Nuevos estilos directivos y motivos

Carlos R. AlemanyManaging Partner

27 de Marzo de 2014

Agenda

1. Entorno y Gestión de Carrera

2. Vectores de carrera

3. Estilos de Dirección

4. Capacidad de aprendizaje

Modelo de Directivo de Alto Rendimiento

X

=ComportamientosEstilos de LiderazgoEstilos de PensamientoCompetencias emocionales

Conocimiento FormaciónHabilidadesExperiencia

ValoresVectores de carreraExpectativas

Entorno

Capacidad V Adaptación

Rendimiento

Estrategia Cultura y Sistema de valoresOrganización Requerimientos de la PosiciónStakeholders

X X

¿Por qué gestionar nuestra carrera?

• Porque ninguna empresa garantiza el empleo de por vida

• Porque el conocimiento, los estilos de pensamiento y liderazgo, las competencias emocionales y los valores se han convertido en el modelo de gestión de RR.HH. en las empresas

• Porque las empresas gestionan sus necesidades, no necesariamente nuestras expectativas

• Porque para disfrutar de buenas posiciones durante nuestra trayectoria profesional debemos gestionar nuestra carrera, si no, otros gestionarán nuestras vidas

Algunos cambios de la era digital

• Mercados y conversaciones (Cluetrain)

• Sobreabundancia de datos

• Comunicación mayor pero menos presencial

• Clientes/Empleados más informados

• Sentido de urgencia

Cluetrain manifesto (1999)

Creencias de Carrera Decision Dynamics™

• Visión personal de una carrera exitosa• Dirección de movimiento y permanencia

en el puesto

LinealExperto TransitorioEspiral

Pocos movimientos

Promoción Lateralrelacionada

Lateralno relacionada

Vida Indeterminada 5-10 años 2-4 años

Motivos de Carrera Decision Dynamics™

• Indica el tipo de carrera que nos aportará una mayor satisfacción personal

LinealExperto TransitorioEspiral

Conocimiento experto

Poder Crecimiento personal

Variedad

Seguridad Logro Creatividad Independencia

Motivaciones vs. “Creencias”

Éxito es conseguir lo que siempre deseaste. Sin embargo, puede ser efímero si no se vive una vida plena en contraposición a los factores externos con los que se identifica normalmente el éxito.

Lo que creemos quedebemos hacer Creencias:

Lo que nos gustaMotivaciones

Estrate

gia

Estru

ctura

Retrib

uc

ión

Vectores de Carrera alineados a elementos Clave de la Organización

Ren

dim

iento

• Crecimiento• Cuota de mercado

• Muy piramidal• Centralizada

• Reducción de costes• Dotes de liderazgo• Capacidad de planificación

• Promoción• Incentivos• Desarrollo directivo

• Mantener cuota• Incrementar calidad

• Plana y funcional• Amplio espectro de control

• Precisión• Fiabilidad• Competencia técnica

• Beneficios sociales• Formación técnica• Galardones• Reconocimiento• Mayor presupuesto

• Diversificación basada en el core busines”

• Estructura matricial• Sistemas abiertos• Alta involucración

• Creatividad• Generalista• Trabajo en equipo

• Destino lateral• Rotación• Formación

• Oportunidades concretas y definidas en el tiempo

• “Adhocracia”

• Velocidad• Adaptación• Identificación de oportunidades

•Destinos especiales• Rotación• Independencia

Decision Dynamics Project Diamond™

- Career Concepts

Eficiencia

Adaptación al cliente

Calidad

Creatividad

Experto

Lineal

Espiral

Transitorio

Career Combinations(Decision Dynamics ™

Experto y Lineal

Experto y Espiral

Experto y Transitorio

Lineal y Espiral

Lineal y Transitorio

Espiral y Transitorio

Director Funcional

Consultor

Freelancer

Director General

Propietario de negocio

Entrepreneur/Intrapreneur

Combinaciones y carrera Ejemplos de carrera

Motivos de Carrera para diferentes niveles

(Decision Dynamics™)

• El 20% más exitoso

-0.3

-0.2

-0.1

0.0

0.1

0.2

0.3

Supervisor Mando intermedio Directivo Alto directivo CEO

Experto Lineal Espiral Transitorio

Diez Motivos para plantearse un cambio

Empresa entra en espiral de pérdida de clientes, rumores de cierre, suspensión de pagos...

Relación irreparable con el jefe

Cambio a una situación vital más demandante

No encaje cultural con la empresa

Has dejado de disfrutar de y en tu trabajo

La compañía ha traspasado límites éticos

Comportamiento personal inadecuado y cliché negativo

Relación deteriorada con los compañeros

Alto nivel de estrés que puede afectar a la salud y/o a la familia

Necesidad de mayores responsabilidades y nuevos retos

• Pero encajar en la cultura de la empresa no es lo único

• Hay que encajar también en la posición: Desde el punto de vista del contenido, del

tipo de decisiones que tendremos que tomar, los problemas con que nos encontraremos

Desde el punto de vista del entorno, de las relaciones, del tipo de liderazgo

¿... Y eso es todo?

Estilos de Pensamiento y de Liderazgo

Estilo de Liderazgo/social

El Directivo, cuando se siente observado, intenta comportarse como cree que debería en función de su rol.

Estilo de Pensamiento

Cuando el directivo se centra en una tarea o situación, no se siente observado y no piensa en cómo debería comportarse.

Decision Dynamics

Cantidad de información utilizadaBajo Alto

Dat

os

rele

van

tes

ob

ten

ido

s

Bajo

Alto

Satisficers

Maximizers

Uso de información

UN

IFO

CO

Da

tos

Solución 1

MU

LT

IFO

CO

Da

tos

Opción rechazada

Solución 1

Solución 2

Solución 3

Búsqueda de alternativas

Estilos de Pensamiento – Definición de Términos

Orientado a la Accion

Rápido, firme, productivo,

eficaz, preocupado por los

costes

Complejo

Metódico, detallista,

estratégico, organizado,

buen planificador

Flexible

Rápido, variable,

adaptable, intuitivo,

generador de ideas

Creativo

Innovador, integrador,

orientado al equipo,

inquieto, abierto a

aportaciones

SATISFICER MAXIMIZERU

NIF

OC

OM

UL

TIF

OC

O

DATOS

DATOS

Transición: Estilos de Pensamiento

Or.a acciónFlexible

Profesionales de Éxito

-0.6

-0.5

-0.4

-0.3

-0.2

-0.1

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

Supervisor Manager Director Alta dirección Executive

Flexible

Orient. a la acción

Creativo

Complejo

Complejo Creativo

21 21

Estilos de Liderazgo – Definición de Términos

Orientedo a tareas

Conciso, claro, directo,

práctico, acepta las

normas

Intelectual

Serio, lógico,

orientado a la calidad,

opiniones firmes

Social

Abierto, extrovertido,

orientado al cliente,

adaptable, agradable

Participativo

Paciente, facilitador,

sabe escuchar,

respetuoso, busca el

consenso

SATISFICER MAXIMIZERU

NIF

OC

OM

UL

TIF

OC

O

DATOS

DATOS

Profesionales de Éxito

-1.5

-1.0

-0.5

0.0

0.5

1.0

1.5

Supervisor Manager Director Vice President Executive

Ave

rag

ed

Sta

nda

rdiz

ed A

sse

ssm

en

t S

core

s

Tareas

Intelectual

Participativo

Social

Tareas

Intelectual

Participativo

Social

Transición: Estilos de Liderazgo

Social Or.a Tareas Intelectual Participativo

Tolerancia a la ambigüedad

Compostura

Empatía

Persistencia

Humildad

Confiabilidad

Capacidad para sentirse confortable y no estresarse en situaciones de incertidumbre y ambigüedad, manejar bien los cambios.

Capacidad para mantener la calma, no perder los nervios, mantener la cabeza clara en situaciones frustrantes, difíciles o agresivas.

Capacidad de entender y comprender a los demás, de percibir sus sentimientos, fortalezas y debilidades.

Capacidad de manejar tareas complejas, prolongadas y/o muy demandantes, con tenacidad, sin cansancio mental y sin sentirse desmotivado.

Capacidad de reconocer los propios errores y defectos, de escuchar las ideas de otros y darles crédito.

Autoconfianza, capacidad de asumir riesgos y conflictos con confianza y transmitir todo ello al exterior.

Competencias Emocionales

24

Transición: Competencias Emocionales

Profesionales de Éxito

Humility

Empathy

Confidence

Composure

Energy

Ambiguity

-0.4

-0.3

-0.2

-0.1

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

Supervisor Manager Director Vice President Executive

Ave

rag

ed

Sta

nda

rdiz

ed A

sse

ssm

en

t S

core

s

Ambigüedad Compostura Empatía HumildadPersistencia Confiabilidad

Confiabilidad

Humildad

PersistenciaEmpatía

Ambigüedad

Compostura

Solamente 1/3 de empresas

tienen éxito

identificando

a sus futuros líderes

Fuente: The Conference Board 2006

Los resultados no son los mejores al identificar el talento

Porque …En un mundo cambiante:• En el que las necesidades competenciales

cambian con rapidez• En el que nuestras fortalezas del pasado

pueden ser nuestros lastres para el futuro• En el que el “desaprender” es tan

importante como el aprender

La brecha entre “Ser Competente” y“Ser rápido adquiriendo Competencias”…

… Es tan grande como la que existió entre “Tener el Conocimiento” y “Ser

Competente”

Hoy …

La principal característica de los profesionales con

potencial es

SU CAPACIDAD DE APRENDER

Agilidad de Aprendizaje

Reconocer la Agilidad de Aprendizaje …

Buscan proactivamente feedback para mejorar

Se centran en su “exitosa carrera”

INDICADORES DE ÉXITO: INDICADORES NEGATIVOS:

Responden a estos retos aprendiendo nuevas formas de pensar y actuar

Muestran carreras “zigzag” (muchas situaciones nuevas, a veces con fracasos)

Han afrontado aprox. el doble de asignaciones retadoras “on the job”

Buscan el confort manteniendo el control

Aplican los mismos métodos: sus fortalezas se convierten en debilidades

Tienen bajo auto-conocimiento/ puntos ciegos

Fallan en las relaciones

Que piden los Directivos al contratar a otros Directivos

Más de Una Compañía

Habilidades de

Comunicación: Escritas,

Visuales y Orales

Entender a los Clientes

Correr riesgos / Aprender

de los Errores

Experiencia Multi-

disciplinar

Experiencia del Cambio

Buenas Compañías

Experiencia internacional y

capacidad multilingüe

Tener una visión global del

negocio

Compromiso, Iniciativa,

Pensamiento estratégico,

Orientación a Resultados,

capacidad de aprendizaje ...

Muchas Gracias