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XXI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile, 8 - 11 nov. 2016

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Nueva carrera administrativa en el gobierno de Buenos Aires, Argentina: un diseño flexible para una administración orientada a las demandas del ciudadano

Pablo Martín Legorburu

1.- INTRODUCCION 1.1.- Diagnóstico inicial

Apenas comenzamos la gestión de gobierno, nos encontramos con una organización “desorganizada” respecto de los recursos humanos disponibles en el Estado. Si bien existía un órgano rector en la materia y la liquidación y administración de haberes se encontraba centralizada en esa área, la tecnología y los sistemas eran obsoletos, mostraban datos incompletos e inconsistentes, y la administración se desenvolvía con normas muy antiguas, adaptadas por usos y costumbres, con procesos implementados de hecho a lo largo de los años y una escasísima comunicación eficiente entre el área central y el resto de la administración. En lo que respecta al capital humano, el área central adolecía de los mismos problemas que el resto de la administración; contaban con una carrera definida normativamente que no se aplicaba, con reclamos todavía vigentes luego de años de haberse implementado, derogada en los hechos porque no existía el progreso si no era a través de mecanismos informales o, incluso, arbitrarios. En ese contexto, reinaba la desmotivación y también la resistencia al cambio luego de tantos años de inercia. Desde el inicio, arrancamos con la convicción de que el Estado son las personas, que al Gobierno también lo componen personas. Bajo cualquier signo político, son las personas y el diseño de la burocracia que integran, los que deben materializar las políticas públicas y, por lo tanto son constituyen un actor relevante al momento de valorar si un gobierno ha podido cumplir con sus metas y objetivos. En consecuencia, desde esa perspectiva, nos propusimos revalorizar el Capital Humano, recuperar la confianza en las autoridades, recomponer vínculos entre organismos, trabajar en equipo y, no sólo decirlo, sino hacerlo, que es el único modo de construir valor en materia de recursos humanos. Producir cambios no es una tarea fácil, pero la experiencia de la Ciudad de Buenos Aires es un ejemplo de que es posible enfrentar el desafío y obtener resultados satisfactorios. Claro que los cambios suponen un proceso, requieren tiempo, convencimiento y esfuerzo. Y de una batería de medidas que tal vez cada una en soledad, no hubieran dado el mismo resultado que encaradas, como fueron, en conjunto (tecnología, despapelización, estructura, carrera gerencial, carrera administrativa, orden interno, procesos, valores compartidos, diálogo y comunicación efectiva, análisis de dotaciones y trabajos de motivación). De ese conjunto de decisiones dependía la posibilidad de gobernar y de transformar a la Ciudad de Buenos Aires en una urbe moderna a la altura de las grandes capitales del mundo. Partimos de la base de que la burocracia del estado es un actor indispensable de la política, también de ese actor depende la capacidad de gobernar, por eso es fundamental el diseño organizacional, la cultura, los valores, el clima laboral, el sentido de pertenencia, la cantidad de trabajadores, la calidad de su prestación, su motivación para trabajar, cómo trabajan, de


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qué herramientas los dotamos, qué procesos deben cumplir para realizar su tarea, el cumplimiento de sus derechos, así como la contrapartida de la exigencia ecuánime respecto de sus obligaciones, el salario, el régimen de objetivos y las compensaciones. Todo eso constituye el perfil del empleado público. Nuestros empleados nos representan; a través de ellos también ven cómo gobernamos. En eso consistió la experiencia de la Ciudad de Buenos Aires, los ciudadanos nos ven cuando van a hacer un trámite, cuando reclaman por un derecho, si tienen wifi en un espacio público, cuando utilizan las plazas, cuando se educan y cuando necesitan un turno en el hospital público. Y todo eso lo hace la gente, las instituciones del estado son personas, ayudadas por la tecnología y los procesos y en íntima relación con la política. La dimensión, organización y tecnificación del Estado está ligada a los objetivos que fija la política. Estamos en la era digital, emergen diversidad de medios de comunicación que nada tienen que ver con los antiguos papeles, las sociedades son cada vez más demandantes y complejas. Esa complejidad tiene que verse reflejada en los requerimientos de los perfiles de los empleados públicos, su profesionalización y especialización. Por eso, entrando en el tema concreto, nos propusimos pasar de una estructura de carrera con estratos estancos, simples, con agrupamientos básicos e insuficientes y con descripciones de puestos rígidas y antiguas, a una estructura flexible, que facilite la movilidad y el crecimiento y con nomencladores de puestos amplios y abarcativos de las tareas existentes y ¿por qué no? futuras. Durante la etapa de diagnóstico y diseño, nos preguntamos sobre el grado de meritocracia que correspondía exigirle a un empleado público. Fuimos conscientes de que partíamos de una carrera y un universo distinto al de la Nación, con menores exigencias académicas, salvo para algunos puestos u organismos estrictamente profesionales. En ese punto, respetamos los que nos venía dado y reforzamos el Instituto de Capacitación (Instituto Superior de la Carrera –ISC-) para relacionar el avance y el progreso con la adquisición de conocimientos y habilidades propias del puesto y la tarea del agente. Nos imaginamos a la capacitación no sólo formal y académica, sino de liderazgo y desarrollo de habilidades de conducción y relacionamiento, indispensables en los perfiles que tienen contacto directo con el ciudadano y tienen responsabilidades de conducción. Ligado directamente con la carrera administrativa, en la Ciudad de Buenos Aires se encuentra legislada la denominada “carrera gerencial” que se corresponde con los mandos medios de una organización. En el Gobierno de la Nación sería el equivalente a la Alta Dirección Pública. Hago especial hincapié en este aspecto, aunque no sea el específico de esta ponencia, porque constituye el nexo entre los mandos políticos y la burocracia estable del Estado. En la Ciudad de Buenos Aires, si bien se encontraba legislado desde hacía varios años, no se reglamentó hasta el año 2009. Esta definición de lo que sería el equivalente a la Alta Dirección Pública en términos más homogéneos de la región, no tuvo desarrollo en la Ciudad de Buenos Aires, por lo que la burocracia resultaba ser frágil al momento de pensar en la continuidad de políticas públicas, sostenibles más allá de los cambios de gobierno, principalmente por la falta de un estrato de conducción que pudiera sostenerlas en el tiempo técnica y profesionalmente.


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Tampoco se encontraban vigentes otros cargos de conducción, propios de la carrera administrativa de la planta permanente, por lo que la organización se encontraba de hecho completamente desarticulada y la autoridad era ejercida sólo de hecho o sin mediación entre el funcionario político o su entorno cercano, que rota por naturaleza, y el empleado de planta permanente que constituye el plantel administrativo más estable, pero con menores chances de formular y ejecutar políticas públicas por sí mismos. Desde el punto de vista del ciudadano, la falta de profesionalización atenta contra las posibilidades de autonomía del funcionario y esto hace peligrar la continuidad de las políticas del Estado. Esta falla, tan común en nuestra región, en mayor o menor escala según surge de varios estudios hace poco fiables hasta las regulaciones del Estado, que fluctúan en gran parte por debilidad institucional, pero también por falta de fortaleza del servicio civil. En el año 1994 se derogaron en la Ciudad de Buenos Aires, las estructuras organizativas que daban a los empleados la posibilidad de ocupar cargos de jefatura de nivel intermedio en reparticiones con grandes dotaciones de personal, y además se derogaron las normas que establecían la planta orgánico funcional (o dotación) que debía tener cada repartición para funcionar. Por casi 20 años las jefaturas intermedias no estuvieron reconocidas y en consecuencia, no existía la posibilidad de reemplazo ni el trasvasamiento de conocimiento entre generaciones. Sin vacantes ni estructura, no había posibilidad de ordenar las dotaciones, establecer circuitos, ni progresar en la carrera. Aun capacitados y bien evaluados, los empleados no podían crecer laboralmente, sino por mecanismos informales o la discrecionalidad del funcionario político de turno. En ese contexto, el margen de discrecionalidad era altísimo y no se correspondía con lo que se pretende de una gestión estatal en democracia. Por eso “Un segundo aspecto que se vincula con pensar el Estado en democracia, se relaciona con el desafío que implica la construcción de capacidades estatales que trasciendan la rotación de los gobernantes electos y no electos, propios del juego democrático. La alternancia política implica rotación de los cargos políticos y eso puede atentar contra la necesaria estabilidad de las Políticas d Estado, sobre todo, en contextos de baja institucionalidad formal…. Si las autoridades políticas cambian pero se garantiza una alta dirección pública permanente, se logra una continuidad en las políticas y construcción de capacidades que queden instaladas en la administración pública. (Chudnovsky, Mariana (2016) “Entendiendo las diferencias entre las reglas de acceso y de ejercicio del poder: una mirada dentro del Estado”. Documento publicado por CIPPEC. Presentación GPS del Estado) Crear mandos medios en la Ciudad de Buenos Aires en el estado de desarticulación y falta de misiones y funciones y estructuras fue un gran desafío que vio la luz con el Decreto 684/2009 que reglamentó la carrera gerencial. Recién allí comenzó la revalidación de estructuras para incorporar un estamento equivalente a la Alta Dirección Pública, cuyos perfiles son más exigentes, técnicos y profesionales cuando ese aspecto es requerido y se encuentran adaptados a la estructura y objetivos de un puesto con vocación de continuidad. Así En 2014/2015 se encontraban creados 1.400 puestos de gerentes y subgerentes operativos y 330 nombrados por concursos públicos y abiertos.


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Ese déficit de mandos y autoridad también permitió balancear los requisitos académicos y de experiencia laboral para adaptarlos al puesto que se estaba creando y concursando, porque ya teníamos un perfil deseado de servidor público en toda su dimensión (tanto político, alta dirección o carrera), que imaginamos mucho más flexible, adaptable a diferentes desafíos y proyectos, donde no sólo se valora el nivel educativo alcanzado, establecido uniformemente para cualquier puesto, sino también la experiencia y habilidades más holísticas e integrales. La capacidad técnica o laboral no sólo se logra con diplomas académicos, sino también con la combinación de habilidades vinculadas a la motivación, compromiso, capacidad de conducción y posibilidades de gestionar políticas. Esa sutil relación entre los funcionarios públicos políticos, que se desempeñan a plazo y en una determinada oportunidad, y la burocracia administrativa, debe estar garantizada por los mandos medios. De ellos la ciudadanía espera que hagan funcionar la maquinaria de un Estado en forma continua. Esos gerentes o altos directivos no sólo requieren de conocimientos académicos, sino de habilidades de liderazgo, adaptabilidad y solvencia para darle continuidad a las funciones de un Estado que no duerme, independientemente de los avatares políticos. Entre los actores que participaron del diseño y puesta en marcha de las modificaciones en materia de recursos humanos en la Ciudad de Buenos Aires, destacamos el papel que tuvo el diálogo permanente y productivo con las áreas de incumbencia específica dentro del Gobierno, ministerios y diversos organismos, como también con los representantes gremiales. Prueba de ello fue la suscripción del primer convenio colectivo de trabajo general con los tres gremios más importantes con ámbito de actuación en el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires que representan a la totalidad de trabajadores del escalafón general, universo que luego sería abarcado por la nueva carrera administrativa. Con el mismo espíritu de diálogo permanente se encaró el diseño, relevamiento y puesta en marcha de la nueva carrera administrativa. 1.-2.- De donde partimos. La carrera administrativa anterior La carrera administrativa vigente por Decreto 986/04 y modificatorios contemplaba sólo 4 agrupamientos elementales, Profesional, Técnico, Administrativo y Servicios Sociales e Institucionales, cada uno con una breve descripción. A su vez, cada agrupamiento contaba con dos tramos definidos por la complejidad, responsabilidad de la tarea y capacitación requeridos y entre 6 y 8 niveles cada uno, con progresión por antigüedad. También contaba con un descriptivo o nomenclador de sólo 180 funciones que ni siquiera llegó a actualizarse. En lo que respecta al diseño de la carrera, resultaron escasos los cuatro agrupamientos, así como su descripción; los dos primeros estaban ligados al nivel académico y los otros dos a la función, cuestión que complicó la ubicación del personal porque respondían a criterios diferentes. Sobre este punto en particular creemos que estuvo la principal falla que imposibilitó aplicar la carrera y produjo la inmovilidad: la cantidad de agrupamientos y tramos era insuficiente para encasillar la diversidad de tareas y el nomenclador de funciones no fue actualizado debidamente. Como ejemplo citamos que en el nomenclador se mantenían funciones como


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deshollinador, ebanista, bordador o tipógrafo que ya en 2005 se encontraban completamente desactualizadas. Sumado a las deficiencias anteriores, la implementación tampoco fue adecuada, porque no se dotó a los responsables de los reencasillamientos de herramientas homogéneas para aplicar los diferentes encuadramientos. Esto implicó un alto grado de subjetividad al momento de encuadrar al personal, sin criterio común y plagado de errores de interpretación. Muchas veces, la posición dentro de la carrera dependió de la creatividad o criterio subjetivo de quien efectuaba el encasillamiento. Otro problema, producto del diseño y la inmovilidad fue confundir encasillamientos con jefaturas. Como no existían estructuras con cargos de conducción, se otorgaron encasillamientos para paliar esta situación y articular una mínima cadena de mando utilizando la carrera. Adicionalmente, producto del estancamiento y la conflictividad, el otorgamiento de encasillamientos incorrectos también proliferaron como único mecanismo de aumento salarial, arbitrario y distorsivo. La consecuencia de este error de diseño, fue una deficiente implementación y el achatamiento de la carrera. La ubicación de los trabajadores dentro del esquema se hizo en funciones que no se correspondían con la tarea que prestaban efectivamente y al amparo de ese déficit de diseño y la rigidez o carencia de los únicos cuatro agrupamientos, se postergaron derechos de los trabajadores y se hizo cada vez más ineficiente al Estado.

Como consecuencia del contexto descripto en el punto 1.1.-, cualquier nuevo diseño de carrera administrativa, requería del saneamiento previo de los problemas existentes. La primera medida consistió en normalizar la situación de 14.000 trabajadores que prestaban servicio bajo una figura de empleo público no estable. Mediante acuerdo colectivo en marzo de 2010 se encaró el ingreso de este conjunto de trabajadores a la categoría inicial del escalafón existente. A la vez, se resolvió promover a los trabajadores de planta permanente que estaban en el nivel inicial para poder diferenciarlos de los 14.000 recientemente ingresados que tenían un estatus sin estabilidad. Si bien esta decisión impactó en la implementación posterior de la nueva carrera, no era aceptable la convivencia de empleados de primera y de segunda, con derechos diferentes para tareas similares. Esta situación es tolerable en determinados rangos o porcentajes, pero no cuando se pretende normalizar una dotación con pretensión de permanencia y compromiso mutuo entre las partes. Otra medida importante consistió en finalizar la tramitación de alrededor de 22.000 reclamos por reencasillamiento que se encontraban sin resolver administrativamente y que se generaron como consecuencia de la deficiente implementación de la Carrera descripta en los párrafos anteriores. A partir del año 2005, de alrededor de 50.000 trabajadores reencasillados, casi la mitad presentó un reclamo. En el marco de ese altísimo grado de conflictividad, nunca fue posible que los trabajadores progresaran en la carrera, sus normas se tornaron incumplibles y el paso del tiempo agravó la situación. Por ese motivo, mientras se desarrollaba el trabajo de diseño de la nueva


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carrera, se abrió una instancia de negociación para resolver reclamos y subsanar desigualdades ocurridas durante la implementación anterior, producto de errores y falta de progresión por el transcurso del tiempo sin movilidad alguna. Mediante acuerdo colectivo (1Acta de Negociación Colectiva Nº 17/13 instrumentada por la Resolución Nº 20/MHGC/14), se creó La Comisión de Reencasillamientos que revisó 17.000 nuevas presentaciones que consistían principalmente en reconocimiento de títulos y cambios de tareas producto de transferencias. Todos ellos se resolvieron técnicamente, con intervención legal y aprobación de la comisión especial con participación gremial creada a ese fin. Entre las inequidades resueltas en esa oportunidad, destacamos el reconocimiento de alrededor de 5.600 enfermeros que se encontraban registrados en distintos agrupamientos. Finalmente, la implementación simultánea de la Carrera Gerencial, permitió dotar a la organización de puestos con nivel técnico, con mecanismos de ingreso transparentes que oficiaron de mandos medios, entre la impronta política de los funcionarios y la maquinaria burocrática estable, mientras se gestaba la nueva carrera y diseñaban los modelos de jefaturas. 2. LA NUEVA CARRERA ADMINISTRATIVA 2.1.- Breve descripción

El Ministerio de Modernización, a través de la Subsecretaría de Gestión de Recursos Humanos, de la que dependían la Dirección General de Planeamiento de Carreras (DGPLC) y de ésta la Gerencia Operativa Desarrollo de Carrera2, tuvo el desafío de diseñar e implementar en conjunto con la representación gremial, la nueva Carrera Administrativa del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, tarea que comenzó en el año 2012, con el Acta de Negociación Colectiva N° 04/2012. (Grafico 1) En ese documento de carácter paritario, con participación del estado y los sindicatos, se creó la Comisión de Carrera Administrativa conformada por representantes gremiales y del Gobierno que trabajó en lo que luego fue la propuesta de nueva carrera administrativa. Como resultado del trabajo de esta comisión, se consensuó una propuesta aprobada por un nuevo acuerdo colectivo (Acta de Negociación Colectiva Nº 17/13 instrumentada por la Resolución Nº 20/MHGC/14) que contuvo el Nuevo Régimen Escalafonario y de Carrera Administrativa. Las características fundamentales de esta nueva carrera, a diferencia de la anterior, es que establece los mecanismos de organización y crecimiento laboral del personal en un contexto renovado, adecuado a la realidad, con mayor grado de previsibilidad y posibilidad de movilidad de los servidores públicos del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. La nueva Carrera Administrativa es aplicable a todos los agentes del Escalafón General de la Planta Permanente de la Administración Pública del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, al personal del Escalafón General de los Cuerpos Artísticos, Escenotécnicos y de Servicios Auxiliares y al personal dependiente de las Comunas. Quedan fuera de esta carrera sólo dos escalafones que tienen su propia legislación: carrera profesional (médicos y

1 A cargo de el Lic. Andrés Ibarra, el Ing. Pablo Legorburu, la Lic. Julia Domeniconi y la Lic. Rosío Echaide,

respectivamente

http://www.mibuenosairesweb.gob.ar/sites/default/files/tramites/Acta%20N%20�17_0.pdf

http://www.mibuenosairesweb.gob.ar/sites/default/files/tramites/Resoluci�n%20N�%2020-MHGC-14.pdf

http://www.mibuenosairesweb.gob.ar/sites/default/files/tramites/Acta%20N%20�17_0.pdf





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otras profesiones de la salud) y docentes. Se ordena en Agrupamientos, categorías, tramos y grados (Gráfico 2), que permiten el crecimiento y movilidad tanto horizontal como vertical dentro de la estructura, dependiendo del nivel educativo alcanzado, la antigüedad, experiencia adquirida, capacitación orientada a un determinado puesto y la necesidad de personal (o vacante) en algunos casos. Los agrupamientos consisten en un conjunto de puestos con funciones que responden a una misma naturaleza o finalidad, y se denominan: Atención al Ciudadano, Actividades Artísticas y Escenotécnicas, Emergencias, Inspección y Verificación, Servicios Generales y Mantenimiento, Actividades de Asistencia a la Salud y Apoyo Social, Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, y Gestión Gubernamental. El trabajo de campo permitió concluir que estos agrupamientos comprenden la totalidad de las tareas que se realizan en el universo del personal alcanzado. Este tipo de organización, mediante agrupamientos, es muy útil a la hora de definir políticas de capacitación y evaluación de desempeño orientadas al tipo de puestos, necesidades de gestión e intereses de los trabajadores. Facilita la promoción y diseño de planes de capacitación adecuados para promover la profesionalización del escalafón y, como consecuencia, el progreso en carrera y jerarquización del empleo público. Cada Agrupamiento cuenta con tres categorías: Profesional, Técnica y General, dada por el nivel educativo requerido para cada caso, siendo el profesional el que requiere de un título de grado universitario, el técnico de un título terciario y el general de nivel primario o secundario. En el caso de la Ciudad de Buenos Aires, no es requisito para ningún puesto contar con un nivel educativo superior al grado para acceder a un puesto de la Carrera Administrativa, ni tampoco lo es para los puestos de la Carrera Gerencial, sin perjuicio de que cuanto más alto es el nivel educativo alcanzado, son mayores los puntajes que pueden obtenerse en determinados concursos cuando este aspecto es requerido o deseable para un puesto determinado, según el perfil que se establezca o que el puesto puntualmente requiera. Los Agrupamientos y Tramos poseen a la vez tres tramos, denominados Inicial, Medio y Avanzado. Dependen de la complejidad de la tarea requerida para el puesto y de las competencias requeridas para realizarla. Los Grados atraviesan las definiciones anteriores y constituyen la progresión horizontal dentro de cada Agrupamiento, Categoría y Tramo. Se definen de conformidad a la experiencia y mérito del agente, determinado mediante el sistema de evaluación de desempeño o según la capacitación específica que haya obtenido el agente, o una combinación de ambos. En total son once. El tramo inicial cuenta con 11, el medio del 5 al 11 y el avanzado, que supone funciones más especializadas, cuenta del 9 al 11. El ingreso a un puesto de la carrera administrativa es por concurso público y abierto según definición legal, debiendo cumplirse los requisitos establecidos en la normativa vigente para poder concursar. El ingreso se produce en la categoría inicial, salvo que la autoridad de aplicación defina un grado siguiente, debido a la complejidad del puesto.


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Están previstos los cambios de agrupamiento, categoría, tramo y grado, de acuerdo a las reglas que establece la misma acta de negociación colectiva, previéndose una combinación de créditos de capacitación, antigüedad y evaluaciones de desempeño para la promoción de grado y concursos internos, intersectoriales, cerrados generales y abiertos para la promoción por tramo. Los cambios de categoría o agrupamiento, son posibles mediando los requisitos propios que deba cumplir el agente y la existencia de necesidad de servicio o vacante disponible y financiada para el cambio de agrupamiento. En este último caso, se requiere una transferencia interna. (Gráficos 3, 4 ,5 ,6) También se prevé el régimen de jefaturas, a las que se accede por concurso y se establecen los requisitos mínimos de tramo y años de experiencia, además de los propios del puesto de que se trate. La permanencia en un puesto de jefatura es temporal (cuatro años), pudiendo extenderse a requerimiento de la autoridad de aplicación y siempre que el agente demuestre haber concurrido a capacitaciones propias del puesto. 2.2.- Nomenclador de Puestos Complementariamente con el diseño estructural de la carrera administrativa y sus mecanismos de ingreso, movilidad y progreso, se ha trabajado en un nuevo nomenclador con el propósito de identificar las funciones principales del personal (Acta de Negociación Colectiva N° 14/14, instrumentada por Resolución N° 2020/MHGC/14 y Acta de Negociación Colectiva N° 17/13). Este Nomenclador de Puestos es un compendio de funciones que comprende la totalidad de los puestos que se desarrollan en el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, definidos con su respectivo alcance y requisitos de acceso. Se organiza en los ocho agrupamientos aprobados por el, en función a la naturaleza de las tareas desempeñadas y cada uno de ellos en familias de puestos, que son subgrupos de puestos con funciones, características y propósitos vinculados a una misma temática. Esto permite cierta flexibilidad al momento de definir perfiles para facilitar la movilidad y definir los perfiles de los puestos que componen las dotaciones del Estado. La descripción no es taxativa, ni está redactada de modo estricto ni sumamente rígido, para que el instituto no pierda vigencia y sea útil para identificar las funciones principales de los trabajadores. La confección del nomenclador también fue una tarea encarada con participación gremial y relevado en todos los organismos que componen el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, que son los que conocen en detalle las funciones que se realizan en sus dependencias y tareas que efectúan los trabajadores. Como consecuencia de la modificación del nomenclador, se implementó un mecanismo de adaptación al nuevo descriptivo, incluso se ha desarrollada una herramienta interactiva adaptable a la web, cuenta con 652 puestos, los cuales se distribuyen en los ocho agrupamientos. Mediante la matriz de valoración de puestos (Gráficos 7 y 8), compuesta por ejes como Conocimiento, Relacionamiento Interpersonal, Marco Complejidad, Nivel de Supervisión y Esfuerzo Físico, los cuales se adaptan y reflejan las particularidades del GCABA y las características de las funciones posible efectuar la implementación de manera ordenada y equitativa, al tiempo que permitió valorar todos los puestos que componen el nomenclador.


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2.3.- Creación y funciones de la Comisión Permanente de Interpretación de la Carrera Administrativa (COPICA) En concordancia con la política de diálogo permanente, y asumiendo que la implementación e interpretación del Nuevo Régimen Escalafonario y de Carrera Administrativa, es un recorrido dinámico se ha creado la Comisión Permanente de Interpretación de la Carrera Administrativa (COPICA Acta de Negociación Colectiva Nº 29/2013) con cuya participación se han reglamentado diversos artículos de la Nueva Carrera Administrativa, tales como Jefaturas de Carrera Administrativa, Cambio de Categoría, Nomenclador de Puestos y Relevamiento de Puestos. Entre los aspectos más destacados, incluimos la reglamentación de los lineamientos básicos para la definición de estructuras para las Jefaturas de la Carrera Administrativa, que incluye un procedimiento para la cobertura de cargos transitorios hasta que se efectúen los correspondientes concursos. Otro aspecto relevante en el que ha participado la COPICA es en las solicitudes de Cambio de Categoría, estableciendo un procedimiento permite que aquellos agentes de planta permanente del Escalafón General del Gobierno de la Cuidad que obtengan un título técnico o profesional, puedan tramitar el cambio de Categoría, con las condiciones de que ejerza funciones propias de su campo ocupacional y existieran necesidades de servicio que requieran perfiles coincidentes con su especialidad. Junto al Instituto Superior de la Carrera (ISC) se ha trabajado en la orientación de la capacitación ofrecida a los agrupamientos de la Nueva Carrera Administrativa. Es por ello, se ha elaborado una nueva clasificación de cursos acorde con los lineamientos del nuevo Régimen Escalafonario, la cual se encuentra en vigencia en la oferta de cursos del ISC. Asimismo, se ha trabajado en una propuesta para la reglamentación de la promoción horizontal, que se orienta a crear un sistema de créditos de capacitación que será considerado como uno de los valores de fundamentales del crecimiento horizontal y vertical de la Nueva Carrera Administrativa, promoviendo de este modo la formación continua de los empleados públicos. De este modo, se dará la oportunidad a los empleados públicos de ver reflejado su desempeño laboral y la capacitación que realizan en el progreso de su carrera. 3.- IMPLEMENTACIÓN Diseñada, aprobada y difundida en las distintas reparticiones, llega el turno de la implementación de la nueva carrera. Bajo la premisa de contar con herramientas sustentables y habiendo aprendido de los errores del pasado, se ha comenzado esta instancia de implementación en el año 2015 (Acta de Negociación Colectiva N° 04/15 instrumentada por Resolución N° 628/MHGC/15 y su procedimiento Resolución N° 339/MMGC/15)

El primer paso, fundamental para el éxito de la nueva carrera, es el relevamiento de puestos que actualmente ocupan los agentes de conformidad con la matriz y nomenclador de puestos explicada en los puntos anteriores. Esto definirá lo que se denomina reencasillamiento en la nueva carrera administrativa de aproximadamente 50.000 empleados del Escalafón General a través del aplicativo web previsto para ese fin. (Gráficos 9, 10 11) En línea con el relevamiento, se ha trabajado en conjunto con el Instituto Superior de la Carrera para diseñar la oferta de capacitación ajustada a los nuevos lineamientos del cambio de carrera.


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4.- CONCLUSIÓN

Allanado el camino con las medidas previas de ordenamiento, se trabajó en el nuevo nomenclador de funciones y en el modo práctico y mucho más objetivo de relevamiento del personal y nuevo encasillamiento. El relevamiento de puestos de alrededor de 360 unidades funcionales en todo el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires finalizó el 31 de marzo de este año y se realizó mediante un aplicativo web, previo análisis de la dotación de la repartición y un orientativo de funciones a asignar. Este aplicativo permitió atribuir una ubicación adecuada para los agentes, en una proporción que contempló el estado de situación existente y se acercó al objetivo inicial de contar con una dotación general compuesta por 20% de analistas (nivel avanzado), 50% de asistentes (nivel medio) y 30% de auxiliares (nivel inicial). Los dos primeros niveles están en condiciones de obtener una jefatura, que consiste en un reconocimiento temporario que se suma a su cargo de base. Hasta el momento han sido cubiertas 421 jefaturas, principalmente en Hospitales, que constituyeron el área crítica donde se hizo foco para la primera implementación del régimen. Se estima que antes de fin de este año, se pondrá definitivamente en marcha la nueva carrera, que deberá contar con una nueva grilla salarial acorde con los nuevos puestos. Para poder poner en práctica la movilidad de la carrera aún antes de su implementación definitiva, la comisión permanente se encuentra revisando cambios de categoría en línea con los nuevos criterios y como tarea previa, facilitadora de la instrumentación final. Hasta la fecha, lleva analizados alrededor de 2000 casos. Paralelamente, en lo que respecta al crecimiento horizontal dentro de la carrera administrativa, es de fundamental importancia el papel de la capacitación que en el caso de la Ciudad de Buenos Aires, está a cargo del Instituto Superior de la Carrera, cuya curricula y oferta de capacitación se encuentra en línea y también en proceso de rediseño, para que la oferta coincida con las necesidades de los agentes para su progreso y de los lineamientos y objetivos de cara al servicio que se les debe prestar al ciudadano. A modo de corolario, como conclusión del trabajo realizado por el equipo de carrera administrativa que aún hoy sigue trabajando en la Subsecretaría de Recursos Humanos del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, podemos aseverar que el propósito del trabajo no fue otro que dotar a la Ciudad y sus empleados de una carrera administrativa que reflejara la riqueza de la tarea, orientando el desempeño de los servidores públicos a las necesidades del ciudadano y no de la burocracia o de la política cotidiana, y que constituyera una forma de progreso personal y grupal, así como una herramienta para hacer un Estado más moderno y eficiente.


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Carrera Administrativa – Actual vs NuevaActual Carrera Administrativa

Nueva Carrera Administrativa

Fuente: Dirección Nacional Desarrollo de Carrera. Subsecretaría de Gestión de Recursos Humanos. GCBA

Gráfico 1


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• Que las Autoridades Superiores asignen los puestos a losagentes bajo su dependencia considerando el puesto queefectivamente ocupan al momento del relevamiento.

Objetivo del Relevamiento

Trabajo en curso: Relevamiento de Puestos

• A todos los agentes de Planta Permanente de la repartición enbase a la función que estén desarrollando al momento delrelevamiento.

¿A quiénes se releva?

• Está garantizada por la normativa (Acta 4/14) la participación deSUTECBA a través de veedores por Ministerio.• En los casos donde ya nos encontramos relevando (Ministerio deSalud, Educación, Desarrollo Urbano, Desarrollo Económico yDesarrollo Social) se mantienen reuniones periódicas de trabajocon los veedores designados.

Veedores gremiales

Fuente: Dirección Nacional Desarrollo de Carrera. Subsecretaría de Gestión de Recursos Humanos. GCBA

Gráfico 9


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