problemas que

incluyen un elevado nº de variables identificando de esta manera soluciones óptimas al problema planteado.

La última aportación: Informática. Supuso un gran avance para la administración de

inventarios y para el control de calidad. Un ejemplo es la proyección de los sistemas de MRP.

Revolución de los servicios. Cada vez ocupa un mayor peso en PIB de los países desarrollados:

Estructura del PIB por sectores económicos en España (en %)

La dirección de operaciones en el nuevo milenio. Internet.

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1.3.- Principales enfoques en el estudio de la dirección de operaciones

ENFOQUE SISTÉMICO: SISTEMA PRODUCTIVO

Este enfoque recibe la función de operaciones en un sistema que transforma los inputs en productos o servicios. Un sistema podríamos definirlo como un conjunto de elementos relacionados entre sí con

la finalidad de alcanzar un objetivo operando sobre las entradas (inputs) y proveyendo salidas procesadas (outputs).

Por lo tanto el subsistema de producción de cualquier empresa se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que permiten el proceso de conversión de las entradas en salidas.

En cuanto a las entradas entre ellas podemos destacar la mano de obra, energía…pero entre ellas hay que destacar que el sistema productivo toma del entorno la información

referente del mercado a los competidores. También hay que tener en cuenta el estudio de la función de operaciones, siguiendo este enfoque de sistemas se realiza separando aquellos aspectos relacionados con el diseño del

sistema se incluye todas aquellas decisiones relativas del diseño del producto, localización de las instalaciones, distribución de la planta, planificación de la capacidad

productiva, diseño de los puestos de trabajo y el diseño del sistema de calidad. El funcionamiento y el control del sistema de operaciones engloban todas aquellas decisiones encaminadas al mantenimiento de la actividad productiva.

Control de la producción, control de los inventarios.

Retroalimentación es importante para el control de los resultados esperados. Porque de no ser así habrá que ajustar constantemente la combinación de los inputs (de estos factores) junto con la tecnología para poder obtener la producción deseada.

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ENFOQUE ESTRATÉGICO (principales decisiones)

DECISIONES ESTRATÉGICAS (largo plazo): Se trata de decisiones poco estructuradas

sobre productos, procesos de instalaciones que tienen efectos a l/p sobre la actividad de la organización. Una vez tomadas las decisiones, se corrección a c/p es imposible o costosa, debido a que la gran cantidad de recursos que supone su ejecución. Su importancia es tal

que deben tomarse de forma coordinada con el resto de áreas o departamentos, a veces funcionales o departamentos de una empresa (Marketing, RRHH) son decisiones que

implican mucho dinero y eso tiene efectos a l/p, que son irreversibles o de muy difícil reversibilidad.

1. Seleccionar producto/servicio que se va a producir y su diseño más adecuado. 2. Elegir proceso productivo.

3. Seleccionar localización de instalaciones.

DECISIONES TÁCTICAS (medio/corto plazo): Son más estructuradas y repetitivas. El objetivo es planificar la producción para satisfacer la demanda del mercado y de esta

manera maximizar los beneficios de la empresa. Dentro de estas decisiones hay que incluir aquellas decisiones relativas al control de la planificación. Con el objeto de detectar entre la realidad y lo planificado y poder tomar las oportunas acciones

correctoras.

1. Planificación y programación de la producción (p.ej. cuánto producir). 2. Decisiones sobre nivel de inventario. 3. Decisiones sobre mantenimiento de la maquinaria.

La decisión sobre la planificación no es absoluta, ya que por ejemplo, dentro de las decisiones relativas a la calidad de los productos podemos encontrar decisiones de

carácter estratégico como la implantación de un nuevo modelo de calidad, pero también podemos encontrar decisiones tácticas, como serían medidas para solucionar problemas

de calidad.

1.4.- La dirección de operaciones en los servicios

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La dirección de operaciones de servicio hace referencia a la gestión de procesos, personas

y recursos con el objeto de prestar servicios con un adecuado grado de calidad y de la forma más económica posible. Cuando un cliente se dirige a una empresa de servicios lo

que pretende recibir se denomina PAQUETE DE SERVICIOS. Dentro de este podemos distinguir dos aspectos:

1. El resultado del servicio, que hace ref. a lo que el cliente obtiene tras la recepción del servicio (resultado final).

2. La experiencia del servicio, que hace ref. a la relación que el cliente tiene con el suministrador del servicio y las instalaciones de la organización o empresa.

El cliente juzga la calidad del servicio no solo por su resultado sino también por la experiencia del servicio, lo que hace que la dirección de operaciones del servicio se

vuelva más compleja por el hecho de que el cliente se convierte en parte integral del propio proceso de prestación del servicio.

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TEMA 2. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

INTRODUCCIÓN Estrategia de operaciones: La Estrategia de Operaciones se compone de metas, planes y una dirección para la función de las operaciones que están relacionadas con la estrategia

de negocio y otras estrategias funcionales, dando lugar a una ventaja competitiva para la empresa.

La necesidad de una respuesta estratégica de la función de operaciones está motivada por:

- El aumento de la competencia a nivel nacional e internacional. - La necesidad de incrementar la productividad.

- La exigencia de una mayor calidad en los bienes y servicios que determinan los clientes.

1. Modelo de estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones es una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones (decisiones tácticas).

Los cuatro componentes forman el corazón de la estrategia de operaciones, los demás elementos que conforman este modelo serían productos del proceso de desarrollo de la

estrategia de operaciones que directamente o indirectamente se va a ver afectada.

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Estrategias corporativas y empresariales

- ESTRATEGIA CORPORATIVA define en que negocios participa la empresa. Ej: Walt Disney se considera una empresa cuya tarea es “hacer feliz a la gente”.

- ESTRATEGIA EMPRESARIAL define en qué manera competirá una empresa

en particular. En función del binomio producto/mercado cada empresa ha de encontrar sus bases de competencia (Estrategias funcionales de marketing,

finanzas, ingeniería, recursos humanos y sistemas de información).

Análisis interno/externo: Se encuentra en la estrategia de operaciones, dentro de la misión y de la competencia distintiva respectivamente. El establecimiento de una

estrategia empresarial, como la formulación de una estrategia de operaciones exige la realización previa de un análisis interno y externo. Habría que tener en cuenta todos los rasgos para un análisis DAFO:

- Competencia

- Clientes - Situación económica, social - Tecnología

- Condiciones sociales

Estrategia de operaciones

Misión: define el propósito de la función de operaciones en relación con las

estrategias corporativas y empresariales. A su vez, debe declarar cuál es la prioridad de entre los objetivos de operaciones: coste, calidad, tiempo de entrega

y flexibilidad. Lo que va a hacer la misión es enfatizar una estrategia empresarial enfocada hacia la diferenciación de productos o liderazgo en costes.

Por ejemplo: la misión de compañías de seguros proporcionar servicio para satisfacer la demanda de mercado con el objetivo de convertirse en líder en la

participación de mercado.

Competencia distintiva: es la actividad que las operaciones deben dominar mejor que la competencia (habilidad) y que a su vez está relacionada con la

misión. Debe ser difícil de imitar. Debe traducirse siempre en unos resultados que sean valiosos para el cliente (valor añadido) y también que satisfaga la estrategia de la empresa o de negocio.

Por ejemplo, si la misión exige que las operaciones tengan capacidad para la introducción de nuevos productos, entonces, operaciones debe desarrollar una

competencia distintiva en esta área particular. Esta competencia distintiva puede tener varias formas: Se puede distinguir en

términos de sus objetivos, es decir, a coste más bajo, mayor calidad, el mejor tiempo de entrega o la mayor flexibilidad. Otra forma es por el uso de sus recursos, por ejemplo, un recurso único difícil de imitar como RR.HH; contar con

tecnología propia o patentada que no se puede copiar.

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La conclusión es que esta competencia exige que operaciones se centre en la

tarea que debe realizar.

Objetivo de operaciones:

Los objetivos de operaciones se derivan de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos.

Los objetivos son:

- Coste

- Calidad

- Tiempo de entrega (tiempo y confiabilidad) - Flexibilidad (horario o cambio de producto)

Son los resultados que a c o l/p esperan obtenerse de las operaciones y a su vez tienen que expresarse en términos, objetivos, cuantitativos y deben ser medibles.

(1) Debe incluir el coste de la producción; el coste de inventarios; y otro tipo de costes.

Suelen expresarse como % sobre las ventas o como un coste unitario de los productos particulares. Si una empresa busca como estrategia de producción bajos costes, deberían ser menores que los de la competencia.

(2) La calidad como objetivo especifica la calidad del producto o servicio tal y como lo

percibe el cliente. La calidad forma el valor de un producto o servicio. Su prestigio y la utilidad con lo que se la percibe. La calidad incluye diseño y especificaciones que deben cumplir. La calidad debe medirse en relación a la competencia y puede constituir un

elemento de diferenciación muy importante. Las medidas típicas de calidad incluyen la satisfacción de los clientes pero los datos están envasados en pruebas o estudios

realizados al consumidor. (3) Hace referencia a la capacidad que tiene operaciones para entregar el producto o

servicio en el lugar y la fecha que el cliente lo necesite. Las entregas se pueden medir en la producción para inventarios, el tiempo de entrega se referirá al % de pedidos que se

cubren con los productos del inventario o también se puede medir a través del tiempo que se requiere para reabastecer el inventario. Por el contrario, en la producción por pedidos el tiempo de entrega que se necesite para entregar el pedido desde el inicio hasta el final,

así como al % de pedidos que se entrega en una fecha determinada.

(4) La flexibilidad en operaciones se refiere a la habilidad de nuevos productos, o también se puede referir al tiempo que se tarda en cambiar un determinado volumen. Cuando las operaciones son flexibles se puede introducir nuevos productos con rapidez, y

además los cambios de volumen se hace más rápido. Por ejemplo: tiempo para la introducción de nuevos productos.

La flexibilidad puede proporcionar una ventaja sobre la competencia cuando la empresa decide competir basándose en la innovación de nuevos productos. En una respuesta rápida a la demanda de los clientes. Hay industrias que es muy costoso llevar a cabo

operaciones flexibles. En estas empresas deben comparar el valor de la flexibilidad contra el coste agregado que ello supone.

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Políticas: define la manera en que se lograran los objetivos de operaciones. Se desarrollan en las 5 categorías de toma de decisiones: proceso, capacidad, inventario,

fuerza de trabajo y calidad. La elección de una política depende de los objetivos que se persigan en las operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercialización,

etc.

Resultados

Se miden en los mismos términos que los objetivos: coste, calidad, tiempo de entrega y flexibilidad y se utiliza para ver si efectivamente funcionan la estrategia y se han

definido, y las decisiones de carácter táctico se hayan llevado a cabo. La medición de los resultados cerrará el ciclo y proporciona una retroalimentación sobre

los resultados de la estrategia seleccionada.

Inventario Cantidad Los niveles altos o bajos de

inventarios. Distribución Centralizada o descentralizada

Almacenes.

Control en gran detalle o menos detalle.

Sistemas de control

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2. Énfasis en los objetivos de las operaciones ¿Cómo se lograrán los objetivos de las operaciones?:

• Centrarse en una prioridad.

• Los objetivos de operaciones están conectados. • Algunas acciones requeridas pueden ser iguales y algunos son únicos. • Primera calidad.

3. Estrategias de vinculación

Estrategia Empresarial Estrategia A. Producto Imitador Estrategia B. Producto Innovador

Condiciones de mercado Sensible a los precios

Mercado maduro Alto volumen Estandarización

Características del producto-sensible

Mercados emergentes Bajo volumen Productos personalizados

Operaciones de la misión Enfatizar bajo costo para productos

maduros

Haga hincapié en la flexibilidad para

introducir nuevos productos

Operaciones competencia distintiva

De bajo costo a través de la tecnología de proceso superior y la integración

vertical

Nuevo producto Rápido y fiable introducción a través de los equipos de

producción y automatización flexible

Operación de decisiones estratégicas

Procesos superiores Automatización dedicada Reacción lenta a los cambios

Las economías de escala Participación personal

Productos superiores Automatización flexible La rápida reacción a los cambios

Las economías de alcance El uso de los equipos de desarrollo de

productos

Estrategias de marketing Distribución en masa Repetir las ventas

La maximización de las oportunidades de ventas La fuerza de ventas nacional

La distribución selectiva Nuevo desarrollo del mercado

diseño de producto Las ventas realizadas a través de agentes

Estrategias financieras Bajo riesgo

Bajos márgenes de ganancia

Los riesgos más altos

Mayores márgenes de beneficio

Alternativas de estrategia empresarial

-Producto imitador:

• Las operaciones deben centrarse en mantener los costos bajos. • Ordenar ganador = precio (mantener los costos bajos) • Orden de los calificadores = flexibilidad, calidad, entrega)

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-Producto innovador:

• Las operaciones deben mantener la flexibilidad en los procesos, mano de obra y proveedores.

• Ordenar ganador = flexibilidad (rápida introducción de nuevos productos) • Orden de los calificadores = costo, entrega, calidad

-Calificadores de pedidos y Ganadores (Hill, 2000): -Eliminatorias: ¿por qué los clientes consideran el producto?

-Ganadores: ¿por qué los clientes eligen el producto?

4. Operaciones de competencia

Una competencia distintiva:

• Debe tener un mercado • Debe ser único en relación a los competidores • Para ser sostenible, debe ser difícil de imitar o copiar.

Ejemplos:

• Habilidades de los empleados y directivos • Equipo específico o procesos

• Mejora continua Rápida • Asociaciones bien desarrolladas • Ubicación

• Conocimiento Organizacional • Sistemas de información propiedad o control

5. Alcance global de operaciones "Tradicional" frente a "Global" empresa, es decir, empresas que operan en un país frente

a los que operan en muchos.

Características de la "Sociedad Global": Instalaciones y plantas ubicadas en todo el mundo.

Los productos y servicios se pueden desplazar entre los países. Fuentes sobre una base global.

Diseño de producto global y tecnología de procesos. Productos encajan en los gustos globales. La demanda considerada en todo el mundo.

Logística y control de inventario en todo el mundo. Divisiones tienen responsabilidad en todo el mundo.

Algunas empresas adoptan un enfoque híbrido: • La implicación para la gestión de operaciones: Las operaciones deben tener una

competencia distintiva global.

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6. Suministro estratégico de la cadena Debe tener como objetivo el logro de una ventaja competitiva para la cadena de

suministro.

Dos tipos de estrategias de la cadena de suministro: - Productos de imitación (por ejemplo, las materias primas):

• Eficiente y de bajo costo de cadena de suministro.

-Productos innovadores: • Cadena flexible, suministro rápido. • Las empresas deben elegir la cadena de suministro adecuado para cada producto

o grupo de productos, y no usar "una talla para todos".

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TEMA 3. DISEÑO DEL SERVICIO

1. Definición del servicio

Servicio: cualquier actuación que una parte puede ofrecer a otra, esencialmente

intangible, sin transmisión de la propiedad. Su prestación puede ir o no ligada a productos físicos (bienes).

Tipología de productos:

1. Un bien puro (jabón, pasta de dientes, azúcar) 2. Un bien tangible con algunos servicios (coche+garantía+mantenimiento+seguro)

3. Un híbrido (experiencia en un restaurante/hotel) 4. Un servicio fundamental acompañado de bienes y servicios menos importantes (Viaje en avión)

5. Un servicio puro (servicio de peluquería, fisioterapia, psicoanálisis)

Características de los servicios:

_ Intangibilidad

_ Inseparabilidad _ Variabilidad

_ Carácter perecedero _ No transmisión de la propiedad

Diseño del servicio:

_ Creación y desarrollo de nuevos servicios o mejorar los ya existentes. _ ¿Cuándo? La competencia desarrolla productos innovadores, los clientes desean otras prestaciones o la administración impone un cambio en la legislación.

_ Elaborados por equipos multidisciplinares.

Proceso para el diseño de nuevos servicios:

_ Recoger información.

_ Qué cosas debe hacer para satisfacer las necesidades de los consumidores. _ Desarrollar las alternativas conceptuales.

_ Los conceptos son las ideas generadas para hacer frente a las necesidades que se deben satisfacer. _ Diseño y test de prototipos.

_ Muestras del concepto de servicio (maquetas, muestras de diferentes platos,…). _ Diseño final.

_ Especificaciones de diseño del paquete de servicio que se ofrecerá a los clientes. _ Comercialización y prestación del servicio

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Técnicas para mejorar el diseño de servicios:

Una de las razones que dificulta la productividad en el sector servicios es la participación

del consumidor tanto en la prestación como en el diseño del mismo. La participación del cliente puede darse de tres formas distintas:

_ Participación activa en el diseño pero pasiva en la prestación.

_ Participación activa en la entrega del servicio. _ Activa tanto en el diseño como en la prestación.

Diseñar el servicio de manera que la fase de personalización se retrase lo máximo posible.

Diseñar los servicios con componentes fácilmente separables.

Separar del paquete de servicio aquellas operaciones que puedan ser susceptibles de automatización o que sean asumidas por el cliente.

Diseño de los momentos de la verdad: front office (definir las actitudes del personal frente al cliente) y back room (industrialización del servicio).

Diferencias entre bienes y servicios

3.2. Paquete servicio-producto Antes de diseñar el proceso para el suministro de un servicio, debe definirse el paquete

servicio-producto.

Éste consta de 3 elementos: _ Servicio explícito: el servicio tangible. _ Servicio implícito: los beneficios intangibles o psicológicos del servicio.

_ La expedición de bienes: los bienes físicos.

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Es esencial no hacer una ponderación excesiva en un elemento del paquete servicio-

producto y descuidar los demás

Ejemplo paquete servicio-producto (pizzas a domicilio):

_ Servicio explícito: Disponibilidad del servicio de entrega y tiempo necesario para la

misma. _ Servicio implícito: Apariencia pulcra y cortesía en el trato. Sentido de profesionalidad y

seguridad. _ Bienes: Pizza y vehículo para su entrega.

3.3. Matriz de servicios

La matriz de servicios (Collier y Meyer, 1998) permite clasificar los distintos tipos de

servicios. 2 dimensiones:

_ Necesidades y deseos del cliente.

_ Sistema de servicios de operaciones: ¿en cuántas formas se puede prestar el servicio?.

Tres tipos de servicios:

_ Encauzados por el cliente: experiencia única y altamente personalizada. _ Servicios coencauzados: número limitado de alternativas y procesos moderadamente estandarizados.

_ Servicios encauzados por el proveedor: pocas opciones de elección para el cliente.

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3.4. Contacto con el cliente

Si el grado de contacto con el cliente es bajo es posible eliminar al consumidor del

proceso de producción del servicio. (Mayor estandarización y eficiencia).

Si es alto, el cliente puede interrumpir el proceso de producción o pide tratamiento especial (esto eleva la incertidumbre).

Frei (2006) clasifica la variabilidad introducida por el cliente en distintos tipos de incertidumbre:

_ Llegada: momento en el que los clientes llegarán a consumir el producto o servicio.

_ Solicitud: qué pedirán los clientes en el paquete de producto-servicio. _ Capacidad de los clientes para participar en un servicio.

_ Esfuerzo: disposición de los clientes para ejecutar las acciones adecuadas. _ Preferencias subjetivas: preferencias intangibles de los clientes en cuanto a cómo se lleva a cabo el servicio.

La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente está en el sistema mientras se elabora el servicio.

Se recomienda focalizar (separar actividades con alto nivel de contacto y bajo nivel de contacto).

Características de sistemas con alto nivel de contacto:

_ Necesidad de presencia del cliente. _Requerimiento de los recursos humanos con habilidades interpersonales,

versátiles, flexibles, etc. _ Planificación para ajustarse a los picos de demanda. _ Adaptación al cliente mucho mayor.

3.5. Recuperación y garantías del servicio La recuperación del servicio consiste en las acciones necesarias para compensar los fallos y restaurar, si es posible, el servicio solicitado por el cliente.

Los fallos en el servicio son casi inevitables.

Debe ser rápida y adecuada a los ojos del cliente.

Las empresas de servicios deben diseñar procesos de recuperación para actuar de manera consistente.

Las garantías del servicio son una forma de definir el servicio y asegurar su entrega satisfactoria al cliente.

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No es un artilugio publicitario o una manera de que los clientes obtengan la devolución

del dinero. Es la garantía de que el proveedor del servicio ejecutará la tarea tal y como prometió.

2 componentes básicos:

_ Promesa de cuál es el servicio que se brindará. _ Cuál será la recompensa si la promesa no se cumple.

Ventajas:

_ El cliente reduce su riesgo. _ La empresa aclara qué debe dar en el proceso de servicio lo que le ayuda a

diseñar el mismo. _ Motivación para los empleados: cómo atender a los clientes.

3.6. Globalización de los servicios

Subcontratación: hacer que una organización externa a la empresa ejecute ciertas

actividades de servicios (ej. Funciones de los centros de llamadas). La contratación de servicios en economías emergentes es la exportación de los

servicios a otros países.

Características de la subcontratación:

Beneficios:

_ Costes más bajos. _ Concentrar la acción en competencias básicas.

Desventajas:

_ Pérdida del control directo y coordinación. _ Inspección de los servicios más desafiante que la manufactura debido a la intangibilidad.

3.7. Empleados y servicios La cadena servicio-utilidad indica la forma en la que la satisfacción y la lealtad de un cliente, junto con la de los empleados, la retención de los trabajadores y la productividad,

son factores importantes para la rentabilidad. La selección de empleados, el diseño de puestos, el diseño del lugar de trabajo, la

capacitación, las herramientas de apoyo y las recompensas para los trabajadores constituyen mecanismos esenciales de impulso de la cadena.

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Cualquier eslabón que falle dentro de la cadena puede reducir el nivel de lealtad de los

clientes y la rentabilidad

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TEMA 4. LA CAPACIDAD

4.1. Definición de capacidad

Capacidad: es la cantidad de servicio que puede ser obtenida en una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo.

Puede medirse en términos de medidas de producción (nº unidades producidas, nº de

clientes atendidos en un periodo específico), disponibilidad física de los activos (ej. nº de habitaciones de hotel) o disponibilidad de mano de obra.

Está relacionada con la localización y la distribución de planta.

Podemos distinguir entre capacidad proyectada y capacidad efectiva:

Proyectada: Máxima producción teórica que un sistema puede alcanzar durante

un periodo determinado.

Efectiva: La que espera alcanzar una empresa según sus limitaciones operativas (nº de servicios, métodos de trabajo, recursos materiales, recursos humanos, estándar de calidad a alcanzar)

Para medir el rendimiento de la capacidad se suelen utilizar dos medidas: la utilización

y la eficiencia:

Utilización: Porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad proyectada.

Eficiencia: Porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada actualmente.

A partir de la capacidad proyectada, la capacidad efectiva y la eficiencia podemos determinar la producción estimada:

Producción estimada = (Capacidad proyectada) x (Capacidad efectiva) x

(Eficiencia).

4.2 Planificación y control de la capacidad

Decidir la capacidad productiva implica seguir un proceso de planificación a medio y largo plazo.

Es una decisión de ámbito estratégico.

Determinará la mayor parte del componente de los costes fijos, costes de producción y cantidad máxima de personas que se podrán atender.

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Generalmente, presenta la previsión de un ejercicio anual junto con una proyección de 3 a

5 años en el futuro.

La base principal de la planificación es la predicción de la demanda. Permitirá determinar el volumen de actividad con el cual la empresa deberá operar durante el ejercicio planificado:

La capacidad productiva se verá afectada por:

_ Desarrollo de nuevos productos, servicios, modificación de los ya existentes. _ Perturbaciones externas: pedidos de urgencia, huelgas.

_ Restricciones financieras o presupuestarias de la empresa.

Además de definir posibles déficits en la capacidad, la planificación también plantea alternativas para solventarlas:

_ Expansión del establecimiento.

_ Apertura de sucursales. _ Adquisición de equipamiento más eficiente. _ Asignar los recursos disponibles a los requerimientos de la producción.

_ Etc.

El proceso de planificación y control implica:

_ Tomar decisiones sobre la creación de instalaciones nuevas, en las que hay que determinar su capacidad (por ejemplo, en la fase de creación de una empresa:

mayor incertidumbre). _ Para empresas que están funcionando, decisiones sobre la reducción o la

ampliación de las instalaciones actuales fruto de la expansión o recesión económica, o de métodos de producción más eficientes (por ejemplo, ajustar la

capacidad a la demanda: menor incertidumbre).

Tipos de decisiones:

_ En el caso de contracción (reducción de la demanda): ERE, despidos, cierre,… _ En el caso de expansión (incremento continuado de la demanda): incrementar la capacidad productiva de las instalaciones existentes o realizar inversiones en

nuevas instalaciones.

Algunas empresas turísticas suelen mantener un cierto colchón de capacidad para atender los periodos pico.

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Cuando se producen desajustes entre la capacidad instalada y la demanda, se recurre a las

técnicas de marketing para equilibrar oferta y demanda:

_ Precio _ Seleccionar clientes _ Cambios en el diseño del paquete de servicios

_ Etc.

4.3. Métodos de previsión de la demanda

Planificar la capacidad futura de un establecimiento turístico es un proceso complejo e

implica la toma de decisiones en un entorno de incertidumbre. Se suele realizar a partir del pronóstico de la demanda futura, utilizando métodos

cuantitativos y cualitativos.

Métodos cualitativos: Utilizan el juicio, experiencia y datos presentes y pasados.

Se utiliza cuando:

_ Los datos del pasado no son fiables. _ Se introduce un nuevo servicio.

_ No se disponen de series de datos pasadas.

Tipos:

_ Demanda fundamental.

_ Investigación de mercado. _ Método Delphi.

_ Método de los escenarios.

Demanda fundamental:

_ Recoger información de aquellos miembros de la empresa que se encuentran en contacto con los clientes. _ Se supone que conocen mejor las necesidades futuras de los mismos.

Investigación de mercado:

_ Recopilación de datos principalmente a través de encuestas o entrevistas. También análisis de fuentes secundarias.

_ Se utiliza para buscar nuevas ideas, detectar nuevos gustos, problemas de los productos ya existentes…

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Método Delphi:

_ Basado en el consenso en grupo.

_ A expertos se les pide mediante cuestionario que den su juicio independiente y anónimo, sobre un pronóstico. _ Los juicios son recopilados y analizados.

_Se envía el análisis a cada individuo para comparar su respuesta, revisar y justificar su juicio. El proceso se repite 3 ó 4 veces.

_ Llegar a un acuerdo. Alcanzar una dispersión de las respuestas baja.

Método de los escenarios:

Consiste en proponer, a partir de la evolución posible de diferentes variables, combinaciones de casos posibles y pedir a los entrevistados, generalmente expertos, que valoren los diferentes escenarios futuros propuestos.

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Métodos cuantitativos:

Predicción a partir de datos pasados.

Pueden incluirse variables de entrada (modelos causa-efecto).

Tipos: _ Series temporales.

_ Métodos causales: regresiones, métodos multivariantes,… Estas previsiones van perdiendo fiabilidad a medida que se consideran previsiones hacia

un periodo más largo de tiempo.

En un horizonte tan lejano pueden aparecer innovaciones tecnológicas o salidas al mercado de nuevos servicios.

4.4. Modelos de aplicación de la capacidad

Una vez prevista la demanda para los próximos ejercicios podemos determinar la

necesidad de capacidad que debemos esperar. Estas necesidades se pueden cubrir de diferentes maneras (ver diapositivas siguientes).

Adquirir la capacidad al principio de cada ejercicio de manera que permita cubrir la

demanda de todo el ejercicio hasta el principio del siguiente, cuando se volverá a modificar.

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Adquirir una capacidad productiva en el primer ejercicio suficiente para atender

diferentes temporadas.

Diseñar la capacidad de forma reactiva: incrementar cuando el exceso de demanda lo justifique.

Invertir en una capacidad media: infrautilizada mitad del ejercicio y sobre utilizada la otra mitad.

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4.5 Matriz de decisión para determinar la capacidad

Las decisiones de inversión suelen estar enlazadas en el tiempo:

_ Una decisión de inversión en un momento dado condiciona las decisiones de

inversión futuras. Está influida por las que se tomaron en el pasado y por la evolución del entorno económico.

Dentro de este proceso dinámico cobra importancia la matriz de decisión como instrumento ilustrativo de las distintas alternativas de inversión y de los posibles estados

del entorno económico a los que deberá hacer frente en la toma de decisiones. Para elaborar una matriz de decisión que nos permita seleccionar la alternativa con mayor

probabilidad de éxito se requiere:

1. Estrategias: determinar posibles tamaños de la instalación para hacer frente a diferentes capacidades (Ei; i=1,2,…n). 2. Estados de la naturaleza: Posibles situaciones de mercado futuras que

condicionarán la demanda esperada (Sj; i=1,2,..n). 3. Resultados esperados: Estimación de los beneficios/costes.

(Rij) que se asumirán si se elige una estrategia i para un estado de la naturaleza j 4. Probabilidad asignada a los diferentes estados de la naturaleza (Pj).

4.6. Planificación de proyectos

La planificación de proyectos es un plan o programa de actividades proyectado sobre el tiempo, donde se indica qué hacer, cuándo, quién y con qué recursos.

Suelen ser programas a corto plazo (6 meses).

Las herramientas más comunes de planificación son:

- Gráficos GANTT. - Método PERT.

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GANTT

_ Cada actividad del proyecto se representa con una barra horizontal.

_ La longitud de cada barra representa la duración de la actividad.

_ Conforme se completan actividades, se van sombreando las barras horizontales (para una actividad realizada en un 60% se sombreará un 60% de la barra correspondiente).

_ Una línea vertical indica la fecha actual en la que se realiza el informe.

_ Nos permite conocer el orden de realización de las actividades, el calendario previsto para su ejecución, qué actividades están retrasadas respecto a la planificación inicial, y la

duración prevista del proyecto.

PERT

Dos razones por las que el método PERT está de moda:

_ El desarrollo de un nuevo estilo de dirección que requiere una planificación y control más eficaz.

_ El gran desarrollo informático, que permite buscar soluciones para este tipo de problemas de forma más barata.

El PERT se puede utilizar tanto para proyectos simples como para proyectos muy complejos.

El objetivo del estudio es: la confección de un PERT, desde el análisis y descomposición

de un proyecto en actividades hasta el establecimiento del calendario del proyecto.

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Esta técnica proporciona a la dirección la siguiente información:

_ Duración media de las actividades.

_ Duración media del proyecto. _ Probabilidad de adelantar o retrasar el proyecto. _ Secuencia en que se realizan las actividades.

_ Actividades críticas. _ Actividades no críticas.

_ Situación de la ejecución del proyecto en una fecha determinada. _ Conocer el listado de actividades a realizar.

Etapas:

1.- Dibujar el diagrama o grafo que muestra la secuencia de las actividades. 2.- Calcular los tiempos de cada actividad.

3.- Calcular la holgura de cada actividad. 4.- Determinar el/los camino/s crítico/s.

Dibujar el diagrama o grafo que muestra la secuencia de las actividades

_ Actividad: cada una de las tareas o trabajos necesarios para realizar el proyecto

(representación mediante flecha recta). _ Acontecimiento, suceso o nudo: inicio o finalización de cada actividad (representación mediante círculo).

_ Sólo hay un único suceso inicial (de donde parten las primeras actividades del proyecto) y uno final (donde terminan las últimas actividades del proyecto).

_ Actividad ficticia: se usa cuando hay dos actividades con el mismo suceso inicial y final, o cuando dos o más actividades, pero no todas, siguen a las actividades precedentes (representación mediante flecha discontinua).

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Calcular el tiempo de cada actividad

Numeración de nudos: se enumeran de izquierda a derecha y de arriba abajo del gráfico.

Tiempo early: Menor tiempo necesario desde el inicio del proyecto para finalizar una determinada actividad.

- Es 0 para las actividades iniciales. - TE siguiente = Máximo (TE de todas las predecesoras + duración de la

actividad) para las actividades no iniciales.

Tiempo last: Máximo tiempo en que puede finalizar una determinada actividad desde el inicio del proyecto sin que se produzcan retrasos en la finalización del mismo.

- El TE del suceso final es el TL de dicho suceso. - TL anterior = Mínimo (TL de todos los siguientes – duración de la actividad)

para las actividades no finales.

Calcular la holgura de cada actividad

•Necesario para conocer qué actividades influyen de manera decisiva en la duración final

del proyecto. •Holgura: retraso máximo que puede producirse en la realización de una actividad sin que ello suponga una modificación de la duración final del proyecto.

•Tres tipos diferentes: independiente, libre y total (sólo estudiaremos la total).

Determinar el/los camino/s crítico/s

•Actividad crítica: aquella que presenta una H = 0, es decir, aquella en la que cualquier variación en su duración modifica la duración final del proyecto.

•Camino crítico: sucesión de actividades críticas que permiten ir del nudo inicial al final. •Puede existir más de un camino crítico. •La suma de la duración de las actividades que forman el camino crítico indicará la

duración global del proyecto. •Para reducir la duración del proyecto hay que actuar sobre las actividades críticas.

30

TEMA 5. LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

5.1. Concepto de localización Se entiende por localización el lugar seleccionado por el empresario para localizar

físicamente la planta productiva o explotación.

Es una decisión de carácter estratégico y a largo plazo:

_Condiciona a la empresa por un largo período de tiempo.

_Una vez tomada la decisión de localización, ésta no es lo suficientemente flexible como para corregirla sin que ello implique graves consecuencias, dada la

notable inversión que dicha decisión normalmente supone. Está relacionada con las distintas funciones a realizar en la actividad empresarial

(aprovisionamiento, comercial, financiera, recursos humanos).

Una correcta decisión de localización determinará en gran parte la supervivencia de la empresa.

La decisión sobre la localización debe tomarse en el momento de la creación de la

empresa. Aunque hay otras razones que pueden motivar una nueva localización:

_ Insuficiente capacidad productiva.

_ Cambios en los inputs. _ Presión de la competencia. _ Desplazamiento geográfico de la demanda.

_ Fusiones o adquisiciones de empresas.

5.2. Niveles de localización Elegir la ubicación de un establecimiento turístico se ha vuelto más complejo con la globalización económica y el desarrollo del turismo internacional.

Prácticamente cualquier país que reúna unos requerimientos de seguridad, salubridad y sanidad puede convertirse en destino turístico.

La selección de la localización supone tomar una secuencia de decisiones:

1. Localizar la instalación en el país de origen o en el extranjero 2. Una vez se elige el país, decidir en qué región del mismo vamos a situarnos

3. Seleccionar la población

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4. Elección de los terrenos más adecuados para la empresa

5.3. Factores que condicionan la localización de la empresa turística

La decisión de localización trata de ubicar las instalaciones lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, de la mano de obra y de los mercados donde se van a vender

los productos/servicios de la empresa.

Sin embargo, existen otra serie de factores que deben ser considerados a la hora de seleccionar la ubicación más adecuada para la nueva instalación (ver siguientes diapositivas).

_ Recursos naturales atractivos para el turista: clima, flora, fauna, geología,…

_Recursos culturales: monumentos, museos, restos arqueológicos, tradiciones populares del lugar,…

_ Equipamiento de ocio: parques temáticos, salas de fiesta, equipamientos deportivos,…

_Infraestructura: medios de acceso (carreteras, tren, aeropuertos,…), telecomunicaciones, fuentes de energía disponibles (luz, agua, gas,…), etc.

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_ Condiciones políticas y legales que faciliten el desarrollo de la actividad.

_ Precio del suelo.

_ Otros factores

5.4. Localización de empresas turísticas

2 tipos de localización:

1. El cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio:

_ El cliente asume el coste y los inconvenientes del desplazamiento. _ Demanda derivada del poder de atracción de los recursos turísticos.

_ Servicio único o de gran prestigio.

2. Las empresas turísticas buscan una localización próxima a los clientes: _ La localización determina la zona que puede ser cubierta de forma efectiva.

_ Determina el tiempo de respuesta a la demanda (importante al competir con otras empresas).

Otro factor muy importante en la localización de los servicios es la competencia:

_ Evitar zonas saturadas o situarse cerca de la competencia (sinergias).

_ Aprovechar la localización de establecimientos afines o complementarios. _ Tráfico de la zona. _ Visibilidad.

_ Disponibilidad de aparcamientos. _ Transportes públicos.

_ Etc.

En el caso de que se decida localizar una empresa en un país foráneo (Gray, 1994) hay que evitar cometer estos errores:

_ El coste de la mano de obra no debe determinar la localización. _ No dejar de lado los sistemas comerciales y de distribución locales.

_ No pensar únicamente en los beneficios inmediatos de la nueva localización.

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5.5. Tipos de desarrollo turístico

La localización de las empresas turísticas está muy relacionada con la forma de

desarrollarse el turismo.

Según la OMT se consideran tres tipos de desarrollo turístico: _ El desarrollo en áreas y regiones

_ El desarrollo del turismo en ciudades _ El desarrollo en zonas de interés especial o de aventura

Esta clasificación no es exhaustiva y podrían considerarse otras actividades turísticas:

El turismo de áreas y regiones (clustering)

_ Consiste en localizar las empresas cerca de sus competidores en un área o región de destino turístico.

_ Estas áreas cuentan con recursos que las hacen especialmente atractivas (zonas

de playa, áreas de montaña, islas, parajes naturales,…). _ Es importante incrementar el número de atractivos turísticos (ej. complementar

las actividades de sol y playa con actividades deportivas, culturales, ocio,…).

La actividad turística en las ciudades

_Referida a las ciudades que ofrecen atractivos históricos, culturales, comerciales, gastronómicos o ciudades con una vitalidad urbana importante.

_Ciudades que son punto de partida o llegada de los turistas (poblaciones con aeropuerto).

_El interés para la ubicación de empresas turísticas suele responder a iniciativas

públicas para dotar de atractivo turístico a dichas ciudades. _ Acciones para aumentar el atractivo turístico:

_ Remodelación de los cascos históricos.

_ Rehabilitación de edificios. _Sustitución de edificios que rompen el entorno por otros que lo mantienen.

_Crear nuevos espacios para la ubicación de establecimientos turísticos. _Construcción de espacios y equipamientos para la celebración de

congresos y convenciones. _Dotar de equipamientos para la realización de deportes (golf, puertos deportivos).

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El turismo de interés especial y el turismo de aventura

_El turismo de interés especial es el movido por el atractivo cultural de un recurso

histórico, el atractivo de un entorno natural, rural o folclórico. _ Actividad turística menor que la de áreas o ciudades.

_ Requiere de menor capacidad. Cuenta con infraestructuras más pequeñas.

5.6. Métodos para la localización de empresas turísticas

Análisis de costes y localización mediante punto muerto.

Calcular los costes fijos y variables para cada posible localización:

_Costes fijos: independientes de la actividad de la empresa (alquileres, salarios, tributos municipales,…).

_Costes variables: varían en función del volumen de producción, ventas o ingresos (materias primas, energía, materiales,…).

Representar gráficamente los costes de cada localización (ordenadas) frente al volumen anual de producción (abscisas).

Seleccionar aquella localización que proporcione el coste mínimo para el volumen de

producción elegido. Análisis de costes y localización mediante punto muerto

El modelo del centro de gravedad

_Técnica utilizada para encontrar una localización que minimice los costes de transporte de materias primas y productos terminados

_Este método tiene en cuenta la localización de los mercados, así como el volumen y los costes de transportes.

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_ Procedimiento:

_ Se delimita el área a estudiar mediante un eje de coordenadas.

La localización del origen es arbitraria puesto que se trata de determinar distancias relativas.

_A continuación se determinan las coordenadas de los diferentes centros demográficos o de atracción demográfica.

_Estimamos el volumen de atracción demográfica de los centros y determinamos el centro de gravedad mediante la ecuación que aparece en la diapositiva

siguiente.

Coordenada y del centro de gravedad:

• Coordenada x del centro de gravedad:

• Diy = coordenada y del centro de atracción demográfico i

• Dix = coordenada x del centro de atracción demográfico i • Qi = volumen de atracción demográfica

El centro de gravedad es una media ponderada por el volumen de atracción demográfica.

Método heurístico de localización de servicios

_ Ayuda a decidir cuántas unidades de prestación de servicio deben ubicar en un área

geográfica y en qué lugar. _ El problema se complica cuando existen varias ubicaciones posibles y diversas

opciones en cuanto al número absoluto de centros de servicio.

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TEMA 6. INTEGRACIÓN VERTICAL

6.1. Estrategias de crecimiento

_ El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e incrementos del tamaño que originan que ésta sea diferente de su estado anterior.

_ Las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a la empresa en su conjunto

mediante la redefinición del campo de actividad de la empresa. _ La empresa dispone de diversas opciones para alcanzar sus objetivos de crecimiento o

desarrollo, en función de los factores estratégicos que persiga.

Estrategias de expansión:

_ Penetración en el mercado: aumentar las ventas de sus productos actuales en los mercados actuales.

_ Desarrollo de productos: aumentar las ventas innovando en los productos actuales o creando nuevos, pero siempre dentro de su mercado de referencia.

_ Desarrollo de mercados: buscar el crecimiento aumentando las ventas de sus

productos actuales pero en nuevos mercados.

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Diversificación relacionada:

_ Vertical: Se analiza en los próximos puntos del tema.

_ Horizontal: Unión de empresas que realizan el mismo tipo de actividad dentro de la industria.

Diversificación no relacionada:

_ Conglomerada: Los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales.

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6.2. Concepto de integración vertical El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases tecnológicamente separadas.

Cada empresa podría especializarse en una de esas etapas y relacionarse con el resto vía mercados.

La existencia de costes de transacción obliga a las empresas a realizar por sí mismas varias fases de este proceso.

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente.

Tipos de integración vertical:

_ Hacia atrás: la empresa se convierte en su propio proveedor. _ Hacia delante: la empresa se convierte en su propio cliente.

Ejemplo 1: estrategias de integración vertical de un fabricante de televisores

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Ejemplo 2: Automóviles y molienda de harina

En la integración vertical la empresa entra en negocios o actividades diferentes de las

habituales. Por tanto, requiere el desarrollo de competencias, conocimientos o habilidades nuevos por parte de la empresa.

La integración vertical existe siempre en cualquier empresa:

_ Elabora ella misma parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores.

_ Comercializa o vende en algún grado sus productos o servicios.

Resulta muy complicado encontrar empresas sin ningún grado de integración vertical,

del mismo modo que no suelen existir empresas totalmente integradas que abarquen todas y cada una de las fases del ciclo completo de producción.

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6.3. Razones para la integración vertical

¿Cómo se mejora la rentabilidad mediante la reducción de costes?

_ Aparición de economías de alcance : mejor aprovechamiento de los recursos. _ Coordinación de las actividades integradas: reducción de los niveles de existencias intermedios, trabajos de manipulación y transporte (reducción de costes).

_ Simplificar el proceso productivo: automatización o eliminación de procesos intermedios.

_ Eliminar los costes de transacción: aquellos derivados de contratar a proveedores o clientes externos (costes administrativos, obtención de información,…). _ Asumir el margen que lleva asociado la actividad de los proveedores o clientes

(ventaja si el margen es elevado, sino es posible que no compense la inversión en la integración).

¿Cómo mejorar la posición competitiva mediante la integración vertical?

_ Garantizar una salida para los productos de la empresa: Puede ser beneficioso

cuando el poder de negociación de clientes o proveedores impone condiciones duras. _ Reforzar una estrategia de diferenciación de producto: Mayor control del proceso (por ejemplo, controlar la calidad de los componentes utilizados en la fabricación del

producto). _ Protección de una tecnología avanzada: Fabricar los propios componentes sin tener

que ceder la tecnología necesaria a los proveedores. _ Incremento del poder de la empresa: creación de barreras de entrada (reducción de precios).

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6.4. Riesgos de la integración vertical

_ El riesgo global de la empresa se incrementa: se compromete un mayor volumen de

recursos en un determinado producto. Problema si entra en declive.

_ Eleva las barreras de salida del sector: mayor volumen de activos involucrados en el sector que las empresas especializadas.

_ Falta de flexibilidad ante los cambios: necesidad de inversiones para cambiar frente a sustitución de clientes/proveedores.

_ Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas : falta de contacto con proveedores o clientes externos, excesiva dispersión de la atención en múltiples

actividades,…

_ Disminución de la rentabilidad global de la empresa: falta de experiencia (no se capta el margen de los proveedores), pérdida de clientes.

_ Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas (volumen de producto que la empresa necesita frente al volumen de producción óptimo).

_ Incremento de la complejidad organizativa: necesidad de nuevos conocimientos, mayor planificación, coordinación y control (aumento costes).

6.5. La integración vertical en el sector Turístico

En el sector turístico la integración vertical ha sido una característica ligada al desarrollo

del turismo en la década de los 60 a través de la popularización de los viajes

estandarizados (paquetes turísticos).

Desde este momento, los turoperadores (creadores de estos paquetes) mostraron una clara tendencia al control y dominio de todos los componentes que formaban la cadena.

En la actualidad, ante el aumento de la competencia en todos los niveles y la globalización, la integración vertical cobra de nuevo especial vigencia en el sector

turístico.

Razones por las que las empresas turísticas se integran verticalmente según la OMT (Organización Mundial del Turismo):

_ Asegurar fuentes de suministro y mantener un control de calidad. _ Disminuir costes para lograr la expansión del mercado y el aumento de las

ventas. _ Controlar las ventas y la distribución. _ Suministrar constantes servicios a los clientes.

_ Mejorar la situación competitiva.

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TEMA 7. TECNOLOGIA DE PROCESO Y GESTIÓN DE

PROYECTOS

7.1. Procesos productivos en empresas de alojamiento

Las empresas de alojamiento son aquellas que se ocupan de ofrecer hospedaje al turista

a cambio de un precio, pudiendo desarrollar opcionalmente otros servicios complementarios a éste (alimentación y bebida, animación,…), pero no necesariamente.

Distintos tipos de empresas de alojamiento:

_ Oferta hotelera: hoteles, moteles, pensiones. _Oferta extra hotelera: apartamentos turísticos, residencias y albergues,

campings, casas rurales, balnearios. En este punto se analizarán principalmente los procesos productivos de los hoteles.

Áreas funcionales en las empresas de alojamiento

ORGANIGRAMA DE UN HOTEL

_Aprovisionamiento y producción: operaciones y procesos del subsistema de producción

_Comercialización: Investigaciones de mercado, publicidad y promoción, fijación de precios,…

_Financiación: selección de inversiones, elaboración de presupuestos, control de ingresos y gastos,… _Gestión de los recursos humanos: selección de personal, formación, mantenimiento

del personal,… _ Administración: funciones de planificación, organización, dirección y control.

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Operaciones de los procesos productivos de alojamiento

Las operaciones de los procesos productivos de alojamiento se pueden agrupar

básicamente en los siguientes departamentos: Recepción:

_ Reserva de plazas _ Atender la entrada de clientes (check-in)

_ Atender al cliente durante la estancia _ Coordinación interdepartamental _ Salidas de clientes (check-out)

Conserjería:

_Atención al cliente (indica zonas de aparcamiento, acompañamiento hasta recepción) _ Recogida, control y entrega de equipajes

_ Servicios de correspondencia _Realización de encargos: compra de entradas a espectáculos, alquiler de

vehículos, prensa,… Pisos:

_ Preparación de habitaciones _ Limpieza de habitaciones

_ Servicios de lavandería y plancha _ Limpieza de pasillos, salones y zonas comunes _ Otros

Mantenimiento:

_ Se ocupa de mantener las instalaciones en buen estado _ Prevenir posibles averías

En el caso de las cadenas hoteleras

ORGANIGRAMA DE UNA CADENA HOTELERA

A cada establecimiento se le delegan las funciones de operaciones y se centralizan el resto. Ventajas: economías de escala, imagen corporativa común.

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7.2. Procesos productivos de las agencias de viajes

Dentro de los subsectores que componen el sector turístico, se hallan empresas que

median entre los turistas y los diferentes servicios que éste demanda (hoteles, transportes, espectáculos, etc.). Estas organizaciones son principalmente las agencias de viajes.

En función del tipo de agencia de viaje , las operaciones y procesos de producción pueden sufrir variaciones.

Tipos de agencias de viajes:

_ Según el Reglamento de Agencias de Viajes: minoristas, mayoristas y mayoristas-minoristas.

_ De acuerdo a la procedencia de los viajeros: receptivas y emisoras. _ Agencias especializadas (producto/segmento de la demanda).

_ Agencias in plant. _ Agencias virtuales.

Antes de identificar las operaciones y procesos de producción de una agencia se ha de

determinar el tipo de producto que oferta.

Servicios ofrecidos por las agencias de viajes (I):

_ Servicios profesionales de información, asesoría y gestión de cuentas de viajes. _Servicios de intermediación como la reserva, emisión y venta de servicios

sueltos turísticos (billetes de avión, pasajes de barco, alojamiento en hoteles…), reserva y venta de viajes organizados por otras agencias de viajes, etc.

Servicios ofrecidos por las agencias de viajes (II):

_ El producto viaje organizado.

_El producto reuniones, cursos o eventos diseñado, organizado y comercializado por la agencia de viajes.

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_ El producto material relacionado con los viajes, como el diseño, creación y

comercialización de material informativo (por ejemplo, guías de viaje) y material deportivo.

Para ofertar estos productos las agencias de viajes desarrollan las 4 siguientes funciones:

1. FUNCIÓN ASESORA: consiste en informar y asesorar al cliente sobre las características de los destinos y de las empresas turísticas para ayudarle a elegir su viaje.

2. FUNCIÓN PRODUCTORA: se ocupa de diseñar, organizar y operar viajes a

un precio global establecido (paquetes turísticos) que pueden ofrecerse a un mercado general o confeccionarse a medida de un cliente (forfait).

3. FUNCIÓN MEDIADORA: consiste en actuar como intermediaria entre el cliente y las empresas del sector turístico que ofertan sus servicios, gestionando la

reserva, distribución y venta de servicios y productos turísticos.

4. FUNCIÓN GESTIÓN INTERNA: gestiones administrativas.

Operaciones de producción en las agencias de viajes

Para desarrollar las anteriores funciones, las agencias de viaje ejecutan una serie de operaciones asignadas a puestos de trabajo que, a su vez, se agrupan en departamentos o

áreas funcionales:

1. Área técnica o de producción: elabora los paquetes turísticos.

2. Área comercial: organiza y ejecuta las actividades para conocer la demanda y

dar a conocer los productos de la agencia.

3. Área de ventas: informa, asesora y vende directamente al cliente.

Está relacionada con el área comercial.

4. Área administrativa y financiera: organiza la agencia y realiza la gestión económico-financiera. También se puede ocupar de los RR.HH.

5. Área auxiliar: desarrollar las tareas burocráticas de tipo administrativo (correspondencia, archivo, teléfono, preparación de documentos, etc.).

No tienen porqué existir todas estas áreas

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La interrelación entre agencias de viajes y el resto de empresas turísticas

Las operaciones de las agencias de viajes están condicionadas por su relación con las

empresas proveedoras de productos turísticos.

7.3. Procesos productivos en empresas de restauración El servicio de restauración se ocupa de ofrecer alimentos y/o bebidas al cliente.

Este servicio puede ser realizado por una empresa de restauración independiente, o bien estar integrado en otra compañía turística (servicio de comidas de un hotel, en medios de transporte,…).

Áreas funcionales de las empresas de restauración:

_ Administración

_ Personal

_ Comercial

_ Económico-financiera

_Operaciones: compras, cocina, comedor, mantenimiento de las instalaciones y equipos.

Operaciones de producción en las empresas de restauración

Operaciones de producción en las empresas de restauración tradicionales:

1. Cocina:

a) Preparación de platos a servir b) Elaboración de cartas y menús

2. Comedor:

a) Presentación de la sala donde se servirá la comida (distribución de mesas y

sillas, preparación de mesas). b) El maître o jefe de sala recibe comensales y asigna mesas, coordina a los

camareros,… c) El somelier sirve bebidas, aconseja su elección, participa en la elaboración de la carta de vinos,…

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3. Economato-bodega:

a) Compra, almacenamiento y distribución de alimentos y bebidas.

4. Mantenimiento de instalaciones y equipos:

a) Cumplir con las medidas de seguridad e higiene. b) Vigilar el estado de las instalaciones de cocina.

Nuevas tendencias en restauración:

Las nuevas tendencias en restauración han dado lugar a la aparición de otras tipologías de

empresas:

Catering:

_ Elaboración de comida para ser transportada a otros lugares. _ Puede suponer el desplazamiento del personal de sala o comedor.

Take away:

_ El cliente adquiere el plato para consumirlo en otro lugar. _ Se suprimirían las funciones de comedor o sala.

Fast-food:

_ Oferta reducida y sencilla.

_ Las funciones y el personal de sala desaparecen (el consumidor se sirve la comida en la mesa, vajillas y cuberterías de un solo uso,..).

Servicios de restauración en hoteles:

Se mantienen las funciones de los restaurantes tradicionales (cocina, comedor, economato-bodega y mantenimiento) pero se añadirían otras peculiaridades:

1. Servicio a la carta a huéspedes o personas no alojadas en el hotel.

2. Posibilidad de elección entre desayuno, media pensión o pensión completa. 3. Buffet.

4. Servicio de comidas y bebidas en habitaciones (room service).

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TEMA 8. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

Introducción •Calidad es uno de los cuatro objetivos fundamentales de operaciones.

•La administración y el control de operaciones.

•Desarrollo histórico de la gestión de la calidad:

–Inspección (ppios. del S.XX).

–Métodos estadísticos de control de la calidad (1940s).

–Administración de la calidad (1960s).

1. Definiciones de calidad

Calidad: satisfacer o superar los requerimientos del cliente, ahora y en el futuro.

Adecuación al uso: relacionada con los beneficios que el consumidor recibe y con su

satisfacción

Satisfacción del cliente: concepto relativo que varía de un consumidor a otro. También

puede variar con el tiempo.

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Calidad de diseño:

•Se determina antes de que se elabore el producto.

•Transforma los deseos del cliente en especificaciones.

Calidad de investigación de mercado

Calidad del concepto

Calidad de especificación

Calidad de conformidad:

•Producir de acuerdo a las especificaciones : Tecnología

Empleados

Administración

Capacidades – Calidad de disponibilidad Disponibilidad: Capacidad de dar servicio al cliente para su uso; poder ser usado

• Fiabilidad: Capacidad de poder ser usado antes de que falle –MTBF.

• Mantenimiento: Capacidad de poder ser recuperado una vez ha fallado—MTTR.

• Apoyo logístico.

Servicio de campo - Mantenimiento

• Garantía del servicio y reparación o reemplazo del producto después de haberse vendido.

• También llamado servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente servicio.

• Dimensiones: – Rapidez

–Competencia

– Integridad

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2. Calidad de los servicios

La definición y la medida de calidad de un servicio es distinta de la calidad en la

producción: las medidas del servicio son subjetivas.

El haz del Servicio:

SERVQUAL (Parasuraman et al, 1991, 1988) medida más popular:

1. Tangibles. La apariencia de las instalaciones físicas de la compañía, equipo y personal. 2. Fiabilidad. La capacidad de la empresa para ejecutar el servicio prometido de un

modo fiable y exacto, sin errores. 3. Fiabilidad. La disposición de la empresa para proporcionar un servicio rápido y útil para el cliente.

4. Seguridad. El conocimiento y la cortesía de los empleados y su capacidad para transmitir confianza.

5. Empatía. La atención cuidadosa e individualizada que la compañía les ofrece a sus clientes.

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3. Planeamiento, control y mejora de la calidad

Implantación de la mejora de calidad en el ciclo de calidad

1. Definir los atributos de la calidad con base en las necesidades del cliente.

2. Decidir cómo se medirá cada atributo. 3. Fijar los estándares de calidad.

4. Establecer las pruebas apropiadas para cada estándar. 5. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente. 6. Continuar haciendo mejoras.

4. Los pioneros de la calidad • W. Edwards Deming (1900-1993) • Joseph Juran (1904- )

• Phillip Crosby (1926- 2001) • Más otros muchos

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W. Edwards Deming

• Papel de la dirección en la mejora de la calidad.

• Énfasis en la mejora continua del ciclo PDCA.

• Defensa del proceso de control estadístico.

Joseph Juran

Trilogía de la calidad—planeamiento, control y mejora:

•Principales metas de negocio, clientes y productos requeridos:

Atacar problemas de calidad: “pocos pero vitales”

•Control de calidad a través de métodos estadísticos

Phillip Crosby

•Cero defectos.

•Énfasis en la “conformidad” en la definición de calidad.

•La calidad no cuesta.

•http://www.philipcrosby.com/main.htm.

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Cuando el 99.9% de la calidad no es suficiente:

•2 millones de documentos se perderían por IRS cada año.

•1,314 llamadas de teléfono en EEUU se perderían cada día.

•12 bebés se darían a los padres incorrectos cada día.

•2 aterrizajes de avión diarios en el aeropuerto O'Hare no serían seguros.

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5. Estándares ISO 9000

• Directrices para el diseño, producción, venta y mantenimiento de productos.

• ISO = International Organization for Standardization.

•Los estándares de ISO 9000 especifican que una compañía debe tener:

–El sistema de calidad implantado.

–Manuales, políticas y procedimientos de calidad:

•Procedimientos: diagramas de flujo, instrucciones para los trabajadores, métodos de inspección y pruebas, descripciones de puestos...

–Formación para que el trabajo se adecue a las necesidades del cliente.

–Cuidadoso mantenimiento de registros.

–Organigramas.

–Medidas de satisfacción de los clientes.

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–Procesos de mejora continua.

–También se espera que los empleados estén capacitados en los procedimientos

apliquen.

•Para asegurar el cumplimiento, auditores acreditados de ISO 9000 auditan la organización para verificar que:

–El sistema de calidad está bien documentado.

–El sistema que se ejecuta, se ajusta a la descripción formal del sistema.

–La formación se ha realizado: Si no se encuentran discrepancias, la entidad

otorga el certificado al sistema examinado (planta o instalaciones).

•El producto no se certifica, sólo los procesos.

•La certificación ISO 9000 debe ser renovada periódicamente a través de nuevas auditorías ejecutadas por una entidad certificadora.

•A muchas empresas se les requiriere la certificación ISO 9000 como requisito para efectuar operaciones de negocios

6. El modelo EFQM EFQM es… •La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality

Management) es una organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones y empresas miembros, creada en 1988.

•Su Misión es ser la fuerza impulsora de la excelencia en las organizaciones europeas de forma sostenida. Su Visión es un mundo en el que las organizaciones europeas

sobresalgan por su excelencia.

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57

7. Calidad y resultados financieros Costes de calidad

Costes de prevención:

Planificación de la calidad: Los costes de preparación de un plan general, manuales de calidad, planes, procedimientos.

Revisión de nuevos productos: Revisar o preparar las especificaciones de calidad de nuevos productos, evaluación de nuevos diseños, preparación de pruebas de programas

experimentales, evaluación de proveedores, estudios de mercado para determinar los requisitos de calidad de clientes. Formación: Elaboración y ejecución de programas de formación.

Planificación del proceso: diseño y desarrollo de dispositivos de control de procesos.

Datos de calidad: Recopilación de datos, análisis de datos, presentación de informes. Proyectos de mejora: investigaciones insuficiencia planificadas dirigidas a

problemas crónicos de calidad.

Costes de evaluación:

Inspección de materias primas: Coste de establecer la calidad de las materias primas.

Proceso de inspección: Todas las pruebas, procedimientos de muestreo e inspección realizados mientras se está realizando el producto.

Inspección final de los productos: Todas las inspecciones o las pruebas realizadas

sobre el producto terminado en la planta o en el campo. Laboratorios de calidad: El coste de los laboratorios que inspeccionan materiales

en todas las etapas de la producción.

Los costes de fallos internos:

Scrap: El costo de mano de obra y materiales de los productos que no se puede usar ni vender.

Rework: El coste de rehacer los productos que se puede hacer para cumplir con las

especificaciones. Degradación: Producto que debe ser vendido por menos de su valor debido a

problemas de calidad. Reevaluación: Coste de inspección y prueba después del rework. Tiempo de inactividad: instalaciones ociosas y personas paradas debido a fallo s en

la calidad.

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Costes de fallos externos:

Garantía: El coste de la restitución, la reparación o sustitución de productos en

garantía. Productos devueltos: Productos devueltos al vendedor. Quejas: Coste de la solución de quejas de los clientes debido a la mala calidad.

Indemnizaciones: Coste de concesiones hechas a los clientes debido a la calidad deficiente.

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TEMA 9. GESTIÓN DE INVENTARIOS

9.1. Definición y objetivos Definición de inventario: conjunto de artículos acumulados o almacenados en espera de una posterior utilización, es decir, de una posterior demanda.

Funciones:

_Ajustar el flujo de producción y el de demanda con una frecuencia temporal

diferente. _ Obtener ventajas de descuentos por cantidad comprada.

_ Luchar contra la inflación y las subidas de precios.

Ventajas del inventario:

_ Reducción de los tiempos de entrega.

_ Incremento de flexibilidad. _ Reducción de los costes de pedido. _ Reducción de los costes de ruptura de stocks.

_ Reducción de los costes de adquisición y producción. _ Mejora de calidad.

Inconvenientes del inventario:

_ Incremento del coste de almacenamiento. _ Incremento del coste financiero.

_ Posible obsolescencia de lo almacenado. _ Ocultación de problemas.

_ Riesgos derivados de situaciones imprevistas.

9.2. Tipos de inventarios

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Según su naturaleza:

_Materias primas: materiales utilizados para elaborar los componentes de los

artículos terminados.

_Productos en curso de fabricación: artículos que están listos para ir al montaje

del producto final.

_Productos terminados: inventarios preparados para ser enviados a un cliente según su pedido.

Según la función que realizan:

_Inventarios de ciclo: Se constituye para hacer frente a una demanda homogénea o constante. Se lanzan órdenes de pedido superiores a las necesidades del

momento, dando lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo.

_Inventarios de seguridad: acompañan a los inventarios de ciclo y se mantienen para prevenir cambios inesperados en la demanda, tratando de que ésta no quede

insatisfecha.

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_Inventarios estacionales: Su objetivo es hacer frente a un aumento esperado de

las ventas (ejemplo: supermercados en Navidad).

_Inventarios en tránsito: Artículos que están circulando entre las diferentes fases de producción y de distribución.

9.3. Gestión de inventarios Definición: Conjunto de decisiones que permiten a la empresa establecer cuánta cantidad

de materiales y/o productos hay que pedir a los proveedores y cuándo realizar el pedido. Para responder a estas cuestiones se debe tener en cuenta:

_ ¿Se conoce la demanda con certeza o debe considerarse una variable aleatoria?

_Diferenciar entre demanda independiente (no depende del resto de artículos que forman parte del inventario) y demanda dependiente (esa dependencia sí

existe). _Tiempo de suministro. El que transcurre entre que se realiza el pedido al

proveedor y se recibe.

_ Costes de la gestión de inventarios

9.4. Costes de la gestión de inventarios

La existencia de inventarios en la empresa implica una serie de costes entre los que

podemos señalar:

_Coste de adquisición: Coste total cada vez que se realiza un pedido al

proveedor. Dependerá de la demanda anual del artículo (D) y de su precio o coste unitario (P).

C. adquisición = D x P

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_Coste de emisión o renovación: Conjunto de costes derivados de emitir la

correspondiente orden de fabricación a nuestro proveedor. E es el coste de emisión de cada pedido y Q el número de unidades que componen el pedido.

C. emisión = E x D/Q

_Coste de posesión o almacenamiento: coste en el que incurre la empresa por

mantener unos materiales parados (deterioro, seguro mercancía, personal almacén, obsolescencia, etc.). “A” es el coste de almacenamiento de cada artículo y la “i” la rentabilidad media de la empresa o tipo de interés del mercado.

C. almacenamiento = (A+P x i) x D/Q

Promedio de existencias almacenadas= Q/2

_Costes de ruptura: se refiere a los costes en que la empresa incurre cuando no dispone de artículos suficientes para satisfacer su demanda (costes de inactividad,

pérdida de ventas, pérdida de imagen, etc.).

9.5. Modelos de cantidad fija de pedido

Modelo de la cantidad económica de pedido simple o modelo de

Wilson

Permite determinar el volumen óptimo de pedido que la empresa debe realizar a sus

proveedores, de modo que los costes de abastecimiento sean mínimos

Los supuestos en los que se basa el modelo son los siguientes:

_ La demanda de la materia prima es constante, uniforme y conocida.

_ El plazo de entrega es conocido y constante. _ El precio de compra es constante e independiente del volumen de pedido.

_Los costes de almacenamiento y de realización de un nuevo pedido son constantes. _ No existen rupturas del inventario.

La presencia de estas características no suele ser habitual en la realidad. Sin embargo, este modelo es bastante utilizado dada su sencillez y el escaso error que se comete en ocasiones con estos supuestos restrictivos.

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La expresión final para calcular la cantidad económica de pedido de este modelo es:

Variables a calcular:

_Cantidad de unidades físicas en cada pedido que realizamos (fórmula de la diapositiva anterior).

_Número de pedidos que la empresa debe realizar a lo largo del periodo (dividir la demanda anual total por la cantidad de unidades físicas de cada pedido).

_Intervalo de tiempo entre pedidos (dividir el número de días laborables por el

número de pedidos). _Calcular el punto de pedido (multiplicar el consumo diario del inventario por el

número de días que el proveedor tarda en suministrar el pedido. (El consumo diario se calcula dividiendo la demanda anual entre el número de días laborables

anuales).

9.6. Administración de inventarios ABC Análisis ABC: permite decidir qué artículos hay que controlar más.

Consiste en clasificar los artículos en 3 categorías (A/B/C) basándose en 2 dimensiones:

_ Número de artículos en porcentaje en el almacén.

_ Valor del stock medio de cada tipo de artículo.

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Criterios a adoptar en el análisis ABC:

_ Los recursos de compra dedicados a la selección de proveedores deben ser superiores en los artículos de clase A que en los de clase B y C.

_ Los artículos de clase A deben estar sometidos a criterios de control físico de inventarios más estrictos que los de clase B y C (guardarlos en lugar más seguro,

comprobar la exactitud de los registros de inventario con mayor frecuencia).

_ La previsión de los artículos de clase A puede requerir más cuidado que la de los demás artículos.