SERVICIO CESANTIA DE LA POLICÍA NACIONAL

B.- La Gestión del Conocimiento en la Organización

Hoy en día, las organizaciones se ven enfrentadas a la imperante necesidad de establecer ventajas competitivas de largo plazo, las cuales puedan adaptarse, en su naturaleza, a los cambios que su entorno de acción les exige. Ello no se ve definido en el nivel actual de exigencias impuestas por el entorno de las organizaciones, debido a que la historia podrá dar testimonio de que desde los inicios de los acuerdos llamados organizaciones se ha contado con ese factor de adapta.0ción.

En esta era donde el desarrollo organizacional ha enfrentado esta dinámica, existe un enfoque orientado a disminuir los riesgos a nivel organización: la gestión del conocimiento.

El proceso de Gestión del Conocimiento debe entenderse como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1 representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del Conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.

Proceso de Gestión del Conocimiento

Tal como se representa en la figura anterior, la Gestión del Conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,

presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, donde:

Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.

Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.

Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo. Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes. Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.

Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.

CESANTIA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO

Decimos que una organización ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el Servicio de Cesantía de la Policía Nacional que es una persona jurídica con autonomía económica y administrativa con finalidad social, encargada de recaudar los aportes personales y patronales, para ser administrados de manera eficaz y solidaria a fin de

otorgar equitativamente el seguro de cesantía o devolución de aportes a todos los miembros cesantes de la Policía Nacional, en el caso de los prestamos, hasta hace pocos años el área de préstamos estaba dominado por el caos y, en general, la otorgación del préstamos con el servicio al cliente iban de la mano. El resultado final son cupos limitados para el otorgamiento de préstamos, sorteos para ver quien era el “favorecido” para la obtención de un préstamo, y como resultado final la insatisfacción del cliente.

Mapa Conceptual del Plan Estratégico de Gestión de Conocimiento

CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA PRÁCTICA

A partir del Registro Oficial No. 91 del día martes 20 de diciembre de 1960, se decretó establecer la Cooperativa de la Cesantía de la Policía Nacional, la cual se constituye como tal brindando beneficios a los señores oficiales y miembros de tropa de la Policía Nacional.

La Cooperativa de Cesantía de la Policía Nacional del Ecuador queda transformada en Servicio de Cesantía de la Policía Civil Nacional a partir de la emisión Ley del Servicio de Cesantía de la Policía Civil Nacional publicada en el Registro Oficial No. 17 del día martes 14 de Julio de 1970.

El Servicio de Cesantía de la Policía Civil Nacional es una entidad con personería jurídica, capaz de adquirir derechos y contraer obligaciones. Su domicilio será la Ciudad de Quito y estará representada legalmente por el Presidente de la Junta Calificadora de la Cesantía.

El Servicio de Cesantía entra en el juego de la competición con sus similares con reglas diferentes. Mientras que para la mayoría de las instituciones significan

problemas, para el Servicio de Cesantía son oportunidades; de hecho, estimula los cambios de políticas continuos. SCPN no cree en el límite de dinero cada mes para la concesión de préstamos ya que observa que es la inversión más segura y a la vez se realiza la concesión de préstamos a una menor taza de interés. El SCPN se convierte en un ejemplo de modelo de entidades de seguridad social como lo señala la misma Superintendencia de Bancos y Seguros, entidad controladora del estado.

Si el SCPN ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. La otorgación de préstamos pasó de ser concedidos cada fin de mes a cada día, con la transferencia de los valores en 48 horas a las respectivas cuentas bancarias de sus socios, y la posibilidad de realizar estas transacciones en línea.

El Sr. Crnl. Ludwing, presidente ejecutivo del SCPN, declara: “El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten nuevos retos causados por un ambiente de negocios diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado.

Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecnológicos, intensa competencia por los mercados, continua innovación, creación de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento, necesidades cambiantes de los clientes, creciente incertidumbre mundial debido a la situación política y económica inestable, presiones pos la reducción del crecimiento salarial, necesidad de alcanzar mayores niveles de desempeño, optimización de recursos escasos, eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia administre las organizaciones.

En este contexto se debe anticipar que el alineamiento estratégico se convierte en pieza fundamental de la gestión institucional del Servicio de Cesantía de la Policía Nacional; para poder enfrentar este reto se deben superar dos retos importantes: clarificar la dirección de la organización para que cada persona se encamine hacia ella y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección.”.

Metodología utilizada para la construcción del PEGC para el SCPN

La metodología propuesta por (Smith et al, 2003) plantea un proceso secuencial y preserva la articulación del PEGC con los objetivos estratégicos del negocio.

Proceso para la formulación del PEGC

Desarrollo de la misión de GC

La Misión se formuló partiendo de las siguientes preguntas: ¿Por qué GC es importante para la organización?, ¿Cuáles principios organizacionales guían la GC? y ¿Cuáles herramientas y/o prácticas de GC deben incorporarse transversalmente en los procesos organizacionales? Las premisas para el caso particular fueron:

• GC es importante en tanto apoye los objetivos estratégicos organizacionales.

• Deben concordar la misión institucional con la misión de GC, por lo cual la primera aporta características de enfoque y redacción para la segunda.

Se trabajó colaborativamente con el equipo líder de GC en la organización para consolidar dos elementos fundamentales: actividades centrales de GC y propósito (determinar el qué y el para qué). Esta actividad se apoyó en la recopilación previa de ejemplos a manera de benchmarking (misiones formuladas para GC en diferentes organizaciones), la dinámica de “lluvia de ideas” y en mapas mentales que ayudaron a mantener la conexión requerida entre GC y los objetivos estratégicos corporativos. Un ejemplo de ello se ilustra a continuación:

Pregunta de enfoque: ¿Qué implica para el SCPN llegar a ser “Una organización de categoría nacional”?

Mapas mentales para descomponer aportes de GC a objetivos estratégicos

A partir de este trabajo y con el fin de simplificar la declaración de la misión de GC para que fuera congruente con los resultados obtenidos, se realizó una asociación entre las actividades encontradas y el proceso de GC (Davenport et al, 2001).Utilizando la técnica de agrupación por asociación se recopilaron los resultados y se identificaron los

propósitos de GC a corto, mediano y largo plazo, así:

Propósito de la GC en la organización

Los resultados finales permitieron lograr consenso respecto de la siguiente declaración:

MISION: Ser una institución permanente en el tiempo, manteniendo un crecimiento sustentable y sostenido, con un impacto patrimonial positivo, en procura de garantizar y mejorar las prestaciones del personal que cumpla con los requisitos, promoviendo el desarrollo y bienestar de sus afiliados, mediante la otorgación de créditos y generación de inversiones rentables.

Desarrollo de la visión de GC

Al igual que con la misión, la formulación de la visión se respaldó en ejemplos similares y con respuesta a las preguntas:

¿Cuál es la visión del Metro?, ¿Cuál es el estado actual y a dónde se quiere llegar con GC en El Metro? y ¿Cuáles son las metas apropiadas de GC que ayudan a cerrar la brecha entre el estado deseado y el actual? Así mismo y de acuerdo con los modelos de madurez de GC (Mohanty et al, 2004) se identificó a qué nivel correspondía el estado actual de GC en la organización. Igualmente se determinó cuál sería el nivel al que pretende llegar en el lapso de tiempo estipulado. Por último se revisaron las actividades de mediano y largo plazo consignadas en la ilustración anterior.

Discusiones adicionales del grupo permitieron convenir el plazo de tiempo para la visión de GC (5 años), sincronizándolo con las metas corporativas y con los modelos de madurez revisados bibliográficamente. Similar al numeral anterior, se consolidaron los aportes para llegar al consenso sobre esta.

VISION: El Servicio de Cesantía para el año 2015, será una institución sólida, eficientemente estructurada y económicamente fortalecida, conformada por personal altamente calificado, que realice un trabajo en equipo, responsable, ético, participativo y solidario, desarrollando un modelo de compromiso, servicio y gestión de calidad, creciendo en el tiempo para buscar un permanente fortalecimiento patrimonial que

satisfaga las aspiraciones de toda la comunidad policial.

Estrategia genérica de GC recomendada

Estrategia de codificación. Basada en la formalización del conocimiento y en su almacenamiento para que pueda ser conservado y accedido. Aquí el conocimiento es codificado utilizando el enfoque “persona-a-documento” para dejarlo formalmente explícito y que pueda ser usado por otros (reutilización de conocimiento). Las tecnologías de información y comunicaciones – TIC aportan fácil acceso y herramientas para conservar el conocimiento. Por lo que se implanto una intranet con todo este conocimiento al cual podrán ingresar en cualquier momento cualquier miembro del SCPN, así como la publicación de esta información en el sitio web del SCPN: www.cesantiapn.gob.ec.

Desarrollo de los objetivos estratégicos de GC

Su construcción se apoyó también en ejemplos y en las respuestas obtenidas para las preguntas: ¿Qué estoy haciendo y cómo lo hago, para lograr las metas estratégicas de la organización? ¿Qué están haciendo y cómo lo están haciendo, otras organizaciones reconocidas nacionalmente, en el mismo negocio? Y, ¿qué debo hacer para llegar allá? ¿Qué se debe hacer para formalizar, desarrollar y afianzar la GC como una competencia institucional?

Lo anterior permitió evidenciar la necesidad de definir y desarrollar algunas estrategias basadas en el conocimiento, tales como: creación de lecciones aprendidas y buenas prácticas en procesos estratégicos, benchmarking con referentes nacionales y, consolidación de GC en el SCPN. Los resultados finales de esta actividad, objetivos estratégicos de GC acordes con el nivel de madurez deseado y con la estrategia de codificación previamente definida se resumen así:

OBJETIVO GENERAL: Otorgamiento integral y equitativo del Seguro de Cesantía, así como la devolución de los aportes a todos los miembros cesantes de la Policía Nacional, de acuerdo a las aportaciones, para garantizar el bienestar individual y familiar al acogerse a la situación de retiro.

Las reglas del juego eran desconocidas para todos sus integrantes en la organización, que fue uno de los problemas que se atacaron de lleno, por lo que se realizo el desarrollo del manual de procesos y procedimientos del SCPN, que hasta entonces no existía

El “Manual de Procesos” del Servicio de Cesantía de la Policía Nacional, fue elaborado enmarcado en los fundamentos de la Norma “ISO 9001:2000”, que le permitió una auto evaluación formal, así como la posibilidad de presentar

mecanismos de evaluación ante terceros interesados.

Este manual fue elaborado con el propósito de sistematizar los procesos operativo de administración de socios, tanto oficiales como clases; controlar sus aportes, controlar novedades, realizar la devolución de aportes, pago de cesantía, controlar las inversiones, controlar activos fijos, administrar los préstamos, además podrá llevar los reportes del flujo de documentación que ingresa.

El Manual de Procedimientos y Diagramas de Procesos contempló las siguientes áreas: Atención al Cliente, Prestaciones, Préstamos, Administración de Caja, Inversiones, y Administración de Bienes - Servicios.

Para la correcta elaboración de este Manual, se realizo un intenso trabajo de investigación, manteniendo diálogos al interior del SCPN, con los funcionarios “dueños de los Procesos” y con los Directivos que supervisan estos Procesos, a fin de recopilar la mejor información, que permita obtener un “Manual de Procesos” actual, objetivo y veraz.

PROCESO ESTRATEGICO

De acuerdo a las transformaciones que vaya sufriendo el SCPN, en su normal desarrollo hacia satisfacer completamente las necesidades de los miembros policiales, será indispensable la actualización e introducción de nuevos procesos.

La figura siguiente es una representación gráfica del citado modelo de la cadena de valor de Porter para el SCPN.

Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las características de las organizaciones maduras, en sectores calificados como maduros, es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, de sus cadenas de valor físicas, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como por lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas, es decir a la proporción que representan sobre la totalidad de la cadena. En este tipo de organizaciones y de sectores “ya está todo descubierto”.

Por esta misma razón, a medida que las organizaciones y los sectores se califican como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo. Explotar la “vaca lechera” consistiría en aumentar lo más posible el margen, el excedente para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás componentes del pentágono.

Construcción del Roadmap de GC para el SCPN

Un roadmap ( mapa de prospectiva) (Phaal et al, 2009) representa gráficamente la proyección esperada tanto a corto, mediano y largo plazo; esboza los lineamientos genéricos de lo que se pretende lograr en cada etapa y no intenta describir en detalle ni los proyectos ni las metodologías requeridas para lograr las metas fijadas. También permite:

Comunicar de manera sencilla y eficaz la visión de GC entre todos los participantes.

Aterrizar los esfuerzos requeridos para alcanzar la visión y posibilitar que ésta no se quede simplemente en un sueño.

No limitar la toma de decisiones al mediano plazo que comúnmente contempla el plan estratégico, sino permitir alinear los objetivos de largo plazo con la visión definida en el direccionamiento.

El diseño de un roadmap de GC implica tener que seleccionar el modelo gráfico más conveniente para expresar el mensaje que se quiere resaltar. Varios autores han propuesto diferentes tipos de roadmap (Kostoff et al, 2001; Industry Canada, 2002; Phaal et al, 2009).

Mapas de Ciencia y Tecnología: usados en la industria, gobierno y academia para representar relaciones estructurales entre ciencia, tecnología y aplicación. Empleados como ayudas para las decisiones, para mejorar la coordinación de actividades y recursos en ambientes complejos e inciertos.

Roadmaps de tecnología: sirven en el proceso de planeación de los mercados futuros. Ayudan a identificar, seleccionar y desarrollar tecnologías alternativas para satisfacer servicios futuros, productos o necesidades operacionales. Reconoce las tecnologías que una compañía debería desarrollar para alcanzar ciertos objetivos.

Roadmaps de Producto: proyecta las aplicaciones potenciales de un producto sin perder de vista las metas inmediatas. Típicamente sirven para: a) Gestión de Productos en donde el mapa sirve como guía de trabajo, b) también es un mecanismo para comunicar la estrategia de producto.

Roadmaps de mercado y estrategia: presentan una imagen del aquellos mercados en los que se desea estar y cómo se planea desarrollar los productos para cada segmento.

Para el caso específico del Metro de Medellín se seleccionó el modelo de mercado y estrategia y se desarrolló el siguiente proceso para adaptar y construir el roadmap:

Se partió de la caracterización de la situación actual así como el direccionamiento estratégico de GC.

Con base en un instrumento diseñado para la adquisición del conocimiento, se determinaron aspectos relevantes de conocimiento que deben acompañar cada proyecto estratégico que está llevando a cabo la organización.

Se consideró como hito final la visión o deseo futuro de GC, definida previamente.

Para reflejar las acciones que abarcan desde el estado actual hasta la visión, se construyeron los sellos distintivos de cada hito. Entre otros se propusieron:

• Sello1: Aportes de GC a Factores Clave en la Organización – QUÉ APOYA GC

• Sello2: Características distintivas de GC – QUÉ SE VA A HACER CON GC

• Sello3: Iniciativas claves de GC – EN QUÉ SE APOYA GC

• Sello4: Objetivos estratégicos de GC – CÓMO LOGRAR LA GC

• Sello5: Beneficios aportados a la organización – PARA QUÉ HACER GC

Después de varios análisis se determinó que el sello final debería integrar Características distintivas de GC y Beneficios aportados a la organización - Qué se va a hacer con GC, lo que se ilustra así:

Formato general del roadmap de GC

Además, para el caso del SCPN se decidió diseñar dos roadmaps: el primero para sensibilizar y servir como herramienta de difusión y socialización interna; resalta las actividades y proyectos a desarrollar para gestionar el conocimiento en la organización.

El segundo destinado al equipo líder de GC, que utiliza lenguaje y terminología propia de la temática y por lo tanto orientado al público conocedor del tema.

Portafolio de Proyectos de GC en el Corto y Mediano plazo

El portafolio de proyectos de GC se construyó a partir de: direccionamiento estratégico de GC, roadmaps de GC, entrevistas abiertas sobre proyectos estratégicos y/o actividades nucleares de la organización, entre otros. Igualmente este trabajo convocó la participación de diferentes estamentos y se apoyó en la realización de sesiones de grupo para llegar a consensos.

Después de analizar la afinidad de los proyectos resultantes, el portafolio se esquematizó así:

Mapa conceptual de la conformación del portafolio de proyectos de GC

El primer grupo de proyectos, “aprovechamiento de recursos de conocimiento existentes”, incluye por ejemplo: evaluación de bases de información existentes bajo la visión de activos de conocimiento, integración del módulo de lecciones aprendidas a sistemas transaccionales (en operación), comunidad de práctica para potenciar al equipo líder de GC.

En el segundo grupo se catalogaron aquellos que “fortalecen la función de GC” y que ayudan a materializar la estrategia organizativa. Entre otros, están: apropiación de la cultura del conocimiento, definición y aplicación de políticas y reglas de conocimiento (gobernabilidad de GC), rediseño del portal corporativo bajo la nueva prospectiva de GC, implantación de páginas amarillas.

En el tercer grupo se detallaron las iniciativas de conocimiento que deben acompañar cada proyecto estratégico desarrollado por la organización actualmente. En este sentido el propósito fue integrar iniciativas de GC con los proyectos resultantes de la estrategia corporativa y/o con actividades nucleares de la organización.Se estableció la necesidad de describir en detalle cada uno los proyectos, así:

Plantilla de proyectos DC

Complementario a ello se priorizó la ejecución y se determinó el presupuesto de recursos involucrados (humanos, monetarios, tecnológicos, entre otros).

Estructura Organizativa de GC

Todo plan, para ser llevado a la práctica, requiere de un grupo de personas que lideren y ejecuten los proyectos definidos; el plan de GC no es la excepción.

Diseño conceptual de la estructura organizativa de GC

Partiendo de la necesidad de generar una propuesta que no implicara implantar una nueva estructura jerárquica, dadas las directrices actuales de la organización, se evaluaron y sintetizaron las diferentes propuestas de las estructuras organizativas de GC (Jashapara, 2004; Ashton, 1997) así:

Los cambios actuales (competencia global, rápido avance de las TIC, capital organizacional) favorecen a la estructura híbrida porque apoyan el trabajo creativo y consolidan las oportunidades de desarrollo personal y profesional requerido.

Aunque existen muchas formas en que las organizaciones estructuran las iniciativas de GC, APQC1 encontró un grupo de elementos que conforman la mejor práctica en el SCPN: un comité directivo, un grupo central de soporte y encargados / propietarios de gestionar el conocimiento en la organización. Esto combina el enfoque centralizado y descentralizado, estableciendo un equipo en red, acorde con las estructuras organizacionales modernas.

Roles y responsabilidades

Un sistema de GC exitoso requiere los siguientes roles:

• CKO (Chief Knowledge Officer) – Director ejecutivo y responsable de la dirección del conocimiento. Sus objetivos:

Maximizar los activos de conocimiento, diseñar e implementar estrategias de GC, intercambiar efectiva e internamente los activos de conocimiento y promover el uso del sistema; desarrollar procesos que faciliten la transferencia de conocimiento, liderar la PEGC y su gobernabilidad. También está encargado de crear la infraestructura y cultura para el intercambio de conocimiento, y asignar o identificar los activistas de GC dentro de las unidades, áreas o procesos.

• Comité directivo de GC: equipo humano multidisciplinario, con personas de diferentes niveles. Debe tener una visión global del conocimiento, su importancia e impacto en la organización. Sus integrantes deben saber acerca de GC y manejar el lenguaje particular.

• Equipo de Soporte de GC: lleva la GC a la realidad. Formado por especialistas en GC quienes conocen las estrategias y herramientas para gestionar el conocimiento adecuadamente. Algunos lo llaman grupo de “oficiales de conocimiento”.

Entre sus tareas están: diseñar, desarrollar, implementar y realizar el soporte y mantenimiento del conocimiento organizacional; mantener las relaciones de trabajo con los expertos de dominio para explicitar su conocimiento; determinar las fuentes y métodos para adquirir el conocimiento; asegurar su continuidad; definir las prácticas, estrategias y herramientas de GC para la organización. Los miembros de este equipo pueden ser los líderes desde GC de los proyectos de conocimiento.

• Los especialistas del conocimiento: son las personas más reconocidas en un tema particular y trascendental de la organización. Se caracterizan por su gran conocimiento teórico del dominio; tienen mucha experiencia en el tema y son reconocidos por sus colegas como los expertos.

La implementación efectiva del PEGC es responsabilidad de los roles descritos anteriormente, quienes precisan trabajar como un equipo consolidado de GC. En este sentido se recomendó conformar equipos responsables de los diferentes proyectos resultantes del PEGC y generar una directriz que estructurara los lineamientos para gestionar cada proyecto desde su formulación detallada hasta la implementación.

Igualmente se destacó la importancia de fomentar comunidades de práctica que alienten la filosofía y cultura de trabajo en equipo, y ayuden al despliegue “natural” de la estrategia de GC.

Otros elementos importantes que deben tenerse en cuenta en la etapa de implementación del PEGC (APQC, 2001) son:

• Suministrar evidencias de los resultados conseguidos y del valor aportado por ellas al negocio. Respaldarlo bajo la óptica de lecciones aprendidas.

• Crear procesos, técnicas y herramientas que puedan replicarse en otros ámbitos de la organización.

• Generar estrategias de divulgación que ayuden a socializar y consolidar la GC en la organización. Apoyarse para esto en el portal corporativo y demás herramientas colaborativas existentes.

Portal Web del Servicio de Cesantía de la Policía Nacional

CONCLUSIONES

La Gestión del Conocimiento es tan amplia, abarca tantos procesos y actividades que para que una organización realmente pueda formalizarla y potenciarla necesita de esfuerzos concertados para lograr introducirla en las actividades del día a día.

Para que la GC tenga relevancia e impacto deberá estar cimentada en la realidad de la organización, ser ampliamente visible y llegar a cada una de las personas de la organización.

Es importante entonces definir una estrategia para el manejo del conocimiento a nivel organizacional y, en consecuencia, establecer un plan estratégico para llevarla a cabo apropiadamente. Es indispensable que dicho plan esté alineado con la estrategia del negocio.

Los componentes que deben desarrollarse para el plan estratégico de GC son: un diagnóstico de la situación actual y las necesidades de conocimiento de corto y mediano plazo; el direccionamiento estratégico que contiene la misión, visión y objetivos estratégicos; el portafolio de proyectos de Gestión del Conocimiento y la estrategia organizativa para llevarlos a cabo. Se recomienda también incluir un roadmap de GC para presentar gráficamente el camino a seguir para llegar de la situación actual a la deseada.

La construcción de cada componente es un reto en sí misma; por ello es importante apoyarse en técnicas y elaborar instrumentos que permitan conseguir los mejores resultados tanto en calidad como en oportunidad y que además convoquen la participación activa de los diferentes estamentos corporativos.

Si bien la literatura analizada es vasta, es importante resaltar la dificultad de hallar referencias consolidadas tanto alrededor de las metodologías para la formulación del PEGC como de casos ejemplo que lo describan. Por ello esto contribuye en muy buena medida no solo con la compilación de las fuentes de información referenciadas, sino también con la presentación de un caso real y práctico para una organización líder de una nación suramericana y que opera en la prestación de un servicio fundamental para sus socios, como lo es el servicio social.