Colegio de Ingenieros del PerúConsejo Departamental de Lima

Capitulo de Ingeniería Industrial y de Sistemas

� Definiciones

� Antecedentes

� Porque el fracaso de los proyectos de TI

Como evitar el fracaso de los proyectos � Como evitar el fracaso de los proyectos de TI

� Las cuatros P’s de la Gestión de Proyectos

� Recomendaciones para una gestión exitosa de proyectos de TI

� Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único1.

1(fuente: PMBOK 2004)

� Un proyecto de TI es aquel esfuerzo temporal realizado para resolver las necesidades de tecnologías de información y comunicación de las información y comunicación de las organizaciones; obteniendo para ello un determinado producto, servicio o resultado único

� Gestión son todas las actividades y tareas ejecutadas por una o más personas con el propósito de planificar y controlar las actividades de otros para controlar las actividades de otros para alcanzar un objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros actuando independientemente

� Tipo 1: Los proyectos son completados a tiempo y en costo, con todas las funcionalidades especificadas inicialmente.

� Tipo 2: El proyecto es completado, pero los costos completado, pero los costos fueron altos, exceso en el plazo y las especificaciones inicialmente definidas, fueron cambiadas en su gran mayoría.

� Tipo 3: El proyecto es cancelado durante una de las etapa del ciclo de desarrollo.

Fuente: www.standishgroup.com

Fuente: “Critical Succes Factors in Software Projects”Reel, J.S. IEEE Software mayo de 1999

Fuente: Standish Group

Fuente: CHAOS 2009 de Standish Group

� Según estudios realizados por Standish Group en USA y la Universidad de Oxford en el Reino Unido, sólo el 16% de los proyectos TIC son exitosos .Si el análisis se proyectos TIC son exitosos .Si el análisis se restringe sólo a proyectos de desarrollo de software esta cifra baja al 1%.

� Dicho estudio aplica tanto al sector privado como público que mantienen tasas de éxito equivalentes.

� El 70% de lo proyectos no alcanzan las metas de plazos, costos y calidad (Gartner)

� El 50% de los proyectos de TI exceden su presupuesto (Gartner)

� El 50% de los proyectos de TI exceden su presupuesto (Gartner)

� En general, el 66% de los proyectos de TI fracasan, el 52% se cancela, el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS)

� Menos del 40% alcanzan sus objetivos comerciales un año después (KPMG)

� De acuerdo a estas cifras Ud. tendrá un 68% de probabilidad de fracaso para este año 2009 al embarcarse en un nuevo proyecto de TI.proyecto de TI.

� Adicionalmente, los estudios muestran que 50% de las compañías aun manejan la entrega bajo presupuesto como el único criterio de éxito de sus proyectos y solamente un 25% de las compañías utilizan el criterio del ROI o el valor agregado al negocio.

� Gestión ineficiente de los proyectos de TI, representa la fuente más común de fracasos en los proyectos de TI (43%).

� El “sobredimensionamiento” del alcance. Otra de las causas del fracaso de los Otra de las causas del fracaso de los proyectos de TI (21%).

� Los altos directivos no comprenden adecuadamente los temas que conciernen a la TI (26%).

De acuerdo con el reporte elaborado por la Unidad de Inteligencia de la publicación The Economisttitulado Coming to grips with IT risk, basado en una encuesta realizada a 145 altos ejecutivos de empresas alrededor del mundo (2006). El 54% de las compañías encuestadas para el presente reporte genera ingresos anuales de menos de US$500m; 28%, entre US$500m y US$5,000m; y 18%, más de US$5,000m

� Los puntos siguientes pueden aportar a una mejor planificación e implementación y pueden ayudar a salvar su próximo proyecto: › Priorizar y establecer la carga de trabajo

› Alinear los roles y las cargas de trabajo › Alinear los roles y las cargas de trabajo

› Identificar y aplicar medidas

› Comunicarse de forma constante con el negocio

› Cumplir con normas internas y externas

Focalice su estrategia:�Consolidación de demanda - La total comprensión de las demandas en TI es el paso fundamental para en TI es el paso fundamental para priorizar la carga de trabajo de TI.

�Gestión de portafolio - El enfoque en la gestión de portafolio permite administrar el portafolio de TI y comparar elementos del mismo tipo.

� Ejecución del proyecto - Permite visualizar los proyectos con problemas en cualquier momento y tomar las decisiones necesarias para corregirlos.decisiones necesarias para corregirlos.

� Gestión de recursos - La capacidad de analizar y comparar conjuntos de habilidades, competencias, disponibi-lidad y utilización de recursos.

� Xcel Energy es la cuarta mayor compañía de electricidad y gas natural de los Estados Unidos. Para reducir los costos y mejorar el rendimiento corporativo, Xcel Energy determinó que necesitaba una mejor alineación de los proyectos de TI y las iniciativas estratégicas de negocios, y de TI y las iniciativas estratégicas de negocios, y rápidamente llegó a estos resultados impresionantes:

� Ahorro de 8 millones de dólares al cancelar proyectos no esenciales

� Reasignación de 10 millones de dólares a projectos de mayor valor

� Aumento del gasto estratégico de 37 a 57% dos años después de la implementación inicial

� La compañía que creó el sitio web líder de clasificados de automóviles e información al consumidor buscaba una solución enfocada en el proceso que se correspondiese con sus metas de gobierno corporativo. Con esta solución, la empresa:Con esta solución, la empresa:

� Redujo los proyectos en déficit o corriendo riesgo del 50 al 14%

� Centralizó todos los planes de proyectos y mejoró la visibilidad de las asignaciones de recursos

� Permitió que la gestión de TI evaluase el trabajo fuera del proyecto que el departamento realiza

� Solucionó conflictos de recursos y prioridades

Hace cuatro años, Birlasoft, una compañía de tercerización global para desarrollo de software se preguntaba como alcanzar las mejores prácticas con Six Sigma y CMM de nivel 5 sin visibilidad de cómo administraba los procesos. La implementación de una estructura estándar para procesos de flujo de trabajo en Birlasoft brindó implementación de una estructura estándar para procesos de flujo de trabajo en Birlasoft brindó resultados impresionantes:

� Mejoró su balance al reducir los excesos de costo de los proyectos, lo que resultó en un ahorro de 2 millones de dólares hasta el momento

� Redujo los costos de gestión de proyecto en 67% � Aumentó la transparencia del cliente para el

proyecto

PAETEC Communications, una de las empresas de telecomunicaciones que más se expande en los Estados Unidos, logró conseguir visibilidad y control total de sus actividades de TI. La automatización de los procesos de negocios mejoraron el flujo de de los procesos de negocios mejoraron el flujo de trabajo por toda la empresa:

� Redujo el tiempo de manipulación de pedidos de TI en 50%

� Redujo los costos de TI a aproximadamente la mitad del promedio en la industria

� Personal

› El factor humano

� Producto

› Objetivos y el ámbito del producto

� Proceso

› Estructura de apoyo para la planeación

� Proyecto

› Administración de la complejidad

� ¿Cuáles son las características deseables de un líder de proyecto?› Motivador› Organizado› Innovador› Innovador› Solucionador de problemas

� ¿Cómo creamos un equipo de alto rendimiento?› Confianza entre los miembros del equipo.› Distribución de habilidades de acuerdo al problema.› Los inconformistas deben ser excluidos

� Identificar claramente las especificaciones del producto

� Gestión de los cambios del producto

� Estimación del esfuerzo� Estimación del esfuerzo

� Conocimiento del negocio

� Procesos críticos del negocio

� Objetivo

� Estimación de tiempos y costos

� Hitos del proyecto� Hitos del proyecto

� Desgloce de la estructura del proyecto

Visión

Programa 1

PR11

PR12

Plan Estratégico Portafolio de Proyectos

Misión

Objetivos

Estrategias

Selección y

Priorización

(Proyectos)

Programa 3

Programa 2

PR12

PR11

PR12

PR11

PR12

Análisis

Diseño

Evaluación de detalle

Ciclo de vida del Proyecto

Fecha de implementación

Inicio y Planificación(Plan del Proyecto)

Ejecución y ControlReporte de estado, seguimiento, gestión de riesgos,problemas ycambios, escalamiento, etc.

CierreEvaluación, cierre ylecciones aprendidas

Construcción

Pruebas - Calidad

Entrenamiento

ImplementaciónLine

a ba

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elP

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roye

cto

Ciclo de vida de la Gerencia del Proyecto

•Acta de inicio del proyecto

Planificación•Informes de avance

Cierre

proyecto

Inicio

•Plan del proyectoavance

•Riesgos y Problemas

•Cambios

Ejecución y Control

•Informe de cierre

� Fije una meta clara: Al planear un proyecto se empieza con el resultado final - la meta - y luego se trabaja hacia atrás a partir de ella.atrás a partir de ella.

� Precise los objetivos: Ayudan a identificar quién debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo

� Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de tiempo: Fije los eventos y las actividades para ayudar a que los actividades para ayudar a que los miembros del proyecto supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.

� Ilustre gráficamente el programa de trabajo (gantt, flujogramas).

� Capacite a las personas,individualmente y como equipo

� Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal: Asegúrese de que su del personal: Asegúrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente “como otro trabajo”, sino como un desafío

� Informe a las personas relacionadas con el proyecto

� Estimule al personal estableciendo acuerdos: Manejar los conflictos

� Aumente el poder: tanto el suyo como el de los demás. puede lograrse un mayor de los demás. puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participación

� Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas: Estrategias para alentar la creatividad: sensibilidad, la fluidez en las ideas, la originalidad y mayor flexibilidad.

Gracias