EditorialHablar de Emprendimiento es

hablar de Energía, Esencia, Educación, Entusiasmo, Emoción, Ética, Equilibrio y de muchas ganas de Experimentar en ciertas personas.

Es hablar de las ganas y habilidad para reconocer oportunidades del entorno, utilizando todas las herramientas sociales, con la capacidad de concebir y poner en marcha un proyecto propio, sin importar lo dificultoso que este resulte para encontrar los recursos necesarios para llevarlo a cabo. La convicción, la actitud y el Espíritu lleva a los Emprendedores a conseguir todos los anhelos. Así es la generación E!

Sin entrar en la clásica discusión de que si el Emprendedor nace o se hace, en esta edición de la revista Negocios & Marketing, hablaremos de diversos tipos de emprendedores y emprendimientos, los cuales se analizarán en profundidad con visión analítica del entorno en donde se desenvuelven, y conoceremos algunos casos de éxitos en este sentido.

Es importante incentivar a los futuros profesionales de nuestro país a tener una actitud emprendedora, a creer en sus sueños y anhelos, a que sepan que al salir de la Universidad al mundo laboral existen otros caminos adicionales al “emplearse” en una empresa, existen otras opciones que se pueden elegir y una de ellas es optar por sus propios emprendimientos, por sus propios sueños , por su propio futuro emprendedor.

La importancia de la satisfacción del cliente en el emprendimiento

42/45“Soft Skills” del emprendedor

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La importancia de una estrategia de largo plazo en tiempos de globalización

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El sentido de la vida a los 50

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Consejo Directivo del Centro de Competitividad Presidente del Directorio Julio Ortúzar Rector Luis Winter Vicerrectora Académica María Teresa Maldonado Vicerrector de Administración y Finanzas Ítalo Giraudo Vicerrector de Planifi cación y Desarrollo Pablo Ortúzar Decano Facultad de Negocios y Marketing Andrés Blake Facultad de Negocios y Marketing Decano Facultad de Negocios y Marketing Andrés Blake Directora Ingeniería Comercial Diurna Mariela Osorio Director Contador Público y Auditor Jorge Villablanca Director Centro de Competitividad Patricio OvalleEditor General Rommel Piña Diseñador Roberto Palma Infografi sta Christian Vivanco Número 1 Año 3Negocios & Marketing es una publicación de académicos y colaboradores del Centro de Competitividad y la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífi co. Avenida Ricardo Lyon 227. Teléfono: 3306400. www.upanegocios.cl

Generación E!

Patricio OvalleIngeniero Comercial

Director Centro de Competitividad

Universidad del Pacífico

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El sentido de la vida a los 50

Ellos no pertenecen a la tercera edad ni al adulto

joven. Están justo en el límite. Y con ganas de seguir aportando a la sociedad y a

su crecimiento personal.

Al observar la oferta de productos y/o servicios existente en el mercado, se puede identifi car que cubre etapas marcadas como la infancia, juventud, adultez y tercera

edad. Pero también se distingue que hay un grupo de consumidores que no está siendo atendido y que oscila entre los 50 y 60 años.

Se trata de un grupo nuevo, que surge por el envejecimiento de la población y el aumento de la esperanza de vida, y que -hasta muy pocos años atrás- se consideraba parte de la tercera edad. La situación actual, caracterizada por la valoración del éxito, la belleza, la juventud, la transitoriedad y la relativización de los valores, ha traído desafíos nuevos a este target. Por lo mismo, en la última década, éste se ha independizado de la tercera edad, generando características particulares que lo hacen atractivo para generarle una oferta de valor.

A partir de las propias observaciones y como miembros de la sociedad, integrantes de empresas o de grupos familiares, se investigó

respecto a las preocupaciones de los consumidores que se encuentran en el rango de edad entre 50 y 60 años, los que alcanzarán a un 11.2% de la población en Chile, en el año 20101 , y se concluyó que enfrenta un cuestionamiento importante en esa etapa de su vida, motivado por los cambios en sus responsabilidades, roles, poder adquisitivo, tiempo disponible e identidad en la sociedad.2 De acuerdo a la investigación realizada en el segmento ABC1 y C2, las principales preocupaciones para este grupo son3 :

1- La familia: proyectada a través de los hijos, para asentar los

logros que fi nalmente se alcanzan con ellos ya sea por la “herencia de una buena educación” y el que “puedan tener un buen pasar económico y emocional”, además del temor al abandono.

2- La salud: en términos de pérdida de capacidad física,

temor a enfermedades largas, preocupación por la calidad de vida y hábitos nuevos como la alimentación y el ejercicio.

3- La situación económica: traducida en poder contar con

los medios económicos necesarios

La Oferta de Valor en la Educación para este grupo etario

Mariela OsorioIngeniera Comercial

Máster en Comportamiento del Consumidor

Directora Escuela de Ingeniería Comercial

1 CEPAL/CELADE División de Población. Población entre 50 y 59 años en Chile. Estimación hasta el 2050. 2 Behar J., Carvajal V., Cruz N., Dumas, G y Osorio, M. Tesina: “El sentido de la vida a los 50s” Máster en Comportamiento del Consumidor (U.A.I) 2007.3 Entrevistas en profundidad.

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para la vejez, de manera de no llegar a experimentar la necesidad imperiosa de un sustento económico y poder mantener el estándar de vida actual.

4- Desarrollo personal: Preocupación manifestada más

en mujeres que hombres. Para ellas, es la posibilidad de hacer en esta etapa de la vida lo que no les fue posible mientras tuvieron que preocuparse de los hijos y están más dispuestas a enfrentar desafíos para alcanzar un desarrollo personal, muy propio. En el caso de los hombres, manifi estan la intención de emprender algo distinto, como independizarse con un negocio propio, pero siempre y cuando no deban empezar de “la nada”.

Para el desarrollo personal, los puntos claves son los siguientes:

Proyectarse en el futuro con algo independiente, en términos de empresa personal, sin perder lo obtenido al llegar a esa edad.

Seguir siendo útil para alguien y ayudar a los demás con su experiencia.

Retomar intereses postergados.

Algunas frases que refl ejan las preocupaciones en el ámbito personal son:

“Tengo pensado que el próximo año lo dedicaré a escribir, para eso necesito trabajar algunas horas solamente en mi actual trabajo, porque también me gusta y no quiero dejar de estar actualizada”.

“Enfrentar bien esta etapa de la vida, porque este país es muy complicado, ya que a la gente que tiene mas de 50 años la empiezan a desechar”.

“Mi proyecto, que es muy bueno, es un negocio que me dará plata, lo único que me falta es un departamento en la playa”.

Los estados de ánimo con que este grupo enfrenta estas preocupaciones son a través de la resignación o la aceptación. Quienes lo componen presentan disposiciones diferentes hacia la solución de sus preo-cupaciones. Por una parte, los resignados viven con una sensación de frustración cerrándose a nuevas

oportunidades. Por otro lado, los consumidores con estados de aceptación están en paz con lo que no puede ser cambiado y abiertos a posibilidades de cambio. De ahí la importancia de escuchar y reconocer el fundamento de los juicios y la historia de estos consumidores, para entender si se ha desarrollado en ellos una ceguera sobre lo que es posible y no es posible lograr.

Los quiebres que se enfrentan en este rango de edad, producto de roles que necesitan una redefi nición para la nueva etapa de la vida -debido a que en ella hay nuevas demandas y potencialidades distintas-, se viven y sienten de manera intensa y cada persona lo hace de manera diferente y en distinto momento.

No es que los quiebres y la búsqueda de identidad sucedan sólo a esta edad. En cada etapa, desde la niñez hasta la adultez, se pasa por épocas de cuestionamiento y refl exión. La diferencia con el proceso que se vive a partir de los 50 años es la perspectiva de la vida. El reportaje publicado por El Mercurio el 4 de marzo del año 2007, “El desafío de cambiar

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la vida a los 40”, contribuye a reforzar esta refl exión.

“Replantearse lo vivido es un proceso propio de la mitad de la vida, afi rman los especialistas en salud mental. Puede ocurrir a los 40, o los 45, antes o después, pero nadie se salva del cuestionamiento: ¿Es esto lo que quiero para mi vida?”. Para la psicóloga Bárbara Placencia el camino más saludable es mirar de frente lo que está ocurriendo y trabajarlo. Ya sea en una terapia o de modo personal. Pero la búsqueda tiene que ser hacia adentro, a diferencia de lo que ocurre en la primera mitad de la vida cuando “la energía está puesta afuera, en lograr un lugar en el mundo como individuo autónomo”. Ella agrega que en la segunda mitad, cuando hay una conciencia más clara de que la vida tiene un fi nal y de que muchas de las cosas que se soñaron ya no fueron, es inevitable hacer un balance y que “en la medida que se aborda, viene un proceso de aceptación, de reconciliarse con la vida que se ha

tenido. Pero también con un llamado a dilucidar hacia dónde quieres reorientar esta nueva etapa”.

Oferta de valorPara ilustrar el concepto de oferta

de valor, es necesario enmarcarlo en el ámbito del consumo. Antes que todo, se debe reconocer que ha habido un cambio en los paradigmas del consumo. Hoy este concepto es distinto al de compra y, si se quiere entender el valor de la compra solamente focalizándose en este proceso, no es sufi ciente, porque el consumo va más allá, tiene que ver con el uso de los bienes, con su función, con las situaciones de uso y con las relaciones que generan.

El objetivo de este nuevo enfoque es acortar la brecha entre lo que se vende y lo que se compra en términos de valor. Las ofertas de valor son las que resuelven los confl ictos y preocupaciones de la gente a la que se dirigen.

En el mundo, este grupo sólo

recientemente ha surgido como un segmento de mercado atractivo a quien dirigir ofertas específi cas. Ciertas empresas se han preocupado de satisfacer sus necesidades con ofertas de productos con características especiales, sin renunciar a las posibilidades de atender un mercado más amplio. En particular, en Europa, hoy la tendencia se dirige hacia una fuerte preocupación por este grupo etario, sobre todo en el área del turismo con hoteles, resorts y cruceros.

En Chile, este avance se percibe sólo aún en empresas transnacionales. Al observar la publicidad en los medios, es fácil detectar que ésta le “habla” a los niños, a los jóvenes, al adulto joven, al adulto mayor, pero no a este grupo en particular. Las empresas que se dirigen a este sector son mayormente las compañías de seguros, los parques cementerios, las farmacias o las instituciones de salud.

Si se considera el género, en el caso de las mujeres, se les habla a su “rol” de mamá, abuela, profesional,

7dueña de casa, pero no a “la mujer”, por lo que -aun cuando se les considera un mercado con un potencial atractivo- no ha sido explotado y un porcentaje no bajo de mujeres -entre los rangos de edad mencionados- son independientes, tienen un trabajo estable, pueden sustentarse mate-rialmente sin un hombre que las apoye y son consumidoras con un poder de compra importante.

En cuanto a los hombres, pareciera que ellos -para el mercado- todavía siguen en los cuarenta, sin mucha variación entre esta edad y el grupo particular que se ha estudiado. En la publicidad y con las marcas, continúan postergados a sus roles, básicamente como proveedores. Como grupo exclusivo, entre los 50 y 60 años aparentemente no son atractivos, a menos que se trate de una oferta de automóviles y/o de imagen física, particularmente en los estratos altos.

El rol de las instituciones de educación superior no deja de ser importante en la carencia de una oferta de valor específi ca para este grupo etario.

Haciendo una revisión de la oferta educacional de 12 instituciones de educación superior que forman parte de la Comunidad de Formación y Educación en el Portal de Universia, existen ya 440 programas de capacitación, considerando solamente a esta muestra dentro del gran universo de universidades, institutos profesionales y centros de formación técnica existentes en Chile. Es un número elevado que está distribuido entre seminarios, cursos, talleres, diplomas, diplomados, postítulos y magíster; lo que signifi ca que haciendo una simple proyección de la oferta total, ésta debiera aumentar considerablemente.

Sin embargo, toda la propuesta

está orientada a un target genérico o con ciertas especifi caciones técnicas que apuntan a áreas de capacitación, especializaciones profesionalizantes, desarrollo de habilidades para público general o algún grupo etario, donde destaca la preocupación por el conformado por los niños.En una encuesta realizada a hombres y mujeres del segmento socioeconómico ABC1 y C21 , sobre las necesidades educacionales de este grupo etario, se pudo concluir que el 70% de los encuestados tiene la intención de seguir estudiando y capacitándose. Pero las necesidades de este 70% apuntan al perfeccionamiento postergado, aquel que no tiene relación directa con las carreras que desempeñaron o desempeñan en la actualidad. Su búsqueda se centra en la satisfacción de aprender más de “lo que les gusta”, para un crecimiento y desarrollo personal, el 20% quiere capacitarse en un área que apoye su actual trabajo y sólo un 10% busca realizar un magíster o doctorado (Se excluyó de la muestra a personas que trabajan en el Área de la Educación).

Cabe la pregunta entonces: ¿Qué tan preparadas estamos las universidades para resolver las preocupaciones del grupo de

consumidores estudiado y responder a sus expectativas, diferenciándonos así del comportamiento del mercado en general?

Si como demuestra el estudio, el grupo comparte preocupaciones semejantes, entonces sí es posible generar una Oferta de Valor propia para él y ésta se orienta fundamentalmente a dos aspectos:

1- Asesoría integral para emprender una nueva actividad,

pero desde lo ya obtenido hasta esa etapa de la vida. Este consumidor no está dispuesto a perder la experiencia y conocimientos ganados durante años de trabajo y emprenderá desde allí.

2- Capacitación focalizada en el desarrollo personal y en base a

la resolución de las preocupaciones, estados de ánimo y quiebres del grupo. La oferta de productos y/o servicios, sin considerar los aspectos mencionados, no tiene valor.

Una vez identifi cados estos componentes de la Oferta, el trabajo a desarrollar es arduo y, a la vez, motivador, para quienes estamos comprometidos con el servicio y desarrollo de la comunidad.

1 Osorio, Mariela. Mayo 2009

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La brecha que Chile debe acortar

Ranking Competitividad Global 2008-2009 2

1. Estados Unidos 5.742. Suiza 5.613. Dinamarca 5.584. Suecia 5.535. Singapur 5.536. Finlandia 5.507. Alemania 5.468. Países Bajos 5.419. Japón 5.3810. Canadá 5.37

Países de Latinoamérica y Puerto Rico 28. Chile 4.72

41. Puerto Rico 4.5158. Panamá 5.2459. México 4.2364. Brasil 4.1374. Colombia 4.0575. Uruguay 4.0479. El Salvador 3.9980. Honduras 3.98

Índice de Competitividad Turístico

En ese contexto, y centrándose en el análisis más pormenorizado de la actividad turística, en el año 2007 -por primera vez en la historia- el Foro Eco-nómico Mundial (WEF) desarrolló y publicó el Índice de Competitividad en Viajes y Turismo (Travel and Tourism Competitiveness Index, TTCI), tra-ducido al español como Índice de Competitividad Turístico. En ese año, nuestro país se situó en el lugar 45 de un total de 124 países, ocupando el 2° lugar entre los países mejores ran-queados de Latinoamérica, sólo supe-rado en esa oportunidad por Costa Rica, quien ocupó el puesto 41.

Ranking de Competitividad Turístico General año 20073

1. Suiza 5.662. Austria 5.543. Alemania 5.484. Islandia 5.455. Estados Unidos 5.436. Hong Kong 5.337. Canadá 5.318. Singapur 5.319. Luxemburgo 5.3110. Reino Unido 5.28

Países de Latinoamérica41. Costa Rica 4.6045. Chile 4.5848. Jamaica 4.4149. México 4.3850 República Dominicana 4.3555. Panamá 4.2856. Uruguay 4.2859. Brasil 4.2064. Argentina 4.1869. Guatemala 4.00

El lugar ocupado por nuestro país en esa ocasión para muchos fue una sorpresa, ya que nos situó delante de importante países en este ámbito como Brasil, Argentina, México y Perú, que en algunos aspectos tienen sus industrias más desarrolladas que la nuestra.

Ese auspicioso escenario cambió radicalmente, cuando por segunda vez (año 2008) se lanzó el nuevo índice en donde se pudo observar que nuestro país ocupó el lugar 51 del Ranking general de un total de 133 países ana-lizados y lugar N° 5 entre los países latinoamericanos. En este nuevo informe Costa Rica se ubica en el lugar 44, Puerto Rico 46, Brasil 49, Panamá 50. Más decepcionante aún fue la nueva ubicación en que nuestro país

Índice de Competitividad Global

El Foro Econó-mico Mundial desarrolla y publica desde el año 1979 el Índice de Competit ivi-dad Global (Global Com-

petitiveness Index, GCI). Dicho informe evalúa la economía de 134 países, midiendo un conjunto de instituciones, políticas y factores que defi nen o que inciden en los niveles de bienestar y prosperidad económica sustentable en el presente y a mediano plazo de cada uno de los países analizados.

Este índice es calculado utilizando información pública disponible y la Encuesta de Opinión Ejecutiva, una encuesta realizada por el Foro Econó-mico Mundial en conjunto con una red de institutos asociados (que incluye entidades líderes en investigación y organizaciones de negocios) en los países incluidos en el informe.

En el 2008 fueron entrevistados más de 12.000 líderes de negocios en los 134 países incluidos este año. La encuesta está diseñada para cap-turar un amplio rango de factores que afectan el clima de negocios dentro de la economía de un país. El informe presenta además una lista exhaustiva de las principales debilidades y fortale-zas de los países, haciendo posible la identifi cación de aspectos prioritarios a ser sujeto de reforma política.1

Competitividad Turística Nacional

Patricio Ovalle Director Centro de

CompetitividadFacultad de Negocios y

MarketingUniversidad del Pacífico

1 United States Remains On Top Of Competitiveness Rankings (en inglés). World Economic Forum. Consultado el 2008-10-112 Michael E. Porter, Klaus Schwab, Jennifer Blanke, et al. (2008). The Competitiveness Report 2008-2009 (en inglés). World Economic Forum, Geneva, Switzerland. Consultado el 2008-10-11.3 EKlaus Schwab, Jennifer Blanke, Thea Chiesa et al. (2007). The Travel & Tourism Competitiveness Report 2007 (en inglés), World Economic Forum, Geneva, Switzerland. Consultado el 2009-12-024 Elaboración propia a tomando como referencia la información contenida en el índice de Competitividad Turística año 2007

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Aún existen algunas falencias u obstáculos que la industria turística chilena debe afrontar para explotar el valor agregado que radica en el desarrollo de ventajas competitivas, que contribuyan a posicionarnos como un destino de privilegio. Un análisis desde la perspectiva de “competitividad global” y “competitividad turística” nos pueden ayudar a entender el problema.

se ubicó en la versión 2009 de dicho Ranking, en la cual fuimos ubicados en el lugar 57.

Pero, ¿qué ha pasado que nuestro país cae por tercer año consecutivo en este Ranking? En términos concretos, este índice mide los factores más rele-vantes a la hora de realizar inver-siones o desarrollar nuevos negocios en la industria turística de un país determi-nado, es decir, mide la calidad de las condiciones de lo que algunos denomi-nan como Competitividad en el Clima de Negocios para esta industria en un país determinado.

El informe es anual y clasifi ca a los países con una evaluación de 1 a 6, que es refl ejo de las condiciones o competitividad de un país en un aspecto específi co. En aspectos generales -y basados en los factores anteriormente expuestos- este índice se compone de la medición de tres variables fundamen-tales para un desempeño competitivo en este sentido

1. Marco regulador de la industria2. Clima de negocios e infraes-

tructura3. Recursos humanos, culturales

y naturalesLo anterior se complementa con la

información que proporciona el Banco Mundial, en términos de estadísticas de indicadores económicos del país analizado; asimismo se incorpora

información que proviene del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (World Travel and Tourism Council).

Toda esa información se procesa, obteniendo así el resultado del Ranking de Competitividad en la industria turística.

Los aspectos relevantes que considera esta medición se detallan a continuación:

Cada uno de estos pilares se mide de manera independiente por país, de los cuales se extraen sub rankings, identifi cando cuáles son las posiciones relativas de cada país en base a los sub índices anteriormente expuestos. Es así como nuestro país, y en una muestra de 124 países el año 2007, obtuvo las siguientes posiciones4 :

La gran deuda país: Aspectos que requieren una mejora sustancial

Priorización de la Industria Turís-tica: no se podrá mejorar de manera sustancial la industria si ésta no es prioridad para nuestro país, esa es la base de cualquier intento de mejora

que se quiera realizar en este sentido y para cualquier industria. También debe tomarse en cuenta la articulación del mundo privado, que se relaciona con el mercado turístico, ya que en la actua-lidad ésta se desarrolla de manera desarticulada, sin encadenamientos productivos y sin ninguna estrategia competitiva clara ni defi nida.

Competitividad de Precios en la Industria Turística: Precios muy eleva-dos, mala relación precio/calidad. Es común para el turista chileno preferir ir al extranjero en vez de conocer y recorrer el país, ya que la mala relación precio/calidad incentiva al turista nacional a salir de nuestras fronteras, pues en el exte-rior encuentra precios más competitivos y una calidad de servicio muy superior a la presente en el mercado nacional. No sólo debemos vender ventajas compara-tivas sino también agregar ventajas de competitividad, aquellas que dicen rela-ción con una gestión de calidad superior.

Percepción nacional sobre la Industria Turística: Como consecuencia de la mala calidad de los servicios turísticos nacionales, existe baja competitividad en los precios de venta de los productos y/o servicios y una percepción nacional hacia la industria que no es de las mejores. De hecho, es el aspecto más mal evaluado según el ranking y el que sin duda nos golpea más fuerte.

Fomentar el turismo como Motor de desarrollo de las economías locales

Los actuales procesos de recon-ver-sión productiva que se han impulsado en algunas zonas del país, afectadas por la pérdida de sus ventajas competi-tivas y la identifi cación del turismo como sector prioritario (entendiéndose como motor de desarrollo de las economías locales), en los planes que el Gobierno ha diseñado, demuestra su enorme

Ranking competitividad turística2009 (Primeros 10 lugares y principales países de Latinoamérica)

Lugar País Puntaje 1 Suiza 5.68 2 Austria 5.46 3 Alemania 5.41 4 Francia 5.34 5 Canadá 5.32 6 España 5.29 7 Suecia 5.28 8 Estados Unidos 5.28 9 Australia 5.24 10 Singapur 5.24 42 Costa Rica 4.42 45 Brasil 4.35 51 México 4.29 53 Puerto Rico 4.27 55 Panamá 4.23 57 Chile 4.18

Marco regulador Ambiente de negocios Recursos humanos

e infraestructura culturales y naturales

Pilares por sub índices

Políticas y regulaciones Infraestructura del

Recursos humanos transporte aéreo

Sostenibilidad ambiental Infraestructura de

Afinidad por el turismo transporte terrestre

Seguridad ciudadana Infraestructura de turismo Recursos naturales

Salud e higiene Infraestructura informática

Recursos culturales y de comunicaciones

Prioridad para el sector Competitividad del sectorde viajes y turismo viajes y turismo

Políticas 7°y regulaciones

Infraestructura 41°transporte aéreo

Recursos 24°humanos

Sostenibilidad 36° ambiental

Infraestructura 30°transporte terrestre

Percepción nacional 92°sobre la industria

Seguridad 30°ciudadana

Infraestructura 61°turística

Recursos naturales 32°y culturales

Salud e 51°higiene

Infraestructura 41° informática y decomunicaciones

Priorización de la 73° industria turística

Competitividad 69°de precios en la industria turística

Marco regulatorio

Clima de negocios e infraestructura

Recursos humanos culturales

y naturales

10importancia socioeconómica, la cual radica principalmente en el efecto mul-tiplicador que produce esta industria a las comunidades locales y a las demás industrias.

En este sentido llama podero-samente la atención cómo se con-trapone -por un lado- la declaración de importancia del Gobierno y de sus instituciones hacia la industria turística nacional (las cuales han invertido gran cantidad de recursos, quizás las sumas más relevantes de la historia reciente de nuestro país); con la percepción nacional sobre dicha industria que nos sitúa -según el Ranking- prácticamente en la misma posición de países como Mozambique.

Volviendo al análisis, y según los planteamientos de CORFO, la industria turística ha estado de manera medular en el grupo de sectores que permiten el crecimiento económico a un número importante de regiones de Chile. Éste ha sido el caso particular para las zonas extremas y algunas otras regiones de nuestro país, las cuales han detectado en esta actividad una fuente de ingre-sos que les permite hacer uso de sus ventajas comparativas que radican en los inmensos atractivos turísticos natu-rales, el clima y los diversos y variados emplazamientos y entornos que posee nuestra larga y angosta faja de tierra, los cuales se adicionan a la destacada fl ora y fauna presente en las regiones de Chile.

Así, este tipo de turismo (el que hace uso de sus recursos naturales) ha experimentado índices de crecimiento superiores al promedio mundial y ha sido foco de atracción de muchos visi-tantes, lo que ha derivado en importan-tes tasas de desarrollo en esta materia.5

En este contexto y como una estrategia muy acertada, nues-tro país ha optado por desa-rrollar y posicionarse como un destino de “Turismo Sustenta-ble”, el cual radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones, y además cumple con tres pará-metros básicos6 :

1.-Sostenibilidad Econó-mica: Generación de utilidades económicas sostenibles y esta-bles en el largo plazo en productividad (Competitividad).

2.- Sostenibilidad Ecológica o Ambiental: Permitiendo conservar los recursos naturales, mediante la realización de un uso racional de los mismos.

3.- Sostenibilidad Social: Permi-tiendo el desarrollo humano y social de las comunidades locales y comuni-dades en general.

En la siguiente tabla se exponen los diferentes factores que inciden en cada uno de los parámetros:

Expectativas de laindustria turística nacional y su impacto a nivel local

Publicaciones recientes de la OMT señalan que en el año 2007, a nivel mundial el turismo aportó a la actividad económica mundial US$ 7.060 billones en términos nominales y se proyecta un aporte de US$ 13.232 billones en términos reales entre el año 2008 y 2020, con un crecimiento global del 4,3% anual.

En ese mismo contexto, la misma institución indica que por el mundo via-jaron 924 millones de turistas en el año

2008. Por lo que la industria alcanzó un crecimiento de un 2% respecto del año 2007.

Concretamente, este crecimiento representa un aumento de 16 millones de turistas y el continente americano ostenta un 4% de crecimiento respecto al año anterior según los datos de dicho organismo.

Adicionalmente, las proyecciones en el ámbito turístico son promete-doras: en términos globales se prevé una tasa de crecimiento media anual de lle-gadas de turistas del 4,1%, mientras que los países emergentes, dentro de los que se encuentra Chile, crecerán en promedio 7,7% anual. En este sentido, aunque nuestro país se encuentra muy por debajo del resto de los países emergentes, con solo un 4,7%, se puede aseverar que el país, como destino, cuenta con todos los elementos para su inmediata puesta en valor y aspirar a tasas bastante más elevadas que las proyectadas en el mediano plazo.

El problema a nivel local

En Chile la oferta turística ha cre-cido y se ha diversifi cado de manera desarticulada y en forma reactiva al mercado. Por lo general, lo que es posible encontrar en Chile son ver-daderos enclaves, generados por inversiones extranjeras y nacionales de envergadura y por la llegada de turistas que se pasan la información en un boca a boca o lo que se deno-mina “Marketing Viral”. Si bien, esto ha generado buenas bases para el desa-rrollo de la oferta de micro y pequeñas empresas, no ha logrado articular un tejido de empresas que tengan la capacidad de ofrecer destinos turísti-cos de mayor envergadura que atrai-gan más turistas y más recursos para las zonas donde funcionan. Unido a esto, nuestro país tiene la desventaja de su lejanía con los principales países emisores de turismo.

Estos dos factores, desarticulación

5 Extracto del artículo “ El Desarrollo de la Competitividad en la Industria Turística Chilena”, elaborado por Patricio Ovalle Wood y publicado en la edición N° 3 de la Revista UpaNegocios de la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífi co en el mes de diciembre del año 2008.6 Parámetros defi nidos por el Banco Mundial.

SocialEquidad

ParticipaciónAutodeterminación

Movilidad socialPreservaciónde la cultura

EconómicoServicios

NecesidadesCrecimiento

Competitividad

EcológicoDiversidad biológicaRecursos naturalesCapacidad de cargaIntegración de los

ecosistemas

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y lejanía, generan un círculo vicioso para el sector turístico nacional, debido a que por la lejanía, los turistas necesitan “seguridad” en el destino, cosa que se difi culta de ofrecer, por la desarticulación existente. Este círculo es una barrera para el desarrollo de los destinos chilenos, debido a que la existencia de estos factores sigue presionando por un turismo basado en enclaves, más que en servicios y desti-nos conectados que ofrezcan una gran cantidad de alternativas a los turistas que visitan el país.

Esto último es, además, un factor central, debido a que las principales tendencias del turismo apuntan a una disminución proporcional del turismo masivo, generalmente, empaquetado y vendido como un servicio, donde, además, Chile no posee grandes fortalezas, hacia uno basado en la diversifi cación de actividades, donde lo que importa son las experiencias, segmento en el que Chile tiene sus principales fortalezas (Turismo de Intereses Especiales TIE).

En busca de soluciones

Según nuestra perspectiva, la solu-ción del problema anteriormente des-crito radica en fomentar la articulación de la oferta turística en torno al con-cepto de clúster o redes asociativas y el diseño de un sistema que facilite la comercialización de dicha oferta. Este planteamiento se fundamenta sobre dos bases. La primera de ellas es la necesidad de contar con una oferta de productos y servicios que reconozca las necesidades crecientes del mercado en cuanto a una oferta turística cada vez más diversifi cada y a la vez estandarizada en cuanto a calidad y seguridad. Por otra parte, una vez que existe esta oferta variada y certifi cada en su calidad, se debe articular de manera de hacer más sencilla la reunión entre oferentes y demandantes. Este último punto es crítico, cuando se refi ere a pequeñas

empresas.Este trabajo, -si bien no es para

realizarlo a corto plazo- se puede implementar de manera evolutiva y en tres etapas. La primera de ellas -por ejemplo-, podría ser el estudio de los clúster locales de turismo en lugares con aptitudes para el desarro-llo del plan piloto. La segunda etapa es el desarrollo de un sistema para la articulación de la oferta certifi cada de pequeñas empresas y la facilitación de acceso al mercado. La tercera etapa y fi nal es la puesta en marcha del sis-tema en dos zonas turísticas que fun-cionarán como prototipos.

El modelo de negocios debería estar enfocado en la oferta turística. Específi -camente, en las Mipymes que ofrecen servicios de alojamiento, alimentación y entretención (activida-des), las cuales son aproximadamente 11.500 empresas en Chile. Por otra parte, y aunque la solu-ción propuesta está dirigida a potenciar la oferta, los esfuerzos más importantes de desarrollo funcional y de comunica-ción estarán dirigidos hacia la demanda (los turistas)7 .

Conclusiones

Queda de manifi esto que la indus-tria turística nacional requiere de un fuerte impulso, el cual no sólo está determinado -necesariamente- por la inyección de importantes recursos económicos de instituciones públicas, los cuales mayoritariamente se utilizan para investigación e implementación de proyectos, también involucra un cambio en la mentalidad de todos los actores relevantes en esta industria, en donde el concepto de sinergia es clave, debido a que se difi culta poder posicionar de buena manera a nues-tro país en este sentido, si no existe un trabajo mancomunado en donde se pueda garantizar servicios de excelen-cia acordes a los paisajes y recursos naturales que posee nuestro país.

En el mismo sentido es im- pres-cindible contar con recursos huma-nos acordes a las necesidades y expecta-tivas de los turistas que eligen a Chile para vivir la “experiencia” del turismo, es necesario que las personas que se desenvuelven en la industria turís-

tica dominen un segundo idioma como el inglés, francés o alemán, ya que sin duda eso sería percibido de muy buena manera por los turis-tas, transformándose en una ventaja competitiva de nuestra industria. Otro aspecto relevante es la fi scalización: dada nuestra compleja geografía, los destinos turísticos más atractivos se encuentran en zonas de difícil acceso, con serias complicaciones de conecti-vidad vial, y en zonas con una altura superior a los 4.000 m.s.n.m., como es el caso del Lago Chungará, en el Parque Nacional Lauca, en donde es necesario extremar los cuidados y res-guardos para visitar dicha zona.

El resguardo de los territorios y la capacidad de carga de los mismos juega un rol fundamental para la sustentabilidad del turismo en nuestro país, ya que algunos destinos en la actualidad se encuentran -prác-ticamente- en el umbral de saturación, donde la sobreexplotación de los recursos de mayor atractivo para los turistas y la externalización de los costos ambientales y sociales es una situación común por estos días.

Sin lugar a dudas, Chile es dueño de grandes parajes, sencillamente paradisíacos, los que -es de esperar- se puedan poner en valor mediante el desarrollo de ventajas competitivas que contribuyan a situarnos no sólo en un lugar de privilegio en los rankings, sino en un sitio de privilegio ante la percepción de nuestra comunidad local, quienes son nuestro primer cliente y a quienes debiéramos seducir y encantar, instándolos a conocer y recorrer Chile. Una naturaleza que conmueve.

7 Modelo de levantamiento y puesta en valor de productos o destinos turísticos propuesto por el Centro de Competitividad de la Universidad del Pacífi co al comité Innova de Corfo en el año 2007, en el contexto del estudio de preinversión denominado “Articulación de la Oferta Turística Certifi cada como apoyo al Clúster de Turismo, proyecto N° 206-5057

Flujo de levantamiento

de la oferta turística

1Identificar

potencialesproductosturísticos

2Elevar la calidad de la oferta de cada uno de

ellos

5Comunicar, difundir y promocionar el o los productos turísticos

3Estandarizar y/o

categorizar la calidad de cada

uno de ellos

4Identificar el mercado objetivo en el cual se

centrará la oferta

12

El liderazgo en tiempos difíciles

Durante las crisis, el reto principal de los líderes es movilizar a la

organización para que identifi que los retos adaptativos que enfrenta

y desarrolle la capacidad para enfrentarlos. L

os tiempos duros o difí-ciles son para la gente buena y la gente buena es para los tiempos difíciles. Esto lo afi rma Peter Kreft, uno de los fi lósofos morales más destacados de las últi-mas décadas en su libro

Making Choices. Podríamos trasladar ese postulado al entorno del liderazgo social o del liderazgo organizacional indicando que los buenos líderes son para los tiempos difíciles.

Tiempos difícilesLos tiempos difíciles son tiempos

de crisis, son tiempos de cambio, son tiempos de oportunidad.

Tiempos difíciles no son necesariamente tiempos adversos, aunque con frecuencia lo son. Tiempos difíciles no son tiempos fáciles: son tiempos que requieren un esfuerzo notable de nuestra parte para salir adelante ante los retos que nos presentan.

Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de, entre otras cosas, cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

Para ello han tenido que enfrentar

con éxito distintos retos ¿Cómo? En este artículo trataremos de presentar algunas ideas útiles para el gerente de hoy que enfrenta períodos difíciles.

El problema adaptativo versus el problema técnico

Si usted va al médico y le diagnostica que su padecimiento es una apendicitis y que se debe operar de inmediato, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identifi cado un problema técnico.

Es un problema que él (o un cirujano especializado) puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, que en este caso es usted. Probablemente el problema técnico se resolverá con una apendicectomía bien ejecutada y una recuperación relativamente fácil y corta.

Asunto zanjado. Problema resuelto. Cuando el médico tiene la solución para atender la enfermedad del paciente y dicha solución consiste en tomar una serie de medicamentos o someterse a una intervención quirúrgica y para ello no se requiere cambio en el comportamiento del paciente, se puede afi rmar que se enfrenta a un reto o problema técnico. Existe la respuesta para el problema y no requiere un cambio de importancia en los hábitos del paciente.

Julio Sergio Ramírez

Profesor Pleno de INCAE

13Pero si usted va al médico y él

le diagnostica (como me ocurrió a mí hace unos años) que usted tiene diabetes, el médico ha identifi cado un problema que él no puede resolver mediante una intervención quirúrgica, ni mediante una prescripción farmacológica. La solución de ese problema (que no tiene solución defi nitiva aún) no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes (y difíciles para muchas personas) en sus hábitos de vida bajo la guía profesional: cambios profundos en su dieta alimenticia, en sus hábitos de bebida, en sus hábitos de ejercicio, en su ritmo de trabajo y descanso. En este caso el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

Cuando una organización enfrenta tiempos difíciles signifi ca que enfrenta problemas adaptativos (aunque

también tenga problemas técnicos) para poder superar esos tiempos difíciles. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modifi caciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. En esas circunstancias el líder y todos los miembros de la organización enfrentan un reto adaptativo que no se resuelve con prescripciones que no impliquen cambios radicales en el comportamiento de muchos o de todos.

Una de las tragedias contem-poráneas es la tendencia global a considerar muchos problemas sociales importantes como problemas técnicos (que requerirían pocos cambios en nuestro comportamiento y la mayoría de esos cambios serían fáciles, como en el caso de la apendicitis) cuando en realidad son adaptativos (y requieren cambios profundos y dolorosos en nuestro comportamiento, como en el caso de la diabetes). Esa tendencia es reforzada desde abajo y desde arriba:

desde abajo, la gente clama por que los líderes de la sociedad resuelvan el problema de la pobreza, de la drogadicción, de la violencia social y de la corrupción generalizada mediante respuestas técnicas. Desde arriba, los líderes ofrecen resolver esos problemas de manera casi indolora para poder mantener sus posiciones de liderazgo. No debería sorprender a nadie que problemas sociales severos como los mencionados arriba no se hayan resuelto y en muchos casos sigan agravándose.

Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la difi cultad del diagnóstico.

Otra característica importante es la difi cultad de encontrar soluciones. Son los casos más difíciles de problemas adaptativos aquellos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué. Son los casos en que el médico no logra encontrar las causas del deterioro de la salud del paciente. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. A veces no se encuentra y el paciente muere sin saber qué le pasaba. Otras veces se encuentra el diagnóstico pero el padecimiento resulta terminal y el problema cambia: ya no se trata de que el paciente recupere la salud, sino que tenga una muerte digna y que él y su familia estén preparados para el inevitable desenlace.

Cuando Churchill le vaticinó al pueblo británico “sangre, sudor y lágrimas” le estaba indicando que el problema no era técnico sino adaptativo, le entendieron y estuvieron dispuestos a cambiar. Ese es un problema adaptativo pues requiere cambios importantes y dolorosos en el comportamiento de todos los involucrados.

Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo

están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender

“La gente no nace con autoconfi anza. La persona con la mayor autoconfi anza

también puede ser anulada. La autoconfi anza proviene del

éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El papel más

importante del líder es inculcar confi anza en la gente. La gente debe

estar dispuesta a tomar riesgos y responsabilidades. El líder debe

respaldarlos cuando cometen errores”.

“La tarea del lide-razgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.”

nuevas formas de operación. Presentan retos adaptativos, no solamente técnicos.

Una de las tareas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la gente en toda la organización a hacer el trabajo adaptativo. Se requiere cuando muchas de nuestras convicciones más profundas son cuestionadas, cuando los valores que le dieron el éxito a la organización son menos relevantes, cuando emergen perspectivas legítimas pero opuestas entre sí y cuando la teoría del negocio es obsoleta.

Vemos retos adaptativos todos los días y a todos los niveles en

14

las empresas: cuando las empresas se reestructuran o “reingenieran”, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusionan empresas, cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Vemos retos adaptativos cuando el mercadeo tiene difi cultad de trabajar con ingeniería, cuando los equipos multifuncionales no funcionan bien, o cuando la gerencia superior se queja de que “parece imposible que la gente haga las cosas bien en esta empresa”.

Los problemas adaptativos con frecuencia son problemas que no tienen respuestas fáciles. Movilizar a una organización a adaptar su comportamiento de manera que pueda salir adelante en un nuevo ambiente competitivo es crítico. Sin ese cambio, cualquier empresa hoy en día fracasaría. Realmente lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

Sin embargo, para la mayoría de los gerentes de alto nivel proveer liderazgo a la organización, y no solamente conocimiento experto autoritario, es muy difícil. ¿Por qué? Por dos razones:

Primera: con el fi n de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper un viejo patrón de comportamiento propio: proveer lide-razgo en forma de soluciones.

Esta tendencia es natural debido a que muchos ejecutivos alcanzaron sus posiciones de autoridad debido a su competencia en tomar

responsabilidad para resolver problemas. Pero cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, el centro de responsabilidad para resolver problemas debe trasladarse hacia el personal de la empresa. Las soluciones a los problemas adaptativos no están en la cúpula de la organización, sino en la inteligencia colectiva de los empleados a todos los niveles, que deben utilizarse entre sí como recursos, cruzando fronteras internas, y así prendiendo su manera de encontrar soluciones.

Segunda: el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo. Muchos empleados tienen posturas ambi-valentes acerca de los esfuerzos y sacrifi cios que se requieren de ellos. Con frecuencia quieren que los gerentes de alto nivel les resuelvan sus problemas y, cuando eso no ocurre, la opción más fácil es establecer un pacto por la mediocridad entre la gerencia superior y el resto de la organización, esta es una tentación especialmente peligrosa en instituciones o empresas públicas o en empresas monopólicas que no enfrentan la competencia en el mercado. Cuando existe competencia, los pactos por la mediocridad duran poco: o se acaban esos pactos o sucumbe la empresa.

Pero estas expectativas tienen que ser olvidadas. En lugar de llenar las expectativas de que los líderes deben proveer respuestas, los líderes tienen

que tener la capacidad de hacer las preguntas difíciles. En lugar de proteger a su gente contra amenazas externas, los líderes deben permitir que ellos sientan el impacto de la realidad para estimularlos a enfrentarla. En lugar de orientar a la gente en sus papeles actuales, los líderes deben cuestionar esos papeles de manera que se puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de esconder el confl icto, los líderes deben destacar los temas concretos. En lugar de mantener las normas, los líderes deben retar “la forma en que hacemos negocios aquí” y ayudar a otros a distinguir entre valores inmutables y prácticas históricas que deben eliminarse.

Vamos a examinar los cinco retos fundamentales que enfrentan los líderes de organizaciones en tiempos difíciles para lograr impulsar a todos dentro de la organización a realizar el trabajo adaptativo y para cada reto se presentarán las principales guías prácticas que surgen de la experiencia de muchos casos de organizaciones que han superado con éxito tiempos verdaderamente difíciles.

El sentido de urgenciaUna de las tareas más difíciles

para el liderazgo en estos procesos es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, sin por ello crear un sentido de desesperación que debilite el compromiso del personal con el proceso de cambio, que le haga perder personas valiosas y que debilite el

apoyo de actores externos claves para la superación de la crisis. Si no hay urgencia, la mayoría de las personas no estarán dispuestas a cambiar, pero si la urgencia se convierte en desesperación, muchas percibirán todo esfuerzo como inútil y las más valiosas se verán tentadas a abandonar la organización.

Las posibilidades de lograr una comunicación efi caz dependen del liderazgo que puedan ejercer los miembros de la coalición de cambio sobre la organización y de la estrategia de comunicación que se utilice.

El mejor medio de comunicación es el ejemplo que viene desde arriba: es necesario que los miembros de la coalición desarrollen y personifi quen las nuevas actitudes y los nuevos valores mediante cambios visibles en su comportamiento. Si el comportamiento de los líderes contradice la visión del cambio la gente no aceptará la visión.

Liderazgo en crisis es la creación, acumulación y unifi cación de energía dentro de la organización para obtener la legitimidad y el poder que permitan mover a la organización hacia el cambio necesario para superar la crisis.

Además del ejemplo visible es necesario utilizar cada medio disponible para comunicar constantemente la visión y la estrategia del cambio. Se debe alertar permanentemente a la organización acerca del diagnóstico y concientizarlos sobre la necesidad del cambio. Estos mensajes deben enfatizar que existe un rumbo claro

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y bien establecido y que a la vez se harán ajustes y mejoras en el proceso a medida que los resultados obtenidos y los cambios externos así lo requieran.

La aventura del cambioDebe evitarse dar la sensación de

que todo es conocido y que todo está predeterminado, pues crearía una falsa seguridad que se vendría abajo cuando se requiera hacer modifi caciones. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero es un riesgo calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Algunos de los elementos más sensibles o más inciertos pueden no ser comunicados inicialmente sino más adelante a medida que la incertidumbre se va reduciendo.

Se debe entonces identifi car para cada audiencia el mensaje o los mensajes, y defi nir el proceso de comunicación y los medios que se usarán. Como parte del proceso de comunicación masiva de la nueva visión, es necesario desafi ar muchas rutinas, valores, percepciones y actitudes establecidas en la organización que son contrarias a la nueva visión. Estos desafíos y cambios son en sí mensajes muy claros.

El liderazgo y la creación del futuroEl liderazgo es el fenómeno

por medio del cual las comunidades humanas crean su futuro. ¿Y qué más difícil y más retador que la creación del futuro?

Cuando se habla de que en una

sociedad, en una empresa, en un país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que en esa sociedad, empresa o país se percibe una incapacidad profunda para crear el futuro: obviamente nos referimos a un futuro mejor, pues futuro siempre habrá. El futuro siempre es inevitable: que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Sin embargo, el liderazgo en tiempos de crisis tiene cinco retos fundamentales:

El reto del diagnóstico y de la actitud

El reto de la coalición, la visión y la estrategia

El reto de la

comunicación persuasiva El reto del adiestramiento y la

facultación El reto de arraigar la nueva

cultura

Por ello el reto fi nal del liderazgo organizacional en tiempos difíciles es movilizar a la organización para identifi car los retos adaptativos que enfrenta y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos crear su propio futuro. En un próximo artículo estudiaremos el papel del liderazgo organizacional en estos cinco retos fundamentales,

cuando éste debe ejercerse en tiempos difíciles, cuando las

cosas no están bien y se requieren cambios

profundos.

16 Las historias de éxito no

contadas del emprendimiento

El ejemplo de INFOCAP permite entender que, para el desarrollo de nuevos

negocios, no debe tenerse miedo. Sólo ganas de salir adelante, convicción,

perseverancia y esfuerzo.

Escribir de emprendi-miento no es una tarea fácil. Es parte de los contenidos abordados a diario en varios medios de comunicación. Y hoy más que nunca se habla de emprender para aprovechar opor-

tunidades, para tomar nuevos desa-fíos en tiempos de crisis, o bien, como medio para sobrevivir en respuesta a un involuntario estado de cesantía.

Se ha escrito, se escribe y se escri-birá sobre emprendedores exitosos, emprendimientos innovadores o historias que parecen más bien leyendas que rea-lidades, colocando el emprendimiento

como un estado reservado para algunos pocos virtuosos. Lo normal es que se uti-licen estos relatos de éxito, y casi épicas, para destacar que el esfuerzo siempre es premiado, la perseverancia y actitud positiva establecerán las bases para tener un resultado fi nal positivo y lo que todos ya sabemos.

Esta vez quiero plantear un enfo-que distinto, una mirada desde la pers-pectiva de lo cotidiano, del día a día, de lo que signifi ca lidiar con las difi culta-des que ni siquiera podemos imaginar. Quiero escribir de aquellos emprende-dores que en muchas ocasiones no cuentan con los recursos necesarios para comprar herramientas, para movi-lizarse y que no son portadas en las revistas. Aunque razones de mérito les sobran.

INFOCAP: Cuna de emprendedoresHace tres años fui invitado a ser

parte del cuerpo docente que diseñó un Diplomado para la Gestión de Microempresas, dirigido a los ex alum-nos de INFOCAP, la Universidad del Trabajador. Esta obra maravillosa,

Andrés Blake Ingeniero Comercial

MBA Decano Facultad

de Negocios y MarketingUniversidad del Pacífico

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impulsada por San Alberto Hurtado, ya tiene más de 20 años de existencia bajo el alero de la Compañía de Jesús.

Hoy cuenta con una infraestructura que le permite formar a los trabajado-res de nuestro país en diversos ofi cios que van desde las instalaciones sani-tarias hasta la gastronomía, pasando por la albañilería, mueblería, diseño de vestuario y peluquería, por nombrar algunos. Acuden con gran esfuerzo a perfeccionar y actualizar sus conocimientos técnicos, que tal vez han sido heredados familiarmente y que les permiten desarrollar una actividad para dar sustento a sus familias.

El Diplomado surgió con la idea de entregarles herramientas de gestión para el desarrollo independiente de sus ofi cios, una vez que ellos ya se han graduado y adquirido algo de expe-riencia. En mi pasado como docente por esta gran misión social, aprendí a reconocer y valorar a estos miles de emprendedores que tiene nuestro país y que acuden a diario a clases

en horario vespertino, luego de un intenso día de trabajo, para aprender a cómo administrar sus microempresas. Temas como estrategias de negocios, cálculo de precios, cómo formalizarse, aspectos tributarios o de marketing, son vistos durante aproximadamente tres meses de intenso ritmo.

Nunca dejé de sorprenderme del esfuerzo realizado por ellos, muchos sin recursos económicos ni siquiera para comprar mejores herramientas e incluso para formalizarse, lo que sig-nifi caba que debían operar absurda-mente en la “clandestinidad”, porque no cuentan con lo necesario para pagar el trámite de certifi cación. Pero siem-pre tenían la convicción de aprender más para mejorar profesionalmente y, de paso, alcanzar niveles de ingresos superiores y así poder ser parte de la economía formal de nuestro país, lo que les permitiría acceder a benefi cios de fi nanciamiento gubernamental.

A ellos quiero, en estas pala-bras, rendirles un homenaje por su

esfuerzo, perseverancia, convicción y humanidad. A ellos quiero poner como ejemplo demostrando que el emprendimiento está al alcance de todos aquellos que quieren ser más en la vida y están dispuestos a enor-mes sacrifi cios por sacar adelante su proyecto, motivados por la familia, los hijos, esposas y esposos. No son los emprendedores que estamos acos-tumbrados a conocer en seminarios ni en aulas universitarias sino que son los trabajadores que, día a día, tienen que sobreponerse a las difi cultades de la vida, al Transantiago, a la excesiva fi scalización, a la falta de apoyo fi nan-ciero y, en algunos casos, a la dura marginalidad.

Cuando conversaba con ellos, más que yo enseñarles de estrategia, análi-sis FODA o ventajas competitivas, aprendía de la entereza, convicción, ingenio, creatividad, fuerza, carácter y disciplina con que ellos llevaban ade-lante sus pequeñas peluquerías de barrio, amasanderías, mueblerías o

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talleres. No habría libro capaz de entre-gar más enseñanza que la propia vida de ellos, persiguiendo su sueño de superación personal y capacidad de recuperación ante la adversidad.

Historia de contrastesEstos anónimos empresarios me

llaman a una profunda refl exión en cuanto al ejemplo que ellos representan y el valor que tienen como aporte para nuestra sociedad. Más aún, hacen pensar sobre el valor que tienen como aporte para una parte de nuestros jóvenes, que en ocasiones se dejan abatir con tanta facilidad o bien que, teniendo oportunidades de profesionalizarse, no las aprovechan porque la consideración de que todo es relativo emerge como una fuerza inexplicable para tratar de explicarlo todo.

Es así como vamos cayendo en una constante simplicidad de las cosas.

La falta de rigurosidad o de formalidad, por nombrar algunos comportamientos, se disfrazan de espontaneidad y naturalidad penetrando en el ADN del carácter, haciéndolo más débil a la adversidad, más frágil a la competencia, menos comprometido con las personas y la búsqueda de logros, más temeroso al fracaso.

Es este contraste entre los prime-ros y los segundos, el que me motiva a refl exionar sobre la importancia de la formación del carácter, de fortalecer la personalidad, de cambiar la mentali-dad. Mientras los primeros lo hacen a través de la universidad de la vida, la necesidad de superar la pobreza o de dignifi carse, a los segundos debemos ir abriéndoles los ojos a una realidad más profunda y que va más allá de lo desechable.

En los últimos meses, en la Facultad de Negocios y Marketing hemos estado

trabajando en cómo traducir en un plan formativo la fuerza y el carácter que identifi can tan bien a los emprendedores y empresarios; y cómo lograr establecer un sello distintivo que permita establecer el concepto de emprendimiento desde el primer día de clases, en romper con la desidia y la tendencia a hacer sólo lo justo y lo necesario; para pasar a superarse personalmente, como lo hacen mis ex alumnos del Diplomado de INFOCAP, ávidos por saber más, desarrollar más habilidades y competencias, y ser mejores personas.

El emprendimiento está más cerca de nosotros que nosotros mismos de él. Sólo basta con empezar a entender que las cosas pasan, porque queremos que pasen, y que no son hechos fortuitos o de privilegiados. Siempre existirán motivos para buscar el camino más fácil, para no tomar las decisiones que realmente son importantes en la vida,

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y, por lo mismo, nombro algunas de las justifi caciones que ya he escuchado:

1)“Sólo se puede emprender si la idea es novedosa”

2)“Sólo se puede emprender si hay un capital importante”

3)“El emprendimiento es sólo para profesionales”

4)“No se puede emprender si no se renuncia al trabajo de

empleado”

5)“La “cosa” (economía) está muy mala”

6)“Para hacer una empresa hay que gastar mucho dinero en

papeles y trámites”

7)“Yo no sirvo para eso”

Puedo afi rmar, con absoluto conocimiento de causa y por la experiencia de mis ex alumnos, que esto es falso. Lo único que impide iniciar un emprendimiento son la falta de ganas o el temor. Recuerdo que en una de las charlas que se hicieron en la Semana de la Creatividad para la

Competitividad Empresarial, organizada por el Centro de Competitividad y las Escuelas de la Facultad de Negocios y Marketing, y que son relatadas en estas mismas páginas, una alumna preguntó: “¿Cómo evitar el fracaso?” Inmediatamente se me vinieron a la mente las preguntas: “¿Qué clase de pregunta es ésa? ¿Por qué tanto miedo a fracasar? ¿Qué o cómo estamos enseñando a nuestros jóvenes que ven el fracaso como lo peor que les puede pasar?”

Bienvenido el fracaso, porque eso es lo que nos hace aprender y crecer. El fracaso estará, querámoslo o no, presente en nuestra vida. Es difícil pensar que siempre todo nos saldrá bien. Eso sería una utopía y, por qué no decirlo, la vida sería muy aburrida si no tuviéramos la posibilidad de levantarnos de nuevo y sentir el orgullo y la satisfacción de que fuimos capaces de partir de nuevo.

“Vamos que se puede…”La innovación no surge de hacer

todo bien, surge de intentarlo una y otra vez. Premiar el fracaso debiera ser parte del proceso de formación desde pequeños, porque lo que hay detrás es el intento. Es lógico premiar el éxito y está muy bien que se haga, sin embargo, considerar el error como lo hacemos

en nuestro país, que es penalizado duramente por nuestra sociedad, nos tiene entrampados en no intentar romper los esquemas y pensar más allá de los límites. Esto no signifi ca aceptar la negligencia; al contrario, implica crear espacios para experimentar y aprender en busca de la excelencia.

Esta es una de las mayores enseñanzas que podemos rescatar de mis ex alumnos de INFOCAP: su capacidad para salir adelante frente al fracaso y al error, para intentarlo otra vez. A ellos no les queda otra. No pueden esperar, no pueden quedarse parados e inmovilizados por temor. Si fuera así, no tendrían qué comer, cómo vestirse o cómo intentar educar a sus hijos. Lo realmente admirable de esto es que no sólo actúan por necesidad sino porque buscan incansablemente nuevas oportunidades para cambiar su condición.

El país necesita dar un paso hacia adelante y fomentar el emprendimiento, a través del fortalecimiento del carácter, de una mentalidad positiva. La responsabilidad es de todos los actores que participan en el proceso -gobierno, universidades, colegios, comunidades locales, empresas- y, por supuesto, de los jóvenes, quienes serán los actores protagonistas de, espero, miles de futuras historias de éxito no contadas.

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La importancia de una estrategia de largo

plazo en tiempos de globalización

Evolución económica y social de Chile en los

últimos 20 años

La evolución del crecimiento eco-nómico en Chile hasta los 90 fue el resultado de una estrategia de desa-rrollo que tenía un fuerte foco en una política comercial

aperturista que logró posicionar a Chile en los mercados donde tenía ventajas comparativas, principalmente recursos naturales. Adicionalmente se entregó estabilidad y confi anza a los inversio-nistas extranjeros para que vinieran a explotar nuestros recursos mineros

que requerían de cuantiosos montos de inversión, no disponibles domésti-camente a esa fecha. Esta estrategia permitió a Chile salir de la desmedrada situación económica en que se encon-traba a inicios de los 70.

Este buen desempeño de la economía nacional entregó a Chile estabilidad, crecimiento, desarrollo exportador y reducción de la pobreza, sentando las bases para enfrentar una nueva fase en la estrategia de creci-miento del país.

Sin embargo, desde la crisis asiá-tica de fi nes de los 90, la tasa de crecimiento en Chile no ha logrado sobrepasar el 5% promedio anual, logrando incrementar el ingreso per cápita, pero dejando la sensación de que el crecimiento pudiera ser mayor. En efecto, si Chile lideró, hasta 2005, los rankings de competitividad respecto de América Latina, esta situación ha dejado de ser cierta toda vez que Chile ha descendido o se ha estancado en muchos de estos rankings.

Esto, aparejado con una distribu-ción del ingreso sin mayores cambios desde hace 20 años, y el centralismo que aún persiste en el país, lleva a

Alejandra Labarca Ingeniero Comercial

MBAProfesora de la cátedra de

Economía Internacional

La estrategia de desarrollo económico en Chile es una pregunta sin respuesta, desde hace algún tiempo. Pero

la experiencia internacional dice que el camino está en generar una cultura del largo plazo y organizar a los

agentes y recursos precisos.

Artículo premiado por la revista Trend Management.

Edición especial Mayo 2009. “Management made in Chile 6”

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tencia y uso de redes electrónicas glo-bales. Debido a la alta especialización y complejidad de la nueva economía digital, las brechas económicas entre los países líderes de este movimiento y los países en vías de desarrollo, han tenido un incremento exponencial. Para 1999, la brecha de ingreso entre los 20 países más ricos y los países en vías de desarrollo no petroleros era de 35 veces, cifra que sólo ascendía a 12 veces respecto de países en vías de desarrollo que exportaban manufactu-ras y servicios. Estas diferencias inter países también se observan al interior de éstos, como es el caso de Chile que indica un Coefi ciente de Gini de 54,9. De esta manera, es necesario entender que si bien es cierto que las nuevas tecnologías incrementan las oportunidades para el desarrollo haciendo desaparecer las fronteras físicas y mejorando las efi ciencias productivas, no es menos cierto que la no disponibilidad masiva de estas tecnologías, como también del cono-cimiento que implica su uso, llevaría a incrementar las inequidades en la distribución del ingreso.

Hay al menos dos factores estruc-turales que son críticos al momento de la adaptación a las nuevas condi-ciones económicas y tecnológicas de la economía internacional. Primero, el

pensar en la necesidad urgente de realizar propuestas concretas para permitir que Chile retome su papel de liderazgo en la región y, más importante aún, alcance a los países desarrollados con los cuales es nece-sario competir debido a la ya instalada globalización, de la cual Chile ha sido parte desde la década de los 80.

El desafío propuestoEl desafío no es menor y mucho

menos desconocido, pero por alguna razón aún no hay una estrategia país, acorde con los tiempos, que permita a Chile volver a jugar en las ligas mayo-res del concierto económico mundial.

En efecto, el mismo Michael Porter en 2008, realizó declaraciones que no fueron bien recibidas por parte de

algunos empresarios y otros políticos: “Chile no tiene estrategia para lograr el desarrollo económico”, agregando algunos comentarios respecto de la formación de recursos humanos, la exportación de “commodities” y el nulo avance en la elaboración de productos o servicios con valor agregado.

Por otra parte, Porter entregó algunas luces de cómo enfrentar el problema, indicando “que se deben desarrollar productos y servicios rela-cionados a las fortalezas del país, a través de la generación de clusters en los diversos sectores”.

Debido al compromiso que Chile ha suscrito con la inserción económica internacional como emblema en sus políticas de crecimiento económico, y debido a que ese camino es de una

sola vía, la única alternativa es seguir los pasos de la economía mundial , entendiendo su funcionamiento y ten-dencias. Para esto, no es sufi ciente tener acuerdos comerciales vigentes, o bajos aranceles, ni tampoco una legislación que provea de estabilidad al inversionista. Ésa es la base, pero Chile requiere desarrollarse interna-mente para que tanto el empresariado como los ciudadanos puedan ser parte de esta nueva economía que irrumpió decididamente en el mundo con la lle-gada de internet.

La nueva economíaSe argumenta que la integración

económica mundial desde principios de los años 90 ya no pasa por el comercio y la inversión especialmente, sino que se ejecuta a través de la exis-

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El “networking “ como activo económico y social

El desafío planteado, sin embargo, no puede ni debe relegarse sólo al ámbito empresarial o al estatal, ni tampoco debiera ser objeto de análisis exclusivo bajo los tradicionales esquemas de libre mercado que se han utilizado hasta la fecha. La situación que ha esbozado la actual crisis fi nanciera mundial y la manera en que se está abordando en los diversos puntos del orbe conllevan a especular que debe pensarse de una manera diferente, que incluya la visualización de la sociedad como un todo al momento de diseñar y plantear una estrategia de desarrollo.

En este contexto, el rol del Estado pasa a ser relevante en cuanto se transforma en el ente generador de la Estrategia País dirigida a buscar el bienestar social a través de la política pública que pueda ser regulada, apo-yada, guiada, articulada, incentivada e incluso subsidiada a través de los dis-tintos servicios y ministerios sectoria-les y transversales cada vez que los benefi cios sociales son mayores que los privados.

El rol de la masa empresarial se hace relevante en la medida que existe la voluntad de generar negocios en un entorno de negociaciones ganar-ganar, con trabajadores, clientes y proveedores, que garanticen la sus-tentabilidad económica y social en el largo plazo. Generar políticas de inno-vación e investigación permanente, formación de los recursos humanos, generar consorcios de trabajo con-junto con proveedores, clientes y el gobierno para mejorar procesos, pro-ductos, insumos, cadenas de comer-

cialización, logística, políticas etc.Las universidades y colegios deben

cumplir su rol educador y formador de recursos humanos para el desarrollo. Educar personas capaces de inser-tarse en el mundo global, ya sea a través de una empresa o de sus ser-vicios profesionales. Relacionarse con las empresas y estar constantemente innovando en la entrega de contenidos a los estudiantes, basados en las nece-sidades del mercado.

Todos ellos, en constante comunicación con el mundo, para conocer las tendencias y necesidades que llevan al cambio y la innovación permanente que les permite competir y evitar quedar rezagados. Este “networking” se ha transformado en uno de los principales drivers del actual desarrollo económico en países exitosos económica y socialmente. Los sistemas sociales, como los sistemas vivos, deben funcionar como tales: interactuando y apoyándose para generar resultados fi nales óptimos. El trabajo en estancos particulares que velan por el bienestar individual no puede ser sustentable en el largo plazo. La capacidad de generar y practicar el capital social es una garantía para la sustentabilidad. De este concepto nacen otros de gran visibilidad económica, y que mencionó Porter en su visita a Chile en 2008, como la generación de clusters.

La atracción de conocimiento foráneo y sus

potenciales efectos En esta interacción con el mundo,

aparecen otros agentes económicos que son de vital importancia para el desarrollo económico local. Se trata de empresarios, profesionales y cien-tífi cos extranjeros que están en un

mayor valor que puede agregarse a los bienes y servicios para reducir la alta volatilidad de precios de los “commo-dities”; y segundo, las capacidades del factor capital humano para participar en las industrias intensivas en tecno-logía y conocimiento.

Como dice Manuel Castells, “La nueva economía está centrada en el conocimiento y en la información como bases de producción, como bases de la productividad y bases de la competiti-vidad, tanto para empresas como para regiones, ciudades y países”. Además agrega, “Global no quiere decir que todo esté globalizado, sino que las activida-des económicas dominantes están arti-culadas globalmente y funcionan como una unidad en tiempo real. Y, funda-mentalmente, funcionan en torno a dos sistemas de globalización económica: la globalización de los mercados fi nan-cieros interconectados, en todas partes, por medios electrónicos y, por otro lado, la organización a nivel planetario de la producción de bienes y servicios y de la gestión de estos bienes y servicios.”

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constante trabajo dirigido a la compe-tencia por el cliente fi nal. Estos actores pueden entregar a nuestra sociedad sus capacidades y conocimientos a nuestro país a través de la inversión extranjera directa (IED).

La literatura señala que la ins-talación de proyectos a través de la inversión extranjera tiene tres efectos principales: los efectos directos, los indirectos y los de difusión. Los efec-tos directos son tal vez los más fáciles de medir como inversión en capital humano, empleo directo, efectos eco-nómicos y ambientales. Los efectos indirectos y de difusión, por su parte, tienen que ver con infraestructura, transferencia de tecnologías, efectos de demostración generales y sectoria-

les, que son más difíciles de medir. La base de la tesis que funda-

menta la importancia de la inversión que efectúan empresas multinaciona-les en países en vías de desarrollo es la certeza de que estas empresas son las que realizan la mayor parte de las inversiones privadas en Investigación y Desarrollo (I+D) en el mundo y por ende, producen y controlan la tecno-logía más avanzada. Según Conicyt el gasto en investigación y desarrollo sobre el PGB llegó a 0,68% en el año 2004, mientras que en países de un alto desarrollo alcanza el 3,5% como es el caso de Finlandia. Adicional-mente, tienen una alta productividad laboral, cuestión que se refl eja en mayores salarios; y tienen estándares

de entrenamiento para sus empleados más elevados y costosos que los que se observan en Chile.

En el debate relativo al rol de las empresas multinacionales en la trans-ferencia internacional de la tecnología se ha sugerido muchas veces que el canal más importante de diseminación de la tecnología avanzada y moderna son los efectos externos o “spillovers” de la inversión extranjera directa más que los acuerdos formales de transferencia tecnológica (Blomstrom 1989). El más simple de estos “spillovers” se realiza cuando las fi rmas locales mejoran su productividad copiando las tecnologías usadas por las fi liales de las empresas extranjeras operando en el mercado local.

Acerca de los “spillovers” se habla desde los 60 pero recién a fi nes de los 70 aparecieron modelos teóricos deta-llados analizando sus efectos.

Algunos estudios de casos indican que los spillovers de la IED podrían ser los siguientes:

Contribuir a la efi ciencia a través de quebrar los cuellos de botella por el lado de la oferta;

Introducir nuevo conocimiento a través de nuevas tecnologías y el entrenamiento de personal que poste-riormente se empleen en fi rmas loca-les;

Transferir técnicas para inven-tarios y control de calidad y estanda-rización de los proveedores locales y canales de distribución; y

Forzar a las empresas locales a mejorar sus esfuerzos gerenciales o a adoptar técnicas de marketing usadas por las empresas extranjeras.1

Luego, en vista de los potenciales

benefi cios que entregan ciertos tipo de proyectos de IED, es posible indicar que éste es un camino interesante y cierto de explorar hacia el necesario desarrollo. La IED no sólo sería un aporte de valor agregado a la producción nacional con nuevos conocimientos, sino que podría estimular el movimiento de las empre-sas nacionales desde el espacio de la mera producción, donde ahora se encuentra la mayoría de ellas, hacia las actividades pre y postproducción, como lo requiere el cambiante mundo actual.

Cómo agregar valorLas habilidades requeridas para la

exitosa inserción de Chile en los nego-cios internacionales en el siglo XXI dicen relación con la capacidad de adaptación, análisis, innovación, conocimiento de las culturas y necesidades de los clientes, fl exibilidad ante los constantes cambios, manejo de herramientas tecnológicas para la optimización de procesos, per-manente investigación y desarrollo, per-feccionamiento de técnicas de venta y logística…y, por sobre todo, manejar el idioma inglés a la perfección al igual que los códigos que se manejan en los mer-cados objetivo. En resumen, la empresa

PROYECTO

Efectos Indirectos

Efectos Directos

Efectos de Difusión

1 The Impact of Foreign Investment on host Cuntries: a Review of Eprirical Evidence” Mágnum Blomstrom Ari Kokko Stockholm School of Economics Dec 1996

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hoy en día debe estar atenta a los cons-tantes cambios que experimenta el con-sumidor fi nal y para ello debe conocer y utilizar las tecnologías disponibles para la creación de nuevos conocimientos, servicios y productos. La fi gura 1 mues-tra cómo el valor agregado de la produc-ción de bienes y servicios que pretenda incorporar altos niveles tecnológicos en su empresa, se encuentran en las etapas pre y post manufactura.

En la preproducción: la inves-tigación y el desarrollo; el diseño de nuevos productos y la manufactura de insumos estratégicos. En la post pro-ducción: la distribución y logística; la “customización”; servicios postventa; branding y marketing.

La transferencia de conocimiento no bastaPara que la inversión mencionada

encuentre tierra fértil donde empla-zarse y dar los frutos esperados, es necesario que el lugar donde se instale cuente con la necesaria capacidad de absorción, o en caso contrario existan los incentivos para que la IED incluya dentro de sus inversiones otros gastos que faciliten su operación y que, de paso, contribuyan a la infraestructura local, generando externalidades posi-tivas inmediatas.

El caso de Irlanda, el “tigre Celta”, da cuenta de la importancia de una polí-tica local para la absorción de las externalidades mencionadas. Irlanda en los 70, en un estado económico lamentable con altos niveles de pobreza, alto desempleo y bajos costos, inició un proceso nacional de atracción de inversiones para empresas líderes en sectores tecnológicos. Las empresas encontraron una voluntad política atractiva con altos subsidios pero principalmente encontraron una masa laboral con buenos niveles de educación. Este hecho le permitió a Irlanda llegar a altos salarios y altos niveles de competitividad después de diez o veinte años.

El concepto capacidad de absor-ción, introducido por Cohen y Levianthal en 1989, hace referencia a la habilidad de una empresa para identifi car, asi-milar y aplicar con fi nes comerciales conocimientos procedentes de fuentes externas. El desarrollo de cada una de estas tres dimensiones es fundamental para la supervivencia de las empresas dado que refuerza, complementa y orienta la base de conocimiento de las

empresas (Lane, Koka y Pathak, 2006). Aunque la literatura no muestra

ninguna manera clara de medir esta capacidad de absorción, lo claro está en que las empresas y sus empleados deben tener ciertas habilidades para transformar el conocimiento adquirido en nuevo conocimiento, el cual es posible de alcanzar a través de una variedad de prácticas que es necesa-rio empezar a conocer y realizar.

Al analizar la información cuantitativa disponible de las variables que pueden dar indicios de la capacidad de absorción en Chile, nos encontramos con que Chile está en el lugar 31 de 69 en E-readiness (2007), con un puntaje de 6,47, en escala de 1 a 10, lo que se refl eja en parte en los 10 años de escolaridad promedio de la población.

Por otra parte, los recursos natu-rales de Chile, principal fortaleza para avanzar en el desarrollo económico a través de la inversión en investiga-ción y desarrollo, nuevas tecnologías y conocimientos sofi sticados, están localizados fuera de la Región Metro-politana, cuestión que es una gran ventaja para incentivar la inversión en las regiones. Sin embargo, la distribu-ción del conocimiento, la infraestruc-tura para la conectividad, y el acceso a los servicios personales y empre-sariales básicos siguen concentrados en la Región Metropolitana. El Indice de Competitividad de las Regiones, muestra la primera posición para la Región Metropolitana en forma per-manente, dando cuenta así de los más altos niveles de aportes fi scales direc-tos e indirectos, altos niveles de edu-cación, además de mayores niveles de investigación científi ca y tecnológica y

Modelo de valor agregado para segmentos intensivos en tecnología

Información extraída de Inversión Extranjera en Latinoamérica y El Caribe 2008, CEPAL.

ValorAgregado

PreProducción - Producción - PostProducción

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2525

2 The Need for National Consensus to Improve Competitiveness” Albert Bowers. The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth. National Academy of Sciences.

una clara diferencia en infraestructura y en la cobertura fi nanciera y acceso al crédito con las otras regiones.

Cómo se está avanzando y qué falta para el “golpe

de gracia”: Algunas experiencias

El reconocimiento de parte de esta situación está provocando algunos movimientos desde el sector público hacia el sector privado, en particular para que las empresas nacionales inviertan en innovación permanente y las empresas extranjeras decidan su instalación en Chile para la inversión, sin embargo los esfuerzos dirigidos hacia la descentralización aún no tienen efectos visibles en términos estadísticos.

A la fecha existen algunos casos ejemplares de inversiones extranjeras instalándose en regiones extremas del país, invirtiendo millones de dólares en conectividad, puertos, centrales de pasada, empresas de recursos huma-nos y otras inversiones anexas y nece-sarias para el buen funcionamiento de su negocio. Adicionalmente los proyectos se basan principalmente en investigación y desarrollo de productos específi cos, que en nuestro país se desarrollan en condiciones excepcionalmente favorables.

Estas realidades dan cuenta de la infi nidad de oportunidades que ofrece nuestro territorio a quienes buscan condiciones naturales que en Chile no están cuantifi cadas ni mucho menos difundidas. Estas empresas vienen a hacer investigación en sectores de

alta competitividad nacional y sin duda utilizarán no sólo nuestros recursos naturales sino la existencia de cono-cimiento específi co que nuestro país tiene en ciertas áreas.

En general se ha observado que las estructuras productivas de las empresas extranjeras innovadoras son radicalmente diferentes a las exis-tentes en Chile. Se trata de empresas que contienen, internamente, desde la etapa de investigación básica o apli-cada hasta la venta al cliente fi nal y post venta, lo que permite el intercam-bio de información permanente y siste-mático, de un lado a otro de la cadena, para el desarrollo continuo de nuevas soluciones a los cambiantes requeri-mientos del cliente fi nal. La premisa es que si esto no se hace así, existe otro que ganará la carrera.

Muchas de las externalidades posi-tivas que generan estas empresas son, por lo pronto, visibles y claras. Sin embargo, la pregunta que debemos responder es cómo Chile se apropia del conocimiento y las buenas prácticas que esas empresas necesariamente genera-rán en nuestro territorio y las transforma con el fi n de alcanzar mayores niveles de desarrollo económico y social.

La respuesta está más allá de las manos de sólo uno o dos grupos sociales, sino que se encuentra en el resultado que provocan las sinergias de la cooperación, el trabajo manco-munado y estratégicamente planeado hacia objetivos comunes elevados y de largo plazo.

El consenso nacional en torno a la necesidad de innovación e integración social del crecimiento económico debe ser acompañado necesariamente por una cultura de largo plazo. Es necesario que tanto el gobierno, como los empresarios consideren que el benefi cio de sus gestiones será mejor retribuido si se trabaja en torno al largo plazo.

¿Cómo hizo Japón para que en 40 años, sin tener recursos naturales propios pueda ser líder en los merca-dos tecnológicos? Entre otras cosas se observa lo siguiente

Tomando la decisión de ser la nación más fuerte económicamente;

Anteponiendo un objetivo por sobre otros y haciendo sacrifi cios y compromisos necesarios para hacer ese objetivo realidad;

Estableciendo ambientes lega-les, regulatorios, fi nancieros y sociales que soportaran fuertemente el desa-

rrollo efi ciente y la comercialización de la tecnología;

Organizando al gobierno, la industria, el trabajo, la banca y la edu-cación superior como un equipo efec-tivo y efi ciente que alcance el objetivo; y

Dirigirse tenazmente hacia una estrategia de largo plazo, aun cuando signifi que olvidar ganancias inmedia-tas. 2

Es evidente que las ganancias de un trabajo así planifi cado son mayo-res que las que se obtienen en un ambiente de corto plazo y pensando sólo en la propia rentabilidad inme-diata.

El modo en que Japón ha llegado a su actual sitial en términos de innovación y tecnología no es casuali-dad, es fruto de una estrategia de largo plazo elaborada con todos los agentes del mercado que deben desempeñar su papel para cumplir los objetivos trazados. Es tiempo de que no se releguen más a las aulas los conceptos de planifi cación estratégica, objetivos y maximización de ganancias, sino que se apliquen al interior de cada entidad para alcanzar lo que nos permitirá mejorar nuestra calidad de vida.

26

En este artículo se desarrolla la idea fundamental que interrelaciona el emprendimiento desde dentro de una empresa (Emprendimiento Corporativo), y cómo es que un trabajador puede ser emprendedor,

agregando valor a la estrategia, a la táctica y a la operación de la organización o empresa donde trabaja. Ser emprendedor en el siglo XXI

de las personas de la organización. Para ello suscribió: “Para un nuevo Plan Estratégico, un nuevo trabajador Corporativo: el trabajador del siglo XXI”. Pero ¿qué signifi caba esto, cómo lograrlo y cuáles eran sus delimitacio-nes como compromiso de la empresa con sus trabajadores? El perfi l y defi nición de dicho trabajador se fun-damentaba en el Emprendimiento Corporativo. No obstante, cuando la gerencia planteó esto al directorio, los demás miembros quedaron fran-camente desorientados… ¿cómo es que la unidad encargada de retener y desarrollar a las personas proponía como estrategia un trabajador que emprendiera? Veamos entonces qué signifi ca el Emprendimiento Corpo-rativo y cómo desarrollarlo como potencial y valor para una empresa u organización.

II. Breve historia y contexto

Como es frecuente defi nir, partimos del entendimiento de que el “empren-dedor” proviene del francés entrepre-neur que signifi ca pionero, es decir, ser el primero en intentar o realizar algo aventurado, desconocido e incierto. Por otra parte, encontramos defi nicio-

nes como la de Schumpeter, quien percibía al emprendedor como una persona extraordinaria que promovía nuevas combinaciones o innovacio-nes. Sin embargo, en nuestros días nos encontramos en contextos donde la incertidumbre es un estado más que frecuente y hemos aprendido a lidiarla, tolerarla y enfrentarla haciendo cam-bios, pequeñas innovaciones y nuevas combinaciones en las tareas y accio-nes que realizamos, lo cual ya no es extraordinario en nuestros días.

Si bien el emprendedor en nuestros días es aquella persona (o personas) que inician una nueva idea, transformada en servicio o producto, se entiende también que el emprendimiento desde dentro de una empresa signifi ca reformar o revolucionar el patrón de producción o servicio incorporando una invención, para producir un nuevo producto o uno viejo de una nueva manera.

Además de las capacidades técnicas y experiencia que poseen las personas, debido a la incertidumbre, la intuición cobra una particular importancia,

Por tanto, estar atento y sensible a los acontecimientos de alrededor, permite al emprendedor percibir las oportunidades antes que los demás.

Asimismo, el emprendedor corpo-

I. La situación

Hace unos pocos años, una gran empresa chi-lena del rubro minero, pre-cisó un Plan Estratégico Corporativo

muy ambicioso y desde éste, había logrado motivar a los distintos niveles de la corporación. Cuando la gerencia de Recursos Humanos, elaboró su propuesta estratégica para lograr los objetivos que dicho plan comprometía, llegó a la conclusión de que era nece-sario potenciar al máximo los conoci-mientos, competencias y relacio-nes

Ana Elena Schalk Licenciada en Ciencias

de la Educación Iteso, MéxicoMagíster en Dirección de Proyectos

Universidad de León, EspañaDirectora de Desarrollo y

Emprendimiento Universidad del Pacífico

1 Von Igel, Conrad. El accountability en un emprendimiento social. La Tercera 23/02/2009.p.27.

Claves del Emprendi cuando la iniciativa pe

se transforma en a g

Artículo premiado con mención hon-rosa por la revista Trend Management.

Edición especial Mayo 2009. “Management made in Chile 6”

27

rativo se distingue como el iniciador del cambio y generador de nuevas oportunidades al interior de una organi-zación. Estas nuevas ideas o cambios deben estar alineados a los objetivos estratégicos, y junto con ello, deter-minar lo más concreto posible de qué manera ese cambio impacta y benefi -cia a la organización (indicadores de impacto), de la misma manera como se refi ere Conrad Von Igel: “Medir y evaluar. No hay otra manera de saber si tu proyecto está funcionando como debiera”.1 Sin estos indicadores, las buenas ideas, los cambios (con sus efectos, tanto facilitadores como opo-sitores) y las innovaciones, se diluyen, desgastando más que aportando valor a una empresa.

En síntesis, el Emprendimiento Corporativo se refi ere al caudal de oportunidades que ofrecen las perso-nas que están dentro de una empresa u organización, al crear, idear y/o renovar, formas de hacer las cosas y de cumplir con las metas que se han propuesto creando valor económico (directo o indirecto) con su iniciativa. Estas iniciativas surgen de la capa-cidad de las personas para percibir oportunidades que sean estratégi-cas para la organización o empresa. Que pueden ir desde oportunidades completamente internas hasta los denominados “Spin Off” que se refi e-ren a los emprendimientos internos que generan nuevos negocios en la

misma empresa.Por ello, el emprendedor corpora-

tivo debe preguntarse: Esto que estoy ideando, modifi cando, mejorando o creando, ¿en qué medida es una opor-tunidad estratégica para la empresa? Una vez que es capaz de defi nir y deli-mitar las posibles respuestas a este cuestionamiento, tiene mayor margen de concreción y de constatar su agre-

gación de valor.Pero si el cambio es permanente

y lo incierto nos desafía de manera constante, ¿cómo lograr hacer que la innovación, la fl exibilidad y la creativi-dad sean operacionales, agregando valor a la empresa y permitiendo con ello su crecimiento y desarrollo?

Para que el emprendimiento cor-porativo sea un elemento de valor

es un requerimiento tanto para independientes como para los empleados; pero, ¿cómo ser un jefe que fomente, motive, direccione y concrete las propuestas emprendedoras de sus equipos de trabajo para agregar valor real a la empresa? Y más aún, ¿cómo transformarse en un emprendedor corporativo que evidencie el aporte de valor de sus iniciativas y trabajo?

miento Corporativo: e rsonal de un empleado

gregación de valor

2828

y potencie el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, es nece-sario que exista una disposición explí-cita desde la dirección superior y/o directorio, para que esta nueva forma de “desempeñarse” por parte de los trabajadores, sea realmente valorada, apreciada y reconocida en toda la organización de manera transparente. Además de un discurso explícito, es necesario acompañarlo a través de políticas y procedimientos que per-mitan su operacionalización, porque ¿de qué serviría desear un desarrollo de emprendimiento corporativo que requiere de trabajos en equipo multi-disciplinarios, de espacios infor-males para la creación, si las normas y pro-cedimientos de la política organizacio-nal no permiten este tipo de trabajos interunidades o considera demasiado compleja su gestión, de tal manera que deja de alentarla? Aparte de preci-sar un discurso explícito se requiere de una política, que a su vez vaya acom-pañada de procedimientos e indicado-res que concreticen su gestión. Hasta la política, la empresa podría perderse en un sinfín de iniciativas que, no todas agregan valor, que no todas son administrables en sus riesgos, que no todas disponen de los recursos nece-sarios para implementarlas, por lo que es vital que se defi nan estos aspectos que van “operativizando” y haciendo realidad el emprendimiento corpora-tivo.

Si bien es cierto que lo “estructural” facilita este proceso de cambio orga-nizacional, lo más importante son las personas en quienes se encarna el objeto mismo de la realización y prác-tica del emprendimiento al interior de la empresa; por lo tanto, en el punto siguiente abordaremos el tema espe-cífi co de las competencias que están relacionadas con quienes dirigen y

conforman una empresa y de qué manera desarrollarlas en benefi cio de la organización.

III. La propuesta: ¿cómo alentar y liderar el Emprendimiento Corporativo? Y, ¿cómo ser un emprendedor corporativo?

En la actualidad, en el ámbito de las organizaciones, se hace referencia permanente a las competencias. ¿Cuáles son las competencias que están asociadas a aquellas personas que dirigen, lideran y gestionan las empresas en lo que signifi ca fomentar el Emprendimiento Corporativo? ¿Cuáles son las competencias que están asociadas a estos “trabajadores del siglo XXI” en lo que a Emprendimiento Corporativo se refi ere?

Analicemos las de los niveles superiores de las empresas: (gerentes, jefes, directores) y después el de los trabajadores más tácticos y operativos.

Respecto de los niveles más estra-tégicos el desafío más importante es el de equilibrar la cultura corpora-tiva tradicional (tendiente al dominio administrativo) con el de la cultura del Emprendimiento Corporativo (intra-emprendimiento). Este desafío no es menor, requiere de competencias más complejas para el logro de este equilibrio. Por ejemplo: fomentar y lograr que la organización opere en la frontera de la tecnología y piense su crecimiento y desarrollo basada en ésta; alentar las nuevas ideas en sus colaboradores; ofrecer evidencia constatable de que probar y cometer errores a partir de dichas ideas, sis-tematizando los aprendizajes para su logro, es reconocido y fomentado; por

lo tanto, el fracaso es permitido, acep-tado y alentado a ser superado. Este aspecto es especialmente complejo.

Este nivel requiere comunicar con claridad que no existen parámetros que restrinjan las oportunidades y que las delimitaciones de éstas no son límites infranqueables, sino cimientos que fortalecen la idea y su ejecución. Relacionado con esto, la empresa debe destinar recursos para fomentar y dar resultados de estas iniciativas de Emprendimiento Corporativo, y la forma de entregarlos debe ser accesi-ble a las unidades de la organización. Junto con ello, la empresa debe dis-poner de un sistema de recompensa apropiado, así como alianzas estraté-gicas con patrocinadores que deseen apoyar y expandir los efectos positivos del emprendimiento propuesto.

Para evitar esfuerzos infructíferos y perder el rumbo de lo esencial en la cadena de valor, es necesario que la alta dirección especifi que y deter-mine desde un principio, los niveles de emprendimiento en su organiza-ción (nivel grado e intensidad); de tal manera que no se genere un sobrees-fuerzo desmedido (ya que es necesa-

rio recordar que todo cambio requiere de un esfuerzo), sino que se adminis-tre el cambio de manera gradual pero persistente.

Respecto del trabajo con las personas y la gestión del capital humano que tiene este nivel superior, es necesario fomentar y concretar planes de trabajo operativos donde exista realmente el trabajo interdisciplinario. Las buenas ideas que agregan valor a las organizaciones requieren de visiones y conocimientos expertos de las distintas áreas y no sólo desde la perspectiva de una de ellas. Sin embargo, es el nivel superior de la organización quien facilita, propone y acepta este trabajo compartido.

Por otra parte, sugiere Früm2, que para que el nivel superior de la organización pueda desarrollar competencias que fomenten el Emprendimiento Corporativo, es nece-sario que:

Perciba, sea receptivo y entienda el medio ambiente, el contexto y las necesidades reales y temporales (que son cambiantes fácilmente) para detectar oportunidades de desarrollo.

Sea visionario y fl exible para

29

aceptar, entender y confi ar en las soluciones e ideas que proponen sus equipos.

Cree opciones que ofrecer a la administración de la empresa, que faciliten los procesos de innovación, creación y desarrollo de las ideas. Junto con ello disponga de fondos que retorne con alguna fórmula de reorde-namiento de gastos e inversión de su unidad.

Estimule discusiones abiertas tanto en los equipos tácticos y operativos, como con el nivel superior; de tal manera que el conocimiento propuesto sea difundido y analizado con claridad y orientación al logro y aporte de valor para la empresa.

Construya una coalición de par-tidarios que piensen, se emocionen y accionen desde el Emprendimiento Corporativo

Persista: cambiar la cultura cor-porativa tradicional a una cultura de emprendimiento corporativo es tarea de muchos años, pero es necesa-rio recordar que las acciones de hoy

serán los cimientos de mañana.Finalmente, recordar que el

Emprendimiento Corporativo es una nueva forma de agregar valor a la empresa, y para ello se requiere de un proceso de aprendizaje de las per-sonas y de la organización misma, y por tanto, el ejemplo es fundamental para producir el cambio. Este nivel superior tiene la tarea de fomentar el emprendimiento a nivel táctico y ope-racional con el ejemplo mismo. Esto signifi ca que es capaz de estar atento al entorno, distinguir las oportunida-des, crear propuestas de emprendi-miento, disponerse a realizarlas y más aún superar los obstáculos propios de todo emprendimiento desde su detec-ción y comprensión hasta las acciones que pueden superarlos o al menos minimizarlos permitiendo fl orecer la acción emprendedora específi ca.

Hasta ahora se ha argumentado el valor del Emprendimiento Corporativo, pero ¿cómo transformarnos cada uno de nosotros en un emprendedor que agregue valor real a la organización en

la que trabaja? Parece muy irracional lo que a

continuación se presenta, pero la mayoría de los emprendimientos surgen o fl orecen en espacios infor-males de trabajo, o en relaciones informales dentro del mismo. Es decir, el emprendimiento es una capacidad compleja que está relacionada con un estado emocional que permite la crea-ción, la introspección, el análisis de lo divergente. La mayoría de las veces el trabajo requiere que las personas se desempeñen desde la lógica, las delimitaciones y las acciones que están “dentro” de un círculo de la rea-lidad, un poco como “efectos” espe-rados de lo que una persona tiene que hacer en un cargo. Sin embargo, salir de este espacio para adentrarse en nuevas dimensiones, relaciones y posibilidades, permite que el trabaja-dor pueda pensar y desarrollar formas innovadoras que le permitan a él o a su área lograr más con menos, o sim-plemente crear un espacio nuevo de acción. No obstante, después de este primer momento, esta persona debe volver a su espacio en la empresa concreta en la que trabaja e identifi -car, qué tanto esto que propone como idea primicia, aporta real valor a los objetivos o a los planes operativos de la cadena de producción o servicio.

Para ello, es importante que la per-sona pueda convocar a otros a seguir visualizando posibilidades a la nueva idea, e ir desarrollando y construyendo visiones posibles. Sin esto, es muy difícil que el emprendimiento pueda concretarse y por tanto agregar valor.

En una siguiente etapa hay que

determinar las metas con precisión, es decir “hacer la bajada” en acciones, períodos y alcances, con sus res-pon-sables. Así se puede lograr especifi car un plan de acción que es analizado y validado por todas las partes que inter-vienen en este emprendimiento. Aún cuando el logro es conjunto, es muy necesario que la persona que inicia esta innovación o creación de valor, tome la responsabilidad y se “adueñe” en sentido positivo, de su iniciativa, de tal manera que a través de su liderazgo pueda traducir al plano de lo real su pri-mera idea.

Para fi nalizar, la organización requiere de “aprender” para trans-formarse en una emprendedora cor-porativa, y es posible que muchos de los intentos iniciales no fructifi quen. Por lo anterior, es imprescindible que la empresa cuente con una unidad (que bien puede ser la que vela por el Desarrollo de las Personas y de la Organización; casi siempre lo que comúnmente se conoce como Recursos Humanos) para que se pueda ir gestionando el conocimiento de las experiencias implementadas y traduciendo en “aprendizaje y conocimiento” lo que de ellas se desprende, para su difusión y transformar el aprendizaje en valor. “Educar para el Emprendimiento” es un tema vigente y recurrente en todo espacio donde esta actividad se analiza. Por lo que se puede buscar convergencia entre empresas e instituciones de educación superior para seguir fomentando esta nueva forma de relacionarse con el entorno, con los otros y con uno mismo.

2 Früm, C. INATRA-emprendimiento, creación y desarrollo de oportunidades dentro de un ámbito corporativo.

2830

La importancia del cliente satisfecho en

el emprendimientoLa satisfacción de un cliente se mide por la diferencia entre las

expectativas y percepciones por servicio o producto entregado. Así se

premia o castiga a los proveedores. Cuando se toman ini-ciativas de carácter innovador, empren-dimiento o creatividad, el cliente y sus nece-sidades deben ser el centro en esta trilogía de iniciativas de ideas, las cuales se plasman

fi nalmente en un proyecto, para lo cual se deben realizar las evaluaciones necesarias para la toma de decisiones que permitan que el proyecto pueda llegar a ser implementado.

El proceso de creación de un proyecto es iniciado a través de la observación de las necesidades de las personas que componen la sociedad y a partir de la detección de estas necesidades comienzan a surgir las ideas del ¿qué hacer? Estas necesidades deben ser convertidas en oportunidades para el evaluador, quien debe comenzar el análisis a través de las distintas herramientas de formulación y evaluación de proyectos, para seguir avanzando en el objetivo de satisfacer la necesidad detectada.

Una vez evaluado el proyecto, nos

debemos enfrentar a una decisión importante de ejecutar o abandonar. Si la decisión es continuar, se ejecuta y se pone en marcha blanca, para luego comenzar la producción de los bienes o servicios para los cuales el proyecto fue creado, y que tuvo su origen en una idea innovadora, emprendedora y creativa. Es aquí cuando comenzamos a entregar los bienes o servicios, que ingresamos a una etapa donde estamos bajo constante evaluación por nuestros clientes, es un punto crítico, estamos sometidos y entregados a lo que el cliente puede pensar o percibir por el producto o servicio por el cual está pagando, el cliente comienza a comparar en su interior el grado de expectativas que tiene versus la percepción que el proyecto a través del producto o servicio le está entregando.

El grado de satisfacción de un cliente se mide por la diferencia entre las expectativas y percepciones por servicio o producto entregado; el cliente a través de su grado de satisfacción premia o castiga a los proveedores.

Si la expectativas están por sobre

Patricio MirIngeniero Civil Industrial

MBA Profesor de la cátedra

Evaluación de Proyectos

31

SOCIEDAD

OPORTUNIDADES

Necesidades de globalización de lo que uno es capaz:

autocumplimiento

Necesidades de autoestima:autovalía, éxito, prestigio

Necesidades de aceptación social(afecto, amor, pertenencia y amistad)

Necesidades de seguridad(seguridad, protección)

Necesidades fisiológicas(alimentación, agua, aire)

SATISFACERLAS NECESIDADES

PARA LAS QUE FUE CREADO EL PROYECTO

¿Quéhacer?

IDEAS

Formulación

Evaluación

Decisión

Congelar

Continuar

Abandonar

Planificarejecución

Ejecución

Pruebas

Financiamiento

Marcha blanca

Operación

las percepciones que el cliente recibe, estamos en un problema, todo el proceso anterior de idea, formulación, evaluación, ejecución, puesta en marcha y planes comunicacionales alineados con estrategias de marketing están en peligro de un gran fracaso.

Para evitar estos riegos se debe ser consecuente con los estudios que nos muestren las necesidades del cliente y no perder nunca de vista sus necesidades durante todo el proceso emprendedor de la idea hasta a la ejecución.

La fi gura siguiente muestra el ciclo desde la idea a la puesta en marcha cuando el proyecto comienza a entregar al cliente los productos o servicios para las cuales fue creado.

Según Uribe A., el profesor Noriaki Kano, en los años 80, ofrece uno de los primeros modelos para medir la satisfacción de los clientes basado en los atributos de un producto.

A través del modelo Kano se visualizan los atributos de un producto, se evalúan nuevas ideas y desarrollo de nuevos productos, se ofrece una metodología para encontrar las respuestas del consumidor a través de las características y propiedades del producto.

Respecto a la satisfacción de clientes el modelo distingue tres categorías para determinar la satisfacción de los clientes y ofrece una metodología

para identifi car las respuestas del consumidor.

a)Factores básicos, corresponden a los factores necesarios y son

producto de gran insatisfacción si estos no son cumplidos, causando gran descontento del cliente, pero a su vez no causan satisfacción al cliente si la expectativa del cliente es superada. El cliente toma estos fac-tores básicos como por descontado y son las características mínimas que debe tener un producto para tener

éxito, si se tiene, bien, pero si falta crea

gran insatis-

facción; por ejemplo una autopista de velocidad de 120 km/h si está libre está bien, pero si está con congestión vehicular crea gran insatisfacción en el cliente.

b)Factores de entusiasmo, son atributos inesperados, que sor-

prenden, son factores que aumentan la satisfacción del cliente si son entre-gados, pero no causan descontento si no se entregan. Estos factores causan placer; si son utilizados por las empre-sas, estas se pueden distinguir de sus competidores de una manera positiva.

c) Los factores de impacto son aquellos que sorprenden

favorablemente al cliente debido a que le generan benefi cios con los cuales no contaba. Una disminución de las características de este

producto o servicio no generará insatisfacción en los clientes. Estos atributos de impacto proporcionan una ventaja competitiva con los

competidores, y son rápidamente imitables y pasarán por consecuencia de atributo de impacto a atributo básico.La identifi cación de estas cualidades no es sencilla; por lo general se identifi can primero los atributos básicos y luego los de impacto.Los factores están conectados con las necesidades y deseos del cliente.

32

Gráfi camente se puede presentar de la siguiente manera.

La línea recta corresponde a la zona reservada a los atributos de rendimiento, refl ejando que existe una proporcionalidad entre el nivel del rendimiento del atributo y la satis-facción que este produce.

Como conclusión, un cliente satisfecho espera más; hay que sorprenderlo. Como línea base el cliente exige, se obtiene calidad de desempeño a través de lo que espera o requiere, descubriendo o sorprendiéndolo. El propósito es obtener un rendimiento sobre las necesidades y cualidades del pro-ducto para causar una mayor satis-facción del cliente.

El índice de satisfacción de clien-tes de acuerdo a Jordana C., como también Mendoza J., tiene dos obje-tivos: medir para conocer e identifi -car planes de mejora, con lo cual las empresas podrán:

a)Conocer el nivel de satisfacción de sus clientes.

b)Conocer los factores de aprecio de la calidad percibida.

c)Cuantifi car la importancia que los diferentes factores de aprecio

tienen a la hora de satisfacer al cliente.

d)Determinar el nivel de expectati-vas que tienen los clientes en los

diferentes factores de aprecio.

e)Alinear los esfuerzos de la com-pañía con los requerimientos de

los clientes.

f)Comprobar la coherencia entre la percepción de la compañía y

la percepción del cliente a la hora de construir satisfacción.

g)Identifi car áreas de sobre - inversión en la generación de

satisfacción y áreas generadoras de insatisfacción.

h)Construir e implementar planes de mejora concretos y medibles.

i)Hacer un seguimiento de la evolu-ción de la satisfacción del cliente.

La protección de la calidad del ser-vicio que se les entrega a los clientes, es clave en la diferenciación para pro-porcionar mayor valor agregado; obliga a las compañías que desean seguir diferenciándose de sus competidores a estar constantemente creando elemen-tos diferenciadores o nuevos genera-dores de satisfacción.

Los clientes juzgan sobre la calidad de los servicios/productos y los proveedores necesitan conocer y medir las expectativas de los clientes, de tal forma de hacer planes y dirigir los esfuerzos en los factores críticos de satisfacción.

El procedimiento para la medición de la calidad técnica se realiza a través de parámetros de proceso, mientras que la calidad percibida es medida a través de los factores de aprecio que utilizan los clientes para interpretar su percepción de calidad. La suma de

la calidad técnica y la percibida es lo que provoca el grado de satisfacción. En consecuencia, la satisfacción no depende del propio producto o servi-cio, sino también de las expectativas y percepciones que tiene el cliente en todo el proceso de relación.

La satisfacción del cliente y la calidad del servicio es el resultado de comparar su percepción de los servicios que ha recibido con las expectativas que tenía antes de recibirlos. A través de la medición de las percepciones y expectativas, obtenemos por su diferencia el índice de satisfacción del cliente. Si la percepción es menos que las expectativas, los clientes perderán interés por la empresa; ahora si las iguala o supera los clientes están dispuestos a seguir contando con ella o recomendarla a sus amigos.

El modelo propuesto por Para-suraman, Zeithaml y Berry (1985 - 1988), conocido como SERVQUAL, parte de un marco teórico de la des/confi rmación de las expectativas para aplicar la forma en que los clientes evalúan la satisfacción y la calidad del servicio que reciben.

Parasuraman y Berry proponen las siguientes preguntas como las típicas

Clientes Satisfechos

EL MODELO KANO

Atributos de rendimiento

Satisface los requerimientos

del cliente

No Satisface los requerimientos

del cliente

Clientes Insatisfechos

Atributos Básicos

Atributos de Impacto

EL MODELO SERVQUAL

Comunicaciónboca a boca

Necesidadespersonales

Servicioesperado

Serviciopercibido

Entrega del servicio(incluye contactos

anteriores yposteriores)

Comunicacionesexternas a los

clientes

Conversión depercepciones en

especificaciones decalidad de servicio

Percepción de losdirectivos sobrelas expectativasde los clientes

GAP 5

GAP 3

GAP 2

GAP 4

USUARIO

E M P R E S A

Experienciapasada

GAP 1

Fuente: Parasuraman; Zeithaml y Berry (1985)

33

de la alta dirección al tratar de superar las expectativas de los clientes:

1¿Nos esforzamos por presentar una imagen realista de nuestro

servicio a los clientes? ¿Revisamos la precisión de nuestros mensajes pro-mocionales antes de hacerlos públi-cos? ¿Se produce una comunicación frecuente entre los empleados encar-gados de atender al cliente y los que elaboran las promesas de calidad del servicio? ¿Comprobamos el impacto sobre las expectativas de los clien-tes frente a elementos clave como el precio?

2¿Realizar bien el servicio la pri-mera vez que se presta, es una de

las prioridades de la empresa? ¿Deja-mos sufi cientemente claro a nuestros empleados la importancia de un ser-vicio fi able a la hora de gestionar las expectativas de nuestros clientes? ¿Nuestros empleados están formados para realizar el servicio sin ningún tipo de error y se les recompensa por ello? ¿Evaluamos regularmente el servi-cio para identifi car y corregir posibles defectos?

3¿Nos comunicamos efi cazmente con nuestros clientes? ¿Contac-

tamos periódicamente con ellos para deter-minar sus necesidades y com-prender mejor sus negocios?

4¿Sorprendemos a los clientes durante la prestación del servicio?

¿Nuestros empleados saben que es en ese momento cuando se nos ofrece la mejor oportunidad de superar las expectativas de los clientes? ¿Damos los pasos necesarios para animarlos a realizar un servicio de clase superior?

5¿Nuestros empleados consideran los problemas que puedan surgir

en el servicio como meras moles-tias? ¿Preparamos y animamos a los empleados para que se esfuercen en la solución de problemas? ¿Les recompensamos por los buenos resul-tados de sus soluciones?

6¿Evaluamos y mejoramos de forma continua nuestros resultados en

relación con las expectativas de los clientes? ¿Los resultados están siem-pre por encima del nivel adecuado de servicio? ¿Sacamos partido de las oportunidades para mejorar el nivel de

servicio deseado?La fi gura muestra en forma general

los distintos GAP que se pueden producir tanto al interior de la empresa como en la relación con el cliente, infl uyendo cada uno de ellos el GAP fi nal que del la expectativas y percepciones que el cliente tiene del servicio.

GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. GAP 2: Discrepancia entre la per-cepción que los directivos tienen sobre

las expectativas de los clientes y las especifi caciones de calidad. GAP 3: Discrepancia entre las espe-cifi caciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. GAP 4: Discrepancia entre el ser-vicio real y lo que se comunica a los clientes a través de los planes comu-nicacionales. GAP 5: La diferencia entre las expectativas y percepciones de los consumidores está en función de cada uno del los GAP del modelo, esto es:

GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)

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Innovación y Desarrollo: el

ejemplo de BancoEstado

En INDE Consulting, se atrevieron a buscar nuevas fórmulas de negocios

y terminaron creando la fi lial especializada en atención a

microempresas más exitosa de Latinoamérica. Un modelo que ahora

están replicando en Colombia, Argentina, Uruguay y Perú.

Charla presentada en la I Semana de la Creatividad para la Competiti-

vidad. Marzo 2009. Organizada por la Facultad de Negocios y Marketing de

la Universidad del Pacífico.

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Latinoamérica, del mundo, del lugar que nos propongamos. El camino de la calidad nos permite una metodo-logía, una carretera para llegar a la excelencia.

La consultora que actualmente dirijo, INDE Consulting, es una empresa formada por profesionales que en su carrera laboral han conquistado altos reconocimientos nacionales e internacionales en las áreas de calidad, gestión de excelencia y gestión de Recursos Humanos. Aspectos claves para un trabajo de éxito.

El directorio que presido en INDE

Consulting logró poner en práctica la gestión de excelencia y el exitoso modelo de Microfi nanzas en una de las principales organizaciones fi nancieras de Chile, BancoEstado. Entre otros premios y reconocimientos obtenidos en la gestión, puedo mencionar los siguientes:

“Llegar a ser la institución más grande en número de clientes, con el más alto volumen de colocaciones y el riesgo más bajo a nivel Latinoameri-cano

“Llegar el año 2008 a los 300.000

El desarrollar una estra-tegia institucional que contemple la coordina-ción de variables de excelencia en la gestión, se hace fundamental en una organización que quiera ser de primer nivel. No importa el

tamaño ni el rubro, siempre existe un próximo paso y un horizonte que mirar para construir el desafío de ser los mejo-res.

Si ya somos la mejor compañía del país, es necesario ser la mejor de

Jaime Pizarro Ingeniero Civil

Industrial Presidente INDE Consulting Chile

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una estrategia comercial consolidada de “Ser un banco amigable y cercano al cliente, otorgando un servicio espe-cializado, integral y de excelencia”.

Este traje a la medida fue construido tomando como eje a las personas que se ligaron a la institución, utilizando metodologías tales como el diseñar ofertas de valor en conjunto con los clientes y gremios, otorgándole un sentido y fortaleza a las relaciones, vinculando el negocio a la vida personal de las familias que eran parte del sector de las microfi nanzas.

A su vez, pudimos pasar de un programa de microcréditos a uno de microfi nanzas; de entender al cliente no sólo desde su individualidad, sino desde su contexto como un sujeto de crédito comercial y familiar; transfor-mando las relaciones de corto plazo en relaciones de largo plazo; y focalizán-donos en obtener una cobertura total en el territorio nacional agrupada por segmentos (agricultura, pesca, trans-porte y comercio, entre otras).

Este último aspecto, el de la segmentación de los clientes, basado en nuestra fi losofía de que el cliente está al centro de la organización, nos permitió crear programas dedicados a cada uno de los segmentos que habíamos reconocido.

Esta atención integral se tradujo en la creación de más de 40 productos para los microempresarios, tales como:

Financiamiento de Capital de Tra-bajo

Financiamiento de Infraestruc-tura

Líneas y Tarjetas de Crédito Seguros (Salud, Vida y Protección

a la Empresa) Fondos mutuos e Inversiones

En la preocupación por su desarro-

llo integral, se sumaron una serie de productos vinculados con su entorno o dimensión familiar dentro de los que destacan:

Créditos Hipotecarios Créditos Educación Superior Créditos Familia Seguros (vida, accidentes,

educación) Ahorros

En paralelo, el trabajo con los gremios y agrupaciones tuvo una dedicación especial, ya que esta asociatividad traía aparejada una disminución en los costos de captación y de evaluación. Los gremios eran una fuente potencial para presentar-nos nuevos socios, y para hacerlos rentables, los convenios eran regula-dos bajo la premisa de que el acuerdo perduraba en el tiempo, siempre que se asegurara una tasa máxima acordada. Las agrupaciones lograban mayor satisfacción al recibir una atención pre-ferencial y descuentos en la tasa de interés del crédito, sin olvidar la posibi-lidad de negociaciones masivas donde pudimos actuar como intermediarios fi nancieros para grandes montos.

Esta gestión fue acompañada de la creación de una Gerencia de Clien-tes, que enfocada en el actuar y nece-sidades de éstos, pudo incentivar la creación, promoción y desarrollo de destacados y novedosos programas como:

1“Aprender de Nuestros Clientes”, con visitas periódicas a los clien-

tes, las que se dividen en 2 visitas por cada trabajador de casa matriz, una visita por gerente y que éstos mismos sean los que reciban los informes de reclamos mes a mes.

2 “Defensoría Integral de Clientes”, organismo interno que vela por los

clientes en Chile Premio Nacional a la Calidad Premio Iberoamericano a la Cali-

dad (seis empresas chilenas lo han obtenido)

Premio Asia Pacífi co a la Calidad (única empresa sudamericana que lo ha obtenido)

Pertenecer al selecto grupo de empresas que conforman el Hall of Fame de Balanced Scorecard (sólo tres empresas chilenas están en esta categoría).

Este desarrollo, lleno de logros e innovaciones, tuvo un eje fundamen-tal: las personas, quienes tanto en el ámbito interno (colaboradores), como en la gestión externa (clientes), han sido motores en la innovación y en el camino de la excelencia.

En BancoEstado Microempresas, organización con más de 1.000 trabajadores, logramos el ingreso al ranking de las 10 mejores empresas de la certifi cación del Great Place To Work, obteniendo -el año 2008- el 1er lugar en este destacado grupo de empresas, donde la mayoría son compañías multinacionales.

Así, estamos convencidos que las personas son el centro de las organizaciones, fi losofía que nos ha motivado a ser los mejores. Esto nos obliga a generar constantes cambios y una permanente revisión de las políticas de administración del capital humano.

A lo anterior se debe sumar la aplicación de modelos de excelencia, de tal forma de otorgar estándares de primera calidad a la organización, sus trabajadores y clientes.

Específi camente, el heterogéneo sector de la microempresa en Chile, con más de 1.200.000 unidades económicas formales e informales, fue nuestro objetivo. Pasamos de un mercado con asesores no profesio-

nales, grupos de crédito con montos escalonados y una evaluación de riesgo sin criterios ni estándares, a cambiar la estructura del mercado, dibujando nuevos escenarios e inte-grando ejecutivos profesionales en los distintos sectores, creando crédi-tos individuales en función de la capa-cidad y voluntad de pago, aplicando tecnologías de punta (diseñadas por nuestros equipos) en la evaluación de riesgo. Esto nos permitió innovar en el desarrollo de una organización que se posicionó como modelo de buenas prácticas.

La construcción de esta fi lial Micro-empresas necesitó de un estudio previo donde se analizaron fortalezas y debilidades para captar este segmento. Dentro de los principales atributos que poseíamos estaba el ser reconocido como un banco cercano a la gente, con una marca potente que genera confi anza, con percepción de solidez y honestidad, y muy importante, el hecho de contar con ofi cinas en todo el país, lo que aseguraba una extensión en la cobertura.

Así, se construyó al principio un diseño del proyecto, donde lo más relevante fue la creación de sistemas que permitieran ordenar la estructura de este nuevo organismo. Luego se estableció un plan piloto, que ayudó a la prueba del modelo y al rediseño de las estrategias que la experiencia en terreno nos llamaba a cambiar. Por último, teníamos que ser capaces de ejecutar la etapa de desarrollo, la que tuvo como objetivo principal el aumen-tar los volúmenes, metas que se con-cretaron al ir ingresando más fondos para los préstamos y captando cada vez más clientes.

Todo lo anterior ante la visión trans-versal de ir construyendo sistemas especializados en microfi nanzas y con

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intereses de los clientes y los repre-senta ante problemas que tengan con procedimientos del banco.

Todas estas iniciativas motivaron la fi delización de los clientes, lo que disminuyó la posibilidad de atrasos o moras en los pagos de los créditos, convirtiendo al programa en el de menor riesgo de la banca nacional y sudamericana. Además de lo ante-rior, elaboramos procesos y tecnolo-gías para la evaluación de riesgo de clientes, lo que se llevó a cabo en tres áreas: Tecnología Evaluación de Riesgo (TER) por segmentos, Scoring Especializado e Indicadores de apoyo a la Gestión.

Con esto, logramos resultados tales como llegar a tener 330.000 clientes, una colocación en el mercado por US$ 740 millones, 190 plataformas especializadas y, algo fundamental, que el 98,5% de los clientes fueran de alto cumplimiento en sus pagos.

Toda esta signifi cativa trans-formación social trajo aparejada una serie de logros: las ventas aumenta-ron en un 16%, la formalidad creció en un 10%, la capacidad de ahorro para la vejez subió en un 41%, disminuyó el trabajo infantil en un 11% (mujeres microempresarias) y se duplicó el acceso a tecnologías (celular, internet, computador), entre otros.

Como decía, esta preocupación por los clientes y el capital humano de la organización debe ir de la mano de una gestión de excelencia a nivel organizacional. Es por eso que, desde un principio, nos alineamos con los parámetros de ChileCalidad y aplicamos un método basado en modelos de excelencia internacionales.

La metodología utilizada consta de varias etapas, las que se pueden resu-mir en cuatro, siendo la primera, el rea-lizar un diagnóstico de la organización,

o sea, qué estamos haciendo y dónde estamos actualmente. Luego miramos hacia afuera haciendo un benchmark, qué y cómo lo están haciendo los mejores, para concluir con las mejo-ras y estándares que defi niremos para conseguir ser los mejores. Pero como esto es un proceso cíclico, como lo es la vida de las organizaciones, es fundamental tener un cuarto punto, que es el seguimiento, el cómo hemos mejorado respecto al período anterior y cuáles son los aprendizajes conse-guidos.

Más en detalle, las preguntas que hay que hacerse, según el modelo de ChileCalidad y sus ocho criterios de evaluación, son las siguientes:

1 Liderazgo: ¿Cuál es el sistema de liderazgo en la organización?

2 Gestión Clientes: ¿Cuál es el poder de los clientes en la organi-

zación?

3 Gestión Personas: ¿Qué tan felices están los colaboradores?

4 Gestión Estratégica: ¿Cómo la organización planifi ca, ejecuta y

despliega la estrategia?

5 Gestión Procesos: ¿Cómo la orga-nización optimiza los procesos?

6 Información y Gestión Conoci-miento: ¿Cómo la organización

mide el desempeño institucional?

7 RSE: ¿Cómo la organización se relaciona con la comunidad y el

medio ambiente?

8 Resultados: ¿Cuáles son los resultados y tendencias en todos

los ámbitos?

Y como hemos dicho, al ser este un proceso de mejoramiento continuo e integral, se hace fundamental agregar el concepto de Innovación, el que nos permite cuestionarnos el cómo lo esta-mos haciendo y si estamos haciendo la mejor práctica, tomando en cuenta los indicadores del período pasado.

Específi camente en BancoEstado Microempresas, la Innovación la distri-buimos en tres canales. Primero en la gestión estratégica, donde incluimos el modelo de Balance Scorecard en la pla-nifi cación y obtención de metas organi-zacionales. Segundo en la gestión de tecnología, donde adquirimos la tecno-logía SixSigma. Y tercero, en la gestión de personas, en la que los principales planes de acción estaban enfocados a lograr la felicidad, además de potenciar el deporte y la familia.

Esta gestión de personas fue uno de los aspectos más destacables, ya que la innovación está comúnmente asociada a la tecnología y la organi-zación. Nosotros realizamos un gran trabajo para posicionar la felicidad de nuestros trabajadores, como una necesidad real, haciéndolos partícipes de la visión, misión y objetivos de la organización.

Es por esto, que construimos un eje con dos puntos principales donde debíamos llegar todos, por un lado la pasión y por otro la técnica, lo que nos pedía entregar la máxima pasión con la mayor técnica y profesionalismo en nuestro trabajo, lo que desarrolla una alta motivación en los trabajadores que hacen suya a la organización y por tanto a los clientes. En síntesis, nues-tro ADN como empresa estaba basado en las siguientes premisas:

ALEGRÍA en lo cotidianoVOCACIÓN de servicio hacia

nuestros clientes.

HUMILDAD para aprender. EXCELENCIA en el trabajo

(Calidad y profesionalismo).Vivir el CAMBIO CON FLE-

XIBILIDAD y perseverancia.COMPAÑERISMO y trabajo

en equipo.PASIÓN en el hacer diario.Mantener un sueño como eje de

futuro.

Así, nuestra experiencia se basa en haber construido la fi lial especializada en atención a microempresas más exitosa de Latinoamérica, modelo que ahora replicamos en otros países, res-petando la idiosincrasia (traje a la medida), de las distintas socieda-des en las que a INDE la convo-can a participar. Ese es el espíritu de nuestra actual organización, que relaciona la Innovación y el Desarrollo Organizacional como principales ejes de acción para la gestión de exce-lencia.

Actualmente estamos incursio-nando en Colombia, Argentina, Uru-guay y Perú. Creando y asesorando en la formación y el potenciamiento de nuevas fi liales de microempresas para reconocidos bancos extranjeros, en la construcción de modelos de fondos de garantía, y en la consoli-dación de gestión de excelencia en organismos públicos.

Este desarrollo organizacional debe ir de la mano de la innovación, de la voluntad por ser capaces de ser los primeros. Muchas veces lo cotidiano y fácil se vuelve común, es ahí donde los nuevos profesiona-les deben atreverse a soñar, a ser innovadores, a creer en sus capaci-dades, a tener la pasión que les dan sus convicciones y a tener visión de largo plazo.

38

Tiempos de crisis: una

oportunidad para la

innovaciónnuevas innovaciones que nos permitan aprovechar la aparición de nuevas oportunidades que genera la crisis.

De hecho, un reciente articulo de la revista The Economist señala que las economías emergentes no sólo han sido menos impactadas por esta crisis sino que serán las primeras en recuperarse. En efecto, hoy se discute si estamos ya observando los primeros síntomas de recuperación, pues las tecnologías de información, las energías limpias y los benefi cios de la globalización marcarán la fase de crecimiento que emergerá de la crisis.

Si consideramos en particular la posición de Chile al iniciarse la crisis, con excedentes en la balanza comercial generados en gran medida por una economía robusta y el precio internacional del cobre muy por sobre el precio histórico, vemos que a nivel global nuestro país entra a la crisis en mejor posición que muchas otras economías. Entonces la coyuntura global, sumada a lo que se ha hecho como país, nos ha dejado en una posición espectacular desde varios puntos de vista en nuestra región.

La crisis actual plantea nuevos desafíos para Chile

Si queremos tomar ventaja de la crisis global, debemos movernos rápido. La crisis parece estar empezando a retroceder, por lo que hoy es el tiempo para crear nuevas compañías que ofrezcan productos y servicios basados en innovación.

Sin embargo, vemos que en Chile la innovación continúa siendo nuestro talón de Aquiles. Así, la innovación parece aún como algo etéreo, eventualmente a nivel académico y universitario, pero sin relevancia para la población en general.

Si bien hay sectores de la economía que tienen ventajas comparativas, como la minería y agricultura, si nos comparamos con economías como Finlandia o Taiwán, vemos que no

Empresas chilenas

La actual crisis econó-mica a nivel mundial no tiene por qué ser nece-sariamente sinónimo de amenaza sino todo lo contrario: debe enfren-tarse como un periodo para buscar nuevas opor-tunidades de negocios.

Una reacción obvia ante la crisis es enfrentarla con reducción de costos. Pero esta solución, que es por lo demás la más común, obliga a las empresas a desprenderse de uno de sus activos más valiosos, las personas, reduciendo con ello la capacidad de buscar nuevas oportunidades. La salida debe venir por la vía de la adaptabilidad, generando

Marcelo VegaIngeniero Civil

IndustrialMBA

Consultor en Innovación y TICGerente General

Silicon Global Chile

Charla presentada en la I Semana de la Creatividad para la Competitividad.

Marzo 2009. Organizada por la Facultad de Negocios y Marketing de la

Universidad del Pacífico.

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Si queremos tomar ventaja del problema fi nanciero global, debemos movernos rápido. El ajuste parece estar empezando a retroceder, por lo que es el momento de crear nuevas compañías que ofrezcan productos y servicios basados en innovación.

es requisito ser una superpotencia para generar innovación. No debemos olvidar que somos un país chico en un mundo enorme, con grandes jugadores, y, por ejemplo, una China posicionándose como una fábrica de bajísimo costo e India como una fuente de servicios profesionales. Por lo mismo, el desafío es convertirse en un pequeño jugador, pero enormemente

ágil, incorporando innovación a todo nivel, construyendo una visión de cómo participa Chile en el mundo. Y no es que vayamos a estar todos los días haciendo innovaciones disruptivas -sería un absurdo-, pero sí podemos cuestionarnos qué nos está pasando, que está pasando en el mundo y cómo lograr que mañana, de alguna manera, sea mejor.

Junto a éste, hay otros desafíos pendientes a nivel nacional, como el manejo de un segundo idioma. En este sentido, se han hecho avances en el aprendizaje de nuevas lenguas, pero aún la población multilingüe sigue siendo un bajo porcentaje.

La tarea es, por tanto, aumentar no sólo el manejo de un segundo idioma sino una mayor comprensión de otras

40

relevancia en escenarios de crisis. En este sentido, la industria del

offshoring parece ser una industria atractiva a nivel nacional. Tenemos claras ventajas, por ejemplo, para ofertar servicios globales a Estados Unidos: alineación horaria, cercanía cultural y, por sobre todo, talento local. Esto nos abre excelentes alternativas a nivel país, en especial si enfocamos la oferta de offshoring en servicios más especializados y no aquellos altamente “comoditizados”, donde el volumen es lo esencial, y en el cual países como India, ya tienen una clara supremacía y con empresas que pueden presentar servicios competitivos. En este contexto, Carlota Pérez ha propuesto que Latinoamérica debiera ser un generador de commodities customizados, adapta-dos a lo que el cliente requiere.

Si nos basamos en innovación, incluso podemos atrevernos a ir más allá del offshoring y generar nuestras propias empresas tecnológicas. Tal como declara Friedman en su libro “El mundo es plano” , Internet ha acortado las distancias propiciando una nueva era de colaboración entre individuos y comunidades, como nunca antes se había visto. Esto permite que una empresa que esté en Chile, tenga las mismas posibilidades de éxito que una que esté en Silicon Valley.

Entonces, ¿por qué aún no tenemos un Google o un Facebook propios? Creo que la respuesta está en atreverse y generar innovación. Sólo si formamos innovación continua, podremos crear un ecosistema que premie la generación de nuevas ideas y nos entregue la chance de crear compañías

está pasando y anticiparse. Hoy se habla, por ejemplo, de la

web 2.0 y hasta se visualiza ya lo que será la web 3.0. Si queremos innovar, entonces, tenemos que ser capaces de entender estas nuevas tendencias, conectarnos globalmente con otros, saber en qué nuevas tecnologías están ya trabajando y pensar entonces cómo uso éstas en problemas que nos afectan globalmente. Sólo si hacemos este esfuerzo, tendremos chance de ser jugadores globales exitosos; si no, tendremos que conformarnos con seguir la corriente, escribir foros muy interesantes de la que pasa en casa, pero que no van a trascender y no nos llevarán a convertirnos en una nación desarrollada.

No debemos sentarnos a esperar que el gobierno venga con la solución o el dinero a la mano. La participación de entidades que apoyan la innovación ha generado un buen avance, pero si miramos a otras naciones avanzadas vemos que la innovación debe generarla el sector privado, tomando un rol mucho más activo no sólo en el fi nanciamiento sino también en la ejecución de actividades de investigación e innovación tecno-lógica.

Finalmente, debemos entender que el desafío no sólo está a nivel de empresas ni grandes empresarios. Nos abarca a todos. El desafío a nivel personal está en el estudio, el entrenamiento permanente y la evolución de las habilidades que me permitan estar al día en las últimas tecnologías y ser más competente en un mundo cada vez más global.

Utilizando innovación para convertir la crisis en

oportunidadLa crisis abre nuevas oportunidades

para empresas innovadoras. En este sentido, soluciones innovadoras que permitan reducir costos, tienen excelentes oportunidades de ser exitosas.

Si tomamos la opción de emprender en crisis, vemos por ejemplo que ésta genera disponibilidad de talento buscando nuevas oportunidades y aceptando mayores desafíos a menores costos. Al respecto, grandes compañías -como el caso de eBay- históricamente aprovecharon épocas de crisis para atraer nuevos talentos que eran dados de baja por otras compañías que escogieron enfrentar la crisis reduciendo personal.

Otra consecuencia de la crisis es la reducción de los costos fi jos de hacer negocios, por lo que es un excelente momento para ampliar, modernizar o adquirir nuevo equipamiento en una empresa que está partiendo. En el caso de compañías más tradicionales, si no van a aumentar sus ventas, es mejor concentrar esfuerzos en innovar, optimizando la calidad de sus productos y servicios, capacitando a su personal y volviéndose más efi cientes. Así cuando la crisis retroceda, estarán listos para expandirse.

Si analizamos la oportunidad de manera globalizada, la crisis deja las puertas abiertas para que compañías efi cientes, de menores costos, puedan ofertar productos innovadores a empresas de países, como Estados Unidos o Europa, donde el tema de reducción de costos pasa a cobrar

culturas, pues nos permitirá entender cómo solucionamos problemas globales, como -por ejemplo- el tema energético, el sobreconsumo y el calentamiento global.

Al respecto, me ha sorprendido darme cuenta lo pequeño que es el grupo de gente en Chile que está leyendo y buscando cosas en Internet todos los días, con respecto a lo que está pasando y lo que se está haciendo en otras partes del mundo. La única manera de generar innovación es anticiparse y para ello debemos informarnos de manera continua y generar redes para buscar y anticipar estas oportunidades, de las cuales no tenemos percepción.

Otro desafío a nivel nacional está en la globalización. Las tecnologías de información y comunicación nos han acercado cada vez más a otros países, pero necesitamos pensar en forma más global y, además, en cómo entonces somos capaces de llevar a cabo una idea o un emprendimiento no sólo en Santiago sino también, por ejemplo, en Beijing.

A menudo me toca ver a alguien que crea un sitio web y me dice “mi web es global pues puede verla cualquier persona en cualquier parte del mundo”. Por supuesto que esto es cierto. Pero yo me pregunto: Si tienes un sitio con extensión .cl, en español, con contenidos de lo que está pasando en Santiago, y con todos mis usuarios concentrados en la Región Metropolitana, ¿estamos hablando de un sitio a nivel global que vaya a tener alguna trascendencia? Aquí el desafío es estar a la vanguardia, entender qué

41disruptivas que produzcan innovación. Por ahora, la opción es generar un clúster local, aunque mi sensación es que muchas veces nos amarramos a nuestra visión local: hoy es posible participar en un blog y colaborar con otros emprendedores al otro lado del planeta, lo que nos permite aprovechar oportunidades globales sin restringirlas de manera fi cticia a los límites de nuestra ciudad o país.

Sin embargo, el tema de innovación no sólo debe pensarse en temas muy tecnológicos o relacionado a Internet. Por ejemplo, la minería -y en particular el cobre- es un tema donde podemos aplicar innovación y en el que Chile tiene claras ventajas. Así es posible aplicar innovación para pasar de la explotación de cobre -el cual es, por lo demás, una potencial amenaza en gran parte por la dependencia económica que tenemos de él- a innovar en otros usos, en nuevas maneras de ser más competitivo en su producción y comercialización, en otros minerales desde una mirada globalizadora. De lo contrario, un cambio en otro lugar del mundo puede tener graves consecuencias para Chile, tal como ya nos pasó con el salitre en el pasado.

Hay otros sectores tradicionales de nuestra economía, como son la producción de frutas y verduras o los productos del mar, que a pesar de ser industrias tradicionales, tienen amplios espacios para introducir innovación, sea desde la genética de semillas hasta la producción de vacunas o la producción orgánica, los cuales están insertos en procesos globales de cambio, en algunos de los cuales podríamos tomar roles de liderazgo, tal como hicimos en la industria del salmón o el vino.

Un tema que Chile debiera explotar es el de las energías limpias. Tenemos en el norte el desierto más árido del mundo, es decir el mejor lugar del planeta para instalar energías solares.

La oportunidad es clara, no sólo para instalar celdas solares y mejorar las condiciones de vida de los que viven en Atacama (eso sería darles un pescado, nuestra tarea deberá ser enseñarles a pescar e ir más allá), sino desarrollar todo el clúster de energías solares en la zona y pasar a ser una potencia en temas solares. Si miramos ahora nuestras costas, con casi 3 mil kilómetros de mar, tenemos una potencialidad inmensa para generar electricidad a partir del océano y no estar peleando si construimos o no una central en el sur del país.

Por último, vemos cada vez más una industria emergente en el tema fi nanciero. En este sentido, ser una nación pequeña estable, con una sólida economía interna, nos deja en una posición ventajosa como centro fi nanciero de la región, proyectándose

así una industria que, explotada junto al turismo, nos puede dejar grandes riquezas en el país. Un buen ejemplo real lo constituyen los Emiratos Árabes, que pasaron de ser una economía basada en la explotación del petróleo, a una en que el petróleo representa un 4% de la economía, diversifi cada, y con una ciudad -Dubai -que pasó de ser un pedazo de desierto a una capital fi nanciera y turística del Medio Oriente.

Por lo mismo, cuando hablamos de innovar, vemos que -si bien parece más sencillo crear innovación a partir de los clúster tecnológicos existentes en el país- esto no debe ser una limitación. La historia nos da la razón: Inglaterra desarrolló el tren a vapor y se transformó de una pequeña isla en una superpotencia. En tanto, Nokia cambió la industria tecnológica en

Finlandia. Hoy, vemos que la crisis nos dejó

en una posición favorable a nivel país. Esto signifi ca que si queremos convertir nuestras ideas en compañías innovadoras, estamos en el lugar correcto. Los tiempos de crisis, no deseados por nadie, representan verdaderas oportunidades para que las empresas innovadoras se posicionen como líderes. Esto nos deja el desafío personal de imaginar nuevas soluciones a problemas actuales. Al respecto, Einstein señalaba: “La imaginación es más importante que el conocimiento”. Pero la oportunidad no dura para siempre y, por ende, hay que partir ya. Una empresa innovadora es un proceso sin retorno, para los que quieren ser exitosos y permanecer en el tiempo. Porque, claro está, hay que librar muchas batallas.

42 “Soft Skills”

Un pionero no sólo debe estar preparado para formular, evaluar y

ejecutar proyectos, sino que también debe desarrollar competencias

humanas, profesionales y sociales del espíritu empresarial.

Emprendimiento es una idea o conjunto de ideas empresariales apalan-cadas en las oportu-nidades de nego-cios que brinda el entorno. Pero, necesa-riamente, el empren-dedor debe poseer competencias y

valores emprendedor es soportados en un proyecto personal que respondan a la misión y visión para la vida y el tra-bajo.

Por tanto, un emprendedor no sólo debe estar preparado para formular, evaluar y ejecutar proyectos a partir de su objeto de formación, con visión de negocio soportado técnicamente,

sino que, además, debe desarrollar competencias humanas, profesionales y sociales del espíritu empresarial, con énfasis en el desarrollo de la creatividad, el tipo de trabajo, el equipo y la capacidad de asumir riesgos.

1.-Proyecto personalUn proyecto personal indiscu-

tiblemente debe fi jar metas de corto, mediano y largo plazo explícitas, pero, fehacientemente, la persona debe tener un autoconocimiento y autocrítica de sí mismo.

En el siguiente esquema se muestra el modelo de proyecto personal del emprendedor.1

José Luis Figueroa

Ingeniero ComercialMBA

PHD(c) Universidad de Zaragoza, España

Profesor de la cátedra de Marketing

Internacional

Proyecto personal

Visión Misión Objetivos

Autorrealización Autoconocimiento Metas

Ilusiones Desafíos Corto plazo

Sentido Largo plazo

1 Modelo extraído de la presentación del docente Mario Aguirre y adaptado por el autor de este artículo.

43 del emprendedor Las preguntas que realiza un director

de marketing cuando está formulando una planifi cación estratégica tiene mucha relación con las interrogantes de un emprendedor, es decir, ¿quién soy? ¿en dónde estoy? y ¿hacia dónde voy?

Para triunfar en el proyecto personal, el emprendedor debe tener una autodeterminación para alcanzar sus objetivos, que se logra con una actitud mental.

“El rico piensa y actúa como rico, el pobre piensa y actúa como pobre”

La autodeterminación para alcanzar sus objetivos se logra:

Creyendo en sí mismo Sintiéndose un ser valioso Visualizando sus metas Pensando en sus limitaciones Sosteniendo sus ideales

Un emprendedor siempre está observando su propia realidad e ideando su esquema de autorrealización y el tiempo en que lo logrará. Para el triunfador no hay barreras: las mejores oportunidades vienen disfrazadas de problemas y obstáculos.

Un emprendedor es un soñador por naturaleza, el sueño es el motor de su vida. Normalmente, sueña lo que desea pero acepta su realidad: es ahí donde sabe qué mejorar, qué cambiar y qué afi rmar.

El sueño se logra cuando: Se ejecuta despierto Se lleva una lista y se repasa

constantemente Hacer lo que hacen y tienen los

ganadores A un emprendedor se le asocia

con una persona que constantemente está haciendo cosas nuevas, es decir, creativo. Quien es creativo es completamente independiente, dinámico, competente, seguro de sí mismo y no les teme a los riesgos.

2.-Mentalidad y espíritu emprendedor

“El emprendedor es una mezcla de acción y refl exión. Emprender es acometer una iniciativa con difi cultades

y riesgos, e implica luchar, sacrifi carse, concentrar esfuerzos y energías, y empujar. Por tanto, parece lógico que hay una parte de indudable vocación, que hay que despertar, formar y desarrollar. Pero, hay otra que se va haciendo a base de formación y tiempo”.2

El siguiente modelo de mentalidad y espíritu emprendedor nos describe los valores y competencias necesarias que debe tener un emprendedor.3

Mentalidad y espírituemprendedor

Valoresemprendedores

Creatividad

Innovación

Liderazgo

Competenciasemprendedores

Iniciativa

Trabajo en equipo

Toma decisiones

Actitud de cambio

Orientación logro

2 Francisco Abad.3 Modelo extraído de la presentación del docente Mario Aguirre y adaptado por el autor de este artículo.

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2.1.-Valores emprendedores son Creatividad:

Un Emprendedor reconoce que el mundo es cambiante y por ello lo obliga a plantear soluciones, formular hipótesis, dar cuenta de algo nuevo, novedoso, es decir, la acción propositiva está íntimamente ligada con el proceso creativo.

a un amplifi cador al rojo vivo. Es caos, es vida”.

Por cierto, hoy estamos enfrentando la crisis Sub Prime, donde vivimos momentos inciertos. Los mercados se convulsionan y contraen; algunas empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo; la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial; y la velocidad nos hace olvidar las cosas. En ese preciso momento, en el que los ánimos se han venido abajo, nace el

emprendedor con ideas innovadoras.No puedo dejar de citar lo

siguiente: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a las personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El problema de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis, no hay méritos. Es en la crisis donde afl ora lo mejor de uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla”.4

Un triunfador aprovecha el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la

confi anza de su competencia. Este emprendedor es consciente del caos, logra entender por qué las cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas al fracaso se convierten en éxito de mercado. El mejor mensaje que he escuchado de los emprendedores, ganadores y triunfadores, es: No tienen que comprender nada, sólo sean creativos.

Hasta acá habré advertido que innovar no es, en modo alguno, sencillo y, menos aún algo que surja todos los días.

Las buenas ideas siempre provienen de responder buenas preguntas. Por ejemplo: ¿Por qué esto es así y no de otra manera? ¿Puedo hacer esto de otra manera más rápida y efi ciente? ¿Cómo se pueden mejorar las cosas?

Aquellos que se sienten obligados a buscar respuestas y a formular preguntas, aquellos que desean hacer cosas diferentes y nuevas, mejorando lo presente, teniendo la confi anza en sí mismo de que son capaces de llegar a encontrar una luz donde no la hay, aquellos son los candidatos a bailar en el borde del caos, porque ahí, y sólo ahí, es donde se encuentra la innovación.

Liderazgo Se ha hablado y escrito mucho

acerca del liderazgo y existen casi tantas defi niciones de liderazgo como

ASUME RIESGOS

INDIVIDUOS1- Exigentes: Se rigen por criteriosestrictos y exigentes.2- Equilibrados: Equilibrio entre la subjetividad y objetividad.3- Abiertos: Aceptan la confusióny la incertidumbre.

ELEMENTOS1- Imaginación: Distingue entrelo real y lo ficticio.2- Crítica: Capacidad para diferenciar problemas reales.3- Comprensión: Descompone loselementos para entenderlos.

Acepta la crítica Es reflexivo

CREATIVIDAD

InnovaciónAlgunos autores y expertos

reconocen que el mundo en que vivimos es un verdadero caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas y la información. El caos, como asegura Wolfgang Grulke, “no es sólo un camión volcado en una carretera, o una horda de compradores que luchan por conseguir las oportunidades de una rebaja de verano, o un músico de rock haciendo trizas su guitarra enchufada

45personas que han tratado de defi nir el concepto. Pero me quedo con la siguiente defi nición: “Se entenderá como liderazgo, el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de infl uir en ellos”.5

Por otra parte el liderazgo se puede vincular con 4 factores relevantes como lo muestra la siguiente fi gura:

Durante años, diferentes autores y defensores de algunos estilos de liderazgo, han tratado de convencer y comprobar a los Emprendedores para que se inclinen por algún estilo en particular.

Las tendencias más recientes han demostrado que los triunfadores enfatizan la necesidad de adaptación y fl exibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de

dichos estilos. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más efi caz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

2.2.-Competencias emprendedoras

Las competencias que más carac-

terizan a los emprendedores y triunfadores se describen a continuación:

Iniciativa La iniciativa de un emprendedor

está alimentada por el VIVIR (emociones y pasiones), POSEER (osadía, imaginación e inventiva) y DESEAR (innovar y desearlo todo).

Trabajo en equipoUn triunfador se basa en las 5 “c”

LIDERAZGO

El liderazgo involucra a las personas

El liderazgo puede utilizar las diferentes formas del poder

El liderazgoes cuestiónde valores

El liderazgoentraña unadistibucióndesigual delpoder

4 Albert Einstein5 Rallph Stogdell

para trabajar en equipo: Complementariedad: Cada miem-

bro domina una parcela determinada del proyecto.

Coordinación: Grupo de pro-fesionales con un líder a la cabeza actúan en forma organizada.

Comunicación: El trabajo en equipo exige comunicación abierta entre sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas acciones individuales.

Confi anza: Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo.

Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

Toma de decisionesQuizás esta sea una de las

competencias que más distingue a un emprendedor en comparación a otra persona que no se considere triunfador.

Asumir riesgosResulta imposible escapar al riesgo,

toda actividad la tiene. La cuestión clave es que un triunfador normalmente evalúa los niveles de riesgo.

Actitud de cambioLas actitudes por muy estables

que sean, para el emprendedor, es una variable dinámica y así, aún cuando están estabilizadas, permanecen expuestas a una nueva aportación de informaciones, de experiencias emocionales y compor-tamentales.Orientación al logro

Los emprendedores gustan de estar

en situaciones en las que pueden asumir una responsabilidad personal para encontrar soluciones; así como también buscan encontrar situaciones en las que pueden competir, ya se trate de califi caciones, dinero o juego y probarse a sí mismo que son exitosos. Tienden a evitar situaciones en la que el éxito le parece muy poco. Por lo general, tienden a elegir tareas de difi cultad intermedia.

3.- Conclusiones No olvidemos que emprendedor viene

del francés “Entrepreneur” (pionero), y es un concepto que describía a los aventureros que viajaron al nuevo mundo.

Ser emprendedor es una carac-terística que todos los seres humanos poseemos por naturaleza. En este sentido, se habla de que es posible estimularla a fi n de emplear sobre nuestro entorno dichas habilidades emprendedoras; sin embargo, así como se pueden impulsar también se pueden inhibir.

Finalmente nos quedamos con 10 tips que posee un Emprendedor:

Buscador de oportunidades Creativo e innovador Preocupado por la efi ciencia y

calidad Motivado hacia el logro y la

autoconfi anza Planifi cador y organizador Generador de redes de apoyo Corre riesgos, pero calculados Persistente, acepta los fracasos

como aprendizaje Tiene una visión de futuro positiva

y realista Y sobre todo tiene pasión por

lo que hace y nunca deja de tener sueños.

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Ministro Hugo Lavados y las Pymes

Un desayuno organizado por la Agrupación de Empresarios de Ascen-dencia Catalana y la Facultad de Negocios y Marketing, realizado en el Hotel Hyatt de Santiago, en abril pasado, permitió que el Ministro de Economía, Hugo Lavados, expusiera ante 60 PYMES chilenas sobre el tema “Cuál es la mejor solución para las PYMES en la actual coyuntura”, el cual abordó aquellos aspectos relacionados a la incertidumbre de los chilenos, y en especial de las PYMES, ocasionados por la crisis.

Creatividad para la competitividad empresarial

En el marco de la Inauguración del Año Académico de la Facultad de Negocios y Marketing, se desarrolló la I Semana de la Creatividad para la Competitividad Empresarial, un ciclo de charlas con importantes exponentes relacionados al mercado laboral, emprendimiento, la banca y empresas del área tecnológica, entre otros.

La agenda incluyó charlas como “Gestión Innovadora en el Sector de las Micro Finanzas”, desarrollada por Jaime Pizarro, creador del modelo de apoyo de la micro empresa del BancoEstado; e “Innovación Estratégica para Empresas Chilenas”, de Marcelo Vega, Gerente de Silicon Global, compañía chileno-americana de innovación y tecnología.Premiación revista Trend Management

Ana Elena Schalk, Directora de Desarrollo y Emprendimiento de la Universidad, y Alejandra Labarca, docente de la asignatura Economía Internacional de la Facultad de Negocios y Marketing, fueron premiadas por la revista Trend Management con la publicación de sus artículos en este reconocido medio de comunicación.

Schalk, con su tema “Claves del Emprendimiento Corporativo: cuando al iniciativa de un empleado se transforman en agregación de valor”, obtuvo una mención honrosa, y Labarca, con el articulo “La importancia de una estrategia de largo plazo en tiempos de globalización”, clasifi có en la sección Seleccionados para Publicación.

En la ceremonia participaron el Gerente General de la revista, Carlos Hurtado; el Rector de la Universidad, Luis Winter; el Presidente del Directorio de la Institución, Julio Ortúzar Prado; vicerrectores, decanos y el equipo directivo de la Facultad, encabezado por el Decano Andrés Blake.

Centro de Competitividad participa de encuentro mundial en Mendoza

El Centro de Competitividad de la Universidad del Pacífi co participó de un seminario con representantes del sector turístico de más de 20 países americanos, desarrollado por la Organización Mundial del Turismo (OMT), en abril pasado.

“Turismo: Investigación de Mercado e Información para superar la crisis” fue una de las principales conclusiones del encuentro, celebrado en Mendoza. Entre las autoridades chilenas hubo miembros del Sernatur y el Consetur, de la Cámara Nacional de Comercio.

Postítulo de gestión educacional

Por segundo año conse-cutivo se imparte este Postítulo, el cual desarrolla competencias directivas en el ámbito de la dirección de personas, el liderazgo para la conducción estratégica de los procesos de cambio, el mejoramiento continuo y las herramientas de control de gestión en las unidades educativas.

Este año cuenta con más de 20 alumnos.

Marzo-abril Centro de Competitividad invitado a participar en Santiago

Capital (turismo, conferencias y eventos) Centro de Competitividad presta asesoría empresarial a Isla

de Maipo Desayuno con apoderados de alumnos de Ingeniería Comercial Encuentro con alcalde de Melipilla y gobernador de Talagante

para hablar sobre turismo y agronegocios Desayuno con autoridades de Melipilla , Isla de Maipo y

Talagante, y empresarios, en el marco de diplomado turístico

Mayo-junio Primera sesión de Consejo Facultad-

Empresa Trabajo inter-facultades entre decanos

de Facultad de Comunicaciones y Facultad de Negocios y Marketing

Comienzo de trabajo en perfil de egreso y propuesta de nuevas carreras

ACTIVIDADES PRIMER SEMESTRE