sumariosumarioEditorial: La Tierra es plana... y cada vez más...

Flexiseguridad como recomendación del Consejo de laUnión Europea y Flexibilidad Laboral Interna

La aportación de los Sistemas para la Gestión dePersonas (HRMS) en tiempos de crisis

Entrevista: Andrés AraujoViceconsejero de Economía, Presupuestos y ControlEconómico del Gobierno Vasco

Innovación basada en las personas:hacia una cultura innovadora

Noticias

nº44

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Gipuzkoa: Arrasate/Mondragón - Aretxabaleta - Donostia/San Sebastián - Ordizia • Bizkaia: Bilbao - Zamudio • Santander • Zaragoza • Madrid • Barcelona • Toledo • Francia • Costa Rica • México • Colombia • Chile

Polo de Innovación Garaiac/Goiru 7

Tel. 902 54 09 90Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa)

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n o v i e m b r e 2 0 0 9

En 2005, Thomas Friedman publicó un libro muyinteresante, La Tierra es Plana, con el que consiguióel premio al mejor libro de negocios de ese año queotorga el Financial Times y Goldman Sachs. En estelibro, Friedman plantea cómo se “aplanó el mundo” yqué implicaciones está teniendo, y tendrá, a nivel estatale individual y cómo pueden adaptarse los gobiernos ylas sociedades.

Fermín Garmendia Director General de LKS S. Coop. (f.garmendia@lks.es)

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editorialLa Tierra es plana... y cada vez más...

En el libro se plantean 10 fuerzas aplana-doras (la caída del muro de Berlín, la salidaa bolsa de Netscape, el desarrollo delsoftware, del opensourcing, del outsourcing,del offshoring, del supply-chaining, delinsourncing, del in-forming y del aparatajemóvil-digital…), así como el desarrollo deuna triple convergencia:

Convergencia 1. Hacia el año 2000, los10 aplanadores empezaron a convergery a combinarse, dando lugar a un nuevoterreno de juego, global y más llano; pa-sando de unos medios de creación devalor que eran verticales en su mayorparte, a otros horizontales.

Convergencia 2. La combinación entreeste nuevo terreno de juego empresarialy los nuevos métodos empresariales.

Convergencia 3. Entrada en juego, enparalelo, de China, India y Europa delEste. Debido a las los anteriores conver-gencias, las personas de estos paísesestán en condiciones de competir y co-laborar con todos los demás. A estospaíses se les conoce también como RDE(Rapidly Developing Economies).

Todo ello ha hecho que el mundo sea másplano y, por lo tanto, más competitivo. Hacrecido de manera significativa el mercadodónde vender, pero al menos por ahorade manera aún más evidente la fábricadonde producir. Se han empezado a acor-tar distancias y cada día el peso de las3.000 millones de personas, o más, queempezaron a ser más activas a principiosde la década de los 90 en el tablero inter-nacional, es más evidente. De hecho, se-gún un estudio de Goldman Sachs, en2050, de las siete economías más potentesdel mundo, seis (China, India, Brasil, Méxi-co, Rusia e Indonesia) son en buena partepaíses RDE. Estados Unidos será la únicaeconomía no RDE que estará entre esas7 grandes potencias y en este caso por

detrás de China (realmente la Unión Euro-pea estaría entre los tres primeros, peroen el estudio la previsión se ha hecho porpaíses).

Este proceso es evidente día a día, tantoa nivel productivo y de prestación de ser-vicios como por el peso económico queestán alcanzando grupos empresarialesde países de la Convergencia 3, que estánposicionándose en sus propios mercadosy cada vez más en el exterior. En diferentesestudios se pone de manifiesto cómo lasempresas de países RDE están en buscade socios para fusiones y adquisiciones,por motivos diferentes: crecer, beneficiosde escala, tecnología, I+D, marca…

En el informe The 2009 BCG 100 NewGlobal Challengers: How Top Companiesfrom Rapidly Developing Economies areContending for Global Leadershi, se selec-cionan las 100 principales empresas depaíses RDE que están alcanzando posi-ciones de liderazgo a nivel internacional ohan demostrado ambición y capacidadpara alcanzarlo. Las mismas, crecieron auna tasa anual compuesta del 29% de2005 a 2007, tasa significativamente mayorque la registrada por empresas incluidasen S&P 500, en el Nikkei 225 o en el Dax30. Estos crecimientos son aún mayoressi se consideran sus ingresos internacio-nales, y así mismo, sus márgenes sonsignificativamente mayores.

A modo de ejemplo del dinamismo deempresas de RDE, podríamos señalarcómo China National Chemical Corporation(ChemChina) compró en 2007 FibresWorldwide en el Reino Unido y RhodiaSilicones en Francia. Dalian Machine ToolGroup (DMTG) adquirió dos divisiones deIngersoll International USA y alcanzó lamayoría del capital de F.Zimmermann enAlemania. United Spirits (India) compróWhyte & Mackay, empresa líder en el mer-cado de whiskey escocés, y se convirtió

en la tercera empresa a nivel mundial delmercado de licores detrás de Diageo yPernord Ricard…

Y esto ha quedado cada aún más en evi-dencia cuando analizamos la evolución delas economías durante los últimos trimes-tres. Mientras que las no RDE han vistouna importante desaceleración en el cre-cimiento de sus economías (en 2008, Es-tados Unidos creció un 0,4%, Alemaniaun 1,2%, Francia un 0,3%... y las previ-siones son de decrecimiento en torno a un-2,7%, -5,3 y -2,4% respectivamente segúnprevisiones de FMI en su Informe de Oc-tubre de 2009), buena parte de los paísesRDE han crecido de manera significativa(en 2008, China un 9%, India un 7,3%, ...y las previsiones son de un 8,5% y un 5,4%respectivamente según la misma fuentedel FMI) .

De esta manera, la influencia de estospaíses se pone de manifiesto en otro tipode actividades: como que las Olimpiadasde 2008 y 2016 las organicen países BRIC(China y Brasil respectivamente), así comoel Mundial de Futbol de 2014 (también enBrasil); o que cada vez haya más personasde países RDE en las listas de las princi-pales fortunas del planeta (se estima quehay más de 130 chinos con una fortunasuperior a los 1.000 millones); o que desdeel primer semestre de este año China sehaya convertido en el primer socio comer-cial de Brasil, desbancando por primeravez a Estados Unidos; o que China se estéconvirtiendo en uno de los principalesinversionistas de África (recientemente enuna entrevista a la BBC “el presidente deRuanda, Paul Kagame, alabó la maneraen que China hace negocios en África, ycriticó la actuación de los países occiden-tales por basar sus relaciones con el con-tinente en la ayuda al desarrollo”);…

Muy probablemente esta crisis esté tenien-do un efecto multiplicador en el proceso

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de aplanamiento, haciendo que todo vayaaún más rápido. La crisis actual está ha-ciendo que los plazos que planteaba Fried-man se estén acortando, y las medidasque el proponía haya que aplicarlas demanera más rápida y seguramente másradical.

¿Y qué propone Friedman? Considero que,principalmente, que seamos conscientesde la situación y asumamos que hay másmercado pero también más oferta. Y anteello sugiere que no levantemos muros, quecolaboremos entre todos, que actuemos“a lo grande” o “a lo pequeño” según nues-tra posición de partida, que tengamos unamayor orientación al cliente, que innove-mos…

Realmente esas estrategias las pueden ylas van a poner en práctica empresas detodo el mundo, por lo que si bien podemostener una ventaja inicial por nuestro posi-cionamiento, a medio-largo plazo es pro-bable que vaya desapareciendo. En elcaso de Estados Unidos él estima que eseplazo puede ser de 15 o 20 años.

Por lo tanto, si todas las iniciativas que seplanteen serán, en general, factibles deaplicar también en países RDE, ¿qué po-demos hacer desde los países con eco-nomías por el momento más desarrolla-das? Realmente la situación es complicaday lo será cada vez más. En mi opinión, te-nemos que trabajar activamente en el di-seño de modelos de negocio que, en basea nuestro posicionamiento y experiencia,cuenten con algún tipo de ventaja, implan-tarlo, y avanzar rápidamente hacia otro,ya que los mismos quedarán obsoletosrápidamente…

Muy probablemente esta forma de actuargenerará contradicciones respecto a plan-teamientos que se han podido hacer en elpasado, pero como señala el propio Fried-man parafraseando a Paul Romer, “todos

queremos crecimiento económico, peronadie quiere el cambio”.

Algo parecido señalaba Antonio Canceloen el prologo de un libro, “Al encuentro dela excelencia”, que publicó LKS en 2000:“No hay mejor ejercicio para comprenderlo arraigado de una cultura que tratar decambiarla. Es entonces cuando las resis-tencias se manifiestan con todo su vigor yse dotan de los mejores argumentos conel único objetivo de que todo permanezca”.

A pesar de todo, me temo que no va ahaber más remedio.

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y dispone para España que continúe apli-cando las reformas estructurales iniciadasen el marco de la estrategia de Lisboa ytextualmente en particular recomienda que:

Promueva una transición rápida de mer-cado laboral, fomentando más la movi-lidad, mejorando la capacitación y lu-chando contra la segmentación del mer-cado laboral.Vele por la aplicación efectiva de lasreformas docentes, incluido el nivel re-gional, con objetivo principal de reducirel abandono escolar prematuro e incen-tivar la tasa de personas que finalizanla educación secundaria superior y ga-rantice que las universidades se adaptenrápidamente al proceso Bolonia.Mejore la competitividad incrementandola competencia en los servicios, incluidoslos servicios profesionales, y en las in-dustrias de red (puertos, ferrocarriles,transporte de mercancías, telecomuni-caciones y electricidad) y siga progre-sando para lograr una mayor eficienciaen investigación y desarrollo. En el sectoreléctrico, España debería seguir supri-miendo los aranceles a fin de evitar lasdistorsiones de los precios.

Los Estados miembros de la zona euro,tan golpeados por la crisis financiera mun-dial en el que se prevé que las condicionesde los mercados financieros se endurezcandurante más tiempo del previsto, tienen larecomendación de “aplicar con determi-nación los principios comunes de la UniónEuropea en materia de flexiseguridad,adaptados a las circunstancias específicasde cada Estado miembro y de maneraplenamente compatible con unos presu-puestos saneados y sostenibles, promul-guen medidas destinadas a fomentar lamovilidad de los trabajadores a través delas fronteras y regiones entre los distintossectores y profesiones, y ajusten mejor losaumentos salariales a la productividad yel aumento del empleo y la competitividada nivel profesional, regional, sectorial yglobal”.

Lo que confirma la opción europea porla flexiseguridad del mercado laboral yuna apuesta por la movilidad geográficay funcional de los trabajadores, una

Jaione Badiola (jaione.lksabogados@lks.es)

Flexiseguridad como recomendación delConsejo de la Unión Europea y FlexibilidadLaboral Interna

La Ley 8/1980 del Estatuto de los Trabajadores surge en un contexto del procesoindustrial de mediados del siglo pasado, basado en procesos productivos de manode obra que poco tenían en común con un contexto como el actual de defensa delos derechos de los trabajadores en un entorno competitivo, globalizado, dinámicoy con una creciente relevancia del sector servicios.

Por tanto podemos afirmar que el actualmarco legal de relaciones laborales estáobsoleto porque ha permanecido casi inal-terado hasta la actualidad con excepciónde las modificaciones incorporadas al ac-tual texto refundido del Estatuto de losTrabajadores, el Real Decreto Legislativo1/1995, y de algunas reformas laboralespuntuales, en los años 1994, 1997, 2001y 2006, que no lograron conseguir de ma-nera concluyente los objetivos que se pro-ponían en cada momento.

Así, mientras que en 1984 se intentó reducirel alto nivel de desempleo con un impulsoa la contratación temporal, las posterioresreformas han tenido como objetivo, ademásde la reducción de la tasa de paro, el im-pulso a la contratación indefinida, siendoobjetivos de la última reforma laboral (mayode 2006) impulsar la contratación indefinida,modificar la legislación laboral para perfec-cionar la utilización de la contratación tem-poral y mejorar la protección de desempleode colectivos específicos.

Esta reforma se encuentra dentro del marcode la estrategia de Lisboa que pretendeconseguir que la economía de la UniónEuropea sea la más competitiva del mundoy alcance un nivel de pleno empleo en2010, situación que dada la actual situacióndel mercado laboral no parece alcanzableen dicho periodo.

La estrategia de Lisboa y lasrecomendaciones delConsejo EuropeoEn el actual contexto de ralentizacióneconómica, el Consejo Europeo acuerdaen 2008 un Plan Europeo de recupe-ración económica que prevé un estímulopresupuestario para impulsar la demanday restablecer la confianza y presenta pro-puestas para estimular los mercados la-borales de la Unión Europea mediantepolíticas de flexiseguridad, calificadas devital importancia para fomentar la em-pleabilidad y lograr una rápida reinser-ción en el mercado laboral, incluyendorecomendaciones específicas para losEstados miembros.

En 2009, el Consejo Europeo dicta la re-comendación 2009/531/CE de 25 de Junio

adecuación de los salarios a la produc-tividad y un aumento del empleo y lacompetitividad profesional.

Hacia un mercado laboral deflexiseguridadNo cabe duda de que el actual contextode destrucción del empleo, con un preocu-pante incremento de despidos individualesy Expedientes de Regulación de Empleo(suspensivos y extintivos), ponen de relieveen España la incapacidad de adaptaciónde las empresas a las caídas de produc-ción y a la falta de competitividad del mer-cado, lo cual hasta que se produzca uncambio legislativo en la línea de las re-comendaciones del Consejo Europeo (fle-xiseguridad), exige soluciones de flexibi-lidad laboral interna que sirvan de tran-sición hacia un mercado laboral de fle-xiseguridad, es decir adecuado a cadacontexto económico y con garantías deempleo estable y productivo.

La autonomía de la voluntad comoherramienta de flexibilidad laboralinternaLa flexibilidad laboral en el marco legalde regulación de la relaciones laboralesen España, encuentra su potencial en elmarco de la autonomía de la voluntad,ya sea individual por medio del contratode trabajo ya sea por medio de los Conve-nios Colectivos y tiene como límite la Leyy los reglamentos que actúan como fuentede derecho mínimo y necesario de carácterirrenunciable e indisponible.

Por lo tanto cuando hablamos de Flexibi-lidad laboral interna, debemos considerarla negociación colectiva y el papel deldiálogo social como instrumentos para laregulación y reforma de los mercados la-borales y referirnos a un modelo reguladorde las relaciones laborales internas en elque sólo el acuerdo entre las partes per-mitirá alcanzar el objetivo común de ambas,distinto en cada contexto económico y encada cultura empresarial.

Los Convenios colectivos son la mani-festación clásica de la autonomía de lavoluntad colectiva, frente a la cual actúacomo límite el derecho necesario y absolutoque se dispone en la Ley y los límites

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máximos o mínimos dispuestos en la mis-ma, debiendo como mínimo contener laidentificación y determinación de las partes,su ámbito funcional, territorial y temporal,el descuelgue salarial y la comisión paritariapara atender aquellas cuestiones que sele atribuyan.

El contenido normativo de los ConveniosColectivos son las condiciones aplicablesa los trabajadores incluidos en su ámbitode aplicación, ya sean de carácter individual(salarios, jornada, vacaciones etc.) o colec-tiva (sistemas de participación en la em-presa, secciones sindicales etc.), mientrasque el contenido obligacional se refiere aaquellos aspectos procedimentales como;cauces para resolver discrepancias, perí-odos de consulta para proceder a las mo-dificaciones de las condiciones, suspensióny extinción de contratos.

Actualmente la negociación colectiva pa-rece atravesar una pérdida de confianzaentre los interlocutores sociales (pa-tronal y sindicatos) resultando necesariasu recuperación para garantizar que laaplicación de las medidas de flexibilidadredunde en beneficio de quienes nego-cian y de quienes son representadosen las negociaciones (trabajadores yempresarios).

El contrato laboral, o expresión de lavoluntad de las partes contratantes pararegular su relación laboral, tiene comolímites legales: que sea un acuerdo conobjeto lícito y que no rebaje ni contraríelos derechos reconocidos al trabajador pordisposición legal o Convenio Colectivo,por lo que resulta una herramienta conmás capacidad de flexibilidad si las partesque contratan (trabajador y empresario)no se incluyen en el ámbito del ConvenioColectivo.

En materia de contratación hay que con-siderar que la variedad de fórmulas decontratación laboral temporal en Españaha sido cambiante en el tiempo, siendo elobjetivo de la última reforma laboral impul-sar la contratación indefinida y vigilar elcumplimiento de la legalidad de los contra-tos temporales, un objetivo que puedeparecer poco flexible si bien favorece la

lucha contra la segmentación de los doscolectivos de trabajadores (indefinidos ytemporales) igualando la flexibilidad quehasta ahora sólo soportan los trabajadorestemporales. No olvidemos que la normativalaboral en España faculta al empresariopara que ante un despido injustificado oimprocedente que produce la extinción decualquiera de las fórmulas contractuales(temporal o indefinida) elija entre la read-misión o la indemnización del trabajador,al contrario que en países como Alemaniacaracterizados por la “rigidseguridad” enque la regla general es la readmisión obliga-toria y como tal contraria al concepto deflexibilidad laboral en la cultura empresarialespañola.

Sin duda el contrato de trabajo tiene unpotencial de flexibilidad que en muchasocasiones no es explotado por las partestoda vez éstas, al inicio de su relaciónlaboral, pueden acordar condiciones deflexibilidad que sirvan de solución a situa-ciones de futuro, las cuales una vez sus-crito el contrato son más difíciles de acor-dar e imposibles de imponerse unilateral-mente.

El contenido de los contratos de trabajoson sus cláusulas y estas se distinguenentre básicas (lugar de trabajo, caracterís-ticas del puesto, tiempo de trabajo, retri-bución, duración y período de prueba) yadicionales (permanencia, plena dedi-cación, no concurrencia, confidencialidady horas complementarias en los contratosa tiempo parcial), se trata por tanto de quepartiendo de los límites legales del conteni-do de los contratos se puedan construircláusulas que permitan la flexibilidadlaboral pretendida por las partes en eldesarrollo del trabajo.

En este sentido, el contrato de trabajojuega una herramienta esencial y regula-dora de flexibilidad laboral cuando regulapor ejemplo:el sistema de clasificaciónprofesional por puestos, por grupos o porcategorías profesionales, cuando recogeuna la distribución de la jornada irregularo no, si una vez garantizado el mínimolegal y convencional se acuerda unaretribución conforme a objetivos y comple-mentos no consolidables, si contempla la

posibilidad de prestar servicios en centrosde trabajo distintos e incluso en el extran-jero, o si acuerda un período de prueba ono lo hace.

Por un modelo íntegro enmateria de empleo y seguridadNo cabe duda de que el logro de la flexi-seguridad precisa de un modelo íntegroen materia de empleo en el que se con-siga por ejemplo: ajustar el volumen deempleo mediante el intercambio con elmercado laboral externo (regulación deldespido y del trabajo temporal), ajustartemporalmente el volumen de trabajo enla empresa ( horarios de trabajo, rotaciónde puestos, distribuciones irregulares dela jornada) y organizar la flexibilidad me-diante la formación y las funciones poliva-lentes. Pero también en materia de segu-ridad limitando la capacidad de despedirimprocedentemente y ampliando las posibi-lidades de los trabajadores despedidos deencontrar un empleo adecuado.

Si la actual legislación laboral se modificay se consigue alcanzar un modelo de flexi-seguridad del mercado laboral, queda parael futuro la valoración de su eficacia. Mien-tras tanto, tenemos una legislación laboral,obsoleta y rígida que habremos de respetarcreando un modelo interno que permita lasupervivencia de las empresas y de lostrabajadores en el actual marco económico,en un intento de paralizar el crecimientodel desempleo y de regular las relacioneslaborales en el marco de la empresa conel objetivo de garantizar que la aplicaciónde las medidas de flexibilidad redunde enbeneficio de las partes que construyendicho modelo regulador, ya que sólo enel marco de la autonomía de la voluntades posible la flexibilización de las condi-ciones laborales.

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La situación actual obliga a las empresasa recortar gastos y a hacerlo de manerainteligente para no dejar de ser competiti-vas, ya que este tipo de decisiones sonlas que finalmente determinará su perma-nencia en el mercado o su extinción.

El área de RRHH de las organizacionesno es ajena a esta situación, y como elresto de áreas de la compañía, se ve afec-tada por la limitación de los recursos dispo-nibles y por los recortes presupuestarios.

¿Significa esto que los esfuerzos destina-dos a la Gestión de las personas y aldesarrollo del talento es un “lujo” que lasorganizaciones no pueden afrontar en estosmomentos y que deberían posponer paratiempos mejores? La respuesta de losexpertos ante esta cuestión es claramentenegativa.

Como es bien sabido, nos encontramos inmersos en una de las peores crisis económicasvividas en décadas que, como no podía ser de otra forma, está afectando a los planes yprioridades de todas las organizaciones. Esta situación acentúa la tendencia a focalizarlos esfuerzos en las necesidades del corto plazo desde la creencia de que “no habrá futurosi no hay presente”.

Eduardo Novoa (e.novoa@lks.es) Gestor de mercado de LKS

La aportación de los Sistemas parala Gestión de Personas (HRMS) entiempos de crisis

Según encuestas recientes, los directivosafirman que el capital humano sigue siendouna prioridad estratégica para sus com-pañías, poniendo de manifiesto que lagestión eficiente del talento es indispen-sable para superar de manera exitosa esteciclo y estar en una posición de ventajacuando el temporal escampe.

El papel de los Sistemas HRMS

En este contexto, los Sistemas para laGestión de las Personas (HRMS) to-man un papel relevante para ayudar alos profesionales de Recursos Humanosa identificar el talento, atraerlo, desarro-llarlo y potenciarlo dentro de la com-pañía, conjugando los niveles de eficien-cia y ahorro de costes exigidos por lasituación.

Para ello, estos Sistemas proporcionanuna solución centralizada e integrada o-rientada a sistematizar y gestionar de formacompartida los siguientes procesos clavedel área de RRHH:

Diseño de la Estructura Organizativa:permiten describir la organización entérminos de negocios, áreas, departa-mentos, descripción de puestos y perfilesprofesionales con su mapa de compe-tencias, estableciendo su relación concada empleado. Con ello se dispone deinformación consolidada de cada perso-na relativa a su experiencia profesional,su formación, su histórico de encuadra-miento dentro de la compañía, entreotras.

Selección: ayudando a la gestión delproceso completo, desde la especifi-cación y publicación de las vacantes(tanto internamente como externamentea través de la Web) hasta la seleccióny contratación del candidato. Para ello,facilita la recopilación de los datos curri-culares de los candidatos y la identifi-cación del candidato más adecuado, através de un proceso automatizado decruce de requerimientos del puesto y delos currículos propuestos.

Evaluación del desempeño: facilitandola planificación, despliegue y seguimientodel modelo de evaluación establecidoen la organización, con el propósito dealinear los objetivos del negocio con lospersonales de cada empleado. Con ello,se agiliza la implantación de un sistemade evaluación transparente, basado encriterios objetivables, tanto cualitativos(con métricas vinculadas a la mediciónde competencias y conocimientos) comocuantitativos (con métricas asociadas aobjetivos de venta, facturaciones, ren-tabilidades, etc.).

Formación: facilitando la gestión de losplanes de formación y asistencia a cursosde los empleados, permitiendo la cre-ación de catálogos de cursos y accio-nes formativas así como la gestión delas solicitudes de inscripción, costes yrecursos utilizados, en relación con elpresupuesto de formación disponible en

Training

Reporting

HRCharter

People Performance

SurveyRecruitment

Stock Option Succession& Career

Pay Review SalaryAnalysis

Budget

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Aportar agilidad en la toma de deci-siones: la centralización de toda la in-formación de cada persona en una fuenteúnica y confiable, facilita las labores deacceso y explotación de la informaciónnecesaria para la toma de decisionescon criterios objetivos. Por ejemplo, laorganización puede ahorrar dinero alsimular de forma precisa distintos esce-narios presupuestarios y eligiendo aquelque proporcione el valor más alto deahorro de costes, sin poner en peligrola lealtad de los empleados claves quedan a la compañía el mayor rendimientoy el mayor grado de conocimiento.

Por tanto, de todo lo anterior podemosdeducir que los Sistemas para la Gestiónde las personas (HRMS) se convierten enun aliado indispensable para mejorar lagestión de las actividades diarias de losProfesionales de RRHH, con mayor rele-vancia en el contexto actual donde su nivelde exigencia y limitación de recursos dentrode las organizaciones se ha acentuado.

la organización. En términos de eficien-cia, permite alinear las acciones forma-tivas con los gaps competenciales de laorganización, y por tanto, con las nece-sidades y prioridades del negocio.

Compensación: ayudando a implantary a gestionar políticas de compensacióny retribución orientadas a premiar eldesempeño y aumentar la productividadde la organización. Para ello, se aportansoluciones para el modelado de políti-cas retributivas, tomando como referen-cia criterios internos (equidad, homo-geneidad de niveles, etc.) y externos(permitiendo la comparación con refe-rencias del sector). Así mismo, ayudaa elaborar los presupuestos de costessalariales, permitiendo analizar distintosescenarios posibles. Todo ello, propi-ciando un modelo descentralizado,donde los gestores de equipos puedandisponer de la información necesariapara proponer la revisión salarial desus colaboradores.

Principales beneficios

Entre los beneficios derivados de la implan-tación de un Sistema para la Gestión delas Personas (HRMS), vale la pena desta-car los siguientes:

Facilitar la implantación operativa deModelos y Estrategias para la gestiónde las personas adaptados al contextoactual, dado que la clave del éxito delas mismas no está únicamente en quelas estrategias sean las más acertadassino también en la eficacia de su eje-cución y despliegue. Para ello es claveaportar la información necesaria a todaslas personas implicadas (mandos, ges-tores, colaboradores).

Mejorar la Eficiencia de los procesos:La automatización de los procesos deGestión de Personas (Selección, Eva-luación, Formación, Retribución) permitea los profesionales de Recursos Hu-manos minimizar el tiempo dedicado ala realización de tareas administrativasde bajo valor añadido, facilitando su fo-calización en los aspectos más estratégi-cos de su función.

Euskadi, en el segundo trimestre de 2009,el consumo privado disminuyó el 4,6% entérminos interanuales. El consumo públicocompensó parte del descenso, aportan-do un crecimiento a la economía del 3,7%.Para que la salida de la crisis se percibasólida ha de entrar en recuperación elconsumo privado y la inversión, porque losEstados tienen, y además debe ser así,una capacidad de gasto limitada. Por esoson importantes datos como la evolucióndel consumo minorista o en grandes super-ficies. Los indicadores nos dicen que en el

País Vasco, si bien todavíason negativos,se están re-cuperando.

– En una palabra, hay queaguantar hasta que se re-cupere la demanda.– Al ser un problema dedemanda derivado de lacaída del consumo privadoen los mercados mundiales,todas las empresas del

sector se ven afectadas más o menos porigual. En este caso lo que procede es allevar a cabo acciones que permitan aguan-tar mientras se recupera dicha demanda.Esas acciones se deben centrar sobre todoen los costes fijos y en los costes que noestén generando valor alguno, como es elcaso de los inventarios.

– ¿Algunas de estas medidas sontrasladables al mundo de la Adminis-tración Pública?– En el Gobierno Vasco uno de los aspec-tos destacados a lo largo de la legislaturaserá la contención de los gastos. Esto yase ha hecho en este presupuesto y se iráacentuando en los venideros. De todasformas, hay que tener en cuenta que unaAdministración Pública no funciona comouna empresa, aunque yo -que provengodel mundo universitario donde enseñabaDirección Estratégica-, encuentro que,hasta donde se pueda, deben aplicarsealgunos principios empresariales.En una empresa, básicamente todos losobjetivos que se fijan están relacionadoscon la eficacia o con la eficiencia. En laAdministración, es muy importante, ade-más, que en las acciones llevadas a cabose alcance equidad en los resultados. Amenudo, eficiencia y equidad están reñidas.Otras veces, la Administración está someti-da a tales controles legales que no puede

The Economist, resultado de la opinión yanálisis de un panel de expertos, confirmanque algunos indicadores adelantados estánmostrando un panorama más optimista.Esta prestigiosa publicación ha corregidoal alza la expectativa de crecimiento delas principales economías, especialmentede la zona Euro, por la enorme mejoríaque atribuye a Francia y a Alemania. Otrosorganismos, como la OCDE, también semuestran más optimistas.Respecto a la economía vasca, la sen-sación que tenemos en el Gobierno, obser-vando y comparando la e-volución de nuestra eco-nomía con la de los paísesde referencia, es que esta-mos en un punto un pocodiferente del ciclo econó-mico. Hemos entrado enrecesión más tarde que elconjunto de España, Franciao Alemania y nuestras si-mulaciones nos indican quesaldremos un poco mástarde que ellos.Lo que percibimos es que en el segundotrimestre de este año hemos tocado fondoen la crisis y que estamos en el caminode la recuperación. En ese trimestre, elcrecimiento interanual ha sido del -3,6%.El PIB en ese trimestre disminuyó el 1%,pero el aspecto positivo es que ha caídomenos que en el primer trimestre, cuandodescendió el 1,5%. Esperamos entrar enzona de crecimiento positivo a finales de

2010, aunque para el conjunto deese año, nuestras previsiones

son que la economía vascadescenderá el 0,8%.

– Buena parte del im-pacto de la crisis se havisto atenuado, almenos en nuestro caso,por las políticas de in-versiones del sectorpúblico…– Es cierto que hastaahora el crecimiento loestá poniendo el sectorpúbl ico, con suspolíticas anticíclicas.Esto es así tanto ennuestra comunidadautónoma como entodos los paísesdesarrollados. En

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entrevistaAndrés Araujo, Viceconsejero de Economía, Presupuestos y Control Económico delGobierno Vasco clausuró el pasado mes de octubre en Bilbao el I Foro Financieroorganizado por IBM y LKS. Catedrático de Economía Financiera en la UPV, Araujo, porsu cargo, vive en primera persona los esfuerzos que el ejecutivo vasco está realizandopara afrontar la crisis económica. Es, por tanto, con esta temática con la que iniciamosla entrevista que nos ha concedido a Cuadernos de LKS.

– Si le parece, hablemos de medidas yactuaciones frente a la crisis. Sin duda,no es un fenómeno que afecta única-mente al País Vasco, pero parece lógicoiniciar la conversación centrándonosen lo más cercano. ¿Cómo ve usted lasituación? ¿Estamos en el camino dela recuperación económica? ¿Cree queen el País Vasco podremos salir de lacrisis a la par que Alemania o Francia?– La impresión que tenemos nosotros, yque tienen también los analistas interna-cionales, es que sí, que esta crisis quecomenzó a mediados de 2007 empieza aremitir. Las previsiones que acaba de dar

“Hay que saber convivir con las crisis. Lo impor-tante es cómo las gestionaremos para que noshagan el menor daño posible”

“La crisiscomenzó

realmente en2007 y está

empezando aremitir”

aplicar opciones o herramientas que nor-malmente hace la empresa privada.Una de ellas, por ejemplo se produce enel campo de la contratación. Habitualmentela Administración termina pagando máscaros los bienes y servicios que la empresano porque no sepa comprar (aunque aveces también por eso) sino principalmenteporque ha de establecer criterios donde elprecio no siempre es la variable más im-portante.De todas formas, lo que sí le es aplicablea la Administración, y debe hacerlo aunqueno hubiera crisis, es tratar de evitar costesque no produzcan valor. Nuestra idea comogobierno es identificarlos, analizar los pro-cesos principales y eliminar las fases queno añadan valor al ciudadano, apalancarel uso de los recursos y usarlos allá dondemás valor generen, tal y como haría unaempresa.

– ¿Y en el aspecto financiero?– En el aspecto financierotambién estamos adoptandomedidas que llevan a ahorrosfinancieros en los interesesy a mejoras en las condicio-nes de financiación; no tantoen lo que se refiere al Go-bierno Vasco, que lo hacebastante bien, sino que tra-tamos de extenderlo a losentes y organismos públicosque dependen de la Admi-nistración. Así, allá dondepodemos, hacemos que laAAA de calificación obtenidapor el Gobierno Vasco también le beneficiea los entes y organismos que dependen deél a la hora de obtener financiación bancaria.Por último, en materia salarial y de perso-nal, como usted sabe la Administración nopuede operar con la misma flexibilidad quelo hace una empresa privada. Ni se con-trata ni se despide igual que en una em-presa y las revisiones salariales tampocoson iguales.En el caso de los socios del Grupo Fagorvoluntariamente han accedido a reducir sussalarios, en otros casos la fórmula ha sidotrabajar horas gratis, que viene a ser unavariante de la anterior. En la Administración,hoy por hoy, eso es impensable. Simple-mente porque en el primer caso se percibeun riesgo real de pérdida del puesto detrabajo y en el último no. El Gobierno nopuede quebrar. Por esa razón creo que

los funcionarios de la Administración, yocomo profesor universitario también losoy, debemos ser conscientes de nuestroprivilegio y no ser beligerantes en lasnegociaciones salariales en un contextode crisis profunda como la actual. Losfuncionarios han de ser conscientes deque sus salarios proceden de los impuestosque pagan otros asalariados -la mayorparte de la recaudación del IRPF provienede esta fuente- cuyos puestos de trabajono están seguros.

– ¿Podría indicarnos qué medidas es-tratégicas se van a desplegar próxima-mente desde su Consejería?– En primer lugar, impulsar la introducciónde criterios de racionalidad económica enlas decisiones de gasto público que permi-tan asignar los recursos de acuerdo a lasprioridades del Gobierno. Para ello, hemoscomenzado un proceso de reflexión es-tratégica que nos debe llevar a la introduc-

ción de presupuestos bas-ados en resultados y porobjetivos, en lugar del sis-tema actual que es más decarácter incrementalista ybasado en los Departa-mentos.También, defender y pro-mover la competencia ennuestra Comunidad Au-tónoma. Para ello actuamossiguiendo dos vías. Por unaparte, instruimos, investiga-mos y resolvemos proce-dimientos sancionadores

derivados de las conductas restrictivas dela competencia y por otra, promovemosla competencia elaborando estudios e in-formes.Otro aspecto, es desarrollar mecanismosde control de gestión, mediante la evalua-ción de las políticas públicas, con el fin deanalizar los resultados alcanzados, suutilidad e impacto. Aunque se realizanevaluaciones de políticas, se han venidohaciendo de forma puntual. La idea es ge-neralizarlas y que cumplan requisitos ho-mogéneos. De esta manera se conseguirásaber mejor el rendimiento obtenido por elgasto público. Toda empresa es capaz desaber cuál es el rendimiento de sus inver-siones, pero casi ninguna administraciónpública, si es que hay alguna, es capaz desaber el rendimiento que obtiene de susgastos. Bien es cierto que es mucho más

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Andrés AraujoViceconsejero de Economía, Presupuestosy Control Económico del Gobierno Vasco

“Nos hacogido por

sorpresa másla virulenciade la crisis

que la propiacrisis en sí

misma”

complejo en este caso que en el de laempresa puesto que las mediciones intro-ducen criterios más subjetivos e intangiblesque en ella. Por ejemplo, es muy difícil demedir la rentabilidad social de la inversiónen sanidad o en educación o de las sub-venciones que se le prestan al mundo dela cultura. Pero no por ello hay que tratarde medirlas, buscando los indicadores quepara cada caso sean adecuados.

– Parece que se trabaja en varios frentesy conceptos…– Y hay más. También estamos en la tareade gestionar la Tesorería dentro de unosniveles elevados de eficacia, prontitud depagos y optimización de los recursos.Aunque esto ya se está haciendo muybien, sigue siendo una prioridad estratégica,al tiempo que debemos instrumentar ygestionar programas de apoyo a la finan-ciación de las empresas y autónomos.Fundamentalmente mediante avales. Estoes especialmente importante en unas cir-cunstancias como las actuales de fuerterestricción del crédito.Todo ello, al tiempo que desplegamos ydifundimos la contratación pública elec-trónica en la Administración Pública Vas-ca. Esto permitirá importantes ahorrosburocráticos tanto a la Administración comoa las empresas contratantes. La eficienciay la equidad en la contratación mejoraráncon este sistema.Por último, y en el marco de la política detransparencia informativa y de rendiciónde cuentas ante los órganos competentes,se elaborará información periódica de lasituación financiera y presupuestaria de laAdministración General, Organismos Au-tónomos, Entes y Sociedades Públicas ylas correspondientes cuentas anuales dela Administración de la Comunidad Autóno-ma de Euskadi. Toda esta informaciónestará accesible para los ciudadanos através de Internet.

– ¿Cuáles considera que son las fortale-zas que tiene nuestra economía pararemontar esta situación?– La primera y más importante es quecuenta con un capital humano muy bienformado. Esto es básico para poder com-petir de ahora en adelante en la llamadaeconomía del conocimiento. De ello sonconscientes todos los dirigentes de laseconomías desarrolladas y por eso estáplasmado en la Agenda de Lisboa. El País

se producirá ese cambio? ¿Cuál creeque debería ser el papel de la Adminis-tración en este proceso?– A largo plazo sí. Hay algunas cosas queno serán iguales. Algunos sectores tendránque “reinventarse”, como han hecho algu-nas empresas en sectores tan maduros ypoco rentables como el circo (Circo delSol), la confección (Inditex) o el mobiliario(Ikea). Hay que prestar atención a lasnecesidades que surgen en las recesiones.También creo que con esta crisis ha que-dado en evidencia los sistemas de incen-

tivos a los directivos paraalinear sus objetivos con losde la empresa, lo que loseconomistas llamamos elproblema de agencia. Cla-ramente no han funcionado.

– ¿Quizás no a habido unexceso de agresividad porparte de algunos directi-vos?– Ciertamente es así. Hemosasistido al bochornoso es-pectáculo de que directivosque han hundido la empresahan cobrado indemniza-

ciones y “bonus” multimillonarios.Igualmente, hemos comprobado que losmercados no siempre funcionan bien. Enmercados complejos, con fuertes asimetríasreinformación como el mercado financiero,es necesaria la regulación. Se necesitauna mejor regulación de esos mercados.No se puede confiar, como se hizo durantela etapa de Alan Greenspan, en que losbancos son los principales interesados enseleccionar bien los créditos y por lo tantono hace falta controlarlos mucho.Los controles imponen costes de transac-ción que ralentizan el crecimiento, así quese puede crecer más dejando que sea elmercado por si mismo el que se regule.Yo confío mucho en los mercados, perono siempre funcionan bien. Es largo deexplicar, y exige un tecnicismo que a lomejor va más allá de las característicasde esta entrevista. En parte, tiene que vercon el sistema de incentivos, problemasde agencia, de selección adversa y deriesgo moral. Baste para convencernoscon haber visto que hemos estado a puntode ver colapsado el sistema financierointernacional. Lo que ha pasado y el riesgoque hemos corrido han sido de una grave-dad tal que la mayoría de la gente

a competir en un mercado nacional prote-gido por fuertes aranceles. Sus costes, sutecnología y su calidad eran muy inferioresa las de ahora. No obstante, a mi entenderel punto débil sigue estando en la dimen-sión. Nuestra empresa, en general, debeganar tamaño, debe internacionalizarsemás y debe innovar más. Para conseguiresos objetivos la cooperación empresarialy las alianzas estratégicas pueden ser unabuena estrategia.Además, se es consciente del valor de lainnovación, y se han hecho, y se siguenhaciendo, importantes es-fuerzos para innovar.Nuestras empresas hanapostado en la última dé-cada, animadas por el Go-bierno Vasco y posiblementepor convicción propia, por lacalidad. Se han conseguidoimportantes logros en estecampo y nos ha permitidomantener la competenciaabierta en estos albores delsiglo XXI, pero la calidadtiene un recorrido muy cortosi no se acompaña de in-novación.Hay que meter otra velocidad más. Loscompetidores en coste como los chinosestán aumentando a marchas forzadassus inversiones en I+D (ya invierten másen I+D sobre PIB que España), están in-crementado el componente tecnológico desus exportaciones y paulatinamente estánincrementando la calidad de sus productos.Es punto débil es que se hacen innovacio-nes, pero apenas ninguna es de carácterradical.Y no debemos olvidar nuestra situación.La ubicación geográfica y las infraestruc-turas. Los Pirineos es una barrera queaísla a la península Ibérica de la EuropaCentral, donde está la mayor parte de lapoblación y de la industria. Sólo en Euskadiy Cataluña se sortean por tierra, mar o airecon facilidad. Estar conectados en red esmuy importante para atraer inversiones deotras partes del mundo. En este sentido,entiendo que el TAV, la disposición de unaeropuerto internacional y una autopistadel mar son claves. De todo ello, sólo nosfalta el primero.

– ¿Considera que la salida a esta crisispasa por un cambio de modelo de em-presa y mercado? ¿Cómo cree que

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Vasco tiene una de las tasas de universi-tarios más altas del mundo, tiene unabuena red de formación profesional. Debe-mos seguir apostando por la educación yla formación porque son inversiones quesi no se mantienen se deprecian con unarapidez inusitada.A mi entender, se debería hacer más es-fuerzo en el sistema universitario para quenuestras universidades, que no son malas,ocupen puestos más relevantes en los ran-kings. Si se observa con atención, encon-tramos que en todas las regiones o paísesprósperos y desarrollados existen univer-sidades relevantes. California cuenta con7 entre las primeras 50 del mundo. EnEspaña no hay ninguna entre las 100 pri-meras.

– Sin olvidar que estar en la zona euronos puede permitir sortear mejor lacrisis.– ¿Se imagina cómo sería la crisis fueradel euro, con la peseta? Es cierto quehemos renunciado a la política monetaria,pero las ventajas que nos habría concedidoson ínfimas comparadas con los inconve-nientes de estar fuera del paraguas de unamoneda como el euro. Sin el euro los tiposde interés serían seguramente de dosdígitos, con las repercusiones que esotendría en la financiación de las familias,del déficit y en las inversiones; las devalua-ciones competitivas nos habrían empo-brecido y alejado de la convergencia enrenta con el resto de países de Europa yhabríamos importado inflación. ¿A cómoestaríamos pagando el petróleo y las ma-terias primas con una peseta devaluada?Estar en la zona euro en una economíaglobalizada es una ventaja competitiva. Laprueba es que Islandia ha pedido entraren la Unión Europea simplemente paraestar en el euro y en el Reino Unido eldebate está siendo muy fuerte.

– Sigamos, si le parece, con nuestrasfortalezas ya más internas.– Tenemos un ramillete de empresas ygrupos empresariales muy competitivos,acostumbrados a competir en el exterior,como es el caso del grupo MONDRAGON,Iberdrola, Gamesa, CAF, BBVA, etc. Nuncaen la historia hemos tenido empresas tancompetitivas. Esta es la principal diferenciacon respecto a la crisis que padecimos enla década de los 80. En aquella ocasiónnuestras empresas estaban acostumbradas

“Los gobiernosdebemos velar

porque unaconfluencia

de crisisfinanciera e

inmobiliaria novuelva aocurrir”

padeceríamos un cáncer de pulmón siendofumadores. Lo que el médico nos dice esque fumando es probable que padezcamosun cáncer, pero no puede adivinar cuándoocurrirá, ni siquiera si ocurrirá realmente,pues todos conocemos gente que fuma yno sufren esta enfermedad, como por ejem-plo, Don Santiago Carrillo, el nonagenariodirigente del Partido Comunista.

– ¿Aprenderemos la lección?– Mi opinión es que volveremos a sufrircrisis, como he dicho. Es algo natural yconsustancial de la economía. Nos volve-rán a ocurrir, entre otras cosas porqueserán diferentes. Nunca son iguales deltodo. En el prólogo del libro de John K.Galbraith, El crack del 29, que tiene unmontón de ediciones, porque como decíael ilustre autor, cuando estaba a punto deser retirado del mercado porque parecíaque las crisis ya no eran de interés, llegabauna nueva. Los fundamentos suelen sermuy parecidos, pero revisten formas dife-

rentes que las hacen difícilesde identificar.Por ejemplo, en los años 30hubo la burbuja de las“tronic”. Todo lo que termi-naba en tronic daba un airede moderno. Las empresaselectrónicas subieron comola espuma. Antes hubo la delferrocarril, antes la de lostulipanes en Holanda, etc.Recientemente las puntocom.nuevas leyes de economíahabían llegado para desafiarlas antiguas y mantener uncrecimiento sostenido en el

tiempo. ¿Habrá una burbuja de la biotec-nología, de la nanotecnología, de las ener-gías renovables, de los coches eléctricos,etc? No lo sé, pero alguna volverá a venir.Pero lo importante no es eso. Hay quesaber convivir con las crisis. Lo importantees cómo las gestionaremos para que noshagan el menor daño posible. Mi impresiónes que esta se ha gestionado bastantebien. Ha habido rapidez de actuación enlos gobiernos, se ha actuado sobre losorígenes del problema y ha habido coordi-nación entre los Gobiernos. Parece pues,que las anteriores crisis no han caído ensaco roto.

La diferencia con Japón es que hemosreaccionado mejor, creo que debido a queles teníamos a ellos como ejemplo de loque no se debe hacer al pinchar la burbuja.Lo hicieron con una subida brusca de t/i yterminaron con tipos cero para compensary con la trampa de la liquidez a la que hehecho mención. Entre las autoridadeseconómicas ha habido en algunos momen-tos honda preocupación por si nosotros–europeos y estadounidenses- tambiénentraríamos en una trampa de la liquidez.Otra cosa que hemos aprendido es quelas burbujas, que se volverán a producirporque tienen su origen en la erróneaformación de las expectativas de los inver-sores, deben pincharse cuanto antes. Sa-bemos que las burbujas terminan todaspinchando. Cuanto antes seamos capacesde identificarlas, con mayor prontitud sepodrá actuar y menos daños causará lavuelta a los valores fundamentales de losactivos de referencia, como las accioneso la vivienda. El Gobierno tiene un papelcentral en esta tarea porquees quien maneja la políticamonetaria y fiscal y quienmás puede incidir con susacciones sobre las expec-tativas de los agentes eco-nómicos.Tiene razón en que estacrisis nos ha cogido de sor-presa. Pero la sorpresa estámás en el alcance y en lavirulencia de la crisis que enla propia crisis en sí. Lo quequiero decir es que muchoseconomistas, Krugman sin irmás lejos y a lo mejor hainfluido en algo su enormecapacidad para diagnosticar crisis económi-cas para que le concedieran el año pasadoel premio Nobel de Economía, advertíande la existencia de burbujas financieras yeconómicas. En España ha habido vocesalertando del excesivo precio de la vivienda,de la excesiva concesión de préstamos,de las bajas tasas de ahorro de las familias,etc. Otra cosa es que cuando las cosasmarchan bien a nadie le gusta oír a losagoreros.Lo que muy pocos economistas han sabidoacertar es el momento de estallar la crisisy su alcance. Pero es injusto criticar a loseconomistas por no haber previsto esto.Es como si acusamos a nuestro médicode que no ha sabido prever cuándo

ignora. Se puede imaginar que la Admi-nistración tiene mucho que decir en todoesto porque en parte estamos hablandode regulación y control administrativos.

– ¿Qué enseñanzas podemos sacar deun país como Japón que lleva muchosaños sufriendo una grave crisis finan-ciera e inmobiliaria?– Japón entró en crisis en el año 90, cuandoestalló su burbuja financiera e inmobiliaria.El 29 de diciembre de 1989 el índice Nikkeicotizaba a 38.957 puntos. En ese momen-to, la capitalización bursátil de Japón eramayor que la de Estados Unidos, que esun país mucho más grande y con el doblede población y de PIB. El 9 de noviembrede este año, la cotización es de 9.870.Más o menos una cuarta parte del máximoregistrado en el 89. Tras veinte años, unapersona que hubiera invertido mil euros,ahora sólo tiene 250.Con los valores inmobiliarios ha pasadoalgo parecido: siguen valiendo menos queen aquella época. A lo largo de la décadade los 90 y de 2000 la mayoría de los añosha tenido deflación. Todo el periodo del99 a 2006. Han tardado 16 años en salirde la deflación. Los tipos de interés hanestado en el 0% durante mucho tiempo,atrapado en lo que lo que Keynes deno-minó “trampa de la liquidez”.Se trata de una situación en la que elGobierno decide bajar mucho los tipos deinterés con el fin de reactivar el consumoy por ende la demanda y en cambio lo queocurre es que la gente sigue ahorrando.Esto ha llevado a que el Gobierno se hayaendeudado en exceso. Hoy Japón soportala deuda más alta de los países desarro-llados: el 165% aproximadamente sobreel PIB. Si bien es cierto que la mayor partede ella es deuda interna, no externa, locierto es que tendrían que destinar todala producción de más de año y medio parapagar la deuda. Se trata de un lastreenorme en la economía de ese país.

– ¿Qué en enseñanzas hay que sacarde la crisis? ¿No nos ha cogido de sor-presa cuando los ciclos de la economíade mercado siempre tienen contraccio-nes como la actual?– Creo que muchas. La primera es quevemos el efecto devastador que tiene lacombinación de crisis financiera e inmo-biliaria. Los gobiernos debemos velar por-que esta confluencia no vuelva a ocurrir.

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“En mercadoscomplejos,con fuertesasimetrías

reinformacióncomo elmercado

financiero, esnecesaria laregulación”

En la situación actual de crisis, hemos deconsiderar otros factores, alternativas ysoluciones además de las relativas a loscostes: nadie puede salir de la crisis de lamisma forma en la que entró en ella. Encoherencia con esta afirmación y nuevocontexto, las empresas debemos actuar yllevar a la práctica cambios profundos y,para ello, resulta fundamental  potenciarel emprendizaje y movilizar el talento inno-vador de las personas.

A través de una vivencia de un clientedesarrollamos el papel de las personasdirectivas en un proceso de cambio cultural;describimos los elementos que caracterizanuna cultura innovadora, sus beneficios yprácticas, e incorporamos la visión denuestros clientes, participantes de un re-ciente evento sobre Emprendizaje e Inno-vación, acerca los rasgos de su culturavigente que pueden facilitarles alcanzaruna cultura innovadora.

La historia de un clienteEn una ocasión un Director General, clientede LKS, nos contó cómo se había instau-rado el uso del feedback en su equipo dedirección y culturalmente en toda la orga-nización a resultas de la incorporación enel mismo de un nuevo directivo.

El nuevo director de producción, se dioformalmente a conocer en la primera re-unión del comité de dirección. Además depresentar las líneas generales de la queiba a ser su actividad, el recién llegadoparticipó activamente en la misma.

Tras la reunión, se acercó al despacho delDirector General y desde el quicio de lapuerta le preguntó sobre cómo le habíavisto en la reunión. Su jefe le contestó conla típica respuesta educada y general.Pero, al parecer, no le satisfizo porqueagradeciendo la respuesta y acercándosea su mesa le preguntó: ¿algo en concretoque debiera mejorar para la siguienteocasión? “Pues ahora que lo dices, prestaatención a los logos que usaste en la pre-sentación, no era n exactamente los queusamos actualmente”, le respondió.

Sistemáticamente, tras cada reunión delequipo directivo en la que participaba lesorprendía y pedía que compartiera con

En este artículo nos centramos en el papel clave que juegan las personas enimplantar y potenciar una cultura innovadora que permita la transformación delnegocio y redunde en resultados medibles y beneficiosos para la organización.  PorCultura innovadora entendemos aquella que estimula las habilidades para diseñarel propio futuro de manera original y novedosa.

Innovación basada en las personas:hacia una cultura innovadora

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Untzizu Luquin (u.luquin@lks.es) Consultora Senior especializada en desarrollo organizativo y gestión de las personasVisi Serrano (v.serrano@lks.es) Consultora Senior especializada en dinamización de personas y equipos

Por Cultura nos referimos a “cómo se ha-cen las cosas aquí”, a la manera en quese hacen las cosas en nuestra organiza-ción. La Cultura apunta a los valores deuna organización, es decir, lo que real-mente se valora. Estas reglas no escritassobre "cómo se hacen las cosas en estaempresa" orientan el comportamiento delos empleados, que descubren que parasentirse parte de la misma, deben adaptarsu comportamiento a las normas que vena su alrededor.

Como en nuestra historia, para cambiar lacultura, se empiezan a cambiar los men-sajes que reciben las personas sobre loque es valorado. Estos mensajes suelenprovenir de tres fuentes: comportamientos,símbolos y sistemas. De repente, en estecaso, las personas experimentan que ejer-cen nuevos valores y, la mayoría adoptasu comportamiento en consecuencia.

Por la característica de animales tribalespropia de los seres humanos, estamosprogramados para entrar en nuestra tribu.Las nuevas incorporaciones no tardan enadaptarse para encajar en la nueva tribureforzando, consolidando las normas tri-bales, los comportamientos aceptados y,por tanto, fortaleciendo la cultura existente.

En el caso expuesto, no existía una culturaen la que se decía lo que se pensaba. Elproceso se ve reforzado por la presión desus homólogos. Los directivos trabajan enconjunto, garantizando que el nuevo miem-bro no haga mucho ruido o exponga lasdebilidades de las personas miembros desu equipo. Los recién llegados normal-mente se dan cuenta de que ir en contrade la corriente no les conviene.

Por lo tanto, ¿cuál es a nuestro juicio lafuente más poderosa? Sin dudarlo, diría-mos que el comportamiento, y en especialel de la primera línea. Un cambio pequeñopero significativo en el comportamientode un líder (en nuestro ejemplo, comenzara preguntar, a solicitar feedback positivoy de mejora) envía con el tiempo el men-saje de que las opiniones y percepcionesde los demás son valoradas y de que lacultura en cuestión valora la franqueza,el desarrollo de las personas, y la con-fianza.

él su percepción sobre cómo había hecholas cosas. Y en cada reunión que él dirigíacon sus homólogos o con su equipo decolaboradores, les solicitaba ese mismofeedback.

Fruto de esto, una de las gestoras delárea de producción empezó a introducirla misma práctica de ofrecer y recibir feed-back con sus colaboradores, apoyándoseen el contenido de esas conversacionespara preparar y realizar la reunión de eva-luación de desempeño anual de las perso-nas de su equipo. Antes de eso, empezóa solicitarlo de su jefe y homólogos de launidad de producción y algunos empezarona utilizar y dotar de mayor contenido a laherramienta existente de evaluación. Deeste modo avanzó en introducir esta nuevaforma de hacer, no sólo en su unidad sinotambién en aquellas reuniones de proyecto,con otros equipos de trabajo de otras uni-dades de la empresa.

Esto llegó a oídos de los directivos de otrasunidades, que empezaron a usarlo comouna práctica habitual. Al director generalde la empresa, tras cada reunión o proyec-to, le empezaron a llegar del director decalidad correos electrónicos con el asunto“para compartir percepciones” o se le solici-taban conversaciones con este objetivo.

Esta nueva práctica se vio reforzada aldestinar el director de recursos humanosparte del presupuesto de su departamentoen actualizar habilidades, desarrollar com-petencias en los evaluadores, mejorar elsistema de evaluación del desempeño.

Finalmente, el Director General de nuestrocliente acabó por solicitar feedback de suscolaboradores y a día de hoy, es parte delADN de la organización. Además es prác-tica generalizada en cada encuentro delcomité de dirección y culturalmente se haextendido a todas las personas de la orga-nización.

Cambio cultural y papel de las personasdirectivas en el procesoEn la organización de nuestro cliente, habíauna “manera de hacer las cosas”, esa ma-nera de hacer las cosas se recrea a partirde los mensajes recibidos sobre el com-portamiento esperado de las personas.

Desde atraer y retener a las personasmenos convencionales con ideas origina-les, hasta permitir la corrección temprana

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de errores y de este modo, reducir loscostes de estrategias no satisfactorias,nuevos productos a tiempo. Se tiende acuestionar el impacto que tiene la culturaen la rentabilidad y resultados pero enrealidad, sus beneficios son considerablesy claros, como en nuestro cliente.

Según Carolyn Taylor, una cultura innova-dora es aquella que lucha por hacer lo queno se ha hecho antes, para mejorar, paraser único y para operar al más alto nivel(los estándares más altos).

En nuestra historia, al Director General leinteresaba estratégicamente la actuacióncomo un solo equipo de los directivos. Elahorro de costos y aumento de los ingresossólo podían lograrse a través de la cola-boración entre los distintos equipos. Sinembargo, la cultura previa no lo favorecía.

En el evento que organizamos, reflexiona-mos acerca de los rasgos y elementos deuna cultura innovadora. Unas 120 personasparticiparon en una dinámica en sub-gruposdialogando y compartiendo sus experien-cias e inquietudes en este sentido.

Es necesario que los mensajes provenganno sólo del comportamiento sino de distin-tas fuentes, de forma consistente y a lolargo del tiempo, como en nuestra historiareforzándose con otros sistemas de laorganización como los sistemas de gestióndel desempeño, formación, empowerment,gestión del conocimiento,…

Hacia una cultura innovadoraEl pasado 2 de octubre celebramos unajornada con el título “Hacia una estrategiaemprendedora: las personas como prota-gonistas de la innovación y de la transfor-mación” en colaboración con nuestrospartners Axialent. En ella, nuestro DirectorGeneral expuso la estrategia y cultura co-mo claves del éxito, Juan Miguel Retolaza,nos trasladó su experiencia empresa-rial y Carolyn Taylor, una de las observa-doras internacionales del cambio cultural,nos expuso las claves para abordar conéxito un proceso de cambio.

Los beneficios organizacionales que unacultura innovadora reporta, además de lainnovación en producto y/o liderazgo in-dustrial, pueden ser de lo más variopintos.

Prácticas de una Cultura Innovadora

Comportamientos:Desarrollo de competencias favorecedoras de la innovación en directivos e implantaciónde los mismos.Se cuestionan las ideas, las personas dicen lo que piensan.Los errores se consideran oportunidades de aprendizaje.Se alienta la experimentación; se pide ayuda; la mejor práctica se transmite a todala empresa.

Sistemas:De gestión del conocimiento desarrolladosEmpowerment.Evaluaciones rigurosas de los procesos de mejora.La innovación forma parte de la evaluación del desempeño.

Símbolos:Actos simbólicos importantes que tengan impacto.Los rituales asociados con el aprendizaje son habituales (revisiones post ejecución,círculos de calidad, reuniones de ayuda).Se asignan recursos a grupos de expertos para desarrollar ideas nuevas, embrionariase innovadoras.Se valora la experiencia y no se permite el alejamiento de las personas en tiemposde reducción.Es frecuente la “tutela” y se valora a los “mayores, el know-how de aquellos con másexperiencia en la organización.

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En la medida en que existe cierta informa-lidad, rigor intelectual y deseo de cambiarestaremos más cerca de alcanzar una cul-tura innovadora. Preguntados sobre losrasgos de su cultura vigente que podríanfacilitar el paso hacia una cultura innova-dora, sus percepciones, opiniones, y refle-xiones en los diferentes subgrupos fue-ron las siguientes:

Informalidad:Se cuestionan las ideas, las personasdicen lo que piensanPoca burocracia internaEmpresa abierta: búsqueda e implemen-tación de sinergias con otras organiza-ciones/negociosEstructura organizativa en movimientoOrganización planaAutogestiónLíderes generadores y facilitadores delcambio vs. jefesColaboraciónEquipos interdepartamentales, multidis-ciplinaresReuniones participativasEscucha, fidelización del clienteCuidado de las personasTrabajo en red

Rigor intelectual:Curiosidad y amor por aprenderCompartir conocimiento y experienciasExperimentar y sistematizar la genera-ción, creación de ideasSe hace caso, y se valora el know-howdel experimentadoSe mide la innovación en la evaluacióndel desempeño, se reconocen las mejo-ras prácticasAgenda de innovaciónInnovación como parte del plan estratégi-co, y como parte de la estructura

Deseo de cambiar:Humildad como baseSolicitar y pedir feedbackContinuas mejoras en vez de mejoracontinuaEl líder impulsando el cambio a travésdel ejemploApoyo al aprendizajeSe alienta la experimentación: los erroresson considerados oportunidades

Conclusión

En todas las organizaciones hay personas como el director de producción, el creativo,innovador de nuestra historia. Seguramente él no intentaba generar una revolución,quizá su vocación era marcar el territorio, o crear diferencias, incluso cabría suponerque lo hace por rutina, quizá en su empresa anterior eran habituales esas preguntas,o por necesidad de orientación, por provocación, o por otros objetivos...

Si queremos crear una estrategia innovadora hay que partir de este tipo de personas,identificarlas, o conocer al menos cómo encontrarlas.

Sin embargo, para que el impulso innovador tenga alguna consecuencia, la primerapersona necesita del apoyo de la segunda (la gestora de producción). Para ir construyendouna cultura innovadora, no hace falta ser creativo sino apoyar a estas personas aserlo y no permitir que la cultura actual de la organización las rechace. ¿Hacemos losuficiente en este terreno?

La palanca necesaria para que el resto de las personas se unan al proceso y para queel elemento de transformación se asiente pudiera ser el impulso del director decalidad. La cultura se re-crea todos los días a través de las decisiones que se toman,la forma en que se usa el tiempo, se enfrentan los errores, se recompensa  a las per-sonas y se implementan proyectos.

Pequeños cambios en los valores subyacentes que gobiernan estas actividades, comoen nuestra historia, producirán cambios importantes en las prioridades y los resultadosde la organización.

Emprendizaje – búsqueda de nuevosnegociosLa dirección habla en términos de posibi-lidadExiste un clima de confianza

noticiasLa Comisión Europea selecciona unproyecto del Gobierno Vasco para lospremios European eGovernmentAwards 2009 en el que colabora LKS

La Comisión Europea ha dado a conocer la lista de los 52 pro-yectosseleccionados como finalistas para los premios European eGovern-ment Awards 2009 que se entregarán con ocasión de la V ConferenciaMinisterial Europea. El Modelo de Contratación Pública Electrónicadel Gobierno Vasco aparece seleccionado como finalista junto conotros proyectos administraciones públicas locales, regionales onacionales de 17 países europeos que han ofrecido un aportesignificativo al incremento de la eficiencia de los servicios públicosen Europa a través del uso de las tecnologías digitales.LKS ha colaborado con el Gobierno Vasco desde la génesis delproyecto de Contratación Electrónica. Actualmente y desde noviembrede 2005 LKS.participa activamente en la Secretaría Técnica de la ContrataciónElectrónica desempeñando, entre otras, funciones de dirección,difusión, coordinación interdepartamental e interinstitucional, asícomo soporte y formación a usuarios, tanto trabajadores de laadministración como personal de las empresas.Los premios European eGovernment Awards son una iniciativa dela Comisión Europea y se otorgan cada dos años, coincidiendo conuna de las conferencias europeas de alto nivel. El propósito de talespremios es impulsar la implementación de las políticas y estrategiaseuropeas y facilitar el intercambio de conocimiento y buenas prácticasen materia de uso de las tecnologías de la información y de lastelecomunicaciones como soporte a la prestación de serviciospúblicos.

Presencia de LKS en elFaro Internacional 2009 LKS Abogados y LKS Wendland Abogados han participadoen el evento Faro Internacional 2009 organizado por laCámara de Gipuzkoa con el tema “Estrategias para el nuevoentorno económico internacional”. Al igual que en añosanteriores, la Cámara de Gipuzkoa ha organizado este eventoen torno a la internacionalización de las empresas, en estaocasión con diversas ponencias y actividades relacionadascon la internacionalización de las empresas vascas en elescenario económico actual, con énfasis en los retos queaparecen y las claves para identificar estrategias válidas endicho escenario.LKS Abogados y LKS Wendland Abogados han participadocomo patrocinadores de una de las mesas sectoriales que haanalizado el futuro de la subcontratación industrial y comoponentes de uno de los tres talleres organizados, donde hemostenido la oportunidad de exponer a un nutrido grupo deempresas los mecanismos para minimizar los riesgos jurídicosen los mercados exteriores en que operan las empresasvascas, y más en concreto, las PYMEs. De esta forma, LKSAbogados y LKS Wendland Abogados han aportado al sectorempresarial vasco su conocimiento y experiencia sobre estamateria tan trascendente en estos momentos de incertidumbreeconómica.Faro Internacional 2009 se ha desarrollado durante los días20 y 21 de octubre y ha contado con la asistencia de más de300 empresas de los diversos sectores económicos.

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LKS e IBM-Cognos organizan unareunión sobre “Soluciones financieraspara tiempos de crisis” para empresasde la Corporación”

LKS e IBM-Cognos, han organizado recientemente un desayuno detrabajo para responsables financieros de las empresas de MON-DRAGON que se celebró en la nueva sede social del Grupo LKSen el Polo Garaia.El acto se enmarca dentro del proyecto CPM impulsado por laDirección Financiera del centro corporativo desde el año 2004 y quetienen como objetivo la optimización de los procesos financieros deconsolidación, presupuestación, control de gestión y reporting delas empresas de la Corporación.Entre los temas tratados hay que destacar el relativo a las dificultadesque hoy afrontan las empresas de MONDRAGON y en concreto losretos y problemas que tienen las direcciones financieras en losmomentos actuales de crisis.También sirvió de espacio para compartir ideas y conocer algunade las experiencias exitosas que durante los últimos cinco años sehan desarrollado en el entorno de las cooperativas de MONDRAGON.El evento contó con la participación de representantes de variasempresas de la Corporación como Fagor Electrodomésticos, Ulma,Fagor Ederlan, Batz, Fagor Arrasate y Tajo, entre otras.LKS e IBM aprovecharon el acto para anunciar el refuerzo de sualianza tras la incorporación de Cognos a IBM el año pasado. Laresponsable de alianzas de IBM-Gognos, Marian Villaverde, destacóla apuesta realizada por LKS en el ámbito de las soluciones finan-cieras, en el que cuenta con un amplio equipo de consultorescertificados por IBM en todas las herramientas de la plataformaCognos (Controller, Planning, BI y TM1).

Nuevo socio deLKS-Wendland ycambio de sede

Boris Kroczek ha sido nom-brado socio y administradorsolidario del bufete de aboga-dos hispano-alemán-LKS-Wendland Abogados, en SanSebastián. Kroczek, de 38años, está especializado enderecho mercantil, societarioy transporte internacional,ocupa dicho cargo desde el 1de junio de 2009. Licenciadopor la Universidad de Würz-burg (Alemania) y con unMBA por la Universidad deDeusto (ESTE), cuenta conuna sólida formación jurídica-empresarial. Antes de incor-porarse a la firma, formó partede un despacho especializadoen el asesora-miento a em-presas en asuntos de trans-porte internacional.Por otro lado, LKS-Wend-landse ha trasladado reciente-mente a un nuevo local, másamplio y céntrico, en el Paseode Francia, 4, 2º izda de lacapital donostiarra.

Boris Kroczek

Manfred Wendland

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LKS, APD y Axialent organizanuna jornada sobre “Hacia unaestrategia innovadora: LasPersonas como protagonistasde la innovación y de latransformación del negocio” LKS, APD y Axialent organizaron en octubre una jornadasobre “Hacia una estrategia innovadora: Las Personascomo protagonistas de la innovación y de la transformacióndel negocio” en el Palacio Euskalduna de Bilbao. Paradar respuesta al reto de potenciar el emprendizaje y demovilizar el talento innovador de las personas, LKS, APDy Axialent organizaron la citada jornada en la que sesumaron los paradigmas y prácticas internacionales másavanzados con experiencias cercanas y exitosas deemprendizaje.La jornada contó con Juan Miguel Retolaza, quien expusolas principales reflexiones de su dilatada experiencia comoempresario y promotor de las empresas del Grupo Progé-nika, de la Corporación Cromoduro y del Centro Tecnoló-gico Gaiker. Desde una perspectiva muy práctica y didac-tica, Carolyn Taylor de Axialent se centró en los tres puntosprincipales en los que un lider debe actuar para impulsaruna cultura innovadora y mostró el paradigma de Axialentpara construir cultura, paradigma desarrollado en su libro"La Cultura del Ejemplo".  Desde LKS, el Director General,Fermin Garmendia, presentó el Modelo de Innovación deLKS y reflexionó sobre cuatro preguntas básicas: ¿Porqué es tan importante innovar?, pero, ¿Qué es innovar?¿En qué áreas innovar? y ¿Cómo conseguir que lasempresas innoven?El interés que suscitó la jornada se reflejó no sólo en laasistencia de centenar y medio de personas con un perfilmuy diverso -directores de grandes corporaciones, depequeñas empresas, de diversos sectores, agentespúblicos e instituciones privadas que impulsan el empren-dizaje-, sino que también en su participación activa enuna dinámica innovadora que permitió tanto la reflexiónindividual como el diálogo para compartir experiencias yavanzar en la reflexión y en la acción. Esta novedosa propuesta es fruto de una alianza de LKSy Axialent para explorar nuevas líneas de trabajo que denrespuesta a los principales retos del tejido empresarial.Axialent es una red internacional de consultores que aportauna filosofía diferencial: hacer negocios de forma cons-ciente, reparar la fractura entre la ética y los negociosofreciendo una combinación única de herramientas ymetodologías de enseñanza que integra un estilo demanagement ético con las necesidades de las organiza-ciones empresariales.

LKS e IBM organizanel I Foro FinancieroBilbao 2009

El pasado 15 de octubre se celebró el primer ForoFinanciero organizado por LKS e IBM en Bilbao. El actocontó con la asistencia de unas cincuenta personas yfue clausurado por el Viceconsejero de Economía,Presupuestos y Control Económico del Gobierno Vasco,Andrés Araujo.La primera de las ponencias fue presen-tada por Fermín Garmendia, Director General de LKS,y estuvo centrada en los principales retos a los que, asu entender, se en-frentan hoy en día las direccionesfinancieras de las empresas como son Gestión integralde la Tesorería, Gestión Óptima de las necesidades deFinanciación del Circulante y cómo afrontar las renego-ciaciones de la deuda para cubrir nuestras necesidadesde circulante en tiempos de crisis, Controlar y gestionarel Riesgo Comercial y la morosidad: impagados, plazosmedio de cobro y retrasos y Gestión de Costes.A continuación, Christoph Papenfuss, Director del IBMInnovation Center -organismo cuyo principal cometidoes la innovación en colaboración con Partners y elconocimiento y extensión de las buenas prácticas- hablóde la Gestión del Rendimiento en estos "tiempos turbu-lentos" destacando tres preguntas a las que una correctagestión debe responder: How we are doing? Why weare doing like that? What should be doing? Posterior-mente intervinieron como son Itxaso Otazua y MiguelBaroja consultores de LKS. Otazua habló de la impor-tancia creciente que tiene para las empresas el controldel proceso de consolidación (legal y financiera), máximeen una situación de crisis y con la clara tendencia a laglobalización empresarial. Por su parte Baroja expusolas conclusiones de sus experiencias acerca de cómocontrolar los riesgos y cómo optimizar las dedicacionesde los departamentos financieros.Tras una pausa, lajornada continuó con una nueva intervención de Chris-toph Papenfuss, está vez centrada en el concepto deRolling Forecast como nueva forma dinámica de plani-ficación en organizaciones que, como las nuestras, seencuentran inmersas en un entorno rápidamente cam-biante.A continuación tomó la palabra Augusto Araneta,Director financiero del Grupo Fagor Electrodomésticos,que ilustró a los asistentes con su descripción de lasmedidas que, durante los últimos años, han ido tomandodentro de su organización para hacer frente a unasituación de crisis y de fuerte reestructuración organi-zativa.Finalmente, la clausura del Foro corrió a cargode Andrés Araujo, Viceconsejero de Economía, Presu-puestos y Control Económico del Gobierno Vasco, quees también catedrático de Economía Financiera en laUPV. Se doctoró en 1991 con una tesis titulada“Negociación y valoración de futuros financieros” y suponencia versó sobre los retos a los que se enfrentasu Consejería y las medidas que están tomando parahacer frente a la situación actual.

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