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09/04/2012 Jorge Sánchez Henríquez 1

MBA 2011

GESTIÓN DE COMPENSACIONES

EL PROCESO DE LA COMPENSACIÓN

Jorge Sánchez Henríquez

Evaluar

Ambiente interno

Ambiente puestos procesos personas Objetivos

organización

Ambiente externo

Leyes y regulaciones

Tendencias en compensaciones

Competencia

Se acoge necesidad de compensación

Diagnóstico

Variables que indican necesidad de compensación

Revisión y aprobación de los responsables de RR.HH

Revisión plan de compensación por la gerencia

Autorización para la ejecución

Aprobación

Informe de resultados

indicadores

Monitoreo y supervisión

Aplicación de indicadores

Implementación del programa

Aplicación de encuestas

Verificar resultados

esperados v/s resultados reales

Aplicación de indicadores

¿Se lograron los objetivos?

¿Existe necesidad de mejora?

Aplicación de entrevistas

Determinar ajustes

Informe de resultados

Diagnóstico y

análisis Planificación y

diseño

Evaluación

Implementación

Revisión y

comunicación

Cómo hacerlo, depende de la cultura de la organización

¿Es fácil de administrar? ¿ Es concordante con

objetivos y cultura organizacional?

¿Responde a las expectativas de la organización, los empleados, los accionistas?

Diseñar plan de comunicación

Revisión y aprobación del plan de compensación por

los responsables de RR.HH

Dar a conocer el programa de compensación a los

trabajadores

Evaluar

Necesidad de ser compensado

Reformulación


MBA 2011

GESTIÓN DE COMPENSACIONES

PARRILLA DE COMPENSACIONES

Jorge Sánchez Henríquez


Elementos de compensación Énfasis en la etapa del mercado

Puesta en

marcha

Crecimiento Madurez Estabilidad/

Cosecha

Salario base Baja Moderada Alta Alta

Incentivos a corto plazo Baja Moderada Alta Moderada

Incentivos a largo plazo Alto Alto Moderado Bajo

Beneficios de retiro Bajo Moderado Alto Alto

Salud, beneficios sociales Moderado Moderado Alto Alto

Gratificaciones Ninguno Baja Moderada Alta

Fuente: Nadel, The Nadel Consulting Group, Inc, (2002). Principles of compensation: Presented to The Human Resources Association of New York.


Elementos de

compensación

Énfasis en la etapa del mercado

Puesta en

marcha

Crecimiento Madurez Estabilidad/

Cosecha

Salario base Baja Moderada Alta Alta

Incentivos a corto plazo Baja Moderada Alta Moderada

Incentivos a largo plazo Alto Alto Moderado Bajo

Beneficios de retiro Bajo Moderado Alto Alto

Salud, beneficios sociales Moderado Moderado Alto Alto

Gratificaciones Ninguno Baja Moderada Alta


Intrínsecas Extrínsecas

Monetarias/financiera No monetarias/no

financiera

Libertad en toma de

decisiones

Incentivos Salas cunas

Reconocimiento Préstamos Ascensos

Estabilidad Bonos Traslados

Estatus, prestigio Comisiones Seguridad laboral

Liderazgo Viajes pagados Vacaciones

Calidad de vida Salario base Ambiente laboral

Crecimiento, desarrollo

personal, capacitación

Salario a nivel de

mercado, acorde al cargo

Capacitación, pasantías al

extranjero.

Contar con un buen equipo

de trabajo

Pagos por licencias Beneficios como, casas,

autos, etc.

Valoración Seguros dentales Ayudas en caso de

siniestros

Retroalimentación o

comunicación

Becas de estudio a hijos, a

trabajadores

Horarios de trabajo

establecidos.

Buenas condiciones laborales Reembolsos de gastos

incurridos

Horarios flexibles (lo

hablado la otra vez)

Equipos de trabajo con

responsabilidades

establecidas

Descuentos en productos

de la empresa

Reservaciones en lugares

de prestigio

Metas organizacionales

claras

Finiquitos Prestación asesorías

legales

Descripción cargo

establecida,

engrandecimiento del cargo

Planes de retiros, retiros

programados

Reservas de

estacionamiento

Consideración de ideas y/o

sugerencias.

Tarjetas de crédito

Membrecía en clubes.

Posibilidades de trabajar

desde la casa, compartir más

con la familia.

Bonos por desempeño,

cumplimiento de metas,

antigüedad.

Tiempos de recreación,

reuniones en ambientes

confortables

Participación en la toma de

decisiones

Seguros de salud Calidad de equipos de

trabajo


La

compensación

justa incluye

Formas de

medir la

justicia

Factores que afectan/

determinan un

salario justo

Otros aspectos a considerar

Tipos de

remuneración:

Fija y variable

Comparación:

Con otras

personas:

Trabajadores

de la misma

empresa

y con

Trabajadores

de empresas

similares

Factores asociados a:

Trabajo realizado:

Como calidad y la

cantidad y naturaleza

de éste.

Trabajador:

Necesidades del

trabajador y su

familia.

Empresa:

Situación y

capacidades de la

empresa.

Normas legales:

Salario vigente en la

industria y el sector,

las leyes de salarios

mínimos.

No debe existir, que se

discrimine a unas personas y se

beneficie a otras por motivos de

favoritismo o clasismo

Los criterios de decisión se

aplican consistentemente a

todos los empleados.

Al punto de vista de los

empleados se les da una

apropiada consideración.

A los empleados se les

proporciona oportuna

retroalimentación respecto de

las decisiones.

A los empleados se les

proporciona adecuada

explicación respecto de qué

decisión se ha tomado

Tipos de

compensación

Tangible:

Salarios y

beneficios.

Intangible:

Oportunidades

de aprendizaje,

crecimiento y

desarrollo

Clasificaciones de la compensación

Sistemas para Asignar Compensaciones


• Sistema de compensación basado en rendimiento

• Sistema de compensación basado en habilidades

• Sistema de compensación basado en las competencias

• Sistema de compensación basado en el mérito

• Sistema de compensación basado en el puesto de trabajo

• Sistema de compensación basado en la antigüedad

• Sistemas de compensación para equipos de trabajo

SISTEMAS PARA ASIGNAR COMPENSACIÓN

Remuneración por rendimiento

Fijación de incentivos

Sistema de compensación basado en habilidades

Remuneración en función de los trabajos que puede realizar o los conocimientos que posee.

A mayor tiempo en la organización, mayores habilidades, mayor compensación.

Sistema de compensación basado en el mérito

El mérito, es una variable que se puede conocer principalmente por la evaluación de desempeño que se efectúa al personal,

Técnica subjetiva, se centra en las características que presenta la persona.

Sistema de compensación basado en el puesto de trabajo

Agrupación de las características del puesto a las cuales se le asigna un valor económico.

Los valores máximos y mínimos se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores

Sistema de compensación basado en la antigüedad

Tiempo que un empleado ha permanecido en la empresa, la división, el departamento o el puesto.

Se suelen establecer periodos de tiempo fijados según la complejidad que tengan las tareas asignadas.

RECOMPENSA TOTAL


REVISTA C&A UBA

ARTÍCULO: AUDITORIA AL DESEMPEÑO EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

• Resumen: Las organizaciones desean alcanzar un alto nivel de competitividad de las empresas y una de las herramientas a utilizar para alcanzar el nivel deseado, es la aplicación de la evaluación del desempeño. En este trabajo se expone el tema de la evaluación del desempeño, pero el objetivo principal es presentar los resultados de este proceso de auditoría, ejecutados en diferentes organizaciones y un análisis de los problemas encontrados.

• Abstract

Organizations want to achieve a high level of business competitiveness and one of the tools to used to achieve the desired level, is the application of performance evaluation. In this research is exposed the issue of evaluation performance, but the main objective is to present the findings of this audit process, executed in different organizations and an analysis of the encountered issues.

PALABRAS CLAVES

EVALUACION DE DESEMPEÑO-PERFORMANCE EVALUATION-AUDITORIA-AUDIT- AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS-HUMAN RESOURCE AUDIT- ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION-INTERVIEW FEEDBACK-DESEMPEÑO-PERFORMANCE-AUDITORIA DEL DESEMPEÑO-PERFORMANCE AUDIT



Compensación habitual v/s Compensación por competencias

Compensación habitual Compensación por competencias

Centrada en el mercado laboral

(paradigma del puesto)

Adaptada a organizaciones

jerárquicas.

Rigidez derivada de la estructura.

Retribución por estatus,

permanencia y resultados.

Aumentos salariales por cambio

de puesto.

Sujeta a objetivos.

Masa salarial en aumento

vegetativo.

Evaluación de la actuación

individual por superiores.

centrada en la competencia

personal de los propios empleados.

Adaptada a organizaciones planas

y cambiantes.

Flexibilidad acorde a las

disponibilidades.

Retribución por merito y

desempeño.

Aumentos salariales

personalizados.

Sujeta a objetivos y conductas

(contribuciones)

Masa salarial establecida según la

rentabilidad de la empresa.

Posibilidad de sistemas de

evaluación participativos.

Fuente: Rábago, E.(2010). Gestión por competencias: un enfoque para mejorar el

rendimiento personal y empresarial, España: NETBIBLO, p.78


Época Años 80 Años 90 2000 adelante

Relación con la

fuerza de trabajo

Antigua Nueva Mejor

Ambiente de

negocio

Número de puestos

equitativamente

balanceados

Reingeniería,

reestructuración,

más personas que

puestos

Inversión en personas, más

puestos que personas

Plan de la empresa Negocios, como se

acostumbra; foco

en la calidad

Desvinculaciones,

reducción de costos

Crecimiento de la

rentabilidad, la velocidad

Cultura Paternalismo, valor

a la lealtad,

personas tratadas

como cosas

Las personas

aceptan

responsabilidad

Sociedad/compromiso entre

empresa y personas (ganar –

ganar), más celebración y

diversión

Confianza de las

personas

Satisfactoria Baja Construyéndola

Compartir

información

Poca información,

comunicación de

arriba hacia abajo

Información

respecto de lo que

las personas deben

hacer, alguna

información, dos

vías de

comunicación

Comunicaciones más

abiertas; extensivas,

continua información sobre

los resultados de la empresa

y qué tienen que hacer las

personas para crecer y

agregar valor

Sueldo base Rango salariales

basados en el

cargo, más énfasis,

foco en equidad

interna, derecho,

crecimiento

constante

Rangos salariales

basados en el cargo,

sueldo base

enfocado en el

mercado y

desempeño de la

persona, algún pago

por habilidades y

competencias

Integración del mercado,

habilidades y competencias

y persistentes desempeño en

el tiempo

Herramienta

empleada

Sistema único de

evaluación de

cargos + datos de

pago de mercado

limitados

Sistemas de

evaluación estándar

detallados y

amplios datos de

pago de mercado

Varias aproximaciones

(Habilidades/Competencias,

estrecho enfoque en datos

de pago de mercado, banda

ancha (broad banding), etc.

Pago variable

(efectivo y

acciones)

Poco o no ofrecido,

no siempre ligado

al desempeño

Más, recompensa al

desempeño, pago

variable en efectivo,

potencial pago a

riesgo, algún uso de

opción de acciones

(especialmente a

nivel ejecutivo)

Aún más, recompensa al

desempeño, pago variable

en efectivo atado al logro de

resultados (se manifiesta en

mayor número de niveles de

la compañía). Mayor

utilización de opción de

acciones

Beneficios Abundantes Beneficios

flexibles, se ofrecen

opciones,

restricción de costos

Planes con opciones de

compra, beneficios de

trabajo/vida balanceada

Empleabilidad Seguridad del Inseguridad, empleo Elección por ambas partes


Estilo de

dirección

Características del sistema de recompensas y castigos

Énfasis de las recompensas Tipos de recompensas

Sistema 1:

coercitivo

Énfasis en los castigos y las medidas

disciplinarias. Se deben obedecer las

normas, reglas y procedimientos

Otorgadas con poca frecuencia y son

salariales y materiales

Sistema 2:

Benévolo

Énfasis en los castigos y en obedecer

las medidas disciplinarias, pero es

menos arbitrario.

Son más frecuentes y son salariales y

materiales, además existen escasas

recompensas simbólicas o sociales

Sistema 3:

Consultivo

Énfasis en recompensas materiales,

pocas recompensas simbólicas,

también puede haber castigos

esporádicamente.

Incentivos salariales, oportunidades de

ascenso y desarrollo, prestigio y estatus.

Sistema 4:

Participativo

Énfasis en recompensas simbólicas y

sociales.

Frecuentes recompensas salariales y

materiales, además se otorgan muchas

recompensas simbólicas y sociales.


Exigencias Naturaleza

Objetivos

Legales Voluntarios Monetarios No monetarios Planes asistenciales Planes recreativos Planes supletorios

Prima anual Bonificaciones Prima anual Servicio de restaurante Asistencia médico

hospitalaria

Asociación

recreativa o club

Restaurante en lugar

de trabajo

Vacaciones Seguro de vida colectivo Vacaciones Asistencia médico-

hospitalaria y odontológica

Asistencia

odontológica

Colonia vacacional Transporte

subsidiario al

personal

Pensión Restaurante Pensión Servicio social y consejería Asistencia financiera Tiempo libre,

deportivo y cultural

Estacionamiento

privado

Seguro de accidentes

de trabajo

Transporte Complementación de

la pensión

Club o asociación recreativa Subsidio de

medicamentos

Promociones y

excursiones

programadas

Distribución de café

Auxilio por

enfermedad

Préstamos Bonificaciones Seguro de vida colectivo Asistencia educativa Música ambiental Bar y cafetería

Subsidio familiar Asistencia médico-

hospitalaria diferenciada

mediante convenio

Planes de préstamos Conducción o transporte de

la casa a la empresa y

viceversa

Asistencia jurídica Etc.

Salario por maternidad Complementación de la

pensión

Complementación de

salarios en las

ausencias prolongadas

por causa de

enfermedad

Horario móvil de entrada y

salida del personal de la

oficina

Servicio social y

asesoría

Horas extras Etc. Reembolsos o

subsidios de

medicamentos

Etc. Cooperativa de

consumo

Recargo por trabajo

nocturno

Etc. Seguro de vida

colectivo subsidiario

Etc. Complementación de

la pensión

Remuneración por

tiempo no trabajado


Factores que determinan la calidad de vida del trabajo

Orden Denominación del factor Variables determinantes

1ª Competencia gerencial Apoyo socio-emocional

Orientación técnica

Igualdad de trato

Administrar con el ejemplo

2ª Identificación con la

empresa

Identificación con la tarea

Identificación con la empresa

Imagen de la empresa

3ª Preocupación por brindar

apoyos a los trabajadores

Apoyos a los trabajadores

Apoyos a la familia

4ª Oportunidades efectivas

para participar

Creatividad

Expresión personal

Repercusión de las ideas presentadas

5ª Visión humanista de la

empresa

Educación/ concientización

Orientación hacia las personas

Responsabilidad con la comunidad

6ª Equidad salarial Salarios con equidad interna

Salarios con equidad externa

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano

de las organizaciones. (8ª Ed.). Colombia: McGraw-Hill, p.352.

Ser competitivo a nivel externo: en concordancia al posicionamiento definido frente a los competidores en el mercado laboral.

• Equidad externa

• Ariza et al. (2004) “se refiere a la comparación de la compensación ofrecida por nuestra organización con la que ofertan los principales competidores” (p.134)

• Dessler, Varela y Enríquez (2004) respecto a la equidad externa señala que “la comparación del pago

con el de otras empresas debe resultar favorable, pues si no fuera así sería difícil para un empresario atraer y retener a trabajadores calificados”(p.165).

• Según Mondy y Noe (2005) “la equidad externa existe cuando los empleados de una empresa reciben un

salario equiparable al de los trabajadores que desempeñan puestos similares en otras empresas” (p.285). • Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy (2001, p.322) señalan que “se refiere a lo que se considera que es una

remuneración justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo” • Pereda y berrocal (2001) “en el aspecto que, habitualmente, se denomina equidad externa y que se

refiere a la posición que se desea que ocupen, los salarios de la organización, en relación a la escala de los que pagan las empresas del sector” (p. 235).

La equidad interna: diferencias basadas en responsabilidad y rendimiento (cultura del mérito).

• “Mide el grado de equilibrio entre el nivel de puesto y retribución.” (Elorduy, 1993, p. 155) • Ariza et al. (2004) “por equidad interna hacemos referencia a la distribución o reparto de la

compensación en el seno de la propia empresa, a las diferencias y posiciones relativas entre los diferentes niveles, categorías y personas” (p.134)

• “Existe cuando los empleados reciben un salario de acuerdo con la importancia relativa de

sus puestos dentro de la misma organización” (Mondy y Noe, 2005, p.285). • “Con la equidad interna, se pretende que el empleado perciba que su salario es justo en

relación a lo que cobran otros compañeros de trabajo” (Delgado, Gómez, Romero, y Vázquez, 2006, p.286).

• Importancia relativa de los cargos. • Diferenciar en cuanto a habilidades, capacidades y otras características individuales del

empleado. • Esta en relación con los demás empleados de la empresa.

Otros tipos de equidad

• Equidad individual • “cuando dos personas ocupando el mismo puesto, pero con diferentes resultados en la evaluación de

desempeño, no perciban lo mismo en concepto de compensación” (Sastre y Aguilar, 2003, p.287). • Según Mondy y Noe (2005) “la equidad de los empleados existe cuando las personas que desempeñan

puestos similares para la misma empresa reciben un pago relacionado con factores relacionados con los empleados, como el nivel de desempeño o la antigüedad” (p.286).

• Equidad grupal

• Para Mondy y Noe (2005) “la equidad de equipos es la equidad que se logra cuando los equipos reciben

un pago con base en la productividad de su grupo (p. 286). • Por su parte, Byars y Rue (1997) señalan otro tipo de equidad, desde el punto de vista de la empresa

mencionando que “en la equidad de la empresa se examina como se distribuyen los beneficios dentro de la organización” (p. 345).

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