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NuevasfronterasdelmanagementGestionando el final de la crisis

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Editorial

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© José Daniel Barquero, Paul Osterman

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Diseño y Maquetación: Onetone Comunicación Ediciones Integrales de Textos: Luis Tarré Miró ISBN: 978-84-944930-7-2Depósito legal: B-17166-2016Impreso en España - Printed in Spain - Barcelona Fecha de publicación: noviembre 2016 Impreso en papel reciclado


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Nuevas fronterasdel Management

Gestionando el final de la crisis

Profesor Dr.

Paul OstermanM.I.T. Massachusetts Institute of Technology

Profesor Dr.

José Daniel Barquero CabreroESERP Barcelona School of Business and Social Sciences


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Editorial

ÍNDICE

PRÓLOGO Por el Excmo. Sr. D. Antoni Castellà i Clavé, Secretari General d’Universitats i Recerca ................................................................................................................................9

INTRODUCCIÓN Por el Excmo. Sr. Dr. D. Jaime Gil Aluja, Presidente de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras...............................................................................................................................13

PARTE IMEDIDAS POR ADOPTAR PARA AFRONTAR EL FINAL DE LA CRISISPROFESOR DR. JOSÉ DANIEL BARQUERO CABRERO...............................................................................................................................19

1. Las contradicciones de una Unión Europea y de una España en crisis .............212. La Unión Europea en su estado actual es un mundo de contradicciones ........273. Las contradicciones de España y de sus autonomías ........................................434. Medidas en el recto camino ............................................................................455. Sin solución a la crisis de democracia tanto en la UE como en España no hay solución al paro ...................................................................................556. Otras medidas que se deben tomar para fomentar el empleo ..........................577. Conclusión .....................................................................................................63

PARTE IIGESTIÓN Y MANAGEMENT DE MANDOS INTERMEDIOSPROFESOR DR. PAUL OSTERMAN...............................................................................................................................67

8. Mandos intermedios .......................................................................................69


9. Tareas Directivas .............................................................................................7310. Haciendo negociaciones .................................................................................7711. Autonomía y amplitud: el trabajo de los mandos intermedios es muy cambiante .................................8112. Áreas Funcionales ...........................................................................................8513. Autonomía .....................................................................................................8714. Los mandos intermedios son trabajadores manuales .......................................9115. Avanzando ......................................................................................................9516. Lealtad ............................................................................................................9917. Jerarquías rotas .............................................................................................10318. Caminando hacia delante .............................................................................107

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................115


A nuestros alumnos, nuestra razón de ser


Prólogo

Por el

Excmo. Sr. D. Antoni Castellà i ClavéSecretari General d’Universitats i Recerca

de la Generalitat de Catalunya


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PRÓLOGO

En el libro de los doctores José Daniel Barquero y Paul Osterman, se plantean diversas medidas para afrontar el final de la actual crisis econó-mica desde el ámbito del managament, que ambos expertos conocen en profundidad. En estas páginas se promueve un cambio a largo plazo que consolide un futuro mejor.

Dar respuesta a los retos de futuro que se nos plantean, también debe guiar el diseño de las estrategias y las actuaciones que se impulsan desde los diferentes gobiernos e instituciones. En este sentido, el futuro de las sociedades modernas avanza hacia un modelo económico basado en el conocimiento dónde el sistema universitario y de investigación se erige en motor de crecimiento.

Sin duda, la actual crisis económica ha evidenciado que se necesita acometer una segunda revolución, la del conocimiento. Tras la revolución industrial ahora es el turno de apostar por el valor añadido, por ofrecer lo que nadie más sabe hacer, o por ser los primeros y/o los mejores en hacerlo. Así, la innovación se presenta como uno de los pilares en los que se debe fundamentar nuestra competitividad en un entorno global.

En este sentido, la universidad y los centros de investigación, en estre-cha colaboración con el sector productivo, juegan un papel central para consolidar un nuevo modelo económico que repercutirá en una socie-dad mejor para todos, la sociedad del conocimiento.

Excmo. Sr. D. Antoni Castellà i Clavé

Secretari General d’Universitats i Recerca de la Generalitat de Catalunya


IntroduccIón

Por el

Excmo. Sr. Dr. D. Jaime Gil AlujaPresidente de la Real Academia de Ciencias Económicas

y Financieras de España


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INTRODUCCIÓN

Vivimos una época de constantes cambios, en la que empresarios, políticos, académicos, directores ejecutivos y mandos intermedios suelen no estar de acuerdo con la rapidez con la que se suscitan modificaciones en las estrategias, en los comportamientos, en la dinámica de las perso-nas y del capital.

Toda reflexión en torno a este problema es poca, sobre todo cuando tomamos conciencia de los difíciles momentos por los que atraviesan los sistemas económicos de la Europa Comunitaria y, de manera muy especial, los de los países del sur, entre los que se encuentra España. La larga duración de este ciclo económico y la profundidad de sus fases recesiva y depresiva ponen en evidencia que algunas, muchas diríamos, son las cosas que hemos hecho mal. Pero también las tardías reacciones de las autoridades económicas a todos los niveles y las bases mecanicis-tas sobre las que se han asentado las medidas adoptadas han provocado reacciones del “sistema” que, en muchos casos, no sólo han dejado de proporcionar los efectos deseados sino que han resultado contraprodu-centes. Se hace necesario un cambio de principios, métodos, modelos y procedimientos que, aunque no surta efectos inmediatos ni directos ni de segunda generación, permita disponer, así lo esperamos y deseamos, de los más fuertes y eficientes instrumentos capaces de conseguir que los efectos nocivos que soportamos no se reproduzcan en el futuro o que de reproducirse dejen de tener la virulencia de los actuales.

Dejemos que la “clase política”, conjunto multicolor de armonías y desarmonías, siga enzarzada en discursos sin fin. Que las “autoridades” de Bruselas busquen acuerdos, tantas veces estériles. Que se creen “comi-siones de expertos” formadas por miembros de los partidos políticos cuyo principal mérito sea una fidelidad que debe ser recompensada... A pesar de las reacciones tardías o equivocadas el “cuerpo económico” siempre acaba por reaccionar, gracias a su entorno o simplemente gracias a su propia inercia.


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NUEVAS FRONTERAS DEL MANAGEMENT

Y, cuando esto acabe, cuando la fase de recuperación deje paso a la nueva prosperidad, quizás… sólo quizás, habrá una mayoría de ciuda-danos, o simplemente un pequeño grupo suficientemente influyente, que exigirá el cambio en la concepción de los problemas económicos y, por consiguiente, en las medidas a adoptar para su solución. Mientras tanto hay que trabajar pensando en el futuro.

En el trabajo que presentamos se intuyen los nuevos horizontes que surgen ante la ciudadanía a partir de unas referencias a los fundamen-tos de la denominada ciencia económica y a su propia naturaleza. Se plantean muchas preguntas sin que una respuesta aceptable permita dar satisfacción a los espíritus más inquietos.

Quizás en estos momentos sabemos más, pero parece que se haya perdido el sentido de aquella orientación que proporcionaban los valores aceptados con carácter de generalidad y que, en la actualidad, parecen ser objeto de intencionado olvido, para favorecer ciertas culturas emer-gidas de costumbres bárbaras o formadas por el artificial ensamblaje de brillantes pero en cambio foráneas construcciones heterogéneas. La realidad es que por encima de una crisis económica nos enfrentamos a una grave crisis social de la que, eso sí, emerge con mayor visibilidad su contenido económico.

Los niveles de incertidumbre ante tal situación generan tensión y descontento: “cambio” suele ser sinónimo de “incertidumbre”. Sin embargo y paradójicamente, también la dinámica de los cambios se ha visto transformada y ahora somos capaces de prepararnos mejor para entenderlos, enfrentar con ellos y concebirlos como oportunidades de crecimiento para cualquier tipo de empresa o institución.

Podemos prepararnos, informarnos y definir estrategias para enfren-tarse al cambio y generar los tan añorados periodos de recuperación y prosperidad. Pero debemos ser honestos y entender que los periodos de calma y certidumbre no son exactamente los que han definido la historia


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INTRODUCCIÓN

del siglo XX. La preparación para entender el cambio no evita el cambio, simplemente, nos hace capaces de verlo y asumirlo, para después reac-cionar con acierto ante los problemas que éste puede provocar y para que la evolución se convierta no en generadora de tensiones, sino en una puerta abierta a nuevas oportunidades. Este libro desea ser un punto de encuentro y un elemento generador de nuevas ideas.

Nuestro futuro parece traer la mayor carga de incertidumbre nunca antes vista. Existe un desconocimiento de los patrones capaces de señalar un camino a seguir; se dan fluctuaciones económicas inesperadas; cambios en las estructuras organizacionales; previsiones contrapuestas por parte de expertos, economistas, directivos; realidades empresariales que provocan una brecha entre la empresa transnacional y la pequeña empresa familiar, aún más abrupta. Y son pocos los equipos de trabajo, son pocas las organizaciones, son pocas las instituciones que están dispuestas y que cuentan con las herramientas necesarias para desen-volverse en el nuevo entorno nacional e internacional. Son pocos los que juzgan imprescindible la continua necesidad de innovar y mejorar la calidad en la formación de los recursos humanos, la calidad en la producción de bienes y servicios para que una organización compita en un entorno altamente evolutivo, en el que las tareas a desempeñar son más complejas y difíciles que antes, de ahí que un libro como éste, que nos indica y enseña el camino para posicionarnos como líderes dotados de reputación, a la vez que comparte secretos profesionales, constituye una gran aportación.

Una atenta mirada al panorama investigador actual nos lleva al convencimiento de que la ciencia económica no consigue desprenderse de los lazos que la retienen en un pasado que, no es posible ignorar, ha tenido muchos momentos de esplendor pero que hoy languidece y se siente impotente para comprender unos fenómenos no conocidos hasta ahora. No puede, pues, extrañar, que los economistas, conscientes de sus responsabilidades con la sociedad en la que viven, se sientan incómodos.


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Estructuras formales veneradas durante más de un siglo han perdido su capacidad de representar las realidades surgidas en una sociedad con mutaciones rápidas y escasamente previsibles. Nos preguntamos, enton-ces, si será posible mantener los principios aceptados tradicionalmente como soporte de las investigaciones económicas de mañana.

Los autores de esta obra son dos expertos en Dirección Empresarial, Recursos Humanos y Gestión Ejecutiva, el Prof. Dr. Paul Osterman del M.I.T. Massachusetts Institute of Technology y el Prof. Dr. José Daniel Barquero del ESERP Barcelona School of Business and Social Sciences, quienes reflejan y aportan su experiencia. Cada capítulo, cada caso práctico obliga a responder a tantos cambios que se han ido suce-diendo y a promover una cultura de vanguardia y adaptación global. Esperamos que su lectura les sea muy provechosa, a la vez que constitu-ya le origen de muchos éxitos futuros.

Excmo. Sr. Dr. D. Jaime Gil Aluja

Presidente de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras de España


PARTE I

Medidas por adoptar para afrontar

el final de la crisis

Profesor Dr. José Daniel Barquero Cabrero


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1

LAS CONTRADICCIONES DE UNA UNIÓN EUROPEA

Y DE UNA ESPAÑA EN CRISIS

Introducción

Este trabajo de investigación que hoy pongo en sus manos es un resumen de mis investigaciones expuestas por primera vez en la RACEF -Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras de España- en un solemne acto en que tuvo lugar mi recepción como académico de número el cual suscitó en mi los sentimientos más emotivos.

Y esto, por dos razones: porque lo considero un hito crucial en mi carrera de economista y porque fue un honor suceder al Excmo. Sr. Dr. Don Rafael Termes Carrero1 en la medalla que se me otorgó.

Ruego se me permita mostrar en primer lugar mi profundo agra-decimiento a todos aquellos prestigiosos Académicos que han apoyado mis investigaciones, especialmente al Excelentísimo Sr. Presidente de la RACEF -Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras-,

1. Dr. Rafael Termes Carrero: Doctor Ingeniero Industrial, Profesor de Finanzas del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) de la Universidad de Navarra. Fue Académico de Número de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas y de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Doctor Honoris Causa en Ciencias Sociales por la Universidad Francisco Marroquín (Guatemala). Presidente del Centro Internacional de Investigación Financiera del IESE. Entre las condecoraciones recibidas a lo largo de su vida destacaron la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil, la Encomienda con Placa de la Orden de Alfonso X El Sabio, Premio Libre Empresa 2002 otorgado por la fundación Rafael Pino por su libro Antropología del Capitalismo (segunda edición) y el Premio de Economía de Castilla León Infanta Cristina, edición 2003.


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Dr. Jaime Gil Aluja2, a los miembros de la Junta de Gobierno y a todos los ilustres académicos que desde un principio aceptaron la propuesta de mi ingreso en la Academia.

Quiero también hacer mención de profunda y permanente gratitud al Dr. Alfredo Rocafort3, Presidente de la RAD -Real Academia de Doctores-, de la que soy su secretario General ya que gracias a su esfuer-zo y sacrificio han acompañado con sus consejos mis investigaciones y eso sí siempre a la luz del ejemplo de mi padre, José Luis Barquero Garcés, Doctor en Economía, siempre consideré mi ingreso en esta Real Corporación como un acicate para asumir con plena conciencia una responsabilidad científica y moral que todo académico debe aceptar.

Procedo ahora a exponer en este libro el resultado de mis investigacio-nes que tienen por título:

“Medidas por adoptar para afrontar el final de la crisis”

2. Dr. Jaime Gil Aluja: Doctor en Ciencias Políticas y Económicas por la Universidad de Barcelona. Es académico de doce Academias Científicas. Ha sido investido Doctor Honoris Causa por veinticinco universidades de distintas partes del mundo. Ha merecido un elevado número de distinciones tanto a nivel español como internacional. Es miembro de organizaciones internacionales de carácter docente e investigador y es Presidente de la Sociedad Interna-cional de Gestión y Economía Fuzzy (SIGEF) y de la Association for the Advancement of Modelling and Simulation Techniques in Enterprises (AMSE), así como de la Fundación Europea de Dirección de Empresas (AEDEM). Es considerado el padre de la nueva teoría de la incertidumbre por el desarrollo de las lógicas multivalentes en el ámbito económico y de gestión. Su elevada actividad se traduce en la actualidad en más de 200 trabajos científicos publi-cados en diversas revistas, alrededor de 30 libros pioneros en el ámbito del tratamiento de la incertidumbre dentro del campo de la gestión.3. Dr. Alfredo Rocafort: Perito Mercantil y Profesor Mercantil, Censor Jurado de Cuentas, Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Licenciado en Derecho. Doctor en Derecho. Académico Numerario de la RACEF. Secretario de la Junta de Gobierno y Presidente de la Comisión de Admisiones de la RACEF. Académico Numerario de la RAD y Presidente de la Junta de Gobierno de la misma. Doctor Honoris Causa por las universi-dades públicas: Universidad Autónoma de Coahuila, México, por la Staffordshire University, Stoke-on-Trent, Reino Unido, por la Lishui University, China y por la Universidad de Ciencias de la Informática UCINF, Chile. En el ámbito de la gestión universitaria ha desempeñado numerosos cargos: Secretario, Vicedirector y Director de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Barcelona. Fundador y editor de la revista “Management & Empresa”. Vocal del primer y segundo Consejo Directivo de la Asociación Española de Profesores Universitarios de Contabilidad (ASEPUC) Vicepresidente de la Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció (ACCID) Presidente Honorífico de ESERP Business School. Presidente de Honor del Consejo Superior Europeo de Doctores y Doctores Honoris Causa. Presidente de Honor del Instituto de Relaciones Públicas y Administración de Negocios. Es autor de una treintena de libros y manuales vinculados a la contabilidad y a la administración de empresas. Así como autor de diversos artículos científicos en revistas indexadas y de otros artículos de opinión sobre dirección de empresas y ponente y conferenciante en diferentes fórums empresariales y profesionales. Ha dirigido múltiples Tesis Doctorales en disciplinas relacionadas con las ciencias sociales.


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MEDIDAS POR ADOPTAR PARA AFRONTAR EL FINAL DE LA CRISIS

Si el principal problema de todos los españoles es el paro y la situa-ción actual de España, no es extraño que esta sea también la principal preocupación de esta Real Academia en los últimos tiempos. Y como el paro está relacionado con la crisis en Europa, la Unión Europea, que hace unos años era un tema ignorado, ha pasado a ser la cuestión estre-lla. Quizá sea por aquello de que las buenas noticias no son nunca noticia, y en estos últimos tiempos Europa va unida a la idea de fracaso, de paro, de frustración y de crisis.

Conviene que abordemos el tema del paro en toda su dimensión. Por un lado, la batalla se está librando en España y en Europa y, por otro, afecta tanto al campo de la economía como al campo de la democracia. Si no ganamos la batalla en el campo de la democracia, tampoco la ganaremos en el campo de la economía y en el ámbito del paro. Y no se ganará la batalla en España, si no se gana en Europa. Por el contrario, si la batalla se pierde en España, con seguridad que se perderá también en Europa. Europa y España han llegado ya demasiado lejos en el camino de su unificación, como para pretender resolver sus problema por sepa-rado y rompiendo los lazos que las unen.

Por eso, voy a intentar abordar la crisis de España desde una perspec-tiva europea global, es decir desde una perspectiva europea, nacional y regional. Y si la responsabilidad es global, la obligación de tomar las medidas para salir de ella y del paro debe. La crisis de España es también la crisis de Europa, y ambas se tienen que ganar al mismo tiempo.

Por otro lado, la crisis financiera actual de la Unión Europea y la crisis del euro están íntimamente relacionadas con otra crisis más profunda aún, la crisis de identidad de la Unión Europea. No es una sola crisis la que está padeciendo Europa. No es la crisis financiera la que debe preocuparnos.

Superada esta, nos diremos, ya podremos cantar victoria. Pero no. Nos equivocamos. Y también en España la crisis de identidad, que es


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una crisis de democracia, es mucho más grave que la crisis económica y financiera. La corrupción galopante que inunda todos los ámbitos de la vida española, es la muestra más evidente de esta crisis de identidad interna española.

Hace unos días, la Dra. Gil Lafuente4, en su discurso de ingreso como en la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras nos hablaba de las causas profundas de las cosas y de cómo muchas veces estamos hablando de causas, cuando en realidad se trata de efectos de algo que es mucho más profundo. Esto es lo que nos está ocurriendo actualmente no sólo a nivel autonómico y nacional, sino también a nivel de la Unión Europea. Por esta razón, voy intentar exponer las causas profundas de esta crisis de identidad de la Unión Europea, y no sólo por la reper-cusión que tiene en la crisis económica y financiera actual, sino, sobre todo, porque se trata de las mismas causas que están paralizando la inte-gración europea. Si no atacamos a estas causas profundas y si Europa no sale airosa de esta crisis de identidad en la que se encuentra sumida, será imposible que vuelva a ser esa Europa que, a pesar de sus defectos y problemas, defendía los derechos y el bienestar social de sus ciudadanos, la Europa que ilusionaba al mundo.

En primer lugar hablaré de la crisis de la Unión Europa y después, de una forma quizás más superficial, porque ya nos es más conocida de la crisis democrática y de identidad española. Resuelta la crisis de iden-tidad, ya tenemos el camino despejado para afrontar con muchas más probabilidades de éxito la salida de la crisis financiera.

Aunque en realidad no podemos decir que el devenir de la Unión

4. Dra. Ana Mª Gil Lafuente: Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales. Pertenece a diversas organiza-ciones científicas internacionales entre las cuales destacan la Association for the Advancement of Modelling and Simulation in Entreprises en donde ocupa actualmente la Presidencia Ejecutiva. Es miembro de la Junta Rectora de la Sociedad Internacional para la Gestión y Economía Fuzzy. En el ámbito de la producción científica ha publicado hasta la fecha 63 artículos indexados en revistas pertenecientes a la ISI Web of Knowledge y Journal Citation Reports entre otras. Así como 106 capítulos de libro, publicados en editoriales de prestigio internacional y 14 libros comple-tos en castellano, inglés, ruso y rumano. Es miembro del Consejo Editorial de 10 revistas internacionales, Académica de la RAD y Vice-Degana de la Junta de Govern y miembro de la Comissió Permanent de Govern Interior. Asimis-mo es académica de l’Académie Delphinale de France y de la Ilustre Academia Iberoamericana de Doctores.


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Europea haya sido un camino de rosas, ni podamos asegurar que la crisis financiera actual va a ser la última, si podemos decir que la cursis o las crisis actuales de la Unión Europea tienen las proporciones que nunca ninguna crisis anterior las ha tenido.


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2

LA UNIÓN EUROPEA EN SU ESTADO ACTUAL ES UN MUNDO

DE CONTRADICCIONES

a) La identidad de la Unión Europea

La identidad de la Unión Europea está diseñada en sus tratados, que son su constitución. Y la crisis de su identidad consiste en esta contradicción entre lo que debería ser y lo que realmente es.

Desde los inicios, la razón de ser de la Unión Europea o su meta última ha sido siempre algo muy claro: “una unión cada vez más estrecha entre los pueblos de Europa”, así reza el artículo primero del Tratado de la Unión Europea5. Es decir la unión total. Pero hasta hace pocos años esta meta se veía muy lejana, estábamos en los primeros balbuceos. En el transcurso de los años se han ido dando, sin embargo, pasitos hacia esa meta: libertad de circulación por toda la Unión, mercado único, moneda única. Con el Euro, la Unión Europea da un paso de gigante, la meta se va vislumbrando, y es entonces cuando a los políticos les empiezan a temblar las piernas, les entra el miedo a dar el salto, el miedo a perder prerrogativas personales, a perder poder, el miedo a perder lo que ellos creen que es “su soberanía”. Es a partir de entonces cuando la Unión Europea entra en terreno de nadie, no es un estado federal, pero

5. La Unión Europea se funda en el año 1993.


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tampoco es un conjunto de estados aislados. Quiere y está obligada a organizar y a defender unas políticas comunes en muchos campos, como el comercial y el agrícola, pero se encuentra con los intereses contrapuestos de sus diferentes Estados miembros. No toma medidas globales, pero tampoco tomas medidas nacionales. Esta indecisión, esta inseguridad, que continúan vigentes hasta nuestros días, no solo están creando desconfianza y perjudicando los intereses de la Unión, sino que, al mismo tiempo están sembrando desilusión y descontento en el simple ciudadano.

Con la adopción del euro, el optimismo cundió por algún tiempo no sólo entre los políticos, sino también entre los ciudadanos. Se pensó que el euro reforzaría el sentimiento de unidad y de solidaridad entre los europeos, como así fue en un principio. Pero el euro supuso también la gran contradicción. Una moneda es algo propio de un Estado. Una moneda única para varios Estados era un compromiso serio de dichos Estados a favor de la unidad. Pero ahí quedó la decisión sobre el euro sola ante el peligro. Una moneda única debería haber estado acompa-ñada de muchas políticas únicas: una política económica única, una política fiscal única, una política comercial e industrial única, entre otras. Europa tenía un motor muy potente, pero nos olvidamos de echarle gasolina. ¿Olvido? ¿Ignorancia? ¿ Mala fe? No creo. Probable-mente, fue el temblor, el miedo del pusilánime a dar el salto.

Esta es la primera contradicción. Europa ha emprendido un viaje, el viaje hacia la unidad, y a mitad del camino decide pararse como si ya hubiera llegado a la meta. Íbamos de viaje a París y nos hemos quedado en Gerona.

Posiblemente sin el euro la crisis financiera no hubiera sido tan grave, sobre todo en algunos países de la eurozona. Se habrían tomado medidas a nivel nacional, se hubiera devaluado la moneda, pero los Estados se encontraron con las manos atadas y las instituciones europeas no adop-


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taron las medidas adecuadas, porque no estaban previstas. Esta es la situación en que se encuentra la Unión Europea. Se empieza a tomar conciencia de esta contradicción, pero el motor sigue sin gasolina.

Pero no podemos dar la responsabilidad de todo esto al euro. La introducción del euro había sido algo muy positivo, una decisión correc-ta estuviera acompañado de otras medidas imprescindibles para que hubiera podido hacer frente a cualquier ataque. Y ahí tenemos la contra-dicción en que vive actualmente la Eurozona: una política monetaria única y multitud de políticas económicas y fiscales. Para suprimir esta contradicción, tenemos dos alternativas: volver a las monedas naciona-les, solución que ni el más necio aceptaría, o fortalecer la moneda única, el euro, con otras muchas políticas únicas. También podemos seguir viviendo en la contradicción actual y seguir inmersos en este caos.

b) Mercado interior único o multitud de mercados

Hace unos días el Gobierno aprobó el Anteproyecto de Ley de Garan-tía de la Unidad de Mercado, una normativa que pretende asegurar la libre circulación de bienes y servicios por todo el territorio nacional, mediante la aplicación del principio de licencia única. Esto es, que cual-quier producto o servicio producido al amparo de cualquier normativa autonómica pueda ser ofertado en todo el país sin necesidad de ningún trámite adicional.

Se trata, según el Gobierno, de una de las reformas más importan-tes que va a llevar a cabo el Ejecutivo y que será clave para nuestra economía. Una norma de esas que hacen país y que tiene que servir para fortalecer nuestra competitividad, para mejorar el trabajo de los emprendedores y de los inversores, y desbrozar toda la maraña normati-va de nuestro sistema.


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Prescindiendo de la polémica absurda suscitada en torno al idioma6 de los productos etiquetados, pues esto se rige por las normas de la Unión Europea, que está por encima de cualquier legislación nacional o autonómica, uno se pregunta si el 31 de diciembre de 1992 era la fecha límite para que se estableciera un mercado único en todos los países de la Unión Europea, entonces Comunidad Europea, ¿qué hemos en España hasta ahora? ¿Han sido necesarios 21 años para que adaptára-mos nuestra legislación a la legislación de la Unión? El 31 de diciembre de 1992 debería entrar el vigor el mercado único de la Unión Europea, que funcionaría en las mismas condiciones que un mercado nacional, donde no existe control ninguno entre las diversas regiones.

Si sólo en España tenemos 19 mercados, ¿Cuántos mercados tenemos en la Unión Europea? Si las medidas que se van a adoptar ahora en España suponen un crecimiento 1.500.000 millones de euros anuales ¿cómo es que hemos consentido en perder 35.000 millones durante estos últimos 20 años? Si el mercado único supone un espacio sin fronteras, en el que esté garantizada la libre circulación de mercancía, personas, servicios y capitales, ¿cómo es que se crean barreras idiomáticas para la libre circulación de funcionarios dentro de las regiones de España?

Y ¿qué decir de los diferentes regímenes fiscales nacionales que suponen un freno a la integración y la eficiencia del mercado? Y en cuanto al sector de los servicios, éste se ha abierto más lentamente que los mercados de bienes, a pesar de que una norma de importancia capital adoptada en 2006 permite a las empresas ofrecer toda una serie de servicios trans-fronterizos desde su sede central. Tampoco en el sector de los servicios financieros y los transportes podemos hablar de un mercado único, pues siguen existiendo mercados nacionales separados. Conseguir un crédito hipotecario de un banco no afincado en España, o contratar un seguro del coche de una compañía diferente del país donde esté matriculado el

6. Idioma: En la Unión Europea se hablan 25 idiomas oficiales.


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coche, debería ser posible, pero está muy lejos de la realidad. Han paso 20 años desde que deberíamos tener un mercado único.

En cuanto a los servicios financieros, la UE está tratando de evitar que vuelva a producirse una crisis como la de 2009 mediante la construcción de un sector financiero más seguro y robusto a través de medidas que pasan por la supervisión de las instituciones financieras, la regulación de los productos financieros complejos y la exigencia a los bancos de que mantengan un mayor nivel de capitalización. ¿Realmente no se pudo prever esto hace ya once años, a la entrada del euro?

Esta es otra contradicción que tenemos que superar.

Pero hay algo que rompe en mil pedazos este mercado interior único de la Unión Europea, a saber la falta de armonización fiscal. La libre competencia es una de las reglas básicas de la Unión Europea. Esta libre competencia entre las empresas se puede ver amenazada por diversos factores y, entre ellos, por la actitud de los Gobiernos de los Estados miembros: ayudas financieras, monopolios nacionales, nacionalizacio-nes, contratos públicos y fiscalidad. No es que la libre competencia sea un fin en sí mismo. No, la libre competencia está orientada o tiene como objetivo el buen funcionamiento del mercado interior.

Estas ayudas financieras y fiscales por parte de los Estados miembros a las empresas situadas en su territorio no solamente están prohibidas, salvo ciertas excepciones previstas en los Tratados, dado que fomentan una competencia desleal o la falsificación de la libre competencia, sino que, además, pueden dar lugar a traslados de empresas de unos Estados miembros a otros o de unas regiones a otras dentro de la Unión Europea, estando motivados estos traslados exclusivamente o, al menos, funda-mentalmente por las ayudas estatales.

Pensemos en el caso del traslado de empresas al País Vaco o a Escocia. Esto naturalmente está produciendo un paro adicional en ciertas regio-nes.


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En este contexto tiene especial importancia el “Código de conducta sobre la fiscalidad de las empresas”7 y su relación con el régimen comu-nitario de control de ayudas estatales, porque en su preámbulo reconoce expresamente que “la competencia fiscal de los [Estados miembros] puede desembocar también en medidas fiscales que entrañen efectos perniciosos”.

Aunque la finalidad de este Código de conducta es evitar una pérdida de ingresos fiscales y reasignar la presión fiscal en una dirección más favorable al empleo, sin embargo ciertas medidas fiscales pueden dar lugar a desplazamiento de empresas y de capitales y, por tanto, al despla-zamiento de puestos de trabajo. “El presente Código de conducta, que atañe a la fiscalidad de las empresas, se refiere a las medidas que influyen o pueden influir de manera significativa en la radicación de la actividad empresarial dentro de la Comunidad”8.

Según F. Gijón9, el Grupo del Código de Conducta, creado mediante resolución de 1 de diciembre de 1997, para evaluar las medidas fiscales que pudieran entrar en el ámbito de aplicación del Código de conducta se ha basado en dos etapas.

”En la primera, se consideraron potencialmente perniciosas todas las medidas fiscales que implican una reducción de las cargas fiscales a determinadas actividades o sociedades en relación a las cargas fiscales generalmente aplicadas a una actividad o sociedad no cualificada en el Estado miembro de que se trate. En la segunda etapa sólo se califica como perniciosa dicha medida, si su objeto o efecto es influir de manera significativa en la radicación de las empresas o, dicho de otro modo, atraer inversiones extranjeras... El Grupo concluía en dicho informe que 66 medidas fiscales tenían

7. DO C 2, de 06.01.1998, pp. 1-6.. DO C 2, de 06.01.1998, pp. 1-6.8. DO C 2, de 06.01.1998, citado.. DO C 2, de 06.01.1998, citado. 9. F. Gijón, Código de conducta sobre la fiscalidad de las empresas y su relación con el régimen comunitario de control de las ayudas estatales, Crónica Tributaria, nº 109/2003, pp. 101-118.


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efectos perniciosos. De éstas, 43 medidas se referían al territorio de los Estados miembros en los que es de aplicación el Tratado CE, incluido Gibraltar, y 23 medidas a territorios dependientes o asociados”.

A pesar de que el Código tenga un carácter legal no vinculante, sin embargo los Estados miembros adquieren un compromiso claro de mantenimiento del statu quo:

Cualquier medida fiscal tomada por un Estado miembro puede tener repercusiones en los demás Estados miembros. Según este Código,

“El Consejo destaca asimismo la necesidad de ponderar cuidadosa-mente, al evaluar las medidas fiscales, las consecuencias que puedan tener para otros Estados miembros, a la luz, entre otras cosas, de la imposición efectiva de las actividades de que se trate en toda la Comu-nidad 10.

Además, las medidas fiscales pueden ser perniciosas no por el hecho de que representen una ayuda, pues quizás estén permitidas por los Tratados, sino porque sean ayudas desproporcionadas a los objetivos que se buscan. En este caso, las medidas estarían previstas para ciertas regiones de la Unión Europea, como las regiones ultraperiféricas, regio-nes en declive industrial, etc.

Las medidas fiscales a las que hace referencia el Código de conducta podrían constituir ayudas de Estado. En este caso estarían sometidas al control previsto en los artículos 107 a 109 del Tratado TFEU.

Las ayudas comprenden no solamente las prestaciones positivas o subvenciones, sino también cualquier medida que, sin ser una subven-ción, tenga efectos idénticos.

10. DO C 2, de 06.01.1998, citado, anexo I, letra G, párrafo 1º.. DO C 2, de 06.01.1998, citado, anexo I, letra G, párrafo 1º.


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“Una medida mediante la cual las autoridades públicas conceden a determinadas empresas una exención tributaria que, aunque no impli-que una transferencia de fondos estatales, coloque a los beneficiarios en una situación financiera más favorable que a los restantes contribu-yentes, constituye una ayuda de Estado en el sentido al apartado 1 del artículo (actualmente) 107 del Tratado TFEU”11.

Con este Código, estamos ante un compromiso político que, sin ser vinculante, obliga moralmente a las partes afectadas. No se trata de Derecho de la Unión, ni se puede denunciar su incumplimiento ante el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (Art. 2630 del Tratado TFEU), pero la Comisión está autorizada a intervenir y vigilar en este campo, aunque se trate de un ámbito que es competencia exclusiva de los Estados miembros.

Al mismo tiempo los Estados miembros son conscientes de que, por un lado, sus propias competencias fiscales pueden acarrear consecuen-cias perniciosas para otros Estados y perjudicar al mercado único y, por otro, de que la línea divisoria entre el Derecho nacional y el Derecho comunitario en este campo de la fiscalidad no está claramente delimi-tada.

Podemos concluir, por tanto, que los movimientos o desplazamientos de capitales que se realizan aprovechando regímenes fiscales más atrac-tivos, son ineficientes desde el punto de vista de la teoría económica, pues asignan los recursos en función de criterios que tienen que ver con la intervención estatal y no con la mayor eficiencia empresarial, y son económicamente perversos a nivel de la Unión Europea al desplazar la carga impositiva hacia el empleo y hacia aquellos países que por diferen-tes causas no pueden aplicar las mismas políticas fiscales activas.

11. Sentencia del Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas de 15 de marzo de 1994, Banco Exterior de España S.A./ Ayuntamiento de Valencia, asunto C-387/92, Rec. I-877, apartados 13 y 14.


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c) ¿Unión Europea, Comunidad Europea o sociedad mercantil?12

La dificultad que encuentra el ciudadanos de a pie para comprender el significado y la importancia que tiene en su vida la Unión Europea, empieza ya con la diferente nomenclatura que ésta ha ido adoptando a lo largo de su existencia. Primero fue la comunidad Económica Europea, Luego la Comunidad Europea y ahora la Unión Europea.

Pero lo primero que tenemos que preguntarnos es si estamos ante una verdadera unión o comunidad, o ante una sociedad mercantil.

En el lenguaje corriente, hablamos de una comunidad de vecinos, de una comunidad de gananciales, de una comunidad de bienes, de una comunidad religiosa. Una comunidad es un grupo o conjunto de indi-viduos, seres humanos, o de animales (o de cualquier otro tipo de vida) que comparten elementos en común, tales como un idioma, costumbres, valores, tareas, visión del mundo, edad, ubicación geográfica (un barrio por ejemplo), estatus social, roles. En una comunidad son muchos los elementos comunes.

Hay un sociólogo que ha estudiado y nos ha expuesto como nadie la diferencia entre comunidad y sociedad. Se trata del alemán Ferndi-nand Tönnies13. Tönnies define la comunidad (Gemeinschaft) como el tipo de agrupación en el cual predomina la voluntad natural. La socie-dad (Gesellschaft) es, en cambio, aquel tipo de convivencia formado y condicionado por la voluntad racional.

“Comunidad es la vida en común (Zusammenleben) duradera y auténtica; sociedad es sólo una vida en común pasajera y aparente. Por tanto, la comunidad debe ser entendida a modo de organismo vivo, y

12. La Comunidad es un conjunto o grupo de individuos que comparten elementos en común y la Sociedad Mercan-til es aquella sociedad que tiene por objetivo la realización de uno o más actos de comercio. 13. Ferndinand Tönnies: 26 de julio de 1855 - 9 de abril 1936), sociólogo alemán, 1909 miembro fundador de la Asociación alemana de sociología.


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la sociedad como agregado y artefacto mecánico”.14

En este mismo sentido, para Baumann15 la palabra comunidad “tiene un dulce sonido. Evoca todo lo que echamos de menos y lo que nos falta para tener seguridad”16.

Y para Aron17:

“Esa palabra, sin uso en el lenguaje político de Francia, posee para oídos alemanes la misma resonancia que ‘justicia e igualdad’ para los franceses”18.

Si nos detenemos a pensar en los tres tipos de comunidad de que habla Ferdinad Tönnies, que luego desarrollaría Max Weber19, la comunidad de la sangre (parentesco), la comunidad del lugar (vecindad) y la comu-nidad del espíritu (amistad), podríamos decir que la Unión Europea es, en teoría, una comunidad en la que se mezclan elementos de la comu-nidad por vecindad y de la comunidad por amistad, esta última según Tönnies la más humana de todas. Tönnies señala que no se trata de realidades, sino de tipos ideales, pues toda agrupación humana partici-pa, por así decirlo, de los dos caracteres mencionados en proporciones diversas y cambiantes. Y en el primer capítulo de su libro Tönnies había opuesto la comunidad, en tanto que agrupación caracterizada por su vida real y orgánica, a la sociedad, en tanto que agrupación o estructura de carácter mecánico.

Para Tönnies, la comunidad (Gemeinschaft) es una asociación en la

14. Artículo “Gemeinschaft und Gesellschaft”, publicado en el Handwörterbuch der Soziologie, editado por A.Vierkandt (1931) y en el cual resume las doctrinas expuestas en su libro publicado en el año 1887.15. Zygmunt Bauman: Sociólogo, filósofo y ensayista polaco. Es conocido por acuñar el término, y desarrollar el concepto, de la «modernidad líquida».16. Bauman, Z., 2006, Comunidad. En busca de seguridad en un mundo hostil [2001], Siglo XXI, Madrid.17. Raymond Aron: (1905–1983). Filósofo, sociólogo y comentarista político francés. La filosofía de la historia y de la sociología alemana fueron los temas que más le interesaron desde que era joven. Fue uno de los grandes analistas de la sociedad actual y de la actuación de los intelectuales de izquierda. 18. Aron, R.,La sociología contemporánea (1935), Paidós, Buenos Aires.19. Maximilian Carl Emil Weber: (1864-1920). Filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública.


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cual los individuos se orientan hacia la unidad tanto o más que hacia su propio interés. Los individuos en la Gemeinschaft se regulan por reglas o creencias comunes sobre el comportamiento apropiado y la responsa-bilidad de los miembros para con los demás individualmente y para con la comunidad. La comunidad se caracteriza como unidad de voluntad.

Aunque en un principio la Comunidad Europea se basara en la amistad, sin embargo en sus diversas ampliaciones, e incluso en su misma constitución, ha primado el elemento de vecindad por encima del elemento de la amistad. El elemento geográfico ha pesado más que el elemento cultural o sociológico, porque el elemento geográfico es el que más favorece los intereses comerciales y económicos. Por eso, han predominado los aspectos económicos y comerciales por encima de los aspectos sociales. Y por esta razón, miembros de la Unión Europea solamente pueden serlo los Estados geográficamente europeos. La base es por tanto el principio de vecindad. Si la base fuera el principio de amistad, algunos Estados de Iberoamérica estarían dentro de la Unión Europea con mucho más derecho que algunos de sus Estados miembros actuales.

Aunque efectivamente, la Unión Europea se asemeja bastante al concepto de comunidad, tal como nos la define Tönnies, sin embargo últimamente se va acercando cada vez más al concepto de sociedad. Cada vez va pesando más lo pasajero, lo económico, los intereses mate-riales y va disminuyendo el peso de lo ideal, de lo altruista, el peso de la solidaridad. Cada vez más, se va pareciendo a una sociedad mercantil.

La Unión Europea es actualmente la Unión de los jefes de Estado, la unión de los políticos, pero escasamente la Unión de los ciudadanos, pues la participación del simple ciudadano es muy limitada. Cada cinco años se le consulta para elegir a unos representantes en el parlamento Europeo que él, en la mayoría de los casos ni conoce.

En la Comunidad, tal y como la concibe Tönnies, que coincide con


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nuestro concepto actual de comunidad, juega un rol muy importante la solidaridad, y en realidad la solidaridad lo ha jugado hasta ahora en la Unión Europea. Pero es en la época de crisis donde se pone a prueba la amistad y la solidaridad, y, efectivamente, la solidaridad no es actualmente la característica ni de la Unión Europea, ni tampoco la de España. Las regiones ricas y los países ricos, que son normalmente los que más se benefician de sus relaciones comerciales con los países y las regiones más pobres, dejan aflorar sus egoísmos. No, el egoísmo no es una característica de una comunidad.

Si común viene de comunidad ¿qué es lo que tenemos en común los ciudadanos europeos? ¿Nos sentimos realmente unidos los ciudadanos europeos? ¿Nos sentimos el mismo pueblo? Lamentablemente es muy reducido este substrato común que nos une a todos, precisamente porque se ha puesto mucho más empeño en fomentar la unidad comercial que la unidad cultural o humana.

Esto mismo podríamos preguntarnos, si cuando hablamos de comu-nidades autónomas, estamos ante algo natural o ante algo artificial, si estamos fomentando la solidaridad o la diferencia, si estamos fomentan-do la convivencia o el enfrentamiento.

Aunque es verdad que en la Unión Europea tenemos mucha leyes comunes y algunas políticas comunes, sin embargo, lamentablemente, es muchísimo aún lo que nos separa. El ciudadano no siento que la Unión Europea sea algo suyo, porque la Unión Europea no es algo en cuya evolución él haya participado como actor. No se siente ciudadano europeo. Se siente francés, alemán, portugués, y como algo sobreveni-do, como un sombrero que se pone encima de la cabeza y que le queda bien, se siente europeo. La Unión Europea es obra de los jefes de Estado, no del ciudadano. La Unión Europea no es una comunidad, sino una sociedad en la que priman los intereses económicos, una sociedad muy cercana a la sociedad mercantil. Una sociedad que ha avanzado mucho


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en el campo económico y comercial -se han suprimido todo tipo de trabas y aranceles al comercio y se ha creado un mercado interior pero que en el ámbito de las relaciones humanas no ha tenido unos avances tan significativos. Y no estamos ante una comunidad, porque no se nos ha educado para esto.

También es verdad que la solidaridad es uno de los principios generales del Derecho comunitario que impregnan a todo éste. En el preámbulo del Tratado TFEU se dice: «Preocupados por reforzar la unidad de sus economías y asegurar su desarrollo armonioso, reduciendo las diferen-cias entre las diversas regiones y el retraso de las menos favorecidas […].» Y después en diferentes artículos se dice que la misión suprema de la Unión es «deseando acrecentar la solidaridad entre sus pueblos» (preám-bulo del TUE), y promover la solidaridad entre los Estados miembros. Teóricamente, por tanto, la Unión Europea aspira a ser una auténtica comunidad, pero en realidad los intereses económicos, por un lado, y los intereses nacionales de cada uno de los Estados miembros, por otro, la han relegado a la categoría de sociedad.

d) ¿Una unión o múltiples uniones?

Es peligroso vaciar de contenido a las palabras y utilizarlas como si estuvieran llenas, porque entonces pueden crear mucha frustración. Y eso es lo que está ocurriendo con los términos de Unión Europea. La Unión Europea, cuyo concepto está en la línea del concepto de la comu-nidad, considerada quizás como la culminación de la comunidad, es una aspiración, pero no es aún una realidad. En esta línea podemos preguntarnos también ¿cuántas uniones europeas tenemos?. Para todos es evidente que al menos tenemos dos: la Eurozona y los países que están fuera del Euro, pero entre estos últimos, los hay que entrarán en el euro, Dios sabe cuándo, y otros que no entrarán nunca, como Gran Bretaña.


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Así, dentro de este conglomerado amorfo de 27 países hay una multi-tud de pequeñas Europas, de las que se han excluido voluntariamente casi siempre los mismos países y de todas ellas el Reino Unido, tenemos la Europa de Schengen, es decir la Europa de la libre circulación de las personas, la Europa del euro, la Europa de lo social, la Europa del Espacio de Libertad, Seguridad y Justicia, la Europa de la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión, etc Cada día que pasa, se va constituyendo un grupo diferente dentro de lo que con mayor propie-dad deberíamos llamar Desunión Europea.

Es peligroso vaciar de su contenido natural a los conceptos, y más peligroso aún darles un contenido falso.

e) La Unión Europea, menos democrática que sus estados miembros

Si es verdad que el ciudadano europeo no tiene demasiado interés por las cuestiones relacionadas con las instituciones europeas, si la participación en las elecciones europeas es la más baja de todas las elec-ciones, quizás se deba a la forma cómo se está construyendo Europa. La Unión Europea actual es la Europa del capital, la Europa de los grandes partidos políticos y de los gobiernos, pero NO la Europea de los ciuda-danos. El ciudadano no la siente suya. Tampoco se siente representado por unos eurodiputados a los que ni siquiera conoce y que obedecen más a las consignas de sus partidos nacionales que a los intereses de los ciudadanos. ¿Dónde están las elecciones directas de los miembros de la Comisión, o al menos de su presidente? ¿Dónde la elección del Presiden-te de la Unión?

No quiero decir que la Unión Europea actual sea algo antidemocrá-tico, pero hay muchos grados de democracia y en algunos aspectos el grado de democracia de la Unión está por debajo del grado de democracia española, que ya es decir. El peligro de una burocracia postdemocráti-


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ca es evidente. ¿Dónde está la función pública europea independiente, cuando todos los grandes partidos intentan colocar en los puestos claves de las instituciones de la Unión a sus amigos o allegados? Tenemos que evitar que el proyecto europeo sea vivido por los pueblos europeos como una fuerza opresora y extraña.

Tenemos que hacer de Europa algo positivo, algo irrenunciable en un mundo que los ciudadanos éticamente conscientes queremos mejorar. Si no podemos salvar a Europa, ¿qué queda del sueño cosmopolita de los derechos humanos?


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LAS CONTRADICCIONESDE ESPAÑA Y

DE SUS AUTONOMÍAS

Las contradicciones no sólo se dan a nivel de la Unión Europea, sino también y más flagrantes aún a nivel nacional y de las autonomías. Voy a limitarme a contradicciones detectadas desde el punto vista laboral. La tragedia de muchas familias españolas y del millón y medio de jóvenes sin trabajo y sin expectativas de obtenerlo puede que sea vergonzoso para el Presidente del Parlamento Europeo y para los miembros de la Comisión Europea, según sus últimas declaraciones a la prensa españo-la, pero para los que lo estamos viviendo diariamente y, sobre todo, para nuestros políticos es denigrante. Y, sin embargo, yo no he escuchado de los políticos españoles ni la palabra “vergonzoso”, ni la palabra “deni-grante”, ni ninguna otra palabra similar. ¿Por qué será?

Nuestras contradicciones a nivel nacional quizás no sean tan profun-das, pero son mucho más graves, porque serían mucho más fáciles de resolver. ¿No es acaso una contradicción que no haya dinero para fomentar el empleo y haya dinero para subvencionar a la patronal, a los aparatos de los partidos políticos, a los sindicatos y a todas las asociacio-nes y fundaciones relacionadas con estos organismos?

¿No es una contradicción que haya dinero, mucho y barato, para


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salvar a los bancos y a las cajas, y no haya, o haya poco y caro, para salvar a las empresas?

¿No es una contradicción que nuestros gobiernos se hayan dado tanta prisa para salvar a la banca y no haya tomado hasta ahora en cinco años ninguna medida para fomentar el empleo? ¿No es también una contra-dicción que la Unión Europea nos haya obligado y ayudado a sanear la banca y no nos haya obligado ni ayudado a sanear nuestras empresas? ¿No es acaso una contradicción y un escándalo que no haya dinero para importar tecnología y tengamos dinero para importar deportistas a precios astronómicos?

Podría seguir con esta lista de contradicciones. Quiero recordar una sola más: estemos culpando a Alemania y la Comisión Europea de que nos está imponiendo una política restrictiva, es decir una política de ahorro y no creadora de empleo, cuando nosotros hemos estado tirando durante años las ayudas de tipo social a favor del fomento del empleo que nos llegaban a través del Fondo Social Europeo y de los fondos estructurales, y cuando nosotros estamos tirando actualmente muchos de millones de euros por el sumidero, cuando podríamos dedicarlos a una política expansiva, por no atrevernos emprender una auténtica reforma profunda de nuestro sistema de Estado y de las autonomías, y no acabamos de una vez con toda la corrupción y todas las subvenciones improductivas. Ni Alemania ni la Comisión Europea nos prohíben que lo hagamos. Y seguramente estarían muy contentas si lo hiciéramos.


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MEDIDAS ENEL RECTO CAMINO

No quisiera haber dado una impresión pesimista al hablar de las contradicciones existentes en la Unión Europea. Creo que si España no estuviera dentro de la Unión, nuestra situación sería aún peor. Y creo también que juntos podremos salir de la crisis. Simplemente he tratado de poner de relieve algunas contradicciones que se deben superar para salir antes y mejor de la crisis laboral. Con una auténtica comunidad no habríamos caído tan hondo.

Pero hay que reconocer que, aunque tímidamente, se están empezan-do a tomar ciertas medidas que van por el camino correcto. Entre estas medidas, podemos citar:

a) Colaboración Unión Europea-Gobiernos nacionales

Con miras al fomento del crecimiento y del empleo se ha institucio-nalizado la colaboración entre los gobiernos nacionales y la Comisión y el Consejo de Ministros de la Unión Europea, y en este grupo deberá participar también el Parlamento Europeo, si se quiere que tenga reconocimiento democrático pleno. A esta colaboración se la ha deno-minado “Semestre Europeo”, que es un ciclo anual de coordinación de


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las políticas económicas introducido en 2011 para dar respuesta a la crisis. Coincide con la primera mitad de cada año y se inicia cuando la Comisión presenta su Encuesta Anual de Crecimiento. Este docu-mento identifica a los países en dificultades y establece las prioridades de la Unión Europea para el año siguiente. El objetivo es impulsar el crecimiento y la creación de empleo. Las prioridades deben quedar respaldadas en la cumbre de primavera siguiente de los jefes de Estado o de Gobierno de la UE.

El siguiente paso se produce cuando los países presentan sus planes de acción a la Comisión Europea, que se encarga de evaluarlos y emitir recomendaciones. Las propuestas de la Comisión implican a menudo cambios de calado en los impuestos, el mercado laboral y en las pensio-nes de los Estados. Las recomendaciones específicas de cada país son luego adoptadas formalmente por el Consejo.

b) La tasa Tobin

Hace muy pocos días se dio luz verde en la Unión Europea para poner en marcha un impuesto sobre las transacciones financieras, la llamada tasa Tobin20. Se trata de una iniciativa de integración fiscal histórica, en la que participarán solamente 11 de los países de la Unión Europea -Austria, Alemania, Bélgica, España, Estonia, Eslovenia, Eslovaquia, Francia, Grecia, Italia y Portugal. Ahora deberá presentar el proyecto legislativo y ser aprobado por unanimidad por los once Estados miem-bros.

La propuesta de la tasa Tobin prevé un gravamen del 0,1% en la

20. Debe su nombre al profesor de la universidad de Yale y premio Nobel de economía en 1981, James Tobin, quien planteó la necesidad de establecer una tasa de entre el 0,10 y 0,25% a todas las transacciones financieras interna-cionales, cada vez que cruzasen una frontera. De esta manera, las inversiones productivas (por ejemplo comprar una empresa), que son a largo plazo y más estables, apenas se verían afectadas, mientras que una transferencia que cambiase una o dos veces en un corto plazo de incluso días, vería desincentivados estos traslados, ya que el benefi-cio obtenido en pocos días por los cambios en busca de mayores tipos de interés difícilmente podría superar esos porcentajes.


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compraventa de acciones y bonos y del 0,01% de las operaciones con derivados. Se calcula que un 85 % de estas transacciones se realizan entre entidades financieras. Aunque en algunos casos esta tasa podría repercutir en empresas o particulares.

Esta tasa podría recaudar, según algunos estudios, unos 37.000 millones de euros anuales. Fuera de este acuerdo de cooperación refor-zada se queda el Reino Unido, una de las principales plazas financieras europeas, y Luxemburgo, que son dos de los países que más reticencias habían expresado al respecto porque temen que les perjudique.

Aunque han surgido críticas por parte del sector financiero y banca-rio, como era de esperar, este acuerdo se ve en general como un avance muy positivo hacia la integración europea. El sector bancario intenta resaltar también el carácter recaudatorio de este impuesto, cuando en realidad el aspecto predominante es su finalidad disuasoria frente a las transacciones especulativas, culpables en gran medida de la crisis finan-ciera mundial.

Lo esencial es el propio impuesto, según su creador. No solo porque grave la compraventa de productos financieros, exenta de fiscalidad, sino porque “el problema esencial de hoy es la excesiva movilidad inter-nacional del capital financiero privado”, recalcó Tobin21 Lo decisivo es desincentivar la exuberancia desestabilizadora de la especulación a corto plazo.

Pero esta tasa Tobin también es portadora de futuro por otra razón. Porque afianza una Europa a dos velocidades en al ámbito monetario en la que las liebres no van ya encadenadas a tortugas y cangrejos. Ocurre gracias al artículo 20 del Tratado de la Unión, que permite las “coope-raciones reforzadas”. Según este artículo,

“La finalidad de las cooperaciones reforzadas será impulsar los objetivos

21. A proposal for International Monetary Reform”, Eastern Economic Journal, 1978. A proposal for International Monetary Reform”, Eastern Economic Journal, 1978


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de la Unión, proteger sus intereses y reforzar su proceso de integración. Las cooperaciones reforzadas estarán abiertas permanentemente a todos los Estados miembros, de conformidad con el artículo 328 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea”.

Así, “el derecho a veto de Gran Bretaña, que deriva de su condición de miembro de la UE y con el que hasta hace poco Londres podía bloquear el subsiguiente desarrollo europeo, ha perdido repentinamente su efica-cia, porque los Estados del euro se adelantan”, dice Ulrich Beck22.

c) Garantía comunitaria

Cada vez se ve con más claridad que La política de disciplina fiscal y de austeridad impuesta por la troika y por Alemania ha resultado insufi-ciente e, incluso en algunos aspectos como en cuanto a la contención del paro, perjudicial, y, al mismo tiempo ha debilitado la capacidad produc-tiva de España. A pesar de la política de austeridad relativamente dura en comparación con la política seguida en otros países y de las reformas estructurales introducidas, no se ha logrado hacer de la refinanciación una carga llevadera.

Solamente una garantía de los empréstitos del Estado por parte de la Unión dentro de la Eurozona hará desaparecer, o al menos reducir considerablemente, la inestabilidad de los mercados financieros y el riego de insolvencia de algún Estado.

d) Hacia un núcleo duro formado por los países de la Eurozona

La lentitud en la toma de decisiones de la Unión Europea contrasta con la rapidez con se han movido las finanzas y el gran capital. Quera-

22. Una Europa alemana, Paidós, Barcelona 2012.


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mos o no, hay un gobierno mundial de las finanzas que está muy por encima del poder de decisión de los Estados. Se trata de un mundo que especula, que no produce, opuesto al mundo real de la producción y de los servicios. Urge una Europa fuerte y unida para salir de la crisis, pero también y, sobre todo, para no verse sometida a la esclavitud del imperio de las finanzas. Cada vez son más las voces que está pidiendo esta mayor integración.

En la situación actual es imposible que los veintisiete países logren ponerse de acuerdo en una mayor integración, pero al menos los países de la Eurozona deberían logarlo. La eurozona debería constituir la vanguardia de la integración europea, dejando que vayan a su ritmo los países que prefieran ir más despacio.

La idea de una Europa a dos o a varias velocidades ni es negativa, ni es nueva. Negativa es una Unión bloqueada por aquellos países que se niegan a avanzar, como ha sucedido hasta ahora. Esta idea fue lanzada en su día por Willy Brandt23 en el discurso que pronunció en París en 1974, y desarrollada después por Leo Tindemans24 en su informe sobre la Unión Europea (1975). Más tarde sería defendida con todo ahínco por el antiguo presidente de la Comisión Jacques Delors25, como salida al atolladero en que se iba metiendo Europa.

“No puede ser que cualquier Estado pueda detener a los demás estados en esa marcha hacia una unión cada vez más estrecha entre los euro-peos”, decía, más o menos en estos términos, Delors. No puede ser que la marcha la impongan los estados menos europeístas. Tiene que haber

23. Willy Brandt: (1913-1992). Político socialdemócrata alemán. Canciller de Alemania entonces aún dividida, concretamente de la Alemania Occidental, entre 1969 y 1974.24. Leo Tindemans: Nació el 16 de Abril de 1922, Político belga, primer ministro demócrata-cristiano desde 1974 hasta 1979. Miembro del partido Cristiano Demócrata y Flamenco. Federalista famoso por su informe de la unión política de Europa en 1975.25. Jacques Delors: Nacido en 1925. Político europeo de nacionalidad francesa y presidente de la Comisión Europea entre 1985 y 1995. Considerado el padre de la política socialista Martine Aubry.


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un núcleo duro que constituya el corazón de la Europa federal. Las pala-bras de Delors no fueron recogidas por ningún político, quizás porque desde entonces no hemos tenido en Europa ningún político de altos vuelos. Europa no avanzaba hacia la integración sino hacia la desunión. Así, dentro de este conglomerado amorfo de 27 países hay una multitud de pequeñas Europas, de las que se han excluido voluntariamente casi siempre los mismos países y de todas ellas el Reino Unido. Tenemos la Europa de Schengen (el nombre viene de un pequeñito pueblo luxem-burgués a las orillas del Mosela), es decir la Europa de la libre circulación de las personas, la Europa del euro, la Europa de lo social, la Europa del Espacio de Libertad, Seguridad y Justicia, la Europa de la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión… Cada día que pasa se va cons-tituyendo un grupo diferente dentro de lo que con mayor propiedad deberíamos llamar Desunión Europea.

Willy Brandt se expresó más o menos en estos términos: la Comuni-dad Europea no saldrá debilitada sino más fortalecida porque haya unos estados que, dadas sus condiciones económicas, van tirando del carro de la integración, mientras que otros van siguiendo e integrándose en la medida de sus posibilidades.

e) Toma de conciencia de que la soberanía está en los pueblos, no en los gobiernos

Ante la pregunta que se hacen los ciudadanos de ¿para qué más Europa? ¿para qué más poder para Bruselas? ¿para qué más pérdida de soberanía nacional? yo respondería diciendo, ante todo, que eso de la soberanía nacional es un mito, y mucho más en la era de la globaliza-ción. Hace mucho tiempo que hemos perdido la soberanía nacional en muchos campos: en el campo monetario, en el económico, en el militar, en el medioambiental, en el comercial, en el agrícola etc. etc. Incluso frente a la gran banca española –no hablemos de la gran banca interna-


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cional- ¿somos acaso soberanos los españoles? Los casos más cercanos los tenemos en Berlusconi26 y en Zapatero27. Ellos fueron elegidos demo-cráticamente por sus respectivos pueblos, y, sin embargo tuvieron que doblegarse ante una realidad que se les iba de las manos. ¿Es acaso soberana la Unión Europea en su situación actual?

¿Qué soberanía se puede perder, cuando en este mundo globaliza-do de hecho la mayoría de los gobiernos nacionales no poseen ya esta soberanía? Conviene, además, que nos preguntemos quién posee la soberanía: ¿los gobiernos o el pueblo? “La soberanía nacional reside en el pueblo español”, nos dice el artículo número uno de nuestra Constitu-ción española. Claro que en un país donde cualquier político de tercera división puede saltarse alegremente a la torera los sacrosantos deberes de la Constitución, eso de “pueblo soberano” suena muy extraño. En reali-dad, tanto en España como en cualquier parte del mundo es soberano el que controla las finanzas y los medios de comunicación.

Si teóricamente el soberano es el pueblo y el pueblo delega su sobe-ranía en sus representantes, supongo que querrá que sus delegados o sus representantes puedan ejercer dicha soberanía. No dejamos nuestro coche a una persona que no tiene carné de conducir. ¿Qué hacer entonces cuando nuestros políticos nacionales son incapaces, por su incapacidad personal o porque se tata de un problema que nos se puede resolver a nivel nacional? En este caso, la honradez profesional exigiría del político o políticos nacionales reconocer su incapacidad y pasar el tema a quien puede resolverlo, en este caso a las instancias de la Unión Europea. Y por parte del ciudadano se entiende que quiere entregar su soberanía a quien es capaz de emplearla. Si nuestros gobernantes no son capaces pos sí solos de resolver el problema del paro, y ya llevamos bastantes años

26. Silvio Berlusconi: (29 de Septiembre de 1936). Político, empresario, inversionista, periodista deportivo y magnate de los medios italiano, que es fundador y presidente de la poderosa corporación de telecomunicaciones Mediaset.27. José Luis Rodríguez Zapatero: (4 de agosto de 1960). Político del Partido Socialista Obrero Español, actualmen-te miembro del Consejo de Estado. Fue el quinto presidente del Gobierno de España desde la Transición, tras su victoria en las elecciones generales de 2004, y de nuevo en la IX Legislatura, tras revalidar su cargo en las elecciones generales de 2008.


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sufriendo el paro, para que se den cuenta de ello, ¿qué deben hacer ellos? En este caso son incompetentes en doble sentido, porque son incapaces y porque no cuentan ya con los poderes que les ha otorgado el pueblo.

Alegar, por tanto, como se dice, que España pierde soberanía, cuando las instituciones o el Banco Central Europeo se ven obligado a intervenir en nuestros asuntos políticos, es o ignorancia o mala fe. Los políticos y los gobiernos son delegados o apoderados del pueblo, que les ha otorgado la soberanía. Y se la ha otorgado para que lo gobiernen debidamente. Si por razón de la globalización o de su propia incompetencia los políticos nacionales no son capaces de gobernar su propio país, deben devolver al pueblo esta soberanía o estos poderes, para que el pueblo se la entregue a quien esté en condiciones de poderlo gobernar. Y esta es la situación en que se encuentra no sólo España sino muchos países de la Unión Europea.

Es hora de que nos bajemos del ensueño nacional y nacionalista y decidamos si queremos depender de un gobierno de la Unión Europea que sea elegido democráticamente, con las imperfecciones que pueda conllevar toda democracia, y que sea capaz en enfrentarse a los retos de la globalización o, por el contrario, de un gobierno nacional que en la mayoría de los campos se encuentra ya con las manos atadas. ¿Más poder para Bruselas? Si se lo otorgamos democráticamente, ¿por qué no? Si elegimos democrática y directamente al Presidente de la Comisión y al Presidente de Europa, ¿por qué no vamos a otorgar más soberanía a Europa? ¿Qué soberanía vamos a otorgar a unos políticos nacionales y autonómicos que no han sabido o no han podido resolver los problemas más elementales de España y que probablemente nunca más van a poder resolverlos por sí solos?

Se impone, por tanto, una Europa federal o como queramos llamarla. Evidentemente, no todos los 27 países que están dentro de la Unión Europea quieren una Europa Federal. Es lógico, algunos de ellos nunca


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lo han querido. Pero no sería lógico que los países contrarios a la Europa Federal pudieran impedir a los otros avanzar más deprisa. Los que quieran quedarse en un “mercado común” (common market), pues que sigan ahí, pero no pueden imponer su voluntad a los que quieren avanzar hacia la Europa federal. Es curioso que en este campo volvamos a oír las mismas voces que gritan “La Unión Europea se rompe”. La Unión Europea no se rompe, porque ya está rota en multitud de peque-ños grupos y es preciso recomponerla. Una Europa llena de excepciones en la que cada Estado miembro puede elegir o rechazar lo que le parece, esta es la Unión Europa que tenemos actualmente, una Europa a la carta. Es necesario poner un poco de orden y de unidad, si la Unión Europea quiere enfrentarse con las mínimas garantías de éxito frente a los retos de la globalización. Una Europa de excepciones y de privilegios no es una Europa democrática, como tampoco es democrático un país lleno de privilegios, como España.

Pero es que la Europa actual tampoco es soberana frente a los poderes fácticos de la economía y de las finanzas que gobiernan el mundo. Es preciso, por tanto, que esta Europa cuente con más poderes de los pueblos de Europa y que estos poderes se le otorguen democráticamente, es decir que se los otorguen los pueblos de Europa, no los gobiernos, que no tienen poder para subdelegarlos. ¿Qué preferimos, que nos mande un gobierno de la Unión Europea, evidentemente con unos poderes más democráticos que los actuales, o un gobierno de las finanzas internacio-nales que ya sabemos a dónde nos ha llevado?

f) Hacia la unificación o integración fiscal

Algunos países, entre ellos Alemania, han presionado, hasta ahora sin éxito, para llegar a una integración o unificación fiscal, pero es necesario, además, avanzar en otros tres aspectos: la unión bancaria, la unión económica y la legitimidad y el control democrático. Para esto,


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son necesarios dos elementos importantes, si queremos lograr un sector financiero más homogéneo en la eurozona: un organismo supervisor común para los países que comparten el euro y un marco legal común para asegurar los depósitos e intervenir e incluso liquidar las entidades que pongan en peligro la solvencia del sistema financiero.


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SIN SOLUCIÓN A LA CRISIS DE DEMOCRACIA TANTO EN LA UE

COMO EN ESPAÑA NO HAY SOLUCIÓN AL PARO

Mi intención era y sigue siendo al asumir el desarrollo de este tema, proponer alguna medida concreta que nos ayude a salir lo antes posible de la crisis en que está sumida España. Y el problema más grave al que nos enfrentamos, es el problema del paro. El trabajo no es solamente, desde el punto de vista económico, el motor que pone en movimiento nuestra economía, sino que, además, desde el punto de vista humano, es la solución a una de las mayores tragedias personales y familiares. Si hasta ahora me he entretenido en resaltar y denunciar las contradiccio-nes que afectan a las instituciones de la Unión Europea, es porque pienso que el problema del paro, que empieza ya a ser una gran preocupación también en otros países de la Unión Europea, no se podrá solucionar si no se procede a una reestructuración profunda de la Unión Europea, por un lado, y de la vida política española, por otro. No son arreglitos o pequeñas reparaciones las que necesita Europa y España, sino cambios muy profundos. He tratado de resaltar todas esas contradicciones que amenazan a la Unión Europea, porque, si no somos capaces de superar esas contradicciones, no podremos tampoco solucionar los problemas financieros ni laborales. La crisis actual, tanto de España, como de la


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Unión Europea, no es tanto una crisis financiera o laboral, cuanto una crisis de identidad, y o superamos estas dos crisis al mismo tiempo, o no superaremos ninguna.

Pero el ciudadano sebe sentirse actor y centro de la Unión Europea. Deben darse todavía varios pasos por la vía democrática. El bienestar social suele ser proporcional al grado de democracia. Va a ser necesario un elevado grado de integración, de sentido comunitario y de solidari-dad, si queremos seguir de la crisis actual y enfrentarnos con éxito frente a la globalización y al poder financiero internacional.


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OTRAS MEDIDAS QUE SE DEBEN TOMAR PARA

FOMENTAR EL EMPLEO

Teniendo en cuenta que el artículo 151 del Tratado de funcionamien-to de la Unión Europea (TFUE) establece que la Unión y los Estados miembros

“tendrán como objetivo el fomento del empleo, la mejora de las condi-ciones de vida y de trabajo, a fin de conseguir su equiparación por la vía del progreso, una protección social adecuada, el diálogo social, el desarrollo de los recursos humanos para conseguir un nivel de empleo elevado”

Tanto la Unión como nuestro gobierno y nuestros políticos deben tomarse muy en serio la creación de empleo.

a) Medidas que debe adoptar la Unión a través de la Comisión Europea

1. La Comisión debería vigilar para que la competencia desleal de otros países no contribuya al cierre de ninguna empresa en la Unión Europea, adoptando también medidas destinadas a erra-


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dicar el dumping social y el ecológico.

2. Que las empresas que por alguna razón legítima han disfrutado de subvenciones de la Unión estén obligadas a devolver dichas comisión en caso de que se deslocalicen fuera de la Unión en un plazo inferior a los diez años.

3. Que se vigile para que se aplican las buenas prácticas y no se permitan las deslocalizaciones dentro de los países de la Unión, cuando estén motivadas solamente por razones especulativas.

4. Tanto la Comisión como los Gobiernos nacionales deberán luchar por el restablecimiento de la confianza, para que los ciudadanos y las empresas europeas vuelvan a invertir en la economía, y por la creación de unas condiciones propicias para que las entidades financieras faciliten crédito de nuevo a la economía real.

5. Con este mismo espíritu se debe fomentar el sentido de comu-nidad y de solidaridad entre los ciudadanos de la Unión y especialmente entre los ciudadanos de la Eurozona.

6. Los mecanismos de gestión de la crisis de la zona del euro, tales como el fondo de rescate o Mecanismo Europeo de Estabilidad (MEDE), deben quedar incorporados a un marco institucional en el que el Parlamento Europeo participe plenamente en calidad de colegislador; pues la actual estructura intergubernamental repre-senta una grave carencia de legitimidad democrática. Las crisis del euro y del paro solamente se podrán superar si los Estados miembros están dispuestos a ceder competencias a la Unión en materia de política presupuestaria y control presupuestario y si la Comisión asume su responsabilidad en la situación actual del paro.


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7. Es necesario que se acometa conjuntamente tanto la cesión de soberanía a las instituciones de la Unión, como la emisión conjun-ta de bonos de la eurozona y la creación de una unión bancaria con garantía de depósitos comunes, pues algunos Estados son reacciones a la emisión de eurobonos, si no se da previamente la cesión de soberanía.

8. Sin pretender quitar responsabilidad a nuestros gobernantes, la Comisión Europea deberá asumir la responsabilidad de la falta de regulación de la globalización, que ha favorecido a los países industrializados de Europa, pero ha supuesto un gran reto y la pérdida de muchos puestos de trabajo en los países menos indus-trializados de la Unión Europea.

9. Se debería promover un fondo de compensación o de solidaridad entre países beneficiados por la crisis financiera, que obtienen empréstitos a coste cero o casi cero, a costas de otros países de la Unión que están pagando desorbitados intereses por sus créditos, y los países perjudicados.

10. La brecha, cada vez mayor, entre los países del centro y los de la periferia de la Unión no debe adquirir carácter crónico y debe crearse un marco permanente en el que los Estados miembros en dificultades puedan obtener apoyo solidario de otros Estados miembros; una Europa en la no haya países que se consideren a sí mismos alumnos aventajados, mientras desprecian a otros países como alumnos holgazanes, una Europa solidaria, sin personas económicamente vencedoras ni vencidas.

11. Todas las instituciones de la Unión Europea deben demostrar con hechos que la integración europea es un proceso irreversible y progresivo.


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12. La armonización fiscal exige un sistema tributario federal y un presupuesto general de la Unión para consolidar la Unión como una democracia avanzada solidaria y fuerte.

b) Medidas que deben adoptar nuestro gobierno y nuestros políticos para crear empleo

1. Suprimir todos los organismos inútiles o duplicados y todas las subvenciones improductivas, con el fin de liberar fondos para fomentar el empleo, tal y como ya se ha mencionado.

2. Evitar por todos los medios posibles que se recurra a los ERE, cuando haya posibilidad de tomar otras medidas, como p.e. reducción de la jornada laboral, creación de minijobs etc.. Los EREs fomentan la insolidaridad entre los trabajadores despedi-dos y los que quedan en la empresa y engordan las arcas de los organismos que intervienen en la mediación. Antes de cerrar una fábrica, un taller, una tienda o un despacho, debería existir un asesoramiento gratuito por parte del ministerio de trabajo para ver si existe alguna posibilidad de salvación.

3. Organizar cursillos para emprendedores para los trabajadores en paro y sobre todo para los jóvenes.

4. Seguir el ejemplo de algunas autonomías, que han empezado a suprimir embajadas, para que se los ahorros logrados de esta destinen forma a fomentar el empleo.

5. Un auténtico control de la calidad de los cursos organizados por el Fondo Social Europeo a favor de las personas en paro, para que realmente cumplan con su fin.

6. Es necesario recuperar la confianza de las empresas y de los mercados en España. Y esta es una misión tanto del gobierno español, como de la Comisión Europea.


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7. Este problema del empleo debería provocar un gran pacto nacio-nal de todos los partidos, que incomprensiblemente no se ha dado hasta ahora. No podemos permitirnos por más tiempo dejar nuestro a país sembrado de sal para las futuras generacio-nes. Deben terminar para siempre estas guerras cainitas que han asolado España durante los últimos siglos y que parecen conti-nuar entre los partidos políticos. Basta que un partido proponga una solución para el otro o los otros partidos propongan auto-máticamente lo contrario. A los partidos políticos españoles les importa mucho más ganar las elecciones que ganar la batalla del paro. Caiga quien caiga, pero que se mantenga el aparato del partido. Todo esto significan fuerzas y fondos desperdiciados, que se deberían utilizar para crear empleo. El paro galopante puede acabar con nuestro estado de bienestar y poner en peligro también esta obra que tanto esfuerzo ha costado y que se llama Unión Europea.


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CONCLUSIÓN

Estamos ante un mundo el cual a corto plazo no parece dar síntomas de que se pueda disponer de liquidez. Si a esto le sumamos las recientes declaraciones (junio 2013) de Ben Bernanke, el Presidente del Banco Central Estadounidense, sobre la significativa retirada de los billones de dólares que se han introducido como estimulo económico en los merca-dos internacionales, eso puede causar unos daños imparables sobre la deuda de la periferia europea (Francia, Portugal, España, Italia, Grecia) ya que se traduciría en una reducción general de las inversiones, con lo que respecta a la deuda soberana europea.

Esto significa que tanto el gobierno español como las empresas e instituciones españolas que requieran financiación o dispongan ya de venta, tendrán que pagar más por esto, en consecuencia esto provoca un aumento del tipo de interés a largo plazo, lo que repercutirá en que las expectativas macroeconómicas en un tiempo inmediato sean deli-cadas y se transformen.Para España en una situación económica de estancamiento. ¿Qué debemos hacer?. Lo que está claro, y lo que los economistas recomendamos es que el dinero tiene que circular, pero por el contrario abandonar la política de ajustes económicos es una temeridad.

España dispone de un nivel elevado de deuda externa y depende prác-ticamente en su totalidad de los bancos, los cuales muchos de estos se


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han fusionado y otros han dejado de proceder, los cuales ya no financian. En consecuencia, los que quedan aprovechan la financiación económica del BCE para comprar deuda pública con el objeto de dar soporte y poder financiar la deuda estatal.

Esta compra de deuda pública perjudica el que estos mismos bancos dejen de financiar a la empresa privada, al particular, creando una limi-tación en la concesión de créditos. Ha ocurrido lo mismo con la burbuja inmobiliaria española en la que todos hemos participado particulares, bancos, empresas inmobiliarias y ahora se están asumiendo los costes de esa irresponsabilidad generalizada, en el que ningún economista, ni político del gobierno, puso freno a tiempo y en el momento oportuno.

Tal es así que según Rosa Salvador de la sección económica de La Vanguardia publicaba en junio 2013: “Altamira la inmobiliaria del Santander puso a la venta 800 pisos por menos de 50.000€ en Sesena; la CAM antes de ser absorbida por el Santander vendió 1.085 pisos a ese precio y ahora ha sido la propia.

Si ante el problema del paro que estamos viviendo en España, si ante los seis millones de personas que están sufriendo esta tragedia no son capaces de reaccionar nuestros políticos y no se ponen todos a tirar del mismo carro, si las autoridades de la Unión Europea no son conscientes de este problema y toman las medidas necesarias, es que ni España ni la Unión Europea tienen nada de comunidad y necesitan medidas de shock para salir de su estado de coma.

Los políticos españoles con su mala gestión y con su corrupción han logrado desacreditar a todo el pueblo español y crear millones de parados. Deberían pedir perdón y acometer las correspondientes dimisiones.

Solamente una Europa unida, al menos una Eurozona unida, tendrá la oportunidad de evitar que nuestra democracia social se convierta en una democracia enmascarada regida por las leyes del mercado y el gobierno internacional de las finanzas.


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Es realmente incomprensible que el paro no sea la primea preocu-pación de nuestros gobernantes y que haya miles de millones para mantener instituciones u organismos anquilosados y para subvencionar a los medios de comunicación tanto estatales como privados, así como para los partidos políticos y a los sindicatos, y no haya medios para fomentar el empleo.


PARTE II

Gestión y ManaGeMent de Mandos

interMedios

Profesor Dr. Paul Osterman


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MANDOSINTERMEDIOS

Introducción

El Management y los directivos son una interminable fuente de fasci-nación y análisis, pero la atención está sesgada. Casi toda la bibliografía producida tanto para estudiantes como para el público en general, se centra en los CEO – Chief Executive Officer - y en los que aspiran a la consecución de dicho título. Nos sentimos satisfechos por sus logros (Jack Welch de General Electric) o decepcionados por sus fallos (Charles Prince de Citicorp). Algunos estudios con más profundidad delimitan cómo toman decisiones, en qué consiste su trabajo y cómo han llegado hasta donde están. Pero los directivos de los que están en la cumbre son pocos comparados con los directivos de nivel intermedio y, tomados como colectivo, tienen tanto que decir sobre el éxito o el fracaso organi-zacional como aquellos que están en la cumbre. Nuestro entendimiento sobre los directivos de nivel intermedio es escaso en comparación al esfuerzo que ha sido dedicado a todos aquellos en niveles superiores.

Hay múltiples rompecabezas sobre los mandos intermedios. Tomemos, por ejemplo, el impacto de reestructurar sus carreras y sus trabajos. Un punto de vista es que los directivos intermedios se han convertido en las víctimas ya que son empleados “blue-collar” (collar azul) - término


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empleado para definir a la clase trabajadora que realiza trabajos manua-les y con un salario por hora; este término en el siglo XIX debido a los protocolos de uniforme impuestos a los empleados -. Un empleado “white collar”, con diferencia, es aquel cuya labor no es considerada manual. Otros, sin embargo, ven a los directivos intermedios como los beneficiarios de organizaciones recién reestructuradas. En lugar de estar atrapados en burocracias insufribles, ahora han sido liberados para ser considerados “intrapreneurs” (- emprendedores pero internos -) que pueden hacerse cargo de sus carreras y, como muchos otros profesio-nales, que disfrutan de los beneficios de movililidad y habilidades que pueden llevarse consigo mismo. Hay otras cuestiones importantes sobre los directivos intermedios que necesitan respuesta. ¿Cómo ha cambiado su trabajo?, ¿Qué es importante para ellos en su trabajo?, ¿Qué piensan sobre sus circunstancias y qué impacto tiene su experiencia en su lealtad para con el empleador?

El propósito de esta investigación es entender qué sucede con los mandos directivos intermedios cuando las firmas llevan a cabo rees-tructuraciones. Para ello, se llevó a cabo investigación en dos firmas en el área de Boston, Fleet Bank, la cual había sido adquirida por el Bank of America y en “TechCo”, una firma de alta tecnología en el área de Boston. Las entrevistas proveen un poderoso y obligado retrato de los directivos intermedios. Adicionalmente, analizamos datos de censos de un número de años considerable y también encuestas que, aunque más pequeñas, de mayor profundidad, a directivos que han estado en el puesto durante varias décadas, en las que les preguntábamos sobre sus condiciones de trabajo y sus responsabilidades. Nos enfocaremos, sin embargo, en los resultados obtenidos de las entrevistas.

Nadie posee un puesto llamado “Directivo intermedio” y la gente no viene con etiquetas. ¿Quiénes son, entonces, los mandos intermedios y cómo los distinguimos de aquellos en los niveles superiores? En mis entrevistas operacionalicé el concepto hablando con aquellos que eran


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GESTIÓN Y MANAGEMENT DE MANDOS INTERMEDIOS

líderes de grupos o equipos pero que no eran responsables de establecer la estrategia genérica de la organización. Los altos directivos establecen la estrategia de la organización: qué mercados acceder, con qué margen, cuánto invertir, qué tecnología emplear. El mundo ha sido golpeado por fuerzas muy poderosos sobre las cuales ellos tienen un modesto control, pero ninguna de sus decisiones son autónomas ni moldean la trayectoria de las firmas.

Los directivos intermedios no estipulan agendas, las llevan a cabo. Toman muchas decisiones y dichas decisiones son importantes para la organización, pero el contexto en el que son tomadas no son de su propiedad. Dicho de forma diferente, el destino común de los directivos intermedios es que la naturaleza de sus carreras y el carácter de su vida laboral están ampliamente, fuera de su control. En este sentido, difieren tanto de los altos directivos y de aquellos trabajadores en primera línea que están representados por los sindicatos.


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TAREASDIRECTIVAS

Los directivos de mandos intermedios son responsables del cumpli-miento de las competencias base de las organizaciones. Hacen que los sistemas se diseñen, ponen en marcha los préstamos, venden el producto, supervisan la asignación del lugar, gestionan aspectos legales y cumplen con muchos otros retos, enfrentando y sorteando tareas que constituyen el trabajo de sus organizaciones. En este aspecto, difieren de los altos directivos, quienes están más concentrados en la estrategia, la distribu-ción de los recursos y la creación de una agenda. Sin embargo, cuando damos un paso hacia atrás y estudiamos el día a día de los mandos intermedios, emergen una gran cantidad de competencias que pueden ser abstraídas de sus tareas concretas.

Los equipos hoy en día se centran en cómo se lleva a cabo el trabajo, pero esto es algo diferente a la vaga idea de convertirse en un colega amigable. A lo largo de las organizaciones, los equipos de proyectos se han convertido en la mejor manera de organizar el trabajo. Son respon-sables de unir diversas habilidades para resolver un problema y pueden ser reestructurados y reformados según demanden los cambios en el trabajo. Otros equipos pueden ser más permanentes pero orientados a un determinado objetivo. Los equipos se han vuelto tan comunes que muchos de los “best sellers” en negocios se enfocan en cómo diseñar y


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gestionarlos, y en cualquier visita a una librería encontraríamos muchos estantes repletos de investigaciones y del “cómo” sobre los equipos.

Un directivo de TechCo explicó el incremento de los equipos en térmi-nos del incremento de la complejidad del ambiente y de la tecnología:

“Bien, cuando me incorporé a la compañía un ingeniero podía responder por un producto o al menos, de la parte “hardware” de dicho producto. Pero creo que no veremos nunca más esto en esta compañía. Y evolucionó con el tiempo hacia un pequeño grupo, un equipo bien balanceado de tres o cuatro personas. En este momento, estamos hablando de 20 o más personas dentro de un solo proyec-to…”

En otras palabras, su mundo es, tecnológicamente más complejo, pero también organizacionalmente más complejo, ya que los clientes y consumidores son más exigentes en múltiples dimensiones. Cumplir con dichos retos en el contexto de desarrollar y producir nuevos produc-tos, se facilita si el trabajo se organiza en equipos.

Cuando visualizamos lo que hacen los directivos como resultado del involucrarse más profundamente en equipos, parece que la labor contie-ne dos piezas: gestionar los procesos internos de los equipos y actuar como un embajador con otros equipos. Dichas tareas significan encon-trar a las personas correctas en el equipo, definir prioridades y ayudar a resolver los problemas que surjan, actuando como un directivo de recursos humanos con propósitos generales. Lo último es que ya que el cliente se involucra cada vez más en los procesos de producción, las fron-teras se vuelvan inciertas y los mandos intermedios tengan que negociar a través de ello.

Un directivo describió los retos internos de trabajar con equipos:

“Mi reto es hacer que el equipo genere nuevo talento dentro del


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equipo…Me hago cargo de un grupo que no está estructurado para tener éxito y se me pidió que tomara como mío el problema; la forma en la que he aproximado la situación es preguntándome dónde se encuentran las brechas entre la gente. Donde encontramos falta de coincidencia en términos de lo que la gente hace, es cuando ahí encontramos las brechas. Así que tengo una serie de herramientas, herramientas mentales y procesos que he desarrollado en términos de cómo enfrentar dicho problema”.

La segunda serie de habilidades que el equipo requiere es la gestión de obstáculos y esto es tanto una oportunidad como un reto. La oportuni-dad viene porque los directivos, quienes interactúan con otras partes de la organización, obtienen una amplia visión empresarial y sus carreras se ven fortalecidas. La frustración es que significantes y sutiles habilidades para las relaciones son requeridas para gestionar y comprometerse con la gestión de obstáculos. El reto y la solución fueron descritas por un directivo de TechCo en el lenguaje que justamente encontraríamos en un curso de negociaciones de éxito:

“Necesitamos comunicar fuera del grupo…Hacer que esto funcio-ne, es encontrar un terreno común…Asegurarnos que planteamos y entendemos la propuesta de negocio…Creo que una vez que establecemos un terreno común sobrepasamos muchas barreras en las que podemos trabajar. Y esto ya es una dificultad en sí misma porque dentro de las organizaciones las propuestas de negocio no son siempre comprendidas”.

No todos encuentran este un proceso sencillo. Como un directivo citó: “se requieren más que habilidades para el manejo de relaciones”. Un directivo expresó este punto de vista basándose en su propia expe-riencia:

“Para mí, personalmente, esto es un dolor de cabeza. No creo que


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las responsabilidades estén definidas claramente. Y pienso que, en cierta forma, esto ya sucede así debido al diseño creado. Con mi grupo, debemos tener contacto con el equipo de desarrollo de software, el de desarrollo de hardware y particularmente con otros grupos encargados de la aplicación y con ello viene un subordina-do y un jefe…pero ambas partes quieren pensar que son el jefe y nosotros debemos decidir quién es el esclavo. Alguien debe llegar y tomar el rol de Salomón para hacerles ver que ambos son iguales. Pero creo que, en la mayor parte de las organizaciones y de acuerdo a mi experiencia, siempre existe una organización que cree que es superior a la otra. Así que siempre tratan de que se haga lo que ellos desean hacer. Parte de mi trabajo es intentar una mediación…la parte superior no quiere hacerse con el problema, quieren que yo resuelva el problema. Pero no puedo decir que estoy completamen-te solo. Pero lo estaré si no logro mediar, soy yo el que tendrá que enfrentar la parte más reacia”.


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HACIENDONEGOCIACIONES

Los altos directivos, en el lenguaje de John Kotter, establecen agendas y haciendo esto, moldean la dirección de la organización. ¿Hacen los mandos intermedios algo similar? De hecho, la respuesta es sí. Toman decisiones sobre la disposición de los recursos y son centrales y estratégi-cos en un nivel inferior y con mucho menos visibilidad.

Entrevista tras entrevista, con los directivos con los que hablé, descri-bieron su trabajo como mediadores entre equipos y divisiones dentro de las organizaciones y entre la organización y sus clientes.

El hecho fundamental es que las organizaciones se han fragmentado en diversas jerarquías directivas y esto ha empujado las responsabili-dades base hacia los mandos intermedios. Ahora se han convertido en negociadores entre diferentes intereses y toman decisiones clave en las negociaciones. Un directivo comentó: “Todo es importante para mi jefe. Así que el resto, depende de mí”. Otro comentó:

“Ahora, todos estos temas, las negociaciones, entre calidad y fechas y complejidad…Quién piensa en ello en la organización…sabes, este tipo de decisiones y retos…Creo que la mayoría descansan en los mandos intermedios”.

Si damos un paso hacia atrás y revisamos la literatura sobre las


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funciones de los directores generales, entonces, sorprendentemente, los directivos intermedios se parecen mucho a los directores generales de la literatura anterior. Gastan mucho tiempo en interacciones informales, su día no está planeado, trabajan cruzando fronteras organizacionales y toman decisiones y opciones para sus organizaciones. Son, de hecho, el pegamento de Chandler que mantiene a la organización unida. Lo que ha cambiado es que la organización es ahora más compleja y difusa, incrementando la importancia de la administración de los mandos intermedios.

Cuando hablé con directivos, coincidían con la descripción consisten-te en la literatura. Un directivo de TechCo describió su día a día en los siguientes términos:

“Hay una importante parte del día en la que es prácticamente como una tormenta de lluvia. Mi móvil no para, mi localizador no para y tengo a gente de nuestra organización o gente de otras partes de la división pidiéndome de todo: necesito tu ayuda con esto, necesito tu guía con aquello”.

La naturaleza del rol administrativo no es sólo el que mucha gente y muchos asuntos recaigan en sus manos desde todas las direcciones, sino que el espectro de tareas se ha magnificado. Otro directivo hizo los siguientes comentarios en un día determinado:

“Vamos a ver, un día típico, tuvimos una gran iniciativa este año, la de vender nuestra última y más atractiva marca, y nada podía inter-ponerse en nuestro camino. Así que teníamos una reunión diaria para comentar y discutir. Me senté en dicha reunión, representando a mi equipo y tratando de obtener una visión de lo que había que leer entre líneas, de lo que teníamos que preparar en términos de lo que los clientes iban a demandar de nuestro producto, de tal forma que el diseño y el material estuviesen disponibles. Además, más tarde, me dirigí a una reunión de equipo donde todos revisaríamos los asuntos pendientes, con un grupo de directivos funcionales que


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me reportaban y otros, que no lo hacían. Hay muchas fuerzas rela-tivas en la variación de asuntos o en la variación de actividades de marketing. Tenía, además, algunas reuniones con uno a uno de mis directivos, a los cuales revisé algún tema en particular o formaba, o cosas como estas, intentando hacerme más disponible…Trataba de saludar a todos en el corredor para promover un espíritu positivo de trabajo. Creo que también ese es parte de mi trabajo. Algunas veces tengo llamadas conferencia, las cuales se hacen cada vez más populares con los equipos de campo, tanto con equipos de ventas como de servicios, en Europa o Asia”.

Todo esto implica que los directivos corren de una tarea a otra y que pueden darle una atención muy limitada a cada una de ellas. Colocar neumáticos puede ser una exageración, pero también lo sería el decir que hacer planeación en el largo plazo y creación de estrategias. El rol de un mando intermedio es el de engrasar los neumáticos para que la organización funcione.


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AUTONOMÍA Y AMPLITUD:EL TRABAJO DE

LOS MANDOS INTERMEDIOS ES MUY CAMBIANTE

Cuando todos podemos tener un amplio entendimiento de los contor-nos del trabajo directivo, lo que nos hace falta es entender cómo las reestructuras cambian los contornos para los mandos intermedios ¿Están los mandos intermedios siendo exprimidos por las presiones de reestruc-tura o es que han sido liberados para convertirse en “intrapreneurs”, con la posibilidad de moldear sus carreras liberados de las limitaciones de los roles profesionales?

Pensar en el impacto de la reestructura implica distinguir entre las ideas de autonomía y amplitud. Autonomía significa la libertad de tomar decisiones sobre cómo alguien desempeña su trabajo y, algunas veces, sobre las tareas particulares que hay que hacer. Un directivo intermedio con autonomía debe tener una serie de objetivos y debe tener la libertad de decidir cuál es la mejor manera de cumplirlos. La idea de la amplitud des diferente, se refiere al espectro de actividades que crean un trabajo. Qué tanta variedad hay en el trabajo y qué tan amplio es el rango de dichas actividades. Hay una considerable cantidad de evidencia que los empleados valoran ambas, amplitud y autonomía.

Para algunos directivos, la reestructura ha llevado a trabajos que son,


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en palabras simples, más estrechos. Un directivo que se hacía cargo de una operación técnica dentro del Banco lo describió de esta forma:

“Sí, ha cambiado un poco con los años, había tecnología en las operaciones y yo acostumbraba trabajar mucho más de lo que hago el día de hoy; estaba involucrado en muchos otros proyec-tos relacionados con la tecnología, ofrecíamos implementaciones, conversiones. Conforme crecimos, mi campo de experiencia se hizo más estrecho. Sabes, se vuelve más difícil ser experto de todas las transacciones, lo que implica doscientas transacciones, lo que implican doscientos años de experiencia”.

Este directivo se entristece de lo que ha pasado pero no tiene alterna-tiva:

“Para mí, personalmente, me habría gustado permanecer en un mundo más amplio dentro del grupo, en donde se encuentran algunos de mis intereses, aprender sobre nuevos proyectos, trabajar con gente diferente, aprender sobre nuevos productos y las habili-dades que de ello se derivan, saber lo que se requiere para realizar el trabajo…La decisión ahora se me da tomada”.

Sería fácil concluir a partir de dichos ejemplos, y con la retórica de la historia, que los trabajos para mandos intermedios se han vuelto más limitados y que la autonomía ha sido eliminada. Sin embargo, hay ciertos mandos intermedios que no sienten que su autonomía está siendo limitada o que su labor se haga estrecha. En el Banco, uno de los más directores de más éxito describió un aumento en la autonomía con las reorganizaciones, lo cual supuso que sus superiores le pusieran menos atención:

“Creo que me he vuelto mucho más autónoma por dos razones, una es que hubo un cambio de dirección por encima de mi jerarquía,


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mi director se marchó y entonces, estuve sin un jefe durante seis meses efectivos. Mi nuevo director llegó y como él trabajaba en muchos otros proyectos más importantes, obligatoriamente, pude hacer mis tareas y mantenerle satisfecho y cómodo de que yo estaba al control”.

Un director de área del Bank of America también sintió que su trabajo había crecido en amplitud:

“Creo que mi trabajo se ha ampliado bastante con el tiempo. Como director, en el pasado, simplemente acatabas órdenes, este es un negocio muy reactivo, la gente no tenía un depósito directo o sucursales electrónicas de la forma de la que las tienen ahora, así que simplemente se reaccionaba ante lo que estaba enfrente de ti. Con el tiempo, el trabajo cambió hacia el exterior y nos coordiná-bamos con el exterior, hay un mercado maduro en New England y entonces hay una persona que va y lo gestiona, es aquel que lo tiene. Introdujeron especialistas en nuestro mundo de tal forma que no sólo gestionaba trabajadores en una plataforma, sino que tenía que aber cómo liderar especialistas, expertos inversionistas, especialis-tas de negocios, especialistas en operaciones. Hubo un incremento en el nivel de los profesionales trabajando para ti. Entonces, como director, tienes que adaptar tu enfoque. Otra situación es que eres evaluado en tu habilidad para generar buenos especialistas”.


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ÁREAS FUNCIONALES

Aunque para muchos directivos los trabajos han ampliado el “intra-preneurialism”, no encuentra mucho apoyo. Uno de los conceptos de los escritores que creen que los mandos intermedios han sido liberados con las reestructuraciones, y es que las áreas funcionales de antaño han sido fragmentadas y que los directores, liberados, pueden moverse a través de áreas funcionales y construir sus carreras. Y es cierto que las estructu-radas áreas funcionales caracterizaban las antiguas organizaciones. Un estudio de las carreras en AT & T durante 1950 y 1960 encontró que de hecho nadie se había movido entre departamentos y Granick, en los 70’s, con una amplia muestra de directivos, reportó que sólo un 20% se quedaba más de tres años en una posición pero muy pocos (un 18%) se movilizaba a través de áreas funcionales. Hemos cambiado ahora?

Hay dos formas de pensar sobre esta pregunta. Una es preguntarle a la gente si se moviliza a través de las áreas funcionales. En el Banco de América esto significaría empezar en el área de préstamos a firmas media-nas y después pasar al área de la gestión de patrimonios de individuos. En TechCo implicaría cambiar desde los grupos que son responsables del diseño del producto a manufactura o a ventas. El segundo ángulo es preguntar si incluso, permaneciendo en la misma área funcional, sus tareas se amplifican, así como sus habilidades.

Tanto en el Bank of America como en TechCo, movilizarse a través


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de áreas funcionales, es muy raro. En TechCo un director comentó que: “Creo que la mayor parte de la gente tiende a quedarse dentro de su división, dentro del área de su experiencia…Hay alguna persona que se mueve a algunos puestos en otras áreas funcionales, pero esto no es la norma”. En el Bank of América sólo un director intermedio entrevista-do, un director de área que había pasado a gestión patrimonial, había cambiado de sitio a lo largo de su carrera.

A pesar de que la gente pasa sus carreras dentro de las mismas áreas funcionales, muchos directores han sido agresivos en cuanto a agregar a su carrera habilidades e involucrarse en otras actividades. Esto fue particularmente notable en TechCo, donde el prototipo de los equipos de proyecto motiva la ampliación de actividades, ya que, en un conti-nuo hacer y deshacer equipos, se fuerza a los miembros a buscar nuevos tipos de trabajo y nuevo tipo de trabajo significa nuevos repertorios. Por ejemplo, el mismo director que comentó que la gente permanece dentro de sus áreas funcionales, ha pasado de los procesos Total Quality Management de la gestión de las pruebas del producto antes de enviar a los consumidores a dirección de proyectos, haciéndose responsable del grupo que supervisa los proyectos conforme avanzan. Otro direc-tor de TechCo que ha pasado su vida profesional dentro de la misma área funcional comentó: “Diría que probablemente he redefinido mi rol laboral cada dos o tres años”.


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AUTONOMÍAS

Autonomía es lo contrario al control y no podemos hablar de una sin citar la otra. Un rol central de dirección, en cualquier nivel, debe ejercer control sobre las actividades de los miembros de la organización. El problema es complicado por lo que los economistas nombran bajo el término “agente principal”. Los problemas de “agente principal” inician cuando hay divergencia entre los objetivos del jefe y un subordinado. Una solución consiste en crear un monitoreo extensivo, así como siste-mas de control para gestionar los comportamientos. Otra, y en algunas situaciones, más efectiva y menos costosa, la creación de un sistema de compensaciones (ampliamente definido para incluir ambas, salario y promociones) que alineen mis incentivos con aquellos del principal.

Muchos de los directores entrevistados en el Bank of America sintie-ron que el control sobre su trabajo incrementaba. Tal vez, el ejemplo más remarcable son las historias contadas por los directores de las sucursales bancarias locales. Recordemos el director de área que comentaba que su trabajo se ensanchaba. Sin embargo, la variedad de habilidades reque-ridas, no es lo mismo que control, y para los directores de sucursales está desapareciendo. Dichos directivos eran evaluados por el volumen y rentabilidad de su sucursal, así como por su habilidad para vender productos bancarios. Esto era su negocio y se les incentivaba a ser creati-vos: “Teníamos mucha autonomía…Trabajábamos siempre por nuestra


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propia cuenta hasta que necesitábamos la ayuda de alguien o hasta que alguien nos visitaba cada cuatrimestre o cada año”. La situación hoy en día es completamente diferente. Los directores de sucursal deben estar en el lobby saludando a clientes, se les dan “siete prioridades y cincuenta objetivos”, y deben cumplimentar diariamente hojas de reporte, demos-trando su desempeño en las actividades. Su trabajo diario está ya en un guión que proviene de la central. No se les juzga sólo por sus resultados, sino también por los procesos, los cuales son altamente controlados. Los directivos tienen puntos de vista claros sobre este tema:

“Estoy frustrado porque las habilidades que traje a mi puesto, habi-lidades en ventas y gestión, para poder cumplir con los objetivos, pierdo la libertad de decidir cómo llego allí”.

Con estos cambios, puede comparársele al Banco con Wal-Mart, quienes tienen una larga cadena de minoristas, intentando crear en todas ellas una experiencia común para el cliente, en cualquier sitio.

En TechCo el control se ejercita no a través de checklists o listas de tareas, sino a través de una fuerte cultura organizacional, una cultura que virtualmente todos los directores llaman “culpa orientada”. El estilo de interacción entre los directivos sirve para identificar los problemas y ponderarlos. Una descripción acerca de la cultura fue dada por un director:

“…Hay debilidad enfocada en el estilo de dirección…Generalmen-te los directores apuntan a las brechas, a la escasez de recursos, deficiencias y terminan, si tienes dos horas de reunión, hablando sólo de cuestiones negativas. Y conforme los compañeros salen de la reunión dicen: “Ah, por cierto, hiciste un trabajo estupendo” Uno de mis antiguos ejecutivos en esta compañía entrevistó a un director financiero y dijo: “Por cierto, ¿Cómo respondes a una retroalimen-tación positiva? ¿Es algo que necesitas para tener éxito en tu trabajo


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y para estar contento con tu posición? Porque si es así, aquí no lo vas a obtener”.

Y con respecto a ello hay una visión incluso más extrema, otro punto de vista provisto por otro director:

“Esto es gritar, sí. Es considerado aceptable en algunas reuniones, al menos con algunos de los directores con los que he tenido la opor-tunidad de interactuar. Creen que es aceptable ir a una reunión en un foro público y criticar el trabajo de alguna persona en cierto nivel que yo creo es realmente inapropiado. Hay una gran diferen-cia entre apuntar el hecho de que sí, cometiste un error, pero lo vas ante un foro público y lo lanzas enfrente de toda la gente”.

El punto es que la cultura informal de una organización empuja fuerte contra la gente que toma riesgos porque el precio de un fallo es dema-siado alto. Mucha investigación ha demostrado convincentemente que la cultura organizacional de una empresa puede barrer ciertos objetivos formales. En el caso de TechCo los esfuerzos para que el personal actúe o piense fuera de lo común son motivados en principio, pero en la prác-tica, son castigados.


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LOS MANDOS INTERMEDIOS SON TRABAJADORES

MANUALES

Los directores intermedios pueden estar bajo mucha presión y además pueden sentir una gran cantidad de estrés, pero quedarnos en esa reflexión sería perder la parte más importante de la situación. La eviden-cia de las entrevistas muestran un patrón: los directores intermedios tienen un compromiso muy fuerte para con su trabajo. Un director de TechCo, respondiendo a la pregunta sobre su trabajo dijo que se preocu-paba por: “Construir cosas y hacer llegar productos a los consumidores” y un director del Bank of America, responsable de supervisar al equipo que trabaja con clientes adinerados, describió su trabajo en los mismos términos, aunque el producto fuese no tangible y abstracto: “una de las metas…es crear portafolios”. Otro director de TechCo comentó:

“Pienso que mi trabajo es una mezcla de técnica y negocio. Creo que tengo mucha autonomía…Dirijo a gente estupenda, hay mucha diversión y todos están muy motivados, no creo problemas. Y es muy dinámico, siempre hay cambios. Seis semanas atrás estaba diri-giendo un grupo técnico y ahora estoy en Asia contratando gente, es muy interesante. Es muy dinámico. Y esto es lo que me gusta del trabajo”.


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Comentarios como este se plasman en las entrevistas. Otros directores van más allá. Por ejemplo, muchos directores de TechCo eran miembros de un club de libros en el cual leían libros de negocios que sentían eran relevantes para lo que hacían en su trabajo. Un director del Bank of America trabajaba para crear una asociación nacional de directores en áreas particulares de especialidad. Los directores con los que hablé esta-rían completamente en desacuerdo con C. Wright Mill: “El empleado asalariado no hace nada…no hay producto pude ser suyo para contem-plarlo con placer”.

La mejor manera de pensar cómo estos directores valoran su trabajo es concebirlos como trabajadores manuales, un término que se aplica normalmente a los trabajadores de “collar azul”. El sociólogo Randy Hodson identifica cuatro características del trabajo manual: el trabajo es intrínsicamente interesante, los empleados tienen una oportunidad de utilizar las habilidades existentes y aprender nuevas, que el trabajo es un fin y también un medio y que para los empleados su trabajo es un componente importante de su identidad personal. Hay otras formas de pensar qué es lo que significa ser un trabajador “artístico”. Un rasgo importante es que los objetivos cambian día a día y constantemente implican nuevos problemas. Esto, en contraste con, digamos, un obrero que en línea ensambla y ejecuta la misma tarea día a día. Porque los retos y las tareas de los trabajadores “manuales” necesitan de un entendimien-to abstracto de los principios de su trabajo, para que de esta forma, puedan adaptarlos con éxito sea cual sea el nuevo reto que enfrenten. Otra idea es lo que puede concebirse como “orgullo manual” lo cual es un compromiso conciente al trabajo y a su calidad y a una serie de estándares que distinguen su trabajo de otro.

Aunque el término “trabajador manual” ha sido aplicado a un alto nivel de trabajo manual, parece que el término puede ser apropiado para caracterizar las actitudes de la mayoría de los mandos intermedios. Lejos del cinismo de Jeckell (“muchos de los directores de menor jerarquía se


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ven a sí mismos como vendedores de tienda mejor pagados”) los direc-tores a quienes he entrevistado disfrutaban de su trabajo y se sentían orgullosos del mismo. A pesar de cómo se sentían con los cambios en un ambiente empresarial más genérico, la mayoría de los mandos interme-dios estaban comprometidos con su trabajo y lo disfrutaban.

Estas actitudes de los mandos directivos intermedios refuerzan el punto de vista que sostiene desde hace mucho tiempo que el dinero no es la principal motivación para la mayoría de la gente. Chester Bernard expuso esta teoría en 1938 durante su clase de Teoría del Management y ha sido citada repetidamente desde aquel entonces. Es muy importan-te entender que estos “trabajadores manuales” no son los profesionales que se describen en las entusiastas descripciones del nuevo mundo del Management. Ellos están atados a su organización, sólo que les gusta lo que hacen y están motivados para llevar a cabo un buen trabajo.

Cualquiera puede preguntarse si esta actitud “manual” puede ser simplemente una respuesta de adaptación a que las oportunidades disminuyen. Tal vez la gente que no va a ningún sito o cuyos empleos han sido disminuidos en otras formas, lo compensan con un “gusto” por su trabajo. Aunque esto sea verdad, es una mejor adaptación que aquella identificada por Rosabeth Kanter, para los trabajadores que se han estancado en sus carreras. Enfatiza dichos rasgos como un énfasis exaltado en la cultura empresarial o como una retirada de la firma. Pero, de hecho, no encuentro ninguna evidencia de que sean sólo los directores “que no han tenido éxito” aquellos que muestran una actitud “manual” en su trabajo. La gente que va hacia altas jerarquías también se compro-mete con lo que hacen. El hecho es muy simple: aunque existan quejas sobre la firma y sobre cómo la situación que viven deteriora, cuando se trata de su día a día, la mayoría de los directores de mandos intermedios, están comprometidos con su trabajo.


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AVANZANDO

En su estudio, treinta años atrás, de una larga firma industrial, Rosa-beth Kanter escribió que “es difícil que el éxito signifique algo más que movimiento”. Escalar peldaños y adquirir poder era el único objetivo importante de los directivos y estaba en la mente de todos. El “hombre empresarial” era, como la imagen popular sugería, un empleo estable, en el largo plazo, aunque había mucho más de lo que el estereotipo impli-caba. Los patrones de las carreras eran relativamente simples y escalar peldaños estaba bien definido, con áreas funcionales como norma. Una movilidad vertical y en sentido superior era la expectativa razonable para cualquier director. Pero ahora el proceso es mucho más problemático.

En el régimen antiguo los caminos eran muy estables con el paso de los años y muy predecibles. Los directores sabían que para obtener el Empleo B debían antes tener el Empleo A y también sabían que el Empleo B era el punto de entrada para el Empleo C. Esta certeza y estabilidad ha sido interrumpida por la debilitación de las áreas tradi-cionales y también por la creciente importancia de equipos ad hoc y proyectos como estrategias para organizar el trabajo.

Existen algunos directores de nivel intermedio que se inician en firmas y se quedan en el largo plazo, moviéndose dentro de ellas con patro-nes predecibles. Sin embargo, estos patrones ya no son la norma. Un manager en TechCo describió su carrera como “happenstance” (lo que


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se vaya presentando). Y su currículum interno lo comprueba. Empezó como director de pruebas, responsable de desarrollar productos. Enton-ces fue trasladado a los programas de Total Quality Management y cuando esto ya estuvo encaminado, inició un programa de certifica-ción como director de proyectos y se hizo responsable de gestionar los programas de proyectos de la compañía. Pensando sobre su trayectoria comentó: “No me importa moverme dentro de la compañía porque en cada puesto he aprendido mucho y también he recorrido la compañía”.

Aunque esto pueda verse como un nuevo mundo de libertad y opor-tunidades, genera algunas preguntas importantes para los directivos, en particular, el que los patrones no son claros, poniendo en relieve la pregunta de aquello que se necesita para triunfar, cuáles son los criterios empleados por los superiores para valorarlos. El comentario de un direc-tor: “Es un rompecabezas, no sé cuál debe ser mi siguiente movimiento” es muy típico.

En algunos casos, los cambios se dan como consecuencia de las nuevas formas organizacionales, de los equipos en particular, lo cual crea ambi-güedad. Si nuestro trabajo está a punto de modificarse para pasar de un proyecto a otro, la estrategia de avance en jerarquías de vuelve incier-ta. En ocasiones, los cambios se deben simplemente a esfuerzos para ahorrar dinero. Un director con el que hablé, describió lo que debería llamarse “una carrera al antiguo estilo clásico”:

“Finalizando mis estudios me encontraba sin un rumbo fijo, así que empecé a imaginarme cómo hacer algo de dinero y no convertir-me en un vagabundo; mi interés principal el básquetbol. Terminé como comentarista y ahora, cuatro años después, ascendí al nivel ejecutivo y aquí me encuentro”.

Esto ahora ya no es posible ya que el antiguo patrón de comentarista a ejecutivo se ha roto. El banco deliberadamente rompió con el lazo


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contratando a un alto número de comentaristas a medio tiempo. Es muy difícil ahora el poder ascender a partir de esa posición.

Los patrones de las carreras profesionales se han modificado también porque las organizaciones son más planas. Los niveles verticales se han ido haciendo más escasos. Para ascender, es necesario un puesto en un escaño superior y ahora, la eliminación de dichos escaños es desconcer-tante. La evidencia es que, de hecho, las organizaciones se han vuelto más horizontales. Los economistas Raghuram Rajan y Julie Wulf expli-can que el número de administradores reportando a los altos directivos en las trescientas compañías norteamericanas más importantes ha incre-mentado sustancialmente en años recientes, de un promedio de 4.4 en 1986 a 7.2 en 1999. Esto implica que la jerarquía de las organizaciones se ha convertido en una estructura más horizontal y que se han reducido los niveles directivos.

Un directivo en TechCo testificó directamente sobre el impacto de los continuos cambios de las pirámides corporativas:

“Me inicié en la andadura ejecutiva bastante pronto…Diría que ahora me encuentro confuso sobre cuál debe ser el siguiente movi-miento. Lo que es diferente es que la Compañía se está encogiendo. Así que ya no existe el instinto natural de ascender”.

Los nuevos modelos de negocio motivan la discontinuidad en los patrones de carrera. Por ejemplo, en el Bank of America, en vez de reclutar directivos de los rangos titulares, el banco busca ahora traer a extranjeros de largas cadenas comerciales como Wal Mart. Esto ha hecho mucho más difícil el poder ascender a los directores; en parte por la falta de experiencia y habilidades que el Bank busca y por otra, porque los puestos vacantes están siendo cubiertos por extranjeros.

La reestructura ha cambiado tanto las oportunidades que están dispo-nibles para los mandos intermedios así como también los proceso que


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determinan quién toma ventaja de dichas oportunidades. Los patrones en las firmas antes de las reestructuras eran relativamente estables y claras y aunque había más movimiento dentro y fuera de la empresa de lo que había implícito en las versiones extremas del “hombre de empresa”, sin embargo, el empleo en el largo plazo y el escalar peldaños en el nivel ejecutivo era una expectativa razonable. Este mundo no ha desaparecido por completo, pero ahora es más confuso, arriesgado y difícil de navegar. Los retos que enfrentan las mujeres ejecutivas, que han estado en la estructura empresarial desde hace bastante tiempo, han sido exacerba-das por dichas reestructuras ya que hay una fuerte presión en horarios, debido a la reducción en plantillas, teniendo impacto en la organización del trabajo / familia. Para todos hay pocos niveles a escalar, la dispersión de equipos ha hecho aún más difícil el asesoramiento y además, ha roto los patrones tradicionales; la constante rotación del personal debido a las reorganizaciones ha hecho la supervisión y la retroalimentación más problemáticas. Además, hay directivos de mando intermedio que han optado, por una u otra razón, dejar la organización. El asumir que todos están dispuestos a participar en el cambio no es del todo cierta, si alguna vez lo fue.


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LEALTAD

Willian H. Whyte escribió sobre los directores en el periodo de la post guerra que “entre ellos y la organización ven un objetivo final de armonía”. Agregó además que existía el entendimiento compartido: “Sé leal a la compañía la compañía será leal contigo”. El significado profundo del “hombre de la organización” era aquel en el que las firmas aplicaban las lecciones de la Escuela de Administración de Relaciones Humanas, lo que Daniel Bell calificó como “sociología vacuna” hacia los ejecutivos y trabajadores que se apegaron a esta línea de pensamien-to. La idea era que la gente luchara por conseguir una conexión y un apego emocional hacia la firma, y que si la firma podría proveer de ello, entonces un empleado se preocuparía menos sobre asuntos conflictivos y de distribución tales como si son pagados justamente con respecto a las ganancias empresariales.

Los ejecutivos de los que habla Whyte son leales a sus firmas y se iden-tifican con sus superiores. Respetan las decisiones de la organización y esperan que los cuide su firma; por supuesto, no almacenan pensamien-tos subversivos sobre el propósito de la corporación o de si el sistema en el cual se encuentran sumergidos es justo o no. Este ambiente, por supues-to, puede ser exagerado: en el estudio de Bray sobre jóvenes directivos de AT & T se llegó a la conclusión de que, con el tiempo, las actitudes utópicas hacia la firma disminuían y que el realismo ganaba terreno. Sin


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embargo, el hecho de que las actitudes ser volvieran menos positivas, no significaba que se volvieran negativas. Medio siglo más tarde, las circuns-tancias de los ejecutivos son bastante diferentes. Aunque en promedio, pueden esperar conservar su trabajo, ahora sienten que corren un riesgo como nunca antes y son testigos del despido de sus colegas. Al mismo tiempo, en muchas organizaciones, el las direcciones estratégicas son encargadas a extranjeros contratados y los “senior managers” parecen estarse enriqueciendo cuando simultáneamente despiden a otros debajo de sus jerarquías.

Cuando entrevisté a los directivos, una cuestión es muy clara: sienten poca lealtad a la firma y una identificación muy tenue con aquellos en las altas jerarquías. Un sobreviviente del Bank of America citó que “el grado en el que siento que los mandos superiores son respetados, nunca diría, de confianza, es bastante variable. Un directivo de TecCo dijo que la lealtad ha sufrido “un gran golpe”. Lo que es aún más sorprendente es que incluso los directivos exitosos que han aprendido cómo prospe-rar en las organizaciones, son muy explícitos con respecto a su falta de compromiso para con la firma. Un director que no sólo sobrevivió a una fusión del Bank of America, pero que incluso se ha colocado en un mejor nivel (y que incluso preparó nuestra conversación apoyado en una serie de diapositivas power point describiendo su trabajo) comentó que:

“Creo que la situación ha cambiado mucho en 18 años. Si te pones a pensar, en términos de lealtad, incluso en Japón, donde todos eran leales a la misma compañía en la que trabajan hasta el día que mueren, esto ya no sucede en el presente…He estado en esta empresa durante 18 años y me pregunto si he sido tonto o si simple-mente estoy cómodo o si soy muy conservador. ..No puedo decir que soy leal…Creo que puedo decir que lo fui seis, o tal vez ocho o diez años atrás, al Bank of Boston”.

Ningún director expresó completa lealtad a su empleador y todos


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ellos indicaron que su compromiso para con la firma era tentativo y condicional. Por supuesto, no hablamos de “hombres y mujeres de la organización”.

Tal como los comentarios sugieren, hay muchas motivaciones distinti-vas detrás de la distancia emocional que los mandos intermedios sienten para con su empleador. La explicación más directa de este compromiso tan poco vinculador hacia sus firmas, es que sus puestos están en riesgo y que y que este hecho remite a la gente a separarse sicológicamente, aunque no lo hagan físicamente. Hemos ya visto que la realidad es que los mandos intermedios podrán aferrarse a sus trabajos, sin embargo, en cuanto a percepción y en cuanto a mentalidad, ven que su mundo se ha tornado mucho más peligroso que en el pasado y reaccionan ante ello. La expresión más clara fue: “Tengo que protegerme contra TechCo”. El uso de la palabra “contra” es revelador.

Este directivo en particular pensó que TechCo seguía los patrones de reestructura y recortes, pero que sin embargo, existía una brecha enorme entre el empleado y el empleador.

La inseguridad endémica ha tenido un efecto negativo en la lealtad pero puede también erosionar el compromiso a través de canales más indirectos. Uno de estos efectos es que, conforme las organizaciones se reestructuran, las luchas de poder y los debates sobre la distribución de los recursos genera debate y puede ser debilitador.

“Simplemente empiezas a sentir una sensación agridulce ya que la seguridad sobre tu trabajo se tambalea; secciones enteras de la organización opinan que secciones enteras deben simplemente ser aniquiladas, cuestiones como ‘¿Por qué debemos desprendernos de alguien del equipo de ingeniería de software cuando hay un grupo entero de gente que se va a las 4:00 y nadie entiende lo que hacen’, este tipo de comentarios…ha creado algunas disfuncionalidades. La gente que debería pensar que trabajar en equipo es mucho más


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eficiente, no lo piensa, así que ves desconfianza y ves a la gente fallando en sus áreas individuales…si trabajaran juntos ambos serían exitosos”.

Hablando sobre cómo se sienten acerca de los mandos superiores una persona comentó que “Bueno, te puedo decir que hay una que hay una relación muy tenue entre los líderes y los empleados. Es una especie de cuestión de confianza”. La palabra “confianza” es importante porque implica un problema que tiene que ver con la inseguridad y que resulta de las fuerzas del mercado, que no están bajo el control de nadie. Entre muchos de los mandos intermedios existe la percepción de que los altos mandos son ambiciosos y egoístas.

Nancy Colbert, quien generalmente simpatiza con las necesidades de reestructura (“pasa” -uva, fruto- es el término de la salud organizacional que ella emplea) se encontraba, sin embargo, bastante descontenta con la ambición ejecutiva: “Me molesta…Lo que me molesta es que - ¿Dónde encontramos la decisión en todo ello?…Porque hay otras personas que creo que han hecho mucho dinero y que realmente no lo merecen”. Su punto de vista es altamente compartido.

Muchos de los managers en TechCo también piensan que los mandos superiores han creado su nido propio a expensas del resto de la firma las quejan tenían dos componentes. El primero era que los despidos masivos eran ejecutados por directivos superiores que protegían su puesto de trabajo. Tal como un director lo explicó: “Una de las situaciones que creí constituía un problema era la percepción de que los altos directivos eran intocables cuando sobrevenían despidos masivos. Se despedían a todos los empleados de los niveles más básicos y a ninguno de los direc-tivos ‘senior’”. Además, los directivos de TechCo compartían también las mismas preocupaciones sobre las poco justas estructuras de compen-sación.


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JERARQUÍASROTAS

La ambición de los directivos superiores es corrosiva pero en un sentido importante no es estructural. Existen ciertamente, muchas firmas sin dudas la mayoría, donde aquellos en la cumbre se preocupan y creen en la equidad y en el dolor compartido. Sin embargo, ha habido un cambio estructural en las circunstancias de los mandos intermedios que los ha llevado a sentirse distanciados de sus líderes. Es ésta la disfun-ción para hacer carrera dentro de la empresa y la creciente dificultad en ir del mando intermedio al mando superior. Los mandos intermedios tienen todavía menos razones el día de hoy para creer que están hacien-do camino hacia la cumbre y esto provoca que se identifiquen muy poco con sus superiores.

En Japón, los altos mandos directivos son formados desde los niveles más básicos de la organización y su desarrollo se gestiona por un poderoso departamento de Recursos Humanos que mueve a la gente a través de la organización para que desarrollen habilidades. Algunas firmas americanas operaban de forma muy similar respecto a los direc-tivos y de hecho, la firmas que mejor lo practicaban, tales como IBM y General Electric, eran famosas por sus programas de desarrollo ejecu-tivo. Aunque no es lo mismo una vez que se contemplan los detalles, muchas firmas americanas se parecen en este patrón, con un mercado


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de puestos internos y con patrones de movilidad para directivos. Otra versión es la historia más política es la contada por Jackell en la cual un nuevo directivo de alta jerarquía, después de su promoción, llevó consigo a todos sus acólitos. En cualquier caso, hay una línea muy clara: los mandos intermedios eran un camino que conducía hacia la cumbre y tenían suficientes razones para identificarse con sus superiores.

Ahora, los mandos intermedios tienen grandes dificultades para escalar peldaños en la jerarquía institucional. Ya he descrito que una de las fuentes de esta dificultad es la erradicación de las diversas “capas” empre-sariales. Recordemos la investigación que mostraba un adelgazamiento sustancial de la jerarquía organizacional y de los niveles ejecutivos. Sin embargo, la naturaleza de este cambio es más profunda que lo citado. Se derivan dos cuestiones del patrón percibido en el Bank of America: al final de la jerarquía organizacional eran considerados como un punto de inicio de una modesta carrera ejecutiva, pero ahora, estos puestos han pasado a convertirse en puestos de tiempo parcial y con tareas mucho más operativas y de poca habilidad requerida, con muchos de los obje-tivos estratégicos entregados a los ejecutivos. Mucho más importante para nuestro propósito es que las compañías se inclinan, cada vez más, a contratar ejecutivos extranjeros, en vez de promocionar a los inter-nos. Por ejemplo, el Bank deseaba promover una mayor conciencia en el consumidor y para ello ha reclutado a directores de sucursal de largas cadenas tales como Wal-Mart. En otras áreas del banco, la organización también a mostrado un deseo en traer talento del exterior.

El ejemplo más dramático de abrir la organización interna hacia el exterior es el enorme deseo de las firmas de contratar a sus CEO’s del exterior, mucho más que promocionar a aquellos que ya trabajan para ellos. Basándonos en la revista Forbes, en su base de datos sobre CEO’s (la cual cubre alrededor de 1.300 firmas) Jensen y Murphy calcularon que en 1970 el 14,9 % de las nuvoas contrataciones de CEO’s venían del extranjero, en 1980 era el 17,2 % y en 1990 fue superior al 26,5 %.


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Un detalle adicional de la creciente distancia entre la alta jerarquía empresarial y el resto de la organización el la información que demues-tra que la brecha de compensaciones entre los CEO y el resto del equipo ejecutivo fue estable durante la mayor parte del periodo de la posguerra, pero comenzó a incrementarse en 1990 se duplicó en el año 2006.

El impacto de contratar extranjeros se amplifica con dos consideracio-nes. Primero, el extranjero que llega a la organización puede generar una postura de adversario, ya que en teoría ha sido contratado debido a fallos sucedidos en la organización. Como resultado, el avance en la carrera de muchos ejecutivos internos sufre discontinuidad. Esto será amplificado por la “pérdida” del posible CEO interno.

Los mandos intermedios acostumbraban sentirse cortados de la misma tela que los líderes de su organización. Era algo así como “solidaridad de clases”. Las fuentes de esta identificación son fáciles de precisar. Los ejecutivos de alta jerarquía se extraían de las bases de la organización y esto conllevaba un sentimiento de familiaridad e identificación, así como de expectación ya que existían posibilidades reales para los mandos intermedios. La supresión de niveles jerárquicos ha alterado todo esto y los mandos intermedios necesitan buscar nuevos confidentes.


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CAMINANDOHACIA DELANTE

Las actitudes de los mandos intermedios para con sus carreras son complejas, compuestas de múltiples variables. Sienten orgullo por su trabajo y sienten lealtad hacia sus colegas. Su ambición es, limitada y muchos de ellos están deseando hacer algunos cambios en sus carreras para mejorar su vida familiar. Pero, cuando se comprometen con sus tareas y con sus colegas, se han sentido allanados por los altos ejecutivos y su compromiso para con la firma es condicional y tentativa.

La mejor manera de pensar sobre estos directivos es que viven en un mundo pequeño y que tienen horizontes limitados. Nancy Colbert habló de vivir en “su pequeño mundo” y esto captura el mensaje esencial. Sólo dos de todos los ejecutivos con los que hablé consideran su trabajo como algo que tiene un propósito superior. Uno de ellos, Mark Watson, conectó su trabajo con sus creencias religiosas cuando fue director en TechCo: habló de diseñar componentes que salvaban vidas haciendo las airbags de los automóviles más efectivas. Pero estas fueron excep-ciones. El resto de los ejecutivos se enfocaban al trabajo del día a día, comprometidos con sus colegas, distantes con la firma, sin ver ningún propósito en el largo plazo, sin conclusiones de nada de lo que sucedía en la política y en la economía. Cuando Chinoy entrevistó al trabajador de “collar azul” de la industria automovilística en los años 50’s, observó


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que muchos de los entrevistados hablaban de abrir su propia empresa en algún momento. Los ejecutivos con los que hablé piensan igual. En las entrevistas, muchos de los ejecutivos estaban contentos de hablar sobre lo que esperaban hacer si podían dejar la compañía. Sus objetivos varia-ban desde encontrar un trabajo similar a enseñar sobre seguridad en el motociclismo, dar clases sobre pilotaje, abrir un pequeño negocio, o ir a una organización no gubernamental sin ánimo de lucro. El punto es que más de la mitad de los ejecutivos con los que hablé pensaron sobre planes alternativos. El que llevaran a cabo dichos planes es otra cues-tión, pero el hecho de que los planes estén en su mente dice bastante de lo que realmente piensan.

La esencia del “hombre de la organización” es que él (o ella) pertenecía a la corporación y tenía un compromiso que iba más allá de su trabajo y del grupo inmediato de trabajo. Los ejecutivos tienen la misma “nece-sidad de pertenencia” que Mayo y la Escuela de Relaciones Humanas atribuían a los trabajadores pero que la firma, por sí misma, satisfacía anteriormente.

La combinación de una obvia falta de lealtad que las firmas demues-tran a sus empleados, y los ejemplos de los altos ejecutivos y su codicia, producen que la lealtad se disipe. Los mandos intermedios, en este sentido, se han convertido en trabajadores más “ordinarios”, carecen de un amplio compromiso con la organización que podía distinguirlos de ser empleados en masa. No son una “nueva clase”. Whyte observó que en 1950, a diferencia de los académicos y gente letrada, los ejec-tuvios no tienen políticas y esto se conserva como una premisa veraz. No desarrollan ninguna crítica política y permanecen comprometidos, simplemente, al sistema genérico económico.

El que vivan en un pequeño mundo no quiere decir que estén amarga-dos o que sean allanados. Tal como lo hemos visto, les gusta su trabajo y están comprometidos con sus colegas. Han perdido el respeto hacia la


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gente en los niveles superiores y son escépticos respecto a que las firmas pueden cuidarles. En otras palabras, están atrapados entre emociones y actitudes conflictivas. Todo lo que esto implica es algo incierto, pero importante y debemos tratar de entederlo.

La perspectiva del “pequeño mundo” de los mandos intermedios les habilita para sobrevivir y en ocasiones, a prosperar, en el nuevo ambiente. Sin embargo, esta concepción, es también limitante y desconcertadora. Significa que los ejecutivos no están realmente comprometidos con sus empleadores y que no se involucran realmente en la ejecución de la estra-tegia de la firma. Esto se convierte en una discapacidad para la firma y también una fuente de frustración para los directivos. Es un riesgo que Druker reconoció tiempo atrás cuando describió que los ejecutivos se preocupaban que los detalles técnicos pudieran llevarles a perder la visión general.

Trasladarnos de ese pequeño mundo y su limitada perspectiva requie-re dos pasos fundamentales. El primero es encontrar formas de capacitar a la gente para construir carreras profesionales y que tengan un senti-miento de progreso dentro de la organización, a pesar de la disminución de oportunidades para la movilidad. La segunda estrategia es corregir la sensación de injusticia y desigualdad relativo al comportamiento de los altos ejecutivos.

Existen algunas estrategias de bloqueo que pueden ayudar. Frecuen-temente, las reorganizaciones son ya rompedoras y tienen impactos que crean inestabilidad en la supervisión. Si los supervisores sólo llegan por cortos periodos y luego evalúan y luego se marchan, hacer una planifi-cación de la carrera se hace muy complejo. Las organizaciones pueden hacer un mejor trabajo, mucho más allá de articular las métricas contra las cuales la gente va a medirse.

El reto más profundo es, sin embargo, construir carreras profesionales dentro de las jerarquías organizacionales. ¿Cómo deben entonces las


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organizaciones construir carreras internas? En parte, la idea es tomar ventaja de la orientación manual de los ejecutivos y enfatizar la opor-tunidad para mejorar las habilidades existentes y desarrollar nuevas. El compromiso de los ejecutivos para con sus carreras es la más grande ventaja para desarrollar una carrera. Pero, el compromiso manual no es suficiente, ya que, tal como vimos, es parte del fenómeno del “mundo pequeño”. Una forma de pensar sobre lo que debe hacerse es elevar su estatus, percibido como “manual” hacia el de “profesional”. Aquello que con exactitud constituye un a profesión ha sido debatido en la literatu-ra, pero la mejor descripción es la que hizo Abbott, quien sostuvo que la profesión está basada en la presencia de una serie de ideas teoréticas y abstractas sobre una determinada materia (lo opuesto a la definición tradicional que enfatizaba, por ejemplo, un código de ética o una orga-nización profesional). En este punto de vista, la automecánica es una habilidad “manual”, en tanto que la medicina es una profesión, ya que la primera carece de un cuerpo teorético de conocimientos que la última sí posee. Él se enfoca en la serie de ideas abstractas porque permiten a la profesión sobrevivir en la competencia con otras profesiones, “redefinir sus problemas y objetivos, defenderlos de intrusos y enfrentar nuevos problemas”.

Para nuestros propósitos, la competencia entre profesionales sobre el control de las tareas es menos importante que la noción de crear una visión más amplia que pueda mantener a la gente dentro de las organi-zaciones aunque no exista movilización. Hay muchas discusiones sobre el rol del MBA con muchas críticas, en donde se sostienen que algunas escuelas de negocios llevan a cabo un trabajo muy pobre formando a los ejecutivos. Sin embargo, la cuestión en la que la mayoría de las críticas coinciden es que se enseñan muy pocas herramientas prácticas y una línea de pensamiento que no habla sobre la necesidad de desarrollar una serie de competencias abstractas para el conocimiento y con orientación profesional.


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Un MBA debería proveer a los estudiantes con un amplio sentido de ellos mismos como profesionales ejecutivos y no simplemente como expertos en marketing o en inversión bancaria o consultores.

Sin embargo, el mayor esfuerzo para ampliar los horizontes de los ejecutivos y para superar es enfoque de “pequeño mundo”, debe ser llevado a cabo por la compañía. Las compañías necesitan crear patrones que no recaigan exclusivamente en la movilidad y que ofrezcan a sus ejecutivos una visión amplia de la empresa. Una forma de conseguir este objetivo es permitir la movilidad en los puestos dentro del mismo nivel jerárquico, promoviendo el movimiento con oportunidades de forma-ción interna.

Al mismo tiempo que la movilidad horizontal es fomentada, los ejecutivos deberían tener suficiente contacto y formación por parte de los altos ejecutivos para adquirir una visión más amplia de los propósitos y estrategias de la empresa. TechCo ha llevado a cabo pequeños pasos en esta dirección creando un Programa para el Desarrollo Ejecutivo para un pequeño grupo de mandos intermedios. Este programa emplea seminarios semanales para relacionar a los mandos intermedios con los altos directivos, quienes hablan sobre los cambios y las estrategias de la organización y también proveen de un entrenamiento modesto en habilidades. Los ejecutivos con los que hablé que fueron parte de esta iniciativa están menos distanciados de la compañía que el resto del colectivo de empleados.

Vivimos en un mundo en el que a los altos ejecutivos se les glorifica. No se trata solamente de que un “culto a la personalidad”, se haya desa-rrollado a través de líderes como Jack Welsch sino que existe también la teoría de que es determinante para el éxito de una compañía, la identi-dad de los CEO -Chief Executive Officer -. Las historias que leemos día a día en los diarios nos hablan de la quiebra de una compañía, del éxito de otra y constantemente se refieren a los rasgos de los altos ejecutivos.


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Las juntas directivas nos han conducido a ello. Cuando una compañía obtiene malos resultados o cuando se siente la necesidad de ir hacia direcciones diferentes, el primer instinto es el de reemplazar los altos ejecutivos.

Al mismo tiempo que los altos ejecutivos son admirados, los mandos intermedios son menospreciados. La literatura empresarial está llena de referencias críticas a los mandos intermedios. En un nivel menos prác-tico, las firmas de consultoría ganan su día a día dando consejo sobre cómo sus clientes debieran eliminar a los rangos ejecutivos.

Sería poco lógico pensar que los CEO no son importantes para el desempeño organizacional y sería poco lógico pensar que ninguna firma debe reducir sus puestos ejecutivos. Pero la base del planteamien-to no es la correcta. El colectivo de mandos intermedios es central y crucial para el éxito de la organización. Los mandos intermedios llevan a cabo mucho del trabajo diario de la empresa, pero más allá de ello, son también ejecutivos generales que son responsables de muchas de las decisiones importantes y de las negociaciones que moldean la forma y éxito empresarial. Son también comunicadores clave entre los altos mandos ejecutivos y los mandos más operativos. Están comprometi-dos con su trabajo y su orientación manual les ayuda a desempeñarse a niveles superiores.

Si los gurús del Management se han equivocado ignorando a los mandos intermedios también lo han hecho los científicos sociales tratán-doles como víctimas y en el otro extremo, como un grupo que responde políticamente a sus tareas. Los mandos intermedios son concientes de que las circunstancias han cambiado y que su estabilidad en sus traba-jos es más débil que en el pasado. Son mucho más escépticos que antes sobre los altos directivos y en algunos aspectos se han distanciado de sus organizaciones. Pero están comprometidos con su trabajo y obtienen una satisfacción considerable. El incremento de equipos de proyectos


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ñles ha dado mucha más variedad y autonomía de la que habían expe-rimentado en el pasado. Los mandos intermedios están alcanzando un balance de trabajo y vida privada y han logrado articularse para explicar sus opciones y dibujar fronteras.

Las organizaciones y los científicos sociales necesitan revisar sus puntos de vista sobre los mandos intermedios. Los mandos intermedios han oscilado entre ser invisibles y ser un objetivo. Ambas perspecti-vas son equivocadas. Los mandos intermedios deben ser valorados por sus contribuciones y por ser vistos como un recurso a desarrollar. Esta perspectiva es mucho más precisa, saludable y será más productiva para todos los implicados.


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BiBlioGrafía


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Profesor Dr. Jose Daniel Barquero Cabrero

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