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Materia: MGT521 Administración Semana 3

Semana 5.Administración de Operaciones

Tarea Individual No.5

“Caso Disney World”

Facilitador:Monserrat Rodriguez Solis

Materia: Administración de Operaciones

Alumna: Martha Núñez Núñez

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INTRODUCCIÓN

Waltt Disney nació el 5 de diciembre de 1901 y tuvo la infancia típica del hijo de un granjero. Su padre, Elías Disney (1859-1941), de antepasados irlandeses, había llegado a Estados Unidos desde Canadá y se había instalado en Chicago poco después de contraer matrimonio con la maestra de escuela Flora Call (1868—1938), en 1888. Walt nació en 1901, siendo el cuarto de los cinco hijos del matrimonio. En 1906 —según algunos, huyendo de la creciente criminalidad existente en Chicago—, la familia se trasla-dó a una granja en las cercanías de Marceline, Misuri. Más adelante, Disney diría que esos fueron los años más felices de su vida. Como tanto él como su hermana menor, Ruth, eran demasiado pequeños para ayudar en las labores de la granja, pasaban la mayor parte del tiempo jugando. De esta época datan los primeros escarceos de Disney con el dibujo y su gran afición por los trenes. Decidido a seguir una carrera artística, se trasladó a Kansas City. Su hermano Roy trabajaba en un banco por la zona y, gracias a un amigo, le consiguió un trabajo en el Pesemen-Rubin Art Studio, donde Walt se dedicó a crear anun-cios para periódicos, revistas y cines. Allí coincidió con otro dibujante, Ubbe Iwwerks, con el que trabó amistad, y ambos decidieron empezar su propio negocio. Disney e Iwwerks (quien acortó su nombre a UbIwerks) fundaron una compañía llamada "Iwerks-Disney Commercial Artists" en enero de 1920. Por desgracia, no consiguieron demasiados clientes, y finalmente tuvieron que abandonar. Ambos fueron con-tratados por la empresa Kansas City Film Ad, en la que trabajaron en anuncios, realizados con primitivas técnicas de animación, para los cines locales. Disney estaba fascinado por las posibilidades de la anima-ción. Pasó varios días en la biblioteca pública de Kansas City hojeando libros de anatomía y mecánica. Leyó también un libro de Edweard Muybridge acerca de la animación. Aprovechó su tiempo en Film Ad experimentando con animación y técnicas cinematográficas. Incluso tomó prestada una de las cámaras de la empresa para experimentar en casa. Después de dos años en Film Ad, Disney creyó que había ad-quirido la experiencia suficiente como para emprender un nuevo negocio por su cuenta. En 1922, fundó la empresa Laugh-O-Gram Films, Inc., dedicada a realizar cortometrajes animados basados en cuentos de hadas populares y relatos para niños, como Cenicienta o El gato con botas. Entre sus empleados esta-ban Iwerks, Hugh Harman, Rudolph Ising, Carmen Maxwell, y Friz Freleng. Los cortos se hicieron famo-sos en la zona de Kansas City, pero sus gastos de producción excedían a los ingresos que proporciona-ban. Tras crear su último corto, la mezcla de acción real y animación Alice's Wonderland, el estudio se declaró en bancarrota en junio de 1923. Disney decidió entonces trasladarse al floreciente centro de la industria cinematográfica, Hollywood. Vendió su cámara y obtuvo el dinero suficiente para un viaje de ida en tren a California. Dejó atrás a sus amigos y antiguos empleados, pero se llevó con él la película de Alice's Wonderland. Llegó a Los Ángeles con cuarenta dólares en el bolsillo y una película sin acabar en su maletín. Su propósito era abandonar el cine de animación, creyendo que no podría competir con los estudios de Nueva York. Pretendía convertirse en director de películas de acción real, y recorrió sin éxito todos los estudios buscando trabajo. Al no encontrarlo, optó por volver a intentarlo con la animación. Su primer estudio en Hollywood fue un garaje en casa de su tío Robert. Envió la película Alice's Wonderland a la distribuidora neoyorquina Margaret Winkler, quien mostró un gran interés por la película y contrató a Disney para producir más películas combinando animación e imagen real.

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Carolwood Pacific RailroadEn 1949, Disney y su familia adquirieron una mansión con una gran finca en el distrito de Holmby Hills de Los Ángeles. Disney aprovechó para hacer realidad su sueño de tener un fe-rrocarril privado. Con la ayuda de sus amigos Ward y Betty Kimball, Disney diseñó los planos y comenzó a construir un tren en miniatura. El tren fue bautizado como Carolwood Pacific Railroad, por el nombre de la antigua calle en que vivía Disney, Carolwood Drive. La locomotora de vapor diseñada por Roger E. Broggie, empleado de los estudios, recibió el nombre de Lilly Belle en honor a la esposa de Disney. Ya desde los años 40, Disney tenía la idea de construir un parque de atracciones para que sus emplea-dos y sus familias se divirtiesen en su tiempo libre. Con el tiempo, este proyecto más bien modesto iría creciendo hasta convertirse en Disneylandia.

Mientras maduraba su idea de Disneylandia, visitó numerosos parques de atracciones, pero en general le parecieron sucios y mal gestionados. Su plan original era construir el parque en un terreno cercano a los estudios, pero la ciudad de Burbank le denegó el permiso para construir, y el terreno era además dema-siado pequeño, por lo cual la compañía adquirió un terreno de 160 acres ( unos 730,000 m2), original-mente plantado de naranjos y nogales, en Anaheim, en el condado de Orange, vecino a Los Ángeles. En 1952, Disney creó una nueva filial de su empresa, WED Enterprises (nombrada a partir de las iniciales de su nombre: Walter Elias Disney), para ocuparse de planear y construir el parque. Algunos miembros del estudio participaron en el proyecto como ingenieros y diseñadores. La construcción de Disneylandia comenzó el 21 de julio de 1954. El parque abrió sus puertas al público el 18 de julio de 1955.

Cuando Walt Disney Productions empezó a construir Disneylandia, también había empezado a interesar-se por otras áreas de la industria del entretenimiento. La isla del tesoro (1950) fue la primera película de acción real de la compañía, y fue pronto seguida de otras: Veinte mil leguas de viaje submarino (en Ci-nemaScope, 1954), The Shaggy Dog (1959) y The Parent Trap (1960). Los estudios Disney descubrieron muy pronto la importancia de la televisión. En 1950 produjeron su primer programa televisivo, One Hour in Wonderland. En la cadena ABC, Disney patrocinó un programa llamado Disneyland dedicado a promo-cionar su nuevo parque de atracciones, en el que se emitían también secuencias de las películas anti-guas. El primer programa televisivo de emisión diaria realizado por el estudio fue el popular Mickey Mou-se Club, que continuaría, con varios cambios de nombre, hasta entrados los 90. A medida que el estudio se expandía y diversificaba su campo de acción, Disney fue prestando menos atención al departamento de animación, delegando cada vez más tareas en sus animadores de confian-za, a los que llamaba "los Nueve Viejos". En vida de Disney, el departamento de animación creó varios largometrajes de éxito: La dama y el vagabundo (en CinemaScope, 1955), 101 dálmatas (1961), La bella durmiente (en Super Technirama 70mm, 1959), y Merlín el encantador (1963).

“EL IMPERIO DE DISNEY “

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La producción de cortometrajes continuó hasta 1956, cuando Disney decidió cerrar el departamento de cortometrajes. Desde entonces, sólo de forma esporádica fueron realizados algunos cortos.

En los primeros años sesenta, el imperio Disney era un gran éxito, y Walt Disney Productions se consoli-dó como la más importante empresa dedicada al entretenimiento familiar del mundo. Tras décadas de intentarlo, Disney consiguió finalmente los derechos de los libros de P.L. Travers sobre una institutriz con poderes mágicos, y en 1964 se estrenó la película Mary Poppins, que combinaba animación y acción real, y fue otro de los grandes éxitos de la factoría Disney (llegó incluso a estar nominada al Óscar a la mejor película, que perdió frente a My Fair Lady). Ese mismo año, Disney presentó varias novedades en la Feria Mundial de Nueva York, entre ellas figuras Audio- Animatronic, que después fueron utilizadas para las atracciones de Disneylandia y para el proyecto de un nuevo parque temático en la Costa Este, que Disney había estado planeando desde que se abrió Disneylandia. En 1965 se anunció la construc-ción del nuevo parque, Disneyworld, cerca de Orlando, en Florida, que comenzó poco después de la muerte de Disney. Poco antes de su muerte, Disney estaba interesado en abrir una estación de esquí (Disney's Mineral King Ski Resort). El proyecto fue finalmente cancelado debido a las protestas de las organizaciones ecologistas.

En la actualidad, el pequeño estudio de animación que en 1923 fundaron Walt y Roy Disney se ha con-vertido en una de las mayores empresas en el ámbito del entretenimiento, con unos ingresos anuales de 30.000 millones de dólares. The Walt Disney Company gestiona dieciocho parques de atracciones, treinta y nueve hoteles, ocho estudios cinematográficos, once canales de televisión por cable y uno terrestre (la cadena ABC). Walt Disney Pictures, el estudio cinematográfico más importante propiedad de la empresa, continúa produciendo largometrajes de animación, a un ritmo aproximado de uno por año. Además, en mayo de 2006 The Walt Disney Company adquirió los estudios de animación Pixar, cuyas películas, dis-tribuidas por Disney, habían alcanzado en años anteriores un éxito mayor que las producidas por Walt Disney Pictures.

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La ideología de Walt Disney, tal como se hace patente en sus películas, se basa sobre todo en la defensa de los valores del "american way of life" ("Modo de vida americano"), en los que creía firmemente. La ideología neocolonialista subyacente en los filmes de Disney ha sido puesta de relieve, entre otros, por Ariel Dorfman y Armand Mattelart, en su conocido ensayo Para leer al Pato Donald (1971). Una cuestión muy discutida es la de las posibles simpatías de Disney por los regímenes fascistas europeos en los años previos a la Segunda Guerra Mundial. Según algunas referencias, fue recibido en Roma por Mussolini en una o dos ocasiones durante la década de 1930. También se ha argüido como prueba de su simpatía por el nazismo su asistencia, en compañía del abogado de la empresa, Gunther Lessing, a mítines del Ger-man American Bund, organización pro-nazi estadounidense. Sin embargo, el principal testigo que docu-menta la presencia de Disney en estos mítines no es en absoluto imparcial: se trata de Art Babbitt, des-pedido por Disney en 1941 poco antes de la famosa huelga de los trabajadores de los estudios. También se sabe que Disney fue uno de los pocos empresarios cinematográficos que recibieron abiertamente a la cineasta alemana Leni Riefenstahl, en su visita a Hollywood en 1938, cuando la mayor parte de la indus-tria le cerró sus puertas.Esta frase nos introduce en el maravilloso mundo de la magia de Walt Disney

World Resort, una de las organizaciones líderes en entretenimiento.

“No es magia lo que hace que todo funcione sino que es nuestro modo de trabajar lo que origina la ma-gia”.

Ahora, sin necesidad de desplazarse hasta Florida, Lee Cockerell ha puesto en el libro de Empresa Acti-va, Ponga Magia en su empresa toda su sabiduría sobre liderazgo y gestión de personas adquirida du-rante más de una década como vicepresidente ejecutivo de los parques de atracciones de Disney. El autor señala que el secreto para poner “magia” en nuestras carreras, organizaciones y vidas es simple: Un liderazgo excepcional. Un liderazgo que inspire a los empleados (actores), para que ellos deleiten de forma excelente a los clientes (invitados), generando su satisfacción y asegurando la generación de be-neficios para Disney. Su modelo de liderazgo se basa en las personas, la responsabilidad y el respeto. Para ponerlo en práctica desarrolla diez estrategias, entre las que destacan el reconocimiento, el aprecio y aliento de equipo, la integración de las personas o la delimitación de responsabilidades.

Además, insiste en destacar que la auténtica marca de una empresa son sus empleados. Los líderes son ecologistas “Siempre digo que los buenos líderes son ecologistas: su responsabilidad consiste en crear un hábitat laboral sostenible y tranquilo, claro, fresco, limpio, en el que todo el mundo crezca. Y es que ser un líder es mucho más que una función o un cargo; es una gran responsabilidad”. Quien se acerque a la esta obra de Cockerell también podrá degustar reflexiones cargadas de fina ironía.

“LA IDEOLOGIA Y EL MÉTODO DE DISNEY “

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1.Recuerde siempre que todo el mundo es importante: integración, escucha, accesibilidad y claridad. “La razón por la que la integración es tan importante es sencilla: cuando todo el mundo importa y todo el mundo sabe que importa, todos los miembros de una empresa están contentos de venir a trabajar, y tie-nen ganas de darte su energía, creatividad y fidelidad. El resultado es predecible: más productividad y satisfacción, menos absentismo y rotación. Por eso, los grandes líderes procuran que todo el mundo, sin distinción de rango, se sienta integrado en el lugar de trabajo, sin exclusiones”.

2.Rompa moldes: hay que reinventar el negocio. “Aunque contrates a los mejores profesionales, los moti-ves y los pagues lo que se merecen, si no les proporcionas el marco adecuado para trabajar, no pueden rendir al máximo; pero si creas una estructura que permite sacar el máximo provecho de la creatividad de tus empleados, dispondrás de una ventaja competitiva decisiva. Cualquiera que sea la empresa u organi-zación en la que trabaje, tiene que estar dispuesto a romper moldes en lo tocante a la estructura. Su ta-rea como líder no consiste en limitarse a hacer lo que pueda dentro de la estructura actual, sino en pen-sar cómo crear la adecuada para su organización”.

3.Haga de sus empleados su marca: determinar perfiles, fijarse en el talento, evaluar constantemente, despedir con tacto... “Mucha gente relaciona marca con un producto o un logotipo, pero la realidad es que la auténtica marca son los empleados. Por muy buenos que sean sus productos o servicios no podrá conseguir la verdadera excelencia a menos que atraiga a excelentes personas, forme a excelentes per-sonas y retenga a excelentes personas”.

4.Haga magia con el entrenamiento: ofrecer una misión, crear momentos mágicos, comunicación cons-tante... “Cuando en una empresa trabaja el personal adecuado, la tarea del líder es proporcionarles todo lo que necesitan para progresar. Como los buenos padres, los buenos líderes preparan a su gente para que asuma responsabilidades en el futuro ofreciéndoles las oportunidades formativas pertinentes, y la experiencia que necesitan para mejorar”.

5.Evite los trastornos: hay que centrarse en escuchar a los clientes y a los empleados, modernice su em-presa con avances tecnológicos, anticípese y evalúe los cambios “El objetivo que debe perseguir es el de ayudar al crecimiento de la empresa y a tal fin cuidar a sus empleados y clientes y perfeccionar constan-temente sus procesos, sin sobrepasar los límites razonables de coste y seguridad, de forma que se reali-ce el trabajo con eficiencia y sin sobresaltos”.

6.Averigüe la verdad: salir del despacho, empatía, seguridad y feedback sincero “Los grandes líderes siempre tienen las antenas puestas. Para ellos, la verdad es un bien más preciado que el oro; saben que cuánto más cerca estén de ella, mayores serán sus probabilidades de éxito. Por eso constantemente ex-ploran e investigan, escuchan a todo el mundo y utilizan todos los métodos legítimos a su alcance para recabar información. Cualquiera que sea su trabajo, si aspira a ser realmente un gran líder, tiene que co-nocer todos los hechos relativos a su empresa o actividad”.

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7.Utilice combustible gratis: dedicar tiempo a los empleados, sorprenderles positivamente, agradecerles su trabajo, vocabulario estimulante... “Apreciar, reconocer y animar (ARE). Juntos constituyen un com-bustible gratis, totalmente sostenible, que refuerza la confianza en uno mismo y la autoestima, mejora el trabajo individual y en equipo y contribuye al funcionamiento perfecto y tranquilo de la empresa. Si no expresa su agradecimiento a sus subordinados, si no los respeta y los estimula, trabajarán bajo la ley del mínimo esfuerzo o, peor aún, le sabotearán o le dejarán en la estacada. Los grandes líderes lo saben, y buscan la ocasión de liberar combustible gratis del ARE de forma sincera, concreta y oportuna”.

8.Manténgase en cabeza del pelotón: absorber conocimientos y aprender de los mejores “En un mundo en constante evolución, estar al día es absolutamente crucial. Cualquiera que sea la empresa o sector si no está informado de lo que está pasando, sus competidores le dejarán atrás, sus clientes le abandona-rán y no podrá cumplir las responsabilidades que le incumben. La clave es que si quiere ser un gran líder, debe ser voraz en la adquisición de conocimientos, prestar atención a todo lo que sucede a su alrededor y ampliar siempre su marco de referencia para apuntalar su empresa con formas modernas y mejores de hacer las cosas. En otras palabras, tiene que estar a la cabeza del pelotón”.

9.Vigile lo que dice y hace: pasión, esfuerzo, ambición, humildad... “Al igual que los padres, los líderes deben dar ejemplo de comportamiento en todo momento. Cuando algo empaña su reputación, pierde su credibilidad y al perderla, se queda sin lo que más necesitan los líderes: la confianza de la gente a la que se dirigen. La pasión puede contribuir más a la grandeza de un líder que cualquier otro rasgo. La gente sigue a los líderes apasionados porque prende en ella el mismo sentido de misión. Al fin y al cabo, no puede liderar si nadie le sigue, y si no persigue sus objetivos con pasión, nadie querrá participar en su desfile”.

10.Afiance su carácter: valores y ética “Los grandes líderes no sólo tienen aptitudes, actitudes y rasgos de comportamiento, sino que también irradian carácter. Como líder será necesario que tome decisiones éticas y morales difíciles todos los días. Debe saber cuáles son sus principios y estar dispuesto a hacer lo correcto, porque los directivos que humillan, maltratan e insultan a sus empleados hacen daño no sólo a sus empresas sino al conjunto de la sociedad. Cualquiera que sea el método que usted utilice, procure que todo el mundo en su organización sepa cuáles son sus principios y se guíe por ellos” El centro de formación Disney Institute se fundó en 1986 para dar a conocer el método de trabajo por el que la empresa creada por Walt Disney en 1928 es reconocida en todo el mundo.

Una metodología basada en tres principios: conocimiento, comprensión y aplicación, que cada año atrae a cientos de personas. “Lo que nos diferencia de otras escuelas de negocios es que nuestros programas se centran en los cinco tópicos de la filosofía Disney: excelencia en el liderazgo, gestión de personas, calidad de los servicios, lealtad a la marca y creatividad”, aseguran desde el instituto. Imparten cursos donde de manera diversa se adapta a las necesidades de cada compañía. “Organiza-mos programas personalizados para equipos de grandes firmas –Volvo y University of Chicago Hospitals (UCH) están entre ellas– que se imparten en el lugar de trabajo del cliente o en alguno de los destinos de Disney”.

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En estos cursos tratan de resolver las necesidades específicas de cada cliente y, después, hay un perio-do de seguimiento para coordinar la puesta en práctica de lo aprendido”. Sus programas públicos están orientados principalmente a mandos intermedios, emprendedores y pe-queños empresarios.De la metodología de trabajo destaca la interactividad y la utilización de películas y personajes de Disney. Además de impartir sus diferentes programas de capacitación, como por ejemplo, para integrantes con experiencia existe “Carreras Futuras”, acerca de las nuevas oportunidades que se abrirán en el parque y como prepararse para ellas. O “Pedir un deseo a una estrella”, es para personas que trabajan muchos años en Disney, pero que no han tenido la oportunidad de salir y ver que cosas han cambiado. Estas personas salen de la rutina del trabajo durante tres días, en los cuales la mayoría de tiempo se la pasan recorriendo el parque, para ver lo que hay de nuevo y diferente. Judy, descubrió que la contratación en Disney implicaba una enorme cantidad de planeación, capacitación y trabajo duro. Cuando se trata de las marcas globales más repetidas en el mundo, Disney Parks & Resorts es un líder evidente.Aunque el monarca de este reino mágicono es un hombres si no un ratón Mickey Mouse, su di-rector general, Robert Iger, es quien administra cotidianamente al gigante del entretenimiento.

En Disney las utilidades están relacionadas directamente con la gente cuantas personas visitan los parques y como gastan su dinero mientras están hay. Cuando Iger recibe un informa diario de sus seis parques temáticos localizados en Orlando, el reporte contienen sólo dos números: el pronostico de asis-tencia a los parques, dado el día anterior y la asistencia real. Se espera un error cercano a cero. Iger toma muy enserio sus pronósticos .No obstante el equipo de pronostico de Disney World no hace sólo una predicción diaria, e Iger no es su único cliente.Dicho equipo también proporciona pronostico diarios, semanales, mensuales, anuales y quincenales a los departamentos de administración de la mano de obra, mantenimiento, operaciones, finanzas y programación del parque. Los miembros del equipo de pronostico usan modelos críticos, económicos de promedios móviles y de análisis de regresión .

Puesto que un 20% de los clientes de Disney tiene en el mundo provienen del exterior de Estados Uni-dos, su modelo económico incluye variables como producto interno bruto, tasas de cambio y llegadas a Estados Unidos, así mismo Disney emplea 35 analistas y 70 trabajadores de campara encuesta a 1 millón de personas al año.Las encuestas, administradas a los clientes en los paquetes y en sus 20 hote-les, a los empleados y a los profesionales de la industria de los viajes, examinan los planes futuros de viaje y las experiencias vividas en los parques.Lo anterior ayuda a pronosticar no sólo la silencia si no el comportamiento en cada atracción. Las entradas al modelo de pronóstico mensual incluyen ofertas de las aerolíneas, discursos de la dirección de la reserva federal estadounidense, y las tendencias en el Wall Street.

“LOS PRONÓSTICOS Y DISNEY“

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Diney revisa incluso 3,000 distritos escolares dentro y fuera de estados unidos e relación con sus pro-gramas de naciones y días festivos, con este método, el pronostico quincenal de asistencia de Disney produce un error de sólo el 5% en promedio.Sus pronostico anuales tienen un error que va del 0 al 3%.

Los pronósticos de asistencia elaborados para los parques guían toda una serie de decisiones adminis-trativas.Por ejemplo, en un día la capacidad puede aumentar al abrir a las 8 a.m.,en vez de abrirse a la hora usual de las 9 a.m., al abrir más espectáculos o paseos, al agregar más carritos de comida y bebida,(cada año se venden 9 millones de hamburguesas y 50 millones de refrescos), y al convocar a más em-pleados a trabajar (llamados miembros del reparto).

Para lograr flexibilidad los miembros del reparto se programan en intervalos de 15 minutos a a través de los parques temáticos. La demanda puede administrarse al limitar el número de clientes admitidos en los parques, con el sistema de reservación “pase rapido” y al trasladar al aconglomeciones detectadas en los paseos hacia desfiles en las calles.En Disney los pronósticos son una guía clave para el exento y la ven-taja competitiva de la compañía.

Todos los días, administradores como los de Disney toman decisiones sin saber lo que ocurrirá en el fu-turo, ordenan inventarios sin saber cuanto se venderá, compran equipos nuevos a pesar de la incerti-dumbre de la demanda de los productos, realizan inversiones sin saber las ganancias que tendrán.Los administradores tratan de hacer siempre mejores estimaciones sobre lo que ocurrirá en el futuro, a pesar de la incertidumbre.El propósito principal de los pronósticos es hacer buenas estimaciones.

Puesto que los pronósticos son el arte y la ciencia de acontecimientos futuros que predicen. Puede im-plicar el tomar de data histórica y proyectarla en el futuro con una cierta clase de modelo matemático. Puede ser una predicción intuitiva o subjetiva o puede ser una combinación de ambas.

Generalmente un pronóstico es clasificado en tres categorías:

• Pronóstico de corto alcance: Este pronóstico tiene una duración de hasta 1 año pero es generalmente menos de 3 meses. Se utiliza para planear la compra, el programar trabajo, niveles de mano de obra, asignaciones del trabajo, y los niveles de la producción.

• Pronóstico de mediano alcance: es de alcance intermedio, del pronóstico palmos generalmente a partir de 3 meses a 3 años. Es útil en la planificación de ventas, producción y el presupuesto, presupuesto, y en el análisis de algunos planes de operación.

• Pronóstico de largo alcance; Generalmente 3 años o más de duración, los pronósticos de largo alcance se utilizan en planificación de productos nuevos, los gastos en inversión de capital, localización o ex-tensión de la facilidad, e investigación y desarrollo.

Los pronósticos mediano y de largo alcance se diferencian de pronósticos de corto alcance por tres ca-racterísticas:

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• Los pronósticos duraderos se ocupan de situaciones más comprensivas y apoyan decisiones de la ge-rencia con respecto a la planificación y productos, industria, y procesos

• El pronóstico a corto plazo emplea generalmente diversas metodologías que el pronóstico de más largo plazos.

• Los pronósticos de corto alcance tienden a ser más exactos que los pronósticos de largo-alcance. Fac-tores que influencian el cambio de la demanda cada día.

La influencia del ciclo de vida del producto. Otro factor para considerar cuando los pronósticos de las ventas que se convierten, especialmente los más largos, son ciclo vital del producto. La mayoría de los productos acertados pasan a través de cuatro etapas: (1) introducción, (2) crecimiento, (3) madurez, y (4) declinación. Las organizaciones utilizan tres tipos importantes de pronósticos en las operaciones futuras de la planifi-cación:

• Los pronósticos económicos tratan el ciclo de negocio prediciendo tasas de inflación, fuentes de dinero, comienzo de cubierta, y otros indicadores del planeamiento.

• Los pronósticos tecnológicos se refieren a los índices del progreso tecnológico, que pueden dar lugar al nacimiento de productos nuevos, requiriendo nuevas compañías y nuevos equipo.

Los pronósticos de la demanda son proyecciones de la demanda para los productos o los servicios de una compañía. Estos pronósticos, también llamados los pronósticos de las ventas, conducen la produc-ción.

El pronóstico económico y tecnológico son técnicas especializadas que pueden bajar fuera del gerente de operaciones.

Estrategias importantes para el forecastig, los buenos pronósticos son de importancia crítica en todos los aspectos de un negocio. Los pronósticos de la demanda conducen decisiones en muchas áreas. Mire-mos el impacto del producto pronosticado en tres actividades: (1) recursos humanos, (2) capacidad, y (3) gerencia de proveer-cadena.

Recursos Humanos:Emplear, adiestrar, y el despido a trabajadores dependen de la demanda anticipada. Si el departamento de recursos humanos debe emplear a trabajadores adicionales sin la advertencia, la cantidad de adiestramiento declina y la calidad de la mano de obra sufre.

Capacidad:Cuando la capacidad es inadecuada, los resultados pueden significar entrega mala, pérdida de clientes, y pérdida de una parte del mercado.

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Cadena de fuente gerencial:Las buenas relaciones del suplidor y el sobrevenir tasan las ventajas para los materiales y las piezas dependiendo de pronósticos exactos.

Hay dos acercamientos generales al pronóstico. Uno es un análisis cuantitativo; el otro es un acerca-miento cualitativo. Pronostico cuantitativo: utiliza una variedad de modelos matemáticos. Los pronósti-cos cualitativos incorporan los factores tales como la toma de decisiones, intuición, emociones, expe-riencias personales, y sistema del valor en alcanzar un pronóstico.

Overview of Qualitative Methods En esta sección, se consideran cuatro técnicas de pronóstico cualitativas: Jurado de la opinión ejecutiva: bajo este método, reúnen las opiniones de un grupo gerencial

Método de Delphi: hay tres diversos tipos de participantes en este método; fabricantes de decisión, equi-po personal, y respondedores. Bajo este método, reúnen las opiniones de un grupo de expertos. Compuesto de la fuerza de ventas: en este acercamiento, cada vendedor estima qué las ventas estarán en su región.

Encuesta sobre mercado de consumidor: este método solicita la entrada de los clientes o de los clientes potenciales con respecto a futuros planes de compra.

Cinco métodos cuantitativos del pronóstico, que utilizan datos históricos.

Tiene dos categorías: Acercamiento ingenuo Promedios móviles Exponencial suave Proyección de la tendencia Regresión lineal

Modelo Tiempo- serie: predice que el futuro es una función del pasado. Modelo Sociable- regresión lineal, incorpora las variables o factores que pudieron influenciar la cantidad que era pronosticada.

Series de tiempo se basa en una secuencia (semanal, mensual, por cuartos, etc.) de los puntos de refe-rencias uniformemente esparcidos.

Modelo

Modelo

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Analiza series de tiempo significa la subdivisión más allá de datos en componentes y después la proyec-ción de su delantero. Una serie de tiempo tiene cuatro componentes: tendencia, por un tiempo, ciclos, y variación al azar. La manera más simple de pronosticar es asumir que la demanda en el período de la jerarquía será igual a la demanda en el período más reciente.

La demanda del producto planeada sobre 4 años con una tendencia y un seasonality del crecimiento in-dicó.

Moving Average Utiliza un número de valores históricos de los datos para generar un pronóstico. Los promedios móviles son útiles si podemos asumir que las demandas del mercado permanecerán en un cierto plazo constante. Matemáticamente, se expresa el promedio móvil simple (que sirve como estimación de la demanda del período próximo) así:

Moving average = ∑ Demand in previous n periods n

Cuando una tendencia o un patrón perceptible está presente, los pesos se pueden utilizar para poner más énfasis en valores recientes. Esta práctica hace técnicas del pronóstico más sensible a los cambios porque un período más reciente hace que se cargue con mayor peso.

© 2006 Prentice Hall, Inc. 4 – 35

Dem

and

for

prod

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r se

rvic

e

| | | |1 2 3 4

Year

Average demand over four years

Seasonal peaks

Trend component

Actual demand

Random variation

Figure 4.1Figure 4.1

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El peso móvil promedio se calcula así:

Weighted = ∑ (Weight for period) (Demand in period n) Moving average ∑ weights

Los promedios móviles simples y cargados son eficaces en alisar fuera de fluctuaciones repentinas en el patrón de la demanda para proporcionar estimaciones estables. Los promedios móviles, sin embargo, presentan tres problemas

1. El aumento del tamaño de n. 2. Los promedios móviles no pueden tomar bien las tendencias. 3. Los promedios móviles requieren expedientes extensos de los datos mas recientes.

El diagrama que ilustra el efecto del retraso del moving average model.

Exponential smoothing Implica muy poco el guardar del expediente de últimos datos. Se calcula asi:


30 30 –

25 25 –

20 20 –

15 15 –

10 10 –

5 5 –

Sale

s de

man

dSa

les

dem

and

| | | | | | | | | | | |JJ FF MM AA MM JJ JJ AA SS OO NN DD

Actual Actual salessales

Moving Moving averageaverage

Weighted Weighted moving moving averageaverage


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New forecast = Last period’s forecast + α (last period’s actual demand – last period’s forecast)

Donde está α un peso, o alisar a la constante, que tiene un valor entre 0 y 1.

Ft = Ft-1 + α (At-1 – Ft-1)

La constante que alisa, α, está generalmente en la gama del 05 al 50 para los usos de negocio. Puede ser cambiada para dar más peso a los datos recientes (cuando a es alta) o más peso a los últimos datos.

Diferencia de α

Measuring Forecast Error La exactitud total de cualquier promedio de moving average del pronóstico, el suavizadoe exponencial, otro-puede ser comparando los valores pronosticados con los valores reales observados. F denota el pronóstico en el período t, y en denota la demanda real en período (se define el en del pronóstico (o la desviación) como: Forecast error = Actual demand – Forecasat value = At –Ft

Varias medidas se utilizan en la práctica de calcular el error total del pronóstico. Estas medidas conservan utilizado comparar diversos modelos del pronóstico, tan bien como supervisar pronósticos para asegurar que se estan haciendo bien.


225 225 –

200 200 –

175 175 –

150 150 – | | | | | | | | |11 22 33 44 55 66 77 88 99

QuarterQuarter

Dem

and

Dem

and

αα = .1= .1

Actual Actual demanddemand

αα = .5= .5

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Mean Absolute Deviation: La primera medida del error total del pronóstico para un modelo es la desvia-ción absoluta (MAD). Este valor es computado:

MAD = ∑ |Actual - Forecast| N

Mean Squared Error: El error ajustado malo (MSE) es una segunda manera de medir el o\er, error del pronóstico. MSE es el promedio de las diferencias ajustadas entre haber pronosticado y observa valores. Su fórmula es:

MSE = ∑ (Forecast errors)² n

Mean absolute percent error: Un problema con el ME y el MSE es que sus valores dependen de la magni-tud del artículo que es pronosticado. Se calcula asi:

n MAPE = 100 ∑ | Actual i – Forecast i|/Actual i i=t n

Exponential Smoothing with Trend Adjustment Porque el alisar exponencial es un acercamiento que modela tan popular en negocio, mirémoslo más de-talladamente. Aquí es porqué el alisar exponencial debe ser modificado cuando una tendencia está pre-sente.Mejoremos nuestro pronóstico, ilustran un modo que mejora el exponencial más complejo, uno que ajuste según tendencia.

La idea es computar un promedio exponencial mejorado de los datos y después ajustar para que haya positivo o el retraso negativo en tendencia. La fórmula es:

Forecast including trend (FITt) = Exponentially smoothed forecast (Ft) © 2006 Prentice Hall, Inc. 4 – 65

ForecastForecastActualActual SmoothedSmoothed SmoothedSmoothed IncludingIncluding

MonthMonth((tt)) Demand Demand ((AAtt)) Forecast, FForecast, Ftt Trend, TTrend, Ttt Trend, FITTrend, FITtt

11 1212 1111 22 13.0013.0022 171733 202044 191955 242466 212177 313188 282899 36361010

Table 4.1Table 4.1

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+ Exponentially smoothed trend (Tt)

Con mejorar el exponencial de la tendencia ajustada, las estimaciones para el promedio y la tendencia se alisan. Este procedimiento requiere dos constantes que mejoran, α para el promedio y el ß para la tendencia. Después computamos el promedio y tendemos cada período. La formula es asi: Ft = α (Actual demand last period) + (1- α) (Forecast las period + estimate last period)




11 1212 1111 22 13.0013.0022 1717 12.8012.8033 202044 191955 242466 212177 313188 282899 36361010

Table 4.1Table 4.1

T2 = β(F2 - F1) + (1 - β)T1

T2 = (.4)(12.8 - 11) + (1 - .4)(2)= .72 + 1.2 = 1.92 units

Step 2: Trend for Month 2




11 1212 1111 22 13.0013.0022 171733 202044 191955 242466 212177 313188 282899 36361010

Table 4.1Table 4.1

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Trend Projections Esta técnica ajusta una tendencia lineal en una serie de puntos históricos y después proyecta la línea en los pronósticos futuros de los pronósticos mediano a largo estado. Se pueden desarrollar varias ecuacio-nes matemáticas de la tendencia.

Métodos cuadrados reduce al mínimo la suma de los errores ajustados (desviaciones).


Time periodTime period

Val

ues

of D

epen

den

t Var

iabl

e


DeviationDeviation11







Actual observation Actual observation (y value)(y value)

Trend line, y = a + bxTrend line, y = a + bx^̂

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Ecuación para calcular las variables de regresión:

Notas al usar el metodo de least quarter: implicar utilizar tres requerimientos: 1. trazar los datos para asegurar una regresion lineal 2. no predecir períodos más allá de la base de datos 3. Las desviaciones alrededor de la línea se asumen al azar

ejemplo:


b =b =ΣΣxy xy -- nxynxyΣΣxx22 -- nxnx22

y y = = a a + + bxbx^̂

a = y a = y -- bxbx


| | | | | | | | |19991999 20002000 20012001 20022002 20032003 20042004 20052005 20062006 20072007

160 160 –150 150 –140 140 –130 130 –120 120 –110 110 –100 100 –90 90 –80 80 –70 70 –60 60 –50 50 –

YearYear

Pow

er d

eman

dP

ower

dem

and

Trend line,Trend line,y y = 56.70 + 10.54x= 56.70 + 10.54x^̂

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Seasonal Variation in Data Movimientos ascendentes o ascendentes en una serie de tiempo que atan los eventos que se repiten. El modelo estacional multiplicativo puede modificar datos de la tendencia para acomodar variaciones es-tacionales en la demanda. Pasos que siguen las compañías en sesiones mensuales: 1. Encontrar la demanda histórica mediana para cada cálculo de la estación. 2. Computar la demanda promedio sobre la estación. 3. Computar el índice estacional para cada estación. 4. Estimar la demanda total para el siguiente ano. dividir el total de la demanda estimada por el numero de la estación y se multiplica por el índice estacio-nal para esa estación

ejemplo:

Associative forecasting methods:Se utiliza cuando los cambios en una o mas variables independientes se pueden utilizar para predecir los cambios en las variables dependientes.

Using regresión análisis to forecast Se puede utilizar el mismo modelo matematico que empleamos el el least squares method of trend pro-jection. ŷ = a + bx .


140 140 –

130 130 –

120 120 –

110 110 –

100 100 –

90 90 –

80 80 –

70 70 –| | | | | | | | | | | |JJ FF MM AA MM JJ JJ AA SS OO NN DD

TimeTime

Dem

and

Dem

and

2006 Forecast2006 Forecast2005 Demand 2005 Demand 2004 Demand2004 Demand2003 Demand2003 Demand

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Ejemplos:

Standard Error of the Estimate El pronóstico es el punto estimado del valor futuro. Este punto es el medio de una distribución de la pro-babilidad.


SalesSales Local PayrollLocal Payroll($000,000), y($000,000), y ($000,000,000), x($000,000,000), x

2.02.0 113.03.0 332.52.5 442.02.0 222.02.0 113.53.5 77

4.0 –

3.0 –

2.0 –

1.0 –

| | | | | | |0 1 2 3 4 5 6 7

Sal

es

Area payroll


4.0 –

3.0 –

2.0 –

1.0 –

| | | | | | |0 1 2 3 4 5 6 7

Sal

es

Area payroll

y y = 1.75 + .25= 1.75 + .25xx^̂ Sales Sales = 1.75 + .25(= 1.75 + .25(payrollpayroll))

If payroll next year If payroll next year is estimated to be is estimated to be $600$600 million, then:million, then:

Sales Sales = 1.75 + .25(6)= 1.75 + .25(6)SalesSales = $325,000= $325,000

3.25

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Ecuación: Sy,x = √∑(x-yc)² n-2

Ecuación: Sy,x = √∑y²-a∑y-b∑xy n-2


4.0 –

3.0 –

2.0 –

1.0 –

| | | | | | |0 1 2 3 4 5 6 7

Sal

es

Area payroll

3.25



4.0 –

3.0 –

2.0 –

1.0 –

| | | | | | |0 1 2 3 4 5 6 7

Sal

es

Area payroll

3.25

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Correlation Coefficients for Regresión Lines la ecuación de la regresión es una forma de expresar la naturaleza de la relación entre dos variables. No tienen causa y efecto. Se identifica la r como coeficiente de correlacion . Para computar r se utiliza la siguiente ecuación:

r = n∑xy-∑x∑y √[n∑x²-(∑x)²][n∑y²-(∑y)²]

Multiple-Regression Análisis Un método causal del pronóstico con más de una variable independiente. Permite que construyamos un modelo con varias variables independientes en vez de utilizar una variable. Se utiliza la siguiente ecuación: ŷ = a + b1x1 +b2x2

MONITORING AND CONTROLLING FORECASTS Si un pronostico se a determinado, no debe ser olvidado. Ningun gerencial desea recordar que su pro-nostico no es exacto. Tracking signal: medias que se hacen en el pronostico para predecir los valores actuales. El Tracking signal se calcula asi:

(Tracking signal) = RSFE MAD = ∑(Actual demand in period i – Forecast demand in period i) MAD MAD = ∑|Actual –Forecast| N


y

x(a) Perfect positive correlation: r = +1

y

x(b) Positive correlation: 0 < r < 1

y

x(c) No correlation: r = 0

y

x(d) Perfect negative correlation: r = -1

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Adaptive Smoothing Un acercamiento al pronóstico que mejora el exponencial en el cual la constante que mejora se cambia automáticamente a los errores de la subsistencia mínima. Es posible utilizar la computadora para super-visar el error del pronóstico y ajustar continuamente los valores de la a y los coeficientes de b usados en mejorar el exponencial para reducir al mínimo error del pronóstico.

Focus Forecasting Se adapta eligiendo una constante las computadoras permiten que intentemos hacer una variedad de modelos del pronóstico. El focus forecasting esta basado en dos principios:

1. Los modelos sofisticados del pronóstico no son siempre mejores que los modelos simples. 2. No hay técnicas que se deben utilizar para todos los productos o servicios

FORECASTING IN THE SERVICE SECTOR El pronostico presenta desafíos inusuales. La principal necesidad de las ventas al por menor son los ex-pedientes a corto plazo. Las diferentes necesidades como función de la industria y del producto. Días festivos y otros días en el calendario y eventos inusuales.


Fast Food Restaurant Fast Food Restaurant ForecastForecast

20% 20% –

15% 15% –

10% 10% –

5% 5% –

1111--1212 11--22 33--44 55--66 77--88 99--10101212--11 22--33 44--55 66--77 88--99 1010--1111

(Lunchtime)(Lunchtime) (Dinnertime)(Dinnertime)Hour of dayHour of day

Perc

enta

ge o

f sal

esPe

rcen

tage

of s

ales



Tracking signalTracking signal

++

00 MADsMADs

––

Upper control limitUpper control limit

Lower control limitLower control limit

TimeTime

Signal exceeding limitSignal exceeding limit

Acceptable Acceptable rangerange

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CONCLUSIÓN

El pronóstico tiene una función importante en los gerentes. La demanda de pronóstico conduce a una firma de producción, capacidad y sistema de itinerario y efecto financiero, mercado y la función del per-sonal de producción.

Con las diferentes variables que existen para realizar el pronóstico en las empresas su funcionamiento puede ser efectivo. Los gerentes deben conocer cual es la demanda del producto para así poder saber con que cuenta en su inventario y así poder planificar su producción, mercadeo, gastos/costos, etc. Si las diversas ecuaciones matemáticas se utilizan adecuadamente la producción de la compañía será efec-tiva.

La excelencia en la gestión por la que es conocida Disney se basa en técnicas de liderazgo en las que resulta primordial el respeto a las personas y la atención al cliente. En su instituto enseñan las estrategias para mejorar como persona, profesional y como compañía.

El liderazgo empieza por el respeto a todas las personas”. Este es el mensaje que se transmite y se en-seña a todos los empleados de Disney en el mundo y que ha generado una filosofía empresarial que de-fiende que “no es magia lo que hace que todo funcione, si no que es nuestra forma de trabajar lo que ori-gina la magia”. Esta manera de entender el mundo empresarial es también el hilo conductor de los pro-gramas de Disney Institute. Un centro de formación que desde 1986 acoge a todo tipo de profesionales de distintos sectores para inculcarles una dinámica de trabajo en la que se reconocen los logros, se es-cucha a cada individuo y donde se anima a trabajar en equipo.

Los factores de Exito de disney son: Ha sabido manejar el posicionamieto de forma adecuada. Los factores culturales que influyen en el comportamiento de compra disney fomenta en su target valo-res, preferencias y comportamiento de una familia estadounidense conservadora.

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BIBLIOGRAFIA:

• Libro: Krajewski, Lee J. et al. (2008). Administración de Operaciones: procesos y cadenas de valor. (8a. ed.). México: Pearson Educación.

• Libro: Chase, R. et al. (2009). "Administración de Operaciones. Producción y cadena de suministros". (12a ed.). México: McGraw Hill. Página

• Libro: Render, Barry; Heizer, Jay. (2009). "Principios de administración de operaciones". (7a. ed.). Méxi-co: Pearson Prentice Hall. Página

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