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IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS DE MERCADOS META DE LOS SECTORES METALMECANICO, TEXTIL -CONFECCIONES Y ALIMENTOS DE LA CIUDAD DE MANIZALES. NELSON ARISTIZABAL LOPEZ UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACION MAESTRIA EN ADMINISTRACION SEDE MANIZALES 2.005
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IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS DE MERCADOS META DE LOS SECTORES METALMECANICO, TEXTIL-CONFECCIONES Y ALIMENTOS DE
LA CIUDAD DE MANIZALES.
NELSON ARISTIZABAL LOPEZ
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACION
MAESTRIA EN ADMINISTRACION SEDE MANIZALES
2.005
IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS DE MERCADOS META DE LOS SECTORES METALMECANICO, TEXTIL-CONFECCIONES Y ALIMENTOS DE
LA CIUDAD DE MANIZALES.
NELSON ARISTIZABAL LOPEZ
Tesis de grado para optar el titulo de Magíster en Administración
Director de trabajo de grado Juan carlos Chica Mesa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACION
MAESTRIA EN ADMINISTRACION SEDE MANIZALES
2.005
TABLA DE CONTENIDO
Páginas
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................1
JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................................3
REFERENTE TEÓRICO..........................................................................................................4
AREA PROBLEMÁTICA........................................................................................................18
OBJETIVOS..............................................................................................................................19
METODOLOGÍA........................................................................................................................20
1. ANÁLISIS GENERAL DE LA EVOLUCIÓN DE ALGUNOS SECTORES................24
2. SECTOR METALMECÁNICO..........................................................................................28
2.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA COLOMBIANA.............................28
2.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO...29
2.3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL METALMECÁNICA EN MANIZALES..................34
2.3.1. Empresas Más Representativas del Sector en Manizales 2.004.....................37
2.3.2. Subsectores que Conforman al Sector Metalmecánica................................40
2.3.2.1. Industrias Básicas de Hierro y Acero.................................................................40
2.3.2.2. Industrias Básicas de Metales no Ferrosos.....................................................40
2.3.2.3. Productos Metálicos sin Maquinaria..................................................................40
2.3.2.4. Fabricación de Maquinaria no Eléctrica............................................................4 0
2.3.2.5. Fabricación de Maquinaria Eléctrica.................................................................40
2.3.2.6. Fabricación de Equipos de Transporte............................................................41
2.4. LA CADENA PRODUCTIVA METALMECÁNIC A....................................................41
2.4.1. Industrias Básicas del Hierro, el Acero y Metales no Ferrosos.....................43
2.4.2. Fabricación de Productos Metálicos....................................................................43
2.4.3. Bienes de Capital.......................................................................................................44
2.4.4. Construcción de Equipo y Material de Transporte...........................................44
2.4.5. Industrias de Apoyo al Sector Metalmecánico...................................................44
2.5. ESTABLECIMIENTO DE LA CADENA METALMECÁNICA SEGÚN TAMAÑO DE
EMPRESA..............................................................................................................................45
2.6. ESTADÍSTICAS DEL SECTOR METALMECÁNICO EN MANIZALES, SEGÚN
TAMAÑO................................................................................................................................47
2.6.1. Empresa de tamaño micro....................................................................................47
2.6.2. Empresa de tamaño pequeño.............................................................................48
2.6.3. Empresas tamaño mediano.......................................................................48
2.6.4. Empresas tamaño grande....................................................................................48
2.7. SECTOR METALMECÁNICO A NIVEL ECONÓMICO........................................49
2.7.1. Participación Sectorial...............................................................................50
2.7.2. Participación del Sector Metalmecánica dentro de la Industria
Manufacturera.....................................................................................................................54
2.7.3. Composición. Participación y crecimiento de la Producción y las Ventas del
Sector Metalmecánica......................................................................................................55
2.7.4. Entorno Internacional del Sector Metalmecánica..........................................57
2.7.4.1. Industrias básicas de Hierro y Acero (CIIU 371)..........................................59
2.7.4.2. Industrias básicas de metales no ferrosos (CIIU 372)...............................62
2.7.4.3. Fabricación de Productos Metálicos, exceptuando Maquinaria y Equipo
(CIIU 381).............................................................................................................................63
2.7.4.4. Construcción de Maquinaria, exceptuando la eléctrica (CIUU 382).64
2.7.4.5. Fabricación de Maquinaria, Aparatos, Accesorios y Suministros
Eléctricos (CIIU 383)..........................................................................................................67
2.7.4.6. Construcción de Equipo y Material de Transporte (CIIU 384).................68
2.7.4.7. Fabricación de Material Profesional y Científico, Instrumentos de Medida
y de Control, nep., Aparatos Fotográficos e Instrumentos de Óptica (CIIU
385)........................................................................................................................................68 2.8. SECTOR METALMECÁNICO A NIVEL TECNOLÓGICO....................................70
2.8.1. Procesos Productivos más Relevantes...........................................................73
2.8.1.1. Proceso Productivo del Subsector de Industrias Básicas.......................73
2.8.1.1.1. Proceso Productivo – Fundición....................................................................74
2.8.1.1.2. Proceso Productivo – Laminación.................................................................74
2.8.1.2. Proceso Productivo en la Fabricación de Productos Metálicos................75
2.8.1.2.1. Producción por Troquelado.............................................................................76
2.8.1.2.2. Producción por Forja........................................................................................76
2.8.1.2.3. Producción por Fundición..............................................................................77
2.8.1.2.4. Producción por Mecanizado..........................................................................77
2.8.1.3. Proceso Productivo de las Empresas de Servicios de Acabados y
Terminados..........................................................................................................................77
2.9. ENTREVISTA CON EXPERTOS DEL SECTOR..................................................79
2.10. ANÁLISIS DEL SECTOR METALMECÁNICO....................................................85
2.10.1. Determinantes de Poder de los Proveedores...............................................87
2.10.1.1. Diferenciación de los Insumos.......................................................................88
2.10.1.2. Presencia de Insumos Sustitutos................................................................88
2.10.1.3. Concentración de Proveedores....................................................................88
2.10.1.4. Amenaza de Integración Hacia Delante................................................89
2.10.2. Determinantes de poder del Comprador........................................................89
2.10.2.1. Palanca Negocia dora......................................................................................89
2.10.2.1.1. Concentración de Compradores contra Concentración de
Empresas............................................................................................................................89
2.10.2.1.2. Volumen de Compra....................................................................................90
2.10.2.1.3. Información del comprador.......................................................................90 2.10.2 .2. Sensibilidad al Precio.....................................................................................91
2.10.2.2.1. Precio/Compras Totales............................................................................91
2.10.2.2.2. Diferencias en Productos..........................................................................91
2.10.2.2.3. Utilidades del Comprador..........................................................................91
2.10.3. Barreras de Entradas a Nuevos Ingresos....................................................92
2.10.3.1. Diferencias Propias del Producto..............................................................92
2.10.3.2. Identidad de marca.........................................................................................9 2
2.10.3.3. Requerimientos de Capital.............................................................................92
2.10.3.4. Ventajas absolutas de costo.........................................................................92
2.10.3.5. El Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos................................93 2.10.4. Determinantes de Rivalidad entre empresas que compiten.....................94 2.10.4.1. Crecimiento de la Industria............................................................................95
2.10.4.2. Diferencias de Producto..............................................................................95
2.10.4.3. Plataformas Empresariales.........................................................................96
2.11. ANÁLISIS DOFA DEL SECTOR METALMECÁNICO...................................102
2.11.1. Debilidades.........................................................................................................102
2.11.2. Oportunidades...................................................................................................103
2.11.3. Fortalezas............................................................................................................103
2.11.4. Amenazas...........................................................................................................104
3. SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES EN LA CIUDAD DE MANIZALES.......109
3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SECTOR EN COLOMBIA............................109
3.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR TEXTIL EN MANIZALES..............118
3.3. AGRUPACIONES INDUSTRIALES EN EL SECTOR TEXTIL. ANÁLISIS
SUBSECTOR CONFECCIONES..................................................................................121
3.3.1. Empresas de tamaño micro............................................................................121
3.3.2. Empresas de tamaño pequeña y mediana..................................................123
3.3.3. Empresas de tamaño grandes.......................................................................125
3.4. EXPORTACIONES DEL SECTOR TEXTIL -CONFECCIONES......................128
3.5. ENTORNO INTERNACIONAL DEL SECTOR TEXTIL....................................134
3.6. EL SECTOR TEXTIL EN LA GLOBALIZACIÓN..............................................135
3.6.1. En Filas al ATPDEA..........................................................................................135
3.7. SECTOR TEXTIL A NIVEL TECNOLÓGICO...................................................137
3.8. PROCESOS PRODUCTIVOS MÁS RELEVANTES.......................................142
3.9. ANÁLISIS LABORAL...........................................................................................143
3.10. ESTADÍSTICAS DEL SECTOR TEXTIL -CONFECCIONES.......................145
3.10.1. Microempresas....................................................................................145
3.10.2. Pequeña Empresa............................................................................................145
3.10.3. Mediana Empresa...................................................................................146
3.10.4. Gran Empresa.....................................................................................................146
3.11. ANÁLISIS DEL SECTOR TEXTIL -CONFECCIONES.....................................147
3.11.1. Determinantes de Poder de los Proveedores............................................147
3.11.1.1. Diferenciación de los Insumos................................................................148
3.11.1.2. Presencia de Insumos Sustitutos...........................................................148
3.11.1.3. Concentración de Proveedores...............................................................148
3.11.1.4. Amenaza de Integración Hacia Delante.................................................148
3.11.2. Determinantes de poder del Comprador.....................................................149
3.11.2.1. Palanca Negociadora....................................................................................150
3.11.2.1.1. Volumen de Compra...............................................................................150
3.11.2.1.2. Información del comprador..................................................................150
3.11.2.2. Sensibilidad al Precio....................................................................................151
3.11.2.2.1. Precio/Compras Totales............................................................................151
3.11.3. Barreras de Entradas a Nuevos Ingresos....................................................151
3.11.3.1. Diferencias Propias del Producto............................................................152
3.11.3.2. Requerimientos de Capital........................................................................152
3.11.3.3. Ventajas absolutas de costo....................................................................152
3.11.4. Determinantes de Rivalidad entre empresas que compiten..................153
3.11.4.1. Crecimiento de la Industria........................................................................155
3.11.4.2. Refinamiento tecnológico de la industria..............................................156
3.11.4.3. Innovación.....................................................................................................157
3.12. ANÁLISIS DOFA DEL SECTOR CONFECCIONES EN MANIZALES.......158
3.12.1. Debilidades.....................................................................................................158
3.12.2. Oportunidades................................................................................................159
3.12.3. Fortalezas........................................................................................................159
3.12.4. Amenazas........................................................................................................160
4. ANÁLISIS DEL SECTOR ALIMENTOS EN LA CIUDAD DE MANIZALES....161
4.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO...................................................................................161
4.1.1. Comportamiento Sectorial 1999-2002...................................................................161
4.2. ANTECEDENTES DEL SECTOR ALIMENTOS EN MANIZALES.......................165
4.2.1. La Industria de Alimentos en Manizales.............................................................166
4.3. AGRUPACIONES INDUSTRIALES EN EL SECTOR DE ALIMENTOS EN
MANIZALES............................................................................................................................167
4.4. SECTORES ECONÓMICOS.......................................................................................171
4.4.1. Industria.....................................................................................................................171
4.4.2. Producción Bruta...................................................................................................171
4.4.3. Valor Agregado.......................................................................................................171
4.5 ANALISIS GENERAL DE LA EVOLUCION DEL SECTOR ALIMENTOS SEGÚN
TAMAÑO DE LAS EMPRESAS EN MANIZALES.........................................................175
4.5.1. Microempresa. ......................................................................................................175
4.5.2. Pequeña Empresa.................................................................................................175
4.5.3. Mediana Empresa..................................................................................................176
4.5.4. Gran Empresa..........................................................................................................177
4.6 . ANÁLISIS DEL MERCADO DEL SECTOR ALIMENTOS..................................178
4.6.1. Historia del Servicio y la Evolución del Sector Alimentos...........................178
4.6.2. Principales Indicadores de la Industria de los Alimentos............................180
4.6.3. Análisis de la Situación Actual del Mercado y su Entorno...........................182
4.6.4. Descripción del Mercado.....................................................................................186
4.6.5. Clasificación de la Agroindustria.......................................................................187
4.6.5.1. Grupo uno............................................................................................................187
4.6.5.2. Grupo dos............................................................................................................188
4.6.5.3. Grupo tres............................................................................................................188
CONCLUSIONES..............................................................................................................190
BIB LIOGRAFIA..................................................................................................................217
ANEXOS.............................................................................................................................220
LISTA DE GRAFICOS.
Páginas
Gráfico 1. Participación de la Cadena en la Industria...............................................55
Gráfico 2. Exportaciones en el año 2000......................................................................70
LISTA DE CUADROS.
Páginas
Cuadro 1. Composición De La Producción Real En Porcentajes..................................24
Cuadro 2. Crecimiento De La Producción Real Industrial En Porcentajes....................26
Cuadro 3. Establecimientos de la Cadena Metalmecánica Nacional según Tamaño de
Empresa.................................................................................................................................45
Cuadro 4. Empresas del Sector Metalmecánico en Manizales.....................................49
Cuadro 5. Número de Establecimientos del Sector Metalmecánico, por Departamentos
1998.......................................................................................................................................51
Cuadro 6. Total Personal Ocupado en el Sector Metalmecánico, por Departamentos
1.998......................................................................................................................................52
Cuadro 7. Participación del Sector Metalmecánico en la Industria...............................54
Cuadro 8. Crecimiento de la Producción Real................................................................56
Cuadro 9. Comportamiento de las Exportaciones e Importaciones de la Cadena
Metalmecánica en 1.999......................................................................................................61
Cuadro 10. MATRIZ RESUMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR
METALMECANICO.............................................................................................................104
Cuadro 11. ANALISIS GENERAL DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS A TRAVES DE
LA MATRIZ DE PONDERACION DE FACTORES.........................................................106
Cuadro 12. SECTOR TEXTIL CONFECCIONES........................................................116
Cuadro 13. SECTOR TEXTIL - CONFECCIONES (PARTICIPACIÓN DE LAS
EMPRESAS POR CIIU)......................................................................................................118
Cuadro 14. EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES EN
MANIZALES.........................................................................................................................127
Cuadro 15. NÚMERO Y PORCENTAJE DE EMPRESAS POR PRODUCTO DEL
SECTOR TEXTIL -CONFECCIONES................................................................................129
CCuuaaddrroo 1166.. CCOOMMPPOOSSIICCIIÓÓNN,, PPAARRTTIICCIIPPAACCIIÓÓNN YY CCRREECCIIMMIIEENNTTOO DDEE LLAA
PP RROO DD UUCC CC IIÓÓ NN YY LL AA SS VV EE NNTTAA SS DD EE LL SS EE CC TTOO RR TTEE XX TTIILL .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. 11 33 22
CCuuaaddrroo 1177.. SECTOR TEXTIL A NIVEL LABORAL....................................................144
Cuadro 18. EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO EN MANIZALES (SEGÚN
EMPRESAS REGISTRADAS EN CAMARA DE COMERCIO DE MANIZALES
2.004).................................................................................................................................146
Cuadro 19. EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES EN LA CIUDAD DE
MANIZALES 2.000- 2.004...............................................................................................155
Cuadro 20. ACTIVOS DE LAS SOCIEDADES..........................................................163
Cuadro 21. DISTRIBUCIÓN POR DOMICILIO............................................................164
Cuadro 22. EL SECTOR ALIMENTOS Y LOS SECTORES ECONOMICOS EN LA
CIUDAD DE MANIZALES...............................................................................................173
Cuadro 23. PRINCIPALES VARIABLES DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DE
ALIMENTOS (participación porcentual en el total de la industria)................................179
Cuadro 24. PARTICIPACIÓN DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA POR
DEPARTAMENTOS (1990-1997)....................................................................................180
Cuadro 25. EVOLUCIÓN DE LA INTENSIDAD FACTORIAL.....................................181
Cuadro 26. VARIACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL..................................181
LISTA DE ANEXOS.
Páginas
ANEXO A. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS CONSTRUCTORAS DEL SECTOR
METALMECÁNICO................................................................................................................220
ANEXO B. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
DEL SECTOR METALMECANICO....................................................................................227
ANEXO C. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DE LOS
CONSUMIDORES DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.....................................236
ANEXO D. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
DEL SECTOR TEXTILCONFECCIONES........................................................................244
ANEXO E. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL PERFIL DEL
CONSUMIDOR EN EL SECTOR ALIMENTOS..............................................................250
ANEXO F. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
DEL SECTOR ALIMENTOS...............................................................................................265
ANEXO G. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR
METALMECÁNICO...............................................................................................................279
ANEXO H. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL
CONFECCIONES................................................................................................................284
ANEXO I. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS.....288
ANEXOJ. SECTOR METALMECANICO (PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS POR
CIIU).......................................................................................................................................293
ANEXO K. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES
SECTOR METALMECÁNICO...........................................................................................294
ANEXO L. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS,
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO...........297
ANEXO M. DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES
SECTOR TEXTIL CONFECCIONES..............................................................................301
ANEXO N. DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS,
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS SECTOR TEXTIL CONFECCIONES........307
ANEXO O. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES
SECTOR ALIMENTOS. .....................................................................................................310
ANEXO P. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PEUQEÑAS,
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS.......................322
ANEXO Q. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS
DEL SECTOR METALMÉCANICO.................................................................................326
ANEXO R. DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS
DEL SECTOR CONFECCIONES...................................................................................332
ANEXO S. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS
DEL SECTOR ALIMENTOS. ...........................................................................................339
UNIVERSIDAD BIBLIOTECA ALFONSO CALVAJAL ESCOBAR NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES
Resumen de Trabajo de Grado
CARRERA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 1er APELLIDO: ARISTIZABAL 2do APELLIDO: LOPEZ NOMBRE: NELSON
TITULO DEL TRABAJO: IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS DE MERCADOS META DE LOS SECTORES METALMECANICO, TEXTIL-CONFECCIONES Y ALIMENTOS DE LA CIUDAD DE MANIZALES. NOMBRE DEL DIRECTOR DEL TRABAJO: JUAN CARLOS CHICA MESA
RESUMEN DEL CONTENIDO La tésis de maestría aborda el análisis del comportamiento de los consumidores y productores de tres sectores económicos mas importantes de Manizales y Caldas, los sectores metalmecánico, textil-confecciones y alimentos. Se evalúa la forma en que las empresas de la ciudad de Manizales toman decisiones estratégicas de mercadeo, si lo hacen con base en información específica del mercado o con base en la experiencia o la intuición. Se parte de un análisis general de cada uno de los sectores elegidos, a través de un análisis exploratorio en el que se evalúa el aporte al desarrollo regional a partir de estadística macroeconómicas y luego uno mas particular a través de las variables planteadas por Michael Porter. posteriormente se analiza el perfil de los consumidores y los productores de cada uno de los sectores económicos, para finalmente establecer la forma en que se toman las decisiones de mercadeo en estos tres sectorres especificos. La investigación permite llegar a la conclusión que desafortunadamente las empresas de estos tres sectores económicos toman decisiones con base en las percepciones de los que toman las decisiones en las empresas, y no con base en una verdadera información de mercado, lo cual puede llevar a pensar que esta puede ser una de las causas de su estancamiento. Con base en lo anterior se generan una serie de estrategias de mercadeo que permitirán tomar unas decisiones mas cercanas al mercado.
ABSTRACT This magister thesis aproaches the analysis of the consumers and producer´s behavior of there most important economic sectors of manizales and caldas, metalmechanic, textile – dressmaking and foods. it is evaluated the way in wich the factories of the manizales city make decisions of markets, if they do it based on especific information of market or based on the experience or the intuition. First, a general analysis of each one of the chosen sectors, through an exploratory analysis in wich it is evaluated the contribution to the regional development from macroeconomic statistics and then, a more particular one through the variables bring up by Michael Porter. Second, it is analized the consumers and producer´s profile of each one of the economic sectors. Finally, to establish the way in wich the market decisions will be taken into these three especific sectors. This research allows to come to the conclusion that unfortunatelly the factories of these three economic sectors make decisions based on the perceptions from the ones who make decisions into the factories, and no based on a true market information wich can take us to think that this can be one of the reasons for its stagnation. Based on the previous in is generated a serie of market strategies that will allow make decisions closer to the market. PALABRAS CLAVES: Estrategias de mercados, sectores metalmecánico, textil-confecciones, alimentos, Manizales.
1
INTRODUCCION
El mundo moderno esta evolucionando continuamente y las empresas deben adaptarse
de una manera ágil y adecuada a las cambiantes exigencias de un mercado que día a
día es mas competido, ya que son estas quienes compiten realmente en los mercados
y necesitan para comprender la competencia, un análisis exhaustivo del entorno en
donde se desenvuelven.
Según Michael Porter, un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o
prestan servicios y compiten directamente unos con otros, así mismo es el lugar donde
se gana o se pierde competitividad por medio de una estrategia competitiva, la cual
debe definir y establecer un método para competir en su sector que sea rentable a la
vez que sostenible. Sin embargo no existe una estrategia competitiva universal y sólo
podrán alcanzar el éxito las estrategias adaptadas al sector en particular.
Este análisis de sectores es importante porque definitivamente ni en Manizales, ni en
Caldas existe una información que permita establecer cual es la situación real de los
sectores económicos y cual es su aporte al desarrollo de la ciudad y al departamento, lo
cual en últimas puede ser un obstáculo para la inversión, ya que lo que se debe analizar
antes de ingresar en un sector en especifico es su dinámica, sus fuerzas, su estructura
económica, las fuerzas que condicionan el éxito y permanencia en él.
En esta primera parte de la tesis de grado se realiza un análisis acerca de las diferentes
variables que caracterizan y describen a las unidades empresariales de los sectores
Metalmecánico, Textil-Confecciones y de Alimentos de la ciudad de Manizales,
2
considerando el impacto que estos han desarrollo en el país y en particular en el
desarrollo industrial de la ciudad de Manizales y puede considerarse un aporte para el
conocimiento y toma de decisiones frente a cada uno de estos sectores.
Las empresas Metalmecánicas, Textil y de Alimentos tienen gran importancia por sus
aportes en la economía de la ciudad medidas en términos de valor agregado, la
generación de empleo y las inversiones de activos. De esta manera con el desarrollo
del documento se aspira trascender hacia el análisis de otros sectores que propendan
hacia un mejoramiento de la competitividad de las empresas de la ciudad de
Manizales.
3
JUSTIFICACION
El Análisis del Sector Metalmecánico, Textil-Confecciones y de Alimentos en un marco
de transformación de la sociedad y del Estado, pretende superar las limitaciones que
hasta hoy se han tenido en su direccionamiento, e invitar a todos los participantes del
mismo a decidir y construir juntos el futuro, a partir de lo que debemos hacer en el
presente.
El Análisis del Sector, busca esencialmente identificar cómo se manifiestan los
principios de equidad, calidad, eficiencia, sostenibilidad, participación social, solidaridad
y otros, que son los rectores de su quehacer cotidiano, en el estado de bienestar de la
población.
Se debe tener en cuenta que para mejorar la dinámica de cada uno de los sectores, es
necesario mantener una muy buena relación y obtener apoyo de las entidades que
trabajan en su desarrollo como todo un equipo, para poder adelantar y armonizar con
mayor facilidad la gestión de su fortalecimiento.
El análisis de los diferentes sectores se llevará a cabo de acuerdo al análisis que hace
Michael Porter a los sectores económicos frente a los determinantes del poder de los
proveedores, al poder del comprador, a las barreras de entrada a nuevos ingresos, a
los determinantes de rivalidad y a los determinantes de la amenaza de sustitución, con
el fin de establecer una relación estrecha y más acertada para los empresarios de
Manizales los cuales podrán analizar su estado actual y puedan tomar decisiones con
base en una información real.
4
REFERENTE TEÓRICO
Las utilidades y beneficios para una empresa y un sector económico específico,
dependen de su capacidad para responder con eficiencia a las necesidades y deseos
presentados por los consumidores, ofreciendo al mismo tiempo satisfactores que
evolucionen con las necesidades. Para lograr esto es necesario mantener un flujo
constante de información con el medio y tener capacidad para responder eficientemente
a las necesidades del mercado y evolucionar según los cambios de deseos en los
clientes.
En la búsqueda de elementos que permitan orientar la investigación, se puede partir del
concepto de mercado de Herbert F Holtje 1” el término tiene diversos significado, incluso
dentro del mundo de los negocios. Existen mercados de valores y al por menor, al igual
que sitios específicos en donde los productos se venden o permutan. En general este
vocablo se refiere a un sitio donde concurren vendedores y compradores, con el
propósito de satisfacer sus necesidades respectivas”. Igualmente respecto a la
segmentación 2 dice “con frecuencia se descubre que existen varios submercados para
el mismo producto o para productos ligeramente modificados. es posible alcanzar
nuevos mercados incorporando cambios pequeños producto o bien, aplicando una
técnica de mercadotécnia levemente distinta al mismo artículo. Cada submercado
tiende a ser una agrupación homogénea a la que se llega con relativa facilidad debido a
las características comunes de sus miembros. O la definición de mercado de Alberto
1 Herbert F Holtje. Mercadotecnia. Serie Schaum . Teoría y 350 problemas resueltos. Mc Graw
Hill.Bogotá.1985.P12. 2 Idem.
5
Céspedes Saenz3 El mercado es el conjunto de consumidores individuales que
pueden, quieren y están dispuestos a comprar un producto dado. Su concepto de
segmentación está dado por 4 “Debido a que los compradores tienen deseos y
necesidades únicos, cada comprador es potencialmente un mercado separado”. Y
sobre mercado meta , su concepto es5 “ Cuando la compañía ha reconocido un
mercado especialmente atractivo, viene la pregunta de cómo entrar en aquél. La tares
es segmentar el mercado, ya explicado en la parte inicial. Una vez que haya elaborado
una segmentación útil , la compañía puede considerar parte del mercado para entrar”.
Considera como sinónimos mercado meta, target group o público objetivo.
En el proceso de seleccionar mercados meta, se debe partir de la segmentación del
mercado. Para segmentar un mercado deben llevarse a cabo los siguientes pasos6:
• Seleccionar un mercado o categoría de producto para su estudio.
• Escoger una base para segmentar el mercado.
• Seleccionar los descriptores de la segmentación.
• Perfilar y analizar los segmentos.
• Seleccionar los mercados meta.
• Diseño, implementación y mantenimiento de mezclas de mercadotécnia apropiada.
Dentro de un mercado, “un segmento de mercado7 consiste en un subgrupo de gente o
empresas que comparte una o mas características que provocan necesidades de
producto similares”.
3 Alberto Céspedes Sáenz. Principios de mercadeo. ECOE ediciones.Bogotá 2.001.P 8. 4 Idem 5 Idem 6 Lamb, Hair , McDaniel. Marketing. Cuarta edición. Editorial Thomson. México. Página 227
6
La segmentación de mercados es una herramienta poderosa en mercadotécnia, ya que
ayudan a definir con mas precisión las necesidades y deseos de los consumidores.
También contribuye a definir de una manera mas precisa los objetivos de mercado, y de
esta manera una mejor asignación de recursos.
Para identificar los segmentos es necesario tener en cuenta lo siguiente8:
• Rentabilidad: Un segmento debe ser lo suficientemente grande como para justificar
la creación, el desarrollo y el mantenimiento de una mezcla especial.
• Identificación y posibilidades de medición: Los segmentos deben ser
identificables y susceptibles de medir.
• Accesibilidad: La empresa puede alcanzar a los miembros del segmento a través
de mezclas de mercadotécnia a la medida.
• Capacidad de respuesta: Es posible segmentar el mercado con un criterio que
parezca lógico. Ya sea desde el punto de vista geográfico, demográfico, por ciclo de
vida, psicográfica, goedemofráfica, por beneficios, o por tasa de uso,
Segmentación, según Kenneth R Davis9 “es un proceso mediante el cual la
administración reconoce la existencia de curvas de demanda diferentes y adapta de
acuerdo con ellas la estrategia de mercadotécnia de la empresa. Por tanto la
segmentación de mercado, exige que se divida a este en grupos homogéneos de
compradores y se establecen programas específicos de mercadotécnia para satisfacer
las necesidades de esos grupos.”
7 Lamb, Hair , McDaniel. Marketing. Cuarta edición. Editorial Thomson. México. Página 212 8 idem. 9 Kenneth R. Davis. Administración de la mercadotécnia. Editorial limusa. México. 1988. P 89.
7
Como se puede observar, el mercado meta es un proceso que hace parte de la
segmentación del mercado y es básico para el enfoque de estrategias empresariales.
Un mercado meta es 10 “un grupo de personas o empresas para las que una compañía
diseña, implementa y mantiene una mezcla de mercadotécnia que pretende satisfacer
las necesidades de ese grupo, lo que resulta en intercambio mutuamente de
beneficios.” Ahora, existen diferentes estrategias para seleccionar mercados meta,
como: el mercado meta no diferenciado, que adopta una filosofía de mercado masivo, el
mercado meta concentrado, en la que selecciona un nicho de mercado y el mercado
meta de segmentos múltiples , en la que se seleccionan varios segmentos a atender
con mezclas distintas de mercadeo.
Una vez que se ha seleccionado una estrategia de mercado meta, sigue el proceso de
posicionamiento11, se refiere al desarrollo de una mezcla de mercadotecnia específica
para influir en la perceptibilidad global de los clientes potenciales. Posición es el lugar
que ocupa un producto, marca o grupo de productos en la mente del consumidor, en
relación con las ofertas de la competencia. El posicionamiento supone que los
consumidores comparan los productos con base en atributos importantes.
Existen deferentes bases para el posicionamiento, tales como12 atributo, precio y
calidad, uso o aplicación, usuario del producto, clase de producto, competidor.
• Diferenciación del producto: En el ambiente complejo de la competencia moderna,
resulta cada vez más importante la buena toma de decisiones en mercadeo. Estas
10 Idem. 11 Idem. 12 Idem
8
decisiones son particularmente difíciles y tienen repercusión en toda la empresa.
Dada la importancia creciente de satisfacer las necesidades individuales de las
diversas clases de clientes, donde quiera que estén, es esencial emprender un
análisis del consumidor para identificar las oportunidades del mercado.
La esencia del mercado consiste en que una empresa no debe hacer lo que quiera
vender sino lo que exige el consumidor, es ahí donde esta el éxito. hacer. El mercado
requiere por lo tanto una evaluación de las necesidades del consumidor permanente y
la orientación de todas las actividades de la empresa hacia esa satisfacción de estas
necesidades. La información acerca del mercado y de los clientes de una empresa se
recoge y se analiza con el fin de determinar quién compra sus productos, porqué,
cuando y en qué circunstancias, entre otros factores, y con base en éste análisis se
desarrolla una política de mercadeo.
La identificación de las necesidades del cliente implica cierta investigación sistemática
de mercados. Sin datos confiables del mercado no puede esperarse que la empresa
planifique y ejecute las actividades para llegar al mercado de manera exitosa.
La investigación del perfil del consumidor no es un sustituto de las decisiones de
mercado, es una ayuda para tomar mejores decisiones, al proporcionar mayor
información en lo que se refiere a necesidades específicas del cliente.
Resulta antieconómico y peligroso “subinvestigar”, en la medida en que los resultados
son confusos y carezcan de conclusiones, se malgasta una buena investigación.
En la actualidad, las decisiones conllevan riegos considerables y es prudente para la
empresa hacer todo lo posible por minimizarlos.
9
Antes de la industrialización a gran escala y de las técnicas de producción masiva, los
empresarios mantenían contacto con sus clientes, conocían personalmente sus
necesidades. Los productos podían suministrarse según el gusto de cada cliente y la
demanda era fácil de prever. Este conocimiento inmediato del mercado decayó con el
fortalecimiento de los grandes productores que buscaban compradores para sus
productos más allá de los mercados locales. Necesariamente la distancia entre el
productor y el consumidor se hizo mayor, perdiendo así algunas empresas el contacto
con las necesidades reales de quienes eventualmente usaban el producto.
El concepto de mercado meta y perfil del consumidor, tiene historia reciente, ya que las
organizaciones han volcado sus ojos al consumidor en las últimas décadas , debido a
problemas de competencia y sobreoferta. Las condiciones que una vez fueron decisivas
en el éxito de un negocio, se pueden volver adversas para su supervivencia en otra
época. A través del tiempo y en la medida en que los mercados cambian, aparecen
nuevas reglas de juego y los negocios evolucionan, lo cual implica la aparición de
nuevas prácticas mercadológicas en la incesante carrera para mantener o desarrollar
una ventaja comercial y garantizar la adaptación al ambiente competitivo. Estos
procesos han sufrido cambios desde comienzos del siglo y en los inicios del nuevo
milenio se hacen mas acelerados.
La evolución de la visión del mercado se puede remontar a principios del siglo XX y
Henry Ford 13, cuando el modelo T barrió con el mercado. “Fue durante esta época de
gran demanda cuando Ford vendía todos los automóviles que podía fabricar , que hizo
famosa la declaración sobre variantes del modelo T “ usted lo puede obtener en
cualquier color, siempre y cuando sea negro”14. Inicialmente y debido a la poca oferta
13 Comportamiento del consumidor. Blakwell, Roger D, y otros Editorial Thomson.2.001,pag 17 14 Ibid.pág 17
10
de productos y la gran demanda, las empresas se dedicaban a producir sin tener en
cuenta las necesidades de los consumidores, es el caso del MODELO T, que era un
único vehículo de color negro con las mismas características para todos los
consumidores, que cumplía con los deseos de HENRY FORD, de democratizar el
automóvil y hacerlo accesible a la mayoría de la población, lo cual logró a través del
menor costo. Esta orientación le sirvió a la Ford, para ubicarse entre las empresas mas
grandes del mundo en los primeros años de éste siglo.
Inicialmente y debido a la poca oferta de productos y la gran demanda, las empresas se
dedicaban a producir sin tener en cuenta las necesidades de los consumidores. Este
concepto reflejaba la concepción de la época, en la cual el fabricante decidía lo que se
vendía, la orientación a la producción con un fuerte enfoque hacia la fabricación de los
productos, pero esto era adecuado para la época, en donde había alto poder adquisitivo
de los consumidores y poca competencia. Estos eran los inicios del siglo XX, cuando se
imponía una concepción empresarial ORIENTADA HACIA LA PRODUCCION, el interés
se centraba en la producción en masa con poca variedad del producto. Esta era la base
para obtener beneficios, como resultado de las mayores eficiencias y los bajos precios
que se derivan de la aplicación de las economías de escala, la poca importancia del
enfoque se observó cuando los productos que las empresas fabricaban, iban perdiendo
mercados; la gente cada vez los consumía menos; la empresa se dio cuenta que la
vieja orientación que se había dado HACIA LA PRODUCCION o EL ENFOQUE DE
MERCADEO PASIVO desde inicios de éste siglo hasta 1.930,( producían sin investigar
al cliente), iba perdiendo terreno. Se dieron cuenta que los clientes eran cada vez mas
exigentes y que los mercados en los que se desenvolvían se estaban volviendo mas
difíciles, porque nuevos oferentes habían entrado a ofrecer el mismo producto o
satisfacían la misma necesidad. Para los años 1.930, este problema se había
agudizado, se empezaron a acumular inventarios, debido a que la producción empezó a
exceder la demanda y el enfoque pasó de la orientación a la producción a las ventas,
a como vender los productos fabricados, el enfoque del empuje, es decir, a la venta.
11
Durante la gran depresión, el enfoque se orientó a HACIA LAS VENTAS, (no se vendía
si no se ofrecía el producto). Fue la Época en donde se formó una mala imágen de las
ventas, la prioridad no era producir, sino vender. El esfuerzo se orientó hacia un mayor
desarrollo del producto, una mejor calidad y una mayor variedad de funciones. El
problema era como convencer a los consumidores de comprar. Se dice que en ésta
época los vendedores tomaron mala fama porque lo que querían era vender sin tener
en cuenta si el consumidor necesitaba o no el producto. A partir de 1.950, estas
empresas se dieron cuenta de que era necesario determinar lo que el cliente quería,
para poder tener éxito en los mercados. Deberían orientar la empresa HACIA EL
MERCADO o EL MERCADEO ORGANIZACIONAL O ACTIVO. Paulatinamente, con
base en las mayores exigencias de los consumidores, y con el ingreso de nuevas
ofertas, la orientación inicial hacia la producción se fue moviendo hacia la
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO, desde finales de la segunda guerra mundial,
hasta una total orientación hacia el mercado como en el caso de los tiempos actuales.
El enfoque se centró en el mercado que se sustenta en el conocimiento del mismo y
propone que la oferta de productos se debe derivar del conocimiento de las
necesidades y deseos del consumidor. De ésta manera se facilita la venta del producto
y las acciones para tal fin se realizan con mayor facilidad. Ya por los años sesenta y
setenta vino la era de la mercadotécnia, en ésta época la producción excedía bastante
la demanda y los mercadólogos empezaron a enfocarse en otras dimensiones que
afectan la lección del consumidor como calidad, conveniencia, imagen y publicidad,
ayudando a que las empresas tuvieran lo que los consumidores probablemente iban a
adquirir15. Desde ésta década, el desarrollo empresarial ha ido evolucionando como
consecuencia de las profundas transformaciones experimentadas en el entorno, lo cual
ha introducido dificultades adicionales en el proceso de toma de decisiones en la
empresa. Esta orientación ha permitido el desarrollo de la visión de mercados hasta
hoy, aunque en la década de los noventa, se han adicionado nuevos ingredientes,
basados en la CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE, y los años recientes se
15 Ibid pág 18
12
caracterizan por una búsqueda incesante para aumentar el valor agregado al cliente y
el mercadeo uno a uno (cada cliente es un mercado).
La competencia creciente obligó a todas las empresas a buscar métodos eficientes
para hacer llegar en forma más eficiente sus productos al mercado. Los días del
comercio fácil pasaron hace mucho tiempo y las compañías exitosas se caracterizan
por su habilidad para descubrir y aplicar técnicas de investigación. Últimamente ha
surgido gran interés por el enfoque de nichos, de mercados meta. Como consecuencia
de la gran competencia y de la globalización las empresas se están tratando de plegar
a unos nichos específicos, que puedan ser atendidos de una manera más
personalizada y rentable.
Las empresas han cambiado su papel en el mercado de proveedoras de bienes
necesarios a satisfactores de necesidades de los consumidores.
En un sentido comercial, la empresa debe comprender que los bienes o servicios que
se producen deben venderse y además estas ventas deben realizarse con éxito, de tal
forma que los bienes y servicios fabricados por una organización sean aceptados por el
mercado al cual se dirigen mejor que los que ofrece la competencia. Para ello se debe
orientar la empresa al mercado o sea, saber cuáles son los gustos, preferencias y
necesidades de ese mercado y estar en condiciones de satisfacerlas mejor que la
competencia.
En las circunstancias actuales cuando una empresa comete errores en el mercado, oye
rápidamente pisadas a su espalda. Es la competencia que se escapa con su negocio.
13
Para recuperarlo, tiene que esperar a que otras cometan errores y después ver como
aprovecharse de la situación.
Entonces como hace para no ser el primero en equivocarse?. La respuesta es
asegurarse que sus programas estén en sintonía con el conocimiento claro del
mercado.
El proceso de mercadeo orienta los esfuerzos de la empresa para conocer las
necesidades y deseos del consumidor y satisfacerlos de acuerdo a las capacidades y
condiciones de la empresa.
LA INVESTIGACION DEL CONSUMIDOR Y EL PLAN DE ACCION ESTRATEGICO
(EAP).
La dirección de la empresa debe vigilar que los productos ofrecidos satisfagan las
necesidades de los consumidores y se puedan lograr las metas de supervivencia,
crecimiento y rentabilidad de la empresa. Y esto se consigue mediante la planeación
formal que inicia en las unidades de dirección de la compañía y continúa hacia abajo en
las funciones mas específicas.
El plan de acción estratégico prepara el terreno para que la organización pueda
desarrollar sus operaciones futuras de una manera mas predecible. Se basa en las
directrices y reglas de decisión que buscan alterar, exitosamente, las fuerzas de la
empresa con relación al ambiente y para obtener ventajas competitivas con relación a la
competencia.
14
La planeación estratégica es la función de la empresa que se encarga de conseguir la
información y programar las tareas que permitan la sustentación y el cumplimiento de
las estrategias. El proceso del plan de acción estratégico
PROCESO PLAN DE MERCADEO
DIAGNOSTICO (Dónde estamos)
Declaración del propósito del negocio y la misión de la empresa: Se identifica la
naturaleza y razón de ser del negocio. Una organización existe para lograr algo en el
medio.
Una organización existe para lograr algo de acuerdo con las condiciones del mercado;
ello se refleja en la misión, la cual puede estar muy clara al comienzo, pero a medida
que la organización crece a través de nuevos mercados y productos dicha misión no es
tan clara para las nuevas condiciones del medio.
Para definir la misión es necesario saber quién es el consumidor, que es de valor para
el consumidor, y cuál será el negocio. La misión debe definir los dominios del negocio
en el cual la opera la organización.
En el momento en que la organización esté cambiando de rumbo, es importante
preguntarse: ¿cual es nuestro negocio?. ¿Quién es el consumidor? ¿Cuál será nuestro
negocio? Una misión bien definida permite desarrollar en la empresa un sentido
15
compartido de oportunidad, dirección, significancia y logro. La declaración de misión
actúa como una "mano invisible" que guía a los empleados.
La misión debe determinar los dominios del negocio que pueden definirse en términos
de productos, tecnologías, grupos de consumidores, necesidades del consumidor o
alguna combinación de éstos. Se plantea que la misión debe plantearse desde el punto
de vista de la satisfacción del consumidor, en lugar de " fabricamos productos
metálicos" o una misión mas estrecha " fabricamos puertas metálicas", o procesamos
alimentos”.
La misión es el porque de la existencia de la empresa en el medio. Declaración del
propósito del negocio y la misión de la empresa: Se identifica la naturaleza y razón de
ser del negocio. Una organización existe para lograr algo en el medio. Una organización
existe para lograr algo de acuerdo con las condiciones del mercado; ello se refleja en la
misión, la cual puede estar muy clara al comienzo, pero a medida que la organización
crece a través de nuevos mercados y productos dicha misión no es tan clara para las
nuevas condiciones del medio. Para definir la misión es necesario saber quién es el
consumidor, que es de valor para el consumidor, y cuál será nuestro negocio. La misión
debe definir los dominios del negocio en el cual la opera la organización.
El análisis de los mercados meta tiene que ver con lo que Al ries en su libro enfoque 16
afirma respecto a las empresas exitosas “ Un láser es una fuente de energía débil: Un
láser requiere unos pocos kilowatios de energía y los convierte en un haz coherente.
Pero con un láser es posible cortar acero y eliminar un tumor canceroso”.
16 Enfoque. El único futuro de la empresa. Al Ries. Mc Graw Hill. México.1.996.
16
“Cuando usted enfoca a una compañía, crea ese mismo efecto. Crea una capacidad
poderosa similar a un láser, para dominar el mercado. En eso consiste la labor de
enfocar una empresa”.
Al Ries en su libro afirma que antes las compañías se lanzaban a elaborar productos
sin relación alguna con sus líneas medulares. Y lo mismo hicieron todas las compañías
del mundo. Pero que hoy la situación es diferente, y debido a que una compañía no
puede crecer su línea de productos hasta el infinito, llegará el momento de sus
rendimientos decrecientes. Por esto es que las compañías deben “enfocarse”.
Todo este proceso de búsqueda ha conducido a concluír que respecto a la temática a
tratar no existen diferencias en cuanto a los conceptos que manejan los diferentes
tratadistas y expertos en temas de mercadeo. Y un punto es clave, el mercado meta. El
seleccionarlo adecuadamente permite el enfoque, el concentrar los recursos en un
mercado que se puede atender de manera eficiente y de mejor manera que la
competencia. Esta este es el objetivo último del mercado, para ser exitoso en los
negocios. Y por ello es necesario identificar mercados meta en los tres sectores
económicos seleccionados, con el fin de reorientarlos y potencializarlos.
ANALISIS SECTORIAL: Es un conjunto de estudios, coherentes entre sí, sobre la
situación del sector, que toma en cuenta el contexto en que éste se desarrolla, los
elementos que lo conforman y la relación entre ellos.
Este análisis trasciende el diagnóstico de situación del sector ya que conjuga el
componente retrospectivo con el prospectivo, lo cual significa que, al tiempo que
formula hipótesis de futuro, plantea además recomendaciones en el plano de las
políticas y estrategias del sector.
17
La característica sectorial va más allá de los técnicos y especialistas y de otras
instituciones del Gobierno, pues incorpora a distintos actores de la sociedad civil que
tienen que ver con la producción social tanto en el proceso de análisis de lo que ha
pasado, de lo que está pasando y en lo que se prevé que pueda pasar.
INDICADORES SECTORIALES: Su propósito principal es brindar al empresario y al
público en general, el resultado de la combinación de indicadores financieros, de
operación y de tendencia con medidas estadísticas de tendencia central, que le
permitan en términos generales, visualizar y analizar los diferentes sectores
económicos que conforman la economía colombiana.
• INDICADORES FINANCIEROS: Miden la eficiencia financiera teniendo en
cuenta aspectos tales como: solvencia, rentabilidad, endeudamiento y liquidez,
que reflejan el manejo dado de los recursos.
• INDICADORES DE TENDENCIA: Miden la evolución financiera de los sectores
en el tiempo.
• INDICADORES DE OPERACIÓN: Miden la eficiencia en la gestión operativa de
los sectores desde el punto de vista de variables tales como: producción,
competitividad, mercado, recurso humano, entre otras.
18
AREA PROBLEMÁTICA
En un mundo tan cambiante como en el que nos encontramos, en el que la información
es el soporte para la toma de decisiones, no es concebible que no haya información
sectorial que facilite la toma de decisiones, no sólo para empresarios que quieran
ingresar al sector, sino para los gremios y entidades estatales que quieran intervenir en
su desarrollo. Está falencia nos lleva a una pregunta ¿Si no se conoce la dinámica del
sector, entonces cómo toman decisiones los empresarios para ingresar o no y como
intervienen los gremios y las entidades estatales en dichos sectores?.
Es por ello que se hace necesario estudiar y analizar los sectores (en este trabajo se
contribuye con el análisis de tres de ellos) para facilitar el proceso de toma de
decisiones acertadas a nivel empresarial, gremial y estatal.
Es entonces como se espera realizar un análisis detallado de los sectores teniendo en
cuenta todas las fuentes de información primarias y secundarias a nivel empresarial,
entidades de apoyo, gremios y demás medios de información que se convierta en una
guía a seguir para tener mayor probabilidad de éxito y competitividad en uno de los tres
sectores.
19
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL DEL ANÁLISIS SECTORIAL
Proporcionar una herramienta de análisis para la toma de decisiones empresariales y
analizar el impacto actual del conjunto de empresas que hacen parte del Sector
Metalmecánica, Textil-confecciones y de Alimentos en Manizales a nivel económico
tanto de crecimiento, sostenibilidad y competitividad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Ø Diagnosticar sobre el estado actual de lo sectores Metalmecánica, Textil-
confecciones y de Alimentos en Manizales a nivel económico de la ciudad de
Manizales.
Ø Contribuir al desarrollo de cada uno de los sectores con el aporte de información
relevante y que impacte el entorno empresarial.
Ø Ser una guía para el direccionamiento del desarrollo de parte de entidades que
apoyan cada uno de los sectores analizados, como gremios y entidades
estatales.
20
METODOLOGIA
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de la investigación se aplicara la
metodología de la investigación exploratoria, en la que no se tiene un objetivo claro
respecto a la línea en que se va a incursionar, y no se tiene conocimiento de la
problemática del área de la misma, en la investigación se identifica problemática.
Para desarrollar la investigación en entidades sobre el “estado del arte del sector”, se
recurrió a visitas de tipo personal a dichas entidades. Igualmente se hizo necesario
entrevistas con personas expertas en el tema.
De la misma manera se obtuvo información con dirigentes gremiales, ACOPI, la ANDI,
La Mesa Sectorial Metalmecánica del SENA FEDEMETAL, y La Cámara de Comercio
entre Otros, para identificar las perspectivas que estos tienen acerca de los sectores y
el objeto de estudio.
Se busca obtener un análisis a partir del análisis sectorial, para los tres sectores, un
análisis del estado actual de las estrategias para llegar a mercados meta y una
caracterización de los consumidores de cada uno de los tres sectores económicos, se
pretenden generar estrategias para llegar a mercados meta para los sectores
económicos seleccionados.
21
TIPO DE ESTUDIO
Para tratar el problema se requieren un conjunto de métodos, técnicas y procedimientos
específicos que llevarán a responder el problema de investigación. Para ello se parte
del tipo de investigación que es conveniente para solucionar el problema. Esta
investigación es de tres tipos:
a) Exploratoria: Porque en la investigación se analiza un tema que ha sido poco
estudiado. Se debe revisar la literatura existente. De ésta forma se familiariza con el
tema a investigar y de esta manera se establecen prioridades y se aclara el problema a
investigar.
b) Descriptivo: Porque a través del estudio se pretenden conocer las características o
propiedades mas significativas de los consumidores. Se seleccionarán una serie de
variables y se mide cada una de ellas de manera independiente, para así describir lo
que se investiga. La investigación de tipo descriptivo permitirá identificar el perfil del
consumidor de cada uno de los sectores elegidos, base para la identificación de los
mercados meta. Dicho perfil se establecerá a través de preguntas como: Qué, cómo ,
cuándo, porqué, para qué, frecuencia, quién, para quién, actitudes, y aspectos
referentes al precio, producto, plaza, promoción, postventa.
c) Concluyente: Porque a través de la investigación con preguntas bien formuladas y
técnicas adecuadas de investigación, se logrará una investigación y una interpretación
de resultados acorde a las necesidades de la investigación.
22
MÉTODO
El método a utilizar en el desarrollo del proyecto, es el inductivo, pues se partirá del
conocimiento de las características de una muestra estadística de consumidores por
sector económicos, y a partir de allí, hacer inferencia sobre toda la población.
LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INFORMACIÓN
Se aplicarán entrevistas con las empresas representativas de cada sector y encuestas
con consumidores.
Se hará uso de fuentes primarias y secundarias. Estas para aclarar el problema de
investigación y aquellas para identificar las características de los consumidores y los
posibles mercados meta en cada uno de los sectores económicos elegidos.
Ahora, las técnicas para obtener la información de dichas fuentes son las siguientes:
1. Entrevistas con expertos en el tema de mercados meta en Manizales.
2. Entrevistas y visitas a centros de información y gremios referentes a aspectos
sectoriales.
3. Visita a entidades como universidades y gremios, para determinar la existencia de
información adicional que permita aportar al problema identificado.
4. Encuestas a consumidores para identificar características de compra.
23
Para lograr el cumplimiento de los objetivos del proyecto de investigación se aplicara la
metodología de investigación de mercados, la cual consta de un análisis del problema,
diseño del estudio, preparación de la muestra, recolección y análisis de datos,
presentación de informe final, pasos que guían la metodología para realizar una buena
investigación de mercados del consumidor.
En este orden de ideas la investigación de mercados determinará los mercados meta
mas adecuados, los productos y las estrategias mas adecuadas para llegar de una
manera mas exitosa al consumidor final.
Para desarrollar la investigación de mercados se empleará el método de encuestas,
entrevistas de profundidad y grupos foco, para lo cual se seleccionará una muestra
representativa de la población objetivo a la cual se la aplicará el muestreo aleatorio
simple.
La investigación utilizada para lograr esta fase es la concluyente, en la que se tendrá un
objetivo específico, unos instrumentos de información, una técnicas de muestreo, un
análisis de la información a través de los paquetes estadísticos mas pertinentes como el
.SPSS o el SPAD, y se obtendrán una conclusiones que permitan definir el perfil de
cada uno de los consumidores según sectores económicos.
24
1. ANÁLISIS GENERAL DE LA EVOLUCIÓN DE ALGUNOS SECTORES.
Cuadro 1. Composición De La Producción Real En Porcentajes.
COMPOSICIÓN DE LA PRODUCCIÓN REAL INDUSTRIAL
En porcentajes.
Agrupación industrial 1995 1996 1997 1998 (1)
Total sector industrial sin trilla 95,11 94,45 94,57 94,18
Bienes de consumo
Alimentos sin café
Bebidas
Tabaco
Prendas de vestir
Fabricación de calzado
Muebles de madera
Imprentas, editoriales y conexas
Otros productos químicos
Derivados del petróleo
Otros derivados del petróleo y del carbón
Vidrio y sus manufacturas
Maquinaria y aparatos eléctricos
48,03
20,86
6,11
0,34
2,34
0,58
0,55
2,05
6,95
4,11
0,49
0,86
2,79
49,21
21,95
5,77
0,40
2,54
0,48
0,28
2,02
6,67
5,08
0,47
0,81
2,74
49,29
21,36
5,78
0,37
2,78
0,46
0,31
2,05
6,89
4,85
0,46
0,88
3,10
50,14
22,40
6,70
0,28
2,10
0,70
0,42
1,38
6,60
4,94
0,50
0,94
2,68
Bienes intermedios
Trilla de café
Textiles
Cuero y sus manufacturas
Industria de la madera
Papel y sus manufacturas
33,29
4,89
6,72
0,70
0,45
4,48
33,17
5,55
7,08
0,55
0,34
4,15
32,74
5,43
6,85
0,61
0,31
4,04
32,03
5,82
5,65
0,48
0,37
4,74
25
Substancias químicas industriales
Productos de caucho
Productos plásticos
Industrias básicas del hierro y del acero
Industrias básicas de metales no ferrosos
7,04
1,10
3,70
3,55
0,65
6,62
0,97
3,82
3,50
0,59
6,26
0,82
3,92
3,92
0,59
6,19
0,61
3,95
3,64
0,57
Bienes de capital
Productos metálicos, excepto maquinaria
Maquinaria, excepto la eléctrica
Equipo y material de transporte
Equipo profesional y científico
13,78
3,45
1,99
7,92
0,42
13,02
3,47
1,65
7,39
0,51
13,58
3,62
1,66
7,79
0,51
13,49
3,12
1,37
8,54
0,45
Bienes de construcción
Objetos de barro, loza y porcelana
Otros productos minerales no metálicos
4,23
0,65
3,58
3,93
0,66
3,27
3,72
0,74
2,98
3,73
0,87
2,86
Otros bienes no clasificados antes
Industrias diversas
0,68
0,68
0,67
0,67
0,67
0,67
0,62
0,62
(1) En el mes de enero.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística.
Resulta evidente, al analizar la evolución del crecimiento de la producción industrial,
que se han sucedido variaciones dispares, principalmente en aquellos sectores que
venían disfrutando de altas barreras arancelarias y complejos controles de importación,
situación que les permitía disfrutar de un mercado cautivo. Las políticas de apertura
económica de este decenio han motivado a los productores a incrementar su
productividad y a iniciar procesos de reconversión industrial, por lo que en algunos
sectores siguen impactando sus indicadores de crecimiento.
Las cifras preliminares de 1998 anticipan una senda de crecimiento alentador ya que,
por grandes agrupaciones industriales, los bienes de capital crecen un 27,95%, los
26
bienes de consumo un 7,12% y los intermedios un 1,83% y las sustancian químicas
industriales, mientras que los bienes de construcción (entre ellos el cemento) se
apuntan un retroceso del 4,56%. Estos datos contrastan con los resultados negativos
de las agrupaciones industriales en el año 1996, de los que se salvaron muy pocas
excepciones: el café, el tabaco y los derivados del petróleo.
Cuadro 2. Crecimiento De La Producción Real Industrial En Porcentajes.
CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN REAL INDUSTRIAL
En porcentajes.
Agrupación industrial 1995 1996 1997 1998 (1)
Total 2,17 -2,69 2,38 7,20
Total sector industrial sin trilla 3,50 -3,36 2,51 8,28
Bienes de consumo
Alimentos sin café
Bebidas
Tabaco
Prendas de vestir
Fabricación de calzado
Muebles de madera
Imprentas, editoriales y conexas
Otros productos químicos
Derivados del petróleo
Otros derivados del petróleo y del carbón
Vidrio y sus manufacturas
Maquinaria y aparatos eléctricos
4,28
9,21
8,74
-15,62
-1,78
-9,34
3,53
-7,89
2,39
1,60
5,21
3,24
-7,68
-0,28
2,42
-8,07
14,61
5,35
-19,11
-50,34
-4,00
-6,56
20,33
-7,29
-8,29
-4,36
2,54
-0,32
2,62
-5,01
12,38
-3,20
13,13
3,90
5,77
-2,30
1,03
11,12
15,29
7,12
4,14
14,72
-28,43
21,15
23,39
74,87
6,17
12,64
-5,72
3,97
4,92
15,69
Bienes intermedios
Trilla de café
-0,81
-18,23
-3,03
10,44
1,02
0,14
1,83
-7,62
27
Textiles
Cuero y sus manufacturas
Industria de la madera
Papel y sus manufacturas
Substancias químicas industriales
Productos de caucho
Productos plásticos
Industrias básicas del hierro y el acero
Industrias básicas de metales no ferrosos
5,18
-15,76
-12,13
8,53
8,83
-15,50
-3,25
1,65
4,33
2,57
-24,05
-28,21
-9,95
-8,42
-13,42
0,31
-4,06
-11,68
-1,03
13,93
-5,30
-0,37
-3,19
-13,97
4,79
14,79
1,43
5,82
7,56
32,18
14,23
0,22
-10,09
15,30
-10,20
-4,42
Bienes de capital
Productos metálicos, excepto maquinaria
Maquinaria, excepto la eléctrica
Equipo y material de transporte
Equipo profesional y científico
3,13
6,81
0,86
0,97
33,17
-8,07
-2,31
-19,35
-9,09
17,63
6,81
6,98
3,04
7,89
2,36
27,95
-1,38
-3,17
53,60
13,42
Bienes de construcción
Objetos de barro, loza y porcelana
Otros productos minerales no metálicos
0,79
-0,38
1,01
-9,61
-0,55
-11,25
-3,01
14,06
-6,58
-4,56
36,71
-12,56
Otros bienes no clasificados antes
Industrias diversas
-3,79
-3,79
-4,04
-4,04
3,03
3,03
7,64
7,64
(1) En el mes de enero.
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística.
© 1998 - Centro de Información y Documentación Empresarial sobre Iberoamérica (CIDEIBER). Todos los
derechos reservados.
En por eso además que el sector de la sustancias químicas nos muestra un crecimiento
constante pero creciente, que vemos que al lado de la tecnología puede dar un gran
paso para impulsar aun mas el producto.
28
2. SECTOR METALMECÁNICO.
2.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA COLOMBIANA.
La industrialización del país ha atravesado por varias fases, siendo una de las más
importantes la denominada estrategia de industrialización por sustitución de
importaciones, que tuvo tres etapas: en la primera, 1945-1957, hubo un proceso de
modernización industrial acompañado de un dinámico crecimiento que se basa en la
sustitución de bienes de consumo e intermedios; en la segunda, 1957-1967, el modelo
de industrialización se centró en la sustitución de bienes de consumo durables,
intermedios y de capital; y la tercera, 1967-1974, que produjo un modelo mixto de
sustitución y promoción de exportaciones. A partir de 1974, comenzó el desmonte de la
estrategia sustitutiva, se inició la estrategia de liberalización de la economía y
empezaron a generarse las condiciones para la construcción de ventajas competitivas.
La industria colombiana tuvo una participación sectorial en el producto interno bruto
nacional del 17.69% para el periodo 1975-1986 y del 21.1% para el periodo 1990-1994,
habiendo alcanzado en 1994 el 19.09%.
Del total de 7.104 establecimientos con que cuenta la industria colombiana, el 68.7%,
4.880, tiene vinculado a un número menor o igual de cincuenta personas. Estos
corresponden a la categoría de pequeñas industrias, concentradas en Antioquia, 20%,
Bogotá, 11%, Valle, 14%. El resto está distribuido en los demás departamentos en
proporciones menores. La media de empleos generados en el sector es de 477.633
plazas.
29
2.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO.
La historia de la industria del sector metalmecánico, propiamente dicha, en nuestro
país, comenzó a gestarse a principios del siglo XIX. De esta primera etapa, que iría más
o menos hasta el año 1900, se pueden destacar una serie de impulsores de la industria
metalmecánica, que otorgan un amplio conocimiento sobre su evolución histórica.
El primer impulsor lo constituye, sin lugar a dudas, la presencia de ferrerías. De ellas
sobresale indiscutiblemente la Ferrería de Pacho, creada a comienzos del siglo XIX, tal
como se describe a continuación: en 1823 el inmigrante alemán Jacobo Benjamín
Wiesner organizo una compañía dedicada a la fabricación de sencillas piezas de hierro
en Pacho Cundinamarca. Este hecho dio origen a la siderúrgica en Colombia, con la
que se denomino “La Ferrería de Pacho”. Debido a la carencia de capital, el señor
Weisner se vio en la obligación de vender los derechos a la compañía Franco-
Colombiana de Leandro Egea y Bernardo Dasle, a los que el gobierno nacional les
concedió el monopolio de la explotación de hierro de las regiones de Cundinamarca y
Boyacá, en julio de 1827 y durante 15 años. Gracias a la Ferrería de Pacho, Colombia
entro en la edad de hierro por las funciones de divulgación y educación que cumplía
tanto para los técnicos y mecánicos, como para la población en general. Adicional a
esto impulso la generación de otras ferrerías en el país, entre las cuales sobresalieron
las de la Pradera y Amagá. De este desarrollo es indispensable tener en cuenta el
enorme impacto que tuvieron las ferrerías en el proceso de industrialización del país y
en la modernización de la agricultura.
Un segundo impulsor fue el desarrollo de las industrias azucarera y cafetera. Este
hecho se ve reflejado en la alta producción de trapiches, piezas, equipos, trilladoras y
despulpadoras, a que se dedicaron las primeras ferrerías y los primeros talleres
30
constituidos en el país, lo cual tuvo una incidencia directa en el aumento de la demanda
interna de estos productos.
Es importante tener en cuenta que así como el sector metalmecánico se vio
positivamente influenciado por el desarrollo de la industria agrícola, esta a su vez, pudo
beneficiarse de importantes avances tecnológicos gracias a la presencia de una
industria metalmecánica creciente, que comenzaba a ser protagonista en el desarrollo
general del país.
Como tercer impulsor, se puede mencionar la educación técnica, gracias a la cual
nuestro país estuvo a la vanguardia en la capacitación de personal técnico, desde
obreros especializados hasta ingenieros. Esta educación era impartida por dos vías; la
primera a través de establecimientos formales como la Escuela de Artes y oficios de
Medellín; y la segunda a través del aprendizaje directo en los mismos talleres, mediante
un sistema en el que los obreros colombianos aprendían de los técnicos extranjeros, lo
que contribuyo en gran parte a sacar adelante la industria, puesto que los primeros
ingenieros y técnicos de las ferrerías venían de Europa, donde existían avances en este
campo.
Como último impulsor de la industria metalmecánica se puede catalogar el transporte;
sin embargo el desarrollo de este seria mucho mas vertiginoso a partir de principios del
siglo XX, cuando comenzó la construcción de las principales carreteras y vías férreas
del país.
Por otro lado, el desarrollo de la industria metalmecánica en el siglo XX,
específicamente en Colombia, estuvo altamente influenciado por las grandes obras de
31
infraestructura que se iniciaron en nuestro país a partir del año 1900 de los cuales se
pueden destacar factores como:
• La intensificación de la construcción de ferrocarriles y el mantenimiento de
trenes.
• La construcción de carreteras y el crecimiento del parque automotor.
• El activo interés del Estado por dotar de servicios públicos a las principales
ciudades y poblaciones.
• Por ultimo, la aparición de varias industrias de diverso tipo, condujeron a generar
un gran impulso a la industria fundidora. Prueba de ello es que para esta época
el plantel industrial metalúrgico del país, estaba conformado por cerca de 25
fundiciones de diversos tamaños localizados en Medellín, Bogota, Bucaramanga,
Cali, Manizales, Ibagué, Armenia y Barranquilla.
En 1929 se presenta la crisis financiera y comercial mundial, que tuvo su centro en
Estados Unidos y que repercutió inmediatamente en la economía colombiana. Cabe
anotar que el índice de la producción industrial descendió en el mencionado año, a
menos de la mitad del nivel normal; por razones obvias, el sector metalmecánico no fue
ajeno a esta crisis. Luego de esto se genero un decidido proceso de industrialización,
en el cual se detecto un enorme interés por establecer nuevas empresas
metalmecánicas así como de otros tipos.
Surgió así en 1935, en Antioquia, la primera fabrica de artículos de lamina de aluminio
que hubo en el país, IMUSA, en la cual se empleo por primera vez el troquelado y
repujado de aluminio; tres años después en 1938, fue fundada la empresa Talleres
Centrales por iniciativa de los hermanos Jaramillo Rodríguez; su importancia radico en
que fue la primera en ingresar al campo de la carpintería mecánica pesada. En este
32
mismo año tiene su aparición la primera fábrica de acero en el país, se trato de la
empresa Siderúrgica de Medellín. Esta empresa permaneció como la única en el país
que produjo acero, hasta cuando apareció en 1947 la Siderúrgica de Muño cerca de
Bogota.
En el año de 1955 se crea Paz del Río la cual comenzó la producción de acero y desde
esa fecha la empresa ha sido factor fundamental en el desarrollo no solo de la industria
metalmecánica, sino de todo el país.
Es importante anotar que por esta época comenzó a gestarse la iniciativa de crear un
gremio que representara a los industriales del sector. Uno de estos fue ACOMETAL; sin
embargo con el fin de darle un carácter descentralizado y de mayor solidez, es creada
la Federación Metalúrgica Colombiana (FEDEMETAL), desde entonces este organismo
ha representado al gremio ante el gobierno, luchando por la existencia de un equilibrio
en las políticas de desarrollo, ya que la industria metalmecánica se caracteriza por ser
muy sensible a las grandes fluctuaciones, principalmente a las de tipo cambiario,
además de ser un sector que requiere cuantiosas inversiones generalmente de tardío
rendimiento.
Retomando el recorrido histórico de la industria metalmecánica, cabe anotar que los
años 50´s fueron muy activos en la creación de nuevas empresas para este sector y en
la diversificación de productos de las ya existentes. Ejemplo de ello lo constituyen las
numerosas medianas y pequeñas que fueron creadas entre 1950 y 1957, las que se
dedicaron a la producción de muebles metálicos, tubería galvanizada, neveras y
herramientas agrícolas entre otras.
Llega entonces el año de 1961 y con el, la creación de la empresa COLMOTORES en
la cual se ensamblarían los primeros camiones que se construyeron en Colombia. Se
33
inicio así la industria automotriz que a pesar de todos sus inconvenientes, ha jugado un
papel importante en el desarrollo siderúrgico y metalmecánico de Colombia. En 1969 se
creo SOFASA, empresa que partiría en dos la historia automotriz de Colombia y cuyos
accionistas iniciales fueron el IFI y la RENAULT.
Aunque el ensamble de automóviles apenas estaba iniciándose en el país, ya
comenzaba a surgir la industria de autopartes, que a partir de 1970 se convirtió en otro
dinamizador de la industria metalmecánica. Cabe destacar que es, en este mismo año,
cuando comienza el ensamble de aviones livianos por parte de la firma CESSNA.
Desafortunadamente en 1984 la empresa dejo aun lado el ensamblaje para dedicarse
únicamente a las reparaciones.
Otro aspecto a tener en cuenta es el inicio que se dio en 1960 a la producción de
envases de hojalata en nuestro país. Un primer paso fue el montaje de la planta
Hojalata y Laminados S.A. (HOLASA), creada con el apoyo y la iniciativa de la
Siderúrgica de Medellín. Un aporte adicional a este sector fue la creación de otras
plantas en ciudades como Barranquilla, Manizales, Girardot y otros.
Por ultimo, otro impulsor potencial del sector que debe ser tenido en cuenta, es el
proceso de electrificación del país. Al respecto debe mencionarse que Colombia a
comienzos de los años 80s tenia capacidad instalada suficiente para producir no solo
sus propias torres, sino además para exportarlas a otros países vecinos.
34
2.3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR METALMECÁNICO EN MANIZALES.
El desarrollo del sector metalmecánico esta íntimamente relacionado con el desarrollo
industrial manufacturero de la región. A principios del siglo se origina el primer taller de
fundición para la reparación de molinos de caña y un taller de fabricación de
herramientas agrícolas. En las décadas siguientes se crearon pequeños talleres, unos
se dedicaron a la cerrajería, hacían puentes, verjas, rejas y otros elaboraban
herramientas manuales de una manera muy rudimentaria.
En la década de los 40s se fundaron los primeros establecimientos en el sector
metalmecánico, esto como consecuencia de un hecho fundamental: La aparición de un
grupo de empresarios llamados “Los Azucenos” y su interés por diversificar las
actividades económicas de la región.
En 1945 Los Azucenos deciden construir Iderna como una alternativa diferente a las
actividades industriales mas representativas de la época, como lo eran la agropecuaria
y la textilera. En 1956 el mismo grupo empresarial constituye a INCORSA que jugo un
papel fundamental en el desarrollo del sector metalmecánico a nivel nacional, ya que
fueron los primeros en importar troquelería y maquinas de la mejor tecnología y
calidad17
En 1961 se crea la corporación financiera de Caldas, entidad que impulsa el desarrollo
manufacturero en Manizales por medio de operaciones de crédito a mediano y largo
17 POVEDA RAMOS, Gabriel. Historia de la industrialización en Colombia. Editorial Colina. Medellín.
1998.
35
plazo para la creación y desarrollo de empresas. Algunas de las empresas intervenidas
por la Corporación son: Industrias Thor (1964), Válvulas Colombianas (1965), Herragro
(1960), Herramientas Daga (1969).
Además del papel vital que cumplen “ Los Azucenos” en la industrialización de
Manizales, también es conveniente mencionar que organismos como el IFI (Instituto de
Fomento Industrial) y la ANDI (Asociación Nacional de Industriales) contribuyen de
manera significativa al impulso y desarrollo del sector a través de asesorías y apoyo
logístico permanente, y haciendo el papel de intermediadotes entre los empresarios y el
gobierno, especialmente en temas como las políticas económicas y fiscales que afectan
directamente el sector.
Desde 1970 hasta 1985 se crearon empresas de diferente tamaño que fueron
fortaleciendo poco a poco el sector metalmecánico y a partir de esta fecha se crearon
otras aprovechando exenciones tributarias otorgadas por el gobierno por la tragedia del
Nevado del Ruiz. En 1992 los procesos de liberalización de la economía fueron
impulsadores del origen de empresas que vieron en los mercados externos
posibilidades de desarrollo, pero la apertura a su vez afecto el sector porque muchas de
ellas no estaban preparadas para competir en los mercados externos.
La actual crisis económica que ha afectado al país ha traspasado los limites de todos
los sectores económicos, empeorando aun mas la situación de las empresas que,
además de estar compitiendo en un mercado imperfecto, observan como los clientes de
su región geográfica próxima, día a día pierden poder adquisitivo, haciendo mas difícil
el establecimiento de un ciclo económico que garantice la permanencia de las
empresas en el mercado.
36
En los últimos años el sector metalmecánico de Manizales no ha sido ajeno a la
situación de recesión económica y vive una etapa caracterizada por el cierre de
empresas, concordatos, recorte de personal, austeridad en el gasto y disminución de
las inversiones sociales, hechos que afectan de manera sensible la economía de la
región.
Según el DANE en su publicación anual, desde 1993 empezó a disminuir la bruta en las
áreas de industrias básicas de hierro y acero, productos metálicos (excepto maquinaria
y equipo) y maquinaria (excepto la eléctrica); en el año de 1993 el sector presento un
incremento con respecto al año anterior del 34.37% , este incremento disminuyo al
22.82% en 1994 y de ahí en adelante empezó una drástica reducción en los años
siguientes del 9.91% y 4.50% para 1995 y 1996 respectivamente; Apenas en 1997 el
sector sufrió una considerable reactivación hasta alcanzar un 33.64% , pero en los años
siguientes debido a la secesión económica, el sector se vio nuevamente resentido.
A continuación se hará un análisis muy general de las empresas del sector que han
marcado huella en el desarrollo del sector y que se han constituido como unas de las
principales jalonadoras del desarrollo y la economía de la ciudad y que a pesar de
todos los cambios sufridos por la apertura de la década de los 90´s ha evolucionado y
son competitivas.
37
2.3.1. Empresas Más Representativas del Sector en Manizales 2.004.
EMPRESA CONSTITUCION OBJETO SOCIAL
1. Manufacturas de
Aluminio Madeal S.A
constituida por escritura
pública No 7.607del 25 de
noviembre de 1.988
“Manufacturas de Aluminio
Madeal Ltda. En 1.990 se
transformó en Anónima.
fabricación y
comercialización de rines.
2. Acerías de caldas S.A.
“Acasa”
se constituyó mediante
escritura pública No 2.082
el 21 de octubre de 1.988.
Su objeto social es la
producción de acero y su
laminación mediante el
proceso de fusión de
chatarra o hierro; la compra
y venta de mercancías
nacionales y extranjeras
destinadas a la producción
de acero y su laminación.
3. Bellota Colombia S.A se constituyó mediante
escritura pública No 173 el
3 de febrero de 1.987
“Industrias de Caldas S.A.
INDECA S.A.” en 1.993
cambia de razón social por
la de “Bellota Colombia
S.A.”
Su objeto social es la
fabricación y
comercialización de
herramientas.
Tiene una experiencia
exportadora de 12 años,
actualmente tiene 200
empleados.
38
4. Mabe Colombia S.A se constituyó mediante
escritura pública No 890 el
9 de septiembre de 1.970
“Industria Nacional de
Refrigeración y Calefacción
S.A. INARCA “, en 1.989
cambió su razón social a
“Philips Electrodomésticos
S.A.”, en 1.983 cambió su
razón social por “Polarix
Electrodomésticos S.A.”, en
1.996 cambió su razón
social por la de “Mabe
Colombia S.A.”.
Su objeto social es la
fabricación, ensamble,
transformación, producción,
compra, venta, distribución,
arrendamiento,
importación, exportación
por cuenta propia o de
terceros de neveras,
refrigeradores,
congeladores,
compresores, estufas,
aparatos de cocina,
lavadoras y secadoras de
ropa; así como las partes y
componentes para los
mismos.
Tienen una experiencia
exportadora de 7 años.
5. Herramientas Agrícolas
S.A. Herragro
se constituyó mediante
escritura pública No 1.128
el 15 de julio de 1.960.
Su objeto social consiste
en la fabricación de
herramientas, utensilios de
labranza y minería:
manufactura y fabricación
de accesorios para
vehículos y maquinaria
agrícola industrial.
39
Tiene una experiencia
exportadora de 33 años,
6. Industria Colombiana
de herramientas S.A
Constituida mediante
escritura pública No 1.534
el 24 de mayo de 1.960
“Industria Colombo -
Alemana de Machetes S.A.
INCOLMA” Con capital
50% Alemán y 50%
Colombiano. En 1.976
cambió su razón social por
“Industria Colombiana de
Machetes S.A. INCOLMA
DE MANIZALES”, con
capital 100% Colombiano.
En 1.986 cambió su razón
social por la “Industria
Colombiana de
Herramientas S.A.
INCOLMA”. En 1.994
modificó su razón social
por la de “Industria
Colombiana de
Herramientas S.A.”
Su objeto social es la
fabricación por cuenta
propia o ajena de toda
clase de herramientas.
40
2.3.2. Subsectores que conforman el Sector Metalmecánico.
2.3.2.1. Industrias Básicas de Hierro y Acero. Esta conformado por los siguientes
productos: ferroniquel, barras, y varillas de hierro y acero, alambron de hierro, ángulos y
perfiles laminados en caliente y la hojalata galvanizada.
2.3.2.2. Industrias Básicas de Metales no Ferrosos. A este subsector pertenecen
los productos de aluminio y cobre que son su principal rama, productos de plomo y zinc,
estaño y níquel, y metales preciosos sin incluir joyería.
2.3.2.3. Productos Metálicos sin Maquinaria. Este subsector comprende
herramientas, muebles metálicos, productos estructurales, calderas, productos de
fontanería, tapas para gaseosa y cerveza, alambres sin aislamiento, batería de cocina,
hojas de afeitar y envases de hojalata.
2.3.2.4. Fabricación de Maquinaria no Eléctrica. Agrupa a las empresas dedicadas
a la construcción de todo tipo de maquinaria y aparatos, principalmente neveras,
refrigeradores, hornos, estufas acondicionadores de aire y equipos de elevación
(ascensores).
2.3.2.5. Fabricación de Maquinaria Eléctrica. Comprende la producción de
materiales y artefactos eléctricos y electrónicos como: cables aislados, pilas y baterías,
transformadores, motores eléctricos, bombillos, centrales de comunicación, equipos de
sonido y televisión, lavadores y calentadores de agua.
41
2.3.2.6. Fabricación de Equipos de Transporte. Este subsector esta dividido en 5
ramas que son: automóviles, motocicletas, bicicletas y astilleros entre otros.
2.4 . LA CADENA PRODUCTIVA METALMECÁNICA.
La fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo conforman un
encadenamiento estructural, donde cada una de las agrupaciones del sector
metalmecánico constituye un eslabón.18
Las diferentes actividades o subsectores que componen la cadena productiva
metalmecánica, son complementarios, y en otros casos, indispensables para el
desarrollo de algunos sectores como la construcción, el eléctrico, el plástico y el
calzado, entre otros. En la figura se puede observar la relación de la cadena productiva
del sector.
Realmente existe una relación estrecha entre el desarrollo de algunos sectores con el
desarrollo del sector metalmecánico. El encadenamiento interno del sector para la
elaboración y fabricación de elementos y partes de diferentes usos, tiene una
correlación directa de destino para el uso propio de otras agrupaciones que los utilizan
como partes de maquina o accesorios en otros productos, como sigue:
18 MESA SECTORIAL METALMECANICA SENA. Caracterización ocupacional del
Sector Metalmecanico, Manizales marzo de 2002
42
El primer eslabón lo constituye las industrias básicas de hierro y acero, CIIU371, y las
no ferrosas, CIIU372, las cuales proporcionan materia prima en diferentes
presentaciones para las demás agrupaciones.
La agrupación CIIU 381, fabricación de productos metálicos, excepto maquinaria y
equipo, eslabona hacia delante con las demás agrupaciones del sector, porque de sus
procesos se obtienen herramientas utilizadas en la producción de los siguientes
eslabones, así como partes y piezas requeridas para su fabricación.
La agrupación CIIU 382, construcción de maquinaria mecánica, y CIIU 383,
construcción de maquinaria, aparatos, accesorios y suministros eléctricos, reciben los
insumos resultantes de los procesos de la agrupación 381, para obtener motores y
turbinas que se incorporan a la maquinaria no eléctrica, integración de la misma
agrupación CIIU 383, a la construcción de material de transporte CIIU 384 y a la
fabricación de equipo profesional y científico, instrumentos de medida y control n.e.p. y
aparatos fotográficos e instrumentos de óptica CIIU 385.
La agrupación CIIU 384, construcción de material de transporte, recibe los insumos
resultantes de los procesos de la agrupación CIIU 381 y en unión de los motores y
turbinas CIIU3821 y/o aparatos eléctricos CIIU 3831 origina la construcción de material
de transporte agrupación CIIU 384.
La actividad de recubrimientos complementa, en sus diferentes formas brocha, pistola,
aparatos electrostáticos, tratamientos termoquímicos; los productos resultantes de los
procesos de las agrupaciones 381, fabricación de productos metálicos, 382 y 383 ,
maquinaria y equipo, y 384 construcción de material de transporte.
43
Según la mesa sectorial metalmecánica del SENA, la cadena metalmecánica se
plantea de acuerdo a los siguientes subsectores19:
• Industrias básicas del hierro el acero y metales no ferrosos.
• Productos Elaborados.
• Bienes de Capital.
• Construcción de equipo y material de transporte.
• Industrias de apoyo al sector metalmecánico.
2.4.1. Industrias Básicas del Hierro, el Acero y Metales no Ferrosos. En este
eslabón de la cadena se hace la transformación del mineral del hierro y el acero a
través de la fundición en altos hornos hasta la fase de productos semiacabados en
talleres de laminación y forjado; es decir, la producción de lingotes, tochos, planchas o
barras fundidas; también se realiza la laminación y estirado en frío y en caliente. Las
industrias básicas de metales no ferrosos desarrollan procesos a partir de la fundición,
aleación, estirado y laminación, empleando materiales como el aluminio, el cobre, el
zinc, el estaño, el níquel y el plomo, a partir de los cuales se obtiene lingotes, barras,
láminas, perfilería, varillas y piezas fundidas y extruídas.
2.4.2. Fabricación de Productos Metálicos. Este eslabón de la cadena es quien
recibe las materias primas, mediante las cuales se da inicio a la fabricación de los
productos metálicos que se encuentran incluidos en esta clasificación metalmecánica,
el proceso de fabricación se encuentra apoyado por maquinaria industrial y la fundición
e inyección de metales.
19 MESA SECTORIAL METALMECANICA SENA. Caracterización Ocupacional del Sector
Metalmecánico. Manizales marzo 2002
44
2.4.3. Bienes de Capital. Esta clasificación corresponde a la fabricación de
maquinaria y equipo y a los artículos que directa e indirectamente aportan a su
producción o que contribuyen a generar rentas de producción.
2.4.4. Construcción de Equipo y Material de Transporte. Comprende en gran
medida la actividad ensambladora, si bien se abastece de los demás subsectores, es
importante el impulso que hace las autopartes, ya que la gran parte de su existencia se
debe a la obligación que tienen las empresas de ensamble automotriz de integrar
piezas nacionales en los vehículos armados en el país.
2.4.5. Industrias de Apoyo al Sector Metalmecánico. Es necesario hacer referencia
a las industrias de servicios especializados en las áreas de los acabados y terminados,
tales como los tratamientos térmicos y termoquímicos. Los servicios de acabado y
terminado se relacionan con proceso de recubrimientos por medio de brocha, pistola o
por medio de aparatos electrostáticos; los tratamientos termoquímicos son los
relacionados con procesos de galvanoplastia, anodidazos, cromado, niquelado,
zincado, metalizado, cobrizazo, y pavonado.
45
2.5. ESTABLECIMIENTOS DE LA CADENA METALMECÁNICA NACIONAL SEGÚN
TAMAÑO DE EMPRESA.
Cuadro 3. Establecimientos de la Cadena Metalmecánica Nacional según Tamaño
de Empresa.
Tamaño de Empresa Clasificació
n
CIIU
Pequeña Mediana Grande Total
371 57 15 7 79
372 25 5 3 33
381 511 105 24 640
382 299 70 11 380
383 126 48 13 187
384 179 62 5 246
385 46 13 5 64
Total 1.243 318 68 1.629
Participación 76.3% 19.5% 4.2% 100.0%
Fuente: DANE, Cálculos UMS. En Estudio de la ANDI20 2.000
Para esta clasificación se utiliza el criterio de número de empleados así:
Pequeña empresa: entre 11 y 50 trabajadores
Mediana Empresa: entre 51 y 200 trabajadores
Gran Empresa: más de 200 trabajadores
De acuerdo al cuadro anterior( estadísticas nacionales año 2.000), la pequeña empresa
20 MINISTERIO DE DESARROLLO ECONÓMICO. ANDI – Cámara de FEDEMETAL. Análisis Estructural
de la Cadena Siderúrgica y Metalmecánica en Colombia. 1.992 – 2.000. Santafé de Bogota: la Institución,
2.000.
46
es la de mayor participación con el 76.3% del total de establecimientos del sector
Metalmecánico, esta cifra muestra que un poco más de tres cuartas partes de los
establecimientos industriales vinculan entre 11 y 50 empleados.
La mediana empresa, según el personal vinculado – entre 51 y 200 empleados,
participa con el 19.5% de los establecimientos y la gran empresa con 68 empresas
representa solo el 4.2%.
Para la realización del análisis del sector en la ciudad de Manizales, se tomo como
población todas las empresas pertenecientes a este sector, inscritos ante la Cámara de
Comercio e Industria y Comercio a julio de 2003.
La población esta compuesta por 202 empresas. La metodología empleada para
realizar el análisis fue realizar visitas con el fin de identificar aspectos tales como
producto, número de empleados, maquinaria empleada en el proceso, tipo de
producción, productividad entre otros.
Para este análisis se clasifico a las empresas de acuerdo a la caracterización dada por
ley 590 del 10 de julio de 2000, así:
Una microempresa cuenta con máximo 10 empleados y activos hasta 501 salarios
mínimos legales vigentes (SMLV).
Pequeña cuando tiene una planta de personal entre 11 y 50 trabajadores y activos
totales entre 501 y menos de 5001 SMLV.
47
Mediana cuando sus trabajadores fluctúan entre 51 y 200 y los activos totales entre
5001 y 15000 SMLV.
Grande empresa cuando su número de empleados sobrepasa de 200 y sus activos
totales son mayores a 15000 SMLV.
El criterio empleado para definir el tipo de empresa fue clasificarlas de acuerdo al
numero de activos que poseen.
2.6. ESTADÍSTICAS DEL SECTOR METALMECÁNICO EN MANIZALES, SEGÚN
TAMAÑO.
2.6.1. Empresa de tamaño micro. Clasificación según el valor de los activos (menos
de 501 SMMLV = $179’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV para el año 2.004
= $358.000.
TOTAL DE MICRO EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO = 150
ü De las 150 empresas, 24 están fuera de la ciudad, por lo que se hablaría de un total
de empresas = 126, pero, como el estudio se enmarca en el año 2004, es necesario
depurar del listado aquellas empresas que a 2004 no renovaron su matrícula
mercantil y aquellas que ya no existen, por lo que el número real de empresas de
tamaño micro que existen a 2004 es de 116., que representan el 84,5% del total.
48
2.6.2. Empresa de tamaño pequeño. Clasificación según el valor de los activos (entre
501 – 5.001 SMMLV = $179’358.000 - $1.790’358.000), teniendo en cuenta que el
SMMLV = $358.000.
TOTAL DE PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO = 14
ü De las 14 empresas, ninguna está fuera de la ciudad y todas existen a 2004. que
representan el 10,14% del total.
2.6.3. Empresa de tamaño mediano. Clasificación según el valor de los activos (entre
5.001 –15.001 SMMLV = $1.790’358.000 – 5.370’358.000), teniendo en cuenta que el
SMMLV = $358.000.
TOTAL DE MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO = 1
ü Ubicada en la ciudad de Manizales y que representa el 0,72% del total.
2.6.4. Empresa de tamaño grande. Clasificación según el valor de los activos (mayor
de 15.001 SMMLV = $5.370’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV = $358.000.
49
TOTAL DE GRAN EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO = 8
ü De las 8 empresas, 1 están fuera de la ciudad, y las 7 restantes están en la ciduad
de Manizales y existen a 2004, que representan el 5,07% del total.
Cuadro 4. Empresas del Sector Metalmecánico en Manizales.
TAMAÑO EMPRESAS NÚMERO DE EMPRESAS PARTICIPACION EN EL
TOTAL(porcentaje)
MICRO 116 84,0%
PEQUEÑA 14 10,0%
MEDIANA 1 1%
GRANDE 7 5%
TOTAL 138 100%
FUENTE: Listados de cámara de Comercio 2.004.
2.7. SECTOR METALMECÁNICO A NIVEL ECONÓMICO.
El mundo moderno esta evolucionando continuamente y las empresas deben adaptarse
de una manera ágil y adecuada a las cambiantes exigencias de un mercado que día a
día es mas competido, ya que son estas quienes compiten realmente en los mercados
50
y necesitan para comprender la competencia un análisis exhaustivo del sector donde se
desenvuelven.
Según Michael Porter, un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o
prestan servicios y compiten directamente unos con otros, así mismo es el lugar donde
se gana o se pierde competitividad por medio de una estrategia competitiva la cual
debe definir y establecer un método para competir en su sector que sea rentable a la
vez que sostenible; sin embargo no existe una estrategia competitiva universal y solo
podrán alcanzar el éxito las estrategias adaptadas al sector en particular.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado el presente estudio pretende realizar
un análisis acerca de las diferentes variables que caracterizan y describen a las
unidades empresariales del sector metalmecánico de la ciudad de Manizales,
considerando el impacto de este sector en el desarrollo del país y en particular en el
desarrollo industrial de la ciudad de Manizales. Las empresas metalmecánicas tienen
gran importancia por sus aportes al sector industrial manizaleño y a la economía en
general medidos en términos de valor agregado, la generación de empleo y las
inversiones de activos .De esta manera con el desarrollo del trabajo se aspira
trascender hacia el análisis de otros sectores que propendan hacia un mejoramiento de
la competitividad de las empresas de la ciudad de Manizales.
2.7.1. Participación Sectorial. El sector metalmecánica a evolucionado a través del
tiempo hasta llegar a convertirse en un sector altamente representativo dentro de la
economía para el desarrollo general del país; dentro de sus principales contribuciones
con respecto al total de la industria colombiana, el sector contribuyó, entre 1985 y 1991,
en promedio, con el 20%, 1.399 de los 7.104 establecimientos y generó el 17%, 83.284
del promedio de 477.633 empleos; además, contribuyó con el 17% de los sueldos y
salarios pagados, con el 15% de las prestaciones sociales, aportó el 14% de la
51
producción bruta, se consolidó con el 15% del consumo intermedio, adicionó el 13% del
valor agregado y tenía el 10% de los activos fijos.
Para el año 1998 la industria metalmecánica participa con el 20.7% de los
establecimientos industriales del país, y con el 17.8% del personal ocupado, incluyendo
permanentes y temporales.21
Cuadro 5. Número de Establecimientos del Sector Metalmecánico, por
Departamentos 199822
Departamento Clasificación Industrial Internacional Uniforme - CIIU
371 372 381 382 383 384 385 T.M T.Depto Part.
Cund/Bogotá 21 6 259 173 88 110 28 685 2,681 25.6%
Antioquia 12 13 131 64 41 43 24 328 1,619 20.3%
Valle 14 7 92 58 31 22 5 229 1,141 20.1%
Atlántico 5 33 23 4 14 4 83 461 18.0%
Caldas 7 36 11 5 8 67 219 30.6%
Santander 3 25 20 4 9 61 478 12.8%
Resto del País 17 7 64 31 14 40 3 176
Total
Metalmecánica
79 33 640 380 187 246 64 1,629 7,863 20.7%
Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera, 1.998
21 MESA SECTORIAL METALMECANICA SENA. Caracterización ocupacional del Sector Metalmecanico,
Manizales marzo de 2002
22 DANE. Encuesta Anual Manufacturera, 1.998
52
T.M: Total Establecimientos del Sector Metalmecánico en el Departamento
T.Depto: Total Establecimientos Industriales en el Departamento
Del total 7.863 de los establecimientos industriales 1.629 de ellos corresponden al
sector metalmecanico, los cuales se concentran principalmente en el departamento de
Cundinamarca con 685 establecimientos, seguido a este se encuentra Valle con 229,
Atlántico con 83 y en quinto lugar se encuentra Caldas con un total de 67
establecimientos.
Además en el cuadro se puede observar la participación por número de
establecimientos del sector metalmecánico dentro del total industrial; si bien, el
promedio de participación nacional para el año 1998 es del 20.7%, se puede destacar la
importancia relativa para Cundinamarca y Caldas, donde los indicadores marcan 25.6%
y 30.6%, superiores al promedio nacional.
Cuadro 6. Total Personal Ocupado en el Sector Metalmecánico, por
Departamentos 1.99823
Departamento Clasificación Industrial Internacional Uniforme - CIIU
371 372 381 382 383 384 385 T.M T.Depto
Part.
Cund/Bogotá 1,263 175 12,43
2
9,824 10,120 9,992 1,310 45,116 210,933 21.4%
Antioquia 1,141 912 8,362 4,243 3,053 3,551 1,557 22,819 138,531 16.5%
Valle 718 710 4,878 2,082 2,224 1,650 511 12,773 96,266 13.3%
23 Ibidem
53
Atlántico 1,110 1,369 1,716 542 974 430 6,141 38,837 15.8%
Caldas 431 2,082 772 458 465 4,208 14,641 28.7%
Santander 78 640 996 232 637 2,583 19,134 13.5%
Resto del País 4,470 2,413 1,619 1,281 617 1,463 49 11,912
T. metalmecánica 9,211 4,210 31,38
2
20,914 17,246 18,732 3,857 105,552 593,022 17.8%
Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera, 1.998
T.M: Total Personal Ocupado del Sector Metalmecánico en el Departamento
T.Depto: Total Personal Ocupado en las Industrias del departamento
En este cuadro se puede observar la participación del personal ocupado dentro del
total industrial, para varios departamentos. Con un promedio de participación nacional
de 17.8%, se destacan Cundinamarca y Caldas por su mayor participación del 21.4%
y el 28.7%.
El subsector de mayor representación, de acuerdo al número de establecimientos
(39.3%) y personal ocupado (29.7%), es la fabricación de productos metálicos
(exceptuando maquinaria y equipo), identificado por el CIIU con el 381. Estas
actividades económicas se concentran principalmente en Cundinamarca - Santa fe de
Bogotá y Antioquia; aunque la participación del Valle es importante, difiere
considerablemente de las dos anteriores.
La construcción de maquinaria, exceptuando la eléctrica, identificada por el CIIU con el
382, es la segunda en participación de acuerdo al número de establecimientos (23.3%)
y personal ocupado (19.8%).
54
2.7.2. Participación del Sector Metalmecánico dentro de la Industria
Manufacturera. En el siguiente cuadro se presenta la producción y el valor agregado,
incluyendo y excluyendo el subsector 384 “Equipo y Material de transporte”, en el cual
se encuentra el ensamble de vehículos. Se observa que tanto la producción como el
valor agregado han venido decreciendo a partir de 1996.
Cuadro 7. Participación del Sector Metalmecánico en la Industria.
Año Producción Industrial Valor Agregado
Con 384 Sin 384 Con 384 Sin 384
Producción VA
1992 16.73 12.03 16.57 10.92
1993 17.76 11.54 18.96 11.23
1994 16.97 11.14 18.69 11.12
1995 16.18 10.95 17.42 10.75
1996 16.79 11.72 19.09 12.25
1997 15.56 10.36 16.11 10.07
1998 14.12 9.77 15.29 9.69
1999 11.28 8.77 10.85 9.36
Fuente: DANE-EAM. Cálculos UMS
55
Gráfico 1. Participación de la Cadena en la Industria.
Participación de la cadena en la industria
8.09.0
10.011.012.013.0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
%
Producción VA
En las anteriores cifras, no se ha tenido en cuenta el sector Material y Equipo de
Transporte, representado por el código CIIU 384, para enfocarse específicamente en la
industria siderúrgica y metalmecánica.
2.7.3. Composición, Participación y Crecimiento de la Producción y las Ventas del
Sector Metalmecánico. Durante los años 1998 y 1999 la cadena metalmecánica
experimento una caída de su producción en términos reales, como consecuencia de la
grave recesión que afectó al país durante esos años. No obstante, durante el año 2000,
la recuperación fue notoria (14.8%), la cual se explica por el crecimiento de la actividad
siderúrgica, que mostró una tasa de crecimiento de 35.4%, que le permitió ganar
participación dentro de la cadena metalmecánica, llegando a representar el 30.5% de la
producción total.
Todas las actividades del sector mostraron crecimientos importantes en el 2000, sólo el
subsector metalmecánico, que concentra el mayor número de empresas, continúo
deprimido con una caída de 7.45%.
56
Para el sector, la grave recesión que ha venido experimentando la economía colombiana
en su conjunto, le ha significado una fuerte caída de la demanda interna, que según la
encuesta de la ANDI, constituye el principal factor explicativo de esta situación,
especialmente por ser un sector que se ha caracterizado por la baja propensión a la
exportación.
Factores como el contrabando, la reevaluación que experimentó el peso colombiano
durante los años de la contracción en la producción, la competencia desleal de productos
proveniente principalmente de Venezuela, la crisis venezolana de los años 95 y 96 con su
correspondiente devaluación del Bolívar, la profunda crisis del sector de la construcción;
uno de los mayores demandantes de productos de la cadena, los altos costos financieros
en que tuvieron que incurrir las empresas, la lenta rotación de cartera, la falta de capital de
trabajo, la crisis política entre otros, explica en gran medida los pobres resultados de los
últimos años, los cuales solo han venido a revertirse para los subsectores mencionados, a
partir del año 2000.
Cuadro 8. Crecimiento de la Producción Real.
AÑO 371 372 381 382 383 385 TOTAL
1993 -6.5 3.3 9.3 22.3 3.1 6.6 5.2
1994 9.8 13.8 12.7 3.3 6.1 -18.5 7.6
1995 5.0 5.1 8.0 3.2 0.2 13.3 4.7
1996 -5.8 -7.5 8.4 -6.9 1.3 15.2 0.6
1997 13.9 -3.0 -3.7 10.7 1.9 11.8 4.3
1998 -4.6 21.8 -13.7 -5.0 -10.4 6.9 -7.1
1999 -2.2 -35.0 -21.3 -22.4 -18.0 -9.9 -16.1
2000* 35.4 14.3 -7.5 22.5 8.6 14.2 14.8
Fuente: DANE.
57
CálculosUMS
Por su parte, el comportamiento de las ventas refleja un patrón similar al de la producción,
con un comportamiento negativo durante 1999, respecto del año inmediatamente anterior
y una notoria en el 2000, aunque no proporcional para todos los subsectores que
componen la cadena.
2.7.4. Entorno Internacional del Sector Metalmecánico. Las relaciones comerciales
de la Cadena Metalmecánica han presentado variaciones significativas en la última
década, tanto en los productos que importa y los que exporta como en los mercados
objetivos.
Las exportaciones, al principio de la década de los noventas especialmente entre los
años de 1.985 y 1.984, se orientaban principalmente hacia los países Europeos y
Estados Unidos, para 1.997 las exportaciones se repliegan geográficamente hacia los
países más cercanos, principalmente se observa una gran relación comercial con
Venezuela, y en segunda instancia con los demás países del Grupo Andino. Igualmente
las importaciones pasan de grandes relaciones con Japón y diversos países, a
aumentar las relaciones comerciales con Estados Unidos.
El 7% de las exportaciones –1985-1994–, destacándose las agrupaciones industriales
CIIU 381, fabricación de productos metálicos con el 32% en promedio, y la CIIU 383,
fabricación de maquinaria, aparatos, accesorios y suministros eléctricos con el 23%, las
cuales se han dirigido sobre todo al Grupo Andino, 64%, y a Estados Unidos, 21%.
58
El 47% de las importaciones –1985-1994–, destacándose los subsectores maquinaria
no eléctrica –CIIU 382–, y material y equipo de transporte –CIIU 384–, los cuales tienen
una participación promedio de 40% y 30% respectivamente; proviniendo sobre todo de
Estados Unidos, 47%, la Unión Europea, 22% y el Japón, 16%.
La tasa de penetración de las importaciones –1986-1994– pasó del 45% en 1990 al
64% en 1994 –por cada 100 pesos consumidos en el mercado doméstico, 64 son
abastecidos por importaciones–, que, comparado con el total del sector industrial, 33%,
indica que es un sector con una alta participación de importaciones, resultado de los
procesos de apertura. Las más afectadas han sido las agrupaciones industriales CIIU
382, maquinaria no eléctrica y CIIU 385, equipo profesional y científico.
La tasa exportadora sectorial –1986-1994–, pasó del 5% en 1990 al 8% en 1994 –por
cada 100 pesos producidos, ocho se venden en mercados de exportación–, que,
comparado con el total del sector industrial, 13%, indica que es un sector que exporta
poco, sobresaliendo la evolución presentada por la agrupación industrial CIIU 385,
equipo profesional y científico.
De acuerdo a informes más recientes, las exportaciones estrechan aun mas las
relaciones comerciales con los mercados de Estados Unidos y Venezuela (informe de
exportaciones entre enero y junio de 2000)24.
24 MESA SECTORIAL METALMECANICA SENA. Caracterización ocupacional del Sector Metalmecanico,
Manizales marzo de 2002
59
Las exportaciones hacia Venezuela, quien es el segundo socio comercial de Colombia
y el primer comprador de productos industriales, registraron un incremento del 37%, con
respecto a 1999. Los mayores aumentos de las ventas hacia ese país se presentaron
en el subsector automotor, metalurgia y metalmecánica. Igualmente el sector de hierro y
acero registró una de las menores caídas en la producción de la industria
manufacturera, y fue uno de los sectores que también aumentó sus ventas en el año
completo y de los pocos que vio crecer sus exportaciones a Venezuela. En efecto, las
ventas de hierro y acero repuntaron en el segundo semestre de este año, con un
promedio del 16.5% mensual gracias a dichas exportaciones.
Las ventas hacia Ecuador sumaron USD 179 millones y aumentaron 15.3%. Casi la
totalidad de la oferta exportable colombiana a ese país estuvo constituida por productos
industriales, específicamente metalurgia y maquinaria.
Entre los subsectores considerados de tamaño mediano, las ventas al exterior de
metalurgia y metalmecánica presentaron aumentos superiores al 15%. Las
exportaciones de automotores registraron un aumento de 169% generado
principalmente por las mayores ventas hacia Venezuela.
2.7.4.1. Industrias básicas de Hierro y Acero (CIIU 371)25. Este sector se ha visto
afectado por las importaciones, principalmente a partir de la apertura económica se
registro el cierre de empresas, sin embargo ha presentado un buen comportamiento,
especializándose en productos de potencial exportador, lo que permitió en 1.997
25Ibidem
60
disminuir el déficit en la balanza de cambio, la cual registró su mayor déficit en 1.995.
Ha presentado crecimiento continuo en la producción y venta de productos metálicos
como material de transporte y en alguna medida material para la construcción.
Para 1.999 creció en 33.2% sus exportaciones, a la vez que disminuyó en 55.6% las
importaciones, logrando disminuir considerablemente el déficit de su Balanza
Comercial.
Las exportaciones de ferroníquel constituyen el 79.8% de las exportaciones totales de
este sector, participación que ha sido mas o menos estable en la década de los 90s, sin
embargo para 1.997 se presenta avances en los productos con mayor valor agregado
como tubos de hierro y acero, laminados planos y otros.
Las exportaciones de esta clase de productos se han concentrado principalmente en la
Unión Europea, con una participación del 63%, hacia Estados Unidos se dirige el 11% y
para el grupo Andino incluido Venezuela el 8%.
Por su parte, Colombia se provee principalmente de Venezuela con el 30% de las
importaciones, participación que ha ido creciendo durante la década, en segunda
instancia de la Unión Europea, Estados Unidos y Japón, con participaciones del 15%,
el 10% y el 14%, respectivamente.
De acuerdo al análisis realizado por Bancoldex, los principales riesgos del sector
provienen usualmente de las importaciones competitivas y de la debilidad de la
demanda interna. En el segundo semestre de 1999 los niveles de pedidos tuvieron una
61
mínima mejora, pero siguen siendo de los más bajos de esta década. Esto porque el
repunte esperado de la construcción y en general de la economía no llegó en el último
trimestre.
Cuadro 9. Comportamiento de las Exportaciones e Importaciones de la Cadena
Metalmecánica en 1.999
SECTORES EXPORTACIONES
1999
IMPORTACIONES
1999
Hierro y Acero 223.9 257.6
Metales no ferrosos 45.0 121.8
Productos Metálicos 113.3 347.6
Maquinaria Mecánica 104.4 1´503.9
Maquinaria Eléctrica 128.7 1´148.2
Automotor 103.0 1´179.6
Equipo Profesional y
Científico
28.2 296.7
Fuente: Estadísticas Bancoldex, 2.000
A pesar de la prolongación de la crisis de la construcción y su efecto sobre la demanda
interna, se cree que las condiciones generales de la economía y la reducción de los
inventarios facilitarán la mejoría en las condiciones de las empresas de hierro y acero.
Por otro lado las importaciones del sector de hierro y acero representan el 54.1% del
consumo aparente de estos productos, de las cuales alrededor del 47% provienen de
Venezuela. Sin embargo se resalta que las importaciones de hierro y acero han ido
disminuyendo desde 1995, registrándose en 1999 el nivel más bajo de importaciones
en términos de USD millones con una cifra de 257.6 USD millones. Aquí se destacan
países proveedores tales como Brasil, Alemania, Reino Unido, Japón, Estados Unidos,
Venezuela entre otros.
62
2.7.4.2. Industrias básicas de metales no ferrosos (CIIU 372)26. En este sector se
destaca el aluminio y su crecimiento gracias a la innovación y utilización de la
construcción y adecuación de espacios, igualmente por depender de estas actividades
presenta un comportamiento económico cíclico.
Aunque siempre ha presentado una balanza comercial negativa, este subsector ha sido
más estable en su nivel de importaciones durante la década de los noventas que los
demás subsectores del sector metalmecánico. Presentando disminuciones tanto en
importaciones como en las exportaciones en el período 97 – 99.
Los artículos que se exportan han variado en el periodo 90 - 97, al principio de la
década el platino constituía el 37% de las exportaciones, seguido de productos de
aluminio como chapas y bandas de aleaciones de aluminio; para 1.997 desaparece
prácticamente el platino para abrir paso a las exportaciones de oro (incluyendo oro
platinado), seguido del aluminio con el 7.8%.
Igualmente los países a los que se exportaba cambiaron, se pasó de exportar
principalmente al Grupo Andino (sin Venezuela) el 25% y el 48% al resto del mundo, a
concentrarse en Estados Unidos con el 35% y Venezuela con el 21%. Tendencia que
se mantiene en 1.999.
Las importaciones para 1.997 estaban representadas en aluminio bruto, el 22%, en
aleación el 17%, Zinc en bruto sin aleación 16%.
26 Ibidem
63
En 1.999 los proveedores son principalmente Venezuela con el 25%, Estados Unidos
con el 13% y Perú con el 11%.
2.7.4.3. Fabricación de Productos Metálicos, exceptuando Maquinaria y Equipo
(CIIU 381)27. Este subsector paso de crecer a tasas del 20% en la producción entre el
92 y el 95, a presentar tasas inferiores al 10% y decrecer en 1.997, comportamiento
atribuido principalmente el contrabando, la baja demanda, imposibilidad de renovar en
tecnología existente por los altos costos en los prestamos, y por la situación económica
en Venezuela.
En el caso especifico de la fabricación de estructuras metálicas para infraestructura e
instalaciones industriales se observa variaciones en su comportamiento por depender
de proyectos de generación de energía, actividad petrolera, construcción de puentes.
También se observa disminución en las ventas de productos populares de cocina por la
perdida de poder adquisitivo del consumidor, estancamiento en precios por
desaceleración de la construcción y competencia interna y grandes comercializadoras
externas.
Adicionalmente este subsector se ha visto afectado por la liberación de impuestos de
productos importados y el cobro de aranceles e impuestos para productos que se
exportan. La balanza comercial es deficitaria, situación que presenta permanente
aumento en periodo 90 - 97.
27 Ibidem
64
En el periodo 97-99 disminuye un poco el déficit al disminuir las exportaciones en 9.9%
y las importaciones en 25.9%.
Los productos que se exportan son variados, sin dominios predominantes. Se
mantienen en el periodo las exportaciones de puntas, clavos, chinchetas y artículos
relacionados.
A Venezuela se exporta el 29%, participación que ha crecido significativamente durante
el periodo 90 - 97, al resto del Grupo Andino el 27% y a Estados Unidos el 11%.
Las importaciones igualmente son variadas, en 1.997 se observan el alambre de cobre,
válvulas esféricas para tuberías y caldera y brocas diamantadas. Los países que
proveen este subsector en Colombia son Estados Unidos con el 36% de las
importaciones, la Unión Europea con el 20% y Venezuela con el 14%.
De acuerdo al estudio del DANE, no obstante afrontar los problemas que ha tenido,
este sector ha logrado ganancia en la productividad por mayor utilización de la
capacidad instalada, programas de productividad y competitividad e inversión para
adelantar planes de expansión y automatización.
2.7.4.4. Construcción de Maquinaria, exceptuando la eléctrica (CIUU 382)28. Este
sector ha presentado una disminución vertiginosa a partir de 1.995, especialmente por
falta de demanda, altos costo en los intereses, contrabando y competencia desleal. La
28 Ibidem
65
caída en el sector de la construcción afecto la demanda de equipos transportadores y
elevadores mecánicos.
Las exportaciones se han enfatizado en países como Guatemala, Tailandia, Arabia
Saudita con ascensores para 4 a 10 pasajeros; y en el mercado Centroamericano con
bienes de capital para la agroindustria. Sin embargo la balanza comercial es altamente
deficitaria, esta industria de bienes de capital sigue siendo muy incipiente.
En el periodo 97-99 la balanza deficitaria disminuye por tener disminuciones en las
importaciones más altas que la disminución en las exportaciones en 1.999.
Las exportaciones en el periodo 91-97 ha variado contando con un amplio y variado
portafolio de productos, era encabezado por partes de maquinaria y aparatos para la
preparación, curtido o trabajo del cuero o piel. Para 1.997 la participación mayor
consistía en la combinación de refrigerador y congelador, con puertas exteriores
separadas.
Las importaciones en 1.991 estuvieron representadas por armas de guerra
(exceptuando revólveres, pistolas y armas blancas), maquinas automáticas para el
tratamiento de la información numérica o digital entre otras. En 1.997 el portafolio lo
encabezó las turbinas de gas, maquinas automática para tratamientos, procesamiento
de datos y otros.
66
Se exporta principalmente a Venezuela (42%), y al Grupo Andino (26%), en el periodo
91-97 se disminuyo la participación de la Unión Europea y Estados Unidos. Por su parte
las importaciones provienen de Estados Unidos (46%) y la Unión Europea el 26%.
Este subsector ha sufrido un deterioro competitivo. El índice de costo laboral unitario
obtuvo un marcado incremento, en tanto que el índice de productividad laboral mostró
tendencias decrecientes.
La producción de Bienes de Capital, en un esquema clásico de desarrollo, cumpliría
una función básica en la productividad de los demás sectores económicos, el tamaño
del sector estaría ligado en consecuencia al tamaño mismo de la economía y su ritmo
de crecimiento determinado por niveles de inversión en cada periodo. Sin embargo la
función tecnológica de difusor del cambio de la industria de bienes de capital, no es una
demanda abastecida, la compra de Maquinaria y Equipo es realizada en el mercado
externo.
Nuestras empresas de Bienes de Capital no están en capacidad de ofrecer en la
Maquinaria y Equipo los adelantos tecnológicos y las ganancias en productividad que
cada vez más requiere el sector industrial, para ser competitivas nacional e
internacionalmente. El tamaño del mercado no ha permitido avanzar en forma
sustancial en la producción de bienes de capital propiamente dichos, con excepción de
algunas maquinas y herramientas sencillas para uso agrícola, minero y de transmisión
eléctrica.
67
2.7.4.5. Fabricación de Maquinaria, Aparatos, Accesorios y Suministros
Eléctricos (CIIU 383)29. Este subsector presenta poca competitividad de la producción
nacional frente a la producción importada, por lo tanto es poco significativo su
crecimiento, es un sector que requiere tecnología avanzada y altos montos de
inversión. Constituye uno de los sectores más dinámicos en importaciones, ha sido
altamente golpeado por el contrabando en especial los electrodomésticos.
Las facilidades para la importación parecen hacer que la producción nacional no oriente
sus esfuerzos para competir en el mercado interno ni externo. La balanza comercial es
altamente deficitaria, situación que ha crecido continuamente en el periodo 91 – 97.
Tendencia que sigue registrando en el periodo 97-99, en el último año se presenta una
disminución en el déficit por disminuir las importaciones en el 46.6%.
Los proyectos de infraestructura energética, como la construcción de centrales
eléctricas térmicas y el auge del sector de telecomunicaciones, ha jalonado las
importaciones de material y equipo eléctrico. El déficit se ha impulsado por la demanda
de cables conductores, fibra óptica, aparatos celulares y demás equipo de telefonía.
Las importaciones se hacen principalmente de Estados Unidos 41%, la Unión Europea
26%, presentando un cambio sustancial en la participación con Japón del cual se paso
del 21% al comienzo de la década al 7% en 1.997.
El país exporta principalmente pilas, electrodomésticos y Discos Compactos CD.
Artículos que son comercializados principalmente en Venezuela 34%, resto del Grupo
Andino 28%.
29 Ibidem
68
2.7.4.6. Construcción de Equipo y Material de Transporte (CIIU 384)30. Este
subsector ha presentado un comportamiento cíclico afectado considerablemente por las
políticas de devaluación y revaluación del peso y las tasas de interés. Hasta 1.993 este
subsector presento comportamientos favorables, en 1.996 la crisis económica del país
afecto el sector experimentando tasas de crecimiento negativas, presentando una
balanza comercial profundamente negativa.
Para 1.997 las exportaciones se centran en Venezuela con el 77% y los demás países
de la comunidad Andina con el 14%. En 1.991 las principales plazas del país las
constituían la Unión Europea con el 45% y Estados Unidos con el 18%. El principal
producto de exportaciones son los vehículos pequeños. En 1.999 el comercio con
Venezuela representa el 32%, y se diversifica los demás destinos.
Se importa vehículos de todo tipo, desde 1.000 cc hasta camiones de gran tonelaje, en
el último año se registra además las importaciones de aviones. Estados Unidos es el
país que más participa en los bienes importados con el 27%, luego Japón, país que
paso de participar con el 46% al comienzo de la década de los noventas al 21%, en
1.997, también se importa de Venezuela, y otros países donde se destaca el aumento
en la participación de Corea y China.
2.7.4.7. Fabricación de Material Profesional y Científico, Instrumentos de Medida
y de Control, nep., Aparatos Fotográficos e Instrumentos de Óptica (CIIU 385)31.
Este subsector se encuentra constituido por diversas actividades económicas, y en
30 Ibidem 31 Ibidem
69
algunos casos poco compatibles. Sin embargo su análisis se encuentra global, lo que
no permite separar la información de las diferentes actividades.
En el periodo comprendido entre 1.994 y primer trimestre de 1.996, este subsector
presento una permanente recuperación, a partir del segundo semestre del 96 comenzó
un descenso. La ley 100 al permitir la ampliación de la cobertura de los servicios de
seguridad social, propendió por un mayor consumo de productos, sin embargo el
subsector ha tenido que enfrentar una fuerte competencia internacional.
La balanza comercial es deficitaria, la mayor parte de la producción se ha consumido en
el país, las importaciones han tenido una participación cada vez mayor. En 1.999
presentó disminución la Balanza Comercial por disminuir las importaciones en 32.3% y
las exportaciones en solo 4%.
Las exportaciones están comprendidas principalmente por jeringas, dientes artificiales,
instrumentos y aparatos de medicina y cirugía, odontología y veterinaria. Estos
productos son enviados principalmente al Grupo Andino el 21%, Mercosur 17%,
Estados Unidos 14%.
Las importaciones corresponden a instrumentos de medida y control, del caudal o del
nivel de los líquidos e instrumentos para análisis fisicoquímicos y fotocopiadoras. Se
importa en primera medida de Estados Unidos el 48%, la Unión Europea el 21%, Japón
10%.
El subsector ha presentado ganancias en competitividad en el periodo 95-97, por la
70
evolución favorable de la producción y la productividad laboral.
Gráfico 2. Exportaciones en el año 2000.
EXPORTACIONES 2000
ESTADOS UNIDOS.
14%
Otros26%
VENEZUELA.22%
COREA SUR3%
MEXICO.4%
PERU.5%
COSTA RICA.5%
FINLANDIA.5%
ECUADOR.8%
ESPAÑA4%
ITALIA.4%
2.8. SECTOR METALMECÁNICO A NIVEL TECNOLÓGICO.
La tecnología se entiende como el conjunto de conocimientos indispensables para
realizar las operaciones necesarias para la transformación de insumos de productos, o
la prestación del servicio; lo que significa que la tecnología está determinada por el
proceso productivo, pero también el proceso administrativo la maquinaria y el equipo, la
organización y los procedimientos y la calificación del personal; es decir, la tecnología
es un insumo que se puede encontrar incorporado en los bienes de capital e
71
intermedios, en las personas, en los procesos o desincorporada en libros, revistas o
manuales32.
La tecnología de equipo se refiere a las características que deben poseer los bienes de
capital necesarios para producir un bien o servicio, la cual se encuentra integrada a la
maquinaria de producción, fabricación del equipo, sus especificaciones, manuales de
uso y mantenimiento y listas de reparación.
La tecnología de proceso está relacionada con las condiciones, procedimientos y
formas de organización necesarios para combinar insumos, recursos humanos y bienes
de capital de la manera adecuada para producir un bien o servicio. Este tipo de
tecnología está asociada normalmente con las manuales de procesos, los manuales de
planta, los cálculos de rendimiento, los balances de materia y energía y la distribución
de equipos.
La tecnología de producto, comprende todo aquello relacionado con las normas, las
especificaciones y los requisitos generales de calidad y presentación que debe cumplir
un bien o servicio. Para ello se requiere centrarnos en la información relativa a la
descripción y a los diseños del producto, a los manuales de uso, aplicación y
mantenimiento del mismo, a las fórmulas y composiciones, a las especificaciones de las
materias primas, a instructivos de ensamble, tolerancias, así como a aspectos de
propiedad industrial tales como patentes y marcas.
32 ARIAS JARAMILLO, Nelson, et.al. Caracterización Tecnológica de las Pequeñas y Medianas Empresas
(Pymes) en el Sector Metalmecánico de Manizales. CINDE – SENA, 1.999
72
La tecnología de operación se relaciona con las normas y procedimientos aplicables a
las tecnologías de producto, equipo y de procesos que son necesarios para asegurar la
calidad, la confiabilidad, la seguridad física y la durabilidad de la planta productiva y de
sus productos.
Esta tecnología comprende la información contenida en los manuales de planta, los
manuales de operación, las bitácoras, las técnicas de operación proporcionadas por
expertos, además de una fuerte incidencia de conocimientos como fruto de la
experiencia y la investigación.
Cada sector tiene una composición tecnológica típica; el Sector Metalmecánico por su
parte, se caracteriza por una alta contribución al paquete tecnológico en su tecnología
de producto y su tecnología de equipo, en tanto que presenta una mediana contribución
al paquete tecnológico en sus tecnologías de proceso y de operación.
Esta situación no es ajena al comportamiento general de la industria nacional, la
innovación tecnológica se hace por vía de la importación, y se adquiere solamente la
maquinaria, el equipo o las herramientas. En nuestro medio se actúa casi
exclusivamente sobre las máquinas, equipos y herramientas o la materia prima,
centrando de esta forma la acción de innovación tecnológica sobre la primera
manifestación del paquete tecnológico.
El comportamiento de las industrias de la Cadena Metalmecánica en el mundo denota
su liderazgo, resultado de la asimilación de tecnologías, la asimilación de criterios de
diseño, calidad y diferenciación del producto.
73
Para que las industrias Manizaleñas puedan producir bienes bajo estas condiciones se
requiere de nuevos criterios de calificación de mano de obra, de modernización de
equipos, aplicación de normas técnicas, promoción de la subcontratación y
sostenibilidad del medio ambiente.
De acuerdo a las características del sector, el análisis a nivel tecnológico del sector
metalmecánico se plantea básicamente desde la tecnología de su equipo, y en parte
desde el proceso.
2.8.1. Procesos Productivos Más Relevantes. La descripción de los procesos
productivos de los subsectores de la Cadena Metalmecánica se pueden dividir en tres
fases; la primera se relaciona con las industrias básicas; la segunda con productos
elaborados; y la tercera con proceso de Acabados y Terminados.
2.8.1.1. Proceso Productivo del Subsector de Industrias Básicas. El subsector de
Industrias básicas o de fabricación de productos metalúrgicos básicos, comprende las
industrias básicas de hierro y acero, las industrias básicas de otros metales no ferrosos
y la fundición (según CIIU revisión 3).
En las siguientes listas se pueden observar las principales fases del proceso productivo
de este tipo de empresas, considerando dos variantes: la fundición y el proceso de
laminación.
74
2.8.1.1.1. Proceso Productivo – Fundición.
• Selección de Materia Prima
• Fundición
• Vaciado de Molde
• Operación de Limpieza
2.8.1.1.2. Proceso Productivo – Laminación.
• Laminado
• Recocido
• Decapado
• Corte
Los procesos productivos más relevantes del sector Metalmecánico se dan a partir de la
transformación del mineral del hierro y metales no ferrosos, mediante la fundición en
hornos eléctricos de inducción. Las empresas más representativas en Colombia, por su
tamaño y por desarrollar procesos de extracción, son Paz del Río (hierro y acero) y
Cerromatoso (níquel y ferroníquel).
Durante la operación de fundición se dan procesos en su interior como combustión,
fusión, solidificación, manejo y mezcla de sólidos pulverulentos, después de fundido el
material se da paso a los procesos de arenas, moldeo, prensado y vaciado entre otros.
Todos estos pasos se dan para la elaboración de partes y piezas para diferentes
sectores y subsectores industriales. Las industrias básicas también procesan la materia
prima para los demás subsectores que conforman la cadena, con productos semi –
elaborados como lingotes, tochos y planchas, materiales que posteriormente serán
transformados mediante la laminación o estirado en frío o caliente.
75
Las otras empresas que corresponden al sector de Industrias Básicas trabajan
básicamente con material reciclado (Chatarra) en un alto porcentaje y en un menor
porcentaje con lingotes, para su fundición. La caracterización tecnológica corresponde a
las empresa que no cuentan con proceso extractivo y además elaboran productos
terminados para el mercado o para otros subsectores.
Por su parte, la laminación es un proceso mediante el cual se reduce la lámina a un
calibre inferior al pasar el material por rodillos que ejercen presión sobre el. La
producción de este subsector es materia prima para los demás subsectores de la
cadena.
Las empresas que se dedican a este proceso, generalmente importan la materia prima.
Se identifica ACESCO, como la empresa más grande del subsector por su alta
capacidad de producción y nivel tecnológico. El proceso productivo hace referencia a
las características de las demás empresas del subsector.
2.8.1.2. Proceso Productivo en la Fabricación de Productos Metálicos. La
fabricación de Productos Metálicos incluye la fabricación de productos metálicos para
uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor; Forja, prensado y
estampado; cuchillería, herramientas de mano y artículos de ferretería; tratamientos y
revestimientos de mentales; sin embargo éstas últimas se considerarán como un punto
aparte por su particularidad tecnológica, todas esta actividades corresponden al
subsector de Productos Metálicos exceptuando maquinaria.
76
También se incluye para el análisis la maquinaria tanto eléctrica y la no eléctrica, y el
subsector de material y equipo de transporte, en el que se considera principalmente las
empresas que se dedican a la fabricación de autopartes..
Se presenta el proceso productivo de estos subsectores de manera conjunta por las
similitudes que tienen en la elaboración de los diferentes productos.
Un producto de cualquier subsector Metalmecánico puede elaborarse a través de los
siguientes procesos: troquelado, fundición, forja y mecanizado. Una empresa puede
desarrollar uno o varios de los procesos, sin embargo el mecanizado generalmente
acompaña a los demás. En algunos procesos productivos se presentan pasos
complementarios como la soldadura, y los ensambles.
2.8.1.2.1. Producción por Troquelado.
• Diseño del producto
• Diseño y fabricación del troquel
• Corte de lámina
• Troquelado
• Pintura o Galvanoplastia
2.8.1.2.2. Producción por Forja.
• Diseño del Producto
• Diseño y fabricación del molde
• Corte del Material
• Calentamiento
• Colocación en el molde montado en prensa
• Prensado del material
77
• Mecanizado
• Tratamiento Térmico
2.8.1.2.3. Producción por Fundición.
• Diseño del Producto
• Diseño y Fabricación del molde
• Preparación de Arenas
• Moldeo
• Fundición
• Vaciada de moldes
• Limpieza del producto
• Mecanizado
2.8.1.2.4. Producción por Mecanizado.
• Diseño del Producto
• Corte de material
• Mecanizado de material
• Temple
2.8.1.3. Proceso Productivo de las Empresas de Servicios de Acabados y
Terminados. Se incluye en esta clasificación especialmente las empresas que prestan
servicios de recubrimiento de metales como procesos de galvanoplastia, anodizados,
cromado, niquelado, zincado, metalizado, cobrizado y pavonado. Las fases de proceso
productivo más genéricas para esta clase de actividades se observan en la siguiente
lista:
• Pre - tratamiento de superficie – Decapado
• Enjuague
78
• Desengrase
• Enjuague
• Tanques de Proceso de acuerdo al acabado
• Enjuague
• Secado
Según el estudio realizado por el Ingeniero Industrial Martín Emilio (2000) las empresas
del sector metalmecanico de Manizales se clasifican en tres tipos: Las Dependientes de
Proveedores, las Empresas Intensivas en Escala y las Empresas oferentes
Especializadas.
Las primeras hacen referencia a las organizaciones de manufactura tradicional, de
tamaño pequeño y mediano, con gran actividad en la reducción de costos ya que sus
clientes tienen como principal requisito para escoger a sus proveedores el bajo costo.
Sus principales fuentes de Tecnologías son sus proveedores de tecnología y el
aprendizaje logrado en las actividades de producción. La dirección de acumulación
tecnológica esta enfocada principalmente a la tecnología de procesos y equipo
compatible con su tecnología y usan como principal canal de imitación y transferencia
de tecnología la compra de equipos y servicios conexos; no poseen métodos de
protección contra la imitación que se refieran ala explotación de sus tecnologías duras y
utilizan principalmente herramientas de mercadotecnia para este fin; sus principales
estrategias y tareas de dirección están enfocadas al uso de tecnología generada en
otras partes para reforzar otras ventajas competitivas.
79
2.9. ENTREVISTA CON EXPERTOS DEL SECTOR.
Como complemento al análisis, se obtuvo un análisis desde el punto de vista de los
expertos del sector que pueden dar una mejor panorámica del presente y futuro del
sector. Para ello se hicieron entrevistas con con expertos pertenecientes a los
diferentes gremios como lo es la Cámara de Comercio de Manizales y el SENA ya que
este le brinda gran apoyo al sector metalmecánico a través de la Mesa Sectorial
Metalmecánica, las preguntas que se realizaron fueron: Veamos.
1. ¿Qué perspectivas tiene acerca del sector metalmecanico de la ciudad de
Manizales?
2. ¿Cómo se encuentra actualmente el sector metalmecanico de la ciudad de
Manizales con respecto al nacional?
3. ¿Que características posee el sector en Manizales?
4. ¿Cuáles son las mayores debilidades del sector?
5. ¿Según su perspectiva que medidas deben tomarse para superar esas
deficiencias o problemas?
6. ¿Cuales son las empresas más representativas del sector en la Ciudad?
7. ¿Cuales son los productos líderes de este sector?
8. ¿Existe viabilidad de desarrollar nuevas líneas de productos o empresas
metalmecánicas?
80
9. ¿Cuales son las principales barreras del sector metaljmecanico?
10. ¿Como podría generar competitividad el sector a nivel regional y nacional?
11. ¿Que factores cobran mayor relevancia al momento de analizar el sector?
12. ¿Considera que las diferentes agremiaciones como la Cámara de Comercio, la
ANDI y ACOPI proporcionan información concreta acerca de la industria?
13. ¿Qué clase de apoyo brindan estas instituciones al sector metalmecanico?
14. ¿Qué papel juega el SENA con respecto al sector?
Las entrevistas se realizaron a Martha Elena Montoya Directora de la Unidad de
Desarrollo Empresarial y Comercial de la Cámara de Comercio de Manizales y a
Germán López Villegas Presidente de la Mesa Sectorial Metalmecánica del SENA.
Los expertos en el tema afirman que el sector metalmecánico junto con el de alimentos
es uno de los más desarrollados y representativos de la industria a nivel regional, sin
embargo existen pequeñas empresas que no se han tenido en cuenta y se encuentran
rezagadas. Así mismo plantean el buen posicionamiento del sector debido a sus
buenas normas de calidad ya que las grandes empresas están certificadas con la ISO
9000 versión 2000 y están apuntando hacia una certificación en la ISO 14000.
En términos generales el sector de Manizales con respecto al nacional no esta tan mal,
pues está en pro de una reconversión industrial metalmecánica que le permite a las
empresas adoptar procesos para realizar innovaciones que generen una ventaja
81
competitiva sostenible hoy y a futuro. Este proceso esta íntimamente ligado con la
adopción seria y sistemática de actividades que involucran I&D; dichas actividades
generan innovaciones a corto plazo e innovaciones a largo plazo, generando ventajas
en las capacidades tecnológicas que necesariamente repercuten en un mejor
posicionamiento de la empresa dentro de los mercados nacionales e internacionales.
Así mismo los empresarios del sector están continuamente mejorando a nivel interno,
en una búsqueda constante de procesos de calidad y posibilidades de abrir sus
mercados al extranjero; cosa que antes no se había hecho por las grandes restricciones
y la falta de información en el medio.
Aunque el sector se ha visto muy afectado por la recesiones económicas de los últimos
años, este ha presentado un crecimiento en las exportaciones y su contribución
económica a la industria de la región ha sido significativa, además es considerado como
un gran generador de empleo y posee una gran estabilidad a nivel laboral ya que no
realiza demasiados despidos y por lo general mantiene el mismo numero de empleados
laborando. Aunque el sector ha ido evolucionando tecnológicamente, la función
tecnológica de difusor del cambio de la industria de bienes de capital, no es una
demanda abastecida, la compra de Maquinaria y Equipo es realizada en el mercado
externo.
Nuestras empresas de Bienes de Capital no están en capacidad de ofrecer en la
Maquinaria y Equipo los adelantos tecnológicos y las ganancias en productividad que
cada vez más requiere el sector industrial, para ser competitivas nacional e
internacionalmente. El tamaño del mercado no ha permitido avanzar en forma
sustancial en la producción de bienes de capital propiamente dichos, con excepción de
algunas maquinas y herramientas sencillas para uso agrícola, minero y de transmisión
eléctrica.
82
En cuanto a las debilidades del sector los expertos expresan que tecnológicamente y a
nivel de información las empresas no están tan bien, así mismo existe una capacidad
instalada sobrante y falencias en cuanto a la formación de técnicos en el sector
metalmecanico, lo cual debe ser suplido por el SENA a través de formación de técnicos
de mantenimiento que es en lo que se esta mas mal en el sector. Sin embargo para
suplir esta necesidad del gremio esta entidad ha puesto en marcha el Sistema Nacional
de Formación para el Trabajo el cual lidera la articulación y modernización de la oferta
de formación profesional y tiene como objetivo mejorar el nivel de calificación y
competencia de la fuerza laboral del país, teniendo como referente normas de
competencia laboral en las diferentes áreas ocupacionales. Para esto ha creado
diferentes mesas sectoriales entre ellas la metalmecánica con el fin de elevar planes y
proyectos que ofrecen elevar la competitividad de los trabajadores del sector; con tal fin,
establecen un catalogo nacional de titulaciones compuestas por normas de
competencia laboral, promueven la modernización y la articulación de la oferta
educativa en función de la demanda y definen políticas para evaluar y certificar la
calidad de desempeño de los trabajadores.
Dentro de las empresas más representativas del sector se encuentran Sicolsa,
Prometálicos, Siteco, Mabe, Plastigoma, Madeal, Herragro, Acasa, Industrias Montes,
Iderna e Incolma entre otros.Y los productos líderes son: Refrigeracion, ángulos,
herramientas agrícolas, electrodomésticos, básculas y autopartes.
En cuanto a la viabilidad de desarrollar nuevas líneas de productos o empresas
metalmecánicas, los entrevistados afirman que si es posible ya que se hace necesario
principalmente empresas proveedoras, pues la mayoría de productos y materias primas
son traídas del exterior. Sin embargo las nuevas empresas deben tener una mejor
adquisición de tecnología y mano de obra capacitada para poder sobrevivir en el medio.
83
Por otro lado plantean que esta posibilidad se torna un poco difícil debido a la
mentalidad de los empresarios, pues estos poseen una cultura de empleo donde no se
arriesgan a incursionar en nuevos productos y mercados, son considerados como
empleomanos. Asi mismo se dificulta por la falta de información, ya que los que
conocen del tema no comparten ningún tipo de información con otros y los que no
conocen no están dispuestos a pagar por dicha información.
Con respecto a los factores que cobran mas relevancia al momento de analizar el sector
se puede decir que para que un sector sea competitivo en el medio debe ofrecer
productos de calidad, cumplimiento de entrega y buenos precios, asi mismo se debe
definir bien el sector en el que se esta, poseer actividades de exportación y tener
personal calificado. La Cámara de Comercio de Manizales utiliza para hacer análisis
sectoriales una herramienta llamada Polígono de Competitividad, el cual se hace por
medio de mapas que miden 8 áreas de gestión de la empresa, dentro de las cuales se
encuentran la planeación estratégica, la financiera, la de producción , mercadeo entre
otras. Según un estudio realizado por esta entidad al sector metalmecánico, se
encontró que este tiene una competitividad del 58% lo cual es considerado un
porcentaje muy bajo; asi mismo se observó que en el sector metalmecánico eléctrico
se hallan falencias en el aseguramiento de la calidad, la planeación estratégica ya que
no se hace un seguimiento de la misma, en recursos humanos, la gestión ambiental, los
sistemas de información y el área financiera.
Según los entrevistados las diferentes agremiaciones como la ANDI, la Cámara de
Comercio y ACOPI no proporcionan la suficiente información sobre el sector, pues cada
una de estas se encarga de recopilar diferente información, por ejemplo la Cámara de
Comercio solo esta en capacidad de brindar información acerca de comercio Exterior, la
ANDI aunque debería ser la que mejor información preste por poseer la Cámara de
Fedemetal es muy reacia a dar cualquier tipo de información. En cuanto al apoyo que
84
estas instituciones brindan al sector se considera que es bueno, Puesto que cada una
cumple diferentes funciones de apoyo ejemplo de ello es la ANDI la cual en su calidad
primordial de vocero de los intereses de la Empresa Privada, asume la representación
de sus afiliados ante las entidades nacionales y extranjeras que se ocupan de asuntos
económicos, jurídicos, sociales, ambientales y otros de carácter empresarial, Algunas
funciones son: Intervenir ante las ramas legislativa y ejecutiva del poder público, para
contribuir a la expedición de normas de conveniencia nacional, asesorar e informar a
sus afiliados en materias relacionadas con la actividad empresarial, buscando orientar
su gestión y armonizar sus relaciones con la comunidad, coordinar las actividades de
carácter gremial, que permitan la unidad de criterio del sector privado frente a los
grandes temas nacionales, apoyar a sus afiliados en la armonización de la actividad
industrial con el ambiente y la sociedad, y en la orientación de procesos de
modernización que contribuyan al desarrollo sostenible del país y promover el progreso
de las labores empresariales en la búsqueda de mayor productividad y eficiencia.
Así mismo ACOPI tiene como propósito fundamental contribuir al desarrollo mediante el
fomento de la pequeña y la mediana industria y por ultimo la Cámara de Comercio que
se encarga de promover programas que contribuyan al desarrollo económico, social y
cívico; esta entidad registra todos los documentos públicos, cumpliendo funciones
asignadas por la ley en el área comercial y ofrece sus servicios a los empresarios, al
gobierno y a la comunidad con una proyección nacional e internacional. En las
principales ciudades del país se cuenta con los servicios de dichas entidades.
Por último cabe resaltar el papel que juega el SENA respecto al sector, ya que esta
entidad le brinda un gran apoyo al sector a través de la Mesa Sectorial Metalmecánica
que lo único que busca es mejorar la competitividad de las empresas a través de la
identificación clara de las necesidades de capacitación del sector con el fin de mejorar
la calidad de la oferta educativa del sector metalmecánica.
85
2.10. ANÁLISIS DEL SECTOR METALMECÁNICO.
Según Michael Porter, un sector es “un grupo de competidores que fabrican productos o
prestan servicios y compiten directamente unos con otros, así mismo es el lugar donde
se gana o se pierde competitividad por medio de una estrategia competitiva la cual
debe definir y establecer un método para competir en su sector que sea rentable a la
vez que sostenible”33. sin embargo no existe una estrategia competitiva universal y sólo
podrán alcanzar el éxito las estrategias adaptadas al sector en particular.
Para realizar un adecuado análisis del sector según porter se tienen 5 variables
principales cada una con varias mas especificas que servirán como herramienta útil
para el adecuado análisis e inferencia sobre este sector estas variables son:
Determinantes del poder de los proveedores.
• Diferenciación de los insumos.
• Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector.
• Presencia de insumos sustitutos.
• Concentración de proveedores.
• Importancia del volumen para el proveedor.
• Impacto de insumos en el costo.
• Amenaza de integración hacia adelante.
Determinantes del poder del comprador.
33 PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones 1999.
86
Palanca negociadora.
• Concentración de compradores contra concentración de empresas.
• Volumen de compra.
• Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor.
• Información del comprador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás productos de sustitución.
Sensibilidad al precio.
• Precio/compras totales.
• Diferencias en productos.
• Identidad de marca.
• Utilidades del comprador.
• Incentivos de los tomadores de decisiones.
Barreras de entrada a nuevos ingresos.
• Economías de escala.
• Diferencias propias del producto.
• Identidad de marca.
• Costos intercambiables.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas de costo.
• Curva de aprendizaje de propietario.
• Acceso a los insumos necesarios.
• Diseño propio de productos de bajo costo.
• Políticas gubernamentales.
87
• Retornos esperados.
Determinantes de rivalidad.
• Crecimiento de la industria.
• Sobrecapacidad intermitente.
• Diferencias de producto.
• Identidad de marca.
• Concentración y balance.
• Complejidad de la información.
• Diversidad de competidores.
• Plataformas empresariales.
• Barreras de salida.
Determinantes de la amenaza de sustitución.
• Desempeño del precio relativo de los sustitutos.
• Costos intercambiables.
• Propensión del comprador a sustituir.
A continuación se procederá a realizar un a análisis de los comportamientos de las
variables más importantes en la industria manufacturera en caldas, con el fin de
conocer su entorno.
2.10.1. Determinantes de Poder de los Proveedores. Los proveedores ejercen
poder sobre los participantes si amenazan con elevar los precios o con disminuir la
calidad o el servicio que ofrecen y limitar las cantidades vendidas. El poder de
negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,
88
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen
unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de
materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los
productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor
calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes
interesadas.
2.10.1.1. Diferenciación de los Insumos. En el sector metalmecánico la única
diferenciación de insumos es en calidad ya que cualquier otro competidor puede
ofrecer los mismos insumos básicos (aluminio, hierro, acero, etc.) Lo que indica que
esta variable no es primordial para el proveedor. El mercado de los insumos tiene una
estructura económica de competencia perfecta.
2.10.1.2. Presencia de Insumos Sustitutos. Es difícil ya que los productos
metálicos deben conservar una preparación específica y cambiar un insumo por otro
diferente puede ocasionar problemas para las industrias con el fin de mantener
estándares de calidad. Son productos que satisfacen la misma necesidad, en el mismo
grado y en el mismo momento y provienen otros procesos u otros sectores
económicos,
2.10.1.3. Concentración de Proveedores. En esta región del país no existen una
gran cantidad de proveedores para esta industria lo que indica que este es un punto a
favor de los proveedores. Ya que cuentan con poca competencia en el ámbito regional,
pero no les permite realizar negociaciones en bloque. Esto les puede permitir cierto
grado de poder de negociación, pero especialmente para necesidades de insumos
inmediatos, pero no para producciones no tan inmediatas. De todas maneras, existen
89
otras alternativas de insumos en otras regiones cercanas. De lo anterior podría
deducirse que teniendo en cuenta que el 94% de los negocios metalmecánicos son
tamaño micro y pequeño, y que este tipo de organizaciones no tienen procesos de
planeación claros y que compran para la producción del día o de mañana, que los
proveedores tienen cierto poder en el sector pero derivado de la falta de planeación del
sector.
2.10.1.4. Amenaza de Integración Hacia Delante. El riesgo en este sentido es poco
ya que una integración hacia delante requiere que la empresa supere una gran
cantidad de pasos que serán analizados en las barreras de entrada. Se da cuando el
proveedor es monopolio u oligopolio en un mercado y/o considera que su rentabilidad
puede ser superior entrando a producir.
2.10.2. Determinantes de Poder del Comprador.
2.10.2.1. Palanca Negociadora.
2.10.2.1.1. Concentración de Compradores contra Concentración de Empresas.
Para la industria metalmecánica en caldas este no se convierte en un problema ya que
sus ventas se realizan en diferentes territorios e incluso en el exterior como MADEAL
S.A., MABE, BELLOTA COLOMBIA .S.A. entre otras, que gracias a su alto nivel
competitivo llegan a mercados internacionales permitiendo así que empresas mas
pequeñas se encarguen de los mercados locales. De todas maneras no se observa
poder concentrado o en las empresas o en los compradores, ya que unos u otros tienen
otras alternativas para lograr sus objetivos.
90
2.10.2.1.2. Volumen de Compra. Esta variable esta ligada a los productos que se
fabriquen y a los mercados en que se ubique, ya que si se ofrece un producto
terminado y listo para distribuir y además el mercado es familiar , las cantidades son
pequeñas y el comprador tiene muy poca capacidad de negociación. Pero si por otro
lado el producto tiene una gran variedad de usos, o proporciona insumos para otras
empresas, en ese momento los compradores obtienen el poder de negociar en varios
temas como son términos de entrega, precio, calidad. Así como poner condiciones para
la compra de determinados productos. No se observa que un consumidor o un
productor maneje grandes volúmenes que puedan desequilibrar el poder de
negociación.
2.10.2.1.3. Información del comprador. Se refiere a la información que el
comprador tiene sobre el mercado, los productos, las innovaciones , y en general toda
la información a que pueda acceder, en la etapa histórica en que nos encontramos
actualmente la información se ha convertido en un recurso tan importante que se ha
llegado a decir “ quien tiene la información tiene el poder” haciendo alusión a que
dándole una buena utilización a la información puede tenerse el control en determinada
situación, además gracias a los avances tecnológicos, con sólo un clic podemos tener
información que ni siquiera se tenia 5 años atrás, permitiendo esto además que el
acceso a la información en su gran mayoría sea de bajo costo.
Toda la información a que los compradores tienen acceso sirve para que las decisiones
que estos toman sean más acertadas, además esta información es utilizada como
herramienta para analizar insumos y distribuidores diferentes.
91
La información en síntesis es un factor fundamental en la capacidad negociadora de
los compradores. Esta es una capacidad que manejan todos los compradores,
independientemente del sector económico.
2.10.2.2. Sensibilidad al Precio.
2.10.2.2.1. Precio/Compras Totales. Este es un factor importante ya que entre
mayor sean las cantidades de compra generalmente menores son los precios,
convirtiéndose así en una herramienta de poder para la negociación frente a los
proveedores. Este poder lo pueden manejar las medianas y grandes empresas en
Manizales, con respecto a los proveedores de Manizales, que compran grandes
volúmenes en relación con las ventas del proveedor.
2.10.2.2.2. Diferencias en Productos. En el sector metalmecánico, la diferenciación
no ha sido importante ya que las empresas no realizan esfuerzos permanentes para
ofrecer productos innovadores. Los productos son muy estandarizados sin ninguna
característica que verdaderamente los diferencie.
2.10.2.2.3. Utilidades del Comprador. Este factor permite que exista un
crecimiento de ambas partes. Para la industria metalmecánica este crecimiento es
relativo, y se ve especialmente en las empresas que incursionan en mercados
extranjeros, siendo la mayoría de las veces mercados en expansión. Que es
exactamente la labor que realizan empresas del sector en caldas.
92
2.10.3. Barreras de Entradas a Nuevos Ingresos.
2.10.3.1. Diferencias Propias del Producto. Este no se convierte en un problema
demasiado importante ya que dentro del sector son muy pocos los productos exclusivos
que existen, en este sentido no se presentan grandes barreras. No hay marcadas
diferencias.
2.10.3.2. Identidad de marca. Esta es una variable que permitiría a un producto
indiferenciado posicionarse y generar lealtad y por consiguiente una barrera de
entradas, pero este no es el caso del sector metalmecánco se puede considerar que no
es un fuerte inconveniente, las marcas no serían un componente fuerte en la decisión
de compra del consumidor.
2.10.3.3. Requerimientos de Capital. Este se convierte en una barrera muy grande
para quienes desean incursionar dentro de este sector. Ya que gracias a las
características de los productos se requiere una inversión importante de capital para
dotar a la planta productora con los requerimientos y herramientas básicas para la
realización de su objeto social, en conclusión este no es un sector barato, y por esto se
constituye en una barrera.
2.10.3.4. Ventajas absolutas de costo. Dentro de esta variable se encuentran otras
muy importantes, una de ellas la curva de aprendizaje que indica que cuando se
empieza a aprender a fabricar los costos son muy altos, pero a medida que se aprende
los costos disminuyen, si se cuenta con una organización preparada para soportar
estas etapas iniciales donde los costos pueden ser exagerados , esta no seria una
barrera grande para una empresa nueva .
93
En lo que respecta a la consecución de los insumos la mayoría de los insumos
utilizados son de fácil consecución.
En el sector metalmecánico se encuentran empresas de diferentes tamaños con años
de experiencia que supuestamente les dan una mayor eficiencia en el manejo de los
costos, lo que en últimas puede ser un obstáculo para las nuevas empresas.
2.10.3.5. El Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos. Los productos sustitutos
son aquellos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores,
pero que se basan en una tecnología diferente. En este aspecto las compañías son
mutuamente dependientes y el patrón de acción reacción es los que se maneja en la
industria. Son productos que realizan la misma función que el de la industria. En
muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto
sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos serían los productos de empaques de
plásticos que compiten con los productos de vidrio, cartón y latas de aluminio, o los
fabricantes de acetaminofeno que compiten con otros fabricantes de remedios para el
dolor y la jaqueca. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se
puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme
el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores
por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se
puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participación en
el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y
su penetración en el mercado.
94
Algunas firmas, mediante innovación tecnológica pueden crear un nuevo producto que
puede sustituir el existente. La tecnología es el principal motor para generar productos
sustitutos. Mientras mayor presión haya de productos sustitutos, menos atractivo se
vuelve el sector.
Este es un sector con grandes amenazas de sustitutos por otros sectores económicos
como el de plásticos .
2.10.4. Determinantes de Rivalidad entre empresas que compiten. La rivalidad
entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las
estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan
una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas
rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede encontrar con
contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar
las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los
competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los
productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y
corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de
una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado,
cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las
empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las
fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad entre
las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van
disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
95
Son muchos los factores para evaluar la rivalidad, entre ellos, el número de
competidores, en general, a mas competidores, mayor rivalidad. Mientras mas similares
sean las destrezas, los tamaños y poder, la rivalidad será mayor. Si es difícil salirse de
la industria, es decir, si las barreras de salida son grandes, las empresas tienen como
única opción la lucha, la cual aumenta la intensidad de ésta. Algunas empresas
dependiendo del liderazgo de sus dirigentes, son mas competitivas. Mientras mas
intensa sea la competencia, mas difícil será para nuevas firmas entrar.
Algunas variables importantes en el grado de rivalidad en el sector metalmecáncio son:
2.10.4.1. Crecimiento de la Industria. Este fenómeno de estancamiento que afronta
el país en los últimos tiempos por las dificultades económicas que afronta el país, no
se da en algunos sectores y empresas del sector , ya que afortunadamente existen
empresas que se encuentran en expansión ejemplo de esto MADEAL que en los
últimos 2 meses a aumentado su personal en 54 personas convirtiéndose en una
generadora de empleo importante para el departamento.
Es indudable que la industria metalmecánica tiene un buen mercado en el sector de la
construcción que lleva varios años en estancamiento, y sólo en los últimos ha mostrado
algún despegue. El ritmo del sector lo direcciona el crecimiento del mercado.
afortunadamente para el sector y la región , muchas de ellas no dependen únicamente
del mercado local, sino que también del mercado externo que jalona su crecimento.
2.10.4.2. Diferencias de Producto. Este es un factor que en determinados casos
puede generar rivalidad ya que lo que busca cada empresa es crear una propia
identidad de sus productos y que estos sean reconocidos por su calidad y demás
96
calidades que los haga diferentes a los demás pero existen productos que para el
común de la gente pueden ser iguales pero tienen diferencias de diseño y calidad. La
diferencia en productos metalmecánicos no es clara, mas bien los productos son
estandarizados por lo que se da una fuerte rivalidad.
2.10.4.3. Plataformas Empresariales. Dentro de esta variable podrían entran varias
compañías como son MADEAL, BELLOTA, MABE, que pertenecen a grandes
conglomerados económicos internacionales, no son competidores directos con sus
productos, pero por estar dedicados a actividades diferentes no existe ningún tipo de
relación ni de rivalidad entre estas.
La intensidad y la forma de competir en un mercado entre rivales directos, varían según
la naturaleza de la situación competitiva. La situación competitiva describe el grado de
interdependencia entre proveedores, lo cual suscita unos comportamientos competitivos
característicos. Para este análisis es importante referirse a las estructuras competitivas
propuestas por los economistas, los cuales describe 4 situaciones competitivas:
competencia pura o perfecta, oligopolio, competencia monopolística o imperfecta y el
monopolio. Veamos
Para analizar la rivalidad de las empresas que compiten, se hace un análisis del
mercado primario. Veamos:
97
ANALISIS PRIMARIO DEL MERCADO O ANALISIS DE PRODUCTOS QUE SON
COMPETIDORES DIRECTOS O CONTRATIPO:
Análisis de las Situaciones Competitivas. (Lambin Jean-Jaches. Marketing
estratégico. Mac Graw Hill. 2.002)
La intensidad y la forma de lucha competitiva entre rivales directos en un producto
mercado, varían según la naturaleza de la situación competitiva (describe el grado de
interdependencia entre competidores), lo cual conlleva unos comportamientos
competitivos característicos.
La rivalidad entre las empresas que compiten es importante complementarla con un
análisis primario del mercado. En la estructura económica del mercado se ANALIZAN
LOS COMPETIDORES QUE SATISFACEN LA MISMA NECESIDAD. LOS
COMPETIDORES DIRECTOS DE LA EMPRESA. Veamos:
ESTRUCTURA DE
MERCADO/
VARIABLES
COMPETENCIA
PERFECTA o
PURA
MONOPOLIO OLIGOPOLIO
DIFERENCIA
DO
OLIGOPOLIO
INDIFERENCIAD0
COMPETENCIA
MONOPOLÍSTICA
O IMPERFECTA
N°
COMPETIDORES
GRANDE UNA POCOS POCOS MUCHOS
TIPO DE
PRODUCTO
INDIFERENCIAD
O
UNICO DIFERENCIADO INDIFERENCIADO DIFERENCIADO
CONTROL DE
PRECIOS
NO EXISTE TOTAL DIFERENCIADO INTERDEPENDEN
CIA
DIFERENCIADO
EXTRAPRECIO MUY DIFICIL TOTAL DIFERENCIADO PRECIOS DE
PARIDAD
DIFERENCIADO
BARRERAS DE
INGRESO
NO EXISTEN MUY ALTAS ALTAS ALTAS BAJAS
VARIABLES
PRINCIPALES
DEL MERCADEO
DISTRIBUCION-
PROMOCION
PRODUCTO-
PROMOCION
PRODUCTO-
DISTRIBUCION-
PROMOCION
DISTRIBUCION-
PRECIO-
SERVICIO
PROMOCION-
PRODUCT0-
PROMOCION
SERVICIO
98
VARIABLES
SECUNDARIAS
DEL MERCADEO
PRODUCTO-
PRECIO(dato)-
SERVICIO
PRECIO-
DISTRIBUCIO
N-
SERVICIO
PRECIO-
SERVICIO
PRODUCTO PRECIO
DISTRIBUCION
Analicemos las principales situaciones competitivas del sector con el fin de hacer un
acercamiento a la estructura económica que direcciona el sector y sus implicaciones
sobre los comportamientos competitivos esperados.
1. COMPETENCIA PURA O PERFECTA: Hay presencia de gran número compradores
y vendedores y ninguno es lo suficientemente fuerte para influir en el precio. Los
productos son indiferenciado tienen características muy definidas y son perfectamente
sustituíbles entre ellos y se venden al precio de mercado. Los vendedores no tienen
poder de mercado. Este situación se presenta para mercado de productos básicos
(commodities), como las materias primas alimenticias y productos minerales y metales.
Unas forma de mejorar su rendimiento en el mercado es en la distribución y en la
promoción. La estrategia sería salir del anonimato de la competencia pura, buscando
diferenciar sus productos, para reducir el grado de sustitución, quizás a través de
control de calidad acompañado de una política de marca. Un ejemplo es el café de
Colombia, las naranjas de España, el acero Sueco.
En la competencia perfecta, son muchos los compradores y ninguno es capaz de
generar eventos en el sector. No hay diferenciación y por tanto no existe la posibilidad
de vender los productos a un precio superior. ¿Porqué un consumidor es capaz de
pagar 180.000 por un tenis Nike? ¿Porqué paga $ 220.000 por un Jean Diesel?. ¿Qué
diferencia hay entre una teja de asbesto cemento de Manilit, Colombit o Eternit?.
¿Dónde se debe cobrar sobreprecio?. La diferenciación se va directamente al precio. El
industrial de las flores vende las flores en Miami al precio del mercado, a lo que esté el
99
precio, sea alto o sea bajo. Igual el banano, el petróleo, el carbón, los pollos, los
huevos, la carne, el cemento, etc. Si hay sobre oferta de un producto cualquiera de
éstos que cuesta tres dólares y el mercado lo paga a 2 dólares que hacemos. ¡Pues
venderlo¡. Eso se da porque no hay diferenciación. En un mercado así, las variables de
mercado a las que hay que hacer fuerza es a la DISTRIBUCION Y LA PROMOCION.
Las variables secundarias son el PRODUCTO , el PRECIO, y el SERVICIO. Es decir,
producen poco impacto en la estrategia de mezcla de mercadeo.
Cuando en un mercado hay mucha rivalidad competitiva, es necesaria una inyección
fuerte de marketing para hacerse notar en el mercado.
Entrar un mercado de competencia perfecta es entrar en un mercado libre, donde no
hay poder de negociación frente a clientes y proveedores, hay una competencia
desenfrenada y los productos son parecidos y sus sustitutos son numerosos y por ende
la rentabilidad es muy baja o casi nula. Hay un bajo poder de mercado y es poco
ideal.
La mezcla de mercadeo que debe implementarse está muy influenciada por la
estructura primaria del sector. Es lógico pensar que en un mercado de competencia
perfecta, en donde opera la ley de oferta y demanda, en donde los productos son
estandarizados y el precio es la variable en la decisión de compra, la mezcla debe
orientarse por el lado de las otras 3 variables de la mezcla de mercadeo,, para hacer la
diferencia e ingresar en una nueva estructura de mercado mas diferenciado.
2. EL OLIGOPOLIO: La dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, debido al
número reducido de competidores o a la presencia de algunas empresas dominantes.
100
Las fuerzas existentes son conocidas por cada uno y las acciones emprendidas por un
competidor son advertidas por los demás que están inclinados a reaccionar. Las
maniobras competitivas dependen de la magnitud de respuesta. La dependencia entre
competidores, es tanto mas fuerte cuanto más indiferenciado son los productos de las
empresas existentes.
En el oligopolio indiferenciado, los productos son percibidos como unas mercancías
básicas (commodities) y la elección del comprador descansará en precio y en servicio
prestados. En éstos mercados, la estrategia de descenso de precios desplaza
compradores atraídos por precio reducido. En estos mercados, la ganancia de uno es la
pérdida del otro. Por eso es muy importante contrarrestar la acción de la competencia y
es la clave del éxito. Este tipo de mercado conlleva al mercadeo de guerra, que pone
como centro de sus acciones la destrucción del adversario. Las empresas definen sus
estrategias de mercadeo.
3. COMPETENCIA MONOPOLISTICA O IMPERFECTA: Se sitúa entre la competencia
pura y el monopolio. Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada, pero los
productos son indiferenciados. La base de una competencia monopolística es la
estrategia de diferenciación, que da cierto poder de mercado, a través de la fidelidad
de los clientes, poca sensibilidad al precio, protege a la empresa de la competencia,
producto de la reducción de la sustitución por el elemento diferenciador, disminuye el
poder de negociación del cliente . Pero para que se pueda dar, es necesario que reúna
las siguientes condiciones: a) Que sea de valor para el cliente, b) El valor puede ser un
aumento en el rendimiento de uso(mayor satisfacción), c) El valor debe ser importante
para pagar un sobreprecio, d) El elemento de diferenciación debe ser defendible, e) El
extraprecio debe superior al extracosto en que se incurre, f) En la medida en que el
elemento diferenciador no sea notorio, la empresa debe generar señales para darse a
conocer.
101
4. MONOPOLIO: El mercado está dominado por un productor frente a un gran número
de compradores y el producto no tiene competencia directa en el momento. Este es el
monopolio de las empresas innovadoras, que se observa en la fase de introducción del
producto en mercados nuevos. Pero dicho monopolio puede ser corto o largo
dependiendo de nuevos competidores atraídos por el potencial de crecimiento y
beneficio del mercado y del o los elementos diferenciadores y las barreras de entrada.
Diferentes son los monopolios de estado que siguen una lógica diferente de la empresa
privada, no la del beneficio, sino del interés general y del servicio público
Entrar en un mercado monopolístico o de oligopolio diferenciado, es lograr altos
beneficios, hay barreras que bloquean la entrada de nuevos competidores, los
competidores son pocos, débiles o no tiene, los compradores no pueden recurrir a
productos sustitutos, los consumidores no tienen poder de negociación para hacer bajar
los precios, los proveedores no tienen poder suficiente para hacer subir los precios. Hay
un alto poder de mercado y es ideal.
Con base en el anterior repaso por las variables mas importantes de las estructuras
económicas, podría afirmarse que la estructura que impera en el sector es la
competencia perfecta y precisamente por este tipo de estructura, la rentabilidad no
podría ser muy alta, a excepción de algunas que se diferencian en otras variables de
mercado como la plaza, la promoción y la posventa. Y sin duda hay algunas que
potencializan su rentabilidad en ellas, principalmente en la plaza, a través del mercado
de exportación.
102
Con base en lo anterior es recomendable a las empresas del sector que traten de
diferenciarse y que dediquen recursos en una o las tres variables de mercado que
hacen la diferencia y potencializan su rentabilidad en el sector.
2.11. ANÁLISIS DOFA DEL SECTOR METALMECÁNICO.
A través del análisis DOFA, se pretende dar una panorámica de las fuerzas que limitan
o potencian la rentabilidad del sector. Para ser exitoso en el sector metalmecánica, es
necesario contrarrestar las debilidades y superar las amenazas potenciando las
fortalezas y oportunidades del mercado. Es un buen aporte al desarrollo de estrategias
empresariales en el sector.
2.11.1. Debilidades.
• Tecnología mayoritariamente tradicional.
• Alto nivel de obsolescencia de tecnología.
• Escasos canales de distribución.
• Escasa capacitación de la mano de obra.
• Falta de abastecimiento de materia primas a nivel nacional.
• Escasa interacción directa con el sector educativo.
• Falta de información en el medio.
• Desconocimiento de la importancia del departamento de I&D por parte de
algunas empresas del sector.
• Nuestras empresas de Bienes de Capital no están en capacidad de ofrecer en la
Maquinaria y Equipo los adelantos tecnológicos requeridos.
• Tecnológicamente y a nivel de información las empresas no están tan bien.
103
• Existe una capacidad instalada ociosa
• Falencias en cuanto a la formación de técnicos en el sector metalmecánica.
2.11.2. Oportunidades.
•• Realizar convenios que le permitan a la cadena superar los obstáculos que no le
han permitido ser competitiva en el mercado internacional y por ende no exportar
en la magnitud que lo han hecho.
• Mejorar el diseño y la innovación con el fin de penetrar en el mercado
internacional.
• Los planes de exportación realizados por Proexport sirve de apoyo para que los
empresarios adquieran experiencia exportadora y conocimiento del mercado
internacional.
• Trabajo asociativo entre los gremios que permita al sector aumentar la capacidad
competitiva
• Integración del sector con el SENA a través de la Mesa Sectorial Metalmecánica.
2.11.3. Fortalezas.
• Fidelidad del cliente.
• Flexibilidad para producir según el esquema y las necesidades del cliente.
• Buena calidad y diversidad de diseños y productos.
• Aumento de los ingresos por parte de las exportaciones.
• Es uno de los sectores más representativos a nivel regional.
• Genera un alto nivel de empleo.
• Procesos productivos eficientes.
104
• Buenas normas de calidad ya que las grandes empresas están certificadas con
la ISO 9000 versión 2000 y están apuntando hacia una certificación en la ISO
14000.
2.11.4. Amenazas.
• Alta competencia nacional e internacional.
• Disminución de la demanda interna.
• Alta dependencia de las importaciones.
• La Cadena Metalmecánica ha sido de los sectores industriales más afectados
por la recesión económica que afronta el país en los últimos años.
• Poca información en el medio.
• Falta de integración de las empresas pertenecientes al gremio.
Cuadro 10. MATRIZ RESUMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR
METALMECANICO.
1.BARRERAS
DE INGRESO
2.AMENAZA
DE
SUSTITUTOS
3.PODER DE
NEGOCIOCION
PROVEEDORES
4.PODER
NEGOCIACION
CLIENTES
5.RIVALIDAD
COMPETITIVA
Economías de
escala en
producción y
comercialización).
Productos
elaborados
con otros
procesos y
por otros
sectores,
Como se
sector del
plástico
Proveedores que
venden a
empresas de
tamaño micro y
pequeña que no
tienen opción de
comprar fuera de
Manizales.
Las grandes y
medianas
empresas en
Manizales
tienen un gran
poder de
negociación
con
proveedores de
Competencia
perfecta
105
la ciudad.
Beneficio de la
experiencia
Comprador que
puede
integrarse hacia
atrás
Ventaja del costo Existen muchos
proveedores de
la materia
prima
Requerimientos
de capital
Los productos
que compran
son estándar y
no tienen
diferencias
Reacciones
inesperadas de
las grandes y
medianas
empresas.
Cuando hay diferenciación, se presenta un gran barrera para ingresos de competidores
nuevos.
A mayor barrera de ingreso, mayor rentabilidad.
A menor barrera de ingreso, menor rentabilidad.
A mas intensa la competencia en mercados secundarios, es menor la rentabilidad.
A mas rivalidad competitiva, menor rentabildad y menos atractivo de la industria.
106
Si los productos tienen altos costos de almacenamiento, la rentabilidad del producto
será menor.
Con base en la información anterior y partiendo del conocimiento logrado a través de
esta investigación se procedió a calificar de manera subjetiva pero con conocimiento el
grado de relevancia de las fuerzas competitivas y el efecto en la rentabilidad final de las
empresas del sector. Para construir la matríz es necesario lo siguiente:
1. Definir los criterios básicos que son relevantes en el sector. ( las fuerzas
competitivas de Porter).
2. Asignar valores de uno a 5 según la fuerza opere en el sector. Uno (1), si la fuerza
de la variable es mínima y (5) , si la fuerza es máxima.
3. Hacer sumatoria por filas.
4. Hacer sumatoria por columnas.
Cuadro 11. ANALISIS GENERAL DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS A TRAVES
DE LA MATRIZ DE PONDERACION DE FACTORES.
CRITERIOS 1 2 3 4 5 TOTAL VALOR
MAXIMO
BARRERAS DE
ENTRADA
X 1 5
AMENAZA DE
SUSTITUTOS
X 2 5
PODER DE X 3 5
107
NEGOCIACION
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACION
DE LOS
PROVEEDORES
X 2 5
RIVALIDAD
COMPETITIVA
X 4 5
TOTAL 1 4 3 4 12 25
EL PESO DE LA FUERZA DEPENDE DE CÓMO AFECTE EL PRECIO O EL COSTO.
Si la sumatoria de la ponderación es 1,0, quiere decir que las todas las fuerzas
competitivas son escollos difíciles de supera y el ingreso en sector es demasiado difícil
y riesgoso. En el caso de sustitutos, si la ponderación es 5 quiere decir que no hay no
hay barreras de ingreso, no hay sustitutos, no hay fuerza de proveedores y no hay
fuerza de clientes y no hay una fuerte rivalidad y por lo tanto es recomendable entrar al
sector.
Con base en las fuerzas competitivas y si las aspiraciones al ingresar al sector es
obtener un 18% de rentabilidad ( 8 DTF + 12 RIESGO), se puede predecir que con base
en las fuerzas competitivas, obtendrá un (12/25 = 48%) de la rentabilidad o sea el
8,64% de rentabilidad. De ésta manera aclaramos lo que dice Porter que una parte de
la rentabilidad es explicada por el sector y otra por el manejo administrativo del negocio.
En este caso el sector es explica el 485 de la rentabilidad y el 52% es explicado por el
manejo administrativo.
108
Quedando un rentabilidad en el sector del 9,36% Quiere decir lo anterior que se desea
ingresar al sector con una rentabilidad aceptable tengo que a una rentabilidad superior
al 37,5%, ya que 37,5% *0,48= 18%.
Con base en lo anterior se puede afirmar que los empresarios que deseen ingresar al
sector y obtener finalmente un rentabilidad del 18%, es necesario exigir una rentabilidad
del 35,3%.
109
3. SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES EN LA CIUDAD DE MANIZALES.
3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SECTOR EN COLOMBIA.
La historia de la industria de la confección en Colombia se remonta a los años 20´s
momento en el cual se establecieron las primeras fabricas en el país. Muchas de ellas
se situaron en Medellín y sus alrededores pues esta ciudad era el centro de la
económica del café, el cual proporciono el capital que se necesitaba inicialmente.
En vista de la gran depresión de 1930 el sector se reestructuro y surgieron dos grandes
empresas: Coltejer y Fabricato, quienes junto con Tejicondor representaban el 60% de
la capacidad de producción de hilados y tejidos en el país en 19458.
Con el tiempo Colombia se convirtió en exportador de algodón, hilados y tejidos, para
1965 las exportaciones fueron US$12 millones, contra US$5 millones e importaciones9.
Durante el periodo 1977-1983 hubo estancamiento y cierta perdida de competitividad en
este sector debido al auge de la industria textil en el lejano oriente y a la falta de
inversión en el país.
8 Microempresa y Competitividad. Confecciones Vol. 3. Connor Ingenieros. Departamento Nacional de
Planeación. 1997. Pag 7. 9 Ibid. Pag 9.
110
A mediados de 1985 se inicio un proceso moderado de liberación de importaciones y
reducción de subsidios a las exportaciones, así mismo se tomaron una serie de
medidas las cuales protegieron la industria nacional de la competencia exterior hasta
finales de 1991 cuando se inicio el proceso de apertura económica.
Con esta se pretendía insertar a la economía colombiana en los mercados
internacionales, modernizar el aparato productivo y acelerar el crecimiento económico,
pero estas medidas que incluían eliminar las restricciones cuantitativas a las
importaciones, bajar los aranceles, liberar el ingreso de capitales, entre otras, tuvieron
un impacto contrario al esperado pues no se realizo un proceso previo de preparación
en infraestructura y en condiciones competitivas que implicaban abandonar las políticas
proteccionistas.
La industria de la confección atravesó por un difícil momento, pues de los 56
concordatos de empresas que habían tenido lugar hacia 1995, 14 correspondían a
empresas de confección10.
Esta realidad se evidencia en el número de establecimientos dedicados a esta
actividad, el cual se ha reducido de manera constante desde 1992, presentando el
numero mas bajo en 1999 con 739 en comparación con los 983 de 199211.
10 SARMIENTO PALACIO, Eduardo. Apertura y crecimiento económico. De la desilusión al nuevo Estado.
TM Editores 1996 Pag 7. 11 Fuente: DANE.
111
Igualmente la inversión neta es otro indicador que presenta una caída constante desde
1992, para ese año fue de 15´598.798 mil millones de pesos, mientras que para 1998 la
inversión neta en el sector confecciones fue de – 2´433.243 mil millones de pesos12.
El 99 fue un año nefasto para la economía del país, enfrentando la crisis mas grave de
su historia reciente al registrar una caída del – 4.3% en el PIB total y una caída en el
sector industrial superior al – 12%13.
Sin embargo y a diferencia de otros países de Latinoamérica que atravesaron por crisis
similares en este año (como es el caso de Argentina), Colombia inicio un proceso de
recuperación en el año 2000. En este año la industria paso a ser un motor de
crecimiento con una tasa cercana al 10%, contribuyendo con el 44% del crecimiento del
PIB total14.
En el 2000 la producción real del sector confecciones fue de 17,4 con una
productividad de 15,7. La producción mensual presento un comportamiento
descendiente aunque siempre positivo.
En el 2001 el efecto dinamizador de la industria manufacturera se modero y tuvo tasas
de crecimiento alrededor de 2,5% en producción y 2,0% en ventas14.
A pesar de estos indicadores positivos la industria de la confección en este año tuvo
una producción real de –5.0% y un índice de productividad de –14,6. 12 Fuente: DANE. 13 Revista ANDI No. 174 Enero – Febrero 2002 Pag 5. 14 Ibid. Pag 7. 14 Fuente: ANDI.
112
La producción mensual en este año se mantuvo descendiente con índices negativos a
partir de julio.
Estos indicadores son reflejo, además de la problemática interna, de diferentes
situaciones. La primera de ellas obedece a las deficiencias competitivas de la cadena
Algodón – Fibra – Textil – Confección.
La producción de algodón, que representa el 56% de las fibras utilizadas por la industria
textil presenta un crecimiento negativo desde 1998. Comportamiento que puede
explicarse por el abandono de los campos a causa de la violencia y de la ausencia de
políticas estatales calaras para el sector agrícola.
Esta situación obliga a las textileras a importar algodón, lo que incrementa los costos y
le resta competitividad a la cadena.
La recesión del sector obedece al anormal suministro de materia prima por parte de las
textileras nacionales quienes no están en condiciones de competir en volumen y precio
con competidores internacionales, especialmente del sudeste asiático.
Según el DANE la producción mensual de la industria textil en el 2001 presento índices
decrecientes, y la producción real para ese año fue de 0.6.
Otro factor que explica la actual recesión del sector es la difícil situación por la que
atraviesan nuestros principales socios comerciales: Estados Unidos y el
113
desaceleramiento de su economía a causa d los atentados del 11 de septiembre y de
los escándalos financieros d gigantes como Enron, WorldCom y Xerox. Así mismo la
difícil situación política y económica por la que atraviesan Venezuela y Argentina.
A pesar de las dificultades, el sector Textil – Confección mantiene un gran dinamismo
gracias a las exportaciones, las cuales se han convertido en el principal motor de
crecimiento de esta industria con US$ 777´401,974 millones en el 2000 y US$
835´595,779 millones en el 2001. Equivalente al 6,8% del total de las exportaciones
nacionales, ocupando el tercer renglón en participación detrás del petróleo y el
carbon15.
Igualmente el dinamismo se explica por las 7000 empresas que conforman el sector, las
cuales representan cerca del 5% del PIB. La industria Textil – Confección es la segunda
en Iberoamérica después de Brasil, generando 400 empleos directos y 600 mil
indirectos lo que representa aproximadamente el 11% del total de empleos del sector
manufacturero16.
Realizando un análisis a la luz de los postulados de Michael E. Porter en su libro La
Competitividad de las Naciones, encontramos que Colombia presenta ventajas
competitivas en el sector de las confecciones. Diversos elementos contribuyen a que
nuestro país tenga una gran proyección internacional en este renglón de la economía.
15 Fuente: PROEXPORT. 16 Fuente: INEXMODA.
114
El éxito nacional de un sector esta determinado por la acumulación de conocimientos y
técnicas adquiridos en diferentes aspectos sobre productos, tecnología de procesos,
necesidades del comprador y técnicas de comercialización.
En este aspecto la industria nacional de la cadena Algodón – Fibra – Textil –
Confección se remonta hasta los años 20, lo que constituye una experiencia de mas de
80 años.
La mundialización de la competencia añade importancia a la nación pues en ella se
desarrollan técnicas y puntos fuertes a los que otras naciones quieren tener acceso. Por
lo tanto el éxito nacional de un sector significa que la nación es escogida cada día mas
como la sede central de multinacionales lideres del sector mas allá de la existencia de
empresas nacionales que exportan.
En este sentido, y gracias a la disponibilidad de zonas francas industriales que
ensamblan y producen integralmente para clientes internacionales como Levi´s, Nike,
Adidas, Náutica, Tommy Hilfiger, Hush Puppies, Liz Clairbone, Strauss, Ralph Lauren,
Oxford Industry, Sprit, Lee, Triumph, entre otras, se eleva la productividad nacional. En
la pasada feria de Colombiamoda realizada en Medellín en el mes de agosto, firmas
como Victoria´s Secret, The Limited, JC Penney y Eddie Bauer realizaron inversiones
por US$450 millones.
En la edición numero 15 de la feria Colombiatex, feria de textiles e insumos celebrada
en Medellín en enero del 2003, según INEXMODA, se cerraron negocios por US$40
millones. La feria contó con la participación de 350 expositores nacionales y 25
invitados del Brasil, la novena economía del mundo; asistieron 8800 compradores, lo
115
que renueva el impulso de la cadena Algodón – Fibra – Textil – Confección y evidencia
que el ATPA es una realidad que ya se vive en la industria.
Otros elementos que impulsan la importancia de la cadena textil confección lo
constituye la existencia de factores de producción tales como recursos físicos, entre los
que se encuentran nuestra ubicación geográfica en todo el centro del continente, a 4
horas en avión o 3 días en barco de Miami, una plaza desde la que se pueden abordar
mercados exteriores. La existencia de una abundante y barata mano de obra calificada,
lo que beneficia el desarrollo de las confecciones pues son un bien intensivo en mano
de obra.
Así como factores relacionados con los conocimientos en inteligencia de mercados
brindados a través de Proexport, lo que constituye una herramienta fundamental para la
cadena y le permite abrirse mercados internacionales.
Según Michael E. Porter las naciones tienen éxito en unos sectores en particular porque
su entorno domestico es el mas dinámico y estimulante e incita e impulsa a ala
empresas a modernizar y ampliar su ámbito competitivo. Este aspecto es fundamental
pues según las proyecciones actualmente en nuestro país habitan 44 millones de
habitantes, lo que constituye un gran mercado potencial.
NOTA: Los índices utilizados para la elaboración del marco contextual fueron extraídos
del Informe de Coyuntura Económica 2001 del DANE. Base 1990 = 100.
Cuadro 12. SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.
Código Descripción N°
Establecim.
Personal
Ocupado
Sueldos Producción
bruta
Valor
agregado
Total activos
Total
Nacional
7246
534 573 3 847 846 415
61 036 605
397
26 744 216
509
46 902 923
070
Total sector
textil
confecciones
171
Preparación
e hilatura de
fibras textiles 33 5 831 39 183 297 390 285 834 172 161 805 317 849 401
172
Tejedura de
productos
textiles 46 14 501 108 654 893 995 928 840 439 158 564 1 352 164 470
173 Acabado de
productos
textiles no
producidos
en la misma 47 5 052 32 899 293 249 521 799 164 410 640 454 315 971
117
unidad de
producción
174 Fabricación
de otros
productos
textiles 130 8 657
42 559 288
503 461 773
236 134 777 305 846 569
175 Fabricación
de tejidos y
artículos de
punto y
ganchillo 98 11 990
82 220 957
790 851 103
336 122 603 437 382 666
181 Fabricación
de prendas
de vestir,
excepto
prendas de
piel. 865 70 402
285 027 214 2 426 965 690 1 216 851 614 679 775 785
Fuerte: Encuesta Manufacturera DANE 2003
118
Cuadro 13. SECTOR TEXTIL - CONFECCIONES (PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS POR CIIU)
CLASIFIC TOTAL DE EMPRESAS
CIIU MICRO EMPRESA
PEQUEÑA
EMPRESA
MEDIANA
EMPRESA
GRAN
EMPRESA TOTAL
Q % Q % Q % Q % Q %
1700 0 0% 1 100% 0 0% 0 0% 1 1%
1720 2 50% 2 50% 0 0% 0 0% 4 5%
1741 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 7 9%
1743 3 75% 0 0% 1 25% 0 0% 4 5%
1749 4 100% 0 0% 0 0% 0 0% 4 5%
1750 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 7 9%
1800 10 100% 0 0% 0 0% 0 0% 10 13%
1810 39 93% 3 7% 0 0% 0 0% 42 53%
1820 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 1 1%
TOTAL 73 91% 6 8% 1 1% 0 0% 80 100%
Fuente: listado cámara de comercio 2.004.
3.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR TEXTIL EN MANIZALES.
La ciudad enfrenta el reto del nuevo siglo con un programa claro de gobierno, un
proyecto común, diseñado para obtener los mayores y mejores beneficios para la
ciudad: Manizales Eje del Conocimiento. Hoy en día, la nueva realidad de los mercados
internacionales nos obliga a repensar la ciudad, a reorientar su destino si queremos
garantizar su supervivencia, la calidad de vida de sus habitantes y legar a las
generaciones futuras una ciudad con recursos y horizontes claros.
Tenemos muchas fortalezas, grandes recursos naturales y humanos, y un gran capital:
El Conocimiento. El conocimiento es, hoy en día, la materia prima del desarrollo y el
factor que genera recursos económicos, tecnológicos y de calidad de vida.
La importancia radica entonces, en poder integrar a todas las personas en este nuevo
rumbo, para lo cual, la ciudad a desarrollado una infraestructura tecnológica basada en
el fortalecimiento de las redes de telecomunicaciones, a través de cuatro anillos de fibra
óptica que la rodean y que en total suman 53 kilómetros lo que el brinda una mayor
velocidad en la transmisión de información, un mayor cubrimiento en telefonía digital y
la creación de redes que conecten a toda la ciudad y a sus sectores publico, académico
y privado.
La población total involucrada en este proyecto común comprende la ciudad de
Manizales y VillamarÍa que a junio de 2002 sumaban 378.000 personas34, cuya mayor
34 ICER. Informe de Coyuntura Económica Regional de Caldas. Pag. 12.
120
concentración se encuentra entre las edades de 16 y 24 años, siguiendo la tendencia
del país, que indica que cerca de un 57% de la población colombiana es menor de 25
años.
No obstante la ciudad enfrenta una grave problemática que impide el desarrollo y
deteriora la calidad de vida de los ciudadanos: El desempleo, que para la misma fecha
alcanza una tasa del 18,7%, con un estimado de 34.000 desocupados 63.000
subempleados y un total de 111.000 inactivos. Manizales presento para el segundo
trimestre del 2002 un nivel de ocupación del 50,3%. El nivel mas bajo junto con
Cartagena y Barranquilla dentro de las 13 principales áreas metropolitanas del país.
Sin embargo, el panorama no es del todo desalentador ya que la dinámica de inversión
en la ciudad se ha reactivado, especialmente en el sector de la industria,
contribuyendo de esta manera a la generación de empleo.
Según el informe de Coyuntura Económica Regional del primer semestre del 2002 La
inversión neta acumulada para el primer semestre del 2002, fue de $10.912 millones de
pesos en la actividad económica de industria35, registrando un aumento del 88,5%
respecto al primer semestre del 2001. Por lo que es interesante el repunte que viene
presentando la inversión neta en sociedades. Según el Informe de Coyuntura
Económica Regional en el segundo trimestre del 2002 la inversión efectuada en el
sector industrial fue de $6.782 millones, el 71,4% del total de la inversión.
35 Ibid. Pag. 14.
121
Se debe resaltar, además que en la actividad industrial se crearon 14 empresas con un
capital comprometido de $2.190 millones36.
En cuanto a la reforma de sociedades, el sector industrial sobresalió con un monto
involucrado de $6.815 millones, el cual represento el 80,2% del total de aumento de
capital.
Para el primer semestre de 2002, 69 empresas por un valor de $1068 millones fueron
disueltas o liquidadas, cuya totalidad corresponde a Mipymes, dedicadas en su mayoría
a actividades comerciales y de servicios.
3.3. AGRUPACIONES INDUSTRIALES EN EL SECTOR TEXTIL. ANÁLISIS
SUBSECTOR CONFECCIONES.
3.3.1. Empresas de tamaño micro. En la caracterización hecha del sector las
microempresas representan un 83,33% de las empresas activas con un total de 81
unidades productivas.
Como puede apreciarse las microempresas son las más representativas dentro de la
actividad de las confecciones. No obstante apenas generan el 11,53% del empleo del
sector con 263 personas empleadas.
36 Ibid Pag 17.
122
42 microempresas tienen entre 1 y 2 trabajadores, en su totalidad son sastrerías
dedicadas a la confección sobre medida y a las reformas. Existe una diferencia dentro
de este segmento dada por la ubicación, ya que, las sastrerías establecidas en el
centro de la ciudad atienden un mercado que comprende los estratos 1, 2 y 3. Además
para la prestación del servicio la maquinaria empleada es netamente casera
conformada por maquina plana y fileteadora; debido a su condición económica y
sociocultural su estrategia se basa en la subsistencia.
En contraste las sastrería ubicadas en el sector Cable-Palermo atienden un mercado de
estratos 4, 5 y 6 brindando un trabajo mas elaborado a precios mas elevados y
empleando maquina plana industrial y fileteadora industrial, lo que les permite percibir
mejores ingresos por el mismo oficio.
Las 39 restantes emplean entre 3 y 10 trabajadores. En este grupo se identifico una
especialización en la producción de ropa especial (dotación y uniformes) dirigida a un
mercado empresarial.
La maquinaria empleada por estas empresas es mas especializada, encontrándose
recubridoras, termofijadoras, dos agujas, resortadoras, ojaladoras, botonadoras,
cortadoras, cerradora de codo, bordadoras y puntada invisible, maquinaria empleada
para procesos mas avanzados de manufactura y que permiten mejorar la
productividad.
Dentro de este grupo también encontramos empresas que elaboran productos únicos
dentro de la cadena, tales como recubrimiento de alambre con polietileno, el
revestimiento de lona con caucho, cortinas, cubrelechos, chales y la fabricación de
123
artículos elaborados en loofah; estos dos últimos producto exportación. Es importante
resaltar la estrategia que emplea, dentro de este mismo grupo, una microempresa que
se dedica a la confección de alta costura para dama, cuya visión y comprensión de las
tendencias de la moda le ha permitido crear una imagen y posicionar una marca dentro
del sector.
En cuanto al sistema de remuneración pocas empresas brindan salarios fijos y
prestaciones sociales a sus empleados, ya que la forma de remuneración más común
es por volumen de producción o unidad fabricada.
Para la producción, las empresas de tamaño micro utilizan proveedores nacionales, la
estrategia de aquellas que trabajan sobre medida consiste en que el cliente lleva la
tela, la cual por lo general es adquirida en la ciudad, mientras que las que trabajan por
pedido adquieren sus materias primas e insumos en Pereira, Medellín y Bogotá.
3.3.2. Empresas de tamaño pequeño y mediano. Este grupo lo comprenden diez
empresas, correspondientes a un 6,76%, de las cuales 9 son pequeñas y 1 es
mediana. De igual manera contribuyen con el 12,59% del empleo, con un total de 287
personas empleadas.
Una característica importante de las Pymes pertenecientes al universo, es la diversidad
de productos que confeccionan, ya que tan solo dos de ellas elaboran el mismo
(dotación y uniformes), además, todas poseen marca propia, con la que tres de ellas
han penetrado mercados internacionales y otra mas lo ha hecho como maquila.
Los principales factores que han contribuido a su crecimiento y que además las hace
competitivas son:
124
♦ La tecnología empleada en sus procesos productivos, como ejemplo de esto se
encuentran los tres sistemas CAD-CAM que operan en la ciudad y que le permite a
las Pymes propietarias ser competitivas a nivel mundial; y
♦ El Know How, ya que en promedio la experiencia de los propietarios asciende a 20
años en la actividad.
En este grupo sobresalen dos empresas que en la ciudad integran el proceso fibra –
textil – confección empleando materiales como el nylon, poliester, multifilamento de
polipropileno, algodón y acrílico.
Contextualizadas dentro del nuevo orden mundial dos Pymes cuentan con su Web Site
y además una de ellas se encuentra adelantando el proceso de certificación ISO a la
gestión de la calidad.
En cuanto a la producción, el 80% de las Pymes emplea el sistema modular, mientras el
20% restante, que corresponde a las dos empresas con proceso fibra – textil –
confección, emplean el sistema Justo a Tiempo (JIT).
Al analizar los sistemas de comercialización, se evidencia que el 60% de las empresas
clasificadas en este grupo tiene su propio punto de venta, mientras que el restante 40%
distribuye sus productos en almacenes de cadena, a través de los cuales atienden el
mercado local.
125
Para el de control de calidad, 30% de las Pymes emplean la hoja de orden de
producción, que permite verificar las especificaciones técnicas de la prenda durante el
proceso. El restante 70% realiza este proceso de forma aleatoria, igualmente durante
el proceso.
En ambos casos, para efectuar el control de calidad, cada pieza de la prenda es
marcada con un sticker que permite identificar el tallaje y los tonos que debe llevar cada
una de ellas.
Al igual que las microempresas, las pymes obtienen sus telas e insumos de
proveedores ubicados en Medellín, Bogotá, Pereira y Cali.
3.3.3. Empresa de tamaño grande. Tres, o un 2,03% del total, son grandes empresas
y emplean cerca de 1730 personas, lo que equivale a un 75,9% del total de empleos
del sector.
En estas empresas es posible identificar 2 maquilas del grupo Vestimundo de Medellín,
que generan el 88,4% del empleo de este segmento. Una de ellas, confecciona ropa
interior masculina con 310 empleados distribuidos en 8 módulos en tres turnos, lo que
permite una producción de 21.000 unidades diarias. Su estrategia frente al ATPA
consiste en duplicar su producción, por lo que actualmente se encuentra realizando las
adecuaciones para ampliar su planta.
La otra confecciona ropa exterior femenina con 1220 empleados distribuidos en 32
módulos que laboran en un solo turno. El 100% de la producción, que asciende a
126
50.000 unidades semanales, tiene como destino el mercado externo, para lo cual es
enviada a su casa matriz, en la ciudad de Pereira.
Ambas trabajan bajo el sistema de maquila paquete completo, empleando el sistema
de producción modular y brindan incentivos por operaria y por modulo cuando se
supera la cuota de producción. Además, ambas son aprovisionadas de materias primas
ya cortadas, provenientes de Medellín y Pereira.
Para el control de calidad, se encuentra en cada módulo, una supervisora, además de
una auditora de calidad y los ingenieros de producción, los cuales determinan a través
de curvas de aprendizaje el rendimiento de cada modulo.
Ambas empresas se encuentran implementando una certificación internacional exigida
por la comunidad europea llamada WRAT, la cual busca que en las empresas de
confección se halle una correcta señalización, se de un buen trato a las operarias,
exista justicia, se usen cero metales en el proceso de producción, entre otras
disposiciones.
La tecnología empleada por estas empresas es de ultima generación japonesa, un
ejemplo lo constituyen las maquinas planas posicionadoras.
La otra gran empresa que conforma este grupo, es una empresa manizaleña que
confecciona ropa exterior masculina y que actualmente se encuentra incursionando en
el mercado de ropa exterior femenina, comercializando sus productos tanto a nivel
nacional e internacional. También emplea el sistema de producción modular con 2
127
turnos de 150 operarias y en la actualidad se acogió a la Ley 550, con el fin de lograr
una reestructuración económica.
Esta empresa tiene como estrategia para comercializar sus productos en mercados
internacionales las franquicias, las cuales se encuentran ubicadas en México y
Venezuela.
La materia prima empleada en el proceso es importada de Oriente, especialmente de
la India y Tailandia.
Cuadro 14. EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES EN MANIZALES.
TAMAÑO EMPRESAS NÚMERO DE EMPRESAS PARTICIPACION EN EL
TOTAL(porcentaje)
MICRO 81 86,0
PEQUEÑA 9 10,0
MEDIANA 1 1,0
GRANDE 3 3,0
TOTAL 94 100,0
FUENTE: Trabajo de grado factibilidad para la creación de una empresa de pantalones
de algodón. Tésis de grado2.000 Administración de Empresas. Universidad Nacional.
128
3.4. EXPORTACIONES DEL SECTOR TEXTIL- CONFECCIONES.
El sector fibra – textil – confección de Caldas exporto en el primer semestre del 2002
en valor FOB (US$) 802.249, cifra que disminuyo en comparación con el primer
semestre del 2001, la cual fue de valor FOB (US$) 1.123.191.37
De las cuales US$110.886 correspondieron a los textiles (clasificación CIIU 321)
mientras que US$330.914 fueron prendas de vestir (clasificación CIIU 322).
De las 96 empresas activas actualmente 11, o sea un 8,76% exportan o han exportado,
teniendo en cuenta que 4 se dedican a una labor de maquila paquete completo para
reconocidas marcas internacionales como Liz Clairbone, Ralph Lauren, Chevignon,
Oscar de La Renta, Off Course, entre otros. De estas empresas dos pertenecen al
grupo Vestimundo de Medellín, una, con producción 100% exportación, que sale vía
aérea desde la ciudad de Pereira, mientras que la otra, distribuye su producción a
través del grupo en mercados nacionales e internacionales. Las dos restantes además
de su modalidad de maquila, poseen marca propia, una de ellas comercializan a nivel
nacional, mientras que la otra lo hace tanto a nivel nacional, a través de TCC, como
internacional, utilizando el servicio de la empresa de transportes hasta el puerto.
Es importante resaltar que dentro de este grupo de exportadoras el 60% son Mipymes,
que han incursionado en mercados internacionales con su propia marca y otras que al
mismo tiempo forman parte del grupo de maquiladoras. Generalmente, este proceso lo
llevan a cabo a través de contactos con personas que en un papel de agentes
37 FUENTE : ICER. Caldas. Anexo 2 Exportaciones nho tradicionales.
129
comerciales identifican oportunidades y llevan a cabo negociaciones en pequeños
volúmenes, utilizando como transporte hasta el puerto a la compañía TCC.
De este 60% de Mipymes exportadoras, la mitad son microempresas de las cuales dos
desarrollan y comercializan productos muy novedosos dentro de la actividad, como la
loofah y los chales de seda; mientras que la restante elabora vestidos de baño y no es
muy constante con el proceso de exportación debido a sus debilidades en cuanto a la
negociación, que recae en una persona que los distribuye de manera informal en el
mercado estadounidense. Los destinos de las exportaciones de estas empresas son:
Estados Unidos, México, Puerto Rico, República Dominicana, Panamá, Ecuador ,
Venezuela, Honduras, El Salvador.
El numero y porcentaje de empresas distribuidas por producto, puede apreciarse en el
siguiente cuadro:
Cuadro 15. NÚMERO Y PORCENTAJE DE EMPRESAS POR PRODUCTO DEL
SECTOR TEXTIL-CONFECCIONES.
PRODUCTO NUMERO DE EMPRESAS PORCENTAJE
SOBREMEDIDA 28 18,6%
DOTACION Y UNIFORMES 22 14,90%
ROPA INTERIOR 4 2,70%
SASTRES 6 4,05%
VESTIDOS DE BAÑO 2 1,35%
TEJIDO DE PUNTO 6 4,05%
PIJAMAS 2 1,35%
FORROS CARRO Y COMPUTAD. 2 1,35%
CAMISAS 1 0,67%
130
CAMISETAS 1 0,67%
TRANSFORMACION DE LONA 1 0,67%
GORRAS Y SOMBREROS 2 1,35%
PASAMANERIA 1 0,67%
CORTINAS 2 1,35%
CHAQUETAS 1 0,67%
CUBRELECHOS 1 0,67%
ROPA DE BEBE 1 0,67%
CHALES 1 O,67%
ALAMBRE CON POLIETILENO 1 0,67%
LOOFAH 1 O,67%
ROPA EXTERIOR MASCULINA 2 1,35%
ROPA EXTERIOR FEMENINA 3 2,02%
REFORMAS 2 1,35%
TOTAL 96 100%
EMPRESAS INACTIVAS
Dentro de las visitas programadas a las 148 empresas registradas ante Industria y
comercio y la Cámara de Comercio fue posible identificar que 56 empresas se
encuentran inactivas, su situación es la siguiente:
Diez han cambiado de actividad, pasando de ser confeccionistas a distribuidores.
131
Treinta y dos de ellas se han trasladado o han finalizado su actividad sin notificar a la
entidad en la cual se encuentran registradas.
Mientras que dos se encuentran cerradas temporalmente. En estas empresas existe
una gran posibilidad de subcontratar procesos ya que poseen una maquinaria muy
sofisticada como ojaladoras, 2 agujas, ormadora, cerradora, multiagujas, fusionadora,
bolteadora de cuellos, además de maquinas rectilíneas industriales y remallosas para
confección de tejido de punto.
Para finalizar tres de ellas se encuentran en proceso de liquidación. Entre ellas
Productora de Tejidos Unica y la Industria Colombiana de Camisas ICCSA S.A, la cual
en 1994 era la treceava empresa de confecciones del país en bienes de capital38.
38 FUENTE : Cálculos de ANIF 1994.Serie Microempresa y Competitividad. Vol. 3. Conor Ingenieros S.A
Departamento Nacional de Planeación. Ministerio de Desarrollo. 1997.
Cuadro 16. COMPOSICIÓN, PARTICIPACIÓN Y CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN Y LAS VENTAS DEL SECTOR
TEXTIL.
Código Descripción N°
Establecim.
Personal
Ocupado
Sueldos Producción
bruta
Valor
agregado
Total
activos
Total
Nacional
7246
534 573
3 847 846
415
61 036 605
397
26 744 216
509
46 902 923
070
Total sector
textil
confecciones
171
Preparación e
hilatura de
fibras textiles 33 5 831 39 183 297 390 285 834
172 161
805 317 849 401
172
Tejedura de
productos
textiles 46 14 501 108 654 893 995 928 840
439 158
564
1 352 164
470
173 Acabado de
productos
textiles no 47 5 052 32 899 293 249 521 799
164 410
640 454 315 971
133
producidos en
la misma
unidad de
producción
174 Fabricación de
otros
productos
textiles 130 8 657
42 559 288
503 461 773
236 134
777 305 846 569
175 Fabricación de
tejidos y
artículos de
punto y
ganchillo 98 11 990
82 220 957
790 851 103
336 122
603 437 382 666
181 Fabricación de
prendas de
vestir, excepto
prendas de
piel. 865 70 402
285 027 214 2 426 965
690
1 216 851
614
679 775 785
Fuerte: Encuesta Manufacturera DANE 2003
134
3.5. ENTORNO INTERNACIONAL DEL SECTOR TEXTIL.
El sector incluye ahora las positivas ventajas del Atpdea. Textiles y confecciones es uno
de los sectores más importantes en Colombia, con una trayectoria de más de cien años,
representa el 9% del total de la producción industrial, proporción de la cual exporta el
30%.
Además de las ventajas propias de Colombia, este sector posee otras fortalezas,
derivadas de la producción nacional de diferentes materias primas como: algodón, lana,
fibras manufacturadas, hilos, telas y prendas confeccionadas, entre otras.
Como resultado de estos factores se ha adquirido una excelente competitividad en ropa
para bebés y niños, ropa interior, ropa deportiva, artículos denim y pantalones de pana,
entre otros.
La infraestructura y disponibilidad de capacidad instalada en las plantas de la industria,
permiten especial dinamismo en los procesos productivos. La integración vertical de la
misma, hace que la manufactura de varios procesos: hilado, tejido, acabado, diseño,
cortado, lavado, bordado, tintura y estampado; se elabore de forma conjunta. Así, las
plantas de producción cumplen con requisitos y parámetros establecidos a nivel
internacional, en aspectos laborales, ambientales y de salud, y controles de calidad
como el SQC e ISO 9000.
Teniendo en cuenta las ventajas previamente mencionadas; la inclusión de ciertos
textiles en el Atpdea; considerando que del total de exportaciones no tradicionales
colombianas a Estados Unidos, sólo el 15% corresponde al rubro textiles y
135
confecciones; y la tendencia en aumento del comercio textil intra-regional entre
Norteamérica; se evidencia el potencial exportador que tiene este sector.
Tomado de: “Ventajas y beneficios de invertir en Colombia”, págs 39-40. Revista el
Exportador Latinoamericano. No º135-ABRIL 2003
3.6. EL SECTOR TEXTIL EN LA GLOBALIZACIÓN.
3.6.1. En Filas al ATPDEA. De la pericia que tengan los empresarios para orientar a
la cadena textil confeccionista dependerá que esta industria tome la delantera para
sacar ventaja del ATPDEA.
La cadena textil-confección tiene que aprovechar este cuarto de hora que le significan
las preferencias arancelarias otorgadas por el Atpdea y llegar al 2006 con mejores
niveles de competencia, cuando podría darse un convenio bilateral con Estados Unidos,
el ALCA multilateral con el ingreso de 34 países compitiendo en un mercado común, o
el acuerdo que se pueda llegar a firmar con la Comunidad Europea.
Aunque a la mayoría de las empresas del sector les falta preparación para enfrentarse
al Atpdea y algunos líderes consideran que se puede resentir un poco el mercado
nacional al desplazar esfuerzos para posicionar compañías y producción en
Norteamérica; las oportunidades de ingreso al mercado norteamericano significan un
buen reto para Colombia.
136
Son tres años en que la competencia no va a estar mejor, porque el arancel para
textiles de otros países estará alto y será un período privilegiado para la cadena textil-
confeccionista que tendrá más competitividad vía calidad y oportunidad de entrega.
Por otra parte, aunque los empresarios temen por lo que pueda ocasionar el ALCA,
este acuerdo tendrá una desgravación arancelaria gradual, y ello permitirá que el país
pueda tomarse un tiempo para igualar las condiciones de las que gozan otros países
dispuestos a sacar provecho del mercado norteamericano que demanda tanto telas
como confecciones.
Las condiciones de competencia pueden ser más complejas para los confeccionistas
que para los textileros. De hecho, los laneros tienen la producción de este año
prácticamente vendida, pero los confeccionistas tienen más competencia y deben
implementar a las prendas precio, valor agregado y entrega oportuna para sostenerse
en el mercado internacional.
Las metas exportadoras bajo la sombra del Atpdea, incluyen además el impacto social
del sector textil-confeccionista, debido a que por cada US$100 millones que se logre
incrementar las exportaciones se emplean 22.000 operarios en forma directa en
Colombia.
Para este año, las expectativas de generación de empleo podrían cumplirse porque la
cadena textil-confección sumará exportaciones a USA aproximadamente a unos
US$450 millones frente a US$330 millones realizados en el 2002.
137
Hasta el primer trimestre, las exportaciones del sector sumaron US$170 millones de
dólares, de los cuales U$90 millones se han vendido en Estados Unidos y de este total
cerca de US$45 millones se han hecho bajo las preferencias arancelarias del Atpdea.
Por ello, la obligación histórica del empresario es prepararse para competir para el 2006
y derrotar la mentalidad cortoplacista, máxime en un sector cuya oferta textil y
confección es vital paral el Producto Interno Bruto, PIB. Por ejemplo, en el año 2001, la
cadena en el PIB superaba US$3.000 millones de dólares, de los cuales 1.400 millones
de dólares representan valor agregado generado en el país.
Aunque en el año 2002, las exportaciones del sector sumaron $734 millones de dólares,
cayendo un 15% con respecto al 2001; para la vigencia del año 2003 se espera
alcanzar exportaciones totales en textiles y confecciones de US$850 millones.
Tomado de: http://www.inexmoda.org.co/textil/004.htm
3.7. SECTOR TEXTIL A NIVEL TECNOLÓGICO.
La tecnología se entiende como el conjunto de conocimientos indispensables para
realizar las operaciones necesarias para la transformación de insumos de productos, o
la prestación del servicio; lo que significa que la tecnología está determinada por el
proceso productivo, pero también el proceso administrativo la maquinaria y el equipo, la
organización y los procedimientos y la calificación del personal; es decir, la tecnología
es un insumo que se puede encontrar incorporado en los bienes de capital e
138
intermedios, en las personas, en los procesos o desincorporada en libros, revistas o
manuales39.
La tecnología de equipo se refiere a las características que deben poseer los bienes de
capital necesarios para producir un bien o servicio, la cual se encuentra integrada a la
maquinaria de producción, fabricación del equipo, sus especificaciones, manuales de
uso y mantenimiento y listas de reparación.
La tecnología de proceso está relacionada con las condiciones, procedimientos y
formas de organización necesarios para combinar insumos, recursos humanos y bienes
de capital de la manera adecuada para producir un bien o servicio. Este tipo de
tecnología está asociada normalmente con las manuales de procesos, los manuales de
planta, los cálculos de rendimiento, los balances de materia y energía y la distribución
de equipos.
La tecnología de producto, comprende todo aquello relacionado con las normas, las
especificaciones y los requisitos generales de calidad y presentación que debe cumplir
un bien o servicio. Para ello se requiere centrarnos en la información relativa a la
descripción y a los diseños del producto, a los manuales de uso, aplicación y
mantenimiento del mismo, a las fórmulas y composiciones, a las especificaciones de las
materias primas, a instructivos de ensamble, tolerancias, así como a aspectos de
propiedad industrial tales como patentes y marcas.
39 ARIAS JARAMILLO, Nelson, et.al. Caracterización Tecnológica de las Pequeñas y Medianas Empresas
(Pymes) en el Sector Metalmecánico de Manizales. CINDE – SENA, 1.999
139
La tecnología de operación se relaciona con las normas y procedimientos aplicables a
las tecnologías de producto, equipo y de procesos que son necesarios para asegurar la
calidad, la confiabilidad, la seguridad física y la durabilidad de la planta productiva y de
sus productos.
Esta tecnología comprende la información contenida en los manuales de planta, los
manuales de operación, las bitácoras, las técnicas de operación proporcionadas por
expertos, además de una fuerte incidencia de conocimientos como fruto de la
experiencia y la investigación.
Esta área se desarrolla mediante el mecanismo denominado Grupos de Innovación.
Estos Grupos son equipos de trabajo interdisciplinarios e interinstitucionales
conformados por universidades, centros de desarrollo tecnológico, consultores y
profesionales de las empresas, quienes conjuntamente evalúan la situación de
desarrollo tecnológico de las empresas y proponen planes concretos de mejoramiento
técnico o tecnológico.
Los logros dan cuenta de una vocación práctica de trabajo. Conozca aquí qué hemos
logrado en Educación, Desarrollo Tecnológico e Innovación y en algunos Temas
Estratégicos para el desarrollo de la región.
El Sector textil es uno de los que más cambios tecnológicos sufre. La maquinaria va
evolucionando y en los últimos cinco años los cambios han sido significativos, tanto en
ingeniería como en desarrollo. Estas innovaciones han obligado a todas las empresas
que han deseado seguir en la cabecera del sector a reinvertir continuamente en equipo
y desarrollo.
140
Colombia es un país que no produce ningún tipo de maquinaria textil, todos los equipos
son importados de distintos países. Por lo tanto no hay una investigación o desarrollo
tecnológico sino un gran seguimiento por parte de las empresas de las innovaciones en
el exterior. La inversión en esos equipos acostumbra a ser una de las prioridades de las
grandes empresas textileras Históricamente la maquinaria siempre se importó de
EEUU, por cercanía e influencia económica, pero a partir de los años sesenta dicho
país dejó de ser el gran productor mundial de ese tipo de maquinaria y las compras
empezaron a trasladarse a Europa y a Japón. Los principales países proveedores de
maquinaria textil en Colombia son Alemania, Suiza, Italia y España, cada uno
especializado en un tipo distinto de equipos.
Actualmente se puede afirmar que los empresarios han tomado conciencia que para
estar a la altura de los estándares productivos el mejorar las instalaciones y los equipos
es imprescindible, y la reconversión se situó como una de las prioridades. Esta
reconversión, cuya filosofía es eliminar todo lo viejo siguiendo modelos europeos y
españoles, es muy lenta debido a las circunstancias económicas, sobre todo a la
dificultad de financiación. Ésta viene dada por un lado por los altos intereses que
encarecen los créditos, y por otro lado por los altos aranceles aplicados a la maquinaria.
Además el sector necesita con urgencia créditos blandos o ayudas por parte del
gobierno. Para la adquisición de estos bienes de capital se utilizan créditos de bancos
internacionales, créditos externos que generan un riesgo debido al tipo de cambio tan
variable y a las devaluaciones colombianas.
La reconversión se basa en la idea que la maquinaria nueva es costosa pero rentable,
mientras que la maquinaria vieja produce altos costes de mantenimiento y mezclada
con la nueva dificulta enormemente el control de la eficiencia de la producción. Uno de
los criterios a la hora de elegir la maquinaria nueva son especialmente las innovaciones
que pueda aportar al producto y los costes de mantenimiento.
141
Los principales canales de compra varían dependiendo del tamaño de la empresa. Las
grandes compañías suelen dirigirse a ferias internacionales en los EEUU, Japón y
Europa. Es su principal medio para adquirir maquinaria y estar al corriente de los
últimos avances.
Algunas empresas desconfían de los representantes ya que consideran que estos son
meros comerciales o administrativos incapaces de describir la ingeniería de la
maquinaría. Confían en los distribuidores de las principales marcas, pero siguen
prefiriendo la compra directa a la empresa y valoran mucho el servicio post-venta,
donde vienen técnicos de la empresa proveedora que les asesoran en la instalación y
manejo de la nueva maquinaria. También aprecian mucho los cursos ofrecidos para sus
trabajadores dados por multinacionales que les proveen de insumos.
La maquinaria de segunda mano es muy desconocida y poco usada en Colombia.
Además como hemos comentado con anterioridad con el proceso de reconversión si ha
iniciado un proceso de destrucción de la maquinaria obsoleta, es decir, las grandes
empresas optan por desmontar y desechar la maquinaria que ya ha sido usada, para
impedir su compra y la posterior imitación de su producto y para evitar que sean usadas
en la misma empresa complicando los cálculos de costes y productividad.
El medio ambiente es un tema que empieza a hacerse constante en el mundo industrial
colombiano. Las principales empresas del sector textil son conscientes de ello y sus
últimas inversiones en maquinaria han tenido presente este tema. De momento con la
Ley 99 de 1993 que les obliga a realizar un tratamiento para las aguas residuales, ya
han realizado compras de maquinaria para procesar esos residuos.
142
La maquinaria española tiene muy buena imagen sobre todo en desarrollo del producto,
pero sigue siendo no competitiva en la mayoría de su variedad. Las principales
adquisiciones se basan en peines y en teñidoras. En los anexos se pueden observar las
cantidades importadas por partida arancelaria en dólares. Cabe señalar el fuerte
decremento del valor importado los últimos cinco años. De más de cinco millones de
dólares importados en 1994, se ha reducido a un escaso 1,7 millones en 1997.
La financiación de esta maquinaria es complicada para las empresas sobre todo hoy en
dia, dada la situación financiera que encarece excesivamente los créditos y desmotiva
la inversión. Además los aranceles, como se ha dicho anteriormente, encarecen unos
bienes de capital que no son producidos en Colombia y que deben ser importados en
su totalidad.
La asociación textilera sigue presionando al gobierno para que baje esos aranceles y
para que cree un sistema de créditos blandos que facilite la plena reconversión de la
industria colombiana, paso imprescindible para salir de la crisis en la que actualmente
se ve inmerso el sector textil.
Los datos estadísticos de importaciones de maquinaria están detallados en los anexos
de este estudio.
3.8. PROCESOS PRODUCTIVOS MÁS RELEVANTES.
La infraestructura y disponibilidad de capacidad instalada en las plantas de la industria,
permiten especial dinamismo en los procesos productivos. La integración vertical de la
143
misma, hace que la manufactura de varios procesos: hilado, tejido, acabado, diseño,
cortado, lavado, bordado, tintura y estampado; se elabore de forma conjunta. Así, las
plantas de producción cumplen con requisitos y parámetros establecidos a nivel
internacional, en aspectos laborales, ambientales y de salud, y controles de calidad
como el SQC e ISO 9000.
Teniendo en cuenta las ventajas previamente mencionadas; la inclusión de ciertos
textiles en el Atpdea; considerando que del total de exportaciones no tradicionales
colombianas a Estados Unidos, sólo el 15% corresponde al rubro textiles y
confecciones; y la tendencia en aumento del comercio textil intra-regional entre
Norteamérica; se evidencia el potencial exportador que tiene este sector.
Tomado de: “Ventajas y beneficios de invertir en Colombia”, págs 39-40. Revista el
Exportador Latinoamericano. No º135-ABRIL 2003
3.9. ANALISIS LABORAL.
Hay una ocupación laboral de 534.373 personas en todo el país, con un salario total de
3.847.846.415 de pesos, de los de las cuales 5.831 se dedican a la Preparación e
Hilatura de Fábricas Textiles, 14.501 personas se dedican a la Tejedura de Productos
Textiles, 5.052 personas al Acabado de productos textiles no producidos en la misma
unidad de producción, 8 657 personas a la Fabricación de otros productos textiles, 11
990 personas a la Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo, 70 402
personas a la Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel. 5.831personas
a la Preparación e hilatura de fibras textiles.
144
CCuuaaddrroo 1177.. SECTOR TEXTIL A NIVEL LABORAL.
Código Descripción Personal
Ocupado
Sueldos
Total Nacional
534 573 3 847 846 415
Total sector
textil
confecciones
171
Preparación e hilatura de
fibras textiles 5 831 39 183 297
172
Tejedura de productos
textiles 14 501 108 654 893
173 Acabado de productos
textiles no producidos en la
misma unidad de
producción 5 052 32 899 293
174 Fabricación de otros
productos textiles 8 657
42 559 288
175 Fabricación de tejidos y
artículos de punto y
ganchillo 11 990
82 220 957
181 Fabricación de prendas de
vestir, excepto prendas de
piel. 70 402
285 027 214
Fuerte: Encuesta Manufacturera DANE 2003
145
3.10. ESTADÍSTICAS DEL SECTOR TEXTIL – CONFECCIONES.
3.10.1. Microempresa. Clasificación según el valor de los activos (menos de
501 SMMLV = $179’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV = $358.000.
TOT. DE MICRO EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL-CONFECCIONES = 144
ü De las 144 empresas, 55 están fuera de la ciudad, por lo que se hablaría de un total
de empresas = 89, pero, como el estudio se enmarca en el año 2004, es necesario
discriminar las empresas que a 2004 no renovaron su matrícula mercantil, por lo que
el valor real de microempresas que existen a 2004 = 80
TOTAL MICROEMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL - CONFECCIONES = 73
73/80 = 0.9125 = 91.25%
3.10.2. Pequeña Empresa. Clasificación según el valor de los activos (entre 501 –
5.001 SMMLV = $179’358.000 - $1.790’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV =
$358.000.
TOTAL DE PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL - CONFECCIONES = 7
ü De las 14 empresas, ninguna está fuera de la ciudad, pero existen a 2004 sólo 6
unidades productivas. Equivalentes al 7,5% del total.
146
3.10.3. Mediana Empresa. Clasificación según el valor de los activos (entre 5.001 –
15.001 SMMLV = $1.790’358.000 – 5.370’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV
= $358.000.
TOTAL DE MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL - CONFECCIONES = 1,
equivalente al 1,25%,
3.10.4. Gran Empresa. Clasificación según el valor de los activos (mayor de 15.001
SMMLV = $5.370’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV = $358.000.
TOTAL DE GRAN EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL - CONFECCIONES= 2, de las 2
empresas registradas, una esta fuera de la ciudad y la otra no existe a 2.004, por lo que
se puede afirmar que no existen grandes empresas.
Cuadro 18. EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO EN MANIZALES (SEGÚN
EMPRESAS REGISTRADAS EN CAMARA DE COMERCIO DE MANIZALES 2.004).
TAMAÑO EMPRESAS NÚMERO DE EMPRESAS PARTICIPACION EN EL
TOTAL(porcentaje)
MICRO 73 91%
PEQUEÑA 6 8%
MEDIANA 1 1%
GRANDE 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente. Cámara de Comercio.
147
Lo anterior indica que el sector está en poder de las empresas de tamaño micro y
pequeño de la ciudad de Manizales. Que el sector es eminentemente microempresarial
.Que prácticamente no hay empresas medianas y grandes dedicadas a ésta actividad.
3.11. ANÁLISIS DEL SECTOR TEXTIL-CONFECCIONES.
Análisis de las 5 (cinco) variables que inciden fundamentalmente en el sector,
según MICHAELPORTER.
3.11.1. Determinantes de Poder de los Proveedores. Los proveedores ejercen
poder sobre los participantes si amenazan con elevar los precios o con disminuir la
calidad o el servicio que ofrecen y limitar las cantidades vendidas. El poder de
negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen
unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de
materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los
productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor
calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes
interesadas.
El poder de los proveedores es evidente pues las grandes textileras nacionales son
empresas gigantes que cubren la demanda nacional e internacional, pues gracias a la
inversión en tecnología tienen como proyección cubrir la demanda de los países
andinos del ATPA (Bolivia, Perú y Ecuador).
148
Para ser comprador directo se necesita un código con la empresa, el cual únicamente
se le concede a grandes compradores. En ese caso para las Pymes la opción es a
través de agencias que realizan el papel de intermediarios y por ende ocasionan una
subida de los costos.
Manejan volúmenes mínimos de compra, que se encuentran en el orden de los miles,
lo que les da un gran poder, pues no negocian en cantidades inferiores, por lo tanto
hay que adaptarse a sus reglas.
3.11.1.1. Diferenciación de los Insumos. En el sector textil la única diferenciación
de insumos es en calidad ya que cualquier otro competidor puede ofrecer los mismos
insumos básicos Lo que indica que esta variable no es primordial para el proveedor. El
mercado de los insumos tiene una estructura económica de competencia perfecta.
3.11.1.2. Presencia de Insumos Sustitutos. El sector textil confecciones tiene
como base insumos provenientes de otros sectores como el sector textil y el de la
industria química por el lados de los insumos sintéticos.
3.11.1.3. Concentración de Proveedores. En esta región del país existen en buena
medida proveedores para esta industria lo que indica que este es un punto a favor de
los productores. Ya que cuentan con alta competencia en el ámbito regional. Esto les
puede permitir restar grado de poder de negociación a los proveedores..
3.11.1.4. Amenaza de Integración Hacia Delante. El riesgo en este sentido es poco
ya que una integración hacia delante requiere que la empresa supere una gran
149
cantidad de pasos que serán analizados en las barreras de entrada. Se da cuando el
proveedor es monopolio u oligopolio en un mercado y/o considera que su rentabilidad
puede ser superior entrando a producir.
3.11.2. Determinantes de Poder del Comprador. Los compradores de confecciones
se dividen en grandes compradores, medianos y al detal. De acuerdo al tamaño de la
empresa.
En empresas grandes donde el cliente negocia paquete completo es el comprador
quien impone las condiciones y quien establece los términos del contrato. Puede
tratarse de grandes firmas internacionales que subcontratan lotes de 10.000 unidades o
muchas más en el caso de Incotex del grupo Vestimundo quienes maquilan para Liz
Clairbone, empresa que subcontrata el 100% de su producción para dama en el país.
Estos grandes clientes exigen un ritmo de producción de cada planta, así como los
proveedores a quienes se debe comprar la materia prima, además de que su control de
calidad es totalmente estricto haciendo repetir una orden de producción hasta que esta
cumpla con todas las especificaciones técnicas exigidas.
Los clientes medianos como almacenes de cadena o puntos de venta se convierten
mas en distribuidores que compradores por lo que su poder se centra mas en la
negociación del precio, plazo de pago, y descuentos por volumen.
Por ultimo esta el comprador al detal el cual adquiere prenda por prenda, su poder
como cliente es cada ves mas importante aunque no recibe ningún beneficio como
descuentos si es hace parte importante de la estrategia de las empresas que buscan
satisfacer sus necesidades.
150
3.11.2.1. Palanca Negociadora.
3.11.2.1.1. Volumen de Compra. Esta variable esta ligada a los productos que se
fabriquen y a los mercados en que se ubique, ya que si se ofrece un producto
terminado y listo para distribuir y además el mercado es familiar , las cantidades son
pequeñas y el comprador tiene muy poca capacidad de negociación. Pero si por otro
lado el producto tiene una gran variedad de usos, o proporciona insumos para otras
empresas, en ese momento los compradores obtienen el poder de negociar en varios
temas como son términos de entrega, precio, calidad. Así como poner condiciones para
la compra de determinados productos. No se observa que un consumidor o un
productor maneje grandes volúmenes que puedan desequilibrar el poder de
negociación.
3.11.2.1.2. Información del comprador. Se refiere a la información que el comprador
tiene sobre el mercado, los productos, las innovaciones , y en general toda la
información a que pueda acceder, en la etapa histórica en que nos encontramos
actualmente la información se ha convertido en un recurso tan importante que se ha
llegado a decir “ quien tiene la información tiene el poder” haciendo alusión a que
dándole una buena utilización a la información puede tenerse el control en determinada
situación, además gracias a los avances tecnológicos, con sólo un clic podemos tener
información que ni siquiera se tenia 5 años atrás, permitiendo esto además que el
acceso a la información en su gran mayoría sea de bajo costo.
Toda la información a que los compradores tienen acceso sirve para que las decisiones
que estos toman sean más acertadas, además esta información es utilizada como
herramienta para analizar insumos y distribuidores diferentes.
151
La información en síntesis es un factor fundamental en la capacidad negociadora de
los compradores. Esta es una capacidad que manejan todos los compradores,
independientemente del sector económico.
3.11.2.2. Sensibilidad al Precio.
3.11.2.2.1. Precio/Compras Totales. Este es un factor importante ya que entre
mayor sean las cantidades de compra generalmente menores son los precios,
convirtiéndose así en una herramienta de poder para la negociación frente a los
proveedores. Este poder lo pueden manejar las medianas y grandes empresas en
Manizales, con respecto a los proveedores de Manizales, que compran grandes
volúmenes en relación con las ventas del proveedor.
3.11.3. Barreras de Entradas a Nuevos Ingresos. En la industria de las confecciones
gracias a la gran oportunidad que representa el ATPA se están creando nuevas
empresas que aprovechen la demanda exportable, aunque las grandes beneficiarias
son las empresas exportadoras que poseen una gran capacidad instalada. Las barreras
de entrada a la industria se dan principalmente en los volúmenes mínimos de materia
prima cortable, no cortable y accesorios que hay que comprarle al proveedor, ya que
estos se dan en el orden de los 1.000 metros cuadrados de tela y 2.500 etiquetas.
La amenaza de nuevas incorporaciones se centra en productos de baja calidad y
debilidades en imagen que se disputan el mercado popular y cuya estrategia no
152
contempla el ofrecer mas valor sino que se conforman con ofrecer un producto para el
pueblo sin ninguna estrategia de diferenciación.
3.11.3.1. Diferencias Propias del Producto. Este no se convierte en un problema
demasiado importante ya que dentro del sector son muy pocos los productos exclusivos
que existen, en este sentido no se presentan grandes barreras. No hay marcadas
diferencias.
3.11.3.2. Requerimientos de Capital. Este no es una barrera muy grande para
quienes desean incursionar dentro de este sector. Ya que gracias a las características
de los productos no se requiere una inversión importante de capital para dotar a la
planta productora con los requerimientos y herramientas básicas para la realización de
su objeto social.
3.11.3.3. Ventajas absolutas de costo. Dentro de esta variable se encuentran otras
muy importantes, una de ellas la curva de aprendizaje que indica que cuando se
empieza a aprender a fabricar los costos son muy altos, pero a medida que se aprende
los costos disminuyen, si se cuenta con una organización preparada para soportar
estas etapas iniciales donde los costos pueden ser exagerados , esta no seria una
barrera grande para una empresa nueva .
En lo que respecta a la consecución de los insumos la mayoría de los insumos
utilizados son de fácil consecución.
EL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
La amenaza es inexistente en cuanto al producto, pues el pantalón, como prenda de
vestir es una necesidad primaria del hombre que no será remplazada por otro producto
153
como la falda o el overol. La amenaza esta centrada en el desarrollo de productos con
especificaciones técnicas de alto nivel, materiales de excelente calidad y un precio
llamativo, así como en estrategias de posventa basadas en el posicionamiento y
recordación de la marca en el mercado o Good Will, paginas Web y certificaciones IS,
posiciones que la competencia esta desarrollando y que constituyen la verdadera
amenaza del negocio de las confecciones.
Este es un sector con grandes amenazas de sustitutos por otros sectores económicos
como el de plásticos .
3.11.4. Determinantes de Rivalidad entre empresas que compiten. La rivalidad
existente es amplia, debido a la existencia de gran cantidad de marcas de en el
mercado de la ciudad de Manizales que ofrecen toda la variedad de productos de la
confección. Obviamente diferenciadas por estratos y perfil del consumidor, variando
principalmente entre formal e informal. La estrategia publicitaria, la calidad y el precio
constituyen los principales factores competitivos.
Las marcas existentes se disputan la fidelización de los clientes, aunque existen 4 o 5
marcas que se disputan el mercado a nivel mundial con estrategias publicitarias
agresivas alrededor del planeta, incluyendo Manizales donde han alcanzado un gran
posicionamiento y recordación entre los jóvenes.
La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco
fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que
le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen
empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede encontrar con
154
contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar
las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los
competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los
productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y
corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de
una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado,
cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las
empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las
fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad entre
las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van
disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
Son muchos los factores para evaluar la rivalidad, entre ellos, el número de
competidores, en general, a mas competidores, mayor rivalidad. Mientras mas similares
sean las destrezas, los tamaños y poder, la rivalidad será mayor. Si es difícil salirse de
la industria, es decir, si las barreras de salida son grandes, las empresas tienen como
única opción la lucha, la cual aumenta la intensidad de ésta. Algunas empresas
dependiendo del liderazgo de sus dirigentes, son mas competitivas. Mientras mas
intensa sea la competencia, mas difícil será para nuevas firmas entrar.
Algunas variables importantes en el grado de rivalidad en el sector textil confecciones
son:
155
3.11.4.1. Crecimiento de la Industria. La oportunidad que representa el APTDEA
para la cadena Algodón – Fibra – Textil – Confección esta representada por la
posibilidad de cumplir con una cuota anual equivalente al 2% del total de importaciones
de los Estados Unidos en metros cuadrados equivalentes. Dicha cuota se incrementara
cada año hasta llegar a 5% en el cuarto año, es decir 0.75% anual. Si se tiene en
cuenta que la participación de los países APTDEA (Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia)
apenas alcanza un 0.8%, la magnitud del mercado al que se tiene acceso es
impresionante.
La cantidad agregada de importaciones elegible para tratamiento preferencial bajo la
norma de tela para el primer año es de 347´010.859 metros cuadrados equivalentes, o
US$3.000 millones.
El crecimiento del sector se debería dar según la tasa de crecimiento de la población,
pero en Manizales la tasa de crecimiento la calcularemos con base en el número de
establecimientos en el año 2.000 comparados con el año 2.004 ( ver cuadros
anteriores). y para ello utilizaremos la tasa de crecimiento aritmético. Veamos.
Cuadro 19. EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES EN LA CIUDAD
DE MANIZALES 2.000- 2.004.
TAMAÑO
EMPRESAS
SECTOR TEXTIL
CONFECCIONES.
Año 2.000 Año 2.004 TASAS DE
CRECIMIENTO
ARITMETICO
Cantidad Porcentaje Cantidad Porcentaje
156
MICRO 81 86,0 73 91% -12,35%
PEQUEÑA 9 10,0 9 8% 0%
MEDIANA 1 1,0 1 1% 0%
GRANDE 3 3,0 0 0% -100%
TOTAL 94 100,0 80 100%
A simple vista se puede observar que cada año, las empresas grandes han
desaparecido y que la actividad se está volviendo más microempresarial. La tasa de
crecimiento se calcula así:
* tasa de crecimiento de empresas de tamaño micro año 2.004: 81-71/81 =
-12,35%
Lo anterior indica que a éstas tasas de decrecimiento, la industria de la confección será
eminentemente microempresarial y con tendencia a desaparecer.
3.11.4.2. Refinamiento tecnológico de la industria. La industria de la confección
dispone de las ultimas tecnologías implementadas alrededor del mundo, la maquinaria
empleada en la confección no ha sufrido muchos adelantos por ser intensiva en mano
de obra, no obstante las maquinas planas posicionadoras son un adelanto importante
pues permiten ser programadas para que realicen determinado numero de operaciones
y digitalmente se adecuen al siguiente tipo de operación sin que la operaria deba
hacerle algún cambio a la maquina, y de esta forma aumentar la eficiencia de los
módulos.
157
Los principales adelantos se encuentran el el software desarrollado para la sala de
corte, patronaje y escalado computarizado, trazo sobre plotter que optimiza el corte de
la tela hasta en un 97%, escáner de textiles que permite analizar la composición de un
material, y archivarlo en la base de datos,
En los últimos 5 años las empresas han adoptado modelos de reingenieria y rigthsizing
para adaptarse a la productividad y especialización invirtiendo mas de US$ 500
millones en equipos y procesos de modernización13. Las textileras como Coltejer han
realizado inversiones en tecnología para adecuarse a las necesidades del medio.
3.11.4.3. Innovación. La industria de la confección se renueva constantemente, su
esencia es el cambio. Las tendencias de la moda varían de acuerdo a las temporadas,
mezclando diferentes estilos y colores. El diseño de las prendas estimula la creatividad
como fuente de ventaja competitiva. Así la mezcla de una estrategia innovadora que
combine diseño, una imagen corporativa y un segmento objetivo, determinan a las
empresas su camino, el cual debe estar enfocado a satisfacer las necesidades
cambiantes del mercado acorde con la evolución de la moda.
La intensidad y la forma de lucha competitiva entre rivales directos en un producto
mercado, varían según la naturaleza de la situación competitiva (describe el grado de
interdependencia entre competidores), lo cual conlleva unos comportamientos
competitivos característicos.
13 Fuente: INEXMODA.
158
3.12. ANÁLISIS DOFA DEL SECTOR CONFECCIONES EN MANIZALES.
A través del análisis DOFA, se pretende dar una panorámica de las fuerzas que limitan
o potencian la rentabilidad del sector. Para ser exitoso en el sector metalmecánica, es
necesario contrarrestar las debilidades y superar las amenazas potenciando las
fortalezas y oportunidades del mercado. Es un buen aporte al desarrollo de estrategias
empresariales en el sector.
3.12.1. Debilidades.
• Carencia de escuelas de diseño de modas en la ciudad.
• Mercadeo tradicional usado por todas las empresas.
• Ausencia de fabricas de tela.
• Elevados costos y poca variedad de telas en los proveedores.
• Falta de eventos de moda y ferias comerciales.
• Poca difusión en los medios de comunicación.
• Carencia de estudios sectoriales e información por parte de la Cámara de
Comercio, Dian, Acopi, Andi.
• Ausencia de entidades que se especialicen en inteligencia de mercados.
• Desactualización de las bases de datos existentes
• Carencia de tecnicos especializados y talleres de repuestos.
• Ausencia de proveedores de maquinaria.
• Falta de Integración sectorial.
• Ausencia de lavandería para el proceso final de las prendas lo que Incrementa los
costos debido al transporte.
• Ninguna empresa perteneciente a la cadena ha implementado la norma ISO
• Carencia de una cultura del modelaje como actividad profesional.
159
• Grandes empresas liquidadas.
• Poca relevancia que se le da a la moda y alta costura.
• Deficiencias gerenciales en gestión y visión.
3.12.2. Oportunidades.
• Institutos y Centros de capacitación como el SENA
• Abundante maquinaria subutilizada y parada.
• Aprovechar la belleza de la mujer y de la ciudad y proyectarla a nivel nacional y
mundial.
• Alianza cosiendo futuro que implementa la producción Toyota
• Presencia del programa Opti Tex, CAD CAM de diseño perteneciente a una Pyme.
• Segmentos desatendidos.
• Productos que no se confeccionan en la ciudad y que tienen demanda.
• Acceso a créditos de Bancoldex, Fomipyme, Ley 590 de 2000, Ley 344, Colciencias.
• Manizales Eje del Conocimiento.
• Laboratorio de plasma de la Universidad Nacional, con el que es posible el
desarrollo de investigaciones en fibras y tejidos.
• Inelexport, Proexport.
• Empresas de logística con visión competitiva global.
3.12.3. Fortalezas.
• Recurso humano.
• Know How.
• La creatividad.
• La Biodiversidad.
160
• La academia.
3.12.4. Amenazas.
• Falta de personal polivalente.
• Dependencia de Pereira.
• Existencia de una cultura negativa del comprador manizaleño por los productos de la
ciudad.
• Evasión de impuestos.
• Carencia de liderazgo por parte de los gremios.
• Mentalidad individualista antes que asociativa
161
4. ANÁLISIS DEL SECTOR ALIMENTOS EN LA CIUDAD DE MANIZALES.
4.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO.
En los últimos años, el sector agropecuario ha presentando una tendencia decreciente
casi constante, que no le ha permitido alcanzar los niveles de productividad de décadas
anteriores.
El Gobierno actual, ha establecido dentro de su política “Manejo Social del Campo”, la
importancia de promover la competitividad agropecuaria, mediante la modernización de
la producción nacional, la consolidación de acuerdos regionales y el fortalecimiento de
las cadenas productivas40.
Consecuentemente se ha promulgado recientemente la Ley 811 de 2003, que reconoce
a los organismos de cadena como las organizaciones consultivas.
4.1.1. Comportamiento Sectorial 1999 – 2002. A partir de los datos suministrados
por las sociedades inspeccionadas, vigiladas y controladas, la Superintendencia de
Sociedades analizó el comportamiento económico del sector real del país durante los
40 MANEJO SOCIAL DEL CAMPO, 2002 – 2006. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Republica de Colombia.
Bogotá, 2003.
162
últimos 4 años, observando que la mayoría de los sectores muestra claros signos de
recuperación, después de la crisis de 1999.
La aplicación del Índice de Diagnóstico Integral IDI muestra los sectores, que a juicio de
la entidad, deberían tenerse en cuenta durante la actual coyuntura.
El presente estudio, tomó como referencia una muestra homogénea de 8339
sociedades, de las cuales 8243 son inspeccionadas, vigiladas y controladas por la
Superintendencia de Sociedades durante el periodo analizado, mientras que las 96
restantes están vigiladas por la Superintendencia de Valores.
El análisis comprende cifras totales y por sectores, de variables como activos, pasivos,
patrimonio, ingresos operacionales, costos de ventas y prestación de servicios,
ganancias y/o pérdidas, determinando su mediana, valor máximo, valor mínimo y rango.
Igualmente agrupa a las sociedades por estado, tamaño y domicilio, para ubicar
espacialmente al lector. Y hace un análisis descriptivo para cada una de las variables
financieras, teniendo en cuenta los cuatro periodos.
A. La distribución de los activos de las sociedades para cada año tiene como base sus
Histogramas de frecuencias:
Los activos de cada año presentan una distribución asimétrica, debido a que la
mayoría de sociedades tienen valores bajos y sólo algunas se caracterizan por
tener activos altos. De manera más detallada la distribución por percentiles es la
siguiente:
163
Cuadro 20. ACTIVOS DE LAS SOCIEDADES.
PERCENTILES AÑO
5 10 25 50 75 90 95
1999 346 630 1,411 3,237 8,439 26,325 57,398
2000 369 659 1,494 3,583 9,427 29,935 64,599
2001 360 668 1,562 3,792 10,036 31,582 67,670
2002 350 652 1,625 4,051 11,126 33,520 74,315
Valores en Millones de $
Cada uno de los años muestra que aproximadamente 75% de las sociedades
tienen activos menores a 11.000 millones de pesos, pero el 25% restante presenta
una gran diferencia en los valores que toma la variable. Solamente un 10% de las
sociedades tiene activos mayores a 30.000 millones de pesos y estos valores
influyen significativamente cuando se desea calcular medidas de tendencia central
como la media o de dispersión como la desviación típica.
Al trabajar con variables que tienen distribución asimétrica es recomendable acudir a
estadísticos robustos que no se afectan con la presencia de valores atípicos.
B. Mostramos el cálculo de la media y la mediana para la variable de estudio:
AÑO ESTADÍSTICA
1999 2000 2001 2002
Media 19,948 21,577 23,118 25,432
Mediana 3,237 3,583 3,792 4,051
VALORES EN MILLONES DE $
164
Aunque la media y la mediana son medidas de tendencia central, sus valores serán
similares dependiendo de la simetría de la variables, tanto así que cuando una
variable es completamente simétrica la media y la mediana son las mismas.
Debido a su comportamiento asimétrico los valores que toman los dos estadísticos
es muy diferente; en este caso la mediana siempre está por debajo debido a que la
media se deja afectar por los valores altos (más de $30.000 millones).
C. Para este caso no es recomendable utilizar medidas de dispersión como la
desviación típica, ya que ésta muestra la dispersión de los datos con respecto al
promedio, razón por la cual se calculó el rango de los datos.
El resultado del análisis muestra lo siguiente:
Cuadro 21. DISTRIBUCIÓN POR DOMICILIO.
DOMICILIO
No. DE
SOCIEDADES
PARTICIPACIÓN
%
BOGOTA D.C 4,549 54.55%
ANTIOQUIA 1,150 13.79%
VALLE 1,039 12.46%
ATLÁNTICO 360 4.32%
CUNDINAMARCA 225 2.70%
SANTANDER 171 2.05%
BOLIVAR 126 1.51%
165
CALDAS 107 1.28%
RISARALDA 99 1.19%
CAUCA 94 1.13%
NORTE DE SANTANDER 82 0.98%
NO DISPONIBLES 67 0.80%
TOLIMA 64 0.77%
MAGDALENA 50 0.60%
HUILA 31 0.37%
NARIÑO 24 0.29%
META 22 0.26%
BOYACA 19 0.23%
SUCRE 16 0.19%
CESAR 11 0.13%
QUINDÍO 11 0.13%
CORDOBA 10 0.12%
SAN ANDRES 6 0.07%
AMAZONAS 3 0.04%
ARAUCA 1 0.01%
CAQUETA 1 0.01%
CASANARE 1 0.01%
Total general 8,339 100.00%
FUENTE: DANE
4.2. ANTECEDENTES DEL SECTOR ALIMENTOS EN MANIZALES.
A principios del siglo XX la elaboración de pastas y producción de azúcar fueron la
base sobre la que inicio el desarrollo del sector. La industria de alimentos empezó a
166
desarrollarse a partir de la segunda posguerra, ya que aparecieron reglamentaciones
sobre la producción y venta de bienes alimenticios, y empezaron las inversiones
extranjeras con las que se introdujeron innovaciones tecnológicas que fueron
adoptadas por otras empresas. En los años 50 se crearon empresas como Zenú,
Frugal y San Jorge.
En los años 70, prolifero una legislación alimenticia, lo que exigía a las empresas
contratar expertos para que la entendieran, la interpretaran y se relacionaran con el
estado. En Colombia se ha modernizado la agricultura convirtiéndola en agroindustria,
el desarrollo de esta se remonta a la década de los 60, en donde se creo la Planta
Agroindustrial del Gran Caldas.
4.2.1. La Industria de Alimentos en Manizales. La industria manizaleña carecía de
planeación, debido a que los negocios de alimentos eran en su mayoría caseros y
trabajaban con la colaboración de la familia. La consolidación de la industria se formo
alrededor de los centros de producción y del beneficio del café, por lo cual se dieron las
trilladoras, textiles, chocolates y cervezas.
En la década de los 40 se inicio la Industrialización en Manizales, y en los 50 se
fortaleció con un grupo que fue llamado Los Azúcenos y La Corporación Financiera de
Caldas.
Para 1990 este sector represento el 18% del total de la mano de obra del área
metropolitana de la ciudad de Manizales. En esta ciudad no existe una zona industrial
de alimentos, debido a que las pymes están esparcidas por toda la ciudad.
167
Las características tipicas de las Industrias de Alimentos de Manizales son las
siguientes:
♦ Poseen grandes activos
♦ Tiene una estructura formal, lo que les permite cumplir con sus objetivos de
una manera eficaz.
♦ En la mayoría de las empresas los administradores son sus propietarios.
El Sector Alimentos representa uno de los componentes más importantes dentro del
ámbito nacional, debido a su contribución en los principales indicadores económicos,
como la producción, empleo, remuneración e inversión.
Después de esta información recolectada en la Cámara de Comercio de la ciudad, se
investigo sobre un listado de algunas de las empresas que hacen parte del sector de
alimentos y que se encuentran clasificadas de acuerdo a su actividad específica de
producción, estos subgrupos y sus respectivas empresas son:
4.3. AGRUPACIONES INDUSTRIALES EN EL SECTOR DE ALIMENTOS EN
MANIZALES.
311-312 FABRICACIÓN DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS
3111 Matanza de ganado, preparación y conservación de carnes
31113 Central de Sacrificio de Manizales S.A.
31114 Industria Alimenticia Caliche
31115 Procarnes
3112 Fabricación de productos lácteos
168
31121 Central Lechera de Manizales
31122 Cooperativa Colanta
31123 Fabrica de quesos Potro Rojo
31126 Industrias Normandy Ltda.
3113 Envasado y conservación de frutas, legumbres y vegetales en
General
31137 Colombiana Deshidratos Coldes S.A.
31138 Disfruta Productora de Alimentos Ltda.
31139 Frugy
3116 Productos de molineria
31168 Trilladora Manizales S.A.
3117 Fabricación de productos de panaderia
31171 Suzzete Panaderia Repostería
31171 Panaderia Nueva
31171 Pan y Donas
31171 Panificadora Rakamandaka
31171 Panaderia San Francisco
31171 Panadería La Victoria
31172 Postres y más
31172 Pan Extra
31172 Panaderos Max Poly
31172 Industrias Alimenticias Kuky
31172 Pastelería La Suiza Ltda.
3118 Elaboración del cacao y fabricación de chocolate y artículos de
Confitería
31191 Chocolate Caldas S.A.
31191 Casa Luker S.A.
31193 Súper de Alimentos S.A.
31196 Dulces Manizales
3121 Elaboración de productos alimenticios diversos
169
31211 Incolfec S.A.
31212 Tostadora de café Tisquesusa
31212 Decafé S.A.
31218 Progel S.A.
3122 Elaboración de alimentos preparados para animales
31222 Agroindustrial San José S.A. - Agrinsa
31229 Proagro Ltda.
Además de esta clasificación de las empresas del sector Alimentos en su respectivo
subsector y su respectiva codificación de acuerdo con la Cámara de Comercio, se tiene
también las clasificación que se hace a los productos alimenticios de acuerdo a dos
fuentes de información diferentes para así tratar de abarcar la mayoría de los productos
y retomar de una clasificación lo que no se encuentre en la otra o viceversa, ya que la
idea es tener una información lo más completa posible. Estos textos son:
♦ “Envases y Empaques para la Conservación de Alimentos” Realizado por el
Investigador Luis Guillermo Sarmiento Ávila ediciones Graficas Ltda., ANDI Grupos de
Alimentos
I. Alimentos en estado fresco. carne, aves, huevos, pescado, frutas y vegetales
II. Alimentos procesados: carnes procesadas, pescado curado y tipo sardina
III. Leche y productos lácteos: leche, productos fermentados como el kumis,
yogurt, mantequilla, leche condensada, leche en polvo
IV. Frutas y otros vegetales procesados
V. Productos deshidratados: café, especias
VI. Frutas y vegetales tratados térmicamente: aceites y grasas
♦ “Tabla de Composición de los Alimentos Colombianos” Santa Fe de Bogota, 1967
I. Leche y derivados
170
II. Carnes, pescados, huevos, leguminosas y mezclas vegetales
A. carnes, pescados, mariscos, menudencias, conservas de pescado,
huevos, leguminosas, mezclas vegetales
III. Hortalizas y verduras
A. ricas en vitamina A
B. ostras
IV. Frutas ricas en vitamina C, ricas en vitamina A y otras
V. Cereales y derivados, tubérculos, plátanos y azucares, aceites y grasas
A. cereales y derivados, granos, harinas, productos elaborados
B. tubérculos, plátanos y azucares, almidones y dulces
C. aceites y grasas, bebidas, condimentos, alimentos varios
E esta parte de la investigación acerca del sector Alimentos, cabe anotar que apenas
se esta comenzando a recolectar la información y que luego de este informe sobre la
visita a la Cámara de Comercio, continua la visita a algunas de las empresas con las
cuales se logre establecer una cita adecuada para la realización de una encuesta sobre
sus productos y su forma de trabajo. esto se realizara teniendo en cuenta que en la
ciudad existen algunas empresas que no brindan la facilidad para la transmisión de la
información que se requiere para el análisis, las cuales no se contarían para realizar
las visitas.
Algunas de las empresas con las cuales se tiene un contacto pero que aún no se logra
establecer una cita previa, son:
♦ Panificadora Rakamandaka: Julio Cesar Ramírez Jiménez
♦ Pandequeso La Ricura: Carlos Enrique Pérez, Administrador
♦ Panadería La Favorita: Jhon Jairo Osorio, Gerente
♦ Panadería La Victoria: Jhon Jairo Escobar, Subgerente
171
4.4. SECTORES ECONÓMICOS.
Para el análisis de los sectores económicos se han desarrollado distintas
clasificaciones, entre ellas, la más conocida es la diseñada por el Departamento de
Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas, conocida con la sigla CIIIU
(Código Internacional Industrial Uniforme). La metodología utilizada por el DANE es una
revisión adaptada para Colombia. CIIU rev.3. A.C. DANE. Allí las actividades
económicas están divididas en sectores y subsectores. Los sectores son un conjunto de
de empresas que están agrupadas de acuerdo a su actividad principal de producción y
el subsector es una subagrupación de las actividades mas específicas de un sector.
También se va a partir de algunas definiciones desde el punto de vista DANE, para
entender bien la importancia de los sectores en la economía.
4.4.1. Industria. Para efectos de la investigación estadística, se define como la
transformación mecánica o química de sustancias orgánicas e inorgánicas en productos
nuevos, ya sea que el trabajo se efectúe con máquinas o manualmente, en fábrica o a
domicilio, o que los productos se vendan al por mayor o al por menor. Incluye el
montaje de las partes que componen los productos manufacturados, excepto en los
casos en que tal actividad sea propia del sector de la construcción.
4.4.2. Producción Bruta. Es igual al valor de todos los productos más los ingresos
por subcontratación industrial más el valor de la energía eléctrica vendida más el valor
de los ingresos por CERT, más el valor de las existencias de productos en proceso,
más el valor de otros ingresos operacionales.
4.4.3. Valor Agregado. El total de los ingresos recibidos por el uso de los factores
172
productivos participantes en el proceso de producción. Se calcula como la diferencia
entre Producción Bruta y Consumo Intermedio.
173
Cuadro 22. EL SECTOR ALIMENTOS Y LOS SECTORES ECONOMICOS EN LA CIUDAD DE MANIZALES.
TOTAL DE EMPRESAS
CIIU MICRO EMPRESA
PEQUEÑA
EMPRESA
MEDIANA
EMPRESA GRAN EMPRESA TOTAL
Q % Q % Q % Q % Q %
1500 3 100% 0 0% 0 0% 0 0% 3 1%
1511 10 77% 2 15% 1 8% 0 0% 13 4%
1521 9 75% 3 25% 0 0% 0 0% 12 4%
1530 10 77% 0 0% 2 15% 1 8% 13 4%
1541 19 86% 3 14% 0 0% 0 0% 22 7%
1543 2 67% 1 33% 0 0% 0 0% 3 1%
1551 215 97% 5 2% 1 0% 0 0% 221 66%
152 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 1 0%
1561 1 50% 1 50% 0 0% 0 0% 2 1%
1563 2 100% 0 0% 0 0% 0 0% 2 1%
1564 1 50% 0 0% 0 0% 1 50% 2 1%
174
1581 9 69% 0 0% 2 15% 2 15% 13 4%
1589 16 94% 1 6% 0 0% 0 0% 17 5%
1591 2 67% 0 0% 0 0% 1 33% 3 1%
1592 3 100% 0 0% 0 0% 0 0% 3 1%
1593 1 50% 1 50% 0 0% 0 0% 2 1%
1594 2 100% 0 0% 0 0% 0 0% 2 1%
TOTAL 306 92% 17 5% 6 2% 5 1% 334 100%
Fuente: Cámara De Comercio)
4.5. ANÁLISIS DEL SECTOR ALIMENTOS SEGÚN TAMAÑO DE LAS
EMPRESAS EN MANIZALES.
4.5.1. Microempresa. Clasificación según el valor de los activos (menos de 501
SMMLV = $179’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV = $358.000.
ü TOTAL DE MICRO EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS = 425
ü De las 425 empresas, 105 están fuera de la ciudad, por lo que se hablaría de un
total de empresas = 320, pero, como el estudio se enmarca en el año 2004, es
necesario discriminar las empresas que a 2004 no renovaron su matrícula
mercantil, por lo que el valor real de microempresas que existen a 2004 = 306
TOTAL MICROEMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS = 306
Por lo tanto, si el total de empresas en el sector alimentos es de 334 (cálculo
realizado por las estudiantes a partir de la información suministrada por Cámara de
Comercio de Manizales), el valor anteriormente mencionado no incluye ni las
empresas que están fuera de la ciudad, ni las que no existen a 2004; y el total de
microempresas del sector = 306, entonces, se podría decir que las microempresas
tienen una representación en este sector,
306/334 = 0.916 = 91.6%
4.5.2. Pequeña Empresa. Clasificación según el valor de los activos (entre 501 –
5.001 SMMLV = $179’358.000 - $1.790’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV
= $358.000.
176
ü TOTAL DE PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS = 18
ü De las 14 empresas, 1 está fuera de la ciudad, y existen 17 a 2004.
TOTAL PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS = 17
Por lo tanto, si el total de empresas en el sector alimentos es de 334, y el total de
pequeñas empresas del sector = 17, entonces, se podría decir que las pequeñas
empresas tienen una representación en este sector,
17/334 = 0.050 = 5.08%
4.5.3. Mediana Empresa. Clasificación según el valor de los activos (entre 5.001 –
15.001 SMMLV = $1.790’358.000 – 5.370’358.000), teniendo en cuenta que el
SMMLV = $358.000.
ü TOTAL DE MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS = 7
ü De las cuales 1 esta fuera de la ciudad, y a 2004 existen 6.
TOTAL MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS = 6
Por lo tanto, si el total de empresas en el sector alimentos es de 334, y el total de
medianas empresas del sector =6, entonces, se podría decir que las medianas
empresas tienen una representación en este sector,
6/334 = 0.017 = 1.79%
177
4.5.4. Gran Empresa. Clasificación según el valor de los activos (mayor de 15.001
SMMLV = $5.370’358.000), teniendo en cuenta que el SMMLV = $358.000.
ü TOTAL DE GRAN EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS = 5
ü De las cuales ninguna esta fuera de la ciudad y todas existen a 2004.
TOTAL GRAN EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO = 5
Por lo tanto, si el total de empresas en el sector alimentos es de 334, y el total de
gran empresas del sector = 5, entonces, se podría decir que las gran empresas
tienen una representación en este sector,
5/334 = 0.014 = 1.49%
La globalización y la diversificación de los mercados han hecho que las empresas
asuman un nuevo papel frente a la competitividad; es así como en nuestro país, las
organizaciones se han visto obligadas a modificar los sistemas estratégicos en un
intento por mantener una posición estable frente al mercado.
En un mundo que se contrae se hace indispensable crear ventajas competitivas
como una forma de diferenciación que facilite la comprensión de un entorno
cambiante; las empresas tienen el reto de volverse cada vez mas dinámicas y
flexibles, para que estén en capacidad de asumir retos y de ofrecerle a sus clientes
productos innovadores que se acomoden a sus gustos y necesidades.
Las organizaciones también deben ser capaces de competir con éxito frente a otros
segmentos y otros sectores, para esto se hace necesario realizar constantemente
178
estudios de los sectores, para conocer los gustos y las tendencias que los
consumidores tienen.
4.6. ANÁLISIS DEL MERCADO DEL SECTOR ALIMENTOS.
4.6.1. Historia del Servicio y la Evolución del Sector Alimentos. La evolución de
la industria productora de alimentos ha sido recopilado por el DANE en el Anuario de
Industria Manufacturera; la información disponible para los años 1985, 1990 y 1997
sobre los sectores que han presentado mejores características de crecimiento
durante la última década y a nivel nacional.
“Entre 1985 y 1990 se produjo un incremento en la participación de variables como
número de establecimientos, personal ocupado, remuneración a los trabajadores y
sus correspondientes prestaciones sociales, respecto al total de la industria,
mientras que en el mismo período, se redujo la participación de la producción bruta,
el consumo intermedio, el valor agregado y el consumo de energía eléctrica ya que
su crecimiento no fue tan grande como el resto de la industria.”41
El Cuadro resume algunas de las principales variables de la industria alimenticia y su
participación en la actividad industrial:
41 SIPSA. Boletín mensual No. 37
179
Cuadro 23. PRINCIPALES VARIABLES DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DE
ALIMENTOS (participación porcentual en el total de la industria).
Variables 1985 1990 1997 Var.(%)
1985-1990
Var(%)
1990-1997
Número de Establecimientos 17.11 18.01 18.92 5.26 5.05
Total personal ocupado 15.38 16.28 19.45 5.85 19.47
Sueldos y salarios 14.94 15.71 18.57 5.15 18.20
Prestaciones Sociales (miles
de $)
13.12 14.66 17.89 11.74 22.03
Producción Bruta 24.25 23.7 26.46 -2.27 11.65
Consumo Intermedio 28.81 28.43 32.49 -1.32 14.28
Valor Agregado 17.38 16.28 19.16 -6.33 17.69
Energía consumida (kw/h) 13.85 13.61 14.44 -1.73 6.10
Fuente: DANE Cálculo: Corporación Colombia Internacional
Se identificó que en 1997 los sectores de mayor participación en la industria de los
alimentos fueron: lácteos, los productos de molinera, los productos de panadería, los
ingenios y la refinería de azúcar, la cual presentó mayor participación en cuanto a
inversión, valor de activos y energía eléctrica consumida. Lo anterior permite
concluir que hacia finales de la década de los 90, la actividad industrial dedicó
mayores esfuerzos a aquellos sectores en los cuales, la materia prima principal no
representa un porcentaje tan alto frente al resto de insumos utilizados. 849634
El Cuadro de Participación de la Industria Alimenticia por Departamentos (1990-
1997) muestra como Bogotá y Valle del Cauca son los que mayor participación
presentan dentro de las principales variables en la producción de alimentos,
seguidos de Antioquia y Cundinamarca.
180
Cuadro 24. PARTICIPACIÓN DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA POR
DEPARTAMENTOS (1990-1997).
Antioquia Bogotá Valle Cundinamarca
1990 1997 1990 1997 1990 1997 1990 1997
Personal 13.44 14.48 24.30 18.44 20.27 21.98 7.14 8.91
Producción 10.67 10.50 17.86 12.57 28.10 24.57 5.21 9.12
Consumo 10.44 9.95 16.86 11.58 26.62 22.43 5.23 8.87
V/r.
Agregado
11.33 11.58 20.63 14.53 32.19 28.81 5.17 9.63
Inversión 5.16 16.54 17.91 13.63 16.07 83.00 11.44 70.28
En Energía 7.84 8.86 12.26 9.40 37.22 38.34 3.38 5.60
Fuente: DANE. Cálculos: Corporación Colombia Internacional.
4.6.2. Principales Indicadores de la Industria de los Alimentos. El cálculo de los
indicadores representa un instrumento fundamental en el análisis económico del
comportamiento de cualquier sector de la industria.
Los resultados del siguiente cuadro sobre la Evolución de la Intensidad Factorial
indican, en primer lugar, que los dos subsectores más productivos entre 1985 y 1997
son la elaboración de pescado y las actividades que tienen que ver con ingenio y
refinería de azúcar, el primero con una variación del 100.5% y el segundo con un
78.7% durante este periodo. Como variación negativa en la industria fue la
fabricación de aceites y grasas, que pasó: “de transformar 200.400 KWH a
transformar 16.678 KWH por trabajador, es decir, una dimensión del 18.2%; esto
indica que cayó la productividad de cada empleado en este subsector, al transformar
una menor cantidad de energía eléctrica en la realización de sus actividades”42
42 SIPSA; Ibid. Pág4
181
Cuadro 25. EVOLUCIÓN DE LA INTENSIDAD FACTORIAL.
Intensidad Factorial Var.(%) Alimentos
1985 1990 1997 1985-1997
Matanza de ganado 7092 9621 8594 21.2
Productos Lácteos 10484 11720 11858 13.1
Envasado de Frutas 5062 4693 6423 26.9
Elaboración de pescado 17231 21686 34553 100.5
Fabricación de aceites 20400 14994 16678 -18.2
Productos de molinería 17646 21304 18232 3.3
Fabricación de panadería 3885 4025 4489 15.5
Ingenio y refinería 22589 32981 40363 78.7
Elaboración de cacao 6596 7330 10283 55.9
Fuente: DANE. Cálculos: Corporación Colombia Internacional.
El Cuadro de Variación de la Productividad Laboral presenta los indicadores de la
productividad laboral, medida como la relación entre el valor agregado y el número
de trabajadores; ante aumentos en este indicador cada trabajador, en promedio,
está generando un mayor valor agregado mediante la realización de sus actividades.
Cuadro 26. VARIACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL.
PRODUCTIVIDAD LABORAL (miles de pesos)
ALIMENTOS 1985 1990 1997 Var(%) 1985-1997
Matanza de ganado 1.255 4.723 21.409 1606.3
Productos lácteos 1.649 6.345 35.479 2051.3
Envasado de frutas 1.511 4.971 26.094 1626.5
182
Elaboración de pescado 1.285 6.759 18.432 1334.5
Fabricación de aceites 3.407 10.221 27.677 712.3
Productos de molinería 5.114 10.007 34.232 569.4
Fabricación de panadería 1.017 3.701 16.227 1495.1
Ingenio y refinería 2.421 11.031 57.669 2282.1
Elaboración de cacao 2.712 10.488 33.198 1123.9
Fuente: DANE. Cálculos: Corporación Colombiana Internacional.
Se realizó un modelo de demanda para identificar que afecta la contratación de
nuevos empleados en las industrias de alimentos, por lo cual se concluyó que la
productividad, el número de empresarios y el capital, al igual que el número de
establecimientos, son las variables más relevantes.
4.6.3. Análisis de la Situación Actual del Mercado y su Entorno. La industria de
alimentos es muy débil a los cambios socioeconómicos que se presentan en el país
ya que en este momento la canasta familiar registra un incremento del 0,78% al igual
que el costo de vida del 0,43%, con lo cual en lo corrido del año llegó a 4,79% y en
los últimos doce meses a 6,25%, esto hace que aumenten los precios de productos
alimenticios y la gente empiece a comprar solo productos de primera necesidad, que
son un sector muy reducido de toda la industria de los alimentos.43
El Gobierno ha estimado que la inflación será del 6% durante el 2002, aunque los
especialistas sostienen que superará el 7 ya que los precios de los alimentos se
incrementarán, en caso de que el invierno provoque daños en las cosechas, lo cual
generaría un aumento de las materias primas y como consecuencia un aumento en
43 Autor de articulo. Titulo. En: El Pais, 6 de julio de 2002.
183
los costos de producción y del producto en si, pudiéndose presentar pérdidas de
clientes, disminución de la producción y la mano de obra.44
Aunque hay que tener en cuenta que esto afecta a empresas ya constituidas, hay
otros factores que incentivan a la creación de las microempresas de alimentos, lo
cual se ve reflejado en el índice de precios al consumidor en junio, es así mismo, el
más bajo registrado en lo que va de 2002, que ha presentado variaciones del 0,80%
en enero, 1,26% en febrero, 0,71% en marzo, 0,92% en abril y 0,60 en mayo
último.45
La globalización como patrón económico mundial y el desarrollo tecnológico han
ejercido influencia significativa en el mundo del trabajo y en el bienestar social,
particularmente en países en desarrollo cuya capacidad competitiva es débil y tiene
costos económicos y sociales asociados muy elevados.
Hace una década Colombia adoptó un modelo de economía abierta. El paso de un
modelo de sustitución de importaciones con incentivos a las exportaciones a un
modelo de economía abierta, representa un cambio estructural que determina un
nuevo marco para la rentabilidad y viabilidad de las actividades productivas.
Después de una década de transitar en este modelo, Colombia se ubica en los
últimos puestos en competitividad y libertad económica y en los primeros puestos en
relación con la cantidad y diversidad de recursos naturales. Según el más reciente
Foro Económico Mundial, Colombia ocupa el puesto 54 entre 59 naciones en el
ranking de competitividad, siendo críticas las evaluaciones de aspectos como capital
humano y mercado laboral, ciencia y tecnología, contribución del gobierno a la 44 Apell del autor. Ibid 45 Apellido del autor, Ibid.
184
economía, instituciones, finanzas, internacionalización, infraestructura y gerencia. La
medición de libertad económica realizada por “The Frazer Institute” denominada
“Economic Freedom of the world” ubicó a Colombia en los últimos 21 países del
mundo. Esta medida relaciona el tamaño del Estado, la operación de los mercados,
derechos de propiedad, mercados de capitales.46
Colombia no ha sido un país de gran pobreza, pero si de gran desigualdad,
característica que se profundiza en la última década, como puede deducirse de los
indicadores que a partir de 1990 han evaluado los impactos socio-económicos del
nuevo modelo de desarrollo: El ingreso per cápita en Colombia durante la década de
los 90 ha sido y sigue siendo superior al de más de la mitad de los países del
mundo, incluidos India, China, todos los países de África y la mitad de los países de
América Latina. Sin embargo este indicador es de corto alcance para medir la
desigualdad existente. El coeficiente de GINI que expresa el grado de concentración
del ingreso, fue de 48 en 1990, subió a 53.3% en 1994 y en 1999 alcanzó el 57%47,
lo que refleja el continuo deterioro de la distribución del ingreso en el país, nivel que
en América Latina solo es más crítico en Bolivia.
El grave problema social del país, se refleja en el deterioro del memada laboral, cuya
tasa creciente de desempleo urbano se duplicó desde 10.6% en diciembre de 1990
a 19.7% en diciembre de 2000. Esta situación se configura más crítica con una tasa
de subempleo48 promedio en 1998 del 22.2% para las 11 áreas metropolitanas del
46 Seminario Operación Eje Cafetero, conferencia dictada por el Dr. Juan José Echavar4a -Director de
Fed diciembre de 1.999. 47 Departamento Nacional de Planeación. Unidad Macroeconómica, Misión Social. 48 La categoría de”subempleo” que se utiliza aquí incorpora los siguientes componentes: personas
que trabajan tiempo parcial de la jornada laboral legal, personas con ingresos insuficientes para
atender sus gastos normales, y personas cuya ocupación no corresponde con su formación o
entretenimiento
185
país, con alto grado de incidencia entre la población con niveles de educación
superior.49
El clima de inseguridad y violencia que vive el país influye en forma negativa sobre
la economía colombiana. Además del elevado costo en términos de pérdida de vidas
humanas, la huida y el desplazamiento de personas dentro del país, de gastos
cuantiosos en recursos públicos y vivados en seguridad y defensa, otro efecto
importante y de graves consecuencias es el alejamiento de la inversión y del turismo
internacional y nacional.
Se considera un entono de crecimiento económico moderado no obstante que el
manejo de la política económica se viene reflejando en signos de recuperación y
que, en el mediano plazo, pudiera esperarse un incremento de la demanda interna y
externa que, sin embargo, no retomará de manera rápida a los niveles registrados
antes de la recesión.
Para el análisis del contexto regional cabe señalar en primer lugar, la tendencia de
crecimiento de grandes centros urbanos hacia la conformación de una red de
ciudades y, en segundo lugar, las relaciones de los departamentos conocidos como
Eje Cafetero”.
Para evaluar el sector se realizó un análisis a través de una serie de visitas a 47
microempresas ubicadas en Cartago, Pereira, Dosquebradas y Santa Rosa de
Cabal, las cuales fueron escogidas mediante una base de datos, obtenida de un
proyecto que esta impulsando la Cámara de Comercio de Dosquebradas, para dar
una formación integral a los microempresarios en la industria de alimentos; todo este 49 DANE. Encuesta Nacional de Hogares 1990 — 2000.
186
análisis se realizó por medio de una entrevista que se hizo a estos en las visitas
realizadas.
Son pequeñas y medianas empresas con la característica de que todas tienen
proyección y su visión de progreso es amplia, dispuestas a cambiar para ofrecer a
sus clientes lo que quieren y de la forma como ellos lo quieren.
La gran necesidad identificada en la mayoría de las microempresas, es de poco
material de trabajo debido a la poca inversión tanto en maquinaria como mano de
obra. Además se encontraron necesidades como:
• Mejoras en la infraestructura y consecución de equipos y utensilios adecuados.
• Educación y capacitación del personal en prácticas higiénico- sanitarias.
• Motivación de los empleados a cambiar sus hábitos al verse involucrado en el
proceso productivo.
• Sensibilización y capacitación en Seguridad Alimentaría.
• Análisis de laboratorio para las materias primas, el producto en proceso y el
producto terminado.
• Sistemas que aseguren el buen manejo de los residuos.
• Redistribución de planta o creación de la misma, de acuerdo con el decreto 3075.
• Conocimiento de los insumos determinantes para obtener un producto de mejor
calidad.
• Conocimiento de herramientas de control de variables criticas en el proceso.
• Sistemas de calidad para adquirir certificaciones que faciliten la entrada a otros
mercados.
4.6.4. Descripción del Mercado. En el Eje Cafetero, el crecimiento del sector
Agroindustrial ha sido significativo en los últimos años, debido al fortalecimiento de
variables que respaldan el crecimiento del sector, entre las que se encuentran las
187
condiciones climáticas, la fertilidad de los suelos y el dinamismo de su población.
Para elevar el nivel de vida de la gente de este sector, se hace necesario promover
la integración entre la agricultura y la Agroindustria que permita así mismo acercar la
cadena productiva para agregar más valor en la transformación de productos. Esta
integración es un elemento clave para formar una dinámica de los procesos de
modernización, capitalización y sostenimiento empresarial para la generación de
rentabilidad; obviamente incluyendo al gobierno con políticas claras y estables.
El Eje Cafetero en estos momentos tiene presencia en los mercados nacionales e
internacionales con algunos productos Agroindustriales, que satisfacen los gustos y
necesidades de los consumidores, con gran proyección; a pesar de ello se hace
necesario el proceso de investigación, según la clasificación agroindustrial, que
permita la potencialización y generación de productos en procura de nuevos
mercados exitosos.
4.6.5. Clasificación de la Agroindustria50. Según el estudio de caracterización
agroindustrial de Caldas, realizado por SAMA (Secretaria de Agricultura y del Medio
Ambiente de Caldas), la Agroindustria se clasifica en:
4.6.5.1. Grupo uno. La debilidad de los procedimientos que la conforman, no le
favorecen para las condiciones del mercado.
Características:51
• No ha tenido estudio de mercado.
50 CORREDOR, Astrid. Diseño de estrategias para la generación de empresas competitivas a partir
de los procesos investigativos de la Universidad de Caldas, Manizales.2001, 160p.trabajo de grado (
Ingeniero de Alimentos). Universidad de caldas. Facultad de Ingeniería de alimentos 51 CORREDOR, Ibid. P.36
188
• Técnicas de producción rudimentarias y artesanales.
• Productos heterogéneos.
• Producción a baja escala.
• Administración poco organizada.
• El propietario es por lo general el representante legal.
• Su capital es muy poco.
• Son muy poco reconocidas.
4.6.5.2. Grupo dos. Las cadenas mas representativas en éste grupo, son
empresas agroindustriales de frutas y vegetales ubicadas en la parte urbana del
municipio de Manizales y municipios como Salamina, Pensilvania, la Dorada,
Chinchiná y Anserma.
Características:
• Tecnología atrasada.
• Productos no competitivos.
• Mercados a nivel local y regional.
• Producción homogénea.
• Procesos administrativos desarrollados.
• Solidez Financiera en formación.
• Participación accionaria del gerente en la empresa.
• Las cadenas más representativas en éste grupo son empresas Agroindustriales de
frutas y vegetales.
4.6.5.3. Grupo tres. En este grupo se encuentran 22 empresas ubicadas en las
diferentes cadenas Agroindustriales.
189
Características52:
• Más desarrollo tecnológico.
• Procesos de estandarización en la producción.
• Clasificación en la materia prima.
• Supervisión en el producto final.
• Sistema de abastecimiento seguro.
• Estructura administrativa fuerte.
• Niveles operativos y funciones definidos.
• Financieramente son sólidas y equilibrados.
• Manejan más de una línea de productos.
• Producción homogénea.
• Calidad competitiva.
• Vínculos comerciales estables.
• Consolidan la integración horizontal
El resultado de la encuesta agroindustrial aplicada a 65.38%, de los municipios de
Caldas, que realizo SAMA en el año de 1999 muestra que el 70% de las empresas
constituidas del sector agroindustrial pertenecen al grupo uno, factor poco favorable
para el incremento de la competitividad de una región. Su poca participación en la
economía se debe a que son empresas con debilidades administrativas y
tecnológicas, mientras que las empresas de los grupos dos y tres son empresas que
implementan programas de investigación y desarrollo para el mejoramiento e
innovación de productos y procesos que ayudan a mantener o adquirir un mayor
posicionamiento en el mercado, solo ocupan el 30% del grupo total de la malla
agroindustrial de Caldas.
52 CORREDOR. Ibid. P97
190
CONCLUSIONES.
SECTOR METALMECÀNICO.
El sector metalmecánico de Caldas junto con el de alimentos es uno de los más
desarrollados y representativos de la industria a nivel regional, esta constituido por
un amplio numero de artículos metálicos: ángulos y perfiles en hierro o acero
laminados en caliente con una participación del 28% del valor de la producción de la
gran industria, machetes que corresponde al 12,5%, guadañas, hachas, palas,
azadones, zapapicos con un 11%, clavos y puntillas con el 7% de la participación,
limas y escofinas con el 6% y las piezas fundidas de hierro y acero con una
participación del valor de la gran industria de un 6%.Además de los anteriores
artículos metálicos están: las bisagras, puertas y ventanas metálicas, palustres,
martillos, estructuras metálicas para edificaciones, entre otros.
Las empresas más representativas en estas modalidades de artículos son: Acerías
de Caldas, ACASA, Bellota, Herragro, Iderna, Invermec, Madeal, Sicolsa, y Proalco.
La producción sectorial representa el 1.7% de la producción departamental, siendo
su aporte al valor agregado el 1.1%. En la industria caldense, la cual esta constituida
por empresas que ocupan a más de 10 personas; el sector metalmecánico es el que
mayor empleo genera: aproximadamente 2400 ocupaciones al año (Encuesta Anual
Manufacturera): aquellos establecimientos pequeños que producen principalmente
ventanería metálica, generan 560 empleos adicionales (CREC, 2002). En relación
con las exportaciones en el departamento, es uno de los más altos, se encuentra en
el quinto lugar; teniendo en cuenta que el sector a logrado mantener un ritmo de
crecimiento exportador importante y estable, entre 1999 y el 2000; el valor en
191
dólares de sus ventas al exterior aumento prácticamente todos los años (solo en dos
años se presentaron reducciones, no muy significativas), con incrementos del 17%
en promedio.
En lo referente a la comercialización el sector destina algo más de las tres cuartas
partes de la producción departamental de artículos metálicos, a mercados foráneos
(una cuarta parte al exterior, y dos cuartas partes a otros departamentos del país).
Un poco mas del 20% es utilizado por el resto del sector productivo (construcción, el
propio sector, vidrios y otros no metálicos, el sector agropecuario, entre otros), y un
poco menos del 1% tienen como destino el consumo de hogares caldenses.
Además de artículos metálicos, el sector esta compuesto también por maquinaria de
uso general, la cual esta representada en el departamento por neveras de uso
doméstico y sus partes, siendo el 93.5% del valor de la producción del sector; por
básculas, balanzas y sus partes (aceleradores y reductores de velocidad, estufas de
gas, ventiladores industriales, hornos eléctricos industriales, partes de armas de
fuego, transportadores metálicos, maquinaria para cortar metales, doblar láminas,
fabricar productos de cemento, trillar café, etcétera). Las empresas más
representativas del sector en cuanto a esta clase de productos son: Mabe, Iderna,
Básculas y Prometálicos.
Con relación a lo anterior el sector tiene una participación en la producción bruta en
el departamento es del 1.8% y en el valor agregado es de 0.7%. En cuanto a la
generación de empleo, ocupa cerca de 760 personas (el 0.2% del empleo total). El
sector en este tipo de productos se destaca principalmente en las exportaciones; su
participación en las ventas de Caldas al exterior es la tercera más alta, después del
café verde transformado.
192
La producción de estos artículos esta destinada en un 90% por fuera del
departamento, y la mitad de ese 90% son para el resto del país, la mitad restante es
llevada hacia el exterior. De la producción que queda en Caldas, el 6% es
consumido por el sector productivo, y el 1.4% es demandado por los hogares
caldenses.
En lo que respecta a los insumos para los productos metálicos se tiene una alta
dependencia de las importaciones, lo cual pude ser una debilidad, debido a que los
empresarios están sometidos a las reglas de los proveedores extranjeros, y esto
sumado a muchos otros factores relacionados con la logística de los proveedores
internacionales y los elevados costos, afecta enormemente la competitividad del
sector.
Los procesos productivos son eficientes, a pesar de no contar con la última
tecnología, pues el implementar tecnología de última generación seria realmente
costoso, además que al no existir una interacción directa con el sector educativo
puede traer inconveniente, debido a la falta de personal capacitado para realizar una
innovación tecnológica exitosa.
Las empresas participan en un sector altamente competitivo, y no pueden tomar el
riesgo de implementar estrategias de corto plazo para aumentar la capacidad del
sector ó adquirir tecnología, dado los bajos retornos esperados que se presentan en
el sector metalmecánico.
En cuanto a la comercialización se tienen inconvenientes en el transporte de los
productos terminados, que afecta el tiempo de entrega y provoca aumento en los
costos de distribución; esto puede ser una desventaja; para contrarrestar esta
debilidad se tiene presente que el sector presta una atención al cliente excelente y
193
que además cumplen en su mayoría con los estándares internacionales de calidad lo
que ha permitido que parte de la producción se exporte.
CONSUMIDORES SECTOR METALMECÁNICO.
Es de anotar que los consumidores que pertenecen a este sector son de tipo
industrial (constructoras); y la especialidad en la construcción con un alto porcentaje,
esta dada por las viviendas de interés social en todos los estratos, seguida en menor
proporción por la construcción de apartamentos para estratos 4 en adelante.
Los productos tales como: varilla, lámina, tubería de lámina, soldadura, ángulos y
platinas, son de consumo masivo dentro de las construcciones y la frecuencia de
compra depende de la dimensión de la obra.
En cuanto a los proveedores de las constructoras en la ciudad de Manizales los más
reconocidos y aceptados en el mercado son: Armetales, Arme y Bronzmetal. En este
sector es muy común el pago a crédito, y el único servicio postventa que esperan
las constructoras es la garantía de calidad.
En un gran porcentaje la principal razón de compra de estos productos metálicos es
la calidad, seguida en una proporción muy baja por el precio; por tal razón prefieren
las marcas conocidas.
194
PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DEL SECTOR
METALMECÁNICO.
Una característica relevante de este sector es la gran diferenciación de los
productos, son pocas las empresas que producen productos similares. El segmento
de mercado al que se dirigen las empresas del sector es muy específico: ferreteros,
industrial y constructor; donde las empresas del sector metalmecánico tienen buena
acogida en el mercado extranjero.
Con respecto a las estrategias que manejan las empresas de este sector
metalmecánico están:
De precio: Diferenciación y precios de mercado.
De producto: Diferenciación de producto (variedad) y la calidad.
De promoción: Ofertas y descuentos.
De distribución: Las grandes empresas, distribuyen en forma directa; la mediana y la
pequeña, contratan los servicios.
De postventa: Todas las empresas ofrecen servicio al cliente y asesores.
Otras: La calidad y el buen servicio.
En cuanto a los proveedores, los que tienen un mayor reconocimiento en el mercado
son: Arme, Armetales y Bronzmetales, ubicados en la ciudad.
Los medios de comunicación que emplean estas empresas para darse a conocer
son: en las grandes empresas, Internet, Catálogos y Good Will; en las pequeñas
empresas el directorio telefónico.
195
Debido a la gran diferenciación de productos, la competencia no es muy arraigada,
pero hay distribuidoras que importan productos del exterior que les permite vender a
menor precio, lo que afecta las ventas de las demás empresas que venden los
mismos productos a mayor precio.
NOTA: En este sector sólo las grandes empresas tienen una plataforma estratégica
definida para la permanencia en el mercado y crecimiento de la misma.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL SECTOR METALMECÁNICO EN
MANIZALES.
El 57.1% (8) de las constructoras están especializadas en vivienda de interés social
dirigida a todos los estratos; y el 35.7% (5) se especializa en apartamentos para los
estratos 4 en adelante. Solo una constructora, equivalente al 7.1% se especializa en
otros.
El 15.4% (2) de las empresas del sector metalmecánico vende sus productos en el
mercado local, el 38.5 (4) al sector constructor y el 23.1%, lo que implicaría que la
producción local de insumos para la construcción supera ampliamente la demanda
de Manizales o por el contrario tiene un mercado potencial inexplorado y descuidado
si se quiere, sin embargo hay un punto concreto donde los consumidores finales y
productores se encuentran casi totalmente, y es el hecho de utilizar los mismos
distribuidores en el caso de las empresas productoras y proveedores en el caso de
los consumidores finales, ya que de las empresas del sector metalmecánico, el
30.8% (4) tiene como proveedor a Armetales, Arme y Bronzmetal con el 15.4% (2)
para cada una, y el 38.5% (5) otros proveedores, en tanto que el 71.4% (10) de las
constructoras, compran sus productos a Armetales; el 14.3% (2) compran sus
productos a otros proveedores; para Ferrar y Arme corresponde el 7.1% (1) para
196
cada uno; demostrando que este mercado es limitado tanto en distribuidores como
proveedores en la ciudad, y es por ello que las empresas de este sector en un 53.85
% realizan su comercialización de forma directa, el 15.38 % lo hace en puntos de
venta y solo el 7.69 % lo hace a través de mayoristas.
Las principales razones de compra de los productos, son la calidad con el 71.4%
(10) y el precio con 28.6% (4). Las constructoras que prefieren el precio, están
dirigidas a todos los estratos con la vivienda de interés social.
Las empresas del sector metamecánico que contestaron (5), el 20% (1) tiene como
estrategia de producto la calidad, el 40% (2) diferenciación del producto y el 40% (2)
la calidad y diferenciación del producto, que va directamente relacionado con el 71.4
% de las empresas constructoras que dan la calidad como factor primordial a la hora
de escoger el producto a comprar, en cuanto al precio el 28.6 % de las empresas
constructoras lo tienen como el factor primordial a la hora de escoger, De las
empresas que respondieron (6), el 33.3% (2) emplean como estrategia las ofertas y
descuentos, publicidad el 16.7% (1), pero el 92.9% (13) de las constructoras
prefieren marcas conocidas, implicando esto que la publicidad esta totalmente
relacionada con la marca y la percepción de calidad que ha dejado el producto atrás,
en tanto que al 7.1% (1) de las constructoras no les importa la marca de los
productos que va a consumir.
Los medios de comunicación que emplean estas empresas para darse a conocer
son: en las grandes empresas, Internet, Catálogos y Good Will; en las pequeñas
empresas el directorio telefónico, aceptando con lo anterior una estrategia para
llegar a los consumidores de una forma casi personalizada, por el tamaño del
mercado que en realidad no es grande y se comporta de manera especifica en lo
referente a consumidores.
197
El 78.6% (11) de las constructoras esperan algún servicio después de la compra, el
21.4% (3) no esperan ninguno., de las empresas que respondieron (6), el 66.7% (4)
tienen como estrategia de postventa el servicio al cliente y el 33.3% (2) el servicio al
cliente y asesorías. Mostrando como por la gran inversión realizada en los productos
comprados, además de los altos niveles de seguridad y calidad exigidos para estos
productos, el servicio postventa se convierte en una exigencia del consumidor y una
obligación del productor.
SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.
Aparte de las 148 empresas visitadas perteneciente a la base de datos
suministradas por la Cámara de Comercio e Industria y Comercio, en la ciudad
fueron identificadas otras empresas significativas que no se encuentran registradas
en estas entidades.
Es el caso de empresas como Bon Jovi, dedicada a la confección de Jeans y única
en la ciudad en dedicarse por completo al Indigo. Con 60 empleados y maquiladora
de empresas como Alberto VO 5.
Dentro de este grupo de empresas se identifico una mediana dedicada a la
confección de ropa femenina que posee software de alta tecnología que permite
balancear la producción de la planta.
Dentro de estas empresas un caso aparte los constituye La Alianza Cosiendo el
Futuro. Un proyecto impulsado desde la Presidencia de la República en su política
social de generación de empleo, y adjudicado a La Corporación Minuto de Dios y
Fundación Luker para sean sus ejecutores.
198
La planta ya se encuentra en funcionamiento y ha sido desarrollada con la ultima
tecnología en producción con el fin de adaptarse a los clientes mas exigentes y
convertirse en maquiladora. La producción Toyota, ha sido el modelo adoptado; un
revolucionario sistema en el que las operarias rotan de maquina en maquina
realizando cada una de ellas la confección total de la prenda. Este tipo de
producción es el único en la ciudad, y para ser llevado a cabo se requiere de
operarias polivalentes.
La capacidad instalada de la planta full ocupa 150 operarios, aunque en esta
primera fase se empezó con 55. Estas personas fueron seleccionadas después de
un curso de inducción en el que se capacitaba a las operarias en el uso de las
diversas maquinas. Uno de los atractivos de la Alianza es el hecho de formar una
cooperativa con los operarios de la planta y de esta forma impulsar el desarrollo
social y generación de empleo.
Desde el punto de vista de la capacidad ociosa identificada en la ciudad que hace
pre-factible el proyecto esta planta que actualmente se encuentra empleada en un
1/3 de su capacidad de producción.
Las estrategias varían enormemente entre cada una de las empresas estudiadas.
Estas van desde la creación de marca, la subcontratación de los procesos como
talleres satélites, hasta la maquila para grandes firmas.
Por tratarse de un artículo de primera necesidad, las confecciones que se producen
en la ciudad varían desde la producción en volumen que compite en costos, hasta la
alta costura que se especializa en la calidad, no obstante, el número de marcas
extranjeras que inundan el mercado local es impresionante.
199
Uno de los factores mas determinantes que va en contra del desarrollo del sector es
la ausencia de proveedores de insumos y materias primas, así como los elevados
costos de estos productos en el mercado local, por lo que los productores escogen
otras ciudades para realizar sus compras, repercutiendo de manera negativa en la
dinámica del comercio de la ciudad. Dentro de esta serie de factores también se
cuentan, el contrabando, el dumping, la evasión de impuestos, los cuales generan
una competencia desleal.
Es importante resaltar que en el transcurso de la investigación fue posible observar
una alta informalidad dentro de la actividad, pues existe un sinnúmero de empresas
no registradas ante la Cámara de Comercio e Industria y Comercio, esta situación es
reflejo de una desactualización de las bases de datos, como ejemplo existen 2
empresas pequeñas y una mediana que no se hallan registradas y por ende no
fueron tomadas en cuenta dentro de este estudio.
Tres empresas integran las actividad Fibra-Textil-Confección, es decir, procesan los
hilos directamente, los transforman en textiles y los confeccionan, una de ellas en
este momento cuenta con capacidad ociosa y aun no diversifica sus productos. Las
restantes 93, se dedican a la actividad de la confección, para lo que adquieren y
transforman las telas.
Ninguna empresa en la ciudad se dedica a la producción de hilados o fibras, por lo
que se detecta una primera debilidad de la cadena en la ciudad, pues existe una
dependencia de proveedores ubicados en otras ciudades
200
CONSUMIDORES SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.
Es notorio en todos los estratos el consumo de prendas de vestir como: Ropa
interior, Pantalones y blusas, y para las chaquetas, pijamas y vestidos de baño el
consumo se concentra en los estratos 3 en adelante, y en el momento de decidir la
compra cada integrante de la familia toma la decisión.
Se pudo observar que la frecuencia de compra y el presupuesto varían dependiendo
los estratos, es decir, mientras los estratos 3 en adelante, tienen un consumo
mensual y/o trimestral en prendas de vestir como ropa interior, pantalones y blusas;
y anual en chaquetas, pijamas y vestidos de baño; los estratos 1 y 2 tienen una
frecuencia de consumo anual en su mayoría para, prendas de vestir como la ropa
interior, pantalones y blusas; para las otras prendas de vestir como chaquetas,
pijamas y vestidos de baño, ocasionalmente realizan la compra.
En cuanto al lugar de compra de estas prendas de vestir, para la mayoría de las
personas es indiferente el lugar, desde que se encuentre lo que se quiere no hay
ningún problema, en menor proporción prefieren los centros comerciales por la
comodidad y seguridad; y en un porcentaje muy bajo todo en un mismo almacén.
Según las familias encuestadas las principales razones de compra para adquirir
estas prendas de vestir son la calidad y el precio; en los estratos 3 en adelante prima
la primera y en los estratos 1y 2 la segunda; después de éstas, las opciones más
mencionadas fueron la moda y la marca.
Con respecto a los medios de comunicación que más reconocen las familias para
informarse sobre la existencia de estas prendas de vestir, se podría clasificar entre
201
la ropa de marca reconocida y no reconocida. Para las marcas reconocidas los
medios de comunicación más usuales son la televisión y la radio nacional, y para las
marcas no reconocidas son la radio local y el good will.
PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS SECTOR TEXTIL
CONFECCIONES.
Una característica relevante de este sector específicamente en la grande y mediana
empresa es que Manizales se considera más un centro de producción que de
comercialización. Aunque la mayoría tiene punto de venta, éste no es muy
representativo para la empresa, lo verdaderamente significativo es el trabajo de
maquila del cual se genera un gran número de empleos a la ciudad.
Las grandes y medianas empresas del sector venden sus productos en el mercado
local, nacional e internacional y su mayor énfasis es el mercado internacional. Las
pequeñas empresas se dirigen al mercado local o nacional pero algunos sólo se
dirigen al mercado internacional. En cuanto a la forma de pago que ofrecen a sus
clientes está de contado y a crédito de 30 a 60 días.
Los proveedores de las empresas del sector textil - confecciones son tanto
internacionales como nacionales, destacándose entre las nacionales empresas
como Coltejer, Cadena y Coveta.
En cuanto a las estrategias que maneja este sector están:
De precio: Diferenciación en su mayoría, precios bajos y precios de mercado.
202
De producto: Diferenciación de productos e innovación.
De promoción: Ofertas y descuentos aunque no es tan común la adopción de esta
estrategia.
De distribución: La mayoría de las empresas utilizan una distribución contratada,
sólo una manifestó tener distribución directa y contratada.
De postventa: Todas las empresas coinciden en que el servicio al cliente es la mejor
estrategia d postventa.
Otras: En las otras estrategias que implementan las empresas para sostenerse en el
mercado están la calidad y cumplimiento.
Con respecto a la competencia, tanto la grande como la mediana y pequeña
empresa consideran como competencia las empresas afines, pero la grande y
mediana empresa consideran que la mayor competencia son las empresas del
exterior.
Los medios de comunicación empleados por la grande y mediana empresa son
Internet y telemercadeo debido a su condición de maquiladoras. Los medios
empleados por las pequeñas empresas son el directorio telefónico, medios locales y
good will.
NOTA: Las pequeñas empresas del sector textil no tienen bien definidas sus
estrategias, no se interesan por crecer, solo por permanecer.
203
DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES EN
MANIZALES.
Cabe señalar que la cultura de consumir prendas de vestir confeccionadas en la
ciudad de Manizales, no es muy alta, ya que la preferencia en el consumo de
prendas de vestir lo acaparan otras marcas diferentes a las que tradicionalmente son
confeccionadas en Manizales; y en su defecto las prendas confeccionadas en
Manizales son vendidas en otras regiones del pais e incluso fuera de el.
El 60% (3) de las empresas están dirigidas a los estratos medio- alto, el 20% (1) al
medio- bajo y el otro 20% (1) a todos los estratos.
En lo que refiere a los consumidores (familias) y el dinero que gastan en prendas de
vestir durante un periodo determinado la relación es la siguiente:
§ El 44.8% de las familias, destinan entre $100.000 y $300.000 pesos para la
compra de ropa.
§ El 29.2% de las familias, asignan más de $300.000 y menos de $500.000
pesos para la compra de ropa.
§ El 15.6% de las familias, destinan más de $500.000 y menos de $1´000.000
de pesos para la compra de ropa.
§ El 10.4% de las familias asignan más de $1´000.000 de pesos para la compra
de ropa.
204
Esto puede dar indicios de que aunque no se especifica de manera formal el estrato
al que pertenecen los diferentes grupos de personas encontrados en los items
anteriores si se muestra una clara tendencia al estrato que pertenecen según al
cantidad destinada para el gasto en prendas de vestir, observando que el 10.4 % y
el 15.6 % se podrían tomar claramente como grupos familiares que pertenecen a los
estratos 5 y 6, que en total sumarian un 26 % de los encuestados, el 29.2 % que
realiza gastos de $ 300.000 a $ 500.000 pesos seguramente pertenecen a estratos 3
y 4, y el 44.8 % restante lo ubicaríamos en estratos 1 y 2, realizando un paralelo con
lo expuesto por las empresa el 60 % de ellas se dirige a estratos medio alto, lo que
podríamos ubicar en estratos 3, 4, 5 Que sumándolos podrimos decir que son el
34.8 de los encuestados, el 20 % de las empresas se dirige a estratos medio bajo, lo
que podríamos referirnos directamente a 44.8 de las personas que destinan entre $
100.000 y $ 300.000 para la compra de prendas, el 20 % afirmo atender a todos los
estratos, lo que implica no tener una especialización o diferenciación, como
conclusión se puede afirmar que existe un desbalance en la forma de atender los
diferentes estratos, ya que el 60 % de las empresas atienden un estrato medio alto,
el cual es reducido y según lo expuesto competido, en tanto que los estratos medio
bajos, son desatendidos pese a ser la mayoría, lo que seria una alternativa a la hora
de comercializar y producir por parte de las empresas, ganar menos pero vender
mas.
Entre las estrategias de precio de las empresas, el 40% (2) se basa en
diferenciación de precios, precios bajos el 40% (2) y precios de mercado el 20% (1)
restante.
El 40% (2) de las empresas utilizan la diferenciación de productos como estrategia,
el 60% (2) utilizan la innovación.
Las principales razones de compra de las familias son la calidad, precio y marca con
el 65.6%, 13.5% y 7.3% respectivamente.
205
Como se puede observar las empresas utilizan la diferenciación de precios (40 %) y
los precios bajos (40 %) como estrategia para llegar a los consumidores, sin
embargo el precio es el segundo factor a la hora de comprar con solo el 13.5 % de
las familias, lo que implica que las personas no necesariamente captan esta
estrategia por parte de las empresas, o en realidad no es tan relevante como la
calidad ya que este el factor primordial a la hora de comprar con un 65.6 %, lo que
refleja ya de forma mas cercana la diferenciación de productos que el 40 % de las
empresa utilizan como estrategia, en síntesis las empresa muchas veces se
dedican mas en ahondar en una guerra de precios, sin fijarse en otros elementos
como la calidad que según l visto es el factor primordial a la hora de comprar
prendas de vestir
Sólo 3 empresas manifiestan tener estrategias de promoción, 2 de ellas (66.7%) con
ofertas y descuentos, y 1 (33.3%) con publicidad.
La manera en que las familias se informan de los productos está distribuida en su
orden de importancia, así: exhibición del producto 59.38%, referencia 23.96%,
promoción de ventas 7.29%, vendedores 5.21% y publicidad 4.17%.
Aunque el 4.17 % de las familias afirma obtener información de los productos por
medio de la publicidad, la publicidad hecha por una de ellas que corresponde al 33
% parece ser insuficiente, ya que las personas parecen no tener ningún nivel de
recordación, sin embargo el hecho de que el 59.38 % de las personas se hallan
informado de las prendas por la exhibición de las mismas demuestra que la
publicidad si es efectiva, ya que esto demuestra una efectiva publicidad. las ofertas y
descuentos como promoción no parecen ser objeto de publicidad, ya que las familias
apenas mencionan la promoción de ventas en un /.29 %, en tanto que las empresas
en un 66.7 % afirman hacerlo como manera de promover las venta.
206
El 80% (4) de las empresas utilizan como estrategia de postventa el servicio al
cliente, y el otro 20% (1) la rotación del producto.
El 40% (2) de las empresas ofrecen como forma de pago el contado, crédito y tarjeta
crédito. Otro 40% (2) ofrecen el sistema de pago a crédito y el 20% (1) contado y
crédito.
El 80.21% de las familias no les importa el lugar donde compran, el 12.5% prefieren
centros comerciales como Parque Caldas, Cable Plaza, Sancancio y el Ahorro; y el
4.17% todo en un mismo almacén, tales como Stop, Tennis, Yoyo, Everfit, Pronto,
Adrenalina, Marcas y Marcas, entre otros.
En el 40% (2) de las empresas sus comercializadores son minoristas, el 20% (1)
mayoristas y el otro 40% (2) minoristas y mayoristas.
El 80% (4) de las empresas realizan la distribución contratada y el 20% (1) utiliza la
distribución directa y contratada.
Según las familias el punto donde compran no es relevante para el 80.21 %,
implicando una ausencia aparente en el conocimiento de la marca, ya que esta se
debería relacionar directamente con el lugar de compra, en contraste los
empresarios en un 40 % afirman que sus comercializadores son minoristas y otro 40
% los utilizan minoristas y mayorista, encontrando un punto en el que los
comercializadores por su naturaleza abarcarían muchos puntos de venta de sus
productos donde la marca y su reconocimiento no sea tan preponderante.
207
CONSUMIDORES SECTOR ALIMENTOS.
Es notorio que el mayor consumo de estos productos alimenticios (lácteos,
panadería, carnes y otros) se concentra en los estratos 3 en adelante, sin obviar el
consumo, aunque menos significativo de los estratos 1 y 2. Es importante tomar en
cuenta que para todos los estratos en una proporción del 90%, quien decide la
compra de estos productos es la mamá.
De los productos de panadería, leche, carne y otros, los de mayor consumo son: la
leche y la carne, con una mayor frecuencia de compra y cantidad de presupuesto
asignado; teniendo en cuenta que en la carne, la de res es más preferida que la de
cerdo, y en la leche la marca más consumida es Celema.
Dentro los otros productos (arepas, chocolate, embutidos, refrescos, conservas) las
arepas y el chocolate son los que tienen mayor frecuencia de compra y de consumo.
Además en cuanto a las marcas de estos productos la gente prefiere, en arepas, las
caseras; y en el chocolate la marca Luker.
En cuanto al lugar de compra de estos productos, se pudo observar que los que
poseen una frecuencia diaria de compra prefieren las tiendas cercanas y los demás
en supermercados. En orden de importancia los supermercados preferidos son:
Supermecado del Centro, Olímpica, El Ahorro, El Ley, La Cosecha y otros.
Según las familias encuestadas las principales razones de compra para estos
productos son la calidad y el precio; en donde los estratos 1 y 2 tienen como
principal razón de compra el precio y los estratos 3 en adelante la calidad.
208
Aunque las marcas locales son recocidas y aceptadas por los consumidores
Manizaleños, la encuesta demostró que las otras marcas son más consumidas,
aunque no es muy notoria la diferencia.
Con respecto a los medios de comunicación que más reconocen las familias para la
compra de estos productos, es la exhibición de los mismos en los supermercados o
lugares de compra y para la realización del pago es de contado, sólo en porcentaje
muy bajo se acude al crédito como es el caso de las tiendas de barrio.
PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS.
El sector alimentos es el más amplio de los sectores analizados, tanto en productos
como en mayor número de empresas. Dentro de la producción de lácteos, carnes,
panadería y otros, se destacan las empresas de panadería en la grande, mediana y
pequeña empresa. Debido a la dimensión del sector se genera un gran número de
empleos específicamente en la mediana y gran empresa, cuya comercialización de
los productos de realiza a través de mayoristas y minoristas, teniendo en cuenta que
en las pequeñas empresas la comercialización se hace directamente o a través de
minoristas.
Todas las empresas encuestadas del sector venden sus productos en el mercado
local y nacional, en el caso de las grandes empresas; y de las pequeñas sólo en el
mercado local. La grande y mediana empresa tienen la capacidad y el dinero para
producir a todos los estratos, obviamente enfocándose a unos más que a otros,
mientras que las pequeñas se dirigen al segmento de mercado donde se encuentran
ubicadas.
209
En cuanto a las estrategias que manejan las empresas del sector alimentos están:
De precio: Diferenciación en su mayoría, seguida de precios de mercado.
De producto: Diferenciación de productos, presentación y calidad.
De promoción: Ofertas, descuentos y campañas publicitarias.
De distribución: En este sector la mayoría de las empresas poseen una distribución
directa.
De postventa: todas las empresas del sector coinciden con que el servicio al cliente
es la mejor estrategia de postventa.
Otras: Calidad del producto, investigación y desarrollo son las más mencionadas en
las encuestas.
Con respecto a los proveedores cada línea de producto tiene sus propios
proveedores, así:
Lácteos: Hatos de leche.
Panadería: Disupan, Fleishman, Harinera del Valle, entre otros.
Carnes: Ganaderos de la Costa Atlántica y Eje Cafetero.
Otros: De las fincas y otras empresas.
La mayoría o casi todos los proveedores ofrecen pago a crédito a sus compradores
de 30 a 60 días. Las empresas del sector ofrecen a sus clientes sistema de pago de
contado y una cuantas a crédito, como es el caso de las pequeñas.
Los medios de comunicación que las empresas del sector utilizan para dar a conocer
sus productos son los medios locales, radio y televisión, volantes, afiches, impulso y
mercadeo; y exhibición del producto.
210
En este sector la competencia es mayor por la cantidad de empresas que venden los
mismos productos o sustitutos; y la mayoría de las grandes empresas están
certificadas con la norma ISO y las que no, están en proceso de certificación.
NOTA: Las pequeñas empresas del sector no tiene bien definidas sus estrategias,
ni tampoco tienen claro al segmento de mercado al que están dirigidos sus
productos.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL SECTOR ALIMENTOS EN MANIZALES.
Entre las empresas del sector alimentos, el 15.4% (2) dirigen sus productos al
estrato (3 - 4); al estrato alto (5 - 6), institucional y otros con el 7.7% (1) para cada
uno; al sector industrial el 23.1% (3) y el 38.5% (5) a todos los estratos.
El 35.4% (34) de las familias, destinan hasta $24.000 pesos para el consumo de
lácteos.
El 93.8% (90) de las familias, destina entre $5.00 y $40.000 pesos para consumir
productos de panadería.
El 18.8% (18 familias), manifestó que destinan hasta $24.000 pesos para el
consumo de carnes.
El 76% (73 familias), destinan entre $10.000 y $54.000 pesos para el consumo de
otros productos como conservas, arepas, chocolate y otros.
211
El 49% (47) de las familias, destinan entre $24.001 y $48.000 pesos para el
consumo de lácteos.
El 4.2% (4) de las familias, destina más de $40.000 y hasta $75.000 pesos para el
consumo de productos de panadería.
El 53.1% (51) de las familias, destina entre $24.001 y $48.000 pesos para consumo
de carnes.
El 6.3% (6) de las familias, destinan entre $54.001 y $98.000 pesos para el consumo
de otros productos.
El 13.5% (13) de las familias, destina entre $48.001 y $72000 pesos para el
consumo de lácteos.
Un 1% de las familias, destina entre $75.001 y $110.000 y $145.001 y el 14.6% (14)
de las familias destinan entre $72.001 y $96.000 para el consumo de carnes.
El 9.4% (9) de las familias, destina entre $98.001 y $142.000 pesos para el consumo
de otros productos.
El 2.1% (2) de las familias, destina entre $96.001 y $120.000 pesos para el consumo
de lácteos.
212
Un 1% destina $180.000 pesos respectivamente, para el consumo de productos de
panadería.
El 4.2% (4) de las familias, destinan entre $96.001 y $120.000 pesos para el
consumo de carnes.
El 5.2% (15) de las familias, destina entre $142.001 y $186.000 para el consumo de
otros productos y el 3.1% (3) de las familias, destina entre $186.001 y $230.000
pesos para el consumo de otros productos.
El nivel de gasto en los diferentes grupos de alimentos es un determínate claro del
nivel de ingresos de las familias encuestadas, sin embargo se debe de tener claro
que existen productos de primera necesidad y que hacen parte de la canasta básica
que llegan casi sin distinción a todos los estratos, variando su volumen y en algunos
casos marca y calidad, en tanto que el 7.7 % de las empresas dirigen sus productos
a estratos altos 5 y 6, esto parece reflejarse en los pequeños porcentajes que se
encuentran en el consumo mas elevado en los diferentes grupos de alimentos, ya
que por sus precios los productos de estas empresas solo pueden ser adquiridos por
muy pocas familias, en contraste el 38.6 % de las empresas se dirigen a todos los
estratos, lo que refleja lo básico y necesario del producto que elaboran, y se refleja
en el nivel de gasto de ciertos productos como los lácteos y panaderías que
registran los consumos mas equilibrados y constantes, en tanto que un producto
como las carnes presenta registros mas cerrados en su nivel de consumo.
La mayor tendencia de consumo 63.8% se observó para Celema, distribuido así: con
el 21.3% (20 familias) de los estratos 1 y 2; 24.5% (23 familias) del estrato 3 en
adelante y el 18.1% (17 familias), no especifican su lugar de residencia.
213
Se observó que Celema es la marca preferida de las familias de los estratos 3,4,5 y
6 y las que no especifican su lugar de residencia, con el 13.5% y 33.7%
respectivamente; mientras que las familias de estratos 1 y 2, con un 18%,
manifiestan que prefieren otras marcas.
Las marcas de mantequilla que prefieren las familias son La Fina, Rama y otras con
un 38.5%, 29.2% y 24% respectivamente
Las marcas de yogurt de mayor preferencia para las familias son Alpina y Normandy
con un 28.8% cada uno. Las familias de estratos 3, 4, 5 y 6 y quienes no especifican
su ligar de residencia prefieren Alpina y Normandy con un 13.6% cada uno. La
mayor preferencia de los estratos 1 y 2 se observó para otras marcas con un 7.6%.
Las marcas preferidas de arequipe son Alpina y otras marcas con un 37.2% y 48.8%
respectivamente. Los estratos 3, 4, 5 y 6 y quienes no especifican su lugar de
residencia prefieren Alpina con un 16.3% y 18.6% respectivamente. Los estratos 1 y
2 prefieren otras marcas con un 11.6%.
Lo que resulta claro es que el 38.5 de las empresas que afirman atender a todos los
estratos cuentan con una gran gama de productos que satisfacen las necesidades
de los consumidores, caso Celema que atiende sin distingo a todos los estratos con
la leche, pero empieza a segmentar mercado con otro tipo de productos que no
forman parte de la canasta familiar y se dirigen a estratos mas altos con productos
como el queso, o el caso de alpina que llega con productos como Yogurt y arequipe
que son productos que tienen un posicionamiento mejor entre los estratos más altos.
214
Las marcas de pan que más consumen las familias son La Victoria y otras marcas
con el 21.5% y 54.8% respectivamente. En los estratos 1 y 2; 3 ,4, 5 y 6 y quienes
no especifican su lugar de residencia la mayor preferencia es por otras marcas con
el 20.4%, 16.1% y 18.3% para cada uno. Las marcas de tostada de mayor
preferencia son La Victoria y otras marcas con un 25.3% y 51.8% respectivamente.
Todas las familias muestran mayor preferencia por otras marcas.
Entre las familias que respondieron (60), las marcas de embutidos de mayor
preferencia son Zenú y otras marcas con el 35% y 25% respectivamente. En los
estratos 3, 4, 5 y 6 hay preferencia por Zenú con el 13.3%, Rica con el 10% y otras
marcas con el 15%. Los estratos 1 y 2 prefieren Rex y otras marcas con el 6.7% y
5% respectivamente. Entre quienes no especificaron el lugar de residencia, hay
mayor preferencia por Zenú con el 18.3% y Rex con el 6.7%. Entre quienes
respondieron (17 familias) prefieren la pulpa de fruta de otras marcas con un 76.5%
y Fruggy sólo el 23.5%. Los bocadillos de mayor preferencia son los veleños y otras
marcas con el 35.7% y 38.1% respectivamente. El consumo de mayor preferencia en
conservas es de otras marcas con el 63.6%. Entre quienes respondieron (46
familias), hay mayor preferencia por Hit y/o Postobón y otras marcas, con el 45.7% y
37% respectivamente. Hay mayor preferencia por el consumo de arepas caseras
con el 69.1%. Hay mayor preferencia por el consumo de chocolate Luker con el
67.7%, seguido de Tesalia con el 12.9%.
Con todos los datos anteriores se observa como las empresas del sector alimentos
de Manizales tienen una gran aceptación unas en todos los estratos y otras apenas
son reconocidas en los diferentes estratos que se dirigen, como la empresa Luker
que tiene el 67.7 % de preferencia entre los consumidores, en lo que respecta a la
pulpa de frutas Fruggy tiene el 23.5 % de preferencia cabe señalar que el hecho de
que solo 17 familias respondieran positivo al consumo de pulpa de fruta denota un
mercado pequeño para este producto, con los embutidos Rex apenas si se
reconoce en los estratos mas bajos con un 6.7 % para los lácteos el 63.8 de la
215
preferencia es para Celema y en productos de panadería la victoria goza de un 21.5
% de preferencia para el pan y 25.3 % en tostadas.
Sólo 9 empresas cuentan con estrategias de producto, de las cuales el 44.4% (4) es
la diferenciación de productos, sin embargo para el 65.6 % de las familias
encuestadas la principal razón de compra es la calidad, en tanto que el 22 % de las
empresas afirma tener como estrategia la calidad; el 11.1 % de las empresas
utilizan como estrategia las ofertas y descuentos el 11.1% en tanto que el 31.1 % de
las familias encuestadas tienen como razón de compra el precio.
En las estrategias de precio que utilizan las empresas, el 50% (6) corresponden a
diferenciación de precios, el 41.7% (5) con precios del mercado y el 8.3% (1) con
precios bajos, encontrando nuevamente una divergencia en este nuevo punto, ya
que como se dijo anteriormente las familias no ven al precio como un factor
determinante a la hora de comprar, ya que solo el 31.3 % lo ve como el factor a
tener en cuenta en el momento de comprar, a un que las empresas manejan el
precio como una estrategia determinante para posicionar sus productos.
8 empresas de las encuestadas utilizan estrategias de promoción como ofertas y
descuentos y campañas publicitarias con el 50% (4) cada una. La mayoría de las
familias se informan del producto por su exhibición con el 76.04%, seguido por las
referencia con el 9.38%. Prensa y radio sólo con 2.08% cada uno y otros 1.04%.
De las estrategias de distribución que emplean las empresas, el 61.5% (8) es
directa, el 23.1% (3) contratada y el 15.4% (2) directa y contratada.
216
La mayoría de las familias manifiestan que compran los lácteos en tiendas y
supermercados con el 43.8% y 54.2% respectivamente. Lo que implica una
cobertura completa de todos los distribuidores para poder llegar al consumidor final,
en lo que se refiere a productos de panadería la mayoría de las familias compran los
productos de panadería en supermercados y tiendas, con el 61.5% y 33.3%
respectivamente, la mayoría de las familias compran las carnes en supermercados y
carnicerías con el 54.2% y 25% respectivamente, concluyendo que el producto de
mas serio compromiso al momento de distribuir es la leche ya que su consumo es
diario, y se debe hacer de una forma eficiente y eficaz para no perder terreno ante la
competencia, lo que debería demostrar una estrategia de distribución directa y
contratada, encontrando que el 15.4 % de las empresas del sector en la ciudad lo
hacen, indicando que seguramente Celema se encuentra en este porcentaje, los de
mas productos tienen una frecuencia de compra mas larga, y el sitio predilecto para
conseguirlos es el supermercado, lo que hace que su distribución por parte de las
empresas sea directa en su mayoría como es el porcentaje encontrado de un 61.8 %
de las empresas que lo hacen así.
217
BIBLIOGRAFIA
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edición, editorial McGraw-Hill.
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• www.sena.edu.co
• www.comunidadandina.org
• www.codexa
• www.baquía.com
220
ANEXO A. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS CONSTRUCTORAS DEL SECTOR
METALMECÁNICO.
Resumen del procesamiento de los casos
14 100,0% 0 ,0% 14 100,0%
14 100,0% 0 ,0% 14 100,0%
14 100,0% 0 ,0% 14 100,0%
14 100,0% 0 ,0% 14 100,0%
14 100,0% 0 ,0% 14 100,0%
14 100,0% 0 ,0% 14 100,0%
Nombre de laConstructora *Especialidad en laconstrucción
Nombre de laConstructora *Productos que compra
Nombre de laConstructora *Proveedores
Nombre de laConstructora *Razones de CompraNombre de laConstructora * ServicioPostcompraNombre de laConstructora *Preferencia de Marcas
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
221
Tabla de contingencia Nombre de la Constructora * Especialidad en la construcción
1 0 0 17,1% ,0% ,0% 7,1%
1 0 0 17,1% ,0% ,0% 7,1%
0 1 0 1,0% 7,1% ,0% 7,1%
1 0 0 17,1% ,0% ,0% 7,1%
1 0 0 17,1% ,0% ,0% 7,1%
0 1 0 1,0% 7,1% ,0% 7,1%
1 0 0 17,1% ,0% ,0% 7,1%
1 0 0 1
7,1% ,0% ,0% 7,1%0 1 0 1
,0% 7,1% ,0% 7,1%0 1 0 1
,0% 7,1% ,0% 7,1%0 1 0 1
,0% 7,1% ,0% 7,1%1 0 0 1
7,1% ,0% ,0% 7,1%0 0 1 1
,0% ,0% 7,1% 7,1%1 0 0 1
7,1% ,0% ,0% 7,1%8 5 1 14
57,1% 35,7% 7,1% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BALCONES DE LA VILLA
BRISAS
CALCULISTAS LTDA
CASTILLA
INGE CASA LTDA
INVER. VELEZJARAMILLO
JR
MANIZALES
ORTURI
PRANHA S.A.
R & S
R LTDA
RAMIREZ CESAR
URBICON
Nombre delaConstructora
Total
Vivienda deInterés Social
(Todos losestratos)
Apartamentos(Estrato 4 en
adelante) Otros
Especialidad en la construcción
Total
222
Tabla de contingencia Nombre de la Constructora * Productos que compra
1 17,1% 7,1%
1 17,1% 7,1%
1 17,1% 7,1%
1 17,1% 7,1%
1 17,1% 7,1%
1 17,1% 7,1%
1 17,1% 7,1%
1 1
7,1% 7,1%1 1
7,1% 7,1%1 1
7,1% 7,1%1 1
7,1% 7,1%1 1
7,1% 7,1%1 1
7,1% 7,1%1 1
7,1% 7,1%14 14
100,0% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BALCONES DE LA VILLA
BRISAS
CALCULISTAS LTDA
CASTILLA
INGE CASA LTDA
INVER. VELEZJARAMILLO
JR
MANIZALES
ORTURI
PRANHA S.A.
R & S
R LTDA
RAMIREZ CESAR
URBICON
Nombre delaConstructora
Total
Todas lasanteriores
Productosque
compra
Total
223
Tabla de contingencia Nombre de la Constructora * Proveedores
1 0 0 0 17,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%
1 0 0 0 17,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%
1 0 0 0 17,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,1% 7,1%
1 0 0 0 1
7,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%1 0 0 0 1
7,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%1 0 0 0 1
7,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%0 0 0 1 1
,0% ,0% ,0% 7,1% 7,1%
1 0 0 0 17,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%
1 0 0 0 17,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%
1 0 0 0 17,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%
0 1 0 0 1,0% 7,1% ,0% ,0% 7,1%
1 0 0 0 17,1% ,0% ,0% ,0% 7,1%
0 0 1 0 1
,0% ,0% 7,1% ,0% 7,1%10 1 1 2 14
71,4% 7,1% 7,1% 14,3% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BALCONES DE LA VILLA
BRISAS
CALCULISTAS LTDA
CASTILLA
INGE CASA LTDA
INVER. VELEZJARAMILLO
JR
MANIZALES
ORTURI
PRANHA S.A.
R & S
R LTDA
RAMIREZ CESAR
URBICON
Nombre delaConstructora
Total
Armetales Ferrar Arme OtrosProveedores
Total
224
Tabla de contingencia Nombre de la Constructora * Razones de Compra
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
1 0 1
7,1% ,0% 7,1%0 1 1
,0% 7,1% 7,1%0 1 1
,0% 7,1% 7,1%0 1 1
,0% 7,1% 7,1%
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
0 1 1
,0% 7,1% 7,1%4 10 14
28,6% 71,4% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BALCONES DE LA VILLA
BRISAS
CALCULISTAS LTDA
CASTILLA
INGE CASA LTDA
INVER. VELEZJARAMILLO
JR
MANIZALES
ORTURI
PRANHA S.A.
R & S
R LTDA
RAMIREZ CESAR
URBICON
Nombre delaConstructora
Total
Precio CalidadRazones de Compra
Total
225
Tabla de contingencia Nombre de la Constructora * Servicio Postcompra
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
0 1 1
,0% 7,1% 7,1%1 0 1
7,1% ,0% 7,1%1 0 1
7,1% ,0% 7,1%1 0 1
7,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 1
7,1% ,0% 7,1%11 3 14
78,6% 21,4% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BALCONES DE LA VILLA
BRISAS
CALCULISTAS LTDA
CASTILLA
INGE CASA LTDA
INVER. VELEZJARAMILLO
JR
MANIZALES
ORTURI
PRANHA S.A.
R & S
R LTDA
RAMIREZ CESAR
URBICON
Nombre delaConstructora
Total
Sí NoServicio Postcompra
Total
226
Tabla de contingencia Nombre de la Constructora * Preferencia de Marcas
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 1
7,1% ,0% 7,1%1 0 1
7,1% ,0% 7,1%1 0 1
7,1% ,0% 7,1%1 0 1
7,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
0 1 1,0% 7,1% 7,1%
1 0 17,1% ,0% 7,1%
1 0 1
7,1% ,0% 7,1%13 1 14
92,9% 7,1% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BALCONES DE LA VILLA
BRISAS
CALCULISTAS LTDA
CASTILLA
INGE CASA LTDA
INVER. VELEZJARAMILLO
JR
MANIZALES
ORTURI
PRANHA S.A.
R & S
R LTDA
RAMIREZ CESAR
URBICON
Nombre delaConstructora
Total
Conocidas No importaPreferencia de Marcas
Total
227
ANEXO B. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES
EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO.
Resumen del procesamiento de los casos
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
5 38,5% 8 61,5% 13 100,0%
5 38,5% 8 61,5% 13 100,0%
6 46,2% 7 53,8% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
6 46,2% 7 53,8% 13 100,0%
4 30,8% 9 69,2% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
Nombre de la Empresa *Segmento del MercadoNombre de la Empresa *Mercado donde vendesus productosNombre de la Empresa *ProveedoresNombre de la Empresa *Estrategias de PrecioNombre de la Empresa *Estrategias de Producto
Nombre de la Empresa *Estrategias dePromoción
Nombre de la Empresa *Estrategias deDsitribución
Nombre de la Empresa *Estrategias PostventaNombre de la Empresa *Otras EstrategiasNombre de la Empresa *Competencia
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
228
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Segmento del Mercado
0 1 0 0 1
,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%0 1 0 0 1
,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
1 0 0 0 17,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 1
,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%0 0 1 0 1
,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%0 0 1 0 1
,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%0 1 0 0 1
,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%0 0 1 0 1
,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%1 4 5 3 13
7,7% 30,8% 38,5% 23,1% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
CORTES Y MONTAJESEU
DIAJOR LTAD.
DUQUE GÓMEZ LTDA
ECHEVERRY MEJIA J.
FORZA LTDA.
FUNDICIONES S.A.
HERRAGRO
IND. MET. IMPERIO
INDUMA
JUBAL ESTRADA Y CIA
LOERNA
PROD. ACERO 3ESPADA
Nombrede laEmpresa
Total
SectorFerretero
SectorIndustrial Construcción Otros
Segmento del Mercado
Total
229
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Mercado donde vende sus productos
0 0 0 1 1
,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%1 0 0 0 1
7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 1
,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%0 0 1 0 1
,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%0 1 0 0 1
,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1
,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%1 0 0 0 1
7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%0 0 0 1 1
,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
2 2 3 6 1315,4% 15,4% 23,1% 46,2% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
CORTES Y MONTAJESEU
DIAJOR LTAD.
DUQUE GÓMEZ LTDA
ECHEVERRY MEJIA J.
FORZA LTDA.
FUNDICIONES S.A.
HERRAGRO
IND. MET. IMPERIO
INDUMA
JUBAL ESTRADA Y CIA
LOERNA
PROD. ACERO 3ESPADA
Nombrede laEmpresa
Total
MercadoLocal
MercadoNacional
MercadoLocal y
NacionalTodas lasanteriores
Mercado donde vende sus productos
Total
230
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Proveedores
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1
,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
1 0 0 0 17,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 0 1 0 1
,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%0 0 0 1 1
,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%1 0 0 0 1
7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 0 1
7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
1 0 0 0 17,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
4 2 2 5 1330,8% 15,4% 15,4% 38,5% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
CORTES Y MONTAJESEU
DIAJOR LTAD.
DUQUE GÓMEZ LTDA
ECHEVERRY MEJIA J.
FORZA LTDA.
FUNDICIONES S.A.
HERRAGRO
IND. MET. IMPERIO
INDUMA
JUBAL ESTRADA Y CIA
LOERNA
PROD. ACERO 3ESPADA
Nombrede laEmpresa
Total
Armetales Arme Bronzmetal OtrosProveedores
Total
231
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Precio
1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%0 1 1
,0% 20,0% 20,0%0 1 1
,0% 20,0% 20,0%3 2 5
60,0% 40,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
FORZA LTDA.
HERRAGRO
INDUMA
LOERNA
Nombrede laEmpresa
Total
Diferenciaciónde precios
Precios delMercado
Estrategias de Precio
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Producto
0 0 1 1,0% ,0% 20,0% 20,0%
0 1 0 1,0% 20,0% ,0% 20,0%
0 1 0 1,0% 20,0% ,0% 20,0%
1 0 0 1
20,0% ,0% ,0% 20,0%0 0 1 1
,0% ,0% 20,0% 20,0%1 2 2 5
20,0% 40,0% 40,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
FORZA LTDA.
HERRAGRO
IND. MET. IMPERIO
LOERNA
Nombrede laEmpresa
Total
CalidadDiferenciaciónde Producto
Calidad yDiferenciación
de Producto
Estrategias de Producto
Total
232
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Promoción
0 1 0 0 1,0% 16,7% ,0% ,0% 16,7%
1 0 0 0 116,7% ,0% ,0% ,0% 16,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 16,7% ,0% 16,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 16,7% ,0% 16,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 16,7% 16,7%
1 0 0 0 1
16,7% ,0% ,0% ,0% 16,7%2 1 2 1 6
33,3% 16,7% 33,3% 16,7% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
FORZA LTDA.
FUNDICIONES S.A.
HERRAGRO
LOERNA
PROD. ACERO 3ESPADA
Nombre dela Empresa
Total
Ofertas yDescuentos Publicidad Otros
Todas lasanteriores
Estrategias de Promoción
Total
233
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Dsitribución
0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 1 0 1,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 1 0 1,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 1 0 1,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 1 0 1,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 1 0 1,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 0 1 1,0% ,0% 7,7% 7,7%
1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%1 7 5 13
7,7% 53,8% 38,5% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
CORTES Y MONTAJESEU
DIAJOR LTAD.
DUQUE GÓMEZ LTDA
ECHEVERRY MEJIA J.
FORZA LTDA.
FUNDICIONES S.A.
HERRAGRO
IND. MET. IMPERIO
INDUMA
JUBAL ESTRADA Y CIA
LOERNA
PROD. ACERO 3ESPADA
Nombrede laEmpresa
Total
Directa ContratadaDirecta y
Contratada
Estrategias de Dsitribución
Total
234
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias Postventa
1 0 116,7% ,0% 16,7%
1 0 1
16,7% ,0% 16,7%0 1 1
,0% 16,7% 16,7%1 0 1
16,7% ,0% 16,7%0 1 1
,0% 16,7% 16,7%1 0 1
16,7% ,0% 16,7%4 2 6
66,7% 33,3% 100,0%
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
FORZA LTDA.
HERRAGRO
IND. MET. IMPERIO
INDUMA
LOERNA
Nombrede laEmpresa
Total
Servicioal Cliente
Servicio alCliente yAsesorías
Estrategias Postventa
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Otras Estrategias
1 125,0% 25,0%
1 125,0% 25,0%
1 125,0% 25,0%
1 125,0% 25,0%
4 4100,0% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
FORZA LTDA.
INDUMA
LOERNA
Nombrede laEmpresa
Total
Calidad
OtrasEstrategias
Total
235
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Competencia
1 1
7,7% 7,7%1 1
7,7% 7,7%
1 17,7% 7,7%
1 17,7% 7,7%
1 17,7% 7,7%
1 17,7% 7,7%
1 17,7% 7,7%
1 17,7% 7,7%
1 1
7,7% 7,7%1 1
7,7% 7,7%1 1
7,7% 7,7%1 1
7,7% 7,7%1 1
7,7% 7,7%13 13
100,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BASCULASPROMETALICA
CORTES Y MONTAJESEU
DIAJOR LTAD.
DUQUE GÓMEZ LTDA
ECHEVERRY MEJIA J.
FORZA LTDA.
FUNDICIONES S.A.
HERRAGRO
IND. MET. IMPERIO
INDUMA
JUBAL ESTRADA Y CIA
LOERNA
PROD. ACERO 3ESPADA
Nombrede laEmpresa
Total
EmpresasAfines
Competencia
Total
ANEXO C. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DE LOS
CONSUMIDORES DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.
Estadísticos
Cantidad de presupuesto asignado a la compra
960
VálidosPerdidos
N
Cantidad de Presupuesto Asignado a la Compra de Ropa en Pesos
43 44,8 44,8 44,8
28 29,2 29,2 74,0
15 15,6 15,6 89,6
10 10,4 10,4 100,096 100,0 100,0
De 100000 a 300000 pesos
Mayor a 300000 y menor o igual a500000 pesosMayor a 500000 y menor o igual a1000000 de pesosMayor a 1000000 de pesosTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
237
Resumen del procesamiento de los casos
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
95 99,0% 1 1,0% 96 100,0%
94 97,9% 2 2,1% 96 100,0%
93 96,9% 3 3,1% 96 100,0%
92 95,8% 4 4,2% 96 100,0%
87 90,6% 9 9,4% 96 100,0%
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
27 28,1% 69 71,9% 96 100,0%
42 43,8% 54 56,3% 96 100,0%
42 43,8% 54 56,3% 96 100,0%
10 10,4% 86 89,6% 96 100,0%
23 24,0% 73 76,0% 96 100,0%
24 25,0% 72 75,0% 96 100,0%
8 8,3% 88 91,7% 96 100,0%
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
Lugar de Residencia* Frecuencia comprade ropa interiorLugar de Residencia* Frecuencia comprade pantalonesLugar de Residencia* Frecuencia comprade camisasLugar de Residencia* Frecuencia comprade chaquetasLugar de Residencia* Frecuencia comprade pijamasLugar de Residencia* Frecuencia comprade blusasLugar de Residencia* Frecuencia comprade vestidos de bañoLugar de Residencia* Razón de compraLugar de Residencia* Marca de ropainterior preferidaLugar de Residencia* Marca depantalones preferidaLugar de Residencia* Marca de camisaspreferidaLugar de Residencia* Marca de pijamaspreferidaLugar de Residencia* Marca de chaquetaspreferidaLugar de Residencia* Marca de blusaspreferidaLugar de Residencia* Marca de vestidosde baño preferidaLugar de Residencia* Lugar dondeprefiere comprar
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
238
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia compra de ropa interior
6 6 5 4 216,3% 6,3% 5,2% 4,2% 21,9%
41 21 8 2 7242,7% 21,9% 8,3% 2,1% 75,0%
1 1 0 1 3
1,0% 1,0% ,0% 1,0% 3,1%48 28 13 7 96
50,0% 29,2% 13,5% 7,3% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Mensual Trimestral Semestral AnualFrecuencia compra de ropa interior
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia compra de pantalones
3 4 6 8 213,1% 4,2% 6,3% 8,3% 21,9%
24 35 9 4 7225,0% 36,5% 9,4% 4,2% 75,0%
1 0 1 1 3
1,0% ,0% 1,0% 1,0% 3,1%28 39 16 13 96
29,2% 40,6% 16,7% 13,5% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Mensual Trimestral Semestral AnualFrecuencia compra de pantalones
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia compra de camisas
3 5 4 8 1 213,2% 5,3% 4,2% 8,4% 1,1% 22,1%
24 33 12 2 0 7125,3% 34,7% 12,6% 2,1% ,0% 74,7%
1 0 0 2 0 31,1% ,0% ,0% 2,1% ,0% 3,2%
28 38 16 12 1 9529,5% 40,0% 16,8% 12,6% 1,1% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Mensual Trimestral Semestral Anual OtroFrecuencia compra de camisas
Total
239
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia compra de chaquetas
3 2 6 10 0 213,2% 2,1% 6,4% 10,6% ,0% 22,3%
15 23 22 9 1 7016,0% 24,5% 23,4% 9,6% 1,1% 74,5%
0 0 1 1 1 3,0% ,0% 1,1% 1,1% 1,1% 3,2%
18 25 29 20 2 9419,1% 26,6% 30,9% 21,3% 2,1% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Mensual Trimestral Semestral Anual OtroFrecuencia compra de chaquetas
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia compra de pijamas
3 2 5 10 1 213,2% 2,2% 5,4% 10,8% 1,1% 22,6%
13 22 20 14 1 7014,0% 23,7% 21,5% 15,1% 1,1% 75,3%
0 0 0 2 0 2
,0% ,0% ,0% 2,2% ,0% 2,2%16 24 25 26 2 93
17,2% 25,8% 26,9% 28,0% 2,2% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Mensual Trimestral Semestral Anual OtroFrecuencia compra de pijamas
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia compra de blusas
3 5 5 8 0 213,3% 5,4% 5,4% 8,7% ,0% 22,8%
34 14 11 9 2 7037,0% 15,2% 12,0% 9,8% 2,2% 76,1%
0 0 0 1 0 1
,0% ,0% ,0% 1,1% ,0% 1,1%37 19 16 18 2 92
40,2% 20,7% 17,4% 19,6% 2,2% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Mensual Trimestral Semestral Anual OtroFrecuencia compra de blusas
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia compra de vestidos de baño
1 1 1 12 5 201,1% 1,1% 1,1% 13,8% 5,7% 23,0%
9 9 8 32 8 6610,3% 10,3% 9,2% 36,8% 9,2% 75,9%
0 0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% ,0% 1,1% 1,1%
10 10 9 44 14 8711,5% 11,5% 10,3% 50,6% 16,1% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Mensual Trimestral Semestral Anual OtroFrecuencia compra de vestidos de baño
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de ropa interior preferida
1 0 1 0 1 0 1 43,7% ,0% 3,7% ,0% 3,7% ,0% 3,7% 14,8%
10 3 3 1 1 1 2 2137,0% 11,1% 11,1% 3,7% 3,7% 3,7% 7,4% 77,8%
0 1 0 0 0 0 1 2,0% 3,7% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,7% 7,4%
11 4 4 1 2 1 4 2740,7% 14,8% 14,8% 3,7% 7,4% 3,7% 14,8% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Leonisa GEF Punto Blanco Bésame Leo Tania OtrosMarca de ropa interior preferida
Total
241
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de pantalones preferida
0 0 0 0 0 3 1 4 8,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,1% 2,4% 9,5% 19,0%
5 3 2 1 2 1 0 19 3311,9% 7,1% 4,8% 2,4% 4,8% 2,4% ,0% 45,2% 78,6%
0 0 0 1 0 0 0 0 1
,0% ,0% ,0% 2,4% ,0% ,0% ,0% ,0% 2,4%5 3 2 2 2 4 1 23 42
11,9% 7,1% 4,8% 4,8% 4,8% 9,5% 2,4% 54,8% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Tennis Arturo CalleGino PascalliAmericaninoChevignon Stop Staff OtrosMarca de pantalones preferida
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de camisas preferida
0 0 0 0 1 0 0 5 6,0% ,0% ,0% ,0% 2,4% ,0% ,0% 11,9% 14,3%
5 1 2 2 1 2 1 21 3511,9% 2,4% 4,8% 4,8% 2,4% 4,8% 2,4% 50,0% 83,3%
0 0 1 0 0 0 0 0 1
,0% ,0% 2,4% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 2,4%5 1 3 2 2 2 1 26 42
11,9% 2,4% 7,1% 4,8% 4,8% 4,8% 2,4% 61,9% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Arturo Calle Color 7 Tennis Stop Americanino Oxigeno Yoyo OtrosMarca de camisas preferida
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de pijamas preferida
0 0 0 2 2,0% ,0% ,0% 20,0% 20,0%
4 2 1 1 8
40,0% 20,0% 10,0% 10,0% 80,0%4 2 1 3 10
40,0% 20,0% 10,0% 30,0% 100,0%
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
Lugar de Residencia
Total
Leonisa Tania GEF OtrosMarca de pijamas preferida
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de chaquetas preferida
0 0 0 0 0 3 3,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 13,0% 13,0%
1 1 1 2 1 13 194,3% 4,3% 4,3% 8,7% 4,3% 56,5% 82,6%
1 0 0 0 0 0 1
4,3% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,3%2 1 1 2 1 16 23
8,7% 4,3% 4,3% 8,7% 4,3% 69,6% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Americanino Tennis Chevignon Everfit Yoyo OtrosMarca de chaquetas preferida
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de blusas preferida
0 0 0 0 2 2,0% ,0% ,0% ,0% 8,3% 8,3%
2 6 1 1 12 22
8,3% 25,0% 4,2% 4,2% 50,0% 91,7%2 6 1 1 14 24
8,3% 25,0% 4,2% 4,2% 58,3% 100,0%
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
Lugar de Residencia
Total
Americanino Tennis Chevignon Everfit OtrosMarca de blusas preferida
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de vestidos de baño preferida
4 3 1 850,0% 37,5% 12,5% 100,0%
4 3 1 850,0% 37,5% 12,5% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 3, 4, 5 y 6Lugar de Residencia
Total
Leonisa Tania OtrosMarca de vestidos de baño preferida
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Lugar donde prefiere comprar
20 1 21
20,8% 1,0% 21,9%67 5 72
69,8% 5,2% 75,0%3 0 3
3,1% ,0% 3,1%90 6 96
93,8% 6,3% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Manizales Otra Ciudad
Lugar donde prefierecomprar
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Razón de compra
12 7 2 0 0 0 2112,5% 7,3% 2,1% ,0% ,0% ,0% 21,9%
49 5 4 3 4 7 7251,0% 5,2% 4,2% 3,1% 4,2% 7,3% 75,0%
2 1 0 0 0 0 3
2,1% 1,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,1%63 13 6 3 4 7 96
65,6% 13,5% 6,3% 3,1% 4,2% 7,3% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No Responde
Lugar deResidencia
Total
Calidad Precio Promoción Diseño Moda Otros (Marca)Razón de compra
Total
ANEXO D. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.
Resumen del procesamiento de los casos
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
3 60,0% 2 40,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
3 60,0% 2 40,0% 5 100,0%
5 100,0% 0 ,0% 5 100,0%
Nombre de la Empresa *Productos que elaboran
Nombre de la Empresa *ComercializadoresNombre de la Empresa *Segmento del MercadoNombre de la Empresa *Mercado donde vendenNombre de la Empresa *ProveedoresNombre de la Empresa *Estrategias de PrecioNombre de la Empresa *Estrategias de ProductoNombre de la Empresa *Estrategias de Promoción
Nombre de la Empresa *Estrategias deDistribuciónNombre de la Empresa *Estrategias PostventaNombre de la Empresa *Otras EstrategiasNombre de la Empresa *Competencia
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
245
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Productos que elaboran
1 0 0 120,0% ,0% ,0% 20,0%
1 0 0 120,0% ,0% ,0% 20,0%
0 1 0 1,0% 20,0% ,0% 20,0%
0 0 1 1,0% ,0% 20,0% 20,0%
1 0 0 120,0% ,0% ,0% 20,0%
3 1 1 560,0% 20,0% 20,0% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
Prendasde Vestir Ropa Interior Otros
Productos que elaboran
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Comercializadores
1 0 0 120,0% ,0% ,0% 20,0%
1 0 0 120,0% ,0% ,0% 20,0%
0 0 1 1,0% ,0% 20,0% 20,0%
0 0 1 1,0% ,0% 20,0% 20,0%
0 1 0 1,0% 20,0% ,0% 20,0%
2 1 2 540,0% 20,0% 40,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
Minoristas MayoristasMinoristas yMayoristas
Comercializadores
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Segmento del Mercado
0 1 0 1,0% 20,0% ,0% 20,0%
0 1 0 1,0% 20,0% ,0% 20,0%
1 0 0 120,0% ,0% ,0% 20,0%
0 0 1 1,0% ,0% 20,0% 20,0%
0 1 0 1,0% 20,0% ,0% 20,0%
1 3 1 520,0% 60,0% 20,0% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
Medio-Bajo Medio-Alto TodosSegmento del Mercado
Total
246
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Mercado donde venden
1 0 120,0% ,0% 20,0%
1 0 120,0% ,0% 20,0%
1 0 120,0% ,0% 20,0%
1 0 120,0% ,0% 20,0%
0 1 1,0% 20,0% 20,0%
4 1 580,0% 20,0% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
MercadoLocal,
Nacional eInternacional
MercadoInternacional
Mercado donde venden
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Proveedores
1 0 0 0 120,0% ,0% ,0% ,0% 20,0%
0 0 1 0 1,0% ,0% 20,0% ,0% 20,0%
1 0 0 0 120,0% ,0% ,0% ,0% 20,0%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 20,0% 20,0%
0 1 0 0 1,0% 20,0% ,0% ,0% 20,0%
2 1 1 1 540,0% 20,0% 20,0% 20,0% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
Perú Coltejer Cadena CovetaProveedores
Total
247
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Precio
0 1 0 1
,0% 20,0% ,0% 20,0%0 0 1 1
,0% ,0% 20,0% 20,0%0 1 0 1
,0% 20,0% ,0% 20,0%1 0 0 1
20,0% ,0% ,0% 20,0%1 0 0 1
20,0% ,0% ,0% 20,0%2 2 1 5
40,0% 40,0% 20,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
Diferenciaciónde Precio Precios Bajos
Precios deMercado
Estrategias de Precio
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Producto
0 1 1
,0% 20,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%0 1 1
,0% 20,0% 20,0%0 1 1
,0% 20,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%2 3 5
40,0% 60,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
Diferenciaciónde Producto Innovación
Estrategias de Producto
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Promoción
1 0 1
33,3% ,0% 33,3%1 0 1
33,3% ,0% 33,3%0 1 1
,0% 33,3% 33,3%2 1 3
66,7% 33,3% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
Nombre de laEmpresa
Total
Ofertas yDescuentos Publicidad
Estrategias de Promoción
Total
248
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Distribución
0 1 1
,0% 20,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%4 1 5
80,0% 20,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
ContratadaDirecta y
Contratada
Estrategias de Distribución
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias Postventa
0 1 1
,0% 20,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%4 1 5
80,0% 20,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
Servicioal Cliente
Rotación delProducto
Estrategias Postventa
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Otras Estrategias
1 0 1
33,3% ,0% 33,3%0 1 1
,0% 33,3% 33,3%0 1 1
,0% 33,3% 33,3%1 2 3
33,3% 66,7% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
NICOLE S.A.
Nombre de laEmpresa
Total
PromocionesCalidad y
Cumplimiento
Otras Estrategias
Total
249
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Competencia
1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%1 0 1
20,0% ,0% 20,0%0 1 1
,0% 20,0% 20,0%4 1 5
80,0% 20,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRUNO COLOR 7
IND. SAGARY Y CIA LT
INDUSTRIA Y DISEÑOS
MANITEX
NICOLE S.A.
Nombrede laEmpresa
Total
EmpresasAfines
EmpresasExtranjeras
Competencia
Total
250
ANEXO E. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL PERFIL DEL
CONSUMIDOR EN EL SECTOR ALIMENTOS.
Estadísticos
96 96 96 960 0 0 0
VálidosPerdidos
N
Cantidad depresupuestopara Lácteos
Cantidad depresupuesto
paraPanadería
Cantidad depresupuestopara Carnes
Cantidad depresupuestopara Otros
Cantidad de presupuesto para Lácteos en Pesos
34 35,4 35,4 35,447 49,0 49,0 84,413 13,5 13,5 97,9
2 2,1 2,1 100,096 100,0 100,0
0-2400024001-4800048001-7200096001-120000Total
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Cantidad de presupuesto para Panadería en Pesos
90 93,8 93,8 93,84 4,2 4,2 97,91 1,0 1,0 99,01 1,0 1,0 100,0
96 100,0 100,0
5000-4000040001-7500075001-110000145001-180000Total
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Cantidad de presupuesto para Carnes en Pesos
18 18,8 18,8 18,851 53,1 53,1 71,914 14,6 14,6 86,5
9 9,4 9,4 95,84 4,2 4,2 100,0
96 100,0 100,0
0-2400024001-4800048001-7200072001-9600096001-120000Total
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
251
Cantidad de presupuesto para Otros en Pesos
73 76,0 76,0 76,06 6,3 6,3 82,3
9 9,4 9,4 91,75 5,2 5,2 96,93 3,1 3,1 100,0
96 100,0 100,0
10000-5400054001-98000
98001-142000142001-186000186001-230000Total
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
252
Resumen del procesamiento de los casos
95 99,0% 1 1,0% 96 100,0% 94 97,9% 2 2,1% 96 100,0% 88 91,7% 8 8,3% 96 100,0% 89 92,7% 7 7,3% 96 100,0% 91 94,8% 5 5,2% 96 100,0% 96 100,0% 0 ,0% 96 100,0% 66 68,8% 30 31,3% 96 100,0% 66 68,8% 30 31,3% 96 100,0% 46 47,9% 50 52,1% 96 100,0% 43 44,8% 53 55,2% 96 100,0% 94 97,9% 2 2,1% 96 100,0% 93 96,9% 3 3,1% 96 100,0% 84 87,5% 12 12,5% 96 100,0% 83 86,5% 13 13,5% 96 100,0% 55 57,3% 41 42,7% 96 100,0% 90 93,8% 6 6,3% 96 100,0% 59 61,5% 37 38,5% 96 100,0% 60 62,5% 36 37,5% 96 100,0% 22 22,9% 74 77,1% 96 100,0%
17 17,7% 79 82,3% 96 100,0% 47 49,0% 49 51,0% 96 100,0% 42 43,8% 54 56,3% 96 100,0% 23 24,0% 73 76,0% 96 100,0% 22 22,9% 74 77,1% 96 100,0% 45 46,9% 51 53,1% 96 100,0% 46 47,9% 50 52,1% 96 100,0% 94 97,9% 2 2,1% 96 100,0% 94 97,9% 2 2,1% 96 100,0% 93 96,9% 3 3,1% 96 100,0% 93 96,9% 3 3,1% 96 100,0%
Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Leche Lugar de Residencia * Marca de Leche Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Queso Lugar de Residencia * Marca de Queso Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Mantequilla Lugar de Residencia * Marca Mantequilla Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Yogurt Lugar de Residencia * Marca Yogurt Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Arequipe Lugar de Residencia * Marca Arequipe Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Pan Lugar de Residencia * Marca Pan Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Tostadas Lugar de Residencia * Marca Tostadas Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Cerdo Lugar de Residencia * Fecuencia Consumo Res Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Embutidos Lugar de Residencia * Marca Embutidos Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Pulpa de Fruta para Jugos Lugar de Residencia * Marca Pulpa de Fruta para Jugos Lugar de Residencia * Fecuencia Consumo Bocadillos Lugar de Residencia * Marca Bocadillos Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Conservas Lugar de Residencia * Marca Conservas Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Refrescos Lugar de Residencia * Marca Refrescos Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Arepas Lugar de Residencia * Marca Arepas Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Chocolate Lugar de Residencia * Marca Chocolate
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje Válidos Perdidos Total Casos
253
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Leche
23 4 1 2 3024,2% 4,2% 1,1% 2,1% 31,6%
27 10 0 0 3728,4% 10,5% ,0% ,0% 38,9%
20 6 2 0 2821,1% 6,3% 2,1% ,0% 29,5%
70 20 3 2 9573,7% 21,1% 3,2% 2,1% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Leche
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de Leche
3 0 20 6 0 293,2% ,0% 21,3% 6,4% ,0% 30,9%
9 4 23 1 0 379,6% 4,3% 24,5% 1,1% ,0% 39,4%
7 1 17 0 3 287,4% 1,1% 18,1% ,0% 3,2% 29,8%
19 5 60 7 3 9420,2% 5,3% 63,8% 7,4% 3,2% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Colanta Alpina Celema Inmalac OtrosMarca de Leche
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Queso
3 13 8 1 253,4% 14,8% 9,1% 1,1% 28,4%
3 22 11 0 363,4% 25,0% 12,5% ,0% 40,9%
1 11 12 3 27
1,1% 12,5% 13,6% 3,4% 30,7%7 46 31 4 88
8,0% 52,3% 35,2% 4,5% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Queso
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca de Queso
2 0 5 3 16 262,2% ,0% 5,6% 3,4% 18,0% 29,2%
5 5 12 8 6 365,6% 5,6% 13,5% 9,0% 6,7% 40,4%
2 0 13 9 3 272,2% ,0% 14,6% 10,1% 3,4% 30,3%
9 5 30 20 25 8910,1% 5,6% 33,7% 22,5% 28,1% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Colanta Alpina Celema Campesino OtrosMarca de Queso
Total
254
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Mantequilla
1 7 16 3 271,1% 7,7% 17,6% 3,3% 29,7%
1 16 17 3 371,1% 17,6% 18,7% 3,3% 40,7%
1 3 21 2 271,1% 3,3% 23,1% 2,2% 29,7%
3 26 54 8 913,3% 28,6% 59,3% 8,8% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Mantequilla
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Mantequilla
0 0 11 6 9 5 31,0% ,0% 11,5% 6,3% 9,4% 5,2% 32,3%
1 1 12 14 9 0 371,0% 1,0% 12,5% 14,6% 9,4% ,0% 38,5%
0 0 14 8 5 1 28,0% ,0% 14,6% 8,3% 5,2% 1,0% 29,2%
1 1 37 28 23 6 961,0% 1,0% 38,5% 29,2% 24,0% 6,3% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Colanta Alpina La Fina Rama Otras No respondeMarca Mantequilla
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Yogurt
0 4 9 2 15,0% 6,1% 13,6% 3,0% 22,7%
2 10 14 5 313,0% 15,2% 21,2% 7,6% 47,0%
1 4 10 5 201,5% 6,1% 15,2% 7,6% 30,3%
3 18 33 12 664,5% 27,3% 50,0% 18,2% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Yogurt
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Yogurt
3 3 3 1 5 154,5% 4,5% 4,5% 1,5% 7,6% 22,7%
4 9 7 5 5 306,1% 13,6% 10,6% 7,6% 7,6% 45,5%
1 7 9 1 3 211,5% 10,6% 13,6% 1,5% 4,5% 31,8%
8 19 19 7 13 6612,1% 28,8% 28,8% 10,6% 19,7% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Colanta Alpina Normandy Celema OtrosMarca Yogurt
Total
255
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Arequipe
1 0 7 82,2% ,0% 15,2% 17,4%
3 10 12 256,5% 21,7% 26,1% 54,3%
0 7 6 13,0% 15,2% 13,0% 28,3%
4 17 25 468,7% 37,0% 54,3% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Arequipe
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Arequipe
0 1 0 5 6,0% 2,3% ,0% 11,6% 14,0%
2 7 1 13 234,7% 16,3% 2,3% 30,2% 53,5%
2 8 1 3 144,7% 18,6% 2,3% 7,0% 32,6%
4 16 2 21 439,3% 37,2% 4,7% 48,8% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Colanta Alpina Celema OtrosMarca Arequipe
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Pan
11 17 3 0 3111,7% 18,1% 3,2% ,0% 33,0%
7 21 7 0 357,4% 22,3% 7,4% ,0% 37,2%
7 10 10 1 28
7,4% 10,6% 10,6% 1,1% 29,8%25 48 20 1 94
26,6% 51,1% 21,3% 1,1% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Pan
Total
256
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Pan
1 6 0 5 19 31
1,1% 6,5% ,0% 5,4% 20,4% 33,3%6 8 2 3 15 34
6,5% 8,6% 2,2% 3,2% 16,1% 36,6%1 6 2 2 17 28
1,1% 6,5% 2,2% 2,2% 18,3% 30,1%8 20 4 10 51 93
8,6% 21,5% 4,3% 10,8% 54,8% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Rakamandaka La VictoriaLa Cremosita Bimbo Otros
Marca Pan
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Tostadas
6 19 1 0 267,1% 22,6% 1,2% ,0% 31,0%
3 24 7 1 353,6% 28,6% 8,3% 1,2% 41,7%
2 9 11 1 232,4% 10,7% 13,1% 1,2% 27,4%
11 52 19 2 8413,1% 61,9% 22,6% 2,4% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Tostadas
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Tostadas
0 4 2 0 20 26
,0% 4,8% 2,4% ,0% 24,1% 31,3%8 9 3 0 14 34
9,6% 10,8% 3,6% ,0% 16,9% 41,0%2 8 2 2 9 23
2,4% 9,6% 2,4% 2,4% 10,8% 27,7%10 21 7 2 43 83
12,0% 25,3% 8,4% 2,4% 51,8% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Rakamandaka La VictoriaLa Cremosita Bimbo Otros
Marca Tostadas
Total
257
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Cerdo
0 4 3 4 11,0% 7,3% 5,5% 7,3% 20,0%
1 10 15 4 301,8% 18,2% 27,3% 7,3% 54,5%
0 4 6 4 14,0% 7,3% 10,9% 7,3% 25,5%
1 18 24 12 551,8% 32,7% 43,6% 21,8% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Cerdo
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Res
2 19 2 5 282,2% 21,1% 2,2% 5,6% 31,1%
3 22 10 0 353,3% 24,4% 11,1% ,0% 38,9%
1 14 9 3 27
1,1% 15,6% 10,0% 3,3% 30,0%6 55 21 8 90
6,7% 61,1% 23,3% 8,9% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFecuencia Consumo Res
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Embutidos
1 0 7 2 101,7% ,0% 11,9% 3,4% 16,9%
0 11 11 6 28,0% 18,6% 18,6% 10,2% 47,5%
0 2 15 4 21
,0% 3,4% 25,4% 6,8% 35,6%1 13 33 12 59
1,7% 22,0% 55,9% 20,3% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Embutidos
Total
258
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Embutidos
2 4 2 0 3 113,3% 6,7% 3,3% ,0% 5,0% 18,3%
8 2 3 6 9 2813,3% 3,3% 5,0% 10,0% 15,0% 46,7%
11 4 1 2 3 21
18,3% 6,7% 1,7% 3,3% 5,0% 35,0%21 10 6 8 15 60
35,0% 16,7% 10,0% 13,3% 25,0% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Zenú Rex Suizo Rica OtrosMarca Embutidos
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Pulpa de Fruta para Jugos
0 0 1 1 2,0% ,0% 4,5% 4,5% 9,1%
1 9 7 2 194,5% 40,9% 31,8% 9,1% 86,4%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 4,5% 4,5%
1 9 8 4 224,5% 40,9% 36,4% 18,2% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Pulpa de Fruta para Jugos
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Pulpa de Fruta para Jugos
1 1 2
5,9% 5,9% 11,8%2 12 14
11,8% 70,6% 82,4%1 0 1
5,9% ,0% 5,9%4 13 17
23,5% 76,5% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Fruggy Otros
Marca Pulpa de Frutapara Jugos
Total
259
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Bocadillos
1 0 0 12 132,1% ,0% ,0% 25,5% 27,7%
1 6 8 8 232,1% 12,8% 17,0% 17,0% 48,9%
0 0 7 4 11
,0% ,0% 14,9% 8,5% 23,4%2 6 15 24 47
4,3% 12,8% 31,9% 51,1% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFecuencia Consumo Bocadillos
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Bocadillos
0 4 7 11,0% 9,5% 16,7% 26,2%
4 10 6 209,5% 23,8% 14,3% 47,6%
7 1 3 1116,7% 2,4% 7,1% 26,2%
11 15 16 4226,2% 35,7% 38,1% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Fruggy Veleños OtrosMarca Bocadillos
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Conservas
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 4,3% 4,3%
1 4 10 3 184,3% 17,4% 43,5% 13,0% 78,3%
0 0 1 3 4,0% ,0% 4,3% 13,0% 17,4%
1 4 11 7 234,3% 17,4% 47,8% 30,4% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Conservas
Total
260
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Conservas
0 0 3 3
,0% ,0% 13,6% 13,6%2 5 9 16
9,1% 22,7% 40,9% 72,7%1 0 2 3
4,5% ,0% 9,1% 13,6%3 5 14 22
13,6% 22,7% 63,6% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
LaConstancia California Otros
Marca Conservas
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Refrescos
1 2 3 4 102,2% 4,4% 6,7% 8,9% 22,2%
6 8 8 2 2413,3% 17,8% 17,8% 4,4% 53,3%
1 4 5 1 112,2% 8,9% 11,1% 2,2% 24,4%
8 14 16 7 4517,8% 31,1% 35,6% 15,6% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Refrescos
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Refrescos
0 5 1 4 10
,0% 10,9% 2,2% 8,7% 21,7%2 11 4 8 25
4,3% 23,9% 8,7% 17,4% 54,3%1 5 0 5 11
2,2% 10,9% ,0% 10,9% 23,9%3 21 5 17 46
6,5% 45,7% 10,9% 37,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
TangHit y/o
Postobón Frutiño Otros
Marca Refrescos
Total
261
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Arepas
29 2 0 0 3130,9% 2,1% ,0% ,0% 33,0%
25 11 0 0 3626,6% 11,7% ,0% ,0% 38,3%
17 2 6 2 2718,1% 2,1% 6,4% 2,1% 28,7%
71 15 6 2 9475,5% 16,0% 6,4% 2,1% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Arepas
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Arepas
26 0 0 5 3127,7% ,0% ,0% 5,3% 33,0%
19 4 4 9 3620,2% 4,3% 4,3% 9,6% 38,3%
20 5 1 1 2721,3% 5,3% 1,1% 1,1% 28,7%
65 9 5 15 9469,1% 9,6% 5,3% 16,0% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Caseras Normandy Doña Arepa OtrosMarca Arepas
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Frecuencia Consumo Chocolate
8 4 12 6 308,6% 4,3% 12,9% 6,5% 32,3%
4 13 18 0 354,3% 14,0% 19,4% ,0% 37,6%
2 6 18 2 28
2,2% 6,5% 19,4% 2,2% 30,1%14 23 48 8 93
15,1% 24,7% 51,6% 8,6% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Diario Semanal Quincenal MensualFrecuencia Consumo Chocolate
Total
262
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Marca Chocolate
22 2 0 0 6 30
23,7% 2,2% ,0% ,0% 6,5% 32,3%19 6 3 4 3 35
20,4% 6,5% 3,2% 4,3% 3,2% 37,6%22 4 0 1 1 28
23,7% 4,3% ,0% 1,1% 1,1% 30,1%63 12 3 5 10 93
67,7% 12,9% 3,2% 5,4% 10,8% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Luker Tesalia ChocolistoChocoexp
ress Otros
Marca Chocolate
Total
Resumen del procesamiento de los casos
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
96 100,0% 0 ,0% 96 100,0%
Lugar de Residencia* Lugar dondecompra LácteosLugar de Residencia* Lugar dondecompra PanaderíaLugar de Residencia* Lugar dondecompra CarnesLugar de Residencia* Lugar dondecompra OtrosLugar de Residencia* Razón de Compra
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Lugar donde compra Lácteos
13 17 0 1 31
13,5% 17,7% ,0% 1,0% 32,3%15 22 0 0 37
15,6% 22,9% ,0% ,0% 38,5%14 13 1 0 28
14,6% 13,5% 1,0% ,0% 29,2%42 52 1 1 96
43,8% 54,2% 1,0% 1,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
TiendasSupermer
cadosPunto de
Venta Otros
Lugar donde compra Lácteos
Total
263
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Lugar donde compra Panadería
16 14 1 0 31
16,7% 14,6% 1,0% ,0% 32,3%9 26 2 0 37
9,4% 27,1% 2,1% ,0% 38,5%7 19 1 1 28
7,3% 19,8% 1,0% 1,0% 29,2%32 59 4 1 96
33,3% 61,5% 4,2% 1,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
TiendaSupermer
cado Panadería Otro
Lugar donde compra Panadería
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Lugar donde compra Carnes
9 15 4 3 31
9,4% 15,6% 4,2% 3,1% 32,3%9 22 6 0 37
9,4% 22,9% 6,3% ,0% 38,5%6 15 7 0 28
6,3% 15,6% 7,3% ,0% 29,2%24 52 17 3 96
25,0% 54,2% 17,7% 3,1% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
CarniceríasSupermer
cadoPlaza deMercado Otros
Lugar donde compra Carnes
Total
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Lugar donde compra Otros
12 19 3112,5% 19,8% 32,3%
9 28 379,4% 29,2% 38,5%
11 17 2811,5% 17,7% 29,2%
32 64 9633,3% 66,7% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
TiendaSupermer
cado
Lugar donde compraOtros
Total
264
Tabla de contingencia Lugar de Residencia * Razón de Compra
9 21 0 1 0 319,4% 21,9% ,0% 1,0% ,0% 32,3%
12 23 1 0 1 3712,5% 24,0% 1,0% ,0% 1,0% 38,5%
9 19 0 0 0 28
9,4% 19,8% ,0% ,0% ,0% 29,2%30 63 1 1 1 96
31,3% 65,6% 1,0% 1,0% 1,0% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
Estratos 1 y 2
Estratos 3, 4, 5 y 6
No responde
Lugar deResidencia
Total
Precio Calidad PromociónPresentaciónInnovaciónRazón de Compra
Total
265
ANEXO F. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL
COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
DEL SECTOR ALIMENTOS.
Resumen del procesamiento de los casos
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
12 92,3% 1 7,7% 13 100,0%
9 69,2% 4 30,8% 13 100,0%
8 61,5% 5 38,5% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
13 100,0% 0 ,0% 13 100,0%
5 38,5% 8 61,5% 13 100,0%
Nombre de la Empresa *Productos que elaboranNombre de la Empresa *ComercializadoresNombre de la Empresa *Segmento de MercadoNombre de la Empresa *Mercado donde vendeNombre de la Empresa *Estrategias de PrecioNombre de la Empresa *Estrategias de ProductoNombre de la Empresa *Estrategias de Promoción
Nombre de la Empresa *Estrategias deDistribuciónNombre de la Empresa *Estrategias PostventaNombre de la Empresa *Otras Estrategias
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
266
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Productos que elaboran
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
1 0 0 0 17,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
1 0 0 0 17,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
2 4 3 4 1315,4% 30,8% 23,1% 30,8% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
COCONUT
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROAGRO LTDA
PROCARNES LTDA
RAKAMANDAKA
Nombrede laEmpresa
Total
Lácteos Panadería Carnes OtrosProductos que elaboran
Total
267
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Comercializadores
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
1 0 0 0 17,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 1 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 1 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
1 3 3 6 137,7% 23,1% 23,1% 46,2% 100,0%
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
COCONUT
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROAGRO LTDA
PROCARNES LTDA
RAKAMANDAKA
Nombrede laEmpresa
Total
MayoristasOtros
(Directo)Minoristas yMayoristas
Todas lasanteriores
Comercializadores
Total
268
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Segmento de Mercado
0 0 0 0 1 0 1,0% ,0% ,0% ,0% 7,7% ,0% 7,7%
1 0 0 0 0 0 17,7% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 0 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 0 0 1,0% ,0% ,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 0 0 1,0% ,0% ,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 0 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 1 0 0 1,0% ,0% ,0% 7,7% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 0 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
1 0 0 0 0 0 17,7% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 0 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,7% 7,7%
0 1 0 0 0 0 1,0% 7,7% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,7%
0 0 1 0 0 0 1,0% ,0% 7,7% ,0% ,0% ,0% 7,7%
2 1 5 3 1 1 1315,4% 7,7% 38,5% 23,1% 7,7% 7,7% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
COCONUT
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROAGRO LTDA
PROCARNES LTDA
RAKAMANDAKA
Nombrede laEmpresa
Total
EstratoMedio (3-4)
EstratoAlto (5-6)
Todos losestratos IndustrialInstitucional Otros
Segmento de Mercado
Total
269
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Mercado donde vende
1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%7 4 2 13
53,8% 30,8% 15,4% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
COCONUT
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROAGRO LTDA
PROCARNES LTDA
RAKAMANDAKA
Nombrede laEmpresa
Total
Mercado local(Regional)
Mercado localy nacional
Todas lasanteriores
Mercado donde vende
Total
270
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Precio
0 0 1 1,0% ,0% 8,3% 8,3%
1 0 0 18,3% ,0% ,0% 8,3%
1 0 0 18,3% ,0% ,0% 8,3%
1 0 0 18,3% ,0% ,0% 8,3%
0 0 1 1,0% ,0% 8,3% 8,3%
0 1 0 1,0% 8,3% ,0% 8,3%
1 0 0 18,3% ,0% ,0% 8,3%
1 0 0 18,3% ,0% ,0% 8,3%
0 0 1 1,0% ,0% 8,3% 8,3%
1 0 0 18,3% ,0% ,0% 8,3%
0 0 1 1,0% ,0% 8,3% 8,3%
0 0 1 1,0% ,0% 8,3% 8,3%
6 1 5 1250,0% 8,3% 41,7% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CENTRAL D SACRIFICIO
COCONUT
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROAGRO LTDA
PROCARNES LTDA
RAKAMANDAKA
Nombrede laEmpresa
Total
Diferenciaciónen Precios Precios Bajos
Precios delMercado
Estrategias de Precio
Total
271
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Producto
0 1 0 0 1
,0% 11,1% ,0% ,0% 11,1%0 1 0 0 1
,0% 11,1% ,0% ,0% 11,1%1 0 0 0 1
11,1% ,0% ,0% ,0% 11,1%
0 0 0 1 1,0% ,0% ,0% 11,1% 11,1%
1 0 0 0 111,1% ,0% ,0% ,0% 11,1%
0 0 1 0 1
,0% ,0% 11,1% ,0% 11,1%0 0 0 1 1
,0% ,0% ,0% 11,1% 11,1%1 0 0 0 1
11,1% ,0% ,0% ,0% 11,1%
1 0 0 0 111,1% ,0% ,0% ,0% 11,1%
4 2 1 2 944,4% 22,2% 11,1% 22,2% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
COLDES S.A.
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROCARNES LTDA
Nombre dela Empresa
Total
Diferenciación de
Productos PresentaciónOfertas y
Descuentos Calidad
Estrategias de Producto
Total
272
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Promoción
0 1 1
,0% 12,5% 12,5%0 1 1
,0% 12,5% 12,5%0 1 1
,0% 12,5% 12,5%1 0 1
12,5% ,0% 12,5%1 0 1
12,5% ,0% 12,5%0 1 1
,0% 12,5% 12,5%1 0 1
12,5% ,0% 12,5%1 0 1
12,5% ,0% 12,5%4 4 8
50,0% 50,0% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
Nombre dela Empresa
Total
Ofertas ydescuentos
CampañasPublicitarias
Estrategias de Promoción
Total
273
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias de Distribución
1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%8 3 2 13
61,5% 23,1% 15,4% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
COCONUT
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROAGRO LTDA
PROCARNES LTDA
RAKAMANDAKA
Nombrede laEmpresa
Total
Directa ContratadaDirecta y
Contratada
Estrategias de Distribución
Total
274
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Estrategias Postventa
0 0 1 1
,0% ,0% 7,7% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%0 1 0 1
,0% 7,7% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%1 0 0 1
7,7% ,0% ,0% 7,7%11 1 1 13
84,6% 7,7% 7,7% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
COCONUT
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROAGRO LTDA
PROCARNES LTDA
RAKAMANDAKA
Nombrede laEmpresa
Total
Servicioal Cliente Asesorías
Todas lasanteriores
Estrategias Postventa
Total
275
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Otras Estrategias
1 0 120,0% ,0% 20,0%
1 0 120,0% ,0% 20,0%
0 1 1,0% 20,0% 20,0%
0 1 1,0% 20,0% 20,0%
0 1 1,0% 20,0% 20,0%
2 3 540,0% 60,0% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
CENTRAL D SACRIFICIO
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
PANAD. LA VICTORIA
Nombrede laEmpresa
Total
Investigacióny Desarrollo Calidad
Otras Estrategias
Total
276
Resumen del procesamiento de los casos
3 23,1% 10 76,9% 13 100,0%
4 30,8% 9 69,2% 13 100,0%
3 23,1% 10 76,9% 13 100,0%
7 53,8% 6 46,2% 13 100,0%
11 84,6% 2 15,4% 13 100,0%
Nombre de la Empresa *Proveedores LácteosNombre de la Empresa *Proveedores Panadería
Nombre de la Empresa *Proveedores CarnesNombre de la Empresa *Proveedores OtrosNombre de la Empresa *Competencia
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Proveedores Lácteos
1 0 1
33,3% ,0% 33,3%1 0 1
33,3% ,0% 33,3%0 1 1
,0% 33,3% 33,3%2 1 3
66,7% 33,3% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del total
CELEMA S.A.
NORMANDY
PANAD. LA VICTORIA
Nombre de laEmpresa
Total
Hatos deLeche Otros
Proveedores Lácteos
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Proveedores Panadería
0 0 1 1,0% ,0% 25,0% 25,0%
0 1 0 1,0% 25,0% ,0% 25,0%
1 0 0 125,0% ,0% ,0% 25,0%
0 0 1 1,0% ,0% 25,0% 25,0%
1 1 2 425,0% 25,0% 50,0% 100,0%
Recuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
DELI APA
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
RAKAMANDAKA
Nombre de laEmpresa
Total
FleischmanHarineradel Valle Dinsupan
Proveedores Panadería
Total
277
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Proveedores Carnes
1 0 133,3% ,0% 33,3%
1 0 133,3% ,0% 33,3%
0 1 1,0% 33,3% 33,3%
2 1 366,7% 33,3% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CENTRAL D SACRIFICIO
PROCARNES LTDA
Nombre de laEmpresa
Total
Ganaderosde la CostaAtlántica y
Eje Cafetero Otros
Proveedores Carnes
Total
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Proveedores Otros
0 1 1,0% 14,3% 14,3%
1 0 1
14,3% ,0% 14,3%1 0 1
14,3% ,0% 14,3%1 0 1
14,3% ,0% 14,3%
1 0 114,3% ,0% 14,3%
0 1 1,0% 14,3% 14,3%
0 1 1,0% 14,3% 14,3%
4 3 757,1% 42,9% 100,0%
Recuento% del totalRecuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
COCONUT
COLDES S.A.
FRUGGY S.A.
PROAGRO LTDA
RAKAMANDAKA
Nombre dela Empresa
Total
Fincas OtrosProveedores Otros
Total
278
Tabla de contingencia Nombre de la Empresa * Competencia
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
1 19,1% 9,1%
11 11100,0% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
BRANGUS LTDA
CELEMA S.A.
CENTRAL D SACRIFICIO
COLDES S.A.
DELI APA
FRUGGY S.A.
NORMANDY
PAN Y DONAS
PANAD. LA VICTORIA
PROCARNES LTDA
RAKAMANDAKA
Nombrede laEmpresa
Total
EmpresasAfines
Competencia
Total
ANEXO G. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS DEL
SECTOR METALMECÁNICO.
Estadísticos
18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 180 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VálidosPerdidos
N
Nombre dela EmpresaProductos
Comercializadores
Segmentodel Mercado
Formasde Pago
Donde Vendeel Producto
Medios deComunica
ción ProveedoresEstrategiasde Precio
Estrategiasde Producto
Estrategiasde Promoción
Estrategiasde
DistribuciónEstrategiasPostventa
OtrasEstrategiasCompetencia
Productos
1 5,6 5,6 5,64 22,2 22,2 27,88 44,4 44,4 72,2
1 5,6 5,6 77,81 5,6 5,6 83,33 16,7 16,7 100,0
18 100,0 100,0
Estructuras de AceroEstructuras de AluminioEstructuras Metálicas
AluminioSoldaduraOtrosTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Comercializadores
18 100,0 100,0 100,0Otros (Ellos)VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Segmento del Mercado
2 11,1 11,1 11,114 77,8 77,8 88,9
2 11,1 11,1 100,018 100,0 100,0
Público en General
ConstrucciónIndustrialTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Formas de Pago
13 72,2 72,2 72,25 27,8 27,8 100,0
18 100,0 100,0
ContadoContado y CréditoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Mercado Donde Vende
17 94,4 94,4 94,41 5,6 5,6 100,0
18 100,0 100,0
Mercado LocalMercado NacionalTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Medios de Comunicación
14 77,8 77,8 77,8
1 5,6 5,6 83,33 16,7 16,7 100,0
18 100,0 100,0
Telemercadeo
ReferenciasGood WillTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Proveedores
9 50,0 50,0 50,01 5,6 5,6 55,62 11,1 11,1 66,7
1 5,6 5,6 72,22 11,1 11,1 83,33 16,7 16,7 100,0
18 100,0 100,0
BronzmetalesAcasaCasa del Alumnio
ArmeDistrialumOtrosTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
281
Estrategias de Precio
18 100,0 100,0 100,0NingunaVálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Producto
3 16,7 16,7 16,715 83,3 83,3 100,018 100,0 100,0
CalidadNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Promoción
2 11,1 11,1 11,116 88,9 88,9 100,018 100,0 100,0
DescuentosNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Distribución
14 77,8 77,8 77,81 5,6 5,6 83,3
3 16,7 16,7 100,018 100,0 100,0
Directa
ContratadaNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias Postventa
7 38,9 38,9 38,9
2 11,1 11,1 50,09 50,0 50,0 100,0
18 100,0 100,0
Garantía
Servicio al ClienteNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Otras Estrategias
1 5,6 5,6 5,617 94,4 94,4 100,018 100,0 100,0
Cumplimiento y CalidadNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
282
Competencia
5 27,8 27,8 27,81 5,6 5,6 33,31 5,6 5,6 38,9
11 61,1 61,1 100,018 100,0 100,0
Empresas afinesFundiciones 3MEstructuras MetálicasNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Resumen del procesamiento de los casos
18 100,0% 0 ,0% 18 100,0%Productos * Cantidadde Empleados
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
Tabla de contingencia Productos * Cantidad de Empleados
0 0 1 0 1,0% ,0% 5,6% ,0% 5,6%
1 2 1 0 45,6% 11,1% 5,6% ,0% 22,2%
0 4 2 2 8,0% 22,2% 11,1% 11,1% 44,4%
0 0 1 0 1,0% ,0% 5,6% ,0% 5,6%
0 1 0 0 1,0% 5,6% ,0% ,0% 5,6%
1 0 1 1 3
5,6% ,0% 5,6% 5,6% 16,7%2 7 6 3 18
11,1% 38,9% 33,3% 16,7% 100,0%
Recuento
% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del total
Estructuras de Acero
Estructuras de Aluminio
Estructuras Metálicas
Aluminio
Soldadura
Otros
Productos
Total
De 1 a 3empleados
De 4 a 6empleados
De 7 a 9empleados
De 10 a 12empleados
Cantidad de Empleados
Total
ANEXO H. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS DEL
SECTOL TEXTIL CONFECCIONES.
Estadísticos
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 120 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VálidosPerdidos
N
Nombre dela EmpresaProductos
ComercializadoresSegmento
Formasde Pago
Mercadodonde vende
Medios deComunica
ción ProveedoresEstrategiasde Precio
Estrategiasde Producto
Estrategiasde Promoción
Estrategiasde
DistribuciónEstrategiasPostventa
OtrasEstrategiasCompetencia
Productos
7 58,3 58,3 58,35 41,7 41,7 100,0
12 100,0 100,0
Ropa en GeneralCortinas y AccesoriosTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Comercializadores
12 100,0 100,0 100,0Ellos mismosVálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Segmento
4 33,3 33,3 33,32 16,7 16,7 50,01 8,3 8,3 58,35 41,7 41,7 100,0
12 100,0 100,0
HogarUnisexEscolarTodosTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Formas de Pago
10 83,3 83,3 83,3
1 8,3 8,3 91,71 8,3 8,3 100,0
12 100,0 100,0
Contado
Contado y CréditoTodas las anterioresTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Mercado donde vende
10 83,3 83,3 83,32 16,7 16,7 100,0
12 100,0 100,0
Mercado LocalMercado Local y NacionalTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Medios de Comunicación
4 33,3 33,3 33,3
1 8,3 8,3 41,77 58,3 58,3 100,0
12 100,0 100,0
Radio Local
ReferenciasTelemercadeoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Proveedores
5 41,7 41,7 41,7
4 33,3 33,3 75,01 8,3 8,3 83,32 16,7 16,7 100,0
12 100,0 100,0
Adornos y Herrajesde Colombia
La FayetteCoralpa y DecorarcoIndustria NacionalTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
286
Estrategias de Precio
2 16,7 16,7 16,7
2 16,7 16,7 33,38 66,7 66,7 100,0
12 100,0 100,0
Diferenciación de Precio
Precios BajosNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Producto
3 25,0 25,0 25,0
1 8,3 8,3 33,38 66,7 66,7 100,0
12 100,0 100,0
Variedad de Producto
CalidadNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Promoción
6 50,0 50,0 50,01 8,3 8,3 58,3
5 41,7 41,7 100,012 100,0 100,0
Descuentos
PromocionesNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Distribución
7 58,3 58,3 58,35 41,7 41,7 100,0
12 100,0 100,0
DirectaNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias Postventa
10 83,3 83,3 83,32 16,7 16,7 100,0
12 100,0 100,0
GarantíaServicio al ClienteTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Otras Estrategias
3 25,0 25,0 25,09 75,0 75,0 100,0
12 100,0 100,0
Cumplimiento y CalidadNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
287
Competencia
6 50,0 50,0 50,06 50,0 50,0 100,0
12 100,0 100,0
Empresas AfinesNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Resumen del procesamiento de los casos
12 100,0% 0 ,0% 12 100,0%Productos * Cantidadde Empleados
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
Tabla de contingencia Productos * Cantidad de Empleados
3 4 0 725,0% 33,3% ,0% 58,3%
2 2 1 516,7% 16,7% 8,3% 41,7%
5 6 1 1241,7% 50,0% 8,3% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Ropa en General
Cortinas y Accesorios
Productos
Total
De 1 a 3empleados
De 4 a 6empleados
De 7 a 9empleados
Cantidad de Empleados
Total
ANEXO I. TABLAS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS MICROEMPRESAS DEL
SECTOR ALIMENTOS.
Estadísticos
35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 350 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VálidosPerdidos
N
Nombre dela EmpresaProductos
Comercializadores Segmento
Formasde Pago
Mercadodonde Vende
Medios deComunica
ción ProveedoresEstrategiasde Precio
Estrategiasde Producto
Estrategiasde Promoción
Estrategiasde
DistribuciónEstrategiasPostventa
OtrasEstrategiasCompetencia
Productos
17 48,6 48,6 48,62 5,7 5,7 54,3
4 11,4 11,4 65,74 11,4 11,4 77,13 8,6 8,6 85,7
2 5,7 5,7 91,43 8,6 8,6 100,0
35 100,0 100,0
Panaderia y Pastelería
FriturasRestauranteComidas RápidasHeladería
ArepasOtrosTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
289
Comercializadores
1 2,9 2,9 2,934 97,1 97,1 100,035 100,0 100,0
MinoristasOtros(Ellos)Total
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Segmento
3 8,6 8,6 8,67 20,0 20,0 28,68 22,9 22,9 51,4
17 48,6 48,6 100,035 100,0 100,0
TiendasHogarEstratos 1 y 2Estratos 3,4,5,6Total
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Formas de Pago
35 100,0 100,0 100,0ContadoVálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Mercado donde Vende
32 91,4 91,4 91,43 8,6 8,6 100,0
35 100,0 100,0
Mercado LocalMercado Local y NacionalTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Medios de Comunicación
21 60,0 60,0 60,0
3 8,6 8,6 68,610 28,6 28,6 97,1
1 2,9 2,9 100,035 100,0 100,0
Radio Local yTelemercadeo
PublicidadAviso PublicitarioGood WillTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
290
Proveedores
5 14,3 14,3 14,36 17,1 17,1 31,43 8,6 8,6 40,06 17,1 17,1 57,1
10 28,6 28,6 85,75 14,3 14,3 100,0
35 100,0 100,0
LevapanFleischmannMeals de ColombiaQueserasPlaza de MercadoOtrosTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Precio
2 5,7 5,7 5,733 94,3 94,3 100,035 100,0 100,0
Precios BajosNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Producto
1 2,9 2,9 2,9
2 5,7 5,7 8,632 91,4 91,4 100,035 100,0 100,0
Variedad de Producto
CalidadNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Promoción
1 2,9 2,9 2,92 5,7 5,7 8,6
32 91,4 91,4 100,035 100,0 100,0
Descuentos
PromocionesNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Estrategias de Distribución
17 48,6 48,6 48,618 51,4 51,4 100,035 100,0 100,0
DirectaNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
291
Estrategias Postventa
35 100,0 100,0 100,0NingunaVálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Otras Estrategias
8 22,9 22,9 22,96 17,1 17,1 40,0
21 60,0 60,0 100,035 100,0 100,0
Calidad
Servicio al ClienteNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Competencia
27 77,1 77,1 77,18 22,9 22,9 100,0
35 100,0 100,0
Empresas AfinesNingunaTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Resumen del procesamiento de los casos
35 100,0% 0 ,0% 35 100,0%Productos * Cantidadde Empleados
N Porcentaje N Porcentaje N PorcentajeVálidos Perdidos Total
Casos
292
Tabla de contingencia Productos * Cantidad de Empleados
12 4 1 1734,3% 11,4% 2,9% 48,6%
2 0 0 25,7% ,0% ,0% 5,7%
3 1 0 48,6% 2,9% ,0% 11,4%
3 1 0 48,6% 2,9% ,0% 11,4%
3 0 0 38,6% ,0% ,0% 8,6%
2 0 0 25,7% ,0% ,0% 5,7%
3 0 0 38,6% ,0% ,0% 8,6%
28 6 1 3580,0% 17,1% 2,9% 100,0%
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Recuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del totalRecuento% del total
Panaderia y Pastelería
Frituras
Restaurante
Comidas Rápidas
Heladería
Arepas
Otros
Productos
Total
De 1 a 5empleados
De 6 a 10empleados
De 21 a 30empleados
Cantidad de Empleados
Total
293
ANEXOJ. SECTOR METALMECANICO (PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS POR CIIU).
CLASIFI TOTAL DE EMPRESAS
CIIU MICRO EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA TOTAL
Q % Q % Q % Q % Q %
2710 5 50% 3 30% 0 0% 2 20% 10 7%
2721 2 100% 0 0% 0 0% 0 0% 2 1%
2729 7 78% 2 22% 0 0% 0 0% 9 7%
2731 3 100% 0 0% 0 0% 0 0% 3 2%
2732 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 1 1%
2811 39 93% 3 7% 0 0% 0 0% 42 30%
2812 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 1 1%
2892 22 96% 1 4% 0 0% 0 0% 23 17%
2893 4 50% 2 25% 0 0% 2 25% 8 6%
2899 8 89% 1 11% 0 0% 0 0% 9 7%
2911 8 89% 1 11% 0 0% 0 0% 9 7%
2914 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 1 1%
2919 3 60% 0 0% 1 20% 1 20% 5 4%
2921 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 7 5%
2922 3 50% 1 17% 0 0% 2 33% 6 4%
2927 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 1 1%
2929 1 100% 0 0% 0 0% 0 0% 1 1%
TOTAL 116 84% 14 10% 1 1% 7 5% 138 100%
294
ANEXO K. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES
SECTOR METALMECÁNICO.
ESPECIALIDAD EN LA CONSTRUCCIÒN
Vivienda de Interés Social (Todos los estratos)57,14%
Apartamentos (Estrato 4 en adelante)35,71%
Otros7,14%
Especialidad en la construcciónVivienda de Interés Social (Todos los estratos)
Apartamentos (Estrato 4 en adelante)
Otros
El 57.1% (8) de las constructoras están especializadas en vivienda de interés social
dirigida a todos los estratos; y el 35.7% (5) se especializa en apartamentos para los
estratos 4 en adelante. Solo una constructora, equivalente al 7.1% se especializa en
otros.
PRODUCTOS QUE COMPRAN
Todas las constructoras compran los productos especializados consultados en la
encuesta.
295
PROVEEDORES
Armetales71,43%
Ferrar7,14%
Arme7,14%
Otros14,29%
ProveedoresArmetales
FerrarArme
Otros
El 71.4% (10) de las constructoras, compran sus productos a Armetales; el 14.3%
(2) compran sus productos a otros proveedores; para Ferrar y Arme corresponde el
7.1% (1) para cada uno.
RAZONES DE COMPRA
Precio28,57%
Calidad71,43%
Razones de Compra
Precio
Calidad
Las principales razones de compra de los productos, son la calidad con el 71.4%
(10) y el precio con 28.6% (4). Las constructoras que prefieren el precio, están
dirigidas a todos los estratos con la vivienda de interés social.
SERVICIO POSTVENTA
EL 78.6% (11) de las constructoras esperan algún servicio después de la compra, el
21.4% (3) no esperan ninguno.
296
PREFERENCIA DE MARCAS
Conocidas92,86%
No importa7,14%
Preferencia de MarcasConocidas
No importa
El 92.9% (13) de las constructoras prefieren marcas conocidas. El 7.1% (1) no le
importa la marca de sus productos.
297
ANEXO L. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS,
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DEL SECTOR METALMECÁNICO.
SEGMENTO DEL MERCADO
* De las empresas del sector metalmecánico, el 7.7% (1) está dirigido al sector
ferretero, el 30.8% (4) al sector industrial, el 38.5 (4) al sector constructor y el 23.1%
(3) a otros sectores.
MERCADO DONDE VENDE SUS PRODUCTOS
* El 15.4% (2) de las empresas del sector metalmecánico vende sus productos en el
mercado local, el 15.4% (2) en el mercado nacional, el 23.1% (3) en el mercado local
y nacional y el 46.2% (6) en todas las anteriores.
PROVEEDORES
30,77%Armetales
15,38%Arme
15,38%Bronzmetal
38,46%Otros
ProveedoresArmetalesArme
Bronzmetal
Otros
* De las empresas del sector metalmecánico, el 30.8% (4) tiene como proveedor a
Armetales, Arme y Bronzmetal con el 15.4% (2) para cada una, y el 38.5% (5) otros
proveedores.
298
ESTRATEGIAS DE PRECIO
* De las empresas que respondieron (5), el 60% (3) tienen como estrategias la
diferenciación de precios y el 40% (2) emplean los precios del mercado.
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
* De las empresas que contestaron (5), el 20% (1) tiene como estrategia de producto
la calidad, el 40% (2) diferenciación del producto y el 40% (2) la calidad y
diferenciación del producto.
ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN
* De las empresas que respondieron (6), el 33.3% (2) emplean como estrategia las
ofertas y descuentos, publicidad el 16.7% (1), otros el 33.3% (2) y todas las
anteriores el 16.7% (1).
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
* El 7.7% (1) de las empresas realizan su distribución en forma directa, el 53.8% (7)
contratada y el 38.5% (5) directa y contratada.
ESTRATEGIAS POSTVENTA
* De las empresas que respondieron (6), el 66.7% (4) tienen como estrategia de
postventa el servicio al cliente y el 33.3% (2) el servicio al cliente y asesorías.
OTRAS ESTRATEGIAS
* De las empresas que respondieron (4) emplean como otras estrategias la calidad.
Es importante aclarar que las empresas que no respondieron en las estrategias, es
porque no utilizan ninguna.
299
COMPETENCIA
* Todas las empresas consideran su competencia las empresas afines.
PRODUCTOS QUE ELABORAN EN LA EMPRESA
ACCESORIOS, ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO7,69%
AUTO Y MOTO PARTES7,69%
AUTOPARTES, RESORTES, BASCULAS Y TORNILLOS7,69%
BIENES INTERMEDIOS PARA INDUSTRIA7,69%
CONSTRUCCION DE ESTRUCTURAS METALICAS7,69%
ESTRUCTURAS METALICAS, SERRUCHOS, VIGUETES7,69%
HERRAJES PARA CARPINTERIA7,69%
HIERRO FORJADO, TORNILLOS7,69%
MARCOS BICICLETAS, PRODUCTOS HOGAR7,69%
SISTEMAS DE PESAJE7,69%
Productos que elaboran en la Empresa
ACCESORIOS, ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADOAUTO Y MOTO PARTES
AUTOPARTES, RESORTES, BASCULAS Y TORNILLOSBIENES INTERMEDIOS PARA INDUSTRIA
CONSTRUCCION DE ESTRUCTURAS METALICASESTRUCTURAS METALICAS, SERRUCHOS, VIGUETES
FRENOS PARA CABALLO, ARANDELAS, GANCHOS PARA TEJASHACHAS, AZADONES, PALAS, PICAS, MACHETES, BANCAS
HERRAJES PARA CARPINTERIAHIERRO FORJADO, TORNILLOS
MARCOS BICICLETAS, PRODUCTOS HOGAR
SISTEMAS DE PESAJETANQUES Y BASCULAS
* De los productos que elaboran en la empresa cada uno ocupa el 7.69% sobre el
total. La variedad de productos se relaciona a continuación: Accesorios, acueducto y
alcantarillado; auto y moto partes; autopartes, resortes, básculas y tornillos; bienes
intermedios para la industria; construcción de estructuras metálicas; estructuras
metálicas, serruchos y viguetes; frenos para caballo, arandelas y ganchos para tejas;
hachas, azadones, palas, picas, machetes y bancas; herrajes para carpintería; hierro
forjado y tornillos; marcos de bicicleta y productos para el hogar; sistemas de pesaje;
tanque y básculas.
300
COMERCIALIZADORES
Mayoristas7,69%
Punto de Venta15,38%
Todas las anteriores23,08%
Directa53,85%
ComercializadoresMayoristasPunto de Venta
Todas las anteriores
Directa
* El 53.85 de las empresas del sector metalmecánico comercializa sus productos en
forma directa, el 7.69% a través de mayoristas, el 15.38% en el punto de venta y el
23.08% todas las anteriores.
301
ANEXO M. DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES
SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.
CANTIDAD DE PRESUPUESTO ASIGNADO A LA COMPRA DE ROPA EN
PESOS
* El 44.8% de las familias, destinan entre $100.000 y $300.000 pesos para la
compra de ropa.
* El 29.2% de las familias, asignan más de $300.000 y menos de $500.000 pesos
para la compra de ropa.
* El 15.6% de las familias, destinan más de $500.000 y menos de $1´000.000 de
pesos para la compra de ropa.
* El 10.4% de las familias asignan más de $1´000.000 de pesos para la compra de
ropa.
FRECUENCIA DE COMPRA
ROPA INTERIOR
* La mayoría de las familias tienden a comprar la ropa interior mensual o trimestral,
explicado por el 50% y 29.2% respectivamente. Las familias de estratos 3,4,5 y 6,
generalmente compran la ropa interior mensualmente, con el 42.7%.
PANTALONES
* La mayor frecuencia en la compra de pantalones por parte de las familias es
mensual y trimestral, con el 29.2% y 40.6% respectivamente. En estratos 1 y 2
302
generalmente compran los pantalones anualmente con el 8.3%; mientras que los
estratos 3, 4, 5 y 6 realizan su compra mensual el 25% y trimestral el 36.5%.
CAMISAS
* Las mayores frecuencia de compra por parte de las familias es mensual y
trimestral, con el 29.5% y 40% respectivamente. En las familias de estratos 1 y 2 el
mayor consumo se presenta anual (8.4%), mientras que los estratos 3,4,5 y 6
compran mensual y trimestralmente con el 25.3% y 34.7% respectivamente.
CHAQUETAS
* Las frecuencias de compra de chaquetas por parte de las familias esta distribuida
así: mensual 19.1%, trimestral 26.6%, semestral 30.9%, anual 21.3% y
ocasionalmente 2.1%. La mayor frecuencia en las familias de estratos 1 y 2 es anual
en el 10.6%; mientras que en los estratos 3,4,5 y 6 en su mayoría realizan la compra
trimestral y semestral con el 24.5% y 23.4%.
PIJAMAS
El 17.2% de las familias compran pijamas mensualmente, el 25.8% en forma
trimestral, el 26.9% semestral, el 28% anual y el 2.2% ocasionalmente. La mayor
frecuencia de compra por parte de las familias de estratos 1 y 2 es anual con el
10.8%; y en estratos 3, 4, 5 y 6 trimestralmente y semestralmente con el 23.7% y
21.5% respectivamente.
BLUSAS
La frecuencia de compra de blusas, por parte de las familias es la siguiente:
mensual 40.2%, trimestral 20.7%, semestral 17.4%, anual 19.6% y ocasionalmente
2.2%. La mayor frecuencia de compra en los estratos 1 y 2 es anual, con el 8.7%; y
en los estratos 3 en adelante es mensual con el 37%.
303
VESTIDOS DE BAÑO
La mayor frecuencia en la compra de vestidos de baño por parte de las familias es
anual con el 50.6% y ocasionalmente con el 16.1%.
PREFERENCIA DEMARCAS
ROPA INTERIOR
Entre las familias que respondieron (27), hay mayor preferencia por la compra de
ropa interior marca Leonisa con el 40.7%, seguida por Gef, Punto Blanco y otras
marcas con el 14.8% cada una. Las familias de estratos 3 en adelante tienen mayor
preferencia por Leonisa con el 37%.
PANTALONES
Entre las familias que respondieron (42), hay mayor preferencia por pantalones de
otras marcas con el 54.8%, seguida por Tennis, Stop y Arturo Calle con el 11.9%,
9.5% y 7.1% respectivamente.
CAMISAS
Entre las familias que respondieron (42), prefieren las camisas de otras marcas con
el 61.9% y Arturo Calle con el 11.9%.
PIJAMAS
Entre las familias que respondieron (10), el 40% y 30% prefieren Leonisa y otras
marcas respectivamente.
304
CHAQUETAS
Entre las familias que respondieron (23), el 69.6% prefieren otras marcas, Everfit y
Americanino con el 8.7% cada uno.
BLUSAS
Entre las familias que respondieron (24), el 58.3% prefieren otras marcas, el 25% y
8.3% prefieren marca Tennis y Americanino respectivamente. Los estratos 1 y 2 sólo
prefieren estas mascas con el 8.3%.
VESTIDOS DE BAÑO
* La marca de vestidos de baño sólo fue especificada por 8 familias que pertenecen
a los estratos 3, 4 ,5 y 6, quienes prefieren Leonisa y Tania con el 50% y 37.5%
respectivamente.
NOTA: "Las familias que no respondieron, no tienen preferencias por algún tipo de
marca específica".
LUGAR DE COMPRA
93,75%Manizales
6,25%Otra Ciudad
Lugar donde prefiere comprar
Manizales
Otra Ciudad
305
El 93.8% de las familias prefieren comprar en Manizales, y el 6.3% en otra ciudad tal
como Pereira y Medellín.
RAZÓN DE COMPRA
65,62%Calidad
13,54%Precio
6,25%Promoción
3,12%Diseño
7,29%Otros (Marca)
Razón de compraCalidad
Precio
Promoción
DiseñoModa
Otros (Marca)
Las principales razones de compra de las familias son la calidad, precio y marca
con el 65.6%, 13.5% y 7.3% respectivamente.
PREFERENCIA DEL LUGAR DE COMPRA
4,17%Todo en el mismo almacén
12,5%Centros Comerciales
80,21%No importa
Preferencia del lugar donde compra
Todo en el mismo almacénAlmacenes exclusivos con una línea determinada
Centros Comerciales
No importa
El 80.21% de las familias no les importa el lugar donde compran, el 12.5% prefieren
centros comerciales como Parque Caldas, Cable Plaza, Sancancio y el Ahorro; y el
306
4.17% todo en un mismo almacén, tales como Stop, Tennis, Yoyo, Everfit, Pronto,
Adrenalina, Marcas y Marcas, entre otros.
INFORMACION DEL PRODUCTO
23,96%Referencias
4,17%Publicidad
5,21%Vendedores59,38%
Exhibición del Producto
7,29%Promoción de Ventas
Cómo se informa de los productosReferenciasPublicidadVendedoresExhibición del ProductoPromoción de Ventas
La manera en que las familias se informan de los productos está distribuida en su
orden de importancia, así: exhibición del producto 59.38%, referencia 23.96%,
promoción de ventas 7.29%, vendedores 5.21% y publicidad 4.17%.
307
ANEXO N. DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS,
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.
PRODUCTOS QUE ELABORAN
Del total de empresas que pertenecer al sector textil – confecciones, 3 elaboran
prendas de vestir, una elabora ropa interior y la otra elabora otro tipo de productos.
COMERCIALIZADORES
En el 40% (2) de las empresas sus comercializadores son minoristas, el 20% (1)
mayoristas y el otro 40% (2) minoristas y mayoristas.
SEGMENTO DEL MERCADO
El 60% (3) de las empresas están dirigidas a los estratos medio- alto, el 20% (1) al
medio- bajo y el otro 20% (1) a todos los estratos.
MERCADO DONDE VENDEN
El 80% (4) de las empresas, venden sus productos en el mercado local, nacional e
internacional. El 20% (1 - Nicole S.A), vende sus productos al mercado internacional.
PROVEEDORES
El 40% (2) de las empresas compran sus insumos en Perú. Las demás en
empresas como Coltejer, Cadena y Coveta, cada una con el 20%.
308
ESTRATEGIAS DE PRECIO
Entre las estrategias de precio de las empresas, el 40% (2) se basa en
diferenciación de precios, precios bajos el 40% (2) y precios de mercado el 20% (1)
restante.
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
El 40% (2) de las empresas utilizan la diferenciación de productos como estrategia,
el 60% (2) utilizan la innovación.
ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN
Sólo 3 empresas manifiestan tener estrategias de promoción, 2 de ellas (66.7%) con
ofertas y descuentos, y 1 (33.3%) con publicidad.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
* El 80% (4) de las empresas realizan la distribución contratada y el 20% (1) utiliza la
distribución directa y contratada.
ESTRATEGIAS DE POSTVENTA
* El 80% (4) de las empresas utilizan como estrategia de postventa el servicio al
cliente, y el otro 20% (1) la rotación del producto.
OTRAS ESTRATEGIAS
* Sólo 3 empresas hacen mención de otras estrategias. El 66.7% (2) con calidad y
cumplimiento, y la otra el 33.3% con promociones.
309
COMPETENCIA
* El 80% (4) de las empresas, consideran su competencia las empresas afines y
Nicole S.A (20%) las empresas extranjeras.
FORMAS DE PAGO
Crédito40,0%
Contado y Crédito20,0%
Contado, Crédito y Tarjeta Crédito40,0%
Formas de PagoCrédito
Contado y Crédito
Contado, Crédito y Tarjeta Crédito
* El 40% (2) de las empresas ofrecen como forma de pago el contado, crédito y
tarjeta crédito. Otro 40% (2) ofrecen el sistema de pago a crédito y el 20% (1)
contado y crédito.
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Medios Locales20,0%
Medios Locales y Otros40,0%
Otros40,0%
Medios de ComucaciónMedios LocalesMedios Locales y OtrosOtros
* El 20% (1) sólo utiliza como medios de los medios locales, el 40% (2) los medios
locales y otras, y el 40% (2) restante otros.
310
ANEXO O. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES
SECTOR ALIMENTOS.
CANTIDAD DE PRESUPUESTO
PARA LÁCTEOS. Sobre una muestra de 96 familias:
* El 35.4% (34) de las familias, destinan hasta $24.000 pesos para el consumo de
lácteos.
* El 49% (47) de las familias, destinan entre $24.001 y $48.000 pesos para el
consumo de lácteos.
* El 13.5% (13) de las familias, destina entre $48.001 y $72000 pesos para el
consumo de lácteos.
* El 2.1% (2) de las familias, destina entre $96.001 y $120.000 pesos para el
consumo de lácteos.
PARA PANADERÍA.
* El 93.8% (90) de las familias, destina entre $5.00 y $40.000 pesos para consumir
productos de panadería.
* El 4.2% (4) de las familias, destina más de $40.000 y hasta $75.000 pesos para el
consumo de productos de panadería.
* Un 1% y el otro 1% restante de las familias, destina entre $75.001 y $110.000 y
$145.001 y $180.000 pesos respectivamente, para el consumo de productos de
panadería.
311
PARA CARNES.
* El 18.8% (18 familias), manifestó que destinan hasta $24.000 pesos para el
consumo de carnes.
* El 53.1% (51) de las familias, destina entre $24.001 y $48.000 pesos para
consumo de carnes.
* El 14.6% (14) de las familias destinan entre $72.001 y $96.000 para el consumo
de carnes.
* El 4.2% (4) de las familias, destinan entre $96.001 y $120.000 pesos para el
consumo de carnes.
PARA OTROS.
* El 76% (73 familias), destinan entre $10.000 y $54.000 pesos para el consumo de
otros productos como conservas, arepas, chocolate y otros.
* El 6.3% (6) de las familias, destinan entre $54.001 y $98.000 pesos para el
consumo de otros productos.
* El 9.4% (9) de las familias, destina entre $98.001 y $142.000 pesos para el
consumo de otros productos.
* El 5.2% (15) de las familias, destina entre $142.001 y $186.000 para el consumo
de otros productos.
* El 3.1% (3) de las familias, destina entre $186.001 y $230.000 pesos para el
consumo de otros productos.
312
FRECUENCIA DE CONSUMO Y PREFERENCIA DE MARCAS
LECHE
* De la muestra de 96 familias, el 73.7% (70) manifestó que consume leche a diario;
el 21.1% (20) consume leche semanalmente; el 3.2% (3) consume leche
quincenalmente y el 2.1% (2) cuyo consumo de leche es mensual.
* El 31.6% (30) de las familias que respondieron, pertenecen a los estratos 1 y 2; el
38.9% (37) de las familias pertenece a los estratos 3, 4, 5 y 6; mientras que el 29.5%
(28) no especifican el lugar de residencia.
* El 20.2% (19 familias) manifiesta que consumen leche Colanta, el 5.3% (5 familias)
consumen leche Alpina, el 63.8% (60 familias) consumen Celema, el 7.4% (7
familias) marca Inmalac y el 3.2% (3 familias), otras marcas. De estas familias, el
30.9% (29) pertenecen a los estratos 1 y 2; el 39.4% (37) son de los estratos 3 en
adelante y el 29.8% (28) restante no especificó su lugar de residencia.
* La mayor tendencia de consumo 63.8% se observó para Celema, distribuido así:
con el 21.3% (20 familias) de los estratos 1 y 2; 24.5% (23 familias) del estrato 3 en
adelante y el 18.1% (17 familias), no especifican su lugar de residencia.
QUESO.
* De las familias que respondieron (88) el 8% (7) consumen queso a diario, el 52.3%
(46) lo consumen semanalmente, el 35.2% (31) consumen queso quincenalmente y
el 4.5% (4) lo consumen cada mes. El 28.4% (25) pertenecen a los estratos 1 y 2, el
40.9% (36) a los estratos 3,4,5 y 6, y el 30.7% restante (27) no especificó su lugar de
residencia. La mayor frecuencia de consumo de queso es semanal, con un 25% (22)
para las familias de los estratos 3 en adelante, el 14.8% (13) pertenecen al los
estratos 1 y 2, y el 12.5% no especificaron su lugar de residencia.
313
* De las familias que respondieron (89), el 10.1% (9) consumen queso Colanta, el
5.6% (5) prefieren Alpina, el 33.7% (30) Celema, el 22.5 (20) queso campesino y el
28.1% (25 ) otras marcas. Se observó que Celema es la marca preferida de las
familias de los estratos 3,4,5 y 6 y las que no especifican su lugar de residencia, con
el 13.5% y 33.7% respectivamente; mientras que las familias de estratos 1 y 2, con
un 18%, manifiestan que prefieren otras marcas.
MANTEQUILLA.
* De las familias que respondieron (91), el 3.3% (3) consumen mantequilla a diario;
el 28.6% (26) semanalmente, el 59.3% (54) quincenalmente y el 8.8% (8 )
mensualmente. De las familias de estratos 1y 2 el mayor consumo se presentó
quincenalmente con un 17.6% (16), mientras que en los estratos 3 en adelante el
mayor consumo es semanal y quincenal con un 17.6% y 18.7% respectivamente. De
quienes no especifican su lugar de residencia el mayor consumo es quincenal con
un 23.1% (21 familias).
* Las marcas de mantequilla que prefieren las familias son La Fina, Rama y otras
con un 38.5%, 29.2% y 24% respectivamente. Las marcas preferidas en estratos 1 y
2 son la Fina con un 11.5% y otras con un 9.4%. En los estratos 3, 4, 5 y 6 prefieren
La Fina y Rama con un 12.5% y 14.6% respectivamente. Entre los que no
especifican su lugar de residencia se observa mayor preferencia por La Fina con un
38.5%.
YOGURT.
* De las familias que respondieron (66), la mayor frecuencia de consumo de yogurt
es quincenal y semanal con un 50% y 27.3% respectivamente. En las familias de
estratos 1 y 2 el mayor consumo es quincenal con un 13.6%, un 21.2% y 15.2% del
consumo es quincenal para los estratos 3, 4, 5 y 6 y los que no especifican su lugar
de residencia respectivamente.
314
* Las marcas de yogurt de mayor preferencia para las familias son Alpina y
Normandy con un 28.8% cada uno. Las familias de estratos 3, 4, 5 y 6 y quienes no
especifican su ligar de residencia prefieren Alpina y Normandy con un 13.6% cada
uno. La mayor preferencia de los estratos 1 y 2 se observó para otras marcas con un
7.6%.
AREQUIPE.
* Entre las familias que respondieron (43), la mayor frecuencia de consumo de
arequipe es mensual y quincenal con un 54.3% y 37% respectivamente. En los
estratos 1 y 2 el mayor consumo de arequipe es mensual con un 15.2%, en los
estratos 3, 4, 5 y 6 es quincenal y mensual con un 21.7% y 26% respectivamente, y
entre quienes no especifican su lugar e residencia el mayor consumo de arequipe es
quincenal y mensual con un 15.2% y 13% respectivamente.
* Las marcas preferidas de arequipe son Alpina y otras marcas con un 37.2% y
48.8% respectivamente. Los estratos 3, 4, 5 y 6 y quienes no especifican su lugar de
residencia prefieren Alpina con un 16.3% y 18.6% respectivamente. Los estratos 1 y
2 prefieren otras marcas con un 11.6%.
PAN.
* La mayor frecuencia de consumo de pan es diario y semanal con un 26.6% y
51.1% respectivamente. En los estratos 1 y 2 la mayor frecuencia de consumo se
presenta semanalmente con un 18.1%, al igual que en los estratos 3, 4, 5 y 6 con un
22.3%. En quienes no especifican su lugar de residencia, el mayor consumo de pan
es semanal y quincenal con un 10.6% cada uno.
* Las marcas de pan que más consumen las familias son La Victoria y otras marcas
con el 21.5% y 54.8% respectivamente. En los estratos 1 y 2; 3, 4, 5 y 6 y quienes
no especifican su lugar de residencia la mayor preferencia es por otras marcas con
el 20.4%, 16.1% y 18.3% para cada uno.
315
TOSTADAS.
* La mayor frecuencia en el consumo de tostadas es semanal y quincenal con un
61.9% y 22.6% respectivamente. La mayor frecuencia en los estratos 1 y 2 y 3 en
adelante es semanal con un 22.6% y 28.6% respectivamente. Entre quienes no
especifican su lugar de residencia, el mayor consumo se presenta quincenalmente
con el 13.1%
* Las marcas de mayor preferencia son La Victoria y otras marcas con un 25.3% y
51.8% respectivamente. Todas las familias muestran mayor preferencia por otras
marcas.
CERDO.
* Entre las familias que respondieron (55), la mayor frecuencia de consumo de cerdo
es semanal y quincenal, con un 32.7% y 43.6% para cada uno. El mayor consumo
se presenta en las familias de estratos 3, 4, 5 y 6 y las que no especifican su lugar
de residencia con un 54.5% y 25.5% respectivamente.
RES.
* La mayor frecuencia de consumo de res es semanal y quincenal, con el 61.1% y
23.3% respectivamente. En los estratos 1 y 2, 3, 4, 5 y 6 y quienes no especifican su
lugar de residencia, la mayor frecuencia de consumo es semanal, con un 21.1%,
24.4% y 15.6% respectivamente.
EMBUTIDOS.
* Entre las familias que respondieron (59), la mayor frecuencia de consumo es
semanal y quincenal con el 22% y 55.9% respectivamente. En los estratos 3, 4, 5 y 6
la mayor frecuencia de consumo es semanal y quincenal con el 18.6% cada uno. En
los estratos 1 y 2 y entre quienes no especifican el lugar de residencia, se presenta
mayor frecuencia de consumo quincenal, con el 11.9% y 25.4% respectivamente.
316
* Entre las familias que respondieron (60), las marcas de mayor preferencia son
Zenú y otras marcas con el 35% y 25% respectivamente. En los estratos 3, 4, 5 y 6
hay preferencia por Zenú con el 13.3%, Rica con el 10% y otras marcas con el 15%.
Los estratos 1 y 2 prefieren Rex y otras marcas con el 6.7% y 5% respectivamente.
Entre quienes no especificaron el lugar de residencia, hay mayor preferencia por
Zenú con el 18.3% y Rex con el 6.7%.
PULPA DE FRUTAS.
* Solo respondieron 22 familias, de las cuales el 86.4% pertenecen a los estratos 3,
4, 5 y 6 y el 9.1% a estratos 1 y 2. La mayor frecuencia de consumo para los
estratos 3, 4, 5 y 6 es semanal y quincenal con un 40.9% y 31.8% respectivamente.
En los estratos 1 y 2 el consumo es mínimo, sólo quincenal y mensual con un 4.5%.
* Entre quienes respondieron (17 familias) prefieren la pulpa de fruta de otras
marcas con un 76.5% y Fruggy sólo el 23.5%.
BOCADILLOS.
* Entre as familias que respondieron (47), la mayor frecuencia de consumo se
observa quincenal y mensualmente, con el 31.9% y 51.1% respectivamente. En los
estratos 1 y 2 la mayor frecuencia de consumo es mensual con un 25.5%. El mayor
consumo está en los estratos 3, 4, 5 y 6 con el 48.9%.
* Los bocadillos de mayor preferencia son los veleños y otras marcas con el 35.7% y
38.1% respectivamente.
CONSERVAS.
* Entre las familias que respondieron (23), la mayor frecuencia de consumo es
quincenal y mensual con el 47.8% y 30.4% respectivamente. El mayor consumo está
en las familias de estratos 3, 4, 5 y 6 con un 78.3%. El consumo en los estratos 1 y 2
317
y quienes no especifican el lugar de residencia, se presenta mensualmente con el
4.3% y 13% respectivamente.
* El consumo de mayor preferencia es de otras marcas con el 63.6%.
REFRESCOS.
* Entre las familias que respondieron (45), la mayor frecuencia de consumo es
semanal y quincenal, con el 31.1% y 35.6% respectivamente. El mayor consumo se
presenta en la familias de estratos 3, 4, 5 y 6 con el 53.3%. La mayor frecuencia de
consumo en estratos 1 y 2 es mensual, aunque sólo con el 8.9%.
* Entre quienes respondieron (46 familias), hay mayor preferencia por Hit y/o
Postobón y otras marcas, con el 45.7% y 37% respectivamente.
AREPAS.
* La mayor frecuencia de consumo de arepas es diario con el 75.5%. El 30.9% del
consumo diario está en los estratos 1 y 2, el 26.6% en los estratos 3, 4, 5 y 6 y en
quienes no especifican el lugar de residencia de 18.1%.
* Hay mayor preferencia por el consumo de arepas caseras con el 69.1%.
CHOCOLATE.
* La mayor frecuencia de consumo de chocolate es semanal y quincenal con el
24.7% y 51.6% respectivamente.
* Hay mayor preferencia por el consumo de chocolate Luker con el 67.7%, seguido
de Tesalia con el 12.9%
318
LUGAR DE COMPRA.
LÁCTEOS.
* La mayoría de las familias manifiestan que compran los lácteos en tiendas y
supermercados con el 43.8% y 54.2% respectivamente.
PANADERÍA.
* La mayoría de las familias compran los productos de panadería en supermercados
y tiendas, con el 61.5% y 33.3% respectivamente.
CARNES.
* La mayoría de las familias compran las carnes en supermercados y carnicerías con
el 54.2% y 25% respectivamente; y sólo el 17.7% manifestó que la compra en la
plaza de mercado. En los estratos 3, 4 ,5 y 6 la tendencia es a comprar en
supermercados con el 22.9%, al igual que los estratos 1 y 2 y quienes no
especificaron el lugar de residencia con el 15.6%.
OTROS.
ü * Las familias compran la mayoría de otros productos en supermercados con el
66.7% y en tiendas el 33.3%.
319
RAZON DE COMPRA
31,25%Precio
65,62%Calidad
1,04%Promoción
Razón de CompraPrecio
Calidad
Promoción
PresentaciónInnovación
ü Las principales razones de compra por parte de las familias son calidad y precio
con el 65.6% y 31.3% respectivamente.
PREFERENCIA DEL PRODUCTO
43,75%Preferencia de Producto Marca Local
56,25%Preferencia de Producto Otras Marcas
Preferencia de Producto Marca LocalPreferencia de Producto Otras Marcas
El 56.25% de las familias prefieren productos de otras marcas tales como: en
panadería Bimbo; en lácteos Colanta, Alpina; en embutidos Zenú, Rica Rondo; en
Chocolate Tesalia, Corona, en conservas California y el 43.75% las marcas locales,
tales como: en panadería La Victoria, Rakamandaka y San Francisco; el lácteos,
Celema, Normandy; en embutidos, Rex, en chocolate Luker y en conservas Fruggy.
320
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
9,38%Referencias
2,08%Radio
2,08%Prensa
76,04%Exhibición del Producto
1,04%Otros
Cómo se informa de los productosReferenciasRadio
TV
Prensa
Vendedores
Exhibición del Producto
Promoción Ventas
Otros
* La mayoría de las familias se informan del producto por su exhibición con el
76.04%, seguido por las referencia con el 9.38%. Prensa y radio sólo con 2.08%
cada uno y otros 1.04%.
FORMAS DE PAGO
Contado90,62%
Crédito4,17%
Otro1,04%
Forma de pagoContado
Crédito
Tarjeta CréditoTarjeda Débito
Otro
* L a mayoría de las familias acostumbran comprar de contado con el 90.62%,
seguido por el crédito con el 4.17%.
321
QUIEN DECIDE LA COMPRA DE LOS PRODUCTOS
Papá19,79%
Mamá75,0%
Hijos3,12%
Quien decide la compra de productos
Papá
Mamá
Hijos
Otros
• En la mayoría de las familias, quien decide la compra de los productos es la
mamá con el 75% y el papá con el 19.79%. Los hijos sólo corresponden al
3.12%.
322
ANEXO P. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PEQUEÑAS,
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS SECTOR ALIMENTOS.
PRODUCTOS QUE ELABORAN
*Del total de empresas que pertenecen al sector alimentos, 2 producen lácteos, 4 se
dedican a la producción de panadería, 3 producen carnes y 4 elaboran otro tipo de
productos.
COMERCIALIZADORES
Mayoristas7,69%
Otros (Directo)23,08%
Minoristas y Mayoristas23,08%
Todas las anteriores46,15%
ComercializadoresMayoristas
Otros (Directo)
Minoristas y Mayoristas
Todas las anteriores
* De los comercializadores de las empresas del sector alimentos, el 7.7% (1) son
mayoristas, el 23.1% (3) directo, 23.1%(3) mayoristas y minoristas, y el 46.2% (6)
todas las anteriores.
SEGMENTO DEL MERCADO
* Entre las empresas del sector alimentos, el 15.4% (2) dirigen sus productos al
estrato (3 - 4); al estrato alto (5 - 6), institucional y otros con el 7.7% (1) para cada
uno; al sector industrial el 23.1% (3) y el 38.5% (5) a todos los estratos.
323
MERCADO DONDE VENDE
* El 53.8% (7) de las empresas venden sus productos en el mercado local (regional),
el 30.8% (4) se dirige al mercado local y nacional; y el 15.4% (2) en todos las
anteriores.
ESTRATEGIAS DE PRECIO
* En las estrategias de precio que utilizan las empresas, el 50% (6) corresponden a
diferenciación de precios, el 41.7% (5) con precios del mercado y el 8.3% (1) con
precios bajos. (Celema no contesto esta opción)
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
* Sólo 9 empresas cuentan con estrategias de producto, de las cuales el 44.4% (4)
es la diferenciación de productos; presentación y calidad con el 22.2% (2) cada uno;
ofertas y descuentos el 11.1% (1).
ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN
* Sólo 8 empresas utilizan estrategias de promoción como ofertas y descuentos y
campañas publicitarias con el 50% (4) cada una.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
* De las estrategias de distribución que emplean las empresas, el 61.5% (8) es
directa, el 23.1% (3) contratada y el 15.4% (2) directa y contratada.
ESTRATEGIAS POSTVENTA
* El 84.6% (11) de las empresas emplean el servicio al cliente como estrategia;
asesoría y todas las anteriores con el 7.7% (1) para cada una.
324
OTRAS ESTRATEGIAS
* Sólo 5 empresas utilizan otras estrategias, como calidad del producto e
investigación y desarrollo con el 60% (3) y 40% (2) respectivamente.
PROVEEDORES LÁCTEOS
* De las empresas que emplean lácteos para su producción (3), el 66.7% (2) los
adquieren en hatos de leche y el 33.3% (1) en otros.
PROVEEDORES PANADERÍA
* Las empresas que elaboran productos de panadería (4) el 50% (2) tiene como
proveedor a Dinsupan, el 25% (1) a Fleischaman y el 25% (1) restante la Harinera
del Valle.
PROVEEDORES DE CARNES
* Las empresas que producen carnes (3), el 66.7% (2) se proveen de los Ganaderos
de la Costa Atlántica y Eje Cafetero, y el 33.3% (1) de otros proveedores.
PROVEEDORES " OTROS"
* El 57.1% (4) de las empresas adquieren sus insumos de las fincas y el 42.9% (3)
con otros proveedores.
COMPETENCIA
* Todas las empresas consideran su competencia a las empresas afines.
325
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Radio local27,27%
Medios locales y publicidad36,36%
Otros36,36%
Medios de ComunicaciónRadio local
Medios locales y publicidad
Otros
* Entre los medios de comunicación que emplean las empresas, se destacan los
medios locales y publicidad con el 36.36%, radio local con el 27.27% y otros con el
36.36%.
326
ANEXO Q. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS
MICROEMPRESAS DEL SECTOR METALMÉCANICO.
La encuesta fue realizada a 17 microempresas del sector metalmecánica de la
ciudad de Manizales.
PRODUCTOS
Estructuras de Acero5,56%
Estructuras de Aluminio22,22%
Estructuras Metálicas44,44%
Aluminio5,56%
Soldadura5,56%
Otros16,67%
Estructuras de Acero
Estructuras de Aluminio
Estructuras Metálicas
Aluminio
Soldadura
Otros
Productos
El 5.6% se especializa en estructuras de acero, el 22.2% estructuras de aluminio, el
44.4% estructuras metálicas, aluminio y soldadura con el 5.6% cada una y otros el
16.7%.
SEGMENTO DEL MERCADO
Público en General Construcción Industrial
Segmento del Mercado
0
20
40
60
80
Po
rcen
taje
Construcción77,78%
Público en General11,11%
Industrial11,11%
Segmento del Mercado
El 11.1% dirige sus productos al público en general, el 77.8% al sector constructor y
el 11.1% restante a la industria.
327
COMERCIALIZADORES
Las microempresas del sector metalmecánica de Manizales se encargan ellas
mismas de la comercialización de sus productos.
FORMAS DE PAGO
Contado Contado y Crédito
Formas de Pago
0
2 0
40
6 0
8 0
Por
cent
aje
Contado y Crédito27,78%
Contado72,22%
Formas de Pago
El 72.2% ofrece únicamente la forma de pago de contado y el 27.8% el contado y
crédito.
MERCADO DONDE VENDE
Mercado Local94,44%
Mercado Nacional5,56%
Mercado LocalMercado Nacional
Mercado Donde Vende
El 94.4% vende sus productos en el mercado local y el 5.6% en el mercado
nacional.
328
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Telemercadeo77,78%
Referencias5,56%
Good Will16,67%
Telemercadeo
Referencias
Good Will
Medios de Comunicación
El 77.8% utiliza el telemercadeo como medio publicitario, el 5.6% referencias y el
16.7% el Good Will.
PROVEEDORES
Bronzmetales50,0%
Acasa5,56%
Casa del Alumnio11,11%
Arme5,56%
Distrialum11,11%
Otros16,67%
BronzmetalesAcasaCasa del Alumnio
ArmeDistrialumOtros
Proveedores
El 50% provee sus insumos de Bronzmetales, Arme y Acasa surte el 5.6% cada una,
Casa del Aluminio y Distrialum el 11.1% cada uno y otros proveedores el 16.7%.
ESTRATEGIAS DE PRECIO
Las microempresas del sector metalmecánica de Manizales declararon no emplear
ninguna estrategia de precio.
329
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
El 16.7% tiene como estrategia de producto la calidad; mientras que el 83.3%
restante manifiestan no tener ninguna.
ESTRATEGIAS DE PROMOCION
Descuentos11,11%
Ninguna88,89%
Descuentos
Ninguna
Estrategias de Promoción
El 11.1% utiliza los descuentos y el 88.9% restante no cuentan con estrategia
alguna.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
Directa77,78%
Contratada5,56%
Ninguna16,67%
DirectaContratadaNinguna
Estrategias de Distribución
El 77.8% distribuyen sus productos directamente, el 5.6% de manera contratada y el
16.7% no cuentan con ninguna estrategia.
330
ESTRATEGIAS POSTVENTA
Garantía Servicio al Cliente Ninguna
Estrategias Postventa
0
10
20
30
40
50
Po
rcen
taje
Garantía38,89%
Ninguna50,0%
Servicio al Cliente11,11%
Estrategias Postventa
El 38.9% ofrece la garantía como estrategia postventa, el 11.1% el servicio al cliente
y el 50% ninguna.
OTRAS ESTRATEGIAS
Cumplimiento y Calidad5,56%
Ninguna94,44%
Cumplimiento y CalidadNinguna
Otras Estrategias
Sólo el 5.6% utiliza otras estrategias como cumplimiento y calidad; mientras el
94.4% no emplean ninguna.
331
COMPETENCIA
Empresas afines27,78%
Fundiciones 3M5,56%
Estructuras Metálicas5,56%
Ninguna61,11%
Empresas afines
Fundiciones 3MEstructuras MetálicasNinguna
Competencia
El 27.8% consideran su competencia las empresas afines, Fundiciones 3M y
Estructuras Metálicas con el 5.6% para cada una y el 61.1% consideran no tener
competencia.
NÚMERO DE EMPLEADOS DE ACUERDO AL TIPO DE PRODUCTO DE LA
MICROEMPRESA
El 5.6% produce estructuras de acero teniendo de 7 a 9 empleados. De los
productores de estructuras en aluminio, el 5.6% tiene de 1 a 3 empleados, el 11.1%
de 4 a 6 empleados y el 5.6% entre 7 y 9 empleados. El 22.2% de los productores
de estructuras metálicas posee de 4 a 6 empleados, de 7 a 9 y 10 a 12 empleados
con el 11.1% cada uno. El 5.6% que trabajan con aluminio tiene de 7 a 9
empleados. Un porcentaje similar de los especialistas en soldadura tiene de 4 a 6
empleados. En otros tienen de 1 a 3, de 7 a 9 y de 10 a 12 empleados, cada una
con el 5.6%.
332
ANEXO R. DIAGNOSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS
MICROEMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES.
Fueron 12 las microempresas encuestadas del sector confecciones de la ciudad de
Manizales.
PRODUCTOS
Ropa en General Cortinas y Accesorios
Productos
0
10
20
30
40
50
60
Po
rcen
taje
Cortinas y Accesorios41,67%
Ropa en General58,33%
Productos
El 58.3% produce ropa en general y el 41.7% se especializa en cortinas y
accesorios.
COMERCIALIZADORES
Todas las microempresas del sector confecciones comercializa sus productos por
sus propios medios.
SEGMENTO
Hogar33,33%
Unisex16,67%
Escolar8,33%
Todos41,67%
Hogar
UnisexEscolarTodos
Segmento
333
El 33.3% dirige sus productos al hogar, el 16.7% a personas de ambos sexos, el
8.3% al segmento escolar y el 41.7% a todos los anteriores.
FORMAS DE PAGO
Contado83,33%
Contado y Crédito8,33%
Todas las anteriores8,33%
ContadoContado y Crédito
Todas las anteriores
Formas de Pago
El 83.3% emplea únicamente el pago de contado y el 16.7% restante facilita el pago
a contado y crédito.
MERCADO DONDE VENDE
Mercado Local Mercado Local y Nacional
Mercado donde vende
0
20
40
60
80
100
Por
cent
aje
Mercado Local83,33%
Mercado Local y Nacional16,67%
Mercado donde vende
El 83.3% distribuye sus productos en el mercado local y el 16.7% los distribuyen en
el mercado local y nacional.
334
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Radio Local Referencias Telemercadeo
Medios de Comunicación
0
10
20
30
40
50
60
Po
rcen
taje
Referencias8,33%
Telemercadeo58,33%
Radio Local33,33%
Medios de Comunicación
El 33.3% promueven sus productos a través de la radio local, el 8.3% se vale de
referencias y el 58.3% por medio del telemercadeo.
PROVEEDORES
Adornos y Herrajes de Colombia41,67%
La Fayette33,33%
Coralpa y Decorarco8,33%
Industria Nacional16,67%
Adornos y Herrajes de Colombia
La Fayette
Coralpa y DecorarcoIndustria Nacional
Proveedores
El 41.7% adquieren sus productos de Adornos y Herrajes de Colombia, el 33.3% de
la Fayette, el 8.3% de Coralpa y Decorarco y el 16.7% restante) de la Industria
Nacional.
335
ESTRATEGIAS DE PRECIO
Diferenciación de Precio Precios Bajos Ninguna
Estrategias de Precio
0
10
20
30
40
50
60
70
Por
cent
aje
Ninguna66,67%
Precios Bajos16,67%
Diferenciación de Precio16,67%
Estrategias de Precio
La diferenciación de precio y precios bajos ocupa un 16.7% cada uno y el 66.7%
restante manifiesta no tener ninguna estrategia.
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
Variedad de Producto25,0%
Calidad8,33%Ninguna
66,67%
Variedad de Producto
Calidad
Ninguna
Estrategias de Producto
El 25% maneja variedad del producto, el 8.3% calidad y el 66.7% no cuentan con
ninguna estrategia.
336
ESTRATEGIAS DE PROMOCION
Descuentos Promociones Ninguna
Estrategias de Promoción
0
10
20
30
40
50
Po
rcen
taje
Descuentos50,0%
Ninguna41,67%
Promociones8,33%
Estrategias de Promoción
El 50% utiliza los descuentos, el 8.3% las promociones y el 41.7% dicen que no
emplean estrategias de promoción.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
Directa58,33%
Ninguna41,67%
Directa
Ninguna
Estrategias de Distribución
El 58.3% realiza la distribución de sus productos en forma directa y el 41.7%
restante declaran no tener ninguna estrategia.
337
ESTRATEGIAS POSTVENTA
Garantía83,33%
Servicio al Cliente16,67%
Garantía
Servicio al Cliente
Estrategias Postventa
El 83.3% emplea la garantía como estrategia postventa y el 16.7% el servicio al
cliente.
OTRAS ESTRATEGIAS
Cumplimiento y Calidad Ninguna
Otras Estrategias
0
20
40
60
80
Po
rcen
taje
Ninguna75,0%
Cumplimiento y Calidad25,0%
Otras Estrategias
Entre otras el 25% emplean cumplimiento y calidad; mientras el 75% restante no
utilizan ninguna.
COMPETENCIA
El 50% considera como su competencia las empresas afines y el otro 50% ninguna.
338
NÚMERO DE EMPLEADOS DE ACUERDO AL TIPO DE PRODUCTO DE LA
MICROEMPRESA
De los productores de ropa en general, el 25% tienen de 1 a 3 empleados y el 33.3%
entre 4 y 6 empleados. Las microempresas especializadas en cortinas y accesorios,
poseen de 1 a 3 y de 4 a 6 empleados, es decir, el 16.7% para cada uno y el 8.3%
tiene entre 7 y 9 empleados.
339
ANEXO S. DIAGNÓSTICO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS
MICROEMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTOS.
La encuesta fue realizada a 35 microempresas de la ciudad de Manizales.
PRODUCTOS
Panaderia y Pastelería48,57%
Frituras5,71%
Restaurante11,43%
Comidas Rápidas11,43%
Heladería8,57%
Arepas5,71%
Otros8,57%
Panaderia y PasteleríaFrituras
RestauranteComidas Rápidas
Heladería
ArepasOtros
Productos
El 48.6% elabora productos de panadería y pastelería, arepas y frituras cuenta cada
una con el 5.7%, el servicio de restaurante y comidas rápidas tiene un 11.4% para
cada uno, en heladería el 8.6% y para otros un porcentaje similar.
COMERCIALIZADORES
Minoristas2,86%
Otros(Ellos)97,14%
MinoristasOtros(Ellos)
Comercializadores
El 97.1 % comercializa sus productos por sus propios medios, y el 2.9%
comercializa sus productos a través de minoristas.
340
SEGMENTO
Tiendas Hogar Estratos 1 y 2 Estratos 3,4,5,6
Segmento
0
10
20
30
40
50
Po
rcen
taje
Tiendas8,57%
Estratos 1 y 222,86%
Estratos 3,4,5,648,57%
Hogar20,0%
Segmento
El 8.6% dirigen sus productos a las tiendas, el 20% está orientado a los hogares, el
22.9% y el 48.6% dirige sus productos a los estratos 1-2 y los estratos 3 en adelante
respectivamente.
FORMAS DE PAGO
El 100% de las microempresas encuestadas coincidieron con la forma de pago de
contado.
341
MERCADO DONDE VENDE
Mercado Local91,43%
Mercado Local y Nacional8,57%
Mercado Local
Mercado Local y Nacional
Mercado donde Vende
El 91.4% vende sus productos en el mercado local y el 8.6% restante en el mercado
local y nacional.
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Radio Local y Telemercadeo
Publicidad Aviso Publicitario Good Will
Medios de Comunicación
0
10
20
30
40
50
60
Po
rcen
taje
Publicidad8,57% Good Will
2,86%
Radio Local y Telemercadeo60,0%
Aviso Publicitario28,57%
Medios de Comunicación
El 60% emplea la radio local y el telemercadeo, el 8.6% utiliza la publicidad, el
28.6% y 2.9% recurren al aviso publicitario y Good Will respectivamente.
342
PROVEEDORES
Levapan14,29%
Fleischmann17,14%
Meals de Colombia8,57%
Queseras17,14%
Plaza de Mercado28,57%
Otros14,29%
LevapanFleischmannMeals de Colombia
QueserasPlaza de MercadoOtros
Proveedores
El 14.3% adquieren sus insumos de Levapan, de Fleischmann y las Queseras el
17.1% cada uno, el 8.6% de Meals de Colombia, el 28.6% en la Plaza de Mercado y
el 14.3% de otros proveedores.
ESTRATEGIAS DE PRECIO
Precios Bajos5,71%
Ninguna94,29%
Precios BajosNinguna
Estrategias de Precio
El 5.7% emplea los precios bajos; mientras el 94.3% restante manifestaron no
utilizar ninguna estrategia de precio.
343
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
Variedad de Producto2,86%
Ninguna91,43%
Variedad de ProductoCalidad
Ninguna
Estrategias de Producto
El 2.9% maneja la variedad del producto, el 5.7% la calidad y el 91.4% declararon
no contar con ninguna estrategia de producto.
ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN
Descuentos2,86%
Ninguna91,43%
DescuentosPromocionesNinguna
Estrategias de Promoción
El 2.9% recurre a los descuentos, el 5.7% utiliza la promoción y el 91.4% restante no
emplea ninguna estrategia de promoción.
344
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
Directa Ninguna
Estrategias de Distribución
0
10
20
30
40
50
60
Po
rcen
taje
Ninguna51,43%Directa
48,57%
Estrategias de Distribución
El 48.6% realiza la distribución de sus productos de manera directa. El 51.4%
restante no emplean ninguna estrategia.
ESTRATEGIAS POSTVENTA
Ninguna de las microempresas encuestadas manifestó utilizar algún tipo de
estrategia postventa.
OTRAS ESTRATEGIAS
Calidad22,86%
Servicio al Cliente17,14%
Ninguna60,0%
CalidadServicio al ClienteNinguna
Otras Estrategias
Entre otras estrategias utilizadas se halló la calidad con el 22.9%, servicio al cliente
con el 17.1% y el 60% declararon no emplear otras estrategias.
345
COMPETENCIA
Empresas Afines Ninguna
Competencia
0
20
40
60
80
Po
rcen
taje
Empresas Afines77,14%
Ninguna22,86%
Competencia
El 77.1% consideran su competencia las empresas afines, el 22.9% consideran que
no tienen ninguna competencia.
NÚMERO DE EMPLEADOS DE ACUERDO AL TIPO DE PRODUCTO DE LA
MICROEMPRESA
Entre quienes elaboran productos de panadería y pastelería, el 34.3% tiene de 1 a 5
empleados, el 11.4% de 6 a 10 empleados y el 2.9% de 21 a 30 empleados. El
5.7% especializadas en frituras posee de 1 a 5 empleados. De las microempresas
dedicadas al servicio de restaurante, el 8.6% tienen de 1 a 5 empleados y el 2.9% de
6 a 10 empleados. Esta situación es similar para los productores de comidas
rápidas. El 8.6% especializado en heladería y otros, posee cada uno entre 1 y 5
empleados. La productora de arepas con una participación del 5.7% tiene de 1 a 5
empleados.
