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COVID-19: RESPUESTAS ANTE EL NUEVO ESCENARIO

31 de marzo de 2020

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La pandemia originada por el coronavirus Covid-19 se ha convertido en un reto sanitario global. Los distintos gobiernos y administraciones hanadoptado diferentes medidas de distanciamiento social para mitigar sus efectos mientras se desarrollan tratamientos efectivos.

Las medidas adoptadas conducen inexorablemente a una reducción de la actividad económica. Y en este contexto, las empresas están poniendo enmarcha diferentes acciones para prepararse ante el nuevo escenario económico. Acciones que cabe abordar en diferentes frentes como laprotección de los trabajadores, la caída de la demanda o la ruptura de las cadenas de suministro.

Este documento, preparado con la información disponible a 30 de marzo de 2020 trata de ayudar a los directivos y clientes de NORGESTION paraafrontar la situación y dar continuidad a la actividad. Se trata, en esencia, de una breve prospectiva y de un esquema de acciones a considerar paraproteger la actividad y los empleados.

Introducción

Luis LizarragaPresidentellizarraga@norgestion.com

Yon ArratibelSocio ResponsableConsultoría y Gestiónyarratibel@norgestion.com

Xabier ManterolaDirectorConsultoría y Gestiónxmanterola@norgestion.com

Gonzalo ColinoDirectorConsultoría y Gestióngcolino@norgestion.com

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Situación actual

La crisis sanitaria debidas al Covid-19 y las medidas tomadas en consecuencia, ya han generado un impacto económico negativo significativo.

Crisis sanitaria:COVID-19

Impacto Económico

• Desarrollo de la pandemia a nivel global:

⁻ En Asia, China y resto de países (Corea del sur,…) se encuentran en proceso de recuperación sanitaria y control del virusHan seguido medidas estrictas de distanciamiento social combinado con el uso masivo de medios tecnológicos.

⁻ Europa se ha convertido en el centro principal de la pandemia, con un significativo crecimiento de los casos Principalmente impactados Italia, España y Alemania.

⁻ En EEUU el virus se ha diseminado de manera acelerada en un corto plazo, convirtiéndose ya en el primer país en númerode infectados Algunas fuentes gubernamentales indican que podrían alcanzar los 200.000 fallecidos.

⁻ En Latinoamérica, se encuentran en las primeras fases de expansión Diferentes aproximaciones y medidas.

• En España, con fecha 20 de marzo, se han decretado medidas adicionales al Estado de Alarma, ordenando la suspensión degran parte de la actividad económica. Con anterioridad a esta medida algunos modelos epidemiológicos indican que el picodel número de personas infectadas por el virus se alcanzará no antes del 11 de abril.

• La pandemia ha desembocado en una situación de incertidumbre global Escasa visibilidad sobre la evolución económica acorto plazo (diferentes escenarios futuros).

• Analistas financieros han comenzado a realizar estimaciones sobre el impacto de la pandemia a nivel global:

⁻ A principios de marzo, la OCDE revisó sus proyecciones económicas Una reducción “cierta” del crecimiento mundialpara 2020 al +2,4% (desde +2,9%) valorando una reducción “posible” como efecto del COVID-19, hasta el +1,5%.

⁻ Analistas como JULUIS BAER han estimado un impacto del COVID-19 hasta reducir el crecimiento global al +1,5%,crecimiento plano en EEUU (+0,3%), decrecimiento en Europa (-0,4%) y un impacto significativo en el crecimiento de China(+3,5%).

• En España, el BCE ha definido esta situación como un “impacto sin precedentes y de intensidad incierta”, aunque lo calificacomo un “episodio transitorio”:

⁻ PIB: impacto significativo derivado de la estructura económica en España Riesgo de Recesión económica en 2020.

⁻ Ámbito Laboral: el Gobierno estima la pérdida de cerca de 1 millón de empleos.

⁻ Estructuras financieras: incremento del endeudamiento de las Compañías, reducción de la rentabilidad e incertidumbreoperativa.

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Posibles escenarios

Distintas fuentes coinciden en dibujar 2 escenarios de evolución futura del Covid-19: sanitaria y económica.

Escenarios Desarrollo Sanitario Impacto Económico

• Asia: Se experimentan casos de re-infección enciertos países.

• Europa: El crecimiento de casos se prolongamás allá de 1S 2020.

• EEUU: Rápida expansión de una manera másprolongada, llegando con fuerza al otoño.

• Latinoamérica: Existencia de un impactosignificativo en la expansión del virus.

• El virus no resulta estacional e impacta (demanera inferior) en otoño de 2020 e inicio del2021.

• Asia: Control del virus completo.

• Europa: Se mantiene el crecimiento de casoshasta mediados de abril A partir de esafecha se ralentiza la expansión.

• EEUU: Rápida expansión hasta finales de abril.

• Latinoamérica: Impacto limitado, controladopor las medidas aplicadas en otras regiones.

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• Asia: Inicio de recuperación sin impactosignificativo en las líneas de suministro.

• Europa y EEUU: Se liberan las medidas decuarentena, sanitarias y sociales con unarecuperación del consumo interno e inversióndurante 2S 2020.

• Recuperación de la confianza del consumidor.

• Financiación suficiente en el sistema.

• Asia: La economía se ralentiza con mayorfuerza durante 2020 y la recuperación se iniciadurante 1S 2021.

• Europa y EEUU: Se experimentan impactossignificativos en consumo e inversión,derivando en una profunda recesión en 2020.

• Falta de confianza del consumidor.

• Insuficiencia de la financiación tanto públicacomo privada.

• Problemas recurrentes en la cadena desuministro.

Recuperación Paulatina

• La pandemia se va controlando en lasdiferentes regiones durante el primersemestre.

• Las medidas económicas y fiscales tomadas enel periodo tienen una eficacia “suficiente”.

• Recuperación paulatina de la “normalidad”social.

Extensión prolongada

• La pandemia se mantiene en desarrollo con unrepunte en otoño de 2020 Problemasanitario durante gran parte de 2020 e iniciodel 2021.

• Las medidas económicas y fiscales tomadas enel periodo no resultan suficientes, dada lamagnitud de la crisis sanitaria.

• Retrasos en la recuperación de la “normalidad”social.

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• Gestión de la liquidez se convierte en principal elemento de gestión.

• Considerar con dureza las estimaciones a futuro de ingresos y gastos.

• Explorar con frecuencia la relación con las entidades bancarias.

• Analizar las ayudas y medidas aprobadas recientemente con el fin de facilitar la supervivencia financiera.

• Preparar la organización para el arranque y “ramp up” ajustando constantemente a la demanda, sin romper elsuministro.

• Reforzar el sistema de gestión de las operaciones, dado el reto que van a tener en los próximos meses.

• Establecer medidas para estimar la demanda, mediante el incremento del contacto con clientes.

• Testar la capacidad logística de manera continua.

• Establecer medidas de refuerzo de la cadena de suministro (explorar proveedores alternativos).

Frentes de trabajo

3 grandes áreas de actuación para las Compañías.

Medidas laborales

Operaciones

Liquidez

• Gestión inmediata en referencia al ámbito sanitario y de seguridad.

• Establecimiento de nuevas vías operativas y de funcionamiento.

• Comunicación y coordinación de los diferentes equipos dentro del personal.

• Medidas de restructuración y/o redimensionamiento de la plantilla.

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Medidas laborales

Las Compañías hantomado las medidasque han consideradooportunas con el finde reducir el riesgo,cumplir la normativavigente y poder“continuar” (en casode que la legislaciónlo permita) con suactividad.

Las empresas han priorizado las actuaciones para proteger a sus empleados.

Ámbito sanitario y de seguridad.

Nuevas vías operativas

Comunicación y coordinación

Redimensionamiento (temporal) de la plantilla

• Implantación de medidas preventivas y sanitarias en relación a lamitigación de la propagación del virus.

• Adquisición de equipamiento de protección.• Gestión de las personas contagiadas.• Protocolos de actuación.

• Implantación y utilización masiva de medios para permitir el trabajoen remoto.

• Medidas y modificaciones en relación a procesos de fabricación paramantener la distancia de seguridad y seguimiento de los contagios.

• Nuevas formas de conexión y comunicación tanto internas como externas.• Incremento de la relación con agentes externos a la Compañía (clientes y

proveedores principalmente).• Incrementar seguimiento y coordinación de los equipos apoyados en

herramientas digitales.

• Asegurar disponibilidad de plantilla.• Medidas de ajuste, relacionadas con el horario laboral o las remuneraciones Reducción de jornada,

vacaciones…• Salida de carácter temporal o definitivo de personal propio, derivado de la caída (o cierre) de actividad.• Medidas relativas a personal temporal No renovación de contratos, suspensión de procesos de contratación.

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Protección de la liquidez

Necesidad de preservar el Cash-Flow de las compañías en la situación de crisis, reaccionando de manera proactiva ante eventos que puedan suponer una situación de insolvencia para la compañía en los próximos meses.

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Caja Inicial1

Inflows2 Outflows3

Financiación

• Estimación de la situación inicial de tesorería.

• Gestión de las líneas de circulante existente: extensión plazo e importe.

• Gestión de facturas bajo confirmación de pago.

• Saldos de clientes descontados.

• Congelación de gastos inmediatos non-core.

• Formalizar las financiaciones en negociación.

• Asegurar líneas de exportación con ECAs.

• Revisión de los ingresos esperados durante el periodo.

• Posibilidad de cierre/potenciar geografías más/menos afectadas.

• Enfocarse en aquellas líneas de negocio con más posibilidad de generar caja a C/P.

• Cobros cliente: descuentos pronto pago, política de impagados, etc.

• Venta de activos no estratégicos (maquinaria, real estate, etc.).

• Renegociación plazos de pago con proveedores.

• Control de gasto y redefinición de sus niveles de autorización.

• Limitar outflows automáticos (ej.: pago a proveedores).

• Congelar nuevas contrataciones de personal.

• Aplazamientos de pagos de impuestos (IVA).

• Aplazamiento CAPEX no estratégico.

• Gestión de stocks y suppychain. ¿Cómo afecta al Cash Flow?

• Contratación de nuevas líneas de circulante.

• Reestimación fondo de maniobra y su fondeo.

• Reestructuración de vencimientos financieros inmediatos: novaciones al calendario de amortización, préstamos espejo, etc.

• Alternativas de financiación (direct lenders, sale and lease-back, etc.)

• Plan para la busqueda de financiación blanda o institucional.

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Caja Final4

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Relanzamiento de operaciones

Estimación de la demanda/relación con los clientes

Valorar capacidad productiva/logística actual

Análisis de riesgos

Reforzamiento sistemas de apoyo a la gestión/interin management

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Son pocas las compañías que no hanvisto modificada la demanda, sehace necesario realizar revisiones delos planes de venta en función delimpacto en geografías y sectores.

Las formas de relacionarse con losclientes han de evolucionar dadas lasrestricciones de comunicación a lasque nos enfrentamos.

Las empresas tratan de realizarestimaciones de venta, basadas eninformación veraz y minimizando elriesgo de impagos.

El arranque de las operacionespuede suponer un sobreesfuerzopara la organización.

Los puntos de riesgo para respondera la demanda pueden estar en losmedios de fabricación propios, en lalogística y en la red de proveedores.

Las empresas requieren una nuevarevisión de los niveles de stock deseguridad ante la nueva situación.

Las empresas pueden desarrollaralternativas para casos deproveedores con riesgo deservicio/suministro.

El nuevo entorno es rápidamente cambiante,por lo que se hace necesario establecermecanismos de revisión de la situación y degestión de los cambios.

La gestión de las operaciones (o unidades degestión de crisis) van a tener que ser reforzadastanto con personal propio como con externo(Interim Management: alternativa de gestiónpara ser aplicada en periodos de transición ycambio).

Una herramienta eficaz ante la crisis eincertidumbre que viven las organizaciones ycon capacidad de poder comenzar su actuaciónde manera inmediata, para conseguir resultadosa corto plazo en las diferentes áreas de lacompañía y volver al mismo ritmo que teníaantes del inicio de la crisis.

Volver a poner en marcha las operaciones hasta alcanzar ratios de rentabilidad va a constituir un reto durante los próximos meses.

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Implementación de medidas de Liquidity Ensurance

• Identificar impacto (realizando escenarios “worst case” para los siguientes meses) en la actividad de los factores externos: comercial, operaciones, suministros…

• Actualizar la situación actual de liquidez por sociedad, consolidada: caja generada, caja disponible, líneas de crédito disponibles, etc.

• Realizar proyecciones a corto y medio plazo de la liquidez disponible.

• Previsión de Cash Flow individual y consolidado considerando:

• Pagos previstos a terceros.• Cobros a recibir de terceros.• Financiación prevista.• Pagos a participadas/

hermanas.• Otros requerimientos de

working capital.

• Análisis de márgenes, previsión de ingresos, variación de costes.

• Análisis de sensibilidades.

• Elaborar plan de acción.

Apoyo de NORGESTION

Diagnostico de urgencia

Operaciones:

• Reforzar relación con clientes para estimar su demanda real a corto y medio plazo y valorar riesgos que puedan conllevar.

• Reforzar relación con proveedores, estableciendo comunicación directa y ajustar pedidos desuministradores para evitar roturas de stock (revisado) y excesos de stock que puedan afectaral circulante.

• Establecer limitaciones al CAPEX, revisando los criterios de aprobación.

• Revisar/reducir todo gasto que pueda aplazarse (marketing, IT, viajes). Reforzar sistemas decobro.

• Valorar mecanismos de reducción de costes laborales temporales, cuidando no perder talento.

• Establecer sistemas de seguimiento de plan.

- Apoyo financiación externaBúsqueda de financiación externa:• Gestión líneas a corto plazo necesarias.• Búsqueda de nueva financiación:

• Bancos.• Direct Lenders.• Instituciones.

• Novación o waiver de vencimientos inmediatos.• Reestructuración Financiera.

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Nuestra identidad

INTERNACIONAL<<<<

Estructura en más de 30 países.Socios fundadores de:

Mergers Alliance y WIL Group.

INDEPENDIENTE<<<<

Bajo la titularidad de su equipo profesional, nos debemos solo y

exclusivamente a nuestros clientes.

MULTIDISCIPLINAR<<<<

80 profesionales: abogados, economistas, ingenieros…

cualificados y de reconocida experiencia.

MULTISECTORIAL<<<<

Desde empresas familiares a multinacionales, financieras, industriales

o de servicios, en diferentes sectores.

desde 1972…

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ALCANCE INTERNACIONAL<<<<

WIL Group (www.wilgroup.net), está compuesto por

18 compañías líderes en sus mercados, operan en 37 países,y cuentan con la colaboración de más de 38.500 ejecutivos.

EXPERIENCIA<<<<

> 1.000 compañías, de muy diferentes estructuras

accionariales, han confiado en nosotros.

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> 500 ejecutivos, potenciales asociados a nuestros

proyectos, con carreras que reflejan un historial de resultados probados.

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Tras todos estos años NORGESTION es hoy una referencia líder en el panorama

español dentro de nuestro sector.

ENFOQUE PRÁCTICO<<<<

Nuestros esfuerzos están orientados al buen fin de cada proyecto, priorizando los

resultados.

Área de Consultoría y Gestión¿POR QUÉ NORGESTION?

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