UNIVERSIDAD peruana los andes

TEMA:Gestin del sistema de informacin del marketing internacional.

a) Mtodos formales e informales de control.

b) Auditoria del sistema de informacin del marketing global.

c) Determinar las influencias en el proceso de la investigacin de los diferentes ambientes de los mercados entre pases

d) Identificar el grado de centralizacin de la investigacin y coordinarla entre pases.

FACULTAD:CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESPECIALIDAD:ADMINISTRACION Y SISTEMASCURSO:NEGOCIOS INTERNACIONALES PROFESOR A:NORMA LIMA ROSASCICLO:XCODIGO:E06064F ALUMNO: EDGAR QUISPE HUALPA

Gestin del sistema de informacin del marketing internacional.

Desde hace varios aos lasempresashan descubierto la importancia de administrar susprocesosen base asistemas de informacinautomatizada, colocndose en uno de los principalesrecursosque poseen las empresas actualmente, colaborando a latoma de decisionesen base ainformacinactual y verdica de la situacin de las empresas.Por ello la importancia de Analizar el mbito que comprende laeconoma internacional, as como su importancia y lasteorasexplicativas delcomerciointernacional e intra industrial, a travs de conocer la importancia de los movimientos y los factores internacionales, laeconomainternacional y lapolticacomercial.La toma de decisiones por parte de las empresas contribuye a la expansin de losnegociosen los distintosmercadosen base aestrategiasdemercadopreviamente planificadas utilizando elplan de negociosque gua laempresahacia elxito.La plenaseguridadde este xito radica en el ente encargado de alimentar lossistemasde informacin, quien tendr laresponsabilidadde ingresar correctamente losdatospara no incurrir en falsedad de informacin, para lo cual es importante contar con revisiones peridicas de la veracidad de la informacin por parte de entes profesionales que realicenauditoriasdelsistemacomputacional, emitiendo como resultado una opinin que avale las proyecciones financieras y mercadolgicas de la empresa a nivel nacional e internacional.Es importante no hacer de lado aspectos aduaneros, a la hora de exportar, para no incurrir en atrasos que pudieron ser subsanados con antelacin, haciendo quedar mal a la empresa y al pas mismo ante susclientesen el exterior.

A) Mtodos formales e informales de control.

Es conveniente destacar, que el trmino estratgico hace referencia a los planes a largo plazo, por medio de los cuales la organizacin dirige y asigna sus recursos y esfuerzos de acuerdo con las exigencias impuestas por su entorno competitivo. Un aspecto importante que debe ser analizado a la hora de estudiar los sistemas de control estratgico es el grado de formalidad y estructuracin de los mismos, dado que las empresas que ponen en prctica un proceso de control estratgico pueden fundamentarse en mtodos formales o en mtodos informales para implementarlo, es decir, pueden confiar ms en el seguimiento estrecho mediante reuniones formales, entrega peridica de informes adaptados a formatos especficos, etc., o, por el contrario, pueden basarse en contactos informales, en entrevistas personales de la alta direccin con los directores de negocio y en objetivos que no se han definido explcitamente con anterioridad. En la actualidad han sido muy pocas las empresas que han desarrollado un sistema de control estratgico formal, limitndose la gran mayora a desarrollar sistemas de control estratgico ms informales. La causa de esta aversin al control estratgico formal por parte de la gran mayora de las empresas es el excesivo detalle que requiere su implantacin, adems del coste monetario, tiempo y formacin de las personas de la organizacin que vayan a responsabilizarse, en mayor o menor grado, del buen funcionamiento del mismo. Pero, por otra parte, ofrece ciertas ventajas entre las que se podran citar las siguientes: - Mayor claridad y realismo en la planificacin. - Mayor exigencia de los estndares de actuacin. - Mayor motivacin para los directores de negocio de las empresas diversificadas- Mayor intervencin temporal de la direccin central. - Responsabilidades ms claramente definidas. La preferencia por la aplicacin de mtodos informales estriba en que, para ciertas empresas que operan en entornos muy dinmicos y competitivos, el establecimiento de un conjunto de objetivos estratgicos especficos puede resultar difcil e incluso peligroso, ya que stos sern, en el mejor de los casos, slo un reflejo parcial de lo que realmente es necesario hacer desde una perspectiva estratgica. Los objetivos estratgicos informales son ms abiertos y reducen el riesgo de desequilibrar el negocio. De esta forma, la coordinacin formal se reducira al control de las macro cifras financieras evitando as los detalles excesivos, facilitando los contactos regulares entre la alta direccin y los directores del negocio y permitiendo los canales informales para comunicar los problemas estratgicos de especial importancia. El mtodo informal tambin permite un mayor grado de rapidez y flexibilidad ante los cambios de las circunstancias de un negocio, lo que se podra catalogar como una de las grandes ventajas del mismo.

b)Auditoria del sistema de informacin del marketing global.La auditora de marketing es un instrumento idneo para medir el grado de adaptacin de la empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la empresa (marketingaudit interno) como del mercado y su entorno (marketingauditexterno).Cuando el auditor externo acude a la empresa a realizar su labor, debe contar en principio con una informacin bsica de la compaa y del sector, as como de su trayectoria, de cara a esquematizar y estructurar el trabajo, para planificar el nmero de personas y niveles de responsabilidad que debe tener en cuenta en su obtencin de datos. Una vez definidas las fuentes de informacin, elaborar un cuestionario con aquellos datos que desee que queden contestados y que no solo harn referencia al terreno comercial y al marketing sino a aquellas otras reas de actividad que incidan en su quehacer diario.Una vez definido el proyecto y el equipo, debemos iniciar un anlisis del entorno, tanto externo como interno, de la empresa y su posicionamiento en la red. La obtencin de informacin en esta fase es fundamental y nos dar una idea clara de dnde est la empresa y con qu cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades que presenta en cuanto a su propia estructura.Posteriormente debemos realizar un anlisis de las principales actividades comerciales y de las variables del marketing, estudiando una a una cada variable y viendo cul es la funcin que cumple con respecto a la actividad comercial de la empresa, profundizando en todo aquello que represente cualquier tipo de anomala o que sea susceptible de ser mejorado.Otro aspecto fundamental a estudiar es la planificacin y organizacin comercial de la empresa, as como la poltica general de la compaa, el plan de marketing y su grado de cumplimiento con objetivos, chequear las estrategias y tcticas puestas en marcha, as como la asignacin de medios y recursos para la implementacin de las mismas. Hoy en da el marketing digital gana cada vez un mayor protagonismo en el marketingaudit.Una vez que tenemos la informacin global de la empresa, es importante realizar con la alta direccin un contraste de opiniones antes de efectuar el informe final.La auditora es el documento que muestra el alcance del trabajo efectuado por el grupo auditor, as como su opinin profesional sobre la situacin comercial y el marketing de la compaa. El informe ha de estructurarse en funcin de las diferentes reas de trabajo que se especificaran por el equipo al inicio del servicio.

c)Determinar las influencias en el proceso de la investigacin de los diferentes ambientes de los mercados entre pases

El campo internacional es un campo esencial del medio ambiente de la mayora de los gerentes, hoy ms que nunca. Adems variosgruposestn presionando por formas nuevas y niveles ms altos decomportamientotico de los gerentes y por una mayorresponsabilidadsocial empresarial.El ambiente en general, en ocasiones llamado macro ambiente, incluye los factores externos que por lo general afectan a todas lasorganizacioneso a la mayor parte de ella, en todas lasempresasest presente aunque los tipos especficos de fuerzas y condiciones ambientales varan de unaindustriaa otra.Losnegocios internacionalesse entienden como toda transaccin comercial, privada o gubernamental entre dos o ms pases. Las empresas privadas llevan a cabo dichas transacciones para obtener utilidades; los gobiernos pueden o no hacer lo mismo en sus transacciones. Entre estasoperacionesestn lasventas, lasinversionesy eltransporte.

EXPANDIR LAS VENTAS:Las ventas de las empresas dependen de dos factores: elintersde los consumidores en susproductosyserviciosy su disposicin y capacidad para comprarlos. El nmero de personas y el monto de supoderadquisitivo son mayores en la totalidad del mundo que en un solo pas, as que las empresas pueden aumentar sumercadopotencial al ir a buscarmercadosinternacionales.ADQUIRIRRECURSOS:Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios y componentes producidos en pases extranjeros. Edemas, buscancapital,tecnologaeinformacinprovenientes del extranjero que puedan utilizar en sus pases de origen; en ocasiones lo hacen para reducir suscostos.MINIMIZARRIESGOS:Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades, las empresas deben buscar mercados extranjeros para aprovechar las diferencias de los ciclos econmicos (recesiones y expansiones) que existen entre pases.

Factores socialesLas influencias que todos recibimos no provienen nicamente de nuestras familias, es preciso tener muy presentes otros aspectos de nuestras vidas, relacionados con los amigos, losdeportesque practicamos, el ambiente en el que nos movemos, nuestros gustos culturales, los compaeros de estudios, el modo de vida que tenemos, etc.Las relaciones personales y el medio en el que se desarrollan determinan nuestra forma de ser futura.Por otro lado hay que tener muy en cuenta los iconos que influyen, muchas veces decisivamente, en nuestrapersonalidad. Si se toman como figuras de referencia famosos cuyo sacrificio para llegar a ser conocidos ha sido nulo, se crearn personas que busquen elxitorpido, a cualquierprecioy que seguramente ser muy efmero.Encambiosi las referencias consideradas exitosas que nos proporcionan los medios decomunicacino vemos diariamente nosotros son personas que se han hecho a s mismas, mediante el esfuerzo yel trabajodurante aos, consiguiendo ser felices despus de sacar adelante unproyectopropio, las opciones de imitacin son mayores y sobre todo mejores.Cuando se analiza unaempresaa travs de una lente extra-financiera, se tiene en cuenta el impacto que ella y sus actividades tienen en lasociedad. El impacto social es uno de los tres factores extra-financieros que se tienen en cuenta, junto con larentabilidadmedioambiental y degobiernode la empresa.Las medidas del impacto social pueden incluir laspolticasdegestinlaboraldela empresay el enfoque de laigualdadde oportunidades y losderechos humanos, as como el impacto directo que sus actividades tienen en lacomunidadlocal.Cadaculturavalora ms a unas personas que a otras, tales distinciones determinan laclaseo posicin social que unindividuotiene dentro de una cultura, como en losnegociossera valorar los miembros de los grupos gerenciales ms que a los miembros de los grupos deproduccin. Sin embargo lo que determina la posicin(o la clase social) aria considerablemente en diferentes pases. La posicin de unapersona, en parte, es determinada por factores individuales, y parcialmente por la afiliacin o pertenencia de la persona a ciertos grupos. Las afiliaciones determinadas por el nacimiento( conocidas como pertenencias a grupos atribuidas) incluyen las que se basan en elgnero,la familia, la edad, la casta y el origen tnico, racial, o nacional. Las afiliaciones no determinadas por el nacimiento se denominan pertenencias a grupos adquiridas e incluyen las que se basan en lareligin, afiliacinpolticay profesional, as como otras asociaciones. La clasificacin afecta lasfuncionesde negocios comoMARKETING. Por ejemplo las empresas deciden utilizar personas en sus anuncios que sus mercados metas admiran o con quienes se identifican.Elanlisissiguiente se centra en algunas de las caractersticas y pertenencias a grupos que influyen en la posicin de una persona en diferentes pases adems de adicionar dos factores:Educaciny las Relaciones Sociales.

ORIENTACIN HACIA ELDESEMPEO: algunos pases recompensan a las personas por el mejoramiento y la excelencia de su desempeo ms que otros pases. Por ejemplo:estados Unidosy Nueva Zelanda que enGreciaoJapn. Cuanto ms igualitaria o abierta sea una sociedad, menor ser la influencia de la pertenencia atribuida a ungrupopara recibir gratificaciones. Las empresas manejan fuerzas laborales que difieren mucho de un pas a otro en cuanto a quien est calificando y a quien de entre los calificados pueden contratar. En algunos pases como malasia, las empresas deben mantenersistemasderegistrosmuy costosos. GRUPOS BASADOS EN ELGNERO:existen diferencias entre pases con respecto a lasactitudesde hombres y mujeres. EnchinaeIndiahay una preferencia extrema hacia el gnero masculino. Como consecuencia de las restricciones gubernamentales y econmicas en el tamao familiar como el deseo de tener un hijo varn para que conserve el nombre familiar, las prcticas de abortar fetos femeninos y matar a bebes con sexos femenino estn muy difundidas a pesar de la oposicin del gobierno. Las barreras generadas alempleoen el gnero estn disminuyendo considerablemente en muchas partes del mundo. Un cambio ha sido el creciente nmero de mujeres y hombres en los estados unidos que han sido empleados en ocupaciones dominadas previamente por el otro gnero. GRUPOS BASADOS EN LA EDAD: muchas culturas presuponen que la edad y la sabidura estn correlacionadas, y, generalmente, tienen sistemas de progreso basados en la longevidad. Pero en los Estados Unidos, la jubilacin a los 60 o 65 aos fue obligatoria hasta la dcada de 1980, lo cual revelaba que lajuventudconstitua una ventaja profesional. Es claro que las empresas necesitan examinar grupos de referencia cuando consideran a quien puedan contratar y como promocionar mejor sus productos. GRUPOS BASADOS EN LAFAMILIA: en algunassociedades, la familia es la pertenencia grupal ms importante. La aceptacin de un individuo en la sociedad depende principalmente de la condicin social o respetable de la familia, ms que de los logros del individuo. Debido a que los lazos familiares son fuertes. OCUPACION: en toda sociedad la gente percibe que ciertas ocupaciones tienen ms prestigio econmico y social que otras. Estapercepcindetermina generalmente el nmero de y la preparacin de las personas que buscaran empleo en determinada ocupacin. Otra diferencia internacional es el deseo que tienen los ciudadanos de trabajar como empresarios, en vez de hacerlo en unaorganizacin. MOTIVACION: los empleados motivados para trabajar mucho y durante largas jornadas son ms productivos que los que no estn motivados. En general esto influye en eldesarrollo econmicode manera positiva. Las empresas internacionales se interesan en eldesarrolloeconmico porque los mercados para sus productos crecen con el crecimiento de las economas. Tambin se interesan enla motivacinpor qu una mayor productividadnormalmente reduce los costos deproduccin.Buscando: 1.Materialismoytiempolibre. 2.Expectativas de xito y recompensa; 3.Seguridaden s mismo 4.Jerarqua de necesidades Factores culturalesLa creacin de una consciencia cultural no es tarea fcil; tampoco existe unmtodoinfalible para crearla; la cultura consiste ennormasespecficas aprendidas, basadas en actitudes,valoresy creencias que existen en todanacin; es decir, se refiere al patrn nico de caractersticas compartidas como valores, que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro. Los turistas destacan diferencias culturales, los expertos escriben sobre ellas y la gente de negocios internacionales descubre que afectan las operaciones. Pero esto genera controversia por que la gente no est de acuerdo en cules son. Algunas diferencias como las relacionadas con los cdigos de vestir, se disciernen fcilmente, otras pueden ser menos evidentes.Investigar particularidades de una cultura puede ser esclarecedor , pero los gerentes deben evaluar con cuidado la informacin que renan porque esta presentan ocasionalmente estereotipos no justificados, ofrecen unaevaluacinde un solo segmento del pas en particular o proporciona informacin anticuada.Existen variaciones culturales que la gente de negocios no podra memorizar la de cada pas ntegramente. Afortunadamente existenmanualespara reas geogrficas particulares, basados en la experiencia de muchos gerentes internacionales exitosos.No todas las empresas necesitan tener el mismo grado deconcienciacultural, ni una empresa especfica debe tener un grado de conciencia durante el curso de sus operaciones.Para las actividades multifuncionales, como la produccin y laventade unproductoen un pas extranjero, una empresa debe tomar en cuenta una amplia gama de relaciones culturales; cuanto ms sean los pases en los que opera una empresa, mas sern los matices que deber considerar y elriesgode cometer errores operativos debido a los malos entendidos culturales se reduce si la empresa entrega sus operaciones en el extranjero a otra empresa que tenga experiencia en ese pas.

LANACINCOMO UNA REFERENCIA CULTURAL.La nacin ofrece una definicin viable de una cultura para los negocios internacionales por que las semejanzas bsicas entre las personas son tanto una causa como un efecto de las fronteras nacionales, estas caractersticas compartidas no significan que todas las personas de un pas sean iguales.

FORMACION Y DINAMICA CULTURALES.

La cultura se transmite de diferentes maneras: de padres a hijos, de maestros s alumnos, de los lderes sociales a seguidores y de un compaero a otros. Laintroduccinde algunos elementos, aunque no todos de una cultura extranjera se denomina a menudo criollizacin, inculturacin o difusin cultural. Los negocios internacionales aumentan los cambios en las culturas frecuentemente, los gobiernos los han limitado para proteger sus culturas nacionales. No obstante dicha proteccin tiene menos efectividad a medida que la gente tiene mayor acceso a la informacin del extranjero.

EL IDIOMA COMO UN ESTABILIZADOR CULTURAL.

Adems de las fronteras nacionales y los obstculos geogrficos, el idioma es un factor que afecta grandemente a la estabilidad cultural.Miles de idiomas se hablan a nivel mundial, pero pocos de ellos dominan. El ingls, el francs o elespaoles el idioma principal en una parte significativa de los pases del mundo. Algunos otros idiomas como el mandarn y el hind, se hablan en un solo pas, pero son importantes para los negocios internacionales por el mundo de hablantes que tiene.

Factores econmicosEconoma es ladisciplinaque se centra en la comprensin de la forma en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversosbienesy servicios. Son cuestiones econmicas importantes lossalariospagados por la mano de obre, la inflacin, losimpuestospagados por los trabajadores y las organizaciones, los costos dematerialesusados en elprocesode produccin y lospreciosen que se venden estos bienes y servicios. Lacompetenciaen el mercado libre, loscontratosprivados, losincentivosa las utilidades, el progreso tecnolgico y los obreros organizados, son elementos esenciales en unsistemaeconmico en los pases.El desarrollo econmico es, por lo tanto, generador de un mayor nivel educativo general y de una mayorinvestigacin cientfica. As que la relacin causal primera no es desdela educacinhacia el crecimiento sino desde el crecimiento hacia la educacin. Pero esta relacin es de dos vas ya que se complementa con la afirmacin de que las sociedades y pases ms educados son capaces de acelerar el progreso tecnolgico, logrando altas tasas de crecimiento que lo distancian an ms de los pases con menores niveles educativos einvestigacincientfica.Al hacer esta ltima consideracin cabe mencionar la importancia que ha tenido la divisin internacional deltrabajoen la generacin del progreso tecnolgico. Como se ha comentado, la antigua divisin del trabajo en que los pases desarrollados producan y exportaban la mayora de las manufacturas mundiales y los pases en desarrollo se especializaban productivamente en la produccin yexportacinde productos primarios, materias primas yalimentos, ha ido cediendo lugar a una nueva divisin de tareas en el plano internacional como resultante de los nuevos sistemas tecnolgicos yla globalizacin. Algunos pases subdesarrollados a travs de las polticas financieras, productivas y comerciales de las empresas multinacionales, iniciaron o consolidaron, unadinmicaindustrializadora orientada fundamentalmente a la exportacin regional o mundial. Pero en ese esquema, los pases desarrollados han mantenido la especializacin en los sectores tecnolgicamente ms avanzados fabricando medios de produccin, a travs de las reconversiones industriales y de los ingentesgastosen investigacin y desarrollo (sin haber abandonado completamente la produccin manufacturera y protegiendo la agropecuaria). Ello ha implicado la desarticulacin sectorial en las economas de los pases subdesarrollados con ausencia de actividad de fabricacin de medios de produccin y, por estar ntimamente relacionado, de progreso tecnolgico propio ya que les es necesario laimportaciny adaptacin de tecnologas desarrolladas en otros pases con distintas realidades.Laestructuradel mercado es otro factor que se ha mostrado correlacionado con el crecimiento. Por estructura de mercado se entiende si existe libre competencia en l o si la competencia est restringida por empresas con cierto grado demonopolio. La correlacin es positiva entre competencia y crecimiento. Elempresarioen su bsqueda de beneficios utiliza el progreso tcnico para disminuir sus costos. Pero adems esto lo ayuda a vencer a la competencia, ganando participacin en el mercado. Los empresarios que no adoptan las nuevastcnicasadems de tener menores ganancias corren el riesgo de quedar fuera del mercado. La competencia refuerza lamotivacindel empresario para investigar y/o adoptar nuevas tcnicas, invirtiendo en maquinarias ycapacitacin. El monopolio, al tener menores incentivos para adoptar nuevas tcnicas, se constituye as en freno para el crecimiento. La libre competencia, con la continua necesidad de reinversin de los beneficios en tecnologa, es un factor positivo para elcrecimiento econmico.Al analizar la apertura comercial de un pas hacia el mundo encontramos que la capacidad de competencia en los mercados internacionales es vital para las perspectivas a largo plazo. En el corto y mediano plazo un pas puede protegerse de la competencia internacional con una variedad de mecanismos:aranceles, cuotas y subsidios entre otros. Pero en el largo plazo estos mecanismos se agotan y el encarar la competencia internacional se transforma en una necesidad impostergable.La cuestin crucial es: cmo afecta la apertura de un pas a la competencia internacional, a travs dellibre comercio, en sus niveles de produccin y empleo? Es el "laissez faire" la mejor manera de participar en elcomercio internacionalo el soporte yadministracindelEstadoson necesarios?La apertura de laeconomatiene efectos sobre el crecimiento que dependen de la situacin del pas al momento de la liberalizacin comercial. Consideramos tanto el caso en que el pas rebaja sus aranceles y disminuye sus barreras no arancelarias con el resto del mundo como los casos en que un pas entre en acuerdos de libre comercio, unin aduanera, etc. con otros.En principio, un tamao mayor del mercado permite obtener mayores economas deescalae incrementar la especializacin de las empresas, adems de incentivar la competencia por el mayor nmero de empresas que producen el mismo bien (efecto pro competitivo.) Ambos factores hacen pensar en un efecto positivo de la apertura para el crecimiento econmico. Adems se facilita la actualizacin tecnolgica de las empresas, por lo que inicialmente puede haber una fuerteinversinque impulse el crecimiento. Pero si el grado de desarrollo capitalista de ambos pases (que han bajado sus barreras comerciales) es muy diferente y si las empresas de un pas, en un sector, tienen menores costos debido a una mayor productividad resultado de su mayor desarrollo tecnolgico, escala de produccin o poder de mercado, o tienen menores costos salariales debido al nivel de vida de lapoblaciny a la tasa de cambio, entonces un pas podr incrementar su produccin mientras que el otro disminuir concomitantemente la produccin. Y esto es as porque tanto al nivel de comercio internacional como interno de un pas, quien tiene menores costos gana la competencia, ya sea porque el empresario obtiene mayores utilidades directas por la diferencia entre precio ycostoo porque disminuyendo el precio de ventaconquistamayor porcin del mercado que redunda tambin en mayores utilidades. Y quien tiene mayores beneficios puede reinvertir y mejorar su tcnica de produccin, disminuyendo su costo laboral unitario (que surge de la compleja interrelacin desalarioreal, tipo de cambio y productividad) condenando a laquiebraa las empresas del otro pas. Los efectos de la apertura son desiguales para ambos pases dependiendo de las condiciones inciales, por lo que las correlaciones empricas no han encontrado una relacin consistente entre apertura y crecimiento.La inflacin, los aumentos en los salarios mnimos, los cambios en lastasas de inters, el aumento en el ingreso de los consumidores, la decisin de stos de ahorrar sudineroo gastarlo, son algunos ejemplos de factores econmicos nacionales que repercuten en las ventas y desempeo de las empresas.A diferencia de otro tipo de factores, podra decirse que los factores econmicos afectan por igual a todas las empresas. Todo negocio debe pagar algn tipo de salario o remuneracin econmica a sus empleados, debe pagar a susproveedores, debe tomar decisiones tales como ahorrar parte de susingresos, invertirlos o pedir prestado.La informacin que escuchamos o leemos diariamente enlos medios de comunicacincon respecto a: las nuevas tasas de inters que proporcionan losbancos, las nuevas polticas econmicas con respecto a los precios, y, en general, a todas las decisiones que se toman en el mbito econmico, tendrn repercusiones, tarde o temprano, en todas y cada una de las empresas grandes o pequeas. De ah, la importancia de mantenerse informado y prepararse para el impacto que tendrn dichas decisiones sobre tu negocio.

d)Identificar el grado de centralizacin de la investigacin y coordinarla entre pases.En las organizaciones, el poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su forma, del grado de centralizacin o descentralizacin que presenten: En estructuras centralizadas, el poder decisorio est concentrado en una o pocas personas. En estructuras descentralizadas, el poder decisorio est disperso entre mucha gente.Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilizacin entre divisin del trabajo y coordinacin. La centralizacin busca el mximo de coordinacin en la toma de decisiones. La descentralizacin busca evitar el riesgo de malas decisiones por falta de comunicacin e informacin; y tambin poder responder con rapidez y eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer estmulos para el desempeo creativo del personal.Centralizacin y descentralizacin no son, pues, principios absolutos, sino extremos de un continuo. Los casos reales contienen ambos principios en diversas proporciones. La descentralizacin puede tener tres significados diferentes: Como dispersin del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en una descentralizacin vertical. Como transferencia de poder fuera de lnea, a analistas staff, etc. Como parte de un proceso de dispersin fsica de los servicios, que de concentrados pasan a ser dispersos, para atender mejor a sus demandantes.Parmetros de diseo para la descentralizacinLos parmetros bsicos de diseo para la descentralizacin son los siguientes: La descentralizacin vertical, cuando el poder desciende por la cadena de mando y llega inclusive a los operadores directos. La descentralizacin horizontal, cuando el poder, o parte de l, se transfiere de la cadena de mando en lnea a sectores fuera de lnea, como el staff o la tecno estructura.Hay otras dos formas de descentralizacin que tambin pueden usarse: La descentralizacin selectiva, segn la cual el poder de tomar decisiones sobre diferentes aspectos de la vida organizacional es asignada a diversas unidades o posiciones. La descentralizacin paralela, se refiere a asignar el poder de tomar decisiones sobre diversos aspectos de la vida organizacional a una misma unidad o un mismo tipo de posiciones laborales.Un proceso de trabajo donde el que toma la decisin, en realidad elige entre alternativas que le son presentadas por otros, debe ser considerado descentralizado.Para el diseo de sistemas de descentralizacin vertical cabe formular las siguientes preguntas: Qu poderes hay que delegar? Hasta dnde hay que bajar? Cmo se coordinar su uso?Sobre la descentralizacin vertical, cabe hacer algunas observaciones: Las organizaciones descentralizan ms abajo las decisiones sobre Fabricacin y Marketing que las decisiones financieras o legales. El poder tiende a delegarse al nivel donde se acumula mejor la informacin necesaria para decidir. La descentralizacin vertical selectiva est asociada a constelaciones funcionales de trabajo. La coordinacin de procesos de decisin descentralizados verticalmente se produce sobre todo mediante ajuste mutuo. La descentralizacin vertical paralela otorga a las unidades basadas en el mercado el poder necesario para funcionar en forma autnoma. Hay tres mecanismos coordinadores para ese control:- Supervisin directa.- Estandarizacin de destrezas.- Estandarizacin de produccin. La descentralizacin vertical paralela, de unidades de mercado, se regula principalmente mediante control de desempeo. Las divisiones por lneas de productos, con autonoma operativa pero con control financiero centralizado (divisionalizacin) es una forma bastante limitada de descentralizacin vertical.La descentralizacin horizontal es la transferencia del poder desde los gerentes de lnea hacia los gerentes de staff, analistas, expertos y operadores. En general esto significa: Pasar del rea del poder formal al rea del poder informal, con base en la informacin. Abandonar la idea del predominio del poder formal, incluido el de la cumbre estratgica.El proceso de la descentralizacin horizontal, en general se realiza en cuatro etapas: Poder asignado a un solo individuo, en funcin del cargo que ocupa. Poder asignado a unos pocos analistas de la tecno estructura, por su influencia sobre otros. Poder asignado a los expertos, por sus conocimientos. Poder asignado a todos, por su participacin como miembros de la organizacin.Cuando una organizacin confa principalmente en la coordinacin mediante mecanismos de estandarizacin, algo del poder de los gerentes de lnea pasa a los analistas de la tecno estructura. Esta forma de descentralizacin horizontal es limitada, y sirve, de hecho, para centralizar verticalmente a la organizacin, al reducir el poder de los gerentes respecto de los directivos ms altos.Cuando la organizacin depende principalmente del conocimiento especializado, all debe poner su poder. Hay por lo menos tres formas tpicas del poder en manos de los expertos: Poder informal del experto sobrepuesto a una estructura de poder formal. Poder del experto fusionado con la autoridad formal. Poder del experto difundido y generalizado entre los mismos operadores.El poder para todos es el nivel ms alto de descentralizacin horizontal, donde el poder no depende de la posicin o conocimiento sino de la participacin o pertenencia. Es el caso de empresas que aplican la co-gestin o auto-gestin, con organigrama plano y prcticas avanzadas de gestin participativa.