Negocios en Navarra 227

Reforma insuficiente

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Reforma insuficiente

REVISTA 227 JUNIO 2011_Maquetación 1 28/06/11 13:51 Página 1

Tenemos gobierno

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Yolanda Barcina abre una nueva etapa en la política regio-nal al convertirse en la primera mujer que alcanza la pre-sidencia del Gobierno de Navarra, como así lo hizo ante-riormente en el Ayuntamiento de Pamplona. El acuerdoha sido más rápido que en la anterior legislatura, pese aque esta vez se compartirá el gobierno. La coalición,(¿cohabitación?) de UPN y PSN, salvo disensiones ca-tastróficas, asegura la estabilidad institucional durantelos próximos cuatro años. Un tiempo fundamental paraacelerar y estimular las políticas que ataquen el principalproblema que hoy padece nuestra comunidad: la gravesituación de desempleo, que, en opinión del profesor Do-lado (ver la entrevista en páginas siguientes), nos va acostar siete años enmendar.

Me gustaría que este pronóstico fuera errado, pero Na-varra, que presenta mejores condiciones que el conjuntode la economía española, no es ajena a la situación ge-neral del país, que es nuestro primer mercado, ni de lasnormas de carácter estatal (sistemas reguladores de lacontratación y de la negociación colectiva) sobre lasque se están aplicando reformas limitadas que van agenerar efectos limitados, dilatando la situación de po-bre crecimiento.

Tenemos gobierno y, fruto de ese acuerdo, programa degobierno, que no se sale del diseño de la política econó-mica, realizado en la anterior legislatura. Se pone más,cierto es, el acento en la austeridad, en no gastar masallá que lo que se ingrese, pero se prolonga todavía unaaño el recurso a la deuda pública por lo que el equilibriopresupuestario deberá esperar a 2013.

En el terreno de las políticas queda claro que este gobier-no es deudor del anterior. Lógicamente, hay que inaugu-

rar la puesta en marcha de los trabajos de construccióndel Corredor Navarro de Alta Velocidad o la segunda fasede la zona regable del Canal de Navarra, acelerar la má-quina del Plan Moderna, la gran apuesta estratégica deNavarra, que va a condicionar todos los planes a impul-sar en los próximos años. Tenemos el IV Plan Tecnológico(2012-15), el Plan Energético, el despliegue de las áreaslogísticas, la concentración empresarial de la corporaciónpública... esperando el “placet”. Y en el horizonte inmedia-to, una segunda edición del Plan de Internacionalización,un nuevo Pacto por el Empleo, un nuevo Plan de Inversio-nes Públicas que hay que para repensar y poner en mar-cha. Solo por citar algunas concreciones.

Algunos cambios se proyectan sobre el ahorro redirigidohacia la inversión no financiera, la desgravación fiscal (aconcretar) de las aportaciones a un nuevo fondo de apo-yo al emprendimiento, o el cambio de criterio sobre losgastos fiscales, algunos desaparecerán, otros se trans-formarán en subvenciones.

Pero, como el más polémico, quedará la desaparición dela consejería de Desarrollo Rural (¿estamos ante uncambio conceptual o ante una pura medida de ahorro?),que se integra como dirección general en la consejeríade Innovación, Empresa y Empleo.

Y en el terreno de las personas, apenas pequeños reto-ques. Lourdes Goicoechea en Innovación, Empresa yEmpleo, y Anai Astiz (PSN) en Obras Públicas. Pero laspalancas de control efectivo de la Economía y la Hacien-da Foral se mantienen en manos de Álvaro Miranda, esuna obviedad recordar que la decisión política última,será de la presidenta Yolanda Barcina con la aquiescen-cia del vicepresidente socialista, Roberto Jiménez.


12AÑO XXI • Nº 227 • Junio 2011

EditaNavarra Consultoresde Comunicación, S.L.Navas de Tolosa, 19 2º Dcha31002 PamplonaTfno.: 948 22 33 43Fax: 948 22 34 20

DirectorAntonio Elizondo

Redacción Idoia Arraiza, Andoni Pérez Ilzarbe,María Celaya, Daniel Gil, ArturoCenzano (Logroño)

Diseño y Maquetación Patxi Leoz (iLUNE)

FotografíasAdolfo Lacunza, Antonio Olza, LuisAzanza, Larrión y Pimoulier

Director PublicidadJavier Jiménez Gabari

Departamento de PublicidadPedro Onco

Impresión y EncuadernaciónCastuera Industrias Gráficas, S.A.

DistribuciónMavipost

Depósito legal NA 705-1990

REVISTA CONTROLADA POR

Más visibilidad.AIN quiere potenciar,a través de un nuevoplan estratégico, suliderazgo en el tejidoempresarial deNavarra 24 26

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Internacionali -zación.El grupo Darbonnegestiona desdeValtierra su liderazgoeuropeo y suimplantación enChile y México

Buscantrabajadores.El sector navarro dela biotecnologíademanda 16 perfilesprofesionales paracubrir distintospuestos de trabajo

Fiat Freemont.De origen Chrysler,un crossover con dosalmas bienintegradas

Negocios en Navarra4

La hora delrelevo.Un proceso natural ygradual asegura eléxito del relevogeneracional en laempresa familiar

970 proyectos.El IV Plan Tecnológicode Navarraimpulsará larealización de 970proyectosempresariales deI+D+i en el periodo2012-15



PORTADA

“Auguro dos años de vida a la actualreforma laboral”Juan José Dolado, Catedrático de Economía de la Universidad Carlos III de Madrid

Juan José Dolado es miembro del Grupo de los 100 Economistas.

J uan José Dolado, Catedrático de Econo-mía de la Universidad Carlos III de Madrid

y miembro del Grupo de los 100 Economis-tas, estuvo en Pamplona para hablar de ‘La(eterna) reforma laboral en España: mitos ypropuestas’, una conferencia organizada porInstitución Futuro en su ciclo ‘Respuestasante la crisis’. Allí, este Doctor en Economíapor la Universidad de Oxford, denunció que laactual reforma laboral es insuficiente porque“le falta valentía”, habló de su propuesta deun contrato único y criticó con dureza a lanegociación colectiva.

El título de su conferencia ya dice mucho:una eterna reforma.Desde la llegada de la democracia en Espa-

ña siempre se decía que la siguiente refor-ma era la definitiva. Nunca se hacen refor-mas que aborden definitivamente los gravesproblemas de nuestro mercado laboral, co-mo son la segmentación, las característicasde nuestro sistema productivo, las deficien-cias de nuestra clase empresarial y un sis-tema de relaciones laborales anclado entreinta años atrás.

¿Esta tampoco será la definitiva?No, yo le auguro dos años de vida. Si hay uncambio de gobierno, se hará otra reforma, la

“Siendo optimistas, podríacostarnos 10 años recupe-rar el empleo nacional, yseis o siete a Navarra yPaís Vasco”


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PORTADA

del PP. Pero las reformas de los populares enel pasado tampoco fueron, para nada, defini-tivas. Ni la de 1997 ni la de 2002. Uno y otropartido en el gobierno se reparten sus méri-tos o deméritos.

Para usted el principal problema del merca-do laboral es la diferencia entre indefinidosy temporales.Soy partidario de acabar, de una vez por to-das, con las desigualdades de oportunida-des en el mercado. Hay una casta de prote-gidos, que son los indefinidos, y otra castade parias, formada por jóvenes, mujeres, in-migrantes... que no parten desde el mismopunto en la carrera de la progresión profesio-nal. El problema es que en nuestro país lasrelaciones laborales se establecieron duran-te el final de la dictadura del franquismo,cuando se establecían salarios muy bajos yde por vida. Uno entraba a los veinte años yse jubilaba a los 60, después de pasar enuna empresa toda su vida. Cuando llegó lademocracia los sindicatos pidieron subidassalariales pero mantuvieron los salarios depor vida. La transición tuvo lugar durante lasdos crisis del petróleo, años 73 y 79, y en-tonces se produjo una destrucción de em-pleo masiva (la tasa de paro era similar a laactual). Había que hacer algo, y los sindica-tos propusieron dejar como estaban a los in-definidos e introducir mayor flexibilidad paralos nuevos. La flexibilidad ya existía antes,porque el turismo en España, nuestra princi-pal fuente de ingresos, es estacional. En el84 se hizo una reforma por la que cualquieractividad regular pudiera desempeñarsecon un contrato temporal. Esto hizo que latemporalidad se situara en un tercio de losasalariados, y ahí se ha quedado. Nunca seha conseguido recortar la diferencia entreunos trabajadores y otros porque los sindi-catos racionalmente protegen al trabajadorcon contrato indefinido, que es el que votaen las elecciones. Los temporales no han te-nido una voz hasta la aparición del movi-miento 15-M.

Todo esto acompañado por una economíasustentada en el ladrillo.Cuando entramos en el euro teníamos unainflación más alta que otros países y tipos

de interés elevados. Adoptamos los tipos deinterés de Alemania, y esto hizo que los ti-pos reales bajaran seis o siete puntos, loque era muy bueno para las inversiones.Hay dos ejemplos que se pueden comparar:España y Finlandia. Los dos países estabanen la misma situación, pero Finlandia, quecontaba con un sistema educativo bueno yuna buena protección al empleo, se dedicó alas TICs y a los productos de alto valor aña-dido. Aquí, en cambio, teníamos unos con-tratos excesivamente rígidos y otros excesi-vamente flexibles, que provocaban el aban-dono escolar y la llegada de la inmigración.La desigualdad provocó que dos tercios delos jóvenes españoles entre 25 y 35 años

vivieran con sus padres y que los precios sedispararon. Hay un gran contraste entre lasituación de los dos países: tener un buensistema educativo y una regulación laboralmás justa hizo que Finlandia fuera mejor. Elejemplo demuestra que no hay nada im-puesto desde fuera, no hay un ser divinoque nos imponga cómo desarrollarnos. Hanpasado treinta años desde la dictadura, he-mos hecho la transición política pero no laeconómica.

Pero lo que usted defiende, ¿no suponedesproteger al trabajador indefinido?Esto demuestra que esta reforma no perjudi-ca a la clase trabajadora, sino que perjudicalos derechos de algunos que ya están ultra-protegidos a cambio de beneficiar a otros.Lo que beneficia a éstos es mucho más delo que perjudica a los otros.

También propone un contrato único. ¿Enqué ayudaría?El contrato único es un contrato indefinidoque supone que todos salimos de la mismaposición. Ahora, el problema está en que,con un contrato temporal, se cobran 8 díaspor año trabajado, mientras que con un con-trato indefinido se cobran 45 días. Una em-

“Proponemos recortar elparo a quince meses, perocobrando el 90% durantelos seis primeros meses,para que el colchón seamás mullido”



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“Ya no tenemos el impulsoexterior y el deseo de salirde la recesión para entraren la UE y esto es un pro-blema”

presa no se plantea hacer a nadie indefinido,echa al trabajador y vuelve a llamar a otrotemporal. Cinco millones de contratos de tra-bajo duran menos de un mes y tres millo-nes, menos de una semana. Esto no hay pa-ís que lo aguante. En el contrato único, envez de tener 37 días de diferencia, se va deforma progresiva: el primer año se cobran10 días, el siguiente 12 días, al próximo14... La transición es más suave, y se consi-gue que la antigüedad en la empresa au-mente muchísimo. Aunque se cobre algomenos, el trabajador puede estar más añosen la empresa. La protección del trabajadorpuede ser en el trabajo, con unos costes dedespidos desmesurados, o con costes dedespido más bajos y prestaciones por des-empleo más altas. Excepto en Estados Uni-dos, -donde hay baja protección y prestacio-nes bajas, pero con mucha facilidad para en-contrar un puesto de trabajo-, los países si-guen esta última combinación. Los mejoresejemplos de la flexiseguridad son Dinamar-ca, Austria y Holanda: pocos costes de des-pido y mucha protección. En el Grupo de los100 Economistas, del que soy portavoz,abogamos por esto.

Entonces las prestaciones por desempleodeben ser mayores.Si vamos a hacer más sencillo el despido,vamos a ganar en generosidad. Ahora laprestación del desempleo es el 70% los seisprimeros meses y el 60% los 18 restantes,con derecho a paro durante dos años si hascotizado seis. Proponemos recortarlo y, envez de dos años, que sea de quince meses,y los seis primeros meses que se reciba el90%. De esta manera, cuando uno pierde elpuesto de trabajo, el colchón es más mullidoy el incentivo a salir rápidamente de esa si-tuación es mayor.

¿Y con respecto a la negociación colectiva?En cuanto a la negociación colectiva, en Es-paña las cosas funcionan de manera quecuando todo va muy bien, los salarios no su-ben mucho, y cuando van mal, no bajan de-masiado. Esto provoca que se cree muchoempleo en las expansiones que se excluyeen las recesiones. Se trata de bajar ese nivelsalvaguardando los derechos de los trabaja-

dores. En España esto es complicado, haytres niveles: nivel nacional, nivel provincial ynivel de empresa. El 70% de los trabajadoresdeterminan su sueldo por el sector al quepertenecen dentro de la autonomía. Propo-nemos dejarlo más en la capacidad de lasempresas, decidiendo con un representantesindical que no esté nombrado por los sindi-catos, sino por los trabajadores, y con proce-dimientos de arbitraje.

¿Y esto en qué se concreta?Respecto a este tema, hay controversiapor si es anticonstitucional. Creo que siuna negociación es entre dos personas,

una no puede establecer qué pasa si no seponen de acuerdo. El problema es que hayuna externalidad negativa con respecto alresto de asociados: si no hay acuerdo, elque paga es el contribuyente con la pres-tación del desempleo, por lo que el restode la sociedad se ve perjudicada. Ahora loque se hecho es reducir el nivel de inter-vención de los provinciales pero siempreque sindicatos y patronal acuerden hacer-lo así. Hay un argumento un poco demagó-gico, pero que es cierto: la patronal tiene30.000 asesores en 52 convenios provin-ciales multiplicados por los sectores, y lossindicatos tienen entre 25.000 y 30.000asesores más. Si uno piensa lo que ganande obtener ventas en este tipo de negocia-ción, salen alrededor de 800 millones o1.000 millones de euros al año. Es el sta-tus quo y quieren seguir manteniéndoloasí. Por ejemplo, en los ERES, los sindica-tos cobran por cada trabajador 150 eurosfijos y un 10% de lo que saquen por enci-ma de despidos de 20 días por año traba-jado. En Caja Madrid han echado a 3.000 yen Telefónica a 6.000. Entre los dos casos,los sindicatos se han llevado 52 millonesde euros. Obviamente, no es de extrañar



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“Cinco millones de contra-tos de trabajo duran menosde un mes y tres millones,menos de una semana.Esto no hay país que loaguante”

que los sindicatos no quieran cambiar es-te sistema. Otros temas, en cambio, comola seguridad en el trabajo, tienen que sernacionales.

En el título de la conferencia habla ustedde mitos. ¿Considera que esta reforma la-boral va a hacer aflorar la economía sumer-gida? ¿o es una utopía?Es obvio que la economía sumergida es elotro lado. Con cinco millones de parados yun 1,4 millones de hogares donde nadie tra-baja, de algo tiene que vivir la gente. Es unaválvula de escape. No creo que la economíasumergida española sea mayor que en otrospaíses, será similar. Para aflorarla se necesi-tan reformas fiscales más importantes. Haypropuestas para bajar las prestaciones a laSeguridad Social y subir el IVA. La economíasumergida procede de nuestra estructuraproductiva. Si hacemos obras en casa, porejemplo, siempre te preguntan si quierescon IVA o sin IVA, porque es muy fácil deocultar. Esta estructura productiva viene dela regulación laboral, fundamental.

¿Qué le falta a la reforma de Zapatero?Le falta valentía y, sobre todo, desmontar

mitos, desmontar que no es una reformaque elimina los derechos de la clase trabaja-dora. Porque qué peor reforma que tener cin-co millones de parados o casi un millón ymedio de familias en las que nadie trabaja,eso es lo peor. Le auguro dos años de vida aesta reforma. Además, si nos intervienen fi-nalmente los mercados (que son nuestrosacreedores, los mercados son usureros peronosotros hemos aceptado el juego, nadienos ha obligado a tomar dinero prestado, nolo olvidemos) pasará como en Portugal, don-de ha habido un recorte de prestaciones pordesempleo y de costes de despidos impues-tos desde fuera.

¿Cree que España llegará a ser rescatada?No lo sé, espero que no, pero no sería des-cartable.

Navarra está en mejor situación que otrascomunidades, pero ¿cuándo cree que sevolverá a recuperar el pleno empleo?Con esta crisis, lo que ha ocurrido es que lostrabajos de poco valor se han destruido,desapareciendo el empleo temporal por do-quier. Ésta no es la primera vez que nos en-contramos en este punto. En el año 94 tení-

amos un 22% de paro y pensábamos queera el fin del mundo. Pero había una diferen-cia. Tanto en los 80 como en los 90 tenía-mos un impulso exterior. En los 80 éste eraentrar en un mercado común y ser partíci-pes de algo en lo que nos habíamos queda-do fuera hasta la fecha. Y en los 90 el impul-so provenía del deseo a entrar en el euro, ypor eso la gente estaba dispuesta a hacersacrificios, pero ahora no hay nada. Es unproblema. Desde el 94 hasta 2007 no redu-cimos esa tasa de paro (del 22% al 8%) ynos costó 13 años alcanzar las cifras de Eu-ropa. En Navarra y País Vasco no ha habidoese boom inmobiliario: no se produjo unademanda de vivienda, ya que no se asenta-ron tantos inmigrantes por una cuestión deinseguridad ciudadana, sobre todo en la CAV.También la estructura productiva es diferen-te. Creo que, siendo optimistas, podría cos-tarnos 10 años recuperar el empleo, y a Na-varra y País Vasco, seis o siete.

Son muchos años.Ya, pero es que nuestra memoria es muy frá-gil. Tardamos 13 años en converger con lascifras de Europa. Teníamos tanto paro acu-mulado del pasado que cuando llegamos alfinal del ciclo más expansivo de la historiaespañola teníamos la misma tasa de parode Europa. Ahora en dos años, hemos vueltoa esa situación.



EMPRESAS

AIN aborda un nuevo plan estratégico paraimpulsar el desarrollo empresarial de NavarraEn 2015, el 15% de sus ingresos procederá de la internacionalización de servicios

Josetxo Zugaldia, director general de AIN.

E En los últimos, meses, tras la incorpo-ración de Josetxo Zugaldía a la direc-

ción general, AIN ha sido sometida a unintenso chequeo: asociados, empleados einstituciones relevantes han participado,vía entrevistas, encuestas o debates in-ternos, en un proceso de reflexión colecti-vo cuyo resultado es el alumbramiento deun nuevo plan estratégico que tiene comoprimer eje e hilo conductor conseguir quela asociación juegue un papel de liderazgoen todas aquellas cuestiones que, porcompetencia profesional, le son afines ydesempeñar este liderazgo con muchamás visibilidad.

“Ser, sobre todo, más útiles a la misión porla que AIN fue fundada en 1963: servir a lasempresas e instituciones navarras paraayudarlas en su progreso. No es que noparticipemos en iniciativas, de hecho esta-mos en mil proyectos de gran calado, afir-ma su director general Josetxo Zugaldía,pero nuestro trabajo hasta ahora, por cultu-ra de esta entidad, ha sido poco visible”.Recurre para reforzar el argumento al casode los planes de desarrollo regionales enlos que AIN ha participado por distintas ví-as, por ejemplo a través de la FundaciónNavarra para la Diversificación, cuya ejecu-ción se coordinó con Moderna desde su co-

mienzo. “Aquí, insiste, ha habido un trabajode campo inmenso que AIN realizó inten-cionadamente con muy poca visibilidad pa-ra dar protagonismo a los promotores decambio que son las empresas y los distin-tos agentes sociales y económicos”.

A la luz de esta reflexión han surgido nue-vos enfoques para abordar la amplia car-tera de servicios que presta AIN, y así, enformación, se proyecta un nuevo impulso:formación de lo último, de lo más innova-dor y con los mejores docentes. O en con-sultoría, donde dominan dos valores fun-damentales, -la orientación a resultados y



EMPRESAS

el compromiso con el cliente-, se quierepotenciar otros adicionales como la inno-vación o la capacidad de colaboración.

¿Colaboración, en qué sentido?Tenemos una diversidad de perfiles de con-sultoría que nos hace ser, creo que seremos laprimera consultora de Navarra, con una factu-ración de más de cuatro millones de euros, ymás o menos 60 personas en esa área. Estaposición ofrece la posibilidad de crear equi-pos que tengan capacidad transformadora, loque algunos llaman consultoría “transforma-cional”, y suministrar a las empresas equiposde consultores, con miembros de perfil técni-co (ingenieros, técnicos de procesos…), otrosde recursos humanos, otros del área jurídica,uno del área económica, algún experto en es-trategia para hacer frente a problemas com-plejos, sistémicos, que abordan a toda la em-presa y transformar su cultura y modelo denegocio. Un equipo de alto nivel que pocasconsultoras lo pueden ofrecer.

INTERNACIONALIZACIÓNMás allá de estas cuestiones, ¿también hayobjetivos medibles?Si somos capaces de liderar la opinión, de serinfluyentes, de crear opinión y tener un port-folio de servicios integrador en el que nues-tros cuatro valores (orientación a resultados,compromiso, innovación y colaboración) setrasladan a la sociedad, podremos hacer reali-dad nuestros objetivos en lo económico quese fijan en incrementar casi un 50% nuestrafacturación en cuatro años, pasar de los diezy poco actuales a cerca de quince millones en2015. Éste es el reto.

¿Cómo, si es hacer más de lo mismo y nohay grandes líneas nuevas?Trabajando de otra manera, de forma mu-cho más creativa con mayor agresividadcomercial, acudiendo a nuevos mercadosgeográficos nacionales e internacionales,desarrollando alianzas, poniendo el focoen Consultoría estratégica y Sistemas de

Gestión como puerta de entrada a la Orga-nización. En definitiva, con una ofertacompetitiva y de alto valor añadido.

¿Se refiere a internacionalizar, más allá delas actividades de I+D que ya lo están,otros servicios?¿Hacia dónde dirigiríansus esfuerzos?Cierto, AIN ha desarrollado en I+D a lo largode los últimos doce años más de 150 pro-yectos europeos y es reconocida nuestraexcelencia a nivel internacional en áreas co-mo la nanotecnología aplicada a superficieso la de los equipos no convencionales demedida y control de comunicaciones. Cuan-do se habla de trascender otras actividades,lógicamente, pensamos en llevar nuestraconsultoría a países de Europa o del centroy sur de América. Poner a competir un cono-cimiento que es reconocido localmente, ju-gar la Champions League. Pensamos que un15 o 20% de nuestros ingresos deben venirde fuera de España en 2015 y que este giro



EMPRESAS

también cumplirá otras funciones como po-der aportar al desarrollo de Navarra lo mejorque encontremos fuera o incrementar lamotivación personal de nuestros consulto-res a los que se les abren más posibilidadesde desarrollo de su carrera profesional.

INCORPORACIÓN DE CONOCIMIENTOVolviendo a Navarra, ¿queda espacio en laconsultoría donde poder crecer?Una de las áreas que tiene un importante fu-turo es la consultoría estratégica, porque lasempresas medias y pequeñas no suelen te-ner planes estratégicos. Pensamos que laaportación de valor que podemos realizar acualquier compañía de 50 o 100 empleados,que se ha regido, más o menos, por la intui-ción de sus líderes, con un consultor de AINque se siente con ellos y que, con metodolo-gía, ponga un poco de orden en el pensa-miento y en el conocimiento existente oidentifique las faltas de conocimiento que

NUEVO ESQUEMA ORGANIZATIVOLa pieza fundamental que va tomar mayor protagonismo en estanueva etapa es la gestión de la vida asociativa. Integrada por ungrupo reducido de personas, el área que se ocupará de dotar decontenido e intensificar la actividad de la Asociación tendrá comomisión que los asociados “encuentren más valor en este club, paralo cual se promoverán actividades diseñadas y exclusivas paranuestros asociados”, afirma Zugaldía.

Por otro lado, “a menudo, señala Zugaldía, nos encontramos con queen los proyectos de consultoría y tecnología se generan nuevas ide-as, que, concluido el servicio, se quedan en el cajón cuando en símismas pudieran ser la semilla, el germen de nuevas actividadesempresariales. Por ello, nuestra intención es verter en una nuevaunidad todo el conocimiento que se genera en AIN para convertirloen una especie de corporación de empresas participadas en las quevolquemos nuestros spin off, start ups. No será muchos, pero ya te-nemos ahora mismo un par de proyectos que podemos lanzar enlos próximos meses”. Desde esta unidad también se pilotarán losgrandes proyectos cooperativos y transversales.

Recientemente se ha presentado en la Asamblea General de AIN elPlan Estratégico y los tres pilares fundamentales sobre los que seasienta la Organización y en los que basará su enfoque al mercadoa partir de ahora:

AINTECReúne la actividad técnica de Ain, la ingeniería en I+D y los serviciostecnológicos. Esta división va a tener un plan de desarrollo impor-tante en los próximos años, dado que sobre ella pivotará gran partedel incremento de los ingresos.

AIN_TECHReúne la actividad técnica de AIN, la ingeniería en I+D y los serviciostecnológicos. Esta división va a tener un plan de desarrollo importan-te en los próximos años, dado que sobre ella pivotará gran parte delincremento de los ingresos.

AIN_CONSULTINGAcoge a todos los servicios de consultoría empresarial: Recursos Hu-manos, Formación, Selección, Asesoría Económico-Fiscal, AsesoríaEstratégica, Sistemas de Gestión... Se traza como objetivo incremen-tar la coordinación y generar proyectos colaborativos, integrales.

AIN_LEGALLa tercera pata de AIN concentra los servicios de asesoría Jurídico-Laboral, Mercantil, Propiedad Intelectual… se trata de ampliar lo queveníamos haciendo y prestar servicios legales de carácter inte-gral.Desde esta unidad también se pilotarán los grandes proyectoscooperativos y transversales.

pueda tener sobre sus competidores o sobreel mercado, y les ayude a ordenar su futuro,va a ser una aportación de valor inmensa.

De hecho cuando acompañamos a las em-presas en su reflexión sobre EFQM, a menu-do la primera acción que surge de la refle-xión es atacar la estrategia, es la típica, laque a todo el mundo le falla, por eso creoque ahí tenemos un gran campo de juego,porque tenemos un equipo muy potente.

¿Supongo que el despliegue de todas es-tas acciones tendrá efectos lógicos en elplano de los Recursos Humanos?AIN tiene que crecer, aproximadamente, un30% en términos de plantilla, pero deberáhacerlo con personas de nivel muy eleva-do, que procedan del mundo de la empre-sa, del mundo de la consultoría o de loscentros tecnológicos y que aporten un ba-gaje importante de conocimiento.



EMPRESAS

La familia, motor y no lastreEl III Encuentro de Empresas Familiares de Navarra pone de manifiestoel valor de estas organizaciones

José Antonio Sarría, Alvaro Miranda y Javier Díaz, durante el III Encuentro de Empresas Familiares de Navarra.

B anco Santander Central Hispano, El Cor-te Inglés o Mercadona tienen en común

ser organizaciones españolas que aparecendentro de la lista de las 250 empresas fami-liares más relevantes del mundo. En los trescasos, la familia ha sido un motor y no unlastre para su crecimiento y éxito. Cómo evi-tar que se siga asociando a las empresas fa-miliares con las pymes fue la reivindicaciónprincipal del III Encuentro de Empresas Fa-miliares de Navarra, organizado por Foro Eu-ropeo Escuela de Negocios de Navarra en laCEN, donde se dieron las pautas para lograrun exitoso relevo generacional.

Así, el presidente de ADEFAN (Asociación pa-ra el Desarrollo de la Empresa Familiar Nava-rra), Javier Díaz, defendió en este acto quela empresa familiar es “un modelo funda-mental y un pilar básico en la sociedad occi-dental”, aunque reivindicó la necesidad de

un entorno de credibilidad financiera, inver-sionista y social. También el presidente de laConfederación de Empresarios de Navarra(CEN), José Antonio Sarría, llamó la aten-ción sobre la necesidad de distinguir los ro-les de la familia y los roles que se juegan enla empresa, ya que llevan a problemas deconfusión entre los conflictos familiares ylaborales. “Asociar las empresas familiares apymes es un error”, manifestó.

El vicepresidente segundo y consejero deEconomía y Hacienda del Gobierno de Nava-rra, Álvaro Miranda, recordó durante la inau-guración de esta jornada la destacada pre-sencia de las empresas familiares en secto-res como el de la agroalimentación, automo-ción o construcción, y aseguró que “es elmomento para luchar y demostrar que laempresa familiar tiene recursos propios quele hacen menos vulnerable”.

No obstante, fue Julia Téllez, directora delÁrea de Empresa Familiar y miembro delConsejo Asesor Gómez-Acebo & Pombo Abo-gados, ponente principal de la jornada, quiénahondó en este tema. Su experiencia comoconsejera independiente y asesora externaen varios consejos de administración le haservido para identificar el principal conflictode este tipo de organizaciones, la falta decomunicación. “El mayor cáncer de las em-presas familiares son los temas tabús entrela familia. Pero, según mi experiencia, mu-chas veces no existe tal conflicto, sino quese presume, es decir, nos lo imaginamos. Lacomunicación es la principal arma para li-diar con cualquier problema”, aseguró.

Téllez habló también de problemas como lasrivalidades entre hermanos, la incompeten-cia del sucesor familiar o la diferencia entrela necesidad de liquidez de la familia y lasnecesidades de la organización, además delproblema que supone retener a personascon talento “cuando saben que tienen un te-cho profesional por no llevar un apellido”.Respecto a la segunda generación, explicóque “ser ‘hijo de’ es un privilegio pero tam-bién una enorme responsabilidad. Cualquieréxito se relativiza y cualquier fracaso semagnifica”.

Para esta consultora, la clave está en distin-guir roles dentro de la empresa –“no todo elmundo tiene que estar vinculado con la ges-tión”- y la familia y en “tener solo a quienquiere estar, previendo diferentes mecanis-mos de salida de la organización”, separan-do la Junta General del Consejo de Adminis-tración y de la gestión empresarial.

A su juicio, el protocolo familiar, el documen-to en el que se pactan las reglas del juego,es fundamental, siempre y cuando se hagabien: “puede ser una ayuda, pero no es la pa-nacea”. Para que funcione, “hay que hacerlo



EMPRESAS

Eugenio de Andrés.

Julia Téllez.

“En la segunda generaciónes el momento de profesio-nalizar la gestión, de esca-par de la sombra del fun-dador y de crear elConsejo de Familia”

“Ser ‘hijo de’ es un privile-gio pero también una enor-me responsabilidad. Cualquier éxito se relativi-za y cualquier fracaso semagnifica”

voluntariamente y no por terceros, debe serfruto de la reflexión de la familia, de quienesvan a seguir en la empresa”.

Sobre el paso de la primera a la segunda ge-neración, habló sobre cómo hacer frente a laconfianza y lealtad de la organización en elfundador y de cómo seguir aprovechando supresencia, además de recomendar no igno-rar a los parientes políticos: “¿Vas a hacerque sean cómplices del éxito o detonantesdel fracaso?”. Es clave, también, conseguirque el relevo generacional sea un procesogradual y natural, “y no un suceso”, con unperiodo de formación del sucesor y en el queel fundador pase de actor a tutor.

“En la segunda generación es el momentode profesionalizar la gestión, de escapar dela sombra del fundador y de crear el Consejode Familia”, aseguró Julia Téllez, quien hablóde diferentes modelos de empresa familiar:una sociedad de hermanos en la que todostrabajan por igual; un hermano es líder de lasociedad; se traspasa la propiedad y el con-trol solo a uno o varios de los hijos; la familiase queda el capital y el consejo de adminis-tración pero no la gestión (profesional exter-no) y, por último, un consorcio de primos enuna tercera generación.

UNA REALIDAD IMPARABLEEn la jornada participó también Eugenio deAndrés, socio director de TATUM e ingenierosuperior en Informática de Sistemas, quienhizo hincapié durante su charla en la necesi-dad de que las empresas evolucionen y seadapten al cambio de hábitos que supone la

aparición de la Web 2.0 y las redes sociales.“Esto es una realidad imparable”, aseguró, yexplicó que, con la llegada de la Web 2.0 lasfuerzas se igualan y se produce un diálogoentre las empresas y los consumidores, alcontrario que en la Web 1.0, donde única-mente tenían voz las organizaciones.

Por este motivo, aseguró que “el control dela información ha muerto” y que no bastacon atacar a quien habla mal de la organiza-ción, también hay que saber defenderse yconvencer. “No podemos tener miedo de que

la gente diga algo malo de nosotros, porquela gente habla desde su nombre y va a cui-dar lo que dice, todos contamos lo mejor denosotros mismos”, explicó, haciendo refe-rencia al crowdsourcing o poder de la multi-tud.

Para explicarlo, habló del caso de un consu-midor que colgó un post en una página rela-tiva a Nestlé diciendo que su marca Kit-Katcausaba deforestación en el Amazonas. “Laempresa borró rápidamente el comentario,lo que provocó que aparecieran más comen-tarios diciendo que era verdad y que se esta-ba intentando ocultar. Al final, tuvo que salirel director general de la compañía a pedirperdón y a disculparse por no saber de re-des sociales”.

En este sentido, aseguró que las empresasno deben preocuparse por entender la tec-nología de las redes sociales o la Web 2.0,sino por captar su filosofía. “Sirve para gene-rar relaciones, trabajar en red, detectar opor-tunidades de negocio, personalizar el servi-cio, encontrar talento, hacer comunicación,aprendizaje social, crear experiencias...”,aseguró. Otro ejemplo es el caso de Gold-corp, el principal productor de oro en el mun-do, que gastó millones de dólares en estu-dios para encontrar nuevos yacimientos deeste preciado material, pero que solo logrósu objetivo cuando puso toda la informaciónrecopilada en manos del público y prometióun premio a quien le dijera dónde podía es-tar. “El resultado fue que el conocimientocompartido llevó a que esta compañía gana-ra billones de euros”, afirmó.



CONSTRUCCIÓN

El descenso del precio de la vivienda será más suave en 2011El número de operaciones de compraventa creció un 16%, según recoge el Informe de Construcción en Navarra 2010

suelo urbanizado para vivienda protegidacon su directa incidencia en la demandade adquirentes y la previsible continuidadde las políticas de austeridad y contencióndel gasto que van a seguir aplicando lasdistintas Administraciones”.

Los tres representantes del sector previeronque 2011 será el cuarto año consecutivo decontracción del sector, aunque esta situa-ción se vivirá peor en el sector de la obra pú-blica. Según manifestó Liria, la única espe-ranza para la obra pública está en las obrasde ejecución del TAV. “En 2009 la licitación

El precio de la vivienda en Navarra seguirábajando durante este año, aunque la caí-

da será más suave que en los anterioresejercicios. Esta es la previsión que hicieronel presidente de la ACP (Asociación de Cons-tructores y Promotores de Navarra), LuisMartínez Oroquieta; el presidente de ANECOP(Asociación Navarra de Empresas de Cons-trucción de Obras Públicas), Francisco JoséLiria; y el director gerente de Tasaciones yConsultoría S.A., Enrique Altarriba, durante lapresentación de la quinta edición del ‘Infor-me de la Construcción en Navarra 2010,perspectivas 2011’.

El informe analiza la marcha del sector a lolargo de 2010 y en él se dedica un capítuloimportante al precio de la vivienda, que se-gún sus representantes, “se estabilizará co-mo mínimo durante una temporada”. Segúnse detalla en este documento, el de la vi-vienda libre en Navarra descendió un 5,4%en 2010, tras la caída del 6,4% experimenta-da en 2009.

Además, los tres representantes del sectoraseguraron que éste volverá a ser un añocomplicado y marcado por las forzosasmedidas de ajuste económico, los altos ni-veles de desempleo, las fuertes restriccio-nes de crédito al sector, las previsibles su-bidas de los tipos de interés, una crecienteoferta de vivienda y el severo recorte de laobra pública.

A su juicio, todavía “quedan muchas cosaspor hacer” para relanzar el sector este año:“Tenemos también el problema de viviendasin vender en la Ribera y hay que dar salidatambién al suelo para usos terciarios. Es unlujo tener solares vacíos”, explicó Martínez

Oroquieta, quien indicó también que hayque seguir fomentando durante este año laVPO, manteniendo las subvenciones y des-gravaciones fiscales. Por otro lado, destacóla importancia de que las empresas cons-tructoras y promotoras urbanicen de mane-ra selectiva y pensando en una oferta espe-cializada y no homogénea.

Según este informe, “todavía quedan fac-tores de peso que arrojan sombras sobreel futuro inmediato del sector, como la ca-rencia de financiación al promotor, las su-bidas de tipo, la disminución de reserva de



CONSTRUCCIÓN

“El precio de la viviendase estabilizará como míni-mo durante una tempora-da, tras decender un 5,4%en 2010”

pública creció un 18%, mientras que con elrecorte de 2010, el Gobierno de Navarra lici-tó un 70% menos, y la Administración Públi-ca, un 58%”, denunció.

4.000 VIVIENDAS EN 2011Tal y como adelantaron, se espera que en2011 se inicien 4.000 viviendas, un volu-men muy próximo al considerado comosostenible a largo plazo. A este repunte deactividad han contribuido los recientesconcursos de suelo público para viviendaprotegida del Gobierno de Navarra y Ayun-tamiento de Pamplona, así como las inicia-tivas adoptadas en la Ley de Medidas Ur-gentes de 2009 (vivienda libre de precio li-mitado, disposición transitoria primera so-bre incrementos de edificabilidad, etc) “Sise confirma la estabilización de precios yel mercado del crédito recupera su norma-

lidad, se podría presenciar una reanima-ción de la demanda lo suficientemente po-tente como para justificar una reacción enla producción para 2012 que podría acele-rarse en 2013, aunque será un fenómenomuy selectivo”, explicaron.

Por otro lado, tal y como se desprende delinforme, el número de operaciones decompraventa de vivienda (nueva y usa-da) en 2010 aumentó un 16% en la Co-munidad Foral. Así, de cada 100 vivien-das vendidas, 61 fueron viviendas nue-vas y 39 usadas. Esto contrasta con losdatos nacionales, donde la compraventade viviendas nuevas se contrajo un 1,9%,mientras que las de segunda mano cre-cieron un 14,2%.

Además, se detalla que en 2010 se conce-dieron 9.907 hipotecas en Navarra, un13% menos que en 2009, cuando éstas seredujeron también un 11%. Casi la mitadde éstas fueron concedidas por las cajasde ahorros (44%), mientras que el resto serepartió entre las cooperativas de crédito,en segundo lugar (31,1%) y los bancos, entercer lugar (24,9%). Solo el 1,5% de loscréditos hipotecarios concedidos en la Co-munidad Foral se contrataron a tipo fijo. Eltipo medio de interés aplicado inicialmen-te en los nuevos créditos hipotecarios fuedel 2,87%, frente al 3,76% del ejercicio an-terior (en España este fue del 3,4%).



EMPRESAS

Una delegación de EEUU visita Navarrapara buscar oportunidades de negocioLos estadounidenses se han reunido con un grupo de empresarios navarros conel objetivo también de promover el comercio de la inversión española en EEUU

La delegación del CASE posó con los responsables de la Confederación de Empresarios de Navarra.

U na delegación del Council of AmericanStates in Europe (CASE) ha visitado Na-

varra para buscar oportunidades de negocioy promover el comercio de la inversión espa-ñola en Estados Unidos. Los estadouniden-ses se han reunido con un grupo de empre-sarios navarros, a quienes les han mostradosu interés por las áreas en las que la Comu-nidad Foral es puntera: energías renovables,agroalimentación, salud y automoción.

La delegación del CASE se compone de repre-sentantes de los estados norteamericanos deIllinois, Kentucky, Massachussets, Pensilvan-ya, Puerto Rico, Virginia y West Virginia. Segúnadelantó el presidente de la CEN, José AntonioSarría, lo más relevante de esta iniciativa esque “se habla de estados concretos dentro deEEUU, y eso es más interesante, porque loscontactos son más fluidos y certeros”.

Dentro de estas primeras conversaciones, losdelegados del CASE han visitado una serie de

empresas y centros tecnológicos en la Comuni-dad Foral, como han hecho durante las últimossiete años en diferentes regiones europeas.Paul Palkauskas (Kentucky), uno de los delega-dos, aseguró durante este encuentro que “haymuchos campos de cooperación entre los esta-dos y las empresas navarras, pymes principal-mente, y sobre todo en el sector de renovables”.

Según explicaron los representantes de CA-SE, este acercamiento facilita que las em-presas encuentren un socio en Estados Uni-dos, ya que la asociación establece contac-tos con los estados, los gobiernos o las aso-ciaciones empresariales. Además, se persi-gue la atracción de inversores extranjerosen Navarra. En la actualidad, hay 120 multi-nacionales establecidas en el territorio foral.

En el encuentro con empresarios, que ha teni-do lugar en la CEN, han estado presentes los re-presentantes de las empresas 3P Biopharma-ceuticals, Iberdrola, Jofemar, Opde, Gealia, MTo-

rres, Ríos Renovables, Congelados de Navarra,Cima, Usual, Irumold, UAGN, Plásticos Brello,Grupo Enhol, Laboratorios Cinfa, Grupo Intro, In-geteam, Conasa, Nekeas, Asociación de Bode-gas de Navarra, Pamplona Learning Institute yla Fundación Navarra para la Diversificación.

Según explicó Pedro Bugallal, jefe de Relacio-nes Internacionales de la CEOE (Confedera-ción Española de Organizaciones Empresa-riales), en los últimos años las cifras de inver-siones de las compañías españolas en Esta-dos Unidos “han dado un vuelco”. Si en 1996España se encontraba en el puesto 55 de lospaíses inversores en este país, ahora está en-tre los 10 primeros. “En los últimos tres añosnos hemos convertido en la tercera nación in-versora”, aseguró, y detalló que las empresasinversoras pertenecen a todos los sectores:banca, transportes, energías renovables...

Durante este encuentro, el gerente de pro-yectos de Sodena, César Berrozpe, explicó alos miembros del CASE las oportunidades denegocio de Navarra, resaltando la capacidadexportadora de la Comunidad Foral (líder enEspaña y con una tasa de cobertura de 168)y la fuerte inversión que se realiza en I+D+i,del 1,85% del PIB, medio punto por encima dela media europea. Además, subrayó las ven-tajas fiscales y los subsidios existentes, asícomo los fondos disponibles a la innovación.

Además, el director general de Política y Promo-ción Económica del Gobierno de Navarra, CerninMartínez, y el director general de Desarrollo Inter-nacional del Ejecutivo Foral, Juan Franco, recor-daron la apuesta que se realiza en el Plan Moder-na por promover nuevas iniciativas y nuevos ne-gocios en Navarra. “Se nos da bien exportar y ha-cer negocios en el extranjero, pero queremos darun paso más, facilitando nuevas iniciativas yatrayendo inversiones”, aseguraron.



EMPRESAS

Neoelectra adquiere Econenergía Navarra,participada por Sodena e inversores privados

Instalaciones en Artajona de Ecoenergía Navarra.

N eoelectra, proveedor independientede energía que gestiona las inversio-

nes del fondo Arc Light Capital Partners enproyectos de cogeneración, de recupera-ción y comercialización de CO2 y nuevasenergías en España, formalizó la semanapasada la compraventa de la compañíaEcoenergía Navarra, con instalaciones enArtajona, que inició su actividad el ejerciciode 2008 y estaba participada por Sodena(accionista mayoritario con un 44,23 %).

Completaban el accionariado de EcoenergíaNavarra, las compañías Ecoenergía Integral,S.A. (25%); GHESA Ingeniería y Tecnología,S.A. (15%); Sercapgu, S.L. (15%) y Granja Vi-llanueva, S.A. (1%) que a su vez mantieneun contrato para suministrar purines.

La sociedad dominante del Grupo compra-dor (Neoelectra Management, con sede en

Barcelona) agrupa en España a 23 compa-ñías, que en el ejercicio de 2010 registrouna cifra de negocio superior a los 87 mi-llones e euros con resultado operativo(EBITDA de 21,8 millones de euros. En elúltimo ejercicio Neoelectra adquirió dosplantas de biomasa y secado de lodos delgrupo Aldesa, en Málaga. El pasado mes denoviembre, obtuvo un crédito de 11 millo-nes de euros, por parte de La Caixa y CaixaNova, para financiar el crecimiento de lacompañía en España.

Sodena ha liderado esta operación decompraventa, que después de un largoproceso negociador (más de un año) , hafinalizado con una importante rentabili-dad financiera, además del convenci-miento que Neoelectra mantendrá sus-tancialmente la plantilla de la Compañía(15 personas).

La planta de Ecoenergía Navarra ha apor-tado desde su puesta en funcionamientouna solución al problema medioambientalde producción de purines dándole al resi-duo una salida comercial como fertilizanteorgánico. Además genera producción ener-gética a través de la cogeneración: que uti-liza gas natural como combustible.

Produce más 6.000 Tm anuales de fertili-zante, con una capacidad de tratamientode unos 110.000 m3 al año de purín. Laplanta funciona en continuo durante todoel año, realizándose paradas únicamentepor mantenimiento, tanto en la planta dedepuración como en la de cogeneración.Además de satisfacer sus necesidadesenergéticas Ecoenergía Navarra aporta 15MW de energía eléctrica a la red.

HORIZONTE 2014Neolectra se encuentra en pleno procesode expansión y crecimiento en España, ycentra sus esfuerzos en desarrollar suplan estratégico, cuyos principales objeti-vos para 2014 pasan por alcanzar una ca-pacidad de producción de 400 Mwh conuna facturación de 330 millones de euros.Para ello, este grupo contempla una inver-sión de 250 millones de euros para lospróximos años destinados a la construc-ción y adquisición de nuevos activos vin-culados a proyectos de generación deenergía renovable y de alta eficiencia. Laoperación realizada con Ecoenergía Nava-rra se incluye en estas previsiones.

La compañía desarrolla su actividad en unsector que ofrece una alta rentabilidad ycon una fuerte proyección a futuro. En es-te sentido, Neoelectra está generando unaTIR superior al 15% en los últimos ejerci-cios gracias al uso de energías de alta efi-ciencia y rendimiento.



EMPRESAS

Imagen de uno de los parques eólicos de Gas Natural Fenosa Renovables de la Zona Media de Navarra.

L a compañía Gas Natural Fenosa Renova-bles, filial de Gas Natural Fenosa, se ha

consolidado -en su primer año de actividad- co-mo operador renovable de referencia: es elquinto operador eólico nacional, con 1027 MWde potencia instalada consolidada (que produ-cen 2.411 GWh) y está presente en nueve co-munidades autónomas, con más de 60 insta-laciones y 31 sociedades participadas.

En Navarra cuenta con cuatro parques eóli-cos (146,7 MW), más una central de coge-neración. Los cuatro parques operativos enNavarra son: San Esteban 1 y 2, ambos enlas cercanías de Añorbe y Tirapu, con una po-tencia de 30,42 MW y 42,1 MW, respectiva-mente; Caluengo, entre Peralta y Funes, con49,5 MW, y Uzkita, en Leoz, con 24,7 MW ins-talados. Gas Natural Fenosa Renovables par-ticipa a través de DERNA (participada al 50%con Acciona Energía) en la explotación de es-tas instalaciones.

Además, en las últimas semanas esta em-presa de renovables ha recibido 624 MW decapacidad instalada más en activos operati-vos de energía eólica (548MW), minihidráu-lica (28,8MW) y cogeneración (46,8MW),tras la disolución de EUFER, empresa partici-pada al 50% por Gas Natural Fenosa y el gru-po italiano Enel.

Gas Natural Fenosa Renovables se ha adjudica-do en los últimos meses el 18% del total de lapotencia eólica licitada en los concursos cele-brados por las comunidades autónomas espa-ñolas. En la actualidad, se encuentra a la espe-ra del fallo del concurso de Navarra. Lideraigualmente la actividad de Gas Natural Fenosaen I+D+i en energías renovables y centraliza lainversión también en tecnologías de régimenespecial maduras y rentables (eólica, cogene-ración y minihidráulica).

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONALLa compañía cuenta con oportunidades de ne-gocio a nivel nacional e internacional en Portu-gal, México, Panamá, Chile y Australia, ademásde en España. En los próximos cuatro años lafilial de renovables de Gas Natural Fenosa mul-tiplicará por 2,6 su dimensión en España,mientras que la actividad internacional se cen-trará en países en los que ya existan sinergiascon otros negocios del grupo.

A nivel global el desarrollo de las energías reno-vable se verá impulsado por cuatro palancas: elénfasis en la eficiencia medioambiental y en lareducción de emisiones de CO2, el desarrollotecnológico y de productos de alto valor añadi-do; la garantía, suministro y reducción de la de-pendencia de fuentes no autóctonas; y la re-ducción de los costes de inversión y mejora dela eficiencia de las energías renovables.

Por otra parte, los objetivos marcados por la Di-rectiva 20-20-20 permitirán triplicar la poten-cia instalada en energías renovables en la UE,de manera que suministrarán el 22,7% del con-sumo de energía final y el 38,2% de la produc-ción eléctrica nacional. España seguirá estan-do a la cabeza del sector renovable internacio-nal, mientras que Navarra continuará siendoreferencia igualmente por su política energéti-ca y de apoyo a las energías renovables.

Gas Natural Fenosa Renovables es yael quinto operador eólico de EspañaLa filial, que produce 2.411 GWh, está presente en nueve comunidades autónomas

En Navarra cuenta (al50%) con cuatro parqueseólicos (146,7 MW) entérminos de los ayunta-mientos de Añorbe,Tirapu, Peralta, Funes yLeoz



INNOVACIÓN

El IV Plan Tecnológico impulsará larealización de 970 proyectos de I+D+iAmplían su protagonismo las iniciativas cooperativas y suprarregionales

Representantes de instituciones públicas y privadas asistieron a la presentación del IV Plan Tecnológico de Navarra.

El IV Plan Tecnológico (en fase de borradorfinal) estima que se pondrán en marcha

970 proyectos empresariales de I+D+i a lolargo de cuatrienio 2012-2015 y tendrán unapoyo económico público de 108,5 millonesde euros. La nueva normativa foral en fase deelaboración actualiza y da nuevas posibilidadespara la financiación de los proyectos empresa-riales. Tras la experiencia acumulada en el IIIPlan, se potenciarán especialmente los proyec-tos en cooperación, como un escalón previo aun sistema de innovación abierto.

Las ayudas a los proyectos empresarialesseguirá siendo los pilares más importantesdel plan: con ellas se pretende seguir incre-mentando el impulso innovador en las em-presas, fomentar la colaboración técnica en-tre empresas, centros tecnológicos y univer-sidades, promover la cooperación regional osuprarregional, mejorar la capacitación delos centros tecnológicos y grupos de investi-gación en áreas estratégicas para Navarra,y contribuir a la generación de una masa crí-tica de investigadores y tecnólogos (nuevasincorporaciones de titulados, 280 en las em-presas y 240 en los centros tecnológicos) através de la formación práctica en entidades

del sistema de I+D+i regional. De los 970proyectos, 220 tendrán carácter cooperati-vo y 90 serán suprarregionales, en tantoque el resto, 660, serán individuales.

PROYECTOS INTEGRADOSAbordar con una participación amplia deagentes del sistema una problemática co-mún o un reto tecnológico es el objetivo delos proyectos integrados, una antigua ideaque ya estuvo presente en el II PTN y que serelanza muy vinculada al Plan Moderna des-de donde se van a gestionar las ayudas. Sefija como objetivo la puesta en marcha de 12proyectos integrados, dos en 2012, tres en2013, tres en 2014 y cuatro en 2015, y aellos se van a destinar ayudas por importede diez millones de euros. Este tipo de inicia-tivas aglutinarán un conjunto de subproyec-tos orientados a un objetivos común, logran-do no solo un entramado de colaboraciones ytransferencia de conocimiento entre empre-sas, centros tecnológicos y universidades yun intercambio y puesta en común de solu-ciones, pesonas y medios.

Complementariamente a estas acciones, elIV PTN pondría en marcha nuevas líneas de

apoyo (bonos tecnológicos) a las pymes pa-ra favorecer la transferencia de conocimientoy tecnología, así como instrumentos para po-der evaluar de manera temprana la viablidadde sus proyectos innovadores. Asimismo, seabre una nueva línea para facilitar la oferta yla demanda de servicios intensivos en cono-cimiento, los que permitan a la empresa unamejor gestión de sus procesos de I+D+i, des-de la identificación de oportunidades hastala puesta en valor de su desarrollo. Entre es-tos servicios se pueden icluir los encamina-dos a mejora el acceso al conocimiento cien-tífico, tecnológico y de mercado, la realiza-ción de planes estratégicos de I+D+i o la in-tensificación del uso de las TIC.

OTRAS NOVEDADESAulas de Empresa. El referente sería la expe-riencia de Aalto Design University de Finlandiay el propósito, facilitar la realización conjuntapor empresas, universidades y centro de FPde actividades de investigación y docencia:• Proyectos fin de carrera, trabajos de fin demaster o tesis doctorales.• Cursos, seminarios y jornadas de formación.• Programas y proyectos de investigación.• Realización de estudios, maquetas, pro-



INNOVACIÓN

totipos y trabajos experimentales o de in-vestigación.• Estudios conjuntos de investigación cientí-fica y técnica.• Las aulas actuarían como punto de encuen-tro entre los centros de investigación, los deformación y las empresas.

Entre las primeras experiencias se contem-pla un proyecto piloto a realizar a través deun convenio entre universidades y el Depar-tamento de Educación, que pudiera exten-derse posteriormente a los centros de FP y alos centros que integran la red Retecna.

Compra pública innovadora. El objetivo a per-seguir sería la compra temprana de tecnologíacomo una herramienta para el desarrollo de laI+D de los agentes del sistema. El instrumentoestá por definir en coherencia con la EstrategiaEstatal de Innovación y la iniciativa InnovationUnion de la UE. Su puesta en marcha contem-pla la realización de un estudio de posibilida-des a lo largo del año 2012 y la realización delas acciones definidas en los años siguientes.

UNA NUEVA VUELTA DE TUERCAEl IV Plan Tecnológico parte de las premisasdel tercero (en vigor hasta diciembre 2011) yamplía la misión esencial basándose en lossiguientes factores:• La innovación tiene su origen en el conoci-miento científico y tecnológico, pero tambiénpuede ser de carácter conceptual, social o dediseño y orientarse a los servicios, el estable-cimiento de marcas, las industrias creativasy culturales o los modelos de negocio.• La sociedad es un agente activo en la gene-ración de innovación mediante la demanda yuso de nuevos productos y servicios, la parti-cipación en el co-desarrollo de los mismos yel planteamiento de nuevos retos que necesi-ten del conocimiento científico, tecnológico yempresarial.• Las innovaciones provienen de personas,por lo que el incremento de esta materia enNavarra debe ir ligado al carácter innovadorde sus ciudadanos.• La innovación requiere de un ecosistemaen el que agentes de todo tipo pueden y de-ben interactuar.

• El sistema de innovación es un sistemacomplejo que implica multidisciplinariedad,internacionalización, hibridación sectorial,cooperación público-privada, financiacióninnovadora y sofisticación de la demanda.• Debemos mejorar el seguimiento y evalua-ción del impacto de la planificación regionalde la I+D+i y ajustar algunas de las actua-ciones de planes tecnológicos previos.

CINCO EJES El objetivo último del IV Plan Tecnológico escrear un ecosistema de Innovación abiertaen Navarra, inmerso en redes globales deinnovación con beneficios para todos losagentes, pivotará sobre cinco ejes:• Una I+D+i internacional de alto nivelorientada a mercado.• Valorización y creación de EIBT s (Em-presas Innovadoras de Base Tecnológica).• I+D+i como herramienta de competitivi-dad de empresas.• Apertura social al uso de nuevos servi-cios y productos.• Administración innovadora.

Impacto de la crisisPRESUPUESTO IV PTN, en euros

INSTRUMENTO DEL IV PTN 2012 2013 2014 2015 TOTAL

1. Ayudas a proyectos 35.400.000 39.450.000 44.200.000 49.250.000 168.300.000

2. * Proyectos integrados 1.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 10.000.000

3. Bonos tecnológicos para PYMES 40.000 1.125.000 1.350.000 1.800.000 4.315.000

4. Ayudas a la contratación deservicios intensivos enconocimiento

540.000 780.000 880.000 980.000 3.180.000

5. Aulas de empresa 300.000 450.000 750.000 900.000 2.400.000

6. Análisis para la detección deproyectos 490.000 490.000 560.000 560.000 2.100.000

7. Red EIBTs 500.000 500.000 500.000 500.000 2.000.000

8. Apoyo a promotores deempresas innovadoras Incluidos en el instrumento 6.7. "Red EIBTs"

9. Difusión, sensibilización yformación 500.000 500.000 500.000 500.000 2.000.000

1O. * Convenios con agentesyredes/clusters 300.000 400.000 600.000 600.000 1.900.000

11. * Compra pública innovadora 20.000 150.000 500.000 1.000.000 1.670.000

12. * Ayudas a la movilidad 60.000 180.000 280.000 400.000 920.000

13. * Mesas multiagente 100.000 200.000 200.000 200.000 700.000

14. Espacio de innovación abierta 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000

15. Proyectos internos 50.000 100.000 100.000 100.000 350.000

TOTAL 39.400.000 46.925.000 53.520.000 60.390.000 200.235.000

* En el momento en que se ponga en marcha el órgano de gestión del Plan Moderna, el Gobierno de Navarra estableceráquién será el responsable de la gestión de este instrumento. Entre tanto el IV PTN, en coordinación con el Plan Moderna,gestionará esta línea de ayudas.

El III PTN contemplaba que al concluir2010 el número acumulado de proyectosempresariales alcanzaría el número de670, cuarenta de ellos de carácter coope-rativa. Sin embargo, las dificultades porlas que atraviesan las empresas a partirdel segundo semestre de 2008 han pues-to freno a esta proyección: se ha cumplidoel objetivo en proyectos cooperativos, pe-ro no se alcanza el de los proyectos indivi-duales y tan solo se han realizado 477.

Estos 517 proyectos realizados han su-puesto una inversión empresarial de383 millones de eueros y unas ayudaspúblicas a fondo perdido de 59,4 millo-nes y créditos del CDTI por importe de158 millones.

El grado de ejecución del III PTN se situabaen diciembre de 2010, en el 81% del obje-tivo. Tan sólo en el eje cooperativo se hansuperado las metas perseguidas, en tantoque los eje innovación (65,4 de 90,9 mi-llones), educación (6,4 de 11,4 millones)e internacionalización (0,3 de 4,9 millo-nes) presentan realizaciones por debajode lo previsto.



INNOVACIÓN

Hibridar para innovarEl consultor Amalio Rey defendió en Navarra Factori que las mejores ideas noson originales, sino que se obtienen por ‘hibridación’

Amalio Rey es experto en gestión de la innovación y fundador de eMOTools.

F rente al inventor que espera a que le lle-gue la inspiración, se encuentra la fór-

mula que defiende Amalio Rey, experto ges-tión de la innovación. Para el fundador de laconsultora en innovación eMOTools, “hayque cambiar el mito de que las ideas son ori-ginales”. En una conferencia en el espaciode creatividad Navarra Factori, de CEIN, Reyabogó por la hibridación, la combinación deal menos dos conceptos, productos o áreasdel conocimiento entre los que no existíaninguna conexión reconocida, ya que “lacombinación de ideas puede llevar a resulta-dos mejores que las ideas originales”.

Explicó que, en lugar de diseñar todo nue-vo, “existe la posibilidad de aprovechar loque ya hay para valorizarlo y consolidarlocon nuevas conexiones”. Para ello, reco-mendó hacer uso de los bancos de ideascomo ideas4all, worthidea, whynot o ideaa day, que pueden ser una fuente de docu-mentación para las organizaciones. “Cadavez hay más ideas esperando que se lle-ven a la realidad”, indicó.

Este conocedor de las nuevas tendencias, hi-bridación y open innovation cubano (aunqueafincado en Málaga desde hace años) aseguróante cerca de cincuenta gerentes de organiza-ciones navarras que cuanto más diferentes se-an las piezas que se junten, más innovador esel resultado que se consigue: “El resultado esmás disruptivo si buscas más lejos. Si quieresescribir una guía de viajes, busca ideas en li-bros de cocina”. Un ejemplo de ello es “una es-cuela de idiomas que también sea una agenciamatrimonial o un servicio hotelero que ofrezcapara los clientes que lo deseen, un test de nue-vos productos eróticos”, indicó.

“Cuanto más experto eres en un tema hay másriesgo de pensar como siempre, en piloto auto-mático, sin ver nuevas opciones. En cambio,cuanta más formación tienes de diferentes co-nocimientos, más capacidad tienes de aplicarel sentido común. Si te entrenas para buscar le-jos, a la hora de resolver un problema serás ca-paz de pensar en algo lo más alejado posible alo que dice el sentido común, y a partir de ahíse pueden explorar otras ideas”, explicó.

Su filosofía va en contra de la formaciónespecialista que se imparte en las univer-sidades. “El espíritu renacentista estámuerto, lo ha matado la educación”, ase-guró, y añadió que “mientras la formaciónde la universidad es disciplinada, los pro-blemas reales del mundo son indisciplina-dos”. En este sentido, Rey cuestionó la uti-lidad de los clusters endogámicos y cerra-dos, y defendió la colaboración: “No habla-mos de clusters, sino de ecosistemas”.

Para este experto, conectar disciplinas, secto-res económicos, perfiles de personas o cultu-ras diferentes genera ideas que derivan en pro-ductos y servicios innovadores. Por eso, animóa salir fuera del negocio propio para buscar co-nexiones improbables, lo más dispares posi-bles. En este sentido, habló de un experimentoen el que se ha hecho trabajar de manera con-junta a profesionales que ejercen profesionessin ningún punto común o intersección, comoun poeta con un estadista y un jurista. “No esfácil que la gente hibride porque no se recono-cen. Seguramente una empresa de geologíanunca habrá escuchado lo que hace una de ro-bótica, pero salen conexiones muy interesan-tes”, aseguró. En este sentido, habló de FerránAdriá como uno de los mayores hibridadores,“por combinar materias primas, colores, sabo-res o texturas, como se ve en su bocadillo demojito, por ejemplo”.

Amalio Rey habló de tres vías diferentes de hi-bridar o conectar. La primera es por agregación,es decir, uniendo diferentes productos o ideasque aparentemente no tienen nada que ver, co-mo las zapatillas con ruedas que sirven paracorrer y patinar. Además, explicó la hibridaciónpor síntesis, lo que significa “esforzarse por en-contrar la ‘y’ en lugar de la ‘o’”, como las traba-caciones, un proyecto que aúna trabajo y vaca-ciones en la empresa. La tercera es por trasla-ción, fijándose en una solución en un sector ytrasladándolo a otro.



INNOVACIÓN

Planasa: cuando la investigación se convierte en el motor del éxitoLas plantas de fresa y espárrago de la empresa de Valtierra lideran el mercado europeo

Alexandre Pierron Darbonne, director general de Planasa.

El motor de nuestra actividad es la investi-gación. Y nuestra estrategia de diversifi-

cación del riesgo y crecimiento pasa por eldesarrollo de nuevas especies vegetales, lasque aportan mayor sinergia con las que yatrabajamos, y la internacionalización”, afir-ma Alexandre Pierron Darbonne, director ge-neral de Planasa, la empresa de plantas ysemilla de Valtierra, sede del grupo francésde la familia Darbonne, líder europeo en co-mercialización de planta de fresa.

Pero detrás de la sencillez del discurso hayun mundo de complejidad que hay que ges-tionar con acierto y decisión para mantenerun alto nivel de competencia en un campo dejuego que tiene dimensión mundial y en elque intervienen los mejores contendientes: elúnico europeo, Planasa, y cuatro norteameri-canos, las Universidades de California y Flori-da, el gigante Driscoll (más de mil millones dedólares de facturación) y Plant Sciencies Inc.

Complejidad en la competencia y en el nú-cleo de la actividad, porque señala Alexan-dre “somos, salvando las distancias, comolas farmacéuticas. Cuando lanzamos unnuevo programa de investigación hay quecontar con que a los cinco años obtendre-mos los primeros resultados pero todavíaestaremos lejos de la rentabilidad. Tendre-mos que esperar diez años para registrar losprimeros beneficios, y al superar los quince,habremos alcanzado el nivel suficiente demadurez que se traduce en que ya eres al-guien en el mercado de ese producto, y queel producto puede contribuir al resultado dela empresa”.

Eso exige tener un importante músculo fi-nanciero.Está claro que si no van bien los productosexistentes difícilmente podemos desarrollarotros nuevos, salvo que encontremos capitalriesgo, pero veo difícil convencer a este tipo

de intermediario financiero diciéndole quedentro de diez años quizás sea esto rentable.

Luego, sus productos van bien.Hemos tenido un desarrollo muy importanteen la parte de plantas y semillas, que constitu-ye el core de la empresa y del grupo. Somos lí-deres europeos en espárrago y fresa, que es laactividad más veterana, y que representa másdel 50% de nuestra actividad, y trabajamosotras especies que tienen mucha sinergia conla fresa, el frutal de hueso que lanzamos hace15 años; la frambuesa, hace 6 años; el arán-dano, hace tres años y el año pasado, la mora.Actualmente, estamos empezando a sacarnuestras primeras variedades de frambuesa.

¿Cuántas patentes desarrollan anual-mente?Del orden de diez y nuestro portfolio actuallo integran alrededor de sesenta, pero vivi-mos de dos o tres.



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¿Esa concentración de riesgo se compen-sa con la diversificación de mercados?Eso es lo que buscamos. Una vez que do-minas la genética de una especie, comopor ejemplo la fresa, tienes hecho el 80%del trabajo para adaptarla a otros merca-dos, lo que queda por hacer tiene que vercon las condiciones fisiológicas, climáti-cas y muy importante, con el gusto de losconsumidores, por lo que el marketing for-ma también parte de nuestros programasde investigación.

¿Hacia dónde dirigieron los primeros pa-sos de su andadura internacional?La primera experiencia la constituyó el pro-yecto Polonia-Italia a mediados de los años90. El 80% de lo que producimos en Polonialo vendemos en Italia, donde tenemos másdel 50% de cuota del mercado de la fresa.

¿Consolidado este proyecto, deciden cru-zar el Atlántico?Trabajando en Europa ya empezamos a mi-rar para hacer cosas en América. Realiza-mos varios intentos en California, dondeconstituimos una filial especializada enendibia, pero finalmente, sin abandonar laidea de tener éxito en California con nues-tras plantas y semillas, optamos por esta-blecernos en Chile y México. Chile, en don-de estamos desde hace un año medio, esuna plataforma muy importante para cu-brir todo Sudamérica, es el único país porsus condiciones sanitarias que puede ex-portar al resto de la región. Y por México,donde tenemos un socio local, hemosapostado al comprobar su enorme poten-cial en producción de bayas, además deser una zona clave desde donde distribuirproducciones hortofrutícolas al mercadonorteamericano.

¿Han ido con todo su catálogo de produc-tos a ambos países?En Chile trabajamos la fresa, el espárrago yel frutal de hueso, pero la idea es desarro-llar todo el portfolio. En México también loharemos así, pero lógicamente hemos em-pezado con las especies que tienen másrecorrido y donde más fuertes somos, conla fresa, nuestra locomotora, aunque espe-

ro que en el futuro haya un mayor equili-brio entre los productos.

En su configuración actual, ¿cuántas per-sonas trabajan en el grupo?El grupo, incluida la actividad de Francia,da empleo a quinientas personas, que, entorno a la mitad, son fijos. Esta cifra encampaña (por ejemplo en octubre con larecogida de la planta de fresa) se amplíahasta las mil personas. En nuestro depar-tamento de I+D trabajan 25 personas conun perfil profesional en el que dominan losingenieros agrónomos.

¿Cuál ha sido la cifra de negocio de su úl-timo ejercicio?En 2010, la facturación llegó a los 45 mi-llones de euros, creciendo un 10% sobre2009. Una tasa de expansión que se vienerepitiendo en los últimos cinco años y quehubiera sido superior sin esta crisis gene-ral. España representa un poco más de lamitad del negocio, pero mucho más no va-mos a poder crecer ya en el segmento dela fresa, aunque sí lo haremos en las otrasespecies donde vamos a tener nuevasoportunidades.

¿Dónde están esas nuevas oportunida-des?Además del recorrido que tiene que seguirnuestro proyecto internacional, en el grupode las frutas denominadas “berries” (frutosdel bosque). En España se consume sobretodo fresa, pero en Estados Unidos, Inglate-rra o Alemania el resto de los frutos: fram-buesa, arándano y mora constituyen la ca-tegoría de alimento fresco que está protago-nizando el mayor crecimiento y proyecciónde los últimos diez años. Son saludables(contienen omega 3 y antioxidantes) y sa-brosos, gustan a todo tipo de personas.

Planasa se creó en 1973 como una jointventure entre la familia Darbonne y Caja Na-varra, para aportar a los agricultores nava-rros mejores variedades de espárrago blan-co, que desde hacía años se investigabanen Francia. En 1978 incorpora a su línea deproducción la endibia, un vegetal popular enHolanda, Bélgica y el norte de Francia, perocasi desconocido entonces en las mesas es-pañolas. La familia Darbonne decide poner enpráctica un avance tecnológico desarrolladoen el seno de la empresa, que permite la con-servación de la planta de endibia de la mismamanera que se hace con la fresa, lo que posi-bilita mantener la producción (hasta esa fe-cha se cultivaba de noviembre a marzo) a lolargo de todo el año en cultivo hidropónico.

A mediados de los 80 incorpora a su catálogolas frutas de hueso y posteriormente las se-

millas de ajo. En 1993 inicia su actividad ex-portadora hacia países del arco mediterráneo,que será el germen de su proyecto de interna-cionalización que hoy constituyen las filialesde Polonia, Italia, California, México y Chile.

En España, la empresa, además del centrode Valtierra, cuenta con unidades de pro-ducción en Segovia y Huelva.

Al frente del grupo se encuentra hoy Alexan-dre Pierron Darbonne, que llegó a Navarraen 2003, unos meses antes de la compradel 50% de la empresa en poder de Caja Na-varra. Alexandre, ingeniero industrial porÉcole Central de Paris, representante de laquinta generación de la familia Darbonne,sucede en la gestión de la empresa a suabuelo Marc, impulsor y gestor de Planasaa lo largo de más de treinta años.

Quinta generación Darbonne



INNOVACIÓN

E l último informe COTEC pone de manifiesto que el gasto en I+D+iha caído en España. Si a esta situación unimos el hecho que Es-

paña es uno de los países donde más se habla de innovación pesea que el grado de innovación es bajo comparado con otros países,ocupando el número 30 en el índice de innovación por país (1), el ca-mino por recorrer todavía es largo.

En este sentido, un estudio realizado por una consultora de ámbitointernacional pone de manifiesto la necesidad de reforzar el com-promiso con la innovación a tenor de los siguientes datos en nues-tro país:

• Existe una elevada heterogeneidad en la forma que se entiende lainnovación.

• La empresa española es muy conservadora en su concepción dela innovación.

• Es necesaria mayor flexibilidad en las estrategias corporativas.• Hay claras oportunidades para optimizar los procesos asociados

a la innovación.• Hay que adecuar el modelo de negocio a los nuevos retos del sec-

tor.

Todo ello hace pensar que queda mucho trabajo por delante. Pode-mos aportar datos más halagüeños en el caso de Navarra (2,13%de inversión en I+D+i), sin embargo no debemos “bajar la guardia”,siendo muchos los retos que tienen las empresas de nuestra comu-nidad, tanto aquellas “que ya innovan” como “las que necesitanapoyo para innovar”.

En este sentido, un estudio cualitativo desarrollado por AIN el pasa-do año con el fin de detectar retos y expectativas en materia de in-novación puso de manifiesto la necesidad de las organizaciones na-varras (empresas y centros tecnológicos), a la hora de definir unaestrategia de innovación sólida (objetivos, equilibrio entre distintostipos de innovación, que fomente una cultura de innovación, pro-mueva la participación de terceros, etc.), incorporar una cultura in-novadora desde un estilo de liderazgo y organización que lo propi-cien, valorizar la innovación, gestionar el conocimiento, etc. paraconseguir el reto de convertirse en organizaciones innovadoras.

La consecución de forma paulatina de estos objetivos llevarán auna gestión eficaz de la innovación y, lo que es más importante, ahacerla rentable. Desde esta premisa y teniendo en cuenta la nece-sidad de una formación de calidad en la materia AIN ofrecerá el pro-grama “Estrategia e innovación hacia la rentabilidad” que se centra-rá en tres grandes áreas de conocimiento: “Estrategia e innova-

ción”, “Explotación de la innovación” y “las personas y la innova-ción”, para lo cual contaremos con expertos en la materia: consulto-res en estrategia, expertos en protección y valorización de la inno-vación, así como con empresarios y directores de empresas y cen-tros tecnológicos, que lograrán establecer junto con los participan-tes (personas que ocupen posiciones de Dirección General, Geren-cias, Dirección de I+D+i), dinámicas de alto interés para la empresa.

Desde los inicios del año 2000 y coincidiendo con el primer plantecnológico, AIN ha ido organizando numerosas acciones de sensi-bilización y formación que han ido consiguiendo a modo de lluvia fi-na “empapar” de una cultura pro innovación a un buen número dedirectores y gestores de empresas navarras, siendo ésta una diná-mica que a nuestro juicio no puede detenerse.

Por ello, convencidos de la calidad de los ponentes y la importanciade los temas planteados a lo largo de estas dos jornadas, 16 y 23 denoviembre, les invitamos a consultar más información enwww.ain.es/formacion

(1) Fuente: World Economic Forum

Estrategia e innovación hacia la rentabilidad



INNOVACIÓN

Comprimir el oxígeno para salvar vidasLa empresa navarra Ceimsa Electromedicina espera duplicar su facturacióncon este proyecto innovador y crear empleo en los próximos años

Alfonso Lourido, gerente de Ceimsa Electromedicina.

T iene el aspecto de un contenedor, peroes una planta completa de producción y

almacenamiento de oxígeno para centroshospitalarios que puede salvar vidas en lospaíses en vías de desarrollo. La empresa na-varra Ceimsa Electromedicina acaba de al-quilar a un hospital de Murcia la octava plan-ta de oxígeno de estas características, queproduce más de 10 m3 de O2 por hora.

La innovación de este proyecto, sin em-bargo, no se encuentra en el modo en elque se fabrica el oxígeno, puesto que elproceso de separación del oxígeno y el ni-trógeno del aire, utilizando como filtro lazeolita, es de sobra conocido. El secretoestá en el diseño del compresor, que per-mite almacenar y suministrar el oxígeno alcentro hospitalario adaptándose a sus ne-cesidades.

La tecnología es navarra, así como las pie-zas y el montaje de esta planta móvil. El artí-fice de este diseño único en el mundo, yapatentado, es Hermenegildo Crespo. Este in-geniero de 70 años ha trabajado durantenueve en este proyecto, valiéndose de la ex-periencia de esta empresa como fabricantee instaladora de equipos médicos y plantasde oxígeno.

El gasto de oxígeno de un hospital de tama-ño medio puede ser de en torno a 150.000euros al año, según calcula Alfonso Louri-do, gerente de Ceimsa Electromedicina.Con la utilización de esta planta de fabrica-ción y almacenamiento, se puede ahorrarhasta un 30% de esa suma. El oxígeno quese emplea para pacientes hospitalizadosse recibe en camiones cisterna o en bote-llas que se transportan con dificultad. Se-gún el modelo que ha desarrollado estaempresa navarra, el centro hospitalario al-

quila la planta (que gracias a que es uncontenedor se transporta fácilmente) pa-gando todos los meses una cantidad fija.Además, el tamaño de ésta se determina

en función de las necesidades de susclientes, y dispone también de aire medici-nal que se ha filtrado para retirarle el polvoe impurezas. Para funcionar, únicamentese necesita energía eléctrica.

Hasta la fecha, Ceimsa Electromedicina hacolocado ocho plantas de este tipo (unade ellas al ejército, para un hospital decampaña) en España y Mozambique. Suúnico competidor fabricante de compreso-res de O2 (aunque empleando otra tecno-logía) es una empresa estadounidense,por lo que a esta organización navarra nole falta mercado. “En España hay 400 cen-tros privados que requerirían una plantade oxígeno como ésta, y en Europa otros5.000 podrían necesitarlo”, asegura Louri-do, que no oculta que centros hospitala-rios de Centroamérica, Sudamérica y Áfri-ca se han interesado por el proyecto: “elmayor mercado está en los países en víasen desarrollo, donde hay problemas de in-fraestructuras y donde no se puede sumi-nistrar las botellas de O2 a los hospitalespor carretera”.

Este proyecto podría suponer el despeguede esta pequeña empresa familiar navarra,que en la actualidad cuenta con 12 trabaja-dores en plantilla, pero que podría multipli-car el número de empleados si reciben máspedidos. “Esperamos duplicar o triplicarnuestra facturación en los próximos años ygenerar empleo”, adelanta el gerente, queya está buscando una nueva nave a la quedesplazarse, porque la actual, en el polígo-no Mugazuri de Burlada, con 800 m2, se lesha quedado pequeña. A lo largo de esteaño, esta empresa, que ha recibido ayudasdel Gobierno de Navarra por su I+D+i, prevéfabricar entre seis y ocho plantas más deeste tipo.

El gasto de oxígeno de unhospital puede ser de150.000 euros al año, perocon la utilización de estaplanta de fabricación yalmacenamiento se puedeahorrar hasta un 30%



INNOVACIÓN

Se buscan especialistas en biotecnologíaLas empresas del sector de la biotecnología demandan profesionalestécnicos y conocedores del negocio en Navarra

F altan trabajadores capacitados y especia-lizados en el sector de la biotecnología. Es

el diagnóstico realizado por la Asociación dela Industria Navarra (AIN), que ha realizadoun estudio para la Confederación de Empre-sarios de Navarra (CEN), encomendado por elObservatorio de Empleo de INAFRE y el Servi-cio Navarro de Empleo (SNE). Este sector,uno de los de mayor proyección a futuro en laComunidad Foral, emplea en el territorio a en-tre 500 y 1.000 trabajadores, aunque se pre-vé la creación de 2.000 nuevos empleos en lapróxima década.

A pesar de la buena base de empresas na-varras de investigación, las organizacionesespecializadas en biotecnología no consi-guen encontrar algunos de los perfiles quenecesitan para crecer. El sector es todavíareducido en Navarra, en cuanto a númerode empresas y de empleados, pero se en-cuentra en una fase incipiente y con “gran

potencial de crecimiento por el empuje pú-blico y privado”.

“Nuestro problema es la ausencia de perso-nal capacitado: sí encontramos investiga-dores, pero no con experiencia en nuestrocampo, la producción de proteínas. Ade-más, por nuestro tamaño, es prácticamen-te imposible robar personal a otras empre-sas, porque el nivel de salarios y beneficiossociales que tienen no es alcanzable”, ex-plicó Javier Olloqui, director de RecursosHumanos de la empresa navarra 3P Bio-pharmaceuticals, que participó en la pre-sentación del estudio exponiendo el casode esta firma.

En concreto, el sector demanda 16 puestosde trabajo desde operantes de producción,técnicos y expertos en formulación galéni-ca, a investigadores y técnicos y responsa-bles de proyectos de I+D+i. Además, en el

área de gestión, se necesitan responsablesde normativa y regulación, técnicos de re-gistros, directores de proyectos y responsa-bles de desarrollo de negocio y técnicos co-merciales, entre otros.

“El sector se nutre de titulados cualificadoscon muy buena formación técnica e investi-gadora, pero poco orientados a la gestión y alos resultados productivos”, aseguró el coor-dinador de Selección y Evaluación de RRHHde AIN, Carlos Ibáñez de Garayo. Según ma-nifestó, “se echan en falta perfiles profesio-nales con un elevado conocimiento del sec-tor y del negocio, con visión y capacidad dedesarrollo internacional y con competenciasde gestión a diferentes niveles”.

La carencia de este tipo específico de profe-sionales ha llevado a la AIN a ofertar un nue-vo título de 600 horas, el de ‘Experto enasuntos regulatorios y de calidad en espe-



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El estudio constata las dificultades para atraer talento experto senior a la Comunidad Foral.

cialistas de biotecnología’. El objetivo es for-mar a profesionales que aseguren el cumpli-miento de las regulaciones legales y norma-tivas de calidad en las distintas fases deldesarrollo de medicamentos y moléculas te-rapéuticas, y está dirigido a licenciados,postgraduados y másters en Farmacia, Bio-logía, Bioquímica y Biotecnología. El curso,tal y como lo explicó Juan Biurrun, coordina-dor de Formación y Desarrollo de AIN, estápensado para que estas personas entren atrabajar en las empresas del sector.

El estudio constata, además, las dificultadesexistentes para atraer talento experto seniora Navarra, “debido al escaso tamaño secto-rial y la escasa oferta formativa”. Por eso, losrepresentantes de la AIN, el SNE y la CEN re-clamaron la necesidad de “adecuar las espe-cialidades de FP y las titulaciones de gradoy/o postgrado a los requerimientos del sec-tor”. Por otro lado, animaron a continuar conlas actuaciones y programas como los pro-gramas Becas Navarra Empresa, los progra-mas específicos de formación y los de inter-

cambio y movilidad entre empresas y cen-tros participando en redes sectoriales de co-laboración.

No obstante, este análisis se centra única-mente en la llamada biotecnología ‘roja’, lareferida a la salud, por ser el subsector másrelevante en Navarra. Se ha dejado de ladootras áreas, como la biotecnología verde(agroalimentaria), la azul (investigación enel mar), blanca (biocombustibles) y amari-lla (servicios transversales de consultoría yregulación legal). Para llevar a cabo el traba-jo, han participado diez empresas navarrasque agrupan a más de 1.000 trabajadores yque constituyen el 90% del grueso del sec-tor: Iden Biotechnology (transferencia detecnología y en patentes en el campo de laagrobiotecnología y la microbiotecnología),Proretina Therapeutics (desarrollo de nue-vos fármacos y venta de patentes), 3P Bio-pharmaceuticals (producción de proteínas yterapia celular), Idifarma (I+D+i para el mer-cado farmacéutico y biotecnológico), Cima(investigación biomédica), Laboratorios OjerPharma (creación de soluciones dermatoló-gicas), Digna Biotech (ensayos para la co-mercialización de medicamentos), PharmaModelling (análisis de datos preclínicos yclínicos), Laboratorios Cinfa y el Centro deinvestigación Biomédica.



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CAN y Sodena confirman su compromisocon el sector biotecnológico en Navarra

Alberto Pascual, secretario general de CAN, y José María Roig, consejero de Innovación, Empresa y Empleo, durante la firma.

C aja Navarra y Sodena han firmado unacuerdo de colaboración que tiene como

objetivo estudiar y analizar conjuntamente lasoportunidades de inversión identificadas porambas organizaciones en el sector biotecnoló-gico y los deseos de aunar esfuerzos y siner-gias empresariales, además de continuar yaeste año 2011 con el proceso de captación ygestión de posibles inversiones.

Han protagonizado la firma del acuerdo, comopresidente de Sodena, el consejero de Innova-ción, Empresa y Empleo del Gobierno de Nava-rra, José Mª Roig y, en representación de la en-tidad financiera, el secretario general de CajaNavarra, Alberto Pascual.

El objetivo fundamental del acuerdo es el im-pulso de empresas biotecnológicas en Nava-rra, de nueva creación o empresas ya existen-tes que serán implantadas en la ComunidadForal. Ello conllevará la atracción de especia-listas en el sector a nuestra comunidad, asícomo la captación de inversión que permitiráel desarrollo integral del sector en la misma.Este impulso va desde la identificación de de-

terminadas compañías que puedan desarro-llar moléculas terapéuticas, evaluando su ido-neidad científica y expectativas de mercado,hasta la puesta en marcha en toda su exten-sión de las capacidades de las compañías pararealizar el desarrollo preclínico y clínico y llegarfinalmente a la fase de comercialización.

Esta iniciativa está respaldada en rigurososestudios de las regiones referentes en estesector y las compañías creadas en ellas, gra-cias a un proceso de búsqueda de oportunida-des a nivel mundial (sobre todo España y Esta-dos Unidos) ya iniciado a mediados de 2010.El proyecto está dirigido en colaboración conBiolty, consultora especializada en el sectorbiotecnológico.

De esta manera, Sodena y Caja Navarra tienenhoy conocimiento de la mayoría de los proyec-tos nacionales biotecnológicos y lideran a nivelautonómico el desarrollo del citado sector. Elacuerdo, alineado con el Plan Moderna que im-pulsa el Gobierno de Navarra, confirma el apo-yo de Caja Navarra y Sodena al desarrollo delsector biotecnológico en la Comunidad Foral.

SODENA, APUESTA DE FUTUROLos comienzos de Sodena en la biotecnolo-gía comienzan en el año 1996 con la partici-pación en Laboratorios Cinfa y, se produce eldespliegue definitivo en 2003 cuando seapuesta, junto con terceros inversores priva-dos por el proyecto CIMA-DIGNA, en la actua-lidad ya consolidado y reconocido a nivel na-cional e internacional.

Durante los últimos años Sodena ha inverti-do, en algunos casos con Caja Navarra y otrossocios privados, en varias empresas del sec-tor de la biotecnología en la Comunidad foral,y está también presente en fondos especiali-zados. Sodena trabaja para replicar el modelode éxito del pasado con las Energías Renova-bles en el sector de la Biotecnología.

PLAN DE INVERSIONES NAVARRA DE CANPor su parte, Caja Navarra, presente tambiénen la mayor parte de iniciativas biotecnoló-gicas que se han desarrollado en los últimosaños en Navarra, prevé concretar en los pró-ximos meses varias inversiones en estesector innovador y de futuro al amparo delacuerdo alcanzado.

Estas operaciones se enmarcan en el Plande Inversiones Navarra, a través del cual Ca-ja Navarra está invirtiendo hasta 20 millo-nes de euros en proyectos innovadores deemprendimiento y en sectores estratégicospara Navarra con el objetivo de contribuir ala creación de riqueza y empleo.

Enmarcada precisamente en este Plan deInversiones y en relación a la apuesta deCaja Navarra por el desarrollo del sector enNavarra, recientemente la entidad ha ce-rrado la entrada en el capital de Laborato-rios Ojer Pharma, empresa biotech quedesarrolla soluciones innovadoras en der-matología, en cuyo accionariado tambiénparticipa Sodena.



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Según sostiene este profesor de psicología, la creatividad es unaestrategia de superación humana que nos proyecta hacia al fu-

turo y nos hace aprender, tanto de los aciertos como de los errores.Y el aprendizaje es la mejor manera para que el ser humano avanceen el conocimiento.

Aplicada en el ámbito de la empresa, de la ciencia o en la esfera edu-cativa, la creatividad devuelve a la comunidad sus frutos en térmi-nos de bienestar económico y social. Una mayor prosperidad, unamayor calidad de vida y una mayor sostenibilidad, objetivos marca-dos en el Plan de Moderna, requieren de todo nuestro talento creati-vo. Necesitamos, por tanto, personas creativas, motivadas y conuna mentalidad abierta, capaces de suscitar cambios, buscar opor-tunidades y anticiparse para avanzar en la construcción de un nue-vo territorio competitivo y dinámico.

Pero los bloqueos que limitan la capacidad de pensar creativamenteson una realidad, ya que la sociedad, en general, valora el razona-miento lógico y la retención de conocimientos muy por encima delpoder imaginativo. El temor al fracaso es uno de esos bloqueos. Y esque muchas personas no desean correr el riesgo de que las ideasque tienen no funcionen, y para evitar posibles errores hacen las co-sas “como siempre se han hecho”.

La creatividad no es exclusiva de artistas, ni de inventores, ni decreativos de publicidad. Se puede aplicar por todas las personas,en todas las áreas de la empresa y en todo tipo de empresas. Pe-ro la gran mayoría de las organizaciones no están diseñadas pa-ra encender la creatividad, más bien al contrario, se asientan enla rutina, la antítesis de la creatividad. Pero es importante dartiempo para pensar, promover la diversidad, permitir la experi-mentación y el fracaso.

El contexto actual nos plantea nuevos retos que exigen nuevas vi-siones y actitudes. Y la creatividad es un elemento esencial paraprovocar cambios a nuestro alrededor, generar ideas nuevas y con-seguir que ocurra algo diferente: el camino para la innovación.

FOMENTAR LA CREATIVIDAD, UNA NECESIDADEstá claro, por tanto, que es preciso impulsar la creatividad parafraguar nuestro futuro, y la buena noticia es que, como toda ca-pacidad humana, se puede desarrollar y la podemos mejorar: esnecesario enfocarla, crear las condiciones para apoyarla, proveer

de estímulos que la despierten y dotar a las personas de herra-mientas prácticas que ayuden a pensar diferente.

Necesitamos estímulos nuevos que nos saquen de la rutina, he-rramientas que cambien nuestros patrones de pensamientomostrándonos nuevas formas de ver las cosas, y lugares físicosque permitan la interacción.

Las ideas pueden surgir de muchas fuentes: personas, lugares,tendencias, conocimientos, acontecimientos, viajes, lecturas, ex-periencias, etc. Existen métodos y técnicas diseñados para esti-mular la creatividad, y también herramientas que es posible apli-car de manera sistemática y deliberada para generar y/o des-arrollar nuevas ideas. Asimismo, el trabajo en grupo y en colabo-ración puede dar lugar a ideas creativas.

Creatividad, el camino a la innovaciónLa creatividad es una cualidad inherente a la persona. O lo que es lo mismo,“ser humano significa ser creativo”, como afirma Mihaly Csickszentmihalyi,reconocido internacionalmente por sus trabajos acerca de la creatividad

Carmen Leza durante su intervención en la inauguración de Navarra Factori.



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Esos son los fundamentos de Navarra Factori, un espacio pionero ydiferente, adaptado y diseñado específicamente para albergar lostres pilares del proceso creativo: la inspiración, innovar haciendo yla puesta en común e intercambio del conocimiento colectivo.

Este proyecto de CEIN, impulsado por el Gobierno de Navarra dentrode las acciones del Plan Moderna, surge de la convicción de que lacreatividad es una estrategia humana imprescindible para apren-der, mejorar y, en definitiva, avanzar. Ha nacido, por tanto, con la vo-cación de convertirse en el aliado de las personas creativas, y supo-ne una apuesta decidida por la creatividad como fuente de ideas pa-ra encontrar nuevas soluciones e innovar.

Por eso, se ha concebido como un espacio estimulante donde sepone al alcance del público las herramientas necesarias para explo-rar el potencial creativo que todas las personas poseemos y en elque además se trabaja el modelo de innovación abierta. Un entornodonde se practica, se experimenta, se interactúa, se aprende y seconocen las últimas tendencias, los productos más novedosos y loslogros de las empresas más innovadoras.

Navarra Factori se asienta en la participación y la colaboración entrelos colectivos clave para el cambio: entidades, empresas, directivos,trabajadores, estudiantes y ciudadanía. Un punto de encuentro don-de unir esfuerzos en proyectos comunes, y crear vínculos y colabo-raciones, para rentabilizar el saber colectivo. En este sentido, estainiciativa involucra a organismos y entidades de la esfera pública yprivada y a empresas que comparten el objetivo de aportar valor enmateria de innovación y desarrollo del talento.

Nunca se sabe de dónde vendrá una nueva idea interesante. Lo quesí deben tener claro las personas creativas de nuestra Comunidades que cuentan con un espacio y unas actividades concebidos es-pecíficamente para acogerlas y que den sus frutos.

Carmen LezaDirectora gerente de CEIN

Desarrollo de una sesión de creatividad en la Sala Naranja de Navarra Factori.



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El Gobierno foral destina 6 millones alCentro Nacional de Biocombustibles de AoizEl proyecto supone una inversión total de 20 millones de euros (12 en la primera fase y 8 en la segunda)

E l Gobierno de Navarra autorizó el 27de junio la concesión a la Fundación

CENER-CIEMAT de una subvención de seismillones de euros para el diseño, construc-ción y equipamiento del Centro Nacional deBiocombustibles de Segunda GeneraciónICTS, de Aoiz. Esta actuación forma partede las medidas de inversión en dotacionese infraestructuras públicas de Navarra in-cluidas en el “Plan Navarra 2012". El CentroNacional de Biocombustibles de segundaGeneración (CB2G), pretende superar las li-mitaciones de los biocombustibles actua-les para alcanzar el objetivo de uso de 10%de estos combustibles limpios en 2020, taly como lo exigen las directivas europeasdestinadas a reducir las emisiones de CO2.

Está ubicado en el polígono industrial deAoiz y es una instalación de ensayos a esca-la piloto semi-industrial capaz de desarrollarprocesos de producción de biocarburantesde segunda generación a partir de materiasprimas no competitivas con la industria ali-mentaria (especialmente materiales ligno-celulósicos, tales como: residuos foresta-les y herbáceos) mediante diferentes vías:termoquímica, bioquímica y/o enzimática,así como la aplicación de conceptos debiorrefinería.

El proyecto supone una inversión total de20 millones de euros. En una primera fasese han invertido 12 millones de euros y sehan construido la unidad de pretratamien-to de la biomasa, las oficinas y los labora-torios. Recientemente han comenzado lasobras de la siguiente fase que, durante elaño 2011 construirá las unidades de gasi-ficación y de procesos bioquímicos, invir-

tiendo 8 millones de euros, para completarasí el proyecto global.

Los promotores del proyecto han sido el Go-bierno de Navarra y el Ministerio de Cienciae Innovación. CENER, titular del centro, com-parte la gestión científico-técnica con CIE-MAT (Centro de Investigaciones EnergéticasMedioambientales y Tecnológicas).

El CB2G ha sido diseñado con los objeti-vos principales de ser capaz de procesarun amplio rango de biomasas (Herbáce-as y leñosas), incluir una amplia gamade pre-tratamientos adecuados a las di-versas biomasas y procesos de conver-sión, disponer de capacidad para el des-arrollo de procesos de producción de unaamplia gama de biocarburantes de se-gunda generación, y operar de forma con-tinua en ensayos de larga duración simu-lando las condiciones industriales, demodo que los resultados obtenidos y losdesarrollos realizados puedan ser extra-polables a escala industrial.

Los principales servicios que se llevarán acabo en el CB2G son:

• Estudios y Ensayos sobre la producciónde biocombustibles sólidos torrefacta-dos y/o densificados a partir de diver-sas biomasas.

• Desarrollo y optimización de procesosbioquímicos a partir de Biomasa.

• Desarrollo y optimización del proceso degasificación en lecho fluido.

• Desarrollo y optimización de procesosde limpieza de gas de síntesis.

• Asesoría y Estudios en procesos de pro-ducción de biocombustibles de segundageneración.

En la actualidad los biocombustibles sonobtenidos de materias primas esencialespara la alimentación humana y animal yson, en parte, los causantes del incremen-to del precio en materias primas como elmaíz o la soja.

Un acuerdo de 2007Esta iniciativa se fraguó en la III Conferen-cia de Presidentes celebrada el 11 de ene-ro de 2007, en cuyo contexto el presiden-te de Navarra y los presidentes de las Co-munidades Autónomas acordaron respal-dar el Mapa de Instalaciones Científicas yTécnicas Singulares, elaborado con la par-ticipación de las Comunidades Autóno-mas. En lo que a la Comunidad Foral deNavarra se refiere, dicho mapa contemplóla creación en Pamplona del Centro deImagen Médica y Diagnóstica y el referidocentro tecnológico de Biocombustibles.Un año después, el Gobierno de Navarraaprobó adscribir estas instalaciones entrelas prioridades del “Plan NAVARRA 2012.



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Las “Becas Emprendedor Moderna” apoyan la creación de 16 empresas Estas becas han apoyado 26 iniciativas empresariales promovidas por 56 socios

L as “Becas Emprendedor Moderna” queotorga el Gobierno de Navarra, en el

marco del Plan Moderna, han apoyado laconstitución de dieciséis empresas, conuna inversión inducida de 1.015.222 eu-ros, y la generación de 36 puestos de tra-bajo. Varias de estas empresas cuentan yacon actividad comercial con clientes comoE. Lecrerc, El Corte Inglés o Imaginarium.Además, en los próximos meses está pre-vista la creación de tres empresas más:Vermican (sistemas de compostaje orgá-nico); Anaconda (sistema de protecciónpara embarcaciones); Preconasa (comidapreparada especial).

El vicepresidente segundo y consejero enfunciones de Economía y Hacienda, ÁlvaroMiranda, y el consejero en funciones de Inno-vación, Empresa y Empleo, José María Roig,participaron el pasado 21 de junio en la jor-nada de clausura de la primera edición de es-te programa, en el que el Ejecutivo foral ha in-vertido cerca de 500.000 euros. Al acto tam-bién asistieron la directora general en funcio-nes de Empresa, Begoña Urien, el director ge-

neral en funciones de Política y PromociónEconómica, Cernin Martínez, y la directoragerente del Centro Europeo de Empresas eInnovación de Navarra, CEIN, Carmen Leza,así como los 31 emprendedores y empren-dedoras becados en esta convocatoria.

En el transcurso del acto, celebrado en la se-de de CEIN, se han entregado los reconoci-mientos a los veintiséis proyectos becados.De ellos, seis corresponden al sector de laIndustria alimentaria, cuatro al sector de laIndustria productiva, tres al sector construc-ción sostenible, dos a educación y genera-ción de conocimiento, dos al sector comer-cio, dos a las tecnologías de la información ycomunicación (TIC), dos a desarrollo soste-nible, uno a salud, uno a medio ambiente yresíduos, uno al sector servicios empresa-riales, uno a energías renobables y uno alsector vehículo sostenible.

Los beneficiarios de estas becas, entre em-prendedores y socios, son: Rafael Fernán-dez de Muniáin Comajuncosa, Daniel Mu-rua Txopitea, Francisco Javier Istúriz Chu-

rio, David García Yoldi, Joseba Ariznabarre-ta Garabieta, Carlos Conejero Urbán, AsierMarzo Pérez, María Estela de Paula de Pau-la, Iñaki Bautista Martínez, Juan Luis Erras-ti Cambra, Alfonso Galbis García Elorz, Pa-tricia Sendin Garrido, Francisco Javier Pala-cios, Iker Echarri Carasatorre, Francisco Ja-vier Sola Jurío, Teresa Ibáñez Zubizarreta,Cristian Daniel Chávez Merino, Carlos Váz-quez Dieguez, Librada Bravo Fernández,Lorenzo Goyeneche Sola, David MoralesHernández, Carlos Miguel Palenzuela DelRosario, Javier López Molina, José PuertaAlemán, María de los Remedios Porta Ale-mán, Luis Gómez Miguel, Roberto Pérez DeCarlos, Jordi Dalmau Castañé, David BayónEsporrín y Antonia Valdivia Reche.

Las Becas Emprendedor Moderna persi-guen apoyar a aquellos emprendedores yemprendedoras que quieran dedicarse enexclusiva a formar una empresa. La inicia-tiva constituye una nueva medida anticri-sis del Gobierno de Navarra, con unos ob-jetivos determinados: crear empresas in-novadoras en sectores estratégicos; in-



INNOVACIÓN

centivar el emprendimiento en perfiles de alta cualificación y expe-riencia laboral; generar empleo cualificado y valor añadido; y promo-ver la toma de decisión de emprender.

Además de la dotación económica de hasta 2.000 euros mensuales porpromotor, los destinatarios han recibido formación en gestión empresa-rial impartida por IESE, el asesoramiento especializado por parte deCEIN, un espacio físico en el vivero de empresas y un foro de inversores.

La duración de la beca es de nueve meses y su disfrute es incompati-ble con otras ayudas para la misma actividad, rentas por rendimientodel trabajo o percepción de prestaciones o subsidios.

Cabe recordar que la segunda edición de la Beca Emprendedor Moder-na dará comienzo el próximo mes de octubre con un número de becassuperior (40) y nuevos servicios, entre los que destacan: formación encompetencias digitales y emprendedoras; mentoring; o el patrocinio deempresas privadas como Everis o MTorres.

EL 90% DE LAS Y LOS BECADOS SON JÓVENES NAVARROSLa Beca Emprendedor Moderna ha apoyado 26 iniciativas empresaria-les promovidas por un total 51 socios y socias promotores, de los cua-les 31 se han incorporado al programa como becados. Cinco de los pro-yectos becados tienen dos personas beneficiarias.

En cuanto al perfil de las personas que han obtenido la beca, respondeal de un varón (81%) con un promedio de edad en torno a 35 años queposee estudios universitarios (71%). Un 45% de los becados procedende diferentes ramas de ingeniería.

En relación a la procedencia, el 90% de las personas becadas provienende Navarra, aunque un 20% de los socios y socias involucrados en losproyectos de empresa que se van a crear en la región son de otras co-munidades, concretamente Madrid, Barcelona, Zaragoza y Gipuzkoa.

Uno de cada tres socios promotores de estas iniciativas de negocioaporta experiencia previa emprendedora. Cerca del 40% de los becadosejercía una actividad profesional, bien por cuenta ajena bien por cuentapropia, antes de su incorporación al programa. Todos los promotores ypromotoras aportan experiencia laboral previa.

Por lo que respecta al sector económico en el que se encuadran las ide-as de negocio, sobresalen por número de proyectos las iniciativas rela-cionadas con la economía verde (47%): agroalimentación, las energíasrenovables, construcción sostenible, medio ambiente y residuos, y ve-hículo sostenible, según la clasificación de sectores prioritarios que es-tablece el Plan Moderna. Le siguen en importancia los proyectos delsector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación o TIC(16%) que incluye portales, desarrollo de software y redes; la industriaproductiva (15%); y el sector denominado por el Plan Moderna comoeconomía del talento (12%), que abarca servicios empresariales, edu-cación y generación del conocimiento.



INNOVACIÓN

Siempre es un error la generalización y el maniqueísmo. Si es-tos conceptos los aplicamos a la economía es seguro que nos

llevarán a resultados desafortunados y en tiempo de crisis pode-mos predecir que esos resultados serán nefastos, por no decircatastróficos.

Esta misma argumentación sirve para el sector público y las polí-ticas públicas. No es válida la dicotomía entre lo público y lo pri-vado. Así como tampoco es válida la generalización de medidas yacciones de las políticas públicas para todos los sectores, paratodas las áreas, ni tan siquiera para todos los tiempos. Esta afir-mación también es de aplicación para, como no podría ser deotra manera, cualquier campo de actuación humana, desde la vi-da personal hasta la profesional.

Parece que en estos momentos no es políticamente correcto de-fender al sector público. Por mi parte insistiré, una y mil veces,sobre la necesidad y conveniencia de tener un sector público pro-fesional, competente y bien dimensionado como ejecutor de polí-ticas públicas. Un sector público no excluyente sino complemen-tario a un sector privado.

Por concretar en un área que me compete: el capital riesgo. Nava-rra necesita un capital riesgo público para actuar como un instru-mento eficaz para situar a Navarra como una región diferenciadacon características y personalidad propias, es decir, que potenciela marca Navarra.

Cada vez más en una economía globalizada y on line se pone demanifiesto la competencia entre regiones y que hace más nece-sario una mayor concreción de lo que queremos ser y cómo lovamos a conseguir. Eso es, ni más ni menos, simplificando mu-cho y a mi entender, el Plan Moderna. Todos los países de Europamás avanzados han utilizado y utilizan el capital riesgo públicopara desarrollar sus naciones. Es un hecho contrastado que elcapital riesgo privado se está retirando a empresas más madu-ras, con menos riesgo y menos rentabilidad.

No podemos pedirle a este capital que nos haga, además, la tareade cambiar la comunidad para posicionarla donde el Plan Moder-na nos dirige. Por ello, veo más necesario disponer un capitalriesgo público y especializado. El Plan Moderna, la nueva econo-mía y las empresas de base tecnológica requieren un conoci-miento y una especialización que valore y garantice la viabilidadde los proyectos.

Todo ello gestionado y dirigido sin generalizaciones ni mani-queísmos, concretando actuaciones diferentes por fase de ma-durez del proyecto, por sectores, por tecnología y combinando lopúblico y lo privado. Sabemos de los puntos débiles del capitalriesgo en cuanto a dimensionamiento y a localización y a atomi-zación de los mismos, que hacen más dificultoso el éxito de losproyectos.

Pero estas dificultades nos ayudarán a determinar el verdaderopapel del capital de riesgo público, que nos requerirá una mayorclaridad en la actuación, una mayor especialización para la se-lección y seguimiento de los proyectos y crear una escalera de fi-nanciación que cubra desde el capital semilla hasta la expansión.Y todo esto, insisto, no se puede hacer sólo ni privado ni público.

A este respecto, ha sido muy claro Bernardo Hernández en el re-ciente Congreso de ASCRI (Asociación Nacional de Capital Ries-go) celebrado en Barcelona, recomendando crear comités de se-lección de proyectos en los que estuviesen incluidos expertos entecnología y para que se involucrasen más en el día a día de lasempresas participadas. En mi opinión, el reto es apasionante.

Juan SantaféNGA

Sector público y capital riesgo



INNOVACIÓN

BMCE Bank International se incorporaa la oferta iCaaS de incita

Incita, el Instituto Científico de Innova-ción y Tecnologías Aplicadas, y BMCE

Bank International han cerrado un acuerdocon el objetivo de sumar a la entidad fi-nanciera al innovador servicio iCaaS (Inci-ta Core Banking as a Service). Se trata delnuevo modelo de prestación del serviciode aplicativo bancario desde una infraes-tructura deslocalizada que irrumpe en lasentidades financieras con el objeto de au-mentar su eficiencia, rentabilidad y rápidaadaptación a los cambios continuos delmercado financiero.

El director de Incita, Gorka Jiménez, y el di-rector general del BMCE Bank Internatio-nal, Radi Hamudeh, firmaron este acuerdocon el que el Incita adquiere un nuevo avalen su expansión internacional; mientrasque el BMCE Bank International obtiene losbeneficios proporcionados por los innova-dores servicios de la compañía tecnológi-ca, como es la línea de negocio iCaaS. Esteservicio combina los avances tecnológi-cos comprendidos en el propio core ban-king de Incita, con las últimas innovacio-nes en cloud computing. Se basa en ofre-cer un servicio disponible 24x7 y sin para-

das de core bancario, sustentando en unamoderna solución con capacidad multi-banco, multidivisa y multilenguaje. Ade-más, esta solución clave permite compar-tir los servicios de explotación y gestiónde sistemas con otras entidades o empre-

sas interesadas, mientras que, a su vez,consigue reducir los costes de infraestruc-tura y mantenimiento.

Por otro lado, Incita ha sido distinguidacon los prestigiosos premios Red HerringTop 100 Europe como una de las 100 em-presas europeas tecnológicas más inno-vadoras y prometedoras de Europa. El re-conocimiento se fundamenta en “la acti-tud empresarial y potencialidad en el des-arrollo e introducción de nuevos plantea-mientos en innovación tecnológica en elmercado internacional”

Durante el proceso de selección, Incitacompitió con 800 empresas candidatasque participaron en el certamen previo enel que se eligen a las 140 empresas másinnovadoras de Europa. Seguidamente, elcomité de Red Herring eligió a las 100 fi-nalistas en base a criterios tanto cuantita-tivos como cualitativos, como son: innova-ción tecnológica; salud financiera; fortale-za de gestión; ejecución de la estrategia;dedicación a la investigación y el desarro-llo, así como la integración de productos yservicios en el mercado.

Gorka Jiménez y Radi Hamudeh.


INNOVACIÓN


Sip 2000 Sistemas duplicará su plantilla con la comercialización de 3eTradeDesde 2006 esta firma navarra ha invertido 1,8 millones de dólares en el desarrollo de su plataforma de programas para empresas

Javier Martínez.

La empresa navarra de Tecnologías de laInformación y la Comunicación Sip 2000

Sistemas prevé duplicar en los próximosaños su plantilla gracias a la comercializa-ción en América y España de su producto3eTrade, una plataforma de programas paraempresas. La firma navarra ha llegado consu última innovación a afianzarse en merca-dos como el de Chile, Perú, Colombia y Méxi-co, y recientemente ha entrado en Guatema-la y El Salvador.

Esta compañía contará a finales de año con7.000 usuarios de este producto en España,aunque a mediados de 2013 lo utilizarán14.000. En Latinoamérica, el director gene-ral de esta organización, Javier Martínez,prevé que 9.000 empresas utilicen 3eTradeen dos años. El éxito de esta plataforma sebasa en la sencillez de su uso, su bajo costeeconómico y sus posibilidades. “Empeza-mos con el proyecto, en 2006, porque creía-mos que las empresas no iban a pagar por elsoftware que iban a usar”, asegura Martí-nez. Esta idea fue el germen de la platafor-ma, que se desarrolló durante tres años me-dio y se culminó en Lima (Perú), dondecuentan con 27 desarrolladores.

Dos meses más tarde, Garner Group, una delas consultoras más relevantes en TIC, sepuso en contacto con esta compañía paralanzar esta plataforma de manera conjunta.Desde entonces, 3eTrade se comercializa enLatinoamérica, a través de empresas distri-buidoras de estos países que son certifica-das por Sip 2000 Sistemas. En España,cuentan con 24 trabajadores certificados de22 empresas y recientemente se ha creadoun canal de distribución propio para Madrid,Aragón, Cataluña, Navarra, País Vasco, Can-tabria y Galicia.

3eTrade es una plataforma de programaspara empresas que se aloja en cloud compu-ting (infomática en la nube), y está basadaen la idea de SaaS (software como servicio,de sus siglas en inglés ‘Software as a Servi-ce’). Incluye programas para facturar (ERPde ventas), controles y flujos de almacenes,compras, trazabilidad (ERP de compras),CRM (de gestión empresarial), envíos denewsletter con control de estadísticas, ges-tor de proyectos, venta on line... Y funcionatambién para dispositivos móviles.

El espaldarazo a este producto en Españaha venido del acuerdo de esta compañía conel Gobierno central, a través del ICEX (Insti-tuto Español de Comercio Exterior), median-te el que 7.000 empresas españolas expor-tadoras se han convertido en nuevas usua-rias. “Para nosotros, este reconocimiento hasido mayor de lo esperado y nos sentimosmuy orgullosos de contribuir y mejorar lagestión de otras empresas”, asegura el di-rector general. El innovador trabajo de Sip2000 Sistemas ha sido reconocido tambiéncon la mención de honor en los premiosCluster TIC por su “esfuerzo por afrontar uncambio de orientación estratégica, por suposicionamiento internacional y por el reco-nocimiento logrado con ello”.

La empresa interesada en utilizar este pro-ducto puede aprovechar los programas quenecesite, pagando al mes solo por lo queusa, con una tarifa de, “en el peor de los caosy como máximo”, 30 euros por usuario almes (30 dólares en Latinoamérica). Ade-más, para utilizar 3eTrade no es necesariocontar con ningún hardware.

La creación de esta innovadora plataforma,“una idea completamente radical y nueva”cuando se empezó a trabajar en ella en2006 “y ahora”, según el director general, hasupuesto una inversión de 1,8 millones dedólares únicamente en desarrollo. En la ac-tualidad, Sip 2000 Sistemas factura500.000 euros anuales, aunque a finalesdel próximo ejercicio prevén llegar a 2,5 mi-llones de euros en ventas. “Nuestro grancambio se va a producir en un año, porquetendremos presencia de facturación en lospaíses en que hemos hecho esfuerzo de in-versión”, aclara Javier Martínez, quien aña-de que la empresa se encuentra ahora in-mersa en un momento “de fuerte inversión yde introducción en nuevos países”.

Dentro de un año, esta firma planea entrarcomercializando este producto en Argentinay en el sur de estados Unidos, para acabaren Brasil. “Todo lo que ingresamos lo reinver-timos en expansión”, explica Martínez.

En la actualidad, Sip 2000Sistemas factura 500.000euros anuales, aunque afinales del próximo ejercicioprevén llegar a 2,5 millonesde euros en ventas



INNOVACIÓN

La progresiva informatización de los hospitales está llevando alsector sanitario a dar un salto espectacular no sólo en la mejora

de la gestión de los centros, sino también en una mayor calidad enla atención al paciente. Un entorno completamente informatizado,tanto de las diferentes áreas hospitalarias como de los aparatos dediagnosis y tratamiento, permite gestionar los datos de los pacien-tes de manera integral, simplificando la gestión, mejorando la efi-ciencia y dando un mejor servicio. Es por tanto, un avance que sehace hoy en día imprescindible en el sector sanitario.

En este proceso de digitalización de la gestión hospitalaria, desem-peñan un papel fundamental las aplicaciones informáticas espe-cialmente diseñadas para el sector sanitario. Y es ahí donde la em-presa navarra Conasa, proveedora de soluciones tecnológicas inte-grales, se está situando como un referente. Este posicionamientose debe en buena medida a la distribución que Conasa realiza de laaplicación Metavisión, que permite gestionar de manera totalmenteinformatizada los datos de gestión hospitalaria.

Como distribuidora de la aplicación, la empresa navarra ha parti-cipado recientemente en varios congresos nacionales relaciona-dos con los pacientes críticos para presentar el producto. Así, del12 al 15 de junio pasados tomó parte en el Congreso Nacional dela Sociedad Española de Medicina Intensiva, Crítica y UnidadesCoronarias (SEMICYUC), y en noviembre del año pasado lo hizoen el IX Simposio Internacional de Neonatología.

En ambos foros, Conasa ha sido expositor comercial para dar a co-nocer Metavisión a los asistentes. Algunos de los clientes de laempresa navarra pudieron compartir sus experiencias en la im-plantación, así como realizar un benchmarking de indicadores conlas correspondientes mejoras obtenidas en el tiempo transcurridodesde la implantación, reducción de errores en el tratamiento apacientes, mejora de toma de decisiones medicas, reducción deltiempo de enfermería dedicado a documentación, etc.

SALTO HACIA LA TELEMEDICINALa aplicación, que ya ha sido implantada por Conasa en varioscentros hospitalarios, supone un salto decisivo hacia la implanta-ción de la telemedicina (atención al paciente en cualquier entor-no), y es especialmente útil en entornos críticos, como quirófa-nos, unidades de cuidados intensivos (UCI) o unidades de reani-mación postanestésica (URPA).

Metavisión, un producto desarrollado por iMDsoft, líder mundialen sistemas de información clínica, permite pasar de una ges-tión de los datos de pacientes en papel a un entorno completa-mente informatizado. El sistema integra todas las variables delos diferentes aparatos (monitor, respirador, bombas de infusión,maquinas de diálisis...), y ofrece graficas de evolución y segui-miento de los pacientes de manera automática.

Metavisión es totalmente configurable a las necesidades y formade trabajar de cada centro, y además está completamente inte-grado con otras unidades del hospital, como admisión, laborato-rio, rayos o microbiología, por lo que todos los datos de un pa-ciente se archivan automáticamente.

CONASA, PARTE DEL GRUPO VASSDesde su nacimiento en 1982, Conasa se ha erigido en referenteen el sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación(TIC) en Navarra, para posteriormente iniciar una expansión terri-torial que le ha llevado a disponer de sedes en Zaragoza y Bilbao.

A partir del año 2001, Conasa forma parte del Grupo Vass, conuna red de compañías propias y vinculadas que suman más de900 empleados y 52 millones de euros de facturación anual, ade-más de presencia internacional en Reino Unido, Estados Unidos,México, Colombia y Brasil.

Javier RincónResponsable del Área de Salud de Conasa

La informatización de la gestión hospitalaria, un avance imprescindibleLa empresa navarra Conasa presenta en varios congresos médicos laaplicación Metavisión, que ya ha implantado en diversos hospitales



TIC

Miguel Ángel Latasa, presidente de Atana

Miguel Ángel Latasa, de Conasa, ha sidonombrado nuevo presidente de Atana,

la Asociación de Empresas Navarras de TIC,sustituyendo a Mikel Martínez (de N-Link),quien ha encabezado la junta directiva du-rante los dos últimos años. La asociación,que cuenta con 72 empresas asociadas,celebró su asamblea general, donde elegie-ron al nuevo presidente y miembros de lajunta. Latasa era hasta entonces vicepresi-dente de esta organización, un cargo quedesde ahora desempeñará Roberto Elizal-de (de CTL/Arion Estudio de Sonido).

Según se expresó en la asamblea, la asocia-ción ofrecerá nuevos servicios a sus socios pa-ra dar respuesta a sus necesidades concretasy puntuales en las diferentes áreas de gestiónempresarial que favorezcan la competitividad

y especialización de las empresas. Además,Atana fomentará la colaboración inter-empre-sarial con acciones que posibiliten abordarnuevos proyectos y continuará apoyando lapromoción y comercialización de sus produc-tos y servicios, a nivel nacional e internacional.

Para ello, esta organización continuará con-solidando su representatividad participan-do en los diferentes foros de entidades y or-ganismos públicos y privados de interéspara el sector, e incorporando a la asocia-ción los agentes que puedan contribuir aldesarrollo del mismo. Tal y como se acordóen este encuentro, se mantendrá el apoyo ala promoción del sector dando a conocer lasTIC en Navarra, informando al mundo em-presarial e institucional de lo que el sectoren la Comunidad Foral es capaz de ofrecer a

través de colaboraciones con agentes loca-les y nacionales, tales como la Confedera-ción Española de Empresas de Tecnologíasde la Información, Comunicaciones y Elec-trónica (CONETIC), de la que Atana esmiembro del comité ejecutivo y tesorero.

A lo largo de 2010, Atana llevó a cabo 16 ac-tividades (13 charlas y talleres en Pamplo-na y Tudela) más que en 2009, contribuyen-do a la promoción del sector y sus empre-sas. A través de una iniciativa conjunta conel Clúster TIC de Navarra, las empresas aso-ciadas han podido beneficiarse de nuevosservicios, como la alerta de concursos ysubvenciones en materia TIC y del apoyo es-tratégico desde la asociación para la promo-ción de las empresas asociadas en merca-dos internacionales entre otros.



BREVES

Respaldo del Banco Europeo deInversiones al Plan ModernaEl Banco Europeo de Inversiones (BEI) haabierto una línea de crédito de 250 millonesde euros para financiar proyectos empresa-riales que se promuevan y desarrollen enlos sectores estratégicos del Plan Moderna.

Esta decisión ha sido calificada por el conse-jero de Economía y Hacienda, Álvaro Miran-da, como “un espaldarazo de las institucio-nes europeas al plan” y un reconocimiento ala trayectoria de la economía navarra. Lasayudas, que se destinarán a financiar pro-yectos de hasta 25 millones de euros, cubri-rán el 50% de la inversión a través de crédi-tos en condiciones favorables (aunque enestos momentos se desconoce el tipo de in-terés) con un plazo de devolución de 12años y 4 de carencia.

La línea del BEI tiene que ser aprobada defi-nitivamente por su consejo el próximo mesde julio para que pueda estar operativa apartir del mes de septiembre. A ella se po-drán acoger las iniciativas que obtengan lacondición de proyecto Moderna que otorgarála Fundación constituida el pasado 9 demarzo e integrada por representantes insti-tucionales y empresariales.

El Plan Moderna contempla un modelo dedesarrollo de Navarra sobre tres ejes: la eco-nomía de la salud, la economía verde y laeconomía del talento y distintos instrumen-tos para impulsar proyectos empresariales.El acuerdo con el BEI abre la primera de lasdistintas líneas de financiación con quecontará el plan y que estarán operativas es-te mismo año.

Orbital Aerospace, PremioEmprendedor XXILa empresa navarra Orbital Aerospace ha re-sultado ganadora del Premio Emprendedor XXIen su fase nacional, un galardón promovidopor La Caixa y la Empresa Nacional de Innova-ción (ENISA), que en la Comunidad Foral orga-niza la sociedad pública CEIN (Centro Europeode Empresas e Innovación de Navarra).

Orbital Aerospace, fundada en 2008 por As-censión Cruchaga y Jorge Robles, se dedicaal diseño, implementación, verificación ycertificación de sistemas de aviónica y de-fensa. Es una firma puntera en el desarrollode sistemas y SW crítico, especializada enaviónica -lo que le hace única en Europa-que lleva a cabo su actividad en el Viverode Empresas Innovadoras de CEIN y quecuenta con una oficina en Alemania.

Los clientes de Orbital son las principalescompañías aeronáuticas y aerospacialesdel mundo, entre las que destacan EADS(European Aeronautic Defence and SpaceCompany), y sus distintas divisiones comoAirbus, EADS-DS, Eurocopter, EADS-CASA,Astrium, etc., Boeing, ESA, NASA, Thales, Lo-kheed Martin, Rockwell Collins o Honeywell.

Orbital Aerospace ha competido con otras19 empresas del resto de comunidades au-tónomas, y ha obtenido el primer premio,que consiste en una dotación económica de100.000 euros. Los siguientes cuatro clasi-ficados han sido las empresas Flumotion,de Barcelona (segundo premio, 40.000 eu-ros); Agnitio, de Madrid (tercer premio,20.000 euros); Xtraice, de Sevilla (cuartopremio, 10.000 euros); y Nanogap, de LaCoruña (quinto premio, 5.000 euros).

Marcelino Armenter (La Caixa), Jorge Robles y Ascensión Cruchaga (Orbital Aerospace), Estela Gallego (ENISA) yJordi Hereu (alcalde de Barcelona).

Abaigar adquirirá unamanzana en LezkairuLa empresa constructora Abaigar ha firmadoun acuerdo con una entidad financiera parala adquisición de varias parcelas que confi-guran la Unidad L11 ubicada en la nueva ur-banización de Lezkairu. Las parcelas estánsituadas en la Avenida Juan Pablo II, junto alterreno donde ya se está construyendo elcomplejo residencial Abaigar Lezkairu Selectde 106 viviendas. En este emplazamientoestá prevista la construcción de una manza-na-jardín formada por tres edificios de vivien-das de 2, 3 y 4 dormitorios de distintas altu-ras, con garaje y trastero incluidos. El com-plejo dispondrá de una zona común ajardina-da y un parque de juegos. Al igual que el restode proyectos de esta promotora en Lezkairu,la nueva promoción mantiene los principiosde calidad en sus materiales de construc-ción, sostenibilidad en su proyección arqui-tectónica y funcionalidad de sus espacios.

Abaigar Lezkairu Select 2, proyectado por Ta-buenca, Saralegui y Asociados y la Ingenie-ría Naven, recientemente certificada en Eco-diseño de instalaciones, contará ademáscon la Calificación Energética A gracias a lasmedidas de ecoeficiencia incluidas que per-miten aumentar la eficiencia energética yreducir las emisiones de CO2.



BREVES

Casi 100 alumnos graduados enForo EuropeoUn total de 98 alumnos de Foro Europeo Es-cuela de Negocios de Navarra se graduaronel pasado jueves en la ceremonia de Gradua-ción y Entrega de Diplomas de los Progra-mas Máster 2010-2011. El acto fue presidi-do por el consejero de Innovación, Empresay Empleo del Gobierno de Navarra, José Ma-ría Roig, que, además, estaba presente co-mo padre de una de las alumnas graduadas.Le acompañaron en la mesa presidencial elpresidente de Foro Europeo, José Ramón La-costa; Joseph Simons, course leader at Lon-don Metropolitan University; y Alberto Ibá-ñez y Natalia Urdiáin, director general y di-rectora de Programas de Postgrado de ForoEuropeo, respectivamente.

A lo largo del acto, representantes de losdistintos alumnos hicieron balance deldesarrollo personal y profesional que hansupuesto para ellos estos doce meses de

formación y nombraron a Sussy García,Muskilda Pascualena, Marian Salaverría,Antonio Pinilla y Sergio Calvo como padri-nos y madrinas de las distintas promocio-nes. Una vez recogidos sus diplomas, Al-berto Ibáñez distinguió la labor del claus-tro de profesores, y entregó la distincióncomo profesor honorífico a Sergio Calvo,profesor del MBA Executive.

Los alumnos que se graduaron pertenecen alos Programas XIII Promoción Máster en Di-rección de Empresas Internacional; I Promo-ción Master of International Business Admi-nistration; XII Promoción del Máster en Di-rección de Recursos Humanos; VIII Promo-ción del Máster en Dirección Financiera yFiscalidad y XII Promoción del Máster en Di-rección de Empresas Executive.



BREVES

Los Sumilleres premian losvinos de NavarraDiez vinos de la Denominación de OrigenNavarra y un pacharán han sido reconoci-dos en el Concurso de Vinos de Calidad deNavarra 2011 que organiza la AsociaciónNavarra de Sumilleres. Los vinos ganado-res de esta edición del certamen han sido:

- Blanco Joven: Inurrieta Orchídea 2010 deBodega Inurrieta.

- Blanco con Barrica: Pago de Cirsus Chardon-nay Fermentado en barrica 2009 de Bode-gas Pago de Cirsus (Iñaki Núñez).

- Rosado: Otazu Rosado 2010 de BodegasOtazu.

- Tinto Joven: Lezaun tinto maceración carbó-nica 2010 de Bodegas Lezáun.

- Tinto Roble: Inurrieta Sur 2008 de BodegaInurrieta.

- Tinto Crianza: Monjardin Deyo 2007 de Bo-degas Monjardin.

- Tinto Reserva: Marco Real Reserva de Fami-lia 2007 de Bodegas Marco Real.

- Tinto Alta Gama: Opus 11 de Bodegas Pagode Cirsus (Iñaki Núñez)

- Dulce Joven: Moscatel Ochoa 2010 de Bode-gas Ochoa.

- Dulce Especial: Príncipe de Viana Chardon-nay Vendimia Tardía 2009 de Bodegas Prín-cipe de Viana.

- Pacharán: Basarana Etiqueta Negra.

Navarra, la que menosdemora el pago a lasempresas del sector sanitarioSegún un informe elaborado por la Federa-ción Española de Empresas de TecnologíaSanitaria (Fenin), con datos a 30 de abrilde 2011, Navarra paga a 53 días mientrasque la media global del sistema sanitarionacional se sitúa en los 395 días, plazoque se dilata en comunidades como Anda-lucía (624), Murcia (667), y Valencia(645) por encima de los 600 días, en tan-to que otro grupo de comunidades superanampliamente el año: Cantabria (599 días),Castilla y León (594 días), Baleares (488días) y Castilla La Mancha (468 días).

Según la Fenin, el análisis de la situación demorosidad que sufre el sector permite afir-mar que en tres años el volumen de facturaspendientes de cobro se ha duplicado y losplazos medios de pago han sufrido un incre-mento superior al 60%. La deuda de las ad-ministraciones sanitarias con el sector detecnología sanitaria asciende a 4.300 millo-nes de euros, un 43% más que en la mismafecha del año anterior y un incremento del11% respecto al cierre del ejercicio de 2010.Tres comunidades concentran la mitad de ladeuda, se trata de Andalucía (1.108 millo-nes de euros), la Comunidad Valenciana(754 millones) y Madrid (510 millones).

En el lado contrario, Navarra (0,24%, 10millones), Extremadura (1,26%, 54 millo-nes) y las Ciudades Autónomas de Ceutay Melilla (0,04%, 2 millones), son las co-munidades que muestran un menor nivelde endeudamiento.

Javier Uriz, finalista en elEuropean HR Award 2011

El estudio de Javier Uriz sobre la contribucióndel factor humano a la competitividad de laempresa, presentado en abril en Pamplona,ha resultado finalista en la edición españoladel European HR Award 2011, destinado adistinguir los trabajos realizados por profesio-nales de Recursos Humanos, tanto en la ver-tiente empresarial como en consultoría.

El ganador nacional del “European HRAward 2011” será invitado al 25 CongresoEuropeo de Dirección de Personas 2011 enEstambul, que se celebrará el 28, 29 y 30de septiembre de 2011.

La iniciativa del premio “European HRAward 2011” ha sido puesta en marchapor el Comité Organizador del 25 Congre-so de la EAPM en Estambul y compartiday apoyada por el Comité Ejecutivo de laEuropean Association for People Mana-gement y la Asamblea de Delegados de laAsociación.

Proinso suministra su primerproyecto de 2 MW en IndiaLa multinacional navarra Proinso -especiali-zada en distribución de módulos, inversores,seguidores y estructuras fijas para instala-ciones solares fotovoltaicas-, ha conseguidosu primer contrato para India, consistente enel suministro para un proyecto solar de 2 MWubicado en el estado de Maharastra (centrooeste del país). Proinso llevará a cabo el su-ministro a lo largo del actual ejercicio y, se-gún fuentes de la compañía, en la actualidadnegocian el suministro para otros proyectosde energía solar fotovoltaica en India que su-peran los 20 MW de potencia para 2011, tan-to para promotores indios como europeoscon proyectos en India.

Proinso y Mecasolar -compañías integradasen Grupo OPDE- tienen previsto abrir antesde final de año delegación en India, país al

que viajaron en el mes de abril en misióncomercial con la Asociación Española para

la Internacionalización y la Innovación deEmpresas Solares (SECARTYS-SOLARTYS).


BOLSA

GreciaJuan Pablo Montes FuentesDirector de Renta-4

23.06.11

Nombre Nº de Precio Valor Precio Valordel valor Títulos Compra Compra Actual Actual

Renta 4 Asia FI 858,989636 11,641584 10.000,00 10,517126 9.034,10 €Renta 4 Bolsa FI 489,977198 20,409113 10.000,00 21,463076 10.516,42 €Renta 4 Eurobolsa FI 22,326951 447,889185 10.000,00 458,234902 10.230,99 €Renta 4 Europa Este FI 389,407766 25,680022 10.000,00 24,717070 9.625,02 €Renta 4 Japon FI 2.518,533257 3,970565 10.000,00 3,624225 9.127,73 €Renta 4 Latinoamerica FI 344,088993 29,062249 10.000,00 26,178777 9.007,83 €Renta 4 Monetario FI 974,194750 10,264888 10.000,00 10,435073 10.165,79 €Renta 4 Pegasus FI 805,681213 12,411857 10.000,00 12,757605 10.278,56 €Renta 4 Retorno Dinamico FI 957,553932 10,443276 10.000,00 10,603256 10.153,19 €Renta 4 USA FI 4.606,416277 2,170885 10.000,00 1,991638 9.174,31 €

Liquidez + Dividendos 0,00 €Total 100.000,00 € 97.313,95 €Resultado -2.686,05 € -2,69%

(*) Resultado calculado a día 1/1/2011 con una inversión inicial de 100.000 €

L a posible quiebra de Grecia ha marcado,de forma casi exclusiva, la evolución de

los mercados financieros a lo largo de junio.Han sido unas semanas llenas de sobresal-tos con grandes oscilaciones en los todos losfrentes, tanto de acciones y renta fija comoen materias primas y divisas. Al final no hallegado la sangre al río, aunque técnicamen-te la mayoría de los índices bursátiles hanquedado seriamente tocados en zonas desoporte muy comprometidas. No cabe la me-nor duda de que la situación de Grecia es lí-mite y la solución a sus problemas está muylejos de resolverse. Los mercados financie-ros trasmiten esa inquietud y, más si cabe,cuando comprueban que los mandatarios co-munitarios mantienen constantes enfrenta-mientos. Por una parte está Angela Merkel,quien defiende que deben ser todos los acto-res del mercado quienes apechuguen con ladeuda griega en forma de asumir una quitadel 20, 30, 40%, teoría que no apoya ningúnpaís del euro. Por otra parte, Trichet, presi-dente del Banco Central Europeo, que defien-de un apoyo “voluntario” (idea a mi juiciodescabellada porque ¿quién va a ser capazde cambiar voluntariamente sus bonos grie-gos por otros peores y con rating CCC?).También existen planteamientos más extre-mos de países que se nieguen a apoyar conmás ayudas a un país que ha demostradoser un desastre. Por último, también se haoído alguna voz exigiendo la salida de Greciadel euro... Sea como fuere, la incertidumbrees total. Si hacemos historia comprobamos

que, como dice el refrán, “lo que mal empie-za mal acaba”. Ahora se ha sabido que el in-greso de Grecia en la Unión Europea y en lazona euro se produjo gracias a falsear lascuentas públicas, siendo, que se sepa a díade hoy, el único país que lo haya hecho. Po-co a poco nos vamos enterando de que, porejemplo, según la prensa, existen 40.000señoritas que reciben una pensión vi-ta-li-cia de 1.000 euros mensuales, por el merohecho de ser hijas solteras de funcionariosfallecidos, y que le cuesta al estado 560 mi-llones de euros al año. O de los 50 conduc-tores para un solo coche oficial de algunosdepartamentos de la administración públi-ca. Por no hablar de los 4.500 muertos cu-yos familiares no habían comunicado a laSeguridad Social su defunción, para así se-guir cobrando la pensión. Un país en dondeuno de cada cuatro ciudadanos no paga niun céntimo de impuestos. Podríamos se-

guir citando casos escandalosos, pero loverdaderamente importante es buscar unasolución para conseguir que la deuda y eldéficit anual que ascienden a 330.000 mi-llones y 22.000 millones de euros, se va-yan reduciendo. La posible quiebra de Gre-cia traería consigo un escenario tan apoca-líptico que la caída en el 2007 de LehmanBrothers iba a parecer un juego de niños...

En clave doméstica lo más reseñable es lasalida a bolsa de Bankia y Banca Cívica. Nohan podido elegir peor momento para hacerlo,pero las circunstancias mandan. Del preciode colocación va a depender el éxito o no dedichos debuts. Creo que si no hay descuentossuperiores al 50% del valor en libros, los tra-mos institucionales no serán cubiertos, loque obligaría a posponer a futuras fechas di-chas salidas. En fin, momentos apasionantesen los que debemos prepararnos para todo.


món, José Andrés Burguete y José MiguelNuin (Parlamento Navarra); Juan LuisSánchez de Muniáin y Luis Casado (Corpo-raciones municipales); Luis Colina, Ilde-fonso Ibero, Marta González, Alberto Amés-coa, Javier Asirón, José Luis Erro, Francis-co Arrarás (instituciones de relevancia);María Ibáñez, Aitziber Los Arcos, PaulaJuanche, María Santos Induráin y GaizkaHuarte (impositores); Juan de Esteban yJosé Miguel Goñi (empleados).


FINANZAS

CAN reformará sus estatutos para adecuarsu organización y gobierno corporativo

E l Consejo General de CAN celebrado el24 de junio acordó elaborar un docu-

mento que establezca las bases para una re-forma estatutaria que permita adecuar la or-ganización y estructura de gobierno corpo-rativo de la entidad al ejercicio indirecto dela actividad financiera. Este documento sesometerá posteriormente a la consideracióndel Gobierno de Navarra, de cara a la even-tual apertura de un proceso de negociacióncon el Ministerio de Economía y Hacienda.

El órgano de gobierno de la entidad financie-ra se reunió en sesión ordinaria para, ade-más de aprobar las cuentas anuales indivi-duales y el informe de gestión correspon-dientes al ejercicio 2010, marcar las líneasgenerales y los objetivos de trabajo de la en-tidad para el año en curso.

Entre estos últimos, el consejo general deCAN dio su visto bueno al Plan de Inversio-nes Navarra, por el que la entidad financie-ra se compromete a invertir, en una prime-ra fase, 20 millones de euros en proyectosempresariales innovadores y estratégicospara la Comunidad Foral. Mediante estePlan de Inversiones, Caja Navarra refuerzasu voluntad de contribuir al incremento dela riqueza y el desarrollo económico y so-cial de esta comunidad.

Como objetivos para este año, se ha acorda-do también establecer los mecanismos decontrol y seguimiento que permitan supervi-sar de forma eficaz el desarrollo del negociofinanciero minorista en Navarra y la ejecu-ción de las políticas comerciales estableci-das por Banca Cívica.

El resto de los puntos del orden del día con-sistieron en la aprobación de las cuentasanuales correspondientes al ejercicio 2010;la designación de auditores de cuentas parael ejercicio 2011, la gestión de Fundación

Can en el 2010 y finalmente el presupuestode la obra social para 2011, fijado en 20,4millones de euros.

El Consejo General de CAN está formadoactualmente por los siguientes 25 miem-bros: José Antonio Asiáin (presidente), Jo-sé Antonio Sarría (vicepresidente 1º), Jo-sé María Zarranz (vicepresidente 2º), JuanCruz Alli, Jaime Montalvo, Javier Iturbe(por entidades fundadoras); Eugenio Si-

Profesores y alumnos de dos universidadesestadounidenses han visitado Caja Navarrapara acercarse al sector financiero españoldesde un modelo de negocio diferente. Elpasado martes, un grupo de 22 estudiantesde las facultades de Negocios y Economíade las Auburn University y Tarleton StateUniversity, de Alabama y Texas respectiva-mente, acudieron a la sede central y las ofi-cinas de la entidad en Pamplona.

Los estudiantes manifestaron un gran interésy mucha curiosidad por el modelo de BancaCívica. Después de conocer la estrategia deCAN, realizaron muchas preguntas relaciona-das con la elección de proyectos sociales, lacomunicación de la Cuenta Cívica (dinero quegana la entidad con cada cliente), la moviliza-ción que realizan las entidades sociales paraobtener financiación o el porcentaje destina-do a financiar proyectos sociales.

Además, se interesaron por los plazos enlos que este modelo de negocio se exporta-rá a Estados Unidos, donde Caja Navarra ˆBanca Cívica tiene un local en Washingtonque operará como entidad financiera unavez obtenida la licencia bancaria.

El grupo universitario también pudo acercar-se a una oficina de CAN y conocer la filosofíaque reside en ellas: espacios abiertos de usocompartido con cliente y no clientes, estruc-turas diáfanas que igualan las posiciones debanqueros y ciudadanos, actividades cultu-rales y de ocio cada semana, etc.

El sistema académico de Estados Unidosse ha interesado siempre por el modelo denegocio de CAN, que ha sido objeto de estu-dio en Harvard, Wharton, Columbia, George-town, Stern, George Washington y GeorgeMason.

Visita universitaria



FINANZAS

Banca Cívica gana 54 millones en el primer trimestre

B anca Cívica ha obtenido un beneficioconsolidado atribuido de 54,1 millones

de euros en el primer trimestre de 2011, loque representa un incremento del 12% encomparación con el cierre pro-forma que serealizó del grupo en el mismo período el añopasado.

Este resultado asciende incluso a los 75 mi-llones de euros en este periodo (resultadorecurrente), cifra que disminuye como con-secuencia de los costes de reestructuraciónque está acometiendo el grupo, y que as-cienden a 21 millones de euros, lo que de-muestra la fortaleza de la entidad y la buenamarcha del negocio ordinario.

Este aumento se debe principalmente alfuerte proceso de saneamiento y dotacio-nes que la entidad realizó el pasado mes dediciembre, lo que ha permitido disminuirprecisamente las dotaciones en el primer tri-mestre del ejercicio.

El margen bruto de la entidad en estos tresmeses ascendió a los 340 millones de eu-ros, frente a los 406 millones pro-forma delpasado ejercicio. Por su parte, el margen deintereses ascendió a 215 millones de eurosfrente a los 286 millones del año pasado.

Al cierre del primer trimestre, Banca Cívicapresenta un total del activo que se sitúa en71.778 millones de euros, con unos crédi-tos a la clientela de 49.819 millones de eu-ros y unos depósitos de clientes que se ele-van a 50.629 millones de euros.

El patrimonio neto, excluidos los 977 millo-nes de euros aportados por el FROB, ascien-de a 2.897 millones de euros, en tanto quela rentabilidad sobre recursos propios (ROE)crece del 7,02% al 7,51% desde finales de2010 y el ratio core capital estimado se si-túa en el 8,10%, con lo que se cumplen hol-gadamente los requisitos de recapitaliza-ción marcados por el Banco de España en elmomento en que la entidad cotice en losmercados financieros.

En este periodo no se recogen todavía lasprincipales sinergias del proceso de integra-ción de Banca Cívica que supondrá un aho-rro, entre otros, de más de 90 millones deeuros anuales en gastos de personal y untotal de 472 millones de euros en gastos depersonal en los próximos 5 años.

CAMBIOS EN EL CONSEJOEl pasado 13 de junio la junta general deaccionistas de Banca Cívica aprobó la re-

ducción de su consejo de administración a15 miembros, para adecuarse a los están-dares de profesionalización de los órganosde gobierno de las empresas cotizadas.

A partir de esa fecha el Consejo de adminis-tración está integrado por los siguientes1consejeros: Enrique Goñi, José AntonioAsiáin y Alberto Pascual, en representaciónde Caja Navarra; Antonio Pulido, Marcos Con-treras y Lázaro Cepas, de CajaSol; Álvaro Ar-velo y Juan Dehesa, de Caja Canarias; JoséMaría Leal y José María Achirica, de Caja deBurgos; y, como independientes, Rafael Cor-tés Elvira y Amancio López Seijas, que yaestaban, y los consejeros nombrados hoyÁngel Corcóstegui, Pedro Pérez Fernández yMarta de la Cuesta.

Enrique Goñi detenta el cargo de consejerodelegado y vicepresidente primero; AntonioPulido el de presidente; Álvaro Arvelo es el vi-cepresidente segundo; y José María Leal elvicepresidente tercero.

INTEGRACIÓN DE PATRIMONIOSEl copresidente de Banca Cívica, AntonioPulido, acompañado de los presidentesde Caja de Burgos, José Mª Leal, de CajaCanarias, Álvaro Arvelo, y junto con lossecretarios generales de Cajasol, LázaroCepas, y de Caja Navarra, Alberto Pascual,rubricaron el pasado 21 de junio, en la se-de de Banca Cívica en Sevilla, ante el no-tario Antonio Ojeda, la escritura de segre-gación y elevación a público de los acuer-dos sociales adoptados por el Consejo Ge-neral de Caja Navarra, las Asambleas deCajasol, Caja Canarias y Caja de Burgos ypor la Junta General de Accionistas deBanca Cívica SA en sus respectivas reu-niones celebradas los pasados meses demayo y junio y que han sido previamentecomunicados como hecho relevante cadauna de ellas.

José Mª leal, presidente de Caja Burgos, Alberto Pascual, secretario general de CAN, Antonio Pulido, copresidente deBanca Cívica, Ángel Arévalo, presidente de Caja Canarias y Lázaro Cepas, secretario general de Cajasol.



ADAPTADOEl Freemont es el primer fruto urdido des-pués de la compra por parte Fiat de los res-tos del naufragio Chrysler. Intervenida por elgobierno, la firma de esta fusión fue el pri-mer acto memorable de la presidencia deBarak Obama. Hoy en Italia se le acusa a Mar-cione de haberse marchado a Estados Unidosdesentendiéndose de la matriz que, falta deobjetivos claros, vuelve a pasar por un mo-mento delicado.

El contrataque comienza con el Freemont, quees la versión revisada del hasta ahora conoci-do como Dodge Journey y jubila al Ulysse.

Este modelo en América tiene la misión desustituir al legendario Voyager común el cual,convertido en Grand, escala hacia el segmen-to Premium y para nosotros será un Lancia.

No es un monovolumen clásico. Conservalas siete plazas, todas perfecta y racional-mente plegables hasta dejar un plano de

...este aire impuro//que al oscuro jardín ex-tranjero// hace aún más oscuro, o alucina//con falsas claridades...”. Pier Paolo Pasolini(1922-1975).

Turbulencias las que llegan de Italia y noprecisamente desde mayo como dejaraescrito este inquieto pensador que, ade-más del cine, cultivaba muchas otras ar-tes con pulcritud evidente. Es el caso delbello poema dedicado a Antonio Gramsci,líder histórico de los comunistas italianos“ortodoxos”.

Muchos piensan que la causa es el derroteroque ha tomado Fiat en los últimos años.Otros que es un efecto más, vamos, el huevode Colón...

Estamos plantados ante un “haiga”, muy delgusto americano que, tres veces más gran-de, se aleja bastante de la tradición de “To-polinos” y “Cinquecentos” que otrora dieronoropel al imperio Agnelli.

TIPO:Crossover 5 puertas, 7 plazas, motor y traccióndelanteros.

MOTOR:4 cilindros en línea diesel turbo intercoolercommon rail 16 v Multijet. Cilindrada: 1956 cc.Potencia: 170 cv/4000 rpm. Par Nm/rpm: 350Nm/1750-2500 rpm.

TRANSMISIÓN:Manual de 6 velocidades.

SUSPENSIÓN:Independiente. Delantera McPherson y trasera deparalelogramo deformable.

DIRECCIÓN:Cremallera hidráulica sin asistencia variable.

FRENOS:Discos ventilados/disco simple. ESP+ABS+EBV.

DIMENSIONES Y PESOS:Largo/Ancho/Alto: 4888/1878/1745 mm. Peso:1949 Kg. Maletero: 145-1461 l. Depósito: 77,6 l.

PRESTACIONES:Velocidad: 195 Km/h. Aceleración 0-100: 11 s.Consumo urbano/extraurbano/mixto: 8,3/5,3/6,4 l.Emisiones CO2: 169 gr.

PVP: Versión probada desde 26.900 euros.

por Andoni Pérez-Ilzarbe

“Non e di maggio...

Características Técnicas

Nuevo Fiat Freemont

“De concepción mucho más moderna que elUlysse, el Freemont es un competente y atractivo

Crossover que sirve para todo”


En marcha es sorprendente. La ciudad no essu fuerte y, encima, no se distinguen lasproporciones a simple vista, más vale que laayuda es de serie. Pero en la carretera lascosas cambian exponencialmente. Poseedos motores diésel muy competentes, ori-gen Fiat, que hemos probado, glosado, enotros muchos coches y que aquí están per-fectamente encajados.

Si, como hemos dicho, contemplarlo es agra-dable, conducirlo no menos. Tira muy biendesde abajo y como buen detalle, en el reco-rrido elegido de media montaña, es perfecta-mente posible acometer subidas en sextavelocidad con total solvencia. La caja, de tac-to un tanto “gomoso”, ayuda a agilizar lostrámites en caso de necesidad.

Por supuesto las recuperaciones son másque aceptables y, la guinda, es que no pare-ce excesivamente glotón. El “pero” son lasemisiones. Es una mecánica un tanto vete-rana ya y los alemanes tienen tres motoressimilares que bajan de los 120 gr. Prometensolventarlo dentro de nada con nuevas me-cánicas en desarrollo y origen VM.

Todo esto bien hubiera podido irse al “gare-te” si, además, no tuviera un buen chasis,sólido, pensado para la adversidad, que ayu-dado por el tarado de la suspensión lo hacendinámico y a la vez cómodo, lo primero muyeuropeo y lo segundo muy yankee, por locual deduciremos que el trabajo ha sido per-fectamente realizado. Además la direcciónes buena y no parece que los frenos vayan aser los que desentonen. Viajando no defrau-dará a nadie y, prescindiendo de las plazastraseras, la capacidad es magnífica.

En síntesis, un buen coche fruto de dos cul-turas diversas condenadas a entenderse¿será el futuro?

carga completamente liso. Es un modernocrossover, una especie de mezcla entre fa-miliar, monovolumen y todo-camino que eneste momento cuenta con todos los predica-mentos comerciales. Sería un perfecto rivaldel Nissan Qhasqhai si no fuera porque esbastante más grande y ostentoso. Dentro denada contará con una versión de tracción in-tegral que cerrará el círculo polivalente, unade sus principales bazas.

Por fuera es agradable de ver. Tiene un as-pecto sólido y a la vez no está exento de di-namismo. Como decimos, es grande pero elpeso está contenido y no mermará las pres-taciones.

Por dentro es todo amplitud, comodidad. Po-see seis buenas plazas, siendo la séptimacircunstancial.

MEJORADOAunque no es un coche de lujo propiamentedicho, está correctamente equipado con de-talles de cierto “status”. La reconversión Fiatlleva implícita una mejora ostensible en lacalidad hasta el punto de que los detallesoriginales son los que pueden desmerecer.Ya se sabe que los americanos tienen unaconcepción demasiado “pret a porter” y esaes una mentalidad que los nuevos gestoresdeben corregir si no quieren sucumbir a lamarea coreano-germano-nipona.

Rarezas

Más información en: www.portago.es

Son las que Fiat nos ha legado a lo largo deltiempo. Poco amigos de grandes revolucio-nes, su filosofía consistía en realizar cochesfiables y a buen precio dentro del segmentoal que iban dirigidos. Si para conseguirlo ha-bía que agudizar el ingenio con desarrollossorprendentes, nunca hubo problema.Sin embargo, de cuando en cuando, la fami-lia habría “la manga” sin que se sepa muybien porqué, por abarcarlo todo, lo humano ylo divino, y del provervial cerebro de sus in-genieros salieron algunos de los cochesmás memorables jamás creados. Es el casodel 8 V, del Dino, de los deportivos de diversopelaje o del fabuloso X19.

De revolucionario sí que cabría tachar a underivado del 600, de nombre Multipla, que afinales de los 50 vio la luz y pasa por ser elprimer monovolumen moderno de la historia.

Tenía un chasis adaptado, la suspensión de-lantera del Fiat 1100 y se podía comprar entres versiones, cuatro, cinco o seis asientos.Demasiado precursor, como su homólogomoderno, el público no lo entendió y tuvo undevenir comercial muy limitado.

A alguien en Fiat se le ocurrió que era perfectocomo taxi y ahí se fraguó su paso a la historia.Se convirtió en otro de los iconos de la Italiade los 60, como el 500 o la Vespa, que pode-mos ver en cualquier película de la época.Seguro que a la hora de crear el Voyager LeeIacocca, italiano de sangre, tuvo presenteese extraño vehículo que cosechó más pres-tigio teórico que práctico y que entroncaperfectamente con el espíritu de este Free-mont vanguardista.


La famosa casa británica que ha sabi-do mantener a flote la esencia deporti-va auténtica del mítico Lotus Seven du-rante los últimos 30 años, anuncia quevuelve a casa al ser comprada por losactuales propietarios del equipo de Fór-mula 1. Fiel a la memoria de Colin Chap-man, para celebrarlo, sacan una serieespecial preciosa basada en el R500Superlight que se vende con un suple-mento de 3000 libras en Gran Bretaña.

Mini ya se atreve con todo, hasta con loque no hizo el modelo original, aunquealgunos lo imaginaran. Lo último es es-te precioso coupé que enaltece aúnmás sus proverbiales virtudes dinámi-cas al estar mejor plantado en la carre-tera con sus proporciones totalmenterevisadas. Como el resto de sus herma-nos, las posibilidades de personaliza-ción son infinitas y el alerón “sumergi-ble” un detalle sublime.

Tercera entrega del pequeño portentofranco-nipón, se fabrica en Valencien-nes. En la nota de prensa se recalcaque la nueva apuesta de Toyota apuntahacia la calidad integral aplicada a to-dos los componentes y funciones. Asítendrá un estilo más afirmado, el inte-rior completamente revisado y sus tresmecánicas serán más limpias, todoello en un intento, con fundamento, deubicarlo en la cúspide una vez más.

Es la noticia de los últimos tiempos, As-ton Martin vuelve a asociarse con Zaga-to para revivir uno de los mejores co-ches de la historia. A diferencia de suantecesor DB4 GT, estará basado en elactual V12 Vantage y aspira a conver-tirse en el deportivo más exquisito delmundo. Ello obligará a sus rivales, Fe-rrari, Porsche... a contrarrestar el efecto.De momento ya ha ganado un presti-gioso premio, el Villa D’Este.

Seguimos maravillados. En este casoes el Audi R8 GT pero en versión desca-potable, Spyder por lo fino del diseño.Es todo un decálogo de belleza y tecno-logía que la nueva versión no hace sinoensalzar. Técnicamente es similar aun-que se ha mejorado la rigidez del basti-dor para metabolizar unas prestacio-nes de ensueño ¿Uno de los primerosprivilegiados en poseerlo? Sir EltonJohn, el cromado de la foto.

BMW anuncia la llegada de una nuevageneración de la más pequeña de susseries, la 1. Se nos anuncia una mejoraintegral, más espacio, más eficiencia ymejores equipamientos para consoli-darlo en la cúspide de su segmento co-mo el más exquisito de los medioscompactos del momento. No obstante,mantiene elementos característicos dela casa que están en la base de su éxi-to, como la tracción trasera.

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Negocios en Navarra 227

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