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Risk. Reinsurance. Human Resources.

¿Cómo podemos vencer el sesgo de género inconsciente en el lugar de trabajo?

RESUMENEs fácil asumir que el caso de negocios para la igualdad de género ha sido ganado. Un sin número de estudios han mostrado los beneficios de una mayor igualdad de género en el lugar de trabajo y de introducir más mujeres a posiciones de liderazgo. Un estudio reciente estimó que la igualdad de género podría añadir $12 trillones de dólares a la economía global, mientras que otros han encontrado que compañías con mujeres en sus juntas tienen un mejor desempeño que aquellas con juntas de solo hombres, llevando a un costo de oportunidad de $655 billones al año solamente en USA, RU e India.

¿Pero, estamos en realidad progresando hacia un lugar de trabajo más igual y diverso? ¿Por qué todavía hay muchos más hombres que mujeres en posiciones de liderazgo en casi todas partes del mundo, en los dos sectores, el público y privado?

Aunque la mayoría de nosotros tratamos de eliminar el sesgo de género en la forma en que pensamos y nos comportamos, investigaciones – sin mencionar la evidencia de tan solo observar la mayoría de las salas de juntas – muestra que este todavía está presente.

¿Qué tenemos que hacer para repensar la forma en que pensamos y actuamos hacia los otros, a medida que tratamos de lograr un lugar de trabajo más justo, más incluyente y más efectivo?

EN DETALLE

Hoy, existen un numero de líderes femeninas de alto perfil y las mujeres en las compañías son más prominentes que nunca antes. Sin embargo, las estadísticas del lugar de trabajo cuentan una historia muy distinta. Las mujeres aun están mal representadas a todos los niveles de la fila corporativa, siendo los niveles más senior los más afectados. La disparidad entre la progresión profesional entre hombres y mujeres es más pronunciada en los sectores financiero yde tecnología, donde a pesar del esfuerzo de muchos años, todavía existe una caída acelerada de la participación de mujeres a niveles de dirección y liderazgo. Las mujeres representan el 55% de los empleados a nivel de gerencia, pero solo el 15% del personal a nivel de directivos y solo el 5% a nivel de CEOs.

Aún más, las perspectivas más amplias de una fuerza laboral más diversa e incluyente ha mostrado ser una Fuente importante de innovación y de mitigación de riesgos de negocio.

Lograr que haya más mujeres en posiciones de liderazgodebe ser visto tanto como una oportunidad y como un reto para las compañías. Un reporte reciente realizado por elInstituto Peterson para Economía Internacional y EY encontró una relación entre la membresía femenina en las juntas y ganancias más altas. Su investigación también encontró que mientras aumentar el número de directores mujeres y CEOs es importante, crecer el porcentaje de líderes femeninos en el “C-suite”, probablemente beneficiaria los resultados aún más.

Cambiando la fuerza laboral global

Otro impulsor importante para hacer que el lugar de trabajo sea más diverso en términos de genero e incluyente, es que la escasez de talento en países desarrollados se va a poner dramáticamente peor en los siguientes años debido al envejecimiento de la población y estándares educativos insuficientes.

Una encuesta reciente de la OCDE, encontró que para el 2030, 70% de la población joven con educación terciaria vendrá de países que no pertenecen a la OCDE o G20. La encuesta estimó que tan solo China e India también ofrecerán el 60% de la fuerza laboral del G20 con calificaciones en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas para el 2030.

Nichole Barnes Marshall, Jefe Global de Diversidad e Inclusión en Aon, dice que datos como estos nos dicen que “de manera incremental, la fuerza laboral será mucho más global, más femenina y más multi-cultural”.

Desarrollar una cultura de igualdad dentro de las organizaciones es esencial para atraer y retener lo mejor de este grupo de talento. Pasar de las practicas heredadas que aumentan un sesgo involuntario a un lugar donde la ciencia y los datos determinan a quién contratar – y promover – requerirá de esfuerzo y compromiso.

El reto del sesgo inconsciente

Los sesgos inconscientes están presentes en todos nosotros, a menudo formándose por muchos años a través de la educación, cultura y experiencia. Para cambiar nuestro comportamiento necesitamos hacer un esfuerzo consciente de identificar estos sesgos dentro de nosotros. Si no lo hacemos, entonces como individuos y de forma colectiva, escogeremos las mismas opciones una y otra vez – y las organizaciones continuaran a ser homogéneas en los niveles más altos.

“El sesgo sistemático que ocurre a lo largo del ciclo de vida de la gestión de talento no puede ser subestimado, dice Lorraine Stomski, Socia y Líder de Practica Global para Evaluación y Liderazgo en Aon Hewitt. “Yo aliento a todas las organizaciones a realizar una auditoria detallada de sus procesos de talento para asegurar que este tipo de sesgo sea eliminado tanto como sea humanamente posible”.

El sesgo inconsciente a menudo también emerge durante la decisión de los candidatos correctos para una posición de liderazgo, a través de preconcepciones de lo que “lo bueno” es, dice Stomski. Mientras que los gerentes senior genuinamente están de acuerdo acerca de la necesidad de

la diversidad a niveles de liderazgo, tienden todavía a recaer en creencias inconscientes cuando toman la decisión final de contratar o promover - tal como la idea de que sería más fácil alinear estrategias con gente con antecedentes similares a los de ellos. El resultado final de este patrón es un equipo directivo con poca diversidad real. “Los procesos de talento tales como la planeación de sucesión, desarrollo de liderazgo, revisiones de talento y programas de alto potencial deben todos ser examinados detalladamente para evitar estos sesgos, muchos de los cuales pueden ser observados a través de los tipos de conversaciones sostenidas en relación a las mujeres cuando están siendo seleccionadas para dichos programas y en revisiones”, dice ella.

Los estereotipos se han arraigado tanto que ciertos roles continúan a ser asociados con personas de un género o con ciertos antecedentes, incluso cuando una evaluación objetiva demuestra que estos supuestos no tienen fundamento. Lo que es más preocupante, “se ha demostrado en algunos estudios que de los hombres se habla en las revisiones de talento en términos de potencial, mientras que las mujeres son juzgadas erróneamente puramente por el desempeño”, dice Stomski.

Haciendo que la diversidad funcione

Mientras que podemos esperar que las mujeres continúen a trabajar hacia la igualdad de género en el lugar de trabajo, los hombres pueden y deben ser parte de la conversación. El impulso para hacer que los hombres formen parte de la solución fue resaltada por la actriz Emma Watson, quien lanzó la página web de las NU HeforShe en Davos este año. Estamos viendo pequeños pasos en esta dirección: en política, el primer ministro canadiense, Justin Trudeau ha tomado un paso de alto perfil en esta dirección al nombrar un gabinete balanceado en termino de género.

Anonimizar las decisiones de contratación podría ser una forma de ayudar a sobrellevar el sesgo de género en las decisiones de contratación. En el mundo de la música, se ha demostrado que las audiciones a ciegas han aumentado el número de músicos femeninos contratados por las orquestas. En tecnología, esconder el género en los exámenes ha ayudado a determinar que las mujeres son más talentosas en este creciente campo, que lo que los estereotipos de género han llevado a sugerir.

“Cuando la evaluación validad es utilizada para la selección pre-contratación, removemos algo de el sesgo no intencionado que ocurre in el reclutamiento”, dice Stomski. “Cuando un método de evaluación robusto y revisión de talento con datos es utilizado para planeaciones de sucesión, el sesgo no intencionado puede ser retado antes de que ocurra. Esto también puede ser utilizado como un vehículo para crear más conciencia en los equipos de liderazgo”.

También existen soluciones que involucran nuevas tecnologías tales como enfoques usando datos para al abastecimiento de talentos, que pueden mitigar el sesgo inconsciente del elemento humano del proceso de selección.

“Alentar a las organizaciones a que usen evaluaciones científicas y basadas en hechos para determinar el mejor ajuste para un rol y utilizar eso para identificar y seleccionar candidatos para posiciones a nivel senior debe ser la regla, no la excepción”, dice Stomski. “Al usar estas herramientas validadas correctamente para determinar cuáles candidatos ofrecen las mejores competencias y atributos al rol, puede ayudar a eliminar el sesgo inconsciente y forzar que haya objetividad en el proceso”.

Existen dos beneficios de dichos enfoques, dice ella:

1. Los candidatos se sienten mejor acerca del proceso por la mayor objetividad y rectitud del proceso de selección.

2. Las organizaciones ganan mejores perspectivas acerca de las habilidades que faltan y que necesitan ser desarrolladas en el rol.

El reto a largo plazo

Incluso si somos exitosos en lograr la igualdad de género y completa diversidad en el lugar de trabajo, toda organización debe continuar tratando de ser completamente incluyente, o se arriesga a convertirse en una puerta giratoria para el talento.

Acá, las estrategias de beneficios a largo plazo pueden tener un impacto particular en aumentar la diversidad y la inclusión. Las organizaciones que se comprometen al pago igualitario, permiten el permiso parental prolongado o apoyan los requerimientos religiosos, culturales, nutricionales o de discapacidad de sus empleados, pueden encontrar que no solo comienzan a atraer más candidatos – una preocupación clave con la continua escasez de talento global – sino que también pueden crear una fuerza laboral más comprometida y leal. Esto a su vez puede permitirles a las organizaciones – como también a sus empleados y la sociedad – a recibir las recompensas de la diversidad sostenible a largo plazo. Esto no solo se trata de aumentar el número de mujeres – y otros de antecedentes más diversos – en la fuerza laboral, Barnes Marshall dijo. “La diversidad es contar cabezas; la inclusión es hacer que esas cabezas cuenten”.

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