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ADIESTRAMIENTO PARA GERENTES NIVEL 1 MODULO 3

NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES CONTENIDO PROGRAMÁTICO

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Objetivos Específicos.............................................................................................

Tema 1. Necesidades de Cambio en las Organizaciones.....................................

1.1. Fuerzas del Cambio.......................................................................................

1.2. Reacciones al Cambio....................................................................................

Tema 2. Nuevos Enfoques Gerenciales................................................................

2.1. Paradigmas....................................................................................................

2.2. Globalización.................................................................................................

2.3. ISO 9000........................................................................................................

2.3.1. Responsabilidades de la dirección.......................................................

2.4. Reingeniería...................................................................................................

2.5. Benchmarking................................................................................................

2.5.1. Tipos de Benchmarking........................................................................

2.6. Empowerment................................................................................................

2.7. Administración por Valores..........................................................................

2.8. Aprendizaje Organizacional............................................................................

2.9. Outsourcing....................................................................................................

2.10. Balance Score Card.......................................................................................

Sinopsis...............................................................................................................

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UNIDAD III. NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

INTRODUCCIÓN

La calidad y la productividad son aspectos importantes en las organizaciones, muchos fueron

los enfoque que se le dio a la calidad, sus principales exponentes fueron: E. Deming, J. Juran, K.

Ishikawa y Crosby, seguidamente se hace referencia a las ideas básicas de calidad, que son las

siguientes: el enfoque de sistema, herramientas de la calidad que comprende los diagramas de

Pareto, Dispersión Causa / Efecto, Flujo y los histogramas, el enfoque dirigido hacia los clientes, el

papel de la dirección la participación de los empleados, respecto a la productividad, se relaciona

la calidad con la productividad, se especifica la calidad total y parcial, se hace referencia en el

proceso de gestión en relación a la visión estratégica y los recursos humanos, finalmente se

menciona la mejora continua e implantación de cambio hacia la productividad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Determinar las necesidades de cambio en las organizaciones.

• Establecer las reacciones al cambio.

• Determinar los nuevos enfoques gerenciales.

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TEMA 1. NECESIDADES DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

1.1. FUERZAS DEL CAMBIO

El ambiente en el que interactúa la empresa es cambiante y dinámico, al cual hay que

adaptarse, según Robbins (1996) existen seis fuerzas que actúan como estimulo para el cambio,

estas son:

Fuerza Explicación

Naturaleza de la fuerza de trabajo

Los empleados necesitan estar capacitados, las políticas es

necesario cambiarlas, para enfrentarse a una fuerza

multicultural y atraer y conservar esta fuerza de trabajo

diversa.

Tecnología

La sustitución de la supervisión directa a cambio de sistemas

computarizados, acarrea estructuras planas y tramos de

control más amplios.

Shock económico

Los cambios en la organización se realizan ante las variaciones

del sistema económico, la paridad cambiaria, la fluctuación de

la tasa de interés.

Competencia

Genera cambios en la organización al desarrollar nuevos

productos y adquirir nueva tecnología, las organizaciones

tienen que defenderse de la competencia, para responder a

sus cambios.

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Tendencia social

El casarse y compartir hogar con los padres, el no procrear

gran cantidad de hijos, son tendencias sociales que influye en

el diseño habitacional.

Política mundial

Los acontecimientos mundiales afecta a la organización, en la

era de la globalización, los cambios políticos afectan los

indicadores

económicos y la organización tiene que estar preparada para

esos cambios.

1.2. REACCIONES AL CAMBIO

Las organizaciones generalmente son conservadoras, resistentes al cambio según Robbins

(1996) se han identificado seis causas de resistencia al cambio las cuales se mencionan a

continuación:

Causas Explicación

Inercia estructural

Las organizaciones adaptan a sus empleados a su cultura

organizacional en el proceso de socialización, cuando la

organización tiene que hacer cambios, esta inercia estructural

actúa como contrapeso para mantener la estabilidad.

Enfoque limitado del cambio

La organización actúa de manera sistemática, los cambios

ocurridos en algún elemento del sistema, subsistema

(departamento) influye en toda la organización, si no se

realizan los cambios simultáneos en el resto de la organización

entonces esos cambios seria anulados en el sistema mayor.

Inercia del grupo

Cuando el grupo influye en resistir al cambio, el empleado

también se resiste, aunque reciba propuestas que mejoren su

puesto de trabajo.

Amenaza de habilidad

La tecnología moderna desplaza la necesidad de tener que

contar con personal especializado, los sistemas de información

descentralizados de usuario final, se convierten en amenaza

de las habilidades especializadas de las personas de

departamentos centralizados de sistemas de información.

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Amenaza a las relaciones ya establecida

de poder

Cuando se establece la toma de decisiones descentralizada,

los gerentes especialmente los del nivel medio se resisten a

aceptar el cambio, la forma centralizada les otorga poder.

Amenazas a las asignaciones de recursos

ya establecidas

Los grupos que controlan bastantes recursos, con frecuencia

ven al cambio como una amenaza, si las asignaciones se

recortan, los más beneficiados actualmente, se sentirían

amenazados con las asignaciones futuras.

TEMA 2. NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

La gerencia moderna exige asumir nuevos retos, los grandes cambios que se suceden en el

entorno empresarial, hacen que se asuman nuevas estrategias y modelos de gerencia.

2.1. PARADIGMAS

¿Qué es un paradigma? proviene del griego paradigma

que significa: modelo patrón ejemplo (Barker ,1995).

Según Barker (1995) si nos preguntamos que nación

dominara en 1990 la fabricación mundial de relojes, la

respuesta es Suiza, por que ellos habían dominado la fabricación mundial de relojes durante los

últimos sesenta años, ellos mejoraban y perfeccionaban los relojes constante, liderizaban las

investigaciones, para descubrir mejores maneras para fabricar engranajes, eran los pioneros en la

fabricación de relojes a prueba de agua, pusieron el mercado los mejores relojes de cuerda, en

1968 los suizos tenían mas del 65 % de las ventas de las unidades del mercado mundial de los

relojes, muy distantes de los que ocupaban el segundo lugar, en 1980 su participación en el

mercado había descendido del 65 % a menos del 10%, los suizos habían sido desplazados como

lideres del mercado mundial de relojes, esto porque ellos habían chocado con un cambio

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paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales en la fabricación de relojes, los relojes

mecánicos darían paso a los relojes electrónicos, todo aquello en que los suizos eran buenos como

fabricación de engranajes, ejes y resortes era irrelevante en la nueva concepción, para los

japoneses fue una oportunidad, Japón, se encontraban en pleno desarrollo en la tecnología

electrónica, el reloj de cuarzo electrónico fue una consecuencia natural, Seiko lidero la acometida

y actualmente los japoneses tienen cerca de 33% del mercado.

La situación para los suizos hubiere sido otra si ellos hubiesen sabido como pensar respecto a

su propio futuro, si se hubieran dado cuenta a tiempo que estaban enfrentando a un cambio

paradigmático, pero precisamente fueron los suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo

electrónico, pero cuando los investigadores presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes

en 1967 la idea fue rechazada, ya que carecían de resortes, no necesitaban ejes prácticamente no

requerían engranajes, funcionaba con pilas era electrónico, para los suizos este no podía ser el

reloj del futuro, tan convencido de ello permitieron que este modelo inútil fuera exhibido en el

congreso mundial de relojería de aquel año Seiko le dio un vistazo y el resto es historia, para evitar

esto el futuro no es una situación de amenaza, sino que el futuro se encuentran nuestra mayores

posibilidades, la anticipación: es la habilidad de prever, una de las habilidades gerenciales más

importantes durante los tiempos de agitación es la anticipación.

2.2. GLOBALIZACIÓN

La globalización o la unificación de los mercados nacionales en

un mercado único sin fronteras, es un fenómeno de profundas

implicaciones históricas. La iniciativa productiva y creadora

de los individuos por vez primera encuentra un ambiente

conceptual y político de alcance universal, (Dao y otros,1999).

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La globalización abre los mercados mas allá de las fronteras nacionales, los productos pueden

colocarse a nivel internacional los países están cada ves más interconectados, los avances

tecnológicos, la innovación se puede conocer y adquirir en breve tiempo, gracias a las

telecomunicaciones y sistemas de información, cada día las distancias se acortan y se forma una

red de naciones interconectadas globalmente, los recursos que facilitan la globalización son: la

Internet, la telefonía, el fax, la televisión entre otros, de esta manera las barreras de la distancia se

vencen, con la era de la globalización.

2.3. ISO 9000

En Venezuela y otros países del mundo se han realizado

grandes esfuerzos para diseñar e implantar programas

de mejoramiento continuo en las industrias, se

trata de justificar los métodos y procedimientos que se

aplican para lograr la calidad deseada, esta es la razón

por la que surgió la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad, esto se hizo por

medio de la organización internacional para la normalización ISO, la ISO trabaja desde hace más de

treinta años para lograr una forma común de conseguir el establecimiento de sistema de calidad

que garanticen la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores

(Gonzáles,1996).

Los beneficios a obtener con la implantación de un sistema de calidad, bajo los lineamientos de

las normas ISO 9000 según González (1996):

• Es una certificación reconocida internacionalmente

• Genera y fortalece la confianza entre clientes y proveedores

• Sirve para impulsar a los trabajadores de la empresa a conseguir el mejoramiento continuo

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• Permite captar y desarrollarse en nuevos mercados tanto nacionales como internacionales

• Al crear un sistema normalizado se optimizan las operaciones y procesos que la empresa

realiza, permitiendo aumentar su eficiencia

• Se elimina el desperdicio e ineficiencia del sistema, teniendo como consecuencia una

reducción significativa de los costos

• Contribuye a alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes

• Proporciona credibilidad y fortalece la imagen de la empresa.

El Compromiso Gerencial es el inicio de la implantación exitosa del sistema de calidad bajo las

normas de ISO 9000, Existen dos vías para obtener este compromiso según González (1996):

• Cuando el cliente le exige a su proveedor la adopción y puesta en práctica de un sistema que

garantice la calidad de los productos entregados

• Es cuando la misma gerencia se da cuenta de la necesidad de ese mejoramiento, esta es la

más efectiva en el largo plazo.

2.3.1. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN:

La dirección es responsable en los siguientes aspectos según González (1996): La política de la

calidad, organización y revisión del sistema. En el siguiente cuadro se explican cada una de las

responsabilidades de la dirección:

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Política de calidad Organización Revisión del sistema

Es la dirección de la empresa la

que debe regir la política a seguir

en el proceso de la compañía,

como también los objetivos de

calidad de la empresa en materia

de calidad de productos y

procesos, conservación del

ambiente, seguridad, servicio al

cliente y otros.

La política debe contener los

siguientes aspectos:

La calidad que se va a dar a los

clientes en los productos y

servicios ofrecidos El compromiso

que tiene toda la empresa para

mejorar continuamente el

sistema Es importante que la

política tenga la firma del director

general de la empresa como

muestra de adhesión a la misma.

La dirección debe diseñar la

estructura organizacional para

mantener el proceso de

mejoramiento continuo, se deben

definir claramente las

responsabilidades de todas las

funciones relacionadas con la

implantación y mantenimiento

del sistema de calidad.

El comité de mejoramiento

continuo revisa el actual

organigrama de la empresa y

las tareas específicas que realiza

cada una de las funciones

indicadas en el organigrama,

comparándolas

con los requerimientos exigidos

por las normas ISO. 9000.

Garantiza que las cosas siempre

se hagan de una misma manera,

independiente

de quien lo haga o del momento

en que se haga, para tal fin el

sistema de calidad debe

soportarse en una

documentación que le de

el carácter formal y objetivo al

proceso de mejoramiento

continuo, no es exclusivamente

buscar la certificación ISO 9000

sino hay que mantener el nivel de

calidad que se alcance para ser

más competitivo.

2.4. REINGENIERÍA

La reingeniería determina que debe hacer la compañía,

luego: como debe hacerlo, se olvida de lo que es y se

concentra en lo que debe ser.

Es el camino al cambio: según Hammer y Champy (1994),

Reingeniería significa: “empezar de nuevo” no se trata de remendar nada, lo que significa es

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abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez

desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y

entregarle algo de valor al cliente.

Definición formal de reingeniería: “Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales

como: costos, calidad, servicio y rapidez”.

Existen cuatro palabras claves según Hammer y Champy (1994):

1. Fundamental: Al emprender la reingeniería el individuo debe hacerse las preguntas más

básicas sobre la compañía y sobre como funciona ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo?,

¿Por qué lo hacemos de esa forma? la reingeniería empieza sin tener previamente nada

preconcebido.

2. Radical: Viene del latín radix que significa raíz. rediseñar radicalmente es llegar hasta la raíz

de las cosas no efectuar cambios insignificantes, no tratar de componer lo que ya esta instalado,

sino abandonar lo obsoleto rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los

procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

3. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales

sino de hacer cambios gigantescos en rendimiento, se bebe acudir a la reingeniería cuando haya

necesidad de cambiar todo.

4. Proceso: Esta es la más importante de las cuatro palabras claves, un proceso de negocios:

es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el

cliente las tarea individuales dentro del proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene

importancia para el cliente si el proceso global no funciona, ej.: la entrega del producto.

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2.5. BENCHMARKING

Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que

son reconocidas como representantes de las mejores

prácticas, con el propósito de realizar mejoras.

2.5.1. TIPOS DE BENCHMARKING EN EL SIGUIENTE CUADRO SE PRESENTAN LOS TIPOS DE

BENCHMARKING:

Tipos de Benchmarking

Explicación

Interno

El benchmarking interno consiste en que existen diferencias entre los

distintos procesos de trabajo de una organización también supone que

algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la

organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de

la organización, muchas organizaciones se pueden dar cuenta de las ventajas

de identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego

esa información a otras partes de la organización.

Competitivo

Este comprende la identificación de productos, servicios y procesos de

trabajo de los competidores directos de la organización y compararlos con

los de la organización.

Funcional

Comprende la identificación de productos servicios y procesos de trabajo de

organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de su

organización, el objetivo de benchmarking funcional es identificar las

mejores practicas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una

fama de excelencia en el área especifica que se este sometiendo a

benchmarking, se dice que es funcional por que en este campo el

benchmarking comprende actividades especificas de un área funcional

determinada.

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2.6. EMPOWERMENT

Es el proceso mediante el cual los administradores

asignan a sus subordinados el derecho a actuar y

tomar decisiones en ciertas áreas (Hellriegel y

Slocum, 1998). Los directivos asignan y otorgan

poder para tomar decisiones, el trabajar en

equipo utilizando el empowerment, mejora la

motivación y el desempeño en el trabajo. Se realiza de manera que todos los integrantes del

equipo estén al mismo nivel, puedan emitir sugerencias y tomar decisiones.

En el mejoramiento del empowerment existen seis principios según Hellriegel y Slocum (1998):

• Establecimiento de metas y normas: los subordinados participan en el establecimiento de

metas, también tienen que estar de acuerdo con las normas que se aplican a la medición de su

desempeño.

• Definiciones de autoridad y responsabilidad: los subordinados tienen que entender el trabajo

que se les delega, informar el alcance de su autoridad y rendir cuenta de los resultados que

obtenga.

• Involucramiento de lo subordinados: los administradores pueden motivar, involucrando a los

subordinados en la toma de decisiones, manteniendo informados y ayudándolos a desarrollar sus

habilidades y capacidades.

• Exigencia de labores completas: la asignación de la tarea tiene que ser completa, el

administrador orienta, presta ayuda y suministra información.

• Oferta de capacitación: el éxito del empowerment depende de la capacidad de los

empleados para desempeñar el trabajo y tomar decisiones necesarias.

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• Establecimiento de los controles adecuados: los subordinados deben recibir informes

precisos y oportunos que les permita comparar su desempeño con las normas que establecieron.

2.7. ADMINISTRACIÓN POR VALORES

La administración basada en valores la manera de

ser competitivo destacando la ética y motivación

tanto de clientes y empleados.

Los tres actos de la vida son realizar, conectar e integrar,

a continuación se explica cada una:

• Realizar: es decir querer ser algo hacer para ser.

• Conectar: tiene que ver con las relaciones, a veces hay que tener dificultades para darse cuenta

que en la vida lo que realmente vale son las personas.

• Integrar: es cambiar para ser, este es la combinación de los dos primeros, significa definir o

redefinir uno sus propósitos y valores y luego utilizarlos diariamente, para que sean significativos

para uno y las personas.

Según Blanchard y O´Connor (1997), el gráfico muestra que una organización de las 500

afortunadas descansa sobre cuatro columnas que representan un grupo de personas con las

cuales se tiene responsabilidad especial, se usa la palabra JEFE para sugerir que todas las personas

que tengan que ver con una compañía de las 500 afortunadas, tiene que actuar sentir y pensar

como un líder.

La letra J representa a los clientes, lo primero que destaca a una compañía es la calidad del

servicio que presta a sus clientes.

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La letra E significa empleados: lo segundo que destaca a la compañía de las 500 afortunadas es

la calidad de vida que gozan los empleados, ya que motivan a su personal, y se sienten dueño de

esta, ven que trabajar por las metas de la organización es lo que más les conviene.

La tercera columna la marcada con la letra F es la de los propietarios: ninguna empresa se

puede llamar realmente afortunada si no es rentable, pero rentable significa ser ética para el

grupo de las 500 afortunadas, el propietario no puede ser un especulador sino una persona que

busca crecimiento para una compañía de la cual pueda estar orgulloso.

La letra E se refiere a los grupos significativos, esto son la comunidad los acreedores,

proveedores contratistas distribuidores, si la organización es una de las 500 afortunadas se debe

crear un espíritu de responsabilidad compartida y confianza mutua entre la organización y los

grupos significativos.

La base de una organización es la administración por valores esta es una práctica para motivar

a los clientes que sigan comprando inspirar a los empleados para que den lo mejor de si, capacitar

a los propietarios para que se sientan orgullosos de su empresa.

La manera de ser una de esas 500 compañías es tener un procedimiento para garantizar que

los valores de su organización sean sanos y constantes.

La administración por valores se basa en tres grandes valores: ser ético, ser sensitivo y ser

rentable.

2.8. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional se realiza desde el trabajador

hacia la empresa y de la empresa hacia el trabajador.

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Existe aprendizaje organizacional cuando el aprendizaje es bidireccional, si el trabajador recibe

un curso de capacitación, y mejora su pericia gracias a su capacitación y no es institucionalizada, es

decir no la demuestra en su ambiente laboral y los demás compañeros de trabajo no comparten

esos conocimientos, entonces no existe aprendizaje organizacional, en cambio si el trabajador

imparte cursos, charlas, talleres en la materia aprendida, entonces si se puede afirmar que existe

aprendizaje organizacional.

Si la organización hace mejoras continuas y esas mejoras están en conocimiento de los

trabajadores entonces se puede afirmar que existe aprendizaje organizacional, en cambio si se

establecen mejoras o cambios organizacionales y quedan a nivel de proyecto sin darlos a conocer

entonces no existe aprendizaje organizacional.

2.9. OUTSOURCING

Outsourcing: significa encontrar nuevos proveedores

y nuevas formas de asegurar la entrega de materias

primas, componentes y servicios, significa utilizar

el conocimiento, la experiencia y la creatividad de

nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría.

Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor

forma de producir, comercializar y distribuir un producto o servicio se preguntaran cuales serán las

mejores formas de hacerlo y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos

dentro de sus compañías, la reingeniería ofrece la posibilidad de considerar el outsourcing y

utilizarlo en el nuevo proceso (Rothey y Robertson, 1997).

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Las empresas pueden encontrar resistencia para implantar una reingeniería aunque sea interna

y por lo tanto pueden optar por implantar el outsourcing que es una vía más fácil.

¿Qué puede subcontratarse y que no?

Ejemplo: En la editorial moderna se puede subcontratar todo el trabajo rutinario de edición,

diseño, impresión empaque y entrega y el principal material subcontratado es el texto de los

escritores.

Existen varias funciones que han sido subcontratadas durante mucho tiempo:

contabilidad, servicios legales, transporte, impresión y publicidad, lo que no se recomienda

subcontratar es lo siguiente según Rothey y Robertson(1997):

• Administración de planeación estratégica

• Administración de finanzas

• Administración de consultoría gerencial

• Control de proveedores

• Administración de calidad.

El más importante paso consiste en seleccionar los procesos que podrían ser subcontratados.

2.10. BALANCE SCORE CARD.

El balance score card suministra a

los gerentes una amplia referencia

que traduce la visión estratégica de

la empresa en un conjunto coherente

de indicadores de actuación.

El balance score card más que un sistema de medición es un sistema de gestión.

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El balance score card mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:

las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y capacitación gracias al cuadro de

mando integral los ejecutivos de una empresa pueden medir la forma en que sus unidades de

negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros y la forma en que deben potenciar las

capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas, procedimientos que son necesarios

para mejorar su actuación futura, (Kaplan y Norton,1997).

El balance score card transforma el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio en

objetivos e indicadores tangibles.

El balance score card es más que un sistema de medición táctica u operativa, las empresas

innovadoras están utilizando el balance score card como un sistema de gestión estratégica para

gestionar su estructura a largo plazo Kaplan y Norton (1997) Las empresas están utilizando el

enfoque de medición del balance score card para realizar procesos de gestión decisivos, tales

como:

• Clarificar y traducir la visión y la estrategia:

• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos

• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

• Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.

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SINOPSIS

Los nuevos enfoques gerenciales le han permitido al mundo empresarial las respuestas a las

problemáticas del cambio y la globalización de un conjunto de fenómenos que se han impuesto en

el mundo contemporáneo.

Los nuevos enfoques gerenciales tales como el benchmarking, el empowerment, la

reingeniería, el ISO-9000; entre otros abordan la solución de los problemas desde diferentes

ángulos pero con un mismo objetivo: orientación al cliente-usuario, la calidad, eficiencia y

efectividad.

La novedad de estos enfoques, lo emergente de la situación y la necesidad de prevalecer en un

entorno cambiante y competitivo conduce a que la aplicación de estos enfoques explicados en

esta unidad más que excluyentes sea complementaria.

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