NUESTRA AGENDA DE HOY.

1. Saludo de Bienvenida. 2. Lectura y análisis de material enviado. 3. Lectura y análisis de programa 4. Comentarios y propuestas para modificación de

programa 5. Necesidades de los discentes en cuanto al curso. 6. Asignación de primera tarea.

MATERIAL PREPARADO POR SERGIO PARA DAR CONTINUIDAD AL CURSO ANTERIOR.

Gestión de proyectos

La administración de proyectos también conocida como gerencia, dirección o gestión de proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes.

Otras denominaciones equivalentes según los países: gerencia o gestión de proyectos, gestión integral de proyectos, dirección integrada de proyectos (España), etc. Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusión derivada a su intenso uso en proyectos civiles.

Contenido

1 Características o atributos comunes o 1.1 Características

2 Áreas específicas determinantes del éxito o 2.1 Aspectos del seguimiento en la gestión o 2.2 Importancia de la comunicación

2.2.1 Reuniones 3 Partes interesadas

o 3.1 El Cliente o 3.2 Equipo de dirección o 3.3 Gestor de proyecto o 3.4 Director de campo u obra

4 El equipo de desarrollo del proyecto 5 Los agentes externos 6 Los usuarios 7 Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos 8 Orientación a proyectos 9 Tiempo 10 Costo 11 Alcance 12 Posibles alteraciones en la gestión de proyectos

o 12.1 Efecto de los cambios en la productividad o 12.2 Efecto de la inflación o 12.3 Determinación del coste estimado a la finalización o 12.4 Índices de rendimiento

13 Actividades de gestión de proyectos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre

14 Dirección del alcance del proyecto 15 Elaboración de la EDT 16 Estudios previos 17 Métodos en gestión de proyectos

o 17.1 Diagrama de Gantt o 17.2 PERT o 17.3 Cadena crítica

18 Riesgo y oportunidad en la Gestión de proyectos o 18.1 Administración de riesgos

18.1.1 Plan de administración de riesgos 18.1.2 Identificación de riesgos 18.1.3 Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa 18.1.4 Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa 18.1.5 Plan de respuesta de riesgos 18.1.6 Manejo y control de riesgos

o 18.2 Nivel de incertidumbre en la gestión de riesgos o 18.3 Análisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos o 18.4 Papel del director de proyecto en una correcta gestión de riesgos o 18.5 Niveles de competencia “riesgo y oportunidad” según el IPMA

19 Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado o 19.1 Ventajas técnicas del valor ganado

o 19.2 Definiciones básicas 19.2.1 Cuantificación de lo realizado, lo esperado y lo invertido o

pagado 19.2.2 Estado del proyecto o actividad

20 Otros métodos y herramientas 21 Véase también 22 Notas 23 Enlaces externos

Características o atributos comunes

Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados, sin estrés y con buen clima laboral y contractual)

Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en función del tiempo -o plan de trabajo- cónsono con alcance, metas, talentos y recursos...)

Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visión de totalidad los múltiples elementos componentes y las inter relaciones entre ellos)

Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de diversas áreas de la organización, comunidad, etc.)

Organización matricial (define estructura, sistemas, valores, símbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor, diseñador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.)

Sistema de comunicación y control (sistema manual o automatizado de registro y difusión de documentación e información sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos

Características

De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un proyecto son:

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos | • Un producto -bien o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente o un servicio prestado.

• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de producción o de prestación de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la producción,

la distribución, etc.

• Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos, ideas... Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad...

La singularidad es una característica importante de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio de consultoría, etc., pero cada consultoría es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la producción de bienes o en la prestación de servicios- no cambia la condición fundamental de único...

Elaboración gradual:

La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboración gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupción del alcance.

Áreas específicas determinantes del éxito

Aspectos del seguimiento en la gestión

El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parámetros establecidos como metas... y de los correctivos reguladores de la situación a futuro... en diseño, diseñados y/o implementándose...

Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del tiempo, dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado de desviación,

para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y cómo se lograría y cuánto costaría y se demoraría...

Frecuencia: Cuanto más rápido se identifique una deficiencia en el proyecto más fácil será enmendarla, por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y regularlo continuamente

Toma de decisiones: Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines...

Técnicas de seguimiento: Las herramientas más usadas, en la Gestión de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de cuentas, revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software para planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Alcance, Integración, Comunicación, Progreso, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.

Importancia de la comunicación

1La comunicación es un proceso esencial de la gestión de proyectos, del principio hasta el final del proyecto. Hay que determinar:

a quién se comunica qué información. de qué manera se le comunica la información. con qué frecuencia se comunica. con qué grado de detalle: Comunicar propósitos, dar a conocer metas, hacer

comprender cómo lograrlas, compartir emocionalmente expectativas y desafíos, comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace confiable.

Reuniones

El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o vídeoconferencia) y ser capaz de comunicárselo, etc. al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunión, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicación es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:

1. Determinar quién debe asistir; con qué información y para qué.

2. Comunicar objeto y objetivos de la reunión; revisar el cumplimiento de los acuerdos previos.

3. Informar si la reunión es periódica o especial, y qué implicaciones se derivan. 4. Fijar un "orden del día": agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafíos,

problemas ni soluciones. 5. Fijar duración de la reunión previamente o al comenzar; negociar tiempo por

tema. 6. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparición de ideas y alternativas

sin sesgarlas a priori. 7. Definir acciones futuras, próximos pasos para lograr el cumplimiento de logros

convenidos. 8. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qué lograr,

quién, cuándo, reportando a quién... 9. Determinar, si fuera necesario, cuándo tendrá lugar la siguiente reunión y

esquematizar la eventual agenda. 10. Agradecer participación y cooperación; reforzar la confianza y agradecer por

anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos.

Partes interesadas

Se entiende por partes interesadas en un proyecto, cualquier individuo, grupo u organización que forme parte o se vea afectado por el mismo, obteniendo algún beneficio o perjuicio. Cada organización tiene sus partes interesadas, también conocidas como grupos de interés o públicos de interés. A menudo se adopta directamente el término inglés stakeholder.2

El Cliente

El Cliente es la persona física o jurídica por la cual se lleva a cabo el proyecto. Dentro de la estructura del cliente se encuentra el patrocinador, que es el motor real del proyecto puesto que proporciona los recursos financieros o medios físicos para la realización del mismo. Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos.3

Equipo de dirección

Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto son:

El director del proyecto La dirección facultativa. En varios países se define como el técnico o técnicos

competentes designados por el promotor, encargados de la dirección y del control de la ejecución del proyecto. Durante esta fase, el director de campo u obra o director facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relación con los contratistas. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la dirección facultativa.

La oficina de gestión de proyectos (Project Management Office, PMO).

Gestor de proyecto

La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.

Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfacción y atención de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa... y las características y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo, satisfacción del cliente, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad... deleiten.

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando características y atributos...

Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, de consultoría, coaching, capacitación, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto -bien y/o servicio- pertinente...

Tres puntos importantes en la gestión de riesgo son el control del cambio, la creación de relaciones y la gestión de esperanzas. Según los directores de proyectos dos tipos de problemas están relacionados con la gestión de riesgo: Problemas anticipados pero los que ocurrían sin embargo en acciones mitigador y problemas los que no están anticipados. Posibles estrategias de gestión pueden ser la balanza de costes, plazo y costes con el cliente, estrategias especiales de crear equipos o una estrategia de escalada. 4

Director de campo u obra

Cuando hablamos de un proyecto en ejecución hablaremos del Director de Campo u Obra quien en la fase de ejecución material de los trabajos, es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en el campo u obra.

Depende directamente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles- es responsable de la dirección, coordinación y control de la construcción y de los montajes, a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos. En él recae gran parte de la responsabilidad de la gestión de proyectos, En el caso de proyectos de producción de productos -bienes y/o servicios- de otro tipo, se habla de Directos de Campo, con facultades similares.

El Director de Campo u Obra suele ser también el Director Facultativo, en los casos en que ello es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo u obra, la mayoría de las veces, es un ingeniero residente de la Propiedad.

El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el caso de proyectos civiles- todos los documentos de la ingeniería de detalle antes de comenzar la construcción él debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus órdenes, como de las compras en obra, la aprobación de certificaciones y la discusión de precios contractuales. En el caso de proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o servicios- debe enfocarse en el diseño de características y atributos en conconancia con las necesidades e inquietudes de los clientes, con facultades similares ajustadas a las circunstancias. La expresión "director de obras" es en este caso contraproducente.

El equipo de desarrollo del proyecto

El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseño y ejecución:

Consultores, coaches, facilitadores, etc. en el caso de proyectos de prestación de servicios de consultoría, coaching, capacitación, etc. o de apoyo a grandes proyectos civiles u otros

Proyectistas, ejecutores, etc. Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboración del

proyecto de obra y su ejecución Empresa(s) de ingeniería Constructor(es) o empresa(s) constructora(s) Subcontratista(s) o subcontratado(s) Trabajadores autónomo, a contrata, o de planta Empresa(s) de instalación Conservadores ambientales Entidades y laboratorios de ensayos de control de calidad.

Los agentes externos

Personas o grupos de personas que no están directamente relacionados con el desarrollo del proyecto, la adquisición o el uso del producto -bien y/o servicio- del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

Entidades financieras Entidades aseguradoras Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados,

Técnicos, etc.. Los organismos de control e inspección, públicos (funcionarios) o privados con

atribuciones legales para fiscalizar Suministradores, empresas de suministro, subcontratistas, etc. Gobiernos nacionales, regionales, locales, consejos comunales, etc.

Sindicatos Organizaciones ecologistas

Los usuarios

La(s) persona(s) que utilizarán el producto -bien y/o servicio- del proyecto. Puede haber múltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacéutico pueden encontrarse las farmacias que lo venden, los médicos que lo recetan, los pacientes que los consumen y las entidades aseguradoras que pagan por él.

En algunas áreas de aplicación, cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando una empresa de ingeniería proporciona financiación para una planta que ella misma está diseñando, a pedido de un cliente.

La contratación de proyectos integrados de consultoría, coaching, capacitación, etc. -de muy alto nivel- la efectúa la alta gerencia, y usualmente participa muy activamente en su desarrollo; pero similares proyectos, para la mediana y baja gerencia, los impulsa y negocia usualmente la unidad de estrategia de negocios y/o de gestión humana, y rara vez participan en ellos...

Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos

Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, en lo que se refiere a proyectos, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción.

En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad, son más bien especificaciones de exigencias, asociadas a fines ulteriores del proyecto.

La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto, sea en días cronológicos o en horas-persona. Disponer de poco tiempo cronológico puede derivar de que queden pocos días para lanzar un nuevo paraguas antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco tiempo en horas-persona puede derivar de una baja disponibilidad de caja, o de error en los cálculos previos, etc.

La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto, sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a considerar. Disponer de poco presupuesto puede derivar de errores previos de cálculo o de salidas inesperadas de caja, o de retrasos inesperados en cobros presupuestados.

La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el

resultado final del proyecto, por lo que en general no son negociables, lo cual pueden hacerse difícil de lograr si las restricciones de costo y tiempo -o flujo de caja- no pueden superarse oportunamente.

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en alcance; y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de alcance.

La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas esas restricciones, si es viable.

Orientación a proyectos

La organización permanente de una empresa es planificada para ejecutar procesos repetitivos. Esta organización esta generalmente muy estable y jerárquica para que los empleados tengan una definición clara de sus tareas y responsabilidades. Sin embargo, una empresa que quiere ejecutar muchos proyectos de contenidos y complejidades diferentes necesita una organización mas flexible. Así, según el IPMA (International Project Management Association),la orientación a proyecto es un termino para describir :

La orientación de una empresa para gestionarse según proyectos El desarrollo de competencia de gestión de proyectos

Para medir esta orientación a proyectos en una empresa, se puede observar tres criterios :

La forma en que los proyectos son coordinados en portafolios La forma en que los proyectos son dirigidos La forma en que las competencias de los directores de proyectos son

desarrollados

De toda forma, en una empresa "no orientada a proyectos" o en una empresa "orientada a proyectos", una competencia requerida para un director de proyecto es ser capaz de entender y aplicar los conceptos de proyecto y gestión de proyectos en diferentes situaciones.

Tiempo

El tiempo total que demora el proyecto -en días cronológicos- deriva del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crítico o sea en el más largo entre inicio y finalización, cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el total de tiempo que requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde a la sumatoria de

todos los tiempos requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, y enlazarlas entre si.

Cuando se recurre al enfoque de la gestión de proyectos, se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores, fáciles de elaborar y enlazar: Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

Costo

El coste de desarrollar un proyecto depende de las múltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alícuota de gastos generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administración de riesgos, depreciación de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones, máquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el coste típicamente será determinado por la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el número de horas presupuestado, para lograr el avance real del proyecto reseñado y constatado: entregables pertinentes oportunamente entregados, completos, con la calidad convenida, manejables y convincentes.

Alcance

La Gestión del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de especificación, planificación y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio prestado- y del proceso para lograrlo, lo que determina su costo al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes.

Posibles alteraciones en la gestión de proyectos

Efecto de los cambios en la productividad

La extrapolación del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la productividad -calidad, eficiencia y efectividad- de todas y cada una de las acciones las tareas se mantiene constante. Sin embargo esto no siempre es así, debe preverse que en general la curva de aprendizaje será creciente, debido a la experiencia que se va adquiriendo, y que mejora la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, también existirán proyectos con pendiente negativa.

Efecto de la inflación

Los cambios monetarios influyen sobre la apreciación del valor ganado, puesto que el valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios presupuestados de valor constante o real y los contables se cuantifican en valores monetarios corrientes o nominales. Por lo tanto, es necesario ajustar esos costes, por

inflación, generalmente reduciendo el valor del coste contable al valor de unidades monetarias constantes.

Determinación del coste estimado a la finalización

El promotor puede realizar su propio cálculo del coste a la finalización del proyecto, con el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.

Índices de rendimiento

El análisis del valor ganado nos permite calcular índices de rendimiento del proyecto en cada momento del mismo.

Índice de rendimiento del coste

CPI: Cost performance index. Este índice mide el coste presupuestado para el trabajo completado frente al coste actual. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha.

Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable, dado que indicaría que por cada unidad monetaria invertida en el proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a la unidad. Este índice será útil, tal como se verá más adelante, para la determinación de un límite inferior para el EAC.

Índice de rendimiento de la planificación

SPI: Schedule performance index. Este índice mide el coste del trabajo realizado frente al coste del trabajo planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo. Un valor SPI < 1, al igual que ocurría con el CPI, indicaría un caso desfavorable, ya que en tal caso, por cada unidad monetaria de trabajo planificado, se ha ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad.

Índice de rendimiento del trabajo por completar

TCPI: To–complete performance index. Indica para cada unidad monetaria gastada, cual será la cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado por EAC. Es el rendimiento del coste, que será necesario para completar el proyecto dentro del presupuesto. Un valor TCPI > 1 indicará que será necesario realizar más trabajo que dinero invertido, a partir del momento del control, si lo que se pretende es terminar el proyecto con un coste dado por EAC.

Actividades de gestión de proyectos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre

Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas de las siguientes actividades:

1. Redacción de la propuesta. La propuesta especifica objeto, objetivos, alcance, calidad y estima riesgos del proyecto, y describe cómo él se llevaría a cabo. Incluye también estimaciones de costo y tiempo, y efectúa la integración de todo lo anterior con lo que sigue, y justifica -evaluando credenciales y circunstancias- por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular, y bajo que condiciones.

2. Planificación del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregables del proyecto, incluso posibilidades de mitigación de riesgos...

3. Estimación de costos del proyecto. Esta actividad está predeterminada por la estimación cuantitativa y obtención in situ tanto de talentos como de recursos requeridos, para poder llevar a cabo el plan de actividades del proyecto: implica estimar para cada uno los volúmenes y costos unitarios por unidad de tiempo que se emplerán, para desarrollar todo el proyecto.

4. Supervisión y revisión del proyecto. Liderazgo y supervisión continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También, es normal emitir reportes formales sobre su gestión, revisando el progreso y los desarrollos técnicos del proyecto, dando cuenta del estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a la cancelación del proyecto.

5. Especificación, captación, evaluación, selección, inducción, supervisión, capacitación del personal, etc., relacionando competencias con compensación fija y logros con compensación variable, etc. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto, estableciendo el equipo ideal mínimo para desarrollar el proyecto. También diseñan su organización y la evolución de ella al avanzar el proyecto.

6. Comunicación personal y colectiva, y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a clientes, contratistas y demás interesados sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto. Más allá de comunicar, recordar: dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer y comprometerse, impulsar cumplir, agradecer y confiar; e impulsar cumplir reiteradamente, para generar confiabilidad.

Dirección del alcance del proyecto

El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. La dirección del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe el proyecto en su estado constructo final. Se compone de los siguientes procesos:

Planificación del alcance: crear un plan de dirección del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y

cómo se creará y definirá la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT). Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto

detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el

trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables

completados del proyecto. Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

Elaboración de la EDT

Uno de los procesos de la dirección de alcance del proyecto, conocido como crear la EDT (estructura de descomposición del trabajo) consiste en una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:

Controlar la duración de la actividad Conocer los recursos requeridos Conocer el coste de la actividad

Estudios previos

Antes de tomar la decisión de llevar un proyecto al cabo, es necesario hacer estudios previos de viabilidad.

En el estudio de viabilidad técnica se determinan -en proyectos civiles- el emplazamiento óptimo del proyecto, la tecnología más apropiada, las necesidades en recursos (materiales, mano de obra, ...), el tamaño del proyecto, y se incluye un análisis del impacto medioambiental del proyecto... en proyectos de prestación de servicios, se determina características y atributos de ellos para satisfacer necesidades y atender inquietudes, tamaño, tecnología y red óptima de servicios, talentos e insumos más adecuados, y aspectos de respeto ecológico.

En el estudio de viabilidad económica se estudia la rentabilidad del proyecto la cual indica su grado de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a cabo, tanto en cuanto a rentabilidad financiera-privada como económica-social, en términos de valor agregado.

En caso de requerirse utilizar recursos externos a la propia empresas, se hace un estudio complementario de viabilidad financiera.

Métodos en gestión de proyectos

Diagrama de Gantt

La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el

final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).

PERT

La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos y recursos, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total en función de los talentos y recursos.

Cadena crítica

La gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.

Riesgo y oportunidad en la Gestión de proyectos

En primer lugar se puede decir que la gestión de riesgo y oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proceso continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho proyecto y, por tanto, su buena gestión supone una importante contribución al éxito de los proyectos futuros que se realicen (PMI,2006).

La persona responsable de este proceso es el director de proyecto, el cual tiene que velar tanto por su bienestar como por el del resto del equipo, siempre atento a los riesgos y oportunidades que vayan surgiendo. (PMI, 2006). Además, siempre y cuando sea necesario, el director debe recurrir a expertos consultores que apoyen las decisiones que va tomando a lo largo del proyecto y que le lleven a un éxito rotundo en éste.

La gestión del riesgo y la oportunidad es un proceso continuo que tienen lugar durante todas las fases de la ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial al proyecto de cierre. (PMI, 2006). En la parte final del proyecto se sabe que el riesgo y la gestión de oportunidades a través del proyecto son una contribución importante para el éxito de los proyectos de futuro.

Habiendo introducido el tema en cuestión, se debe hablar de las distintas formas de afrontar los riesgos que conlleva cada proyecto. Cada organización decide la medida de riesgo que desea afrontar con un proyecto; es decir, puede correr con el riesgo de distintos factores como riesgos de personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo puede subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este modo minimizar los riesgos que se van a correr y traspasárselos a la empresa subcontratada (la cual asumirá mayores o menores riesgos en función del contrato que se firme con ellos). En definitiva, hay que clasificar los riesgos que surjan con el

objetivo de poder tomar una estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los riesgos se pueden eliminar, compartirlos con otra empresa (subcontratada como se indica en el párrafo anterior), cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y también las oportunidades que se dan deben regirse por un plan de respuesta que será elaborado por todos aquellos cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser la base del éxito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros proyectos. El plan de respuesta elaborado se puede modificar, bien sea porque surgen nuevos riesgos u oportunidades o porque su importancia de cara a la ejecución del proyecto varíe. Los procesos de gestión de los riesgos del proyecto se pueden denominar de la siguiente forma:

Plan de administración de riesgos Identificar los riesgos Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa Planificar la respuesta a los riesgos Monitorear y controlar los riesgos

Administración de riesgos

Plan de administración de riesgos

Si se citan brevemente las palabras de la Doctora Schwalbe en su libro Information Technology Proyect Management: “Un plan de administración de riesgos documenta los procedimientos para administrar el riesgo de un proyecto”. Se entiende que el plan de administración de riesgos es una parte clave en la consecución de un proyecto y puede ser crucial en el desenlace final de éste. Las partes principales, según Schwalbe, que debe incluir son:

Establecer los responsables de de cada tarea concreta que se debe realizar en el proyecto que se encarguen de diseñar un informe de los riesgos que puedan suponer dichas tareas.

Se deben asignar unos plazos y un coste determinados para la realización de las tareas que conllevan riesgo.

También hay que determinar la probabilidad y el impacto que tienen los distintos riesgos que se están analizando.

Identificación de riesgos

Consiste en conocer e identificar que acciones podrían suponer un problema o riesgo (y también aquellas partes que, por el contrario, puedan suponer una oportunidad de éxito) en las distintas partes del proyecto. (Javier del Carpio, 2006). Es conveniente que se adviertan los riesgos lo antes posible durante la consecución del proyecto para así poder cambiar los aspectos necesarios de éste y mejorarlo. Para poder identificar los riesgos a tiempo hay que revisar toda la documentación del proyecto, así como los antecedentes históricos que puedan precederlo sacando los riesgos potenciales del proyecto. A continuación, se exponen las diferentes técnicas o herramientas para la identificación de riesgos(Fuente: PMBOK 2008):

Análisis DAFO: Con esta técnica se examina el proyecto según: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

Método Delphi: Se pretende conocer los riesgos más importantes en un proyecto determinado. Mediante un cuestionario se pregunta a varios expertos en riesgos. Se hace un resumen de las respuestas y se vuelve a mandar a los expertos para que añadan comentarios o aclaraciones. A través de este proceso repetitivo se llega a un consenso entre los diferentes expertos sobre los riesgos más importantes.

“Brainstorming”. Entrevistas: Realizar entrevistas a los participantes, interesados y expertos en

la materia. Análisis de las listas de control: Realizar una lista de control de los riesgos

basándose en información histórica de otros proyectos similares anteriores. El objetivo es que el equipo trate de identificar nuevos riesgos que no aparecían en la lista de control. Al final del proyecto, la lista de control se actualiza de forma que habrá sido mejorada para proyectos futuros.

Análisis de supuestos: Para estudiar y desarrollar los riesgos se toman una serie de hipótesis, escenarios y supuestos.

Técnicas de Diagramación: Diagramas de causa y efecto, Diagramas de flujo, y Diagramas de influencias.

Juicio de expertos

[Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa

Este análisis se basa en priorizar los riesgos atendiendo a la probabilidad de ocurrencia, al impacto que causarían en los objetivos del proyecto, y otros factores como el plazo de respuesta o la tolerancia al riesgo. Esta tolerancia al riesgo se mide en función de los costes, cronograma, alcance y calidad. El análisis cualitativo suele ser una forma rápida de establecer prioridades de cara a planificar la respuesta a los riesgos, o como introducción al análisis cuantitativo si procede. El análisis cualitativo es importante revisarlo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Entre las técnicas o herramientas que se pueden utilizar en esta etapa destacamos (fuente: PMBOK 2008):

Evaluación de Probabilidad e impacto de los riesgos: Se acude a reuniones, entrevistas, y cuestionarios realizados sobre los participantes del proyecto y sobre expertos para evaluar el nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto en los distintos objetivos del proyecto.

Matriz de probabilidad e impacto: La evaluación de la prioridad o importancia de cada riesgo se realiza mediante una matriz de probabilidad e impacto.

Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: Se examina el grado de entendimiento del riesgo y la precisión, calidad, fiabilidad e integridad de los datos.* *Categorización de riesgos: Se categorizan los riesgos en función de la fase del proyecto y del área afectada, así como por fuentes de riesgo.

Evaluación de la urgencia de los riesgos: Los indicadores de prioridad pueden tener un indicador del tiempo de respuesta, las señales de advertencia o los posibles síntomas.

Juicio de Expertos: Es necesario para establecer correctamente las posiciones

de la matriz de probabilidad e impacto.

Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa

Después de realizar el análisis cualitativo, si procede, se hace un análisis cuantitativo de los riesgos, que consiste en analizar numéricamente los efectos de los riesgos identificados, sobre el objetivo del proyecto. Este análisis es aplicado sobre los riesgos priorizados anteriormente. Este proceso de análisis cuantitativo, debe de repetirse después del proceso “Plan de respuesta de riesgos” así como durante la etapa de “Manejo y control de riesgos”. Para recopilar información se recurre a entrevistas, que se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto. También se recurre a distribuciones de probabilidad. Posteriormente se utilizan las siguientes técnicas o herramientas para cuantificar, como decimos, los riesgos (Fuente:PMBOK 2008):

Análisis de sensibilidad: Se utiliza para conocer qué riesgos tendrían un mayor impacto potencial.

Análisis del valor monetario esperado (EMV): Es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando se tiene en cuenta escenarios diferentes, es decir, cuando se tiene en cuenta la incertidumbre.

Modelado y simulación: Se realizan simulaciones iterativas, generalmente utilizando la técnica Monte Carlo.

Juicio de Expertos

Plan de respuesta de riesgos

Tras conocer los riesgos, hay que elaborar un plan de contención de éstos. Existen distintos planes, distintas estrategias para responder ante los problemas que aparecen en el proyecto (Javier del Carpio, 2006):

Aceptar el riesgo o las consecuencias que este ocasione tras producirse. Solventar el riesgo antes de que ocurra eliminando aquella amenaza que le

vaya a dar pie o bien transfiriéndoselo a otra empresa subcontratada que se encargue de esa parte.

Se puede reducir el impacto que ocasione un riesgo o incluso eliminarlo si actúas sobre la actividad que lo vaya a ocasionar y disminuyes la probabilidad de que ocurra.

En el caso de que se pueda llegar a mejorar el proyecto u obtener resultados positivos tras el riesgo, tendremos un plan de respuesta totalmente distinto, destacando las siguientes opciones:

Asegurar que el riesgo va a ocurrir intentando estimular las factores que vayan a darle lugar.

Obtener una mayor oportunidad y mejorar el riesgo si se consigue maximizar los factores clave que inducen el riesgo.

Como en el caso de riesgos negativos, también se puede aceptar el riesgo, compartirlo o cederlo a un tercero si procede.

Manejo y control de riesgos

Consiste en la realización de los procesos de administración de riesgos; es decir, tener la certeza de que se realiza una búsqueda exhaustiva por parte de los expertos en cada tema de los riesgos que aparezcan durante todo el ciclo de vida del proyecto. (Javier del Carpio, 2006).

Nivel de incertidumbre en la gestión de riesgos

Este apartado es muy importante para poder identificar las diversas fuentes de incertidumbre que establezcan estimadores de riesgo lo más fiables posible. Para poder definir los distintos niveles de incertidumbre nos vamos a centrar en las aportaciones de dos importantes economistas: Benjamin Tripier (Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales: Nueva Tecnología de Negocios) y Ron Johnston (Director Ejecutivo del Centro Australiano para la Innovación y la Competitividad Internacional y Asesor del Centro APEC de Prospectiva Tecnológica con sede en Bangkok – Tailandia). Triper hace distinción entre los siguientes niveles de incertidumbre:

Alta: se da cuando son externos, como devaluación del tipo de cambio, situaciones de inseguridad, etc. Hay que recurrir a acciones extremas como planes de crisis y continuidad.

Normal: se da cuando son internos (o están relacionados directamente con la empresa, como es el caso de los clientes y proveedores, estado de los beneficios, acuerdos con otras entidades exteriores, corrección del tipo de cambio, etc.).

Esta distinción de niveles anteriormente expuesta proveniente del año 2006 y es sencilla y fácilmente entendible por la sociedad. En parte sirve para completar la definición anterior, de Johnston en 2004, que usa otro criterio para dividir los niveles de incertidumbre y aun tiene algunos aspectos poco claros. Para Johnston existen los siguientes cuatro niveles de incertidumbre:

“Un futuro bastante claro”: como bien dice en el nombre se conoce de una forma lo suficientemente concisa el futuro como para poder obtener una buena estrategia de actuación utilizando diferentes métodos como un análisis exhaustivo de los competidores o de la situación del mercado.

“Futuros alternativos”: Aquí existen varias opciones y no se puede identificar correctamente el plan estratégico a seguir, pero se pueden tener ciertas alternativas principales que sean preferentes. Por tanto lo que se debe hacer es tenerlas todas presentes y obtener las probabilidades de éxito de cada una con sus correspondientes análisis de decisión de riesgos y oportunidades.

“Intervalo de futuros”: Como su nombre indica existe un intervalo de futuros posibles aunque la solución real puede encontrarse en cualquier lugar de dicho intervalo. Algunos ejemplos cotidianos que se pueden encontrar en este nivel son, por ejemplo, el urbanismo, los problemas de salud pública, etc.

“Verdadera ambigüedad”: este último nivel es el más impreciso, no se puede

dar con un resultado estratégico concreto ni definir un intervalo de actuación. Hay muchos factores que se desconocen, lo que hace imposible averiguar lo que ocurrirá.

Análisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos

A la hora de ejecutar un proyecto o de tomar ciertas decisiones de actuación, el director del proyecto debe tener muy en cuenta las siguientes actividades, necesarias para analizar las fuentes de incertidumbre en los diversos procesos de la gestión de proyectos (Osiris Pérez Moya, 2010):

1. Identificar la fuente de incertidumbre. 2. Identificar los riesgos. 3. Analizar la información disponible. 4. Tomar distintas alternativas en función del riesgo que se presenta para

ejecutar el proyecto. 5. Elegir una decisión acorde con lo anterior. 6. Tomar una estrategia de seguimiento del proyecto. 7. Comunicar los riesgos identificados cuando surjan e intentar ponerles solución

y aprender de ellos sacando las mejores oportunidades posibles.

Papel del director de proyecto en una correcta gestión de riesgos

Como se puede intuir, el director de proyectos es responsable absoluto de toda la planificación y realización del proyecto que se le asigne. Cualquier miembro del equipo de proyectos no tiene capacidad para ejercer de director, se requieren unas habilidades específicas y muy bien desarrolladas, como puede ser el caso de resolver conflictos entre los miembros del equipo, capacidad de decisión y liderazgo… pero una de las habilidades más importantes y clave para el desarrollo y éxito del proyecto es la de identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo durante el ciclo de vida del proyecto (empezando desde el ante-proyecto, pasando por la planificación, ejecución, control y supervisión de éste para finalmente acabar con su cierre). A la hora de realizar un proyecto, existe como se ha visto anteriormente un elevado grado de incertidumbre y prácticamente todos los aspectos y acciones relacionados con el proyecto conllevan cierto riesgo. Algunas de las tareas básicas de un director de proyectos y que tiene que tener muy claras son las siguientes:

Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con éxito y en el tiempo establecido.

Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar solución a los problemas que aparezcan en el proyecto.

Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto siempre teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener lugar durante la ejecución de éste.

Identificar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos aparecidos.

Asegurarse de que se está realizando un trabajo con la calidad adecuada para el caso antes de entregarlo.

La misión de un buen director de proyectos, además de detectar los riesgos como se dice anteriormente es intentar simplificarlos, reducirlos o transformarlos en una oportunidad de éxito mayor para el proyecto. Hay que dejar claro que el director de proyectos, a pesar de ser el responsable, no se tiene que encargar de absolutamente todo lo dicho en el listado anterior él solo, tiene a su alrededor un completo equipo que le apoya y ayuda a tomar las decisiones. Por eso es muy importante para el buen desarrollo del trabajo tener buena relación con los miembros del equipo, mantener conversaciones con ellos, reuniones de grupo donde se traten todos los temas para así, entre todos, sacar a la luz los aspectos más importantes y poder analizar los riesgos y tratarlos consecuentemente.

De este modo, gracias a las decisiones de los diversos miembros del equipo (representados por una personalidad en cada área del proyecto) y finalmente a la decisión del director del proyecto se podrá tener un buen control de los riesgos que aparezcan y minimizar al máximo la incertidumbre.

Niveles de competencia “riesgo y oportunidad” según el IPMA

Según el Sistema Universal de Certificacion IPMA se puede medir la competencia referida al director de proyecto en cuatro distintos niveles:

Nivel A: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad en importantes programas de una organización o dentro de una unidad de la organización.

Nivel B: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad de un proyecto complejo.

Nivel c: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad de un proyecto con complejidad limitada.

Nivel D: El director de proyecto tiene los conocimientos necesarios sobre gestión de riesgo y oportunidad en proyectos y puede aplicarlos.

Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado

La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta. La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. A través de La línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lógico coincidirá con el coste del trabajo planificado.

El primero consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad sobre dicha tarea. Para ello se utiliza la matriz de asignación de responsabilidades.

El siguiente paso consistirá en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan sido determinadas en el paso anterior. Por último, sobre dicha planificación se determinarán y colocarán los costes asociados a cada una de dichas tareas. Una vez determinada la PMB, se procede a iniciar la ejecución de los trabajos, realizar la medida de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las técnicas de valor ganado, calculando y analizando las desviaciones, implementando las medidas correctivas necesarias, y recalculando la planificación teniendo en cuenta dichas medidas con el fin de corregir las desviaciones anteriormente determinadas.

Ventajas técnicas del valor ganado

Es un buen método para Gestión de Proyectos de gran valor y plazo de ejecución, Las ventajas de la aplicación de estos criterios son muchas pero también su coste asociado es significativo.

Es un sistema simple de gestión y control de proyectos, que proporciona datos creíbles. Integra en una única técnica, el trabajo, la planificación y el coste, utilizando para ello, la estructura de descomposición del proyecto (EDP). Proporciona una identificación temprana de los problemas, mediante el uso de los índices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificación (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible predecir, mediante el índice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.

Definiciones básicas

Para utilizar el método del valor ganado es necesario conocer el significado de los términos básicos que a continuación se presentan:

Cuantificación de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado

Valor planificado (PV): Planned value Valor Ganado (EV): Earned value. Coste real (AC): Actual cost. Costes finales planificados (CPF): Coste planificado final Costes finales estimados (CEF): Coste estimado final La variación del coste: (CV): Cost variance. En su estimación intervienen EV y

AC: CV = EV − AC La variación del cronograma:

o SV (schedule variance). o SV = EV − PV

La variación a la finalización del proyecto: VAC = BAC − EAC

Estado del proyecto o actividad

PC (percent complete): Porcentaje completado o ya hecho PS (percent spent): Porcentaje gastado €,$,£,¥ .

PP (percent planned): Porcentaje realizado sobre lo previamente planificado.

Otros métodos y herramientas

Método del diagrama de precedencias PRINCE2 Método en V Metodología Open de gestión de proyectos (español). Existen varios software de administración de proyectos

Notas

1. ↑ http://www.project-management-knowledge.com/definitions/c/communication-in-project-management/

2. ↑ ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0', P.54' 3. ↑ Apuntes asignatura ‘Proyectos’, Lección 1, El proyecto, sus agentes y la

empresa, Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, Universidad Politécnica de Madrid, 2010

4. ↑ RISK MANAGEMENT AND PROBLEM RESOLUTION STRATEGIES FOR IT PROJECTS:PRESCRIPTION AND PRACTICE | apellidos = International Project Management Association (IPMA) | nombre = | enlaceautor = International Project Management Association | coautores = | editorial = | editor = | otros =

| título = | edición = | fecha = | año = | mes = | ubicación = | id = | isbn = | capítulo = | urlcapítulo = http://profjayrfigueiredo.com.br/STI_AC_12.pdf | cita = }}

Enlaces externos

http://www.SpanishPMO.com/ La Oficina de Gestión de Proyecto (español) http://www.liderdeproyecto.com/ Revista digital de dirección de proyectos

(español). Herramienta de gestión de proyectos (español). Project Management Best Practices (en inglés). Project Management Institute (en inglés). Página con herramientas para la gestión de proyectos (español). Página con plantillas y metodologías para la gestión de proyectos (español). Comunidad de Administradores de Proyectos Costa Rica Comportamiento estadístico de un proyecto Gestión de Proyectos: Las 7 Mejores Prácticas Project Management en construcción (España). Sitio web con información, recursos y un track de cursos (español). Sitio web con información de la Catedra de Proyectos ETSII de la UPM

(español) El primer ERP para IT en Web 2.0 con una novedosa e increíblemente fácil de

usar Gestión de Proyectos para IT. [1] (inglés). http://www.materiabiz.com/mbz/index.vsp http://revistas.concytec.gob.pe/pdf/id/v9n1/a13v9n1.pdf http://www.unipi.gr/akad_tmhm/biom_dioik_tech/files/pmbok.pdf (PMBOX

guide) Formulación y evaluación de proyectos, Vladimir Rodríguez Cairo,editorial

LIMUSA, México, 2008. http://www.proincaconsultores.org/ PMGames: Comparador y recomendador de Juegos para Gestión de Proyectos

online. También incluye foros y noticias (en inglés).

Obtenido de «http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos»

Evaluación de proyectos

En gestión de proyectos la evaluación de proyectos es un proceso por el cual se

determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la

comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación.1 Es decir, se

intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta

capacidad poseería para cumplirlos.

En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de

decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a

mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover

mayor eficiencia en la asignación de recursos.2 En este sentido, cabe precisar que la

evaluación no es un fin en sí misma, mas bien es un medio para optimizar la gestión de

los proyectos.1

Tipos de evaluación

[editar] Según el nivel de gestión

La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:

Politica-Estratégica: La parte política verá la parte social y política, su consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.

Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalización de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas; expresión de la eficiencia y eficacia en su mayor expresión.

Técnica: Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en día al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los descubrimientos, su rapidez, medición y precisión. Ya dependerá de cada ciencia que enfoque científico y técnico aplicarán.

[editar] Según la naturaleza de la evaluación

La evaluación de proyectos puede ser vista de dos ópticas diferentes:

Evaluación privada: Que incluye a la "evaluación económica" que asume que el proyecto está totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que pedir crédito, y por otro lado la "evaluación financiera", que incluye financiamiento externo.

Evaluación social: En la evaluación social, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aquí interesa los bienes y servicios reales utilizados y producidos por el proyecto

Según el momento en que se realiza

La evaluación en el ciclo de proyectos.

Los distintos tipos de evaluación varían según el momento en que se realicen. Los tipos

de evaluación son: ex-ante, de proceso, ex-post y de impacto.1 2 3 4

Evaluación ex-ante: Se efectúa antes de la aprobación del proyecto y busca conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de evaluación consiste en seleccionar de entre varias alternativas técnicamente factibles a la que produce el mayor impacto al mínimo costo.2 Este tipo de evaluación supone la incorporación de ajustes necesarios en el diseño del proyecto, lo cual podría generar incluso el cambio del grupo beneficiario, su jerarquía de objetivos y el presupuesto.4

Evaluación de proceso, operativa, de medio término o contínua: Se hace mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relación con el monitoreo del proyecto. Permite conocer en qué medida se viene logrando el logro de los objetivos (Resultados en caso de marco lógico); en relación con esto, una evaluación de este tipo debe buscar aportar al perfeccionamiento del modelo de intervención empleado y a identificar lecciones aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir la realización de este tipo de evaluación para ejecutar los desembolsos periódicos.

Evaluación ex-post, de resultados o de fin de proyecto: Se realiza cuando culmina el proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de cumplimiento de los objetivos (Propósito y Resultados en caso de marco lógico) asimismo busca demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las actividades del proyecto (exclusivamente o en interacción con otras fuentes); para esto suele recurrir a un diseño experimental. No solo indaga por cambios positivos, también analiza efectos negativos e inesperados.

Evaluación de impacto: Es la que indaga por los cambios permamentes y las mejoras de la calidad de vida producidos por el proyecto, es decir, se enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios alcanzados y los efectos imprevistos (positivos o negativos). En caso de diseño con marco lógico, se enfoca en la evaluación del Fin de la jerarquía de objetivos. Esta evaluación necesariamente debe ser realizada luego de un tiempo de culminado el proyecto y no inmediatamente éste concluya;5 el tiempo recomendado para efectuar la evaluación de impacto es de 5 años.4

Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de proceso son consideradas como

evaluaciones formativas debido a que se producen mientras se da la preparación y/o

ejecución del proyecto y sus conclusiones sirven para optimizar la ejecución del mismo;

en tanto que las evaluaciones de resultados y de impacto vienen a ser evaluaciones

sumativas que ocurren al culminar el proyecto e incluso un tiempo después de haber

culminado, ocurriendo que sus conclusiones servirán para ser transferidas a otras

experiencias pero ya no podrán tener una aplicación directa en el proyecto que ha

concluído.6

Las evaluaciones de resultados y de impacto requieren asumir un diseño específico de

investigación, como se verá mas adelante.

Criterios utilizados para evaluar proyectos

La evaluación de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de criterios base

que permiten establecer sus conclusiones. En función del campo, empresa u

organización de que se trate, es que se emplearán una serie de criterios u otros que

guarden relación con los objetivos estratégicos que se persigan.

No existen criterios únicos, por lo general los criterios surgen en función de la

naturaleza de cada proyecto pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la

pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.7 4

Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del proyecto y las necesidades identificadas y los intereses de la población e instituciones (consenso social). Se observa especialmente en la evaluación ex-ante pero también en los demás tipos de evaluación.

Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo contínuas y ex-post.

Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos disponibles en la implementación del proyecto. Este criterio es usual en el análisis costo-beneficio realizado en la evaluación ex-ante.

Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la población y/o las instituciones mantienen vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que este ha finalizado. Suele considerarse en las evaluaciones de impacto.

Es fundamental considerar la evaluación desde las propias necesidades, y alcances de

las acciones para con la población meta.

[editar] Requisitos que debe cumplir una buena evaluación de proyectos

Toda evaluación cumpla algunos requisitos metodológicos para garantizar que la

información que genere puede ser usada en la toma de decisiones.1 8 Así, se espera que

todo proceso de evaluación sea:

Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.

Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.

Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones establecidas. En caso el objeto de análisis sea demasiado complejo para una medición objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial.

Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas adecuadamente, preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ.

Creíble:Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez deben mantener una política de transparencia y rigor profesional.

Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos negativos que produce el paso del tiempo.

Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen tienen altos conocimientos técnicos sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de la situación del proyecto.

Participativo:Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando de reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.

Retroalimentador:Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de los hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje organizacional.

Costo/eficaz:La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo (económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la experiencia de los involucrados en el proyecto.

[editar] Diseños de evaluación

En general, cualquier forma de evaluación de proyectos se basa en los conceptos y

procedimientos de la metodología de la investigación científica,9 sin embargo cabe

precisar que cuando se efectúa una evaluación de proyectos de tipo de resultado o de

impacto es necesario asumir un diseño específico de investigación. Alguno de estos

diseños son los siguientes:10

[editar] Evaluación sólo después

Es un diseño simple que carece de línea de base. Su principal defecto es tener poca

capacidad para explicar los efectos alcanzados por un proyecto.

Su esquema es el siguiente:

.......... X .......... A1

Donde:

"X" es la intervención del proyecto "A1" es la población objetivo del proyecto al final de la intervención

[editar] Evaluación simple antes y después

Este diseño permite comparar la situación incial de la población objetivo contra la

situación final, es decir luego de realizado el proyecto. La relación causa-efecto entre el

proyecto y sus resultados es más clara pero aún no es precisa ya que pueden haber

intervenido causas externas no controladas.

Su esquema es el siguiente:

A .......... X .......... A1

Donde:

"X" es la intervención del proyecto "A" es la línea de base (situación inicial de la población objetivo) "A1" es la población objetivo del proyecto al final de la intervención

[editar] Diseño cuasiexperimental

Este diseño permite realizar una evaluación antes y después de la intervención del

proyecto, comparando los hallazgos además con un grupo control para los resultados

"después" de la intervención. La precisión de este diseño es mucho mayor que el de los

anteriores y por su viabilidad técnica es el más recomendado.

Su esquema es el siguiente:

A .......... X .......... A1

......................... B

Donde:

"X" es la intervención del proyecto "A" es la línea de base "A1" es la población objetivo del proyecto al final de la intervención "B" es un grupo de comparación al finalizar el proyecto, con similares características a

la población objetivo y que no ha tenido una intervención similar

[editar] Diseño experimental clásico

Este diseño permite también efectuar una comparación antes y después del proyecto,

pero además también permite efectuar una comparación antes y después en grupos de

similares características que no hayan estado influenciados por una intervención similar

a la del proyecto. Su capacidad de explicación es bastante alta, pero sus costos y

dificultad técnica también se incrementan.

Su esquema es el siguiente:

A .......... X .......... A1

B ....................... B1

Donde:

"X" es la intervención del proyecto "A" es la línea de base "A1" es la población objetivo del proyecto al final de la intervención "B" es un grupo de comparación antes del inicio del proyecto, similar al grupo objetivo

con el que se realizó la línea de base "B1" es un grupo de comparación al finalizar el proyecto

[editar] Diseño experimental complejo

Es un diseño muy complicado, además de tener un altísimo costo, por lo que su

aplicación merece una fundamentación muy amplia. Con este tipo de estudios se busca

determinar la influencia de cada componente del proyecto, e incluso de la combinación

de diversos componentes en un proyecto.

Su esquema es el siguiente:

A .......... X .......... A1

B .......... x1 ......... B1

C .......... x2 ......... C1

Donde:

"X" es la intervención de un componente del proyecto. o "A" es la línea de base del componente correspondiente o "A1" es la población objetivo del proyecto al final de la intervención,

independiente de los otros grupos de comparación "X2" es la intervención de un segundo componente del proyecto

o "B" es la línea de base del componente correspondiente o "B1" es un grupo de comparación al finalizar el proyecto, independiente de los

otros grupos de comparación "X3" es la intervención de un tercer componente del proyecto

o "C" es la línea de base del componente correspondiente o "C1" es un grupo de comparación al finalizar el proyecto, independiente de los

otros grupos de comparación

[editar] Dificultades en la evaluación de proyectos

La labor de evaluación de proyectos no es fácil y conlleva múltiples dificultades,

muchas de ellas de orden metodológico pero también de orden político.

Falta de disponibilidad de información. No contar con personal calificado para efectuar el trabajo. Clientelismo de la población beneficiaria y de los encargados de la ejecución del

proyecto.

Carencia de un sistema de evaluación y monitoreo, por lo que no se conoce el proceso desarrollado.

Resistencias de la comunidad. En este caso muchas veces ocurre que la población ha recibido muchas promesas incumplidas por parte de políticos de turno o bien se ha generado una expectativa muy alta frente al proyecto, por lo cual desarrolla una actitud contraria hacia éste; también se presentan resistencias debido a los prejuicios o ignorancia de los beneficiarios.11

[editar] Bibliografía

Aramburú, Carlos Eduardo (2001). «Diagnóstico, línea basal y población objetivo». Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima-Perú: Universidad del Pacífico. ISBN 9972-603-32-6.

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (1997). Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. New York, USA: BID.

Bobadilla Díaz, P., Del Águila Rodríguez, L. y Morgan, M. de la L. (1998). Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo. Lima-Perú: Pact-USAID.

Juarez C., Socorro. Sistema de Administración Integral para la E.B.R.C.E.B.D.F.

Loli Pineda, Alejandro y López Vega, Ernestina (1999). Participación comunal en la solución de problemas psicosociales. Lima, Perú: Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

Miklos, Tomás; Tello, Ma. Elena. Planeación Interactiva.

Medianero Burga, D. (1998). Sistema de diseño de proyectos de cooperación técnica. Lima, Perú: CEMPRO.

Pérez Serrano, G. (1999). Elaboración de proyectos sociales. Casos prácticos. Madrid, España: Narcea. ISBN 84-277-1041-0.

Vásquez, E.; Aramburú, C. E.; Figueroa, C. y Parodi, C. (2001). Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima-Perú: Universidad del Pacífico. ISBN

9972-603-32-6.

Línea de base (investigación científica)

De Wikipedia, la enciclopedia libre (Redirigido desde Línea de base (proyectos de desarrollo)) Saltar a: navegación, búsqueda

La línea de base en el ciclo de proyectos.

La línea de base o línea basal o estudio de base es la primera medición de todos los

indicadores contemplados en el diseño de un proyecto de desarrollo social y, por ende,

permite conocer el valor de los indicadores al momento de iniciarse las acciones

planificadas, es decir, establece el 'punto de partida' del proyecto o intervención.1

La línea de base suele tener un carácter cuantitativo y puede recurrir tanto a fuentes

primarias (producidas ad-hoc) como a secundarias (por ejemplo: censos, estudios

previos), empero se prefiere las fuentes primarias dado que muchas veces los proyectos

de desarrollo conciernen a un escenario específico no contemplado por otros

investigadores.

Dentro del ciclo del proyecto, la línea de base debe realizarse cuando éste se inicia; de

lo contrario, no se contará con datos que permitan establecer comparaciones posteriores

e indagar por los cambios ocurridos conforme el proyecto se vaya implementando.2

Asimismo, de no realizarse se hacen menos confiables las posteriores evaluaciones de

resultados y/o de impacto de un proyecto de desarrollo.

El resultado de la línea base se expresa en un informe que describe la situación del

problema identificado antes de la intervención del proyecto y la información elaborada

se conoce como año base, punto de referencia o año cero.3

Contenido [ocultar]

1 Utilidad de la línea de base 2 Métodos 3 Referencias

o 3.1 Notas

4 Véase también

[editar] Utilidad de la línea de base

La línea de base permite:1 2 4

1. Establecer la situación inicial del escenario en que se va a implementar un proyecto. 2. Servir como un punto de comparación para que en futuras evaluaciones se pueda

determinar qué tanto se ha logrado alcanzar los objetivos. 3. Corroborar los datos obtenidos en el diagnóstico y los estudios de factibilidad previos

que dieron origen a la formulación del proyecto. 4. Caracterizar en forma más precisa a la población objetivo del proyecto o intervención,

y con ello incluso se podría reformular los objetivos con miras a ganar mayor pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad potencial.

5. Realizar una planificación bien concebida para la ejecución del proyecto.

[editar] Métodos

Aunque la línea de base tiene un caracter eminentemente cuantitativo, en su realización

se recurre a métodos cuantitativos y cualitativos con la finalidad de optimizar la calidad

de los hallazgos. Pero también cabe precisar que en ocasiones no es necesario realizar

un estudio de campo debido a que la información necesaria para establecer el año cero

puede ser obtenida de fuentes secundarias.5

Entre los métodos más empleados tenemos a la encuesta y la entrevista, asimismo los

grupos focales y la revisión de documentos (este último en caso de fuentes secundarias).

La encuesta es quizás el método más utilizado porque es económico y permite

identificar objetiva y rápidamente el valor de los indicadores. Para su empleo es

necesario recurrir a una muestra que garantice la representatividad de la población

objetivo del proyecto.6

Las entrevistas permiten una aproximación más amplia al tema evaluado desde el punto

de vista de los individuos,7 pudiendo proporcionar tanto información cuantitativa como

cualitativa, pero su costo en tiempo y dinero hacen que se suela emplear este método en

pocos casos, usualmente cuando el informante puede proporcionar información muy

valiosa.

Los grupos focales permiten conocer la opinión y valores colectivos8 por lo que resultan

un complemento ideal frente a cualquier otro método empleado. Otros métodos

cualitativos relevantes para una línea de base son la etnografía y la observación

participante, los cuales proporcionan una mirada profunda sobre el modo de vida de los

beneficiarios de un proyecto.

[editar] Referencias

Aramburú, Carlos Eduardo (2001). «Métodos y técnicas de investigación social». Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima-Perú: Universidad del Pacífico. ISBN 9972-603-32-6.

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (1997). Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. New York, USA: BID.

Bobadilla Díaz, P., Del Águila Rodríguez, L. y Morgan, M. de la L. (1998). Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo. Lima-Perú: Pact-USAID.

Vásquez, E.; Aramburú, C. E.; Figueroa, C. y Parodi, C. (2001). Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima-Perú: Universidad del Pacífico. ISBN

9972-603-32-6.

Indicador social De Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a: navegación, búsqueda

Un indicador socioeconómico es un concepto asociado a la investigación social

y al diseño y gestión de proyectos sociales.

Definición

Un indicador social es una medida de resumen, de preferencia estadística, referente a la

cantidad o magnitud de un conjunto de parámetros o atributos de una sociedad. Permite

ubicar o clasificar las unidades de análisis (personas, naciones, sociedades, bienes, etc.)

con respecto al concepto o conjunto de variables que se están analizando.

Existen indicadores simples e indicadores complejos. Por ejemplo, la tasa de

analfabetismo y el acceso al agua potable son indicadores sociales simples, ya que se

refieren a atributos que se puede constatar su presencia o nivel calidad en forma simple

y empírica. Diferente es el caso de indicadores como clase social o prestigio, que

requieren un marco conceptual más complejo, al ser ambos un constructo teórico y no

tener una equivalencia empírica concreta. En la composición de indicadores se deben

tener conceptos claros y precisos, que no requieran un gran desarrollo matemático o

estadístico.

[editar] Los indicadores en los proyectos sociales

Los indicadores sociales empleados en proyectos sociales basados en marco lógico son

medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables que buscan dar cuenta de

los cambios producidos por el proyecto,1 en otras palabras, permiten especificar la

forma en que se verificará el grado de cumplimiento de objetivos y resultados.2

Los indicadores empleados en proyectos sociales, especialmente si se emplea el marco

lógico, usualmente son cuantitativos, sin embargo es posible emplear indicadores

cualitativos para obtener un acercamiento a los logros del proyecto2

Estos indicadores suelen organizarse de tres tipos: impacto, efecto y cumplimiento.1

Indicadores de impacto: Miden los cambios que se esperan lograr al final del proyecto, e incluso más allá de su finalización, y que son definidos en su Propósito u Objetivo general.

Indicadores de efecto: Miden los cambios que se produciran durante la ejecución del proyecto. Se asocian con sus Resultados u Objetivos específicos.

Indicadores de cumplimiento: Miden la ejecución de las metas planteadas en las actividades del proyecto. También se puede cuantificar el cumplimiento del tiempo y presupuesto programados.

Los indicadores de impacto y efecto corresponden al nivel de evaluación, en tanto los de

cumplimiento corresponden al de monitoreo.

[editar] Los indicadores en investigación social

La secuencia o la vida de un indicador comienza seleccionando uno o varios que

representen lo que se quiere investigar. Por ejemplo, los indicadores esperanza de vida

al nacer, analfabetismo y nivel de vida (Producto Interior Bruto) permiten estimar el

Desarrollo Humano.

El proceso para definir un indicador es el siguiente:3

Seleccionando un tópico. Definiendo el problema. Revisando la literatura. Formulando una hipótesis. Seleccionando un método de investigación. Seleccionando un programa estadístico. Seleccionando los indicadores e índices. Recopilando datos secundarios (censales) Analizando los resultados. Presentando los resultados.

[editar] Requisitos de un buen indicador social

Los indicadores deben cumplir algunos criterios para garantizar su validez. Algunos de

ellos son los siguientes:4

Precisión:Los indicadores deben estar definidos sin dar lugar a ambiguedad, de modo que puedar ser medidos e interpretados por cualquiera.

Consistencia:Los indicadores deben guardar una relación directa con el tema o temas abordados por el proyecto o estudio para el cual se está recolectado información y no para otro fin.

Especificidad:Los indicadores deben estar definidos en una forma que refleje claramente los aspectos específicos que se hayan considerado como tema de estudio o investigación.

Sensibilidad:Los indicadores deben ser capaces de registrar cambios en el estado del objeto de estudio sin importar su intensidad.

Facilidad de recolección:Los indicadores deben ser técnicamente factibles de ser recolectados mediante un proceso relativamente barato y cómodo para un

investigador con la experiencia debida.

[editar] Referencias

Bobadilla Díaz, P., Del Águila Rodríguez, L. y Morgan, M. de la L. (1998). Diseño y evaluación de proyectos de desarrollo. Lima-Perú: Pact-USAID.

Medianero Burga, D. (1998). Sistema de diseño de proyectos de cooperación técnica internacional. Lima,Perú: CEMPRO.

Vásquez, Enrique (2001). «Monitoreo y evaluación de impacto de programas sociales: el caso de algunas instituciones públicas, privadas y fuentes cooperantes». Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima: Universidad del Pacífico. ISBN 9972-603-32-6.

Se denomina indicador social de desarrollo sostenible a un indicador social

que mide el nivel de daño al medio ambiente y a los recursos naturales, que son

los ítems a medir o sustentabilidad del ecosistema (Organización social +

Población + Medio ambiente + Tecnología).

Genéricamente incluirá aspectos ambientales, sociales y económicos en un

marco político democrático y de diversidad o pluralismo.

Algunas naciones en el ámbito hispano han desarrolldo indicadores de

sostenibilidad o acción y desarrollo sostenible o están en camino de hacerlo para

garantizar el medio ambiente. Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo. (Naciones Unidas, Declaración del Milenio).

Tentativamente los modelos de construcción de los sistemas de índices para

medir la magnitud del impacto en el ambiente están inspirados en experiencias

europeas y anglosajonas y aquí se toman dos recientes estudios: un ejemplo de

un condado de Nueva Inglaterra y el trabajo de Juan Diez Nicolas sobre el

'Dilema de la Supervivencia'.

En el caso del condado primero se analizaron los indicadores propuestos

(sustainability) con criterios de validación: oportunidad, entendimiento,

relevancia, predictibilidad, complementariedad, robustez, disponibilidad,

utilidad, independencia y comprensión. Totalizando 15 indicadores

seleccionados con sus índices de medición para la resolución del conflicto entre

una vida humana sostenible y la integridad de la naturaleza. Se establecen sus

tipologías: la medioambiental, como congestion del tráfico, superficies

protegidas como espacio abierto, calidad del aire y el agua, y generación y

reciclado de basuras; la social, como seguridad y cultivo del medio ambiente,

responsabilidad civil y deseo de participar en la toma de decisiones, planes de

Seguridad de la salud, rango de abandono de la escuela secundaria y rango de

abuso de sustancias; económicas, como disponiblidad de viviendas, salario

mínimo, turismo y empleo y sueldos de la industria.

El otro documento es un modelo español explicativo de los comportamientos

medioambientales y con 65 ítems de tipo descriptivo, cultural, de percepción, de

actitudes, de decisión, de atribución, de comportamientos y de información.

Tanto el post-materialismo cómo la posición social son las variables y actitudes

básicas que son más y mejor explicativas. La preocupación por el medio

ambiente constituye un valor nuevo como respuesta colectiva instrumental a las

amenazas para la supervivencia de la especie humana, que se deriva de una

industrialización demasiado exitosa. Se enfatiza la exposición a la información.

Se incluyen los índices construidos para el análisis. Los estudios son a nivel

nacional y también con una perspectiva internacional comparada, situando a los

países en un mapa cultural, que en el caso de España se ubica precisamente en la

cuenca mediterránea, junto con otros países europeos de igual calidad de vida.

Prioridades sociales

Definición

Un indicador social es necesario en los planes de desarrollo comunitario y son la

medida de algún aspecto de la Condición Humana. El tema de las prioridades sociales

viene inmediatamente después como una aplicación de la metodología para la política

social para establecer qué acciones se ejecutarán primero y cuáles siguen después; de

acuerdo con un orden o una selección que se preestablece, preguntando a los usuarios o

clientes de un plan de desarrollo sobre qué temas deben ser los primeros en atenderse

y/o asignar ayudas.

[editar] Índices sociales

Estas prioridades se establecen construyendo los indicadores sociales de desarrollo con

índices tales como: el índice de pobreza, medido, por ejemplo, con uno o varios como el

coeficiente de Engel o el coste de la cesta de la compra o el nivel de economía

autosuficiente. Una vez seleccionada una lista con cada indicador social es necesario

haber establecido los índices que definen cada indicador. En el ejemplo anterior, el

índice de pobreza podría ser definido por el costo de la alimentación dividido por los

ingresos familiares, esto es, el coeficiente de Engel. También el porcentaje de hogares

sin electricidad o agua permiten medir la pobreza. En este proceso, se puede proceder

con otro indicador, como el nivel de educación u otro más, las facilidades de asistencia

médica. Así terminamos la escala de indicadores que han sido definidos y compuestos

con índices o porcentajes o promedios, o cualquier medidor de datos estadísticos. Son

sumamente útiles para planificar objetivos a corto y medio plazo sobre la calidad de

vida de la población.

[editar] Selección de Prioridades

Los diferentes conceptos has sido tomados del proyecto en curso, 1995 - 2006, Human

Condition" en el Condado de Barnstable (CapeCod), USA.

o Prioridades sociales cualitativas para áreas (indicadores) que se consideran

interconectadas y que vienen estudiándose en la última década.

Costo de/y acceso al cuidado de la salud. Viviendas y personas sin hogar. Economía autosuficiente. Violencia. Abusos de sustancias y otras adiciones. Discriminación. Mayores. Jóvenes.

Estrés, ansiedad y depresión. Falta de tiempo para sí mismo y para los otros.

El más votado en las encuestas son el tema de la salud, le sigue vivienda y así

sucesivamente. Además, puede hacerse algún comentario sobre la evolución del

desarrollo en la población ya que existen otras encuestas durante la última década.

También se pueden tener observaciones de tipo sociológico sobre los cambios en la

cultura de la población dado que ésta y las necesidades definen las prioridades, opinión

cierta en un análisis funcionalista.

Las viviendas y las personas sin hogar son prioritarias, sin embargo aparecen de manera

distinta en 1995. En ese momento, por ejemplo, no se medía el número de personas sin

hogar. Los temas relacionados con salud han sido redefinidos y elevaron su prioridad al

primer lugar en 2004. Los dos últimos Estrés... y Falta de tiempo... aparecen por

primera vez y son indicadores cualitativos. El indicador Economía... ha sido también

redefinido. Mayores y Jóvenes son fluctuantes, en tanto Transporte y Desempleo no

figuran. Aparecen nuevos indicadores y dejan de usarse otros.

Otras encuestas no gubernamentales, del periódico local y fundaciones, coinciden en

prioridades dentro del rango de las diez posiciones, pero con diferencias. Esta cuestión

es interesante.

La revista Cape Business. Nov./Dic. 2007, Peter Francese presenta un vademecum de

temas sociolaborales y demográficos para el Condado y en las mismas fechas se efectúa

una encuesta de temas de salud por el grupo del municipio Human Condition.

[editar] Metodología para el Proyecto total

Repasando el proceso completo:

Un estudio demográfico de la población y Un estudio socioeconómico, sobre las personas que van a votar o encuestar.

Ambos utilizan las estadísticas de los dos últimos censos.

Trabajos de campo para contrastes de hipótesis. Primero una encuesta piloto por muestreo. Eventualmente examen de otras encuestas. Desarrollo de la lista de indicadores sociales. Construcción de índices para definir sus componentes. Establecimiento de prioridades sociales por la Encuesta por muestreo para construir la tabla.

Aspectos Legislativos y Presupuestarios. Posteror seguimiento y crítica del Proceso.

El contraste de hipótesis de trabajo también puede referirse a la supresión de algunas o

nuevas prioridades, o bien, sobre los mismos indicadores que las miden; pero

primoridialmente con el trabajo de campo se busca construir una escala de prioridades

ordenadas por la importancia que les dan los encuestados.

Sobre la cuestión de la importancia de la evolución cultural y los valores. Una

perspectiva teorética en sociología y desde el punto de vista del funcionalismo y de las

escalas de medición con los Indicadores Juan Díez Nicolás, enfatiza que la evolución

cultural hace los cambios en las prioridades. Las respuestas de los encuestados sirven

para establecer una escala de prioridades sociales, pero la evolución cultural y los

cambios de valores hacen la diferencia. Asimismo el desarrollo económico

(necesidades) hace obsoletas algunas prioridades y enfatiza otras.

Los índices de desarrollo humano y las escalas de prioridades de la calidad de vida, se

han elaborado a nivel mundial por las Naciones Unidas: Índice de Desarrollo Humano,

comprenden la Esperanza de Vida, Tasa de Alfabetización, Tasa de Enseñanza y

Producto Interior Bruto. Los indicadores de objetivos de desarrollo ha catalogado 12

prioridades con sus estadísticas para todos los países.

El primero es la pobreza y, consecuentemente, el hambre.

Además, las Encuestas de Valores del ASEP (España) trabajan en 12 temas sobre

[materialismo-postmaterialismo] o materiales y espirituales. Los valores espirituales son

más importantes cuanto mayor es la clase social y la exposición a la información crece.

Han aplicado métodos de investigación sobre los resultados más complejos como 'path

analysis' y análisis gráficos. En Internet: materialismo-postmaterialismo.

Sólo queda comentar que gracias a la claridad de las definiciones del SIISE, Ecuador,

las que han sido muy útiles para escribir este artículo. En Internet: definiciones del

siise.

GUÍA GENERAL PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS

1. ANÁLISIS DEL PROBLEMA-NECESIDAD Y FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.

• ¿Cuál es el problema o necesidad que el proyecto pretende atender?

• ¿El problema está clara y adecuadamente definido?

• ¿La definición del problema (necesidad social) en el documento-proyecto refleja las expectativas de la comunidad?

• ¿Cuál ha sido la participación de la comunidad en la definición del problema-necesidad?

• ¿Están bien formulados los objetivos? ¿Cuál es la pertinencia y adecuación de los objetivos a la situación-problema definida?

• ¿En qué medida los objetivos formulados están bajo el alcance y control de la institución responsable del proyecto?

2. ANÁLISIS DE LA POBLACIÓN OBJETIVO Y DEMANDA.

• ¿A quién está dirigido el proyecto?

• ¿El proyecto cubre la totalidad de la población necesitada (la afectada por el problema o carente del servicio)?

• Si no, ¿por qué? ¿Es posible ampliar la población objetivo?

• ¿Qué nivel de cobertura del proyecto abarca los grupos más pobres de la población?

3. ANÁLISIS DE ASPECTOS FÍSICO-TÉCNICOS.

• El producto (bien o servicio) del proyecto ¿es el medio idóneo para la solución del problema o satisfacción de la necesidad identificada? ¿Hay otras alternativas para solucionar el problema?

• ¿Está debidamente justificada la localización del proyecto?

• ¿Se consideraron otras alternativas de localización?

• ¿Por qué se desecharon?

• ¿Existe relación entre el tamaño definido del proyecto y la demanda actual?

4. EVALUACIÓN DE ASPECTOS FINANCIEROS.

• Los conceptos del programa de inversiones ¿corresponden a rubros necesarios? ¿hay elementos suntuarios indispensables?

• Si se contemplan aportes de la comunidad (en dinero, especie o en trabajo), ¿se ha verificado el nivel de compromiso respectivo?

• ¿Cuál es el monto de la solicitud de financiamiento? ¿Se ha estimado correctamente el monto de la solicitud de financiamiento ante los organismos competentes?

5. ANÁLISIS INSTITUCIONAL.

• ¿Cuáles son los antecedentes de capacidad y de eficiencia institucional del Consejo Comunal responsable del proyecto? ¿ha cumplido a cabalidad con los proyectos o actividades que le corresponde o que le han sido encomendados?

• ¿Cuenta el Consejo Comunal con el personal idóneo básico para llevar a cabo el proyecto?

• ¿Qué acciones específicas se deben poner en práctica para la incorporación y capacitación de personal?

• ¿Si el proyecto se basa en la participación comunitaria, serán aprovechadas adecuadamente as posibilidades organizativas de la propia comunidad?

6. ANÁLISIS DE ASPECTOS JURÍDICOS.

• ¿Se ha constituido y funciona el Consejo Comunal de acuerdo con las disposiciones de la Ley de los Consejos Comunales?

• ¿Respeta el proyecto las disposiciones previstas en el ordenamiento jurídico del suelo urbano, en el plan regulador del Municipio?

• ¿Respeta normas vigentes sobre protección del patrimonio histórico-cultural?

• ¿Hay ajustes a las normas y estatutos que regulan los procesos de licitación, contratación y adquisición?

• Si se prevén expropiaciones o indemnizaciones, se ha verificado si son jurídicamente procedentes.

7. EVALUACIÓN SOCIOECONÓMICA.

• ¿Está destinado el proyecto a favorecer a los grupos más pobres de la comunidad?

• ¿Se han hecho estimaciones que validen el proyecto? (beneficios sociales mayores a los costos sociales).

• ¿Se ha propuesto el proyecto un objetivo de generación de empleo? Caso positivo, ¿qué indicadores arroja?

• ¿Se ha discutido con la comunidad los efectos sociales del proyecto?

8. EVALUACIÓN ECOLÓGICA O AMBIENTAL.

• ¿Se han considerado los efectos ambientales del proyecto?

• ¿Genera el proyecto efectos ambientales negativos?

• Si los genera ¿cuáles son? ¿de qué magnitud?

• ¿Qué medidas correctivas se han contemplado o se pueden proponer en caso de efectos ambientales negativos?

9. PRIORIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA SOCIAL.

• ¿Se cuenta con un diagnóstico actualizado de necesidades locales?

• ¿Se han ordenado según su importancia las necesidades de la comunidad?

• ¿Se han formulado otros proyectos que pudieran competir por recursos?

• ¿Cuál sería el orden de estos proyectos de acuerdo con su importancia?

• ¿Cuál es la posición del proyecto en comparación con otros, de acuerdo con la opinión de la población más necesitada de la comunidad?