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Nuevo modelo y diseño
de la estructura organizacional
API Progreso
Contenido � � � � �
Antecedentes [01]
Clasificación de las API’s [02]
Criterios de despliegue de la cadena de valor [03]
Cadena de valor API Progreso [04]
Nueva Estructura Organizacional [05]
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Antecedentes
¿En dónde estamos?
Fases del proyecto
El proyecto se definió en cuatro grandes fases:
Diagnóstico y Entendimiento
de la estrategia
Nuevo Modelo
y Diseño de la
Estructura
Organizacional
Detalle de la
Estructura
Organizacional
Diseño de la Política de Remuneración y Compensación
1.- Número de reportes directos 1.- Entendimiento estratégico (Tramos de Control)
2.- Criterios de despliegue de 2.- Cantidad de Niveles la cadena de valor Organizacionales (verticalidad)
· Clarificación de roles de 3.- Nomenclaturas de puestos DGFAP - API’s
1.- Descripciones de todos los puestos para cada API
2.- Sumario de valuaciones de todos los puestos para cada API
1.- Diagnóstico de equidad por API
2.- Diagnóstico de competitividad por API
3.-Análisis de recomendaciones para la
4.- Relación entre puestos sustantivos y de soporte
5.- Alineamiento estratégico
3.- Cadena de valor de API’s
4.- Propuesta de estructura organizacional
política de remuneración
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Diseño de la Estructura Organizacional
El enfoque de diseño organizacional de las API’s se basa en el funcionamiento y efectividad de una estructura, que debe estar basado en
las siguientes premisas:
1.- Ser una herramienta que haga posibles las estrategias definidas
2.- Mantenga un enfoque total en la creación de valor
3.- Claridad absoluta respecto a las interdependencias
4.- Permita la traducción de puestos en roles realizables
5.- Delegue libertad y facultades necesarias para ejercer las
responsabilidades de cada puesto
6.- Definición clara de las responsabilidades compartidas y de la forma de
resolver eventuales conflictos
7.- Asigne responsabilidades por equipos
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Clasificación de las API’s
Clasificación del tamaño de las API’s
Se tomaron en cuenta distintas consideraciones, buscando definir la
clasificación de las API’s y con eso el tamaño de las estructuras
organizacionales.
Sólo considerar el volumen de ingresos económicos generados por los Puertos puede
dejar de lado algunas variables relevantes de su operación, por lo que se percibe
necesario integrar otras al análisis del tamaño de las estructuras de las API’s.
Se analizaron diferentes variables, determinadas con la DGFAP y sus Consultores
Externos, en los periodos del 2006 al 2009. Estas fueron: � � �
Ingresos Inversión
Volumen de carga
La rentabilidad no fue considerada como indicador que permita determinar el tamaño
de la estructura, debido a que su resultado hace referencia al desempeño y la forma de
operar de las entidades.
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Clasificación del tamaño de las API’s
Se considera que el volumen de ingresos e inversión determina el tamaño
potencial del puerto, por lo que se le debe dar mayor valor a estas
variables al definir un modelo matemático que permita analizarlas, a fin de
proponer una estructura organizacional.
Ingresos � Representan las ventas que tiene cada API, por el cobro de derechos en su
territorio, de acuerdo con su vocacionamiento, ubicación geográfica y ventajas
competitivas que representan actualmente para mercado.
Inversión � Se refiere al monto del gasto en proyectos de infraestructura y crecimiento que ha
tenido cada API de manera histórica , bajo los estudios de factibilidad realizados, para identificar el potencial de crecimiento que podría tener y garantizar la
continuidad del negocio.
Volumen de Operaciones � Se refiere al volumen operativo de cada una de las API´s sin importar el tipo de
carga que manejen o su naturaleza (Importación, Exportación, Cabotaje, Petróleo), para identificar el tamaño y magnitud de la operación que tienen.
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Análisis de tamaño de API
La API Progreso, se analiza con los siguientes parámetros:
Movimiento de carga
Importación
45% 43% Exportación
Cabotaje
3% 9% Petroleo
El movimiento de carga considera el promedio de Importación, Exportación, Cabotaje, Petróleo.
Ponderación máxima
Ingreso 0.6 Inversión 0.25 Carga 0.15
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PROGRESO
API 2006 2007 2008 Promedio
INGRESOS (mdp) 128,752 115,624 117,190 120,522
INVERSIÓN (mdp) 58 42 52 51
CARGA (tons) 1,008 1,037 1,131 1,059
ADICIONALES
Pasajeros (miles) 160.842 239.52 343.899 248.087
Contenedores (miles) 75.692 75.584 66.477 72.584
Vehículos (unidades) - - - -
API Ingresos Inversión Carga FINAL
Progreso 8% 2% 2% 12%
Grande >50% Mediana >10% Chica <10%
Criterios de despliegue de la
cadena de valor
Criterios de Despliegue de la
Cadena de Valor
Para definir la cadena de valor de la API, se establecieron tres fases clave.
·Misión, Visión y plan estratégico
Entendimiento Organizacional
·Principales actividades, procesos y estructura actual ·Entendimiento de la operación: fichas técnicas, PMDP, POA, Manuales de Organización de la API, Ley y Reglamento de Puertos
Definición de Cadena de
Valor
·Definición de actividades primarias y de soporte ·Definición de cadena para soporte de diseño de estructura
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Despliegue de Funciones
·Análisis de Estructura ·Identificación y clasificación de áreas Sustantivas y Adjetivas (soporte)
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Entendimiento Organizacional
La cadena de valor de la API, se definió considerando documentos e
información estratégica relacionada con la actividad portuaria, paralelo al entendimiento en campo de las responsabilidades de los puestos.
PMDP
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Manuales de organización Reglamento
Ley de Puertos
Entendimiento de la cadena de
valor
Manual de organización
DGFAP
POA
Ley de Puertos
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Entendimiento Organizacional
Con base en la información analizada, se clarificó el rol que juega la
DGFAP desde tres aspectos:
Representación Garantizar la procuración de
economías de escala
Representación de las API’s ante autoridades
Obtención de recursos para infraestructura
Fomentar la participación de los sectores público y privado
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Dirección Garantizar el direccionamiento del sistema portuario en cada puerto
Definir estrategias y planes de fomento portuario a nivel nacional Impulsar el desempeño de cada
puerto
Dirigir la modernización portuaria
Soporte Administrativo
Asegurar el apoyo tecnológico y de información requerido en la
operación del puerto
Definir políticas y programas de simplificación administrativa
Asignar recursos adicionales según las prioridades portuarias
Evaluar los resultados de acuerdo con los planes definidos
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Entendimiento Organizacional
De la misma forma, se consideró que la relación entre oficinas centrales y
las API’s debe cumplir los siguientes roles:
Representación Garantizar la procuración de
economías de escala
· Apoyar a los programas logísticos comerciales – que se consoliden las cadenas logísticas
· Atender la problemática y política nacional portuaria
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Dirección Garantizar el direccionamiento del sistema portuario en cada puerto
· Definir los vocacionamientos o competencia de cada puerto
· Jerarquizar las inversiones de manera completa e integral
· Contar con una inteligencia comercial integral
· Definir las estrategias y políticas para la consecución de las metas
· Definir los roles de cada parte
Soporte Administrativo Asegurar el apoyo tecnológico y de información requerido en la
operación del puerto
· Optimizar la gestión burocrática y tramitología (simplificación administrativa y de procesos)
· Brindar mayor independencia
· Compartir información y fomentar la comunicación
· Optimizar todos los recursos (financieros, tecnológicos, etc.)
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Activ
idad
es
Prim
aria
s Ac
tivid
ades
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opor
te
Definición de la Cadena de Valor
A partir del análisis de la API en lo referente a su estructura y contribución, se identificaron, clasificaron y redistribuyeron aquellas actividades y
funciones dentro de cada eslabón dentro la cadena de valor*
Interrelación de Producto / Servicio · Análisis de los procesos con los que
inicia el servicio que ofrece la API · Procesamiento para el otorgamiento del
servicio con valor agregado
Interrelación de Mercado · Orientación comercial del Puerto · Manejo de ventajas competitivas · Comunicación con el mercado
objetivo a través de la promoción · Entrega de los servicios
Soporte al negocio · Procesos y procedimientos que aseguran que se trabaje de forma eficiente (normativa) · Administración de recursos humanos · Desarrollo y uso de tecnología / investigación y desarrollo · Administración de recursos financieros / adquisiciones y compra de insumos requeridos en
la operación
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*Michael Porter, Competitive Advantage, 1985. 15
Identificación de la Cadena de Valor
en la Estructura Actual
Los eslabones de la cadena de valor de la API son cubiertos en algunas
áreas, sin embargo, pueden existir funciones / roles / responsabilidades
que no sean cubiertas con la estructura actual.
Interrelación de Producto / Servicio
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Soporte al negocio
Interrelación de
Mercado
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Despliegue de Funciones
Las áreas y funciones de la API fueron clasificadas de acuerdo con el siguiente análisis, a fin de identificar y clasificar sus áreas sustantivas y de
apoyo en la propuesta de la estructura organizacional:
Áreas sustantivas · Comercialización
· Ingeniería · Operaciones
Estructura
organizacional de la API
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Áreas de apoyo · Administración y
Finanzas · Jurídico
· Sistemas y Calidad · Planeación
Progreso 17
Cadena de valor
Cadena de Valor API Progreso
La cadena de valor nos permite considerar aquellos macro procesos clave
para el negocio
Oportunidad de Negocio
Viabilidad Técnica – Financiera
Desarrollo del Proyecto Logística
Promoción
Presupuesto de Ingresos y Egresos
Asesoría Jurídica
Soporte Administrativo
Soporte Tecnológico
Calidad y Ambiental
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Modelo Operativo
El entendimiento de la cadena de valor nos permitirá comprender mejor su
modelo operativo
Oportunidad de Negocio
Planeación
Comercialización
·Detectar oportunidades de desarrollo de infraestructura y clientes potenciales para la infraestructura actual identificando si el negocio visualizado tiene potencial, si existe mercado, si existe demanda, si existen interesados en invertir en el puerto.
Resultado: Una oportunidad de
Viabilidad Técnica – Financiera
Ingeniería Planeación Administración * Hacienda
·Verificar que existen recursos disponibles. Justificar el proyecto técnica y financieramente para ingresarlo en la cartera de proyectos.
Resultado: Un proyecto rentable en
Desarrollo del Proyecto
Ingeniería
Comercialización
·Licitar el Proyecto. Desarrollar las bases de ingeniería del proyecto. Planear el ¿Cómo? y el ¿Dónde? del proyecto (planeación portuaria). Contratar al desarrollador del proyecto y supervisar la ejecución. Entregar el proyecto
·Resultado: Un proyecto desarrollado
negocio.
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cartera. 20
Modelo Operativo
El entendimiento de la cadena de valor nos permitirá comprender mejor su modelo operativo
Logística Promoción
Operaciones * Cesionarios * Proveedores de Servicios
·Supervisar la operación, seguridad, mantenimiento y logística del puerto. Los cesionarios operan los muelles en base a la logística establecida por Operaciones.
Resultado: Logística portuaria.
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Comercialización
·Promover el puerto para atraer nuevos clientes: Cesionarios, dueños de carga, navieras y proveedores de servicios. Promover las ventajas de la infraestructura desarrollada.
Resultado: Clientes nuevos
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Modelo Operativo
Presupuesto de Ingresos y Egresos Administración. El área de Administración y Finanzas se encarga desde principios de año a realizar el anteproyecto de presupuesto de ingresos del próximo año basado en los pronósticos de movimiento de carga que le da Operaciones, los pronósticos de ventas del área Comercial, así como el presupuesto de egresos basado en los proyectos de inversión del área de Ingeniería, mantenimiento, nómina, etc. Asesoría Jurídica
Jurídico. El área Jurídica da asesoría a todos los procesos que realiza la API, principalmente en materia de contratos de todas las áreas y también en materia normativa, corporativa, litigios, etc.
Soporte Administrativo y Tecnológico
Administración y Finanzas. Provee soporte administrativo de recursos humanos, materiales y financieros. Informática. Brinda el soporte tecnológico a todas las áreas de la API y además desarrolla sistemas para optimizar los procesos.
Calidad y ambiental
Administrar el sistema de gestión de calidad, que permita a la API dar cumplimiento con lo establecido en las normas Dar seguimiento a auditorías internas y externas en materia de calidad y medio ambiente.
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Estructura Organizacional Propuesta. Funciograma
· Documentación en disposiciones legales
· Asesoría legal (contratos etc)
· Representación legal de la entidad
Jurídico
DG API
Planeación Comercialización Ingeniería Logística Administración
· Elaboración, revisión y actualización del PMDP
· Análisis de proyectos · Investigación de
necesidades portuarias · Sistemas · Implementación,
administración y auditorías del sistemas de calidad
· Investigación de mercado local
· Prospección de clientes · Promoción y publicidad · Atención a clientes · Vinculación puerto –
ciudad · Comunicación social · Ejecución de
estrategias nacionales
· Planeación portuaria · Administración de
proyectos · Concursos y licitaciones · Ejecución y supervisión
de proyectos · Mantenimiento de
infraestructura portuaria · Evaluación del proyecto
(rentabilidad y utilización)
· Servicios primarios · Servicios de apoyo · Control de servicios
cesionados · Protección portuaria · Control de tráfico
marítimo · Maniobras (operación
y supervisión)
· Recursos Humanos · Recursos Materiales · Recursos Financieros
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Comercialización
ROL: Detectar oportunidades de negocio y promover la infraestructura y servicios Portuarios, a fin de incrementar los ingresos económicos a través de clientes actuales y potenciales.
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Estrategia Comercial
Promoción Atención a
clientes
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Estrategia comercial Promoción Atención a clientes
Definición de estrategias locales Ejecución de estrategias nacionales Investigación de las necesidades locales Prospección de nuevos clientes Integración de propuestas logísticas
Apego a políticas comerciales definidas por DGFAP Comunicación de prácticas comerciales Vinculación del Puerto con la comunidad Comunicación social de acuerdo a campañas Publicidad del Puerto en distintos foros Promoción de la infraestructura y servicios portuarios Captación de clientes Venta de servicios portuarios
Atención integral de las necesidades de los clientes Atención a clientes con convenios nacionales Seguimiento
Planeación
ROL: Analizar alternativas de desarrollo, a fin de proponer proyectos integrales que permitan el crecimiento ordenado del Puerto, considerando el desarrollo de sistemas tecnológicos, de calidad y de control ambiental.
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Identificación de las necesidades
del Puerto
Elaboración del
PMD
Evaluación de proyectos
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Identificación de las necesidades del Puerto
Elaboración del PMD Evaluación de proyectos
Análisis de necesidades de servicios e infraestructura a nivel local (Desarrollo inmobiliario etc) Jerarquización de proyectos
Factibilidad técnica – financiera de proyectos Determinación de bases tarifarias y precios a operadores de terminales, prestadores de servicios, marinas o instalaciones portuarias Relación con otras entidades
Seguimiento a proyectos
Elaboración de PMDP / POA
Registro del PMDP /POA ante autoridades correspondientes Ajustes con base en nuevos requerimientos
Supervisión y evaluación del
cumplimiento del PMDP
Evaluación de la eficiencia de proyectos internos y externos
Proveer indicadores de rentabilidad
Retroalimentación a oficinas centrales
Planeación
Desarrollo de Sistemas sistemas para la
eficiencia operativa Soporte técnico
Calidad
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Documentación de indicadores, procesos y sistemas
Seguimiento y control
Evaluación del cumplimiento de normativas
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Documentación de indicadores, procesos y sistemas
Seguimiento y control Evaluación del cumplimiento de normativas
Implementación y administración de sistemas de calidad
Obtención de información
Control de impacto ambiental
Control documental de sistemas de gestión
Seguimiento del sistema de
gestión de calidad
Auditorías
Seguimiento del sistema multisitios
Supervisión de procesos y
evaluación de indicadores
Comunicación de sistemas de gestión
Mejora continua
Desarrollo de sistemas para la eficiencia operativa Soporte técnico
Implementación de software para la sistematización de procesos (incluyendo señalamiento marítimo) Diseño y/o ejecución de programas para soluciones tecnológicas Desarrollo de seguridad informática / redes / aplicaciones
Asistencia tecnológica
Actualización de infraestructura tecnológica
Supervisión de equipo de comunicación
Mantenimiento de los sistemas
Ingeniería
ROL: Administrar y desarrollar los proyectos de inversión y mantenimiento, a fin de incrementar la infraestructura y servicios del Puerto.
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Desarrollo de la ingeniería
Gestión y ejecución del proyecto
Evaluación
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Desarrollo de la ingeniería Gestión y ejecución del proyecto Evaluación
Planeación de la ubicación de la infraestructura
Aseguramiento de normas de calidad y ambiental, así como portuarias
Bases de licitación
Términos de referencia
Instrumentación (integración)
Planeación portuaria
Concursos y licitaciones
Supervisión de procesos de adjudicación
Operar el proceso
Mantenimiento a infraestructura
Supervisión de obras propias y de cesionarios
Evaluación final del proyecto
Evaluación de la eficiencia de los proyectos (cierre técnico)
Tiempos
Costos
Evaluación del cumplimiento de contratos de obra
Logística
ROL: Generar acuerdos necesarios con los diferentes actores, a fin de eficientar las cargas y rendimientos de los productos y servicios portuarios. Planeación de arribos
Asignación de muelle
Carga y descarga / Embarque y desembarque
Operación de la conectividad
Salida y desalojo de carga
Protección / Ecología / Control de Tráfico
Generación de información estadística
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Planeación de arribos Asignación de muelle Carga y descarga / Embarque y desembarque
Operación de la conectividad
Salida y desalojo de carga
Planeación mensual de arribos
Logística de llegadas
Planeación de tiempos de espera
Sistema de trabajo “justo a tiempo”
Control de tráfico marítimo
Logística de asignación Señalamiento marítimo
Análisis de rendimientos esperados
Seguridad en la operación marítima
Coordinación de las funciones:
Coordinar los movimientos de buques
Supervisión de carga y descarga
Monitoreo Evaluación de
productividades y rendimientos
Operación de los servicios con base en la normatividad nacional e internacional establecida
Integración de cadenas logísticas de suministros
Generación y ejecución de acuerdos locales
Relación con autoridades portuarias
Facilitación de acuerdos Aduana Transportistas Maniobristas
Inspecciones Supervisión de normas
ecológica
Protección portuaria
Plan de Protección
Cumplimiento de normatividad en materia de seguridad e higiene
Salida de la carga del Recinto Portuario
Estadísticas - Tiempos muertos - Tiempos de fondeo - Tiempos de demora - Tiempos de descarga - Niveles de Servicio
Administración y Finanzas
ROL: Administrar los recursos económicos, humanos y materiales, a fin de garantizar su disponibilidad en las
Obtención de recursos
Asignación de recursos
Evaluación de Servicios
actividades del Puerto.
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Obtención de recursos Asignación de recursos Evaluación de servicios
Apego a políticas y normativas Administración de personal
Reclutamiento , selección y contratación de personal Integrar documentación para modificaciones en estructura orgánica Implementar el sistema de evaluación de desempeño DNC
Administración financiera Análisis financiero Crédito y cobranza Recuperación de cartera Tesorería Ante proyecto de presupuesto
Administración de recursos materiales Solicitud de recursos a nivel local
Administración de personal Capacitación y desarrollo Asignación a las áreas con base en el perfil
Administración financiera Facturación Asignación de presupuesto para proyectos
Administración de recursos materiales Suministrar bienes y servicios requeridos por las áreas Control de activos fijos y gastos Procesos de adquisiciones y suministro de bienes
Seguimiento y evaluación de servicios con las diferentes áreas
Proponer estrategias de mejora continua
Administración de personal Evaluación del desempeño
Administración financiera Evaluación de desempeño financiero Resguardo y revisión de fianzas y seguros
Administración de recursos materiales Evaluación de indicadores de servicios
Jurídico
ROL: Asesorar en materia legal y contractual, a fin de garantizar el cumplimiento de los procesos definidos por las autoridades.
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Revisión y actualización de la normatividad
Elaboración de contratos
Asesoría Legal
y Representación
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Revisión y actualización de normatividad
Elaboración de contratos Asesoría legal y Representación
Apego a normatividad legal
Comunicación e implementación de disposiciones legales aplicables y sus actualizaciones
Asesoría en la elaboración de contratos
Implementar estrategias de prevención
Resguardo contractual del área
Soporte local de temas legales
Gestión ante autoridades (contencioso, controversias ye inconformidades)
Atención a los requerimientos emitidos por las diversas autoridades
Representación ante diversas instancias
Coordinar la emisión y cumplimiento de los actas y acuerdos realizados en la asamblea de accionistas
Consolidación de información / transparencia y rendición de cuentas (IFAI)
Nueva estructura organizacional
Rediseño de estructura organizacional
La estructura organizacional de la API Progreso le permitirá ejecutar los
planes y objetivos estratégicos, cumpliendo con las responsabilidades
sustantivas y de apoyo, basándose en el marco regulatorio aplicable.
PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
CADENA DE VALOR
Y
MODELO OPERATIVO
Estructura
organizacional
ESTRUCTURA SALARIAL
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Rediseño de estructura organizacional
Con un rediseño de la estructura, se busca asegurar que el primer nivel organizacional y los subsecuentes:
· Estén alienados a la estrategia del Puerto
· Contemplen nuevos roles definidos de acuerdo con la cadena de valor
· Reflejen nuevas responsabilidades (por fortalecimiento de funciones)
· Permitan integrar algunas funciones (según con su naturaleza y rol) en pro de la
mejora de indicadores organizacionales y buscando eficiencia operativa
· Consideren diferencias entre sus responsabilidades y esto se refleje en distintos
niveles jerárquicos, aun cuando reporten al mismo jefe inmediato
· Permitan alinear otros niveles de trabajo de acuerdo a los nuevos roles
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Estructura Propuesta API Progreso
En la estructura propuesta, contaría con 20 plazas de mando (sin
considerar al OIC), teniendo 38 plazas operativas en las distintas áreas.
l Director General
ll
Comercialización
Planeación
Logística e Ingeniería
Administración
Jurídico
lll
Estrategia Comercial
Promoción
Planeac y Eval. Sistemas
Des. de
Programas
Calidad
Proyectos
de Ingeniería
Protecc. Portuaria
CCTM
Logístic. y Enlace
RM
RH
RF
Asesor Jurídico
lV
Operativos
·La estructura tipo y niveles pueden tener variaciones de acuerdo con las necesidades y particularidades de cada API
·Los puestos del nivel ll, lll y lV no implican tener los mismos niveles salariales
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Implicaciones por los cambios de
estructura
Que la API Progreso se apegue a la estructura propuesta puede tener las
siguiente implicaciones, mismas que se deben evaluar de acuerdo con las
necesidades y proyecciones del Puerto:
Creación de nuevas áreas: � Planeación (cuatro puestos): que integra otras áreas, buscando impulsar el crecimiento ordenado y sustentable del
puerto, de acuerdo a sus necesidades y prioridades.
Fortalecimiento de las responsabilidades de mandos medios para algunas áreas, al considerar la fusión de dos niveles (posiblemente nivel subgerente y jefe de
departamento), con diferentes niveles salariales y responsabilidades
� �
Operaciones se fortalece con funciones de Logística e Ingeniería Administración y Finanzas tendría 3 reportes directos de sus principales actividades y uno de mando medio.
Agrupación de áreas de acuerdo con la naturaleza de sus funciones � Sistemas y Calidad se agrupan bajo el área de Planeación
Ajuste a la nomenclatura de acuerdo con la cadena de valor de la API
Realizar movimientos compensados, buscando que los puestos de nueva creación (en
caso de validar su inclusión a la estructura) cumplan con los requerimientos de la Ley.
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Operativos Total
Implicaciones por los cambios de
estructura
La nueva estructura puede implicar lo siguiente (sin considerar 3 puestos
del OIC):
Director Gerente Subgerente JD Puestos
Total Estructura Actual 1 4 9 10 34 58
Genera Estrategia
Gestiona recursos
Asegura la operación Opera
Puestos
Total aprox. Director Gerente/Subgte Supervisión Operativos /
Especialistas Total Estructura Propuesta 1 5 14 38 58
Los cambios se verían reflejados principalmente en: � � � �
Planeación
Administración y Finanzas Ingeniería
Logística
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Detalle de la estructura
organizacional API Progreso
Documento preliminar
Contenido
Sección 1. Fases del proyecto
Sección 2. Descripciones y Perfiles de Puestos
Sección 3. Valuaciones de Puestos
Sección 4. Anexos
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Fases del proyecto
¿En dónde estamos?
Fases del proyecto
El proyecto “Diagnóstico y rediseño de la estructura organizacional y del sistema de remuneraciones de la Administración Portuaria Integral” se
definió en cuatro grandes fases:
Diagnóstico y Entendimiento
de la estrategia
1.- Número de reportes directos (Tramos de Control) 2.- Cantidad de Niveles Organizacionales (verticalidad) 3.- Nomenclaturas de puestos 4.- Relación entre puestos sustantivos y de soporte
Nuevo Modelo y Diseño de la Estructura Organizacional
1.- Entendimiento estratégico 2.- Criterios de despliegue de la cadena de valor
· Clarificación de roles de DGFAP - API’s
3.- Cadena de valor de API’s 4.- Propuesta de estructura
Detalle de la Estructura Organizacional
1.- Descripciones de todos
los puestos para cada API 2.- Sumario de valuaciones
de todos los puestos para cada API
Diseño de la Política de Remuneración y Compensación
1.- Diagnóstico de equidad por API
2.- Diagnóstico de competitividad por API
3.-Análisis de recomendaciones para la política de remuneración
5.- Alineamiento estratégico
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organizacional 4
Fases del proyecto
La Fase 3 del proyecto, busca dar claridad sobre temas específicos
relativos a la estructura organizacional de la API Progreso
Entender las responsabilidades y el contexto de la operación de los puestos de la API, en todos los niveles organizacionales, a fin de asegurar el alineamiento de la nueva
estructura a las necesidades de operación, crecimiento y desarrollo.
Homologar los criterios utilizados en el llenado de las descripciones de puesto para
establecer una metodología clara.
Documentar las responsabilidades actuales de los puestos en los diferentes niveles
organizacionales, a fin de conocer su contribución a la misión de la API.
Asignar valores relativos a los puestos de acuerdo con sus responsabilidades.
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Detalle de la Estructura Organizacional
Al analizar los puestos se debe poner particular énfasis en entender sus
responsabilidades, a fin de asignar un nivel dentro de la entidad.
El proceso que normalmente se sigue es:
Descripción de puesto y entendimiento de sus responsabilidades
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Valuación de puesto
(SIVAL) Asignación de
Nivel jerárquico
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Descripciones y perfiles de Puesto
Descripción de Puestos
Para entender este concepto lo primero que debemos saber es:
· ¿Qué es un puesto?
· Es la unidad organizacional que conjuga una serie de actividades / funciones, que
dentro de una estructura organizacional, aporta resultados que han de contribuir al fin de la organización.
· Características del puesto de trabajo:
· Es la unidad básica de la estructura organizacional
· Existen para obtener resultados
· Son dinámicos
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Descripción de Puestos
Sigue un proceso de identificación, comprensión y documentación de la incidencia y
alcance de un puesto en la empresa
Permite comprender:
�
�
�
Qué hace el puesto
Para qué lo hace
La responsabilidad del puesto dentro de la organización
Los puestos de trabajo existen para obtener resultados
Una Descripción de Puestos es un análisis de las responsabilidades y hechos del puesto
Una Descripción de Puestos no es una enumeración de tareas, ni un análisis de las
personas
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Descripción de Puestos
Por lo anterior, el análisis y descripción de puesto, es el proceso que
permite identificar los principales elementos de un puesto, mismos que se
registran en un documento claro y uniforme que nos permita comprender su contenido y alcance en la organización.
Proceso
Insumos
Recursos, instrucciones, lineamientos, etc.
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Resultados
Contribuciones de valor
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Descripción de Puestos
Consideraciones al momento de elaborar la descripción de puesto
· Se analiza el contenido del trabajo, no las características de la persona que lo
desempeña.
· Se debe reflejar el contenido real y actual del puesto.
· La redacción debe ser clara y concreta, describiendo las contribuciones de valor (del puesto a la organización) para alguien que no conoce el puesto.
· Se deben omitir los juicios de valor.
· No se examina al ocupante, solamente las responsabilidades del puesto que
desempeña.
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Elementos de la Descripción de Puesto
Contenido del formato de descripción de puesto de la Administración
Portuaria Integral Progreso:
· Datos de Identificación
· Misión del puesto
· Funciones principales del puesto
· Entorno operativo
· Toma de decisiones
· Ubicación en el organigrama
· Perfil básico
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Elementos de la Descripción de Puesto
Datos de Identificación:
Es el conjunto de datos que permiten situar el puesto dentro de la API en el momento
actual.
· Nombre del puesto (el registrado en la estructura)
· Adscripción (el registrado en la estructura)
· Tipo de plaza (Permanente / Eventual / Honorarios)
· Naturaleza de la función (Administrativa y/o apoyo / Sustantiva)
· Nombre del ocupante del puesto
· Nombre y puesto del jefe inmediato
· Fecha de elaboración
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Elementos de la Descripción de Puesto
La misión del puesto agrupa a los objetivos, y a su vez éstos, agrupan
funciones que permiten conocer la contribución del puesto a la API.
Misión
del Puesto
Objetivo
Funciones
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Objetivo
Funciones
Funciones
Funciones
Objetivo
Funciones
Funciones
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Elementos de la Descripción de Puesto
Misión del puesto
· Permite conocer la razón principal de existir o contribución del puesto a la API, en el entorno de sus responsabilidades.
· A través de su definición se conoce el alcance de las responsabilidades del puesto y la
forma en la que aporta valor a la API, para que ésta cumpla con sus objetivos.
· Responde a la pregunta ¿Para qué existe el puesto?
Objetivos Específicos y Funciones
· Indican la forma en la que el puesto contribuye para el cumplimiento de los su misión y
los objetivos institucionales de la API o del área a la que pertenece.
· Deben estar alineados y guardar congruencia con la responsabilidad del puesto.
· Responden a las pregunta ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? y ¿Para qué lo hace?
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Elementos de la Descripción de Puesto
Entorno operativo:
· Se refiere a las relaciones más significativas que debe mantener el titular del puesto
con otros puestos definiendo el motivo de la interacción (¿para qué?), a fin de lograr sus resultados.
· Permite conocer la forma en la que el puesto interactúa dentro o fuera de la API, en
procesos de trabajo específicos a fin de cumplir sus objetivos
· Estas relaciones son Internas o Externas.
Toma de decisiones:
· Representa la autonomía que puede tener el puesto en el desarrollo de sus funciones
para tomar decisiones que impacten en un área o en toda la organización.
· Aquellas decisiones más importantes que realiza el puesto sin necesidad de
aprobación.
· Indica el grado de libertad que tiene el puesto para tomar decisiones dentro de la API.
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Elementos de la Descripción de Puesto
Organigrama:
· Permite conocer la ubicación del puesto dentro de la estructura de la API.
· Muestra el título de los puestos de reporte directo y aquellos que reportan a su mismo
jefe inmediato, a fin de identificarlo en el contexto organizacional.
Perfil del Puesto:
· Se refiere a las características básicas que debe cumplir el ocupante del puesto para
desempeñar sus funciones:
· Escolaridad: Nivel de estudios que se requiere para el puesto
· Áreas de conocimiento: Carrera profesional que el puesto demande
· Experiencia laboral: Indica el grado de conocimiento o pericia en el área en términos
de tiempo que el puesto necesita
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Usos y Aplicaciones de la Descripción
de Puestos
La Descripción de Puestos puede tener distintos usos para la API:
· Comunicación efectiva entre jefe-subordinado
Organización más eficaz
Administración de
recursos humanos
Compensación
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· Claridad sobre resultados del puesto · Distribución y agrupación de finalidades · Proceso de establecimiento y control de objetivos
· Valuación de puestos · Apreciación de desempeño · Planes de carrera · Apreciación de capacidades · Capacitación del personal · Retribución ligada la puesto · Equidad interna · Competitividad externa
18
Valuaciones de Puesto
El objetivo de la valuación es
alinear los puestos de la
organización conforme a su
importancia, a través de asignar
un valor relativo de acuerdo con
sus responsabilidades y los
valores organizacionales.
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Objetivo de la Valuación de Puestos
La valuación de puestos busca ordenar los puestos conforme a su
importancia, a través de asignar un valor relativo de acuerdo a su
contribución a la API Progreso
Determina distancias relativas entre los puestos y establece una adecuada comparación entre ellos Permite ordenar el valor de los puestos en función de elementos comunes, para asegurar consistencia técnica y organizacional Fomenta claridad en la estructura organizacional al determinar niveles jerárquicos de acuerdo al contenido de responsabilidad, alcance y contribución de los puestos a los resultados finales de la
empresa Proporciona bases firmes para diseñar el sistema de compensación de la organización
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Características del “Método Hay”
El método Hay de valuación de puestos hace las siguientes
consideraciones para entender las responsabilidades de los Puestos.
Compara contenido (responsabilidad) de puestos, no sus títulos o nomenclatura
Se valúa el puesto (responsabilidad), no al titular ni sus características personales
Los puestos se valúan en un momento específico (responsabilidades actuales)
Los puestos se ubican dentro de una organización concreta
Para valuar se utilizan “factores comunes” (Factores Hay del Puesto)
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Factores comunes
Las responsabilidades de los puestos se valoran con base en tres factores
comunes – Método Hay Group de Escalas y Perfiles.
Resultados
Insumos
Conocimientos,
Un puesto existe para dar resultados
capacidades y experiencias
Proceso
La manera como los conocimientos, capacidades y experiencias son convertidos en resultados a través de la solución de problemas.
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Para qué valuar los puestos
La valuación de puestos apoya los diferentes procesos de recursos
humanos a partir de la aplicación consistente de una metodología para el entendimiento y análisis de los puestos, permitiendo:
Retribuir conforme a la contribución de cada puesto a la organización (Desempeño, responsabilidades, etc.)
Fomentar la equidad interna en la organización
Determinar los niveles jerárquicos de los puestos para identificar y estructurar planes
carrera (desarrollo)
Contribuir en el diseño de estructuras organizacionales técnicamente sólidas
Contar con un nivel de competitividad adecuado frente al mercado, que le permita
ejecutar sus estrategias de negocio sin la necesidad de sobrepagar frente al mercado
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Usos y aplicaciones de la valuación de
puestos
Compensaciones
Equidad interna
Competitividad externa
Planeación de Recursos Humanos
Selección (integración de perfiles organizacionales)
Planes de desarrollo
Planes de carrera
Planeación Organizacional
Confirmar los requisitos del puesto
Claridad de la Organización
Análisis de estructura
Diseño de estructura
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Anexos
Diseño de políticas de
remuneraciones y compensaciones
API Progreso
Documento preliminar
Contenido
Sección 1. Fases del Proyecto
Sección 2. Diagnósticos de remuneración
Sección 3. Establecimiento de las políticas de competitividad entre los
puestos
Sección 4. Diseño del nuevo esquema de remuneraciones
Sección 5. Diseño del nuevo esquema de compensaciones
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Fases del proyecto
¿En dónde estamos?
Fases del proyecto
El proyecto “Diagnóstico y rediseño de la estructura organizacional y del sistema de remuneraciones de la Administración Portuaria Integral” se
definió en cuatro grandes fases: Diagnóstico y Entendimiento
de la estrategia
1.- Número de reportes directos (Tramos de Control) 2.- Cantidad de Niveles Organizacionales (verticalidad) 3.- Nomenclaturas de puestos 4.- Relación entre puestos sustantivos y de soporte
Nuevo Modelo y Diseño de la Estructura Organizacional
1.- Entendimiento estratégico 2.- Criterios de despliegue de la cadena de valor
· Clarificación de roles de DGFAP - API’s
3.- Cadena de valor de API’s 4.- Propuesta de estructura
Detalle de la Estructura Organizacional
1.- Descripciones de todos los puestos para cada API
2.- Sumario de valuaciones de todos los puestos para cada API
Diseño de la Política de Remuneración y Compensación
1.- Diagnóstico de equidad por API
2.- Diagnóstico de competitividad por API
3.-Análisis de recomendaciones para la política de remuneración
5.- Alineamiento estratégico
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organizacional 4
Diagnósticos de remuneración
Metodología
Los diagnósticos requeridos para el desarrollo de esta fase se realizaron
con base en los puestos valuados y su respectivo paquete de
compensación.
Los análisis se realizaron en función de las información recabada en las fases 1,2 y 3
del presente proyecto, dada la nueva estructura a través del:
Entendimiento organizacional y de las responsabilidades de los puestos de la API Progreso, así como el análisis de manuales de organización y visitas en campo La definición de descripciones de puestos, mismas que fueron validadas por ocupantes y jefes inmediatos
La información relativa al paquete de compensación fue proporcionada por la API al mes de julio de 2009.
Las referencias salariales para poder realizar el diagnóstico de competitividad externa
fueron las correspondientes a:
Tabulador de la APF de acuerdo con la remuneración base (sin prestaciones y beneficios) Mercado general de la base de datos de Hay Group
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Equidad interna
El análisis de equidad interna permite conocer la situación que guardan los
puestos con base en su nivel de responsabilidad (valuación según la
nueva estructura) y nivel de remuneración actual dentro de la API. Adicionalmente, permite identificar los casos de inequidad:
Subpagados – Cuando la remuneración es proporcionalmente menor al nivel de
responsabilidad.
Sobrepagados – Cuando la remuneración es proporcionalmente mayor al nivel de
responsabilidad.
Para ello, se genera una tendencia central que representa la línea que mejor se ajusta
a un conjunto de puntos en una gráfica de dispersión. Al definir esta línea, es posible
utilizarla como referencia para analizar los casos en forma particular.
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Retri
buci
ónto
tala
nual
(RTA
)
Equidad interna
Estructura C1 – Retribución global largo plazo Pensiones Prestamos
Los estudios de
Prestamos Gastos de Mantenimiento automóvil
equidad y
competitividad se
realizaron en
diferentes estructuras
Estructura C – Retribución global
Estructura B – Retribución variable
Club Seguro de Gastos Médicos Mayores Seguro de vida
Bonos Comisiones Incentivos
de remuneración, para
apreciar el comportamiento de los
Estructura A2 – Retribución garantizada Pago Anual Garantizado
Cuota del IMSS / ISSSTE Canasta navideña
diferentes factores / rubros que la integran.
Estructura A1 – Retribución garantizada
Vales Compensación Antigüedad A y B Ayuda para despensa Fondo de Ahorro Prima Vacacional Gratificación de Fin de año
Estructura A – Retribución base Compensación Garantizada Sueldo Base
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8
Fundamentos de la equidad interna
Con el estudio de Equidad conoceremos los puestos que se encuentran
subpagados o sobrepagados respecto de la propia línea de tendencia
central de la API.
La Equidad Interna se fundamenta en las dos premisas siguientes:
A trabajos iguales salarios iguales, es decir, a valuaciones iguales deberán pagarse
salarios iguales
Una misma actividad puede desempeñarse con calidades diferentes, por lo tanto, a
desempeños diferentes en puestos de la misma valuación, el salario deberá ser diferente; para hacer distinción entre desempeño bajo, adecuado y sobresaliente
Se le llama “URango de EquidadU” a la conjunción de ambos criterios, que lleva a
considerar una apertura de más y menos 20% con respecto a la línea de práctica de
pago, estableciendo un rango suficiente para estimular el desempeño diferencial en
posiciones con valuaciones iguales
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9
Retri
buci
ónto
tala
nual
Diagnóstico de equidad interna
La siguiente gráfica de ejemplo permite conocer el nivel de equidad interna
y los casos subpagados y sobrepagados, es decir, fuera del rango de
equidad.
Rango máximo - Más el 20% (120%)
Línea de tendencia central o práctica de pago
Rango mínimo - Menos el 20% (80%)
Rango de equidad interna (80% a 120%)
Caso sobrepagado
Caso subpagado
Responsabilidad / Puntos Hay
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Peso
sanu
ales
Nuestra propuesta
Las gráficas del diagnóstico de equidad interna, permiten identificar el nivel de relación que guarda la actual remuneración del personal con la
responsabilidad asignada 3,000,000
UConclusiones: SHF tiene dos prácticas de pago, lo que es común
2,500,000 2,000,000
en muchas organizaciones. Solamente el 47% se sitúan dentro del rango de equidad. El 24% de los casos están sobrepagados. El 29% de los casos están subpagados.
1,500,000
URecomendaciones: 1,000,000
500,000
Desarrollar un plan de acción que permita, de manera paulatina, ajustar la remuneración del personal para ubicarlos dentro del rango de equidad, considerando:
Presupuesto y Desempeño.
0 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
Puntos Hay
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Real P á ti
Nuestra propuesta
Los cuadros analíticos permiten un análisis detallado de la equidad interna
por persona, posibilitando generar planes de acción individualizados. Puntos Estructura A Estructura A2 Estructura C
No. Título de Puesto HAY Grados Sueldo Base Retribución Total en Efectivo Retribución Neta Real Práctica Dif. % Real Práctica Dif. % Real Práctica Dif. %
14 DIRECTOR DEADMINISTRACION 775 20 1,163,028 1,261,560 92% 1,937,278 2,097,504 92% 2,017,678 2,188,427 92% 16 DIRECTOR DECONTABILIDAD 750 20 1,103,556 1,238,111 89% 1,840,389 2,057,971 89% 1,920,789 2,145,971 90% 19 DIRECTOR DEADMINISTRACION INTEGRAL DERIESGOS 677 19 1,163,028 1,169,640 99% 1,937,278 1,942,532 100% 2,017,678 2,022,001 100% 22 DIRECTOR DEAUTOMATIZACION DEPROCESOS 677 19 1,163,028 1,169,640 99% 1,937,278 1,942,532 100% 2,017,678 2,022,001 100% 37 SUBDIRECTOR DEREASEGURO 571 18 805,356 925,573 87% 1,354,567 1,557,381 87% 1,434,967 1,637,781 88% 38 SUBDIRECTOR DECOBRANZA 571 18 764,184 925,573 83% 1,287,484 1,557,381 83% 1,367,884 1,637,781 84% 56 SUBDIRECTOR DEANALISIS DEMERCADO 496 17 848,748 777,791 109% 1,425,257 1,325,094 108% 1,505,657 1,405,494 107% 86 ESPECIALISTA DEFINANCIAMIENTO 421 16 656,196 630,008 104% 1,111,548 1,092,807 102% 1,191,948 1,173,207 102% 89 ANALISTA DEPROMOTORES Y CANALES DEDISTRIBUCION 406 16 393,936 600,452 66% 776,136 1,046,349 74% 856,536 1,126,749 76% 99 ANALISTA DESUPERVISION DEAVANCEDEOBRA 406 16 265,248 600,452 44% 536,473 1,046,349 51% 616,873 1,126,749 55%
112 ESPECIALISTA DEDESARROLLO URBANO 376 16 593,844 541,339 110% 1,009,971 953,434 106% 1,090,371 1,033,834 105% 113 ESPECIALISTA DEADMINISTRACION INTEGRAL DERIESGOS 363 15 805,356 515,723 156% 1,354,567 913,171 148% 1,434,967 993,571 144% 133 ANALISTA DEORGANIZACION 323 15 293,424 436,906 67% 588,947 789,285 75% 669,347 869,685 77% 135 ANALISTA CONTABLE 323 15 265,248 436,906 61% 536,473 789,285 68% 616,873 869,685 71% 136 ANALISTA DECONTROL DEOPERACIONES DETESORERIA 323 15 265,248 436,906 61% 536,473 789,285 68% 616,873 869,685 71% 137 ESPECIALISTA DETESORERIA 308 14 689,808 407,349 169% 1,166,314 742,827 157% 1,246,714 823,227 151% 138 ESPECIALISTA DEPLANEACION FINANCIERA 298 14 511,260 387,645 132% 875,425 711,856 123% 955,825 792,256 121% 142 ANALISTA DETESORERIA 291 14 417,876 373,852 112% 820,721 690,175 119% 901,121 770,575 117% 174 SECRETARIA 245 13 204,540 283,212 72% 423,413 547,706 77% 503,813 628,106 80% 175 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 195,252 283,212 69% 406,115 547,706 74% 486,515 628,106 77% 176 ANALISTA DEESTUDIOS DEVIVIENDA 245 13 187,968 283,212 66% 392,550 547,706 72% 472,950 628,106 75% 177 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 162,216 283,212 57% 344,591 547,706 63% 424,991 628,106 68% 178 REVISOR DEARCHIVO 245 13 115,584 283,212 41% 257,745 547,706 47% 338,145 628,106 54% 179 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 93,876 283,212 33% 217,317 547,706 40% 297,717 628,106 47% 206 ANALISTA DELO CORPORATIVO 233 13 265,248 259,567 102% 536,473 510,540 105% 616,873 590,940 104% 207 ANALISTA DESEGURIDAD INSTITUCIONAL 233 13 265,248 259,567 102% 536,473 510,540 105% 616,873 590,940 104% 212 ANALISTA DEINFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA 233 13 251,052 259,567 97% 510,035 510,540 100% 590,435 590,940 100% 260 ANALISTA DECOBRANZA 208 12 330,084 210,306 157% 657,221 433,111 152% 737,621 513,511 144%
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¿Qué nos da a conocer la
competitividad?
El análisis de competitividad tiene como objetivo conocer la posición
salarial de la API frente al mercado gubernamental. Los resultados del estudio permiten conocer: La situación salarial que presenta la práctica de pago y cada puesto en lo individual con
respecto a los valores del mercado
Lo que ofrece el mercado de compensaciones a los diferentes niveles de valuación y
en las distintas estructuras analizadas
Tener una visión clara sobre la práctica retributiva de la API Progreso
Adicionalmente, permite contar con un soporte para la toma de decisiones y la
administración de sueldos
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Retri
buci
ónto
tala
nual
– Mediana – P50 50% Promedio
Diagnóstico de competitividad externa
Las prácticas de compensación utilizan principalmente los percentiles para
determinar el nivel de competitividad de la remuneración del personal. Por ejemplo:
Porcentaje de casos
Máximo – P90 90%
Tercer cuartil – Q3 – 75% P75 Segundo cuartil – Q2 Primer cuartil – Q1 – 25% P25
Mínimo – P10 10%
Responsabilidad / Puntos Hay
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Retri
buci
ónto
tala
nual
Diagnóstico de competitividad externa
Si sumamos a lo anterior la práctica de pago, el rango de equidad y los
casos individuales, podemos conocer el nivel de competitividad de la
remuneración. Por ejemplo:
Máximo – P90 Tercer cuartil Práctica Segundo cuartil Primer cuartil Mínimo – P10
Responsabilidad / Puntos Hay
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Peso
sanu
ales
Nuestra propuesta
Las gráficas del diagnóstico de competitividad externa permiten medir el nivel de relación que guardan las prácticas y políticas de la empresa con
las del mercado, en materia de remuneración.
UResultados: 4,000,000 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000
500,000
0 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
Puntos Hay
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En promedio SHF remunera al personal al 126% del tercer cuartil. Las posiciones inferiores a 800 puntos son remunerados por arriba del tercer cuartil, en un 26%. Las posiciones entre 800 y 1200 puntos están en promedio al 86% del tercer cuartil. Las posiciones superiores a 1200 puntos están al 53% del tercer cuartil.
UConclusiones: Proporcionalmente, son más competitivos los puestos con menor responsabilidad que los de mayor. La retribución base de SHF está por arriba del mercado general nacional.
16
Real Práctica Q3
MDN Q1 PRM
Nuestra propuesta
Al igual que el reporte analítico de equidad interna, el de competitividad
permite identificar la situación individual de cada uno de los empleados.
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No. Título de Puesto PuntosHAY
Estructura AGrados Sueldo Base
Real MDN Dif.
Estructura A1Retribución Directa
Real MDN Dif.
Estructura A2Retribución Total en Efectivo Real MDN Dif.
Estructura C'Retribución Neta
Real MDN Dif.
14 DIRECTORDEADMINISTRACION 775 20 1,163,028 984,822 118% 1,690,486 1,161,630 146% 1,937,278 1,174,312 165% 2,017,678 1,474,834 137% 16 DIRECTORDECONTABILIDAD 750 20 1,103,556 939,685 117% 1,605,929 1,108,839 145% 1,840,389 1,122,172 164% 1,920,789 1,406,987 137% 19 DIRECTORDEADMINISTRACIONINTEGRAL DERIESGOS 677 19 1,163,028 807,888 144% 1,690,486 954,686 177% 1,937,278 969,926 200% 2,017,678 1,208,875 167% 22 DIRECTORDEAUTOMATIZACIONDEPROCESOS 677 19 1,163,028 807,888 144% 1,690,486 954,686 177% 1,937,278 969,926 200% 2,017,678 1,208,875 167% 37 SUBDIRECTORDEREASEGURO 571 18 805,356 616,510 131% 1,181,943 730,849 162% 1,354,567 748,856 181% 1,434,967 921,206 156% 38 SUBDIRECTORDECOBRANZA 571 18 764,184 616,510 124% 1,123,399 730,849 154% 1,287,484 748,856 172% 1,367,884 921,206 148% 56 SUBDIRECTORDEANALISIS DEMERCADO 496 17 848,748 481,101 176% 1,243,635 572,473 217% 1,425,257 592,439 241% 1,505,657 717,666 210% 86 ESPECIALISTA DEFINANCIAMIENTO 421 16 656,196 345,693 190% 969,856 414,098 234% 1,111,548 436,022 255% 1,191,948 514,127 232% 89 ANALISTA DEPROMOTORES Y CANALES DEDISTRIBUCIO 406 16 393,936 318,611 124% 682,480 382,422 178% 776,136 404,738 192% 856,536 473,419 181% 99 ANALISTA DESUPERVISIONDEAVANCEDEOBRA 406 16 265,248 318,611 83% 471,575 382,422 123% 536,473 404,738 133% 616,873 473,419 130%
112 ESPECIALISTA DEDESARROLLO URBANO 376 16 593,844 290,304 205% 881,207 350,630 251% 1,009,971 372,037 271% 1,090,371 434,315 251% 113 ESPECIALISTA DEADMINISTRACIONINTEGRAL DERIESG 363 15 805,356 278,837 289% 1,181,943 337,830 350% 1,354,567 358,791 378% 1,434,967 418,680 343% 133 ANALISTA DEORGANIZACION 323 15 293,424 243,557 120% 517,752 298,445 173% 588,947 318,034 185% 669,347 370,572 181% 135 ANALISTA CONTABLE 323 15 265,248 243,557 109% 471,575 298,445 158% 536,473 318,034 169% 616,873 370,572 166% 136 ANALISTA DECONTROL DEOPERACIONES DETESORERIA 323 15 265,248 243,557 109% 471,575 298,445 158% 536,473 318,034 169% 616,873 370,572 166% 137 ESPECIALISTA DETESORERIA 308 14 689,808 230,327 299% 1,017,651 283,676 359% 1,166,314 302,750 385% 1,246,714 352,531 354% 138 ESPECIALISTA DEPLANEACIONFINANCIERA 298 14 511,260 221,506 231% 763,786 273,830 279% 875,425 292,561 299% 955,825 340,504 281% 142 ANALISTA DETESORERIA 291 14 417,876 215,332 194% 721,715 266,937 270% 820,721 285,428 288% 901,121 332,085 271% 174 SECRETARIA 245 13 204,540 174,760 117% 372,082 221,645 168% 423,413 238,558 177% 503,813 276,761 182% 175 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 195,252 174,760 112% 356,860 221,645 161% 406,115 238,558 170% 486,515 276,761 176% 176 ANALISTA DEESTUDIOS DEVIVIENDA 245 13 187,968 174,760 108% 344,922 221,645 156% 392,550 238,558 165% 472,950 276,761 171% 177 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 162,216 174,760 93% 302,718 221,645 137% 344,591 238,558 144% 424,991 276,761 154% 178 REVISORDEARCHIVO 245 13 115,584 174,760 66% 226,293 221,645 102% 257,745 238,558 108% 338,145 276,761 122% 179 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 93,876 174,760 54% 190,716 221,645 86% 217,317 238,558 91% 297,717 276,761 108% 206 ANALISTA DELO CORPORATIVO 233 13 265,248 164,176 162% 471,575 209,830 225% 536,473 226,331 237% 616,873 262,329 235% 207 ANALISTA DESEGURIDADINSTITUCIONAL 233 13 265,248 164,176 162% 471,575 209,830 225% 536,473 226,331 237% 616,873 262,329 235% 212 ANALISTA DEINFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA 233 13 251,052 164,176 153% 448,310 209,830 214% 510,035 226,331 225% 590,435 262,329 225% 260 ANALISTA DECOBRANZA 208 12 330,084 142,566 232% 577,834 185,486 312% 657,221 201,283 327% 737,621 232,788 317%
Recomendaciones preliminares
Equidad Interna y Competitividad Externa
En caso de la existencia de casos en sobrepago y subpago y una vez
identificados, éstos pueden representar un área de oportunidad para hacer más eficiente el gasto de nómina en la API Progreso; las alternativas que
sugerimos se resumen a continuación:
Casos en sobrepago
Casos en subpago
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18
Establecimiento de las políticas de
competitividad entre los puestos
La política de competitividad
se refiere a los criterios,
alineados a la estrategia de la
API, que definen el monto y la
manera de remunerar al
personal.
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20
Política de competitividad entre los
puestos
A fin de establecer la política de competitividad entre los puestos, es
necesario considerar algunos temas salariales de la API Progreso, de
acuerdo con el siguiente esquema:
Paquetes de
Diagnóstico de equidad
Presupuesto Prestaciones y beneficios
Estrategia de la API
Políticas y Diagnóstico de competitividad
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Política de competitividad
entre los puestos
lineamientos de compensación
de la APF y SCT
21
Política de competitividad entre los
puestos
A fin de definir la política de competitividad, se deben hacer comparaciones que permitan conocer la práctica de pago de la API Progreso y sus diferencias con el mercado general y la APF:
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Compensación total
Sueldo base +
compensación
garantizada
Prestaciones y Beneficios
Compensación
Variable
Mercado general (Hay)
Administración
Pública Federal
Política de competitividad entre los
puestos
Dados los resultados anteriores, recomendamos que la API adopte la
siguiente política de competitividad entre los puestos:
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Compensación total
Sueldo base +
compensación
garantizada
Prestaciones y Beneficios
Compensación
Variable
API Progreso
Diseño del nuevo esquema de
remuneraciones
Diseño del nuevo esquema de
remuneraciones
El esquema de remuneración de la API Progreso se define con base en la
política de competitividad entre los puestos adoptada, misma que está
integrada por:
Sueldo Base
·Ver tabulador siguiente capítulo
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Prestaciones y Beneficios
Compensación variable
Remuneración
Total Anual (RTA)
25
Diseño del nuevo esquema de
compensaciones
Diseño del nuevo esquema de
compensaciones
El objetivo es estandarizar la administración de la compensación a través
de un tabulador, que permita asegurar los siguientes temas:
Equidad interna
Asegurar una compensación igual a personas que desempeñen puestos con
responsabilidad similar.
Competividad externa
Asegurar el nivel de competitividad para la atracción y retención del personal.
Reconocimiento de alto desempeño
Asegurar la diferenciación y reconocimiento en la compensación por el desempeño
superior.
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27
Diseño del nuevo esquema de
compensaciones
Un tabulador presenta los siguientes campos e información, apegado al análisis salarial de la API:
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28
Puntos Hay Grado Hay
Sueldo Base Mensual Bruto (incluye la Compensación Garantizada
Mínimo Máximo Mínimo Medio Máximo
735 805 879 20 $ 69,266 $ 86,582 $ 103,898
614 677 734 19 $ 53,859 $ 67,324 $ 80,789
519 571 613 18 $ 41,101 $ 51,376 $ 61,651
439 479 518 17 $ 30,027 $ 37,534 $ 45,041
371 406 438 16 $ 21,241 $ 26,551 $ 31,861
314 342 370 15 $ 17,354 $ 21,693 $ 26,032
Diseño del nuevo esquema de
compensaciones
El costo asociado a la implantación del tabulador propuesto anterior es:
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Concepto Costo actual Costo nuevo Porcentaje de
diferencia
Percepción
Ordinaria
Bruta
(sueldo base +
compensación
garantizada)