# 163 año XL NOVIEMBRE/ DICIEMBRE 2012Edición en Español

Fechas DestacaDas en 2012Símbolos de convicción, asociación y espíritu de servir

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Puente dos Carvalhos, el primer proyecto de la Oficina de Recife, que completa 50 años en 2012

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Edición online Acervo online

> El foco en la sustentabilidad de productos, proyectos y prácticas son características que ayudan a que Braskem se torne una empresa diferenciada

> Hace 50 años fallecía Emílio Odebrecht, ingeniero pionero, padre de Norberto Odebrecht, a quien inició en el sector de la construcción civil

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> Publicaciones especiales (Edición Especial sobre Acciones Sociales, 60 años de la Organización Odebrecht, 40 años de la Fundación Odebrecht y 10 años de Odeprev)

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informa

Videoreportaje Blog

> Una charla con Piero Marianetti, que se sintió realizado como ingeniero, y, de ese modo, concretó su sueño de tornarse hacendado

www.odebrechtonline.com.br > Edición de Odebrecht Informa en Internet.> Reportajes, artículos, videos, fotos, animaciones e infografías.

> Diversificación de negocios, actuación en todos los rincones del territorio nacional y formación de líderes pautan la etapa actual de Odebrecht Argentina, que completa 25 años en 2012

> Integrantes recuerdan la trayectoria de Braskem, empresa creada hace 10 años, cuyo origen se relaciona a los hechos más importantes de la historia de la petroquímica en Brasil

> La principal sala de espectáculos de Salvador, el Teatro Castro Alves, completa 45 años como escenario de momentos históricos del teatro y la música de Brasil

> CIrCUITO PUrIFICADOr

Proyecto Aquapolo combate la escasez de agua por intermedio del tratamiento de aguas residuales y la reutilización en industrias

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FECHAS DESTACADAS

#163Mensaje: Marcelo Odebrecht, que completa 20 años de trabajo en la Organización, habla sobre el principal patrimonio de una empresa: las personas

Braskem, 10 años: las ideas y las acciones que llevaron a la construcción de la petroquímica líder en las Américas

Entrevista: Carlos Fadigas, Líder Empresarial de Braskem, habla de la necesidad de fortalecer la cadena productiva petroquímica

República Dominicana, 10 años: equipos presentes donde el desarrollo lo exija

TEO: ocho integrantes angoleños que completan 25 años de empresa; ocho historias ejemplares de superación y crecimiento

Oficina de Recife, 50 años: pieza clave en la expansión nacional de Odebrecht, se consagró como polo formador de líderes de la Organización

Venezuela, 20 años: una historia emblemática de asociación entre una empresa y un país

ETH, 5 años: una empresa destinada a transformar la realidad del sector sucroalcoholero en Brasil

Argentina, 25 años: una travesía conjunta que comenzó en una usina hidroeléctrica en la Patagonia

Gente: José Manuel, André y Elizabeth en su vida cotidiana en Angola, en Mozambique y en Estados Unidos

Odebrecht Energia, 1 año: los desafíos y los protagonistas de una joven pionera

México, 20 años: de Los Huites a Etileno XXI, de Sinaloa a Veracruz, la transversalidad de la Organización

CFRs: Casas Familiares Rurales de Presidente Tancredo Neves e Igrapiúna completan 10 y 5 años de actividades

Perfil: Tiago Britto, integrante de Odebrecht desde hace 40 años, y el placer de transmitir su conocimiento a los jóvenes

Carátula: integrantes de Braskem en el Polo de Camaçarí (BA) Foto de Edu Simões

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FECHAS DESTACADAS

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Ecuador, 25 años, y Colombia, 20 años: historias diferentes, pero la misma calidad y contribución en proyectos esenciales

FDOT: los 20 años del productivo relacionamiento con el Departamento de Transportes de la Florida

Teatro Castro Alves, 45 años: la gran casa de la cultura bahiana con sus puertas cada vez más abiertas

Saberes: Hélcio Colodete y las lecciones de la infancia que se aplican durante toda la vida

Proyecto PRP, 10 años: en la región metropolitana de Luanda, una iniciativa que tiene al ser humano como principio y como fin

En el mapa están indicados en beige los países y los estados brasileños donde se realizan los proyectos y programas presentados en esta edición de Odebrecht Informa y donde viven y trabajan las personas que protagonizan esos reportajes

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México

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5 años

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Odebrecht Energia

ETH

EE.UU.

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Colombia

CFR de Igrapiúna

Teatro Castro Alves

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20 años

25 años

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50 años

República Dominicana

Angola - PRP

Venezuela

Oficina de Recife

Braskem

CFR de Pres. Tancredo Neves

EDITORIAL

Números que cuentan

verdadessta edición de Odebrecht Informa se dedica a fechas significativas de las empresas de la Organización en 2012. Este año Odebrecht conmemora diversos ‘aniversarios’ de significado muy especial; son nú-

meros que simbolizan, sobre todo, el acierto en la concep-ción y ejecución de estrategias empresariales y el propósito de permanecer en los negocios y en los países donde se opta por ingresar y actuar. Esas efemérides del 2012 refle-jan premisas fundamentales de una trayectoria empresarial donde palabras como descarte y superficialidad no figuran en el diccionario.

Llegar para permanecer. Esa es la idea. Del mismo modo, el objetivo es brindar contribución cualificada y creciente, con base en el Espíritu de Servir. Sea en Venezuela, donde los equipos de Odebrecht actúan desde hace 20 años, sea en el negocio de Etanol y Azúcar, del cual la Organización participa hace exactamente cinco años, por medio de ETH Bioenergía; sea en Argentina, país en que se conmemora un cuarto de siglo de presencia, o en Braskem, que está completando 10 años desde su creación, esas fechas son consideradas motivo de conmemoración, por cierto, pero representan, especial-mente, oportunidades de reflexión.

“Los números no mienten”, expresa el dicho popular. En ese caso podríamos afirmar que los números revelan gran-des y definitivas verdades: las verdades del trabajo, de la con-tribución diferenciada, de la confianza en las personas y la emoción de estar a su lado mientras descubren su futuro.

En esta edición, Odebrecht Informa –que, dicho sea de paso, completará 40 años de existencia el próximo año– feli-cita a todos los que, de una forma u otra, ayudaron a construir las trayectorias relatadas en estas páginas. Y eso, claro, te incluye a ti, lector.

“Este año Odebrecht conmemora diversos

‘aniversarios’ de significado muy

especial; son números que

simbolizan, sobre todo, el acierto

en la concepción y ejecución

de estrategias empresariales y el propósito de

permanecer en los negocios y en los

países donde se opta por ingresar

y actuar”

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ES LA CLAvE la cultura

En artículo especial para esta edición,

Marcelo Odebrecht, Director-Presidente de

Odebrecht S.A., destaca el rol de la Cultura en la

historia y en el futuro de la Organización

uestra Organización creció mucho en los

últimos años, en todos los ámbitos. Uno

de ellos llama particularmente la aten-

ción: en tres años incorporamos casi 100

mil nuevos integrantes. En 2009, éramos

87 mil: en el segundo semestre de 2012, somos casi 180

mil (de 60 nacionalidades, actuando y exportando pro-

ductos y servicios a 60 países de cinco continentes).

La nueva realidad impone desafíos de igual propor-

ción. El mayor de ellos es preservar nuestra Cultura, re-

novándola sobre una base de principios y concepciones

filosóficas que nunca cambian.

Por eso, la historia de la Organización juega su papel,

que no es menor. Al conocer los actos, los hechos y las

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realizaciones de las personas que integran nuestra tra-

yectoria empresarial, accedemos a experiencias útiles

para nuestras vidas y nuestro trabajo, nos conectamos con

las generaciones que nos antecedieron, aprendemos con

los ejemplos y con las conquistas de quienes recorrieron

los caminos del pasado, para impulsarnos hacia el futuro.

Por eso, quiero aprovechar esta edición de Odebrecht

Informa, dedicada a las fechas que pautaron nuestra his-

toria en 2012, para destacar algunos puntos que conside-

ro fundamentales y compartirlos con ustedes.

El rol de nuestra Cultura El primer punto es el rol decisivo de nuestra Cultura

en la construcción de nuestro recorrido hasta aquí.

Nuestra Cultura es nuestra manera de ser, de pensar,

de actuar, de producir y de relacionarnos con nuestros

Clientes, con socios y con las comunidades donde esta-

mos insertos.

Nuestra Cultura está en el espíritu que mueve a nues-

tros líderes, sus equipos y cada uno de nosotros de los

que llevamos y transmitimos los principios y valores de la

TEO en nuestras prácticas cotidianas, lo que nos permite

establecer vínculos de confianza con nuestros Clientes

y Accionistas, trabajando de forma descentralizada, con

delegación planificada, como socios, que comparten los

resultados logrados.

De ahí la importancia de mantenerla viva, y actualizada.

El espíritu de equipo y el rol del LíderTambién es importante reconocer que las trayectorias

y los resultados obtenidos por la Organización Odebrecht

son fruto del espíritu de equipo, con el objetivo de servir

mejor al Cliente.

Los 25 años de Odebrecht en Argentina y en Ecuador, los

20 años en México, en Colombia y Venezuela, los 10 años de

Braskem y de nuestra presencia en la República Dominica-

na, los cinco años de ETH y otras efemérides destacadas,

constituyen un esfuerzo colectivo en diversos ámbitos, en la

Línea y en el Apoyo, basado en la comunicación cualificada

y profunda entre personas de diversas generaciones.

Los equipos, entretanto, no se forman ni operan sin

la presencia de un Líder que conozca las fuerzas de sus

liderados, articule el conjunto de las acciones y pro-

mueva las condiciones para el éxito del programa bajo

su responsabilidad.

En Odebrecht, esos son atributos necesarios pero no

suficientes. En nuestra Organización, el Líder, además

de su misión de Realizador, tiene también el papel de-

cisivo de Educador.

Cuando decimos Líder, nos referimos a Líder-Edu-

cador, el que adhirió por convicción a nuestros princi-

pios, asumió nuestras convicciones y valores y los lleva

a la práctica, que estimula el autodesarrollo de las per-

sonas de su equipo, y que, mediante el ejemplo, fomen-

ta el Espíritu de Servir de todos los que conviven con él.

Nuestro significativo crecimiento en los últimos años,

que generó un notable incremento de ingreso de nue-

vos integrantes, nos enseñó que nuestra Cultura y sus

valores humanísticos pueden ser internalizados y prac-

ticados de forma más fácil y más rápida de lo que imagi-

nábamos. Depende apenas del carácter y la disposición

del liderado, por un lado y, por otro, de la práctica de la

Pedagogía de la Presencia por el Líder-Educador.

Pertenecer, permanecerPor último, esta edición, al presentar testimonios de

personas que se encuentran desde hace muchos años

en Odebrecht, realza nuestra capacidad de atraer e in-

tegrar gente de alta calidad y ofrecerles, permanente-

mente, nuevas oportunidades de crecimiento y reinven-

ción de sus carreras.

Este es uno de nuestros diferenciales: la baja rotati-

vidad de nuestros equipos. Buena parte de las personas

que ingresan a Odebrecht, permanecen durante muchos

años. Por esa razón, incluso, nuestro programa anual de

concesión de medallas por tiempo de permanencia en la

Organización se está renovando, ampliando los marcos

de homenaje, a fin de incluir a integrantes que completen

o hayan completado 30, 40 y 50 años de trabajo.

Esas largas jornadas, en constante autodesarrollo,

están directamente vinculadas a nuestra Cultura, a la

Sociedad de Confianza donde trabajamos, a la libertad

para crear y producir, a la simplicidad y accesibilidad de

nuestros Líderes, entre tantos otros aspectos que pro-

mueven el auténtico sentido de pertenencia.

La Cultura es la clave, y la preservación y el perfec-

cionamiento de ese activo es el mayor desafío que se

impone a cada uno de nosotros.

Para eso, nuestra historia –como lo dije al inicio- tie-

ne un importante rol. En una analogía con la práctica del

arco y la flecha, sabemos que cuanto mayor sea el estira-

miento del arco hacia atrás, más lejos, más fuerte y más

precisa irá la flecha. O sea: al ampliar el conocimiento

sobre nuestro pasado, fortalecemos las bases para al-

canzar más y mejores resultados en el futuro.

Marcelo Bahia Odebrecht, Director Presidente

de Odebrecht S.A., 20 años en la Organización.

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conquistas

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Braskem

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LAS PErSONAS y SUS

conquistas

Braskem invierte en cualificación de líderes y avanza en su internacionalización

Integrante de Braskem en una de las unidades de la empresa en Brasil: visión global y alineamiento cultural

texto Thereza MarTins

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lagoas, Bahía, Rio Grande do Sul, Río

de Janeiro, São Paulo, Pensilvania,

Texas, Virginia Occidental, Schkopau,

Wesseling y Veracruz. Brasil, Estados

Unidos, Alemania y México. Esa es, en

la actualidad, la geografía de Braskem, el mapa donde

están distribuidas sus 36 unidades industriales, 10 años

después de la creación de la empresa.

En 2002, la marca Braskem llegaba al mercado

con anuncios publicados en periódicos y revistas, que

traducían el espíritu de la empresa que acababa de

nacer: “El futuro de la petroquímica de Brasil ya tie-

ne nombre”. Se evaluaron doscientas opciones hasta

la decisión final. El nombre elegido fue Braskem, por

reunir los prefijos “Bras”, conocido en el mercado ex-

terno como indicador de empresa brasileña, y “Kem”,

de química, en la raíz griega.

Pasados diez años, confirmando el enunciado del

lanzamiento, Braskem es líder de las Américas, con una

producción anual de 16 millones de toneladas de resi-

nas termoplásticas y otros productos petroquímicos. Es,

también, la mayor productora mundial de biopolímeros,

posición alcanzada en 2010 a partir de la producción en

escala industrial del plástico “verde”, derivado del etanol

de caña de azúcar. Con solo una década de actuación,

Braskem tiene muchas historias para contar.

El origen en OdebrechtLa trayectoria de Braskem se remonta al pasaje de

la década de 1970 a 1980, cuando el Gobierno brasileño

invita a Odebrecht a invertir en el sector petroquímico.

La Organización, que entonces se concentraba en la

construcción civil, tenía la intención de diversificar sus

negocios, y aceptó la invitación. Adquirió el 33% de la

participación accionaria en la Compañía Petroquímica

Camaçarí (CPC), productora de PVC en Bahía.

Carlos Fadigas, Líder Empresarial de Braskem

desde 2010, recuerda, en este reportaje, momentos

claves de esa historia, así como también (a partir de

la página 20) en la sección Entrevista de Odebrecht

Informa: “Había grandes desafíos. Los principales in-

cluían desde la disponibilidad de materia prima hasta

la formación de equipos especializados. Además, las

empresas que integrarían a Braskem tenían poca es-

cala, fabricaban uno o algunos pocos productos y no

estaban integradas verticalmente, lo que impedía que

se beneficiaran de sinergias”.

La estrategia de negocios de Odebrecht en el sector

petroquímico, en los primeros años de actuación, se

orientaba a la participación accionaria en empresas del

área. En la década de 1990, se realizaron adquisiciones

en el ámbito del Programa Nacional de Desestatización

del Gobierno Federal, que favoreció un nuevo ambiente

de negocios, donde la regla número uno para la supervi-

vencia de las empresas era la competitividad.

Para la petroquímica, uno de los factores de compe-

titividad derivaba –como ocurre hasta el día de hoy- del

aumento de escala y las sinergias. Fue el camino que

recorrió Odebrecht, mediante participaciones y adquisi-

ciones a lo largo de dos décadas. En 2001, en sociedad

con el Grupo Mariani, la Organización adquirió el control

de la Compañía Petroquímica del Nordeste (Copene), en

Camaçarí, integrando centrales de materias primas y em-

presas productoras de polímeros, proceso inédito en Bra-

sil, que permitió, un año después, la creación de Braskem.

Crecimiento aceleradoDebido a sus orígenes, Braskem es una empresa que

ya nació con una cartera diversificada, con unidades in-

A

dustriales y oficinas en Brasil además de bases comer-

ciales en el exterior. Sucesivas adquisiciones pautaron

el acelerado crecimiento de la compañía hasta el día de

hoy, primero en Brasil, consolidando el sector petroquí-

mico, y, luego, buscando oportunidades fuera del país.

Odebrecht y Petrobras, los dos principales accionistas

de Braskem, llevaron adelante las adquisiciones del

Grupo Ipiranga (2007) y de Quattor (2010), permitiendo

que la empresa asumiera la condición de líder de las

Américas en la producción de termoplásticos.

La internacionalización de las operaciones industria-

les forma parte de la estrategia de negocios de Bras-

kem, y el primer movimiento en ese sentido se remonta

al año 2010, con la adquisición e incorporación de los

activos de polipropileno (PP) de la estadounidense Suno-

co Chemicals. En 2011, Braskem compró activos de PP

de la también estadounidense Dow Chemical: dos fábri-

cas en Estados Unidos y dos en Alemania, tornándose lí-

der en la producción de PP en Estados Unidos, el mayor

mercado mundial de resinas termoplásticas.

Continuando con el camino de la internacionali-

zación, Braskem invierte en nuevas plantas en Amé-

rica Latina. En el momento, el proyecto más avan-

zado es Etileno XXI, que se está desarrollando en

el Estado de Veracruz, México, en asociación con la

petroquímica local Idesa. “El complejo petroquímico

tendrá capacidad productiva de más de 1 millón de

toneladas anuales de etileno y polietileno en condi-

ciones competitivas, ampliando la participación del

gas en nuestra matriz de materias primas”, afirma

Marcelo Lyra, Vicepresidente de Relaciones Institu-

cionales. La nueva planta deberá operar a partir de

2015. Se están estudiando otros proyectos en Perú y

Venezuela, ambos basados en la utilización del gas

extraído de las reservas naturales, más competitivo

que la nafta.

Personas y culturaA efectos de apoyar el proceso de internacionali-

zación, Braskem invierte en la cualificación de líderes

con visión global y alineamiento cultural. Otro desafío

ha sido formar e integrar personas, considerando las

características de crecimiento de la empresa mediante

continuas adquisiciones en Brasil y en el exterior. En la

misión de acercar la cultura empresarial a los nuevos

colegas, los equipos de Personas y Organización (P&O)

se han concentrado en diseminar los principios de la

Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), con énfasis

en la Educación por el Trabajo, en la confianza entre las

personas, en la descentralización y en la comunicación

clara y transparente.

“Los integrantes han demostrado interés y admira-

ción por la cultura Braskem”, afirma Eduardo Bulgarelli,

Responsable de P&O en América Latina. “Las adapta-

ciones del lenguaje en cada lugar y la aplicación práctica

son importantes desafíos”, evalúa Irlam Aragão, Res-

ponsable de P&O en Estados Unidos y Europa.

En ese contexto, uno de los elementos claves es

la creación de relaciones duraderas con los clientes,

atendiendo a sus necesidades con espíritu de servir. El

ejercicio de ese compromiso junto con la creatividad,

produce beneficios para toda la cadena productiva del

plástico en el país. Un ejemplo reciente fue la actuación

de Braskem para influir en las medidas del Gobierno

brasileño a favor de la industria nacional. “Cuando in-

cluimos la transformación plástica entre los sectores

beneficiados con la exoneración de la planilla de pagos

tuvimos éxito”, comenta Carlos Fadigas. Menciona, tam-

bién, la actuación junto a Abiquim (Asociación Brasileña

Unidad de Braskem en Estados Unidos: llegada al país ocurrió en 2010

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de la Industria Química), para la inclusión de productos

del sector entre los 100 que obtuvieron, este año, incre-

mentos temporarios del impuesto de importación.

Innovar para crecerDesde su creación, Braskem prioriza nuevas ideas y

tecnologías para servir mejor a los clientes, suministrar

productos que brinden beneficios al consumidor y a la

sociedad y perfeccionar procesos industriales. Un marco

significativo fue la creación del Programa de Innovación

Braskem en 2004, impulsando el sector.

“Los avances alcanzados con inversiones y trabajo nos

permiten, hoy, desarrollar productos más elaborados y de

mejor desempeño, utilizar catalizadores más competitivos

en las plantas de polímeros y avanzar en las investigacio-

nes con renovables”, afirma Luis Cassinelli, Responsable

de Innovación Corporativa, área que trabaja con proyectos

de largo plazo. Braskem posee tres centros de investiga-

ción, dos de ellos en Brasil y uno en Estados Unidos, ade-

más de 19 laboratorios de cualidad.

Patrick Teyssoneyre, Responsable de Innovación y

Tecnología de la Unidad de Poliolefinas, enfatiza que las

empresas adquiridas por Braskem mantenían sus pro-

pias estructuras de innovación y la integración de esas

áreas aportó muchos beneficios. “La integración permi-

tió que, actualmente, tengamos un equipo diferenciado

y diversificado en términos de experiencia, perfil, forma-

ción y conocimiento”, afirma.

Además de laboratorios propios, Braskem actúa

en sociedad con institutos y centros de investigación.

Un ejemplo es el LNBio –Laboratorio Nacional de Bio-

ciencias, en Campinas (SP), vinculado al Ministerio de

Ciencia y Tecnología. Allí, la empresa dispone de una

estructura de 250 m2, entre salas y laboratorios, donde

investigadores trabajan con manipulación genética de

microorganismos con foco en la caña de azúcar y bus-

can nuevos caminos para la producción de renovables.

“Cerca de 50 centros de investigación en el mundo

manipulan tecnologías como nosotros, en la búsqueda

de soluciones de ruptura en el campo de los renova-

bles”, informa Roberto Werneck do Carmo, Gerente de

Procesos Renovables. A su lado, Avram Slovic, Gerente

de Biotecnología, destaca: “Con tradición en procesos

petroquímicos, Braskem salió de la zona de confort para

buscar nuevas fuentes de conocimiento e invertir en la

línea de los renovables”.

Las investigaciones que abrieron las puertas a ese

nuevo universo se realizaron, inicialmente, en el Cen-

tro de Tecnología e Innovación del Polo Petroquímico

de Triunfo (RS) y originaron el proyecto Polietileno (PE)

“Verde”. En 2010, Braskem inauguró la fábrica de etileno

“verde” en el mismo polo, con producción basada en

Planta localizada en Alemania: echando raíces en Europa. En la página al lado, una de las unidades del Centro de Tecnología e Innovación de la empresa, en Triunfo (RS): nuevos frentes de conocimiento

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el etanol de caña de azúcar. La unidad tiene capacidad

productiva anual de 200 mil toneladas.

Marcelo Nunes, Responsable de Negocios Químicos

Renovables, explica que existe una tendencia global de

búsqueda de productos de fuentes renovables y la de-

manda de mercado para el PE “Verde” es creciente.

“Existe, también, una expectativa en relación al PP “Ver-

de”, proyecto desarrollado por Braskem, aun sin fecha de

lanzamiento”, afirma.

Química sostenibleBraskem completa 10 años con experiencia y reali-

zaciones acumuladas alineadas con su visión de largo

plazo, la Visión 2020, de ser líder mundial de química

sostenible, innovando para servir mejor a las personas.

Eso significa tener una actuación sostenible en la gestión

de impactos ambientales, sociales y económicos genera-

dos por las actividades de la empresa.

“Nuestras acciones, en este sentido, son: buscar

fuentes, operaciones y una cartera de productos cada

vez más sostenibles y presentar soluciones para una

vida más sostenible”, afirma Jorge Soto, Responsable de

Sostenibilidad.

Algunos ejemplos: reducción de más del 43% en las

tasas de accidentes de trabajo con y sin ausencia en

2011, en relación a 2010; reducción del 11% en el indica-

dor de intensidad de emisión de gases de efecto inverna-

dero, comparado al 2008; índice del 18% de reutilización

de agua consumida; reducción del 4% en el consumo de

energía en 2011, en relación a 2010.

“En esos 10 años, Braskem se proyectó internacional-

mente. Actualmente participamos con Abiquim de nego-

ciaciones globales relacionadas a temas como cambios

climáticos y seguridad química”, afirma Soto. “Tuvimos

un papel preponderante en los debates de la Río+20, que

se realizó en junio, y es con verdadero placer que advier-

to el avance de Braskem junto a la industria química y

petroquímica nacional, y con Brasil, en la búsqueda de

caminos más sostenibles para nuestro planeta”.

BRASKEM

Algunos destaques

• Unidades industriales: 35 (28 en Brasil, cinco en Estados Unidos y dos en Alemania)

• Integrantes: 7.600

• Clientes: basados en más de 60 países de todos los continentes

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Fernando Silveira“Vivimos una sensación de crecimiento constante y

de aprendizaje diario”, afirma Fernando Silveira, de 43

años, cuya trayectoria en el área de la Petroquímica de la

Organización se inició hace 25 años. Después de 20 años

como operador y tras haber completado un doctorado

en Química, Fernando se tornó investigador de catálisis,

fue coordinador del laboratorio de esa misma área y ac-

tualmente es gerente de plantas piloto. “La transición de

operador a investigador fue mi momento culminante en

la empresa. Cambié de función y de horario de trabajo,

hice nuevos amigos y viví intensos desafíos profesiona-

les”, dice. “La empresa nos permite participar en todas

sus conquistas a partir de nuestras iniciativas”.

Roberto MatteCon 51 años, Roberto Matte es gerente indus-

trial de las plantas de polipropileno PP1 y PP2 en

Rio Grande do Sul. Comenzó a trabajar en el Polo

Petroquímico de Triunfo como operador, en 1981, y

desde entonces se dedica a actividades industriales

vinculadas a plantas de polipropileno. Según él, uno

de los principales hitos de Braskem se produjo con la

planta de polipropileno de Paulínia (SP), “la primera

efectivamente construida con nuestro ADN. La planta

fue concebida por personas de Braskem, hecho sig-

nificativo para la empresa y revelador de que son las

personas las que hacen la diferencia”, afirma. Ese

reconocimiento produce un efecto en cadena. “En el

LA PALAvrA DE LOS

protagoni stastexto Mayara ThoMazini y Luciana MogLia

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17informa16

transcurso de estos 10 años, vimos a colegas, que

tuvieron la oportunidad de trabajar en proyectos en

Brasil y en el mundo, llevando y adquiriendo cono-

cimiento y vivenciando nuevas situaciones en la vida

personal. Esos movimientos impactan en los equipos

y posibilitan su crecimiento y su renovación, en la

medida que se establecen nuevas fronteras”.

Edison KoltonEl ingeniero mecánico especialista Edison Kolton,

de 49 años, cumplió 10 años de trabajo en Braskem, y

actúa en la empresa desde su fundación. Después de

trabajar en Copesul (Compañía Petroquímica del Sur),

en el equipo de inspección de equipamientos, lo invi-

taron a trabajar en Braskem, en el Polo de Camaça-

rí (BA), como integrante del equipo de ingeniería de

confiabilidad, con la misión de ayudar a estructurar el

área. “El traslado de Rio Grande do Sul a Bahía marcó

mi vida. Una vez que superé la tendencia al apego al

lugar donde nací, advertí cómo nuevas culturas pue-

den enriquecernos como seres humanos”, dice.

Dos años después, Kolton fue a trabajar en la ges-

tión integrada de activos, concebida para la búsqueda

de sinergia entre las plantas de polímeros de Bras-

kem en todo Brasil. “Las adquisiciones realizadas en

el período aumentaron mucho el número de plantas

y fue necesario intensificar la estandarización de los

procesos y la búsqueda de mejores prácticas”, re-

cuerda.

protagoni stasIntegrantes de Braskem conversan sobre la experiencia de participar en la construcción de una líder global

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Gustavo LaranjaA Gustavo Laranja, de 37 años, ya no se le conoce

más en Braskem solo como ingeniero de proceso en

Rio Grande do Sul, sino como una de las estrellas de

la campaña publicitaria que pautó los 10 años de la

empresa “como operador de batería”. “Fue muy bue-

no participar. Cuando se difundió la publicidad, per-

sonas con quienes no hablaba desde hacía mucho

tiempo, se acercaron a conversar, y nos reencontra-

mos. También me gustó mucho vincular mi nombre

a la imagen de Braskem”, afirma. Gustavo considera

que un marco de su trayectoria en la empresa es su

participación en el proceso de integración de los ac-

tivos de Ipiranga. “Integré el equipo de sinergias, que

comenzó a conversar e intercambiar informaciones

sobre procedimientos y prácticas. Ese intercambio

de conocimiento antes no existía. Fue un período de

significativo incremento de conocimiento”, dice.

Mauro OliveiraProveniente de Trikem, una de las seis empresas

que formaron a Braskem, Mauro Oliveira, de 30 años,

subraya: “Puedo decir que acompañé de cerca estos

10 años y que trabajar aquí es una sensación única

que no se puede describir. Al fin y al cabo, trabajo en

una compañía preocupada con nuestro planeta, con

sus integrantes y que tiene una cultura muy fuerte.

Admiro mucho la Tecnología Empresarial Odebre-

cht (TEO), que, más que una cultura empresarial, es

una filosofía de vida”, argumenta. Según Mauro, la

inauguración de la planta de Polietileno “Verde” y la

internacionalización de la empresa fueron las prin-

cipales conquistas en esa década. “Braskem es una

importante escuela, donde aprendí y sigo aprendien-

do mucho”, resalta el operador de la planta PE3, en

el Polo de Camaçarí.

Edison Terra“Trabajar en Braskem es vivir el constante desafío

de participar del crecimiento de una de las mayores

empresas industriales de Brasil. Estamos en el ini-

cio de una cadena y existen muchos sectores de la

economía de Brasil que dependen de nuestra capaci-

dad”, afirma Edison Terra, de 41 años, que está desde

hace 10 años en la empresa. Director de Polietileno,

Edison afirma que, entre otras tantas conquistas, en

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19informa

la trayectoria de la empresa se destacan la consoli-

dación de la petroquímica nacional, con la adquisición

de Quattor, y la compra de los activos de polipropileno

de Sunoco, en Estados Unidos, los primeros activos

industriales de Braskem fuera de Brasil. Edison par-

ticipó de las dos realizaciones.

Martin ClemeshaMartin Clemesha, de 35 años, trabaja en el equipo

de Desarrollo de Mercado. Inició su carrera en Poli-

brasil, como pasante en el laboratorio de desarrollo

de producto y considera que desde entonces adqui-

rió conocimientos y la madurez que le brindan más

seguridad para seguir asumiendo los crecientes de-

safíos de la carrera. Martin ingresó en Braskem con

la adquisición de Quattor, siente orgullo de trabajar

en una empresa preocupada en crecer y perpetuarse

y es consciente de que eso se logra a través de las

personas. “Durante la adquisición de Quattor, pude

percibir, desde el primer día, el profesionalismo del

liderazgo de Braskem, que supo tranquilizar y cons-

cientizar a los integrantes de Quattor en relación a

las oportunidades que tendríamos por delante, una

vez que la empresa siempre necesitará de personas

capaces y motivadas a continuar su trayectoria de

éxito”, recuerda.

Mônica MazzucattoIntegrante de Braskem desde hace nueve años,

Mônica Mazzucatto, de 36 años, pasó por las áreas

de Planeamiento de Producción, Logística, Embala-

je y, hace cuatro años, concretó su sueño: “Quería

trabajar en el área de Calidad y Productividad de la

Planta PP3 PLN, en Paulínia (SP)”, explica. Y fue

gracias a Braskem que Mônica conoció a su ma-

rido, Luiz Henrique (Responsable de Operaciones

Industriales en la planta PP3 PLN), y consolidó a su

familia. La hija de la pareja, Maria Eduarda, nació

hace dos años.

Júli

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20 informa

EnTrEvISTA

20

texto José enrique Barreiro foto JúLio BiTencourT

UNA CADENA DE ESLABONES

fuertes

Carlos Fadigas: estrategia de actuación que apunta a la sostenibilidad

21informa

on 43 años de edad, Carlos Fadigas de

Souza es uno de los más jóvenes Líde-

res Empresariales de la Organización

Odebrecht. Bahiano, de Salvador, casa-

do y padre de dos hijos, Fadigas se reci-

bió en Administración de Empresas, con un MBA en el

Institute for Management Development (IMD) de Suiza.

Inició su vida profesional cuando era estudiante, en el

Citibank. En 1992 ingresó en la Organización Odebrecht,

y actuó en diversos programas en OPP Petroquímica y

en Trikem, empresas del sector químico y petroquími-

co que se incorporaron a Braskem. Tras un período

(2004 a 2006) como responsable del área financiera de

la Constructora Norberto Odebrecht, volvió a la Petro-

química como vicepresidente de Finanzas de Braskem,

convirtiéndose en CEO de Braskem América en 2010 y,

el 7 de diciembre del mismo año, fue designado como

Líder Empresarial. En esta entrevista a Odebrecht Infor-

ma, nos habla sobre la historia de la Organización en la

petroquímica, la creación de Braskem, los principales

desafíos de la empresa y los proyectos para el futuro de

la compañía. Para él, Braskem no crece sola, sino junto

a sus clientes y demás agentes de la cadena productiva

de la petroquímica. “Debemos tener la visión clara de

que una cadena productiva solo se fortalece, si todos sus

eslabones son fuertes”. revela, asimismo, el camino del

crecimiento continuo: “Tenemos que ayudar cada vez

más a nuestros clientes para que también se desarro-

llen, tornándose más competitivos, más innovadores y

capaces de conquistar nuevos mercados con productos

de mayor valor agregado”.

Odebrecht Informa – ¿Cuándo y por qué Odebrecht

empezó a invertir en Petroquímica?

Carlos Fadigas – Fue a partir de fines de la década

de 1970, cuando adquirió un tercio del capital de CPC

– Compañía Petroquímica Camaçarí, productora de

PvC, en Bahía. A principios de los años 70, el Gobierno

brasileño, empeñado en promover un proceso de

sustitución de importaciones y de industrialización

del país, eligió a la petroquímica como uno de los

sectores prioritarios para recibir inversiones del

Estado, debido a la participación de ese sector en

prácticamente todas las cadenas productivas. El

Gobierno concibió un modelo societario tripartito de

empresas basado en un socio del sector público (la

Cpropia Petrobras), un socio internacional, que sería

el que poseía tecnología, y un grupo privado nacional

con capacidad para invertir en el sector.

Odebrecht fue invitada para ser uno de esos

inversores nacionales y aceptó participar. Además

de su compromiso con el desarrollo de Brasil y

de Bahía, estado seleccionado para instalar el

segundo polo petroquímico del país, la participación

en la petroquímica coincidía con la decisión de la

Organización de diversificar sus negocios, que hasta

entonces se focalizaban en la construcción.

OI – Por lo que se sabe, el modelo tuvo dificultades

para ponerse en marcha.

Fadigas – Había grandes desafíos. Los principales

incluían desde la disponibilidad de materia prima

hasta la formación de equipos especializados, lo que

es usual de una industria que da sus primeros pasos.

Por otra parte, Brasil era totalmente dependiente

de la importación de casi todas las materias primas

petroquímicas, desde la nafta hasta los catalizadores.

y las empresas tenían poca escala, fabricaban uno o

algunos pocos productos y no estaban integradas

verticalmente, lo que impedía que se beneficiaran

de sinergias. Sin contar que el modelo societario

fragmentado generó conflictos de interés que

inhibían las inversiones necesarias para atender al

crecimiento del país.

OI – ¿El mercado respondió bien a la creación de la

industria petroquímica brasileña?

Fadigas – respondió bien, porque el país crecía y se

industrializaba. Pero era un mercado cerrado a la

competencia internacional y con precios controlados

por el gobierno, como toda la economía brasileña.

Con eso, la petroquímica, que era un sector aún más

cerrado y dependiente del Estado, fue perdiendo su

capacidad de inversión, y vivió un período de cierto

estancamiento, que se mantuvo incluso después del

comienzo de la desestatización promovida durante el

gobierno Collor, a inicios de los años 90.

OI – Pero, a pesar de ello, Odebrecht siguió invirtiendo

en el sector.

Fadigas – Sí, Odebrecht tenía una visión de largo

plazo. Mientras grupos internacionales que actuaban

en el sector prefirieron vender sus participaciones,

Odebrecht, que ya venía diversificando sus negocios

desde la década anterior, optó por crecer en

petroquímica. realizamos algunas adquisiciones a lo

largo de la década del 80 e invertimos fuertemente en

la compra de participaciones accionarias ofrecidas

en subastas por el Estado brasileño a principios de

los años 90.

OI – A lo largo de la década del 90, después de las

adquisiciones, Odebrecht comienza a consolidar sus

activos petroquímicos hasta crear Braskem, en el

2002 ¿Cómo fue ese proceso?

Fadigas – Con la apertura de la economía brasileña

en los años 90, la competitividad se convirtió en

un requisito de supervivencia, y la petroquímica no

fue una excepción. Una de las formas de mejorar

la competitividad del sector sería incrementando

la escala y la sinergia. Odebrecht continuó por ese

camino tras adquirir varios negocios y participaciones

en aquella década y consolidarlas en dos empresas:

OPP, focalizada en poliolefinas, y Trikem, en vinílicos.

Pero todavía nos faltaba la integración vertical con las

centrales petroquímicas.

OI – ¿Cuándo se inició esa integración?

Fadigas – La oportunidad surgió a fines del año 2000,

cuando los activos del grupo Económico quebrado se

subastaron por el Banco Central. Hubo dos intentos de

venta de los activos sin que aparecieran compradores.

En el tercer intento, Odebrecht participó y adquirió el

control de Copene, la central de Camaçarí, en julio de

2001, y abrió el camino para la formación de Braskem,

al año siguiente, en sociedad con el grupo Mariani.

OI – ¿Se puede afirmar que ese fue el marco

transformador de la petroquímica brasileña?

Fadigas – Con la creación de Braskem, la petroquímica

brasileña conquistaba su gran empresa, capaz de

competir internacionalmente con los gigantes

mundiales del sector. Estaban dadas las condiciones

para que surgiese una compañía integrada, con

una escala más adecuada, integración vertical,

preocupación de invertir en investigación y desarrollo,

en otras palabras, lo que llamamos “petroquímica

brasileña de nivel mundial”. Además, basado en

nuestros principios y valores de actuación, asumimos

un Compromiso Público con nuestros Clientes,

Integrantes, Accionistas y con la sociedad en

general, que seguimos hasta hoy. Nuestro modelo de

gobernanza corporativa está alineado con las mejores

prácticas internacionales y basado en la creación de

valor para todos los stakeholders. El crecimiento de

Braskem en los últimos 10 años, siguiendo la lógica

de fortalecimiento de toda la cadena productiva de la

petroquímica y de plásticos en Brasil, demuestra que

ese es el modelo exitoso.

OI – ¿Cuáles fueron los principales desafíos

encontrados en esos 10 años y cómo fueron

superados?

Fadigas – Destacaría el desafío de formar e integrar

personas, ya que el crecimiento de la empresa se

dio, también, a través de frecuentes adquisiciones.

Esa diversidad cultural y la riqueza de experiencias

que nuestros integrantes traen consigo, es uno de los

grandes activos intangibles de nuestra empresa. A la

vez, nos plantea la cuestión permanente de formar

nuevas personas en la cultura de la Tecnología

Empresarial Odebrecht (TEO) en todos los países

donde pasamos a actuar, superando eventuales

diferencias culturales. También hemos invertido

en la cualificación de líderes con visión global y

alineamiento cultural para sustentar nuestro proceso

de internacionalización.

OI – ¿Cómo Braskem ejerce su liderazgo para

cualificar la cadena productiva de la petroquímica

nacional y posicionar mejor a Brasil ante el actual

escenario internacional?

Fadigas – Hemos puesto nuestro espíritu de servir

no solo a favor de nuestros clientes, sino para

fortalecer nuestro compromiso con la competitividad

de toda la cadena productiva de la petroquímica y

de los plásticos en Brasil. Este papel de agente

sectorial es muy importante en todo momento, pero

especialmente ahora, ante un escenario desafiante

como el que estamos viviendo en la petroquímica

internacional, debido a la crisis económica y a la

pérdida de competitividad de la industria nacional, lo

que termina afectando a nuestros clientes. Hemos

trabajado mucho, en conjunto con el sector y sus

22 informa

entidades representativas, para influir en las medidas

del Gobierno Federal a favor de la industria nacional

y logramos victorias significativas. Actualmente,

estamos empeñados en la aprobación del régimen

Especial de la Industria Química – reiq, que plantea

dinamizar el sector mediante la exoneración de las

materias primas y de las inversiones y estímulo a la

innovación, principalmente en el área de la química

"verde".

OI – ¿Cuál ha sido el papel de Petrobras en el

crecimiento de Braskem?

Fadigas – Existe una convergencia de visiones entre

nuestros dos principales accionistas, Odebrecht

y Petrobras. Esa convergencia se construyó a lo

largo de años, en torno a los beneficios generados

por la consolidación del sector, lo que dio gran

impulso, no solo el crecimiento de Braskem, sino

también el fortalecimiento de toda nuestra cadena

productiva. Las adquisiciones de Ipiranga y Quattor,

conducidas en conjunto por Petrobras y Odebrecht,

fueron marcos de ese proceso, que impulsó la

internacionalización de nuestras operaciones y

permitió tornarnos líderes en la producción de

resinas de las Américas y una de las cinco principales

petroquímicas del mundo.

OI – ¿Qué tipo de relación de sociedad establece

Braskem con sus clientes?

Fadigas – La competencia en el sector petroquímico

es global. Por eso, para ser competitivo, es necesario

ser grande y fuerte, tener escala global, autonomía

tecnológica y capacidad de inversión, una vez que la

petroquímica es intensiva en capital. En ese contexto,

debemos tener la visión clara de que una cadena

productiva solo se fortalece, si todos sus eslabones

son fuertes. O sea, para seguir creciendo tenemos

que ayudar cada vez más a nuestros clientes para que

también se desarrollen, tornándose más competitivos,

más innovadores y capaces de conquistar nuevos

mercados con productos de mayor valor agregado.

Debemos perfeccionar nuestro espíritu de servir

y reforzar cada vez más la sociedad con nuestros

clientes, incluso apoyando e impulsando a aquellos

que deseen y puedan acompañarnos en el proceso de

internacionalización.

OI – ¿Cómo ha sido la experiencia de Braskem en

Estados Unidos y México?

Fadigas – La conquista del liderazgo en el mercado

estadounidense de polipropileno, que ocurrió en

el segundo año de nuestra presencia en Estados

Unidos, es motivo de orgullo para Braskem. Hemos

tenido un intenso aprendizaje con las operaciones

estadounidenses, sobre todo con respecto al suministro

de materias primas, pues allí, al contrario de Brasil,

no hay integración vertical y es necesario desarrollar

continuamente nuestras relaciones con proveedores

de propileno. En ese sentido, detectamos muchas

oportunidades de asociaciones, como por ejemplo

la que realizamos con Enterprise, que ampliará su

suministro a Braskem a fin de que compartamos

los beneficios del boom del gas de pizarra que hoy

vive Estados Unidos, que llevó a la petroquímica

estadounidense a retomar su alta competitividad. En

México, con el objetivo de ampliar la participación

del gas en nuestra matriz de materias primas,

seguimos con el proyecto Etileno XXI, en sociedad

con la mexicana Idesa, para la producción integrada

de más de un millón de toneladas/año de etileno y

polietileno.

OI – ¿Cuáles son las expectativas del LE de Braskem

para el 2020?

Fadigas – La visión 2020 de Braskem es convertirse

en líder mundial de la química sostenible, innovando

para servir mejor a las personas. Nuestra estrategia

de actuación está destinada a la sostenibilidad, que

se asienta en tres pilares: contar con procesos cada

vez más sostenibles, lo que tiene que ver con la

ecoeficiencia; tener productos cada vez más eficientes,

destacando aquí nuestras inversiones en investigación

y desarrollo de nuevos productos de la química verde; y

ofrecer a los Clientes y a la sociedad soluciones cada vez

más sostenibles. La sostenibilidad está en el corazón

de la TEO y siempre fue una prioridad en Braskem.

Mucho antes de convertirnos en líderes globales

en biopolímeros con la producción de Polietileno

"verde", nuestros indicadores de desempeño en Salud,

Seguridad y Medioambiente ya se comparaban con las

mejores referencias internacionales y el compromiso

con los temas sociales siempre pautó nuestro

empresariamento.

23informa

24 informa

DONDE HACE LA DIFErENCIAla presencia

24

10 años

República Dominicana

25informa

texto João marcondES

Proyectos fundamentales para el crecimiento del país, en distintos sectores, cuentan con la participación de equipos de Odebrecht

l departamento de tres habitaciones

en el arbolado barrio de Bella Vista,

en Santo Domingo, con poco más de

100 m², sirve de vivienda y oficina para

cuatro integrantes de Odebrecht, entre

ellos el ingeniero Luis José Bartolomeu. En las vali-

jas traen pocos objetos personales, cuatro computa-

doras y una impresora. Fue en el año 2001.

Viajero experimentado, Bartolomeu trabajó en

Chile, Argentina, Perú, Colombia y otros países. El

desafío ahora es conquistar la primera obra para

Odebrecht en la República Dominicana: un acue-

ducto en el Valle de Cibao, al noroeste del país, en

compañía de Guilherme Di Cavalacanti, Marcelo

Jardim y Jorge Montoya.

El trabajo es arduo, exige adaptación, obstinación,

pero la recompensa llegó el 7 de marzo de 2002, con

la firma del contrato de la obra. Al año siguiente, en

un caluroso domingo de mayo, con 40º a la sombra,

mientras, en la capital, amigos y su mujer confra-

ternizan en un asado con brasileños, Bartolomeu

“clava”, según sus palabras, la primera tubería del

Acueducto Línea Noroeste, en las proximidades de

la pequeña ciudad de Mao.

Pasados diez años, Bartolomeu evalúa la presen-

cia de Odebrecht en la República Dominicana como

una carretera de doble mano de virtudes. “Contri-

buimos con el desarrollo del país. Y el país hace lo

mismo por la empresa y sus integrantes”, resalta.

El acueducto, la primera de 11 obras de Odebre-

cht en el país, aseguró el abastecimiento eficien-

te de agua a más de 1 millón de personas. Según

Bartolomeu, de 48 años, actualmente Director de

Contrato de una nueva obra, el Acueducto Herma-

nas Mirabal, la República Dominicana le brindó la

oportunidad de crecimiento profesional y personal,

con la posibilidad de acceder a una nueva cultura

para él y la familia (esposa y tres hijos). “Aquí me

siento en casa”, resume.

El desarrollo de países y empresas se refleja en

el crecimiento de los individuos que los integran.

La dominicana Wanda Dorville García, de 44 años,

contadora pública con especialidad en gestión de

personas, trabajaba en la industria textil local an-

tes de ingresar a Odebrecht, hace 10 años. “Fui en

búsqueda de la experiencia que una gran empresa

internacional podría proporcionarme”, explica. Des-

pués de una década, la experiencia la transformó

E

Hidroeléctrica de Palomino: primer proyecto público del país clasificado como Mecanismo de Desarrollo Limpio

PEd

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ch

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no

26 informa

en distintos aspectos. “Gracias a Odebrecht, logré

conocer realmente a mi país”, dice, emocionada.

Nacida en Santo Domingo, de donde prácticamente

nunca había salido, recorrió la isla de norte a sur en

varias obras, en ciudades como Mao, Samaná, San

Francisco, Dajabón y Santiago Rodríguez. “Lo más

increíble fue entrar en contacto con mi pueblo en

todos esos lugares, que desconocía”.

Actualmente, Wanda es Responsable por Perso-

nas en Odebrecht República Dominicana. Participa

directamente en el reclutamiento para todas las

obras de la empresa en el país. Wanda todavía no

cumplió un sueño muy personal: “Quiero conocer

Brasil”, suspira. “Salvador, Río, Minas Gerais…”.

Grandes obras y sostenibilidadEn los 10 años de presencia en el país, los equi-

pos de Odebrecht construyeron 1.031 km de redes

de distribución de agua, tres plantas de tratamiento

de agua y dos hidroeléctricas (que, juntas, generan

312 mil MWH/año, evitando que el país tenga que

importar anualmente 715 mil barriles de petróleo, y

reduciendo emisiones equivalentes a 215 mil t/ año

de CO2). Además, se construyeron o reacondicio-

naron 150 km de carreteras y se están ejecutando

otros 207 km. Cerca de 8 mil personas trabajaron

para la empresa en ese período.

“En nuestra actuación, damos mucha importan-

cia a la sostenibilidad, ya sea en el ámbito ambien-

tal, o en el social”, señala Marcos Cruz, Director

Superintendente en el país. “No solo apoyamos a

las comunidades, sino que desarrollamos el trabajo

de forma productiva, independiente de nuestra pre-

sencia en las ciudades después del término de una

obra”, destaca.

La Hidroeléctrica de Palomino, por ejemplo, es el

primer proyecto público de la República Dominicana

clasificado como MDL (Mecanismo de Desarrollo Lim-

pio), que concederá créditos de carbono al país, que se

revertirán a proyectos sociales. Además de los cam-

pamentos “verdes”, con energía solar (cuyos paneles

energéticos se donarán a las comunidades después

del término de la obra respectiva), Odebrecht prioriza

la reutilización del agua, como se está haciendo en la

construcción de la carretera de Miches. Según Marco

Cruz, esas iniciativas componen un modelo que se im-

plantará en todas las obras en el país.

“Aplatanado”Con una participación del 22% en el Producto Bruto

Interno (PBI) del país, el turismo es la principal activi-

dad económica en la isla de hermosas playas y aguas

cristalinas, que está recibiendo un gran incremento de

visitantes, con centenares de kilómetros construidos

(y en construcción), a través de proyectos como las

rutas y autopista Casabito, Coral y Miches. “Siempre

intentamos disminuir la distancia entre Punta Cana

y la capital cultural, Santo Domingo. Eso fue posible

Luis José Bartolomeu: “Aquí me siento en casa” a

rq

uiv

o P

ESSo

al

gracias a la Autopista del Coral, que, a lo largo de sus

70 km, es una obra maestra de ingeniería”, destaca el

Ministro de Turismo Francisco Javier García.

Cláudio Medeiros, Responsable Administrativo Fi-

nanciero de Odebrecht en la República Dominicana,

se siente “aplatanado” en el país. El término quiere

decir “arraigado” y hace referencia a una de las prin-

cipales culturas agrícolas locales, el plátano, especie

de banano del lugar. Él también está allí desde hace

10 años. En la República Dominicana se casó y tuvo

dos hijos, Mateus, de 9 años, y Manuela, de 7 años.

REPÚBLICA DOMINICANA

Algunos destaques

• 2 hidroeléctricas construidas (las que, juntas, generan 312 mil MWh/año)

• 1.031 km de redes de distribución de agua

• 150 km de carreteras construidas o reacondicionadas

“El dominicano es muy afectuoso, alegre y habili-

doso, similar al bahiano”, bromea Cláudio, oriundo de

Bahía. “Y se desarrolla muy bien en el marco de la Tec-

nología Empresarial Odebrecht (TEO), en la Educación

por el Trabajo y el espíritu de servir”, enfatiza. En estos

10 años, más de 200 personas participaron en el Pro-

grama Joven Socio. Hoy, hay dominicanos formados

en el programa trabajando para Odebrecht en países

como Ecuador, Estados Unidos, Angola y Panamá.

En una década, Odebrecht realizó obras esen-

ciales, en la capital –como el Corredor Duarte, un

conjunto de elevados y vías subterráneas que con-

tribuirá para la circulación de 800 mil vehículos en

la ciudad, que sufre con el tránsito pesado– y en el

interior, como las hidroeléctricas de Pinalito y Pa-

lomino, que aumentaron la energía limpia del país

y disminuyeron su dependencia de los productos

fósiles y derivados del petróleo, que todavía hoy es

de un 85%. ¿Y lo que está por venir? “Aquí hay mu-

chas oportunidades, pues el país no para de crecer.

Se necesitan puertos, tratamiento de agua y sanea-

miento. Hicimos una excelente asociación, converti-

mos a la República Dominicana en un país-cliente, y

nos enamoramos de su gente y espero que ese sen-

timiento sea recíproco. Creemos que el futuro será

auspicioso”, dice Cláudio Medeiros.

27informa

ac

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EBr

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tAutopista del Coral:

´

28 informa

Un grupo que encontró su caminoAl completar 25 años de actuación en Odebrecht, ocho integrantes angoleños hablan de sus aprendizajes y expectativas

uando se enteró que sería

entrevistada por Odebrecht

Informa, la angoleña Filo-

mena Belo, 54 años, decidió reco-

rrer los cerca de 200 km del pro-

yecto Cambambe, donde trabaja,

en la Provincia de Kwanza Norte,

hasta el sitio de obras de Odebre-

cht, en Luanda. Sonriente, dice: “Yo

no espero que me sirvan, aprendí a

servir primero”. Ese aprendizaje no

fue una casualidad. En 2012, ella y

otros siete integrantes de Odebre-

cht Angola completan 25 años de

trabajo a la empresa y a su país.

Todos empezaron en las obras de

la Hidroeléctrica de Capanda, en

la Provincia de Malanje, el primer

contrato firmado por Odebrecht en

Angola, en 1984. “Siento orgullo de

decir que construí Capanda”, afir-

ma Filomena, que actuó en la obra

hasta 2008.

Carlos Paciência, 46 años, João

Cardoso, 50 años, y Alcino Teixeira,

56 años, actúan hoy, simultánea-

mente, en los proyectos Aguas de

Luanda y Zona Econômica Especial.

Carlos ingresó en la empresa como

aprendiz de pintor. Atento a las opor-

tunidades, aprovechó las iniciativas

de Educación para el Trabajo y pro-

gresó. De la pintura pasó al Progra-

ma de Calidad y después al de Apoyo

Administrativo. A inicios de los años

1990, surgieron los conflictos arma-

dos, se paralizaron las obras y fue

trasladado al proyecto Luanda Sur,

donde permaneció hasta 2004.

Hoy, actúa como técnico ad-

ministrativo. “El interés por el ser

humano es lo que más me atrae de

Odebrecht”, destaca.

Al igual que Carlos, João Car-

doso no perdió el tiempo. Empe-

zó su carrera como ayudante en

los frentes de producción, luego

se hizo apuntador y después en-

cargado de equipo. Actualmente

integra el área de Personas. “Mi

mayor aprendizaje es hacer las co-

sas correctamente. Enseño eso a

mis hijos, todos los días”, dice. El

electricista y encargado de equipo

Alcino Teixeira estuvo vinculado a

las obras de Capanda hasta 2002,

cuando lo transfirieron a Luanda.

“En esos 25 años aprendí que los

estudios, el trabajo y el respeto son

la base de la vida”, reflexiona.

Antônia da Costa, 47 años, y Ro-

sinho Eduardo, 54 años, participan

hoy en el proyecto Vías Estructuran-

tes. Ella ingresó como técnica en

texto EdilSon lima foto kamEnE traça

28 informa

Tecnología Empresarial Odebrecht

A partir de la izquierda, Carlos Paciência, Alcino Teixeira, Maria Bernardo, Rosinho Eduardo, Antonia da Costa, Antonio Carvalho, Filomena Belo y João Cardoso: trayectorias pautadas por la motivación para servir y crecer

C

29informa

comunicación, en el sitio de obras

de Capanda. En la primera parali-

zación, fue transferida para el apoyo

administrativo en Villa de Gamek,

en Luanda, donde vivían los extran-

jeros y sus familias. Después pasó

por los proyectos Luanda Sur, Vías

de Luanda, hasta llegar al actual.

“Mi mayor motivo de orgullo, en to-

dos estos años, ha sido mi relación

con mis líderes. Aprendí y aprendo

mucho con ellos”, relata. Rosinho

Eduardo, orientador de conductor

(“padrino”, él dice), muestra, du-

rante la entrevista, el diploma del

curso realizado en la empresa, que

le permitió alcanzar el cargo que

actualmente ocupa: “Odebrecht es

una escuela. Aquí solo no crece el

que no quiere”.

Para Antônio Carvalho, 54 años, y

Maria Bernardo, 55 años, la Villa de

Gamek es un lugar especial. Antônio

es conductor e ingresó en la empre-

sa en 1987. Una de sus primeras mi-

siones fue transportar los muebles

de la villa. “Armé cada pieza del mo-

biliario”, recuerda con alegría. Fue en

esa misma villa que Maria Bernardo

inició su trayectoria en Odebrecht.

Ella era responsable del manteni-

miento de las casas, mientras los

integrantes trabajaban en Capanda.

“Dejaba todo arreglado para que

ellos disfrutasen los fines de sema-

na”, recuerda. Su dedicación la llevó

a ocupar el cargo que tiene hasta

hoy: encargarse de la casa proviso-

ria donde los directores reciben a los

invitados especiales en Luanda. “La

responsabilidad aumentó, pero hago

todo con cariño”.

Carlos José: “Toda obra tem começo, meio e fim, mas esta aqui é permanente”

30 informa28

OFICINA y escuela

Viveiro de mudas no canteiro de Santo Antonio: 124 espécies nativas

enato Martins era un joven ingeniero recién graduado cuando, en 1961,

pasó a integrar el equipo que, al año siguiente, fundaría la oficina de

la Construtora Norberto Odebrecht, en Recife, la primera base de la

empresa fuera de Bahía. No se trataba de una tarea sencilla, y el éxito era

esencial: al fin de cuentas, era el ensayo de la expansión que Odebrecht

planeaba para las décadas siguientes.

Fundada en 1944, en aquel entonces la empresa contaba con 18 años. Renato tenía

solo algunos años más: 26. Sin embargo, después de ser admitido como pasante, y tras

asumir diversas funciones, reunía los requisitos necesarios para los desafíos que se

presentaban.

Renato poseía, además, el principal atributo para los profesionales de aquella misión:

dominio y alineamiento en relación a la filosofía y a la cultura de la empresa. Más que

conquistar nuevos negocios en el Nordeste, Odebrecht quería llegar para quedarse, quería

echar raíces en Recife. “El equipo enviado de Salvador era pequeño, formado apenas por

personas estratégicas, para reclutar y capacitar a nuevos cuadros, conservando el perfil de

R

30

La Arena Pernambuco, en construcción, y el Puente dos Carvalhos,el primer proyecto: la Oficina de Recife desempeñó un rol decisivo en la expansión nacional de Odebrecht

50 años

Oficina de Recife

Lia L

ub

am

bo

escuelaFilial de Recife ganó reputación como polo formador de líderesde la Organizacióntexto ricardo Sangiovanni

31informa 31

Para CNO, que en aquel entonces estaba en Bahía, era

imperativo crecer. Si bien el mayor mercado del país era

Brasilia, la opción de la empresa fue otra. El efervescente

Nordeste, más cerca y conocido, era la mejor alternativa.

Desde Recife, CNO atendería a toda la región, excepto

Sergipe y Bahía. El primer director fue el arquitecto suizo

Heinz Spilgberg, y la primera obra, el Puente dos Carva-

lhos , en la BR-101, en 1962.

A partir de esa fecha, surgieron nuevos puentes, inter-

venciones viales y una serie de plantas industriales. “Wi-

llys Overland, Tintas Coral, Rhodia Nordeste, Alba Nordes-

te, Formiplac, Coperbo, Alcoa… Fueron muchas, en varios

estados”, recuerda Renato Martins, líder de gran parte de

aquellos contratos.

Por conocer mejor la geografía, el clima y la política

de la región, Odebrecht ofrecía las mejores soluciones

constructivas y finalizaba con más rapidez las obras. La

demanda de las industrias era tan grande, que se creó

un departamento de proyectos exclusivos. “Corríamos el

riesgo de quebrar una copa de cristal: un eventual desem-

empresa integradora, educadora y respetando el contexto

local”, cuenta Renato Martins, actualmente con 76 años.

En Recife, la empresa reencontraba antiguas raíces:

la capital pernambucana era la ciudad donde Norberto

Odebrecht nació y vivió hasta los 9 años, antes de mudarse

con la familia para Salvador. Era la ciudad donde su pa-

dre, Emílio Odebrecht, emprendió en los años 20, estable-

ciendo buenas relaciones y realizando obras importantes,

como el puente Buarque de Macedo y el Cuartel de Derby,

postales de la ciudad.

Sitio de obrasRecife era el foco de nuevos negocios. La ciudad vivía un

“boom” urbano: en 20 años, la población se duplicó, alcan-

zando a 800 mil habitantes en 1960. El crecimiento tendía a

continuar con la creación de Sudene (Superintendencia de

Desarrollo del Nordeste, con sede en Recife) por el Gobier-

no de Juscelino Kubitscheck, en 1959, a efectos de acelerar

la industrialización de la región. Eso incrementaba la de-

manda de infraestructura vial, portuaria y urbana.

ac

ervo

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ebr

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t

32 informa

peño ineficiente en una obra opacaría nuestra eficiencia

en las demás. La meta era que el cliente siempre estuvie-

se satisfecho”, añade Renato.

De Martins a MartinsEn 1963, Renato admitió como pasante a otro Martins:

Murillo, un joven ingeniero pernambucano. No eran pa-

rientes, pero, al igual que Renato, también hizo historia

en la empresa. Muy pronto, Norberto Odebrecht lo invitó a

trabajar en Salvador, en 1964. “Pude beber directamente

de la fuente. El Doctor Norberto sabía señalar los errores

de modo muy sutil y humano”, recuerda Murillo, 72 años.

Luego, lo destinaron al sitio de obras de la Represa de

Pedras, en Río de Contas (a 565 km de Salvador), una de

las mayores obras de la época. Además del intenso apren-

dizaje profesional, el año que vivió en el interior de Bahía

fue un verdadero curso de supervivencia. “Era un lugar

muy agreste, allí todo era difícil. Viví en una pequeña casa

de madera. Era frecuente tener que pasar uno o dos días

sin bañarme, porque el agua del río se utilizaba para lavar

animales y recibir aguas servidas, no era tratada… Las co-

sas no eran como hoy”.

En 1967, Renato retornaría de Pernambuco a Bahía dis-

puesto a utilizar el know-how adquirido en Recife, en la ex-

pansión de CNO para otros estados y países. En ese mismo

año, un maduro Murillo realizaba el camino inverso.

Cuando llegó a Recife, ahora bajo la supervisión del

ingeniero Adelmar Xavier (director en aquel entonces y ya

fallecido), Murillo asumiría sus primeras obras: la sede

de la Intendencia, la Rectoría de la Universidad Federal

de Pernambuco (UFPE), el Centro de Convenciones y el

Edificio sede de Sudene. “Había una gran competencia.

Vencíamos en la técnica, con las mejores soluciones”,

recuerda el ingeniero, que en 1976 asumió la dirección

de la oficina, donde permanecería hasta 1999, cuando

dejó la empresa.

Ingeniero de personas, líder-educadorBajo el liderazgo de Murillo, CNO ingresó en los

años 80, que traerían grandes desafíos, como el Metro

Murillo Martins: “Pude beber directamente de la fuente”

Lia L

ub

am

bo

de Recife y el Puerto de Suape. En la ocasión, el inge-

niero se reveló como un eximio educador, especialista

en formar profesionales. “Llamaba a la universidad

pidiendo indicaciones. Creaba pruebas sencillas, con

pocas cuestiones sobre técnica y procedimiento. Con

esas herramientas podía detectar la personalidad del

alumno”.

Con esa simplicidad, Murillo puso la marca a una

generación de talentos que se convertirían en líderes

de Odebrecht. Algunos ejemplos son Henrique Valla-

dares (actual Líder Empresarial de Odebrecht Energía),

Euzenando Azevedo (Líder Empresarial de Odebrecht

Venezuela) y Luís Augusto Teive (Director Ejecutivo de

Odebrecht Defensa y Tecnología – ODT). Aunque la lista

es mucho mayor.

“Murillo Martins me marcó por la seriedad, confianza

y dedicación que demostraba en la formación de perso-

nas”, resume el hoy Vicepresidente de Operaciones de

Odebrecht, Paulo Lacerda, “pupilo” que lideró la obra

del Metro de Recife -entregada en tres años-, un récord

hasta el día de hoy.

Uno de los pasantes de Murillo, en 1977, fue João

Pacífico, su futuro sucesor. “Luego que ingresé, mi lí-

der directo se enfermó y fui a trabajar directamente con

Murillo, en la obra del Centro de Convenciones. Ingresé

con la obra en marcha, sin entrenamiento”, comenta

Pacífico, que desde el 2000 es Director Superintenden-

te en Recife y actualmente atiende el Nordeste, Norte y

Centro Oeste.

Bajo la dirección de Pacífico, Odebrecht participó de

la realización de grandes proyectos, como la Ferrovía

Transnordestina, que conectará el Puerto Pecém, en

Ceará, con el Puerto Suape, en Pernambuco, el Aero-

puerto de Recife, las nuevas etapas de Suape en el muni-

cipio de Ipojuca y, más recientemente, la Arena Pernam-

buco, en la región metropolitana de Recife, y el Complejo

Residencial Reserva do Paiva, en Cabo de Santo Agos-

tinho. “En Recife estamos en el cielo, en la tierra y en el

mar”, comenta Pacífico, con buen humor. Las obras de

Suape y la Transnordestina, por ejemplo, aunque se rea-

licen en el interior del estado, son coordinadas a través

de la Oficina de Recife.

La oficina mantiene asociaciones con las universida-

des y sigue siendo la proveedora de cuadros para la Or-

ganización. Un reciente destaque es la ingeniera Ana Ca-

rolina Farias, de 35 años. Ella, que realizó una pasantía

antes de actuar en grandes obras, como el aeropuerto y

la Transnordestina, se convirtió en la primera mujer que

asume como Directora de Contrato en Odebrecht: lidera-

rá la construcción de la fábrica de la cervecería Itaipava.

“Hago lo que me gusta, y es gratificante tener éxito por

hacerlo bien. Dedico mi vida a ello”, afirma Ana Carolina.

Es una señal de que la misión de 1962 resultó exitosa.

Nuevos capítulos de esa historia les corresponde a los

pasantes de Ana Carolina. Y a los pasantes de ellos. Y de

ese modo, a los pasantes de sus pasantes… Un ejemplo

de continuidad.

33informa 33

Renato Martins, uno de los pioneros en Recife: líder de diversos contratos de Odebrecht

El Cuartel de Derby, en Recife,fue restaurado en 1924 por Emílio Odebrecht & Cia., empresa que dio origen a la Construtora Norberto Odebrecht

ac

ervo

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Lia L

ub

am

bo

34 informa

DEL CrECIMIENTOpilares

texto luiz carloS ramoS fotos andréS mannEr

34

Integrantes locales, que componen la casi

totalidad de Odebrecht en Venezuela, contribuyen

para la integración y el desarrollo del país

20 años

Venezuela

35informa

on más de 20 mil venezolanos que integran la

fuerza de trabajo de la empresa, de los cuales 8

mil son integrantes directos. Además de participar

en grandes proyectos, que contribuyen para

la integración y el crecimiento del país, ellos

colaboran decisivamente para que muchos compatriotas

disfruten de mejores condiciones de vida. Al completar 20 años

de actuación, Odebrecht Venezuela ha sido reconocida por la

sociedad, y para sus equipos, eso es un incentivo para producir

más y mejor.

“Estamos orgullosos de nuestro aporte para el progreso del

país, proporcionado a lo largo de estos 20 años”, afirma Eu-

zenando Azevedo, Líder empresarial de Odebrecht Venezuela,

que conduce la actuación de la empresa desde 1994. “Ello está

siendo posible gracias a las obras que realizamos y también

a la ejecución de programas de sostenibilidad en las comuni-

dades en que actuamos, la permanente integración de vene-

zolanos a nuestros equipos y la transferencia de tecnología”,

agrega.

Integrante de Odebrecht Venezuela desde 2000, José Clau-

dio Daltro, Responsable de Administración, Finanzas y Perso-

nas, argumenta: “En estas dos décadas, nos hemos converti-

do en parte de la familia venezolana. Desde el comienzo, nos

propusimos participar en la vida de las comunidades, brindar

oportunidades a los jóvenes profesionales venezolanos, ade-

más de dialogar con el medio empresarial y académico. Nos

sumergimos en la realidad del país para conocerlo y convertir-

lo en nuestro lugar de trabajo, nuestro hogar”.

Del shopping center a los puentes sobre el OrinocoDe 1992 a 2012, Venezuela pasó de 20 millones de habitan-

tes a casi 30 millones. Entre los actuales imperativos del país

están la búsqueda de soluciones para la infraestructura en

el sector de transportes y el suministro de energía eléctrica.

Odebrecht tiene significativa participación en esas áreas. Sin

embargo, el inicio de la empresa en el país estuvo distante de

esos objetivos. En 1992 se firmó el contrato para la primera

obra: la construcción del shopping center Centro Lago Mall, en

Maracaibo, la segunda mayor ciudad venezolana. Los seis años

que siguieron a esa primera conquista requirieron paciencia

y perseverancia, hasta el estreno en Caracas, en 1998, con el

contrato de la Línea 4 del Metro. Dos años después empeza-

ría la construcción de una obra emblemática (para Odebrecht

y para Venezuela): el segundo cruce sobre el río Orinoco, el

Puente Orinoquia, inaugurado en 2006, de 3.156 m. Era la con-

solidación de la presencia nacional de Odebrecht.

S

35informa 35

Obras del Tercer Cruce sobre el Río Orinoco: nueva realización que contribuirá para la integración nacional

Al día de hoy, la empresa construye otro puente,

el tercer cruce sobre el mismo río; ejecuta la Hi-

droeléctrica de Tocoma, en el Río Caroní; y continúa

su intensa actuación en los sistemas de metro de Ca-

racas y Los Teques, con un total de 65 km de líneas

en construcción. Las actuales perspectivas incluyen

la participación en proyectos de los sectores de in-

fraestructura, industrial, petróleo y gas, petroquími-

co, seguridad alimentaria e inmobiliario. Odebrecht

Venezuela busca nuevas formas de contribución y se

renueva por medio de los jóvenes.

La ingeniera venezolana Kaira Visaez, que tenía 8

años cuando Odebrecht llegó al país, es un ejemplo

de la nueva generación de integrantes. “Crecí oyendo

hablar de Odebrecht. Cursé la universidad y, en 2007,

ingresé a la empresa”. A los 28 años, ella trabaja en

las obras de Tocoma. Kaira es hija del ingeniero Jo-

hnny Gamboa, responsable de la Sala Técnica de In-

geniería de Tocoma, y de la ingeniera Dorje Longart,

que también trabajó en la empresa.

“En mi casa aprendí, desde temprana edad, a admi-

rar ese estilo de trabajo y de vida”. Tocoma, con capa-

cidad para generar 2.280 MW, es la cuarta y última de

las usinas del Río Caroní. Sumarán, juntas, 17.700 MW.

A poco más de 500 km de Tocoma, Odebrecht está

desarrollando, desde hace seis años, las obras del ter-

cer puente sobre el río Orinoco, entre las ciudades de

Cabruta, en el estado de Guárico y Caicara, en el Esta-

do de Bolívar. La obra deberá finalizar en 2017. Se trata

de un sistema vial de 30 km, que concentrará accesos a

las ciudades y conexiones a carreteras. El puente ten-

drá una extensión de 11.125 m, ocupando el segundo

lugar entre los más grandes de América Latina, atrás

apenas del puente Río-Niteroi (13.290 m). El ingenie-

ro Christian Saghy, el primer venezolano que ocupa el

cargo de Gerente de Producción en obras de Odebrecht

en el país, explica: ”La conexión por el puente permitirá

la explotación de recursos minerales y facilitará que se

pueble la región sur del país”.

Metros de Caracas y Los TequesLa región metropolitana de Caracas, con cerca de

7 millones de habitantes, está entre las 10 más po-

bladas de América Latina. Sus habitantes enfrentan

enormes atolladeros en el tránsito, y el metro sur-

ge como la solución. Caracas cuenta con dos redes,

ahora unidas, la de la propia capital federal y la de

una ciudad localizada a casi 40 km, Los Teques, ca-

pital del estado de Miranda.

Desde 1998 hasta los próximos años, serán 119

km de metro a cargo de Odebrecht Venezuela. La

36 informa

Kaira Visaez: la TEO en casa

Renato Gerab: responsable del sistema integral

37informa

empresa es responsable, en Caracas, de la línea 5,

habiendo ejecutado asimismo las líneas 3 y 4. Cons-

truyó los Metrocables Mariche y San Agustín y el

Cabletren, prepara el sistema Caracas-Guarenas-

Guatire y se ocupó de la Línea 1 de Los Teques, que

aseguró, en 2006, la conexión con Caracas. Odebre-

cht está terminando la Línea 2 de Los Teques e ini-

ciará brevemente la Línea 3.

El ingeniero Ricardo Gómez, que trabaja en

Odebrecht desde hace nueve años, es Responsa-

ble de Equipos en la Línea 5 de Caracas, que utiliza

máquinas shield (en Brasil conocido como tatuzão)

para abrir túneles. “Atravesamos un área de la ca-

pital con mucho movimiento, y sin embargo no se

afectan la vida de los moradores ni el tránsito”, ob-

serva.

Con la Línea 2, en Los Teques, ocurre una situa-

ción semejante, según el ingeniero mecánico José

Avelino Gonçalves de Oliveira, venezolano, hijo de

portugueses, que hace seis años trabaja en Odebre-

cht. Ingresó a la empresa a través del Programa Jo-

ven Socio, en 2006. “Esta línea de 12 km pasa por

el centro de la ciudad, con seis estaciones y tramos

subterráneos. Ha sido emocionante participar en la

obra”. El Gerente Comercial Renato Gerab, de São

Paulo, con siete años de actuación en Odebrecht,

relata: “Además de las obras civiles, somos respon-

sables del Sistema Integral, que incluye instalación

de vías permanentes, control de operación, electrifi-

cación y venta de boletos”.

Ricardo Gomez: experiencia desafiante

Producción de alimentosOdebrecht Venezuela también desarrolla para el

Gobierno proyectos agrarios destinados a la produc-

ción de alimentos.

El primero, cuyas sucesivas etapas comenzaron

a concluirse en 2006, fue en la región de Maracai-

bo: el Proyecto de Riego El Diluvio-Palmar. Al prin-

cipio era solamente para asegurar el riego de un

área, pero el programa fue ampliado y se convirtió

en un plan integral de desarrollo orientado al de-

sarrollo del interior, la seguridad alimentaria y la

ocupación ordenada de la frontera con Colombia.

Pasó a llamarse Proyecto Agrario Integral So-

cialista Planicie de Maracaibo. Su infraestructura

se basa en una red formada por un ducto principal

de 48 km, y canales secundarios y terciarios. La

ampliación del proyecto requirió la construcción

de viviendas y de modernas instalaciones para el

desarrollo de la agricultura y de la pecuaria. En re-

lación al Proyecto Agrario Integral Socialista José

Ignacio de Abreu Lima, que se ejecuta en el Estado

de Anzoátegui, consiste en un complejo agroin-

dustrial para producir derivados de soja. Son cin-

co módulos: planta de secado y almacenamien-

to, planta de carne y leche de soja, agronegocio,

central de mecanización y Centro de Formación.

Mediante un acuerdo de cooperación entre los dos

países, técnicos brasileños intercambian informa-

ciones con profesionales venezolanos a efectos de

que el programa siempre cuente con el apoyo de

asistencia técnica y, con ello, amplíe, cada año, la

producción.

Los 20 años de realizaciones de Odebrecht en

el país han recibido, a lo largo de ese tiempo, im-

portantes reconocimientos de la comunidad, poder

público, medio académico y entidades corporati-

vas. Pueden citarse, como ejemplos, los premios

de la Constructora del Año del Estado de Zulia, por

la actuación de la empresa en las obras del shop-

ping center Centro Lago Mall (1998) y el de la Cá-

mara Venezolana de la Construcción, por el puente

Orinoquia (2007), honores repetidos en el 2011 por

las obras del Metrocable San Agustín. “Para no-

sotros, esos premios simbolizan la aceptación y

la confirmación de Odebrecht como una empresa

venezolana, hecha por venezolanos para venezola-

nos”, dice Euzenando Azevedo.

38 informa

Christian Saghy: joven líder de Odebrecht Venezuela

VENEZUELA

Algunos destaques

• Integrantes: 7,5 mil (de los cuales apenas 163 no son venezolanos).

• 5 líneas de metro ejecutadas y en ejecución: tres en Caracas y dos en Los Teques.

• 2 puentes: Puente Orinoquia, el Segundo Cruce sobre el Río Orinoco, �nalizado en 2006, y el Tercer Cruce sobre el mismo río (en construcción).

• 1 usina hidroeléctrica en ejecución: Tocoma, con capacidad instalada de 2.280 MW.

39informa

Con sus inversiones en

personas y tecnología, ETH contribuye,

estratégicamente, para perfeccionar el

sector sucro alcoholero en Brasil

NUEvOS y MEjOrES días

texto ElEa almEida fotos GuilhErmE afonSo

yudé a plantar el césped frente a la oficina

principal. Ese edificio ni existía cuando llegó

ETH”, cuenta Sérgio Ostete, supervisor agrícola

de riego de la Unidad Alcídia de ETH Bioenergía,

una de las que integran el Polo São Paulo de la

empresa. Integrante desde la compra de la unidad, en 2007, la

primera adquirida por la empresa, el paranaense fue una de las

personas que acompañaron de cerca el crecimiento de ETH y se

desarrolló con ella, pasando de tractorista a líder.

En julio de 2007, la Organización Odebrecht inició su actuaci-

ón en el sector de etanol, energía eléctrica a partir de la biomasa

y azúcar, con el liderazgo de ETH, confiando en el potencial de

crecimiento del negocio y de las ventajas competitivas de Brasil.

“ETH es un excelente ejemplo de la capacidad de empresaria-

miento y osadía de la Organización Odebrecht. Ingresamos en

un nuevo sector, en el que no teníamos tradición ni expertise

y emprendimos un gran proyecto”, afirma el Líder Empresarial

Luiz de Mendonça.

A

39 Frente de trabajo de ETH: modernización del trabajo en los cañaverales

55 años

ETH

“

40 informa

Transcurrieron solo cinco años y hoy la empresa

opera nueve unidades, distribuidas en cinco polos,

localizados en São Paulo, Goiás, Mato Grosso y Mato

Grosso do Sul. En este último, en 2008 se compró la

segunda unidad, Eldorado, donde desde entonces tra-

baja Leandro Mota, líder de utilidades. Según él, la

llegada de ETH trajo cambios, comenzando por las re-

glas de seguridad, priorizando la vida de los integran-

tes y oportunidades de desarrollo. “Aprendí a escuchar

y a ponerme en el lugar del otro. No es fácil liderar:

es necesario saber dialogar, capacitar, involucrar”.

En 2009 se inauguraron otras tres unidades: Rio Claro

(Polo Goiás), Santa Luzia (Polo Mato Grosso do Sul) y

Conquista do Pontal (Polo São Paulo).

En el Polo Araguaia, en las unidades de Morro Ver-

melho y de Agua Emendada, inauguradas en 2010 y

2011, respectivamente, la líder del frente de trabajo

Ana Paula Bernardes se concentra en contribuir para

la capacitación de los integrantes. Cuando ingresó en

la empresa, conocía poco sobre el área de producción

agrícola, pero al día de hoy utiliza su propia historia para

motivar a otros integrantes, especialmente mujeres. “A

veces, a ellas les resulta más difícil advertir que pueden

desarrollarse. Quieren crecer, pero no saben como ha-

cerlo”, dice.

En la Unidad Costa Rica, inaugurada en 2011, Milda

Nunes, operadora de máquinas agrícolas, es una de

las pocas mujeres que trabaja en el área y no se inti-

mida. Desde los 10 años, cuando perdió a su madre y

abandonó la escuela para ocuparse de los hermanos,

no consigue parar de trabajar. A pesar de haber es-

tudiado durante poco tiempo, acompaña los cambios

tecnológicos traídos por ETH. Milda es integrante de la

Unidad que forma parte del Polo Taquarí, que contem-

pla, también, la Unidad Alto Taquarí.

El desafío de la formación de personasEl número de integrantes de ETH pasó de los mil ini-

ciales a más de 15 mil en la actualidad. El compromiso

de la empresa con el desarrollo de personas impulsó, en

2009, la consolidación de una sociedad con el Servicio

Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai), en las ciuda-

des donde opera ETH. Givanildo Rufiro, supervisor del

plantío mecanizado en la Unidad Río Claro, en el Polo de

Goiás, muy pronto se sorprendió con la valorización de

las personas. “Estaba acostumbrado a trabajar en usi-

nas que únicamente pensaban en la producción, no en

las personas”, dice Givanildo, que llegó a ETH cuando la

Unidad de Rio Claro todavía estaba en el papel.

Para Luiz Mendonça, el mayor desafío es la for-

mación de personas y el intercambio cultural. “Todos

nuestros integrantes son dueños de su propio negocio,

son empresarios, agentes de su propio crecimiento y

desarrollo”, resalta.

En 2010, ETH aceleró su plan de crecimiento y hoy

busca consolidarse como la mayor productora mundial

de etanol y energía eléctrica, a partir del bagazo de la

caña de azúcar. Con la inauguración, en el mismo año,

de las unidades Morro Vermelho y Alto Taquarí, se pro-

dujeron cerca de 944 millones de litros de etanol en la

Sérgio Ostete: está en ETH desde 2007

41informa

zafra 2011-2012, con una molienda de 12 millones de

toneladas. La proyección para la próxima zafra, que ter-

mina en 2013, es de 1.434 millones de litros de etanol.

“En 2015, nuestra empresa ya será capaz de mo-

ler 40 millones de toneladas de caña, producir 3.000

millones de litros de etanol y cogenerar 2.700 gigawat-

ts/hora de energía eléctrica, volumen que asegurará el

abastecimiento de 4,5 millones de personas con ener-

gía limpia y renovable”, proyecta Luiz de Mendonça.

En las relaciones con la comunidad, los avances

se han diseminado con iniciativas como el Programa

Energía Social para Sostenibilidad Local. Implantado

en 2010 en un único municipio, hoy atiende a nueve

ciudades, con 20 programas distintos. “ETH segui-

rá creciendo al ritmo que Brasil precisa crecer en la

producción de energía limpia y renovable. En 2012 ini-

ciamos, también, el estudio de proyectos de expansión

de las Unidades ya existentes y programas para inter-

nacionalizar la producción de etanol, azúcar y energía

eléctrica en países de África y América Latina.

“Los resultados que cosechamos hoy y la veloci-

dad con que nos convertimos en una de las mayores

empresas de bioenergía del país reflejan el empresa-

riamento de cada uno de los integrantes de ETH, que

están cada día más involucrados y comprometidos”,

subraya el Líder Empresarial.

Leandro Mota: “Es necesario saber dialogar, capacitar, involucrar”

42 informa

EN CONSTrUCCIóNlíderes

4225 añ

os

Argentina

43informa

EN CONSTrUCCIóN texto cláudio lovato filho fotos Bruna romaro

Nueva generación de integrantes consolida posición de vanguardia de Odebrecht en Argentina

Esteban Trouet, el segundo a partir de la izquierda, con integrantes de su equipo directo (Adrian Eckert, Javier Maurizzi y Sergio Sapienza, a partir de la izquierda): la nueva cara de Odebrecht Argentina

44 informa

n aquel entonces, Esteban Trouet era un

niño de 12 años en su Córdoba natal. Fue

en 1987, año de formalización del Merco-

sur, cuando algunos pioneros de Odebre-

cht instalaron la oficina de la empresa en

Buenos Aires. La expectativa era que participara en la

construcción de una gran usina hidroeléctrica en la Pa-

tagonia, que, por lo complicado del nombre, hacía que

muchos se equivocaran con las letras y optaran por lla-

marla por las iniciales: Pichi Picún Leufú, PPL. Se con-

quistó la obra y en 1989 se hicieron los primeros movi-

mientos en el sitio de obras. Esteban Trouet se graduó

como ingeniero civil y dejó Córdoba. Hoy, con 37 años, es

el Director de Contrato del Proyecto CCR, que Odebrecht

Argentina ejecuta en la ciudad de La Plata.

¿Qué significan 25 años? Para Odebrecht Argentina,

significa mucho. Todo. Y, a la vez, es apenas el comien-

zo de una historia que llega a los días actuales con la

impronta de la productividad. Desde hace tres años con-

secutivos, es la empresa del sector de ingeniería y cons-

trucción con mayor facturación en Argentina. En 2012,

fue elegida como la constructora con mejor imagen y

reputación en el país, según el ranking Merco (Monitor

Empresarial de Reputación Corporativa), publicado por

el diario El Clarín, y una de las 40 mejores empresas

para trabajar, según la revista Apertura, publicación es-

pecializada en economía y negocios. Ejecuta seis gran-

des contratos, entre ellos el proyecto de Ampliación de

la Capacidad de Transporte Firme de Gas, que abarca 15

provincias, la construcción de la Planta de Reformado

Catalítico Continuo, en La Plata, y la implantación del

Sistema de Potabilización del Área Norte, al norte de la

región metropolitana de Buenos Aires.

“Existen muchas oportunidades en Argentina”, afir-

ma Flávio Faria, Director Superintendente de Odebrecht

en el país desde febrero de 2008. Él llegó en 2004, para

ocupar el cargo de Director de Contrato del proyecto

Ampliación de los Gasoductos Libertador General San

Martín y Neuba II. “Ya sea en el área de infraestructu-

ra como en la de proyectos industriales existen muchas

demandas que el país quiere y necesita atender. Existe,

también, la consciencia de que Brasil y Argentina no irán

muy lejos uno sin el otro”.

“Odebrecht era mi objetivo”Entre el centro de Buenos Aires, donde, en la sede

de Odebrecht, se encuentra la oficina de Flávio Faria,

hasta la sala de Esteban Trouet, en el sitio de obras del

Proyecto CCR, en el Complejo Industrial de YPF en En-

senada, en la región metropolitana de La Plata, hay 60

km. La imponencia de la obra liderada por Esteban es

inversamente proporcional al espacio que él y su equipo

disponen para ejecutarla.

La unidad de tratamiento de naftas petroquímicas,

que permitirá incrementar la producción argentina de

combustibles Súper y Premium (de más calidad y me-

nos nocivos al medioambiente), se está implantando en

un área bastante reducida, con todo el complejo de YPF

en pleno funcionamiento. No existe espacio libre a los

costados, en el frente o atrás. Las grúas tienen que ser

movilizadas con mucho cuidado. Antiguas estructuras,

la mayoría con más de 30 años de funcionamiento, ro-

dean a la nueva unidad, que comenzó a construirse en

2009 y deberá entregarse al cliente en febrero de 2013.

Además, el proyecto incluye un nuevo flare (quemador

de gases) de 118 m de altura y el upgrade (reforma y

modernización) de las instalaciones existentes. Más de

1.300 personas actúan en la obra, que está en su mo-

mento pico.

“Este es el mayor proyecto petroquímico de Argentina

en los últimos 10 años”, subraya Esteban. Él llegó a la

obra en septiembre de 2010, proveniente del proyecto de

gasoductos, en el que era responsable de la Gerencia

de Plantas Compresoras. En el Proyecto CCR, ocupó el

cargo de Gerente de Producción y apoyaba a la Admi-

nistración Contractual, entre otras tareas, hasta asumir

el desafío, en agosto de 2012, de tornarse el segundo

Director de Contrato argentino de Odebrecht. El primero

fue Pablo Brottier, que hoy actúa en el equipo directo de

Flávio Faria.

Esteban se encontraba en Macaé (RJ), trabajando

para otra organización empresarial, cuando conoció a

Flávio Faria, en diciembre de 2006. Al mes siguiente ya

estaba con su familia en su país natal. “Yo quería tra-

bajar en Odebrecht. Era mi objetivo”, relata Esteban.

“En Odebrecht encontré un entorno de confianza, que

ofrece fuerza y tranquilidad para trabajar. Mis líde-

res supieron presentarme la Tecnología Empresarial

Odebrecht (TEO), cada uno a su manera. Yo quería un

cambio y buscaba mantener mi mente abierta para que

eso ocurriera”.

En el día a día del Proyecto CCR, cada nueva ma-

ñana trae su propia carga de desafíos. “Nuestro equipo

está formado, en su gran mayoría, por jóvenes y, por eso,

E

45informa

buscamos agregar integrantes con experiencia”, explica

Esteban, el primer integrante argentino que participa

del Programa de Desarrollo de Empresarios (PDE). La

fuerte participación de jóvenes en el equipo de Esteban

es una constante en los contratos de Odebrecht Argen-

tina. “Al día de hoy, el 91% de nuestros 2.366 integran-

tes directos tienen menos de dos años en la empresa”,

señala Diego Pugliesso, Responsable por Personas,

Organización, Administración y Finanzas en Odebrecht

Argentina y uno de los integrantes más antiguos de la

empresa en el país.

La presencia de Tácito Antônio Soares en el sitio de

obras del Proyecto CCR es una prueba de la puesta en

práctica de reunir a la juventud con gente con experien-

cia. En vísperas de completar 30 años de trabajo en la

Organización, Tácito es el encargado general de montaje

electromecánica. Oriundo de Blumenau (SC), trabajó en

Chile, Venezuela y en varios proyectos en Brasil. Está en

Argentina desde enero de 2012. Es un consejero en el

día a día del sitio de obras. “Hago sugerencias y orien-

to. Ha sido una experiencia muy interesante. Me siento

bienvenido”.

Ambiente de confianza Allan Abrantes también se sintió bien recibido

cuando llegó a Argentina en 2011, tras venir de Perú.

Es Director de Contrato de la construcción del Sistema

de Potabilización del Área Norte, realizado en la región

de Tigre, ciudad de la región metropolitana de Buenos

Aires. Iniciativa de la empresa Aguas y Saneamientos

Argentinos (AySA), la obra fue concebida para asegurar

el abastecimiento de agua potable a más de 2,5 millo-

nes de personas que viven en el norte del Gran Buenos

Aires. El agua, captada en el Río Paraná de las Palmas,

será conducida a través de un túnel de 14 kilómetros

hasta un complejo de potabilización que ocupa 16 hec-

táreas. Una red de 40 kilómetros de acueductos llevará

el agua hasta las comunidades beneficiadas. Iniciada en

2008, la primera de las tres etapas del proyecto deberá

concluirse en diciembre de 2012.

Liderada por Odebrecht, la ejecución de la obra cuen-

ta con la participación de Benito Roggio e Hijos, Super-

mercado SAIC y José Cartellone Construcciones Civiles,

y es el resultado de una de las mayores inversiones en

infraestructura realizadas en Argentina en los últimos

50 años. “El relacionamiento con las comunidades es

uno de los aspectos más complejos de nuestro trabajo”,

dice el paraibano Allan. “Las personas ven que las obras

se aproximan a sus casas, pero el agua todavía no llega,

ya que el sistema no está concluido. Necesitamos saber

lidiar con la expectativa, ofreciendo atención e informa-

ción”.

Allan tiene a ocho Jóvenes Socios en su equipo. “Esto

aquí es una escuela y la integración de los jóvenes lo-

cales es esencial para la legitimación de la empresa en

el país”, argumenta. Integrante de la Organización hace

23 años, Allan disfruta un momento que considera es-

pecialmente positivo en su carrera. “Trabajamos en un

ambiente de intercambio y confianza que facilita el forta-

lecimiento de la imagen de Odebrecht en el país”.

Imagen que comenzó a ser cultivada con celo y com-

petencia hace 25 años, después del arribo de los pio-

informa

Integrante de Odebrecht en las obras del Proyecto CCR: la mayor inversión del país en el sector petroquímico de los últimos 10 años

neros de Odebrecht a Buenos Aires. Pioneros como

Francisco Valladares. Fallecido en 2004, responsable de

la empresa cuando la denominación del cargo era DPA

(Director de País), fue homenajeado recientemente por

los integrantes de Odebrecht Argentina, que dieron su

nombre a la biblioteca instalada este año en la sede de

la empresa. Fue una sugestión de João Sérgio Torres,

exintegrante de CBPO y de Bento Pedroso Construções

(BPC) y que desde hace tres años forma parte del equi-

po de Propuestas de Odebrecht Argentina. De inmediato

contó con el apoyo de Roberto Rodríguez, Director de

Contrato encargado de Desarrollo de Negocios y uno de

los integrantes más antiguos de Odebrecht Argentina.

Roberto comenzó en la empresa en 1993 y convivió con

Francisco. Los más jóvenes, cuando conocieron la his-

toria de Francisco y la importancia de su liderazgo, no

dudaron sobre qué nombre votar. La biblioteca está bajo

responsabilidad de Ofelia Mesa, de 66 años, integran-

te de la empresa desde agosto de 2002. Ella se siente

orgullosa de cuidar un local que, aunque sea nuevo, ya

carga, de cierta forma, con una larga historia.

46 informa

Ofelia Mesa, Roberto Rodríguez y João Sérgio Torres en la biblioteca: homenaje a un líder histórico

Allan Abrantes (tercero a partir de la izquierda) con Jóvenes Socios en el sitio de obras: legitimación de la empresa en el país

ARGENTINA

Algunos destaques

• Contratos en ejecución: 6

• Integrantes: 2.366 (directos)

• El proyecto de Ampliación del Transporte Firme de Gas implica la actuación de la empresa en 15 de las 23 províncias del país

• Desde hace tres años consecutivos es la empresa del sector de ingeniería y construcción con mayor facturación en Argentina

47informa

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Lazos que se fortalecen

l ingeniero paulista André Canoas, Responsable de

Producción en el Proyecto Carbón Moatize Expan-

sión, Mozambique, está en Odebrecht desde hace cin-

co años. Relata que su experiencia más destacada allí

está relacionada con la convivencia con la fauna salvaje.

Es necesario, por ejemplo, adaptar la rutina de trabajo

a los hábitos de los hipopótamos. André vive en el sitio

de obras con la esposa, Tanja Guimarães, abogada en

el Programa de Administración Contractual. Su casa-

miento fue singular. Él se encontraba en Salvador, en un

curso del PDE, le pidió casamiento por computadora y se

casó por poder. “Vivir en un sitio de obras intensifica la

relación. Tenemos con mi mujer varios ‘hijos, hermanos

y padres’ aquí en Tete. Somos como una célula de la fa-

milia Odebrecht, creciendo para superar las desafiantes

metas de la Visión 2020”, afirma.

André, Tanja y la vida en un sitio de obras en Mozambique

Doble (y gratificante) jornada

osé Manuel Bravo fue militar y, en el ejército, aprendió a manejar auto-

móviles. En 2004, se enteró que había vacantes de trabajo en Odebrecht

en Benguela, provincia donde reside, e ingresó como conductor en el Proyec-

to Aguas de Benguela. Participando de iniciativas de Educación por el Traba-

jo brindadas por la empresa, se fue capacitando. Hoy, en la función de técnico

especializado III, es responsable administrativo del frente de trabajo del PIB

(Proyectos de Infraestructuras de Benguela) y Seguridad patrimonial de todo el

emprendimiento. Casado y padre de cinco hijos, él sostiene que la familia es su

contención. Con frecuencia camina con su mujer y sus hijos y juega al fútbol en

la playa o en las plazas para que todos se mantengan saludables. “Estoy muy

contento con mi crecimiento”, dice. “Soy la prueba de que Odebrecht no solo es

construcción de obras: también forma personas”.

Apoyos esenciales

Elizabeth es, en la actualidad, la única mujer Gerente de Producción en Estados Unidos

GEnTE

En su casa y en la empresa, José Manuel recoge las dádivas de la vida

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gresada en Construction Management (Gerenciamen-

to de Construcción), Elizabeth Lamborghini, oriunda

de Nueva York, ingresó en Odebrecht hace seis años, como

ingeniera asistente en las obras de la Terminal Sur del Ae-

ropuerto Internacional de Miami. En 2011 fue promovida a

asistente de Gerencia de Producción del proyecto Metrorail

AirportLink. En ese período, tuvo dos hijos: Michael, hoy con

3 años, y Joseph, de 1. Cuando Elizabeth no puede estar

cerca, su marido se queda con ellos. Ella es Gerente de

Producción en el Programa de Recuperación Estructural

de la Presa Herbert Hoover, en el Lago Okeechobee, en el

centro de la Florida, distante de su casa. Participa, también,

en el Programa de Desarrollo de Empresarios (PDE), que le

demanda dedicación. En las pocas horas de esparcimiento,

sale con su familia a nadar y a navegar en barco. El siguien-

te paso es un curso de liderazgo, en la universidad. “Nací

para ser madre y profesional”, afirma.

Elizabeth con el marido, Michael, e hijos: madre y profesional

André y Tanja: casamiento singular

José Manuel, con la esposa y el hijo: la familia es su soporte

E

J

E

48 informa 48

on las 7 de la mañana cuando los inte-

grantes llegan al sitio de obras de la Hi-

droeléctrica Santo Antônio, en Porto Ve-

lho, para continuar las instancias finales

de lo que será, en poco tiempo, uno de

los mayores emprendimientos de generación de energía

eléctrica de Brasil. En 2016, cuando esté en plena opera-

ción e interconectada al Sistema Nacional, la hidroeléc-

trica disponibilizará 3.150 MW, la capacidad suficiente

para atender el consumo de 40 millones de habitantes.

Santo Antônio es uno de los cinco emprendimientos

administrados por Odebrecht Energia, empresa de la

Organización creada hace un año, para dedicarse exclu-

sivamente a invertir y operar negocios de generación,

distribución y comercialización de energía eléctrica.

Además de Santo Antônio, las hidroeléctricas de Cha-

glla, en Perú, Teles Pires, en la frontera entre Pará y

Mato Grosso, el Complejo Eólico Corredor do Senandes,

en RIo Grande do Sul, y la usina solar que será instalada

en la Arena Pernambuco, en la región metropolitana de

Recife, completan la cartera de activos gestionados por

la empresa, que ya negoció la energía que se producirá

en esos emprendimientos. Con su participación en esos

activos, la empresa será responsable de producir más

de 1.400 MW, con una inversión total de R$ 8.300 mi-

llones, de los cuales R$ 4.500 millones ya están siendo

aplicados.

La experiencia de la Organización Odebrecht como

inversora en el sector de generación de energía empezó

a acumularse en la década del 90, con la Hidroeléctrica

de Itá, en Santa Catarina, proyecto en que actuó también

como constructora. En esa época, compartía la socie-

dad mayoritaria con la Compañía Siderúrgica Nacional

(CSN). Según Gabriel Ybarra, Responsable de Desarrollo

de Negocios en Odebrecht Energia, Odebrecht sembró su

semilla en el sector al participar como inversora en el

proyecto. Casi dos décadas después, en julio de 2011, el

Consejo de Administración de Odebrecht S.A. homologa-

Odebrecht Energia lidera la Organización en su nuevo desafío como inversora y operadora

de activos de generación

S

MOvIMIENTO DE transicióntexto João Paulo carvalho

Equipo en las obras de la Hidroeléctrica Santo Antônio, en Rondônia: uno de los cinco emprendimientos administrados por Odebrecht Energia

1 año

Odebrecht Energia

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ervo

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ebr

ech

t

49informa

ría la creación de Odebrecht Energia, iniciando un nuevo

ciclo de aprendizaje y profundización de conocimientos.

“Odebrecht Energia surge por la necesidad de inte-

grar los eslabones de la cadena de valor de este sec-

tor”, explica el Líder Empresarial Henrique Valladares.

“Actuamos hace muchas décadas como constructores y

ahora ingresamos en el negocio como inversores. Que-

remos aprovechar toda la experiencia acumulada por la

Organización, asociada a un fuerte poder de gestionar

proyectos, focalizándonos en la inversión y operación de

activos de generación de energía eléctrica”.

Marco Rabello, Responsable de Finanzas e Inversio-

nes en Odebrecht Energia, destaca un factor que ha sido

especialmente relevante en la trayectoria de la empresa

en su camino al crecimiento: “Fue muy importante ini-

ciar las actividades contando con una estructura de go-

bernanza empresarial sólida, al igual que existe en otros

negocios de la Organización, y una estructura corpora-

tiva formada por profesionales con enorme experiencia

en el sector”. Y agrega: “Uno de los principales desafíos,

además de todos los que nos impone el mercado, fue la

creación de una imagen de empresa que invierte y opera

activos de generación de energía y que, a pesar de estar

desvinculada de la Constructora, captura una gran ven-

taja competitiva: la sinergia, tomando en cuenta el cono-

cimiento y la capacidad de la Organización de construir

usinas hidroeléctricas”. Marcos Rabello concluye: “Esa

imagen se consolidó a raíz de los más de 60 años que

transcurrieron desde la construcción de nuestra prime-

ra usina, lo que nos califica internacionalmente como la

mayor constructora de hidroeléctricas del mundo, fuera

de su país de origen (según la revista Engineering News

Record – ENR), con participación en más de 58.500 MW

implantados, mediante la ejecución de 72 usinas hi-

droeléctricas, 12 termoeléctricas y dos nucleares”.

Legado en la prácticaLa experiencia acumulada a lo largo de los años

brindó a Odebrecht Energia muchos beneficios prác-

ticos. Uno de los grandes triunfos de la empresa fue

anticipar el inicio de generación de Santo Antônio para

marzo de este año, nueve meses antes del plazo previs-

to. Seis de las 44 turbinas ya están en funcionamiento,

suministrando energía para los estados de Rondônia y

Amazonia, mientras no empiece a funcionar la línea de

transmisión Porto Velho/Araraquara, que conectará la

producción al Sistema Nacional. Cuando esa línea co-

mience a operar, Santo Antônio también suministrará

energía para el Sudeste. También se anticipó en nueve

meses el desvío del Río Huallaga, importante marco de

la implantación de la Central Hidroeléctrica de Chaglla.

La usina deberá finalizarse en 2016 y generará 406 MW,

incrementando en 6,3% la generación de energía limpia

en el país.

Odebrecht Energia también apunta a invertir en pro-

yectos de generación de energía alternativa. En la últi-

ma semana de octubre, el Complejo Eólico Corredor de

Senandes obtuvo la Licencia de Instalación concedida

por la Fundación Estadual de Protección Ambiental de

Rio Grande do Sul, y, en noviembre, deberán iniciarse

las obras. El proyecto recibirá inversiones del orden de

R$ 400 millones. Además de ese complejo, Odebrecht

Energia cuenta también con otros 16 parques eólicos,

totalizando 365 MW.

Fernando Chein, Director de Generación Eólica, So-

lar y PCHs (Pequeñas Centrales Hidroeléctricas) en

Odebrecht Energia, destaca el aspecto estratégico de

esa actuación para el país: “La inversión en generación

de este tipo de energía funciona principalmente como

reserva para el mercado brasileño”. En esa primera

etapa de Senandes serán instalados 40 aerogenera-

dores producidos por Alstom, en su fábrica en Bahía.

Cada equipamiento tiene 95 m de altura y 2,7 MW de

potencia.

Otra apuesta de la empresa es la generación de

energía a través de la biomasa. Actualmente, Odebrecht

Energia realiza la gestión comercial y regulatoria para

ETH Bioenergia, que genera energía producida a partir

del bagazo de la caña de azúcar y tiene capacidad ins-

talada de 737 MW, distribuidos en nueve usinas. “Simul-

táneamente, estamos estudiando nuevos proyectos en

Goiás, en Bahía y en países donde Odebrecht ya actúa”,

explica Ailton Reis, Director de Generación para el Mer-

cado de Biomasa. El medioambiente agradece.

A partir de la izquierda, Gabriel Ybarra, Marco Rabello y Fernando Chein: un nuevo ciclo de aprendizajes y profundización de conocimientos para la Organización

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20 años

México

Pirámide de la Luna en la Zona Arqueológica de Teotihuacán, uno de los símbolos de México: en el país, la búsqueda por el desarrollo va de la mano con el pasado

51informa

PArA SEr MODErNO

Desde una usina hidroeléctrica hasta proyectos petroquímicos, equipos de Odebrecht participan en proyectos para construir el futuro que los mexicanos desean

52 informa

ramos una de las primeras empresas brasile-

ñas que llegaba a México. No había Internet ni

teléfono móvil”. El relato de Carlos Armando

Paschoal se refiere al año 1991, cuando se

mudó para Ciudad de México. Invitado por Pe-

dro Novis, actual miembro del Consejo de Administración

de Odebrecht S.A., había recibido, como Director de País,

la misión de abrir CBPO México. “El país tenía gran poten-

cial para proyectos como metros, hidroeléctricas y repre-

sas. Nuestra estrategia fue buscar socios locales”, explica

Carlos Armando. El primer socio fue el Grupo Mexicano de

Desarrollo (GMD).

En enero de 1992, la Comisión Nacional de Agua llamó

a licitación para los Huites –que en su inauguración fue lla-

mada Presa Luis Donaldo Colosio Murrieta-, para controlar

las inundaciones del Río Fuerte, propiciar el riego de tie-

rras en el estado de Sinaloa, al noroeste del país, y generar

energía eléctrica. De inmediato, Augusto Roque llegaba a la

capital para la licitación, como Gerente de Contrato. “Ven-

cimos por US$ 10 millones de diferencia. Fue una emoción

muy intensa”, recuerda. “Entregamos la mejor propues-

ta técnica y financiera y formamos el Consorcio Mexicano

Constructor de Huites, con Odebrecht, GMD, ICA (Ingenie-

ros Civiles Asociados) y La Nacional Compañía Constructo-

ra”, complementa Carlos Armando.

Los Huites fue un proyecto de desafíos en cuanto a tec-

nología y plazo, y elevada productividad. “Teníamos tres

años para concluir nuestra “tarjeta de presentación” en

México y lo conseguimos. Registramos un récord mundial

de tendido de hormigón, con 250 mil m3 por mes”, recuerda

Augusto Roque. “Introdujimos las prácticas del Programa

de Acción y de Educación por el Trabajo y trabajamos con

mucho planeamiento”, resume. “Conquistamos la confian-

za y el reconocimiento de los clientes y de los socios”, des-

taca Carlos Armando.

Entre 1995 y 1998, Odebrecht participó en el programa

de construcción y ampliación de subestaciones y líneas de

transmisión de energía en cinco estados, para la Comisión

Federal de Electricidad, y construyó y modernizó platafor-

mas habitacionales del Proyecto Cantarell, de la estatal Pe-

mex (Petróleos Mexicanos).

“Los mexicanos son muy creativos y solidarios, tienen

gran entusiasmo y capacidad de producción”, afirma Carlos

Armando, actual Presidente de Ilha Pura, empresa cons-

tituida por Odebrecht Realizações Imobiliárias y Carvalho

Hosken para la construcción de la Villa Olímpica de los Jue-

gos Olímpicos 2016, en Río de Janeiro. De México, el actual

Director de Odebrecht Energia, Augusto Roque, conserva

una lección: “Me preocupo mucho aunque soy optimista.

Con los mexicanos aprendí a encarar las cosas con más

tranquilidad”, afirma, sonriendo.

Para Luis Weyll, Responsable de Odebrecht en México,

quien está en el país desde 2009, existe una identificación

inmediata entre brasileños y mexicanos: “No existe la fi-

gura del extranjero. Somos ciudadanos que hablan ’por-

É

Carlos Armando Paschoal: “Nuestra estrategia inicial fue buscar asociaciones locales”

Jorge Gavino en Michoacán: oportunidades de trabajo y generación de ingreso

“

tuñol‘”. Según él, la Organización identifica oportunidades

en el país relacionadas al agua, energía y etanol, además

de ingeniería y petroquímica. “Nuestra transversalidad es

una fuerza diferenciada”, comenta. Odebrecht conquistó,

por quinto año consecutivo, el distintivo de Empresa So-

cialmente Responsable, concedido por el Centro Mexicano

para la Filantropía, y fue considerada, por cuarto año con-

secutivo, una de las 100 mejores empresas para trabajar en

el país, según el Instituto Great Place to Work.

Una joven empresa mexicanaEn 2012, año en que la Organización celebra dos déca-

das de actuación en México, Vito Facciolla completa 10 años

en el país. Llegó en 2002, para apoyar el desarrollo de las

operaciones, tras la crisis económica mexicana de la dé-

cada de 1990. “Veíamos un mercado más promisorio”. El

PBI de México era uno de los más elevados y Pemex había

anunciado una serie de inversiones”, comenta el actual Di-

rector de Contrato en Odebrecht Engenharia Industrial.

A fines de 2004 se conquistó un nuevo proyecto. En aso-

ciación con la española Técnicas Reunidas y el mexicano

Grupo Río San Juan, Odebrecht iniciaba las actividades de

modernización de la Refinería General Lázaro Cárdenas, en

el estado de Veracruz, en febrero del año siguiente. El com-

plejo, implantado en 1906, es el más antiguo de América

Latina y recibió inversiones de US$ 4.000 millones.

Guillermo Iturbide, Subdirector de Proyectos de Pemex,

recuerda que las empresas enfrentaron con éxito el alza

del precio del petróleo y de los precios de equipamientos,

en 2005: “Construimos equipos con los mismos objetivos

y, con comunicación eficiente y confianza, obtuvimos éxito”.

La refinería se reinauguró en julio de 2011, con capacidad

de producción ampliada para 250 mil barriles por año. “Nos

consideramos una empresa mexicana, joven y con potencial

de crecimiento”, evalúa Vito Facciolla.

Agua para ́ tierras calientes`En 2007, en el estado de Michoacán, equipos de Odebre-

cht llegaban a la ciudad de Nueva Italia para ejecutar el

Proyecto Hidroagrícola de Michoacán. En la región llama-

da Tierras Calientes, con suelo fértil y buen clima para la

agricultura, el proyecto nació para solucionar la escasez de

oferta de agua a través de la reserva y distribución controla-

da de los recursos hídricos. Integrado por una represa con

capacidad para almacenar 100 millones de m3 de agua y de

un sistema de conducción por gravedad, el proyecto culmi-

nó en 2011. Provee agua para 12.500 hectáreas de tierra y

produce 4,5 MW de energía. Con el inicio de la irrigación, las

áreas productivas de la región –que posee la mayor coope-

rativa de México, con 1.038 asociados- aumentaron de 10

mil para 18 mil hectáreas. “En el período de sequía, pasá-

bamos más de 40 días sin agua. Actualmente, volvimos a

plantar arroz y caña de azúcar”, informa Roberto Doddoli

Calderón, uno de los asociados.

“A la región le dejamos oportunidades de trabajo y gene-

ración de ingreso. En asociación con universidades locales,

17 Jóvenes Socios se graduaron y algunos son actualmente

Responsables de Programas”, informa Jorge Gavino, Direc-

tor de Contrato.

Trabajo sinérgicoDe retorno a Veracruz, en la región industrial de Coatza-

calcos, el joint venture formado por Braskem e Idesa está

implantando un complejo petroquímico con capacidad para

producir más de 1 millón de toneladas de polietileno. Ac-

tualmente, el 70% del producto es importado de Estados

Unidos. “El Etileno XXI es uno de los mayores ejemplos

de transversalidad de la Organización, con actuación de

Odebrecht América Latina, Odebrecht Engenharia Indus-

trial, Foz do Brasil y Braskem en el mismo proyecto”, ex-

plica Roberto Bischoff, Líder de Braskem Idesa. José Luis

Uriegas, Director General de Idesa, afirma que es la mayor

inversión en petroquímica en México (y de Brasil en el país).

53informa

54 informa

La sociedad de las petroquímicas brasileña y mexicana

fue firmada en 2010, tras vencer la subasta de suministro de

gas etano de Pemex, con un contrato de 20 años. “Buscamos

el equilibrio de la matriz de materia prima de Braskem, entre

la nafta y el gas, siendo este último más competitivo”, explica

Stefan Lepecki, Director del Proyecto. “Es el primer proyecto

internacional greenfield de Braskem”, subraya Cleantho Lei-

te, Director Comercial y de Desarrollo de Negocios.

La primera etapa, de terraplenado, se finalizó en octu-

bre de este año, con dos meses de antelación. De acuer-

do con Luiz Gordilho, Director de Contrato en Odebrecht

América Latina, el transporte de 7,5 millones de m3 de

tierra se realizó durante apenas seis meses. “Con el com-

promiso de los equipos, el incentivo a la productividad a

partir del segundo mes de obras, un buen relacionamien-

to con las comunidades del entorno y programas de Salud,

Seguridad y Medio Ambiente, logramos anticipar el plazo y

reducir los costos del proyecto para Braskem Idesa”, pun-

tualiza Luiz Gordilho.

Para la segunda etapa de construcción del comple-

jo –que comprende una planta de cracker, dos plantas

de polietileno de alta densidad, una de polietileno de

baja densidad y sistemas de suministro de utilidades-,

se contrató el joint venture formado por Odebrecht En-

genharia Industrial (líder), la italiana Tecnip y el grupo

mexicano-estadounidense Ica Fluor. “Las empresas

se complementan y aseguraremos la performance de

procesos de producción, respetando las condiciones de

sostenibilidad ambiental”, asegura Eduardo Rozendo,

Director de Contrato. “Se generarán 8 mil oportunidades

de trabajo y cerca del 60% de los nuevos integrantes se

capacitarán profesionalmente”, dice Francisco Pentea-

do, Director Superintendente de Odebrecht.

Gelacio Álvarez Domínguez, 33 años, era profesor en la

ciudad de Nanchital y cambió la sala de clase por un lu-

gar en el Proyecto Etileno XXI. “Me di cuenta que aquí existe

preocupación con el ser humano”. Gilberto González, 25

años, empezó como ayudante, hace un año, y fue ascendido

hasta llegar a encargado de producción. “Quiero cursar la

facultad de ingeniería”, revela.

Al día de hoy, actúan 2 mil personas en centros opera-

cionales contratados en Italia, Francia, Holanda, India, Co-

lombia, Estados Unidos y México. “En 2015, con la partida

del complejo, queremos ser reconocidos como grandes

proveedores de polietileno en México”, informa Roberto

Bischoff. “Vamos a integrar la nueva realidad de inversiones

en el país”, concluye.

informa

Etileno XXI: OdebrechtAmérica Latina, Odebrecht Engenharia Industrial, Foz do Brasil y Braskem en un mismo proyecto

MÉXICO

Algunos destaques

• Odebrecht estrenó en el país con el proyecto Los Huites, cuyo contrato se conquistó en 1992. En la obra se registró el récord mundial de colocación de hormigón. • Transversalidad: en el proyecto Etileno XXI, en ejecución, actúan cuatro empresas de la Organización: Odebrecht América Latina, Odebrecht Engenharia Industrial, Foz do Brasil y Braskem.

54

55informa55

SE rESPIrA EL FUTUrO EN EL

texto carlEnE fontoura fotos almir Bindilatti

aireuien llega, de inmediato se ve envuelto

en un aroma agradable y una frescura

natural. Son distintos aromas – men-

ta, cilantro, perejil- que producen una

curiosa confusión en los sentidos. El

olfato es convocado a percibir olores, y se aviva el pa-

ladar. Verde y bien cuidada, la huerta es un motivo de

orgullo para la familia. “Estoy contento con el resul-

tado. Con el trabajo de mi hijo, aumentamos nuestros

ingresos, además de mantener llena la despensa”,

se alegra Iraci Pereira, madre de Deian de Andrade.

Habitante de la comunidad de Moenda (municipio de

Presidente Tancredo Neves, Bajo Sur de Bahía), Deian

es responsable de la plantación en la propiedad.

Q

Casas familiares rurales de Presidente Tancredo neves e Igrapiúna capacitan a jóvenes empresarios que lideran sus comunidades

Educando de la Casa Familiar Rural de Presidente

Tancredo Neves (CFR-PTN), el joven de 18 años desa-

rrolla sus cultivos utilizando técnicas aprendidas en

la unidad de enseñanza. Creada en 2002, la CFR –PTN

conmemora 10 años de contribución para la forma-

ción de nuevas generaciones de empresarios rurales.

Uno de ellos es Deian, que vende las hortalizas para

dos establecimientos de la comunidad, ganando R$

500 mensuales solo con ese negocio.

“Aquí en mi tierra tengo condiciones de mantener-

me con dignidad y soy el autor de mi destino”, afirma

Deian. Quionei Araújo, Director de Enseñanza, resalta

que el principal motivo para conmemorar una déca-

da de la CFR-PTN es contabilizar 250 jóvenes, entre

Deian de Andrade en la plantación de ananás de su padre: familia feliz con el aprendizaje y con los resultados que él logró en su huerta

5 anos5 años

Casas Familiares RuraisIgrapiúna10 añ

os

Pres.Tancredo NevesPres. Tancredo Neves

56 informa

graduados y en proceso de concluir los estudios, bene-

ficiados por la enseñanza brindada por la institución”.

En 2009, la Casa fue autorizada por el Consejo Estadual

de Educación de Bahía a impartir el Curso Técnico en

Agropecuaria integrado a la Enseñanza Secundaria,

tornándose la primera en las regiones Norte y Nordes-

te con esa aprobación.

Ofreciendo un curso con duración de tres años, la

Casa Familiar mantiene la matriz curricular vincula-

da con la realidad del campo y aplica una metodología

llamada Pedagogía de la Alternancia. Los estudiantes

pasan una semana en período integral en la CFR-PTN

y dos semanas en sus propiedades, practicando los

nuevos aprendizajes. “No utilizábamos las técnicas

correctas de plantío. Cuando nuestro hijo explicó cómo

era, paso a paso, surgieron los resultados”, revela Iraci

Pereira.

La huerta de Deian de Andrade forma parte del Pais

–Producción Agroecológica Integrada y Sostenible, tec-

nología social fomentada por la Fundación Banco do

Brasil (FBB). Implantada en la sede de la CFR –PTN

en 2011, la iniciativa se replica en las familias de los

alumnos y busca promover una agricultura que no

dañe al medioambiente. La FBB apoya las acciones

del Programa de Desarrollo y Crecimiento Integrado

con Sostenibilidad del Mosaico de Áreas de Protección

Ambiental del Bajo Sur de Bahía (PDCIS) desde 2008.

Fomentado por la Fundación Odebrecht y asociados, el

PDCIS se propone concretar un objetivo común, supe-

rior y noble: construir una clase media rural estructu-

rada en unidades-familia, protagonistas de su propio

desarrollo y crecimiento sostenido.

Sinergia que genera resultados La CFR-PTN está integrada a la Cooperativa de los

Productores Rurales de Presidente Tancredo Neves

(Coopatan) para formar la Alianza Cooperativa Estra-

tégica de Mandioca y Fruticultura. En ese modelo, los

jóvenes se capacitan en áreas vinculadas con el campo

y los agricultores, además de orientación técnica, ase-

gurando la distribución de productos y la justa remu-

neración.

Tras poco tiempo en la CFR-PTN, Deian influyó

para que su padre se asociara a Coopatan. Denilson

de Andrade reestructuró la plantación de ananás y hoy

entrega los frutos a la cooperativa, que reúne a otros

214 asociados. Jailton Ribeiro también vive esa reali-

dad. Con 22 años, el joven se formó en la CFR-PTN en

Clase en la CFR de Presidente Tancredo Neves: matriz curricular vinculada con la realidad del campo

57informa

2008 y, junto con su padre y hermano, se encarga de

diversas plantaciones en 40 hectáreas. “El apoyo de

Coopatan es fundamental para que los alimentos sean

comercializados en redes de supermercados”, cuenta

Jailton. “Con el conocimiento que adquirí en la Casa,

reúno calidad y menor costo”, finaliza.

Cambiar la vida de las personasDel mismo modo que para la CFR-PTN, 2012 tam-

bién es un año especial para la Casa Familiar Rural de

Igrapiúna (CFR-I). Conmemorando cinco años de ac-

tuación, la CFR-I mantiene su misión de transformar la

vida de las personas. Un ejemplo es Edilton Clemente,

27 años, que cultiva palmito de pupuña. Según él, que

es morador del barrio Mata do Sossego, en Igrapiúna

(BA), el pasaje por la Casa fue determinante para sus

elecciones. “Sin esa oportunidad, hubiera ido a buscar

trabajo en otro lugar”, asegura.

Graduada en 2011, Liana Souza, 20 años, refuer-

za las experiencias vividas. “Al ingresar en la CFR-I,

aprendí a valorar el lugar donde nací”, afirma. Mora-

dora de la comunidad de Limoeiro, en Camamú (BA),

Liana empezó a cultivar el cacao, caucho y plátanos en

su propiedad.

En 2012, CFR-I tambén conmemora la conquista

de asociaciones con Mitsubishi Corporation de Bra-

sil, que está invirtiendo en la formación de jóvenes,

y con el Banco Nacional de Desarrollo Económico y

Social (BNDES), que otorgó recursos para la reforma

de la sede.

Al permitir que el estudiante asimile los conoci-

mientos practicándolos en su vida cotidiana, las ca-

sas familiares traen, en su esencia, uno de los puntos

que orientan la Tecnología Empresarial Odebrecht: la

Educación por el Trabajo. “De esa forma, el empresa-

rio de mañana se capacita para conducir sus negocios

con responsabilidad y ejercer su papel de líder de su

historia y transformador de la realidad local”, subraya

Joana Almeida, Asesora Educacional de la Fundación

Odebrecht.

Edilton Clemente: “sin esa oportunidad, hubiera ido a buscar trabajo en otro lugar”

58 informa

Siempre en familiaEn casa o en los sitios de obras de Odebrecht, donde trabaja hace 40 años, Tiago experimenta un sentimiento semejante: hogar

PErFIL: Tiago Britto

ue en febrero de 1972, en

plena efervescencia del car-

naval de Bahía, con las her-

mosas playas de Salvador a pleno

sol, que Tiago Britto ingresó en

Odebrecht como pasante. “Para un

joven bahiano, ¡el desafío fue enor-

me!”, bromea. Tiago sabía que en

aquella pasantía estaba la oportu-

nidad de construir el futuro con el

que soñaba. En 2012, completó 61

años de edad y 40 años de empre-

sa. “Fue mi primer y único local de

trabajo”, dice, orgulloso.

Tras dos años como pasante,

Tiago se graduó en ingeniería civil

por la Universidad Federal de Ba-

hía (UFBA) y se trasladó a Pombal

(PB), para actuar en la construc-

ción de una carretera. “Por prime-

ra vez experimenté la fuerza de la

confianza. Yo era el único ingenie-

ro y responsable de todo. Mi líder,

Vitor Pinheiro, con quien aprendí

mucho en el comienzo de la carre-

ra, estaba en João Pessoa, a 400

km”, recuerda.

Después de Paraíba, el joven in-

geniero se mudó a Sergipe, a fines

de 1976, donde conoció a Tereza,

con quien se ennovió y se casaron

en 1980. De 1980 a 89, Tiago pasó

por diversas obras en Goiás, Sergi-

pe, Alagoas, Bahía y Pernambuco.

De ese período, uno de los proyec-

tos más especiales para él fue el

reacondicionamiento de la BR-101,

en Bahía, en el tramo entre Río do

Braço y Río Preto. “Fue la primera

obra que conquisté por mí mismo

y donde me convertí en Director de

Contrato”, recuerda, emocionado.

En 1989, viviendo en Recife,

ya con las hijas Priscila y Flávia,

entonces con 7 y 5 años, respec-

tivamente, Tiago recibió una pro-

puesta para conducir obras en

Portugal. Allá, estuvo conduciendo

los proyectos viales y ferroviarios,

además de construcción de puen-

tes, entre otros. En 1996, se hizo

Responsable del Medioambiente,

programa creado para concentrar

los proyectos desarrollados en el

país vinculados al tratamiento y

abastecimiento de agua y al trata-

miento de residuos sólidos.

En Portugal, Tiago capitalizó

importantes lecciones. Una de

ellas se refiere a la administra-

ción contractual. “En ocasiones

pasamos noches y noches leyendo

y releyendo los contratos y las le-

yes portuguesas, para saber cómo

texto EdilSon lima foto kamEnE traça

Tiago con una de las hijas, Flávia, y la esposa, Tereza, en Luanda: participando en el desarrollo de Angola

F

59informa

proceder de forma correcta con

el cliente”, relata. Durante los 13

años que pasó en Portugal, cono-

ció a otros países: “Viajé por casi

toda Europa. Fue un período de

mucho aprendizaje”.

Cuando regresó a Brasil, en

2002, la familia se instaló en Salva-

dor, pero él nunca estaba en casa.

Se tornó responsable de obras en

varios estados del Nordeste hasta

que, en 2007, lo invitaron para li-

derar el proyecto Vías de Luanda.

No perdió la oportunidad y partió

enseguida hacia Angola.

No bien llegó, pasó a liderar una

serie de proyectos de infraestruc-

tura realizados en la ciudad. En la

actualidad, Tiago es Director de

Contrato del proyecto Vías Estruc-

turantes, un conjunto de obras via-

les ejecutadas en la región metro-

politana, concebido para mejorar

los accesos de la capital angoleña.

“Me satisface contribuir con el de-

sarrollo del país”, comenta.

Tiago vive con Tereza y Flávia,

la hija menor, en un condominio.

Priscila vive en Salvador, con el

hijo de 3 años, que tiene el mismo

nombre del abuelo. Los sábados,

Tiago suele jugar al tenis y los

martes no falta al fútbol con los

amigos.

Sobre lo que significan esos 40

años de trabajo en la Organización,

afirma: “En Odebrecht, me desa-

rrollé y crecí. Y para ello, algunas

personas, como Renato Baiardi

(Miembro del Consejo de Adminis-

tración de Odebrecht S.A.) y Silvio

Brown (ex-Director), fueron fun-

damentales. Tengo una relación

de confianza y lealtad con la em-

presa y busco retribuir todo lo que

aprendí, sirviendo y enseñando,

principalmente a los jóvenes”

60 informa

curvasDE CrECIMIENTO

Formación de personas y

contribución para el desarrollo sostenible de las comunidades:

pautas de la actuación

en Ecuador y Colombia

texto Júlio céSar SoarES y rEnata mEyEr fotos yann vadaru

60

20 años

Colombia25

Ecuador

años

Proyecto Santa Elena: la primera obra en Ecuador

ac

ervo

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ebr

ech

t

resente en Colombia desde hace 20

años y en Ecuador desde hace 25,

Odebrecht continúa su actuación en

los dos países, viviendo un momen-

to con excelentes perspectivas, de-

bido especialmente al crecimiento económico de

América Latina y, como consecuencia, el aumento

de oportunidades de inversiones, sobre todo en el

sector de infraestructura. “La tendencia es fortale-

cer nuestras operaciones, considerando la bonan-

za económica, y la estabilidad institucional de los

dos países”, dice Luiz Antonio Mameri, Líder Em-

presarial de Odebrecht América Latina. “La calidad

de nuestros profesionales es el principal aliado de

Odebrecht en el crecimiento y la perpetuidad de la

empresa”, completa.

Ecuador: exportador de profesionalesEn la oficina del proyecto de riego de Daule Vin-

ces, en Guayaquil, el cuadro con la fotografía de la

obra de Trasvase Santa Elena sufre los efectos del

tiempo que se traduce en una coloración rojiza. Hace

25 años, Odebrecht iniciaba la obra enmarcada en la

pared, la primera en Ecuador. Y dos décadas y media

después, sigue contando la misma historia.

“El país está creciendo, especialmente en los

sectores hidroeléctrico y de infraestructura”, dice el

Director Superintendente José Santos. De los cinco

proyectos en ejecución, dos pertenecen al sector de

energía: la Hidroeléctrica de Manduriacu, con ca-

pacidad de 60 MW, y la construcción de un nuevo

túnel de conducción de 900 m en la Hidroeléctrica

de Pucará. “Nuestra principal conquista es formar

cuadros para actuar tanto aquí como en el exterior”,

añade. De los 1.168 integrantes que actúan en Ecua-

dor, 1.098 son locales.

Jesús Leonardo Rodríguez, Responsable de Mate-

riales en el proyecto de riego Daule Vince, es uno de

los ecuatorianos que dejaron el país para aprender

y enseñar. Trabajando en Odebrecht desde hace 22

años, comenzó como ingeniero en las obras de Santa

Elena. Pasó por Honduras, Cuba, Panamá y Bolivia

antes de retornar a Ecuador. “Tener la oportunidad

de salir y ayudar a capacitar nuevos profesionales en

otros mercados me da la sensación de retribuir mi

historia en Odebrecht”, dice.

La formación de personas está en la génesis de la

actuación de Odebrecht en el país. “Identificamos, al

inicio de nuestra presencia, la necesidad de integrar

profesionales ecuatorianos, como forma de entender

la cultura y actuar de la mejor manera”, recuerda

Genésio Lemos Couto, ex Responsable de Adminis-

tración y Finanzas en el país, actualmente en ETH

Bioenergia. “Había personas con buena formación

técnica, pero sin la experiencia práctica en la obra.

Creamos el programa Supervisor Empresario para

acelerar el conocimiento de la rutina de un contrato

y de la cultura de Odebrecht”.

En 1993, Odebrecht Ecuador realizó la primera

edición del Programa Joven Socio fuera de Brasil.

“Formar personas es primordial y es algo que ca-

racteriza a Odebrecht, con la filosofía de que el ser

humano es el centro”, dice Katherine Calle, Gerente

Administrativa de Odebrecht Ecuador e integran-

te del primer grupo en el país. Katherine recuerda

con cariño los tiempos de Joven Socia. “Es increíble.

Uno tiene toda la dimensión de un contrato, lo que es

esencial para el estudiante, a efectos de descubrir

cómo uno se posiciona en una obra”, explica.

El movimiento de formación en Ecuador es con-

tinuo. Un ejemplo es el proyecto Ruta Viva, una ca-

rretera de 5,5 km que conectará Quito al nuevo ae-

ropuerto de Mariscal Sucre. “Tenemos ocho jóvenes

P

Jesus Rodríguez: retribución

61informa

62 informa

socios, seleccionados en las universidades de Quito.

Ellos visitarán el contrato para conocer el cotidiano

de una obra”, cuenta el ecuatoriano Gonzalo Díaz,

Director de Contrato.

En la obra de la Refinería del Pacífico, recién ini-

ciada, la primera edición ecuatoriana del Programa

Creer ya cuenta con más de mil inscriptos, incluso

antes de empezar. “Contribuimos activamente como

socios del país para su desarrollo, un trabajo conjun-

to que llevamos a cabo con todos los ecuatorianos de

Odebrecht”, dice José Santos. Flor González Chong,

que actúa en la Tesorería del Proyecto Daule Vinces

y trabaja en la empresa desde hace 24 años, no titu-

bea: “Sin duda Odebrecht es, hoy, más ecuatoriana

que brasileña”.

Colombia: 99% de integrantes localesEn Colombia, donde Odebrecht está presente hace

20 años, las operaciones cuentan con uno de los me-

nores índices de expatriados en la Organización: 99%

de los integrantes son colombianos. “Aunque la cali-

dad de los profesionales colombianos sea muy bue-

na, hemos hecho un trabajo intensivo de intercambio

cultural. Queremos mostrar que no estamos aquí solo

para ofrecer trabajo, sino como una oportunidad de

construir una carrera”, dice Luis Batista, Responsable

por Personas y Organización.

El trabajo con la comunidad local también se des-

taca en Odebrecht Colombia. A través del Programa

Creer fueron capacitadas cerca de 7.500 personas.

Desde el lanzamiento, en el 2010, se registraron 16

mil inscriptos y las inversiones alcanzan US$ 1,4

millón. Para apoyar a las poblaciones afectadas por

el proyecto Ruta del Sol, actualmente en ejecución,

se creó el Plan Social Básico, que reúne programas

como el Rehabitar y Enrutados con la Seguridad Vial,

destinados a la mejora de la calidad de vida y la dis-

minución de los impactos provocados por las opera-

ciones de la carretera.

Odebrecht empezó a actuar en Colombia en 1992.

Participó en obras como la construcción de las Estacio-

nes de Bombeo de Petróleo de la British Petroleum y de

Ecopetrol, el Puerto Carbonífero Drummond, el Ferro-

carril La Loma-Santa Marta y la Usina Termoeléctrica

Termocali I. También fue responsable de la Hidroeléctri-

ca de Miel I, que permitió aumentar en más de 5% la ge-

neración de energía eléctrica nacional. “Todos esos pro-

yectos dejaron un legado significativo para el desarrollo

del país”, afirma Jorge Barragán, integrante colombiano

que ingresó en la empresa en 1996, como encargado de

producción, y actualmente es Director de Contrato.

En 2003, al finalizar las obras de Miel I, la Organiza-

ción permaneció en el país en busca de nuevas oportu-

nidades. El reinicio ocurrió a fines de 2009, con la con-

quista de dos contratos, que marcaron el inicio de una

nueva etapa en Colombia: la construcción del Intercep-

COLOMBIA Y ECUADOR

Algunos destaques

Ecuador• Integrantes: 1.168 (de los cuales 1.098 son ecuatoriano

• Proyectos en ejecución en los sectores de energía, viales y de re�nado de petróleo

• En 1993, Odebrecht Ecuador realizó la primera edición del Programa Joven Socio en el exterior

Colombia• Integrantes: 4.986

• Más de 7.500 trabajadores capacitados por el Programa Creer

• Ruta del Sol, en ejecución, es una de las obras de infraestructura vial más importantes de América Latina

tor Tunjuelo – Canoas, túnel de 11 km que transportará

parte de las aguas residuales de Bogotá hasta la futura

estación de Tratamiento de Canoas, y la concesión y

construcción de la carretera Ruta del Sol, una de las

principales obras de infraestructura vial ejecutada en

América Latina.

Con 1.071 km de extensión, la Ruta del Sol forta-

lecerá la competitividad de Colombia en el mercado

internacional y mejorará la conexión de las rutas de

acceso del interior del país hasta los puertos de Carta-

gena, Santa Marta y Barranquilla. Se invertirán en ese

proyecto US$ 2.500 millones, divididos en tres secto-

res. La Concesionaria Ruta del Sol S.A.S., constituida

por Odebrecht y por las empresas colombianas Corfi-

colombiana y Solarte, es la responsable de la actual

construcción, operación y mantenimiento de los 528

km que corresponden al Sector 2. El tramo, que re-

presenta una inversión de US$ 1.000 millones, conecta

Bogotá a la costa del Caribe y se considera el más im-

portante de la Ruta del Sol.

“La carretera atraviesa una región que concentra

cerca del 70% del PBI nacional y por donde circulan

diariamente 20 mil vehículos, de los que el 70% son de

transporte pesado, lo que indica que la Ruta del Sol es

uno de los principales corredores viales de Colombia”,

destaca Eder Paolo Ferracuti, Presidente de la Conce-

sionaria Ruta de Sol S.A.S.

En 2011, Odebrecht conquistó otro contrato en el

país: la construcción de la carretera Dos y Medio –

Otanche en el estado de Boyacá, importante productor

de carbón mineral.

De acuerdo con Luiz Bueno, Director Superinten-

dente de Odebrecht Colombia, las perspectivas son

estimulantes: “El Gobierno colombiano anunció un

paquete de más de US$ 20.000 millones en conce-

siones viales para 2013. Se trata de un país sofisti-

cado donde los proyectos emblemáticos demandarán

la participación de la iniciativa privada y este será el

camino para asegurar el crecimiento calificado de

nuestra operación a lo largo de los próximos años”,

afirma Luiz Bueno.

Ruta del Sol: más competitividad para Colombia,Abajo, Jorge Barragán: legado

63informa

64 informa

CON víA LIBrE asociación

Puente Merrill Barber, en Vero Beach, y complejo Golden Glades, en Miami, fueron algunas de las conquistas de la trayectoria conjunta entre Odebrecht y FDOT, en Florida 64

texto thaíS rEiSS

l llegar a Estados Unidos a inicios de

la década de 1990, los pioneros de

Odebrecht en el país se instalaron en

una pequeña oficina cerca del Aero-

puerto Internacional de Miami. Gil-

berto Neves, actual Director Superintendente (DS)

de las operaciones estadounidenses de la empresa,

recuerda con buen humor los muebles improvisados

en el modesto espacio, relatando, divertido, cómo una

de las puertas de la oficina también servía como tabla

para mesa de reuniones. Fue, en ese ambiente senci-

llo y descontraído, pero de mucho profesionalismo y

espíritu de servir, que el equipo comenzó a conquis-

tar obras de gran importancia en uno de los merca-

dos más competitivos del mundo.

“Los principios de la Tecnología Empresarial

Odebrecht (TEO) fueron fundamentales en ese pro-

ceso”, afirma Gilberto. “Nuestro gran diferencial

Asiempre fue la manera como conquistamos la con-

fianza de nuestros clientes y nuevos integrantes, a

la vez que agregamos valor a nuestros asociados y

comunidades”.

Entre las relaciones de largo plazo desarrolladas

en esa época, se destaca la sociedad de 20 años con

el Florida Departament of Transportation (FDOT), el

Departamento de Transporte de Florida.

Los múltiples frutos de una asociación productivaEn 27 de marzo de 1992, Odebrecht conquistó la

primera obra emprendida por el FDOT: la construc-

ción de un conjunto de viaductos, puentes y accesos

viales llamado Golden Glades Interchange Overpass.

20 años

EE.UU.FDOT - Flórida, EUA

65informa

CON víA LIBrE

64

y se exhiben en la Terminal Sur del mismo aeropuer-

to, también construida por Odebrecht.

La segunda obra para FDOT, conquistada en 1993,

fue el Puente Merril Barber, ubicado en vero Beach,

ciudad de la costa centro-este de Florida. Luiz Simón,

responsable de Planeamiento y Costos del proyec-

to, subraya: “Con esa experiencia surgió un modelo

pionero y exitoso para que el equipo actuase en otras

regiones de Estados Unidos, ya que esa fue nuestra

primera obra fuera de Miami”. El modelo, de hecho,

se replicó en otras áreas, inclusive cuando el equi-

po dirigente del Puente Merril Barber se mudó, en

1996, para el extremo noroeste de Florida a efectos

de construir un puente para el FDOT en Santa rosa.

Desde 1992 hasta el momento, Odebrecht com-

pletó 10 obras en asociación con el FDOT, incluyendo

carreteras y rutas. Según Mauricio González, actual

Director de Contrato responsable por el cliente, toda-

vía falta mucho por hacer. “Nuestro próximo proyec-

to será el ensanche de la ruta I-395, ubicada entre

American Airlines Arena y Adrienne Arsht Center for

Performing Arts, dos hitos de la arquitectura e inge-

niería de Miami, construidos por nuestros equipos.

Estamos entusiasmados con las oportunidades que

aún están por venir”.

Con cerca de 4 km de extensión y 29 metros de altu-

ra, Golden Glades es el punto central de encuentro

de cinco de las principales carreteras que atienden el

flujo de tránsito este y sur del estado de Florida. Uno

de los grandes desafíos del proyecto fue la gestión, de

forma eficaz y segura, del tránsito de más de 350 mil

vehículos circulando diariamente por el lugar.

josé Abreu, actual Director del Departamento de

Aviación del Condado de Miami-Dade, en ese enton-

ces era Secretario Local de FDOT. ”Hubo divergen-

cias, como en cualquier proyecto de gran porte, sin

embargo nuestros equipos interactuaron muy bien,

ejecutando nuestro trabajo de forma amigable y pro-

fesional”, recuerda.

Ese fue el primero de los muchos proyectos en los

que josé Abreu trabajó lado a lado con Odebrecht,

entre los que se destacan la obra de expansión de

la Terminal Norte en el Aeropuerto Internacional de

Miami y la donación de los hermosos murales del ar-

tista Carybé, que fueron completamente restaurados

Puente Merril Barber

Golden Glades

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ún no son las 9 de la mañana y el actor

y artista plástico Caio Muniz está en la

fila, aguardando para asistir al espectá-

culo Moças Aéreas, en el Teatro Castro

Alves (TCA), el mayor complejo cultural

de Bahía, que completó 45 años de actividades en 2012.

“Cualquier artista quiere presentarse aquí y cualquier ciu-

dadano quiere venir para acá. El Teatro Castro Alves es una

referencia del escenario cultural de Bahía”, resaltó Muniz,

antes de participar en otra edición del proyecto Domingo

en el TCA, que promueve, una vez por mes, en las maña-

nas de domingo, espectáculos de diversos lenguajes artís-

ticos a un precio popular de r$ 1,00.

Creado para ser uno de los escenarios más importan-

tes de Brasil, edificado por Odebrecht, las obras del Teatro

Castro Alves concluyeron el 2 de julio de 1958, pero, debido

a un incendio que se desató antes de la inauguración ofi-

cial, recién abrió sus puertas nueve años después, el 4 de

marzo de 1967. El ingeniero Piero Marianetti, actual Con-

sejero Consultivo de Odebrecht S.A., comenzó a trabajar

en la empresa en 1951 y fue “alumno” de Nelson Peixoto,

capataz responsable de la edificación del TCA. Pese a no

haber participado directamente de la construcción y “re-

construcción” del teatro, después del incendio, Marianetti

acompañó de cerca el emprendimiento. “El Teatro Castro

Alves fue la primera gran obra de carácter cultural ejecu-

tada por Odebrecht”.

Doctor en Artes Escénicas y profesor de la Escuela de

Teatro de la Universidad Federal de Bahía, Luiz Marfuz di-

rigió las conmemoraciones de los 50 y 60 años de Odebre-

cht, celebrados en el TCA. Marfuz destaca que el mayor

teatro de Bahía tiene un perfil arquitectónico democrático,

diferente a las demás salas de espectáculos convenciona-

les construidas “a la italiana”, con palcos, anfiteatros y ter-

tulias que separan el público según su perfil adquisitivo:

“Desde su creación, el TCA sigue un rumbo diferente, a la

vanguardia de la modernidad, pues elimina la cuestión de

la división de clases y crea una gran platea, sin distinción”.

66 informa

DEL TIEMPOespectáculo

66

texto andré frutuôSo

A

Al frente de la dirección del teatro desde 2007, Moacyr

Gramacho también participó de las conmemoraciones por

los 50 y 60 años de Odebrecht, realizando toda la esce-

nografía de los eventos. Señala que la historia del teatro

coincide con la historia de la música y de la dramaturgia

brasileña y destaca otro aspecto fundamental: “El TCA es

en la actualidad un complejo cultural que se aproxima a

los artistas y a la población y, dialogando con ellos, deja de

ser apenas un local que presenta espectáculos”.

Espectáculos memorablesvarios espectáculos memorables pasaron por el TCA:

Clementina de jesús y Paulinho da viola con el show “rosa

de Ouro”, uno de los espectáculos de inauguración del tea-

tro, la obra del “Burguês Fidalgo”, con Paulo Autran, en

1968, y el show de Elis regina, en 1969, entre otros tantos.

45 años

Teatro Castro Alves

67informa

Con una historia por momentos increíble, aunque

siempre emocionante, el Teatro Castro Alves se consolidó

como el principal escenario del arte y la cultura de Bahía

Considerado el corazón de la institución, el Cen-

tro Técnico, en proceso de transformación para con-

vertirse en un Centro de referencia en Ingeniería del

Espectáculo, reúne todo el trabajo de desarrollo de

las actividades de escenografía, maquillaje, caracte-

rización, iluminación y concepción, ejecución y acervo

de vestuario. El objetivo de ese sector es difundir los

conocimientos relativos a los bastidores de las artes

escénicas y apoyar no solo a los montajes de TCA,

sino también a los grupos de otras instituciones que

lo busquen.

“El TCA no se limita a establecer pautas para las

presentaciones. Esta casa es un centro de difusión y

promoción de la cultura, ya que promueve actividades

de reflexión, formación e diálogo entre artistas y ciuda-

danos”, sintetiza la coreógrafa Lia robatto.

Hoy, el TCA está formado por la Sala Principal, la Sala

del Coro y la Concha Acústica, que recibe un promedio de

250 eventos y atrae a cerca de 290 mil personas por año.

Con el apoyo del Gobierno del Estado, allí se mantienen

los siguientes cuerpos artísticos: el Ballet del TCA, la Or-

questa Sinfónica de Bahía, además de los proyectos TCA.

El Núcleo, que selecciona, mediante un edicto, un espec-

táculo que se monta durante el año; Conversas Plugadas

que promueve charlas informales entre público, artistas y

productores culturales involucrados en los espectáculos

que se exhiben en el teatro; la Serie TCA, que posibilita que

el teatro reciba nombres consagrados y revelaciones del

escenario mundial de la música, del teatro, de la danza y

del circo. El teatro alberga, también, los Núcleos Estatales

de Orquestas juveniles e Infantiles de Bahía – Neojiba, con

sus orquestas integradas por niños y jóvenes.

67informa

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t

68 informa

ACCIóN y rEACCIóN“¿Quieres cosechar cosas buenas? Planta cosas buenas”

testimonio a válBEr carvalho edición texto alicE GalEffi

uando era niño, mirando a su

madre fabricando jabón ca-

sero, Hélcio Colodete ya sabía

que quería ser químico. Le fascina-

ba la reacción de los ingredientes en

aquel proceso. A lo largo del tiempo,

advirtió que la química iba más allá

del laboratorio: también regula y go-

bierna las relaciones entre las per-

sonas. Director Superintendente de

Servicios Especializados a Pozos en

los mercados de Venezuela, México y

Brasil de Odebrecht Óleo e Gás (OOG),

Colodete no renuncia a los desafíos,

que, como cree, engrandecen a la na-

turaleza humana. A continuación, un

resumen de su entrevista al Proyecto

Saberes.

El texto íntegro de su entrevista,

en video, puede verse en el sitio web

de Odebrecht Informa (www.odebre-

chtonline.com.br)

Conociendo a la química“Nací en el interior de Espírito

Santo, en una familia de agricultores

con visión y actuación microrempren-

dedoras. Fui educado para tender

mi cama, lavar mis platos, y eso fue

creando en mí el concepto de respon-

sabilidad, de hacer, de ayudar y de

contribuir. Cuando todavía era niño,

veía a mi madre haciendo jabón ca-

sero con vísceras de animales y otros

productos y lo recuerdo hasta hoy.

Ella dejaba los productos en un ta-

cho hirviendo y al poco tiempo estaba

pronto el jabón.

Era un jabón casero, sin formas

delicadas, evidentemente, pero fun-

cionaba muy bien, y aquello siempre

me intrigó mucho. Cuando comencé

a estudiar ciencias, y fui percibiendo

que se trataba de una reacción quími-

ca, en aquel momento dije: “Eso es lo

que quiero hacer en mi vida”.

Primera visión “Estudié ingeniería química y, por

coincidencia, conocí a la persona con

quien me casé, y tuvimos una pareja

de hijos maravillosos. Mi sueño era

entrar en una organización que estu-

viera iniciando su trayectoria empre-

sarial, hasta que surgió la oportuni-

dad de ingresar en CPC (Compañía

Petroquímica Camaçari) Alagoas. En

esa época, Odebrecht poseía el 33%

de CPC. Realizamos el proyecto de la

unidad industrial, iniciamos la ope-

ración y pasamos por todo aquel pe-

ríodo de mejora de performance, en

fin, el tipo de dificultades que siempre

surgen en un emprendimiento que

comienza a operar. Fue cuando mi lí-

der, Paulo Maranhão, me invitó a asu-

mir el liderazgo industrial. A partir de

entonces, advertí que la química tam-

bién gobierna y regula las relaciones

humanas. Aprendí lo placentero que

es trabajar con personas y hacer con

que ellas estén siempre motivadas,

involucradas y con un brillo en los

ojos por lo que hacen”.

Buen ejemplo “En 1996, Odebrecht adquirió las

participaciones mayoritarias de Pe-

troquisa y Norquisa constituyendo

Trikem, que pasó a ser una compañía

productora de cloro-soda y PVC. Tuve

SABErES

C

la agradable oportunidad de ser elegi-

do para el cargo de liderazgo industrial

en Alagoas, lo que fue un momento

mágico en mi vida. Pasamos a tener

una unidad industrial en la ciudad de

Maceió, con residencias y personas

habitando a 500 metros del lugar.

Esa relación entre medioambien-

te, comunidad y las personas del en-

torno de la actividad productiva siem-

pre deben estar en armonía. Fue en

ese proceso que aprendí sobre la im-

portancia de la comunicación. Acer-

car la comunidad a una convivencia

más próxima a nosotros, apuntando

a la transparencia y al diálogo. ¿Quie-

res cosechar cosas buenas? Planta

cosas buenas. Si siembras el bien, tu

cosecha, más adelante, será el bien.

Creamos un programa estructurado

de educación ambiental que abarca

las escuelas municipales y estatales

y hoy el programa llega a más de 40

municipios en el estado. Por lo tanto,

defiendo ardorosamente, dentro de

nuestros principios y concepciones, la

permanente armonía con el concepto

del desarrollo sostenible”.

Enfoque“Llegaron los años 2000, y me tras-

ladé a Bahía. Fue un período marcado

por la transición. OPP Trikem dejó de

existir y se inició una gran empresa,

actualmente la mayor petroquími-

ca brasileña y la mayor de América:

Braskem. Yo lideraba un conjunto de

unidades industriales en Bahía, cuan-

do se inició ese proceso de integra-

ción. Me fui a Braskem y quedé en el

área de generación de vapor, energía

y ductos. El área era conocida como

“utilidades”, o sea, no era la parte “no-

ble” de la empresa. Los propios inte-

grantes del área dijeron que ese no era

el nombre adecuado, porque podría

confundirse con utilidades domésti-

cas. Fue entonces que pensamos en

cambiar el nombre para destacar la

grandeza de lo que queríamos cons-

truir. Pasó a llamarse “industrial ener-

gía y servicios esenciales”.

Cuando cambiamos el nombre,

cambiamos el enfoque. Me acuerdo

que había una sala de control que

solamente atendía a los líderes de

la época. Retiramos todo aquello. El

objetivo no es tener una estructura

jerárquica, segregación. El principal

objetivo son las personas y la relación

entre ellas”.

Desafío“Me llegó la invitación para lide-

rar un grupo de 120 personas dise-

minadas por Brasil. El programa era

renovar los procesos de gestión de

Braskem. Uno de los grandes desa-

fíos, además de la calidad de la en-

trega, era el plazo. Comenzamos el

proyecto en octubre de 2005 y debe-

ríamos entregar el proyecto Fórmu-

la el 30 de septiembre de 2006. Gran

desafío. Y el desafío engrandece a la

naturaleza humana. Entramos en

operación, lo que se llama go live,

el 1º de octubre. Prácticamente el

80% de los procesos de gestión de

la empresa comenzaron a desarro-

llarse en un nuevo ambiente. Para

mi sorpresa, en enero de 2007, Luiz

Felli me invitó a asumir la Dirección

Industrial de la Unidad de Vinílicos.

Veía a mi madre haciendo el jabón

casero, utilizando aquellas peque-

ñas escamas, y al tiempo me enteré

que aquello era soda cáustica. Des-

pués de 15 años de egresado, pasé

a liderar la Unidad Cloro-soda, la

mayor productora de soda cáustica

de América Latina”.

Lección de humildad“No tuve la oportunidad de con-

vivir con el Dr. Norberto, pero hago

hincapié de que, siempre que sea

posible, estar a su lado y escuchar

sus enseñanzas. Una vez vine a Bra-

sil con un grupo de Venezuela para

realizar una visita a nuestras empre-

sas, y visitamos la Fundación. El Dr.

Norberto nos recibió gentilmente,

pero antes se preparó, me llamó y

me preguntó: ‘¿Quién es tu cliente?

Me quiero focalizar en tu cliente’.

Cuando llegamos a la sala para co-

menzar la reunión, me señaló que

me sentara en su silla. Le dije que no

podía sentarme en su lugar, pero me

contesto: ‘Acá tú eres el líder, por lo

tanto te sientas allí y puedes dirigir la

reunión’. ¡Qué fantástico! Aquello fue

una gran lección de humildad”.

Hélcio Colodete: placer en trabajar y

motivar a personas

69informa 69

70 informa

LA DULCE SEGUrIDAD

DEL hogartexto EdilSon lima fotos kamEnE traça

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Programa de Realojo de Poblaciones garantiza viviendas dignas a los angoleños

l sol todavía no salió en el barrio de Zan-

go, en Viana, en la región metropolitana

de Luanda, y Antônia Elizabete Trajano,

conocida como Doña Antonia, ya está

despierta, para preparar el desayuno

que servirá a los clientes de su pequeño restaurante.

Moradora de Zango desde hace seis años, instaló su

negocio en uno de los ambientes de la vivienda que

recibió del Gobierno angoleño. Con una sonrisa en

el rostro, dice que su vida cambió, si se la compara

con las precarias condiciones donde antes vivía, en un

edificio sin terminar, en el municipio de Rangel. “Aquí

tenemos luz, agua y una buena casa. Allá, no tenía-

mos nada de eso. Nos alumbrábamos con luz de vela

Ey pedíamos a los vecinos que nos permitieran sacar

agua de sus canillas”.

A los 52 años, doña Antônia está experimentando una

nueva etapa de su vida con la familia. En su casa residen

cinco hijos y una sobrina. Cuando los clientes aumenta-

ron, contrató a tres personas para ayudarla en el restau-

rante, que además de desayuno (“pequeño almuerzo”,

como se dice en Angola), sirve almuerzo, cena y bebi-

das. “Los clientes vienen cada vez más, principalmente

cuando hay un partido de fútbol”, comenta, señalando el

televisor instalado en la parte superior de la pared, otro

atractivo que añadió a su establecimiento. La sopa de fri-

joles es una de las comidas preferidas de los frecuenta-

dores. “A ellos les encanta”.

10 años

Angola - PRP

71informa

Así como la familia de doña Antônia, otras miles de

familias también viven días mejores. Eso ocurre porque

desde el 2002 el Gobierno viene implementando el Pro-

grama de Realojo de Poblaciones (PRP), a efectos de me-

jorar las condiciones de vida de los angoleños, que pasan

a tener viviendas dignas, con agua y energía eléctrica, lo

que constituye el primer paso para rescatar la ciudada-

nía. Además de eso, se liberan áreas estratégicas de la

capital que necesitan recalificación, sobre todo las arte-

rias principales. Este año, se reestructuró la iniciativa a la

que se le dio un nuevo nombre: Programa Provincial de

Habitación Social (PPHS).

Luís Anastácio Manuel, arquitecto y coordinador del

PPHS, explica el cambio: “Cuando terminaron los con-

flictos en el país, en 2002, muchas familias se fueron a

vivir a los costados de las carreteras y en áreas de riesgo.

Por lo tanto, inicialmente, la prioridad del gobierno era

construir viviendas para realojar buena parte de esa de-

manda. Focalizado en la construcción de las viviendas,

en ese entonces no se ejecutaron todas las instalaciones

sociales ni parte de la pavimentación. Hoy, nuestra meta

es continuar la construcción de viviendas, ampliando

todavía más la infraestructura en las áreas ya existen-

tes. Aumentaremos el potencial energético y el abaste-

cimiento de agua, además de invertir más en el sanea-

miento básico y otras instalaciones”.

20 mil casas hasta 2013 En estos 10 años, el programa pasó por varias etapas:

Zango I, Zango II, Zango III y Zango IV. En total, se cons-

truyeron cerca de 15 mil viviendas, de las cuales 10.300

fueron ejecutadas por Odebrecht, que está presente en el

programa desde su inicio. En marzo de 2011, la empresa

inició un nuevo contrato, que prevé la expansión de Zango

IV, con infraestructura para otras 20 mil viviendas hasta

2013. “Odebrecht está comprometida con el desarrollo

del país. Reconocemos la importancia de este programa

habitacional para la población angoleña y para el Gobier-

no, aunque también sabemos todo lo que falta por ha-

cer”, comenta Maurizio Bastianelli, Director de Contrato.

Para agilizar la expansión y lograr mayor eficacia, en

2012 el equipo de Odebrecht cambió su método cons-

tructivo, a efectos de construir más viviendas en menos

tiempo, sin perder de vista la calidad del producto final.

Hasta entonces se construían en material, por la fórmula

tradicional, mientras que ahora las viviendas se constru-

yen con paredes de cemento prefabricadas. “Reducimos

el tiempo de construcción de una casa prácticamente a

la mitad y, con eso, atendemos de manera más rápida

Mónica Celeste y Rui Fernando Genito con la hija Fernanda, en su casa: “Es aquí donde quiero que mis hijos crezcan”

Antónia Elizabete Trajano: “Los clientes vienen cada vez más”

las necesidades del Gobierno y de las familias benefi-

ciadas”, enfatiza Maurizio. “En las obras trabajan 2.200

operarios, de los cuales un 95% son angoleños. Los

equipos cuentan también con personas capacitadas por

el Programa de Calificación Profesional Continua Creer”,

informa Marcus Vinícius Vianna, Gerente Administrativo

Financiero.

Además del abastecimiento de agua y suministro de

energía, los habitantes disponen de servicio de recolec-

ción de residuos, escuelas, puestos de salud, secciona-

les policiales y transporte. En el marco de la etapa de

expansión de Zango IV, está prevista la construcción

de cuatro Centros Sociales de Servicios y Convivencia

(CSSCs), que incluyen nuevas escuelas, instalaciones

para el sector de salud, áreas destinadas al comercio y

centro de capacitación profesional, además de canchas

polideportivas. Establecimientos privados, como el res-

taurante de doña Antônia, surgen todos los días en el

lugar. También existen comercios de material de cons-

trucción, supermercados, bancos y pequeñas empresas

prestadoras de servicios.

“No tengo palabras para describirlo”En este ambiente de transformaciones y cambios,

Rui Fernando Genito se siente seguro para criar a su

hija Fernanda, nacida en septiembre, y a los otros tres

hijos: Angélica, de 4, Ruicela, de 3, y Genito de 2. “Tengo

37 años y necesito decir que, donde vivíamos antes, pa-

samos por muchas dificultades”, observa.

Oriundo de la Provincia de Moxico, en el este del

país, Rui Fernando llegó a Luanda hace 20 años, como

refugiado. Vivió durante mucho tiempo en un centro de

acogimiento del Gobierno y, en los últimos tres años, es-

taba viviendo con la familia en una vivienda precaria de

chapas de zinc en un terreno lindero al cementerio de

Luanda. “No teníamos ninguna infraestructura. Cuando

llovía, nos mojábamos todos”, recuerda.

Junto con su esposa, Mônica Celeste, Rui Fernando

recibió a Odebrecht Informa en su casa. Orgulloso, mos-

tró al equipo periodístico las tres habitaciones, el living, la

cocina y el baño que integran la vivienda de 68 m², donde

viven desde hace siete meses. “Es aquí donde quiero que

mis hijos crezcan. Tener casa propia es un sueño, no ten-

go palabras para describirlo”, dice, sin poder disimular la

emoción en su rostro.

Margarida Augusto, 39 años, comparte una historia

semejante a la de Rui Fernando. También vivía en una

vivienda precaria de chapas de zinc, en el barrio de Ira-

quí, en Luanda. Debido a la necesidad de grandes obras

de infraestructuras realizadas por el Gobierno, su fa-

milia y las otras que vivían allí se trasladaron a Zango.

Reside en el lugar desde hace tres años, y actualmente

es una de las integrantes de la Comisión de Morado-

res de Zango III, que, entre otras funciones, se destina

a ayudar a las familias recién llegadas. “Es una gran

conquista. Ni se compara con las condiciones anterio-

res”, dice. Rita Augusto, de 18 años, la hija mayor de

Margarita, recuerda: “Pasábamos por callejones, sumi-

deros, zanjas. No teníamos escuela. Aquí es distinto”.

Además de Rita, Margarida tiene a Williane, de 14 y a

Eliseu, de 4 años.

Al evaluar el programa que coordina, Luis Anastácio

Manuel es enfático: “Sabemos que la demanda habita-

cional es grande, no solo en Luanda y su región metropo-

litana, sino también en las otras 17 provincias. Estamos

estudiando otras áreas que serán preparadas para cons-

truir viviendas populares. Esas acciones forman parte de

un conjunto de proyectos estructurales que el Gobierno

realiza en todo el país, a efectos de mejorar, día a día, la

calidad de vida de los angoleños”.

72 informa

La familia Augusto (a partir de la izquierda, Rita, Williane, Margarida y Eliseu): nuevas perspectivas de vida en Zango

Próxima edición:Acciones sociales

Fundada en 1944, Odebrecht es unaOrganización brasileñade negocios diversificados, con actuación y nivel de calidad globales.Sus 180 mil integrantesestán presentes en las tresAméricas, África, Asia y Europa.

reSPONSable de cOMuNIcacIóN eMPreSarIal eN la cONStrutOra NOrbertO Odebrecht S.a. Márcio Polidoro

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cOOrdINadOreS eN laS áreaS de NeGOcIOS Nelson Letaif Química y Petroquímica | Andressa Saurin Etanol y Azúcar | Bárbara Nitto Petróleo y Gas | Daelcio Freitas Ingeniería Ambiental | Sergio Kertész Realizaciones Inmobiliarias | Antonio Carlos de Faria Infraestructura y Transporte | Josiane Costa Energía | Letícia Natívio Ingeniería Industrial | Herman Nass Defensa y TecnologíaCoordinadora de la Fundación Odebrecht Vivian Barbosa

cOOrdINacIóN edItOrIal Versal Editores Editor José Enrique BarreiroEditor Ejecutivo Cláudio Lovato Filho Versión Gloria Rodriguez y Maria da Gloria LampreiaArte y Producción Gráfica Rogério NunesIlustraciones Adison SeccoEditora de Fotografia Holanda Cavalcanti Coordinación en Español y Editoría Electrónica Maria Celia Olivieri

Tirada 2.980 ejemplares | Pre impresión e Impresión Pancrom

redaccIóN Rio de Janeiro (55) 21 2239-4023 | São Paulo (55) 11 3641-4743email: versal@versal.com.br

74 informa

“Una idea solo es

una idea empresarial

cuando puede convertirse

en una oportunidad

de servir mejor”

TEO [Tecnología Empresarial Odebrecht]

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