Notas de Clase Planeacin de Produccin1 (2)

Administracin de la produccin es el rea de la administracin que cuida de los recursos fsicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso productivo

PLANEACIN DE LA PRODUCCINPLANIFICACION ESTRATEGICA Largo Plazo Se definen objetivos, se evalan alternativas y desarrollan planes de cara a posicionar la empresa a largo plazo.PLANIFICACION TACTICA Mediano Plazo Previsiones d e Demanda. Planificacin Agregada de la Produccin. Planificacin de necesidades de Materiales y Capacidad.PLANIFICACION OPERACIONAL Corto Plazo Se pretende cumplir con lo planificado a niveles superiores, mediante la programacin y control de la produccin.

PLANEACION TOTAL Y LAS OPERACIONES

VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PLANEACIN DE PRODUCCIN

PROCESO PRODUCCIN MANUFACTURERA

JERARQUA DE LAS DECISIONES EN LA PLANEACIN

PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCIONImplica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida general de produccin o a lo sumo para algunas pocas categoras de productos acumulados.Schroeder [1992]Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin, inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la produccin no son estables en el tiempo, la produccin debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilizacin eficiente de los recursos.Joaquin DelgadoEl P.A.P. Tiene como objetivo ltimo satisfacer la demanda mediante la eleccin de un buen Nivel de Servicio al Cliente y formulando una combinacin de polticas adecuadas para establecer niveles de Produccin en Unidades Agregadas, minimizando el costo del plan a lo largo del horizonte de planificacin que flucta entre 3 y 18 meses.OBJETIVOS

VENTAJAS Menor coste de recogida y procesado de datos. Mejora la exactitud de las previsiones. Facilita la compresin de los datosDESVENTAJAS Artculos en tipos con la misma estacionalidad y familias que utilizan medios similares de fabricacin. Mquinas en centros de trabajo. Trabajadores en grupo que realizan la misma funcin.

La planificacin agregada debe estar capacitada para responder a la situacin dinmica en la que se halla inmersa la organizacin Las variaciones de demanda que pueden provenir de distintas fuentes. Las tasas de produccin raramente son uniformes La variacin en el rendimiento de personas y mquinas. Los trabajos de mantenimiento que interrumpen la produccin La calidad de producto que sufre variaciones Los tiempos de entrega y la calidad de materiales adquiridos.

INFLUENCIA DE LA DEMANDA En lugar de planear respecto a una demanda fluctuante, es mejor convertir la demanda en constante. Existen tres enfoques para hacer eso: No satisfacer la demanda durante los perodos pico. Cambiar la demanda de perodos pico a perodos no pico o crear una nueva demanda para los perodos no pico. Producir varios productos con demanda pico en otros perodos.

La primera estrategia tiene una capacidad menor que la demanda pico y mantiene una tasa de produccin constante dentro de la capacidad. Esta estrategia no satisface toda la demanda y se perdern algunas ventas. Los fabricantes de automviles japoneses con frecuencia toman esta posicin. Determinan el porcentaje de mercado y producen a ese nivel. Se espera despus que el personal encargado de la comercializacin venda esa cantidad. Muchas veces hay faltantes. La facilidad de la planeacin debe compararse con los ingresos perdidos.Por lo general, crear una nueva demanda para los periodos no pico se hace a travs de publicidad o de promociones. Los fabricantes de automviles en Estados Unidos ofrecen descuentos durante los perodos no pico, esperando atraer a clientes nuevos. Un ejemplo del rea de servicios es el sistema de precios diferenciales de una compaa telefnica para animar a los clientes a hacer llamadas en perodos no pico. Estas estrategias son tiles para suavizar a demanda. Por ltimo, se pueden fabricar varios productos con patrones de demanda que se compensen. Para tener xito, los productos deben ser similares, de manera que fabricarlos no implique demasiadas diferencias. Un ejemplo seran motos para nieve y acuamotos, estos productos son complementarios, pues su tecnologa, es similar, pueden usar los mismos motores y el trabajo de carrocera es similar. Otros ejemplos incluyen podadoras y removedores de nieve, abrigos y ropa de playa, botas y sandalias o equipo de ftbol y de bisbol.

ASPECTOS DE LA PLANEACIN AGREGADA UNIDADES AGREGADASLa produccin incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que los productos se juntan para formar uno solo. Los planes a largo plazo se llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes agregados.Con frecuencia, un producto agregado se expresa en trminos de tiempo o dinero. Al hacerlo, se pueden agregar los diferentes productos usando la misma unidad de medida. Por sencillez, suponga que los productos A, B y C requieren 5, 2.5 y 0.75 horas de produccin, respectivamente. Para convertir la demanda mensual de los productos a demanda mensual de horas de produccin, se multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el nmero necesario, y se suman. Este proceso da una demanda mensual para un producto agregado en horas de produccin. Si la demanda de A es 200 unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000, una demanda equivalente de horas de produccin es

5*200 + 2.5*100 + 0.75*1000 = 2000 horas

Un producto agregado en unidades monetarias se define de manera anloga usando el costo de produccin en lugar del tiempo de produccin.La capacidad se debe medir en las mismas unidades que la produccin agregada. Las horas son una medida natural; la capacidad es la cantidad de horas disponibles por unidad de tiempo. Con 50 trabajadores de tiempo completo hay 50*168=8400 unidades de tiempo de produccin disponible en el mes. El tiempo se puede convertir a unidades monetarias usando las tasas estndar de mano de obra y el costo del equipo.

ESTRATEGIAS 1. MODIFICAR LA DEMANDA. Medidas coercitivas basadas en mecanismos monopolsticos o extraeconmicos. Acciones encaminadas a la modificacin del comportamiento del cliente (publicidad, promocin, precios y otras estrategias comerciales) Haciendo gamas de artculos con variaciones estacionales que tiendan a compensarse.2. MODIFICAR EL FLUJO.Sin variar la capacidad, ajustndolo a la demanda, mediante la utilizacin de inventarios para desacoplar las operaciones y la produccin, acumulando stock en periodos de baja demanda para darles salida en el momento en que las ventas superen a la capacidad de produccin.

3. MODIFICAR LA UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE. Con la contratacin o despido del personal eventual. Mediante la variacin del nmero de horas extraordinarias utilizadas.4. SUBCONTRATAR UNA PARTE DE LA PRODUCCION.De manera que la demanda de los clientes sea satisfecha por el complemento del flujo de fbrica y subcontratacin.

ETAPAS en la IMPLEMENTACION del PLAN AGREGADO de la PRODUCCION Determinar una poltica adecuada, utilizando variables controlables por produccin. Establecer un horizonte para el plan, as como los periodos de planificacin en que se divide dicho horizonte. Desarrollar un mtodo de previsin de demanda acorde con las necesidades de planificacin a medio plazo de la produccin. Determinar los costes relevantes para la decisin de planificacin. Utilizar un mtodo adecuado de planificacin. Actualizar el plan cada periodo con los nuevos datos.

COSTOS DE IMPLEMENTACIN Costes bsicos de produccin. Costes asociados a los cambios en las tasas de produccin. Costes de cambios en el nivel de empleo, que puede ser por incremento de la mano de obra o disminucin. Costes asociados a la subcontratacin. Costes asociados al inventario (rotura de stock, mantenimiento de stock).

Muchos costos afectan el plan de produccin. En trminos generales son los costos de produccin, los costos de inventario y los costos de cambiar la capacidad.Los costos de produccin incluyen materiales, mano de obra directa y otros costos atribuibles a producir una unidad, por ejemplo, costos de tiempo extra o de subcontratacin. Los costos que son constantes respecto a la decisin que se va a tomar deben ignorarse. Los costos de reparaciones generales pueden ser constantes ya que se incurre en ellos independientemente del plan de produccin que se use. Los costos de otras reparaciones relacionadas con el proceso pueden afectar las decisiones y deben incluirse. La situacin particular determina qu costos hay que considerar.

Los costos relacionados con el inventario son almacenaje y faltantes. El coeficiente del costo de almacenaje es el costo de mantener una unidad en inventario durante un perodo. Incluye los costos de prdida de oportunidad, seguros, impuestos, artculos averiados, hurtos, desperdicios, equipo y personal para manejar el inventario y, tal vez, espacio. Incluye slo los costos afectados por las decisiones tomadas. Una unidad vendida pero no entregada debido a un faltante se llama orden atrasada. El coeficiente de costos por faltantes se calcula para una unidad que falta en un perodo. Incluye los registros especiales y el manejo de los artculos en las rdenes atrasadas, al igual que la prdida del ingreso y de la buena voluntad de los clientes. En una situacin manufacturera, si el cliente es la siguiente etapa del proceso y ocurre un faltante, puede ser que tenga que parar toda la planta; el resultado sera un costo por faltantes muy alto.

Con frecuencia, se supone que los costos de almacenaje y por faltantes son lineales. As, el costo de mantener dos unidades en inventario es el doble de mantener una. En la realidad, ninguno de los dos es lineal. Por ejemplo, si toda la demanda se forma de rdenes atrasadas, es probable que los clientes encuentren otros proveedores, y el costo sera muy alto. De igual manera, no es probable que el costo de almacenar 1000 unidades durante un perodo sea 1000 veces el costo de una unidad en inventario el mismo tiempo. Se supone que la aproximacin lineal es razonable dentro del rango de valores probables. El anlisis de sensibilidad puede ayudar a validar tal suposicin. En la Figura 1 se muestra una grfica de los costos de inventario. Se muestra la curva de costos reales y una aproximacin lineal. Una grfica de costos por faltantes sera similar.

Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratacin y capacitacin de trabajadores, y pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el trabajador est bien entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos directos de separacin y costos similares a la prdida de buena voluntad. Una compaa que despide trabajadores con frecuencia encuentra difcil contratarlos. Los costos de contratacin y despido son similares a los de inventario y faltantes.Despus de estudiar la capacidad, la manera de agregar y los costos, se vern los mtodos para generar un plan de produccin agregado. El enfoque de la planeacin agregada se puede usar para productos especficos. Si se trata de muchos productos, la complejidad aumenta mucho. Existes dos tipos de enfoque: los mtodos con hoja de clculo y los mtodos cuantitativos.

PLANEACIN AGREGADA MTODOS CON HOJA DE CLCULO Ejemplo de clculo [footnoteRef:1] [1: http://adminoperaciones.blogspot.com/. Mayo 2009. ]

Existen muchas formas de desarrollar un plan de produccin. Se examinar un mtodo sencillo que puede no obtener la mejor solucin, pero con frecuencia proporciona soluciones buenas. Este mtodo es un enfoque de prueba y error, fcil de implantar con una hoja de clculo. El enfoque se ilustrar con un ejemplo sencillo.

Se tienen dos estrategias opuestas. La primera, una estrategia de inventario cero, produce la demanda exacta en cada perodo, lo que requiere una fuerza de trabajo variable. La segunda, una estrategia de nivel de produccin, fabrica una cantidad constante cada perodo. Las variaciones en la demanda se satisfacen manteniendo un inventario. Adems, hay una estrategia mixta; en la que se dispone tanto de un inventario como de una fuerza de trabajo cambiante.

Ejemplo de clculo planeacin agregada:Talleres Metal Inc., hace ms de 300 productos diferentes, todos engranes de precisin. Las operaciones para hacerlos son similares, pero el tiempo y los materiales requeridos son distintos. Como todos los engranes hechos por precisin son similares, la unidad para agregar es un engrane. Un engrane agregado se define a partir de estndares para los engranes que deben hacerse en los prximos 6 meses. Los pronsticos de la demanda agregada se dan en la siguiente tabla:Tabla 1. Pronstico de la demanda agregada

Mes :Enero Febrero Marzo AbrilMayo Junio TotalDemanda (cajas) 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670

El ao pasado, Metal Inc. Fabric 41383 engranes de distintos tipos. Se trabajaron 260 das y se tuvo un promedio de 40 trabajadores. Entonces, Metal Inc. Fabric 41383 engranes en 10400 das-trabajador o das-hombre. En promedio, un trabajador puede hacer:(41383 engranes/ao)/ (10400 das-trabajador/ao) = 3.98 que aproximadamente igual a 4 engranes/da-trabajadorLos costos de produccin, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de planeacin y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta como inventario durante todo el mes (inventario de fin de mes). Tambin puede usarse el inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es 5 $ por engrane por mes. Al principio de cada mes se pueden contratar nuevos trabajadores a un costo de 450 $ por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de 600 $ por trabajador. Los salarios y beneficios para un trabajador son de 15 $ por hora, pero a todos se les pagan 8 horas de trabajo al da. Ahora se tienen 35 trabajadores.

PLAN DE INVENTARIO CEROPrimero se desarrolla un plan de inventario cero (tambin llamado plan de lote por lote) por Metal Inc. Cada mes se produce justo la cantidad demanda, y no se almacena. Los trabajadores se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece. Se quiere encontrar el nmero de trabajadores necesarios cada mes. La Tabla 2 muestra los clculos para el plan de inventario cero, dados en un formato de hoja de clculo. Algunas partes de la tabla no se usan para este plan, pero se conservan para preservar la consistencia en el formato de la tabla usado para todos los planes.El nmero de engranes que puede hacer un trabajador por mes es igual al nmero que un trabajador produce en un da multiplicado por el nmero de das del mes. El nmero necesario de trabajadores en el mes es la demanda del mes dividida entre el nmero de engranes mensuales que puede hacer un trabajador. Esto es:Trabajadores necesarios = (Demanda/mes) / ((das/mes)*(unidades/trabajador/da)).

Un trabajador produce cuatro engranes al da y en enero hay 21 das hbiles, por lo que un trabajador puede fabricar 84 engranes en enero. Al dividir 2760 entre 84 se obtiene un requerimiento de 32.86 trabajadores para producir la demanda de enero. Si no se permiten trabajadores de tiempo parcial ni horas extra, se redondea a 33 trabajadores. El rengln 2 de la Tabla 2 muestra el nmero de unidades producidas en un mes por un trabajador. Multiplicando el rengln 1 por el 4, se encuentra el nmero de engranes que puede hacer un trabajador en un da. El rengln 4, que se obtiene dividiendo el rengln 3 entre el 2 y redondeando, indica los trabajadores necesarios para cada mes restante.

Produccin = 4 unidades/trabajador/daCosto de contratacin = 450 $/trabajadorCosto de almacenaje = 5 $/unidad/mesSalarios y beneficios = 120 $/trabajador/daCosto de despido = 600 $/trabajadorCosto de orden atrasada = 15 $/unidad/mesAhora se ajusta el nmero de trabajadores disponibles con el nmero necesario. Si no se tienen suficientes, se contratan ms. Si hay demasiados, se despide algunos.Trabajadores contratados = mx (0, trabajadores necesarios trabajadores disponibles)Trabajadores despedidos = mx (0, trabajadores disponibles trabajadores necesarios)En ero se tienen 35 trabajadores disponibles (rengln 5). Se necesitan 33 trabajadores por lo que se despide a dos de ellos (rengln 8). El costo de despedir a dos trabajadores es:600 $/trabajador * 2 trabajadores (rengln 8) = 1200 $ (rengln 9)Se paga a los empleados por trabajar 8 horas/da cada da hbil del mes, entonces los salarios y prestaciones de enero son:15 $/hora * 8 horas/da * 21 das (rengln 1) * 33 trabajadores (rengln 10) = 83160 $ (rengln 11)Al iniciar febrero se dispone de 33 trabajadores (enero, rengln 10). Se necesitan 42 (rengln 10) para febrero. El costo de contratarlos es 4050 $ (rengln 7), que se obtiene multiplicando el nmero contratado (rengln 6) por 450 $. Todos los renglones que contienen costos estn sombreados. Los resultados de los clculos para el resto de los meses se encuentran en la Tabla 2.Se puede producir:Capacidad = trabajadores das unidades/trabajador/daEn enero, los 33 trabajadores (rengln 14) pueden producir cuatro engranes por da durante 21 das (rengln 1), o sea 2772 engranes; es decir:33214 =2772Como la demanda de enero es 2760, se planea producir slo esa cantidad. Esto es:Unidades producidas = mn (demanda, capacidad)La capacidad depende del nmero de trabajadores que, para el plan de inventario cero, se determin para satisfacer la demanda. As, la capacidad siempre es tan grande como la demanda.No se usan 3 das-trabajador, o el tiempo para producir 12(2772-2760) engranes. El costo de mano de obra incluye todos los das-trabajador y, por lo tanto, incluye el costo de la capacidad no usada.La ltima columna de la Tabla 2, muestra los totales para el horizonte de 6 meses. El plan termina con 33 empleados y nada de inventario. El costo total es 611310 $.La fuerza de trabajo es variable. En enero se despiden dos trabajadores y en febrero se contratan nueve. Ms trabajadores se despiden en los tres meses que siguen y en junio se contratan dos. Hay un total de 11 trabajadores contratados y 13 despedidos durante los seis meses. Se tienen 33 trabajadores al terminar junio.

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA

A continuacin se estudia otro extremo, un plan de fuerza de trabajo nivelada. Usa el inventario producido en perodos no pico para satisfacer la demanda de los perodos pico y se llama plan de produccin nivelada o de fuerza de trabajo constante, porque se usa el mismo nmero de trabajadores en todos los perodos.Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los engranes que puede producir un trabajador en ese horizonte, se obtiene el nmero constante de trabajadores necesario. Dado que un trabajador hace cuatro engranes al da, en el horizonte de planeacin (129 das) se necesitan 39 trabajadores todo el tiempo (19670/(4*129)) = 38.12. Al usar siempre 39 trabajadores en la hoja de clculo se obtienen los resultados de la tabla 3.

Tabla 3. Produccin constante rdenes atrasadas

Produccin = 4 unidades/trabajador/daCosto de contratacin = 450 $/trabajadorCosto de almacenaje = 5 $/unidad/mesSalarios y beneficios = 120 $/trabajador/daCosto de despido = 600 $/trabajadorCosto de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

Se contratan cuatro trabajadores en enero y se produce la cantidad mxima.4*21*39 =3276 engranesEn enero, se produce ms que la demanda por lo que quedar inventario. Para enero se tienen 3276 producidas (rengln 12) -2760 vendidas (rengln 3) = 516 en inventario (rengln 13).Mantener una unidad en inventario durante un mes cuesta 5 $; el costo de almacenaje ser:5 $ *516 = 2580 $ (rengln 14)El inventario de febrero es el inventario de enero ms la produccin de febrero menos la demanda de febrero:516 + (4*20*39)-3320 = 316Obsrvese que la produccin es mayor que la demanda porque se necesitan ms de 38 trabajadores para fabricar 19760 engranes en 6 meses.Este enfoque no considera el tiempo en que la demanda es pico. En marzo, el inventario (rengln 13) baja a -66. La produccin acumulada durante marzo fue menor que la demanda acumulada; se vendi ms de lo que se produjo. El inventario negativo, llamado rdenes atrasadas o faltantes, se fabricar y enviar ms adelante. Si el costo de una orden atrasada es 15 $/unidad/mes, el costo para marzo es:15 $ *66 = 990 $La produccin de junio es 2978, que cubre la demanda para junio y los faltantes de mayo. El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de 616790 $. En contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una fuerza de trabajo constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratacin y despido, pero aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.Qu debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se divide la demanda total entre los das de trabajo y se multiplica por los engranes diarios, se obtiene el nmero de trabajadores para producir todas las unidades a lo largo del horizonte; pero es necesario tener suficientes trabajadores cada mes. Entonces la produccin acumulada debe ser igual o exceder la demanda acumulada para cada perodo. Para obtener el nmero de trabajadores necesario par un perodo acumulado, se divide la produccin acumulada entre las unidades producidas por trabajador.Trabajadores (acumulado) = demanda acumulada / (das acumulados * unidades/trabajador/da)

En enero la demanda acumulada es 2760 y los das acumulados son 21, entonces se necesitan:2760/(21*4) = 32.86 trabajadores 33 trabajadores.En febrero se tiene:(2760+3320) / ((21+20)*4) = 6080 / (41*4) = 37.07 trabajadoresEs decir, se necesitan 38 trabajadores en los dos primeros meses para asegurar que no habr faltantes. La tabla 4 muestra los resultados para todo el horizonte de planeacin. El nmero mximo de trabajadores es 40 (de enero a abril), o sea, el plan de fuerza de trabajo nivelada pide 40 trabajadores cada mes.

Tabla 3. Produccin constante rdenes atrasadas

Produccin = 4 unidades/trabajador/daCosto de contratacin = 450 $/trabajadorCosto de almacenaje = 5 $/unidad/mesSalarios y beneficios = 120 $/trabajador/daCosto de despido = 600 $/trabajadorCosto de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

DEFINICION DE CAPACIDADLos tres aspectos ms importantes de la planeacin agregada son: Capacidad Las unidades agregadas Los costos

A continuacin se hace un breve anlisis de cada una de ellas:CapacidadLa capacidad se define como cunto puede fabricar un sistema de produccin. La definicin de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una universidad es distinta de la capacidad de una planta de produccin de automviles, pero ambas indican cunto puede producir el sistema.

La capacidad se mide de muchas formas diferentes; pero por lo general hay una medida natural. Para la planta de produccin de automviles, puede ser el nmero de automviles producidos por hora. Para una universidad, podra ser el nmero de estudiantes que se gradan por perodo. El nivel de detalle necesario puede dictar la medida usada. La capacidad de fabricacin de un taller puede ser una preocupacin mayor que toda la planta o de la unidad de mercadotecnia. Como quiera que se midan, la capacidad y la demanda deben estar en las mismas unidades.

Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos en el largo plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso. Una planta, que puede producir 1000 unidades al da cuando slo se requieren 500 tiene capacidad ociosa que representa una inversin desperdiciada. En el corto plazo, se puede hacer cambios en la capacidad, pero casi siempre son pequeos. Por ejemplo, se puede usar tiempo extra. Los grandes cambios en la capacidad requieren un tiempo ms largo y se hacen en incrementos discretos, como construir una planta o agregar una mquina o un turno.

PLANEACION AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOSLas organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la cual se centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no estn disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).Implantacin de Planes AgregadosEventos no planeadosUna vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados.Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la demanda individuales de los productos.Consideraciones de comportamientoLas consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan. Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeacin y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos y hojas de datos electrnicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rpida problemas de planeacin y de programacin, a menudo se usan para complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeacin. Consideraciones de comportamiento en la planeacin. La implementacin de un plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El rea de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando sea necesario.

EJERCICIOS CON LA APLICACIN DE LOS METODOS DE PLANEACION AGREGADA. 4.1 METODO GRAFICO Y DIAGRAMA. Un fabricante de materiales para techos, preparo los pronsticos mensuales de un producto importante para el periodo semestral de enero a junio. MES DEMANDA ESPERADA DIAS DE PCC DEMANDA POR DIA (CALCULADA) Ene. 900 22 41 Feb. 700 18 39 Mar. 800 21 38 Abr. 1200 21 57 May. 1500 22 68 Jun. 1100 20 55 ____ __ 6200 124 La demanda por da se calcula dividiendo la demanda esperada entre el nmero de das de produccin o hbiles de cada mes.

Requerimiento promedio= demanda total esperada = 6200 Numero de dias de pcc 124

Se puede observar que en los primeros tres meses, la demanda esperada es menor que la media, mientras que en abril, mayo y junio es mayor que la media. Una estrategia posible (que se llamara plan 1) para el fabricante del ejercicio es mantener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan 2) es mantener una fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes mas bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor de este nivel mediante subcontrataciones. Tanto el plan 1 como el 2 tienen produccin nivelada y, por tanto, lo llamaremos estrategias de nivelacin. El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos de costos.

INFORMACION DE COSTOS Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mes Costo de subcontratacin por unidad $ 10 por unidad Tasa de salario promedio $ 5 por hora (40 por da Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (mas de 8 Horas por da) Horas de mano de obra para producir una unidad 1.6 horas por unidad Costo de incrementar la tasa de pcc diaria $ 300 por unidad (Contratacin y capacitacin) Costo de disminuir la tasa de pcc diaria (despidos) $ 600 por unidad

ANALISIS DEL PLAN 1. Cuando se analiza este enfoque, donde se supone que se producen 50 unidades por da, se tiene una fuerza de trabajo constante, no hay tiempo extra ni tiempo muerto, no hay inventario de seguridad ni subcontratistas. La empresa acumula inventario durante el periodo de poca demanda (de enero a marzo) y lo agota durante la temporada de calor (de abril a junio) cuando la demanda es mas alta. Suponemos que el inventario inicial = 0 unidades y el inventario final planeado = 0 unidades:

MES PCC A 50 UND. PRONOSTICO CAMBIO EN INVEN. POR DIA DE LA DEMANDA INVENTARIO FINAL MENSUAL Ene 1100 900 +200 200 Feb. 900 700 +200 400 Mar. 1050 800 +250 650 Abr. 1050 1200 -150 500 May. 1100 1500 -400 100 Jun. 1000 1100 -100 0 ____ 1850

Total de unidades en inventario llevadas de un mes al siguiente = 1850 unid. Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por da = 10 trabajadores

Puesto que producir cada unidad requiere 1.6 horas de trabajo, cada trabajador producir 5 unidades en una jornada de 8 horas. Entonces necesitaremos 10 trabajadores para fabricar 50 unidades. Clculos.

COSTOS CALCULOS Manejo de inventario $ 9250 (1850 manejo de und*$5*und) Trabajo en tiempo normal 49600 (10 traba. * $40 * da*124 da) Otros costos 0 Costo total 58850

Produccin interna= 38 unidades por da * 124 das de pcc = 4712 unidades Unidades subcontratadas = 6200 4712 = 1488 unidades.ANALISIS Tambin se mantiene una fuerza de trabajo constante, la establece en un nivel bajo de manera que solo se satisface la demanda en marzo, el mes mas bajo, para producir 38 unidades por da internamente se necesitan 7.6 trabajadores.

4.2 EJERCICO APLICANDO AMBAS ESTRATEGIAS: COINCIDIR LA DEMANDA Y NIVELAR LA DEMANDA Una empresa productora de aceites, esta en plan de aumentar su capacidad, rendimiento y productividad. Se consideran las dos estrategias bsicas. Sus datos son en cuanto a demanda en galones:

Trimestre Galones

140000

257500

355000

452500

El estndar de mano de obra es de 2.311 horas-hombre/galn, los das que se trabaja en un trimestre son 65 das, 8 horas por da. Calcule los costos de ambas estrategias, teniendo en cuenta que: 250 pesos cuesta contratar un trabajador, 300 pesos despedir un trabajador, la hora extra vale 9.5 pesos, el costo de comprar 1 galn es de 19.5 pesos y el costo de unidad faltante es de 6 pesos. La planta actual corresponde a la produccin del primer trimestre que produce constante 51250 galones.

Coincidir demanda:

TrimestreDemandaPCCFaltanteSobranteMO actualMO requeridaDespidos$ despidoContratar$ contratar costo total $

140000400000017817800000

257500575000017825600781950019500

35500055000002562451133000013300

4525005250000245234112750002750

Total26700

Clculos: MO trimestre 1 = (2.311 horas-hombre x 40000galones)/

Nivelar la capacidad: faltantes y sobrantes

TrimestreDemanda PCCFaltantes $ faltantessobrantes$ sobrantes costo total $

1400005125000112505625056250

25750051250625000

35500051250375005000

45250051250125001250

Nivelar la capacidad: horas extras

TrimestreDemanda PCCFaltantes sobrantesHoras extra$ Horas extra costo total $

140000400000000

2575004000017500040442.5384203.75

3550004000015000034665329317.5

4525004000012500028887.5274431.25

Total987952.5

Clculos: [(2.311 horas-hombre)/galn] x [7500 galones] = 40442.5 horas-hombre

Nivelar capacidad: subcontratar

TrimestreDemanda PCCFaltantes $ comprar costo total $

1400004000000

25750040000175000

35500040000150000

45250040000125000

Total877500

CONCLUSIONLa planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aqu se planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como las contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra eventual, y arreglos de cooperacin los cuales a travs de la planeacin agregada se pueden cambiar y ajustarse. Tambin existen variables que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos pendientes, observaciones y productos complementarios los cuales se pueden cambiarse en la planeacin agregada.Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar la produccin. Aqu es posible seleccionar una estrategia que nos determine cual es el mejor costo total de las Estrategias posibles para as poder realizar una buena planeacin agregada, pero para escoger el mejor plan se han propuesto varios modelos, la escogencia de estos ser a conveniencia del planeador y lo que el desea obtener. Es por ello que la planeacin agregada da cohesin a las actividades de produccin y por encima de ello, las dirigen para asegurar la eficiencia competitiva de la organizacin.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

INTRODUCCIN

El Plan Maestro de Produccin, es una planeacin que nos permite tener un panorama ms amplio de los requerimientos por familia de productos o servicios, es decir, tiene en cuenta las cantidades por producto o de servicio y la capacidad de planta, con el fin de determinar si hay aptitud para producir un producto o servicio con unas condiciones especficas.Mientras la Planeacin Agregada, nos habla de planeacin en conjunto, de la utilizacin de unos recursos conjuntos, el Plan Maestro desagrega lo Agregado, con el fin de producir exactamente lo que necesita y dar paso al MRP, que es la planeacin de requerimiento de los Materiales; pues un buen Plan Maestro permitir una buena planeacin de MRP.

Finalmente, se desarrollaron 5 ejemplos de Plan Maestro de Produccin, 3 aplicados al sector servicios y 2 aplicados a bienes o productos, con el fin de ilustrar y dar ms claridad de lo que es un Plan Maestro de Produccin.

MARCO TERICO

PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN (PMP).

El objetivo de la PMP es el posibilitar la concrecin del plan agregado, a travs de la determinacin de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado perodo de tiempo, considerando la capacidad de produccin de la planta.

- Proceso de una PMP factible

En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en trminos de componentes de la familia de productos. Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso. En seguida, se ejecutan ciertos clculos sencillos que relacionan los datos del plan agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en curso y otras fuentes de demanda, para obtener un PMP inicial o propuesto. Esta propuesta se convierte en un Plan de carga aproximado que se coteja con la capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo. Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se modifica.

Horizonte de Planificacin, (HP)

El horizonte de planificacin del PMP debe ser lo ms cercano posible, generalmente no va ms all de tres meses; lo ms frecuente es que el HP sea de dos meses, subdivididos en semanas. Cada empresa debe especificar su propio perodo de anticipacin a los hechos, de acuerdo con su circunstancia, es decir, de la disponibilidad de sistemas informticos, las caractersticas del proceso productivo (continuo o intermitente), el nmero de productos, la naturaleza de la demanda, etc. En general la recomendacin sera que el HP debe ser por lo menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los productos.

Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido comn lo requiera, es conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se establezca para ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificacin que es el MRP

EJERCICIOS PLAN MAESTRO DE PRODUCCION APLICADO EN EMPRESA DE SERVICIOS

EJERCICIO 1EMPRESA: IPS METROPOLITANAOFICIOS: EMERGENCIAS AMBULATORIAS (NOS ENFOCAREMOS EN LAS CIRUGIAS PROGRAMADAS)CIRUGIASSTD

Hernia inguinal2HH

Hidroceles2HH

Cataratas3HH

La empresa cuenta con 15 especialistas de tiempo completo Se trabajan 10 horas por da Se trabajan de lunes a sbadoLA CAPACIDAD DE LA IPS ES DE 900 HH/SEMANACirugas adelantadas de la semana 0 (inventario inicial)Hernia inguinal: 12Hidroceles: 10Cataratas: 8Semanas

1234

Hernia inguinal250150130

Hidroceles130300

cataratas150110115215

Semanas

1234

Hernia inguinal2501500137

Inventario inicial12000

Requerimiento2381500137

Std*2HH*2HH*2HH

HH requeridas476HH300HH0274HH

Hidroceles01303000



Std*2HH*2HH

HH requeridas0240HH6OOHH0

Cataratas150110115215



Std3HH3HH3HH3HH

HH requeridas426HH330HH345HH615HH

HH TOTALES REQUERIDAS902HH870HH945HH889HH

CAPACIDAD 900 HH/SEMANA900900900900

SUBCARGA O SOBRE CARGASOBRE 2HHSUB 30HHSOBRE 45 HHSUB 11 HH

La semana 1 tiene una sobrecarga de 2HH por lo tanto se puede programar una ciruga de hernia o de hidroceles para la semana 2 y as la semana 1 no tendra cargas ni subcargas La semana 2 ahora tendr una sub carga de 28HH Ya que se programaron 2HH De la semana 1 , estas 28 HH disponibles se utilizarn ya que como en la semana 3 hay una sobrecarga de 45HH, se adelantaran cirugas, de esta manera la semana 2 tampoco tendr subcargas ni sobre cargas La semana 3 tendr ahora una sobre carga de 17 HH, pero como la semana 4 posee una sub carga de 11HH, se programaran estas 17HH para la semana 4, de esta manera la semana 3 tampoco tendr cargas ni subcargas La semana 4 tendr entonces una sobre carga de 6 HH, por lo tanto en esta semana se adelantaran HH Posibles para la semana 5 (solo si esta posee sobrecargas), sino se programaran HORAS EXTRAS a los empleados de la empresa (mdicos), podran ser 3 mdicos para que realicen 3 cirugas de hernias o de hidroceles o dos cirugas de cataratas.

CONSIDERACIONES A TOMAR PARA ADELANTAR O RESTRASAR CIRUGIAS

1. se adelantaran las cirugas ms urgentes e inmediatas a realizar2. se debe tomar en cuenta el std de cada ciruga3. se retrasaran o se programaran las cirugas menos urgentes para las siguientes semanas4. en caso de que en dos o tres semanas subsiguientes existan sobrecargas se analizaran horas extras.

EJERCICIO 2EMPRESA: CALL CENTERACTIVIDAD: ATENCIN DE LLAMADAS EPS RGIMEN CONTRIBUTIVOLLAMADASSTD

TIPO A: Verificacin Estado de Afiliacin0.017HH

TIPO B: Autorizacin de traslados0.033HH

TIPO C: Solucin Multiafiliacin0.05HH

El call center cuenta con 7 trabajadores Se trabajan 9 horas diarias Se trabaja de lunes a viernes

LA CAPACIDAD DEL CALL CENTER ES DE 315 HH/SEMANASemanas

1234

TIPO A3900352031004100

TIPO B3200300029883700

TIPO C3400270021003100

Semanas

1234

LLAMADA TIPO A3900352031004100

Estndar*0.017*0.017*0.017*0.017

Horas Requeridas66605370

LLAMADA TIPO B3200300029883700

Estndar*0.033*0.033*0.033*0.033


LLAMADA TIPO C3400270031004100

Estndar*0.05*0.05*0.05*0.05


TOTAL HORAS REQURIDAS SEMANAL342294307397

CAPACIDAD DISPONIBLE315315315315

SUBCARGA O SOBRECARGASobre 27 HHSub 21 HHSub 8 HHSobre 82 HH

En la semana 1 y 4 se aumentan las llamadas debido a que la primera semana por comienzo de mes, se aumentan las afiliaciones de trabajadores independientes y UPC Adicional y a final de mes porque los empleadores estn cerrando nmina y requieren saber si cancelan o no los aportes en salud a la respectiva EPS.

PROPUESTAS PARA AJUSTAR EL PLAN MAESTRO*En la semana 2 y 3 hay un tiempo ocioso el cual NO se asume, sino que en la semana 2, esas 21 horas corresponden a 2.3 = 2 trabajadores, por lo cual se opta por direccionar 2 telfonos a otras estaciones de trabajo y esos dos trabajadores apoyan otro proceso. El .3 de trabajadores los asume la empresa.As mismo, en la semana 3, se direcciona 1 telfono a otra estacin de trabajo y ese trabajador apoya otro proceso, pero nos queda una hora por cubrir, la cual se distribuye entre los otros 6 trabajadores, trabajando diez minutos ms de su jornada laboral, tiempo que despus se le compensar con asuntos personales de cada trabajador.*En la semana 1, se opta por horas extras mximo 4 por poltica de la empresa y se programarn trabajadores diferentes por cada da de la semana para cubrir la sobrecarga que se tiene.*En la semana 4, se opta por pedir apoyo al rea de Atencin al Rgimen Subsidiado, toda vez, que se requieren 9.11 = 9 trabajadores, de esta forma nos apoyarn con dos trabajadores por da, es decir, que al da viernes nos apoyaron con 10 trabajadores.La decisin anterior, teniendo en cuenta que la direccin indic que no se pagaran otras extras porque se tena ese personal disponible.EJERCICIO 3ACTIVIDAD: DIGITACIN EN EL SISTEMAOBJETIVO: REGISTRAR FORMULARIOS DE AFILIACION Y LOS SOPORTES QUE PARA EL EFECTO APLICADOCUMENTOSSTD

TIPO A: Formulario de Afiliacin0.17HH

TIPO B: Declaratoria de Salud0.07HH

TIPO C: Formato Dependencia Econmica0.1HH

El rea cuenta con 9 trabajadores Se trabajan 8 horas diarias Se trabaja de lunes a viernesLA CAPACIDAD DEL CALL CENTER ES DE 360 HH/SEMANASemanas

1234

TIPO A800110015002600

TIPO B800110015002600

TIPO C800110015002600

Semanas

1234

DOCUMENTO TIPO A800110015001800

Estndar*0.17*0.17*0.17*0.17

Horas Requeridas136hh187hh255hh306hh

DOCUMENTO TIPO B800110015001800

Estndar*0.07*0.07*0.07*0.07


DOCUMENTO TIPO C800110015001800

Estndar*0.1*0.1*0.1*0.1




SUBCARGA O SOBRECARGASub 88 HHSobre 14 HHSobre 150 HHSobre 252 HH

SUPUESTO: Semana 4, es la semana ms crtica, toda vez, que est finalizando periodo y los empleadores y trabajadores independientes deben hacer los aportes, adems, porque la primera semana del mes siguiente el sistema actualizar los cambios de punto de atencin que se realizan en la semana 4.ANLISISCRITERIOS PARA ADELANTAR PRODUCCIN: 1. TIPO A, porque primero debe digitarse formularios de afiliacin para que los otros dos puedan digitarse2. TIPO C, porque toma mayor tiempo de digitacin3. TIPO BEn la semana 1, se presenta una subcarga de 88 horas hombre, en la cual se adelanta TIPO A, por el criterio de produccin, significa entonces que se adelantan 517 TIPO A y quedan para la semana 2, 583 TIPO AEn la semana 2, Quedan 74 horas hombre disponible por lo cual se adelantan 435 TIPO de la semana 3, quedando 1065 TIPO A, para digitar en la semana 3En la semana 3, con los adelantos que se han presentado en las semanas anteriores ya en la semana 1 se presenta una sobrecarga de 74 horas y no de 150 horas, como se haba evaluado en principio, por lo cual se cubre esta contingencia el da sbado y se programan a los trabajadores de 7:00 AM a 3:00 PMEn la semana 4, puede visualizarse que hay una sobrecarga bastante grande, es de 252 horas hombre, y esta sobrecarga se produjo porque para esta semana se hizo un evento especial que dispar la produccin, pero se decidi cubrir la carga subconcontratando las 252 horas con nuestro proveedor Cadena S.A, sto, teniendo en cuenta que no es muy relevante que un tercero realice la digitacin y segundo, porque la promesa de venta para nuestros clientes en ese evento especial consista en que para el primer da hbil del mes siguiente se entregaran copias de los formularios digitados.Se presenta cuadro resumen despus de los respectivos ajustes:Semanas

1234

DOCUMENTO TIPO A80058310651800

Produccin Adelantada51743500

Estndar*0.17*0.17*0.17*0.17


DOCUMENTO TIPO B800110015001800

Estndar*0.07*0.07*0.07*0.07


DOCUMENTO TIPO C800110015001800

Estndar*0.1*0.1*0.1*0.1




SUBCARGA O SOBRECARGA00Sobre 74 HHSobre 252 HH

EJERCICIO 4Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricacin para inventario. La demanda para los productos provienen de muchas fuentes. Las estimaciones de demanda para ambos productos, en las siguientes seis semanas, se dan a continuacin: Demandas de producto A de todas las fuentes__________ Demanda semanal (cantidad de productos A)Fuentes de demanda123456

Pedidos dentro de la compaa201010

Pedido de almacenes sucursales20

Pedidos de investigacin y desarrollo1010

Demandas de los clientes (pronsticos)202020202020

Demanda total para el producto A202050503030

Demandas de producto B de todas las fuentes__________ Demanda semanal (cantidad de productos B) Fuentes de demanda123456

Pedidos dentro de la compaa1010

Pedido de almacenes sucursales20

Pedidos de investigacin y desarrollo1010

Demandas de los clientes (pronsticos)303030202020

Demanda total para el producto B303040404030

La existencia de seguridad es el nivel mnimo planeado de inventarios. La existencia de seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamao fijo de lote (Lote o conjunto, y el tamao del lote se produce al efectuarse una corrida de produccin) para A es de 50 y para B es de 60. El inventario inicial para A es de 70 y para B de 50. Prepare un programa maestro de produccin para estos productos.Solucin Para cada producto, tome la demanda total, tome en cuenta el inventario inicial, determine en qu semanas el inventario final caera por debajo de la existencia de seguridad ( SS, por sus siglas en ingls) y , por lo tanto, se necesitara produccin y durante esas semanas programe un lote de productos. Programa maestro de produccin (Cantidad de productos A y B)_________ ProductoSemanasFinal_________________ 1 2 3 4 5 6_______ A Demanda total 20 20 50 50 30 30 Inventario inicial 70 50 30 30 30 50 Produccin requerida _ _ 50 50 50 50 Inventario final 50 30 30 30 50 70_______B Demanda total 30 30 40 40 40 30 Inventario inicial 50 80 50 70 90 50 Produccin requerida 60 _ 60 60 _ 60 Inventario final 80 50 70 90 50 80_______

Veamos ms de cerca los clculos del producto A en el programa maestro de la produccin que se ve arriba. Siga estos clculos y comprelos con el programa maestro de produccin:

(1) (2) (3) (4) (5) (6) Produccin requeridaLote fijo de la columna (4)Es menor que la existencia InventarioSemana Inventario Demanda Saldo de seguridad de lo final Inicial Total (2)-(3) contrario cero (2)+(5)-(3)

1 70 20 50 - 50 2 50 20 30 - 30 3 30 50 (20)50 30 4 30 50 (20)50 30 5 30 30 050 50 6 50 30 20 50 70____ En la semana 1, el saldo excede al inventario de seguridad deseado (50>30); por lo tanto, no es necesaria la produccin de A. En la semana 2, el saldo sigue siendo suficiente para tener la existencia de seguridad deseada (30=30) y no se requiere produccin de A, pero en las semanas 3 y 4, los saldos seran negativos si no se programara produccin de A, por lo que en ambas semanas se programa un tamao fijo de lote de 50 productos A. Las semanas 5 y 6 se calculan de manera similar.CAPACIDAD DE LA PLANTA: 280 HH SEMANALES#DE OPERARIOS: 7DIAS POR SEMANA TRABAJADOS: 5Std producto A: 2HHStd producto B: 2HH

PRODUCTOSEMANAS

123456

ARequerimiento neto0050505050

Std2HH2HH2HH2HH

HH requeridas00100HH100HH100HH100HH

BRequerimiento neto6006060060

Std3HH3HH3HH3HH

HH Requeridas180HH0180HH180HH0180HH

HH TOTALES/SEMANA180HH0280HH280HH100HH280HH

En la semana 2 no hay requerimientos de produccin para estos dos productos por lo tanto para algunos operarios se programaran en otra actividades u operaciones que requiera la empresa, realizar una rotacin. Para la semana 1 y la semana 5 no se necesitan muchos operarios por lo que la empresa brindara capacitaciones a los empleados que no tengan actividades en estas dos semanas. Las semanas 3,4 y 6 cumplen exactamente con la capacidad de la planta para realizar estos productosEJERCICIO 5

Programa maestroSEMANAS

123456

Triciclos120012001200120011701170

Estndar para adultos700700700700680680

A la medida para adultos265265265265430430

TOTAL216521652165216522802280

Se supone que solo existen tres centros de trabajo (soldadura, Pintura, y ensamblaje) en la empresa:Los triciclos requieren 0.5 Horas en estos centros de trabajo, el modelo estndar para adultos requiere 0.7 HORAS y la bicicleta ala medida requiere 1.3 HORASNUMERO TOTAL DE HORAS DE PRODUCCION REQUERIDAS Numero de horas de produccin requeridas/semana123456

Triciclos600600600600585585

Estndar para adultos490490490490476476

A la medida para adultos345345345345559559

TOTAL143514351435143516201620

Por lo tanto en porcentaje las horas totales de produccin asignadas a cada centro de trabajo el ao pasado aparece en seguida:

Centro de trabajoNumero de horasPorcentaje en horas totales

Pintura1250012.5%

Soldadura3750037.5%

Ensamblaje5000050%

TOTAL100000100%

Se puede asignar las horas de produccin a los centros especficos de trabajo utilizando los nmeros de horas de produccin requeridas en cada semana. Puesto que el centro de pintura empleo 12.5% de las horas de produccin semanal al ao pasado, se le asignan 12.5% de la horas de produccin requeridas en cada semana.Por ejemplo en la semana 1 se le asignaron 12.5% * 1435 = 179 HORASHoras de trabajo requeridas cada semana

Centro de trabajo123456

Pintura (12.5%)179179179179202202

Soldadura (37.5%)538538538538608608

Ensamblaje (50%)718718718718810810

TOTAL143514351435143516201620

Ahora Se indica la capacidad de cada centro de trabajo. Puesto que los requerimientos de produccin son menores que la capacidad de cada centro de trabajo, esto quiere decir que el PMP (PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION) ES FACTIBLE.CENTRO DE TRABAJO CAPACIDAD SEMANAL

Capacidad semanalSemanas 1 a 4Semanas 5 y 6

OperacinREQUERIMIENTOSREQUERIMIENTOS

Pintura450-179400-202

Soldadura750-538650-608

Ensamblaje1025-718900-810

TOTAL14351620

Una investigacin mas profunda de los datos de produccin en la empresa revela los siguientes datos estndar de tiempo.

Horas estndar de trabajo requeridas por unidad

Producto final

Pintura soldadura ensamblajePSE

Triciclos0.10.20.2

Estndar para adultos0.10.20.4

Ala medida para adultos0.10.70.5

Producto Final 1 2 3 4 5 6 Pintura Triciclos Estndar para adultos a la medida para adultos Total Soldadura Triciclos Estndar para adultos a la medida para adultos Total Ensamblaje Triciclos Estndar para adultos a la medida para adultos Total Gran TotalEl mtodo de la lista de capacidad descubre que la carga de trabajo programada en las semanas 5 y 6 rebasa la capacidad del centro de soldadura; por consiguiente, no es factible establecer el MPS. Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6Requerimientos RequerimientosEstimados de produccinestimados de produccinCentro de trabajo Capacidad Semanal Pintura 450 400 Soldadura 750 650 Ensamblaje 1,025 900 Total Ante esta situacin Da Cort Bicycle tiene varias alternativas, entre las cuales se hallas las siguientes: . Las bicicletas a la medida requieren 0.7 horas de soldadura, mientras que las bicicletas estndar para adultos y los triciclos requieren 0.2 horas. Si Da cort produce un poco menos de 90 bicicletas a la medida por semana, no se exceder la capacidad. Existe exceso de capacidad en las semanas 1 a 4. Durante este periodo podra incrementarse la cantidad de bicicletas estndar para adulto y triciclos, y reducirla en las semanas 5 y 6.

CONCLUSIONES El Plan Maestro de Produccin nos permite identificar subcargas y sobrecargas que se pueden presentar en determinado periodo de tiempo y lo logramos identificar cuando se realiza el PMP; esto es importante porque nos permite realizar ajustes pertinentes de tal forma que se puedan reducir tiempos ociosos y nivelar cargas. El Plan Maestro de Produccin da paso a la Planeacin de Requerimiento de Materiales, por lo cual, establecer un buen Plan Maestro, significa un buen requerimiento de materiales y esto es importante porque se evita tener un costo por inventario y porque nos permite una mayor organizacin El Plan Maestro es una planeacin que tambin se aplica al sector servicios, esto es importante mencionarlo, porque desarrollar PMP en bienes o productos es ms fcil y a veces puede pensarse que esto no aplica para servicios, lo importante es identificar el servicio que se presta, establecer los estndares o tiempos que tarda en realizarse y desarrollar el Plan Maestro comn y corriente para que sea una herramienta til en la toma de decisiones.

Notas de Clase Planeacin de Produccin1 (2)

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