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PLAN DE NEGOCIO

Los pasos para crear una empresa en un sector en alza: el telemarketing

La llamada más rentableMontar una empresa de telemarketing requiere tresrequisitos esenciales: un amplio colchón financiero,capacidad de gestión y conocimientos del mercado. Sireúnes estas condiciones, ésta puede ser tu oportunidad.

La evolución del telemarketingha sido espectacular en los últi-mos años. De los 65,58 millo-nes de euros facturados en

1992 ha pasado en diez años a 736,22millones. El negocio ya no sólo llega a lasactividades a las que tradicionalmente seha enfocado –telecomunicaciones,banca, seguros...–, sino que también seha incorporado a nuevos frentes: empre-sas de servicios, automoción... Así, eltelemarketing se ha consolidado comoun servicio de outsourcing que propor-ciona cada vez más valores añadidos.

Según Laurent Etcheverry, directorgeneral de IFAES, empresa organizadoradel Salón del Call Center (www.ifaes.com), “el sector experimentó un creci-miento muy fuerte hasta 2000, estancán-dose en 2001. Hoy sigue creciendo,aunque a un ritmo menor que antes”.María del Pino, directora de Unísono(www. unisono.es), añade que “es un sec-

tor que, en cierta forma, es ajeno a losciclos de la economía: crece tanto en épo-cas de bonanza como durante las crisis”.

OportunidadesSegún el X Estudio de Mercado del Sectorde Telemarketing en España elaboradopor la patronal (Aemt-Fecemd 2003), seha producido una evolución de sus clien-tes potenciales. Por un lado, los que desiempre han sido los principales clientesde este tipo de empresas han incre-

Inversión mínima necesaria

La aportación de capital nece-saria para crear una empresade telemarketing cambiará,sobre todo, en función de lainversión en tecnología quevayamos realizar y del núme-ro de puestos de trabajo. A continuación te detallamosalgunas de las aportacionesmínimas a realizar durante elprimer año de vida.

Supervisión

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Otro factor importante es la supervisión,el control de la calidad del servicio que

se está ofreciendo. María del Pino, directorageneral de Unísono, explica que “tenemosun sistema de seguimiento de los trabajado-res para localizar deficiencias en la técnicade atención al cliente, conocimientos, habi-lidades de ofimática... Es imprescindibletener un control continuo del personal a tra-vés de escuchas telefónicas, charlas, cur-sos... para poder asegurar la calidad del ser-vicio ofrecido”. El auge de empresas de tele-marketing convierte la calidad del servicioen factor de diferenciación y competitividad.

Ubicación

Hay diferencias entre las dis-tintas provincias a la hora

de establecerse? “Desde elpunto de vista salarial no, ya que la regulación es concarácter nacional. Sin embargo,existen otros factores importan-tes que sí pueden afectar aldesarrollo de la actividad. El primero es la disponibilidadde la tecnología de las teleco-municaciones, así como otrosfactores relacionados con losrecursos humanos, potenciales

operadores, rotación de los mis-mos...”, comenta José LuisRamos, gerente de la Asociación Española de Tele-marketing (www.fecemd.org/aemt/home.htm). María del Pino añade que “esconveniente que la oficina estéen el centro urbano y que dis-ponga de transporte público. Nohay que olvidar que nos encon-tramos ante un sector con unagran rotación laboral, queaumentará si no se facilita el

acceso de los trabajadores a supuesto de trabajo”.Por otro lado, también esimportante tener en cuenta pre-viamente las características dellocal, ya que éste es un sectorque a nivel humano suele cre-cer muy rápidamente, por loque es aconsejable contar conunas instalaciones amplias, ocon posibilidades de ampliacio-nes de espacio futuras, y ade-cuadas para albergar el incre-mento natural de personal.

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En este sectores convenienteofrecer un altonivel de calidadde servicio, yaque se convierteen un factor clavede diferenciación.

Formación

Es un factor claveporque condiciona

la calidad del servicioofrecido. “Es impres-cindible contar con undepartamento de for-mación, cuyo personalesté íntegramentededicado a conocer alcliente y la forma enque éste quiere quese preste su serviciopara poder transmitír-selo a los operadores.Normalmente se reali-zan cursos de forma-ción al inicio de cadacampaña y tambiénde reciclaje en funcióndel desarrollo de lamisma”, comenta JoséÁngel Crego, directorgeneral de Telemark(www.telemark-

spain.com). Y es queuna empresa de tele-marketing es la ima-gen ante sus clientesde la compañía a laque está representan-do. Por eso es tanimportante que losoperadores sepantrasmitir exactamentelo que desea el clien-te. En muchas ocasio-nes, la preparación delos operadores la rea-liza el propio clientepara asegurarse deque captan la esenciade la empresa. Sinembargo, la formacióntambién debe incluircursos de reciclaje,sobre tecnología, téc-nicas de trato con elcliente, etc.

Gastos de primer establecimiento (gastos de constitución de la SL + trámites administrativos) 3.400 euros

Alquiler del local (primer mes + dos meses de fianza) 27.000 eurosReforma y mobiliario (50 puestos de trabajo) 180.200 eurosCuota neta del primer año del ‘leasing’ (50 puestos de trabajo) 133.000 euros Colchón financiero (3 primeros meses de gastos de personal, publicidad...) 150.000 eurosTOTAL 493.600 euros

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PLAN DE NEGOCIO

mentado su de demanda (telecomu-nicaciones, por ejemplo, pasó de un 39%en 2001 a un 46% durante 2002). Y, porotro lado, cada vez son más y más varia-dos los sectores que solicitan este tipo deservicios (las empresas de servicios pasa-ron del 0,8% al 2,5%, las compañías desuministros públicos, del 3,2% al 7,6%...).

Otra de las oportunidades que destacaEtcheverry en el negocio del telemarketinges “la incorporación de las pymes. Esto

puede suponer un nicho de mercado paralas plataformas pequeñas que enfoquensu negocio hacia estas empresas”.

AmenazasPero según crece y evoluciona el sector,también lo hacen las amenazas que lorodean. Entre ellas, la deslocalizaciónpor el abaratamiento de la mano de obraen otros países (hasta un 30%). Sinembargo, las características sociocultu-

rales influyen en los clientes a la horade elegir su empresa de telemarketing yes, en parte, lo que puede frenar la fugade empresas hacia otros países.

Otra de las amenazas para el sector esla guerra de precios, que ha hecho dis-minuir la rentabilidad de las empresas.“Puede ser perjudicial para el mercadoen el medio plazo”, comenta Etcheverry.Y María del Pino señala que “la rentabi-lidad ha caído de un 5% a un 1,8%, ➤

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PLAN DE NEGOCIOCantidades en euros

El primer ejercicio en cifras

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Otros gastosEl consumo telefónico esotro de los gastos a los quetendrás que hacer frente,ya que es la herramientade trabajo de este tipo deempresas. También esimportante la inversióndestinada a publicidad.María del Pino, directorageneral de Unísono,

comenta que “para unaempresa que empieza lainversión en publicidaddebe ser muy alta. Segúnnuestra experiencia, duran-te el primer año de vidaestará en torno al 1%”. Laurent Etcheverry, direc-tor general de IFAES(www.ifaes.com), explica

que “a la hora de captarclientes, el trabajo decampo es muy importante.Hay muchas formas:haciendo publicidad enrevistas técnicas del sec-tor, acudiendo al salónanual del call center enMadrid y Barcelona, contelemarketing...”.

Gastos de personal“Entre el 60% y el 80% delos costes de explotaciónde un call center corres-ponden a recursos huma-nos. La proporción exactadepende del tipo de servi-cios que se lleve a cabo ydel grado de desarrollo tec-nológico y de automatiza-ción de procesos alcanzadoen la misma”, comentaJosé Ángel Crego, directorgeneral de Telemark. Gon-zalo Redondo, directorcomercial, añade que “elpersonal mínimo paracomenzar la actividad con-siste en un comercial; un

formador para enseñar lastécnicas de atención tele-fónica, venta y característi-cas de los productos-servi-cios para los que se desem-peña el proyecto; un res-ponsable administrativoque se encargue tambiénde la contratación durantela primera fase; un directorde operaciones que ejerce-rá las tareas de supervisiónde los primeros proyectosque entren en la compañía,y un responsable técnico”.Personal al que hay queañadir los teleoperadores,que podrán ser varios para

cubrir un mismo puesto detrabajo dependiendo de lajornada laboral. Éstos for-man el área de producciónde la empresa, que corres-ponde al 82,6% del total dela plantilla según datos deAemt-Fecemd. Las retribuciones estánmarcadas por el conveniode telemarketing vigente yse dividen, según la cate-goría profesional, en variosniveles salariales. Tambiéndebe tenerse en cuenta laalta rotación de personalen el sector, que puede lle-gar al 30% y al 40%.

Aportación de capitalVariará en función delnúmero de puestos de tra-bajo y de la tecnología apli-cada en los mismos. “Paraun call center de 40 posicio-nes con funcionalidadesestándar y una centralita degama media e inmueble enalquiler, la inversión puederondar los 480.800 euros”,comenta Gonzalo Redondo.

Luis Bayo, subdirectorgeneral de Infinity (902 014314), puntualiza que “elcoste por posición estáentre los 6.000 y los 9.000euros, aunque puede variaren función de distintos fac-tores”. Sobre esto, LaurentEtcheverry explica que “amayor inversión en tecnolo-gía, hay una mayor produc-

tividad; sin embargo, parauna empresa que empiezano es aconsejable exceder-se en la inversión realizadaya que puede llegar a sercontraproducente”. No obstante, María delPino, directora general deUnísono, añade que “esfundamental invertir en I+Dpara poder competir”.

‘Leasing’En el supuesto aplica-mos un leasing a 3 años–a un interés del 4%–para equipos y softwa-re (unos 7.200 eurospor puesto). A la firmadel contrato se haránestos asientos: en elactivo del balance, enla cuenta “Derechossobre bienes en régi-men de arrendamientofinanciero” dentro del

inmovilizado, se apun-tará el total a amorti-zar; y los intereses, enla cuenta “gastos porintereses diferidos”. La contrapartida sereflejará en el pasivo en“Acreedores por arren-damiento financiero”.Las cuotas pagadas porintereses irán a “intere-ses de leasing”, en lacuenta de resultados.

Perfil del negocioNuestro emprendedormonta la empresa de callcenter con un capital de460.000 euros, 400.000aportados con un crédito.Se instalará a las afuerasde Barcelona en una zona

bien comunicada, espe-cializándose en la ventade un producto determi-nado. El primer año cap-tará tres clientes, logran-do el punto de equilibrioen el tercer periodo.

Clientes

“En el sector se suelecobrar entre los 90 ylos 110 días”, comentaJosé Luis Ramos. Además, añade Ramos,“la experiencia me diceque una oferta comer-cial en este sectortiene un plazo demaduración entre cua-tro y doce meses hastaque es definitiva”. Contablemente, elretraso en la entradadel líquido se reflejarácon un ingreso por labase imponible delimporte facturado en elapartado “prestaciónde servicios” de la

cuenta de resultados,incluyéndose el IVA enel apartado “IVA reper-cutido” del pasivo delbalance. La contrapartida apun-tará por el total de lafacturación en la cuen-ta “clientes” del activodel balance. Una vez se empiece acobrar, el líquido entra-rá en caja a través de lacuenta “prestación deservicios” como uncobro de tesorería, res-tando el importecorrespondiente en elbalance a través de“clientes”.

Cada puesto de trabajo tendrá uncoste de unos 10.000 euros, impor-te que variará en función de la tec-nología que se utilice. Parte de los equipos y la tecnologíaque forman este coste la podrásadquirir mediante leasing (ACD,ordenadores, etc.). Este tipo decontrato se basa en el alquiler deun bien que incluye una opción decompra del mismo, que se podrá

ejercitar o no al final del contratopor un importe denominado “valorresidual” y que aparecerá detalla-do en el contrato de arrendamien-to. Esta opción es adecuada:■ Si no se dispone en ese momen-to del capital o si no se quierearriesgar el importe necesario parasu compra.■ Si se quiere evitar la obsolescen-cia. Al desplazar en el tiempo la

opción de compra –por lo menos aun periodo de dos años, que es laduración mínima de este tipo decontratos– estamos desplazandotambién el riesgo de envejecimien-to de los bienes. Por ejemplo, en aquellos negociosque necesitan maquinaria que sequeda obsoleta con rapidez, el lea-sing es muy útil porque da laopción a la empresa de tener siem-

pre bienes de última tecnología (alpoder optar una vez finalizado elcontrato de leasing por hacer otrosobre equipos nuevos).■ Si buscamos la agilización de latesorería. Al sustituir la inversiónde la compra del bien por el alquiler del mismo evitamos unaelevada salida de tesorería, lo queevidentemente confiere una mayorliquidez a la empresa.

Cuadro de conceptos contables

CUENTA DE RESULTADOS Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TotalPrestación servicios 40.049 41.869 83.837 76.850 80.344 83.837 80.344 76.850 127.526 122.213 116.899 122.213 1.052.831Alquiler oficina 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 108.000Consumo telefónico 1.555 1.645 3.195 2.965 3.241 3.320 3.070 2.945 5.030 4.690 5.060 4.940 41.656Gastos de personal 39.396 39.396 69.239 69.239 69.239 69.239 69.239 69.239 69.239 93.748 93.748 93.748 844.706Intereses préstamo 1.167 1.162 1.157 1.152 1.147 1.142 1.137 1.132 1.127 1.122 1.117 1.112 3.671Intereses leasing 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 5.131Otros gastos 1.500 1.500 1.500 2.500 2.500 2.500 4.000 4.000 4.000 5.000 5.000 6.000 40.000Dotación para la amortización 7.570 7.570 7.570 7.570 7.570 7.570 7.570 7.570 7.570 7.570 7.570 7.570 90.839RESULTADOS -20.566 -18.831 -8.251 -16.003 -12.780 -9.361 -14.099 -17.463 31.133 656 -5.023 -584 -91.172

PRESUPUESTO DE TESORERÍA Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Tesorería 0 291.040 230.142 143.374 102.191 87.258 82.902 1.383 25.014 49.802 34.894 41.990COBROSPrestación servicios 56.170 72.881 119.537 112.446 112.649 115.890 111.028 118.733 176.284 995.618Capital 60.000 60.000Préstamo 400.000 400.000TOTAL TESORERÍA 460.000 291.040 230.142 199.544 175.072 206.796 195.348 114.032 140.905 160.830 153.626 218.274 1.455.618PAGOSReforma y mobiliario 90.152 90.152 180.304Fianzas constituidas 18.000 18.000Alquiler oficina 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 108.000Consumo telefónico 1.555 1.645 3.195 2.965 3.241 3.320 3.070 2.945 5.030 4.690 5.060 4.940 41.656Gastos de personal 32.997 32.997 57.316 67.132 57.316 93.318 71.987 57.316 57.316 91.490 76.820 126.641 822.647Gastos financieros (intereses) 1.167 1.162 1.157 1.152 1.147 1.142 1.137 1.132 1.127 1.122 1.117 1.112 13.671Devolución préstamo 1.693 1.698 1.703 1.708 1.713 1.718 1.723 1.728 1.733 1.738 1.743 1.748 20.643Cuota leasing 12.897 12.897 12.897 12.897 12.897 12.897 12.897 12.897 12.897 12.897 12.897 12.897 154.760Otros gastos 1.500 1.500 1.500 2.500 2.500 2.500 4.000 4.000 4.000 5.000 5.000 6.000 40.000TOTAL PAGOS 168.960 60.898 86.768 97.353 87.814 123.894 193.965 89.018 91.103 125.936 111.636 162.338 1.399.682SALDO TESORERÍA 291.040 230.142 143.374 102.191 87.258 82.902 1.383 25.014 49.802 34.894 41.990 55.937 55.937

BALANCE PREVISIONAL Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

ACTIVOInmovilizado 565.152 565.152 565.152 565.152 565.152 565.152 565.152 565.152 565.152 565.152 565.152 565.152Amortización acumulada -7.570 -15.140 -22.710 -30.280 -37.850 -45.420 -52.990 -60.559 -68.129 -75.699 -83.269 -90.839Clientes 46.457 95.025 192.276 225.252 245.569 223.283 204.035 180.533 212.573 243.312 260.183 225.666Intereses diferidos 14.966 14.539 14.111 13.683 13.256 12.828 12.401 11.973 11.545 11.118 10.690 10.263Hacienda, IVA soportado 1.779 3.558 5.337 7.115 8.894 10.673 12.452 14.231 16.010 17.789 19.567 21.346Fianzas constituidas 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000Caja y bancos 291.040 230.142 143.374 102.191 87.258 82.902 1.383 25.014 49.802 34.894 41.990 55.937TOTAL ACTIVO 929.824 911.275 915.539 901.114 900.280 867.418 760.433 754.344 804.953 814.565 832.313 805.524

PASIVOCapital 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000Deudas con bancos 398.307 396.609 394.907 393.199 391.486 389.768 388.046 386.318 384.585 382.847 381.105 379.357Resultado ejercicio -20.566 -39.397 -47.649 -63.651 -76.432 -85.793 -99.893 -117.355 -86.222 -85.566 -90.588 -91.172Arrendamiento financiero 389.124 378.006 366.889 355.771 344.653 333.535 322.417 311.299 300.182 289.064 277.946 266.828Proveedores 90.152 90.152 90.152 90.152 90.152 90.152Personal, SS y Hacienda 2.463 4.926 9.816 4.890 9.780 14.670 4.890 9.780 14.670 7.353 14.706 22.058Remun. pendientes de pago 3.936 7.872 14.905 21.937 28.969 0 7.032 14.064 21.097 30.672 40.247 0Hacienda, IVA repercutido 6.408 13.107 26.521 38.817 51.672 65.086 77.941 90.237 110.641 130.195 148.899 168.453TOTAL PASIVO 929.824 911.275 915.539 901.114 900.280 867.418 760.433 754.344 804.953 814.565 832.313 805.524

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aproximadamente, por el incremen-to de los sueldos –en torno al 35%– comoconsecuencia de la regulación del con-venio laboral. Al ser un incremento tanbrusco no se ha podido trasladar todala subida a los clientes”.

Por otro lado, no debemos olvidar elproceso de automatización de la voz queestá sufriendo el sector. Sistemas que

sustituyen a la mano de obra y tratandirectamente con el cliente.

La tecnologíaHay que saber aprovechar los recursostecnológicos para mejorar la productivi-dad y calidad del servicio prestado. LuisBayo, subdirector general de Infinity,detalla los elementos básicos:

➤ ● Una central telefónica privada, quecomputa las llamadas telefónicas.

● Un servidor CTI, que da las órdenespara el envío de información a los dis-tintos puestos de los agentes.

● Un módulo ACD, que distribuye eltráfico telefónico, el correo electrónico,fax, sesiones de navegación compartiday chats entre los distintos agentes.

● Un Sistema Interactivo de Respuestade Voz (IVR), para las llamadas que norequieren la presencia de un agente, yuna aplicación CRM, que integra la infor-mación telefónica como el CTI, así comolos demás canales de comunicación quehan ido surgiendo.

Celia García

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PLAN DE NEGOCIO

En un sector tomado por lasgrandes empresas, abrirse

hueco en el mercado puederesultar complicado. Sin embargo, establecerse esposible si se ofrece un serviciobasado en la especialización yprofesionalización. Este es el caso de Saniphone(www.saniphone.es), call cen-ter que desde sus orígenes enel año 2000 se centró en laorientación médica por teléfo-no a través de médicos cole-giados. Su directora general,Ana Rodríguez, comenta que“la mayor ventaja de la espe-cialización es la ausencia de

competencia, que te permitetrabajar con mayor tranquili-dad. Saniphone da un serviciode alta calidad que combina laprofesionalidad médica con untrato personalizado por partede los médicos, que ofrecensus servicios las 24 horastodos los días del año”. Aunque empezaron especiali-zándose, han ido evolucionan-do a lo largo de estos años y,según afirma Rodríguez, se hanido diversificando para cubrirlas necesidades que demanda-ban sus clientes. Y es que Saniphone en laactualidad ofrece, desde un

servicio telefónico de asisten-cia sanitaria al paciente, hastaun servicio para empresas dela industria farmacéutica:seguimiento de determinadostratamientos, estudios de mer-cado, lanzamientos de nuevosproductos, etc. Igualmente, entre las compa-ñías para las que trabaja hoydía se encuentran asegurado-ras, empresas de asistenciasanitaria y asociaciones, a lasque, además, les ofrece unservicio médico adicional paralos clientes de las mismas. Unaventaja competitiva que seapoya en su especialización.

Abrirse hueco de mercado

Los teleoperadores suponen el 82% de la plantilla de un ‘call center’.

Especialización y profesionalidad

Lo importante en un negocio deeste tipo es conseguir diferenciar-te de la competencia, ya sea a tra-vés de la originalidad del productoque ofreces, su especialización opor su calidad. Antes de iniciar laactividad, debes:

Hacer un estudio de mercado. Estudia a tu competencia, la situa-ción del sector, tus competidoresdirectos e indirectos… Analiza lasituación de aquellos mercadosde telemarketing que están enuna fase más avanzada que la quese da en nuestro país. Por ejemplo, el de Estados Unidospuede darte una idea de cuál serála evolución futura de este sectoren España y los pasos a seguir

para poder sobrevivir.

¿Especialización o diversifica-ción? Dependiendo de haciadónde quieras enfocar tu negociotendrás que elegir entre especiali-zarte en un producto o servicioconcreto para abrir hueco de mer-cado, o diversificarte para incre-mentar los ingresos.

Buscar tu cliente objetivo.Estará condicionado por el tipo deproducto escogido. Por ejemplo,un call center especializado en laventa de seguros tendrá que enfo-car su servicio hacia asegurado-ras. Pero también podrá ofrecersea empresas a las que pueda inte-resar ofrecer un seguro a susclientes (bancos, cajas, etc.).

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Emprendedores ‘on line’

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