Nuevas Tecnologías Logística y...

5FEBRERO 2004

✓ Nuevas Tecnologías✓ Logística y Comercialización

SUMARIO

PETRA

Boletín 5 – Febrero 2004

Editorial

Análisis del Sector

Nuevas tecnologías ................................................................4Logística y comercialización .................................................10

Procesos de concentración

Análisis de los procesos en el Sector .................................... 20Algunos ejemplos ...................................................................24

Ciclo de presentaciones públicas

Objetivos y desarrollo ............................................................323ª presentación pública: el caso de Centrolid ....................... 32

Haznos tus sugerencias

Déjanos conocer tu experiencia .............................................39

DIRECCIÓN GENERALDE TRANSPORTESPOR CARRETERA

MINISTERIODE FOMENTO

NIPO: 161-04-007-6

Como venimos exponiendo en anteriores boletines, elMinisterio de Fomento, en colaboración con la firmaDeloitte, ha puesto en marcha una serie de iniciativas decomunicación con el sector del Transporte de Mercan-cías por Carretera:

El objetivo de estas iniciativas es fomentar el acerca-miento y la difusión de las líneas de actuación propues-tas en el Plan PETRA para la mejora y modernizacióndel Sector.

En este sentido, se presta una especial atención a los pro-cesos de concentración empresarial que se están produ-ciendo en el Sector, al considerarlos pilar básico paraconseguir, de manera eficaz, la adopción del resto demedidas, en aras a la modernización y mejora de compe-titividad tan deseadas. ❏

3

PETRAEditorial

PRESENTACIONES PÚBLICASPRESENTACIONES PÚBLICAS

ALGUNOS DATOS DEL SECTOR:

❖ El próximo jueves 26 de febrero, tendrá lugar en la Sala de Proyecciones del Ministerio de Fomento (Paseode la Castellana, 67) la presentación del «Observatorio de la Formación en el Transporte por Carretera»,que será presidido por D. Juan Miguel Sánchez, Director General de Transportes por Carretera, y con el quese pretende de recoger la oferta formativa que realiza el Sector en cualquiera de sus modalidades de forma-ción (universitaria, reglada, ocupacional, continua, etc.).

Los resultados del observatorio se pondrán en breve a disposición de cualquier interesado a través de la pági-na web del Ministerio de Fomento: www.mfom.es, al igual que se hace con el resto de estudios sectorialesque realiza la Dirección General de Transportes por Carretera.

❖ Además, la Dirección General de Transportes por Carretera acaba de concluir el estudio sobre la imagen delSector denominado «Encuesta sobre la percepción del Transporte por Carretera por diferentes colecti-vos». En sucesivos boletines informaremos sobre las posibilidades de difusión de los resultados del estudio.

❖ El mercado nacional de transporte de mercancías por carretera experimentó en 2003 un crecimiento del6,5% respecto al año anterior, según la consultora DBK, situándose en un volumen de negocio de 13.950millones de euros. Las expectativas para los próximos años son halagüeñas, con un crecimiento esperado del7,5% en 2004 y del 8,5% en 2005.

EN ESTE NÚMERO:

Valoramos la situación del sector en relación con dos de las diez grandes líneas de actuación planteadas porel PETRA: implantación de nuevas tecnologías por un lado, y logística y comercialización por otro, asícomo las iniciativas del Ministerio de Fomento para la mejora y modernización del sector en lo que a dichaslíneas de actuación se refiere.................................................................................................................... Pág. 4

Abordamos de forma cualitativa las posibilidades que el sector nacional ofrece para desarrollar procesos deconcentración empresarial e ilustramos una serie de casos prácticos emprendidos por diferentes empresasnacionales de muy diversa índole ............................................................................................................. Pág. 20

Repasamos los aspectos más relevantes de la presentación pública que, a cargo de Centrolid , tuvo lugar elpasado 10 de diciembre en el Salón de Actos del Ayuntamiento de Valladolid ..................................... Pág. 32

✍

✍

✍

NUEVAS TECNOLOGÍAS

Introducción

El Ministerio de Fomento, a través de la Dirección Ge-neral de Transportes por Carretera, tiene entre sus obje-tivos prioritarios el de promover y facilitar la difusión eimplantación de las nuevas tecnologías en el ámbito detrabajo de las empresas nacionales de transporte de mer-cancías por carretera.

Las razones por las que el Ministerio de Fomento, aligual que la gran mayoría de los agentes del Sector, con-sidera clave y necesaria esa inversión en nuevas tecnolo-gías, son principalmente dos:

✓ Por un lado, la correcta aplicación de los avances tec-nológicos a los procesos internos y externos de cual-quier actividad productiva o de servicio, representan, amedio y largo plazo, la consecución de importantesahorros y la generación de nuevos ingresos. Los aho-rros vienen de la mano de la optimización y automati-zación de dichos procesos. Los ingresos de la captacióny fidelización de clientes a consecuencia de una claramejora del servicio y de la información ofrecidos.

✓ Por otro, el mercado del transporte y la logística estáexperimentando, y va a seguir haciéndolo, un impor-tante crecimiento de la mano del comercio electróni-co, lo que conduce a una inevitable adaptación a lasexigencias tecnológicas que este nuevo mercado im-pone si se quiere atraer hacia la propia empresa partede ese crecimiento.

Objetivos del plan

Los principales objetivos establecidos en su momentopor el Plan PETRA dentro de esta línea de actuación, seresumen en los siguientes puntos:

✓ Mejorar la oferta de servicios realizada por las empre-sas de transporte, adaptando así dicha oferta a las nue-vas necesidades del comercio electrónico y a la de-manda de nuevas tecnologías que realiza el mercado.

✓ Facilitar el acceso de las empresas del Sector a lasnuevas tecnologías, así como dotar de la formación einformación necesaria para incorporar adecuadamen-te las tecnologías existentes en el Sector.

Esos objetivos quedan ampliamente recogidos a través delas numerosas actuaciones «ejecutadas», «en marcha» o«previstas», actuaciones que se detallan al final de esteapartado.

Con dichas actuaciones se abarca un amplio abanico denecesidades del Sector en materia de implantación denuevas tecnologías. De entre ellas cabría destacar las si-guientes actuaciones:

✓ Finalización del proyecto PISTA-Transportes y crea-ción de una plataforma informática para la interco-nexión de los sistemas de información de operadores,cargadores y transportistas.

✓ Publicación de un catálogo de productos y serviciostecnológicos y elaboración de una guía de ayudaseconómicas y subvenciones de las AdministracionesPúblicas.

✓ Inicio de un estudio sobre demanda de nuevas tecno-logías y realización de jornadas sobre oferta tecnoló-gica y su aplicación al transporte.

El Plan PETRA encontraba en lasnuevas tecnologías un elementoclave para adaptar la oferta deservicios de las empresas de

transporte a las tendencias en lademanda real del mercado.

El Ministerio de Fomento esconsciente de que la aplicación de

nuevas tecnologías en lasempresas, permite reducir costes,aumentar ingresos y tener acceso

al mercado que supone el comercioelectrónico.

4

PETRAAnálisis del sector

NUEVASNUEVASTECNOLOGÍASTECNOLOGÍAS

AhorrosAhorros IngresosIngresos

ComercioComercio

ElectrónicoElectrónico



ComercioComercio



ComercioComercio


POSIBILIDADESPOSIBILIDADES

Desarrollo de acciones sobre nuevastecnologías en el marco de los planesPETRA y PLATA

El Ministerio de Fomento está llevando a cabo una seriede trabajos para promover las nuevas tecnologías en elámbito del transporte de viajeros y mercancías por carre-tera, en el marco de actuación de los planes PETRA yPLATA.

Dichas actividades se pueden englobar en tres grandesáreas de actuación.

Catálogo de oferta de productos y serviciostecnológicos

Desde el pasado 13 de octubre de 2003 se encuen-tra en la página web del Ministerio de Fomento,www.mfom.es, a disposición de cualquier persona inte-resada, un catálogo en el que se recoge la oferta que elmercado realiza en el ámbito de las nuevas tecnologías,concretamente en lo referente a productos y serviciostecnológicos orientados de forma específica al sector deltransporte por carretera, tanto de viajeros como demercancías.

En él se recogen, en estos momentos, y para el transpor-te de mercancías por carretera, un total de 106 empresassuministradoras y 360 productos. Para el transporte deviajeros por carretera presenta un total de 87 empresassuministradoras y 276 productos.

El catálogo incluye, además, un motor de búsquedaque permite realizar la consulta de forma personali-zada.

Estudio sobre demanda de nuevas tecnologías

Para la realización de este estudio se ha elaborado y dis-tribuido un cuestionario de toma de datos entre un con-junto de empresas de transporte de mercancías y viaje-ros, estratificadas según su tamaño, actividad principal yámbito de actuación e implantación territorial.

A su vez, se han iniciado, en paralelo y de forma perso-nalizada, los contactos con un grupo de empresas decada sector, con objeto de completar la toma de datos,tanto en extensión como en profundidad.Como resultado del estudio de la demanda se obtendráuna estimación bastante precisa de estos parámetros bá-sicos:

✓ Grado de implantación tecnológica.

✓ Barreras de entrada a las nuevas tecnologías.

✓ Sectores tecnológicos percibidos como más beneficio-sos para la mejora de la productividad.

✓ Estímulos exógenos o incentivos, que mejor fomen-ten la inversión en nuevas tecnologías.

Sesiones de presentación

Tienen por objeto acercar la oferta y la demanda deproductos y servicios tecnológicos, poniendo en contac-to a las empresas suministradoras con sus potencialesclientes.

El 13 de octubre tuvo lugar la presentación de este Pro-yecto, en un acto presidido por el Director General deTransportes por Carretera.

En total se han programado 25 presentaciones hasta elfinal de 2004.

El Ministerio de Fomento seencuentra valorando la sensibilidad

del sector del transporte porcarretera a las nuevas tecnologías,para así poder difundir y facilitarsus posibilidades de aplicación.

5


Situación del sector en relación con lasnuevas tecnologías

Las nuevas tecnologías en la empresa

Las nuevas tecnologías ofrecen al empresario de cual-quier actividad económica un conjunto de herramientasque pueden resultar decisivas para lograr de manera efi-caz y eficiente los objetivos fijados previamente como es-trategia de la empresa, ya que el adecuado uso de ellasconstituye la base para mejorar la competitividad y la ca-lidad del servicio ofrecido.

El desarrollo de nuevos y más amplios mercados como eleuropeo, consecuencia, entre otros, del proceso de libe-ración y de la apertura de fronteras, trae implicacionesnuevas que las organizaciones deben afrontar. El ordena-dor pasa de ser una mera herramienta de gestión de pro-cesos, a ser una herramienta imprescindible de comuni-cación.

El campo de posibilidades que ofrecen las nuevas tecno-logías es enorme, y además resultan fáciles de usar y másasequibles, siendo el sector del transporte uno de los quemayor auge y desarrollo tienen y van tener en la Red.

El Sector ante las nuevas tecnologías

Según un estudio de la Fundación Cetmo sobre las ne-cesidades de los cargadores y los transportistas españolesde mercancías por carretera, saber sacar provecho de lastecnologías de la información será, en un futuro próxi-mo, requisito muy importante para la selección deltransportista. Cargadores y transportistas tienen ante síel gran reto de asimilar culturalmente la tecnología paramejorar su situación en el sector.

Las empresas de transporte por carretera están atravesan-do momentos de cambio motivados por una serie de fac-tores estructurales y por la necesidad de modernizar sugestión para mejorar la calidad y competitividad de suservicio.

El transporte actualmente está evolucionando hacia suconversión en un servicio que, además, debe estar ple-namente integrado en la cadena logística. La compleji-dad de procesos que implica esta integración, y la con-sideración de actividad clave que tienen el transportedentro de la cadena de suministro, conllevan unas gran-des exigencias de modernización para las empresas detransporte.

Por otra parte la globalización de los mercados, la estre-cha interdependencia de las economías de todos los paí-ses y sectores y la apertura de fronteras, obligan a las em-presas de transporte a barajar conceptos claves en estenuevo marco competitivo: modernización, calidad, com-petitividad, productividad y logística.

Ante esta perspectiva, las empresas de transporte tienennecesariamente que dar los pasos para modernizar susestructuras y procesos de gestión empresarial, de talforma que puedan adaptarse a esta nueva situación delmercado.

Es la única formula de afrontar el reto de mejorar la ca-lidad de los servicios prestados, de mejorar la competiti-vidad mediante la innovación tecnológica y la gestión decargas mediante Redes Transnacionales.

En resumen, existe una serie de conceptos claves que vana dirigir el futuro del transporte y con los que las nuevastecnologías mantienen y mantendrán relaciones clave.

Cargadores y transportistas tienenante sí el gran reto de asimilar

culturalmente la tecnología paramejorar su situación en el Sector.

El adecuado uso de las nuevastecnologías constituye la base para

mejorar la competitividad y lacalidad del servicio ofrecido.

6



LogísticaLogística

IntermodalidadIntermodalidadSeguridadSeguridad

Medio AmbienteMedio Ambiente

ProductividadProductividad

CompetitividadCompetitividad

InformaciónInformación

ComunicacionesComunicaciones

GestiónGestión

CalidadCalidad

RELACIONESRELACIONESCLAVECLAVE


LogísticaLogística

IntermodalidadIntermodalidadSeguridadSeguridad

Medio AmbienteMedio Ambiente

ProductividadProductividad

CompetitividadCompetitividad

InformaciónInformación

ComunicacionesComunicaciones

GestiónGestión

CalidadCalidad

RELACIONESRELACIONESCLAVECLAVE

Beneficios y dificultades de las nuevastecnologías

Las empresas de transporte por carretera en general, ylas PYMES en particular, se enfrentan, a raíz de unaexigencia del propio mercado, ante el reto y la obliga-ción de hacer efectivos los beneficios que puede repor-tar la configuración de una oferta logística completa, yla integración en ésta de las nuevas tecnologías aplica-das a la gestión, los procesos y la comunicación, tantointerna como externa con el propio cliente.

De esta forma se puede asegurar un balance razonableentre los costes que supone el mantener una infraestruc-tura adecuada de transporte y distribución, y los benefi-cios que resultan de realizar una oferta de servicios másamplia y de calidad, reforzando de esta manera la posi-ción de competitividad en el mercado.

En este sentido, es un hecho constatable que, tanto en elcampo de las actividades logísticas como en el de las es-tructuras tecnológicas necesarias, la gran mayoría de lasempresas nacionales de transporte se encuentran en unnivel de desarrollo muy inferior al de las grandes empre-sas extranjeras. Todo esto redunda en una considerablepérdida de competitividad dentro de un mercado comoel nacional, en el que se ha pasado de una competenciapor servicio a una competencia por precio que reduceconsiderablemente los márgenes de las empresas de unSector, por otro lado, en continuo crecimiento.

Así, si se entra a valorar la sensibilidad de los empre-sarios del Sector para con la logística y las nuevas tec-nologías, generalmente se da una actitud muy positiva.Se asume que esta inversión puede mejorar la imagencorporativa, facilitando las comunicaciones y disminu-yendo los errores y los fallos en los procesos, entreotros.

Sin embargo, este hecho contrasta enormemente con elbajo nivel de implantación tecnológica que existe entrelas empresas nacionales, en especial entre las Pymes, losautónomos y las cooperativas, es decir, entre la gran ma-yoría de las empresas del mercado español.

Como deducción lógica de lo anterior, se podría extraerla conclusión de que existen en el seno de las empresasde transporte importantes barreras de entrada para la im-plantación de estas innovaciones tecnológicas encuadra-das dentro de una oferta logística integral. Entre estasbarreras cabría destacar:

✓ Una muy generalizada falta de concienciación entrelos empresarios de los beneficios que las nuevas tec-nologías ofrecen, tanto a nivel de servicio como deresultados económicos. A ello se unen la necesidadde realizar un importante esfuerzo económico inicialy a la desinformación sobre la oferta tecnológicaexistente.

✓ La escasa preparación y especialización del personalde las empresas, y muy especialmente en las áreas delas nuevas tecnologías aplicadas al transporte de mer-cancías.

✓ La gran atomización del Sector y la existencia de es-tructuras empresariales demasiado débiles como paraafrontar con decisión el esfuerzo económico, de tiem-po y de recursos que supone la implantación de lasnuevas tecnologías.

✓ Por último, la escasa coordinación interempresarial(transportistas y cargadores), lo que dificulta la inte-gración de los sistemas tecnológicos y de informaciónque redundaría en una mayor rentabilidad de losmismos. Esta situación se ve agravada por una granvariedad en las exigencias de los diferentes clientes yla escasa fidelización de los mismos.

La falta de concienciación sobre losbeneficios que produce, la escasa

preparación del personal y laexistencia de estructuras

empresariales demasiado débiles,son algunas de las barreras a la

implantación de nuevas tecnologías.

La integración de las nuevastecnologías en una oferta logística

completa, permite asegurar unbalance razonable entre costes de

infraestructura e ingresossuperiores por un servicio más

amplio y de calidad.

7


Los centros de transporte y las nuevastecnologías. Oportunidades para las PYMES

A raíz de las barreras de entrada que presentan las nue-vas tecnologías para las empresas del Sector, se planteandos grandes retos para propiciar una progresiva generali-zación de su uso:

✓ Promover y facilitar la difusión e implantación de lasnuevas tecnologías en el ámbito de trabajo de las em-presas del Sector, acercando a las mismas la ofertatecnológica existente, convenciéndolas de los benefi-cios obtenibles y aportando las ayudas económicasdisponibles.

✓ Contribuir a la generación de la masa empresarial crí-tica que propicie la apuesta por las nuevas tecnologí-as, promoviendo la concentración y cooperaciónentre empresas.

A tal fin, las Administraciones Públicas disponen de unaherramienta de planificación de gran valor: los Centrosde Transporte como plataformas integradoras, tanto dediferentes empresas del Sector como de servicios comu-nes ofrecidos a las mismas, entre los que se encuentranlos servicios telemáticos. Con ellos se puede dar respues-ta a un triple objetivo:

✓ Propiciar una integración física de las empresas quepueda desembocar en procesos de colaboración oconcentración empresarial.

✓ Poner a disposición de las empresas instaladas la in-fraestructura necesaria para el desarrollo tecnológicobásico de las mismas.

✓ Favorecer la generación de economías de escala quepermitan reducir o compartir costes para la necesariaapuesta tecnológica.

De esta forma, a los servicios tradicionales ofrecidos porestos Centros de Transporte, se une cada vez más unaamplia oferta de servicios telemáticos para las empresasinstaladas.

Los Centros de Transporte pueden, por tanto, favorecerla eliminación de barreras económicas y no económicas.Las primeras, reduciendo costes mediante sistemas deutilización compartida, y las segundas, permitiendo a lasempresas intercambiar experiencias y tener acceso a unsoporte técnico común.

ITS España. Apuesta por las nuevastecnologías

Con el apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnología ypromovida por la Dirección General de Tráfico del Mi-nisterio del Interior, la Dirección General de Carreterasdel Ministerio de Fomento, la Asociación Española de laCarretera, la Asociación Técnica de Carreteras y La Aso-ciación Patronal de Empresas de Tráfico, ITS Españanace con la idea de impulsar las nuevas tecnologías deltransporte, dando paso a una nueva etapa en el desarro-llo y aplicación de las nuevas tecnologías telemáticas (in-formática, electrónica y comunicación) para la optimiza-ción de los distintos modos de transporte.

El objetivo es contribuir al desarrollo de los Sistemas In-teligentes de Transporte (ITS) en el ámbito nacional,para así convertirse en un foro de intercambio de ideasde todos los sectores que conforman el campo de lasnuevas tecnologías del transporte, desde administracio-nes y usuarios hasta fabricantes de equipos y asociacionesprofesionales. De esta forma se favorecen iniciativas quehagan posible la normalización técnica de cuantas pro-puestas emanen de la asociación.

ITS España, con su vocación integradora, da cabida ensu seno a cuantas entidades, públicas o privadas, operenen cada uno de los sectores implicados en la generaliza-ción de los Sistemas Inteligentes de Transporte en nues-tro país. Queda, por tanto, abierta la puerta a un grannúmero de profesionales convencidos de que las nuevastecnologías van a marcar la pauta en la política de trans-portes y de gestión del tráfico de los próximos años.

ITS España trabaja en elconvencimiento de que las nuevastecnologías marcarán el futuro deltransporte y la gestión del tráfico.

Los Centros de Transporte son unelemento de planificación clave

para favorecer el desarrolloempresarial y tecnológico de las

empresas.

8


MEDIDAS AFRONTADAS EN LA LÍNEA DEACTUACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS

PROYECTO 8.- Fomento de la inversión ennuevas tecnologías

✓ Evaluación de los proyectos que se presentan para elPrograma de Fomento de la Investigación Técnica(PROFIT).

La Dirección General de Transportes por Carreteraparticipa en dicha evaluación. El programa está in-cluido en el Plan Nacional de Investigación Científi-ca, Desarrollo e Innovación Tecnológica, gestionadopor el Ministerio de Ciencia y Tecnología.

✓ Presentación de soluciones para la gestión de flotasy sistemas de información.

Se han realizado presentaciones al Comité Nacionaldel Transporte por Carretera de las soluciones deSERVICOM 2000, Maptel y Telefónica móvilespara la gestión de flotas. Asimismo se han realizadopresentaciones de las soluciones integradoras de siste-mas de información de LOGISTA.

✓ Proyecto PISTA-Transportes y plataforma informá-tica para la interconexión de sistemas de información.

Ha finalizado el Proyecto PISTA-Transportes, y estáen explotación una plataforma informática que per-mite la interconexión de los sistemas de informaciónde los actores que intervienen en el sector (operado-res, cargadores y transportistas).

✓ Catálogo de productos y servicios tecnológicos.

Se ha elaborado un catálogo de productos y serviciostecnológicos y se ha puesto a disposición del públicoen la página web del Ministerio.

✓ 10.o Congreso Mundial de Sistemas y Servicios In-teligentes de Transporte.

La Dirección General de Transportes por Carreteraha colaborado en la organización y desarrollo del 10.o

Congreso Mundial de Sistemas y Servicios Inteligen-tes de Transporte, celebrado en Madrid del 16 al 20de noviembre de 2003.

PROYECTO 9.- Plan de ayudas administrativas yde información para la incorporación de nuevastecnologías

✓ Presentaciones de nuevas tecnologías.

Presentación de la bolsa de carga www.wtransnet.com,así como colaboración con otras presentaciones lleva-das a cabo durante los años 2001 y 2002, entre lasque destacan las propiciadas por el Instituto Nacionalde Técnicas Aeroespaciales (INTA) y el Instituto deInvestigación del Automóvil (INSIA).

✓ Apoyo a la realización de las «II Jornadas sobre Nue-vas Tecnologías».

✓ Guía de ayudas económicas y subvenciones de lasAdministraciones españolas y comunitarias utili-zable por las empresas transportistas y banco dedatos.

Se ha incluido en la página web del Ministerio, es-tando disponible desde diciembre de 2002.

PROYECTO 8.- Fomento de la inversión ennuevas tecnologías

✓ Estudio sobre la demanda de nuevas tecnologías.

Se ha iniciado un estudio sobre la demanda de nue-vas tecnologías en el sector.

✓ Jornadas sobre oferta tecnológica y su aplicación altransporte.

Con el fin de contactar oferta y demanda está plani-ficada la realización de un total de 25 jornadas relati-vas a la oferta tecnológica en las que las empresas ofe-rentes expondrán las soluciones tecnológicasaplicables al transporte. Ya se han celebrado 5 en2003 y el resto serán en 2004.

✓ Presentación de proyectos tecnológicos a los progra-mas PROFIT Y ARTEPYME.

Está previsto continuar con la evaluación de los pro-yectos tecnológicos presentados a los programasPROFIT y ARTEPYME.

MEDIDAS EN MARCHA Y PREVISTAS

MEDIDAS EJECUTADAS

9


LOGÍSTICA Y COMERCIALIZACIÓN

Introducción

El Ministerio de Fomento, a través de la Dirección Ge-neral de Transportes por Carretera, tiene entre sus obje-tivos prioritarios el de promover y facilitar aquellas ini-ciativas a favor de la logística y sistemas decomercialización de las empresas que propicien unamayor productividad y competitividad de las mismas.

Por este motivo, y desde la definición del Plan PETRA,se viene propugnando que, para conseguir un nivel ele-vado de productividad empresarial, se ha de actuar sobredos tipos de factores:

✓ Gestión comercial: para asegurar la disposición decargas, tanto de salida como de retorno, reduciendocon ello los kilómetros recorridos en vacío y contri-buyendo a diluir los costes fijos y los variables enunos crecientes ingresos de explotación, con la consi-guiente mejora de la rentabilidad obtenida.

✓ Gestión operativa: que reduzca al mínimo las inci-dencias derivadas de problemas como las paralizacio-nes, las rigideces internas, etc., coordinando adecua-damente personas, mercancías, vehículos, etc. en posde un servicio más ágil con el que obtener un mayoraprovechamiento de los activos implicados en el pro-ceso productivo.

La actuación simultánea sobre ambos factores es lamejor garantía de un eficaz control de ingresos y gas-tos que aseguren la mayor rentabilidad de la empresa,y con ella, su mejor garantía de supervivencia en eltiempo.

Objetivos del plan

Los principales objetivos establecidos en su momentopor el Plan PETRA dentro de esta línea de actuación, seresumen en los siguientes puntos:

✓ Reducción de costes mediante la generación de eco-nomías de escala, tanto en los aprovisionamientoscomo en los costes de comercialización y gastos decarácter general.

✓ Incremento de la transparencia en el Sector, facilitandocon ello el verdadero traslado de los costes a los preciosa lo largo de toda la estructura de la cadena de sumi-nistro y evitando las prácticas abusivas y desleales en elmercado que derivan de la presencia de intermediariosque generan escaso valor añadido en el ciclo logístico.

Esos objetivos quedan ampliamente recogidos a través delas numerosas actuaciones «ejecutadas», «en marcha» o«previstas», actuaciones que se detallan al final de esteapartado.

Con dichas actuaciones se abarca un amplio abanico denecesidades del Sector en materia de logística y comer-cialización. De entre ellas cabría destacar las siguientesactuaciones:

❑ Análisis de los modelos de central de compra y comer-cialización como fórmulas de colaboración empresarial.

❑ Apoyo a proyectos de constitución de nuevas centra-les de compra.

❑ Generación de mecanismos que impulsen una mayortransparencia en el Sector: mantenimiento de obser-vatorios de mercado, sociales y de costes, elaboraciónde un Código de Buenas Prácticas, promoción de lasJuntas Arbitrales de Transporte, etc.

Desde el Plan PETRA se promuevela consecución de economías deescala para reducir costes, y la

mayor transparencia del mercado,para trasladar aquellos

adecuadamente a los precios.

Gestión operativa (logística deprocesos) y gestión comercial

(sistemas de comercialización) sonfundamentales para mejorar la

productividad de las empresas detransporte de mercancías.

10


Situación del sector en relación con losaspectos de logística y comercialización

Atomización y falta de cooperación

De todos es sobradamente conocido el hecho de que elsector del transporte de mercancías por carretera presen-ta, desde hace muchos años, una excesiva atomizaciónempresarial causada por el predominio de pequeñas ymedianas empresas, que se caracterizan por una reduci-da facturación y por un marcado carácter de empresasfamiliares.

Estos dos factores han conducido a una progresiva obso-lescencia de las empresas nacionales, más preocupadaspor la obtención de resultados que por la inversión quelleve a un crecimiento empresarial continuado, y ade-más, ese carácter predominante de empresa familiar hadificultado en muchos casos la apuesta por fórmulas decooperación empresarial más sólidas que los merosacuerdos estables, tanto con empresarios del transportecomo con clientes cargadores.

En definitiva, nos encontramos ante un panorama en elque la mayoría de empresas, por un lado, disponen depoca capacidad negociación, así como de reacción antesituaciones adversas del mercado, dada su reducida di-mensión empresarial, y, por otro, resultan poco compe-titivas ante las demandas de un cliente cada vez más exi-gente, dado que su perfil es más cercano al de lasempresas monocliente y monoproducto, mientras la rea-lidad del mercado demanda todo lo contrario.

Esa realidad del mercado y la progresiva entrada de gru-pos extranjeros fuertes y competitivos, está obligando auna urgente modernización del Sector nacional, quepasa, entre otras cosas, por apostar fuerte por una am-pliación de las estructuras empresariales y del servicioofrecido.

El reto para la Administración

La Ley de Ordenación de los Transportes Terrestres es-tablece como objetivos para la Administración, entreotros, el promover y facilitar la agrupación y coopera-ción entre sí de los pequeños y medianos empresarios detransporte, protegiendo el establecimiento de fórmulasde colaboración.

De esta forma, y a raíz de la aprobación del planPETRA mediante la colaboración y el consenso de todoslos agentes del Sector, se establece como línea de actua-ción, fomentar y respaldar:

✓ La creación de las Centrales de Compra y Comercia-lización como fórmula válida para ampliar la capaci-dad de negociación y reacción de las empresas, con-tribuyendo a la reducción de costes y gastos decarácter general mediante la generación de economí-as de escala, tanto en los aprovisionamientos (prove-edores) como en los costes de comercialización(clientes).

✓ La evolución hacia la logística, posibilitando a lasempresas realizar una oferta amplia e integral, enconsonancia con las exigencias reales del mercado.

La Administración ha entendido lanecesidad de promover en el

Sector la apuesta por un serviciologístico integral y por una

generalización de acuerdos cadavez más sólidos entre las

empresas de transporte quemejoren su posición ante clientes y

proveedores.

La excesiva atomización y elmarcado carácter de empresas

familiares, han llevado al Sectornacional a una escasa

preocupación por ampliarestructura y servicio, siendo

reducidos los casos de cooperaciónempresarial sólida.

11


Centrales de compra y comercialización

Principales objetivos

Los objetivos más importantes perseguidos con estas fór-mulas de cooperación entre empresas de transporte son:

✓ En el caso de la Central de Compra, la gestión con-junta frente a los proveedores de productos y servi-cios.

✓ En el de la Central de Comercialización, aumentar lacapacidad de captación y gestión de cargas.

La Central de Compra consiste en la creación, por partede un grupo de empresas, de una persona jurídica inde-pendiente que, en nombre de todas las cooperantes ypara las mismas, adquiera conjuntamente cualquier tipode producto o servicio y pueda, debido al mayor volu-men y capacidad de negociación, conseguir condicionesmás beneficiosas en tales adquisiciones de las que las em-presas obtendrían por sí mismas.

Las características que la definen son:

❑ Personalidad jurídica propia: y por tanto capacidadpara asumir derechos y obligaciones.

❑ Recursos económicos propios: que le permitan teneruna estructura con los recursos humanos, materialesy equipamientos necesarios.

❑ Independencia de gestión de las empresas asociadas:siempre con intereses comunes y espíritu de coopera-ción.

❑ Reglamento de Régimen Interno: que regule las re-laciones de la organización con los asociados y prove-edores.

❑ La finalidad de mejorar la posición competitiva desus asociados: funcionando con criterios empresaria-les.

Existen dos posibilidades de funcionamiento de la Cen-tral de Compra en función de las facultades atribuidaspor sus socios:

❑ Centrales de negociación: tienen facultades para ne-gociar con los proveedores las condiciones de lascompras o servicios, siendo los asociados los que rea-lizan los pedidos. La Central no asume riesgos finan-

cieros, ya que el pago por las operaciones le corres-ponde a los asociados, pudiendo beneficiarse la Cen-tral de una prima.

❑ Centrales de negociación y ejecución de compras: lacentral negocia y ejecuta los pedidos. En consecuen-cia, asume el riesgo de las operaciones al realizar di-rectamente la adquisición, pago, financiación, distri-bución y cobro a los diferentes asociados. Con lacentralización de pagos se consiguen mayores des-cuentos debido a la disminución de la gestión admi-nistrativa por parte del proveedor y el menor riesgode éste ante los impagos. La central puede recibir in-gresos de la diferencia del cobro a los asociados y elpago a los proveedores.

Las Centrales de Comercialización, por su parte, son enti-dades con personalidad jurídica que agrupan empresasde transporte para la realización de funciones de capta-ción de servicios y comercialización para sus socios, aná-logas a las legalmente atribuidas a las cooperativas detransportistas, estando sometidas al mismo régimen jurí-dico en materia de transportes que éstas.

Por tanto, y en función de la experiencia del mercado,una Central de Compra es una empresa de servicios di-rigida a los asociados, con pocos servicios ofrecidos en elcomienzo de su andadura y una oferta mayor a medidaque avanza el tiempo y vaya evolucionando hacia unaCentral de Comercialización, para lo que es necesario uncambio de enfoque del negocio.

La forma de crecer puede consistir tanto en un aumentode asociados como en una unión con otras Centrales deCompra. Siendo siempre aconsejable en este caso que lasempresas asociadas sean homogéneas y estén abiertas auna posible integración societaria.

Centrales de Compra y Centrales deComercialización son un primerpaso para el establecimiento de

compromisos más sólidos.

12


Aspectos legales y formales

La forma jurídica más conveniente para una Central deCompra o Comercialización, vendrá determinada porlos intereses de los socios fundadores y asociados, por laevolución prevista de la central, por los requisitos nece-sarios para cada tipo de figura jurídica y del análisis delas ventajas e inconvenientes de cada una de las opcio-nes.

En este sentido, las fórmulas jurídicas por las que sepuede optar son:

✓ Sociedades Anónimas y Sociedades Limitadas: tie-nen una mayor agilidad en la toma de decisiones.

✓ Cooperativas: representan mejor el espíritu coopera-tivista.

✓ Agrupaciones de Interés Económico y otras.

La Agrupación de Interés Económico (A.I.E.) es una de lasfórmulas más aceptadas por el mercado, rigiéndose porla Ley 12/1991 de 29 de abril y, supletoriamente, por lasnormas de la sociedad colectiva.

Entre sus principales características cabría destacar las si-guientes:

❑ La finalidad de las A.I.E. es facilitar el desarrollo omejorar los resultados de la actividad de sus socios,sin ánimo de lucro para sí misma y limitándose ex-clusivamente a actividades económicas auxiliaresrespecto de sus asociados, no pudiendo realizaraquellas que supongan competencia con los mis-mos.

❑ Los socios responden subsidiaria y solidariamente delas deudas de la A.I.E.

❑ El capital social no es necesario en una A.I.E. y se es-pecificará en los Estatutos si voluntariamente los so-cios deciden lo contrario.

❑ El ingreso y la exclusión de socios será aprobada porunanimidad por el resto. La baja voluntaria de cual-quier socio podrá realizarse en los casos previstos enla escritura de constitución, siempre y cuando concu-rriere causa justa y haya consentimiento de losdemás.

❑ Los órganos necesarios son iguales al resto de socie-dades, con una Junta General de Socios y un Órganode Administración que ejercerá las funciones de re-presentación y ejecución propios de la Agrupación.

❑ El reglamento de régimen interno desarrolla los esta-tutos y no se tiene que inscribir en el Registro.

❑ En el impuesto de sociedades se sigue el régimen detransparencia fiscal, de modo que las bases imponi-bles (positivas o negativas) de los resultados de laA.I.E. se imputarán a sus socios en la proporción queproceda y éstos deberán integrarlas en los correspon-dientes impuestos personales.

Los miembros y clientes de las Centrales de Compra o deComercialización se pueden definir de la siguiente ma-nera:

❑ Socios: son los titulares de la sociedad (accionistas).Son los que toman la iniciativa de crear la central,asumen el riesgo de la inversión que ello requiere,elaboran el Documento de Constitución y los Esta-tutos de la Sociedad y el Reglamento Interno, consti-tuyen la Junta Directiva y marcan la línea a seguir enla central.

❑ Asociados: son los titulares de la organización. Lasempresas que quieren asociarse, que comparten lasideas de la central y que cumplen los requisitos quese establecen en los Estatutos y en los DocumentosInternos, pasan a serlo mediante la firma del acuerdopor el cual aceptan las normas, el funcionamiento yel Reglamento Interno de la central.

❑ Clientes: son los que utilizan los servicios de la cen-tral: socios, asociados o simplemente clientes. Los es-tatutos de la central pueden posibilitar la prestaciónde algunos servicios a empresarios sin titularidadsobre la sociedad o sobre la organización.

Mediante la incorporación de socios,asociados o clientes, se dota a laCentral de esa capacidad mínimanecesaria para poder negociar y

prestar servicios de calidad.

13


Principales ventajas económicas

De entre las ventajas que las Centrales de Compra y Co-mercialización obtienen por la mayor fuerza del grupo,destacan:

✓ Mejores precios y formas de pago ante el proveedor,al agrupar la gestión de compras (economía de esca-la). La competitividad aumenta al comprar a preciossimilares a los de las empresas grandes.

✓ Mayor capacidad de negociación ante el cliente, ob-teniendo mejores precios y aumentando los volúme-nes contratados al poder realizar una oferta más am-plia.

✓ Servicios adicionales a los asociados: información demercado, asesoramiento (contable, fiscal, laboral,etc.), disponibilidad de tecnología, formación, etc.

✓ Mayor fuerza ante entidades públicas y privadas, de-bido a la importancia del volumen de negocio de laCentral.

Sin embargo, una empresa que decida asociarse a unaCentral, bien de compra o de comercialización, deberátener en cuenta, además de las ventajas, los costes quedeberá asumir para la constitución y mantenimiento dela Central.

En base a resultados reales de Centrales que actualmenteestán en funcionamiento, se presenta a continuación unacuantificación aproximada de las principales ventajaseconómicas que pueden obtener las empresas asociadas.

Se ofrecen en primer lugar, y separadamente, las ventajasresultantes de la asociación a una Central de Compra ylas de la asociación a una Central de Comercialización,para, finalmente, cuantificar las ventajas que resultan deutilizar conjuntamente el mayor poder de negociaciónen las relaciones tanto con proveedores como con clien-tes, es decir, tanto en las compras como en la contrata-ción de cargas.

El caso de una empresa asociada a una Central de Com-pra se ha simulado con un vehículo articulado de cargageneral para el que se estima que realice unos 120.000km anuales, con un porcentaje de kilómetros en cargadel 85%.

Las ventajas económicas provienen, como ya se ha co-mentado, de la mayor capacidad de negociación frente alproveedor, al que se le ofrecen compras más voluminosasy estables a cambio de mejores condiciones de precio yplazo en las mismas. Algunas de dichas ventajas son:

❑ Costes de estructura: Importantes ahorros en los ser-vicios y compras (asesoría, gestoría, telefonía, materi-al de oficina, software, préstamos, etc.).

❑ Combustibles: Descuentos de hasta el 10% aplica-bles con tarjetas y en la compra de carburante paraautoconsumo.

❑ Seguros: La gestión conjunta de los seguros puedeconseguir descuentos del orden del 15%.

❑ Adquisición de vehículos: Descuentos en los vehícu-los de tracción del 20% y del 15% en carrozados, se-mirremolques y remolques.

❑ Financiación: Se pueden conseguir préstamos con in-tereses más bajos que los del mercado, llegando alEuribor a 1 año más 0,75%.

Las empresas habrán de asumir unaserie de costes de constitución y

mantenimiento para tener acceso alas importantes ventajas en

compras y/o contratación de cargas.

14


Empresano asociada

Empresaasociada

Dif.

88.397,39 81.950,88 -7%

Costes por tiempo 53.687,59 50.251,73 -6%

Amortización del vehículo 12.867,83 10.927,38 -15%

Financiación del vehículo 2.000,07 1.340,48 -33%

Personal de conducción 21.788,82 21.788,82 0%

Seguros 5.572,13 4.736,31 -15%

Costes fiscales 740,29 740,29 0%

Dietas 10.718,45 10.718,45 0%

Costes kilométricos 34.709,80 31.699,15 -9%

Combustible 26.354,48 24.796,19 -6%

Neumáticos 4.489,61 3.816,16 -15%

Mantenimiento 1.391,94 1.110,67 -20%

Reparaciones 2.473,77 1.976,13 -20%

0,737 0,683 -7%

0,867 0,803 -7%

Hipótesis:

Kms anuales recorridos = 120.000Kms en carga (%) = 85,0%

Vehíc.articul.de C Gral.420 CV,MMA=40.000 kg,Carga Útil=25.000 Kg.

CENTRAL DE COMPRACostes directos anuales de las empresas

Totales (Euros)

Unitarios (Euros/Km)Km recorrido

km cargado

Algunasde las mejoras obtenibles con una Central de Co-mercialización, consecuencia una mejor oferta y unamayor capacidad de negociación, son:

❑ Mejores precios: A los que se opta gracias a la ofertade un servicio más amplio y de calidad.

❑ Aumento del kilometraje anual: Los clientes habi-tuales se sentirán más seguros para ceder una mayorparte de los servicios que subcontratan y, a la vez, seestará en disposición de captar nuevos clientes.

❑ Disminución del kilometraje en vacío: Por unamejor gestión de los servicios realizados y su distribu-ción entre los socios. Además, la regularidad de losservicios contratados aumentará.

Por estos motivos, se adopta un incremento tanto de loskilómetros anuales, 132.000 km, como de los kilómetrosen carga, que pasan a suponer un 88,0% de los kilóme-tros anuales totales realizados.

Estas ventajas vendrán de la mano, no sólo de la mayorcapacidad de negociación frente al cliente, sino tambiénde la necesidad de mantener una alta exigencia en la ca-lidad del servicio ofrecido. Para ello, se hace necesarioinstaurar entre los socios unos procedimientos de controlde la calidad que aseguren una uniformidad en el servi-cio ofrecido.

De esta forma, aunque el total de costes variables au-menta por la realización de un mayor número de kiló-metros, los costes unitarios por kilómetro se reducen no-tablemente al resultar los costes fijos y de estructura, queno aumentan, más diluidos entre los kilómetros realiza-dos.

Por último, y en el caso conjunto de una Central deCompra y Comercialización, se simultanean las ventajasde una y otra.

En definitiva, con las Centrales de Compra y de Comer-cialización, y especialmente con la combinación deambas, se consigue, tras una razonable apuesta inicial enrecursos y voluntad de cooperación, actuar sobre los in-gresos y los gastos de las empresas, mejorando notable-mente el margen y los resultados brutos, la posicióncompetitiva, y, en una palabra, las posibilidades de con-solidarse y perdurar en el mercado.

La reducción de los costes unitariosy el aumento de ingresos por la

mejora de precios y el mayorvolumen de contratación, permiten

aumentar los márgenes y elbeneficio total de las empresas.

15


Empresano asociada

Empresaasociada

Dif.

88.397,39 92.334,27 4%

Costes por tiempo 53.687,59 54.153,49 1%

Amortización del vehículo 12.867,83 12.867,83 0%

Financiación del vehículo 2.000,07 2.000,07 0%


Seguros 5.572,13 5.572,13 0%


Dietas 10.718,45 11.184,35 4%

Costes kilométricos 34.709,80 38.180,78 10%

Combustible 26.354,48 28.989,93 10%

Neumáticos 4.489,61 4.938,57 10%

Mantenimiento 1.391,94 1.531,14 10%

Reparaciones 2.473,77 2.721,14 10%

0,737 0,700 -5%

0,867 0,795 -8%

Hipótesis:


km cargado


CENTRAL DE COMERCIALIZACIÓNCostes directos anuales de las empresas

Totales (Euros)


Empresano asociada

Empresaasociada

Dif.

88.397,39 85.586,69 -3%

Costes por tiempo 53.687,59 50.717,63 -6%

Amortización del vehículo 12.867,83 10.927,38 -15%

Financiación del vehículo 2.000,07 1.340,48 -33%


Seguros 5.572,13 4.736,31 -15%


Dietas 10.718,45 11.184,35 4%

Costes kilométricos 34.709,80 34.869,06 0%

Combustible 26.354,48 27.275,81 3%

Neumáticos 4.489,61 4.197,77 -7%

Mantenimiento 1.391,94 1.221,74 -12%

Reparaciones 2.473,77 2.173,74 -12%

0,737 0,648 -12%

0,867 0,737 -15%

Hipótesis:


km cargado


CENTRAL DE COMPRA Y COMERCIALIZACIÓNCostes directos anuales de las empresas

Totales (Euros)


Arranque y funcionamiento

La creación de una Central de Compra o de Comerciali-zación será iniciativa de unos socios que asuman el lide-razgo del proyecto. Tras realizar un análisis de la viabili-dad de la Central, se debe dar a conocer el proyectoinicial a todas las empresas que puedan estar interesadasy que reúnan las condiciones mínimas.

Una vez elegida la forma jurídica que adoptará la Cen-tral, se elaborará el Documento de constitución y se re-dactarán los Estatutos, que deberán ser aprobados portodos los socios y donde se definirá la titularidad de laCentral, sus objetivos, la responsabilidad de los socios, elpatrimonio, etc.

Los órganos de gobierno serán los propios de la formajurídica adoptada. Los órganos de participación de losasociados podrán ser consultivos o con poder de decisiónen algunos aspectos como compras, negociación u otros.

Se deberá dotar a la Central de una estructura mínima eindependiente de la de los socios (recursos humanos,materiales y equipamientos) para que pueda realizar susfunciones de negociación con los proveedores, las rela-ciones con los socios y las tareas administrativas.

Antes de entablar las negociaciones con los proveedores,la Central de Compra debe tener un conocimiento pre-ciso de las necesidades de compra de los asociados, reali-zando para ello, por ejemplo, una encuesta de consumosentre los asociados. Otra actividad que deberá acometerla Central es la búsqueda y solicitud de subvenciones yayudas a las que se pueda acoger ella o sus asociados.

La disolución de una Central deberá realizarse de acuer-do a la legislación vigente según su forma jurídica.

La regulación interna la componen los Estatutos y losDocumentos Internos.

El objetivo de los Documentos Internos es el desarrollodel modus operandi de la central y debe estar en com-pleta concordancia con el marco legal recogido en losEstatutos. Deben incluir como mínimo los siguientespuntos:

❑ Las ideas que inspiran el proyecto, los objetivos quese pretenden conseguir y los planes de la evoluciónfutura de la central.

❑ Funciones de la central: se deben definir los serviciosprestados por la central y la manera en que se pres-tan.

❑ Definición y funcionamiento de los órganos de go-bierno de la central y los criterios de elección de loscargos.

❑ Derechos y obligaciones de los socios y asociados, asícomo los mecanismos de control del cumplimientode los mismos.

❑ Regulación de las incorporaciones y bajas de asociados.

❑ Definición de las faltas, sanciones correspondientes acada tipo de falta y el procedimiento sancionador.

❑ Mecanismos para resolver las diferencias entre asocia-dos.

❑ Regulación de la comunicación con los asociados: lacentral debe dar a conocer a los asociados los acuer-dos, oferta de servicios, reuniones, etc.

❑ Regulación de las relaciones externas de la centralcon proveedores y clientes.

❑ Periodicidad de revisión de los Documentos internos,fijando los plazos necesarios para solicitar modifica-ciones en los mismos y los mecanismos por los quedichas modificaciones deberán ser aprobadas.

Estatutos y Documentos Internospermiten establecer y controlar laoperativa de la Central durante su

funcionamiento.

La Central ha de disponer de unaestructura mínima e independientede las de los socios en recursos

humanos, materiales y económicos,para realizar sus funciones

administrativas, de negociación y derelación con los socios.

16


La comercialización del transporte demercancías por carretera: empresas detransporte público en vehículo pesado

En diciembre de 2002, la Dirección General de Trans-portes por Carretera publicó un estudio sobre «La Co-mercialización del Transporte de Mercancías por Carre-tera», cuyo objetivo básico era conocer los sistemas,medios y características a través de los cuales los empre-sarios del transporte de mercancías por carretera y losoperadores de transporte obtienen los clientes y/o lasmercancías que transportan, cómo atienden esta deman-da y su nivel de satisfacción en relación a los sistemas decomercialización que emplean.

Del análisis realizado en dicho estudio, donde se abarca-ba el transporte público con vehículos pesados y ligerosy los operadores de transporte, se muestran a continua-ción las principales conclusiones referidas al análisis delos sistemas de comercialización para las empresas detransporte público con vehículos pesados.

Como primera conclusión, y en lo referente a la adop-ción de acuerdos de comercialización en las relacionesempresa-empresa y empresa-cliente, se observabacómo la mayor parte de las empresas de transporte(70%) trabajaba bajo acuerdos de comercialización es-tables, correspondiendo de estos un 47% a acuerdosde exclusividad y el 23% restante a acuerdos preferen-ciales.

A su vez, el modelo de acuerdo de comercialización re-sultaba más aceptado a medida que aumentaba la di-mensión empresarial (89% para las empresas de más de20 autorizaciones) y el ámbito geográfico (76% para elámbito nacional).

Por último destaca el hecho de que el sentido de losacuerdos exclusivos y preferenciales es distinto según eltamaño de la empresa. Así, en las empresas pequeñas estetipo de acuerdos se mantienen con los transportistasgrandes, mientras que en las empresas medianas y gran-des se mantienen directamente con los cargadores.

La primera consecuencia beneficiosa de trabajar conacuerdos estables es la reducción del número de empre-sas que siempre retornan en vacío.

Por otro lado, los acuerdos correspondientes a más de lamitad de las empresas tienen una antigüedad superior acinco años.

El 70% de las empresas detransporte trabaja bajo acuerdos de

comercialización estables(exclusividad o preferenciales),siendo más numerosos en las

empresas de mayor dimensión yámbito geográfico.

17


Sin acuerdo

30%

Acuerdo

exclusivo

47%

Acuerdo

preferencial

23%

Empresas por acuerdos de comercializaciónTransporte público en vehículo pesado

Fuente: Ministerio de Fomento, 2002.

Sin acuerdo

30%

Acuerdo

exclusivo

47%

Acuerdo

preferencial

23%



Fuente: Ministerio de Fomento, 2002.

Con respecto a la formalización de los contratos, éstosson mayoritariamente de carácter verbal (82% de pro-medio), siendo las empresas que trabajan en exclusividadlas que más formalizan sus contratos por escrito (25%por escrito).

Además, los acuerdos en exclusividad garantizan por tér-mino medio el 90% de la facturación de las empresas,frente al 75% garantizado por los acuerdos preferenciales.

Por último, la valoración que las empresas realizan de losacuerdos de comercialización varía sensiblemente en fun-ción de la estabilidad del sistema de comercializaciónutilizado.

Así, en torno al 60% de las empresas con sistemas esta-bles de comercialización consideran bueno o muy buenosu sistema de obtención de cargas, frene al 52% de aqué-llas sin acuerdos estables.

Ejemplos en el mercado

En la actualidad, son numerosas las iniciativas de Cen-trales de Compra y de Comercialización dentro el sec-tor nacional del transporte de mercancías por carre-tera.

Un claro ejemplo son los Consorcios de Transportecreados en la Comunidad Valenciana al amparo del«Programa de Agrupación de Empresas de Transpor-te», promovido por la Generalitat Valenciana, el cualestá obteniendo muy buenos resultados. Así, a 1 deabril de 2002, se habían agrupado 857 empresas con4.834 vehículos. Estas empresas se habían asociado, asu vez, en 21 consorcios, de los cuales 15 son Centra-les de Compra y 2 son Consorcios de Comercializa-ción.

También existen iniciativas en otros sectores, especial-mente en el comercio. Así, por ejemplo, la AsociaciónNacional de Centrales de Compra y Servicios (ANCE-CO) es la primera iniciativa en España para aglutinar lasCentrales de Compra y Servicios (CCS).

MEDIDAS AFRONTADAS EN LA LÍNEA DE ACTUACIÓN DE

LOGÍSTICA Y COMERCIALIZACIÓN

PROYECTO 13.- Creación de centrales decompra y comercialización

✓ Estudio acerca de las centrales de compra y comer-cialización.

Se ha elaborado un estudio acerca de las centrales decompra y comercialización, como fórmula de colabo-ración entre empresas de transporte.

De dicho estudio se ha realizado una tirada de 2.000ejemplares que ya han sido distribuidos entre las aso-ciaciones miembro del Comité Nacional del Trans-porte por Carretera y las principales asociaciones deempresas cargadoras, y se encuentra disponible en lapágina web del Ministerio de Fomento.

✓ Tríptico de difusión del estudio.

Se ha elaborado y publicado un tríptico sobre dichoestudio con una tirada de 100.000 ejemplares para sudistribución entre empresas del sector.

PROYECTO 14.- Reequilibrar las relacionesentre pequeños transportistas, grandesoperadores logísticos y agencias de transporte

Este proyecto se está desarrollando en paralelo con el pro-yecto 12, relativo a la promoción de los acuerdos establesa través de Códigos de Buenas Prácticas e institucionali-zación de los actuales observatorios, en tanto que ambospersiguen una mayor transparencia en las relaciones mer-cantiles que tienen lugar en el mercado de transporte.

Se han analizado en profundidad lascentrales de compra y

comercialización como uno de losnumerosos mecanismos que ofreceel mercado para dotar de una mayor

rentabilidad a las empresas,beneficiando especialmente a las de

dimensión reducida.

MEDIDAS EJECUTADAS

Trabajar con acuerdos establesreduce considerablemente losretornos en vacío, y asegura el 75-90% de la facturación de la

empresa.

18


✓ Observatorio de Costes.

Tras su institucionalización en mayo de 2000, se hanpublicado actualizaciones sucesivas en octubre de2000, en abril y octubre de 2001, en abril y octubrede 2002 y en abril de 2003.

✓ Observatorio del Mercado de Transportes.

Los datos de este observatorio fueron publicados porprimera vez en septiembre de 2001, habiéndose reali-zado actualizaciones en abril y septiembre de 2002 yen julio de 2003.

✓ Código de Buenas Prácticas.

Aprobación del Código de Buenas Prácticas Mercan-tiles en la contratación de transportes de mercancíaspor carretera (4 de diciembre de 2000).

✓ Observatorio del Mercado de Transportes.

Institucionalización del Observatorio Social delTransporte (publicado en el mes de junio de2001).

✓ Recomendaciones AECOC para la Logística.

Firma de un acuerdo entre el Comité Nacional delTransporte por Carretera y la asociación de empresascargadoras AECOC acerca de unas RecomendacionesAECOC para la Logística (RAL):

❑ Para el transporte de carga completa.

❑ Para el transporte de carga fraccionada.

✓ Simulador de costes.

Puesta en marcha de un «simulador de costes» en In-ternet (julio de 2001).

✓ Juntas arbitrales del transporte.

Publicación de trípticos divulgativos sobre las JuntasArbitrales del Transporte (dos tiradas de 35.000 y20.000 ejemplares).

Se aprobó la O.M. de 30 de marzo de 2001, por laque se establece regulación relativa a las funciones delas Juntas Arbitrales del Transporte en materia de de-pósito y enajenación de mercancías.

Se han celebrado jornadas sobre temas referidos a laactividad de estas Juntas en Madrid en diciembre de2001 y noviembre de 2002, en Barcelona en octubrede 2002 y en mayo de 2003, y en Canarias en febre-ro de 2003.

✓ Tarifas de referencia.

Se aprobó el Real Decreto (R.D.) 336/2002, de 19de abril, publicado en el BOE de 8 de mayo, por elque se eliminaron las tarifas de referencia para eltransporte de mercancías por carretera.

✓ Normas de control con los transportes públicos demercancías por carretera.

Se aprobó la O.M. de 31 de enero de 2003, por laque se establecen normas de control en relación conlos transportes públicos de mercancías por carretera.

✓ Participación del personal de las empresas transpor-tistas en las operaciones de carga y descarga de losvehículos.

Se ha realizado una encuesta entre los distintos agen-tes intervinientes en el mercado de transportes acercade las circunstancias de participación del personal delas empresas transportistas en las operaciones decarga y descarga de los vehículos.

PROYECTO 13.- Creación de centrales decompra y comercialización

✓ Proyectos de constitución de nuevas Centrales deCompra.

Se está prestando apoyo a diversos proyectos de cons-titución de nuevas centrales de compras (por ejemploen Valencia).

MEDIDAS EN MARCHA Y PREVISTAS

Se abordan y actualizanpermanentemente mecanismos quefavorezcan una mayor transparencia

del mercado, propiciando así lamejora de las condiciones de

competencia en el mismo.

19


ANÁLISIS DE LOS PROCESOS EN ELSECTOR

Dimensión empresarial y calidad del servicio

Según un estudio de «Las necesidades de los cargado-res y la respuesta de los transportistas españoles demercancías por carretera» realizado en junio de 2000por la Fundación Cetmo con la subvención del Mi-nisterio de Fomento, los resultados de una encuesta di-rigida al Sector, tanto transportistas como cargadores,mostraban cómo para la mayoría de los cargadores lamejora de las condiciones de competencia leal en eltransporte por carretera producirá como efectos unaconcentración del sector (32% de los encuestados) quedará lugar a un aumento de la calidad del servicio(38%).

Es decir, dentro del propio Sector, y especialmente desdeel punto de vista del cargador como receptor del servi-cio, parece quedar clara esa necesaria e irreversible evolu-ción hacia una mejora de las estructuras empresariales através de la concentración, así como la relación biunívo-ca de la estructura empresarial con la calidad del servicioofrecido.

En ese mismo estudio se realizaba la siguiente valora-ción, por parte de los cargadores, de aquellos factoresque, a su entender, definen la calidad del servicio.

Se observa cómo la gran mayoría de dichos factores (losmarcados en oscuro), se encuentran íntimamente rela-cionados con el respaldo de una dimensión empresarialadecuada, que permita la disposición de recursos huma-nos, técnicos y financieros, y que posibilite la apuestapor la formación, las nuevas tecnologías, la imagen, larenovación de flota, etc.

De igual manera, y valorando en esta ocasión los facto-res que más preocupan al cargador en el servicio que re-cibe, resultaba:

Nuevamente, y quizá con más contundencia, aparecenfactores (en oscuro) que preocupan enormemente al car-gador y que resultan más fáciles de satisfacer en una em-presa de dimensión adecuada, como pueden ser el pro-porcionar los medios y la rigurosidad necesarios paraasegurar el seguimiento de la mercancía por parte delcliente, ofrecer un servicio de calidad a un coste razona-ble, flexibilizar la disponibilidad horaria de los vehículosde la empresa, contribuir a una mayor profesionalizacióndel personal de la empresa, presentar una flota renovaday adaptable a los requerimientos, posibilitar servicios adi-cionales de manipulación y gestión de la mercancía, dis-poner de medios adecuados de comercialización, etc.

Los cargadores son plenamenteconscientes de la relación biunívoca

entre dimensión empresarial ycalidad del servicio que la empresade transporte es capaz de ofrecer.

20

PETRAProcesos de concentración

Dimensión empresarial y renovación de flota

Deloitte realizó una consulta al Ministerio de Fomentosobre los datos de edad media de la flota de vehículos detransporte en función de la dimensión empresarial, aso-ciando ésta con el número de autorizaciones que poseecada empresa. El resultado fue el siguiente:

Se observa claramente que las empresas de mayor di-mensión son las que presentan una más alta renovaciónde flota, siendo las empresas de transporte público lasde menor edad media de la misma, inferior a 6 años,mientras que las empresas de transporte privado renue-van sus vehículos con una media muy superior a los 6años.

Los motivos por los que la renovación de flota está ínti-mamente ligada a la dimensión empresarial son:

❑ El respaldo financiero necesario para la renovaciónde flota viene de la mano de una mayor facturacióny un mejor margen sobre resultados, situación que esmás propicia en las grandes empresas, dado su mayorvolumen de ventas y su aplicación de economías deescala y sinergias para reducir costes.

❑ El mayor volumen y seguridad de las ventas que pro-porciona la dimensión empresarial, lleva consigo larealización de un mayor número de kilómetros y,por tanto, la más rápida amortización del materialmóvil.

❑ Por último, son las empresas de mayor dimensiónlas que poseen una verdadera conciencia de moder-nidad y de las necesidades y apuestas que eso supo-ne.

Las ventajas que las empresas encuentran con una mayorrenovación de la flota son muy diversas:

❑ El poseer una flota más moderna y actualizada cons-tituye una mejor garantía de seguridad en la realiza-ción de la actividad del transporte, especialmente enun contexto en que la seguridad en carretera se haconvertido en objetivo prioritario para los países des-arrollados, y eso permite a los fabricantes trabajar enla mayor seguridad de los vehículos (estabilidad, fre-nado, dirección, sistemas de ayuda a la conducción,etc.) con garantías de repercutir los costes incurridos.

❑ Al igual que la seguridad en carretera, el respeto almedio ambiente es otro objetivo prioritario de lospaíses desarrollados, que obligan a los fabricantes adiseñar y construir motores y vehículos menos conta-minantes, e imponen a los transportistas plazos de re-novación de flota que se ajusten a los objetivos decontrol de las emisiones contaminantes a la atmósfe-ra.

❑ El disponer de vehículos más modernos, equipadoscon las nuevas tecnologías en gestión y seguimientode flotas, así como en manipulación y transporte dela mercancía en condiciones óptimas para la misma,permite, no sólo mejorar la imagen ante el cliente,sino también ofertar un servicio de calidad.

❑ Por otro lado, una menor antigüedad de los vehícu-los es en sí una mayor garantía de fiabilidad de losmismos, evitando fallos inesperados y reduciendo lasexigencias y las frecuencias de las revisiones de man-tenimiento, con el consiguiente ahorro de costes queeso supone.

❑ Además se puede considerar que, el disponer de losvehículos más recientes del mercado, también contri-buye a una mayor fidelización de los empleados, alos que se dota de una herramienta de trabajo mo-derna, más confortable y segura.

La renovación de flota es másviable desde un respaldo financiero

adecuado, una amortización másrápida del material y una mayorconciencia de modernidad comorequisito para un mejor servicio.

21


Dimensión empresarial, márgenes ycompetitividad de las empresas

La situación actual del sector del transporte de mer-cancías por carretera muestra un contexto de empresasque operan en un mercado altamente competitivo conunos márgenes empresariales reducidos, lo que, a lalarga, puede conducir a situaciones financieras delica-das.

Esa situación de márgenes reducidos se podría achacar auna serie de circunstancias que actúan de manera enca-denada: la excesiva atomización del Sector, con predo-minio de empresas medianas y sobre todo pequeñas,hace que las mismas no dispongan de la capacidad denegociación suficiente para trasladar a sus clientes, a tra-vés de los precios, las necesidades de inversión que im-ponen, por un lado, un mercado altamente competitivoy, por otro, unos clientes cada vez más exigentes encuanto a calidad y amplitud del servicio recibido.

Desde el Ministerio de Fomento, y a través de las pro-puestas del Plan PETRA, se viene defendiendo la necesi-dad de modernizar el Sector para luchar contra estosproblemas. Y se entiende que la base más sólida paraempezar a construir un futuro mejor para el transportede mercancías es propiciar una mejora de sus estructurasempresariales a través de la mayor dimensión de sus em-presas.

Lo que a continuación se pretende es aportar una seriede argumentos para defender la consecución de mejoresmárgenes empresariales y de una mejora general de lacompetitividad a través de la mejora de la dimensiónempresarial, y de tres de sus consecuencias más inme-diatas:

✓ Optimización de los procesos.

✓ Reducción de los costes.

✓ Aumento de los ingresos.

La base es aceptar que la mayor dimensión es el puntode partida para, a través de una buena gestión, generaren las empresas:

❑ Economías de escala, de la mano de, por ejemplo, ladisposición de una mayor flota de vehículos y de unamayor actividad de la misma, lo que otorga, entreotros, un mayor poder de negociación frente a prove-edores, dado el gran volumen de compras que se rea-liza.

❑ Economías de red, dado que, al contar con unmayor número de recursos disponibles, se puedengestionar éstos de manera que se optimice su apro-vechamiento y la oferta de servicios con ellos reali-zada.

❑ Cambios en los procesos, como resultado inmediatode la mayor especialización de una plantilla más am-plia, de la posibilidad de poder invertir en formaciónpor el mayor respaldo financiero, así como de poderdesarrollar un actividad de I+D tan beneficiosa parala propia empresa y para el cliente.

Una vez aceptadas dichas consecuencias lógicas de unaestructura empresarial más grande y bien gestionada, re-sulta fácil concluir que existen una serie de razones parapensar que, a través del tamaño empresarial, se consiguela mejora de la competitividad y de los márgenes empre-sariales:

❑ Razones económicas, pues a través de las economíasde escala, por la mayor actividad de la empresa, au-mentan los costes variables y se diluyen los costesfijos en los costes totales. Además, gran parte de esoscostes fijos y, principalmente, variables, se reducenpor el mayor poder de negociación frente a provee-dores. A esto hay que unir el hecho de que, el mejoraprovechamiento de los recursos (economía de red)produce una mejor relación entre el ingreso obtenidoy el coste incurrido, al actuar principalmente sobre elúltimo.

Una buena gestión es el requisitobásico para, a través de la mayordimensión empresarial, obtener

economías de escala, economías dered y mejoras en los procesos.

La mejora de las estructurasempresariales es la llave para lucharcontra los reducidos márgenes y labaja competitividad de las empresas

nacionales.

22


❑ Razones estructurales o de gestión, pues el confor-mar una oferta más amplia y «flexible» por los bene-ficios de la economía de red, se está en disposición deampliar y fidelizar clientes, diversificando también elámbito de actividad de la empresa, a nivel geografía yproducto.

Por otro lado, la especialización, la formación y eldesarrollo del I+D, produce una optimización de losprocesos internos de las empresas en tiempo, recursosy resultados, y permite fidelizar a los trabajadores alsentir éstos un mayor dominio de su actividad y unamejora de sus propios resultados, lo que a la largamejora la curva de experiencia de la empresa y creaun precedente de mejores prácticas. También tienecomo consecuencia la mayor satisfacción del clienteal mejorar la calidad del servicio recibido.

Por unas y otras razones, la reducción de costes fijos yvariables a través de los procesos, y el incremento de losingresos a través de los clientes, parecen ser una conse-cuencia inmediata. Y si esto es así, el beneficio de la em-presa crece considerablemente, no sólo por la mejor rela-ción costes/ingresos, sino también por el mayor volumende ventas.

Hasta aquí se ha intentado argumentar que la mejora dela estructura empresarial, acompañada de una gestiónadecuada, son las claves para mejorar los resultados y elservicio de las empresas, y con ellos su competitividad.Pero además, una vez posicionado en ese punto álgidode ciclo empresarial, es mucho más fácil mantener el de-sarrollo continuado (como ya se explicó en anterioresboletines), pues el respaldo financiero que supone la me-jora de beneficios, permite compartir con clientes y ac-cionistas, e invertir en inmovilizado, formación, tecnolo-gía y sistemas de comercialización, con lo quenuevamente se está dando un impulso a la calidad y am-plitud del servicio, y con ellas a la competitividad.

23


CAMBIOS EN LOS PROCESOSPROCESOSü Especializaciónü Formaciónü I+D

COMPETITIVIDAD YCOMPETITIVIDAD YMEJORA DE MÁRGENESMEJORA DE MÁRGENES

MAYOR DIMENSIÓNMAYOR DIMENSIÓNEMPRESARIALEMPRESARIAL

REDUCCIÓN DE COSTESCOSTESü Fijosü Variables

INCREMENTO DE INGRESOSINGRESOS

Aumenta laRENTABILIDADRENTABILIDAD

Aumentan losBENEFICIOSBENEFICIOS

ECONOMÍAS DE ESCALAESCALAü Aumenta flotaü Aumenta actividad

ECONOMÍAS DE REDREDü Aumenta aprovechamientoü Amplía la oferta

RAZONES DE RECIPROCIDADRAZONES DE RECIPROCIDAD

EconómicasEconómicas

PermiteCOMPARTIRCOMPARTIR

PermiteINVERTIRINVERTIR

Con losCLIENTES

Con losACCIONISTAS

INMOVILIZADO

FORMACIÓN

TECNOLOGÍA

COMERCIALIZACIÓN

Estructurales o de gestiónEstructurales o de gestión

Mejora laCALIDADCALIDAD

Se amplía laOFERTAOFERTA

Aumenta laCOMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD

CAMBIOS EN LOS PROCESOSPROCESOSü Especializaciónü Formaciónü I+D

COMPETITIVIDAD YCOMPETITIVIDAD YMEJORA DE MÁRGENESMEJORA DE MÁRGENES

MAYOR DIMENSIÓNMAYOR DIMENSIÓNEMPRESARIALEMPRESARIAL

REDUCCIÓN DE COSTESCOSTESü Fijosü Variables

INCREMENTO DE INGRESOSINGRESOS

Aumenta laRENTABILIDADRENTABILIDAD

Aumentan losBENEFICIOSBENEFICIOS

ECONOMÍAS DE ESCALAESCALAü Aumenta flotaü Aumenta actividad

ECONOMÍAS DE REDREDü Aumenta aprovechamientoü Amplía la oferta

Diluye costes fijosen costes totales

Reduce costes decompras por volumen

Mejora la relacióncoste/ingreso

Diversifica y fideliza clientes

RAZONES DE RECIPROCIDADRAZONES DE RECIPROCIDAD

EconómicasEconómicas

PermiteCOMPARTIRCOMPARTIR

PermiteINVERTIRINVERTIR

Con losCLIENTES

Con losACCIONISTAS

INMOVILIZADO

FORMACIÓN

TECNOLOGÍA

COMERCIALIZACIÓN

Estructurales o de gestiónEstructurales o de gestión

Mejora procesos internosIntroduce mejores prácticas





Aumenta laCOMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD

Fideliza trabajadoresMejora la curva de experiencia

Fuente: Deloitte, 2004

ALGUNOS EJEMPLOS

Giraud IbéricaAdquisición.

El proceso de concentración

Giraud Ibérica es la filial del Sur de Europa de la em-presa europea Giraud International y tiene su sede cen-tral en Pamplona

El proceso de concentración de GIRAUD IBÉRICA hasido especialmente importante en los cuatro últimosaños, de forma que a través de la adquisición de empre-sas del sector ha ido consolidando su presencia a nivelnacional.

Así, en 1999 fue adquirida Transportes De La Torre,S.A., empresa vallisoletana de transporte de mercancíasde carga completa y logística.

En el mismo segmento de actividad se sitúa Agencia deTransportes De Luis, S.L., empresa ubicada en Logroño ycon centros operativos en Logroño, Zaragoza y Barcelo-na. Esta compañía fue adquirida por GIRAUD IBÉRI-CA en el año 2000.

Recientemente, el pasado 2003, ha sido absorbida la em-presa Transportes i Logística Caballol, S.L., ubicada enManresa y también centrada en el transporte en cargacompleta y en la logística.

De esta forma, con el proceso de concentración se ga-rantiza simultáneamente una mayor presencia geográficay el aumento de la cartera de clientes.

Áreas de actividad

Giraud Ibérica es una empresa de transporte de mercancíageneral por carretera orientada a la carga completa y frac-cionada tanto en el ámbito nacional como internacional.

Asimismo, como empresa operadora y organizadora detransporte, gestiona el tráfico de una gran número de pe-queñas empresas o autónomos que trabajan habitual-mente con ella.

✓ Como operadora, Giraud Ibérica invierte en mediosde producción al servicio de los clientes.

✓ Como organizadora, la empresa selecciona, movilizay controla recursos para garantizar la prestación deservicios a sus clientes.

Estructura y recursos

La empresa tiene su sede central en Pamplona, perocuenta además con delegaciones en Barcelona, Zaragoza,Logroño, Irún, Valladolid, Madrid y Oporto.

Para el desarrollo de su actividad, Giraud Ibérica cuentacon 4 almacenes, repartidos entre Barcelona (3.000 m2)y Logroño, Valladolid y Madrid (1.500 m2 cada uno).

El personal de la empresa lo constituyen personal demovimiento y administrativos, lo que supone un total de470 personas. Por su parte, el grupo Giraud Internatio-nal suma 4.200 empleados.

Giraud Ibérica ha planteado unaestrategia de crecimiento basada enla geografía y en los clientes, lo que

ha logrado gracias a laincorporación de empresas

nacionales.

24


La flota propia de Giraud Ibérica está compuesta por untotal de 590 cabezas tractoras y 680 semirremolques,además de trabajar con un buen número de pequeñasempresas y autónomos.

Estrategias de posicionamiento

La estrategia de posicionamiento que Giraud Ibérica haadoptado y seguirá adoptando para consolidarse en elmercado nacional, se sustenta en un doble enfoque:

✓ Desarrollo interno, mejorando procesos y captando yfidelizando clientes.

✓ Desarrollo externo, incorporando aquellas empresasque mejor complementan la geografía y la cartera declientes de Giraud.

Para que se produzca la incorporación de una nuevacompañía, esta ha de cumplir una serie de requisitos:

❑ Ser una empresa rentable, con un tamaño crítico nomuy grande y que facilite la integración.

❑ Dedicarse principalmente a la carga completa, lo queposibilita el máximo de sinergias con el resto de em-presas del grupo.

❑ Abarcar un ámbito geográfico que Giraud desee de-sarrollar, permitiendo ampliar la cobertura y la carte-ra de clientes.

Una vez detectadas y contactadas estas empresas, seponen en marcha los mecanismos necesarios para asegu-rar el consenso y la continuidad del proceso de adquisi-ción y posterior integración. Para ello es muy importan-te la participación de los directivos de las empresasadquiridas, tanto durante la fusión como durante los dosprimeros años de funcionamiento, siendo garantía deéxito y de mantenimiento de la cartera de clientes.

El beneficio para las empresas adquiridas es claro, al am-pliar de manera importante su actividad y mejorar surentabilidad a través del ahorro de costes (economías deescala) y del aumento de la productividad por una mejorgestión de tráficos (sinergias del funcionamiento en red).

Futuro del Sector

Para los responsables de Giraud, el futuro del Sector pasapor la oferta de un servicio de calidad, sustentado en unvolumen suficiente de recursos: humanos, técnicos y eco-nómicos, y en una cobertura geográfica nacional e inter-nacional. La combinación de recursos propios y subcon-tratados es un mecanismo válido para dar una respuestaadecuada a las demandas variables de los clientes.

Sin embargo, esta necesidad de recursos y coberturadeja, hoy por hoy, mejor posicionados a los grupos detransporte europeos que a los nacionales. La moderniza-ción del Sector y la mejora de sus estructuras empresa-riales, tan defendidas por el PETRA, son la clave parauna verdadera mejora de la competitividad.

Dicha modernización pasará por disponer de una di-mensión empresarial adecuada, un personal directivo ylaboral formado y de nivel, y unos sistemas de comuni-cación y de gestión suficientemente actualizados.

El futuro del Sector pasa por laoferta de un servicio de calidad,

sustentado en un volumen derecursos suficiente y en una

cobertura geográfica nacional einternacional.

25


GIRAUD IBERICAGIRAUD IBERICA

Concentración: Adquisición

Empresas/grupos: 4 (Giraud + 3 adquisiciones)

Facturación 2002: 101 Mills. de Euros (España yPortugal)

Delegaciones: 8

Flota: 590 tractoras y 680semirremolques (propios)

Personal: 470

Fuente: Giraud Ibérica.

Liesa-MDLFusión

El proceso de concentración.

El nuevo grupo de transporte y logística surge de la in-tegración, el pasado 25 de abril de 2003, de tres empre-sas del Sector:

✓ TDL, S.L. o Transfesa Distribución Logística, S.L.,antigua Liesa (sociedad matriz).

✓ MDL Distribución Logística, S.A. (filial 100%).

✓ Servicio Marketing y Logística, S.A. (filial 100%).

Si bien el Grupo Transfesa ya era cliente de MDL desde1996, el punto de partida para dicha integración es lacolaboración que desde el año 2000 venían desarrollan-do Liesa y MDL, por la que la primera realizaba servi-cios de logística y MDL actuaba de proveedor en trans-porte urgente nacional e internacional.

Con la integración los beneficios para ambas empresashan sido claros. Por un lado MDL era una empresa fa-miliar pequeña, y la financiación dependía de la capaci-dad económica de sus socios. Así, aunque las rentabili-dades anuales siempre resultaban bastante altas, el hechode crecer más de un 40% todos los años desde el inicio(septiembre de 1995) les obligaba a tener ciertas tensio-nes de tesorería y a importantes sobreesfuerzos persona-les y les impedía la captación de determinados clientesque por su tamaño obligaban a acometer fuertes inver-siones.

Por su parte Liesa, con la incorporación del equipo ges-tor de MDL, no sólo amplia su área de actividad, su co-bertura geográfica y su cartera de clientes, sino que tam-bién adquiere el conocimiento y la experiencia en esasáreas concretas del transporte.

A raíz de ahí, la creación del nuevo grupo genera unaserie de sinergias, como el ahorro de costes de personal yde estructura, y la complementariedad de los negociosrespectivos.

En el año escaso de andadura del nuevo grupo, valoranlos beneficios obtenidos, pero también las dificultades deun proceso de fusión que une dos empresas con filosofí-as de trabajo tan distintas: una, Transfesa, gran empresaya consolidada, y la otra, MDL, empresa familiar, másacostumbrada a funcionar con objetivos a corto y medioplazo.

Áreas de actividad

Como ya se ha comentado, la fusión ha permitido com-plementar las actividades de transporte y logística quecada una de las empresas desarrollaba de manera indivi-dual, y dotar al nuevo grupo de una dimensión nacionale internacional.

Cabe destacar su dedicación a los siguientes segmentosde actividad:

❑ Transporte, incluido urgente, tanto nacional comointernacional.

❑ Paquetería, courier, carga aérea, grupaje y cargascompletas.

❑ Outsourcing generalista: recepciones, servicios de co-rreo, call-center.

❑ Almacenaje.

❑ Recepción y gestión de mercancías, seguimiento e in-formación, control de stocks, picking, packing, eti-quetado, clasificación y distribución.

La fusión también ha supuesto unaserie de dificultades derivadas de la

integración de dos empresas confilosofías de trabajo diferentes.

Con la integración, MDL consigueun respaldo financiero y de

recursos muy importante, mientrasLiesa amplia su área de actividad ysu cartera de clientes a la vez que

adquiere conocimientos yexperiencia en el Sector.

26


Estructura y recursos

Para realizar su actividad dentro del ámbito nacional, elnuevo grupo dispone de una flota de 66 vehículos, delos cuales 44 son propios y 22 son autónomos. Estosvehículos se distribuyen entre vehículos de reparto yrutas nacionales.

Imagen de la sede central de Liesa-MDL en Madrid.

Por su parte, dispone de una plantilla de 120 trabajado-res, de los cuales 98 están en nómina y 22 son autóno-mos, y se distribuyen en numerosas delegaciones reparti-das por todo el ámbito nacional, de las cuales 4 sonpropias: 3 en Madrid (Barajas, María Auxiliadora y Sotodel Real) y 1 en Barcelona (Hospitalet).

Gracias a estos recursos, ha sido capaz de alcanzar en2003 un volumen de ventas de 7.169.280 Euros.

Además es de destacar que está en posesión del certifica-do internacional de gestión medioambiental ISO 14001.

Estrategias de posicionamiento

La estrategia de posicionamiento en el mercado pasa porun desarrollo y consolidación a nivel nacional en primerlugar, para, posteriormente, realizar un salto al ámbitointernacional gracias al apoyo de la estructura del GrupoTransfesa.

De esta forma tratan de crear una base de negocio sus-tentada en la oferta de un transporte nacional e interna-cional y de un servicio generalista con actividades sus-ceptibles de externalización por las grandes empresas(carterías, servicios generales, mocería, etc.).

Dentro de su plan de crecimiento también contemplanposibles adquisiciones de empresas del Sector que se en-cuentren en situaciones similares a MDL y que intere-sen, bien por su oferta de servicios, bien por su implan-tación geográfica.

En ese sentido, entienden que el proceso de globaliza-ción está obligando a las empresas del Sector a ser muycompetitivos en cuanto a implantación geográfica, cali-dad del servicio e información al cliente.

Futuro del Sector

Desde el nuevo grupo se valora que el futuro del Sector,dada la falta de regulación y de control y debido a lafuerte globalización a la que se va a asistir en los próxi-mos años, pasa por la necesidad de implantar legislacio-nes similares a las de los países vecinos de la Unión Eu-ropea.

Por otro lado, las nuevas tecnologías, la formación y lossistemas de comercialización juegan y jugarán un papelestratégico y totalmente necesario en la adaptación de lasempresas de transporte a un entorno muy competitivo,dado que las grandes firmas están sentando un impor-tante precedente en ese sentido y son los que verdadera-mente crean en el cliente la necesidad de un mejor servi-cio y de un mayor control de la mercancía.

Así, las empresas que no inviertan en herramientas demodernización de procesos y sistemas se quedarán fuerade la competencia por la captación del cliente.

Las grandes empresas estánsentando un importante precedente

en programas de formación eimplantación de nuevas tecnologías,

lo que crea en el cliente lanecesidad de un mejor servicio y un

mayor control de la mercancía.

27


Liesa-MDLLiesa-MDL

Concentración: Fusión

Empresas/grupos: 3

Facturación 2003: 7,17 Mills. Euros

Delegaciones: 4

Flota: 66 vehs (44 propios, 22 autóns.)

Personal: 110 (98 nómina, 22 autónomos)

Fuente: Liesa-MDL

EMCOFEANTRANFederación de cooperativas

Historia

Emcofeantran es la Federación de las Empresas Coope-rativas Andaluzas del Transporte por Carretera, y desdesu fundación en 1999, se ha configurado como la únicaFederación existente en Andalucía, por lo que asume elpapel de representante, asesor y defensor de los interesessociales y económicos de las cooperativas andaluzas detransporte por carretera.

Pese a unos inicios difíciles, en los que tuvo que superarlos recelos iniciales de un Sector muy atomizado y con es-casa tradición de cooperación, Emcofeantran se ha con-firmado como un interlocutor válido en las relaciones delSector con la Junta de Andalucía, logrando en muy pocotiempo un apoyo institucional muy importante.

Objetivos de Emcofeantran

Entre los objetivos que Emcofeantran se marca para lamejora y el desarrollo de sus federados, y del Sector engeneral, cabe destacar:

✓ LA INTERCOOPERACIÓN

La Federación lucha por la intercooperación, comoplasmación del espíritu de solidaridad entre coopera-tivas. En este sentido, actúa como árbitro en las con-troversias surgidas entre cooperativas y defiende susintereses con el único fin de proteger su existenciacomo forma jurídica perfectamente válida a la horade prestar servicios en el mercado al igual que cual-quier otra empresa.

✓ LA CONCENTRACIÓN DEL SECTOR

Ante el obstáculo que supone la atomización del Sec-tor, el objetivo principal de la Federación es trabajaren favor de una mayor concentración, poniendo unespecial énfasis en el desarrollo local.

De este modo, ofrece a los autónomos la posibilidadde asociarse bajo la fórmula del cooperativismo, yaque a través de ella se consigue la fuerza y la uniónnecesarias en el Sector.

El incremento de la competencia que se viene produ-ciendo en todos los sectores de actividad, hará de lanecesidad de asociarse una condición sine qua nonpara sobrevivir en un entorno cada vez más competi-tivo y exigente, que demandará una mayor calidad yrapidez en el servicio.

✓ CERTIFICAR LA CALIDAD DE LAS COOPERA-TIVAS

Otro de sus objetivos es conseguir que se certifique lacalidad de las cooperativas andaluzas de transportepor carretera, de manera que el aval de calidad que seles otorgue, pueda ser empleado como ventaja compe-titiva en un mercado sumamente exigente y que, cadavez más, valora la oferta de un servicio de calidad.

✓ EXPANSIÓN TERRITORIAL

La Federación también trabaja en su expansión terri-torial para estar cada día más cerca de todas las coo-perativas andaluzas de transporte por carretera.

De esta manera, en breve plazo dispondrá de sedesen Málaga y Tánger, dos puntos estratégicos de con-tacto directo con la zona oriental de Andalucía, elprimero, y con los flujos procedentes o con destino elnorte de África, el segundo.

El incremento de la competenciahará de la necesidad de asociarseuna condición «sine qua non» parasobrevivir en un entorno cada vezmás competitivo y exigente, quedemandará una mayor calidad y

rapidez en el servicio.

Emcofeantran tuvo que superardesde un principio los recelos de unSector muy atomizado, y con escasa

tradición de cooperación.

28


Servicios ofrecidos

Desde su sede central ubicada en el edificio CTM, deSevilla, Emcofeantran ofrece a los transportistas los servi-cios de gestoría y asesoramiento jurídico y técnico queprecisen. Además se llevan a cabo estudios empresarialesy se desarrollan las tareas comunicativas propias de la Fe-deración, entre las que destaca la realización de unanueva revista del Sector de carácter trimestral, En Mar-cha, nacida en el año 2000.

Con la disposición a las cooperativas de su oferta de ser-vicios, Emcofeantran pretende luchar por la mejora so-cial y económica, tanto de las cooperativas andaluzas,como de los miembros que las componen.

Para el desarrollo de esos servicios, Emcofeantran cuen-ta en la actualidad con distintos departamentos que seencargan de dar a los socios un asesoramiento especia-lizado en materias diversas. En ese sentido, cabría des-tacar:

❑ Gabinete de Prensa, el cual elabora bimensualmentela revista En Marcha, con el objetivo de constituirlacomo unas de las revistas más novedosas y actualesdel sector.

❑ Departamento de Gestoría, encargado de realizartrámites a los asociados totalmente gratuitos, comoson: transferencias de vehículos, tarjetas, visados,matriculaciones, licencias comunitarias y especiales,etc.

❑ Departamento Económico, responsable de la presta-ción de asesoramiento fiscal, laboral y contable.

❑ Departamento de Empresas, encargado de analizar yactualizar las necesidades del sector cooperativo, asícomo del asesoramiento en la obtención y tramita-ción de subvenciones ante las Administraciones Pú-blicas.

❑ Departamento Jurídico, el cual presta asesoramientojurídico especializado en materia de transportes, decooperativas, así como la realización gratuita de escri-tos de alegaciones y recursos en vía administrativafrente a multas de tráfico o de transportes, informa-ción en materia laboral, fiscal, contable y Juntas Ar-bitrales del Transporte.

Otras de las actuaciones desarrollada por Emcofeantran esla impartición anual de un conjunto de cursos formativospara las cooperativas del Sector, que van desde la realiza-ción de cursos sobre el transporte: capacitación, conseje-ro de seguridad, obtención y renovación del permiso parala conducción de vehículos de mercancías peligrosas, has-ta cursos de Internet, nuevas tecnologías, fiscalidad depymes, gestión cooperativa empresarial, medio ambiente,calidad aplicada al transporte, etc., y ello gracias a que laFederación cuenta con la Escuela de Formación delTransporte, un aula específica, para la formación de lostransportistas y empleados de las cooperativas.

Visita de la Consejera de Obras Públicas y Transportes a las aulas deformación de Emcofeantran.

Asimismo, cabe reseñar la labor institucional que estádesarrollando Emcofeantran entre las cooperativas delsector del transporte, destacando las visitas personalesque se concertaron con el Director General de Trans-portes y el Director General de Economía Social a lasdistintas Cooperativas del transporte a lo largo de todaAndalucía, con el fin de que éstas pudieran, por sí mis-mas, transmitirles sus inquietudes, necesidades y proyec-tos mas importantes.

Emcofeantran pone a disposición desus cooperativas una serie de

servicios encaminados a facilitarsus tareas administrativas y degestión, a posibilitar una mayorformación de sus empleados y aconseguir una mayor difusión y

respaldo institucional.

29


Empresas asociadas

El colectivo de cooperativas de transporte por carreteraque componen Emcofeantran, supone un total de 210empresas, entre empresas de mercancías (de ámbito na-cional e internacional), de transporte ligero, de viajeros,de ambulancias, de mensajería, taxis y de transportes es-peciales (cisternas, productos químicos, etc.).

Su capacidad de flota se sitúa sobre los 9.000 vehículos ygenera un total de 15.500 puestos de trabajo, de los cua-les 7.500 corresponden a socios de cooperativas y 8.000 aempleos indirectos (dobles conductores, instalación, servi-cios, repuestos, taller, técnicos, administrativos...). Esto su-pone una volumen de cifra de negocio que ronda los 933millones de euros, y, en consecuencia, una gran aportaciónde valor añadido, pues revitaliza la economía de Andalu-cía, poniendo especial énfasis en la economía local.

En este sentido cabe mencionar que Andalucía es la pri-mera comunidad autónoma en transporte interregional yen transporte interior de la Región, y que Emcofeantranocupa el primer lugar en el ranking nacional, por delan-te de la federación catalana, la vasca y la valenciana.

Ventajas para las empresas

Las empresas, mayoritariamente autónomos, que se aso-cian para formar una cooperativa, obtienen un buen nú-mero de beneficios derivados, principalmente, de lamayor dimensión:

❑ Mayor capacidad de comercialización de sus servicios,al poder contar con una mayor flota de vehículos.

❑ Reducción de costes en las compras, al poder nego-ciar mejores condiciones con sus proveedores por elmayor volumen de las mismas.

❑ Mejora de la imagen ante el cliente y el Sector.

❑ Mayor estabilidad del empleo, incluso en tiempos decrisis.

❑ Mejores garantías de acceso a subvenciones.

❑ Contribución al desarrollo local de la zona en la quedesarrollan su actividad.

Visión del Sector

A juicio de los responsables de Emcofeantran, existendos claras lagunas en el Sector contra las que están in-tentando luchar:

❑ Formación: Para su promoción realizan una variadaoferta de cursos a las cooperativas, al entender queconstituye la herramienta perfecta para afrontar losnuevos retos que plantea el mercado, resultando conello competitivos.

❑ Nuevas tecnologías: Las cooperativas aplican cadavez más a sus procesos elementos tecnológicos, comoInternet o sistemas de localización por GPS, si bien aun ritmo inferior al de las necesidades reales queplantea el mercado, por lo que desde Emcofeantranbuscan concienciarlas de la urgencia de su aplicaciónpara aumentar la competitividad.

Otros aspectos valorados como negativos para el Sectorson el elevado precio de los carburantes, por el aplaza-miento del gasóleo profesional, y el no reconocimientode las patologías derivadas de la actividad desarrolladapor los transportistas.

Para los responsables deEmcofeantran, existen dos claras

carencias en el Sector nacional quele impiden alcanzar un nivel de

competitividad óptimo: la formacióndel personal y la aplicación de las

nuevas tecnologías a los procesos.Ambas se unen a una excesiva

atomización, contra la que lacooperativa se presenta comosolución válida y contrastada.

30


EMCOFEANTRANEMCOFEANTRAN

Concentración: Federación de cooperativas

Empresas/grupos: 210 cooperativas

Facturación 2002: 933 Mills. Euros

Delegaciones: 3

Flota: 9.000

Personal: 15.500 (directos e indirectos)

Fuente: Emcofeantran.

DISFRIMURAdquisición

Empresas y actividad del grupo

Disfrimur es un grupo de empresas que se dedican altransporte de productos refrigerados, además de todosaquellos servicios que el transporte tiene asociados.

En la actualidad el grupo está integrado por:

✓ Disfrimur: empresa dedicada al transporte de mer-cancías por carretera.

✓ Disfrimur Logística: empresa dedicada a funcionesde logística para distribuidores y fabricantes, por loque entre los servicios que ofrece se encuentran losde almacenaje, preparación de pedidos, grupaje,carga completa y distribución.

✓ Disfrimur Servicios: Empresa dedicada a ofrecersoporte técnico y de mantenimiento al resto deempresas del grupo, así como a otras empresas delSector y a transportistas en general, centrándose enel suministro de gasoil, lavadero y estaciones deservicio.

De esta forma dan cobertura, en el ámbito nacional e in-ternacional, al principal objetivo de la empresa, que es elde transportar, custodiar, preparar y entregar la mercan-cía, ofreciendo al cliente un servicio logístico integral yde calidad.

Recursos

Para hacer factible esta oferta, disponen de una flotapropia de unos 320 camiones, y subcontratada de otros50 camiones, destacando especialmente la presencia detrailers. Además cuentan con 515 conductores, dado queusan el sistema de postas.

Por otro lado, la edad media de dicha flota es de 24meses, lo que supone aceptar un importante compromi-so de renovación, que redunda en ventajas de servicio ymedioambientales.

Cuentan también con una red de plataformas distribui-das por el Levante y Centro español: Murcia, Albacete,Valencia, Albatera, Alicante, Almería y Barcelona.

Estrategia de futuro

Los objetivos que Disfrimur se ha marcado para los pró-ximos años, pasan por: culminar su presencia en todo elArco Mediterráneo, potenciar el comercio electrónicocon sus clientes y mejorar los medios de comunicacióncon clientes y proveedores.

Además están realizando una apuesta clara por los servi-cios de comunicación integral (Cold Road) y por la cer-tificación en medioambiente, por ejemplo, con la im-plantación de vehículos con combustible alternativo.

Visión del Sector

Son conscientes de la existencia de un Sector muy atomi-zado, en el que se deben producir procesos de concentra-ción, especialmente entre autónomos, y en el que lamayor oportunidad pasa por especializarse y ser el mejoren algo. Además, formación e inversión en nuevas tecno-logías son factores claves para ganar en competitividad.

Por último, deben existir con los operadores logísticos rela-ciones encaminadas a una colaboración y apoyo en los pro-cesos de implantación, ofreciendo cobertura a nivel local.

El transporte por carretera, es yseguirá siendo indispensable para el

desarrollo económico.Su futuro pasa por una reducción de

la oferta y una profesionalización.

31


DisfrimurDisfrimur

Concentración: Adquisición de empresas

Empresas/grupos: 3

Facturación 2003: 29 Mills. Euros

Delegaciones: 7

Flota: 320 propios, 50 subcontratados

Personal: 515 conductores

Fuente: Disfrimur.

OBJETIVOS Y DESARROLLO

Como ya se ha comentado en varias ocasiones, el ciclode presentaciones públicas nace con la vocación deacercar al Sector la realidad de las iniciativas empresa-riales que se desarrollan en el mismo y mantienen unarelación directa con las líneas de actuación delPETRA.

A tal fin se ha diseñado un ciclo de presentaciones pú-blicas con las que se tratará de abarcar un abanico, lomás amplio posible, de experiencias empresariales conimpacto relevante en el Sector.

La tercera de dichas presentaciones, que tuvo lugar el pa-sado miércoles 10 de diciembre en el Salón de Actos delAyuntamiento de Valladolid y fue expuesta por Centro-lid, S.A., se resume a continuación.

La cuarta presentación pública está previsto que tengalugar en Madrid, en el mes de marzo de 2004. En ella sepresentará el caso de las cooperativas como fórmula váli-da que da el mercado para mejorar las estructuras em-presariales en pos de una mayor competitividad.

4.a Presentación Pública

LA FÓRMULA DE LAS COOPERATIVASEMCOFEANTRAN-UCOTRANS-ANECOOP

(Madrid: marzo-2004)

Con la esperanza de poder diseñar un ciclo de presenta-ciones públicas lo más representativas posible de la reali-dad de las iniciativas del Sector, y con la idea de inten-tar ampliar a toda la geografía española el desarrollo delmismo, en el último punto de este boletín os invitamosa participar activamente en su planificación, enviándo-nos vuestras sugerencias e iniciativas empresariales, asícomo vuestra propuesta de emplazamiento para su reali-zación.

3.a PRESENTACIÓN PÚBLICA:EL CASO DE CENTROLID

Apertura de la presentación pública

La tercera de las presentaciones públicas tuvo lugar enValladolid el pasado 10 de diciembre, en el Salón deActos del Ayuntamiento, ubicado en la Plaza Mayor dela ciudad.

La convocatoria, a la que acudieron más de 120 perso-nas, reunió a numerosos representantes del Sector y de laComunidad Autónoma y ciudad anfitrionas, entre losque se encontraban:

✓ Personalidades del Ministerio de Fomento y Directo-res Generales de Transporte de Castilla y León yotras Comunidades Autónomas.

✓ Alcalde y concejales del Ayuntamiento de Valladolid.

✓ Empresarios del Sector, tanto transportistas comocargadores, y representantes de sus diferentes asocia-ciones.

✓ Televisión y prensa especializada.

El ciclo de presentaciones públicasestá abierto a la participación activay directa de todos los agentes delSector interesados, bien con sus

sugerencias, bien compartiendo suspropias experiencias empresariales.

PRESENTACIONES PÚBLICASPRESENTACIONES PÚBLICAS

32

PETRACiclo de presentaciones públicas

La bienvenida al acto corrió a cargo del Ilmo. Sr. D.Francisco Javier León de la Riva, Alcalde de Valladolid,quien quiso recalcar el hecho de que esta jornada, y elcontenido en ella desarrollado, eran fruto de una estre-cha colaboración entre las Administraciones Públicas:Ministerio de Fomento, Junta de Castilla y León yAyuntamiento de Valladolid, y las empresas del Sector:Centrolid en este caso.

Esta colaboración ha sido clave para llevar a cabo unproyecto de la envergadura de Centrolid, en el que en-tran en juego un Centro de Transportes, dado que éstosson una herramienta fundamental de planificación parala estructuración logística de una Región y para el co-rrecto funcionamiento de su sistema logístico y de trans-porte.

También quiso recalcar la visita que en mayo de 2003realizó a la Comunidad el Secretario de Estado para lasInfraestructuras, D. Benigno Blanco, quién confirmó elcompromiso de la Administración Central para el desa-rrollo de las infraestructuras de transporte de la Región,así como para el fomento, entre otros, de las nuevas tec-nologías, los procesos de concentración empresarial y lascentrales de compra.

Comentó cómo este ejemplo de apuesta conjunta, Ad-ministración-Empresas, por el desarrollo de infraestruc-turas y por la concentración empresarial, ha trascendidoa otras provincias de la Región y de fuera, por lo quehan sido muchos los interesados en conocer las peculia-ridades del proceso y sus posibilidades de aplicación.

Por último apuntó que Centrolid debe ser un punto y se-guido por diferentes motivos: para el propio proyecto deCentrolid porque aún faltan 2 fases por desarrollar, ypara la Región porque la llegada de la Alta Velocidad y eldesarrollo de nuevas infraestructuras como la Terminalde Carga Aérea Consolidada en el Polígono de Paloma-res, abren grandes expectativas para el desarrollo regional.

Por su parte, D. Juan Miguel Sánchez, Director Generalde Transportes por Carretera del Ministerio de Fomentoy máximo responsable presente del Plan PETRA y delciclo de presentaciones, explicó en la apertura del mismocómo la opción de Centrolid para una presentación pú-blica surgió tras una serie de acercamientos a un proyec-to que, hoy en día, ya es una realidad.

En ese sentido, el objetivo de la Administración es el fo-mento de infraestructuras y la creación de un entornocompetitivo de mercado que permitan el desarrollo y mo-dernización de las empresas del Sector, y el Plan PETRAes una buena herramienta puesta al servicio de las Admi-nistraciones y del CNTC con la que enmarcar éste tipode iniciativas en favor de una modernización del Sector.

D. Juan Miguel defendió la necesidad de fomentar el en-tendimiento entre los diferentes agentes del mercadopara solventar los problemas existentes de estructura em-presarial, marco normativo, etc.

El caso Centrolid, explicó, enmarcado en una Región degran desarrollo real y potencial, sirve de medida ejem-plarizante para, dentro del contexto del PETRA, incenti-var al Sector a trabajar en esa línea.

Por último quiso agradecer el trabajo conjunto con elCNTC y el esfuerzo y comprensión que se están apli-cando en la modernización del Sector.

Es necesario fomentar elentendimiento entre los diferentes

agentes del mercado para solventarlos problemas existentes en el

Sector.

La estrecha colaboraciónAdministración-Empresas ha sido

clave para el desarrollo delproyecto, al ser un Centro de

Transportes un elementofundamental en la planificación

logística de la Región.

33


D. Ovidio de la Roza Braga, Presidente del Comité Na-cional del Transporte por Carretera, quiso sumarse conla apertura del acto a la felicitación general por poderconstatar un hito más en el desarrollo del Plan PETRA,proyecto que empezó con un cierto escepticismo porparte de algunos agentes del mercado, pero que día a díase comprueba que coincide plenamente con las necesida-des del Sector para ser competitivo y afrontar los retosque mercado y cliente plantean.

En ese sentido, hizo un llamamiento a conocer y valorarun plan que ha demostrado ser la perfecta respuestapara el desarrollo de las empresas del transporte, al ata-car de raíz, y entre otras cosas, uno de los factores másperniciosos del Sector en España, como es la atomiza-ción de sus empresas. Además es patente cómo elPETRA se pretendió adelantar, con sus propuestas, a losfuturos retos del mercado común (tarificación, compe-tencia, etc.).

Valoró el caso de Centrolid como una muy buena res-puesta a las incertidumbres que presenta el mercado,dado el amplio abanico de proyectos que aglutina, yconcluyó diciendo que el Plan PETRA deja abierta suspuertas a todas las empresas que quieran unirse a estasexperiencias, pues el objetivo es que ninguna de ellas es-tanque sus posibilidades de desarrollo por desconoci-miento, miedo o falta de estímulo para adoptar las me-didas que el propio mercado está demandando.

Políticas de apoyo a la mejora de laestructura empresarial

Bajo este título, D. José Antonio Cabrejas Gómez, Di-rector General de Transportes de Castilla y León, realizóuna exposición en la que quiso poner de relieve la im-portancia de la participación de la Administración Públi-ca (Consejería de Fomento de Castilla y León) para sacaradelante un proyecto de estas características, del que sesienten, junto con el Ayuntamiento de Valladolid, co-partícipes.

A su entender, instalaciones y ubicación estratégica sonfundamentales para la implantación y desarrollo de estetipo de proyectos, cuyo objetivo final es la promocióndel tejido empresarial, pero no son condición suficiente.Todo proyecto de desarrollo empresarial pasa por ofrecerun servicio de calidad al cliente, y aunque las infraes-tructuras juegan en ello un papel muy importante, laclave de esa calidad está en la voluntad de las empresas.

El transporte de mercancías por carretera dispone de unaposición privilegiada para modernizarse y evolucionar,dada su condición de sector clave en la economía nacio-nal. Con el fin de animar dicho desarrollo, la DirecciónGeneral de Transportes de Castilla y León dispone deun ambicioso Plan de Infraestructuras para la Región, enel que se encuadra Centrolid como Centro de Transpor-tes que permite aglutinar en instalaciones comunes a di-ferentes empresas, tanto de transporte de mercancíascomo de viajeros, generando con ello una serie de siner-gias y ventajas muy beneficiosas para las mismas.

Por último, D. José Antonio Cabrejas recalcó la necesi-dad de conjuntar voluntades para afrontar proyectos deesta índole que redunden en la mejora del Sector, para locual no resulta suficiente la aportación única de las Ad-ministraciones Públicas. Las empresas han de apostar deforma clara, con recursos y dedicación, pensando en elmedio y largo plazo.

El transporte de mercancías porcarretera dispone de una posiciónprivilegiada para modernizarse y

evolucionar, pero para ello noresulta suficiente la aportaciónúnica de las Administraciones

Públicas.

El Plan PETRA ataca de raíz uno delos problemas más perniciosos delSector en España, la atomización

empresarial, y se adelanta con suspropuestas a los futuros retos del

mercado común europeo.

34


El caso de Centrolid

En su primera intervención, D. Juan Carlos Sánchez-Va-lencia, Presidente de Centrolid, quiso empezar agrade-ciendo el coraje y el apoyo de un grupo de empresariostransportistas que un día decidieron poner sobre la mesalas bases de un proyecto que hoy ya es una realidad ysirve de referente en el mercado.

También tuvo palabras de agradecimiento para las Ad-ministraciones Públicas que, a través de la figuras de laConsejería de Fomento de la Junta de Castilla y León ydel Ayuntamiento de Valladolid, han proporcionado unrespaldo inestimable para que el proyecto saliera adelan-te, dotando a su vez al mismo de una gran transparenciaen la gestión.

En estos momentos el proyecto presenta un avanzadonivel de desarrollo, abarcando un amplio abanico de ser-vicios de transporte que van desde la configuración deuna Central de Compra a la oferta de unas completasInfraestructuras de Transporte, pasando por la logística,la formación, las nuevas tecnologías, etc., y siendo elpróximo gran reto la dotación de una adecuada intermo-dalidad mediante la interconexión de Centrolid con laTerminal de Carga Aérea de Valladolid. Esto permitiráconfigurar una gran Zona de Actividades Logísticas in-termodal en la que entrarán en juego los cuatro modosde transporte.

Proceso de constitución de Centrolid

Este proyecto, que en 2002 celebró su 10.o Aniversario,surge del compromiso de 20 socios que empiezan porconstituir una Central de Compra con la que obtener losahorros correspondientes por su mayor volumen decompra.

El fijar el número de socios en un máximo de 20 se fun-damenta en la necesidad de favorecer la comunicaciónentre ellos y fortalecer así el grado de compromiso en lanegociación y en los procesos de compra de productos oservicios a través de la Central de Compra.

Tanto comunicación como compromiso a la larga se re-velaron como vitales, dado que el diferente consumoentre los distintos socios trajo las primeras tensionesentre ellos, puesto que el que más consumía exigía unmayor descuento, mientras los que menos consumían re-clamaban el mismo trato para todos.

En la actualidad Centrolid constituye un amplio e im-portante entramado de servicios a las empresas de trans-porte por carretera, que va desde la Central de Comprahasta una empresa de Logística, y todo ello teniendocomo referente y central de operaciones el Centro deTransportes de Valladolid.

El germen es, por tanto, la mentalidad de comprar jun-tos y para obtener ventajas de precio y calidad del servi-cio recibido. A partir de ahí empezaron a surgir nume-rosas posibilidades de cooperación que siemprereportarían los beneficios propios de una mayor dimen-sión empresarial.

En la actualidad se está pensando, entre otras cosas, encrear una Federación Regional de Centrales de Com-pra a nivel de toda la Región, de forma que aglutine adiferentes Centrales de Compra provinciales con nú-cleos de decisión de no más de 20 socios. Todas segestionarán desde una misma web, y estarán integradasen los respectivos Centros de Transporte de la provin-cia.

El fijar un máximo de socios en loscomienzos de la sociedad se reveló

fundamental para favorecer lacomunicación entre ellos y asegurar

el compromiso en la negociación.

Centrolid surge del coraje y elapoyo de un grupo de empresarios

transportistas, y del respaldoinestimable de las Administraciones

Públicas, que además dotan a sugestión de una gran transparencia.

35


Los seis pilares del proyecto Centrolid

El proyecto Centrolid, tal y como hoy se presenta, estásustentado en seis pilares básicos, que representan laoferta de un servicio integral.

Centro de Transportes de Valladolid (Centrolid)

El Centro de Transportes comenzó su actividad en 1998con el objetivo de creación de un entorno idóneo para eldesarrollo efectivo de las empresas de transporte y logís-tica, mediante la construcción de infraestructuras espe-cializadas y la creación de servicios de alto valor añadidoy bajo coste. De esta forma, no sólo se está potenciandoal sector transporte, sino que, a través de él, se está con-tribuyendo a la vertebración territorial y al desarrollo delentorno social y económico.

Centrolid, con 3 de sus 5 fases desarrolladas, dispone deárea de estacionamiento, área logística y centro de nego-cios, y presenta un ambicioso proyecto de intermodalidadenfocado a la nueva Terminal de Carga Aérea, el accesoferroviario y la colaboración con el Puerto de Santander.

Central de Compras (AEC)

La Central de Compras, como germen del proyectoCentrolid, surge en 1993 de la iniciativa de empresas detransporte vallisoletanas que, a través de la coordinaciónya comentada de 20 socios, sientan las bases de un com-promiso que, haciéndose extensivo con el tiempo inclu-so a los propios proveedores, ha ido evolucionando haciala oferta de servicio integral que es hoy Centrolid. Servi-cio que, en un futuro, se quiere dotar de carácter regio-nal a través, por ejemplo, de una Federación Regional deCentrales de Compra.

Como datos de la Central de Compra para 2002 cabe des-tacar el servicio a una flota de 3.418 vehículos, la adquisi-ción de 21.000 litros de combustible y de 4.100 unidadesde neumáticos, y el consumo de 240.000 € en telefonía.

Nuevas Tecnologías (Alcest)

En Centrolid se conciben las nuevas tecnologías comouna inversión necesaria para dotar a las empresas delnivel de competitividad y de la calidad del servicio queexige el cliente. De ahí la apuesta clara y permanente pordesarrollar un completo y sólido entramado de serviciostecnológicos que son gestionados por Alcest y provistosdesde Centrolid.

Entre los principales logros en servicio tecnológico a lasempresas de transporte, cabe destacar: estandarizaciónde un programa de gestión (G2G), equipos a bordo ysistemas de seguimiento vía GPS, red de radio digitalde voz y datos trunking (Teltronic), Intranet propia decada empresa y formación y entrenamiento de cadaempresa.

Formación (Aulalid)

Aulalid ve la luz en 1998, con el convencimiento de laimportancia vital de la formación para el Sector y conel objetivo de creación de una Escuela de Formación,orientada al sector del transporte y la logística, queimparta los diferentes tipos de formación existentes:reglada, ocupacional, continua y de iniciativa privada.

Desde 2001 Aulalid ha impartido formación a más de300 alumnos, mediante la realización de 76 ciclos for-mativos, con la colaboración de 24 profesores y graciasa una inversión cercana a los 450.000 €. Además dis-pone de portal de Internet e imparte cursos a través dela Red.

La formación en nuevas tecnologíases necesaria para vencer un rechazológico al cambio en los sistemas y

procesos tradicionales.

A partir de la posibilidad de comprarjuntos para obtener mejores preciosy servicio, surgen otras formas decooperación que siempre reportan

los beneficios propios de una mayordimensión empresarial.

36


Logística (AVET Logística)

Desde Centrolid se entiende la logística como un engra-naje clave en la cadena de suministro, y por tanto, en eldesarrollo ordinario de toda sociedad, por lo que elcliente, cada vez más, necesita que el transportista leaporte mayor valor añadido y le oferte servicios comple-mentarios al propio transporte, encontrándose estos en-cardinados dentro de la logística.

La oferta logística que desde hace cerca de año y mediorealiza Centrolid a través de AVET Logística se cimentaen la disposición de unas infraestructuras adecuadas ybusca la difusión y el apoyo de servicios vía Internet. Suoferta de servicios especializados consta de: servicios altransportista autónomo, transporte, almacenaje, distribu-ción, consultoría y externalización logística.

En la actualidad dispone de una flota compuesta por289 cabezas tractoras, 268 semiremolques, 129 cisternasy 39 vehículos ligeros, y cuenta con una superficie de464.850 m3 para almacenaje.

Estructura Empresarial (AVET Transporte)

En Centrolid se concibe el factor de la estructura empre-sarial como una necesidad debido a: la excesiva atomiza-ción del Sector, el necesario potencial inversor y de re-cursos que exige el mercado para obtener el pesocomercial adecuado y la creciente exigencia del cliente enservicio, logística, intermodalidad, profesionalización,etc., además de las exigencias internas de las empresaspor ahorrar costes aumentando ingresos.

Por todo ello se ha constituido AVET Transporte, con elfin de, aglutinando a empresas de dimensión mediana yperfil familiar, consolidar una empresa de transporte quepueda, con el tiempo, competir entre las grandes empre-sas nacionales y regionales, dando trabajo a muchos otrasempresas y autónomos de la Región

Centrolid y el Plan PETRA

En palabras del propio Juan Carlos Sánchez-Valencia, elproyecto de Centrolid y el Plan PETRA mantienen unnexo claro de unión: «ambos son el resultado de aplicarel sentido común».

Así, en sus 11 años de andadura, todo el proceso de concep-ción y desarrollo del entramado de servicios que en la actua-lidad ofrece Centrolid, se podría identificar en un 100%con las recomendaciones realizadas por el Plan PETRA através de sus 10 líneas de actuación para la mejora y moder-nización del Sector, como se observa en la siguiente tabla:

El proyecto de desarrollo deCentrolid coincide plenamente conlas recomendaciones realizadas porel Plan PETRA a través de sus 10

grandes líneas de actuación.

Resulta de gran valor añadido elque un cliente permita estudiar sus

necesidades logísticas. Para elloCentrolid dispone de un

departamento de consultoría.

37


Plan PETRAPlan PETRA CentrolidCentrolid

1 Estructura empresarial AVET Transportes

2 Formación Aulalid

3 Nuevas Tecnologías Alcest

4 Imagen, información J.R.R.

5 Logística, Comercializ. AVET Logística

6 Ordenación, Normativa AVET Asociación

7 Accs. Socio-Laborales CEL

8 Infraestructs., Intermod. Centrolid

9 Expansión exterior Colaboradores

10 Medioambiente Plataformas Logísticas

Mesa redonda y conclusiones

La mesa redonda para la valoración del caso presentadoy de sus posibilidades de aplicación al Sector, estuvocompuesta por representantes de la Administración yempresarios del Sector, y fue moderada por Deloitte.

D. Juan Carlos Merchán, responsable de Logística de Re-nault, explicó cómo su misión es aprovisionar las fábri-cas de su empresa con motores, piezas y componentes devehículos, a nivel nacional e internacional, y por cual-quier modo de transporte. En ese sentido, los costes sonbásicos si quieren mantener la adjudicación de contratosa las fábricas españolas, y la situación se hace especial-mente crítica en un país periférico como es España, porlo que se ha de realizar un mayor esfuerzo por ser ágilesy productivos y contrarrestar así los sobrecostes creados.

Estas necesidades les hacen recurrir a proveedores conuna dimensión mínima, capaces de ser ágiles y flexibles,por lo que apuestan por la concentración empresarial, ypor aspectos como la formación, nuevas tecnologías e in-termodalidad.

Por su parte, D. Arturo Unzueta, Director de Logísticade Michelín, explicaba cómo alrededor de Valladolid seubica una gran demanda de cargadores que no encuen-tra unas infraestructuras y un servicio logístico en condi-ciones. En este sentido reclama una plataforma logísticaintermodal al entender que lo que se busca no es sólotransporte, sino también servicio.

Demandan flexibilidad y disponibilidad, dado que nopueden ser prisioneros de una indisponibilidad de me-dios que les impida dar un servicio adecuado a sus clien-tes. Por último reclaman una mayor agilidad normativaa las Administraciones.

D. Salvador Hernández, Director de Logística de IPESIbérica, afirma que su confianza en Avet Logística sedebe a la apuesta de éstos por las infraestructuras y lasnuevas tecnologías, lo que les permite transformar lamayoría de proyectos en viables a través del ahorro decostes.

En su intervención, D. Miguel de Frías, Subdirector Ge-neral de Transportes por Carretera del Ministerio de Fo-mento, quiso valorar la imitación como una importanteherramienta empresarial para el éxito.

Por ello argumentó que actuaciones como el ciclo depresentaciones públicas son una buen ocasión para dar aconocer al Sector en general, las experiencias que otrosempresarios están desarrollando y las dificultades queéstos han encontrado en su puesta práctica, de formaque se pueda sacar lección de los errores y aciertos co-metidos y, valorando las particularidades de cada caso,facilitar la imitación de aquellas experiencias que se hanllevado a buen fin.

En éste sentido, la experiencia de Centrolid se puededefinir como un proceso válido de búsqueda constantede la modernidad, con el objetivo último de adaptaciónun entorno cambiante. Este proceso ha supuesto ir demenos a más, partiendo de una Central de Compra ybuscando dar respuesta a un mercado que impone unafuerte competencia por precios y a un cliente que exigeun servicio flexible y de calidad. Por ello aparecencomo claras exigencias del mercado y del cliente, la in-versión en formación del personal y en nuevas tec-nologías, lo que sólo es posible conseguir a partir de ladimensión empresarial, pues las ayudas externas nor-malmente son insuficientes.

La imitación es una importanteherramienta empresarial para el

éxito, y con el ciclo depresentaciones públicas, se trata de

facilitar esa posibilidad.

Los cargadores demandan a susproveedores agilidad y flexibilidad,

buscando, más que mero transporte,un servicio amplio y de calidad.

38


El cierre y las conclusiones del acto, como viene siendohabitual, estuvieron a cargo de D. Emilio Sidera Leal,Subdirector General de Ordenación y Normativa y res-ponsable directo de la ejecución y seguimiento del PlanPETRA.

La valoración de la presentación pública fue más que po-sitiva, pues, en su opinión, el acto había respondido a lasexpectativas y todos los que trabajan a diario con elPETRA podían irse con cosas aprendidas y que incorpo-rar al mismo. Eso demuestra que el PETRA no es unaentelequia, sino una realidad, y quien ha sabido verla yadaptarla a su caso, puede decir que progresa.

Como cierre esbozó tres conclusiones extraídas de la pre-sentación pública:

✓ Centrolid representa en su génesis y funcionamiento,el espíritu con el que se creo el Plan PETRA: la coo-peración e implicación de los diferentes agentes delSector.

✓ Centrolid muestra una gran solidez en su avance y en sucomprensión de los problemas. Hasta que un problemano estaba solucionado, no se afrontaba el siguiente.

✓ Centrolid se presenta como un elemento vertebradordel Sector, al actuar como promotor de una federaciónde centrales a nivel regional que trabajan bajo el amplioparaguas de servicios creados al amparo de Centrolid.

DÉJANOS CONOCER TU EXPERIENCIA

Como ya hemos comentado en varias ocasiones, el pilarbásico adoptado para la definición del Plan PETRA fuela búsqueda del consenso y la participación de los dife-rentes agentes del Sector.

Una vez más queríamos aprovechar estas líneas para lan-zaros la más sincera invitación a participar activamenteen esta fase de desarrollo y seguimiento de la implanta-ción del Plan PETRA. Para ello os ofrecemos la posibili-dad de hacernos llegar vuestras opiniones e iniciativas através de:

❑ Ideas y sugerencias, comentándonos, por ejemplo,aspectos que a vuestro entender se podrían desarro-llar en el análisis de la situación del Sector, ideas parapromover una mejor implantación y desarrollo de al-guna de las líneas de actuación del Plan PETRA, etc.

❑ Experiencias empresariales, haciéndonos llegar vues-tras experiencias empresariales y vuestra disponibili-dad para hacerlas extensibles al resto del Sector.

En la medida en que nos sea posible iremos publicandoaquellas sugerencias e iniciativas que consideremos másinteresantes para ilustrar la situación del Sector, sin queello sea óbice para que recojamos y hagamos nuestrastodas y cada una de las propuestas recibidas.

Vuestras colaboraciones podéis hacérnoslas llegar por co-rreo a la siguiente dirección:

Ministerio de FomentoDirección General de Transportes por CarreteraAtt. D.a María Bada de Cominges

Paseo de la Castellana, 67Madrid 28071 ❏

El Plan PETRA inició una línea debúsqueda de consenso y

participación a la que queremos darcontinuidad a través de boletines,

presentaciones públicas y concurso.

Cuando un proyecto lanzado almercado tiene suficiente solidez, sino dispone del apoyo inicial de la

Administración, acaba despertandosu interés.

39

PETRAHaznos tus sugerencias

Nuevas Tecnologías Logística y...

Documents

Transcript of Nuevas Tecnologías Logística y...