NOV 2006

NOVIEMBRE 2006

mt año 1, edición 4

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ento

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Lograrlo es posible

Incluye

Ve iórs n

Imp imib r le

Universidad de Navarra

Business School

mt Noviembre 06 Versión Imprimible

Sumario

en orm t

editorial

Director GeneralENRIQUE BERROSPI C.

Editor EjecutivoGIOHANA OJEDA B.

Editor AdjuntoGIANNINA PERALTA L.

Diseño y diagramaciónENRIQUE BERROSPI C.

Colaboradores en esta edición:Lluis Renard

“mentor”, newsletter de gestión, es un producto de propiedad de Manager Makers Consulting.

Av. Caminos del Inca 1445 Surco. LIMA- PERÚ

Telefax: 471-6588

S u g e r e n c i a s y / o c o m e n t a r i o s : [email protected]

Mt

La marca y su personalidad

Fin de la Guerra? Windows y Linux

IESE nuevamente el Nº 1

CRM, cómo dar en el blanco

[email protected]

GEKA CORP - Entrevista

¿Qué estás haciendo por los demás? ¿Acaso sólo importa lo que cada uno individualmente realiza? Pienso sin temor a equivocarme que, como en la globalización, decisiones de unos, repercuten directa e indirectamente en otros.Martin Luther King, el recordado reverendo norteamericano, luchador incansable por la igualdad racial, dijo: “Todo hombre debe decidir si caminará a la luz del altruismo creativo o en la oscuridad del egoísmo destructivo. Este es el juicio. La pregunta más y urgente, e ineludible, de la vida es: ¿Qué estás haciendo por los demás?”.El altruismo habla de nuestra vocación e instinto de ayudar a los otros, pero p o r m á s n o b l e s q u e e s t o s sentimientos sean, pueden seguir siendo solo buenas intenciones, si no son puestos en práctica. No olvidemos que el cielo está lleno de buenas intenciones.

Hacker Noruego contra iPod

Entrevista

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I T

mt Teorías

MENTOR - MM CONSULTING 3

La Marca y suPersonalidad...

lgunas marcas se vuelven trascen-denta les : Mar lboro , Har ley ADavinson, Apple, Volkswagen,

Crayola, Michelin, Benetton. Son marcas reverenciadas por sus más fieles clientes, lo cual les permite manejar el dominio del mercado de una manera más sencilla.

Las organizaciones comprenden que sus marcas constituyen un capital precioso y diferenciador, no obstante construirlas y nutrirlas en las actuales condiciones del mercado se ha convertido en un ejercicio complejo. La comprensión y gestión de la identidad de la marca es esencial para lograr que ésta se vuelva trascendental y que permita generar valor adicional a la organización.

Pocos tienen la idea de cómo convertir la marca en íconos, porque los íconos se construyen según principios completa-mente diferentes a los del marketing convencional. Estas marcas ganan las batallas contra la competencia no porque traigan beneficios distintivos, servicios confiables o tecnologías innovadoras (aunque podrían proveer todo eso), tienen éxito porque forjan una profunda conexión con la cultura.

La identidad personal de la marca sirve para suministrar dirección, propósito y significado a una persona. Hágase la siguiente pregunta: ¿cómo deseo ser percibido?, ¿qué personalidad trato de proyectar? La identidad es vital para la visión estratégica de la marca, pues conduce a una de la dimensiones más relevantes de su valor: las asociaciones + corazón y alma de marca. Nestlé usa el término constitución de la marca para reflejar la importancia y relevancia con que debe observarse a la identidad. Esta identidad debe contribuir a

LA PERSONALIDAD DE LA MARCA

establecer relaciones entre la marca y el cliente mediante la generación de una proposición de valor que encuentran por encima de los beneficios funcionales, emocio-nales o de auto-expresión, pues me refiero a la conexión cultural, a participar en la cultura e n e l e s t i l o d e

v i d a d e nuestros clientes.

El modelo de auto expresión y el modelo básico de relación proporcionan contex-tos en los que la personalidad de la marca puede ser la base de la estrategia para el enlace con el cliente, además de ser un vehículo para r e p r e s e n t a r l o s beneficios funcionales y atributos, como ya se

nnnnn n

NOVIEMBRE 2006

mencionó anteriormente.

Algunos ejemplos para dilucidar de manera más

clara y precisa serían:

La persona l i dad Harley Davidson, r e f l e j a u n a p e r s o n a l i d a d r u d a , m u y m a s c u l i n a y buscadora de la libertad, sugiere que el producto es un vehículo p o d e r o s o y l i berador . Los

a t r i b u t o s d e l producto serían

m u c h o m e n o s convincentes sin la

personalidad que hay detrás.

Hallmark, como persona es sincera, cordial y sin edad

definida. Esta fuerte personalidad ayuda a crear la impresión de que la

tarjeta Hallmark llegará a los receptores con un nivel emocional.La personalidad de la marca Benetton, que busca una tendencia, es provocativa e imaginativa en la búsqueda de colores. Esto influye en las percepciones que la gente tiene de Benetton y de sus tiendas.

La identidad también se logra a través de una simple y sencilla simbología o una imagen visual que pueda crear e invitar a vivir una experiencia inolvidable y a través de ello lograr un claro y fuerte posiciona-miento en la mente de los clientes, creando la relación símbolo marca.

Una de las maneras más sencillas para comprender éste último comentario,

sería reflejándolo a través de casos reales del mundo empresarial.

El soldado de Pillsbury es un chef feliz a quien le gusta hacer productos frescos de panadería. Su barriguita y su sonrisa reflejan la fresca calidad de sus produc-tos.

La entusiasta personalidad del muñeco de Michelin sugiere una llanta con fuerza y energía, hecha de puro caucho (el color blanco lo sugiere).

La diligencia de Wells Fargo refleja una organización independiente y ruda que da confianza. Esta percepción puede persistir incluso si los competidores dan realmente una confianza superior y un servicio personalizado, debido a que la diligencia, Wells Fargo gana la batalla de las percepciones.El conejo de Duracell es un personaje alegre e infatigable que nunca se queda sin energía, al igual que la pila que simboliza que dura más que las otras.

UNITED COLORSOF BENETTON.

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mt Teorías

Una marca que llega a la mente consigue un comportamiento. Una marca que llega al corazón consigue un compromiso..

mt Teorías

Estas estrategias también las podemos observar en marcas similares en nuestro propio mercado: Inca Kola, Wong por citar dos de los casos más representativos.

Inca kola (“la bebida de sabor nacional”), es sin duda la marca que mejor ha sabido aprovechar su condición de local para lograr la preferencia de los consumidores. Las constantes campañas vinculando el consumo de Inca Kola con los hábitos, costumbres y comidas de los peruanos lograron el efecto de sobrepasar en preferencia a la competencia, incluso en otros mercados.

Wong es una cadena de supermercados con ventas de aproximadamente 200 millones de dólares anuales y se ha convertido en el paradigma del buen servicio en el Perú. Si bien la marca como tal existe desde que Erasmo Wong (padre del actual presidente de la corporación) abrió hace varias décadas la hoy legenda-ria bodega en la avenida Dos de Mayo, en San Isidro. El primer supermercado fue inaugurado en 1982 y el crecimiento vertiginoso se produjo en la década de los noventa cuando competidores tan importantes como Monterrey, Galax y Todos se vieron obligados a cerrar sus puertas ante la imposibilidad de competir eficientemente.

El grupo Wong (que lanzó luego Hipermercados y supermercados Metro) mantiene hoy una participación del mercado de autoservicios al 70%.

La identidad central de Wong, se caracte-riza por varios factores:Servicio, genuino interés por atender al cliente, amabilidad, cortesía.Calidad, impecable, sobre todo en productos perecibles como carnes, frutas y verduras.

Personal, colaboradores comprometi-dos.Amplitud, máxima variedad en alimentos, bebidas, productos de limpieza y aseo.Logo en rojo y blanco.Eslogan: “…donde comprar es un placer”.Personalidad de marca amigable y familiar en extremo.

Es de este modo como podemos comprender claramente un factor que tal vez para muchos de los profesionales no es del todo tomado en cuenta en el ámbito de marketing estratégico convencional.

Una marca que llega a la mente consigue Un comportamiento. Una marca que llega al corazón consigue un compromi-so.

Hagamos algo bastante práctico, un ejercicio mental que nos ayudará a comprender de mejor manera, esto del posicionamiento de la mente o del corazón.Mencionaré algunos productos y usted amigo lector, lo relacionará con lo primero que se le venga a la mente:

Si acaba de relacionar estos productos con algunas marcas, estamos hablando de posicionamiento de la mente, ahora hago la siguiente pregunta: ¿Cuando

DetergenteChicletsDentífrico, Crayola

piensa en detergente lo asocia con una marca en particular?, pero ¿esa es la marca que suele comprar?;

Así mismo cuando menciono Dentífrico o pasta para dientes, usted lo relaciona con una marca x, y la pregunta es, ¿esa es la marca de dentífrico que suele consumir?¿Cuando me refiero a Chiclets (goma de mascar) y Crayola (lápices de cera de color), sabe usted que estoy hablando de marcas trascendentales y no de produc-tos genéricos, los cuales ya se posiciona-ron en nuestras mentes?, pero, acaso ¿en nuestro corazón?Pues efectivamente el posicionamiento de la mente se da en la relación o asocia-ción de marca a producto o viceversa; pero cuando optamos por un producto en particular, por un sentimiento o compro-miso, se da la penetración en el corazón.

Una forma de demostrar la lealtad a una marca es el porcentaje de clientes que tatúan un símbolo de la marca sobre su cuerpo. En base a ello, Harley-Davidson tiene la mayor lealtad a una marca del mundo. De hecho, el tatuaje más conoci-do en Estados Unidos es el de Harley-Davidson.Muchos propietarios de Harley -Davidson, incluso aquellos que no tienen tatuajes, ven a Harley-Davidson como una parte importante de sus vidas e identidades. Más de 250,000 de ellos pertenecen a

Harley-Davidson


una de las aproximadamente ochocien-tas asociaciones del Harley Owners Group (H.O.G). Los miembros del H.O.G. reciben una revista bimensual y partici-pan en reuniones semanales o mensua-les, así como en salidas en moto patroci-nadas por los concesionarios. Existe un subgrupo denominado “Ladies of Harley”, éste ocupa el 10 por ciento de poseedo-res de Harley, constituidos por mujeres.

Además de otra serie de destaca-das concentraciones nacionales de club que incluyen una semana

m o t o c i c l i s t a d e primavera en Daytona Beach y un encuentro de verano, en Dakota del S u r , q u e a t r a e a decenas de miles de personas.

Harley -Dav idson es mucho más que una motocicleta; es una experiencia, una actitud, un estilo de vida, y un vehículo para expresar

quién es quién. Harley-Davidson expresa en su totalidad una individualidad dura y una forma de libertad personal.

Los clientes de Harley-Davidson también se pueden expresar utilizando la ropa Harley. La división Harley MotorClothing forma parte de un negocio de accesorios, distribuyendo casacas, botas, guantes y otros.

El concepto de la personalidad de la marca de Harley-Davidson, es fácilmente perceptible a nivel mundial, pues simple-mente basta observar su símbolo o una moto Harley-Davidson para crear sentimientos de libertad, independencia y poder que proporcionan beneficios emocionales.

¿Cómo algunas marcas como Harley-Davidson, Duracell, Inca Kola, Wong, se convirtieron en marcas poderosas y trascendentales? La respuesta proviene de la acción conjunta de toda la Organización, “la sinergia del plan total”, que va mucho más allá del poder de un simple elemento; tener una misión definida: Producto y Servicio de clase mundial; junto a ello un enfoque de equipo: “una compañía de clase diferen-te”, a través de un producto y/o servicio diferenciado.

Ahora lo invitamos a usted a realizar la siguiente pregunta ¿Qué otro nombre de marca ve usted tatuado en su mente?, ¿Y si su marca le hablara a usted?, ¿Quere-mos posicionarnos en la mente o en el corazón?

mt Teorías

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Estas marcas ganan las batallas contra la competencia

no porque traigan beneficios distintivos, servicios confiables

o tecnologías innovadoras (aunque podrían proveer todo

eso), tienen éxito porque forjan una profunda conexión

con la cultura..

Giannina Peralta L.

Enrique Berrospi C.

[email protected]

Consultor Júnior de MMConsultingMarketing

Consultor Sénior MMConsultingImagen y Dirección

mt ActualidadEntrevista

El éxito es el resultado de un trabajo arduo

Geraldine Mendoza López se desempeña desde hace 7 años como Gerente de Logística y Compras de una de las empresas líderes en la fabricación de envases de plásticos para lubricantes y agroindustria.

¿Cuáles son las proyecciones de Geka Corp?

¿Cuál es el objetivo de lograr la Certificación Iso?

Ustedes hacen referencia al tema de Responsabilidad Social ¿Cómo cuidan que los envase plásticos no sean tóxicos para la salud?

Estamos a 45 días de lograr la Certificación Iso, tarea que nos llevó 11 meses de preparación en forma ardua y tenaz, no solo para mejorar la calidad de nuestros productos, estandarizar nuestros procesos, si no también desarrollar todo un Programa de Concientización en el personal administrativo y de planta.

Dentro de nuestros Planes para el 2007, se encuentra el de exportar nuestros envases al mercado Sudamericano. P

, así mismo esperamos participar en una feria internacional para conocer las bondades de los productos.También tenemos en proyecto implementar una línea de negocios en el sector de agro exportación.

Con mucha responsabilidad nos preocupamos por fidelizar a nuestros clientes utilizando insumos de primera para brindarles productos de muy buena calidad y cumplimiento a tiempo de todos los pedidos, tener a los proveedores como socios estratégicos, haciendo con ellos negocios inteligentes y productivos. Para nuestros colaboradores contamos con un Programa de Responsabilidad Social, porque los consideramos parte de la familia de Geka Corp.

Es parte de nuestro planeamiento para mantenernos un paso hacia adelante en Calidad. Somos conscientes de la globalización y estamos gestionando con objetivos claros en temas como posicionamiento, estandarización, mejora de procesos, entrenamiento, capacitación y concientización del personal.Nuestra empresa ha tomado este reto seriamente y contamos con el compromiso, apoyo y esfuerzo de cada uno de nuestros colaboradores.

Nuestros envases son generalmente para uso Industrial, sin embargo siempre estamos interesados en conocer el uso real que le dan a nuestros productos, nuestros clientes; Y de esta manera determinar las materias primas y/o materiales adecuados para la elaboración del envase que mas se ajuste a sus necesidades. Las materias primas que utilizamos son el polietileno y polipropileno, estas son importadas y de primera calidad.

laneamos importar materiales de diferentes países buscando buena calidad y bajos costo, dirigido a cumplir las exigencias de nuestros clientes

Es importante mencionar que contamos con adecuados controles de calidad que garantizan un producto final de excelencia, para esto tercerizamos algunas tareas en laboratorios de la Universidad Nacional de Ingeniería y de la Universidad Mayor de San Marcos, lo cual nos proporciona la seguridad de vender productos de garantía.

El mercado de los plásticos presenta mucha informalidad. Se encuentran moldes a muy bajos precios con materias primas no idóneas lo que abarata la fabricación de envases. La diferencia es la calidad de insumos y procesos que utilizamos en la elaboración de nuestros productos. En Geka Corp estamos desarrollando diversos proyectos con la finalidad de diferenciar nuestros envases.

Me defino como una persona altamente comprometida y de retos, siendo uno de los primeros el de motivar al personal, contribuir con la mejora de los procesos la empresa, así como su relación con la cadena de clientes - proveedores - -trabajadores; debido a los constantes problemas que nos aquejaban en nuestros inicios. Nos perfilamos a tener el 100% del mercado agroindustrial.

Geraldine Mendoza López manifiesta su preferencia de trabajar con empresas jóvenes, pues comenta que éstas le ponen más corazón a cada labor que realizan. “Pienso absolutamente que todo logro o éxito es el resultado del trabajo arduo de toda la familia de Geka Corp, acompañado ineludiblemente del compromiso de cada uno de nuestros colaboradores”.

¿Cómo compiten con la informalidad?

¿Cuáles son los desafíos más importantes que Geraldine Mendoza tuvo que enfrentar para lograr estar donde está actualmente?


Carlos Shygio / Julio Huaco

mt Actualidad

Fin de la Guerra?Windows y Linux serán compatibles

os detalles de este anuncio (que pareciera ser de una insólita Lcredibilidad) se concretaron en una

conferencia de prensa convocada por el CEO de Microsoft, Steve Balmer, en conjunto con los directivos de Novell.

La idea central, anticipada por el diario The Wall Street Journal, es que Microsoft y Novell se comprometen a crear una potente herramienta la cual le permitirá a cualquier PC con Windows, correr el sistema Open SUSE de Linux que es de propiedad de Novell en desmedro de la distribución de Red Hat, lo que dejaría a esta última en una muy incómoda situación (basta recordar que Oracle anunció hace días atrás que cambiaría su Política de Servicio ocasionando que las acciones de Red Hat se derrumbaran en un 24%). Además, ambas compañías terminan eventuales litigios sobre patentes y quizás con ello se ahorren una buena cantidad en abogados.

Esto es lo que dicen los ejecutivos a través de las agencias de noticias : “Esto construye un puente muy importante entre el software de código abierto y el propietario”, dijo Brad Smith, ejecutivo de Microsoft antes que las compañías formalizaran el acuerdo en San Francisco.“Decían que no se podía hacer. Este es un nuevo modelo y una verdadera evolución de nuestras relaciones. Creemos que los clientes se beneficiarán de inmediato”, dijo Steve Ballmer, CEO de Microsoft.

Según los primeros detalles del acuerdo que se conocen, el equipo de ventas de Microsoft ofrecerá a sus clientes corporativos la chance de licenciar Windows como parte de un paquete que ofrece además mantenimiento y soporte para la plataforma SUSE Linux de Novell, indica la agencia de noticias AP.

Bajo el acuerdo, Novell establece un notorio liderazgo en la plataforma Linux y los distribuidores de software de código abierto sobre interoperatividad en plataformas mixtas.

Microsoft recomendará a SUSE Linux Enterprise a aquellos clientes que deseen soluciones en Windows y Linux, adicionalmente distribuirá cupones a SUSE Linux Enterprise Server brindar el servicio de mantenimiento y soporte a sus clientes. “Muy a menudo las compañías tecnológicas les piden a sus clientes que se adapten a ellas. Hoy

nosotros nos estaremos adaptando a nuestros clientes”, dijo Ron Hovsepian, presidente y CEO de Novell.

Así mismo, las dos empresas planean mejorar la interacción entre la suite Microsoft Office y su alternativa gratuita, el OpenOffice, aparentemente, dice AP, esta sería la única ventaja que podrían ver los consumidores minoristas del acuerdo.

La pregunta entonces es ¿Se acaba la r iva l idad f i losóf ica entre ambas plataformas?

NOVIEMBRE 20068

IESE, nuevamente el Nº 1 del mundo

mt Actualidad


Business School

l IESE ha conseguido una vez más ser la primera Escuela en el ranking Esobre Programas MBA full time que

ha publicado Economist Intelligence Unit, publicación británica perteneciente a The Economist Group.

Este resultado supone un nuevo record para el IESE, Escuela de Dirección de la Universidad de Navarra, ya que es la única Escuela Europea que ha obtenido la primera posición en un ranking de Programas MBA por segundo año consecutivo. Habitualmente en los primeros puestos de estas clasificaciones suelen figurar Escuelas de Negocios Norteamericanas.

Una de las principales razones por las que el IESE ocupa el primer puesto, según señala la propia publicación que elabora el ranking, es "el comportamiento estelar d e l D e p a r t a m e n t o d e S a l i d a s Profesionales del Programa MBA", ya que el 100% de los alumnos encuentran trabajo a los tres meses de acabar dicho Programa percibiendo altos salarios.

En la clasificación general, con excepción del IESE y de la Suiza IMD (que ocupa el quinto lugar), el resto de escuelas que aparecen en las primeras posiciones son norteamericanas. En orden descendente figuran Tuck, Stanford, Chicago, Kellogg, Harvard, NYU Stern, Michigan y Berkeley.

Por categorías, el IESE aparece en tercer lugar en el apartado de creación de nuevas oportunidades de carrera (subiendo dos puestos con respecto al ranking del año pasado), y segunda en la sección de incremento de salarios (avanzando una posición con respecto a la anterior clasificación).

Más de la mitad de los alumnos graduados en el MBA del IESE son

contratados por empresas del Sector Financiero y de Consultoría. De acuerdo con los datos del Departamento de Salidas Profesionales del Programa, el Sector Bancario es el que ha ofrecido los salarios más elevados a la promoción del 2006, alcanzando una media de 134.556 euros, seguido de las empresas consultoras que han ofrecido salarios medios de 106.188 euros.

El ranking destaca que las Escuelas Europeas están atrayendo más alumnos que las Escuelas Norteamericanas. En su reportaje, la publicación incluye a los 100 mejores MBA a tiempo completo del mundo.

El estudio se basa en encuestas entre más de 20.000 estudiantes y graduados de Programas MBA, además de los datos facilitados por las distintas escuelas. La encuesta da especial

importancia a cuatro factores: la creación de nuevas oportunidades de carrera, el desarrollo profesional y la experiencia educativa, el incremento de salarios y la creación de red de contactos (networking).

El MBA full time del IESE nació en 1964 y fue el primer programa MBA de dos años en Europa y desde su origen, ha contado con la guía y asesoramiento del Harvard-IESE Advisory Comitte. En 1980, el programa se convirtió en el primer MBA bilingüe en el mundo. Hoy en día alrededor del 80% de los alumnos que realizan este Programa son extranjeros obteniendo excelentes resultados.

1 (1) IESE Business School—University of Navarra Spain2 (3) Dartmouth College—Tuck School of Business US3 (4) Stanford Graduate School of Business US4 (6) University of Chicago—Graduate School of Business US5 (5) IMD—International Institute for Management Development Switzerland6 (2) Northwestern University—Kellogg School of Management US7 (n/a) Harvard Business School US8 (7) New York University—Leonard N Stern School of Business US9 (8) University of Michigan—Stephen M Ross School of Business US10 (10) University of California at Berkeley—Haas School of Business US11 (20) University of Cambridge—Judge Business School UK12 (9) Columbia Business School US13 (14) University of Virginia—Darden Graduate School of Business US

Administration14 (21) Henley Management College UK15 (15) UCLA—The Anderson School US16 (16) IE—Instituto de Empresa Spain17 (n/a) University of Pennsylvania—Wharton School US18 (13) Massachusetts Institute of Technology—MIT Sloan School US

Of Management19 (32) Cranfield School of Management UK20 (23) London Business School UK

4TheEconomist

Rank Rank 2005 School Country


Lo nuevo de Nokia en Smartphone

mt Informática

okia N95. Los celulares tienen hambre y están devorando todo lo Nque se atraviesa en su camino.

Cada vez tienen más aplicaciones, más funciones: son celulares y cámara fotográfica, celulares y Mp3, celulares y todo lo que uno pueda imaginar. Pero ha sido la empresa finlandesa Nokia la que parece haber creado el equipo más robusto de todos: el N95, un celular al que algunos no han dudado en comparar con una "pequeña computadora" por las aplicaciones que ofrece.

A pesar de su reducido tamaño, sus atributos son sorprendentes: 150 MB de memoria interna (y admite tarjetas de expansión micro-SD de hasta 2 Gigas), Bluetooth, un puerto USB 2.0, salida de radio FM, Mp3.

También posee una cámara de 5 megapíxeles que, además de tomar fotografías, permite grabar videos con una calidad cercana a la del DVD. Estos clips pueden ser vistos en cualquier TV compatible, utilizando la salida de video del móvil.

A pesar de todas las gracias de este equipo, sus dimensiones son como las de cualquier celular: 9 cm. de longitud, 5.3 cm. de ancho, 20 milímetros de grosor, 120 gramos de peso.

En lo que respecta a su interior, el N95 funciona con un Sistema Operativo Symbian S60, posee un navegador de Internet Yahoo! Search, viene con el MobiPocket Reader de Amazon para leer fragmentos de libros y permite enviar fotografías directamente al sitio de Flickr.En el orden de lo estético, este celular viene con una pantalla QVGA de 2.6" con 16 millones de colores, y dos teclados retráctiles: uno con funciones de "play", "pause" y "stop", y otro para marcar los

números, porque además de todo lo que ya hemos enumerado, si aún no lo ha notado, este celular también sirve para hacer llamadas.

Pero la característica que ha encandilado a los medios especializados es su sistema GPS (Global Position System), para encontrar el camino fácilmente, y sus aplicaciones Maps con mapas de más de 100 países, como para que uno jamás se vuelva a sentir desorientado en esta vida.Como de costumbre, navegando por YouTube, hemos conseguido este video publicitario del Nokia N95, para que no

tenga que imaginar todo lo que le hemos contado hasta ahora:Por ahora el modelo está en fase de prueba y se espera que el definitivo esté listo a inicios del 2007.

Diario El Comercio

NOVIEMBRE 200610

mt Informática

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Hacker noruego contra iPodFuente : EFE

l reconocido “Jon DVD”, asegura que logró romper un código Efundamental para la tienda de

música digital de Apple, iTunes. El muchacho de 22 años y su nueva "hazaña"

El pirata informático Jon Lech Johansen, conocido como "DVD Jon", asegura haber descifrado el código que impide a los usuarios de los iPod poder escuchar canciones de tiendas diferentes al iTunes, de Apple, y planea obtener una licencia para venderlo.

"Jon DVD", un joven noruego de 22 años residente en San Francisco, se hizo famoso cuando a la corta edad de 15 años colocó en la red un software que permite copiar y reproducir DVDs en cualquier artículo.

Ahora, lo más probable es que los abogados de Apple traten de imped i r que Johansen consiga una licencia para su nuevo hallazgo, pero si tuviera éxito en su empeño, su "hazaña" podr ía tener grandes implicaciones para la industria.

Tanto Apple como sus rivales imponen grandes restricciones a la hora de escuchar la música bajada

de sus tiendas.

Esto significa que, en el caso de Apple, las canciones adquiridas

en su tienda iTunes no se pueden escuchar en los reproductores

fabricados por otras compañías.

De manera similar, las canciones que se compran en otras tiendas de la

Internet no funcionan en los iPods.

Johansen asegura que ha desarrollado un código que permite saltarse por encima este sistema anticopia de Apple, llamado FairPlay.

A diferencia de sus anteriores "trabajos", a los que se podía acceder gratuitamente ya que los colocaba en la red, en esta ocasión el joven pirata planea obtener beneficios económicos a través de su compañía DoubleTwist Ventures, según dijo Monique Farantzos (trabajadora de DoubleTwist Ventures ).

Según Farantzos, un cliente que se mantiene en el anonimato utilizará la tecnología para que el contenido que ofrece también pueda escucharse en los iPods.

"Apple puede causarnos unos cuantos problemas, pero no los suficientes como para frenar esto", dijo Farantzos, que señaló que sus abogados han dado luz verde a esta iniciativa.

Empresas como RealNetworks también han tratado de encontrar un camino para evadir la tecnología anticopia de Apple sin éxito, con el fin de ofrecer contenido para el iPod.

A p p l e d o m i n a e l m e r c a d o d e reproductores d ig i ta les con su omnipresente iPod, y el de descargas de música con iTunes.


mt New

Noticias Actuales

Nintendo

EP NSO

Air Perú es el nombre elegido de la nueva línea aérea de bandera. Con este nombre comenzará a operar antes del 2007, pues se espera el arribo de sus aviones Boing a más tardar en diciembre desde México donde ya se encontrarían.Se estima la presencia de los más altos funcionarios del gobierno para su inauguración.

El pasado 8 de noviembre fue el lanzamiento oficial en el Perú de la campaña PIENSA EPSON así como de su nueva línea de impresoras.La diferencia más significativa del nuevo ejército de Epson es la mayor rapidez de sus máquinas así como la individualidad de sus cartuchos y su tecnología Durabrite. En la edición de diciembre estaremos en la mira con uno de sus nuevos productos.

Estrategia de simplicidad, es por la que a optado Nintendo para hacer frente a sus competidores, Sony Corp. Y Microsoft.El nombre de su nueva consola de videojuegos es Wii, la que estaría orientada al segmento de mayores de 25 años y por su simplicidad más que por la potencia de sus máquinas y resolución de sus gráficos, características de diferenciación de sus rivales.

NOVIEMBRE 200612

Con la finalidad de hacer más visible y cercana la promesa que hicieron en su lanzamiento el mes de septiembre, El Scotiabank , lanza el Bus Consejero. Se trata de un vistoso bus que recorrerá los principales puntos de Lima entre el 7 de noviembre y el 17 de diciembre, el cual p r e s e n t a r á c o l a b o r a d o r e s d e l Scotiabank dictando en un lenguaje amigable y sencillo, charlas sobre temas relacionados a la banca y las finanzas personales.

Scotiabank

Las relaciones entre Ormeño y la corporación Wong se deterioran cada vez más, tras no llegar a un acuerdo de renovación de contrato sobre el alquiler de terreno donde actualmente funciona un Hipermercado Metro (Cruce de Carlos Eyzaguirre y la Panamericana Norte).Este problema podría llegar a mayores ante el comunicado que hiciera la corporación Wong; Que le tomaría un año desocupar el local de Ormeño.

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Marketing Relacional :Cómo dar en el blanco

Lluis G. RenartProfesor Adjunto,Marketing, IESEIESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra - España)[email protected]

mt Perspectiva

Publicado en la revista de antiguos alumnos del IESE - julio/septiembre 2005Publicado en esta edición con autorización del IESE / Noviembre 2006

na profunda sensación de fracaso y desasosiego invade a la alta Udirección y a los responsables

directos de su implantación cuando se enfrentan al reducido o inexistente retorno a la inversión de sus programas de marketing relacional y soluciones C R M ( C u s t o m e r R e l a t i o n s h i p Management). Estos pobres resultados indican que resta todavía mucho camino por recorrer hasta mejorar su eficacia como instrumento y lograr una mayor satisfacción y fidelización de la base de

clientes que se refleje también en un incremento de las ventas y beneficios. La pregunta que amenaza con romper el silencio de una reunión en la qué se analiza el fracaso es: "¿qué hemos hecho

mal?". En los últimos años, diversos estudios y artículos publicados en diferentes journals académicos se han centrado en señalar los motivos de tantos fracasos. Habitualmente se citan como errores más frecuentes los siguientes:

Poner en marcha un programa relacional sin diseñar antes una estrategia de relación con el

cliente.

Mantener un número y una f r e c u e n c i a d e comunicaciones con los clientes excesiva.

Dar por supuesto que los

clientes están dispuestos a mantener una relación.

Implantar una solución CRM sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducirse en la organización (como la falta de una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados, inexistencia de un plan de formación, cultura de empresa orientada a los resultados a corto plazo, sistemas de selección de personal y retribución inadecuados).

Pensar que cuanta más tecnología, mejor, destinando gran parte del presupuesto del programa a los aspectos más tecnológicos.

A pesar de esta situación, el análisis de diversos programas de marketing relacional que hemos estudiado en Hewlett Packard (Designjet Online),

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EBC


En más de una ocasión hemos oído hablar de la experiencia de una empresa que ha fracasado en su intento de implantar un sistema de marketing relacional. Al cabo de unos meses, los

beneficios no llegan y la inversión parece no haber servido para nada. En la mayoría de los casos, el motivo del fracaso se

encuentra en el proceso de diseño e implantación del sistema.

mt Perspectiva

Imaginarium, Spainsko, DHL y la propia Agrupación de Miembros del IESE, nos ha permitido constatar que cuando estos programas se diseñan e implantan correctamente pueden realmente aportar abundantes beneficios (en sentido amplio, más allá del puramente económico), tanto para las empresas como para sus clientes. A nuestro juicio, el diseño e implantación de un buen programa de marketing relacional debe seguir tres etapas:

Primera etapaDefinir la misión, los valores y la cultura de la empresa En los últimos años, muchos esfuerzos por fidelizar a los clientes se han iniciado con la puesta en marcha de programas de puntos y descuentos, que incentivan la lealtad en términos meramente económicos. S in embargo, cabe preguntarse si una compañía podrá fidelizar a un cliente si antes no tiene clara cuál es su misión como empresa y qué

ofrece a sus clientes. Por tanto, el primer paso lógico debe ser definir la misión, los valores y la cultura de la empresa Idealmente, la definición de la misión de la empresa debe incluir una cierta combinación de motivos extrínsecos (obtener ciertos resultados tangibles o recompensas materiales), intrínsecos (la satisfacción del trabajo bien hecho, el aprender y adquirir conocimientos), y trascendentes o altruistas (ayudar a satisfacer las necesidades reales de sus clientes, contribuyendo a que se desarrollen profesional y humanamente).

La calidad motivacional de un programa de marketing relacional será tanto más elevada cuanto mayor peso tengan los motivos trascendentes o altruistas. En la Figura 1 analizamos los motivos que pueden tener los clientes y la empresa para crear y mantener una relación. Si ambas partes únicamente se mueven por motivos extrínsecos, la relación existe, pero se trata de una vinculación

relativamente frágil y de baja calidad, que denominamos contractual o materialista. Cualquiera de las partes la puede romper si percibe que mantener la relación con un tercer interlocutor le puede generar mayor cantidad de ventajas o beneficios tangibles. Muchos programas de fidelización basados en la acumulación de puntos generan este tipo de relaciones.

Si ambas partes cuentan con una motivación de más calidad y se mueven por una cierta combinación o suma de motivos extrínsecos e intrínsecos, la relación que se genera es más sólida y consistente. Ya no se mantiene únicamente gracias a lo que cada parte obtiene materialmente de la otra (volumen de compras, puntos...), sino también porque ambos disfrutan manteniendo la relación, encuentran en ella cierto placer estético o lúdico y, sobre todo, aprenden y se actualizan gracias a ella. En este caso se genera una relación que denominamos técnico-profesional.

Que motivos tiene la empresa quepone en marcha un programa de marketing relaciona?

Que motivos tiene sus clientes?

EXTRÍNSECOS?

INTRÍNSECOS?

TRANSCENDENTES?

EXTRÍNSECOS?Obtener ciertos resultados tangibles,ciertas recompensas materiales por losesfuerzos realizados.

INTRÍNSECOS?Disfrutar haciendolo y, sobre todo,APRENDER, adquirir conocimientossobre los clientes.

Identificación

Tecnica - profesional

Contractual omaterialista

Tipo de relaciónque se genera

TRASCENDENTES?Ayuda a satisfacer las necesidadesreales de sus clientes, contribuyendoa que desarrollen como empresas ycomo personas humanas.

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Figura 1

Análisis de losmotivos delmarketingRelacional

NOVIEMBRE 200614

Cabe preguntarse si una compañía podrá fidelizar a un cliente si antes no tiene clara cuál es su misión como empresa y qué ofrece a sus clientes..

mt Perspectiva

Finalmente, si ambas partes se mueven por una cierta combinación o suma de motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, la relación generada es más profunda y sólida, con mayor nivel de confianza y compromiso. Podemos hablar entonces de una relación de identificación, en el sentido que le da Herbert Simon en su libro «Administrative behavior»: «Una persona se identifica con un grupo cuando, al tomar una decisión, evalúa las distintas alternativas teniendo en cuenta sus consecuencias para el grupo en cuestión». Las investigaciones realizadas en el campo de la calidad de una relación (Relationship Quality) parecen indicar que la confianza y el compromiso recíprocos entre la empresa y sus clientes, basados en la satisfacción mutua sus respectivas necesidades reales, son los atributos más característicos del éxito y del valor de una relación.

En esta etapa se trata de diseñar y de poner en práctica un conjunto de actividades relacionales, más allá del modelo transaccional básico, que permitan desarrollar una relación más profunda y de mejor calidad con los mejores clientes y a lo largo del tiempo. Resulta muy fácil señalar a los lectores de la Revista de Antiguos Alumnos que la Agrupación de Miembros del IESE les ofrece hasta 31 servicios o actividades relacionales distintas, que incluyen el envío gratuito de esta misma publicación, el Programa de Continuidad, la Asamblea Anual, el Directorio, la tarjeta de Miembro, la consulta breve a profesores, el uso de la biblioteca y tantas otras.

La puesta en práctica de dichas actividades requiere, indudablemente, una serie de gastos e inversiones. El objetivo final consiste en crear y mantener

Segunda etapa Diseñar la estrategia relacional una relación a largo plazo que sea

generadora de suficiente valor añadido tanto para la empresa como para sus clientes. En otras palabras, y para ambas partes, los beneficios (en sentido amplio) derivados de la relación mantenida deben ser superiores a los costes de mantenerla.

A partir de la misión, los valores y la cultura de la empresa, definidos en la primera etapa, la estrategia relacional y cada una de las actividades relacionales que la componen deben estar alineadas con ellos, y deben, por tanto, contribuir a su desarrollo y mayor efectividad.

En todo programa relacional es necesario definir cuántas actividades relacionales se van a poner en marcha, agruparlas en familias y establecer su nivel de calidad y de eficacia. Cada uno de los grupos de actividades debe dar

respuesta a las distintas necesidades de los clientes y responder a los diferentes motivos por los que se establece y mantiene la relación entre la empresa o entidad y sus clientes. En cada una de las actividades se debe definir en qué consiste, a qué clientes se ofrece, en qué condiciones se puede acceder o participar en ella y si es de pago o gratuita. También es conveniente establecer criterios que permitan medir su éxito o fracaso, su eficacia, y si el retorno de la inversión es positivo o negativo.

Definida la misión, valores y cultura de la empresa, y el abanico de actividades que componen la estrategia relacional, el tercer paso consiste en adquirir los medios y recursos necesarios para su puesta en práctica con eficacia y éxito.En concreto, es necesario llevar a cabo la

Tercera etapa Adquisición de medios y recursos

Definir la misión,los valores yla cultura

Definir laestrategiarelacional

Adquirir losmedios y losrecursos

Calidad MotivacionalAlineación entre misión y motivaciones.Enfoque de cliente.Calidad de Relación.

Gradualidad en la implantación.Política de externalización.Buena selección de socios.

Alineación entreActividades relacionales y necesidades/motivaciones del cliente.Criterios para la medición del ROI de cada actividad.Excelencia en el núcleo básico.

Figura 2

tres pasos


mt Perspectiva

identificación, selección e implantación del equipo humano y de los medios tecnológicos (CRM, páginas web, intranet o extranet, programas de business intelligence, data mining, tarjetas de fidelización, etc.) necesarios para desarrollar la estrategia relacional elegida. Habrá que prestar una atención especial a la futura escalabilidad del conjunto del sistema por el aumento lógico que se producirá con el tiempo tanto en el número de usuarios como en el número de actividades relacionales distintas. La ampliación del sistema debe producirse paso a paso mediante la introducción de aplicaciones flexibles y modulares.

Resulta imprescindible disponer del equipo humano necesario para implantar y gestionar toda la estrategia relacional. Punto y aparte, por su especial importancia, es el departamento de atención al cliente, soporte y calidad. En algunos casos se puede recurrir al outsourcing, o externalización de determinadas funciones, que por su naturaleza o por su coste puedan desarrollar mejor una empresa externa subcontratada Frecuentemente es posible identificar un conjunto externo de empresas asociadas al programa que aportan beneficios adicionales a los clientes. Por ejemplo, existen empresas de alquiler de automóviles y cadenas de hoteles que entregan puntos a los titulares de la tarjeta Iberia Plus y/o colaboran también en la redención de puntos prestando servicios gratuitos a cambio de puntos. Numerosas empresas ofrecen ventajas y descuentos a los Miembros del IESE. Gracias a los partners se contribuye a aumentar y enriquecer el grado de a tract i v idad de las act i v idades relacionales (entre ellas, la tarjeta de fidelización) y el valor que perciben los

clientes con el programa relacional. Cabe también resaltar la importancia de la gradualidad en la implantación de la estrategia relacional. Posiblemente no sea aconsejable ofrecer desde el primer día un elevado número de actividades. Tal vez convenga comenzar ofreciendo inicialmente aquellas actividades que puedan ser potencialmente mejor acogidas por los clientes y que sean más beneficiosas para la empresa. Por otra parte, la estrategia relacional perfecta y eterna posiblemente no existe. Es decir, que una empresa debe estar dispuesta a añadir y a el iminar act iv idades relacionales a lo largo del tiempo, a medida que cambien las necesidades o preferencias de sus clientes.

Nuestras investigaciones parecen indicar que el proceder según el orden indicado en las tres etapas contribuye al éxito en el diseño e implantación de estrategias de marketing relacional. En primer lugar, definir la misión de la compañía. Una vez determinado este aspecto, diseñar una estrategia que esté alineada con los valores de la compañía y las motivaciones de sus clientes. Y teniendo una clara idea de los dos aspectos anteriores, y sólo en tercer lugar, es cuando se puede iniciar la adquisición de medios y recursos. Sin embargo, este no es el orden seguido por muchas empresas, las cuales parecen iniciar su andadura con la compra de una solución CRM, es decir, de complejos programas informáticos “capaces de hacerlo todo”, sin haber definido previamente la misión de la compañía y la estrategia de relación con sus c l ientes. Asimismo, c iertas estrategias de marketing relacional parecen ser altamente unilaterales, es decir, estar exclusivamente orientadas a

Las tres etapas, un seguro de vida para el CRM

“exprimir al máximo” a los clientes, aspirando a convertirlos en “esclavos ordeñables” de la empresa, olvidando que se trata de seres humanos con inteligencia y voluntad, y con capacidad de aprendizaje positivo, negativo y evaluativo, es decir, de llegar a darse cuenta de las intenciones y motivos con que actúa realmente la empresa en cuestión. La realidad de los últimos años ha demostrado que el marketing relacional es un proceso paulatino en el que hay que seguir un orden lógico en su diseño inicial y posterior implantación, comprobando en todo momento el grado de alineación entre la estrategia y la táctica relacional, y la reacción de los clientes ante cada una de las act i v idades re lac iona les propuestas por la empresa. Contar, desde el comienzo y a lo largo de los años, con el apoyo de la dirección general, es un factor que se ha demostrado siempre fundamental por la incidencia estratégica que tienen los proyectos de marketing relacional, su prolongación en el tiempo y su implicación en las distintas áreas de la compañía. Es, por tanto, responsabilidad directa de la dirección general crear programas relacionales que complementen y hagan realidad la estrategia de la compañía y que respondan a las motivaciones de los clientes.


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