Nº1 Cuadernillo de la Red en GESTIÓN PÚBLICA

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Seminarios Prectos de yoPr

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1Enero 2012Cuad

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Proyectos de Seminarios Presenciales

SUMARIOSeminario Gestión Pública. Madrid, 24 al 28 de octubre de 2011

Sistema de Evaluaciónde la Formación en elMinisterio de Hacienda.Un proyecto deimplementaciónLOURDES OSORIO ÁVILA

Nuevas Herramientasde Gestión Pública.Construcción yOperación del SistemaDepartamental dePlanificaciónHERNANDO LATORRE FORERO

04BRASIL 08PARAGUAY 12COLOMBIAEvaluación del Programade Modernización de lasacciones del Tribunal deCuentas de losMunicipios de CEARÁ – TCM/CEDANIELLE NASCIMENTO JUCÁ

Gestión PúblicaRed de Expertos en

La presente publicaciónpertenece a la Red de Ex-pertos en Gestión Públicaestá bajo una licencia

Creative Commons Reconocimiento-No comer-cial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello sepermite libremente copiar, distribuir y comunicarpúblicamente esta revista siempre y cuando sereconozca la autoría y no se use para fines co-merciales. Para ver una copia de esta licencia,visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o con-sulta escriba a [email protected]: La Red de Expertos en Gestión Pública y las enti-dades patrocinadoras no se hacen responsablesde la opinión vertida por los autores en los dis-tintos artículos.

COMITÉ DE REDACCIÓNDora Armonia BonardoRedactora Jefa de la Red de Expertos enGestión PúblicaProfesora-Investigadora Dpto. deAdministración Pública Centro UniversitarioRegional Zona Atlántica, UniversidadNacional del Comahue. Río Negro.Argentina

Carmen González SerranoConsejera Técnica Departamento deRelaciones Internacionales, InstitutoNacional de Administración Pública deEspaña.

EDITAFundación CEDDETAv. Cardenal Herrera Oria 378Madrid, España Yolanda DemetrioCoordinadora de CEDDET para la Red deExpertos en Gestión Pública

Maria SanzGerente del Programa Redes de Expertos

[email protected]

ACCESO A LA RED DE EXPERTOSwww.ceddet.org

PRESENTACIÓN

E l Programa de Red de Expertosen Gestión Pública patrocinado

por el Instituto Nacional de Adminis-tración Pública (INAP) de España yla Fundación CEDDET presentan porprimera vez, un nuevo espacio deinformación y conocimiento en formade publicaciones periódicas, deno-minadas “Colecciones”.

En esta oportunidad y a modode presentación, les acercamos elCuadernillo Nº 1 “SEMINARIOGESTION PUBLICA 2011”, corres-pondiente a la Colección “PROYEC-TOS DE SEMINARIOS PRESENCIA-LES”. Como sabemos, en el marcode dichos Seminarios Presenciales,miembros de la Red de Expertos enGestión Pública que han partici-pado en diferentes cursos de for-mación on line presentan sus traba-jos elaborados al finalizar el curso,con el objetivo de intercambiar ex-periencias dentro de las adminis-traciones públicas en Latinoamé-rica. Y como resultado de estaactividad se eligen por votación los3 proyectos que por su originalidady calidad, pasarán a formar partedesde hoy de la producción quenutre a la “Colección”.

Del “Seminario Gestión Pública”celebrado en Madrid durante losdías 24 al 28 de octubre de 2011,se seleccionaron los proyectos pre-sentados por Danielle NascimientoJuca (Brasil), Lourdes Osorio Ávila(Paraguay) y Hernando Latorre Fo-rero (Colombia), siendo sus pro-puestas aplicables para el mejora-miento de la gestión pública entérminos de programas de moder-nización, de sistemas evaluaciónde la formación y de sistemas deplanificación.

Entendemos que esta nueva mo-dalidad permite extender y retenerlos resultados de las distintas activi-dades que se desarrollan durantecada año. Los cuadernillos que apartir de ahora irán apareciendo,revelarán el trabajo de cada parti-

cipante, quedando plasmado enuna producción textual. Ello no sóloservirá a los fines de enseñanza-aprendizaje por su fácil lectura ycomprensión, sino también a divul-gar dentro y fueras de las adminis-traciones públicas la producción delos propios gestores públicos. La re-troalimentación de la práctica conla teoría permitirá una mejor inter-pretación de los sucesos, herramien-tas y soluciones que día a día de-bemos poner en juego en la gestiónpública. También la construcciónde un “corpus” de casos concretospara consulta permanente.

Por otro lado, es una nueva ma-nera de estimular a nuestros miem-bros para que sigan participandoen las distintas actividades que laRed de Expertos en Gestión Públicale ofrece.

Agradecemos a los tres autoresde este primer número y alentamosa todos a que nos acompañen enlos próximos.

Dora Armonía BonardoRedactora Jefa

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RESUMENEl Tribunal de Cuentas de Municipios de Ceará (TCM/CE) en 2007

preparó un Programa de Modernización denominado "Compromiso Ciu-dadano", basado en cinco pilares: la sostenibilidad, la austeridad, la tec-nología de la información, la formación y el control social. Después de tresaños de trabajo era necesaria una evaluación de los efectos reales de lasacciones implementadas a través de búsqueda de percepción de la ima-gen del Tribunal ante la sociedad. Entonces, el objetivo general fue evaluarjuntamente con los alcaldes, tenientes de alcalde, concejales, secretarios,administradores y otros empleados municipales, así como con los ciudada-nos de Ceará, el nivel de satisfacción con el trabajo realizado porTCM/CE después de la aplicación de las medidas adoptadas durante elPrograma de Modernización. Como resultado de la evaluación del Pro-grama se pretende obtener el índice de aprobación o rechazo de los clien-tes respecto de las políticas de modernización aprobado por el Tribunal.Los resultados servirán de base para mejorar el modo de articulación delTCM/CE y como consecuencia, para la entrega de mejores productos yservicios a la sociedad. Teniendo en cuenta los datos disponibles, el TCMpodrá establecer las actuaciones que sean necesarias para la mejora con-tinua de sus actividades.

EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DEMODERNIZACIÓN DE LAS ACCIONES DEL TRIBUNAL DE CUENTAS DE LOS MUNICIPIOS DE CEARÁ – TCM/CEDanielle Nascimento JucáDirectora de Planificación. Tribunal de Cuentas de los Municipios de Ceará.Brasil

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: BrasilRegión: CearáPoblación: 8.452.381 habitantes

PALABRAS CLAVEModernizaciónSociedadSatisfacciónTribunal de Cuentas

COLECCIÓN ARTÍCULOS DE SEMINARIOS PRESENCIALES

INTRODUCCIÓNEl sistema de control externo brasileño está previsto enla Constitución Federal y los 34 Tribunales de Cuentashacen parte de esta estructura. El Tribunal de Cuentas

de los Municipios de Ceará – TCM/CE está dotado deautonomía administrativa y financiera. Realiza auditoría

externa en los 184 municipios, en los poderes ejecutivo y legislativo,con el objetivo de juzgar a los responsables de dinero, bienes y va-lores de la administración pública, y verificar la legalidad de losactos del personal de admisión, la jubilación y las concesiones depensiones.

En 2007 se estableció un Programa de Modernización denomi-nado Compromiso Ciudadano. El TCM/CE ha intensificado sus ope-raciones para fomentar la participación de la sociedad en el controlde las cuentas públicas y el papel del ciudadano como un agente ac-tivo en este escenario.

La evaluación del Programa de Modernización en 2010 se llevóa cabo en el entorno externo a la Corte, con la sociedad que estábajo la jurisdicción y los clientes externos del Tribunal.

LA INVESTIGACIÓNEl objetivo general fue evaluar juntamente con los alcaldes, tenientes

de alcalde, concejales, secretarios, administradores y otros empleadosmunicipales, así como con los ciudadanos de Ceará, el nivel de satis-facción del trabajo realizado por TCM/CE después de la aplicaciónde las medidas adoptadas durante el Programa de Modernización. Elprincipal objetivo de la investigación fue reunir información sobre elgrado de conocimiento y desempeño del TCM/CE con el fin de guiarel desarrollo de políticas y acciones para mejorar su rendimiento. Elobjetivo específico fue medir los conocimientos de la institución y susactividades, el desempeño de TCM/CE, entre ellos el grado de satis-facción con su actuación, relación de la Corte con el público externo yproporcionar información que permitiera una mejor integración con la

sociedad y los jurisdiccionales. La evaluación con los clientes externosdel Tribunal fue posible gracias a una encuesta de percepción realizadapor una institución especializada. Se realizó un trabajo de campo através de una metodología cuantitativa con la población urbana de losmunicipios en el estado y la capital, con un total de 1.714 entrevistas.También se llevó a cabo una investigación cualitativa con los alcaldes,tenientes de alcalde, concejales, secretarios y otros administradoresmunicipales, con un total de 600 entrevistas.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN La investigación cuantitativa fue realizada con la sociedad, la po-

blación urbana en el Estado, de 18 años o más, sobre su percepciónde la institución. Para este propósito fueron utilizados los índices quedemuestran algunos aspectos específicos, a saber: el conocimientoque la sociedad tiene acerca de TCM/CE, el desempeño de TCM/CE,la relación de TCM/CE con el público externo, y las sugerencias he-chas por la sociedad para mejorar el desempeño de la Corte. Entotal, 1.714 personas fueron entrevistadas, distribuidas en 51 muni-cipios en el Estado de Ceará, siendo 21% en la capital y 79% enotros municipios. Varios aspectos se solicitaron en la investigacióncuantitativa, sin embargo, se destacan sólo los más relevantes.

SEMINARIO GESTIÓN PÚBLICA

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TABLA 1. ÍNDICES CONSOLIDADOS Fuente: Datamétrica - 12/08/2010 a 15/10/2010

DESCRIPCIÓN RESPUESTAS % DELTOTAL

TAMAÑODE LA

MUESTRA

Nivel de conocimiento de la existen-cia de TCM-CE

Conocía + habíaoído hablar

34% 1714

Índice de la consideración de lanecesidad de un organismo quesupervisa el gasto público

Importante + muy importante

95% 1714

Índice de la consideración de lanecesidad de una Oidoría en TCM-CE

Importante + muy importante

33% 1714

De los entrevistados el 34% de los encuestados dijo que “conocíao había oído hablar” de la Corte. Cuando se le preguntó acerca dela importancia de que un organismo supervise el gasto público, el95% consideró de gran importancia (importante / muy importante)este tópico. En un alto grado de importancia, 33% de la poblaciónurbana del Estado de Ceará consideró necesario contar con una Oi-doría en TCM/CE (Tabla 1).

Entre los encuestados que tienen conocimiento de auditorías delos gastos de los poderes ejecutivo y legislativo 54% han realizadoestudios superiores, 38% están en las clases A/B y 22% tienen de40 a 59 años.

En cuanto al grado de satisfacción con el desempeño de TCM/CE,entre 34% que conocen o han oído hablar de TCM/CE, 40% dijo es-tar “satisfecho/muy satisfecho” con el desempeño de sus funciones.

En relación con los servicios prestados por TCM/CE, 72% de losencuestados que lo conocen, dijo que los resultados de estos serviciosson “casi siempre/siempre” positivos para la ciudad.

El 74% de los encuestados dijo que las decisiones de TCM/CEcontribuyen a la mejora de la democracia.

Como sugerencias para mejorar el desempeño del Tribunal losencuestados citaron “aumentar el supervisión del gasto" con el 47%y "difusión de los resultados a la sociedad" con 31%.

Respecto de los aspectos cualitativos, los municipios cubiertos porla encuesta fueron los mismos de la investigación cuantitativa. De laspreguntas las más destacadas se relacionan con el desempeño y elnivel de satisfacción con el trabajo realizado por el TCM/CE.

Acerca de grado de satisfacción con los servicios prestados por elTCM/CE, 97% de los encuestados dijo que es positivo (Gráfico 1).

El desempeño de TCM/CE fue considerado “bueno/óptimo” enlas siguientes áreas: orientación (75%), auditoría/inspección (83%),juicio (50%) y capacitación (48%) (Gráficos 2 y 3).

Casi todos los encuestados (98%) consideraron que es “impor-tante/muy importante” contar con una Oidoría en TCM/CE.

Los encuestados se mostraron receptivos para aumentar la cola-boración y la interacción con el TCM/CE, creando un ambiente po-sitivo para la mejora de las relaciones institucionales. Las sugerenciasmás frecuentes están asociadas con una intensificación de las rela-ciones con el TCM/CE, sea a través de cursos de formación o au-mentar el número de visitas a los municipios. Una mayor agilidadpara responder a las consultas e inspecciones más frecuentes tambiénasumió un papel importante entre las principales sugerencias dadas.

CONCLUSIONESLos resultados de la investigación cuantitativa indican que el

TCM/CE sigue siendo poco conocido para la población en general.Cabe señalar que parte de este desconocimiento se explica por eltipo de trabajo que desarrolla la Corte y el hecho de que sus serviciosno se ofrecen directamente a la población, a pesar de que los bene-ficios de sus acciones sen distribuidos a la sociedad en general.

Evaluación delTCM-CE en el

desempeño de susfunciones como órganode congtrol (%)Fuente: Datamétrica -12/08/2010 a 15/10/2010


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Gráfico1


Una muestra de ello es que cuando la idea de la vigilancia yel control se presentan, su aceptación es muy alta. Es decir, el pa-pel de TCM/CE es respetado y su actuación requerida por la po-blación.

Con respecto a la investigación cualitativa como se esperaba,el TCM/CE es bien conocido entre los alcaldes, tenientes de al-calde, concejales, secretarios y otros administradores municipales.La Corte tuvo un balance positivo en cuanto a su relación con losorganismos auditados. Se observó que existe una clara relaciónde respeto asociada con la eficiencia del trabajo realizado. Otracuestión a destacar es que casi todos los encuestados reconocenel impacto positivo de la acción de la Corte en los organismos aque pertenecen, trayendo beneficios para el mejor funcionamientode sus instituciones.

En suma, el trabajo indica que a pesar de los esfuerzos realizadosdurante la ejecución del Programa de Modernización, el TCM/CEtiene que seguir avanzando con el fin de hacer que la sociedad seasu colaboradora en el control de los gastos públicos. Los jurisdiccio-

nales, aunque satisfechos con el desempeño de la Corte, demandanuna mayor eficiencia en la prestación de servicios.

Como acciones que resultaron de la investigación, el TCM/CE hacreado una Oidoría, ha intensificado la capacitación ofreciendo cur-sos técnicos, además de la realización de varios seminarios regiona-les. En relación con el control ha sido creada una unidad especiali-zada en la evaluación de políticas públicas en educación y en salud.

Otros proyectos están en ejecución y por lo tanto, el Tribunal tienela intención de seguir innovando y avanzando, siempre en la bús-queda de ofrecer un mejor servicio a la sociedad.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS— Pesquisa de Opinião sobre a imagem do TCM/CE – Relatório

Final dos Questionários (Pesquisas Quantitativa), DATAMÉTRICA Con-sultoria, Recife-PE, 2010.

— Pesquisa de Opinião sobre a imagem do TCM/CE – RelatórioFinal das Entrevistas aos Jurisdicionados (Pesquisa Qualitativa), DA-TAMÉTRICA Consultoria, Recife-PE, 2010.

Orientación

No sabe/No contesta

Auditoría/Inspección

375

184

383

131

1 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Bueno/Óptimo

Regular

Malo/Muy mal

Juicio

No sabe/No contesta

acitación

1350

298

2148

238

1 10 20 30 40 50 60

Bueno/Óptimo

Regular

Malo/Muy malo

Evaluación del desempeño del TCM-CE en laorientación y auditoría/inspección (%).

Fuente: Datamétrica - 12/08/2010 a 15/10/2010

Evaluación del desempeño del TCM-CE en juicio y capacitación (%).

Fuente: Datamétrica - 12/08/2010 a 15/10/2010

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Gráfico2

Gráfico3

RESUMENEl presente trabajo versa sobre una propuesta cuyo objetivo es sentar las bases para la implementa-

ción de un sistema de evaluación de la formación en el Ministerio de Hacienda, que haga posible des-arrollar un procedimiento estándar de evaluación de la misma en todas las dependencias y así analizaren forma efectiva los resultados de los planes de formación que se vienen implementando. El Sistemapropuesto, cuenta con 7 (siete) ejes de evaluación y pretende abarcar de forma integral todo el procesode formación. Dichos ejes son: las necesidades de capacitación o análisis y diagnóstico de necesidadesde capacitación (DNC), la implementación del plan, la calidad de cursos impartidos, el seguimiento dela formación y la capacitación de los funcionarios, la evaluación de resultados, el impacto y la rentabi-lidad o retorno de la inversión. Si bien muchos de estos ejes o factores se vienen implementando haceaños en el Ministerio, se hace difícil a la hora de analizar e implementar nuevos proyectos de formacióncondensar toda la información y presentar los resultados obtenidos, debido principalmente a ciertas con-tingencias, en especial los traslados de funcionarios técnicos, jefaturas y la falta de comunicación deobjetivos estratégicos, factores que podrían ser mitigados si se posee un claro sistema de evaluación dela formación, documentado y aprobado legalmente.

SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN EN EL MINISTERIO DE HACIENDA. UN PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓNLourdes Osorio Ávila. Encargada del Área de Planificación y Programación. Ministerio de Hacienda. Paraguay.

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Paraguay. Región Asunción (Capital)Población en la que impacta: 2800 funcionarios públicos de la Administración General, la Sub-secretaría de Estado de Administración Financiera, Subsecretaria de Estado de Economía e Inte-gración y la Subsecretaría de Estado de Tributación).

PALABRAS CLAVEFormación, Evaluación, Resultados, Impacto.


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INTRODUCCIÓNLa gestión de la formación en la administración públicacomo es sabido, consta de 4 etapas: detección de ne-cesidades formativas, política de formación, diseño e

implementación del plan de formación y evaluación. Eltrabajo eficaz que se realice en cada etapa, no sólo depende

de los recursos y de las políticas que existan al respecto sino tambiénde la claridad de criterios con los que se despliegue cada etapa. Unacorrecta detección de necesidades de formación puede mostrar la si-tuación actual de la institución, qué tan lejos se está de la situaciónideal, y en muchos casos, también pueden verse reflejadas necesidadesque no precisamente son de formación pero que son necesarias paracumplir los objetivos la institución. La política de formación es indis-pensable por su carácter estratégico, representa el norte de las activi-dades a realizar, como se encaminarán las necesidades de formacióny el plan que resulte de las mismas. Una de las etapas más complejasde este proceso es la de evaluación debido a la dificultad de medirvariables tales como conocimiento, desempeño esperado, logro deobjetivos, cambio planeado. Partiendo de este punto se desprende lanecesidad de fijar indicadores de evaluación que estén acordes a losobjetivos que se desean alcanzar.

Como consecuencia del proceso de modernización del Estado, elMinisterio de Hacienda ha implementado una serie de cambios quehan obligado a redefinir objetivos institucionales, a realizar modifi-caciones estructurales, certificar procesos, cambios que tienen comofin último brindar un servicio de calidad al ciudadano. Estas modifi-caciones han afectado el modo tradicional de operar, haciéndoseestrictamente necesario medir los resultados que se obtienen. Siendola capacitación el medio estratégico para alcanzar varios objetivosinstitucionales, entre ellos contar con un capital humano formadoque pueda responder a las necesidades actuales del país, se propo-nen en este trabajo parámetros para lograr un proceso que estanda-rice la forma de evaluar la formación en el Ministerio.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTOEl presente proyecto de implementación del Sistema de Evaluación

de la Formación en el Ministerio de Hacienda, consta de 7 (siete)tipos de evaluaciones aplicables a toda la actividad formativa desdela etapa de detección de las necesidades, cierre de la ejecución delPlan Anual de Capacitaciones, hasta la medición del impacto de laformación en la institución. También este proyecto prevé la definiciónde indicadores de gestión de la formación por niveles de capacita-ción, a los fines de facilitar la realización de las evaluaciones. Dichoproyecto comenzará a implementarse durante el ejercicio 2012, de-bido a que en el mismo periodo entrarán en vigencia una serie decambios estructurales que podrían afectar a la definición de indica-dores de gestión de la formación.

A lo largo de este artículo, se mencionan los términos de “formación”y “capacitación”, los cuales aunque presentan diferencias en sus acep-ciones, se toman para el presente caso como términos análogos.

FASES DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN

n PRIMERA FASE: Definición de indicadoresEn esta fase, se encuentran trabajando quienes serán las nuevas

autoridades de la Dirección de Talento Humano y Capacitación. Enla definición de indicadores se tendrá en cuenta los lineamientos es-tratégicos, resultados, experiencias en la capacitación y los nivelesactuales de la formación:

1. Capacitación Técnica: Son todas las capacitaciones que guardanuna relación estrecha con las funciones que realizan los funcionariosen sus respectivos puestos de trabajo. Son necesidades a corto plazoque pueden originarse por cambios en las funciones, inclusión depersonal de ingreso reciente o mejora en el desempeño y puedentener niveles de dificultad según su naturaleza y las experiencias queposean los funcionarios: básico, avanzado y/o intermedio si lo re-quiere el caso.

10 COLECCIÓN ARTÍCULOS DE SEMINARIOS PRESENCIALES

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2. Actualización: Son las capacitaciones que se realizan en cual-quier área temática relacionada a la función pública y administrativaque se realizan por lo general en el extranjero y están dirigidas afuncionarios con experiencia en los temas a tratar, conocer y realizarlas mejores prácticas de administraciones públicas en otros países,investigación o implementación de nuevos procesos en el caso defuncionarios sin experiencia en los temas.

3. Capacitación de desarrollo o actitudinal: Son todas aquellas ca-pacitaciones que fomentan el desarrollo de los funcionarios, tanto enel aspecto personal como el de trabajo en equipo, además tambiénse encuentran en este nivel las capacitaciones cuyo nivel de impor-tancia sea atribuida por el Ministerio y requiera que todos los funcio-narios sin distinción de cargos o funciones manejen una informaciónestandarizada.

4. Capacitación de perfeccionamiento: Este nivel corresponde a laformación de postgrado (maestría); dirigida especialmente a profe-sionales, la misma favorece la promoción profesional del funcionarioy el plan de carrera en la función pública.

Además de los niveles mencionados, para el ejercicio 2012 seanalizará la inclusión de tres niveles adicionales: inducción, idiomasy formación de formadores.

n SEGUNDA FASE: Realización de evaluaciones en las diferentes etapas de la gestión dela formación de acuerdo a los 7 ejes

Los 7 ejes de evaluación que comprende este sistema son los si-guientes:

1. Evaluación de necesidades: Son las evaluaciones que permitendeterminar la conveniencia de un plan de formación. ¿Cómo está lasituación?, ¿cuáles son las necesidades formativas?

2. Evaluación de implantación del plan: Permite saber si es viablela evaluación de un plan. ¿Cómo se ha desarrollado el proceso deformación?

3. Evaluación externa de calidad de la capacitación: Es el tipo deevaluación que permite medir los siguientes aspectos:

– Conocimientos adquiridos.– Opinión con respecto a la actividad formativa.– Evaluación hacia el profesorado.

4. Informes de seguimiento y finales de los profesores o institucioneseducativas: En el caso de las capacitaciones que superen los tres me-ses, los profesores deberán presentar un informe de seguimiento, deacuerdo a la duración total del curso y un informe general al finalizar.Dichos informes deberán contener los siguientes datos:

— Informes de seguimiento: asistencia regular de los funciona-rios a las capacitaciones y calificaciones en el caso que se esta-blezcan.

— Informes finales: Incluirán datos como: calificaciones totalesobtenidas por los funcionarios, porcentaje de asistencia obtenidapor cada funcionario y módulos pendientes en caso que los hubiere.

5. Evaluación de resultados: Evaluación que permite analizar losresultados obtenidos, ver qué efectos tiene el plan y comprobar si sehan cumplido los objetivos establecidos. Evaluación del plan imple-mentado.

6. Evaluación de impacto: Evaluación que permite medir los resul-tados en la Administración donde se ha implementado, medición delos logros alcanzados por los funcionarios en sus respectivas depen-dencias y el impacto de esos logros en la institución. Concretamentese miden los siguientes aspectos:

— Aplicabilidad en el puesto de trabajo de los conocimientos,habilidades y actitudes adquiridas n el proceso de formación.

— Resultados de la mejora conseguida en el funcionamiento dela organización como consecuencia de la formación.

7. Evaluación de rentabilidad: Permite analizar el coste del plande formación en comparación con los resultados obtenidos y el gradode cumplimiento de los objetivos.


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MARCO LEGAL CON RESPECTO A LA EVALUACIÓN DE LACAPACITACIÓN

El Decreto Nº 3866/2010 que reglamenta la Ley de Presupuestoen su capítulo de capacitaciones del personal público menciona que:

– Cuando las capacitaciones sean finalizadas, se deberán realizarevaluaciones a fin de constatar el logro de los objetivos institucionales.

– Que para el otorgamiento de capacitaciones los funcionariosdeberán contar una evaluación del desempeño satisfactoria.

– Todo tipo de actividad formativa deberá ser evaluada por losfuncionarios.

Teniendo como marco la legislación mencionada, actualmente serealizan las siguientes evaluaciones:

– Evaluación de la calidad de los cursos (evaluaciones externas)– Evaluación de impacto del Plan Anual. Para este análisis se toma

como indicador el nivel de reprogramaciones anuales.

¿QUIÉNES FORMAN PARTE DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN?– Funcionarios que realicen actividades formativas enmarcadas

en el Plan Anual de Capacitaciones.– Instituciones Educativas que presten servicios de capacitación– Ministerio: diagnóstico de necesidades de capacitación, planifi-

cación anual de capacitaciones y objetivos cumplido.

CONCLUSIONESEn la Gestión de la Formación, la etapa de evaluación afecta a

todas las demás etapas. Con ella se puede corregir a tiempo cual-quier desviación respecto a los objetivos trazados inicialmente.Evaluar el impacto de la capacitación se hace difícil si durante elproceso de la misma se van presentado imprevistos tales como:traslados de jefaturas, líderes de proyectos, funcionarios técnicos,cambios estructurales y más aún, si no se cuenta con indicadoresdefinidos por las autoridades y un procedimiento estándar y oficialpara toda la institución.

El sistema de evaluación de la formación en el Ministerio de Ha-cienda propone como primera fase la definición de indicadores degestión de la formación por niveles de capacitación: capacitacióntécnica, actualización, capacitación de desarrollo o actitudinal. Losindicadores que resulten de los niveles citados serán comparadoscon los resultados de las evaluaciones de los 7 ejes: necesidades decapacitación o análisis y diagnóstico de necesidades de capacitación(DNC), implementación del plan, calidad de cursos impartidos, se-guimiento de la formación y la capacitación de los funcionarios, eva-luación de resultados, impacto y rentabilidad o retorno de la inversión.El sistema de evaluación funcionará de forma cíclica, esto es antes,durante y después de la capacitación y no solo afectará al procesode formación en sí, también afectará de manera relevante la formade proceder del área de capacitación. La implementación de un sis-tema de Evaluación de la Formación facilitará la medición de resulta-dos y la evaluación del impacto de la formación

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS— GARRIDO, M (2010). Gestión de la Formación de Empleados

Públicos 2ª Edición, Módulo 2: La Gestión de la Formación: Fases, parte1, 2, 3 y 4. Madrid, España.

— SACRISTÁN, M (2010). Gestión de la Formación de EmpleadosPúblicos 2ª Edición, Módulo 3: Modalidades formativas, segunda parte.Madrid, España.

— MINISTERIO DE HACIENDA (2007). Manual de CapacitaciónBásica Institucional. Asunción, Paraguay: Autor.

— Resolución M.H. Nº 338/2010 que aprueba los procedimiento deformación y capacitación del Ministerio de Hacienda y establece al Co-mité de Capacitaciones (2010, 2 de noviembre). Gaceta Oficial de laRepública del Paraguay, Noviembre 4, 2010.

— Decreto Nº 3866 que reglamenta la Ley 3964/2010 que apruebael presupuesto de gastos generales de la nación (2010, 28 de enero).Gaceta Oficial de la República del Paraguay, Febrero 5, 2010.


COLOMBIA NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PÚBLICA.CONSTRUCCIÓN Y OPERACIÓN DEL SISTEMA DEPARTAMENTALDE PLANIFICACIÓNHernando Latorre ForeroDirector de Monitoreo, Evaluación y Banco de ProyectosGobernación de Antioquia. República de Colombia.

RESUMENEl objetivo del presente artículo es desarrollar conceptos relativos a las nuevas

herramientas de gestión pública y su contribución al desarrollo institucional de unaEntidad del Gobierno Departamental que juega un papel determinante en la Ges-tión del Gobierno de Antioquia. Este trabajo está compuesto por tres grandes áreas.En la primera se desarrolla el Plan Estratégico del Departamento Administrativo dePlaneación. A continuación se elabora el Cuadro de Mando Integral, entendidocomo la consecuencia de lo desarrollado en la primera parte. Finalmente se describeel diseño de un órgano consultivo, en el marco de la Responsabilidad Social Cor-porativa (RSC).

El sistema departamental de planificación exige una institucionalidad fuerte,capaz de liderar los procesos de cambio requeridos. Se parte de analizar la pro-blemática, identificada como la baja capacidad de construir pensamiento y liderarel proceso de planificación. Para ello se usa la técnica del Marco Lógico a través delanálisis de árbol de problemas y objetivos. Las principales causas a intervenir sonel débil proceso de Dirección, el inadecuado proceso de monitoreo y evaluación dela gestión, débiles procesos de información y desarticulación de la planificacióncomo la presupuestación. El avance institucional consisitió en consecuencia en inter-venir sobre los problemas anteriores, diseñando mecanismos y procesos para remo-ver las causas y lograr impactar en el sistema departamental de planificación

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: ColombiaRegión: Antioquía.

PALABRAS CLAVEPlanificación, Institucionalidad, Problemas, Objetivos, Sistemas

1. PLAN ESTRATÉGICO DELDEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEPLANEACIÓN DE ANTIOQUIA

1.1 Diagnóstico de la situación actualEl problema central que se ha identifi-

cado desde el punto de vista del desarro-llo institucional del Departamento Admi-nistrativo de Planeación de Antioquia(DAPA) es la “Debilidad del DAPA paraconstruir pensamiento, liderar, orientar ycoordinar el proceso de Planificación delDesarrollo Departamental”. La explicaciónde este problema se puede observar enel gráfico 1.

Se puede observar en el gráfico, quesi no se hace nada por enfrentar el pro-blema detectado los efectos o consecuen-cias son muy graves para la institución ysu misión, llegando a una pérdida totalde su imagen y sin ningún papel orienta-dor del desarrollo. Por otro lado, las cau-sas por las cuales se presenta el pro-blema tienen que ver con el estilo dedirección, roles del directivo público yhabilidades de gestión.

Este panorama a nivel de diagnósticogeneral, nos advierte sobre la necesidadde intervenir y desarrollar un plan quehaga que el DAPA sea una institución máseficiente, eficaz y efectiva, logrando cum-plir con su misión de ente rector de laplanificación en el Departamento de An-tioquia.


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Deficiente retroalimentación para cumplir el ciclo dela planeación. Pérdida de imagen institucional

Pérdida de injerencia del DAPen la gestión del gobierno

departamental

Débil proceso de Dirección

Inadecuadadefinicición deprioridades en laAgenda de laDirección

Débil einadecuadacoordinación intrae interinstitucionalpública y privada

Sistema deInformacióndescordinado y bajacapacidad desistematización yconstrucción ddeindicadores

Insuficiente capacidadadministrativay operativa para elmanejo de lainformación

Insuficientes recursostecnológicos yeconómicos

EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

Deficiente Proceso de Seguimiento y evaluación de

la gestión

Inadecuado Procesode Información e

indicadores

Desarticulación entre losProcesos de Planeación

y Presupuestación

Débil proceso de evaluaciónde resultados e impactos de las acciones de Gobierno

Bajo nivel de inserción del DAPen la definición de Políticas

Regionales

Debilidad del DAPA para construir pensamiento, liderar, orientar ycoordinar el proceso de Planificación del desarrollo Departamental.

Debilidad en la construcción deun modelo de desarrollo

económico,social y territorial

Debilidad en laevaluación yseguimiento de lagestión deplanificaciónDepartamental yMunicipal

Deficientes procesos dePlaneación ydesarticulados con elprocesos depresupuestaciónDepartamental

Debilidad delsistema dedirección paraorientar ydesarrollar eltalento humano

Gráfico1

1.2 Misión, mandatos e identificación de actores críticos

n MandatosLas siguientes son las principales normas que determinan las competencias legales del DAPA:


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NORMA ARTÍCULO TEMA PRINCIPAL COMPETENCIA DAPA PRODUCTO

Constitución Nacional

298 Apoyo municipal…El Departamento cumplirá funciones administrativas, de coordinación, de

complementariedad de la acción municipal, de intermediación entre lanación y los municipios Planes de desarrollo municipales

asesoradosPlanes de acción municipal asesorados

Municipios asesorados para el fortalecimien-to fiscal

344 Plan de Desarrollo Organismos departamentales de planeación harán la evaluación de gestiónde resultados sobre los planes de desarrollo

298 Promoción del Desarrollo

Los departamentos tienen autonomía para la administración de los asuntosseccionales y la planificación y promoción del desarrollo económico y social

Ley 152/94

33 Nral 3Plan DesarrolloDepartamental

Dirección y Coord. Técnica formulación del plan Proyecto de ordenanza plan de desarrollo

41 Coordinar elaboración del plan de acción de las entidades y de los municipios

Plan de Acción departamental elaborado yregistrado en el DAP; planes de acción

municipales apoyados

Ley 152/94

42 Plan DesarrolloDepartamental

Monitoreo y evaluación del plan de desarrollo (cumplimiento de objetivos,avance físico y financiero de acciones)

Monitoreo y evaluación del plan de desarro-llo (cumplimiento de objetivos, avance físico

y financiero de acciones)

Evaluación de desempeño municipal (ran-king municipal): eficacia, eficiencia, gestión

y entorno, cumplimiento de ley

49 Nral 1. Sistema de información

Montaje sistemas de información para diagnóstico, seguimiento y evalua-ción del plan de desarrollo

Información para diagnóstico, seguimiento yevaluación del plan (información geo-referen-

ciada, numérica y alfanumérica

49 Nral 3 Bancos de Proyectos Dptal. Montaje y puesta en funcionamiento del Banco de Proyecto Dptal Bancos Dptal. de proyectos funcionando

50 Nral. 3 Bancos de Proyectos Mpal.

Asesoría para el montaje de los bancos municipales, y sistemas de informa-ción para la planeación Bancos de proyectos Mpales. Funcionando

41Plan de

ordenamiento territorial

Orientaciones y apoyo técnico a los municipios para la elaboración delP.O.T P.O.T formulados

Tabla1

n Identificación de Actores CríticosSe entiende en este trabajo como un actor crítico, a aquel cuya participación en el proceso de cambio es clave, ya que el rol que

desempeñe en la implementación del plan determina en buena medida el éxito del mismo.

1.3 Grupos de interés y sus expectativas


15

ACTOR CRÍTICO ROL ACTUAL PREFERENCIA ROL CLAVE

Director DAPA Administrador Organizar Integrador

Asesor Director Innovador Innovar Innovador

Jefes de Dirección Productor Producir Productor-Integrador

Profesionales Administrador Mantener Productor

GRUPO DE INTERÉS EXPECTATIVA FUERZA RECURSO

Gobernador del departamento deAntioquia

Positiva(+) Alta Decisión Administrativa

Gabinete Departamental Indiferente(0) Media Aprobación reformas

Directivos del DAPA Negativa(-) Baja Resistencia al cambio

Funcionarios Nivel Profesional del DAPA Positiva (+) Alta Conocimiento y experiencia

Asamblea Departamental Positiva (+) Alta Aprobación legal

Municipios Positiva (+) Media Demanda de asistencia

Gobierno Nacional Positiva (+) Alta Oferta de asistencia

Comunidad Indiferente (0) Media Demanda de necesidades

Tabla2

Tabla3

1.4. ESTRUCTURA DEL PLANEl Plan estratégico que se presenta, está sus-

tentado en el siguiente concepto de Direcciona-miento Estratégico (Gráfico 2).

A partir del Diagnóstico, utilizando el Enfo-que del Marco Lógico, se definen los Objetivosy las Acciones para lograrlo (gráfico 3).

El plan estratégico consiste en consecuencia,en enfrentar cada una de las causas directas delproblema central identificado, para conseguir losobjetivos enunciados. De acuerdo a los árbolesde problemas y de objetivos, se requieren 4 tiposde intervenciones para lograr el objetivo central.Ello se puede expresar en consecuencia en 4 ma-trices de planificación. En la tabla 4 se presentaa manera de ejemplo una de ellas.


16

Eficiente retroalimentación para cumplir el ciclo dela planeación. Óptima imagen institucional

Alta injerencia del DAP en lagestión del gobierno

departamental

Proceso de Dirección Integrador

Adecuadadefinicición deprioridades en laAgenda de laDirección

Adecuadacoordinaciónintra einterinstitucionalpública yprivada

Sistema deInformaciónCoordinado y altacapacidad desistematización yconstrucción deindicadores

Suficiente capacidadadministrativay operativa para elmanejo de lainformación

Suficientes recursostecnológicos yeconómicos

FINES

OBJETIVO CENTRAL

MEDIOS

Eficiente Procesode Seguimiento yevaluación de la

gestión

Adecuado Proceso deInformación eindicadores

Articulación entre losProcesos de Planeación

y Presupuestación

Adecuada inserción del DAP enla definición de Políticas

Regionales

Dirección de Planeación de Antioquia fortalecida para construir pensamiento, liderar,orientar y coordinar el proceso de Planificación del desarrollo Departamental.

Construcción de un modelo de desarrolloeconómico, social y territorial acorde al

entorno y contexto departamental

Efectividad en laevaluación yseguimiento de lagestión deplanificaciónDepartamental yMunicipal

Eficientes procesosde Planeación yArticulado con elprocesos depresupuestaciónDepartamental

Eficiente sistemade direcciónpara orientar ydesarrollar eltalento humano

Hoy Objetivos VISIÓN

Misión

Posible

Medible

Compartida

Valores

Proceso de evaluación de resultadose impactos de las acciones deGobierno altamente efectivo

Diagnóstico

EML

DOFA

Acciones

Gráfico2

Gráfico3


17

TABLA 4. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN I (PROCESO DE DIRECCIÓN INTEGRADOR) DEL PLAN ESTRATÉGICO

LÓGICA DE LA INTERVENCIÓNINDICADORES OBJETIVAMENTE

VERIFICABLESFUENTES DE

VERIFICACIÓNSUPUESTOS/ HIPÓTESIS/

FACTORES EXTERNOS

OBJETIVOGENERAL

Dirección de Planeación de Antioquia fortalecida para construirpensamiento, liderar, orientar y coordinar el proceso

de Planificación del desarrollo Departamental.

A junio 30 de 2011, establecidoun proceso de Planificación deldesarrollo y sometido a certifica-

ción

Certificaciónaprobada

OBJETIVOESPECÍFICO

Proceso de Dirección Integrador % de Avance de los programasFísico y Financiero

Informe de gestiónSe mantiene un alto nivel

de coordinación

PRODUCTOS

1. Establecida las prioridades en la agenda de la dirección

2. Adecuada coordinación intra e interinstitucional pública y privada

3. Eficiente sistema de dirección para orientar y desarrollar el talento humano

A junio 30 de 2011, establecidauna agenda de dirección orienta-

dora de la acción del DAPA

No. de políticas integrales formuladas

Acuerdos de gestión e incentivosoperando

Planes Operativosanuales aprobados

por Consejo deGobierno

Estabilidad política

ACCIONES

1.1 Concertar con la Nación aspectos legislativos, políticas, planes,programas y proyectos de interés para el departamento y los muni-cipios

2.1 Promover mecanismos de coordinación y concertación con dife-rentes sectores y con la región de planificación.

2.2 Diseño de metodología para la coordinación y control del pro-ceso de formulación, ejecución, seguimiento y evaluación del plande desarrollo en su parte estratégica y plan de inversiones

2.3 Orientar y dirigir la evaluación técnica, económica, social yambiental de los programas y proyectos que se presenten con elpropósito de acceder a recursos de inversión del orden departamen-tal nacional e internacional.

3.1 Programa de capacitación implementado

Recursos presupuestales aprobados

Recursos presupuestales aprobados

Informes trimestrales de

gestión

Informes trimestralesde gestión

Apoyo del Gobernador

Apoyo del Gobernador

Tabla4

2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL2.1 Misión, Visión y Valores de la Organización

Para el cumplimiento de su misión, el DAPA, a través de sus funcionarios, buscará la aplicación de:

2.2 Mapa EstratégicoVer la página siguiente con los gráficos 3 y 4 así como el mapa estratégico al que se llega sobre la base de los conceptos de dichos grá-

ficos.


18

n MISIÓN“Somos un organismo que construye pensamiento, lidera, orienta y coordina, de manera concertada, participativa y descentralizada, el proceso

de planificación del desarrollo de Antioquia”

n VISIÓN“En el año 2020, el Departamento Administrativo de Planeación de Antioquia, será un organismo modelo en la planificación del

desarrollo del departamento, fundamentado en la concertación, la participación y el uso de instrumentos modernos de gestión pública”

n PRINCIPIOS Y VALORESLa gestión administrativa del DAPA se enmarca dentro de los postulados de humanismo, de democracia, de participación, de concertación,

de equidad, de solidaridad, de articulación e integración, de pluralismo, de bienestar, de efectividad en los trámites, de austeridad, de pla-nificación, de coordinación, de asesoría, de información, de adaptabilidad, de descentralización, de concurrencia, de subsidiariedad, decomplementariedad, de aseguramiento al cumplimiento de los derechos y garantías constitucionales, de desarrollo integral del talentohumano, de sujetar la acción a los principios del desarrollo sostenible y de garantizar la prestación de los servicios con calidad, eficiencia,economía y oportunidad.

n VALORES CORPORATIVOSVelar por el desarrollo integral del servidor público como factor dinamizador de la gestión pública, y porque sus relaciones laborales se

desarrollen en ambientes de respeto, confianza, trabajo en equipo y con vocación de servicio.Mejorar continuamente los procesos con parámetros de calidad, oportunidad y máxima cobertura para la satisfacción de las necesidades

de la comunidad, a través de la prestación del servicio público.Fundamentar la confianza pública a través de la transparencia, la moralidad y la ética, en el desarrollo de la gestión departamental.


19

PROBLEMA CENTRAL

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN

OPERACIONES

CAUSASCRÍTICAS

Debilidad para construir

pensamiento, liderar,orientar y coordinar

el desarrollodepartamental y

municipal

Proceso deplanificación

Proceso demonitorio yevaluación

Sistema deinformación eindicadores

DeficienteProceso de

Seguimiento yevaluación de

la gestión

InadecuadoProceso de

información eindicadores

DesarticulaciónEntre los

Procesos dePlaneación y

Presupuestación

Débil procesode Dirección

Construcción yconsolidación

de la agenda dedirección

Montaje yoperación

del sistema demonitoreo yevaluación

Construcción del sistema deindicadores

Articulaciónplan

presupuesto

Inadecuadaorientación del

dsllo

Débil demandasde evaluación

Desarticuladaevaluación mpal

Asimetrías de información

Presupuestoincremental no

orientado por elplan

Débilcoordinacióninstitucional

Débilparticipaciónciudadana

Agendadominada

por urgencias

MISIÓN“Somos un

organismoque construyepensamiento,lidera, orienta ycoordina, demaneraconcertada,participativa ydescentralizada,el proceso deplanificación deldesarrollo deAntioquía”

VISIÓNIMAGEN

OBJETIVOEn el año 2020, el

DepartamentoAdministrativo dePlaneación de Antioquía,será un organismo modeloen la planificación deldesarrollo deldepartamento,fundamentado en laconcertación, laparticipación y el usode instrumentosmodernos de

gestión pública

Proceso deDirecciónIntegrador

PRODUCCIÓN INTERNA

PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL

PRODUCCIÓN EXTERNA

P

R

O

D

U

C

T

O

S

P

R

O

C

E

S

O

S Procesos de Apoyo

Articulación entre los Procesos dePlaneación y

Presupuestación

AdecuadoProceso de

Información eIndicadores

EficienteProceso deSeguimientoy evaluaciónde gestión

Hace posible laproducción externa

PROCESOS DE PRODUCCIÓN INSTITUCIONAL

Mejorar o desarrollarcapacidad deproducción

Frontera organizativa

Funciones Misionales

Gráfico3

OBJETIVO CENTRALDESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN

OPERACIONESOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Dirección deplaneación de

antioquía fortalecidapara construir

pensamiento, liderar,orientar y coordinar el

proceso deplanificación del

desarrollodepartamental

Proceso deplanificación

Proceso demonitorio yevaluación

Sistema deinformación eindicadores

EficienteProceso de

Seguimiento yevaluación de

la gestión

AdecuadoProceso de

Información eindicadores

Articulaciónentre los

Procesos dePlaneación y

presupuestación

Proceso deDirecciónIntegrador

Construcción yconsolidación

de la agenda dedirección

Montaje yoperación

del sistema demonitoreo yevaluación

Construcción del sistema deindicadores

Articulaciónplan presupuesto

Inadecuadaorientación del

dsllo

Débil demandasde evaluación

Desarticuladaevaluación mpal

Asimetrías de información

Presupuestoincremental no

orientado por elplan

Débilcoordinacióninstitucional

Débilparticipaciónciudadana

Agendadominada

por urgencias

Gráfico4

Mapa EstratégicoGráfico5


20

El mapa estratégico sintetiza de manera agregada lo expuesto enel numeral 1.4 (Estructura del Plan). Para cada una de las causas crí-ticas, existe una Matriz de Planificación, donde la Operación descritaen el mapa estratégico corresponde al conjunto de acciones de laMatriz de Planificación.

2.3 Mecanismos de EvaluaciónSe propone utilizar los siguientes mecanismos de evaluación:• Evaluación del diseño del plan estratégico, a través de la eva-

luación de las matrices de planificación con el propósito de verificarcumplimientos.

• Evaluación ejecutiva de implementación del plan a través de rendiciónde cuentas trimestrales.

• Evaluación de resultados a través de consultorías.

3. ÓRGANO CONSULTIVOA los fines de acompañar la gestión del DAPA se propone un

Consejo Consultivo Departamental de Planeación, que reúna todoslos intereses de la sociedad y participe en consecuencia en el diseñode las políticas de planeación del desarrollo y en el monitoreo y eva-luación de los planes.

ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS

OBJETIVO ESTRATÉGICO PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA CLIENTE

CIUDADANOPERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Proceso de Dirección IntegradorGarantizar los recursos financie-ros para el desarrollo de los pro-

cesos misionales del DAPA

Participación de la sociedad enel Direccionamiento estratégico

Formulación del proceso de planeación del desarrollo

Estabilidad política

Eficiente Proceso de Seguimientoy evaluación de la gestión

Gestión de recursos financierospara el desarrollo de sistemas

de M&ERendición de cuentas públicas

Formulación del proceso deseguimiento y evaluación

de la gestión

Adecuada demanda de la altagerencia y de la sociedad por

evaluación

Adecuado Procesode Información e indicadores

Gestión de recursos financierospara el levantamiento de líneasbases y resultados de indicadores

Consulta en líneaDiseño de protocolo para laconstrucción de indicadores

Demanda de información para la toma de decisiones

Articulación entre los Proceso dePlaneación y Presupuestación Presupuesto participativo

Presupuesto orientado a resultados

Implementación de sistemas de premios y castigos

presupuestales en función delcumplimiento de metas

Tabla5

3.1 Grupos de Interés

3.2 FuncionesLas siguientes son las principales funciones del Consejo:•Analizar y discutir el proyecto del Plan Departamental de Des-

arrollo. Para ello deberá organizar y coordinar una amplia discu-sión sobre el proyecto del Plan de Desarrollo, mediante la organi-zación de reuniones regionales y locales, en las cuales intervenganlos sectores económicos, sociales, ecológicos, comunitarios y cul-turales, con el fin de garantizar eficazmente la participación ciu-dadana.

• Formular recomendaciones sobre el contenido y la forma delPlan.

• Participar en todos los Consejos de política sectorial que se es-tablezcan

• Recomendar al DAPA la adopción de políticas poblacionales• Participar en la difusión de los resultados de la gestión y recoger

las percepciones de la sociedad con respecto a la gestión

3.3 Composición• Cuatro (4) alcaldes municipales, escogidos por el Sr. Gobernador

por periodos de un año.• Un representante de las comunidades indígenas.• Un representante de las comunidades afro descendientes.• Tres en representación de los sectores económicos, escogidos

de ternas que elaborarán y presentarán las organizaciones jurídica-mente reconocidas que agremien y asocien a los industriales, losproductores agrarios, el comercio, las entidades financieras y asegu-radoras, microempresarios y las empresas y entidades de prestaciónde servicios.

• Cuatro en representación de los sectores sociales, escogidos deternas que elaborarán y presentarán las organizaciones jurídicamentereconocidas que agremien o asocien a los profesionales, campesinos,empleados, obreros, trabajadores independientes e informales.

• Dos en representación del sector educativo y cultural.


21

GRUPOS DE INTERÉS

GRUPO DE INTERÉS EXPECTATIVA FUERZA RECURSO

Gobernador del departamento de Antioquia

Positiva (+) Alta Decisión Administrativa

Director del DAPA Positiva (+) Media Coordinación

Gremios económicos Positiva (+) Alta Gran influencia

Organizaciones Sociales Positiva (+) Alta Movilización ciudadana

Grupos étnicos Positiva (+) Media Movilización ciudadana

Organizaciones ambientales Positiva (+) Media Opinión calificada

Tabla6

3.4 Régimen de FuncionamientoEl Consejo Consultivo será apoyado en su funcionamiento por el

DAPA. El Consejo reglamentará su propio funcionamiento, teniendoen cuenta las siguientes directrices:

• Sesionará cada vez que el DAPA requiera poner a consideracióndel Consejo un tema de política pública y/o de evaluación de lamisma.

• Sesionará por lo menos una vez cada trimestre.• Las sesiones se llevarán a cabo siempre y cuando exista quó-

rum.• El quórum se dará cuando asistan a las sesiones la mitad más

uno de los integrantes del Consejo. • Las decisiones se tomarán por mayoría.

3.5 Indicadores de EvaluaciónSe tomarán como indicadores de evaluación los siguientes:• Número de sesiones realizadas al año / Reuniones programadas

al año.• Número de recomendaciones implementadas/ Total de reco-

mendaciones dadas.• % de participación: Número de consejeros asistentes a las se-

siones/ total de consejeros.

CONCLUSIONESEn países de América Latina, la Gestión del Desarrollo se basa en

los sistemas de programación presupuestal. En Colombia bien podríacalificarse como una gestión fundamentada en el proceso de Planifi-cación. Tanto en el nivel central como en los niveles territoriales, es elPlan de Desarrollo el que orienta la acción o el ejercicio de gobierno.En consecuencia se requiere de organismos de planificación fuertes,

que sean capaces de liderar, orientar y coordinar el proceso de pla-nificación del desarrollo. Antioquia como nivel subnacional, ha venidodesde tiempo atrás fortaleciendo institucionalmente su oficina de pla-nificación, dotándola de los instrumentos y esquemas organizativos,que le permitan jugar el rol que se requiere de este tipo de organiza-ciones. Para ello se ha trabajado en el proceso de dirección propia-mente dicho, en los sistemas de monitoreo y evaluación en la gestióndel plan, en los sistemas de indicadores e información, y en la nece-saria articulación entre la planificación y la presupuestación. El enfo-que que se ha venido desarrollando, obedece al denominado “Sis-tema de Gestión para Resultados” (GpR).

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS— BID – Clad (Banco Interamericano de Desarrollo y Centro Lati-

noamericano de Administración para el Desarrollo). 2007. ModeloAbierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. Washington,D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo.

— CUNIL, NURIA y SONIA OSPINA. 2008. Fortalecimiento delos Sistemas de Monitoreo y Evaluación en América Latina. Informecomparativo de 12 países. Washington, D.C.: Banco Mundial yCLAD.

— GARCÍA LÓPEZ, ROBERTO. 2008. La gestión para resultadosdel desarrollo y el presupuesto para resultados. Trabajo presentado enla Conferencia Internacional de Presupuesto Basado en Resultados,México D.F.

— JORGE HINTZE. Gestión presupuestaria de estructuras: un ins-trumento para la gestión por resultados. Documento presentado comoponencia en el VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reformadel Estado y la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 5-9noviembre 2001.


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