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$: Negociar para CON-vencer...Negociar para CON-vencer Método, creatividad y persuasión en los negocios Mercedes Costa García 'LUHFWRUD GHO &HQWUR GH 1HJRFLDFLyQ \ 0HGLDFLyQ GHO ,(María$

Negociar paraCON -vencer

Método, creatividady persuasión en los negocios

Dirección y coordinación de la obra

Mercedes Costa García

Negociar paraCON-vencerMétodo, creatividad

y persuasión en los negocios

Mercedes Costa García

María del Pilar Galeote Muñoz

Mariana Segura Gálvez

MADRID • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MÉXICONUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO

AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍSSAN FRANCISCO • SIDNEY • SINGAPUR • SAN LUIS • TOKIO • TORONTO

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Negociar para CON-vencer. Método, creatividad y persuasión en los negocios

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Contenido

Prólogo ........................................................................................... ix

1. La negociación: definiciones, procesos y métodos .............. 1

1.1. ¿Qué es negociar?........................................................... 11.1.1. Negociar es... .. ................................................... 21.1.2 Evolución del concepto de «negociación»......... 31.1.3. Definición de «negociación» ............................. 5

1.2. La negociación profesional o metódica.......................... 131.2.1. Ventajas del entrenamiento sistemático a los ne-

gociadores .......................................................... 141.2.2 Habilidades necesarias para negociar con éxito . 16

1.3. Ámbitos de la negociación ............................................. 181.4. Negociar con método...................................................... 21

1.4.1. La importancia del método en la negociación.... 211.4.2. Los «estilos» y las «técnicas» de negociación .. 221.4.3. Otros elementos o componentes de la negocia-

ción..................................................................... 241.5. Estilos negociadores ....................................................... 27

1.5.1. La orientación posicional................................... 281.5.2. La orientación basada en principios .................. 291.5.3. La orientación de «solución conjunta de pro-

blemas» .............................................................. 311.5.4. La orientación del Centro de Negociación y

Mediación del Instituto de Empresa .................. 33

v

1.6. La comunicación en los procesos negociadores ............ 411.6.1. La negociación como proceso de comunicación. 421.6.2. Funciones de la comunicación en los procesos

negociadores....................................................... 441.6.3. Las competencias y habilidades comunicativas . 471.6.4. El método como regulador del poder interper-

sonal ................................................................... 62

2. La preparación ....................................................................... 67

2.1. La obtención de información ......................................... 682.2. Planificación estratégica ................................................. 76

2.2.1. Identificación de los intereses de ambas partes.. 762.2.2. Identificación de los objetivos/pretensiones de

ambas partes....................................................... 842.2.3. Generación de opciones creativas y múltiples... 862.2.4. Establecimiento de normas justas y equitativas . 872.2.5. Análisis de nuestras alternativas/BATNA y de

las de la otra parte.............................................. 882.2.6. Diseñar las propuestas ....................................... 91

2.3. Planificación táctica........................................................ 912.4. La planificación comunicativa........................................ 103

2.4.1. Competencias necesarias para la planificacióncomunicativa....................................................... 104

2.4.2. Objetivos de la planificación comunicativa ....... 1072.4.3. Planificación comunicativa en negociaciones de

alta complejidad ................................................. 111

3. El encuentro............................................................................ 119

3.1. Estructurar el proceso..................................................... 1223.1.1. Definir de común acuerdo las reglas formales

del proceso ......................................................... 1223.1.2. Sentar las bases de una comunicación efectiva .. 1243.1.3. Reconstruir y consensuar los hechos................. 1243.1.4. Identificar y delimitar el objeto de la negocia-

ción..................................................................... 1253.1.5. Obtener información .......................................... 125

3.2. El inicio como condicionante del proceso ..................... 1263.3. Las percepciones y las hipótesis .................................... 128

3.3.1. ¿Por qué la realidad no es sólo una? ................. 129

vimmContenido

3.3.2. ¿Qué podemos hacer para superar las diferen-cias?.................................................................... 131

3.3.3. ¿Cómo conseguir superar las diferencias en lapráctica? ............................................................. 131

3.4. El encuentro comunicativo ............................................. 1333.4.1. Iniciar un encuentro afable y sereno.................. 1343.4.2. Establecer la identidad de las partes.................. 1363.4.3. Obtener información .......................................... 1393.4.4. Controlar la información que se transmite ........ 142

4. El debate.................................................................................. 147

4.1. Elementos necesarios para un debate efectivo ............... 1474.2. Las fuerzas presentes en toda negociación .................... 153

4.2.1. Juegos de poder .................................................. 1544.2.2. El tiempo ............................................................ 1634.2.3. La información ................................................... 163

4.3. Las propuestas en la mesa de negociación..................... 1644.3.1. ¿Cómo deben ser las propuestas? ...................... 1644.3.2. Tipos de propuestas ............................................ 167

4.4. Dificultades en el debate: bloqueos y concesiones ........ 1704.4.1. Cómo superar los bloqueos ................................ 1704.4.2. Las concesiones en la mesa de negociación ...... 174

4.5. El debate comunicativo: control del proceso y persua-sión.................................................................................. 1794.5.1. Establecer los hechos ......................................... 1804.5.2. Indagar y hablar de intereses.............................. 1834.5.3. Explorar las posibles opciones........................... 1864.5.4. Hacer avanzar el debate...................................... 1884.5.5. Formular y responder a las propuestas .............. 192

5. El cierre de la negociación .................................................... 201

5.1. Cómo realizar un cierre de forma eficiente ................... 2015.2. Tipos de cierre ................................................................ 2055.3. El diseño del acuerdo y la formación del compromiso . 2085.4. El cierre comunicativo.................................................... 210

5.4.1. Si hay acuerdo..., garantizar el cierre................. 2115.4.2. Si no hay acuerdo..., salvar la relación .............. 213

Epílogo............................................................................................ 217

Contenidommvii

APÉNDICES

Apéndice A. Casos prácticos ...................................................... 221

Caso 1. Chips & Chocolate..................................................... 223Instrucciones para los representantes de Chips................... 223

A) Asesor jurídico ...................................................... 223B) Director de marketing............................................ 225

Instrucciones para los representantes de Chocolate............ 228A) Asesor jurídico ...................................................... 228B) Director de marketing............................................ 230

Caso 2. Sinalergias .................................................................. 233Instrucciones generales para ambos roles ........................... 233Instrucciones confidenciales................................................ 234

Rol A: Mr. Chemist ...................................................... 234Rol B: Sr. Martínez....................................................... 237

Apéndice B. Comunicación y creatividad................................. 241

1. Definición.......................................................................... 2412. Creatividad y comunicación.............................................. 2423. Métodos para promover la creatividad ............................. 243

Apéndice C. Habilidades para el control de las emocionespropias ..................................................................................... 247

Bibliografía .................................................................................... 254

viiimmContenido

Prólogo

Este libro está escrito para aprender a negociar mejor todo lo negocia-ble. Tiene una intención clara de servicio a la comunidad empresarial,en la que cada vez más la negociación es una herramienta imprescindi-ble y son más importantes las habilidades políticas. La tesis fundamen-tal de Mercedes Costa y los demás autores de «Negociar para CON-ven-cer» es que se puede aprender continuamente y mucho a negociar y quela mejor manera de hacerlo es desarrollar, mediante un aprendizaje ba-sado en la práctica, habilidades tanto de análisis del proceso como decomunicación y persuasión. Los autores abordan el proceso negociadorcon abstracción y altura académica pero siempre guiados por el fin deplantear y resolver problemas prácticos.

La actualidad de este libro es plena en nuestro entorno económico,social, jurídico y cultural cambiante. La realidad empresarial es cadavez más compleja y se multiplica el tiempo que directivos y asesores de-dican a negociar. Parte de la originalidad de este libro es que está basa-do en miles de negociaciones reales, en las que los miembros del equi-po del Centro de Negociación han participado, como protagonistas,observadores o docentes. Muchos profesores que integran este equipodocente e investigador son o han sido abogados en ejercicio y aportanun bagaje impresionante de sabiduría práctica. Pero siendo un manualformidable también para abogados este no es un libro de Derecho, por-que, a la hora de redactar, los autores han sabido separar habilidades decontenidos jurídicos para así explicar mejor la importancia del procesoy la comunicación. El análisis de la psicología de los participantes encualquier negociación también está muy presente, partiendo del axiomaque cualquier actor en una negociación decide en función de las expec-tativas sobre lo que otros actores harán.

ix

Como cualquier propuesta atractiva, el libro se basa de un sistemaimplícito de valores. A mi entender, comparte algo del horizonte utópi-co de la teoría de la acción comunicativa y de la ética del discurso deJürgen Habermas. De este modo, propone una comunicación orientadaal consenso y no al éxito, para llegar a entendimientos mutuos median-te una deliberación creativa más que a dominar la realidad. Asimismo,subraya la construcción de los entendimientos a partir de la presunciónde la legitimidad de los intereses del «otro», es decir, de las razones quela otra parte puede argumentar para justificarlos. Sólo con la búsquedade consensos la comunicación es posible y sólo entonces puede habercooperación pese a los disensos. El trasfondo del libro busca recreartanto para la gestión de intereses privados como públicos en la sociedadcivil una «comunidad ideal de diálogo», basada en el reconocimientorecíproco como interlocutores, el derecho a exponer argumentos, laobligación de escuchar los ajenos y la lógica del mejor argumento, su-perando la estéril confrontación de intereses privados ajenos a la discu-sión racional.

La directora del libro, la profesora Mercedes Costa, comenzó su an-dadura en este campo en el prestigioso programa de Negociación deHarvard Law School que dirigía el profesor Roger Fisher, un pionero eneste campo. En el libro hay una influencia clara de su enfoque sobreproceso y principios, pero va mucho más allá, con una propuesta queno sólo enriquece sino supera este método harvardiano. El texto haceuna combinación muy sugestiva de negociación y comunicación y pro-pone una teoría novedosa de análisis de fases de un proceso negociador,por lo que servirá de referencia tanto a profesionales como a formado-res durante mucho tiempo. Su publicación es una noticia excelente parael mundo empresarial y para los investigadores y docentes que trabaja-mos en el campo de la negociación.

José M. de Areilza CarvajalVicedecano del Área Jurídica del IE

Presidente del Consejo Asesor, Centro de Negociación y Mediación

xmmPrólogo

1.1. ¿Qué es negociar?

CASI todas las actividades de la vida del ser humano en sociedad im-plican alguna forma de negociación, alguna forma de tratar los des-

acuerdos y las diferencias, alguna forma de resolver, para beneficio mu-tuo o colectivo, los intereses en conflicto.

Las relaciones interpersonales, la vida familiar, la actividad econó-mica, la política, todos los aspectos de la actividad humana están afec-tados por continuos procesos de negociación, las más de las veces in-conscientes. Como dicen Fisher y Ury en su ya clásico Getting to yes:«Te guste o no, tú eres un negociador. La negociación es un hechovital.»

Pero ¿qué es negociar? ¿Cuáles son los perfiles que definen el pro-ceso de la negociación? ¿Cómo podemos reconocer los elementos co-munes presentes en cualquier interacción negociadora?

1

Capítulo 1

La negociación: definiciones,procesos y métodos

«Las fuerzas que se asocian para el bien no se suman, se mul-tiplican.»

CONCEPCIÓN ARENAL

«La cooperación es la convicción plena de que nadie puede lle-gar a la meta si no llegan todos.»

VIRGINIA BURDEN

«El verdadero poder consiste en saber que sí se puede, pero nose quiere.»

JULIET ALICIA JARVIS

«El logro es, ante todo, el producto de la constante elevaciónde nuestras aspiraciones y expectativas.»

JACK NICKLAUS

Hemos formulado estas preguntas a una amplia muestra de personasde diferentes entornos sociales y profesionales, y nos hemos encontra-do con respuestas como las que a continuación exponemos.

1.1.1. Negociar es...

En esta búsqueda de las «señas de identidad» propias de la negocia-ción, podemos encontrar la alusión a procesos, acciones, finalidades,resultados, etc. En definitiva, todo un amplio abanico de términos quenos dan idea de la gran complejidad del concepto que pretendemos de-finir.

Veamos algunos de estos ejemplos1:

Negociar es ........ tratar de conseguir algo.Negociar es ........ acercar posiciones.Negociar es ........ discutir.Negociar es ........ derrotar al otro.Negociar es ........ convencer.Negociar es ........ argumentar.Negociar es ........ llegar a un acuerdo.Negociar es ........ cooperar para conseguir algo.Negociar es ........ comunicar lo que uno quiere.Negociar es ........ influir.Negociar es ........ no dar nuestro brazo a torcer.Negociar es ........ ceder por ambas partes.Negociar es ........ ocultar nuestros verdaderos fines.Negociar es ........ resolver diferencias.Negociar es ........ competir.Negociar es ........ persuadir.Negociar es ........ resolver un problema.Negociar es ........ luchar por el poder.Negociar es ........ debatir puntos de vista divergentes.

En esta relación de improvisadas definiciones se observan diferen-cias claras, mientras para unos negociar es sinónimo de vencer, ocultaro atraer al otro hacia nuestra posición, para otros la negociación tiene

2mmNegociar para -vencer

1 Tomado de las respuestas dadas por asistentes a los cursos de negociación del Centro deNegociación y Mediación del Instituto de Empresa.

que ver con resolver problemas, comunicarse con el otro o cooperarpara llegar a un resultado mutuamente satisfactorio.

También vemos entre los términos mencionados algunos (acuerdo,comunicación, diferencias, cesiones, logros...) que formarán parte denuestro análisis de la negociación.

Pero antes de iniciar este análisis y de aportar una definición propia,vamos a examinar diferentes conceptos de la negociación según algu-nos de los autores y expertos más reconocidos en esta materia. De estemodo, podremos extraer los elementos básicos de coincidencia al defi-nir el concepto de negociación.

1.1.2. Evolución del concepto de «negociación»

Dolan, J. P.2: «(...) Trabajar en estrecha colaboración con la otra par-te (u otras partes) con el fin de obtener resultados que sean mutuamentebeneficiosos y satisfactorios.»

Evans, E.3: «La negociación es, evidentemente, un proceso que pue-de ser impulsado por la lógica, el poder, la transacción, el intercam-bio, la emoción o bien por un planteamiento efectivo para la resoluciónde problemas.»

Fisher, R.4: «La negociación es un medio básico de conseguir de losdemás aquello que usted desea. Es una comunicación de ida y vueltadiseñada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y la otra parte com-parten algunos intereses y tienen otros que son opuestos entre sí.»

Galbraith, J. K.5: «Aparte del sexo, la negociación es la más fre-cuente y problemática relación interpersonal y, además, ambas no sondel todo independientes.»

Kennedy, G6: «La negociación es un explícito intercambio pactado deforma voluntaria entre personas que quieren algo las unas de las otras.»

La negociación: definiciones, procesos y métodosmm3

2 Dolan, J. P., Negotiate like the pros, Perigree Business, Estados Unidos, 1992.3 Evans, E., Mastering Negotiations, Thorogood, Londres, 1998.4 Fisher, R.; Ury, W., y Patton, B., Obtenga el sí, Gestión 2000.com, Barcelona, 1991.5 Galbraith, J. K., comentario del autor no publicado.6 Kennedy, G., Una nueva forma de negociar, Deusto, Bilbao, 1998.

Leritz, L.7: «La negociación es el proceso de creación de compren-sión mutua. No es un sinónimo de ser débil, de ceder o de darse porvencido. Por el contrario, significa que hacemos nuestros deberes sien-do claros respecto de lo que necesitamos en realidad o de cuál es elverdadero problema al iniciar una negociación. Significa que escucha-mos a la otra parte para obtener así la información que nos ayude acomprender con precisión cuáles son sus necesidades, sus problemas ysus cualidades. Significa que trabajamos para establecer cuáles son loshechos reales de manera que nos relacionemos adecuada y eficazmen-te con los demás para que deseen cooperar con nosotros.»

Nierenberg, G. I.8: «Cada vez que las personas intercambian ideascon la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a unacuerdo, están negociando.»

«La negociación depende de la comunicación. Se lleva a cabo en-tre personas que se representan a sí mismas o a grupos organizados.Así, pues, la negociación puede considerarse como un elemento de laconducta humana.»

«La negociación es una actividad de cooperación y en la que debenlograrse intereses comunes; se trata de un proceso de comportamiento,no de un juego. En una buena negociación todos salen ganado algo».

Raiffa, H.9: «(...) La negociación es un proceso mediante el cual ungrupo de entidades intenta llegar a un acuerdo mutuamente aceptablesobre alguna cuestión (...).»

Saner, R.10: «La negociación es un proceso en el que dos o más partesintentan buscar un acuerdo para establecer lo que cada una de ellas de-be dar, recibir, llevar a cabo o tolerar en una transacción entre ellas.»

Ury, W.11: «En términos generales, la negociación es un proceso demutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuan-do hay algunos intereses compartidos y otros opuestos.»


7 Leritz, L., Negociación infalible, Paidós Empresa, 17, Barcelona 1987.8 Nierenberg, G., El negociador completo, Limusa Noriega Editores, México, 1994.9 Raiffa, H., The Art and Science of Negotiation, Harvard University Press, Cambridge,

Estados Unidos, 1982.10 Saner, R., El experto negociador, Gestión 2000, Barcelona, 2003.11 Ury, W., De la negociación al acuerdo, Bantam Books, Barcelona, 1993.

«El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la ne-gociación. (...) El reto es transformar un enfrentamiento en un ejerci-cio de solución conjunta de problemas.»

Asimismo, la Real Academia Española define negociar como «tra-tar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro.»

Como podemos apreciar en estas definiciones, desde un punto devista más profesional y erudito, la negociación es vista como un proce-so de alta complejidad, pero de cariz claramente constructivo, tanto parael logro de un resultado como para las personas que negocian y su mu-tua relación.

Veamos, por tanto, cómo este punto de vista nos lleva a la definiciónque pretendemos aportar. Una definición que sea al mismo tiempo re-flejo de unos principios conceptuales y éticos y guía práctica para diri-gir el proceso negociador en la dirección correcta.

1.1.3. Definición de «negociación»

De las definiciones anteriores podemos extraer una serie de elementos,comunes todas ellas, que van a servirnos para caracterizar el proceso denegociación.

Estos elementos básicos de la negociación son los siguientes:

1. La negociación es un proceso de comunicación

La comunicación es la forma de contacto y de conocimiento mutuo en-tre las personas implicadas en la negociación. La comunicación aportael contexto lingüístico-social en el que se hace posible la «construc-ción» y el consenso de hechos y reglas de trato. Y por si esto fuera poco,la comunicación es la vía para que los negociadores se influyan mutua-mente y pongan en práctica sus competencias persuasivas

Podemos concluir diciendo, en fin, que la comunicación es el mediopara construir los resultados comunes que toda negociación pretende.Una comunicación de calidad optimiza las posibilidades de acuerdo ydisminuye el coste emocional, interpersonal y de tiempo de las personasimplicadas en la negociación. Sin un proceso comunicativo eficiente, lanegociación será, cuando menos, defectuosa si no un rotundo fracaso.


2. Implica la persuasión de otro/s

Afirmamos que la negociación, en efecto, debe ser una actividad per-suasiva y no coercitiva. Esto significa que la relación entre los negocia-dores se inscribe en el ámbito de aquellas que están regidas por los prin-cipios y normas que cada sociedad ha instaurado para cooperar yconvivir. No se inscribe, por tanto, en el ámbito de las relaciones regi-das por la fuerza física (guerras, intimidación del más débil...) o por la«obediencia debida» ante una orden en una jerarquía indiscutible (ejér-cito, imperativos paternos o familiares, obligaciones legales...).

Puede haber diferencias de poder y de estatus entre las partes nego-ciadoras, pero es un principio básico de toda negociación el enfrentar ydirimir esas diferencias según las bases del diálogo y sirviéndose tansólo de las armas de influencia que éste pone en nuestras manos.

Podríamos decir, por tanto, que la negociación se debe servir nadamás (y nada menos) que de las armas persuasivas que nuestras palabras,silencios y gestos ponen en el diálogo.

Por persuasión se entiende «cualquier cambio que ocurra en las ac-titudes de las personas como consecuencia de su exposición a una co-municación»12. A esta definición cabría añadir que dicha comunicacióndebe ser construida y ejercida, de forma intencionada, al servicio de eseobjetivo.

Relacionando esto con el apartado anterior, podemos concluir que lacomunicación es algo más que la mera transmisión de información, yque cuando hablamos de persuasión, la forma (gestos, tono de voz, si-lencios, tipo de vocabulario, etc.) en que elegimos comunicarnos es tanimportante o más que el contenido.

En este sentido, François de Callières, autor de Negociando conpríncipes13: da un consejo a los buenos negociadores con el que coinci-dimos plenamente. «Utilizar argumentos de razón y persuasión y evi-tar servirse del engaño para alcanzar los objetivos que nos mueven anegociar. El buen negociador tiene que apelar a su propia inteligenciapara dar con los recursos honestos que le permitan hacer ver a la par-te contraria las ventajas efectivas ínsitas en su propuesta.»


12 Petty, R. A., y Cacioppo, J. T., Communication and persuasion: Central and Peripheralroutes to attitude change, Springer-Verlag, Nueva York.

13 François de Callières, Negociando con príncipes, Biblioteca La Esfera, Madrid, 2001.

En la actualidad, nadie puede cuestionar que cualquier sociedadavanzada anhela encontrar fórmulas equitativas que le permitan conci-liar intereses, creencias, valores, opiniones, etc.

En esta línea de avance hacia formas más cooperativas y consen-suadas, nuestra sociedad se planteó en su día potenciar el uso de meca-nismos extrajudiciales o alternativos al litigio judicial para la resoluciónde conflictos.

Surgieron así, por ejemplo, «la mediación» y «el arbitraje». La me-diación, junto con la negociación y el arbitraje, son los tres mecanismosextrajudiciales de resolución de conflictos. Estos mecanismos, más co-nocidos por las siglas ADR —alternative, dispute, resolution—, sonprocedimientos que buscan aportar soluciones eficaces y eficientesen un contexto económico, como el de los países desarrollados, quese colapsarían si tuvieran que confiar siempre la resolución de los inte-reses enfrentados a un sistema judicial que no fue concebido para ello.

Se trata de un servicio de gran utilidad para la comunidad empresa-rial y de impacto positivo en la sociedad. En el contexto de este tipo demecanismos de resolución alternativa de conflictos, conceptos comoconsensuar, dialogar, negociar, transar, persuadir, etc., cobran todo susentido y reflejan la orientación actual de una sociedad que es cons-ciente de la necesidad de recurrir a ellos.

3. Atiende a resolver diferencias

El denominador común de cualquier negociación es la existencia de ne-cesidades y su satisfacción. Para que tenga lugar un proceso de nego-ciación se requieren, por lo menos, dos partes que se encuentren moti-vadas por necesidades insatisfechas.

Tanto si nos encontramos ante individuos que discuten sobre la com-praventa de un inmueble, ante dos empresas que analizan los términosde una fusión o frente a un sindicato y una empresa que negocian unconvenio colectivo, en todos los casos los negociadores están buscandola satisfacción de necesidades de un tipo o de otro.

El hecho de que las necesidades que deben ser satisfechas sean di-ferentes, posibilita que existan fuentes de creación de valor en la mesade negociación; es decir, fuentes de generación de opciones posiblesque satisfagan al máximo las necesidades o intereses de las partes. En


este sentido, no hay que olvidar que en toda negociación, antes de re-clamar el valor existente, debemos optimizar los mecanismos de crea-ción de valor que la negociación pone a nuestro servicio, tales comoidentificar intereses, compartir información, generar opciones creativasy múltiples, etc.

«(...) Las diferencias muchas veces son más útiles que las similitu-des para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo. Las diferenciassientan las bases para obtener del trato unas posibles ganancias, y lomás común es que el valor se cree a través de los tratos»14.

4. Está orientada a la consecución de un resultado

La negociación es un proceso que encuentra su sentido y finalidad en laconsecución pragmática de un resultado. Podemos decir que no toda ne-gociación que ha terminado con un acuerdo ha sido una buena nego-ciación. Pero afirmamos que toda negociación que no lo haya alcanza-do ha sido una negociación fallida.

Es importante, por tanto, que el proceso concluya con un acuerdoadecuado. Por «adecuado» entendemos que se trate de un acuerdo quesatisfaga, en la medida de lo posible, los intereses legítimos de cada unade las partes, resulte duradero y respete intereses que excedan el ámbi-to de los negociadores.

Conviene recordar que en cualquier negociación tenemos tres posi-bles resultados, definidos en términos de ganancias o pérdidas:

• Las dos partes ganan (win/win): Yo gano, tú ganas. En principio,ésta debe ser la meta de cualquier negociador eficaz. Se trata delresultado más deseable en cualquier proceso de negociación y envirtud del cual se proporciona a ambas partes una base para lapuesta en práctica del acuerdo alcanzado. Para ambas partes, el re-sultado de la negociación se va a percibir como algo satisfactorioy las dos considerarán la posibilidad de poder seguir haciendo ne-gocios en el futuro e indudablemente hablarán bien la una de laotra ante terceros.


14 Lax, D., y Sebenius, J., The manager as negotiator, en Mnnokin, R. H.; Peppet, Sr., yTulumello, A. S., Resolver conflictos y alcanzar acuerdos. Cómo plantear la negociación paragenerar beneficios, Gedisa, Barcelona, 2002, p. 34.

Para algunos autores, el término ganar/ganar no es adecuado,pues lleva implícito cierto aire de competitividad. Algunos hablande negociaciones integradoras, otros de «principled negotia-tion»/«negotiation on the merits» (Harvard Negotiation Project).En cualquier caso, se trata de una aproximación a la negociaciónde una forma cooperativa.

• Una parte gana, la otra pierde/Una parte pierde, la otra gana(win/lose). Cualquiera de estos resultados es algo poco deseado.Si nosotros ganamos a costa de la otra parte (vendiendo, por ejem-plo, una empresa ruinosa como si fuera una empresa que funcio-na), nos arriesgamos a deteriorar nuestra reputación y nuestra re-lación de futuro con el otro. Si por cualquier motivo la otra parteestá descontenta con el acuerdo o con la forma en que se ha lle-gado a él, nuestra victoria será «ficticia» y podrá llegar a costar-nos caro a posteriori.

Prácticamente, ningún experto en temas de negociación abogapor esta fórmula, aunque en ocasiones esta aproximación compe-titiva a la negociación puede tener sentido o resulta directamenteinevitable. Por ejemplo, cuando sólo hay una cosa por la que ne-gociar y, por tanto, no hay ninguna relación a largo plazo en peli-gro o cuando las partes han de negociar el reparto de un daño oun perjuicio.

Las negociaciones competitivas también emergen cuando elpoder es un factor en juego que se quiere utilizar para obtener ven-tajas extraordinarias a costa de la otra parte (las luchas por el po-der resultan por lo general en una orientación ganar/perder).

• Las dos partes pierden (lose/lose). Una negociación fracasada es,de alguna forma, un resultado en el que las dos partes pierden, almenos respecto de las expectativas y objetivos que cada una se fijóal inicio de dicha negociación. En otras ocasiones, se obtienenacuerdos, pero el desgaste ocurrido durante el proceso negociadorconduce a pérdidas para ambas partes.

Un ejemplo de lo anterior sería una negociación laboral atas-cada que, después de mucho desgaste, diera lugar a un acuerdomalo y tardío que, con toda seguridad, acabaría generando una cri-sis empresarial.

Finalmente, algunas negociaciones versan precisamente sobreel reparto de una pérdida o daño cierto e inevitable entre dos o


más partes (por ejemplo, la distribución de una disminución de cu-pos de agua para riego entre regantes como consecuencia de la se-quía). Aunque en principio parezca una situación lose/lose, si lanegociación está presidida por el principio de equidad, el resulta-do será equiparable a uno win/win.

5. Es un proceso formal que debe atenerse a ciertas reglas y normaspara que sea eficaz

Con independencia del estilo particular de cada negociador, es impres-cindible conocer las técnicas concretas que deben aplicarse a cada unade las fases por las que una negociación transcurre.

Resulta de suma utilidad conocer la finalidad de cada fase en el des-arrollo general de una negociación. Como cada fase tiene sus propiastécnicas, el negociador que sabe a dónde le va a llevar lo que está ha-ciendo, será más eficaz que el negociador que va «dando tumbos» conla esperanza de que algo surja por sí mismo.

Nunca debemos olvidar que cada fase contribuye y realiza su apor-tación al proceso de llegar a un acuerdo.

Como apuntaremos más adelante en el apartado destinado a «ne-gociar con método», cuanta más premeditación y deliberación impri-ma el negociador a sus acciones, mayor control tendrá sobre lo que vaocurriendo en los distintos momentos por los que atraviesa el procesode la negociación.

La «percepción privilegiada» de lo que ocurre, la mayor compren-sión del porqué ocurre y la consciente y deliberada elección de cadamovimiento hacen que el negociador metódico y reflexivo esté me-nos expuesto a las estrategias imprevistas de la otra parte, y lo que esigualmente importante, hace que sus respuestas emocionales y automá-ticas se mantengan convenientemente bajo control en casi todo mo-mento.

6. Incide en las relaciones personales

En los procesos de negociación está en juego, como hemos dicho, el lo-gro de resultados o la satisfacción de necesidades que, en la mayoría delos casos, son de gran relevancia para las personas implicadas. Ya searepresentándose a sí mismo, a un cliente o a una empresa, el que nego-


cia será afectado de forma intensa por el buen o mal resultado de la ne-gociación.

Si a esto añadimos la presencia ineludible de las diferencias que semanifiestan en forma de hostilidad, desautorización y falta de respetomutuo, nos será fácil intuir el impacto que puede tener sobre las rela-ciones futuras el desarrollo de la interacción negociadora.

En efecto, un diálogo respetuoso, una actitud proactiva y serena yun genuino interés por cooperar para el logro de un resultado mutua-mente satisfactorio dejarán un balance tan positivo del proceso, que losnegociadores se levantarán de la mesa habiendo mejorado significativa-mente su relación mutua.

Este precedente propiciará, en futuros encuentros, una mayor con-fianza en la honestidad y profesionalidad de la otra parte, facilitandoque vuelva a producirse un clima de parecidas características.

Un efecto de similares proporciones, pero de signo contrario, es elque tiene lugar cuando los negociadores se muestran «tramposos»,«cerrados» y poco respetuosos o empáticos en un encuentro que marca-rá ineludiblemente la relación personal y profesional entre las partes.

Es lo que se denominan «espirales comunicativas», que, cuando sonnegativas, pueden ir distanciando a las personas y creando verdaderosmuros de incomunicación y recelo, y cuando se asientan sobre un pre-cedente positivo, van creando un clima de entendimiento y respeto cadavez más beneficioso para el enfrentamiento de los difíciles retos nego-ciadores.

7. Implica una actividad de cooperación

Ya hemos dicho que, en líneas generales, el objetivo de toda negocia-ción es que las partes lleguen a actuar de forma cooperativa en la bús-queda de una solución que implique ganancias mutuas.

Más adelante estudiaremos diferentes formas de afrontar el procesode negociación (estilos de negociación: cooperativo/competitivo) y ve-remos que la utilización de una u otra orientación tiende a propiciar re-sultados distintos.

En este momento apuntamos solamente que una aproximación a lanegociación de forma competitiva extrema no cumple, de forma satis-factoria, muchos de los anteriores criterios. La negociación competiti-


va, generalmente de tipo posicional duro (veremos más adelante la de-finición de este tipo de aproximación negociadora):

• No suele conducir a buenos acuerdos, sino que contribuye a quecada parte se bloquee/encierre más en la defensa de su posición.Cuanto más se define y defiende una posición, más comprometi-dos con ella nos encontramos y más tendemos a identificar nues-tro ego con la misma.

• Plantea problemas de eficiencia, pues cuanto más radicalizamosnuestras posiciones, más esfuerzo, tiempo y dinero costará llegara un acuerdo. En lugar de concentrar los esfuerzos en la soluciónconjunta de problemas, los negociadores pierden sus energías enla defensa de posiciones.

• Pone en peligro las relaciones entre las partes. Relación quecasi siempre resulta deteriorada, ya que el proceso de negociaciónse suele convertir en una «cuestión personal».

Generalmente, la negociación posicional genera muchas tensiones ysuele producir daños colaterales a las partes y a los equipos que nego-cian con el consiguiente enrarecimiento de la interacción y la alta pro-babilidad de conflictos posteriores. Un ejemplo de esto se da cuando unmiembro de un equipo negociador que haya resultado humillado en unproceso de negociación competitiva intente posteriormente hacer fraca-sar la aplicación del acuerdo.

Figura 1.1.

Elementos básicosde la negociación

Incide en las relaciones personales

Es un proceso formal con reglas y normas específicas

Implica una actividad de cooperación

Está orientada a la consecución de un resultado

Atiende a resolver diferencias

Implica la persuasión de otro/s

Es un proceso de comunicación


Una vez hemos analizado las características básicas del proceso denegociación, vamos a aportar la definición que, integrando estos ele-mentos, proponemos:

1.2. La negociación profesional o metódica

La vida es negociación. Negociamos desde que tenemos uso de razón.La resolución negociada de conflictos, de posturas encontradas, de as-piraciones divergentes está tan metida en nuestra cotidianidad que ten-demos a no darnos cuenta de la importancia que tiene en nuestras vidas,especialmente en nuestra actividad profesional.

Todos negociamos permanentemente: negociamos la hora en que losniños deben irse a la cama, negociamos con nuestra pareja el lugar devacaciones, en el trabajo negociamos el sueldo que creemos merecer-nos, hasta entramos en largas negociaciones para elegir el restaurantedonde vamos a cenar con los amigos el viernes por la noche. El ser hu-mano es un animal negociador. Quizá por eso pensamos que la capaci-dad de negociar es una habilidad innata en nosotros, suponiendo que to-dos disponemos de ella en grado suficiente.

Esta errónea presunción no es nueva. La pone bien de relieve el au-tor del libro Negociando con príncipes15:

«Escasean entre nosotros los buenos negociadores —decía Françoisde Callières—, pues no se han establecido aún disciplinas y reglas pre-cisas por medio de las que se formen personas con los conocimientosadecuados para este tipo de empleo.»

Ya a principios del XVIII se quejaba nuestro autor de que con fre-cuencia participan en las negociaciones «hombres de mediocre inteli-gencia» en lugar de personas «instruidas paso a paso» en las técnicas dela negociación. Y desde aquellos años poco han variado las cosas.


15 François de Callières, op. cit., supra, nota 13.

«La negociación es un proceso de interacción en el que las par-tes involucradas, conjugando mecanismos de influencia y persua-sión, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de for-ma equitativa sus respectivos intereses.»

1.2.1. Ventajas del entrenamiento sistemáticoa los negociadores

Negociar está al alcance de todos, pero negociar bien es una habilidadpoco frecuente que sólo se adquiere mediante una formación específicay un entrenamiento sólido. Como tantas otras habilidades del ser hu-mano, todos nos creemos dotados de esa capacidad y rara vez sentimosla necesidad de incorporar un método científico que mejore drástica-mente la eficacia de nuestras técnicas negociadoras.

En la esfera de la empresa, resulta sorprendente comprobar cómonegociaciones muy importantes se abordan desde la improvisación y seencomiendan a personas escasa o nulamente preparadas para negociar.

El progreso en las técnicas de dirección de empresas ha consistidoen una progresiva profesionalización de la gestión en las diferentesáreas de actividad empresarial. Hoy nadie concibe encomendar la ges-tión de tesorería o el marketing estratégico de una empresa a alguienque no haya recibido una formación específica que le habilite para esasmisiones. Sin embargo, resulta insólito comprobar que a la hora de ne-gociar las cosas son diferentes.

En algunas escuelas de negocios de ámbito internacional hemosconstatado que la deficiente formación en técnicas de negociación esuno de los más frecuentes orígenes de problemas en el mundo de la em-presa e incluso en las relaciones interpersonales. Desde una fusión has-ta un acuerdo de distribución, desde un pacto con un socio estratégicomultinacional hasta la obtención de una licencia municipal, todos estosprocesos son negociaciones que, con más frecuencia de la debida, seacometen sin la preparación adecuada y la experiencia que requieren.

Conscientes de esta necesidad en los últimos años, nos hemos dedi-cado de forma prioritaria a la formación de profesionales de la gestiónempresarial en habilidades y técnicas de negociación y mediación; ade-más, nos hemos centrado en el estudio y la investigación del proceso denegociación en toda su extensión para desarrollar y divulgar un métodopráctico que, como ya anunciábamos al inicio de este capítulo, se basaen las premisas de una preparación rigurosa, una actitud de cooperacióny una búsqueda de soluciones eficientes.

El aprendizaje de este método práctico ha mostrado ser de gran efi-cacia para el abordaje profesional de gran variedad de procesos nego-


ciadores y hemos comprobado cómo su uso adecuado proporciona ven-tajas sustanciales a quienes participan en una negociación.

Algunas de las ventajas del entrenamiento sistemático a los negocia-dores, constatadas en los numerosos cursos y talleres de negociación im-partidos en los últimos años, hacen referencia a los siguientes aspectos:

1. La formación académica en este campo hace mucho más cor-ta la trayectoria necesaria para alcanzar un nivel adecuado de«competencias negociadoras». Esto es así porque el entrena-miento sistemático concentra la atención del «entrenado» sobrelo que realmente es importante y esencial, permitiendo unapráctica dirigida hacia objetivos concretos de cambio.

En efecto, aunque el aprendizaje a través de la experiencia(método «ensayo y error») podría habilitar al futuro negociadoren algunas de las habilidades correctas para el adecuado des-empeño de esta tarea, el tiempo y esfuerzo requeridos sería, sinduda, mucho mayor.

2. Además, podemos afirmar que el resultado del aprendizajepor la experiencia siempre adolecería de déficit o errores enáreas tan importantes como las formas de comunicación, el con-trol de las respuestas emocionales o los anclajes perceptivos, en-tre otras.

Estas áreas, implicadas de forma crítica en el resultado de lanegociación, son tan propias de la identidad de cada individuo,que difícilmente serán modificadas por la mera práctica en si-tuaciones de negociación.

3. Por último, hemos comprobado cómo los programas de for-mación para negociadores proporcionan, a quienes han sidoentrenados, una importante «facultad de interpretación» delos hechos que ocurren en la negociación muy superior a lade quienes no se han beneficiado de dicha formación.

Esta facultad para identificar e interpretar oportunamente lasseñales relevantes que se van dando en todos los ámbitos de lanegociación (información, desarrollo temporal, reglas del pro-ceso, formas comunicativas, etc.) es, probablemente, lo que di-ferencia a un negociador profesional de cualquier otra personaque, por intuición o práctica, se aproxime a la negociación des-de la esfera del sentido común o de lo opinable.


Podemos concluir afirmando que sólo por medio de una formaciónrigurosa y de alto nivel puede garantizarse un aprendizaje eficien-te (óptima relación tiempo/resultado), completo (abarcando todas lasáreas de cambio necesarias) y complejo (susceptible de generar solu-ciones nuevas y creativas, según se identifiquen e interpreten los he-chos) para los que van a desempeñar la difícil tarea de negociar. (Véa-se el Cuadro 1.1.)

1.2.2. Habilidades necesarias para negociarcon éxito

Con relación a lo expuesto en referencia al entrenamiento sistemáticode habilidades para la negociación, cabe preguntarse cuáles son las ha-bilidades con las que el buen negociador debe contar.

Podemos clasificar las habilidades básicas de un buen negociadoren los siguientes grupos:

1. Habilidades intelectuales y analíticas

Se trata de habilidades que, siendo innatas en el ser humano, pueden serdesarrolladas y potenciadas por el negociador. Para ello, el primer pasoes reconocerlas y ser conscientes de la importancia de su correcta utili-zación al servicio del buen resultado en una negociación.

Estas habilidades intelectuales y analíticas están muy relacionadascon la situación de poder objetivo existente en la negociación. Si bientoda situación de negociación parte de un poder objetivo determinado,


VENTAJAS DEL ENTRENAMIENTO SISTEMÁTICO A LOS NEGOCIADORES

• La formación académica acorta la trayectoria necesaria para alcanzar un ni-vel adecuado de «competencias negociadoras».

• El resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolece de déficit oerrores en áreas como la comunicación, el control de las respuestas emo-cionales o los anclajes perceptivos, entre otras.

• Proporciona una importante «facultad de interpretación» de los hechos queocurren en la negociación muy superior a la de quienes no se han benefi-ciado de dicha formación.

Cuadro 1.1.

son las habilidades intelectuales y analíticas las que ayudan al negocia-dor tanto a mantenerlo a lo largo del proceso como a potenciarlo en lamedida de lo posible.

Dentro de estas habilidades intelectuales y analíticas, podemos des-tacar las siguientes:

• Las relativas a saber obtener la información apropiada y refe-rente tanto al asunto que se está negociando como a la/s otra/s par-te/s que van a negociar.

• La capacidad para analizar las posturas ajenas y su evoluciónbasándose en la información que se ha obtenido previamente.

• Capacidad para abstraer y percibir el proceso de la negocia-ción en su conjunto. Esta capacidad nos permite encontrar el sen-tido de cada una de las fases y momentos de la negociación rela-cionándolos con la totalidad del proceso.

• Planificación del proceso que permita diseñar e implementar unaestrategia apropiada.

• Capacidad creativa e imaginativa para generar opciones y supe-rar los bloqueos que puedan producirse.

Todas las habilidades intelectuales y analíticas de los negociadoresse van a traducir, en definitiva, en la posibilidad de generar un abanicolo más amplio posible de opciones que satisfagan los intereses de laspartes y que permitan superar aquellas situaciones de bloqueo, típicasde toda negociación.

2. Habilidades comunicativas

Desde las más básicas, como saber preguntar, escuchar, seleccionar eltipo de lenguaje más adecuado (comunicación verbal) y saber expresar(comunicación no verbal), hasta las más complejas, como las habilida-des para el autocontrol y la resistencia emocional, la capacidad de com-prensión de los sentimientos y pautas de comportamiento ajenas, laapertura y, sobre todo, la capacidad de persuasión.

No hay negociación ni ninguna suerte de interacción entre personassin que se produzca entre ellas un proceso de comunicación. En esemarco de intercambio de mensajes, orales o no orales, van a situarse losmovimientos estratégicos y tácticos de las partes.


Estos dos grupos de habilidades del buen negociador están relacio-nados entre sí y se refuerzan mutuamente. Algunas de las característi-cas del buen negociador son claramente el resultado de una adecuadacombinación de los dos grupos de habilidades. Es el caso del liderazgoen la negociación, que no consiste en controlar a los demás, sino en elarte de persuadirles a través de las habilidades descritas para colaboraren la construcción de un objetivo común o un resultado satisfactorio.

En definitiva, el buen negociador debe entender lo que se negocia(habilidades intelectuales), debe hacerlo entender a los demás (habili-dades comunicativas básicas) y debe procurar que los demás se iden-tifiquen con las propias posturas y resulten persuadidos (habilidadescomunicativas persuasivas o complejas).

1.3. Ámbitos de la negociación

Como ha quedado expuesto anteriormente, la negociación afecta a to-das las actividades del ser humano en sociedad tanto en su ámbito per-sonal como profesional.

Centrándonos en el ámbito profesional y teniendo en cuenta el ori-gen de los procesos de negociación más frecuentes que tienen lugar enla esfera empresarial, podemos realizar la siguiente clasificación de lasnegociaciones en función del ámbito de la empresa donde se producen.


Cuadro 1.2.

HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIAR CON ÉXITO

Habilidades intelectuales y analíticas Habilidades comunicativas

• Obtención de la información apro-piada.

• Comprensión de las posicionesajenas.

• Valoración de la posición propia.• Planificación del proceso nego-

ciador.• Capacidad creativa para generar

opciones.

• Preguntar.• Escuchar.• Seleccionar las formas de lengua-

je (comunicación verbal).• Saber expresar (comunicación no

verbal).• Habilidades para el control emo-

cional.• Empatía• Capacidad de persuasión.

1. Ámbito interno: recoge todas aquellas negociaciones que seocasionan en la empresa sin que tenga intervención en ellas,como parte involucrada, ningún agente ajeno a la misma. Pode-mos subdividir estos procesos de negociación en:

• Laborales: son los procesos de negociación que se producenentre los miembros de la empresa tanto desde un punto de vis-ta horizontal como desde un punto de vista vertical. Dentro deéstos, a su vez, podemos distinguir:

— Laborales-horizontales: son los que tienen lugar entrepersonal del mismo departamento o personal con el mismonivel en la compañía.

— Laborales-verticales: son los que se establecen entre elempresario y los trabajadores. En términos jurídicos, se co-nocen como «negociación laboral». Así, la negociación deun convenio colectivo, la negociación de un despido, la ne-gociación de una contratación, etc.

• Organizacionales: son aquellos procesos de negociación quetienen lugar entre departamentos de la propia empresa. A suvez, dentro de éstos, podemos distinguir:

— Productivos: son todos aquellos que tienen por finalidadtomar una determinada decisión respecto al proceso pro-ductivo de la empresa en cuestión y en los que están im-plicados los diferentes departamentos de la misma.

— Estructurales: son los que tienen por objeto el estudio ocambio de la estructura jerárquica de la propia empresa.

2. Ámbito externo: recoge todos aquellos procesos de negociaciónque trascienden al exterior de la propia organización. Compren-den tanto las negociaciones con los agentes externos implicadosen el proceso productivo —clientes y proveedores— como conotras empresas, organismos u organizaciones.

Dentro de las negociaciones empresariales de ámbito externo pode-mos distinguir:

• Contractuales: engloban las negociaciones entre la empresa ysus respectivos clientes y proveedores. Dentro de éstas, es ne-


cesario hacer especial mención a las negociaciones que puedemantener la empresa con algún organismo de la administra-ción pública debido a inspecciones fiscales, solicitud de deter-minadas ayudas o subvenciones, contactos llevados a cabo conlas autoridades reguladoras, etc.

• Estratégicos: recogen todas aquellas negociaciones entre laempresa y otra u otras compañías que tienen como finalidadtomar una decisión estratégica que afecte a los involucrados.Así, los procesos de joint-venture, alianzas estratégicas, fusio-nes, adquisiciones, etc.

En la Figura 1.2 queda reflejada la clasificación de los procesos denegociación expuesta.


Figura 1.2. Ámbitos de la negociación.

Laborales

Ámbito interno(No trascienden

del ámbitode la empresa)

Organizacionales

Verticales: entre personalde diferente nivel de lacompañía.

Horizontales: entrepersonal del mismo nivelen la compañía.

Productivos: relativos alproceso productivo de lacompañía.

Propiamente dichos:relativos a la estructuraorganizativa de laempresa.

Ámbito externo(Trasciendendel ámbito

de la empresa)

Contractuales: relativos a las relacionesentre la empresa y clientes o proveedores.

Estratégicos: relativos a las relaciones conotras empresas con la finalidad de adoptardeterminadas decisiones estratégicas.

1.4. Negociar con método

Los métodos de negociación son los diferentes modos de obrar o pro-ceder para alcanzar los objetivos que la negociación persigue. El méto-do de negociación engloba siempre dos aspectos complementarios: poruna parte, la actitud general con la que se aborda el proceso nego-ciador (estilos de negociación), y por otra, la técnica con la que sedesarrollan sus diferentes fases.

1.4.1. La importancia del métodoen la negociación

El proceso negociador debe ser algo estructurado e inteligentementeorientado a un fin, no un deambular sin rumbo a expensas de los im-previstos y las reacciones de una y otra parte.

Para esto es imprescindible un trabajo metódico que abarque desdela preparación al cierre, las distintas fases y condiciones por las que vatranscurriendo cada negociación.

El método es, pues, el elemento diferenciador que aportará previ-sión y control al complejísimo e incierto desarrollo de los encuentrosnegociadores.

En la bibliografía sobre métodos de negociación encontramos auto-res que conceden más importancia a los estilos negociadores, mientrasque otros consideran crucial una técnica correctamente aplicada duran-te las distintas fases de la negociación. En nuestra opinión, únicamenteun balance adecuado entre el estilo y el dominio de las técnicas con-cretas de cada fase negociadora puede proporcionar ventajas sustancia-les a quienes participan en una negociación.


Figura 1.3. Aspectos complementarios del método de negociación.

Métodode negociación

Estilo: componentes más subjetivos del método, los quemejor definen a cada uno de los negociadores y en losque más se muestra su identidad y talante interpersonal.

Técnica: todos aquellos elementos pragmáticos que sepueden aprender de forma sistemática.

Por tanto, la esencia del método que proponemos consiste en abor-dar la negociación precisamente como ese equilibrio adecuado entre losestilos de negociación, situados en el plano de las actitudes con las quese afronta el proceso negociador, y las técnicas que se aplican en las di-ferentes fases del mismo.

1.4.2. Los «estilos» y las «técnicas»de negociación

La negociación es siempre un proceso complejo de inciertos resultadosque, aun estando sujeto a criterios de tipo económico, legal y empresa-rial, depende de igual modo de las personas que lo protagonizan (los«negociadores») y de sus mutuas formas de interacción. Por esta razón,podemos afirmar que, en líneas generales, todos los procesos de nego-ciación se ven constantemente afectados por el comportamiento o acti-tud de los negociadores; en definitiva, por su estilo de negociación.

El Diccionario de la Real Academia Española define actitud, en suacepción tercera, como:

«Disposición de ánimo manifestada de algún modo. Actitud bené-vola, pacífica, amenazadora, de una persona, de un partido, de un go-bierno.»

Rasgos como, por un lado, la amplitud de miras, la flexibilidad, lacuriosidad o la inquietud, y la intransigencia, los prejuicios y la con-vencionalidad, por otro, definen, entre otros, la actitud de cada nego-ciador e impregnan el estilo con el que se sitúa respecto al proceso yrespecto a su interacción con el otro.

Por tanto, a la hora de negociar, cada negociador llega a la mesa conuna actitud o estilo que condiciona, sin duda alguna, su interacción conla otra parte. Podemos llegar a negociar motivados exclusivamente porganar, podemos pretender ser aceptados y complacer a nuestro interlo-cutor por encima de todo o podemos actuar movidos por alcanzar losobjetivos previstos.

Las personas que quieren ganar, luchan y entienden la negociacióncomo una guerra o un juego de suma cero en el que para vencer hay quederrotar al enemigo. Después de observar y analizar muchas negocia-ciones, hemos constatado que dicha motivación no se activa como con-


secuencia del proceso de negociación, sino que forma parte integrantede una actitud generalizada en la vida.

Sin duda alguna, lo mismo ocurre con aquellas personas que tienentendencia a negociar de forma blanda. Generalmente, poseen una seriede motivaciones personales que les hacen valorar, por encima de todo,ser queridos, apreciados, considerados por los demás y temen el des-precio, la falta de consideración y el rechazo.

Entre estos dos extremos se dan otras actitudes negociadoras másadecuadas que analizaremos posteriormente. Sin embargo, adelantamosque la motivación correcta en una negociación es aquella que guía a losnegociadores hacia un fin relativo al objeto de la negociación, a la buenarelación entre las partes y a un progresivo aprendizaje o mejora personal.

Como vemos, el estilo hace referencia a los componentes más sub-jetivos del método de negociación, los que mejor definen a cada uno delos negociadores y en los que más se muestra su identidad y talante in-terpersonal.

Este carácter previo y personal del estilo con el que cada negocia-dor llega a la mesa no es, sin embargo, algo fijo e inmutable, sino algosusceptible de cambio y que debe ser adaptado a las condiciones que de-finen cada proceso de negociación.

Así, podemos decir que, aunque el cambio de estilo es posible, ésteserá de mayor envergadura y dificultad que el que supone el aprendiza-je de elementos tecnológicos más neutros.

Por otra parte, cualquiera que sea el estilo de los negociadores, elbuen fin de la negociación requiere el conocimiento de las técnicas con-cretas que deben aplicarse a cada una de las fases por las que una ne-gociación típica transcurre: fase de preparación, fase de debate y fasede cierre.

Conocer la finalidad que tiene cada fase en el desarrollo general deuna negociación es sumamente útil. Como cada fase tiene sus propiastécnicas, el negociador que las conoce y se prepara convenientementepara actuar persiguiendo objetivos y sabiendo a dónde le va a llevar loque está haciendo obtendrá mejores resultados que un negociador queactúe de forma intuitiva, impulsiva y caótica.

La técnica hace referencia a los componentes más objetivos del mé-todo, siendo válida, por tanto, para la gran mayoría de situaciones de ne-gociación. Cuando hablamos de técnica, nos referimos a toda aquella


serie de elementos pragmáticos y que se pueden aprender de forma sis-temática. La técnica debe estar subordinada al estilo particular de cadanegociador.

El enfoque tecnológico que a lo largo de este libro vamos a exponeres fruto del trabajo experimental y académico llevado a cabo por pres-tigiosos profesionales en esta materia y ha sido complementado connuestra propia experiencia práctica y labor de investigación en estos úl-timos años.

Podemos asegurar que la combinación de un estilo adecuado y unatécnica efectiva optimizarán las posibilidades de lograr un resultado lomás cercano posible a nuestros objetivos en cada caso concreto de ne-gociación.

De ahí la importancia de negociar con un método que concentrenuestra atención, reste fuerza a las tácticas de poder interpersonal y ten-ga como meta principal mejorar nuestra técnica negociadora a la par quedesarrollar un estilo más eficaz y objetivo.

Todo ello es posible con la ayuda de profesionales expertos en estamateria que, a través de un entrenamiento adecuado, nos ayuden a con-seguir que nuestras motivaciones en la mesa de negociación estén es-trechamente vinculadas al logro de nuestros objetivos. La ventaja prin-cipal de este entrenamiento estriba en que, además de permitir mejorarla técnica negociadora para conseguir mejores resultados con menor es-fuerzo, potencia el desarrollo de una actitud que favorece en nosotroslos cambios internos y el crecimiento personal.

1.4.3. Otros elementos o componentesde la negociación

La existencia de un método no debe desmerecer la importancia que he-mos de atribuir a analizar la situación concreta en que se produce cadanegociación con sus condicionantes y perfiles característicos. El méto-do de negociación no puede ignorar los siguientes aspectos:

1. El contexto

El contexto o, mejor dicho, los contextos que se superponen y afectande formas diversas a la negociación y a sus reglas son de distintos tipos.


Podemos reconocer la existencia de «contextos empresariales», «con-textos económicos», «contextos políticos», «contextos sociales o ciuda-danos», «contextos familiares», etc.

Así, por ejemplo, no es lo mismo negociar las condiciones de uncontrato de seguro que negociar una subida de sueldo con un superioro negociar con un individuo que ha retenido a un rehén en un atraco.

También debemos tener en cuenta que estos contextos están enmar-cados o «contextualizados», a su vez, por las coordenadas culturales ytemporales en las que la negociación tiene lugar. Así, las reglas y loscondicionantes que afectan a una negociación en nuestros días no se-rán los mismos que los que podríamos reconocer en siglos pasados; deigual modo, una cultura como la japonesa propondrá formas de nego-ciar muy diferentes de las que son aconsejables en nuestra cultura me-diterránea.

El contexto o marco donde se produce la negociación es uno de losindicadores o parámetros que hemos de considerar a la hora de valorarla aplicación del método de negociación. Inevitablemente, el procesode negociación va a estar condicionado por este aspecto. Así, es muy di-ferente negociar las condiciones de una determinada póliza de seguros—donde la capacidad de negociación normalmente es muy escasa, yaque lo sustancial viene «impuesto» por la compañía— que negociar lascláusulas de un contrato de accionistas donde la autonomía de la vo-luntad de los mismos les permite concluir cualquier tipo de acuerdo sincondicionamiento alguno, salvo los prescritos por la ley.

Tampoco es igual negociar una subida de sueldo personal con unjefe inmediato que negociar una subida de sueldo general para todos losempleados de una empresa con la fuerza sindical correspondiente. Enlos ejemplos expuestos se muestra claramente cómo la capacidad de in-tercambio en el primero de ellos y el nivel de poder estructural en el se-gundo determinan que el contexto sea diferente y que, por tanto, la ne-gociación no discurra en principio bajo los mismos parámetros.

2. La otra parte

Pero además, fijado ya un contexto, la elección de un método de aproxi-mación a la negociación va a variar en función de cómo sea la otra/sparte/s interviniente/s. Más adelante, en el Capítulo 2, cuando sea tra-tado el tema de la obtención de información, observaremos su impor-


tancia, veremos cómo nuestra aproximación no deberá ser la misma siel otro es más o menos sensible, si tiene más o menos conocimiento so-bre determinado asunto, si es o no desconfiado, etc. Las posibilidadesde conseguir un efecto persuasivo óptimo en el otro aumentan cuantomás conozcamos las características de nuestro interlocutor.

El conocimiento previo y a lo largo de toda la negociación de losperfiles que definen personal y profesionalmente a nuestro interlocutorserán claves para la mejor selección de nuestras formas de proceder decara al logro de nuestros objetivos.

3. Nosotros mismos

Nosotros somos el tercer parámetro de la situación. Podemos haber es-cogido una determinada estrategia para una situación concreta teniendoen cuenta los dos parámetros anteriores (el contexto y la otra parte),pero la manera de ponerla en ejecución dependerá, en gran medida, delas connotaciones de nuestro carácter.

Finalmente, no podemos olvidar que la implementación de la estra-tegia de negociación elegida la vamos hacer nosotros, de lo que se de-duce la importancia de que nos conozcamos lo mejor posible y que po-damos predecir nuestro comportamiento con gran exactitud.

En este objetivo de autoconocimiento es importante determinar, porconsiguiente, nuestras «fuentes de vulnerabilidad»: situaciones que nosbloquean, nos desbordan, nos descontrolan...; nuestras «competencias»:lenguaje, simpatía, conocimientos..., y nuestros «estilos o tendencias»:expresiones habituales, palabras, gestos... Todo esto para planificar condetalle nuestra estrategia de control y mejora personal a lo largo de lanegociación.

Además, el hecho de que muchas negociaciones se lleven a cabo enequipo exige que el mismo esté adecuadamente preparado, es decir, quecada miembro del equipo desempeñe el rol más adecuado a su perso-nalidad. Una buena estrategia de negociación puede fracasar si el líderdel equipo no sabe implementarla o si cualquiera de los miembros desu equipo no cumple adecuadamente las funciones asignadas a su rol.De ahí que nadie mejor que nosotros mismos para conocer hasta quépunto nuestras habilidades son las adecuadas para trabajar al servicio delos objetivos fijados.


1.5. Estilos negociadores

Iniciamos ahora el repaso detallado de los dos grandes elementos a losque hemos aludido como componentes que integran el método de ne-gociación. El primero de estos elementos, el estilo u orientación ne-gociadora, es el que hace referencia a la actitud con la que el nego-ciador se sitúa respecto al proceso y respecto a la interacción con laotra parte negociadora.

Entre estos estilos, analizaremos tres de ellos, que completan el re-corrido por las formas más frecuentes y reconocidas de aproximarse ala negociación, para terminar con la propuesta que nosotras aportamos.

La presente revisión se apoya en el análisis realizado por el grupointegrado en el Harvard Negotiation Project (HNP), liderado por undestacado equipo de profesores de la facultad de derecho de Harvard,entre los que cabe mencionar a Roger Fisher, William Ury y Bruce Pat-ton, autores, entre otros, del libro Getting to yes16.

Según el HNP, existían tradicionalmente dos formas de negociar,ambas basadas en la defensa de posiciones: «el negociador posicionalduro» y «el negociador posicional blando». La destacable aportacióndel HNP, que supuso una auténtica revolución en el mundo de la nego-ciación, consistió precisamente en superar este estilo de negociación po-sicional y proponer un método articulado sobre la comprensión recí-proca de los principios y los intereses que inspiran a las partes quenegocian (principled negotiation).

Admitiendo que la negociación es, por definición, un ejercicio deflexibilidad y que, por tanto, el estilo debe estar al servicio del buen finde la misma, y no al revés, en nuestra opinión, los estilos basados en


16 Fisher, Ury y Patton, Getting to yes, Penguin Books, 1981.

OTROS ELEMENTOS O COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN

• El contexto.• La otra parte.• Nosotros mismos.

Cuadro 1.3.

principios y en actitudes cooperativas son preferibles porque tienden,como hemos mencionado, a producir mejores resultados y preservanmejor las relaciones entre las partes que negocian. Ello no significa quedebamos abandonar una cierta dosis de reserva y cautela (no es buenoque absolutamente todo sea dicho) aun en plena actitud de cooperación,manteniendo una adecuada vigilancia para detectar posibles estrategiasde la otra parte.

Tras subrayar estas consideraciones previas, pasamos a exponer lascaracterísticas y perfiles que definen a cada una de las orientaciones oestilos de negociación.

1.5.1. La orientación posicional

Se trata del estilo tradicional en el que cada una de las partes adopta unadeterminada posición negociadora, aboga a su favor, hace concesionesa la otra parte y, en función de las mismas, redefine nuevamente su po-sición. Este ciclo iterativo se repite, sucesivamente, hasta que ambasposiciones se acerquen lo suficiente para poder alcanzar un acuerdo.

Este estilo de negociación tiene dos variantes:

1. La orientación posicional blanda (soft positional bargaining):Prima el mantenimiento de una relación positiva entre las partes.El objetivo es lograr un acuerdo en que «todos sean amigos».

2. La orientación posicional dura (hard positional bargaining):El principal objetivo es «ganar» para que prevalezca nuestra po-sición negociadora a través de presiones y amenazas por encimade la relación entre las partes.

Discutir sobre posiciones conduce con frecuencia a encerrarse yatrincherarse cada vez más en ellas. El proceso de negociación se con-vierte en una cuestión personal y se tiende a identificar nuestro ego conla posición defendida, lo que dificulta la conciliación de los intereses delas partes negociadoras mediante el logro de un acuerdo.

Es evidente que cuanta más atención se presta a la defensa de unadeterminada posición negociadora, más probable resulta olvidar un as-pecto tan importante como la satisfacción de los intereses subyacentesde las partes, y así es difícil negociar.


Con frecuencia, al afrontar de esta forma el proceso de negociación,los negociadores suelen quedarse atascados defendiendo su posición, enlugar de buscar una solución al conflicto o problema.

El negociador posicional duro percibe cualquier situación comouna lucha de voluntades en la que quien mantiene una posición más ra-dical o extrema y es capaz de resistir en ella tiene mayores posibilida-des de éxito. Este tipo de defensa de una posición suele llevar a atacarla posición del otro negociador en una discusión destructiva que des-emboca, con toda probabilidad, en una situación de bloqueo.

Generalmente, la defensa reiterada de una posición endurece la pos-tura del negociador y corta las iniciativas de creatividad en la búsquedade soluciones al conflicto/problema.

Teniendo en cuenta las consecuencias negativas que generalmente lanegociación posicional dura produce en la relación entre las partes im-plicadas (destrucción, deterioro, etc.), así como en la adopción de unacuerdo, muchos negociadores optan por un estilo más suave o «blan-do» de negociación.

No parece tampoco que ésta sea la solución. Aunque este estilo en-fatiza la importancia de construir y mantener una relación y, por tanto,es más probable que se alcance rápidamente un acuerdo, adoptar estaforma de negociación hace más vulnerable la posición negociadora antecualquiera que desarrolle un juego duro. El negociador duro insiste enobtener concesiones y presiona con amenazas, mientras que el nego-ciador blando claudica a fin de evitar la confrontación e insiste en al-canzar un acuerdo, de manera que la partida de la negociación siemprese decantará a favor del negociador duro.

Algunos autores especialistas en esta materia, como Len Leritz, re-chazan de una forma tan visceral este estilo de negociación posicional,al que califican como «regateo competitivo», que no dudan en afirmarque «el regateo competitivo y la negociación son dos procesos diferen-tes», pues cada uno de ellos se basa en suposiciones diferentes y persi-gue objetivos distintos.

1.5.2. La orientación basada en principios

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, directores del HNP, han de-sarrollado una alternativa a la negociación posicional: un estilo de ne-


gociación explícitamente diseñado para conseguir unos resultados ade-cuados de forma eficiente y amigable.

Se trata de un estilo nuevo y más eficaz de negociación que confi-gura un método que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia. Enlugar de enfocar el proceso de negociación según la forma tradicionalya vista, es decir, adoptando una determinada posición negociadora, serecomienda negociar sobre la base de los intereses de las partes, intere-ses que subyacen a las posiciones que las mismas suelen adoptar en elproceso de negociación.

Detrás de cada posición existe siempre una serie de intereses que de-finen el problema. La negociación, en definitiva, debe basarse en unproceso de conciliación de intereses en lugar de en un intento de acer-camiento de posiciones. Se trata de un estilo que permite llegar gra-dualmente a un consenso sobre una decisión adoptada por las partes deforma conjunta.

Los cuatro principios básicos del principled negotiation son:

1. Separar a las personas de la controversia/problema

Este primer principio responde al hecho de que en cualquier negocia-ción intervienen seres humanos. Seres humanos que, aunque actúen enrepresentación de una entidad, se rigen por emociones, tienen distintaspercepciones de la realidad y, probablemente, claras dificultades paracomunicarse los unos con los otros.

En numerosas ocasiones, esas emociones tienden a mezclarse conlas circunstancias objetivas del problema, pudiendo llegar cada parte aidentificar su ego con la posición defendida. En este caso, la negocia-ción se convierte en una pugna de voluntades.

Para evitar caer en este error, es importante que las partes conside-ren que están trabajando «codo con codo», atacando al problema y noluchando uno contra otro.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Atrincherarse en una posición negociadora hace perder con frecuenciala perspectiva de lo que realmente queremos, nos hace olvidar que elverdadero objeto de cualquier negociación consiste en la satisfacción delos intereses subyacentes.


Llegar a un compromiso entre posiciones no conduce en muchas oca-siones a un acuerdo que satisfaga los auténticos intereses de las partes.

3. Generar diversas opciones antes de tomar la decisiónsobre cómo proceder

Resulta imprescindible, para poder avanzar en el proceso de negocia-ción, idear opciones/soluciones que generen beneficios mutuos.

Por eso debemos dedicar un tiempo, antes de estar bajo la presiónde la negociación, a generar un abanico de posibles opciones o solu-ciones al problema que promuevan los intereses compartidos por laspartes y concilien aquellos en los que discrepan.

4. Insistir en que el resultado se base en algún criterioo estándar objetivo

En negociaciones con intereses realmente opuestos difíciles de conci-liar, una vía de facilitar el acuerdo consiste en intentar que éste reflejeun criterio o estándar justo que sea independiente de la voluntad decualquiera de las partes. Deberemos, por tanto, insistir en que alguno deesos criterios determine el resultado.

Nos estamos refiriendo a criterios tales como el valor de mercado,la opinión de expertos independientes, la ley, la forma en que anterior-mente se ha resuelto un asunto de idénticas o similares características(un precedente), etc.

1.5.3. La orientación de «solución conjuntade problemas»

Existe un paso más en este estilo de afrontar el proceso de negociaciónque apunta William Ury en su libro De la negociación al acuerdo17: lasolución conjunta de problemas. Se trata de un estilo orientado haciauna solución que sea resultado de transformar el posible enfrentamien-to en un ejercicio de cooperación conjugando ambas formas de nego-ciar: es «blanda» con la gente y «dura» con el problema. Aunque noexiste una gran diferencia de esta orientación respecto a la negociación


17 Ury, W., De la negociación al acuerdo. Claves para superar cualquier negociación,Parramón, Bogotá, Colombia, 1993.

basada en intereses, sí supone un desarrollo más amplio del conceptode cooperación y de la cercanía y simetría de los negociadores paraabordar el proceso minimizando el enfrentamiento.

Las partes, en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjunta-mente el problema. El objetivo consiste, como decimos, en transformarel enfrentamiento en un ejercicio de cooperación para la solución con-junta de un problema que afecta y es relevante para ambos negociadores.

El uso del término cooperación no implica que se ponga fin a lacompetencia; no podemos eliminar de un plumazo nuestras diferencias,pero lo que sí podemos hacer es enfrentarnos a ellas bajo un prismaconstructivo. Es evidente que las partes inician el proceso con posturasencontradas, pero esta situación de enfrentamiento puede desembocaren cooperación a través de la negociación.

Tampoco hay que confundir cooperación con negociación blanda,puesto que la negociación cooperativa será firme y hasta dura en cuan-to la otra parte viole implícita o explícitamente los principios estableci-dos. Pero no es cerradamente egoísta.

La negociación dura trata a los otros como adversarios, busca la vic-toria, desconfía, amenaza y presiona. La negociación blanda trata a losotros como amigos o hermanos, concede, confía, ofrece y cede. La co-operación no se confunde ni con la una ni con la otra, trata a los otroscomo colaboradores imprescindibles para llevar a cabo una tarea con-junta. Podemos decir que idealmente tiende a descontaminar el proble-ma de toda personalización sea ésta de filiación o sea egoísta.

Generalmente, la solución conjunta de problemas suele producirmejores resultados para ambas partes. Ambas partes economizan tiem-po y energía porque se eliminan las posiciones encontradas, se apartanlas diferencias irrelevantes e, indudablemente, suele conducir a mejoresrelaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro.

La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no enlas posiciones. Para llevar a cabo un proceso negociador según estaorientación, se comienza por identificar los intereses de cada parte: laspreocupaciones, las necesidades, los temores y los deseos que subyaceny motivan las posiciones encontradas.

Luego se exploran las diferentes opciones para satisfacer esos inte-reses, consistiendo su meta en lograr un acuerdo satisfactorio para am-


bas partes de manera eficaz y amistosa. Ésta es una labor que cualquiernegociador deberá llevar a cabo en la fase de preparación de la nego-ciación, tan importante para el éxito de la misma.

1.5.4. La orientación del Centro de Negociacióny Mediación del Instituto de Empresa

Una vez analizada la evolución que a lo largo de estos últimos años hanexperimentado los estilos negociadores, creemos que ha llegado el mo-mento de exponer las líneas generales de la orientación negociadora queproponemos.

En el Apartado 1.4, al abordar la necesidad de negociar con méto-do, adelantábamos que la esencia del método que proponemos consisteen abordar la negociación precisamente como ese equilibrio adecuadoentre los estilos de negociación, situados en el plano de las actitudes conlas que se afronta el proceso negociador, y las técnicas que se aplicanen las diferentes fases del mismo.

La técnica concreta que proponemos aplicar en las distintas fases delproceso va a ser objeto de un minucioso análisis en los Capítulos 2, 3,4 y 5 siguientes. Por esta razón, ahora nos vamos a limitar a exponer lasideas centrales de nuestra orientación negociadora.

Los seis criterios que vamos a exponer a continuación son los prin-cipales exponentes de nuestra metodología y, a través de los mismos,queremos poner de manifiesto las bases que la inspiran:

1. Definición de los objetivos que deben guiarnuestra actuación

Para que nuestro comportamiento como negociadores tenga un senti-do y un propósito, debemos dedicar especial atención a «dibujar» conclaridad los objetivos hacia los que queremos orientar nuestros es-fuerzos.

Aunque nos pueda parecer evidente que nuestro objetivo es lograrla satisfacción de nuestros intereses, esta idea vaga e imprecisa no es su-ficiente para hacernos navegar a lo largo de la complicada travesía delproceso negociador. Debemos fijar los límites de lo que es para nosotrosóptimo y de lo que es aceptable, y esto no sólo respecto al resultado ma-


terial de la negociación, sino también respecto a nosotros mismos y anuestra relación con el otro.

Así es, en la negociación se dan siempre estas tres dimensiones o ni-veles en los que podemos medir el coste y el beneficio del proceso queestá teniendo lugar.

• Objetivos respecto al objeto de la negociación: si en la fase depreparación, como más adelante expondremos, somos capaces dedelimitar lo que para nosotros es un «buen resultado» y lo que esun «resultado óptimo» respecto aquello que se negocia, será másfácil responder a las propuestas ajenas y saber parar y dar por con-cluida la negociación antes de poner en peligro lo acordado porsupuestas posibilidades de «ganar más» o de «ir más allá» en lasconcesiones arrancadas a la otra parte.

• Objetivos respecto al otro: además de los objetivos orientados alobjeto de la negociación, es preciso marcar nítidamente lo quepretendemos lograr en nuestra relación con el otro. Estos objeti-vos interpersonales serán necesariamente de tres tipos:

— Objetivos informativos: se trata de recabar de nuestro inter-locutor toda la información que creamos necesaria para haceravanzar la negociación.

— Objetivos de trato: debemos predecir, partiendo de la infor-mación previa acerca del otro, qué actitudes y formas de diá-logo van a ser probables en su trato hacia nosotros y debemosestablecer unos límites o «formas de trato mínimas» a las queno debemos renunciar por circunstancia alguna.

— Objetivos persuasivos: una vez más, conociendo a nuestro in-terlocutor, debemos fijarnos unas metas claras respecto alcambio que deseamos provocar en él gracias al uso de nues-tros recursos persuasivos. Algunas de estas metas aludirán allogro de un control de las emociones ajenas, a lograr ser me-jor escuchados o a que nuestras propuestas no sean rechazadasrápidamente, sino que puedan conseguir la aceptación preten-dida.

• Objetivos respecto a uno mismo: hay una tercera dimensión enla que debemos preguntarnos cómo debe ser la experiencia nego-ciadora para nosotros y qué balance nos debe reportar.


Por eso, partiendo de un adecuado conocimiento de nosotrosmismos, es muy importante saber predecir cuál será nuestra ac-tuación y fijarnos unos objetivos de mejora y aprendizaje perso-nal. Estos objetivos se orientarán hacia tres aspectos que, aunquecomplementarios, podemos diferenciar de la siguiente manera:

— Disminuir el coste emocional: se trata de pretender que la ex-periencia negociadora sea algo con un balance satisfactorio ypositivo desde el punto de vista emocional.

— Conseguir la propia aprobación: independientemente del re-sultado objetivo de la negociación, podemos salir ampliamen-te satisfechos de ella si, observando nuestras maneras de ac-tuar, coinciden con nuestros valores, nuestra ética y con losperfiles de nuestra identidad.

— Lograr ciertos cambios o mejoras personales: por último, lanegociación puede ser una magnífica vía —como situación decomunicación compleja— para el avance y el desarrollo demejores habilidades y competencias personales. Algunosde estos cambios harán alusión a la intención deliberada de ha-blar menos, escuchar más, preguntar adecuadamente, usar me-jor el lenguaje, etc.

Si somos capaces de orientar nuestras actuaciones hacia estas tresdimensiones de la negociación, nuestro comportamiento se convertiráen una herramienta de gran precisión al servicio del método.

2. Atención al proceso

En casi todas las negociaciones las partes concentran su atención en losaspectos sustantivos de las mismas: plazos, garantías, precio, condicio-nes de entrega, revisión del acuerdo, sistema de penalidades, equipo deseguimiento, etc., olvidando la importancia que tiene diseñar un proce-so basado en normas de reciprocidad y equidad que permita construirun acuerdo que satisfaga los intereses de las partes y permita, asimis-mo, manejar con habilidad la tensión constante entre la creación de va-lor y la distribución del mismo.

La negociación no puede ser concebida únicamente como unaherramienta para convencer a otros de que hagan lo que nosotros que-remos. Preferimos afrontarla como un proceso de búsqueda conjunta de


soluciones a conflictos, problemas u oportunidades compartidas. Evi-dentemente, esta búsqueda conjunta acarreará resultados mucho más ri-cos y creativos y, en cualquier caso, distintos de los que hubiéramos al-canzado solos. Negociar es un proceso que implica explorar intereses,intercambiar ideas, desarrollar opciones creativas y múltiples, todo ellocon la finalidad de alcanzar un acuerdo. A través de esta dinámica esposible influir en la otra parte y es posible, igualmente, que sus ideas ypuntos de vista particulares puedan verse enriquecidos e incluso modi-ficados por los nuestros.

Este efecto persuasivo, que se produce como consecuencia de laexposición de las partes a la comunicación, debe estar siempre supe-ditado al servicio de un fin más general —cooperación, satisfacciónmutua, buena relación, etc.— y nunca convertirse en el fin u objetivomismo de la negociación ni estar al servicio de fines éticamente inco-rrectos.

En cualquier negociación, los objetivos deben marcar, en gran me-dida, el camino que decidamos seguir para la consecución de los mis-mos. Por tanto, hay que planificar de forma muy cuidadosa el procesotanto desde el punto de vista estratégico como táctico y estar entrena-dos y capacitados para implementarlo, escogiendo deliberadamente, encada ocasión, las herramientas que la negociación pone a nuestro servi-cio para optimizar las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfacto-rio. Además, nuestra metodología se centra en potenciar la creación devalor al inicio del proceso de negociación y diferir al máximo el proce-so de toma de decisiones y la distribución del mismo.

El método que proponemos integra, además, una estrategia pro-pia, que ambas partes conviene que entiendan y conozcan con la fi-nalidad de apartar y dejar a un lado miedos, temores, prejuicios, du-das o falsas percepciones. Esta estrategia será objeto de análisis másadelante.

3. Actuación orientada a la obtenciónde un resultado eficiente

El proceso de negociación debe estar orientado desde el principio a laconsecución de un acuerdo adecuado, es decir:

• Que satisfaga los intereses de las partes.

• Que resuelva de manera equitativa los intereses contrapuestos.


• Que respete intereses que excedan el ámbito de las partes.

• Que resulte duradero.

Según lo expuesto, el método tiene que ser suficientemente eficaz yequilibrado como para lograr ante todo equidad en el resultado con in-dependencia de la experiencia o de la posición de superioridad en la quepueda encontrarse una de las partes. En definitiva, debemos ser cons-cientes de que cuanto más nos ciñamos al método, menor margen dare-mos al poder interpersonal y, por tanto, menos probabilidades tendre-mos de que se utilicen y surtan efecto tácticas deliberadas de engaño oautoafirmación.

Además, el método que proponemos se basa en la gestión del pro-ceso negociador de forma eficaz y eficiente.

En particular, el método de negociación que proponemos es: 1) efi-caz, en cuanto que es un proceso dotado de todas las técnicas y herra-mientas que lo hacen potencialmente capaz de conseguir que las partessatisfagan plenamente sus intereses y alcancen sus objetivos, y 2) efi-ciente, porque no sólo se alcanza el resultado pretendido, sino que ade-más disminuye el coste emocional, interpersonal y de tiempo, y opti-miza las posibilidades de relación y negociaciones futuras.

Por otra parte, como veremos a lo largo de este libro, es un error me-dir el éxito de una negociación únicamente en términos económicos. Enuna negociación verdaderamente exitosa no existen vencedores ni ven-cidos. Todo lo contrario, en cualquier negociación de éxito, los partici-pantes deben estar satisfechos con el resultado alcanzado y, en la medi-da de lo posible, el proceso debe permitirles potenciar su capacidad paratrabajar de forma conjunta y resolver de manera constructiva la situa-ción de conflicto o el problema. Por eso es muy importante escoger mo-delos o sistemas que permitan mejorar la relación entre las partes y sies posible consolidarla, pero nunca dañarla.

4. Actuación deliberada, proactiva y no reactiva

A la hora de implementar esta metodología proponemos ser conscien-tes de que no debemos contagiarnos, ni siquiera debemos reaccionarfrente a las estrategias posicionales de nuestros interlocutores. Al reac-cionar, perdemos de vista nuestros objetivos y asumimos las reglas deljuego que tratan de imponernos. Limitarse a contraatacar, aunque en


ocasiones pueda conducirnos a la victoria, no hará sino suscitar res-puestas emocionales extremas, crispar los ánimos, incrementar los cos-tes de la transacción y deteriorar enormemente las relaciones entre laspartes. Los planteamientos reactivos conducen a negociaciones posi-cionales y de confrontación. Además, debemos tener en cuenta que unafuente muy importante de poder para nuestros interlocutores radica ensu capacidad de hacernos reaccionar. La fuerza que nos mueve a actuarnunca debe ser ésa; nuestra actuación, cualquiera que sea, debe sersiempre planificada y deliberada.

Si la otra parte no está dispuesta a razonar ni a negociar las reglasdel juego y llegamos al firme convencimiento, después de un buen aná-lisis, de que podemos vencerles en su propio juego, puede tener senti-do que nos arriesguemos a jugarlo. También si consideramos que nomerece la pena intentar establecer un proceso de resolución conjunta deproblemas porque la relación es inexistente y va a continuar siéndolo enun futuro.

Incluso en esos casos en los que las consecuencias de actuar de for-ma menos cooperativa son inocuas para el resultado de la negociacióny de nuestra relación con el otro, debemos tener en cuenta que siempretendrá un efecto en nuestros propios hábitos negociadores de cara al fu-turo. Si en distintas ocasiones nos permitimos una actitud competitiva,y más aún si ésta conduce a un buen resultado, aumentará la probabili-dad de que nos comportemos de la misma forma en multitud de oca-siones en las que sí sería posible y conveniente haber actuado de formamás cooperativa. Este hábito negociador disminuye nuestras posibilida-des de identificar las ocasiones para cooperar y disminuye, asimismo,nuestro control y deliberación en la elección del proceso.

La clave está, como ya se ha dicho, en tomar una decisión delibera-da y no limitarse a responder de forma reactiva al planteamiento quenuestro interlocutor haga.

Es fácil incurrir en actitudes reactivas, ya que la negociación, comosituación comunicativa de alta complejidad y riesgo, provoca numero-sas e intensas emociones en los negociadores. Después de muchos añosobservando y analizando ejercicios y procesos de negociación, hemosllegado a la conclusión de que para que un proceso tan complejo e in-cierto como el de la negociación alcance un resultado satisfactorio esimprescindible sujetarlo a un método que estructure y dote de previsiónal comportamiento del negociador. Todo ello con la finalidad de redu-


cir al máximo los riesgos que acarrea la incertidumbre. Cuanto mayores la incertidumbre, menor es la eficiencia y el control que tenemos delproceso, y como contrapartida, mayor es la ansiedad y el coste perso-nal. El método reduce enormemente los riesgos que provoca la incerti-dumbre, entre otras cosas, porque nos ayuda a tener pensado qué haceren situaciones imprevistas y, además, nos proporciona recursos para lasmismas.

5. Elección de las formas comunicativas

Este criterio es una consecuencia de la conveniencia de actuar de for-ma deliberada y proactiva, según lo expuesto en el apartado anterior.Como veremos en el Capítulo 4 de este libro, en el encuentro o fase dedebate debemos sentar las bases de una comunicación efectiva, enten-diendo por tal una comunicación conveniente, instrumental, al serviciodel logro de los objetivos previamente establecidos. Por tanto, la co-municación debe ser otro elemento metódicamente construido para lo-grar el mayor efecto persuasivo y el menor coste emocional posible.Una comunicación de calidad y bien desarrollada es una importantefuente de poder en la mesa de negociación. Por esta razón, propone-mos planificar también este elemento teniendo en cuenta los siguien-tes extremos:

• Predicción de las condiciones (positivas y negativas) que puedenafectar a la comunicación.

• Estrategias comunicativas.

6. Orientación ética

Ya se ha apuntado anteriormente que todo proceso de negociación debetender a la consecución de un resultado que sea satisfactorio para laspartes. La satisfacción alcanzada dependerá, en gran medida, del logrode los objetivos de cada uno de los negociadores. Sólo si éstos se al-canzan suficientemente, el resultado será satisfactorio.

Ahora bien, antes de afrontar una negociación, deben existir unas re-glas básicas, definidas y aceptadas de forma general, que guíen la ac-tuación de los negociadores en todo momento. Sin esta guía sería posi-ble alcanzar acuerdos, pero éstos nunca serían «los mejores acuerdosposibles» porque habrían desatendido aspectos críticos, tales como la


equidad, la veracidad, la transparencia y el reconocimiento del otrocomo interlocutor válido. Además, el respeto a estos criterios obliga asacar el máximo partido a recursos tales como la creatividad, la re-flexión y el uso certero del lenguaje, ya que se ha renunciado volunta-riamente al empleo de «estrategias tramposas» que acortarían el cami-no hacia la meta deseada.

No es fácil la concreción de estos criterios abstractos en el desarro-llo de cada negociación. ¿Cómo saber cuándo una respuesta es veraz?,¿cómo saber cuándo una propuesta es justa?, ¿cómo saber cuándo unainformación es transparente? y, por último, ¿cómo saber cuándo unaforma de trato es respetuosa? Nos hemos formulado repetidamente es-tas preguntas en el contexto de distintos ejemplos de negociación, y des-pués del pertinente trabajo de investigación y reflexión, hemos llegadoa la conclusión de que cualquier respuesta válida a las mismas conduceincuestionablemente a los tres grandes principios que deben presidirtoda negociación:

A modo de conclusión y cierre de todo lo expuesto respecto a nues-tra orientación negociadora, queremos apuntar una idea que vamos a


1. Hacer de la negociación un proceso metódico y reflexivo quenos permita conducir la negociación de forma deliberada.

2. Subordinar el ejercicio de poder y la afirmación personal a finesmás elevados.

3. Determinar objetivos que, desde el inicio de la negociación, nosguíen hacia metas que vayan más allá del mero objeto de lamisma.

desarrollar a lo largo de este libro y que inspira toda nuestra metodolo-gía. En el modelo de negociación que proponemos, el método es el ar-mazón que sostiene y dota de estructura a todo el proceso negociador ypermite una aproximación racional al mismo, mientras que la comuni-cación es la herramienta que, puesta al servicio de la estructura, opti-miza las posibilidades de conseguir nuestros objetivos.

1.6. La comunicación en los procesosnegociadores

Independientemente del objeto de la negociación y del sector o ámbito(comercial, diplomático, jurídico...) en el que ésta se inscriba, todos losprocesos negociadores suponen una comunicación entre dos o más in-terlocutores que dialogan para conocerse y así poder avanzar conjunta-mente hacia soluciones y acuerdos.

Esta presencia continua de la comunicación como vehículo e ins-trumento de la negociación nos ha llevado a concederle en este texto unamplio tratamiento que irá paralelo al análisis de las distintas fases yprocesos del método negociador que aquí proponemos.

En este primer capítulo, por su carácter más teórico e introductorio,daremos a conocer brevemente las definiciones y conceptos básicos quetendrán después un desarrollo más extenso y práctico en los capítulos yapartados correspondientes.

Conscientes de la extensión y complejidad del tema de la comuni-cación y cuidando la orientación aplicada y pragmática de este libro,nos centraremos en los aspectos comunicativos de mayor interés paralos lectores que, en su actividad como negociadores, busquen una utili-dad inmediata, dejando sólo apuntados otros aspectos que, por su ca-rácter más general y teórico, puedan ser menos oportunos.

Para hacer este repaso, empezaremos por definir la negociacióncomo proceso de comunicación.


LA ORIENTACIÓN DEL CENTRO DE NEGOCIACIÓNY MEDIACIÓN DEL IE

Criterios exponentes de la misma:

• Definición de objetivos que deben guiar nuestra actuación.• Atención al proceso.• Actuación orientada a la obtención de un resultado.• Actuación deliberada: preactiva y no reactiva.• Elección de las formas comunicativas.• Aspectos éticos.

Cuadro 1.4.

1.6.1. La negociación como procesode comunicación

La negociación puede definirse como «un proceso comunicativocomplejo» entre interlocutores concretos al servicio de la resoluciónde un conflicto.

Partiendo de esta definición, podemos delimitar algunas de las ca-racterísticas propias de la negociación como proceso de comunicación:

1. La negociación es en sí misma de naturaleza comunicativa.En efecto, la negociación no puede concebirse al margen de lasreglas, limitaciones y posibilidades que el lenguaje y los códigossociales han construido para lograr la comunicación entre per-sonas.

Tanto en las negociaciones más informales entre familiares,amigos o compañeros de trabajo como en las más formales yprofesionales en las que están en juego grandes alianzas comer-ciales y soluciones a conflictos entre países, la negociación de-pende de los encuentros comunicativos entre personas que ha-blan, se escuchan y se responden de cierta manera.

«En una negociación, todo lo dicho y escrito, por trivial que pudie-ra parecer (...), convierten a la negociación en lo que es. Además, todolo que acercan los participantes a partir de sus experiencias anterioresde negociación o de cualquier otro tipo de comunicación también cons-tituye un aporte»18.

2. La negociación es una comunicación entre personas concre-tas. La negociación no es una de esas formas comunicativas di-rigidas a interlocutores múltiples, desconocidos y anónimos, conescasa participación en su proceso y su resultado (caso de laprensa, la publicidad o la literatura). El diálogo negociador es,por el contrario, una comunicación clara y permanentemente in-terpersonal en la que las emociones, las miradas, la voz y las pa-labras, entre otros muchos elementos comunicativos, marcan sudesarrollo, su final.


18 Mulholand, J., El lenguaje de la negociación, Ed. Gedisa, 2003.

3. La negociación es un proceso comunicativo de alta compleji-dad. Los elementos que hacen de la negociación una tarea co-municativa tan compleja pueden ser enunciados como sigue:

• El objeto o temática de la negociación es, la mayoría de lasveces, un asunto técnico, económico o legal que debe ser tra-tado de forma rigurosa y documentada, lo que obliga a usar unlenguaje adecuado y «a la altura» de aquello que se está tra-tando.

• Por otra parte, la negociación trata casi siempre de temas yfines de gran relevancia para la vida personal o profesionalde las personas implicadas. Esta relevancia que las conse-cuencias de la negociación tiene para aquellos que negocian,aunque varía notablemente de unos a otros supuestos, es siem-pre un elemento que carga de emocionalidad las interaccionescomunicativas, dificultando la escucha serena, la empatía y elaporte de propuestas ponderadas.

• La imposibilidad de disponer de toda la información rele-vante acerca del objeto de la negociación y también acerca dela «otra parte negociadora» hace de la comunicación un difícilejercicio de indagación y superación de la incertidumbre.

• El carácter de divergencia, conflicto o enfrentamiento depuntos de vista e intereses entre los negociadores define elpunto de partida de la negociación y le da sentido, pero al mis-mo tiempo hace que el «encuentro comunicativo» sea con fre-cuencia un encuentro cargado de tensión, miedo y perplejidad,condiciones que sólo pueden ser superadas por la madurez yflexibilidad de los comunicadores competentes.

4. La comunicación tiene como meta el logro de un acuerdo. Siel punto de partida necesario para toda negociación es la diver-gencia, la meta a la que siempre se dirige es, sin duda, la conse-cución de un acuerdo entre las partes previamente enfrentadas.

Esta meta de «conciliación de intereses», como se ha men-cionado en otros apartados de este capítulo, obliga a que lacomunicación sea algo más que el intercambio de puntos de vis-ta y visiones distintas sobre un tema u objeto; obliga a que la co-municación sea una herramienta precisa para la construcción deuna «visión compartida» en la que es posible el acuerdo y el be-neficio mutuo.


Podemos decir, por tanto, que las condiciones impuestas alproceso comunicativo por un objeto complejo e importante a de-batir, una información insuficiente, unos puntos de vista en-contrados y una necesidad de llegar a acuerdos confieren a lacomunicación negociadora un carácter específico, así como unnivel de máxima dificultad entre las distintas tareas comunicati-vas que el ser humano emprende con y frente a sus semejantes.

Una vez establecida la naturaleza comunicativa de los proce-sos negociadores, pasamos a delimitar cuáles son las funcionesde la comunicación en el desarrollo de estos procesos.

1.6.2. Funciones de la comunicaciónen los procesos negociadores

La comunicación debe discurrir a lo largo del proceso negociador comoun camino estructurado y progresivo hacia la construcción conjunta delacuerdo.

Esto supone que la comunicación, como subrayaremos más adelan-te, debe establecerse como una elección deliberada de las formas y losrecursos más adecuados para ir avanzando en las distintas fases y ta-reas a las que se enfrentan los negociadores.

Si la comunicación se limita a una mera acción-reacción impulsi-va, y tanto una como otra parte se dejan llevar por sus emociones y sus


LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

1.º La negociación es, en sí misma, de naturaleza comunicativa.2.º La negociación es una comunicación entre personas concretas.3.º La negociación es un proceso comunicativo de alta complejidad:

• Porque el objeto es, la mayoría de las veces, un asunto técnico, econó-mico o legal.

• Porque trata casi siempre de temas y fines de gran relevancia para lavida personal o profesional de las personas implicadas.

• Porque es imposible disponer de toda la información relevante.• Por el carácter de divergencia, conflicto o enfrentamiento de puntos de

vista e intereses entre los negociadores.

4.º La comunicación tiene como meta el logro de un acuerdo.

Cuadro 1.5.

palabras más automáticas e impensadas, el proceso negociador queda-rá empobrecido y limitado, pudiéndose afirmar que el resultado habrásido peor de lo que era posible, sea cual sea el desenlace objetivo dela negociación. Para que esto no sea así y para que la estructura y evo-lución del proceso negociador pueda reconocerse fácilmente en cadauna de sus fases, la comunicación deberá cumplir las siguientes fun-ciones:

1. Establecer el primer contacto entre los negociadores

Por medio de palabras, saludos, silencios, preguntas..., la primera inter-acción comunicativa establece un «tono» y un «unas reglas de trato»que condicionarán los siguientes pasos y elementos de la negociación.

Como desarrollaremos en apartados posteriores, la negociación pue-de discurrir por un camino de gran formalidad, relación distante y pre-sencia de temas personales casi nula, o, por el contrario, puede incluirla referencia a cuestiones sociales, colaterales y de ocio, el uso del sen-tido del humor y el trato más cálido e informal.

Sean cuales sean las reglas del juego de la interacción negociadora,éstas se establecen en los primeros minutos del encuentro comunicati-vo marcando en gran parte el desarrollo posterior de la negociación.

2. Posibilitar el conocimiento mutuo

Los distintos elementos y recursos comunicativos que analizaremos másadelante sirven a la doble función de «conocer al otro» y «darse a co-nocer».

Para conocer a su interlocutor, el negociador competente deberá re-currir a determinadas formas de preguntar y de escuchar; así, podrá po-ner a prueba sus percepciones e hipótesis (sus «prejuicios»), teniendola ocasión de sustituirlas por datos menos subjetivos y más exactos.

Sólo una observación detenida de las palabras, los gestos y las res-puestas de nuestro interlocutor nos pueden llevar a conocerle suficien-temente. Únicamente así nos vamos dando cuenta de cómo éste va mos-trándose, de forma más o menos deliberada, en cada una de susacciones.

Por otra parte, la forma en que estamos presentes en la comunica-ción y cómo somos percibidos por los demás dependerá del tipo de len-


guaje, de la forma en que respondemos a las preguntas, así como de losdatos y contenidos que mencionamos.

3. Explicitar los hechos, datos y propuestas de forma clara

Es por medio de la comunicación como los negociadores «acuerdan» o,mejor aún, construyen en común el escenario de «hechos», «datos váli-dos» y «objetos» a los que la negociación va a hacer referencia y enbase a las que tendrá lugar el debate y se formularán las propuestas.

Para las personas que se sientan a negociar es una difícil tarea el lo-grar un «espacio común» a partir de los distintos puntos de vista y lassubjetividades aparentemente irreconciliables con las que, en un princi-pio, se enfrentan. Podemos decir de forma rotunda que sólo la comuni-cación es capaz de conseguir ese espacio común que integre y superelas diferencias, enriqueciendo el «mundo» de cada interlocutor conaportes del «mundo ajeno».

4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos

Si, como definiremos más adelante, la comunicación es una forma de lo-grar efectos en lo que nos rodea y los que nos rodean, esto nunca es máscierto que en el caso de los procesos negociadores. El objetivo básico decualquier negociador es cambiar la probabilidad de que sus intereses sevean satisfechos por medio de la interacción comunicativa con el otro.

Si esa probabilidad es, por definición, escasa en un primer momen-to, es tarea del negociador conseguir que esas condiciones cambien lomás posible en la línea de sus deseos o necesidades, y para que esto suce-da, deberá servirse de los más precisos y eficaces recursos persuasivos.

De la riqueza, intensidad y precisión de sus acciones persuasivas de-penderá, en gran parte, el resultado de la negociación, sea cual sea suobjeto y las circunstancias específicas que en cada caso la definan.

5. Hacer progresar la negociación hacia el acuerdo y el cierre

Por último, existe otra función de gran pragmatismo y utilidad en el pro-ceso negociador. Se trata de la función comunicativa orientada a obser-var y resolver los frecuentes «bloqueos», las «repeticiones», la «falta deconcreción» y los errores propios de una escucha deficitaria.


Esta «vigilancia comunicativa» puede ser encomendada a un miem-bro del equipo negociador encargado específicamente de ello, pero seao no así, todos los implicados en el proceso de negociación deben estarbien atentos al desarrollo del diálogo entre los interlocutores. Así, seráncapaces de sacar a la negociación de los «callejones sin salida» produ-cidos por mensajes poco claros, repeticiones innecesarias, escasez depreguntas y niveles de lenguaje de excesiva abstracción. Todos ellosobstáculos que impiden el avance hacia la concreción de las propuestasy hacia el cierre.

Si logramos que la comunicación cumpla eficazmente sus funcio-nes, si conseguimos sentar las bases de un trato respetuoso y sereno, sicooperamos en la construcción de un espacio común en el que negociar,si aplicamos recursos persuasivos de gran impacto y sabemos elevarnossobre el propio diálogo para descubrir y salir a tiempo de las «arenasmovedizas» que pueden inmovilizar o hundir la negociación; si sabe-mos hacer todo eso, la comunicación será un instrumento de gran pre-cisión al servicio de los fines que nos llevaron a negociar.

Sabemos que no es fácil, sabemos también que rara vez se nos haformado o entrenado para alcanzar tan altos niveles de competencia co-municativa; por eso precisamente es por lo que dedicamos el apartadosiguiente a las competencias y recursos más importantes para afrontarcon éxito la difícil tarea de negociar.

1.6.3. Las competencias y habilidadescomunicativas

La comunicación no es algo fácil, ni siquiera entre personas que tienenun gran bagaje de valores y experiencias compartidas. En ocasiones, unmensaje puede entenderse mal, ser mal interpretado o ni siquiera escu-


FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS NEGOCIADORES

1.ª Establecer el primer contacto entre los negociadores.2.ª Posibilitar el conocimiento mutuo.3.ª Explicitar los hechos, datos, propuestas, etc., de forma clara.4.ª Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos.5.ª Hacer progresar la negociación hacia el acuerdo y el cierre.

Cuadro 1.6.

chado. Nos comunicamos tanto por lo que decimos como por lo que ca-llamos. Nos comunicamos con el lenguaje verbal y también con el cor-poral (gestos, miradas, actitudes, etc.).

Para analizar los aspectos más particulares de la «comunicación enlos procesos negociadores» debemos, en primer lugar, comprender quésignifica la comunicación y qué objetivos la orientan.

Cuando preguntamos qué es eso a lo que llamamos «comunica-ción», sea cual sea la profesión o entorno de trabajo en el que nos mo-vamos, la respuesta suele ser la siguiente (quizá el lector también hayaya avanzado su definición): «Comunicar es transmitir una informacióna otro que la recibe.»

Es cierto que el acto de comunicar implica a unos interlocutores alos que podemos llamar (no muy adecuadamente) «emisor» y «recep-tor». Es cierto también que suele haber un contenido, un «mensaje» porconocer, lo que ya no es tan cierto es que el fenómeno del que nos ocu-pamos consista en una «transmisión» de nada preexistente.

«El lenguaje no pone en palabras un hecho anteriormente existenteen el mundo para comunicarle luego al oyente la información sobre él.El lenguaje convierte en “acontecimientos” algunos de los fenómenosdel mundo al mismo tiempo que desconoce otros (...) (el lenguaje), aís-la aspectos de la gran masa de fenómenos indiferenciables y los trans-forma en “acontecimientos”, los registra en palabras y los provee designificado»19.

Además, como ya avanzábamos antes, lo que nos lleva a comuni-carnos es, siempre, una explícita o implícita intención (o necesidad)de influir en otras personas.

«La comunicación tiene como interés central aquellas situaciones enlas que un emisor transmite un mensaje a un receptor con la intenciónconsciente de afectar la conducta de este último»20.

Así, los objetivos de cada acto comunicativo oscilan entre uno y otroaspecto, siendo, por tanto, de dos tipos:

1. Objetivos informativos: Dan prioridad a la transmisión fiel dedatos y contenidos.


19 Mulholand, J., El lenguaje de la negociación, Ed. Gedisa, 2003.20 Oxford English Dictionary, citado en Ruben, B. D., y Stewart, L. P., Communication

and Human Behavior, Allyn and Bacon Ed., 1998.

2. Objetivos interpersonales: Dan prioridad a la relación y al efec-to de esta relación sobre uno mismo y sobre el otro.

Podemos ver claramente las diferencias entre estos dos objetivos condos situaciones comunicativas tan diferentes que podrían ubicarse en losextremos de ese supuesto continuo:

Objetivo más informativo Objetivo más interpersonal

En una estación, un viajero pideinformación al empleado de laventanilla acerca del horario de untren.

Vemos cómo en estos dos ejemplos se reparte, de forma muy dis-tinta, la importancia de, en el primer caso, la exactitud de la informa-ción y, en el otro, el logro efectivo de efectos interpersonales, no te-niendo, en este último caso, importancia ninguna la informacióntransmitida. Es más, en supuestos como éste, la información se puedeinventar, transformar, extender, etc., todo al servicio de la efectividaddel acto comunicativo.

Todas nuestras interacciones comunicativas se sitúan en un punto uotro a lo largo de este continuo dependiendo del mayor o menor pesode los objetivos informativos y de los interpersonales, respectivamente.En el caso de la negociación, es evidente que ambos objetivos (fideli-dad a la información rigurosa y logro de efectos en el otro) deben serrespetados, pero afirmamos que el objetivo persuasivo o interpersonales el más relevante y el que condiciona en mayor medida el resultadodel proceso negociador.


OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

1. Objetivos informativos: Dan prioridad a la transmisión fiel de datos y con-tenidos

2. Objetivos interpersonales: Dan prioridad a la relación y al efecto de estarelación sobre uno mismo y sobre el otro.

Cuadro 1.7.

Un padre cuenta un cuento a suhijo para distraerle y disminuir sumiedo antes de entrar en la con-sulta del dentista.

«Cuando una persona se comunica con otra, ya sea en el contextoíntimo de la familia, en el más rutinario e intrascendente de una “ven-tanilla de información” o en la complejidad de una mesa de negocia-ción..., siempre pretende un efecto en el otro»21.

Como es evidente, el otro, el interlocutor en el que se pretende cau-sar el efecto, buscará alcanzar, asimismo, sus propias metas. Este juegode objetivos encontrados es lo que caracteriza a la comunicación hu-mana. Tenerlo en cuenta y estar atento a ello en la mesa de negociaciónnos facilitará dirigirnos, en todo momento, a lo que queremos de formamás eficiente.

Para estudiar la negociación como proceso de comunicación y paraanalizar los recursos comunicativos de cada interlocutor vamos a exa-minar los elementos que, combinados entre sí, son responsables de queel efecto interpersonal (efecto persuasivo) se produzca en mayor o me-nor medida.

Figura 1.4. Continuo de la comunicación.

A. Preguntar y escuchar

Cuando en el capítulo siguiente nos ocupemos de la fase de preparaciónobservaremos la importancia de hacerse con información suficiente yadecuada acerca del objeto a negociar y también acerca de nuestro fu-turo interlocutor en la mesa de negociación. Ya en este momento, dedi-cado a preparar el proceso, podemos preguntar y escuchar a todo aquelque pueda aportarnos datos interesantes.

Pero es, sin duda, en la propia interacción negociadora cuando de-bemos hacer un uso certero e inteligente de las preguntas para después

Preguntary escuchar

Empatizar Responder

EFECTO PERSUASIVO


21 Durant, Las formas de la comunicación, Mitre, 1985.

observar y escuchar atentamente todo lo que nuestro interlocutor hagay diga en respuesta a dichas preguntas.

Si alguien responde brevemente, si se extiende en detalles, si eludela pregunta, si se crispa, irrita o se pone nervioso, si contesta a su vezcon otra pregunta, si usa uno u otro lenguaje, si no da apenas informa-ción aunque hable mucho. Estas y otras muchas «pistas comunicativas»están a nuestro alcance si sabemos preguntar y escuchar debidamente.

Podemos decir que de cómo y cuánto se pregunte dependerá en granmedida, como veremos más adelante, el comienzo y también el desa-rrollo de la negociación.

Más adelante especificaremos las distintas formas de preguntar y suutilidad en cada caso, baste ahora adelantarlas con la siguiente figura:

Figura 1.5. Tipos de preguntas.

B. Ponerse en el lugar del otro y mostrar empatía

Una vez que hemos escuchado, el siguiente paso es «abrir nuestra men-te» al mundo y experiencias del otro. En la negociación, es especial-mente importante esta apertura al punto de vista y a la forma de enten-der y valorar las cosas que nos muestra nuestro interlocutor, puesto que,por definición, estamos negociando con él a causa de grandes diferen-cias entre nosotros y la otra parte.

Abstractas

Concretas

Preguntas refuerzo

Preguntas guía

Cerradas

Abiertas

Preguntas

Según el formato

Según el tipo de lenguaje

Según el efecto


La empatía tiene que ver con la capacidad para conocer al otro conuna certera percepción de sus estados emocionales y una buena disposi-ción para comprenderle, saber «cómo se siente» y «por qué se siente así».

Para llegar a escuchar con empatía a otra persona y para saber trans-mitírsela es preciso alcanzar una madurez comunicativa y emocionalque no es frecuente en nuestra sociedad.

En efecto, para llevar a cabo esta comunicación empática son nece-sarias dos competencias que deben equilibrarse mutuamente: por unlado, debemos ser capaces de ejercer un adecuado control emocional, ypor el otro, debemos disponer de un buen nivel de lenguaje expresivoque transmita, con palabras y gestos, nuestra empatía hacia el otro.

• Control emocional

Sin duda, la negociación, como interacción comunicativa de alta com-plejidad, propicia estados de alteración emocional que por su intensi-dad, inoportunidad y efecto sobre «lo que se dice» y «cómo se dice»deben ser mantenidos bajo un férreo control por los interlocutores enaras de un conveniente desarrollo del diálogo.

Ejercer un control sobre lo que sentimos es imprescindiblecuando:

— Por la situación en la que estamos no es oportuno mostrar o«dejarse llevar» por las emociones.

— La intensidad o duración de nuestra experiencia emocional di-ficulta claramente nuestras acciones.

— En el caso muy frecuente de que sentirnos de cierta maneranos lleve irremediablemente a actuar de formas que tienen ma-las consecuencias para los demás o para nosotros mismos.


COMPONENTES DE LA EMPATÍA

• Escucha empática.• Control emocional.• Expresión emocional:

— Elementos expresivos no verbales.— Elementos expresivos verbales.

Cuadro 1.9.

Por lo relevante del tema en referencia a la actividad negociadora,expondremos en su momento algunos métodos efectivos para el con-trol de las emociones propias y las ajenas en las situaciones de nego-ciación.

• Expresión emocional

Si el control emocional es imprescindible en el diálogo entre los nego-ciadores, no lo es menos la expresión de nuestro temor, entusiasmo,energía, convicción, frustración, etc.

El lenguaje expresivo y el «color emocional» de nuestra comunica-ción con el otro son elementos imprescindibles, como veremos más ade-lante, en la construcción de mensajes creíbles y persuasivos.

Como nos alertó D. Goleman en su Inteligencia emocional, no setrata de controlar frente a expresar emociones, se trata de «cuándo, có-mo y cuánto» control debemos ejercer y «cuáles, cuándo y para qué»deben aparecer las emociones en el discurso.

«Un mundo experimentado sin afectos sería un mundo pálido y sinsignificado. Podríamos saber que las cosas ocurren, pero no nos impor-taría nada si lo hacen o no»22.

En el lenguaje expresivo, los elementos gestuales, sonoros y de mo-vimiento son los más importantes para la transmisión de estados emo-cionales tanto los que se comunican de forma deliberada como los queson perceptibles «a nuestro pesar». Nos ocuparemos de estos compo-nentes de la expresión emocional al hacer repaso de los elementos dellenguaje no verbal y paraverbal.

«“Oímos” las emociones de la gente en el volumen, en los tonos másaltos o más bajos de sus voces, en cómo éstas tiemblan, se aceleran, seentristecen o ríen; las oímos cuando alguien no habla en absoluto y,cuando lo hace, por el tiempo que emplea»23.

Pero para conseguir que el efecto del mensaje emocional llegue anuestro interlocutor, lo más eficaz, sin duda, es la combinación de es-


22 Tomkins, S. S., 1979, en Planalp, 1996, traducción propia.23 Planalp, S., 1996, traducción propia.

tos elementos no verbales con otros recursos verbales de gran eficacia,algunos de los que más nos ayudan son:

— Repetición de palabras.

— Metáforas y comparaciones.

— Alusión, cita o escena compartida.

— Ironía y sentido del humor.

— Datos y concreción extrema.

— Palabras de carga emocional.

— Verbos de sentimiento.

— Preguntas retóricas.

— Silencios.

— Cosas «no dichas».

«Como las serpientes bajo el hechizo de la flauta encantada, nos de-jamos mecer por las frases musicales del hipnotizador verbal... Graciasa la comunicación científica, con sus sistemas internacionales de pesasy medidas, con su nomenclatura universal y sus signos matemáticos, po-demos intercambiar nuestra información, hacer un depósito común denuestras observaciones y dominar nuestro medio colectivamente. Gra-cias a la comunicación afectiva (la conversación y el gesto cuando po-demos vernos y la literatura y las demás artes cuando no podemos), lle-gamos a comprendernos, dejamos de mirarnos con sospechas estúpidasy poco a poco vamos realizando la comunidad entre nosotros y los de-más. LA CIENCIA NOS CAPACITA PARA COOPERAR, LAS ARTESACRECIENTAN NUESTRA SIMPATÍA PARA QUERER HACERLO»24.

C. Responder con una u otra forma de lenguaje

«Hablamos despectivamente de una “mera cuestión de palabras”,olvidando que tienen poder para forjar el pensamiento de los hombres,para encauzar sus sentimientos, para dirigir su voluntad y su acción. Laconducta y el carácter están en gran parte determinados por la natura-leza de las palabras que solemos usar para expresarnos a nosotros mis-mos y al mundo que nos rodea»25.


24 Hayakawa, S. I., El lenguaje en el pensamiento y en la acción, Limusa, S. A., 1992.25 Huxley A., Words and Their Meanings, Jake Zeiltlin, 1940.

Podemos hablar de infinidad de formas diferentes. Podemos usarformas interrogativas, afirmativas o negativas; podemos hablar en pri-mera persona del singular o del plural; podemos usar formas imperso-nales; podemos ocultarnos detrás de las palabras y no valorar ni opinaro, por el contrario, teñir nuestro mensaje de subjetividad; podemos usarunos términos técnicos y específicos o un lenguaje coloquial; podemos,asimismo, alzar nuestro discurso a niveles de alta abstracción o bajar-lo a la concreción de los hechos particulares; puede que nuestra vozsuene monocorde y sin color o podemos enfatizar lo que nos interesa oentusiasma con multitud de tonos e inflexiones; podemos cambiar detema ágilmente o seguir el tema que nos proponen sin salir de sus cau-ces, etc.

Está claro que el lenguaje, con su amplia variedad de recursos ver-bales y no verbales, nos provee de multitud de posibilidades y registrospara comunicar lo que queremos y, sobre todo, para, comunicándolo,conseguir el efecto pretendido en nuestro interlocutor.

En la negociación, por su carácter de ejercicio de comunicación dealta complejidad, nuestras respuestas y usos del lenguaje deben ser«elecciones deliberadas de las mejores formas comunicativas posiblespara el logro del efecto pretendido» entre las muchas que serían sus-ceptibles de transmitir un contenido o tema.

Veamos muy brevemente estos recursos del lenguaje.

• Funciones del lenguaje

Cuando hablamos de algo, podemos referirnos a ello de formas muy di-ferentes dependiendo de lo que, en cada caso, resaltemos como realidadmás importante ante nuestro interlocutor:

Así, si hemos visto a alguien e informamos de nuestro encuentro aun amigo común, podemos hacerlo de multitud de formas, entre ellaslas siguientes:

— Cuando salía del banco esta mañana, me encontré con...,que, por cierto, iba con su hijo y ambos me dieron saludos para ti.

— Cuando salía del banco esta mañana, me encontré con...,que, simpático como siempre, me saludó afectuosamente y tuvoel detalle de acordarse de ti.


— Cuando salía del banco esta mañana, me encontré con...,que iba con su hijo, y aunque quería pararse a hablar, se le no-taba nervioso y apurado porque seguramente tendría que llevaral niño al colegio.

Estas tres formas de hablar de lo ocurrido son igualmente válidas ycorrectas, la diferencia estriba en la función que cumplen respecto a loshechos a los que se refieren.

Mientras el primero de los tres relatos pretende informar o describirlo que sucedió, el segundo adopta una posición diferente para valorar ocalificar a parte o la totalidad de los hechos y el tercero se adentra en ladifícil pretensión de deducir o explicar el porqué de lo que sucedió.

A estas tres funciones tan diferentes, pero tan efectivas cada una deellas en sus formas de «trato con la realidad», dedicaremos gran aten-ción en los siguientes capítulos de este texto en relación con la conve-niencia de utilizar una u otra según las fases y objetivos de la negocia-ción en cada uno de los momentos del proceso.

• Niveles del lenguaje

Además de conocer las distintas funciones del lenguaje, debemos sabermanejar de forma adecuada (según la situación y nuestro interlocutor)el mayor o menor nivel de abstracción de nuestras palabras.

El lenguaje en sí mismo es ya una abstracción. No hay ninguna pa-labra o denominación, por concreta que sea, que encierre en ella todoslos elementos, detalles, dimensiones y características de la cosa deno-minada o designada. Pero sin duda hay grandes diferencias entre unosniveles de abstracción y otros. No es lo mismo hablar de «el Audi TTrojo que está aparcado frente a mi casa» que hablar de «los medios detransporte».

Así, según el grado de particularidad-concreción o, por el contra-rio, globalidad-abstracción de los hechos o realidad que se refiere, ellenguaje se extiende a lo largo de un continuo.


Mayor particularidad Mayor globalidado concreción o abstracción

• Elementos paraverbales y no verbales del lenguaje

Se trata de los elementos que contextualizan de forma visual y sonorael mensaje y cierran su significado en cada acto comunicativo. Estoselementos son, como todos sabemos, los gestos, los tonos y volumen dela voz, la distancia mantenida respecto al otro, etc.

La relevancia de estos elementos es tal que a ellos debemos atribuir,como veremos más adelante, la «lectura» de casi todo el mensaje emo-cional y la identificación de las señales de identidad, autoafirmación yuso del poder de cada interlocutor en la interacción comunicativa.

Se ha demostrado que en caso de no conocer bien a nuestro interlo-cutor, en el caso de que algo interfiera en la comprensión (ansiedad, di-ficultad con el idioma o la acústica del lugar, etc.), los elementos no ver-bales de la comunicación se erigen en los más relevantes, siendo losresponsables del 92 por 100 del significado percibido, mientras lo ver-bal añade tan sólo el 8 por 100. (Véase Mehrabian, 1972.)

Condiciones como éstas se dan con frecuencia en la negociación,por esta razón volveremos sobre este punto en otros apartados del texto.

Nos limitamos ahora a aportar algunos datos importantes para lacomprensión de estos recursos comunicativos.


Abstracto

ConcretoFormasdel

lenguaje

Funciones del lenguaje

Niveles del lenguaje

Tipos de lenguaje

Coloquial u ordinario

Técnico: jurídico,económico, médico, etc.

Valorativa

Descriptiva

Deductiva o explicativa

Figura 1.6. Las formas del lenguaje.

Cuadro 1.10.

D. Efecto persuasivo

En este cuarto punto vamos a enfocar la comunicación desde la pers-pectiva de los resultados o efectos comunicativos.

Podemos decir, de forma muy coloquial, que cuando dos personasse comunican pasan dos cosas: primero, que esas personas se conoceno «reconocen» entre sí, y segundo, que ambas producen un impacto ocambio en el otro.

Al primero de estos dos efectos le vamos a llamar «autoafirma-ción» o simplemente «afirmación» y al segundo le llamaremos «efec-to persuasivo» o «ejercicio de poder».

Este efecto persuasivo o ejercicio de poder, que recíprocamente estáafectando a todos los implicados en una interacción comunicativa, noes, ni mucho menos, equivalente, siempre hay una influencia mayor enuno de los interlocutores (alteración emocional, cambio de opinión,aprendizaje, acciones...) que en el otro.

• Autoafirmación

La comunicación es una confrontación, un encuentro, entre dos indivi-duos diferentes por definición que con su identidad, biografía, objetivosy habilidades tratan de mover el mundo en diferentes direcciones.

Llamamos «autoafirmación» a la habilidad de mostrar claramentenuestra identidad, nuestros puntos de vista y objetivos al tiempo que re-conocemos y legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad.

«Para muchos investigadores, la finalidad de la comunicación escrear la identidad de uno mismo respeto al otro a través de un acto derelación»26.

ELEMENTOS PARAVERBALES Y NO VERBALES DEL LENGUAJE

• Kinesia• Prosémica• Paralingüística• Proyección física


26 Mucchielli, A., Psicología de la comunicación, Paidós Ibérica, 1998.

«La autoafirmación supone la capacidad de conocer, mostrar y de-fender los propios objetivos, puntos de vista y deseos evitando que losdemás impidan o entorpezcan nuestro acceso a ellos»27.

Cuando ingenuamente creemos que al comunicarnos sólo transmiti-mos una información es que no recordamos cómo son las cosas en nues-tra realidad de cada día. Cada día construimos nuestras relaciones: conla asistenta que limpia nuestra casa, con el vecino que encontramos enel ascensor, con el empleado de la ventanilla, con nuestra pareja, con lasecretaria, con el paciente que viene a nuestra consulta, etc., dejandobien claro (o al menos intentándolo) quiénes somos y quiénes debemosseguir siendo para ellos, cumpliendo siempre un «role» o papel que nocambie sustancialmente de unas veces a otras.

La mirada, el tono de voz, la repetición de las palabras o la elecciónde «ese momento y lugar para hablar de eso» están afirmando nuestraidentidad, construida a base de experiencias, intenciones, deseos y pun-tos de vista que son necesariamente diferentes a los del otro.

Pero mostrar nuestra identidad de forma adecuada ante el otro no estarea fácil, es llamativo como personas muy seguras de sí mismas, fir-mes y de conceptos claros, se «desdibujan», flaquean y se someten alcriterio ajeno nada más tomar contacto con un semejante.

Sin embargo, hay otras personas que a solas no saben muy bien loque quieren, no son capaces de hacer planes o de definir su postura;pero basta que se encuentren con alguien, para que se crezcan, se afir-men y parezcan tener ideas y objetivos poderosos a los que no parecendispuestos a renunciar.

La persona agresiva suele desconfirmar la identidad del otro negán-dole incluso su carácter de interlocutor válido. La persona insegura e in-hibida, por el contrario, suele confirmar la totalidad de los puntos devista, reglas y planteamientos ajenos sin aportar una mirada propia (di-ferente) ante las cosas.

De forma metafórica, podemos decir que el agresivo niega y des-truye al otro y el mundo que propone para acabar mostrando su identi-dad en solitario; mientras que el inhibido reconoce al otro y a su mun-


27 Segura, M., Habilidades de comunicación para negociadores, nota técnica del Centrode Negociación y Mediación del Instituto de Empresa, 2001.

do como el único posible, de manera que él desaparece dejando al otrocomo única identidad reconocible.

Pues bien, la respuesta ponderada, propia de la persona asertiva, esaquélla que confirma al otro en su calidad de interlocutor válido, conconductas de atención (mirada, posición, escucha...), de reconocimien-to (mencionar su nombre, respetar su turno de palabra...) y de legitima-ción (de opiniones, intereses y emociones diferentes), pero con pro-puestas y actos persuasivos que redirigen la comunicación hacia lospropios objetivos.

Podemos decir que la identidad autoafirmativa es percibida por losdemás como una identidad fuerte, serena y eficaz a la vez que respe-tuosa y cooperativa ante sus interlocutores.

En los procesos de negociación, esta «identidad comunicativa» es laresponsable en gran medida del logro de uno u otro resultado. Así, sinuestro comportamiento responde sólo a las acciones, preferencias y es-trategias ajenas, habremos dejado de estar presentes en la mesa de ne-gociación, no pudiendo, en consecuencia, conseguir efecto alguno ennuestro interlocutor ni tampoco en el objeto o resultado material de lanegociación.

«Cada vez que los hablantes hablan, proporcionan información acer-ca del tema que tratan y, al mismo tiempo, revelan elementos tales comosu sentido del yo, los roles que adoptan (y esperan que los otros adop-ten) sus percepciones respecto a la interacción, sus expectativas sobre laconducta de los demás participantes y los resultados que prevén»28.

Podemos decir que la persona asertiva, es decir, aquella que se auto-afirma ante el otro en la comunicación, es alguien cuya identidad co-municativa está integrada por elementos tales como la escucha, la em-patía, la serenidad, la convicción y la firmeza.

Mostrar y mantener ante el otro una identidad con estas cualidadeses la base o el requisito previo para hacer de la comunicación un medioeficaz para alcanzar nuestros fines.

La autoafirmación es, por tanto, la condición previa para lograr efec-tos en los demás, es decir, para conseguir la persuasión.



2. Persuasión

«Mediante la comunicación podemos facilitar el crecimiento del otroo destruirlo...; mediante la comunicación tejemos la trama de significa-ción que define nuestro propio yo...; mediante la comunicación apren-demos con quién hemos de confrontarnos y a qué posiciones debemos ra-zonablemente aspirar»29.

El análisis de discursos célebres, el estudio de las formas comuni-cativas de líderes carismáticos, la predicción de los efectos de campa-ñas publicitarias o electorales, el asombro ante la seducción ejercida porciertos hombres o mujeres... Todos estos fenómenos nos enfrentan conel hecho indiscutible de impactos comunicativos que arrastran ycambian la vida de la gente al mismo tiempo que nos alertan contra elpeligro de su uso inadecuado.

Vamos a tomar como punto de partida la definición que ya mencio-nábamos antes en otro apartado para analizar brevemente en qué con-siste la persuasión:

«Por persuasión se entiende “cualquier cambio que ocurra en lasactitudes de las personas como consecuencia de su exposición a una co-municación”»30.

Está claro que en estas relaciones de «dominio-sumisión» ambos pa-peles son claramente identificables para los propios actores que los en-carnan, al igual que lo son para los posibles espectadores que los obser-van. Así, los titubeos y circunloquios, las señales de ansiedad, la voz bajay monocorde, la mirada huidiza son percibidos por todos nosotros comosignos de escasa autoafirmación y escaso o nulo poder de persuasión.

Si tuviésemos que definir o dibujar los rasgos generales que, por elcontrario, nos hacen ser más autoafirmativos y ponen en nuestras ma-nos mayor capacidad para persuadir son:


1.º Conocernos a nosotros mismos y saber «cuál es nuestro obje-tivo».

2.º Conocer al otro lo mejor posible.

29 Readon, K. K., La persuasión en la comunicación, Paidós Ibérica, 1991.30 Petty, R. A., y Cacioppo, J. T., Communication and persuasion: Central and periphe-

rical routes to attitude change, Springer-Verlag, 1986a.

Cuando un negociador es competente en el uso de los recursos co-municativos, es decir, cuando escucha y conoce a su interlocutor, sabecontrolar y expresar sus emociones, maneja brillantemente el lenguajey es capaz, por medio de todos estos elementos, de influir en el otro enla dirección deseada; cuando es capaz de todo esto, podrá elegir y uti-lizar de forma oportuna y eficiente las distintas habilidades complejasque son necesarias para seguir adecuadamente el proceso negociador.

Estas formas comunicativas complejas, con las que terminamoseste repaso por los componentes y competencias comunicativas, son:

— Conceptos «marco» que guíen y estructuren la negociación.

— Citas, datos y referencias literales.

— Metáforas, anécdotas, ejemplos e imágenes.

— Propuestas, iniciativas y argumentaciones.

— Críticas, negaciones y valoraciones positivas.

— Reformulaciones, explicaciones y concreciones de conceptosabstractos.

— «Regla de tres»: anunciar lo que se va a decir, decirlo y resumiro preguntar.

— Síntesis y recapitulaciones.

— Cierres parciales.

— Cierre final.

1.6.4. El método como regulador del poderinterpersonal

Una vez expuesto el enorme protagonismo de la comunicación comofuente de poder interpersonal, no queremos terminar sin hacer alusión


3.º Cambiar las condiciones (ambientales y personales) para facili-tar el logro de nuestros objetivos.

4.º Esperar las condiciones adecuadas para actuar.5.º Probar formas diferentes de influir en el otro.6.º Reflexionar acerca de los resultados.7.º Avanzar de forma gradual y continua hacia los objetivos.

a cuáles deben ser, en nuestra opinión, los límites de esta fuente de po-der en el proceso negociador.

El primer límite del poder interpersonal o comunicativo está esta-blecido en su frontera, a veces imprecisa, con las fuentes de poderprocedentes de los actos de coerción: violencia física, extorsión, mie-do o amenaza.

Estos actos de poder directo nunca podrían ser denominados «actosde comunicación», ya que, lejos de tener al otro como «sujeto seme-jante», como «interlocutor válido» en una relación regida por las con-venciones del trato social y del lenguaje, lo consideran un «objeto ma-nipulable» y se sirven, para esa manipulación, de medios físicos ymateriales.

Una vez admitida esta primera ley inviolable del juego social o co-municativo, un segundo límite lo ponen las reglas propias de cada si-tuación de negociación. Reglas que tienen que ver con los distintos ám-bitos o sectores (legal, empresarial, público o privado, etc.) en los queésta tiene lugar.

Pero los límites impuestos de forma general por la sociedad para re-gular las transacciones comunicativas no son, en absoluto, precisos yclaros. Siguiendo el dicho «quien hizo la ley, hizo la trampa», podemosdecir que existen «comunicadores tramposos» que amplían de formaimpredecible las fronteras de lo permitido para conseguir enormes co-tas de poder interpersonal.

Para estos comunicadores tramposos o para aquellos que, como seha mencionado anteriormente, el juego de poder es, en sí mismo, el finúltimo del proceso negociador, no existirán luces de alarma ni autocen-sura cuando consideren la posibilidad de «hacer daño al otro», cuandopuedan inducir la «confusión» o el «descontrol emocional» que dejadisminuida su lucidez o cuando, mediante la mentira o el «chantajeemocional», puedan arrancar concesiones que más tarde el chantajeadoo engañado no reconozca como propias.

Ante estas estrategias extremas para la imposición de un poder in-terpersonal tan cercanas a la coerción y la fuerza que apenas se dife-rencian de ellas, sólo existen dos «marcos» o contextos que las anulano regulan convenientemente.

El primero de estos marcos y tercer límite del poder interperso-nal es el que dibuja un código ético que, aportado y propuesto por uno


de los negociadores, se extienda y abarque todas las conductas quecada uno de los implicados lleve a cabo durante el proceso de la nego-ciación.

Este «precedente ético» debe impregnar desde el principio nuestrotalante negociador y comunicativo y debe, asimismo, sentar las bases ylos límites de lo que será permitido y esperado en el comportamientode nuestro interlocutor.

De esta forma, se dará un «contagio de buenas maneras» y legiti-mará al que así se comporte para exigirlas a todo aquel que infrinja elcódigo ético explícitamente compartido.

El cuarto y último límite al que queremos hacer alusión es el quetiene que ver con los aspectos metodológicos de la negociación. Nos re-ferimos a la relación inversa entre el grado de estructuración y pre-paración metódica y el poder que un comunicador tramposo puedeejercer sobre nosotros.

El acceso a la información, la previsión y anticipación de objetivos,momentos y hechos, la preparación y elección deliberada de acciones,y el control sobre el proceso son los ejes de un comportamiento metó-dico y sistemático antes y durante el desarrollo de la negociación.

Podemos ver fácilmente que este obrar con racionalidad, en el quecada acción adquiere su sentido en función del objetivo final y de la to-talidad del proceso, es contrario a la reacción impulsiva que se disparacon inmediatez e imprevisión ante los ejercicios de poder de nuestro in-terlocutor.

Si no sabemos bien a dónde vamos, si nuestro interlocutor es un per-manente desconocido que nos controla con el factor sorpresa, si la emo-cionalidad provocada por sus palabras, gestos o silencios nos desborda,si decimos más de lo que queremos decir porque no hemos previstocómo responder a ciertas preguntas, si, en definitiva, nuestro método denegociación es no sólo irreconocible, sino claramente inexistente, en-tonces seremos «carne de cañón» fácilmente sacrificable por nuestro in-terlocutor en aras del logro de sus objetivos.

Para terminar este apartado, queremos subrayar la importancia de es-tos límites que restringen y ubican correctamente los recursos del podercomunicativo o interpersonal. Afirmamos que este poder debe servirsiempre a objetivos diferentes al ejercicio de poder en sí mismo y debe


estar sometido a las reglas impuestas por la ética, el trato social respe-tuoso y la racionalidad de un comportamiento metódico e inteligente alservicio de procesos negociadores más eficientes y satisfactorios.


Cuadro 1.11.

ELEMENTOS REGULADORES DEL PODER INTERPERSONAL

• Límite entre lo comunicativo y lo coercitivo.• Reglas propias de cada situación de negociación.• Código ético propuesto por los negociadores.• Estructuración y preparación metódica.

EL secreto del éxito de una negociación radica, en gran medida, en lacalidad de su preparación. Antes del inicio del debate con la otra

parte es imprescindible una preparación exhaustiva. Ésta debe com-prender desde la investigación rigurosa de la información que nos per-mita apoyar y legitimar nuestras propuestas hasta la organización de losaspectos materiales o logísticos del proceso.

Pecaría de inexperiencia y de un excesivo candor intelectual quienimaginase que la preparación puede ofrecer algo más que unas magní-ficas bazas para entrar con más tranquilidad en el juego. Prepararse bienno es más que hacer todo lo que está en nuestras manos para que el pro-ceso resulte lo mejor posible, en particular sacando el máximo partidode nuestras capacidades personales. No se puede exigir ni más ni me-nos de un negociador. Lo que es absolutamente inaceptable es el nego-ciar irracionalmente, perezosamente, por puro instinto.

Preparación significa analizar debidamente la situación, los intere-ses, las opciones, las alternativas, etc. Otro de los principales objetivos

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Capítulo 2

La preparación

«No hay viento favorable para el hombre que no sabe haciadónde va.»

SCHOPENHAUER

«El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cadameta en un paso.»

C. C. CORTEZ

«Algunas personas nunca aprenderán nada por la sencilla razónde que lo entienden todo demasiado pronto.»

ALEXANDER POPE

«La sabiduría suprema es tener sueños lo bastante grandescomo para no perderlos de vista mientras se persiguen.»

WILLIAM FAULKNER

de una buena preparación estriba en pensar qué oportunidades de crea-ción de valor existen y cómo van a ser implementadas en la mesa de ne-gociación.

La actitud de preparación permanente debe conservarse durante todoel proceso. Así, antes de cada reunión, es necesario prepararse concien-zudamente. Después, se debe evaluar el progreso realizado, adaptar laestrategia escogida y prepararse de nuevo en un proceso de retroali-mentación que se mantendrá abierto hasta el cierre.

La preparación para la negociación debe abordar cuatro cuestionesprincipales: obtención de la información, planificación estratégica,planificación táctica y planificación comunicativa.

2.1. La obtención de información1

Dentro de la fase de preparación, la primera etapa se centra en la ob-tención de información sobre tres cuestiones principalmente:

• La otra parte.

• El dossier en sus aspectos técnicos.

• Otros factores influyentes.

A su vez, dentro de esas cuestiones principales, es necesario identi-ficar los aspectos concretos sobre los que debe extraerse la informacióny, finalmente, identificar aquellas fuentes privadas y/o públicas a las quepoder acudir para conseguir la información referida.

La fase de obtención de información exige que el negociador semueva en tres niveles diferentes: las cuestiones principales sobre las que


1 Sobre este apartado, véase el Cuadro 2.2, que se adjunta al final del mismo.

ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA FASE DE PREPARACIÓN

• Obtención de la información.• Planificación estratégica.• Planificación táctica.• Planificación comunicativa.

Cuadro 2.1.

se debe obtener información, los aspectos concretos de las mismas quedebe analizar con profundidad y las fuentes de donde extraer dicha in-formación.

Analizamos a continuación la obtención de información desde estatriple perspectiva expuesta:

1. Obtención de la información sobre la otra parte

Se trata de hacernos con el máximo de información sobre la persona/compañía que vamos a tener enfrente: personalidad de nuestros interlo-cutores, cultura, capacidad e intereses personales y su comportamientoen negociaciones previas.

Un error que se suele cometer en casi todas las negociaciones escreer que se está suficientemente preparado para la negociación desdeel momento en que se conoce a fondo el dossier en todos sus aspectostécnicos. Es un grave error porque, generalmente, la mitad al menos delas dificultades que se originan en una situación de negociación se en-cuentran en la otra parte.

A este respecto, Francis Bacon escribe en su libro Sobre la nego-ciación: «Si trata con un hombre, tiene que conocer ya sean su natura-leza y costumbres, para dominarle; ya sean sus objetivos, para persua-dirle; sus debilidades y defectos, para detestarle; las personas que seinteresan por él, para manipularle. Si está en presencia de un individuohábil, hay que adivinar sus fines para interpretar sus palabras. En todaslas negociaciones difíciles, el hombre no debe pretender sembrar y ha-cer la recogida acto seguido; al contrario, tiene que preparar cuidado-samente el asunto e ir recogiendo después poco a poco...»

La otra parte viene a negociar con sus propias ideas, intereses, ambi-ciones, impulsos y hasta con sus rasgos específicos de carácter que pue-den complicar enormemente una discusión que, a lo mejor, nosotrospercibíamos como de fácil y rápida solución. En definitiva, la otra parte,como toda persona es, en una amplia medida, el producto de un deter-minado tipo de cultura, de un sistema ideológico y de unos condicio-nantes impuestos por la historia de su generación y de su grupo social.

Los aspectos concretos sobre los que se deberá obtener informaciónde la otra parte son:

• Datos generales, como nombres, cargos, representación que os-tentan, titulaciones, etc.

La preparaciónmm69

• Qué clientes tiene, a quién provee.

Deberemos averiguar el tipo de empresas con las que mantie-ne relación, así como si trabaja o no con la competencia y, en ge-neral, cualquier tipo de información que sea relevante sobre susclientes.

• Cuál es su situación financiera.

Se trata de conocer al máximo su situación financiera paradescubrir si podemos comprometernos en una relación a largo pla-zo sin que ello tenga perjuicios para la compañía.

• Cuál es la estructura corporativa que le respalda.

Tendremos que averiguar si la otra parte —en caso de tratarsede personas jurídicas— pertenece a una estructura corporativa ma-yor y, en definitiva, si goza de la estructura adecuada que le pue-de dar a esa filial en cuestión una mayor solvencia. No podemosolvidar que el hecho de que haya un grupo detrás va a aportar unamayor seguridad y garantías.

• Cuál es su capacidad de negociación y de planificación.

Deberemos tratar de identificar, al ser posible en este momen-to, si la persona que acude a negociar tiene capacidad para cerrarun acuerdo o no. Si no lo puedo saber en ese momento, lo dejare-mos para los momentos iniciales del encuentro con el otro.

• Cuáles son sus formas habituales de negociar.

Es importante tratar de descubrir cómo se ha comportado: elestilo que suele utilizar en otras negociaciones, su habilidad paramanejar las concesiones, para cerrar el acuerdo, etc.

• Cuál es el nivel de cumplimiento de sus compromisos.

Debemos ser conscientes de que lo importante en una nego-ciación no sólo es cerrar un buen acuerdo, sino tener la convicciónde que los términos del mismo van a ser cumplidos. De nada sir-ven los acuerdos si no se cumplen. De ahí la necesidad de que, ala hora de obtener información sobre la otra parte, lo hagamostambién sobre el nivel de cumplimiento de sus pactos en negocia-ciones anteriores.

• Cuál es la razón que le lleva a negociar conmigo.

En realidad, la otra parte ¿necesita llegar a un acuerdo conmi-go?, ¿en qué medida?, etc. Respuestas a estas preguntas nos lleva-


rán a tener una idea inicial sobre el equilibrio de poder en la ne-gociación y, en definitiva, nos proporcionarán una primera aproxi-mación sobre los intereses que pueden mover a la otra parte.

• Cuál es el nivel de información que la otra parte posee.

Para ello puede resultar bastante útil identificar sus fuentes ylagunas de información, si posee información privilegiada, esen-cial o peligrosa para nosotros. Asimismo, también puede resultarventajoso tratar de averiguar lo que la otra parte, tal vez, piensa denosotros: cómo nos percibe y qué ideas puede tener sobre nuestrapersona.

En cuanto a las fuentes a las que se puede acudir para obtener di-cha información, podemos distinguir:

• Fuentes privadas

— Contactos con otras empresas del sector: será muy importanteque el negociador acuda a sus contactos en el mercado paraobtener información o poder contrarrestar la que ya tiene.

— Contactos con sus clientes habituales que le puedan suminis-trar datos importantes sobre los aspectos concretos de la otraparte ya señalados. Se recomienda acudir siempre a otras em-presas «amigas» y no a competidores para obtener este tipo deinformación.

— Expertos independientes, auditores al efecto, etc., contratadospor la empresa para realizar estudios que arrojen como resul-tado la información que sobre los aspectos concretos se creerelevante.

• Fuentes públicas

— Asociaciones de empresas pertenecientes al sector: proporcio-nan determinada información sobre el sector. Por ejemplo, sila empresa en cuestión participa en algún programa, su solidezfinanciera, etc.

— Información registral: a través de una nota simple informativa,se podrá obtener toda la información sobre la vida societariade la empresa y su regularidad.

— Cuentas anuales publicadas, con especial atención al informede gestión de la empresa.

La preparaciónmm71

2. Obtención de información sobre el dossieren sus aspectos técnicos

A continuación, la segunda cuestión principal sobre la que debemos re-cabar la información necesaria es sobre el dossier en sus aspectos téc-nicos. Esto nos servirá para defender nuestras ideas con argumentos deapoyo que sustenten nuestras pretensiones. Cuanto más sólida sea la in-formación y la evidencia que obtengamos, mayor fuerza tendrá nuestrapostura.

Se trata de poder delimitar al máximo el problema objeto de la ne-gociación. Toda información que pueda estar relacionada con ese temaresultará relevante y debemos contar, en la medida de lo posible, conella.

Los aspectos concretos sobre los que se deberá obtener informaciónrespecto al dossier en sus aspectos técnicos son:

• Datos sobre el problema objeto de la negociación.

Ya se trate de una compraventa, de los términos de una fusión,de un convenio colectivo, de una subida salarial, etc., todo nego-ciador deberá hacerse con la mayor cantidad de datos posible so-bre el objeto de la controversia o problema. En este sentido, nin-guna información será irrelevante. Podremos obtener informaciónque, aunque en principio nos parezca de poca utilidad, nos servi-rá para poder contrarrestar o contestar a cualquier cuestión con laque nos pueda sorprender la otra parte.

• Datos concretos sobre la situación actual de la compañía en rela-ción con el objeto de la negociación.

No nos referimos a una información sobre la otra parte sin más—lo que ya ha sido objeto de análisis en el apartado anterior—,sino a toda aquella información relevante de la otra compañía enrelación con el objeto de la negociación. Así, por ejemplo, en lanegociación para la adquisición de una empresa, será necesarioobtener información, entre otros extremos, sobre los contratos quela compañía tiene suscritos con terceros, pero, en concreto, res-pecto a las cláusulas de cambio de control de una de las partes in-cluidas en los mismos, ya que serán lo más relevante a la hora detomar una decisión sobre dicha adquisición.


En cuanto a las fuentes a las que se puede acudir para obtener di-cha información, podemos distinguir:


— Pruebas periciales, contratadas y diseñadas ad hoc, para elcaso en concreto.

— Análisis del sector.

— Análisis sobre la viabilidad técnica y/o financiera del proyec-to: business plan, entre otros, que, bajo diferentes hipótesis yescenarios, nos muestren una realidad en el futuro sobre la via-bilidad del proyecto en cuestión.

— Informes jurídico-económicos, fiscales y laborales.


— Documentos oficiales, tales como documentos administrativos,registrales, resoluciones jurisprudenciales, etc.

— Ratios medios del sector publicados por alguna institución pú-blica al efecto.

3. Obtención de información sobre otros factores influyentes

Si bien esta cuestión será objeto de un análisis pormenorizado poste-riormente, podemos adelantar que la información es, junto con el tiem-po y el poder, una de las fuerzas en juego presentes en la negociación.El negociador, además de obtener información sobre las cuestiones queya han sido señaladas, debe ser consciente de cómo la información, eltiempo y el poder se influyen y condicionan mutuamente; así, una dé-bil posición de poder puede ser neutralizada por un gran nivel de infor-mación, y viceversa.

Nos remitimos a lo dicho más adelante sobre estos dos factores. Noobstante, las fuentes de información a las que acudir en relación a losmismos son:


— Plazos de cierre acordados previamente con la otra parte.

— Valoración previa de nuestra situación de poder respecto a laotra parte. Así, por ejemplo, si representamos a una PYME en

La preparaciónmm73

la negociación con una multinacional, generalmente existiráuna situación de desequilibrio de poder, en principio, favora-ble para la otra parte.

— Expectativa de una determinada relación futura con la otra par-te. Debemos ser conscientes del carácter de la relación que de-seamos mantener en el futuro con nuestros interlocutores.


— Legislación imperativa en materia de plazos: la legislación so-cietaria, fiscal, laboral, administrativa, etc., pueden establecerdeterminados plazos a los que las partes deben someterse pararealizar una determinada transacción.

Con carácter general, es importante tener en cuenta que, aunqueprobablemente no se haga uso de toda la información obtenida, el he-cho de que esté disponible en el momento adecuado proporcionaráseguridad en la mesa de negociación y dará coherencia y solidez a nues-tros argumentos. Por ello, es indispensable acudir a la mesa de nego-ciación con todo el material que podamos necesitar para replicar lospuntos clave que suponemos serán argumentados por la otra parte. Setrata de obtener la información necesaria para contrarrestar una buenapreparación de nuestros interlocutores y así tratar de minimizar el fac-tor sorpresa con el que podemos ser sorprendidos en la mesa de nego-ciación. Por ejemplo, en la negociación de un contrato de suministro alargo plazo y ante una pretendida debilidad financiera de nuestra com-pañía, mostrar el ratio medio del sector que resulte comparable con elnuestro.

Finalmente, no podemos olvidar que, en el caso de negociaciones deámbito internacional, es fundamental conocer las características de lanacionalidad y cultura de la otra parte, así como la historia y costum-bres del país donde se va a desarrollar el proceso de negociación, etc.

No cabe ninguna duda de que si «la información es poder», en nin-gún lugar es tan cierta dicha afirmación como en el ámbito de la nego-ciación. Sin una sólida información, el negociador deberá trabajar so-bre la base de suposiciones, impresiones y percepciones; resultando, endefinitiva, muy poco profesional.


El dossieren sus

aspectostécnicos

La otraparte

La preparaciónmm75

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Sobre... Aspectos concretos Fuentes

• Datos generales: nombres,cargos, representación queostentan, titulaciones, etc.

• Qué clientes tiene: a quiénprovee.

• Cuál es su situación finan-ciera.

• Cuál es la estructura corpora-tiva que le respalda.

• Quiénes son sus accionistasmás significativos.

• Cuál es su capacidad de ne-gociación y planificación.

• Cuáles son sus formas habi-tuales de negociar: carácter,estilo negociador, reaccionesmás frecuentes, etc.

• Cuál es el nivel de cumpli-miento de sus compromisos.

• Cuál es la razón que le lleva aesta negociación.

• Cuál es el nivel de informa-ción de la otra parte.

• Datos sobre el problema ob-jeto de negociación.

• Datos concretos de la situa-ción actual de la compañía enrelación con el objeto de lanegociación.

Cuadro 2.2. (Continúa)

• Privadas:

– Contactos con otras em-presas del sector.

– Contactos con sus clien-tes/proveedores habitua-les.

– Expertos independientes,auditores contratados alefecto.

– Compañías de performancerating.

– Compañías de informacióncorporativa (por ejemplo.Dun & Bradstreet) y de me-dios de comunicación (porejemplo, Clip Media).

• Públicas:

– Asociaciones de empresaspertenecientes a su sector.

– Información registral.– Información pública en in-

ternet; página web corpo-rativa.

– Cuentas anuales publica-das, con especial atenciónal informe de gestión.

– CNMV, SEC (sólo paracompañías cotizadas).

• Privadas:

– Pruebas periciales.– Análisis del sector.– Análisis sobre la viabilidad

técnica y/o financiera delproyecto.

– Configuración de los distin-tos escenarios posibles/probables y análisis de losmismos.

– Simulaciones.

Otrosfactores

influyentes

2.2. Planificación estratégica

En esta fase, nuestra misión es determinar cuáles son los intereses delas partes, sus objetivos, con qué medios cuentan para alcanzarlos, quécamino resultará más adecuado para lograr nuestros propósitos, qué op-ciones existen y cómo vamos a generarlas.

Veamos a continuación cada uno de estos aspectos.

2.2.1. Identificación de los interesesde ambas partes

Como ya adelantamos en el capítulo anterior, el elemento que definecualquier supuesto de negociación es la existencia de necesidades dife-rentes y sus posibles vías de satisfacción. Así, para que tenga lugar un


OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Sobre... Aspectos concretos Fuentes

El dossieren sus

aspectostécnicos

Cuadro 2.2. (Continuación)

• Públicas:

– Documentos oficiales: ad-ministrativos, registrales,jurisprudenciales, etc.

– Ratio medio del sector.

• Privadas:

– Plazos de cierre acordadospreviamente con la otraparte.

– Valoración subjetiva denuestra situación de poderen relación con las demáspartes.

– Expectativas de relaciónfutura con la otra parte.

• Públicas:

– Legislación imperativa enmateria de plazos: societa-ria, fiscal, laboral, adminis-trativa.

• Tiempo: plazos de los quedisponen las partes.

• Poder:

– Situación de poder respec-to a las demás partes.

– El carácter de la relaciónque existe o que convieneque exista entre las partes.

• «Criticidad» del resultado dela negociación.

proceso de negociación, se requieren, al menos, dos partes que se en-cuentren motivadas por necesidades insatisfechas.

Tanto si nos hallamos ante individuos que discuten sobre la com-praventa de un piso, ante dos empresas que abordan los términos de unajoint venture o frente a un sindicato y una empresa que negocian unconvenio, todos ellos están buscando la satisfacción de necesidades.

Son intereses las motivaciones intangibles, es decir, las necesida-des, los deseos, las preocupaciones, los temores y las aspiracionesque nos llevan a asumir una determinada posición.

Por posición entendemos, sin embargo, la forma concreta que sedefiende como única vía posible de acceso a los intereses. Así, la po-sición de una de las partes pueden ser cosas concretas, tales como unasubida de sueldo, comprar, vender, separarse, etc.

Aunque para el negociador aferrado a una posición determinada éstaparece irrenunciable y, como hemos dicho, única al servicio de los pro-pios intereses, esto realmente no es así. Un interés puede ser servido poropciones muy diferentes, de forma que esta unión indisoluble entre in-tereses y posición es siempre muy cuestionable.

Los intereses definen el problema básico en una negociación, pro-blema que reside en el conflicto de las necesidades, deseos, preocupa-ciones y miedos entre una parte y otra y no, como siempre se ha creí-do, en las posiciones en conflicto.

Esta distinción entre posiciones e intereses resulta sumamente prác-tica, ya que con frecuencia las negociaciones se bloquean porque los ne-gociadores se empeñan en defender su posición en lugar de buscar so-luciones. Detrás de cada posición existe una serie de intereses quedefinen el problema. Debemos identificarlos para convertir la negocia-ción en un proceso de conciliación de los mismos, no en un intento deacercamiento de posiciones.

El siguiente ejemplo, extraído del libro Getting to yes, ilustra de for-ma muy clara la distinción entre ambos conceptos:

«Piense en la historia de dos hombres que están discutiendo en unabiblioteca. Uno quiere la ventana abierta y el otro la quiere cerrada. Noparan de discutir sobre la abertura que van a dejar: una rendija, a me-dias, tres cuartos. Ninguna solución satisface a los dos.

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Entonces entra la bibliotecaria y pregunta a uno de ellos por quéquiere la ventana abierta, a lo que contesta: “Para tener un poco de airefresco.” Le pregunta al otro por qué la quiere cerrada, y éste dice:“Para no tener corriente.” Después de pensar un poco, abre del todouna ventana en la habitación de al lado, con lo que llega aire fresco sintener corriente.»

Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en las posiciones mante-nidas al inicio por los dos hombres (ventana abierta/ventana cerrada) nohubiera podido idear una solución al conflicto. Pero ella identificó losintereses subyacentes: «querer aire fresco» y «no querer una corriente»,y encontró una solución que conciliase los mismos.

En líneas generales, tendemos a creer que cuando la otra parte os-tenta una posición opuesta a la nuestra, sus intereses deberán ser tam-bién opuestos. Sin embargo, en casi todas las negociaciones, un examenexhaustivo de los intereses subyacentes revela la existencia de muchosmás intereses compartidos o, al menos, compatibles que los que estánen conflicto.

Por tanto, teniendo en cuenta que en toda negociación existen unosintereses que son diferentes entre una y otra parte, y otros que son com-partidos, podemos clasificarlos, atendiendo a estos criterios, de la si-guiente forma:

1. Intereses divergentes

Se refieren a la existencia de intereses diferentes entre las partes invo-lucradas en la negociación. Esas diferencias de intereses son las quefundamentalmente van a permitir el intercambio de los mismos y posi-bilitarán el acuerdo entre las partes en la mesa de negociación.

Los intereses divergentes pueden tener efectos de uno u otro signoen el desarrollo de la negociación, siendo estos efectos a veces positivosy facilitadores y otras veces negativos y obstaculizadores del acuerdo.Por tanto, los intereses divergentes, a su vez, los podemos clasificar en:

• Intereses divergentes compatibles

Ejemplos de este supuesto son los siguientes:

— En una compraventa, el interés es diferente para el compradory para el vendedor; mientras que el comprador tiene interés en


adquirir el objeto en cuestión, el vendedor, por el contrario, quie-re deshacerse de él.

— En la venta de una empresa por una persona de cierta edada un grupo de jóvenes empresarios, a la persona mayor le guíaun interés de seguridad, por lo que no está dispuesta a asumirmucho riesgo, mientras que los jóvenes compradores están mo-tivados por asumir el riesgo que supone un nuevo negocio.

• Intereses divergentes opuestos


— Cuando los negociadores valoran de forma distinta las cuestio-nes relativas al tiempo. Por ejemplo, el comprador de una vi-vienda tiene necesidad de ocuparla en un plazo no mayor de dosmeses y el vendedor no puede desalojarla antes de seis.

— Cuando los negociadores valoran de forma distinta las cuestio-nes relativas al reconocimiento de la autoría o contribución de al-guien a una tarea o iniciativa.

2. Intereses comunes o compartidos

Tendemos a creer que tras las posiciones enfrentadas se esconden siem-pre intereses opuestos. En la mayoría de las ocasiones no es así. Aun-que si no existieran diferencias no habría necesidad de negociar, tam-bién se dan coincidencias entre las motivaciones intangibles que a unoy a otro le llevan a asumir su respectiva posición.

• Intereses comunes o compartidos no competitivos


— Cuando en la negociación de una alianza estratégica ambos so-cios tienen como interés común no competitivo que las negocia-ciones cristalicen en una compañía conjunta a través de la cualse gestione el proyecto.

— Cuando en una negociación laboral tanto el empresario como lafuerza sindical respectiva tienen el interés común no competiti-vo del buen mantenimiento de la relación entre ellos.

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• Intereses comunes o compartidos competitivos


— Cuando en las negociaciones que tienen lugar entre doscompañías que se van a fusionar, ambas tienen el interés co-mún y competitivo de nombrar al consejero delegado de la em-presa resultante. Se trata de un interés compartido por ambas,pero competitivo, ya que la satisfacción de ese interés para unaimplica la no satisfacción del mismo para la otra.

Podemos decir, por tanto, que muchas de las fuentes de valor olvi-dadas en la negociación manan de las diferencias entre las partes. Comoapunta el profesor James K. Sebenius, «encontrar diferencias puededesbloquear los tratos en punto muerto». Las diferencias de interés pue-den abrir la puerta a separar los diferentes elementos y dar a cada par-te lo que más valora al mínimo coste para la otra.

Las diferencias entre los negociadores se pueden dar en muchos as-pectos. Por definición, hay diferencias, como apuntábamos, en los inte-reses o necesidades por satisfacer, pero también pueden ser diferentesel grado de información y de experiencia negociadora con la que una yotra parte acuden a la mesa de negociación.

Igualmente, la importancia del asunto a dirimir y, por tanto, la im-plicación emocional de las personas encargadas de negociar, puede sermuy distinta, así como los estilos lingüísticos y comunicativos exhibi-dos a la hora de entablar el diálogo.

Estas diferencias no hacen más que evidenciar y recordarnos que losque se sientan a negociar son personas concretas. Personas cuya identi-dad supone un mundo propio y distinto de valores, circunstancias y há-bitos que habrá de confrontarse con el «mundo del otro».

Sin embargo, la experiencia nos demuestra que la existencia y pre-sencia de estas diferencias en cualquier interacción humana (es decir, encualquier interacción negociadora), lejos de ser algo negativo, constitu-ye un reto que, aunque difícil, puede redundar en el enriquecimientomutuo y la construcción conjunta de mejores soluciones. Siempre, cla-ro está, que los negociadores sean capaces de superar la perplejidad yel bloqueo provocado por la percepción de las diferencias y sepan cen-


trarse en el logro de los objetivos operativos que les han llevado a co-nocerse y negociar.

Queremos terminar esta cuestión con el siguiente ejemplo: ¿quéintereses pueden compartir un arrendatario con su posible arren-dador?:

— Estabilidad en el arrendamiento: el arrendador quiere unarrendatario estable y el arrendatario no tener que estar cam-biando constantemente de piso.

— Mantener en buen estado el apartamento: el arrendatario por-que va a vivir en él y el arrendador porque es el propietario.

— Mantener una buena relación, de forma que el arrendatario pagueel precio del arrendamiento según lo acordado y que el arrendadorlleve a cabo los arreglos del piso que resulten necesarios.

Siguiendo con el ejemplo, podemos encontrar otros intereses quesiendo divergentes no son, sin embargo, opuestos, sino compatibles:

— El arrendador necesita un ingreso económico inmediato ypor eso exige que se le abone por adelantado el primer mes enel momento de la firma del contrato. El arrendatario, sabiendoque se trata de un buen piso, se muestra indiferente sobre ese as-pecto.

— Ambos se muestran de acuerdo en que el apartamento debe es-tar en buenas condiciones de estética y habitabilidad en el mo-mento de la entrega; sin embargo, el arrendatario teme que losgustos y preferencias del arrendador en cuanto a la estética delpiso difieran mucho de los suyos.

Por otra parte, si somos capaces de analizar a la luz de la lógica losintereses de todo tipo, descubriremos qué intereses divergentes, como,por ejemplo, el precio del arrendamiento, pueden ser mucho más fáci-les de conciliar.

Probablemente, los intereses comunes darán lugar a un contrato dearrendamiento de larga duración, a un acuerdo para compartir los gas-tos de mejora del apartamento y a que cada parte se esfuerce por com-placer a la otra para procurar una buena relación.

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Quizá los intereses divergentes se puedan conciliar o hacer com-patibles realizando un pago al contado por adelantado y llegando a unacuerdo para que el arrendador haga pintar el apartamento y el arren-datario compre la pintura.

El precio del arrendamiento es lo único que falta por decidir, y paraello recurrir a un criterio objetivo, como el precio que se esté pagando ensimilares condiciones en el mercado, ayudará a solucionar el problema.

A la hora de preparar una negociación, es tan importante identificarnuestros intereses como inferir cuáles pueden ser los intereses de nues-tros interlocutores. Si somos capaces de llevar a cabo una labor de pre-paración rigurosa y detallada, podremos determinar con claridad cuálesson los intereses que nos mueven y guiar hacia ellos todo el proceso dela negociación.

Evidentemente, dichos intereses pueden sufrir alteraciones si descu-brimos información nueva que pueda afectarlos.

Para identificar los intereses de la otra parte hay que desarrollar unahabilidad muy importante: la capacidad de ponerse en el lugar de los de-más. Se trata de entender cómo piensan y qué percepción tienen de loshechos.

Es importante recordar que en la fase de preparación sólo podemossuponer o imaginar cuáles son los intereses de nuestros interlocutores.Por tanto, una de las primeras cosas que debemos hacer al llegar a lamesa de negociación es comprobar si esas suposiciones se muestrancorrectas.

Para ello debemos indagar por medio de preguntas. Preguntas quedeben haber sido preparadas previamente para que nos lleven de formacertera a los auténticos intereses y necesidades de la otra parte nego-ciadora.

Preguntas que nos servirán para esta indagación son, entre otras:¿qué espera de esta negociación?, ¿qué le gustaría conseguir a través deella?, ¿qué sería en realidad lo más importante para usted?

Unas preguntas bien concebidas, entendiendo por tales preguntasconcisas y dirigidas al objeto de la cuestión que se discute, constituyenuna eficaz herramienta para descubrir los motivos e identificar las ne-cesidades del otro, induciéndole a que se abra a la comunicación.


A este respecto, queremos apresurarnos a aclarar que concebimoslas preguntas como una herramienta para esclarecer cuestiones y mejo-rar las capacidades comunicativas de las partes y no como un arma paraobtener ventajas sobre nuestros oponentes mediante «preguntas trampa»u otros subterfugios que dañarían el imprescindible clima de confianza.Así, pues, puede resultar de suma utilidad tener una reserva de pregun-tas funcionales dispuesta en cualquier momento y para cada una de lasfases de la negociación que nos permita dirigir el curso de la misma delmodo que deseemos. Al uso adecuado de los distintos tipos de pregun-tas nos dedicaremos en el último apartado de este capítulo, así como enotros puntos relacionados con las fases posteriores del proceso de ne-gociación.

En el diagnóstico de los intereses existentes nunca debemos perderde vista que los más poderosos son las necesidades humanas básicas,esas preocupaciones fundamentales que mueven a todas las personas(seguridad, reconocimiento, bienestar económico, control sobre nuestravida, la sensación de estar en nuestro ambiente natural, etc.). Si duran-te el transcurso de la negociación nos preocupamos por cuidarlas y aten-derlas, aumentará la oportunidad tanto de llegar a un acuerdo como de,si éste se alcanza, que la otra parte lo mantenga.

Por ejemplo, en un caso de separación matrimonial en el que la mu-jer pide una pensión compensatoria de 1.200 euros al mes pueden exis-tir más necesidades involucradas en esa petición que la estrictamenteeconómica. Es posible que quiera el dinero para sentirse psicológica-mente segura o como reconocimiento para sentir que se la trata con jus-ticia. Puede suceder que el marido no pueda permitirse pagar esa canti-dad y que ella pueda pasar con menos. Sin embargo, es muy probableque no acepte menos dinero y, por tanto, se niegue a negociar a no serque sus necesidades de seguridad y reconocimiento sean satisfechas deotro modo.

Para finalizar con este punto, nos referiremos a una frase de John F.Kennedy: «Let us not be blind to our differences-but let us also directattention to our common interests and the means by which those differ-ences can be resolved» («No pasemos por alto las diferencias, pero cen-tremos nuestra atención en los intereses comunes y en las vías que nospermiten resolver esas diferencias»).

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2.2.2. Identificación de losobjetivos/pretensiones de ambas partes

Como se ha explicado en el apartado anterior, la identificación de losintereses subyacentes a una negociación es absolutamente esencial parasu éxito. Pero los intereses han de ser concretados en objetivos cuanti-ficables y específicos que reflejen los fines últimos o resultados que através de la negociación persiguen las partes.

Los objetivos son la concreción de los intereses que una negocia-ción debe satisfacer. Constituyen, en definitiva, el criterio que permitea cada parte decidir si sus necesidades se han satisfecho en un gradoaceptable.

Como dicen Roger Fisher, Elizabeth Kopelman y Andrea KupferSchneider en su libro Más allá de Maquiavelo:

«Es muy improbable que lleguemos a donde queremos ir, a menosque hayamos pensado a dónde queremos llegar y orientado nuestras ac-ciones hacia ese logro»2.

Puede resultar oportuno aportar un ejemplo concreto.

El director de recursos humanos (DRH) de una empresa quiere tras-ladar a un directivo de una ciudad a otra, para ello concierta una entre-vista y le expone las razones por las que la empresa le pide el traslado.

Estas razones tienen que ver con asumir una responsabilidad mayoren la delegación de la otra ciudad. Una vez comunicada esta propuesta,el directivo se niega al traslado, a la promoción y al correspondienteaumento salarial que se le ofrece.

Ante esta situación, el DRH debería procurar descubrir los intere-ses y los objetivos del directivo distinguiéndolos de la posición adop-tada: negativa a aceptar el traslado.

Los intereses del directivo pueden consistir, por ejemplo, en el te-mor a perjudicar la calidad de la educación que sus hijos están reci-biendo y, en general, la calidad de vida de su familia. Los objetivos que


2 Fisher, R., Más allá de Maquiavelo, Granica, Barcelona, 1996.

en tal caso perseguiría el directivo serían que la empresa le garantizarael acceso a un centro educativo de calidad equivalente, le proporciona-ra una vivienda de condiciones similares, etc.

Los intereses de la empresa serían la optimización del uso de losrecursos directivos y la necesidad de movilidad geográfica; el objetivo:resolver la vacante o el problema que se ha generado en la otra ciudadmediante el traslado del directivo; la posición ha consistido en ofrecerel traslado y la promoción en unas condiciones que no incluyan ningunaprevisión sobre la educación y calidad de vida de la familia deldirectivo.

Conocidos los intereses y especificados éstos en objetivos concre-tos, el DRH podrá conseguir que el directivo abandone su posición ini-cial —rechazo del traslado— y llegará con él a una solución negociadasatisfactoria para ambas partes.

Para delimitar los objetivos conviene tener en cuenta los siguientespuntos:

• Determinar con claridad, y con un criterio realista, qué sequiere conseguir a través del proceso de negociación y estable-cer prioridades. El establecimiento de prioridades debe hacerseen la fase preparatoria, no en el curso de las negociaciones, aun-que, en ocasiones, la marcha de las negociaciones modifica lasprioridades.

Hay que determinar objetivos que estén directamente relacio-nados con los intereses; sólo tienen sentido y son útiles para la ne-gociación los objetivos cuantificables y concretos. Si nuestros ob-jetivos son vagos («obtener un mejor acuerdo», «contentar a losempleados»), siempre dificultarán la negociación y en ocasiones,además, esconderán otros propósitos o intereses no declarados ylevantarán sospechas en la otra parte.

• Fijar las concesiones que estaremos dispuestos a realizar paracontribuir a que se alcance un acuerdo. Para ello, como hemosmencionado en el punto anterior, es muy importante definir conclaridad qué es lo que se quiere y qué se está dispuesto a ceder acambio. Hay que ordenar las concesiones por su importancia parapoder controlar la magnitud de las mismas.

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2.2.3. Generación de opciones creativasy múltiples

Una vez identificados los intereses, hay que tratar de generar un abani-co de posibilidades sobre las que las partes pudieran llegar a un acuer-do. Cuando hablamos de opciones, queremos decir, por tanto, posiblesacuerdos o soluciones parciales para un posible acuerdo.

Una parte no debería concentrar todos sus esfuerzos en presentar lamejor o la única solución al problema; debería ofrecer muchas opcio-nes creativas para así poder enriquecer las vías de solución sobre las quepoder trabajar conjuntamente.

Esto estimulará, a su vez, a la otra parte para aproximarse y posi-blemente para continuar hacia un resultado final que sea satisfactoriopara ambas. Es importante identificar aspectos comunes y apoyarse enellos. Comenzar una negociación con una aproximación beneficiosapara ambas partes estimula la creatividad y la búsqueda de modos al-ternativos de llegar a una solución posible.

En los procesos de negociación se suele cometer el error de insistiren una sola solución, la solución propuesta por la posición original. Unaactitud abierta a considerar múltiples opciones puede crear nuevas po-sibilidades, de modo que alguna de ellas pueda satisfacer los interesesde ambas partes.

La capacidad de presentar opciones creativas y múltiples constituyeuno de los elementos básicos del éxito en la negociación, pues contri-buye a alcanzar un acuerdo mutuo en que todas pueden resultar gana-doras (win/win approach).

En esa búsqueda de opciones creativas hay que implicar a todos losmiembros del equipo de negociación. Si comprometemos a la gente enla búsqueda de una solución al problema y ellos contribuyen a su reso-lución, se sentirán más involucrados en el proyecto y será mucho másprobable que lleguen a trabajar juntos para su cumplimiento.

El método de brainstorming o «tormenta de ideas» es un medio útilpara la generación de opciones. Se trata de un método simple que con-siste en generar el máximo de ideas y opiniones posibles sobre un pro-blema presentado de modo claro y conciso.

A primera vista, esta técnica puede parecer alejada del ámbito de lanegociación; sin embargo, es utilizada para encontrar soluciones a pro-


blemas, y en la preparación de una negociación eso es lo que, en defi-nitiva, las partes pretenden.

Los participantes en una sesión de brainstorming o «tormenta deideas» se reúnen y expresan en voz alta sus ideas/pensamientos seancuales sean, pudiendo decir todo lo que se les ocurra en relación con elproblema o cuestión planteada sin corregir o evaluar las opiniones ma-nifestadas

Bajo la influencia de la discusión en grupo, el pensamiento indi-vidual se hace rápido y muy creativo, obteniéndose soluciones origi-nales que exceden de lejos de las producidas en una reunión conven-cional.

Este recurso puede utilizarse también durante la fase de discusiónsi se produce un bloqueo en la mesa de negociación. Se puede pen-sar incluso en hacer una sesión de brainstorming con la otra parte.Estas sesiones conjuntas tienen la ventaja de producir ideas que ba-rajan los intereses de todos los involucrados, creando un clima de so-lución conjunta de problemas que hace avanzar el proceso de nego-ciación.

Para repasar otros métodos que facilitan la creatividad remitimos allector al apéndice.

2.2.4. Establecimiento de normas justasy equitativas

Generadas las opciones creativas en la forma antes expuesta, resulta in-evitable que nos formulemos la siguiente cuestión: ¿qué hacer para ele-gir, conjuntamente con la otra parte, una opción cuando hay interesesopuestos? La solución es negociar sobre alguna base independiente dela voluntad de cualquiera de las partes, es decir, basándose en criteriosexternos de legitimidad.

Debemos tener en cuenta que por muy bien que hayamos entendidolos intereses de nuestros interlocutores, por mucho ingenio que seamoscapaces de desarrollar en el aporte de opciones creativas que ayuden aconciliar los mismos, por más que actuemos intentando preservar la re-lación entre las partes, en muchas ocasiones nos encontraremos con in-tereses opuestos o en claro conflicto.

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Los negociadores competentes evitan a toda costa la lucha entreposiciones y transforman el proceso de negociación en la búsqueda con-junta de una solución justa y satisfactoria para todos. Para ello, en mu-chas ocasiones, hay que recurrir y confiar en normas justas e inde-pendientes de los deseos de cualquiera de las partes.

Una norma independiente es una «vara de medir» que permite eva-luar la equidad de una solución; por ejemplo: valor de venta en el mer-cado, eficiencia, costes, la opinión de expertos independientes, un pro-nunciamiento judicial sobre el tema, la ley, la forma en que se haresuelto anteriormente un asunto similar (un precedente), etc.

Los siguientes ejemplos ilustran cómo utilizar los criterios exter-nos de legitimidad en una negociación:

— «Nos gustaría ofrecerle un descuento, pero este precio es firme,es el que aplicamos la semana pasada por el mismo artículo.Aquí tenemos la factura.»

— «Estamos ofreciendo la misma cantidad por la que se vendió unacasa similar el mes pasado.»

Utilizar criterios externos de legitimidad contribuye a aumentarnuestro poder de negociación, ya que puede servirnos como una eficazherramienta de persuasión frente a nuestros oponentes y como un «es-cudo» para ayudarnos a resistir la presión.

La ventaja de estos criterios externos o normas es que ayudan a laspartes a ceder ante lo que parece «justo». Por tanto, es conveniente bus-car de antemano las normas a las que podremos recurrir en la negocia-ción para poder persuadir o conciliar las diferencias existentes o las que,en su caso, se puedan originar.

2.2.5. Análisis de nuestras alternativas/BATNAy de las de la otra parte

En cualquier proceso de negociación es imprescindible identificar lamejor alternativa disponible fuera de la negociación para el supuesto deque ésta se aproxime a un cierre no conveniente o en el caso de que fra-case rotundamente.

A esta «mejor alternativa» ajena al proceso de negociación se le de-nomina BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement o Mejor


Alternativa a un Acuerdo Negociado). Generalmente, existe un BATNAtanto por nuestra parte como por la de nuestros interlocutores.

Alternativas, como su propio nombre indica, son otras formas—distintas a la solución negociada— de conseguir o realizar algo.Ese «algo», en el caso de la negociación, está directamente relacionadocon la satisfacción de nuestros intereses.

Los intereses que nos mueven a negociar pueden, normalmente,satisfacerse de dos formas distintas: a través de una solución nego-ciada o a través de alguna alternativa personal, que implique una for-ma de solucionar el conflicto al margen de la negociación.

Como ya hemos visto, la negociación es una interacción potencial-mente estratégica entre dos o más partes que, con intereses en conflic-to, buscan obtener mejores resultados a través de una acción decididaen común. Las alternativas al acuerdo negociado, o lo que las partespueden hacer solas, definen el umbral de valor que cualquier acuerdodebe superar.

En todas las negociaciones las partes se enfrentan a la posibilidadde no alcanzar un acuerdo. En ocasiones, puede convenirnos no llegara un acuerdo y abandonar la negociación (walk away point), centrán-donos en una solución alternativa.

Por eso, cada parte debe valorar las alternativas posibles en el casode no alcanzar las pretensiones deseadas mediante la negociación.

Como hemos dicho, la mejor de estas alternativas se llama BATNA,la alternativa que permite una mejor utilización de nuestros recursos sila negociación en curso fracasa, optimizando así la situación si no hayacuerdo.

Delimitar con exactitud nuestro BATNA servirá también de refe-rencia para definir el límite que debemos poner a las concesiones quehacemos a la otra parte.

Cuanto mejor sea nuestro BATNA, mayor será nuestro poder paranegociar. Un análisis exhaustivo acerca de las alternativas que tenemossi no se logra un acuerdo puede fortalecer mucho nuestros recursos.Mientras dispongamos de una buena alternativa no nos veremos obli-gados a cerrar un trato que no nos satisface.

Si, por ejemplo, alguien que está en paro, con necesidad de trabajo,es llamado para una entrevista y no dispone de ninguna otra alternati-

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va, no tiene BATNA, acudirá con menor capacidad de elección y, portanto, dependerá más de este acuerdo que otra persona que esté simul-taneando varios procesos de selección y disponga, por tanto, de alter-nativas.

Un correcto análisis del BATNA ayudará a determinar si tiene sen-tido o no la negociación, ya que si la oferta de la otra parte supera nues-tro BATNA conviene considerar la posibilidad de aceptarla; pero si laoferta es peor, deberemos negociar una mejora.

En el caso de que esta propuesta mejorada no sea aceptada por laotra parte, será el momento entonces (y sólo entonces) de hacer valer elBATNA como táctica negociadora.

Una vez más, este análisis exige un ejercicio de creatividad/imagi-nación al demandarnos el análisis riguroso acerca de qué otras alterna-tivas disponemos para satisfacer nuestros auténticos intereses en el su-puesto de que fracase la negociación.

Por otra parte, identificar las alternativas de la otra parte para el su-puesto de fracaso de la negociación (identificar su BATNA) ayuda aformarse una idea del reto al que nos enfrentamos: llegar a un acuerdoque sea superior a la mejor alternativa de la otra parte. Ello contribui-rá a evitar dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alterna-tiva.

Una vez identificada nuestra mejor alternativa a un acuerdo nego-ciado, así como la de la contraparte, hay que traducirla a lo que másadelante llamaremos «valor de reserva» en la mesa de negociación. Estonos ayudará a fijar el punto de ruptura de las respectivas bandas de ne-gociación.

En la negociación de un contrato de compraventa, el punto de rup-tura para el comprador está fijado en la cifra por encima de la cual noestá dispuesto a comprar, mientras que para el vendedor supone la cifrapor debajo de la cual no está dispuesto a vender.

En numerosas ocasiones, no disponemos de alternativas por haberpecado de imprevisión. Un buen negociador sabe que no disponer de al-ternativas lo hace muy vulnerable, por lo que dedica tiempo y esfuerzoa generarlas.


2.2.6. Diseñar las propuestas

Para expresar una propuesta sólida podemos escoger una opción queconjugue satisfacer nuestros intereses —mejorando nuestro BATNA—,satisfacer los intereses de la otra parte —superando, asimismo, su BAT-NA— y que además se base en normas y criterios objetivos y equita-tivos.

Debemos tener en cuenta que la diferencia básica entre una pro-puesta y una simple opción es el grado de compromiso y concreción quela primera conlleva. Mientras una propuesta es tan sólo un acuerdo po-sible que estaríamos dispuestos a aceptar, una propuesta es una ofertaespecífica que ponemos sobre la mesa para hacer avanzar la negocia-ción hacia el acuerdo.

Es conveniente tener previsto el momento adecuado para presentarlas propuestas, de forma que contemplemos posibles propuestas deapertura, otras que vayan presentándose a lo largo del desarrollode la negociación y, por último, propuestas para el cierre.

Igual que afirmamos que es una insensatez acudir a una negociaciónsin tener un plan global al que atenerse al principio, no es menos cier-to que el plan, en sus dimensiones estratégicas, no debe ser férreo y quela fidelidad al mismo debe conciliarse con la necesidad de realizar ajus-tes en función de las circunstancias cambiantes del entorno que nuestrasensibilidad y atención pueden revelarnos.

2.3. Planificación táctica

Una vez que los negociadores han llevado a cabo la planificación estra-tégica, es necesario que tengan en cuenta todos aquellos elementos que

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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ASPECTOS A ANALIZAR

• Identificación de los intereses de ambas partes.• Identificación de los objetivos/pretensiones de ambas partes.• Generación de opciones creativas y múltiples.• Establecimiento de normas justas y equitativas.• Análisis de nuestras alternativas/BATNA y de las de la otra parte.• Diseño de las posibles propuestas.

Cuadro 2.3.

van a favorecer que ésta sea implementada convenientemente al servi-cio del logro de los objetivos planificados. Con independencia de la pla-nificación estratégica que hayamos realizado, es fundamental que sesustente sobre una adecuada planificación táctica que nos permita opti-mizar, en la medida de lo posible, el plan de actuación que hemos pre-visto.

Mientras que la «estrategia» hace referencia al diseño de las actua-ciones para la consecución de los objetivos previstos, la «táctica» im-plica el arte de ejecutar ese plan o procedimiento específico diseña-do previamente.

En concreto, en esta etapa se define el contexto de espacio, tiem-po y organización en que transcurrirán los hechos durante las ron-das de negociación. Los principales elementos que deben ser objetode preparación especial en la fase de planificación táctica son los si-guientes:

1. Contexto espacial

Dependiendo del tipo de negociación ante la que nos encontremos, asícomo de quiénes vayan a ser nuestros interlocutores en la misma, de-bemos valorar si nos interesa celebrar la reunión en nuestro terreno (ofi-cinas, ciudad o país) o preferimos ir al terreno de la otra parte; si, porel contrario, ninguna de estas posibilidades nos parecen satisfactorias,podremos optar por reunirnos con la otra parte en territorio neutral.

Con carácter general, las ventajas de celebrar la reunión en nues-tro propio terreno de juego son, entre otras, las siguientes:

• Obtener con facilidad la aprobación que, en su caso, se requie-ra ante decisiones, acciones o problemas no previstos.

• Acceso inmediato a otros sectores de nuestra organización quepuedan proporcionarnos documentación o información útil para eldesarrollo de la negociación (secretarias, documentalistas, testi-monio de expertos, etc.).

• El anfitrión puede arreglar gran cantidad de detalles a su gus-to y conveniencia (lugar de celebración de los encuentros, dispo-sición física de la mesa, interrupciones provocadas, etc.).

• El anfitrión puede ocuparse de otros asuntos y disponer de suspropios medios mientras lleva a cabo la negociación, obteniendo


la ventaja psicológica de que la otra parte venga a verle. Además,se ahorra tiempo y dinero de desplazamiento.

Como contrapartida, celebrar la reunión en el territorio de nues-tros oponentes tiene también sus ventajas:

• Podremos dedicar todo el tiempo a la negociación sin estar su-jetos a las distracciones e interrupciones que podrían producirseen nuestras oficinas.

• Se puede ocultar/retrasar información argumentando que noestá disponible de inmediato (puede utilizarse como pretexto parasuspender una sesión u obtener un receso en la misma).

• En un momento determinado, podemos tener la posibilidad dedirigirnos, por encima de nuestro oponente, a alguien de mayorcategoría o capacidad de decisión.

Si bien nuestro consejo es que se valore cada negociación en parti-cular para decidir si es mejor actuar de una forma u otra, con caráctergeneral consideramos que suele ser ventajoso que las últimas rondas deuna negociación o las «negociaciones de cierre» se celebren en terrenoneutral. Así, ante cualquier imprevisto, podremos proponer un aplaza-miento, argumentando la necesidad de información adicional, de algúndocumento específico o dato necesario, etc.

Cuando seamos los anfitriones del encuentro, la preparación del lu-gar donde se llevará a cabo la negociación es de gran importancia parapredisponer a la otra parte favorablemente para el encuentro, ya que elclima de la negociación se puede llegar a establecer incluso antes de laapertura de la primera reunión.

El anfitrión debe procurar una atmósfera agradable en lo referenteal lugar de celebración de las reuniones, ocuparse de la organización deintervalos para descansar y «reponer fuerzas», así como asegurar a losparticipantes facilidades de comunicación, materiales audiovisuales, sa-las de reunión al margen de la sala donde se desarrolle el proceso de ne-gociación y facilitar reservas de hoteles, transportes, etc.

La disposición del mobiliario de la sala donde se ha de realizar elencuentro, en particular la distribución de asientos, debe combinar lasreglas básicas del protocolo con la necesidad de diálogo de cada miem-bro del equipo, el acceso al teléfono o a la puerta y sobre todo el man-tenimiento de la documentación fuera del alcance visual de la otra parte.

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Existen otras cuestiones que también deben tenerse en cuenta en ma-teria de logística. Es importante la distribución de los negociadores alre-dedor de la mesa de negociación. Si queremos que la otra parte nos per-ciba como personas con autoridad —o, en su caso, como quien lleva lasriendas del grupo— deberíamos sentarnos a la cabecera de la mesa.

Cuando dos grupos negocian en una mesa de reuniones es conve-niente que se sienten uno a cada lado de la mesa, de forma que cada ne-gociador esté con el grupo que, en su caso, le corresponde. Sin embar-go, llegada la hora de formular ciertas propuestas, puede resultarconveniente sentarse junto a nuestros oponentes para que nos empiecena percibir como parte de su grupo y, en consecuencia, escuchen con ma-yor agrado y de una forma más confiada y cercana nuestros plantea-mientos y propuestas.

2. Contexto temporal

Sin perjuicio del tratamiento posterior que haremos del factor «tiempo»,cuando planificamos tácticamente una negociación debemos ser cons-cientes del valor táctico que el tiempo tiene en la misma. No deberá


Cuadro 2.4.

ANÁLISIS DE LAS VENTAJAS DE UN CONTEXTO ESPACIAL U OTRO

• Ventajas del contexto propio:

— Obtener con facilidad la aprobación que se requiera ante decisiones, ac-ciones o problemas no previstos.

— Acceso inmediato a otros sectores de nuestra organización: secretarias,documentalistas, testimonio de expertos, etc.

— El anfitrión puede arreglar a su gusto y conveniencia el lugar de celebra-ción de los encuentros, la disposición física de la mesa, interrupcionesprovocadas, etc.

— El anfitrión puede ocuparse de otros asuntos y disponer de sus propiosmedios mientras lleva a cabo la negociación.

• Ventajas del contexto ajeno:

— Podremos dedicar todo el tiempo a la negociación.— Se puede ocultar/retrasar información argumentando que no está dispo-

nible de inmediato.— Tenemos la posibilidad de dirigirnos, por encima de nuestro oponente, a

alguien de mayor categoría o capacidad de decisión.

abordarse igual una negociación para la que se prevé un rápido desen-lace y acuerdo que otra que, a priori, suponemos con un desarrollo dedías o incluso meses.

En este sentido, es de suma utilidad para el buen desarrollo del pro-ceso de negociación tener previstos los recesos o pausas que van a re-sultar necesarios a lo largo del encuentro con la otra parte. Si somosnosotros los que proponemos el orden del día o agenda, será éste el lu-gar exacto donde deberán incluirse y marcarse los tiempos para dichaspausas; si, por el contrario, recibimos la propuesta de orden del día oagenda de la otra parte, debemos fijarnos siempre en que, tras el trata-miento de los puntos más controvertidos, esté previsto un receso paraque cada equipo se reúna por separado y pueda intercambiar impresio-nes antes de continuar. A pesar de esto, si durante el transcurso de la ne-gociación algún miembro del equipo siente la necesidad de informar dealgo al resto, deberá pedir tiempo para hacerlo antes de que la negocia-ción continúe.

Lo más habitual es que los recesos sean de media a una hora,aproximadamente. Como expone adecuadamente Saner3, y así se hademostrado científicamente, los recesos deben ser acompañados decafé y galletas, ya que ambos alimentos activan súbitamente el nivel deazúcar en la sangre, logrando efectos milagrosos en cuanto al apaci-guamiento de debates acalorados.

3. Contexto organizativo

El contexto organizativo hace referencia a todos aquellos elementos tác-ticos que deben ser objeto de planificación por las partes en la fase depreparación. Estos elementos, que se refieren a la organización del pro-ceso de negociación, son los siguientes:

• Establecimiento de las reglas de procedimiento

Con carácter previo al encuentro en la mesa de negociación —o en elmomento inicial de éste, como veremos más adelante—, los negocia-dores deben consensuar las reglas de procedimiento que van a seguirdurante el transcurso de las diferentes rondas. Estas reglas van a facili-

La preparaciónmm95

3 Saner, R., El experto negociador, Gestión 2000.com, Barcelona, 2003, p. 151.

tar el camino de las partes en la búsqueda de soluciones que conjuguenlos intereses recíprocos.

En definitiva, es conveniente cerciorarse de que todas las partes es-tán de acuerdo en los objective standards/ground rules antes de empe-zar a negociar.

Estas reglas pueden estar basadas en precedentes, prácticas habitua-les, pactos de confidencialidad, exclusividad, etc. En este sentido, sue-le ser habitual que en determinadas negociaciones, por ejemplo, las par-tes decidan sujetar a confidencialidad la información revelada porambas.

También estas reglas de procedimiento regularán aspectos talescomo el orden en que intervendrán los negociadores, qué momentos sedispondrán para formular preguntas, qué métodos se utilizarán para do-cumentar la discusión, cómo se designará al secretario de las diferentesrondas, etc.

• Orden del día/Agenda

Se trata de un elemento fundamental a la hora de planificar tácticamenteuna negociación.

Sin duda alguna, la agenda posee en la negociación un uso tanto es-tratégico como táctico.

Al afrontar una negociación, puede ocurrir que propongamos nues-tra agenda a la otra parte o que sean ellos quienes nos propongan lasuya.

Generalmente, quien proponga la agenda gozará de una ventaja a sufavor, pues ello le permitirá ordenar las cuestiones y los temas a discu-tir. Aunque, por otra parte, nuestra agenda revela nuestras posicionespor anticipado y puede permitir a la otra parte preparar una reacción enlas áreas que deseamos discutir.

El orden del día debe diseñarse de tal forma que quede claramenteexpresado el alcance de toda la negociación y se atienda debidamentecada punto de la misma.

Otra cuestión importante a considerar en esta materia es el orden enque se van a abordar cada uno de los temas y puntos de la negociación.


En primer lugar, puede resultar conveniente introducir los temasmenos controvertidos —cuestiones secundarias— para crear, al co-mienzo de la negociación, un clima de cooperación (análisis del objeti-vo de la negociación, aclaraciones que los expertos de la mesa puedanaportar para tener una base común de trabajo, etc.). Las cuestiones se-cundarias suelen ser más fáciles de resolver y ello crea un clima dis-tendido y agradable entre las partes.

A continuación pueden abordarse los temas más conflictivos y enlos que se espera tener discusiones más intensas. Si hemos tenido laoportunidad de conocer mejor a nuestros interlocutores durante la pri-mera parte de la negociación y si ya hemos creado el clima adecuadopara ello, nos será más fácil entrar en estos temas conflictivos y resol-verlos conjuntamente.

No obstante lo anterior, hay quien considera que las cuestiones de-ben ponerse en orden, de tal modo que se discutan antes las más im-portantes, lo que evitaría que las menos importantes consumieran eltiempo necesario para las principales.

Puesto que el encuentro en la mesa de negociación se desarrollaráconforme a un orden del día, es importante que, una vez elaborado elnuestro, confeccionemos una lista con breves resúmenes de los ele-mentos clave a recordar en cada punto (propuestas, argumentos, conce-siones, clarificaciones requeridas, concesiones para el cierre, etc.) du-rante la negociación.

De esta forma, cada negociador puede preparar dos agendas: una deellas general y la otra detallada, la agenda general se presenta a la otraparte y la detallada es para el propio uso.

Finalmente, es cada vez más frecuente que en la convocatoria decada una de las reuniones se incluya ya el orden del día o agenda conel propósito de que la otra parte la conozca previamente y muestre sudisponibilidad no sólo en cuanto a la fecha y hora de la reunión, sinotambién en cuanto a su contenido. Es habitual que alguno de los miem-bros del equipo de negociación de una de las partes envíe a la otra par-te —generalmente, se hace por mail— la convocatoria de la reunión yel anexo correspondiente al orden del día o agenda. El equipo que lo re-cibe aceptará o no la convocatoria y hará los cambios oportunos quecrea conveniente al orden del día.

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• Equipo de negociación

Otro de los elementos que hay que cuidar a la hora de planificar tácti-camente una negociación es el equipo de negociación.

Se deben identificar los asistentes a la mesa de negociación ysus respectivos roles, siendo clave la designación de la persona que di-rigirá la negociación (director de la negociación o líder/chief nego-tiator).

El número de miembros integrantes de un equipo de negociación de-pende ante todo de la importancia de la negociación, su complejidad yel tiempo disponible. La decisión sobre negociar individualmente o enequipo deberá considerarse según las circunstancias de cada negocia-ción.

Las ventajas ofrecidas por un único negociador pueden ser, entreotras:

— Evitar que el contrario formule ciertas cuestiones a los miembrosmás débiles del equipo o cree desavenencias entre los compo-nentes del mismo.

— Evitar que las posturas mantenidas se debiliten por diferenciasde opinión entre los miembros de un equipo.

— Concentrar en una sola persona toda la responsabilidad.

— Tomar decisiones sobre la marcha y hacer concesiones necesa-rias o aceptar ventajas.

Como contrapartida, un equipo de negociación puede resultar másconveniente en ocasiones:

— Proporciona un conjunto variado de opiniones, dado que estaráintegrado por un cierto número de personas con diferentes espe-cializaciones y capacidades técnicas,

— Puede ayudar en la tarea de planificación y facilita, en definiti-va, mayor cobertura de todos los aspectos y cuestiones que inci-den en una negociación siempre y cuando se sepa aprovechar laespecialización de cada uno de los componentes del equipo. Latarea de obtención de información estará mucho más cubierta, yaque la capacidad de escucha y de selección de datos va a ser mu-cho mayor y, lo que es más importante, cualquier equivocación


o error puede resultar menos traumático si todo el equipo estácohesionado.

— Hace posible una adecuada distribución de roles, lo que con fre-cuencia permite obtener más información sobre la otra parte ysobre el proceso, así como la asunción de mayores riesgos porparte de algunos miembros del equipo negociador sin que la ne-gociación fracase.

— Presenta una oposición amplia a la otra parte.

Los equipos deben ser disciplinados. El único momento y lugarapropiado para criticar y disentir es en privado y durante un aplaza-miento, no delante del resto de los negociadores. Si alguno de los miem-bros del equipo considera que la negociación no está transcurriendo se-gún lo acordado o siente la necesidad de decir algo a alguno de suscompañeros, deberá pedir un receso y, en privado, comunicar lo que seaal resto del equipo. No hay mayor debilidad que mostrar ante la otraparte una falta de cohesión dentro del mismo equipo en la preparaciónde la estrategia de negociación.

En cuanto al número de personas que debe componer un equipo,no es sensato —pese a existir opiniones en contra— formar un equipoúnicamente para equipararse al número de personas del equipo contra-rio. Un equipo bien formado no tiene por qué tener el mismo tamaño queel de la otra parte. Eso no proporciona más seguridad, sólo más gastos.

No obstante, lo más frecuente es que el número de integrantes de losequipos esté equilibrado, ya que la complejidad o especialización deltema hará que sea necesaria la presencia de expertos para tratar ciertascuestiones en las rondas de negociación. Con carácter general, nos pa-rece que tres es el número ideal de integrantes en un equipo de nego-ciación.

La pieza clave en la preparación de un equipo de negociación es laadecuada distribución de roles o funciones dentro del mismo. Con ca-rácter general, en cualquier equipo de negociación bien estructurado de-berían existir miembros que desempeñaran los siguientes roles:

• Líder. Su papel consiste en suministrar a su equipo un clima deapoyo, asignar roles durante el proceso de planificación táctica yactuar como moderador durante la negociación, dirigiendo alequipo y decidiendo sobre la participación o no de sus miembros.

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Los equipos deben estar dirigidos/liderados por una personaque deberá coordinar a todos sus componentes, así como ser capazde aprovechar la especialización de cada uno para obtener la máxi-ma ventaja. El líder es el que lleva el peso de la negociación y debetomar las decisiones tácticas, no dejando pasar las oportunidades.

En la mayoría de los casos, el equipo cumple una función deapoyo al líder o negociador principal, que, generalmente, suele serla persona con más experiencia en temas de negociación.

El que lleva a cabo el rol de líder puede pertenecer a la enti-dad a la que representa en la negociación o bien ser alguien con-tratado (consultores de negociación, abogados, sindicalistas, me-diadores, etc.).

Si fuera necesario, el líder debe defender la reputación delequipo y manejar cualquier conflicto interno, teniendo en cuentaque si su equipo es nuevo, probablemente experimente ansiedad ymayor dependencia para determinar cuáles son las tareas y las re-glas para actuar.

Una vez lograda la cohesión entre los miembros del equipo, ellíder podrá concentrarse más en el proceso de negociación que enla tarea de liderar a sus colegas, aunque nunca deberá perder éstade vista.

Además, durante la negociación, el líder debe evaluar la ac-tuación del equipo haciendo aportes constructivos que sean de uti-lidad para futuros encuentros y motivar así a sus compañeros, te-niendo en cuenta su perfil, rango, necesidad de autoestima, etc.

• Recapitulador. Será de gran ayuda para el líder una persona en-cargada de resumir y recapitular los avances de la negociación. Sumisión fundamental estriba en comprobar, a través de resúmenesperiódicos, que se va avanzando en una determinada dirección,que no hay dudas ni malos entendidos entre las partes y que lascuestiones que se van cerrando lo hacen de forma definitiva. Eneste sentido, constituye un apoyo fundamental del líder, ya quesus intervenciones permiten a éste tomarse un tiempo para re-componer su estrategia, adaptarla a la información obtenida hastaese momento e intervenir de nuevo de forma más precisa y eficaz.

No podemos olvidar que estas «síntesis periódicas» o reca-pitulaciones constituyen descansos muy necesarios que sirvenpara reducir la tensión, reconducir las negociaciones hacia los pro-


blemas y demostrar que se está escuchando lo que los demásdicen.

• Observador. Suele resultar, asimismo, conveniente que uno de losmiembros del equipo haga las veces de observador. Siempre esmás fácil analizar una negociación desde la posición del observa-dor que desde la de las personas que toman parte activa en ella.

Los aplazamientos dan oportunidad al observador de asesoraral resto del equipo sobre el estado de la cuestión y de hacer reco-mendaciones para futuras acciones.

• Identificación de autoridad

«La autoridad», en este sentido, debe ser entendida no como manifes-tación expresa de poder estructural u objetivo en la mesa de negocia-ción, sino como la capacidad que tiene cada negociador de vincularsecon el compromiso o acuerdo en los diferentes aspectos.

Todo negociador, cuando afronta la preparación de un proceso ne-gociador, debe identificar los límites precisos de su propia autoridad ylos de la otra parte. Límites que comprenden una amplia gama de áreasde decisión, tales como:

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ANÁLISIS DE LAS VENTAJAS DE UN ÚNICO NEGOCIADOR/UN EQUIPO

• Ventajas de un único negociador:

— Evitar que el contrario formule ciertas cuestiones a los miembros más dé-biles del equipo o cree desavenencias entre los componentes del mismo.

— Evitar que las posturas mantenidas se debiliten por diferencias de opi-nión entre los miembros de un equipo.

— Concentrar en una sola persona toda la responsabilidad.— Tomar decisiones sobre la marcha y hacer concesiones necesarias o

aceptar ventajas.

• Ventajas de un equipo de negociación:

— Proporciona un conjunto variado de opiniones.— Puede ayudar en la tarea de planificación y facilita mayor cobertura de

todos los aspectos y cuestiones que inciden en una negociación.— Hace posible una adecuada distribución de roles.— Presenta una oposición amplia a la otra parte.

Cuadro 2.5.

— Límites económicos: incluyen los límites presupuestarios —decompra, de venta, descuentos, etc.— con los que el negociadortiene que contar a la hora de cerrar un acuerdo o transacción.Así, un acuerdo puede resultar perjudicial si nos compromete-mos por una cantidad superior a la que hemos sido autorizados,pero también lo será si decidimos no cerrar porque «a nuestrojuicio» la cantidad que nos solicitan es elevada, cuando tenemosun límite presupuestario que excede la misma sin problemas.

De ahí la importancia que tiene conocer de forma clara yprecisa nuestros límites económicos, que serán determinantes,entre otros elementos, para fijar nuestro punto de ruptura oBATNA.

— Limites de cierre: son los que tiene cada negociador para esta-blecer determinadas cláusulas en un acuerdo o contrato, condi-ciones de garantía, plazos de crédito, etc., así como los límitespara vincular a la compañía o persona a la que representa, en sucaso, respecto al acuerdo o compromiso que se va a cerrar.

— Límites establecidos por la voluntad de las partes: incluyenaquellos a los que el negociador puede venir sujeto en virtud dedeterminados documentos ajenos a la negociación, como puedenser los estatutos sociales de la compañía en cuyo nombre y re-presentación negocia la persona física en cuestión.

— Límites imperativos: se refieren a los que todo negociador estánecesariamente sujeto por ministerio de la ley, ya que su vulne-ración en el acuerdo puede implicar la nulidad del mismo sin per-juicio de determinadas responsabilidades de orden civil y penal.

Ahora bien, una vez realizado el análisis anterior y, por tanto, iden-tificados nuestros «límites de autoridad», es imprescindible identificarlos límites de autoridad de la otra parte. Para ello, con carácter previo,debemos intentar obtener la máxima información posible sobre estacuestión. En el supuesto de que existan determinados límites que no po-damos conocer previamente como, por ejemplo, la capacidad de firmao de vinculación que tiene un determinado negociador, debemos pre-guntarlo de forma directa al inicio de la negociación.

En la Figura 2.1 quedan reflejados todos los elementos integrantesde la planificación táctica.


2.4. La planificación comunicativa

De la misma manera que necesitamos pararnos a preparar estratégica ytácticamente la negociación que tendrá lugar, debemos también prevery planificar sus aspectos comunicativos más relevantes. Si, como diji-mos en el capítulo anterior, la negociación es un proceso comunicativode alta complejidad, es imprescindible que el negociador enfrente esteproceso de forma deliberada y eficiente.

Cuando un profesional o directivo aborda la preparación de una con-ferencia, reunión o encuentro negociador, suele atender y preparar con-cienzudamente el contenido de «lo que va a decir», pero rara vez se cen-tra en la preparación de «cómo lo va a decir». Este error, no porfrecuente menos grave, nos lleva a resultados casi siempre frustrantes ypor debajo de nuestras expectativas y posibilidades.

En palabras de Cicerón:

«Cuando sabemos qué vamos a decir, lo más importante, con dife-rencia, es decidir cómo.»

Una actitud despreocupada y de improvisación de las formas comu-nicativas es aceptable para situaciones simples de comunicación y po-


Planificacióntáctica

Contexto espacial

Contexto temporal

Contexto organizativo

Orden del día

Reglas de procedimiento

Equipos de negociación

Identificación de autoridad

Figura 2.1.

demos permitírnosla cuando saludamos a un compañero de trabajo,compramos un billete de avión o atendemos una intrascendente llama-da telefónica. Sin embargo, dejar a la improvisación nuestra forma dehablar, de mostrar emociones, de responder a las propuestas ajenas o deformular las nuestras, es, sin duda, un acto de negligencia que se paga-rá muy caro en la mesa de negociación.

Para saber qué y cómo preparar las formas comunicativas de una fu-tura negociación conviene detenerse en las competencias o conoci-mientos que nos ayudan en la labor de análisis, predicción y planifica-ción, así como en los objetivos a los que esta planificación debe servir.A estos aspectos dedicaremos los apartados siguientes, terminando conun análisis de los supuestos de mayor dificultad y las recomendacionesque podemos plantear para enfrentarlos con éxito.

2.4.1. Competencias necesariaspara la planificación comunicativa

En la fase de preparación, las competencias necesarias para prever yplanificar los encuentros negociadores son habilidades más generales yde índole analítica.

En efecto, mientras que en la mesa de negociación lo importante esponer en juego todo tipo de competencias comunicativas abiertas, en elmomento de planificar la estrategia de comunicación se requieren co-nocimientos y recursos que tienen que ver más con la indagación, la ob-servación y la reflexión inteligente.

Sólo a partir de esta acertada labor de previsión podremos predecircon exactitud lo que ocurrirá en nuestros encuentros con la otra parte ydecidir, en consecuencia, cómo es conveniente que nos comportemospara evitar problemas y hacer más probable el logro de nuestros objetivos.

Repasemos, por tanto, estas habilidades:

1. Conocimiento de los elementos comunicativos en juego

Afirmamos rotundamente que no es posible llevar a cabo un análisisconcienzudo de los encuentros comunicativos que tendrán lugar en lanegociación si no conocemos los conceptos y componentes básicos dela comunicación.


Por esta razón, en el primer capítulo de este texto dedicamos unapartado a introducir al lector en esos conocimientos sobre comunica-ción que son imprescindibles para cualquier negociador riguroso.

Haciendo un repaso a esos conceptos básicos, recordamos que la co-municación debe entenderse como:

• Una forma de relación...

• entre interlocutores diferentes...

• que se influyen mutuamente...

• por medio de la identidad personal y los recursos persuasivosmostrados por cada uno...

• a través del lenguaje verbal y no verbal...

• y en función de la adecuada o no adecuada presencia de las emo-ciones...

• en el discurso.

Recordemos también que para que la comunicación sea eficaz debeconstituir, en gran parte, una línea de actos deliberados y con propósi-to y nunca dejarse al azar o a la improvisación. Por eso, el efecto de unabuena preparación y de la «sujeción» de nuestros actos comunicativosfuturos al plan previamente trazado supondrá un impacto positivo degran peso en el resultado objetivo de la negociación y, sobre todo, en larelación con el otro y en uno mismo en cuanto a aprendizaje y mejorapersonal.

2. Autoconocimiento y conocimiento del otro

Además de conocer las claves de la comunicación humana, para plani-ficar nuestra estrategia comunicativa es necesario un buen nivel de co-nocimiento de nosotros mismos y, en la medida que sea posible, deaquel o aquellos con los que nos sentaremos a negociar.

Las preferencias, competencias y tendencias de conducta que noscaracterizan son los mejores prescriptores de nuestro comportamientocomunicativo futuro, conocerlos nos posibilita una preparación que seajuste a nuestros errores y «talones de Aquiles» y consiga neutralizar-las de la forma más eficaz posible.

Evidentemente, el grado de conocimiento que podemos tener denuestro interlocutor nunca es comparable, por mucho que nos basemos


en la experiencia de haber negociado con él otras veces, con el conoci-miento disponible sobre nosotros mismos; sin embargo, no cabe dudaque la imagen que hayamos ido construyendo del otro a partir de los en-cuentros sucesivos, si la hemos hecho con rigor y neutralidad (no ba-sándonos en prejuicios), nos servirá de sólida base para nuestras pre-dicciones y consecuente planificación.

3. Indagación, escucha, observación y reflexión

Estas cualidades analíticas de primer orden son la mejor fuente de in-formación detallada y fiable con la que puede contar el negociador an-tes y durante el proceso de negociación.

Saber buscar los datos de interés acerca del otro, saber preguntardiscreta pero eficazmente, escuchar y posibilitar silencios tras los quese nos brinde más información, observar las reacciones, gestos y con-ductas de las personas que nos hablan acerca de nuestro futuro interlo-cutor, éstas son habilidades comunicativas que ya antes del encuentronos brindan ventajas evidentes para ir bien preparado a la mesa de ne-gociación.

Además de preguntar, escuchar y observar, es importante dedicar untiempo a reflexionar sobre datos que hemos obtenido. Se trata de re-flexionar y sacar conclusiones para alcanzar los objetivos mencionados


COMPETENCIAS NECESARIAS PARA LA PLANIFICACIÓN COMUNICATIVA

• Conocimiento de los elementos comunicativos en juego: recordamosque la comunicación debe entenderse como:

— Una forma de relación...— entre interlocutores diferentes...— que se influyen mutuamente...— por medio de la identidad personal y los recursos persuasivos mostrados

por cada uno...— a través del lenguaje verbal y no verbal...— y en función de la adecuada o no adecuada presencia de las emocio-

nes...— en el discurso.

• Autoconocimiento y conocimiento del otro.• Indagación, escucha, observación y reflexión.

Cuadro 2.6.

en el apartado anterior, esto es, para construir un «retrato fiable» de laotra parte, de nosotros mismos y de las formas de comunicación proba-bles entre uno y otro.

2.4.2. Objetivos de la planificacióncomunicativa

La planificación comunicativa será más eficaz si se orienta a unos ob-jetivos claros que se integren, a su vez, en las metas generales de la pre-paración del proceso negociador.

Respecto a la comunicación, vamos a repasar cuatro objetivos que,relacionados entre sí, abarcan todos los aspectos relevantes para la bue-na marcha de la futura negociación:

1. Obtención de información

La información que un negociador debe manejar para poder predecir lomás exactamente posible cómo será su comunicación con la otra parte enla mesa de negociación tiene que ver con aspectos como los siguientes:

• Cuántos negociadores compondrán el equipo contrario. En elcaso de que sean más de uno, es importante saber quién desem-peñará el papel de líder y si tiene experiencia en este tipo de tarea.

• Sea una o varias personas, debemos informarnos del «talante in-terpersonal» que han presentado en negociaciones anteriores.Se trata de indagar acerca de los rasgos más sobresalientes de sucomportamiento en la comunicación.

Por ejemplo, aquel que suele ser impulsivo, desordenado ensus intervenciones y con tendencia a improvisar su discurso sobrela marcha, es muy probable que vuelva a mostrarse así ante nos-otros; saberlo de antemano nos será de gran utilidad para no de-jarnos llevar por su estilo comunicativo y preparar una estrategiaeficaz, logrando así ejercer un mayor control sobre el proceso.

• Por último, es importante recabar información acerca de cómonos hemos comportado nosotros mismos en otras situaciones decomunicación compleja. En el caso de negociadores con una lar-ga experiencia y con hábito de reflexionar y conocerse muy biena sí mismos, esta indagación no sería tan necesaria.


Pero, en cualquier caso, aunque sepamos con certeza cómo so-lemos actuar en situaciones similares de negociación, podemos noser tan conscientes de cómo el cansancio, el estrés o ciertos pro-blemas o «malas rachas» personales hacen mella en el controlemocional, la escucha o la firmeza de las que deberemos servir-nos en el diálogo con el otro.

Por esta razón, aconsejamos a nuestros lectores que se hagansiempre con la información que personas cercanas y de confianzapuedan transmitirles sobre los aspectos comunicativos en los quesean percibidos como competentes y cómodos y aquellos otros enlos que, por el contrario, se observan deficiencias o riesgos ennuestra comunicación con otros.

2. Previsión de la interacción comunicativa

Con la información obtenida acerca de la otra parte y el conocimientosobre nosotros mismos actualizado por los comentarios y datos de per-sonas que nos conocen bien, debemos acometer la importante tarea depredecir cómo, con alta probabilidad, será nuestra interacción comuni-cativa con el otro o los otros negociadores.

En esta previsión, deberemos preguntarnos acerca de los siguientesaspectos:

• ¿Cuál va a ser, previsiblemente, el estilo comunicativo de la otraparte? ¿Será educado y conciliador, pero de gran firmeza? ¿Nosavasallará con datos, cifras y documentos? ¿Se cerrará en un alu-vión de preguntas sin apenas responder a las nuestras? ¿Será al-guien estricto con el orden del día, enfadándose por la más míni-ma alteración del mismo? Estas y otras cuestiones son de granimportancia a la hora de ir preparado no sólo respecto al objeto dela negociación, sino también respecto a los rumbos que el diálo-go puede tomar si no ejercemos el adecuado control.

• ¿Cómo será, previsiblemente, mi comunicación con la otra par-te? Sabiendo la relación previa que nos une con el otro negociador,la importancia que para nosotros tiene lo que se negocia, nuestraexperiencia y forma habitual de comportarnos en la comunicación,el momento personal y profesional por el que atravesamos, etc. Ba-sándonos en todos estos datos, podemos (y debemos) predecircómo afrontaremos el encuentro y el diálogo con el otro.


• ¿Cuáles serán, previsiblemente, los mayores obstáculos o pro-blemas comunicativos que habrá que enfrentar? Si tenemos biendibujados los contornos del mapa comunicativo, que casi con cer-teza tendrá lugar entre la otra parte y nosotros, estamos en ópti-mas condiciones de prever los escollos y riesgos que en ese mapase perfilan.

Pueden ser problemas debidos, entre otras cosas, a la alta pro-babilidad de enfrentamientos y respuestas emocionales intensas,malentendidos derivados de las diferencias en el lenguaje que unay otra parte usarán o conflictos provocados por el choque de iden-tidades que, por encima de todo, pretenden ejercer el poder sobreel otro. Sea cual sea la fuente del posible escollo comunicativo, te-nerlo previsto es la primera e imprescindible medida para evitar-lo o resolverlo en caso de que surja.

3. Planificación de la estrategia comunicativa

Tras obtener información y predecir las posibles vías por las que la co-municación discurrirá en el proceso negociador, el paso u objetivo si-guiente es la planificación de una estrategia comunicativa que asegureo, por lo menos, haga mucho más probable la eficacia del diálogo entrelos negociadores.

En la línea de hacer de la comunicación esa herramienta precisaal servicio del método de negociación, como mencionábamos en el ca-pítulo anterior, es imprescindible hacer una previsión de problemasy seleccionar cuidadosamente los recursos y habilidades que utilizare-mos para evitarlos o resolverlos. Esta estrategia comunicativa puede pa-sar por seleccionar recursos de uno o varios de los siguientes tres ám-bitos:

• Elección de los recursos lingüísticos a utilizar: cuando cuidamosespecialmente las formas verbales y no verbales del lenguaje, po-demos proponernos:

— Hacer más y mejores preguntas para no precipitarnos en darinformación

— Pedir que el otro repita o aclare sus respuestas para no prejui-ciar su punto de vista o caer en malentendidos.

— Usar silencios para pensar mejor las respuestas.


— Hacer mejor uso de las recapitulaciones y la síntesis para evi-tar que el diálogo se estanque o se desestructure.

— Concretar más y ser más preciso en el lenguaje para evitar queel diálogo sea impreciso o que el otro nos malentienda.

• Elección de los recursos de control o expresión emocional: estetipo de estrategias seguirán, entre otras, líneas como las siguientes:

— Ajustarse a los contenidos previstos para evitar responderemocionalmente ante descalificaciones o ataques imprevistospor parte de nuestro interlocutor.

— Tardar en responder y mantener el silencio para controlar laimpulsividad.

— Mostrar empatía con los puntos de vista e intereses ajenos paraacercarnos al otro y facilitar el entendimiento.

— Expresar valoraciones y emociones positivas para contrarres-tar nuestra tendencia a percibir sólo lo negativo.

• Elección de los recursos de autoafirmación y persuasión: ten-drán que ver con la previsión de acciones y comportamientos quecontrarresten nuestra tendencia a afirmarnos poco o demasiado ola tendencia de la otra parte a ejercer un poder excesivo en la ne-gociación. Algunas de estas acciones son:

— Establecer precedentes de respeto mutuo y autoafirmación alcomienzo del encuentro para evitar, a tiempo, las formas pre-potentes o de confrontación.

— Identificar las tácticas de poder y responder a ellas serena y fir-memente para aumentar el autocontrol y disminuir el controlajeno sobre nuestras palabras y emociones.

— Someterse a la disciplina de posponer la decisión para no ce-der ante presiones y controlar la tendencia a aceptar las pro-puestas ajenas.

Evidentemente, esta planificación de las estrategias comunicativasnos hará ser eficaces en la mesa de negociación si se cumplen dos re-quisitos:

• Que la planificación no se quede en un mero ejercicio académico,sino que realmente guíe y oriente las formas comunicativas del ne-gociador.


• Que ese negociador disponga de las habilidades previstas comoadecuadas en su estrategia comunicativa.

Con estos dos criterios, nuestra estrategia puede conducirnos certe-ramente hacia una mejor interacción comunicativa para que los proble-mas previsibles no se conviertan en profecías cumplidas ante las quenos mantenemos como espectadores impasibles, sino en avisos útilesque señalan lo que debemos hacer en todo momento.

Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias comunica-tivas diseñadas con la intención de abordar adecuadamente unos su-puestos de negociación especialmente difíciles desde el punto de vistade la comunicación.

2.4.3. Planificación comunicativaen negociaciones de alta complejidad

Para cerrar este apartado e ilustrar de forma práctica algunos casos deplanificación comunicativa, vamos a repasar de forma abreviada lasprincipales líneas de previsión en cuatro situaciones muy diferentes:


OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN COMUNICATIVA

• Obtención de información:

— Cuántos negociadores compondrán el equipo contrario.— El «talante interpersonal» que han presentado en negociaciones ante-

riores.— Cómo nos hemos comportado nosotros mismos en otras situaciones de

comunicación compleja.

• Previsión de la interacción comunicativa:

— ¿Cuál va a ser, previsiblemente, el estilo comunicativo de la otra parte?— ¿Cómo será, previsiblemente, mi comunicación con la otra parte?— ¿Cuáles serán, previsiblemente, los mayores obstáculos o problemas co-

municativos que habrá que enfrentar?

• Planificación de la estrategia comunicativa:

— Elección de los recursos lingüísticos a utilizar.— Elección de los recursos de control o expresión emocional.— Elección de los recursos de autoafirmación y persuasión.

Cuadro 2.7.

1. Comunicación estructuralmente difícil

Nos referimos a aquellos procesos de negociación en los que, con altaprobabilidad, el diálogo va a perder su estructura, diluyéndose cada vezmás en vías de discusión colaterales, confusión y vueltas hacia atráspara reabrir cuestiones ya tratadas.

Esos «diálogos de ida y vuelta», esos discursos erráticos que nos lle-van a preguntarnos «pero, en realidad, ¿de que estamos hablando?», sonuno de los principales enemigos de la comunicación eficaz.

¿Qué negociaciones tienen mayor riesgo de discurrir por estos ca-minos? Algunas de las condiciones que propician la desestructuracióndel diálogo son:

• Escasa preparación de la negociación por parte de uno o los dosnegociadores.

• Negociadores poco competentes en el uso y control del len-guaje.

• Equipo de negociación amplio poco coordinado o mal dirigido.

• Que se trate de una negociación de cuestión múltiple.

Si nos encontramos ante una o varias de estas condiciones será ne-cesario preparar una estrategia comunicativa centrada en el uso de re-cursos como:

• Reforzar y respetar el papel del moderador o hacer esta labornosotros mismos para reconducir el diálogo, una y otra vez, haciala estructura marcada por el orden del día y por la lógica internade cada uno de los puntos tratados.

Más adelante veremos cómo para llevar a cabo este control dela comunicación son necesarias no sólo habilidades lingüísticas,sino también la capacidad para mantenerse emocionalmente aje-no a la «vorágine comunicativa» y la fuerza asertiva y persuasivapara lograr que nos hagan caso y así poner orden en el caos.

• Formular «preguntas-guía» que devuelvan al otro su propio dis-curso, pero más ordenado y sintético.

• Tomar notas de lo que se va diciendo para no perderse entre lasintervenciones desordenadas.

• Recapitular y proponer cierres parciales que se reflejen por es-crito.


Estos y otros recursos pueden formar parte de una estrategia comu-nicativa tendente a aumentar el grado de estructura y orden interno deldiálogo que se va construyendo entre ambas partes.

2. Comunicación emocionalmente difícil

En algunas ocasiones podemos predecir, con poca probabilidad de equi-vocarnos, que la negociación puede fracasar por las emociones que unade las partes o las dos mostrarán a lo largo del proceso.

Algunos factores de riesgo para que esto ocurra son:

• Que la relación previa entre las partes haga inevitable que en susencuentros aparezcan respuestas emocionales de gran intensidad.Es el caso, entre otros, de las negociaciones entre personas quefueron pareja anteriormente o cuando han sido socios en una em-presa.

• Que el objeto de la negociación no sea meramente material yneutro para una o para las dos partes. Es el caso, entre otros, denegociar la custodia de un hijo o la autoría de una obra de crea-ción.

• Que las formas comunicativas de uno o de los dos negociadoresestén cargadas de valoraciones, impulsividad e implicación per-sonal. Esto sucede con negociadores para los que es imposible ad-mitir puntos de vista o percepciones de la realidad diferentes a lassuyas.

En estos casos, la estrategia comunicativa debería incluir algunos delos siguientes recursos que aportan respeto, amplitud de miras y racio-nalidad al diálogo:

• Elegir a negociadores «no implicados» para dialogar en repre-sentación de los afectados. Es la labor habitual de los abogados,que pueden acercarse a la negociación con una distancia y neu-tralidad de las que los representados no serían capaces.

• En el caso de que negocien los propios implicados, sería conve-niente preparar con cuidado los «criterios externos de legiti-midad», que alejan la discusión de la subjetividad absoluta, parallevarla a terrenos más neutros.


• Negociar en equipo, siempre que se pueda, para que uno de losmiembros del mismo haga una labor férrea de observador y orien-tador del diálogo hacia vías de mayor racionalidad.

• Preparar las técnicas y los recursos de control emocional quenos hayan resultado efectivos con anterioridad. Puede tratarse detécnicas de relajación respiratoria, de silencios o recesos utiliza-dos para tranquilizarse y cortar el peligroso círculo acción-reac-ción, de autoinstrucciones que nos lleven a controlar nuestras res-puestas, de la deliberada elección de un lenguaje descriptivo yvacío de valoraciones que contagie al otro de formas más tran-quilas, etc. Estos y otros recursos deberán estar previstos paraasegurar su uso oportuno y correcto (para un desarrollo más am-plio de este punto, véase Apéndice C).

3. Comunicación persuasivamente difícil

Hay ocasiones en las que podemos predecir que el problema surgirá acausa de las tácticas utilizadas por un negociador orientado hacia un ex-cesivo ejercicio de poder.

Este supuesto no tiene que ver con las condiciones de la relación nitampoco con el objeto de lo negociado, sino con características más per-manentes y personales, propias, como avanzábamos en el capítulo an-terior, de la actitud con el que ciertos individuos enfrentan su relacióncon los demás.

Ante estas conductas prepotentes, desafiantes y orientadas a conse-guir la sumisión de la otra parte, es muy difícil no sólo conseguir efec-tos persuasivos, sino incluso salir ilesos en la propia afirmación e iden-tidad personal.

Para salir bien parado de este tipo de encuentros es conveniente pre-ver la puesta en marcha de recursos como:

• Identificar muy precozmente los indicios del juego de poder y,de forma respetuosa pero firme, imponer otra forma más igualita-ria de comunicación. Se trata de reconocer las tácticas y, sistemá-ticamente, mostrarse ajeno e inaccesible a ellas.

• Hablar de cómo está discurriendo la comunicación y del per-juicio que esta forma autoritaria de trato tendrá sobre los negocia-dores, su mutua relación y los resultados del proceso negociador.


• Y, desde luego, como requisito previo e imprescindible, debemostener previstas las medidas de distanciamiento y control emo-cional para neutralizar el efecto que sobre nuestra autoafirmacióny estima personal puedan tener las conductas de nuestro interlo-cutor. Sin este control sería absurdo pretender que ninguna otramedida dé resultado.

4. Comunicación culturalmente difícil

En un contexto como el actual, en el que cada vez son más frecuenteslas negociaciones internacionales e interculturales, es necesario preverlos posibles problemas y malentendidos.

Problemas provenientes de la necesidad de negociar en idiomas queno dominamos totalmente o en países y entornos que nos son ajenos olo son para nuestros interlocutores.

Ante esta situación de disonancia, cuando no de auténtico choquecultural entre los negociadores, es necesario arbitrar de antemano unaserie de medidas. Entre las más importantes están:

• Informarse previamente de las peculiaridades y costumbrescomunicativas y negociadoras de nuestro interlocutor.

• Servirse, más que nunca, de una cuidadosa preparación de con-tenidos, frases breves y bien construidas y repeticiones de losmensajes principales.

• Apoyar la comunicación en elementos gráficos, audiovisualesy escritos que contribuyan a una comunicación más relajada, fá-cil y correcta, evitando los malentendidos y pérdidas de informa-ción.

• Cuidar especialmente los elementos no verbales y paraverba-les del lenguaje, ya que éstos deben completar el significado delas palabras en caso de que la comprensión sea deficitaria.

• Evitar valoraciones, pronunciamientos categóricos y tomas deposición ante hechos y conceptos que, para nuestro interlocutor,pueden tener connotaciones muy diferentes.

• Y sobre todo preguntar mucho y escuchar con atención y res-peto desde una postura lo más desprejuiciada posible.



PLANIFICACIÓN COMUNICATIVA EN NEGOCIACIONESDE ALTA COMPLEJIDAD

• Comunicación estructuralmente difícil

— Reforzar y respetar el papel del moderador o hacer esta labor nosotrosmismos para reconducir el diálogo.

— Formular «preguntas-guía» que devuelvan al otro su propio discurso,pero más ordenado y sintético.

— Tomar notas de lo que se va diciendo para no perderse entre las inter-venciones desordenadas.

— Recapitular y proponer cierres parciales que se reflejen por escrito.

• Comunicación emocionalmente difícil

— Elegir a negociadores «no implicados» para dialogar en representación delos afectados.

— En el caso de que negocien los propios implicados, preparar con cuida-do los «criterios externos de legitimidad».

— Negociar en equipo para que uno de los miembros del mismo haga unalabor férrea de observador y orientador del diálogo hacia vías de mayorracionalidad.

— Preparar las técnicas y los recursos de control emocional que nos hayanresultado efectivos con anterioridad

• Comunicación persuasivamente difícil

— Identificar muy precozmente los indicios del “juego de poder” y propo-ner otra forma más igualitaria de comunicación.

— Hablar de cómo está discurriendo la comunicación y del perjuicio quetendrá sobre los resultados del proceso negociador.

— Tener previstas las medidas de distanciamiento y control emocional paraneutralizar el efecto de las conductas de nuestro interlocutor.

• Comunicación culturalmente difícil

— Informarnos previamente de las peculiaridades y costumbres comunica-tivas y negociadoras de nuestro interlocutor.

— Servirnos, más que nunca, de una cuidadosa preparación de contenidos,frases breves y bien construidas y repeticiones de los mensajes princi-pales.

— Apoyar la comunicación en elementos gráficos, audiovisuales y escritosque contribuyan a una comunicación más relajada.

— Cuidar especialmente los elementos no verbales y paraverbales del len-guaje, en caso de que la comprensión sea deficitaria.

— Evitar valoraciones, pronunciamientos categóricos y tomas de posición.— Y, sobre todo, preguntar mucho y escuchar con atención y respeto des-

de una postura lo más desprejuiciada posible.

Cuadro 2.8.


Si sabemos incluir al otro y a nosotros mismos en categorías ampliasque superan las diferencias que puedan separarnos, todo se facilitará, in-cluso en el caso de que desconozcamos las «claves culturales» en lasque nuestro interlocutor se mueve.

Como vemos, esta precaución no es diferente a la que siempre, in-cluso con personas de nuestro mismo entorno, debemos tener. En defi-nitiva, cualquier comunicación es intercultural, ya que «cada persona esun mundo», como se suele decir, y sólo un genuino interés por conocery respetar el mundo ajeno nos permitirá sortear las trampas que la cor-tedad de miras y los prejuicios nos imponen.

Con estos ejemplos de posibles estrategias y elecciones en el terre-no de la comunicación, construidas en base a diferentes tipos de su-puestos y sus respectivos factores de riesgo, terminamos este apartado,que verá su continuidad más pragmática cuando pasemos al análisiscomunicativo del encuentro en la mesa de negociación.

DEFINIDA ya la estrategia de negociación fruto de un buen ejerciciode preparación según las directrices del método, llegamos al tan es-

perado encuentro en la mesa de negociación. Es en este momento cuan-do nuestro «plan de acción» debe pasar a la práctica, cuando lo que he-mos construido cuidadosamente entrará en contacto con lo planeado ypensado por el otro. El monólogo se vuelve diálogo y la incertidumbre,el desconocimiento y la sorpresa nos asaltan.

Cuando por primera vez estrechamos la mano del que va a ser nues-tro interlocutor durante horas o, tal vez, semanas comienza realmente elproceso de intercambio de información y arranca también una forma derelación comunicativa que, a lo largo del debate, tendrá unos perfiles uotros.

La importancia de ese «clima inicial» es tal que, dependiendo de élse interpretarán las acciones y palabras, se sentarán las bases de lo quees posible o no y, sobre todo, se construirá esa «primera impresión» deun negociador respecto al otro que tan difícil es de cambiar a posteriori.

Por todo esto, en el encuentro, el método sigue siendo el instru-mento idóneo para estructurar y dirigir el proceso. Un proceso que es-tará dedicado a partir de ahora a:

119

Capítulo 3

El encuentro

«Muchas personas creen que piensan cuando en realidad sóloestán reordenando sus prejuicios.»

W. JAMES

«El hombre más poderoso es el que es dueño de sí mismo.»

SÉNECA

«Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguarqué es lo que se piensa.»

J. DONOSO CORTÉS

«Háblame para que yo te conozca.»SÉNECA

• Establecer las reglas que regirán el debate.

• Consensuar los hechos.

• Definir claramente el objeto de la negociación.

• Plantear y debatir las propuestas.

Estos puntos, que constituirán, como veremos, el grueso de la nego-ciación, no son en absoluto independientes; por el contrario, unos llevana otros, de forma que si no se han establecido adecuadamente las reglasy los hechos siguen siendo confusos o permanentemente discutidos, noserá posible avanzar hacia un intercambio de propuestas y un cierre.

Si ejercemos un control sobre los primeros compases del proceso yconseguimos imprimir en él serenidad, claridad y propósito, habremospuesto los cimientos de un sólido edificio que se irá levantando con lasaportaciones de las dos partes negociadoras de forma ágil y segura.

Como complemento del método, ésta es la fase de la negociación enla que entra en juego la comunicación entre los negociadores. Así, pormedio de la interacción comunicativa, vamos conociendo a nuestro in-terlocutor y sentamos las bases para el posterior logro del efecto per-suasivo que pretendemos producir en él. Este comienzo sólido y facili-tador de la comunicación se logra a través de la utilización de recursoscomo:

1. Lenguaje directo, claro y enérgico. Si desde el comienzo el len-guaje de los negociadores presenta gran precisión y claridad, estofacilitará que la negociación discurra con menos zonas de confu-sión, malentendidos y enfrentamientos. Asimismo, quien co-mience de esta manera marcará una pauta que influirá positiva-mente en el lenguaje escogido por la otra parte.


OBJETIVOS EN EL INICIO DE LA NEGOCIACIÓN

• Establecer las reglas que regirán el debate.• Consensuar los hechos.• Definir claramente el objeto de la negociación.• Plantear y debatir las propuestas.• Sentar las bases de una comunicación efectiva.• Sentar las bases que van a regir el encuentro.

Cuadro 3.1.

2. Autoafirmación y dirección del diálogo hacia los propios ob-jetivos. El diálogo debe tener una estructura en la que puedanidentificarse las líneas maestras del discurso de cada negociadory, sobre todo, puedan reconocerse las metas hacia las que esaslíneas permanentemente apuntan. A este respecto, queremos des-tacar la importancia de la autoafirmación como recurso que per-mite el reconocimiento de la propia identidad (opiniones, moti-vaciones, preferencias, etc.) en la mesa de negociación. Éste seráel primer paso imprescindible para conseguir el efecto persuasi-vo al que nos estamos refiriendo repetidamente a lo largo de to-dos los capítulos.

3. Control emocional y respuesta empática. Ejercer desde el co-mienzo un adecuado control sobre las emociones que, sin duda,nos «asaltarán» —ansiedad, impulsividad, ira...—, es requisitoimprescindible para lograr afirmarnos y conseguir un efecto per-suasivo sobre la otra parte.

Es igualmente relevante prestar atención a los estados emo-cionales y a los perfiles que definen la identidad de nuestrosinterlocutores. Este ejercicio de empatía nos permitirá adecuarcualquier recurso persuasivo a las personas con las que dialo-gamos.

4. Manejo de los recursos para la persuasión. Para este objetivo,el negociador debe disponer de un bagaje lo más amplio posiblede estrategias y elementos que se han mostrado eficaces en el lo-gro de los efectos persuasivos. Estos elementos han sido deno-minados tradicionalmente, en los tratados de persuasión y de re-tórica, «recursos para la obtención de la conformidad» y a ellosdedicaremos suficiente atención en el capítulo siguiente.

El encuentromm121

RECURSOS COMUNICATIVOS EN EL INICIO DE LA NEGOCIACIÓN

• Utilización de un lenguaje directo, claro y enérgico.• Sentar un precedente de escucha y respeto.• Establecer unas reglas de trato adecuadas.• Autoafirmación y dirección del diálogo hacia los propios objetivos.• Control emocional y la respuesta empática.• Manejo de recursos para la persuasión.

Cuadro 3.2.

3.1. Estructurar el proceso

El encuentro comienza con el inicio de las conversaciones con la otraparte, inicio que coincide con la apertura del proceso. En este momentoes cuando los negociadores deben llevar a cabo dos tareas que tendránuna importante influencia en el desarrollo ulterior de la negociación.

Resulta de suma utilidad aprovechar los prolegómenos de la nego-ciación antes de entrar en las materias más controvertidas y complejaspara:

3.1.1. Definir de común acuerdo las reglasformales del proceso

En este momento preliminar del encuentro con el otro es convenienteconsensuar y definir, de común acuerdo, las reglas que, desde un puntode vista formal, van a regular el procedimiento de negociación (groundrules). Las más comunes son:

• Apertura del debate e intervenciones iniciales de cada una delas partes (opening statements). No se acostumbra a entrar degolpe en el núcleo de la interacción o negociación sin pasar porunos momentos, más o menos largos, en los que se efectúan in-tercambios de carácter formal.

• Establecimiento de un orden del día común para los negocia-dores. Ya nos referimos anteriormente a la ventaja que nos puedeotorgar el hecho de conseguir que el orden del día aceptado fi-nalmente se adecúe en gran medida al que nosotros hemos pro-puesto.

Teniendo en cuenta que el orden del día refleja en gran partelos objetivos de cada interlocutor, es conveniente prestar especialatención al contenido y estructura del orden del día que proponela otra parte para así predecir los objetivos que persigue.

Si la otra parte no propone nada, hay que valorar si es indiciode insuficiente preparación o, por el contrario, se trata de alguna«táctica dilatoria».

• ¿Quién dirige o lidera el debate? Cada una de las partes deberápresentar a sus respectivos portavoces. Estos portavoces deben ser


respetados como tales y, en el caso de pertenecer a un «equipo denegociadores», deben atenerse al papel preeminente que se les haotorgado.

• Cuáles son las reglas de juego a las que las dos partes debenatenerse: fair play, reglas de desbloqueo en casos de crisis, pac-tos de confidencialidad, no hacer declaraciones públicas hasta undeterminado momento, etc. Estas y otras reglas que aporten or-den y control al proceso deberán ser acordadas y respetadas desdeun principio.

• ¿Quién deja constancia de lo acordado?, ¿de qué forma? Al-gunos ejemplos de esta forma de proceder son los siguientes:

— Acuerdo de intenciones (Memorandum of Understand-ing/MOU). Se trata de un documento en el que las partes secomprometen exclusivamente a negociar de buena fe sobre lasbases de lo que, posteriormente, podrá cristalizar en un acuer-do final.

Así, se suele establecer que... «vamos a emplear nuestrosmejores esfuerzos en desarrollar conjuntamente este negocio»,«yo aportaré X», «tú aportarás Y», etc.

El MOU debe describir someramente las bases del acuer-do y contener siempre una referencia expresa a que lo acorda-do queda sujeto a una posterior aprobación de las partes.

— Acta de la reunión. Puede resultar conveniente acordar desdeun principio que se levantará acta de cada una de las sesionesde negociación. A pesar de la utilidad evidente de un acta quedeje constancia de lo realizado en cada sesión, esta práctica noes tan frecuente como se podría pensar debido a su laborio-sidad.

La previsión de que habrá un acta que recoja lo dicho encada reunión ayuda a dotar de racionalidad y dirección a lasintervenciones, ya que, salvo personas muy impulsivas y conescaso control, todos pensamos mejor lo qué decir cuando sa-bemos que nuestras palabras están siendo anotadas de algunaforma.

La escritura del acta debe realizarse de una forma absolu-tamente rigurosa y neutral, respetando al máximo el conteni-do de las propuestas y acuerdos alcanzados para poder avan-zar en un proceso de negociación riguroso y equilibrado.

El encuentromm123

— Redacción del borrador de acuerdo. Se debe acordar quiénredactará los borradores de acuerdo si se llega a esa fase. Lallamada drafting initiative puede también atribuirse a un ase-sor legal externo e independiente de las partes.

3.1.2. Sentar las bases de una comunicaciónefectiva

Como ya hemos expuesto anteriormente, desde el comienzo, el diálogoentre los negociadores debe ser instrumental al servicio del logro de losobjetivos previamente determinados. En este momento preliminar de lanegociación, en el que se produce una apertura del canal de comunica-ción entre las partes, es importante poner la herramienta de la comuni-cación al servicio de la estructura o método con la finalidad de conse-guir sentar las siguientes bases:

• Un encuentro comunicativo sereno.

• Un precedente de escucha y respeto.

• Unas reglas de trato adecuadas.

3.1.3. Reconstruir y consensuar los hechos

Antes de empezar la negociación en sentido estricto, es importanteabordar la cuestión relativa al establecimiento de los hechos sobre losque va a versar la negociación. Ello exige una labor por la que ambas


DEFINICIÓN DE LAS REGLAS FORMALES DEL PROCESO

• Apertura del debate e intervenciones iniciales de cada una de las partes(opening statements).

• Establecimiento del orden del día.• Determinación de quién dirige o lidera el debate.• Establecimiento de las «reglas del juego».• ¿Quién deja constancia de lo acordado?, ¿de qué forma?:

— Acta de la reunión.— Redacción del borrador de acuerdo.

Cuadro 3.3.

partes determinen conjuntamente cuáles son o fueron los hechos a par-tir de los cuales debe avanzar el proceso.

En ningún caso los hechos deberían ser objeto de negociación. Si sellega a un acuerdo sobre ellos al inicio y de modo independiente, se eli-minará un gran número de actitudes personalizadas y emotivas que, ennumerosas ocasiones, originan conflictos.

Es, además, una excelente ocasión para un eventual esclarecimien-to de divergencias infundadas basadas en prejuicios o falsas interpreta-ciones. Así, para no sufrir los efectos que unos falsos presupuestos po-drían producir en el curso de la negociación, es convenienteesclarecerlos conjuntamente en estos primeros momentos del diálogo.

La actitud cooperativa y una comunicación cuidada y precisa facili-tarán, desde un principio, los movimientos que se seguirán en la mesade negociación (en el apartado de «las percepciones y las hipótesis» seaportan ejemplos referentes a la forma de «salirse de las trampas» dia-lécticas a las que los hechos pueden abocarnos).

3.1.4. Identificar y delimitar el objetode la negociación

Asimismo, y aunque nos pueda parecer que en todas las negociacioneseste aspecto es obvio para los negociadores, se debe identificar y deli-mitar claramente por ambas partes el objeto de la negociación (el con-flicto que se pretende resolver, la transacción a realizar, etc.). No debe-mos olvidar que cualquier negociación es un proceso de resolución deposturas enfrentadas y que, por tanto, los puntos de vista divergentespueden afectar no sólo a los intereses y objetivos, sino también a la vi-sión de partida respecto a «qué es lo que estamos negociando».

3.1.5. Obtener información

Es la siguiente tarea que debe abordar el negociador en estos momen-tos previos. Al analizar la fase de preparación expusimos la importan-cia de identificar y priorizar no sólo nuestros intereses, sino también losde nuestros interlocutores. Además, esos intereses del otro hay que in-tentar concretarlos en objetivos específicos que nos desvelen qué finesúltimos persigue. Incluso apuntamos la idea de analizar sus alternati-

El encuentromm125

vas/BATNA para fijar su precio de reserva y, por tanto, poder construirla banda de negociación de la otra parte.

Sin embargo, todo ello no deja de ser una aproximación o hipótesisprovisional, pues antes del encuentro, generalmente, no tenemos laoportunidad de conocer con certeza todos esos elementos. Por eso es tanimportante averiguar, antes de entrar en la fase de debate propiamentedicha, si ese ejercicio de planificación previa que hemos realizado res-pecto a la posición del otro y sobre el que hemos construido nuestra es-trategia de negociación se corresponde con la realidad.

Preguntas tales como: ¿Qué ha hecho que usted se fije en este te-rreno y haya pensado en adquirirlo? ¿Qué le ha llevado a interesarsepor nuestra empresa? ¿Cuál es su principal temor en este proyecto?,contribuirán a establecer un punto de partida adecuado porque asientanla negociación sobre el marco de los mutuos intereses, obligando a laspartes a un ejercicio de indagación y esclarecimiento de los mismos. So-bre este aspecto relativo al uso adecuado de las preguntas en la mesa denegociación, remitimos al apartado de «el encuentro comunicativo».

3.2. El inicio como condicionantedel proceso

Una de las consideraciones que queremos subrayar es que la orientaciónescogida para abordar el proceso condiciona, sin duda alguna, las fasesde debate y de cierre. Es más, los roles que se van dibujando desde elcomienzo de la interacción entre los negociadores se proyectan e iden-tifican perfectamente, cobrando una dimensión todavía mayor en la fasede construcción y cierre del acuerdo.

No queremos con ello decir que los negociadores sean «prisioneros»de cómo se haya iniciado la negociación, ya que ésta es un ejerciciode flexibilidad en el que debemos ser capaces de adaptar la estrategiaescogida en función de la evolución que vaya sufriendo un procesoque se mantiene abierto hasta el cierre. Se trata de destacar la impor-tancia de cuidar especialmente, desde el primer momento, tres aspec-tos fundamentales: el clima, la autoafirmación y la relación con la otraparte.

Respecto al clima, es fundamental para el desarrollo del proceso ne-gociador sentar, desde el primer momento, las bases de un encuentro se-


reno, respetuoso y equilibrado. Eso va a facilitar, desde el principio, lacreación de valor entre los negociadores, así como el establecimientomás adelante de la actitud de «solución conjunta de problemas».

La serenidad, como clima predominante desde el comienzo, pro-porciona además un «estado psicológico» idóneo para un ejercicio dedeliberación y control emocional. Podemos decir que la serenidad noshace más libres para elegir nuestras formas de acción y disminuye elcoste emocional propio de un proceso tan complejo de interacción in-terpersonal como es la negociación.

Otro de los aspectos que hay que cuidar desde el principio de la ne-gociación es conseguir un grado de autoafirmación adecuado. Muchosnegociadores, a pesar de haber preparado minuciosamente la negocia-ción, tienden a «desaparecer» frente a otros negociadores muy posicio-nales o más autoafirmativos que ellos. Al final, esa actitud, en virtud dela cual no somos capaces de hacernos presentes en el escenario del en-cuentro, sólo conduce a que el resto de los negociadores nos excluyande la mesa y no nos legitimen durante el proceso.

Por tanto, manejar con habilidad la autoafirmación desde el co-mienzo puede reportar numerosos beneficios en la fase distributiva dela negociación. Está comprobado que los negociadores que se reafirmansuelen optimizar el logro de sus objetivos, y los negociadores con ex-pectativas elevadas, pero realistas, se comportan mejor que los de aspi-raciones más humildes.

Además, la autoafirmación también puede contribuir a la creaciónde valor, ya que, sólo cuando cada una de las partes aprovecha la opor-tunidad de expresar directamente sus propios intereses, se pueden des-cubrir beneficios conjuntos. Sin embargo, es prácticamente imposibleconseguir autoafirmarse y hacerse, por tanto, presente en la negociacióna la hora de formular propuestas y construir el acuerdo si esa actitud nose ha mantenido desde el inicio del encuentro.

Por último, hemos comprobado que tanto el clima establecido comolas identidades mostradas a través de la autoafirmación por los nego-ciadores inciden directamente en el tipo de relación que se construirá apartir de este momento inicial. Así, un clima tenso, presidido por la im-pulsividad y los mecanismos de acción-reacción, producirá un vaivéncomunicativo sin propósito abocado al enfrentamiento y a una crecien-te distancia entre los negociadores.

El encuentromm127

Igualmente, unas identidades polarizadas inhibirán la creación devalor, provocando desconfianza mutua, miedo a intercambiar informa-ción y atrincheramiento en las respectivas posiciones negociadoras.

3.3. Las percepciones y las hipótesis

Los hechos pasados, el objeto de la negociación y sus límites, las for-mas de negociar que se consideran adecuadas y los resultados espera-bles, en definitiva, todos los aspectos sobre los que se debatirá y queafectarán al proceso, son entendidos de muy diversas maneras por cadauna de las partes negociadoras.

Cuando los negociadores llegan a la mesa para iniciar el debate, lle-van consigo una serie de premisas que son tenidas como verdaderas porcada uno de ellos. Esas «verdades», igualmente legítimas pero diver-gentes, ponen a los negociadores en el difícil atolladero de, constatan-do la distancia que les separa, ser capaces, sin embargo, de construir unmarco más amplio que integre ambas visiones de forma suficiente.

Podemos decir que el encuentro es un «encuentro de identidades»que como tal obliga a dialogar no sólo a individuos distintos, sino tam-bién a visiones del mundo distintas.

Así, alguien que creó el diseño de un producto puede considerar quesu aportación fue mucho mayor que la del que «se limitó» a poner el di-nero para su fabricación, notando con estupefacción cómo ese «mero»socio capitalista afirma que su diseño no es más que una «contribuciónirrelevante» de la que podría haberse encargado cualquiera.

De la misma forma, el «enorme daño moral» causado por el repen-tino cese de un directivo en sus funciones de coordinación del equipode trabajo puede ser visto por sus antiguos alumnos y actuales socioscomo una «oportunidad para adaptarse a los nuevos y más democrati-zadores tiempos».


EL INICIO COMO CONDICIONANTE DEL PROCESO

• Delimitación de los roles recíprocos de los negociadores.• Establecimiento de un clima sereno, respetuoso y equilibrado.• Autoafirmación adecuada (ni «desaparecer» ni afirmarse en exceso).• Mantenimiento o mejora de la relación entre las partes.

Cuadro 3.4.

La casa que «vale mucho más» que otras de su mismo tamaño porestar en una zona «llena de vida y en pleno casco histórico de la ciu-dad» será percibida por el potencial comprador como una casa «de es-caso valor a pesar de su tamaño» por el ruido y la falta de aparcamien-to que lleva parejos.

Y es que, como mencionábamos, no existe una realidad objetiva einamovible a partir de la cual los negociadores se sienten racionalmen-te a debatir. Veamos a continuación por qué esto es así y, lo que es másimportante, qué podemos hacer para superar este dilema.

3.3.1. ¿Por qué la realidad no es sólo una?

Sin introducir aquí debates filosóficos acerca de la naturaleza de lo real,debemos hacernos esta pregunta con fines pragmáticos para estar mejorpreparados a la hora de encontrar soluciones al problema.

1. Porque procede de la experiencia de los humanos

Al hablar de «humanos» en plural notamos inmediatamente que las ex-periencias son también plurales y diversas. Cada uno, dependiendo demultitud de factores, ha vivido historias con perfiles propios, aun com-partiendo las mismas situaciones y hechos, construyendo así hipótesismuy dispares sobre esa realidad vivida.

De esta forma, en el primer ejemplo, la emoción y el esfuerzo, asícomo el valor que tiene para el creador del diseño «lo creativo», le lle-van a vivir la experiencia de su aportación como algo importantísimo.

2. Porque la memoria depende de la trayectoria vital de cada uno

Cuando hablamos de lo que sucedió en el pasado, esa «reconstrucción»de los hechos es en realidad una «nueva construcción» que, aun basán-dose en lo ocurrido, depende de forma importante de lo vivido y senti-do por cada individuo en el tiempo transcurrido desde entonces.

Por esta razón puede ser que en el segundo ejemplo, mientras el co-ordinador del equipo ha vivido unos años de «avance progresivo» haciael objetivo prefijado de construir un «sólido y jerarquizado equipo detrabajo», sus compañeros hayan vivido esos años como la «constatacióndel error inicial de querer trabajar como equipo».

El encuentromm129

Por eso, ahora, lo que para uno en el pasado fue una «fórmula deprueba» que se ha mostrado errónea y superada, para el otro fue un«compromiso asumido con seriedad y entrega» con el que se siente aúnvinculado.

Con una percepción así del pasado, ahora en el presente, unos se ve-rán libres de decidir «fórmulas nuevas» sin asumir ningún coste porello, mientras que para el otro el cambio ha sido una «rotura unilateralde las reglas de compromiso» por la que debe recibir una compensa-ción.

3. Porque los valores, las motivaciones y las prioridadesson diferentes en cada persona

Por esta razón, aunque existan datos indiscutibles aceptados por ambaspartes, lo que, por el contrario, puede ser objeto de discusiones inter-minables es el «valor» atribuido a esos datos.

En el tercer ejemplo, es evidente que los metros cuadrados y la ubi-cación de la casa objeto de la compraventa son datos sujetos a criteriosexternos de legitimidad, al igual que el «precio habitual» de los inmue-bles de iguales características de la zona. Sin embargo, lo que para unoes valor añadido (estar en una vía histórica y cosmopolita), para otro esun desvalor (tener que sufrir el ruido y los inconvenientes del tránsitode «personas de todo tipo»).

Visto así, parecería imposible resolver esta babel de lenguajes dife-rentes y mundos incompatibles destinados a la confrontación y al másrotundo de los fracasos en sus intentos de diálogo.

Queremos apresurarnos a decir que, aunque, en efecto, la tarea noes fácil, nuestra experiencia nos dice que no sólo es posible llegar a con-ciliar intereses y a resolver diferencias, sino que, como estamos subra-yando a lo largo de este libro, el desarrollo de actitudes como la flexi-bilidad, la escucha, la empatía o la creatividad nos hará cada vez máshábiles en la identificación de los caminos mejores para la construcciónde «soluciones comunes» en cada caso.

Además de estas actitudes generales, queremos dar aquí algunas in-dicaciones que ayuden en el complejo reto de llegar a una meta comúnpartiendo de lugares diferentes.


3.3.2. ¿Qué podemos hacer para superarlas diferencias?

Queremos hacer notar a los lectores que hemos elegido el verbo «su-perar» deliberadamente, descartando otros como «anular», «impedir»,«evitar», «terminar con...», «vencer», etc.

• Superar significa, en primer lugar, conocer esas diferencias quese mostrarán al comienzo del diálogo. Significa detenerse en ellase indagar, como se aconseja en este libro, para hacerse una fielidea de «cómo ve las cosas nuestro interlocutor», mostrando deforma asertiva nuestra visión divergente (no «contraria») y perso-nal de lo tratado.

• Superar significa, en segundo lugar, salir de los estados desorpresa, perplejidad o frustración que sentimos cuando cons-tatamos que las percepciones del otro distan mucho de las nues-tras.

• Superar significa, por último, contribuir a crear un marco su-perior que pueda integrar las diferencias, así como marcarnos elcamino para contemplar la realidad de forma más completa, ricay constructiva.

Este desglose de los significados del verbo «superar» son ya unaguía para saber cómo comportarnos cuando aparecen las diferencias enel encuentro con la otra parte. Terminamos este apartado haciendo unbreve repaso a estos consejos:

3.3.3. ¿Cómo conseguir superar las diferenciasen la práctica?

1. Estar preparado para descubrir «otros mundos»

Se trata de partir de la base de que por mucho que nos hayamos prepa-rado y tengamos información respecto a nuestro interlocutor, el factorsorpresa siempre estará presente.

En efecto, la ingenuidad, rigidez o, lo que es peor, autoritarismo nosllevan a pensar que el otro «no puede pensar otra cosa más que...». Estepunto de partida cerrado a las posibles (seguras, sería más exacto) sor-

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presas es el menos conveniente para abordar el trabajo de construcciónconjunta.

2. Controlar las emociones y las respuestas impulsivas

Para frenar el arrasador empuje de la sorpresa, nada mejor que hacer unejercicio de control emocional y transformar la inicial impulsividad enuna indagación paciente y sistemática.

Debemos en este momento evitar las valoraciones precipitadas quelas percepciones de nuestro interlocutor nos suscitan y limitarnos a «sa-ber más» de aquel mundo que, aunque nos sea extraño, es de gran rele-vancia para el logro de nuestros (y sus) intereses.

Así, en vez de decir: «Eso es inadmisible», preguntaremos: «¿Enqué basa su planteamiento?»

3. Hacer uso de un lenguaje que aluda a categorías más amplias

Saber superar los aspectos disonantes por medio del aporte de catego-rías de mayor abstracción y globalidad que integren las diferencias es,en muchas ocasiones, el único camino que nos lleva a salir del atolla-dero del enfrentamiento.

Reconocer en el primer ejemplo que «la aportación creativa al dise-ño contribuyó poderosamente al éxito del producto, así como que el so-porte económico también fue decisivo, ya que se trataba de un produc-to nuevo que sin una imagen innovadora y una financiación paralanzarlo no habría sido conocido», es una forma de crear valor e inte-grar ambos aspectos en un todo que puede dar paso a formas de pon-deración y distribución adecuadas para ambas partes.

Para llevar a cabo esta comunicación claramente constructiva y en-riquecedora es necesario un lenguaje rico, matizado y no «dilemático»1.Un lenguaje, en efecto, que supere los dilemas: verdad/mentira,mío/tuyo, bueno/malo, todo/nada..., para contemplar la realidad con to-dos los matices, las incertidumbres, las zonas de sombra y, en definiti-va, la subjetividad que la caracteriza.


1 Hayakawa, S. I., El lenguaje en el pensamiento y en la acción, Limusa, S. A., 1992.

Podemos decir, para terminar este apartado, que nuestro reto al en-contrarnos con el otro en la mesa de negociación es construir una «rea-lidad común», aceptable para ambos, a partir del conjunto de realidadessubjetivas de las que se parte. Además, esta tarea evitará que durante lafase de debate las partes negocien sobre hechos cuando éstos ya han de-bido quedar establecidos, facilitando así que puedan centrar su atenciónen la negociación de propuestas concretas y específicas.

Si salimos bien parados de este ejercicio, estaremos no sólo en me-jores condiciones de lograr nuestros objetivos al final del proceso, sinoque habremos aprendido a ser mejores personas entre las personas.

3.4. El encuentro comunicativo

Los negociadores, después de una concienzuda preparación, por fin seencuentran. Tanto si se conocían previamente como si es la primera vezque se ven, el momento del encuentro es un momento difícil y ambaspartes saben que les espera el complejo proceso del debate, por lo quees lógico que sientan la presión del reto que deben enfrentar.

No es de extrañar, por tanto, que en estos primeros compases lasemociones hagan su aparición de forma clara y perceptible. Emocionescomo la tensión, la ansiedad o una cierta crispación e impulsividad pue-den «tomar el poder» cuando todavía estamos saludando y sentándonosa la mesa junto a nuestros interlocutores.

Aunque estas alteraciones sean comprensibles y posiblemente ge-neralizadas (la otra parte no está a salvo de ellas), no por ello son me-nos dañinas y relevantes para el proceso que se inicia.

Como ya hemos mencionado al inicio de este capítulo, los prece-dentes que se establecen en el comienzo de la interacción marcan deforma clara e intensa el desarrollo posterior de la misma.

Evidentemente, es posible reconducir un diálogo que comenzó «conmal pie», pero la lucidez y competencia necesarias para hacerlo puedenestar mermadas por el rumbo adoptado ya por la comunicación. Si, porejemplo, empezamos de forma impulsiva, prepotente y descontrolada,habremos forzado el diálogo en una dirección que entorpece la racio-nalidad y el control; si nuestra primera intervención nos muestra comoinhibidos, inseguros y temerosos, será difícil frenar a posteriori los efec-tos de esa «primera impresión» causada en el otro.

El encuentromm133

En definitiva, aquí apostamos por cuidar especialmente el arranquedel diálogo para, sentando unos precedentes adecuados, facilitar que lacomunicación discurra por los cauces más convenientes posibles. Vea-mos ahora, en concreto, cuáles son esos buenos precedentes.

Vamos a repasar las principales metas que el negociador debe al-canzar al comienzo de su encuentro con la otra parte. Estas metas, queaquí desglosamos para una mejor comprensión, se alcanzan (o no) deforma simultánea por medio de los actos comunicativos que tienen lu-gar en los primeros cinco o diez minutos de la interacción.

3.4.1. Iniciar un encuentro afable y sereno

Cuando recibimos o somos recibidos por la otra parte, ese encuentro en-tre personas debe establecer un precedente de respeto y serenidad.

Los recursos comunicativos más útiles para este propósito son sen-cillos, pero efectivos. Recogemos algunos a continuación:

1. Un saludo cálido y pausado. Aquí tendrán especial importancialos elementos no verbales, sobre todo la mirada, la sonrisa y elcontacto físico (dar la mano de forma firme, acogedora y sinprisa).

Las palabras deben contener algún aspecto que personaliceel mensaje con un tono positivo. No son convenientes las fórmu-las hechas, la ampulosidad o el excesivo formalismo ni, en el otroextremo, una familiaridad injustificada.

Referencias a la ciudad o al país que visitamos, a la amabili-dad mostrada por nuestros interlocutores al acceder a cambiar lahora del encuentro, a lo positivo de conocerse de otras negocia-ciones anteriores, etc. Temas como éstos, expresados siemprecon sinceridad (si fingimos, tarde o temprano se notará) y pru-dencia (sin exageraciones), servirán para establecer un buen cli-ma al principio.

La voz firme, el ritmo sereno, la concisión y la expresividaden las escasas palabras que pronunciemos en este saludo marca-rán ya la pauta de control y deliberación que deberá regir en ade-lante todo el proceso.

2. Alguna pregunta sobre nuestro interlocutor. Antes de iniciarel tema que nos ha reunido en la mesa de negociación, es conve-


niente conceder el protagonismo a nuestro interlocutor, intere-sándonos por algo referente a él. Para esto nos serviremos del co-nocimiento previo que hemos obtenido en la fase de preparación.

Esta pregunta inicial tiene varios propósitos:

• Muestra interés por el otro y le concede el protagonismopor unos momentos.

• Nos permite relajarnos y situarnos en una posición de«escucha». Esto favorece el autocontrol y frena la impulsi-vidad y el aporte indeseado de información.

• Nos permite observar a nuestro interlocutor y hacernoscon información valiosa acerca de su estado en ese momen-to (nerviosismo, temor, cautela...) y acerca de sus formas dehablar y de dirigirse a nosotros.

3. Situarse significativamente en el espacio. Conviene no precipi-tarse para tomar asiento y seleccionar, dentro de lo posible, el lu-gar en la mesa de negociación que nos va a permitir dialogar conla otra parte de forma más cómoda.

No vamos a extendernos en este punto que, aunque de ciertarelevancia, no constituye un aspecto comunicativo central. Bastecon decir que si somos los anfitriones del encuentro convendrádisponer la mesa y los asientos de forma que no haya grandes di-ferencias de estatus y, en cualquier caso, ceder el asiento de ma-yor relevancia social a nuestro interlocutor como signo de defe-rencia y cordialidad.

Si «jugamos en campo ajeno», deberemos esperar a que nospropongan sentarnos y no hacer de esto motivo de otro conflictoo negociación. Eso sí, ya sabremos algo más de nuestro anfitriónpor su invitación a sentarnos en uno u otro lugar.

4. Adoptar una postura conveniente. Una postura relajada y aten-ta dirigida hacia el otro y mirándole con frecuencia (podemostomar notas o desviar la mirada cuando pensemos o estemos ha-blando, pero conviene mirar cuando escuchamos) dará una ima-gen de firmeza y control al tiempo que nos mostrará interesadosen nuestro interlocutor.

Conviene evitar las posturas excesivamente alejadas de lamesa y del otro, las señales de ansiedad (movimientos de manosy pies, manipulación de objetos, etc.) y las miradas prolongadas

El encuentromm135

y fijas, con la barbilla alta, que pueden indicar al otro un juiciode valor constante o una actitud altiva y prepotente.

Como vemos, estos sencillos aspectos están al alcance de cualquiera.No hace falta ser un experto negociador ni un comunicador sofisticadopara llevar a cabo unas indicaciones tan simples. Sin embargo, en lapráctica, es mucho más complicado comportarse así ya que se trata, antetodo, de un ejercicio de control sobre los propios estados emocionales.

La ansiedad, la impulsividad, la crispación o la ira deben estar, enefecto, sometidas a la voluntaria y deliberada elección de formas co-municativas adecuadas, y eso hace que aunque éstas sean muy sencillas,pasen por el reto de la autobservación y el control.

No aconsejamos aquí el aprendizaje de rutinas o protocolos estereo-tipados que contemplen todos los puntos hasta ahora apuntados. Abo-gamos, por el contrario, por llegar relajados al encuentro con el otro yejercer, eso sí, un adecuado control sobre nuestras formas más impulsi-vas de trato. Así, no sólo empezaremos con mejor pie, sino que nos da-remos cuenta de cuándo estamos alejándonos del patrón deseado a tiem-po de rectificar.

3.4.2. Establecer la identidad de las partes

En esos primeros momentos del encuentro comunicativo se ha transmi-tido ya una serie de señales que, de forma deliberada o no, nos «dibu-jan» ante el otro con una determinada identidad. Por eso, nuestros con-sejos anteriores iban orientados a la construcción de la identidad másconveniente para el diálogo y la persuasión.

«Cada vez que nos comunicamos con alguien, algo que hacemos esconstruir y mostrar nuestra identidad para y con el otro..., la mayoríade las veces también nos ocupamos de algún contenido..., pero las iden-tidades siempre están en juego. (...) Este proceso de “negociar las iden-tidades” se da en todas las culturas siempre que dos humanos se comu-nican. (...) Algunos de los más importantes significados que creamos encolaboración con los otros son nuestras identidades, y toda comunica-ción supone la construcción de identidades»2.


2 Stewart, J., y Logan, C., «Co-constructing selves», en Stewart, J., Bridges not Walls,McGraw-Hill College, 1999.

«Cada vez que los hablantes hablan proporcionan información acer-ca del tema que tratan y, al mismo tiempo, revelan elementos tales comosu sentido del yo, los roles que adoptan (y esperan que los otros adop-ten) sus percepciones respecto a la interacción, sus expectativas sobrela conducta de los demás participantes y los resultados que prevén»3.

Como nos comentan estos autores, siempre que nos comunicamoscon alguien estamos mostrando una identidad u otra. Y está claro queno todas las identidades son igualmente convenientes para llevar a buenpuerto el proceso negociador.

Debemos, por tanto, legitimar la identidad de la otra parte con untrato respetuoso, atento y dialogante pero, al mismo tiempo, debemosconseguir que el otro nos reconozca como «interlocutores válidos» yrespete las mismas reglas del juego.

Algunos de los recursos comunicativos que sirven a este propósi-to son:

1. Escuchar atentamente y sin interrumpir. Así podremos obser-var al otro y preguntarnos qué es lo que no nos gusta de su for-ma de dirigirse a nosotros. Sabremos si son determinadas pala-bras (valoraciones, negativismo, planteamientos cerrados yabsolutistas...) o si, por el contrario, es el tono y los gestos queacompañan a su mensaje verbal (énfasis, volumen demasiadoalto, velocidad, miradas...).

Si además mantenemos un silencio antes de intervenir, crea-remos una cierta expectación y podremos controlar lo que deci-mos y cómo lo decimos.

2. Controlar el ciclo «acción-reacción». La escucha atenta y el si-lencio nos capacitan para tomar la palabra con la iniciativa dequien quiere lograr un efecto en el otro, no con el contagio delque se ve afectado irremisiblemente por los «modos» de suinterlocutor.

Así, una vez controlado el automatismo de la respuesta im-pulsiva, debemos elegir unas formas significativamente serenas yfirmes para proponer otra forma de diálogo.

El encuentromm137


Frases como las siguientes sirven para lograr esta meta:

• «¿Qué le parece si dejamos a un lado las valoraciones perso-nales y nos centramos en el objeto de la negociación?»

• «Le veo alterado, es comprensible por lo importante de estanegociación; a mí también me preocupa, pero creo que es me-jor si hablamos sin interrumpirnos y vamos conociendo, deforma tranquila, lo que cada uno opina.»

• «Si nos dejamos llevar por las emociones será difícil haceravanzar la negociación. Seguro que hay opciones buenas paraambos que no seremos capaces de ver si nos dejamos llevarpor lo que en este momento sentimos.»

Como vemos, en estas palabras está presente la empatía, unaponderada expresión emocional, una apuesta por los aspectos po-sitivos y una argumentación persuasiva acerca de los beneficiosde comportarse de otra manera.

En ningún caso se trata de un enfrentamiento entre «un bue-no» y «un malo». Nos ubicamos ambos en el mismo camino ha-cia un fin común y los dos (primera persona del plural) tenemosmucho que ganar si respetamos unas determinadas reglas.

Estas frases que presentan una imagen contraria a la que elotro muestra consiguen varios hitos en la comunicación:

• Evitan el efecto multiplicativo que se suele dar cuando res-pondemos al descontrol con el descontrol.

• Suponen un «tomar la dirección» del proceso para reorientar-lo hacia los objetivos previstos.

• Con frecuencia (no siempre) contagian al otro, al menos enparte, de la racionalidad y sensatez que nosotros mostramos.

3. Mantenerse atento. Una vez puesta en voz alta nuestra intenciónde llevar el diálogo por los caminos del respeto mutuo y de la ra-cionalidad, debemos mantenernos atentos observando si el otroha modificado sus formas comunicativas o, por el contrario, és-tas reaparecen una y otra vez.

Si se ha producido un cambio, por pequeño que sea, debemosvalorar muy positivamente el nuevo rumbo del debate con frasessinceras, pero claras:


• «Me alegro de que estemos escuchándonos con tranquilidad yatención.»

• «Así, exponiendo su punto de vista con detalle y evitandovaloraciones, puedo comprender mucho mejor sus plantea-mientos.»

Si vuelven las descalificaciones, los tonos sarcásticos o lasvaloraciones rotundas, deberemos recordar lo planteado con an-terioridad y ser más persuasivos y directos en el control del diá-logo.

3.4.3. Obtener información

Sin duda, el encuentro comunicativo tiene mucho de conocimiento mu-tuo entre lo interlocutores. Este conocimiento mutuo, que, como vimosen la fase de preparación, debe estar facilitado por los datos previos quehemos obtenido antes de sentarnos en la mesa de negociación, se com-pleta y verifica cuando empezamos el diálogo con la otra parte.

Los recursos comunicativos más adecuados para este objetivo son:

1. Formular preguntas adecuadas. En este primer momento debenhacer su aparición las preguntas que, seguidas de una conve-niente escucha, proveen de una gran cantidad (y calidad) de in-formación acerca del otro, del objeto de la negociación y de cual-quier aspecto que sea conveniente conocer durante el proceso.

Conviene que las preguntas amplíen los márgenes del diálo-go y pospongan los aspectos más concretos. Para ello son con-venientes las preguntas abiertas que exploran grandes áreas deinformación y que permitan que el que responde aporte tanto loscontenidos como las formas, ofreciéndonos así una oportunidadúnica de ir conociéndole.

Preguntas abiertas adecuadas para establecer contacto son:

• «Podemos empezar ya. ¿Qué le gustaría exponer en un prin-cipio?»

• «Me gustaría conocer más acerca del motivo de su llamada».

• «¿Cuáles son, en su opinión, los aspectos de partida más rele-vantes?»

El encuentromm139

Por supuesto, después de hacer una pregunta, lo importante esESCUCHAR de forma activa. Esto quiere decir que nos centra-remos relajada y atentamente en lo que el otro está diciendo, apar-tando cualquier contenido de pensamiento que nos desvíe de ello.

Algunos errores que podemos cometer a la hora de escu-char tienen que ver con los siguientes comportamientos:

• Estar juzgando y tomando partido respecto a lo que el otrodice de manera que esto nos haga responder emocionalmentey perdamos gran parte de la información. Este error nos llevaa sustituir lo que debía ser una escucha desprejuiciada por una«selección de datos» parcial y sesgada.

• Estar pensando en paralelo, preparando lo que se va a decira continuación o asociando lo que se oye con todo tipo de as-pectos colaterales que empobrecen la recepción de informa-ción y que, con gran probabilidad, hacen que el que está ha-blando note nuestro desinterés y desconexión.

• Estar respondiendo anticipadamente con gestos, sonidoso frases incompletas como «umm...», «sí, claro...», «paranada...». Estas muestras de cómo nos sentimos o qué opina-mos acerca de lo que el otro dice anticipan precipitadamentenuestra respuesta, dándose ésta en las peores condiciones.

En efecto, respondemos sin suficiente información, im-pulsiva e impensadamente, mostrando falta de respeto porel mensaje del otro y, lo que es peor, dando al otro una in-formación que no está bajo nuestro control.

• Estar respondiendo de forma autobiográfica. Otro de loserrores frecuentes a la hora de escuchar es ir asociando lo queescuchamos con experiencias propias que, aunque relaciona-das con lo que se está diciendo, desvían nuestra atención delos gestos, términos y vivencias del otro hacia nuestra propiavida y puntos de vista.

La empatía será imposible si cada vez que el otro habla, enlugar de situarnos en «sus zapatos», volvemos una y otra veza los nuestros, sin darnos tiempo para conocerle y sentir susexperiencias de forma genuina.

2. Observar a nuestro interlocutor. Otra importante fuente de in-formación además de las respuestas a nuestras preguntas es el


propio comportamiento de la persona con la que iniciamos el diá-logo. Sus gestos, formas de hablar y de moverse, su posición enla mesa de negociación, su apariencia física, etc., todo esto nosdice mucho acerca de cómo es la otra parte y cómo previsible-mente se comportará en el proceso negociador.

Queremos alertar aquí, como ya hicimos al hablar de los ele-mentos no verbales del lenguaje, de los riesgos de inferir o in-terpretar demasiado a partir de los datos que observemos. No setrata de que pretendamos conocer en profundidad la personalidaddel otro ni de que construyamos una hipótesis cerrada a partir dela cual condicionemos nuestra comunicación con él. Este excesode interpretación gratuita nos haría cometer los típicos errores dequien cree adivinar cómo son las cosas y, al final, acaba confir-mando sus anticipaciones por el sesgo que éstas imprimen en suspropios comportamientos.

Así, por ejemplo, si creemos que nuestro interlocutor es un«prepotente agresivo» nos pondremos a la defensiva, ocultare-mos información y renunciaremos a la empatía, con lo que esta-mos propiciando que el otro se sienta frustrado y previsiblemen-te acabe mostrando agresividad.

Aquí aconsejamos una observación más pragmática en laque, sin poner etiquetas ni hacer diagnósticos, nos demos cuen-ta, sin embargo, de cómo algunas de nuestras preguntas produ-cen ciertas reacciones por parte de quien las recibe, cómo éste ti-tubea y desvía la mirada cuando hace referencia a cierto aspecto,cómo suele interrumpir y hablar precipitadamente con frases lar-gas y poco estructuradas o cómo nos mira fijamente levantandola barbilla y negando con la cabeza antes incluso de que termi-nemos de hablar.

Estos y otros aspectos, si se repiten y se unen a otros igual-mente característicos, nos van dibujando unos perfiles comuni-cativos que deberemos tener en cuenta no para asustarnos o ac-tuar reactivamente ante ellos, sino para neutralizarlos,canalizarlos o apartarlos de forma deliberada, no dejándonos in-fluir así negativamente por los mismos.

Debemos observar igualmente rasgos positivos de nuestro in-terlocutor con los que «nos aliemos» para multiplicar su efecto.Algunos de estos rasgos que debemos percibir e incluso valoraren voz alta son, por ejemplo, la buena disposición a responder a

El encuentromm141

nuestras preguntas, el respetuoso y atento silencio mantenidomientras hablamos, la ausencia de valoraciones y frases contun-dentes y negativas, etc. En fin, todo lo que se ajuste al tono y ac-titud reflexiva y respetuosa que estamos aconsejando aquí debe-rá ser identificado, resaltado e imitado por nosotros paraconseguir ese efecto de «contagio positivo» y de potenciación delas buenas formas comunicativas.

3.4.4. Controlar la información que se transmite

Este último objetivo será fácilmente alcanzable si se han superado con-venientemente los anteriores retos comunicativos.

Si, en efecto, hemos sido capaces de imprimir serenidad, delibera-ción y respeto mutuo en el diálogo iniciado con nuestro interlocutor, esaltamente probable que la comunicación tenga un ritmo pausado en elque los negociadores se escuchen sin interrumpirse y en que las emo-ciones (impulsividad, ira, ansiedad) tengan escasa intensidad, permi-tiendo la reflexión y la elección voluntaria de lo que, en cada momen-to, queremos decir.

Esto no significa que cada intervención esté precedida de una arduay prolongada conversación con nosotros mismos para preseleccionarcada palabra. Se trata, ni más ni menos, que de estar cómodos y tran-quilos frente al otro y, de esta manera, tener las condiciones adecuadaspara controlar, desde un principio, la información que queremos trans-mitir en cada momento.

Algunos recursos que nos servirán para este propósito son los si-guientes:

1. Responder de forma general o abstracta. En estos primerosmomentos de la negociación es importante, como dijimos antes,no cerrar el diálogo en los estrechos márgenes de la concreción;por eso, si alguien nos hace una pregunta que pretende bajar a ni-veles de detalle, podemos responder de forma general y dejarpara más tarde los aspectos particulares que ahora quedan fuerade nuestra respuesta.

Por ejemplo, si nos preguntan:

«¿Cuánto estaría usted dispuesto a ofrecer?»


La respuesta podría ser:

«Estaría dispuesto a ofrecer todo lo que resulte adecuado des-pués de que establezcamos algunos puntos previos y conozca-mos, tanto usted como yo, cuáles son los intereses que nos hantraído a esta negociación.»

2. Posponer ciertos temas. Si un tema o punto de la negociaciónse adelanta en estos primeros momentos del diálogo y vemos queeso nos va a llevar a decir más de lo que querríamos, debemosplantear la conveniencia de dejar para otro momento el desarro-llo de ese punto y proponer otra línea de diálogo alternativa.

Diremos, por ejemplo:

«¿Qué le parece si dejamos ese aspecto que, por su comple-jidad, requiere que antes hayamos aclarado ciertas cuestionespara un momento mejor y nos centremos ahora en establecer unpunto de partida que nos sea útil a ambos?»

3. Cambiar de tema. Cuando un tema que está siendo abordadosupone el riesgo de que transmitamos más información de la con-veniente, es de gran utilidad el recurso de cambiar de tema «alhilo» de lo que se está hablando.

Si se está hablando de que ha sido complicado convocar laprimera reunión porque nosotros no estábamos localizables oporque hemos puesto inconvenientes a varias propuestas de or-den del día, podemos decir:

«Por cierto, hablando del orden del día, ha sido un acierto po-ner en primer lugar la lectura del pronunciamiento de los peritos,así podremos empezar con una base más sólida, ¿qué les parecesi empezamos a leerlo?»

De esta forma, sin brusquedad u oposición frontal a lo que seestá planteando, salimos airosos de complicados asuntos que po-drían enfrentarnos con la otra parte cuando no es en absoluto ne-cesario.

4. Traer un breve esquema de cómo vamos a hablar en unprincipio. Esta previsión y cuidado nos ayudará a mantener el

El encuentromm143

control sobre ciertos aspectos que, por su relevancia, no debenser tratados de cualquier forma.

Estas anotaciones o «recordatorios» nos orientan respecto alos límites que queremos imponer a «qué decir» y a «cómo de-cirlo».

Se trata de anotaciones del tipo de:

«No hablar de dinero hasta haber explorado los intereses dela otra parte.»

«No precipitarme en dar mi opinión sobre lo que el otro dice.»

«Mencionar que estamos muy satisfechos por la acogida queel otro ha dado al orden del día y la propuesta de lugar de reu-nión que le enviamos.»

Con este cuarto punto terminamos este apartado del «encuentro co-municativo» no sin antes subrayar de nuevo el enorme impacto que es-tos precedentes producirán en la totalidad del proceso de negociación.

Como en cualquier otra situación de comunicación compleja, todoel desarrollo posterior del diálogo o confrontación entre personas de-pende en gran parte de las coordenadas o reglas implícitas (y explícitastambién) que se hayan establecido en un principio entre los que se co-munican.

En los primeros momentos es cuando se establecen las identidadesde los que hablan, identidades equivalentes y mutuamente legitimadaso, por el contrario, identidades de gran asimetría y de «juego de sumacero», es decir, las que se rigen básicamente por la relación: «yo apa-rezco en escena en la medida en que tú desapareces».

Es en estos momentos iniciales cuando se cede el control de la co-municación a la racionalidad y a la reflexión o, en el extremo opuesto,se sientan las bases de un intercambio de opiniones e intervenciones im-pulsivas, rápidas y caóticas.

En los primeros momentos, en fin, el diálogo se constituye exacta-mente en eso, un verdadero diálogo con una escucha atenta y una fluidainformación que aumenta progresivamente el conocimiento de am-bas partes sobre el otro y sobre lo que se está tratando o, por el contra-rio, la comunicación toma la forma de dos monólogos en paralelo que


se mantienen inalterables y no se enriquecen con las mutuas aporta-ciones.

Por supuesto que, después de un buen comienzo, las cosas se pue-den torcer o podemos caer vencidos en los difíciles retos que aún nosquedan por enfrentar. Es también evidente que, después de un mal co-mienzo, alguien puede darse cuenta del coste de continuar así y puedeproponer formas más adecuadas de comunicación. Pero lo que quere-mos plantear aquí es que empezar de forma correcta no sólo facilitaráel desarrollo posterior, sino que dibujará unos parámetros que den unsentido mucho más veraz y aceptable a todo cuanto ocurra en la mesade negociación, posibilitando así una mejor disposición para la cons-trucción de acuerdos.

El encuentromm145

INICIO DEL DIÁLOGO: SERENIDAD, RESPETO Y AUTOAFIRMACIÓN

• Iniciar un encuentro afable y sereno:

— Un saludo cálido y pausado.— Alguna pregunta sobre nuestro interlocutor.— Situarse significativamente en el espacio.— Adoptar una postura conveniente.

• Establecimiento de la identidad de las partes:

— Escuchar atentamente y sin interrumpir.— Controlar el ciclo «acción-reacción».— Mantenerse atento.

• Obtener información:

— Formular preguntas adecuadas.— Observar a nuestro interlocutor.

• Controlar la información que se transmite:

— Responder de forma general o abstracta.— Posponer ciertos temas.— Cambiar de tema.— Traer un breve esquema de cómo vamos a hablar en un principio.

Cuadro 3.5.

4.1. Elementos necesariospara un debate efectivo

ENTRAMOS en el proceso de construcción y búsqueda del acuerdoque resuelva el conflicto de forma satisfactoria para ambos nego-

ciadores. Procede ahora, como veremos, explicitar los intereses de cadaparte buscando establecer la legitimación de los mismos, y proponer lasdiferentes opciones que sirvan para conciliarlos. Para todo ello es ne-cesario establecer un proceso que permita a los interlocutores gestionar,de forma eficaz, la tensión entre la empatía y la autoafirmación.

En efecto, en esta fase es imprescindible un ejercicio continuo decomprensión mutua y de flexibilidad por parte de los negociadores. Paraello, la escucha activa, la empatía y la creatividad se muestran comoversátiles herramientas que posibilitan su éxito. Pero cabe cuestionarse(los participantes en cursos de negociación con frecuencia lo hacen) siesta apertura al mundo y a los intereses del otro afectará negativamen-te a nuestra capacidad de afirmarnos y procurar el logro de nuestros pro-pios objetivos.

Como veremos más adelante, esta tensión entre empatía y autoafir-mación se resuelve con una adecuada elección de las formas comuni-cativas, elección que en todo momento deberá estar orientada al logro

147

Capítulo 4

El debate

«Es mejor saber después de haber pensado y discutido queaceptar los saberes que nadie discute para no tener que pensar.»

FERNANDO SAVATER

«Primero observa, argumenta después.»

JEAN H. C. FABRE

«El conocimiento y la comprensión sobre los demás es sabi-duría.»

LAO-TSÉ

de resultados, superando así las desviaciones o «pérdidas de identidad»a las que un exceso de empatía podría abocarnos.

Veamos el siguiente ejemplo.

Dos amigas están negociando la propuesta de una de ellas de com-partir este año las vacaciones. María le dice a Paula:

—Fíjate, como sabes, estamos liadísimos con el negocio que acaba-mos de montar y mi marido tiene que ocuparse de él durante todo el ve-rano. Esto ha dado al traste con nuestras vacaciones y se me ha ocurri-do que podemos ir juntas a Italia. ¿Qué te parece?

Marta, la amiga, le dice:

—Entiendo cómo te sientes. ¿De verdad que no podéis encontrarunos días para ir juntos?

—Imposible este año. Necesito un «cómplice» para que no me que-de sin vacaciones un año en que las necesito más que nunca.

—Me alegro de que hayas pensado en mí, y sabes que me encan-taría ir contigo y más a Italia.

Marta piensa: «Italia es estupendo y es un buen plan, pero me hepropuesto este año cubrir mi necesidad de perfeccionar mi inglés via-jando a Estados Unidos durante todo el verano.»

Marta puede actuar de tres formas:

1. Poniéndose totalmente al servicio de los intereses de María, de-jándose llevar en exceso por la comprensión empática de su si-tuación: «De acuerdo, nos vamos a Italia.» De esta manera re-nuncia a su propio interés: su necesidad de perfeccionar suinglés este verano.

2. Oponerse frontalmente al interés de María a favor del propiocon una autoafirmación que no tiene para nada en cuenta lacomprensión empática: «Lo siento, pero yo me voy a EstadosUnidos durante todo el verano.»

3. Proponer una forma de conciliación de intereses consiguiendoun adecuado equilibrio entre la empatía y la autoafirmación:«Me parece estupendo que planeemos juntas el verano; perocomo yo quiero aprovechar para aprender inglés, ¿por qué no te


vienes a Estados Unidos conmigo durante tu mes de vacacionesy a la vuelta reservamos seis o siete días en Venecia?»

Además de esta tensión entre la firmeza o autoafirmación y la em-patía, existe en el debate una serie de elementos que debemos cuidar yllevar a cabo de forma eficiente. Aunque estos elementos constituirán elgrueso de este capítulo, queremos mencionarlos ahora brevemente paradotar al lector de una visión de conjunto que abarque toda la compleji-dad de la fase de debate.

1. Ya adelantamos en otros capítulos que en este momento puederesultar útil hablar de forma explícita del proceso:

• «Vengo con una propuesta, y antes de exponerla, me parececonveniente que los dos tengamos la oportunidad de manifes-tar nuestra visión del asunto. Necesito comprender su pers-pectiva y me gustaría que usted comprenda la mía. Si le pa-rece, puede usted empezar y yo le escucho.»

En cualquier caso, si decidimos empezar así, debemos ha-cerlo de forma dialogante sin tratar de imponer nuestro proce-dimiento, pues la otra parte puede preferir otra estructura parael debate.

2. Ser pacientes y dejar hablar a nuestros interlocutores, practi-cando la escucha activa, suele proporcionar muy buenos resul-tados en la mesa de negociación. En general, a todos nos gustahablar y exponer nuestras opiniones y puntos de vista. Hemoscomprobado, a partir de nuestra práctica formativa en diversoscursos de negociación, que la mayoría de las personas no soncapaces de escuchar activamente hasta que no se les ha permi-tido hablar y mostrarse en el diálogo. Si les damos tiempo y lesdejamos decir lo que desean, probablemente se rebaje su nivelde ansiedad, y cuando llegue nuestro turno, la otra parte corres-ponderá, casi con seguridad, con la misma actitud de escucha yrespeto.

3. Hemos de ser capaces de mostrar comprensión hacia sus inte-reses haciéndoles partícipes de la totalidad del conflicto/pro-blema que estamos tratando de solucionar. Así, contribuiremosa que ellos perciban la negociación como «solución conjunta deun problema común». Como expusimos anteriormente, los de-más escuchan mejor si consideran que se les ha comprendido:

El debatemm149

• «Tal como yo lo veo, ¿sus intereses son...?»

• «¿Lo he comprendido bien?»

• «Tal como yo lo entiendo, ¿el problema es...?»

• «¿Le interpreto bien?»

• «¿Tienen ustedes otros intereses importantes?»

Es importante no perder de vista que comprender no signi-fica convenir. Conocer y comprender, en efecto, no implica,como mencionamos antes, que nuestros puntos de vista y obje-tivos desaparezcan para «abrazar» las convicciones o necesida-des del otro.

4. Puesto que el fin de la negociación está íntimamente relaciona-do con la satisfacción de los intereses de las partes, debemoshacer que la otra parte conozca los nuestros y, además, cer-ciorarnos de que lo ha hecho correctamente.

Asimismo, necesitamos convencerles de que el problemacon el que nos enfrentamos requiere una atención que estáplenamente justificada. Necesitamos hacerles comprender quepodrían sentirse del mismo modo si se encontraran en nuestrolugar:

• «¿Tienen ustedes hijos?»

• «¿Cómo se sentirían ustedes si...?»

Hay que explorar adecuadamente por medio de las pregun-tas que mejor nos permitan obtener la información necesaria, asícomo comprobar que el ejercicio de planificación realizado seadecúa al escenario en el que nos estamos moviendo. Más ade-lante trataremos qué tipo de preguntas conviene realizar en estemomento de la negociación.

5. Con frecuencia, las partes se sienten presionadas para alcanzarun acuerdo y se disparan a cerrar el trato con demasiada rapi-dez. Es importante detectar esta tendencia y no sentirse presio-nado y tomarse el tiempo que resulte necesario antes de for-mular una propuesta. Generalmente, un mayor conocimientomutuo, así como más información sobre los intereses, inquietu-des, necesidades, preocupaciones y deseos de nuestros interlo-cutores, contribuirán a facilitar que las opciones generadas in-tegren soluciones más beneficiosas para las partes negociadoras.


La cuestión de revelar información va a depender del tipo deestrategia que hayamos planificado de antemano tras haber ana-lizado convenientemente aspectos tales como el objeto de la ne-gociación, el contexto, la otra parte y nosotros mismos.

6. Si las condiciones en las que se desarrolla el encuentro se prestanpara entablar una estrategia de cooperación, no hay motivo paraque no podamos compartir información y revelar intereses deforma selectiva, recíproca y progresiva. Es evidente que, a me-dida que las partes vayan adquiriendo credibilidad y confianza,se sentirán más cómodas y, por tanto, su relación será menos ten-sa. Generalmente, todo ello contribuye a que la comunicaciónsea más fluida y los negociadores se abran más en ese intercam-bio de información y de exploración de intereses mutuos, lo quea su vez redunda en acuerdos mucho más ricos y creativos.

Si, por el contrario, hemos percibido a través del análisis delas palabras y actitudes de nuestro interlocutor que está persua-dido de su poder, acude con ánimos competitivos y tiene inten-ción de utilizar instrumentos de fuerza y no de razón, en estascondiciones la actitud de cooperación inicialmente prevista, nodebiera ser emprendida sin tener en cuenta bastantes cautelas:

• La primera de ellas consistiría en averiguar si esa actitud otalante negociador esconde algún miedo. Las claves paracomprobar esta hipótesis vendrían dadas por:

— La indagación previa acerca del perfil, situación profesio-nal y elementos biográficos de nuestro interlocutor.

— La información obtenida durante el inicio del encuentropor medio de preguntas abiertas y de una detenida obser-vación.

• La segunda supondría comprobar la flexibilidad del otro paracambiar y adoptar una actitud parecida a la nuestra en corres-pondencia a la línea cooperativa que le proponemos. Porejemplo, si la otra parte responde a nuestro aporte de infor-mación con una utilización indebida de la misma en lugar decon una actitud de recíproco intercambio.

• Una tercera tendría que ver con la capacidad de la otra partepara llevar a cabo un diálogo más complejo e inteligente quepermita acceder a los intereses mutuos, crear valor y avanzar

El debatemm151

hacia el acuerdo. Somos conscientes de que esta actitud co-operativa y de exploración de intereses requiere una madurezy racionalidad de la que no es capaz cualquiera, siendo, portanto, importante comprobar si nuestro interlocutor está o noen condiciones de implicarse activamente en dicho ejercicio.

Esta tercera cautela está ejemplificada por experiencias ne-gociadoras, que todos hemos vivido, en las que, a pesar de unapaciente y reiterada actitud integradora de una de las partes, secomprueba que la otra es incapaz de percibir la realidad fuerade los márgenes estrechos de los que partía antes de sentarse enla mesa de negociación.

En realidad, hay dos tipos de actitudes negociadoras. Una,que, aunque parta de objetivos claros, percibe el resultado comoalgo abierto y por construir. Y otra, que, partiendo de una pers-pectiva cerrada y previamente delimitada, es incapaz —inclusose asusta— de cualquier planteamiento nuevo, más creativo ointegrador. Estos últimos entienden cualquier elemento diso-nante respecto a su planteamiento de partida como una amena-za o una merma del «trozo del pastel» por el que luchaban comoúnica meta.

7. Ya vimos en la fase de preparación la importancia de detenerseen el diseño de un abanico de opciones para conciliar, de for-ma creativa y detallada, los intereses de ambas partes. Ahora esel momento de terminar de configurar ese diseño adecuándoloa la nueva información que se ha ido obteniendo desde el mo-mento del encuentro.

Los datos obtenidos desde que los negociadores empiezan eldiálogo pueden confirmar plenamente la adecuación y jerarquíade las opciones que hemos generado o, por el contrario, puedenaconsejarnos la incorporación de algún cambio tanto en el con-tenido como en la prioridad de unos elementos respecto a otros.

8. Una vez que se han debatido cada uno de los aspectos relevan-tes, es el momento de pasar a la realización de propuestas, elanálisis de las mismas y la aportación de contrapropuestas, in-tentando que éstas siempre respeten el principio de conciliaciónde intereses entre las partes.

9. Persiguiendo los objetivos que nos hemos marcado previamen-te, ahora, en el momento de analizar y responder a las pro-


puestas que la otra parte plantea, debemos calibrar la medidacorrecta de nuestras concesiones.

La forma de manejar las concesiones durante esta fase delproceso de negociación es uno de los puntos clave de los que sederivará un cierre u otro. Aunque no se puede generalizar, elmomento más apropiado para ceder a una concesión debe sercuando apreciamos que nos puede dar una ventaja u obtener unacompensación a cambio de la misma. De todos modos, el temade las concesiones será analizado detenidamente más adelante.

Queremos concluir este epígrafe señalando que el debate debe, portanto, ser estructurado y comunicativamente efectivo, manteniendo unhilo conductor coherente que impulse la negociación y la haga avanzardiscurriendo a través de sus distintos puntos significativos (intereses,opciones, propuestas, etc.) hacia un cierre integrador y eficiente.

Mantenernos vigilantes durante todo el proceso para garantizar queéste avanza de forma continua y progresiva hacia la consecución de unresultado, evitará que la negociación se desvíe, discurra de forma cir-cular, se desdibuje y, en definitiva, que la relación coste-beneficio y eldesgaste para los negociadores sean demasiado altos.

4.2. Las fuerzas presentesen toda negociación

El poder, el tiempo y la información constituyen tres factores muy im-portantes que se encuentran presentes en cualquier proceso de negocia-ción. Su característica principal es que se influyen y condicionan mu-

El debatemm153

ELEMENTOS NECESARIOS PARA UN DEBATE EFECTIVO

1. Hablar de forma explícita del proceso.2. Ser pacientes y dejar hablar a nuestros interlocutores.3. Mostrar comprensión hacia sus intereses.4. Hacer que la otra parte conozca los nuestros.5. Tomarse el tiempo que resulte necesario.6. Compartir información de forma selectiva, recíproca y progresiva.7. Detenerse en el abanico de opciones.8. Realizar propuestas.9. Calibrar las concesiones.

Cuadro 4.1.

tuamente, de forma que podemos neutralizar una debilidad inicial enuno de ellos: por ejemplo, la falta de tiempo, fortaleciendo otro, porejemplo, el nivel de información. Además, un buen negociador no sesentirá limitado y constreñido por las condiciones en que estos tres fac-tores estén presentes al inicio de la negociación, sino que será capaz deservirse de ellos, rentabilizando al máximo cualquier elemento que jue-gue a su favor.

Por otra parte, a la hora de elegir entre un estilo u otro de negocia-ción por parte de cada uno de los interlocutores, es necesario llevar acabo un análisis exhaustivo de estos tres factores. Por ejemplo, debemossaber que para desarrollar una negociación cooperativa, integradora o desolución conjunta de problemas necesitamos tiempo para preparar, crearvalor y disponer de una gran cantidad de información. El poder, en esteejemplo, tendría una importancia menor.

Es conveniente predecir, cuando estamos preparando la negociación,el punto de partida en el que se ubican cada uno de estos tres factorespara, en función de esta predicción, delimitar de forma más precisanuestra planificación estratégica. Después, tras el encuentro, seguirásiendo de especial relevancia el seguimiento de las trayectorias respec-tivas para incidir en ellas de la forma que consideremos más conve-niente, en función de nuestros objetivos.

Pasamos a analizar cada una de ellas:

4.2.1. Juegos de poder

La negociación, como casi todas las situaciones de la vida, está influi-da por relaciones de poder. Podemos definir las relaciones de podercomo relaciones en las que está implícita una dimensión dominio-su-misión. Se trata de relaciones claramente asimétricas en las que una delas partes ejerce un poder sobre la otra.


LAS FUERZAS PRESENTES EN TODA NEGOCIACIÓN

• El poder.• El tiempo.• La información.

Cuadro 4.2.

«El “poder para” es la realización de metas personales o colecti-vas (...); el “poder sobre”, por el contrario, es la faceta relacional delpoder. Una persona tiene poder sobre otra cuando las dos integran unarelación “dominio-sumisión”»1.

La forma en que el negociador desarrolla la relación de poder va adeterminar no sólo el resultado, sino además si la relación entre las par-tes involucradas va a mejorar o a empeorar tras la negociación.

Una aproximación muy primaria a las relaciones de poder en unanegociación puede conducir a entender éste exclusivamente en términosabsolutos, lo que provoca inevitablemente una infravaloración o sobre-valoración del poder que realmente se tiene. Sin embargo, un buen aná-lisis del poder en una negociación nos lleva a entender éste en términosrelativos; no se trata de medir la cantidad de poder que cada parte tie-ne, sino cuánto poder se tiene en relación con el otro en una determi-nada situación de negociación.

En nuestro encuentro con la otra parte se negocia y se construye todolo que vamos a ser en la negociación. Se negocian y se construyen lasidentidades de ambas partes; asimismo, las formas de trato, el tema y lasreglas del lenguaje, sobre todo, se negocian y se construyen los roles res-pectivos y las formas de relación (simétricas o jerárquicas) entre éstos.

«Negarse a una petición, proponer un tema nuevo, mantenerse en si-lencio, hablar con voz firme, decidir qué decir y cuándo, no respondera una pregunta, expresar de forma adecuada y deliberada emociones ypuntos de vista..., éstas son algunas formas de hacerse presente ejer-ciendo un poder interpersonal que el otro, con su respuesta, puede con-firmar o no, pasando, a su vez, a afirmarse y a “negociar ciertos cam-bios” en la temática, el lenguaje o el reparto de roles»2.

Son muchas y variadas las fuentes a partir de las cuales, se puedenconstruir las relaciones de poder, pudiendo ser clasificadas en tres dife-rentes apartados:

1. Fuentes de poder asimétrico.

2. Fuentes de poder objetivo.

3. Fuentes de poder simétrico.

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1 Ng, S. H., y Bradac, J. J., 1993; traducción propia.2 Segura, M., «Identidad personal y procesos comunicativos en la negociación», IE

WP/Derecho, enero 2004.

1. Fuentes de poder asimétrico

• El autoritarismo

Este tipo de relación de poder es uno de los más fácilmente identifica-bles. Podemos afirmar que es la manifestación más «palpable» del pro-pio poder. Esta relación de poder se hace patente, entre otras manifes-taciones, a través de amenazas, interrupciones frecuentes, valoracionespeyorativas y rotundas, imposición «gratuita de reglas» y represalias.

Cuando la negociación está presidida por esta forma autoritaria deinteracción se imprime un ritmo impulsivo, tenso y cargado de emocio-nes negativas que dificultarán un desarrollo deliberado y sereno de lanegociación.

• La debilidad o «aparente sumisión»

Empezar una negociación en una situación de debilidad frente a la otraparte no debe hacernos pensar que estamos «vendidos»; todo lo contra-rio, si se sabe utilizar adecuadamente, esta situación de debilidad pue-de convertirse en una ventaja. Algunos de los puntos en los que se evi-dencia esta ventaja son:

• Ante alguien supuestamente sumiso y débil puede que la parte queostenta el poder actúe de una forma más relajada y no negocie deuna forma tan competitiva como lo hace habitualmente, por lo quese pueden conseguir acuerdos que serían poco factibles en otrascircunstancias.

• Generalmente, no se suele desconfiar de alguien «débil», por loque las concesiones a obtener por parte de quien ostenta esa de-bilidad pueden ser mucho mayores.

Para optimizar los beneficios paradójicos de este punto de partidadesfavorable debemos:

— Evitar la tendencia al sometimiento y la cesión rápida a las quenos lleva el sabernos débiles.

— Evitar, asimismo, la ocultación de nuestra debilidad por mediodel fingimiento de poder y de las alternativas que no poseemos(los llamados «faroles»).

— Preguntar, observar y tratar de conocer al máximo el objeto quese negocia y a nuestro interlocutor.


— Imprimir seguridad y serenidad a nuestro comportamiento.

— Y, sobre todo, «abrir la negociación» con la aportación de op-ciones creativas y cargadas de valor.

Si hacemos esto lograremos, contra nuestras propias previsiones, re-sultados mucho más satisfactorios de los que, en principio, parecían anuestro alcance.

Ahora bien, un estado de «debilidad» puede conllevar grandes ries-gos en una negociación, ya que si no se es consciente del mismo o setrata de ocultarlo de forma excesiva o falsa, puede ocurrir que todo lodemás se vuelva en nuestra contra.

Cuando utilizamos un BATNA que no es real («vamos de farol») de-bemos ser conscientes de que en el caso de ser descubiertos por la otraparte negociadora perderemos toda nuestra credibilidad. Además, comoya expusimos anteriormente, nadie con una alternativa fuerte y podero-sa va a mostrarla a la otra parte al inicio de la negociación, por lo queese uso «precipitado» puede ser leído como una señal de debilidad.

2. Fuentes de poder objetivo

• Las alternativas/el BATNA

Que los negociadores dispongan de otras soluciones posibles a las queacudir para la satisfacción de los propios intereses, en el caso de que nose llegue a un acuerdo, es una de las más importantes fuentes de poder.

Como ya expusimos anteriormente, a la mejor de todas estas alter-nativas se la denomina «BATNA» (Best Alternative To a NegotiatedAgreement) o «MAAN» (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).Cada propuesta que nos dispongamos a hacer, así como las que reciba-mos, deben ser comparadas con nuestro BATNA para establecer clara-mente su valor como solución al conflicto que estamos negociando.

Podemos decir que la mejor alternativa disponible «cuantifica» o«fija» los mínimos que debe alcanzar para nosotros el acuerdo nego-ciado. Si no llevamos a cabo este análisis, podemos llegar a aceptaracuerdos peores que nuestro BATNA.

Como el lector habrá anticipado, cuanto mejor sea nuestro BATNA,menos forzados nos veremos a tener que aceptar un acuerdo poco sa-tisfactorio; asimismo, nos resultará mucho más fácil romper unas nego-

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ciaciones si tenemos la certeza absoluta de que lo que nos ofrecen es in-ferior a nuestra mejor alternativa.

Ahora bien, el BATNA, como fuente de poder, lleva aparejado nosólo el análisis de las propias alternativas, sino también el de las posi-bles soluciones de las que dispone la otra parte en caso de no cerrar unacuerdo con nosotros.

Puede suceder que ambas partes dispongan de un «BATNA» muyatractivo y poderoso y, quizá, la mejor forma de satisfacer sus respecti-vos intereses no sea por medio de un acuerdo conjunto, sino que sea almargen de la negociación; en este caso, cuando ninguno de los dos sesiente forzado a llegar a un acuerdo con el otro, ambos ostentarán apriori un poder equivalente y una gran libertad para aportar y discutirpropuestas. Aquí sólo la tendencia al sometimiento o al dominio en lasrelaciones interpersonales desempeñará un papel importante en el re-parto de roles.

• El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas

El grado de conocimiento de las cuestiones involucradas en la negocia-ción es otra de las fuentes más importantes de poder. El que seamos ex-pertos en determinadas cuestiones nos ubica en una situación de poderrespecto a la otra parte que no dispone de esos mismos conocimientosespecíficos.

Ahora bien, el conocimiento como fuente de poder, para que surtasus efectos frente a la otra parte, debe ser reconocido como tal; es ne-cesario, por tanto, un reconocimiento explícito por nuestro interlocutorde esa cualidad que poseemos. Para conseguir este estatus de «autoridadtécnica» en alguna materia, el negociador debe hacer uso de sus habili-dades comunicativas y, en concreto, de sus habilidades persuasivas detal forma que consiga ese efecto en el otro. Todo ello con mucha suti-leza para evitar dar una imagen de prepotencia o pedantería que podríaprovocar en la otra parte un efecto diferente al perseguido.

• El tiempo y la información

Si bien estos dos factores van a ser analizados a continuación comofuerzas independientes, no cabe duda que constituyen también dos im-portantes fuentes de poder.


3. Fuentes de poder simétrico o de cooperación

Aunque el poder, tradicionalmente, ha sido analizado desde los puntosde vista anteriores (fuentes asimétricas y objetivas de poder), siguiendola línea marcada a lo largo de todo este texto, proponemos una fuentealternativa de poder a la que vamos a denominar «poder simétrico o po-der en la cooperación».

Por supuesto, una situación objetiva de partida que nos favorezca(disponer de mucha información, tiempo y un poderoso BATNA) nos vaa hacer mucho más fácil este ejercicio de cooperación constructivo queproponemos. Pero podemos optimizar nuestras posibilidades, sean éstasgrandes o pequeñas de partida, si seguimos las indicaciones siguientes:

• Desarrollo de una buena relación entre los negociadores

Cuanto mejor sea la relación que se cree entre los negociadores duran-te el transcurso de la negociación, más poder de influencia tendrá cadauna de ellos en el otro.

Este poder de influencia mutuo puede ser percibido como una ame-naza por todos aquellos que entienden las relaciones solamente de for-ma asimétrica; sin embargo, en un proceso tan complejo como la nego-ciación, una relación de calidad en la que los recelos, la tensión y elenfrentamiento prácticamente hayan desaparecido, dejará a los nego-ciadores en óptimas condiciones para escucharse, cooperar y decidir sise avienen o no a las propuestas y planteamientos del otro.

• Comprensión de los intereses de la otra parte

Cuanto mejor y de forma más clara hayamos identificado y comprendi-do los intereses de la otra parte, más capacidad tendremos para generaropciones creativas que satisfagan aquéllos con el mínimo coste.

Podemos afirmar que la integración de los diferentes elementos quecomponen el método de negociación sólo se puede producir si se con-sigue una adecuada comprensión de los intereses de la otra parte. Esteconocimiento de los intereses de ambos permite conseguir multitud deopciones creativas que se transformarán en propuestas en la mesa de ne-gociación y que llegarán a ser la base de un acuerdo común y plena-mente satisfactorio para ambos.

El debatemm159

Por tanto, una de las fuentes de poder simétrico más importantes entoda negociación está no sólo en nuestra capacidad por identificar nues-tros intereses, sino también en comprender e integrar en nuestros plan-teamientos los de la otra parte. Sólo cuando conocemos todos los inte-reses involucrados en el proceso disponemos del poder necesario parahacer que todas las variables del método propuesto consigan su función:la consecución de un acuerdo conjunto.

Además, ese esfuerzo inicial de los negociadores por tratar de des-cubrir y comprender los intereses ajenos se verá recompensado por elescaso deterioro que el propio proceso les provocará; la cooperaciónpresente, desde un primer momento, hará que el coste emocional, detiempo y económico sea mucho menor.

• Adecuada utilización de criterios externos de legitimidad

Un buen manejo de los mismos hace que el negociador los utilice efi-cazmente integrándolos en su estrategia desde el primer momento.

En primer lugar, los debe utilizar como instrumento objetivo e idó-neo para sustentar sus propuestas. Una propuesta puede ser «aparente-mente» muy buena para el que la realiza, pero puede no generar el mis-mo sentimiento para el que la recibe. Sólo si la misma está refrendadacon criterios independientes de la voluntad de quien la formula, es per-cibida por la otra parte como objetiva, racional y con posibilidades deser discutida y, por tanto, tendrá un efecto más poderoso.

Si en una determinada negociación una de las partes pide a la otrapor un objeto de 5.000 euros, sin más, la otra parte lo va a percibir comoalgo arbitrario e inadmisible por carente de objetividad; ahora bien, sipide 5.000 euros y explica a continuación que él lo compró hace un añopor 4.000 euros y que la inflación y la situación del mercado, por ejem-plo (lo que probará con los datos e informes precisos), justifican el in-cremento, el otro sentirá la necesidad de contraproponer o debatir sobrelo propuesto.

Los criterios externos de legitimidad son, además, una importantefuente de «poder simétrico y latente» para el que recibe una propuesta.Así, si sentados a negociar, una de las partes recibe una oferta de com-pra de un objeto por 1.000 euros, la otra puede preguntar cómo han lle-gado a esa cifra con la finalidad de que sus interlocutores manifiestensi hay o no un criterio objetivo que la sustente.


Por tanto, una buena utilización de los criterios externos de legiti-midad pasa por un correcto manejo de los mismos en la doble vertien-te expuesta: cuando aportamos una propuesta y cuando la recibimos, loque proporciona una importante fuente de poder.

• Creatividad

Sin duda alguna, la creatividad de las partes negociadoras potenciará laposibilidad de generar gran cantidad de opciones como posibilidades desolución al conflicto o problema, lo que supone claramente una fuentede poder.

La generación de valor en los procesos de negociación pasa inevita-blemente por esta fuente de poder, que debe presidir la actividad de losnegociadores desde el momento inicial del proceso negociador. La bús-queda de fuentes de información, las formas y procedimientos paraidentificar los intereses de las partes involucradas, etc., van a dar comoresultado la generación de un amplio abanico de opciones creativas.

Posteriormente, en el encuentro con el otro, la creatividad deberá es-tar presente en la búsqueda y correcta utilización de formas comunica-tivas adecuadas que hagan que las opciones se materialicen en pro-puestas claras, precisas y creíbles.

Y, finalmente, creatividad en el momento del cierre para conseguirun acuerdo que materialice de la forma más eficaz todo lo acordado.

Por tanto, la creatividad es el motor que hace de la negociación unproceso constructivo y rico en posibilidades para la consecución delacuerdo. Desde la necesidad o el interés más subjetivo hasta la pro-puesta más concreta existe un largo camino que sólo es posible recorrercon éxito mediante la creatividad.

• Comunicación

Entre las fuentes de poder simétrico o de cooperación, ninguna es másdecisiva que el uso certero y efectivo de la comunicación por parte delos negociadores.

Puede parecer que la autoafirmación y los recursos persuasivospuestos al servicio de los propios objetivos apunta, necesariamente, auna relación asimétrica de poder entre los interlocutores, en la que uno

El debatemm161

«arrastra» al otro hacia metas ajenas a su voluntad e incluso de su cons-ciencia.

Nada más lejos de la realidad. Los comunicadores competentes son,en la mesa de negociación, los más capaces y sobre todo los más moti-vados para construir con el otro relaciones de marcado carácter coope-rativo y constructivo en las que la creación de valor está enormementefacilitada.

Esto es así porque la deliberación, la continua observación y controlsobre el proceso y un fructífero intercambio de información entre los in-terlocutores fortalecerá la identidad de cada uno frente al otro y les ca-pacitará para un trabajo conjunto de análisis de opciones y de cons-trucción de acuerdos. Un trabajo que por su eficacia y escaso costepersonal será siempre preferido al desgastante juego del dominio-sumi-sión.

Una vez analizadas las distintas fuentes de poder, pasamos a tratarla segunda de las fuerzas presentes en toda negociación: el tiempo.Como hemos mencionado, ninguna de estas fuerzas deberían tenerse encuenta con independencia de las otras dos. Sin embargo, a efectos di-dácticos, la desarrollamos de forma autónoma.


JUEGOS DE PODER

• Fuentes de poder asimétrico:

— El autoritarismo.— La debilidad o «aparente sumisión».

• Fuentes de poder objetivo:

— Las alternativas/el BATNA.— El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas.— El tiempo y la información.

• Fuentes de poder simétrico o de cooperación:

— Desarrollo de una buena relación entre los negociadores.— Comprensión de los intereses de la otra parte.— Adecuada utilización de criterios externos de legitimidad.— Creatividad.— Adecuado uso de los recursos comunicativos.

Cuadro 4.3.

4.2.2. El tiempo

En la negociación, el factor tiempo debe ser analizado desde una dobleperspectiva:

1. Como «tiempo disponible» para negociar: si el negociador dis-pone de tiempo suficiente a lo largo de todo el proceso, gozaráde una amplia perspectiva temporal que le permitirá una prepa-ración de la negociación mucho más adecuada: identificaciónmás correcta y rigurosa de intereses, generación de opciones, de-limitación de alternativas, etc. Además, esta situación posibilita-rá un proceso más relajado y sereno en el que podremos actuarde forma deliberada evitando la precipitación, las interrupcionesy la urgencia por «empujar» la negociación hacia el cierre.

Queremos llamar la atención sobre un frecuente malentendi-do. Se trata de asociar brevedad con eficiencia y disponibilidadde tiempo con un desarrollo caótico y tedioso. En ningún casodeben asociarse estos conceptos. Lo que aquí proponemos es eluso eficiente del tiempo disponible, sea éste más o menos exten-so. Siempre el proceso debe estar sólidamente estructurado paraevitar tanto la precipitación a que conduce la falta de tiempocomo el desorden, la reiteración y el estancamiento propios deprocesos excesivamente largos.

2. Como elemento que, al igual que el poder, puede utilizarsepara fortalecer nuestra estrategia frente a la de nuestro inter-locutor. Lo más importante en este sentido será prestar atencióna cuestiones logísticas, como fijar las reuniones, los días y horasque nos resulten más ventajosos, solicitar descansos si las reu-niones van a ser muy intensas, etc.

4.2.3. La información

Recordando la célebre frase «la información es poder» afirmamos queesto nunca es más cierto que en el caso de la negociación. Como hemosdesarrollado en el Capítulo 2 de este libro, sentarse a debatir en la mesade negociación sin hacer un inteligente uso de la información obtenida,sería ubicarnos en una posición de vulnerabilidad e indefensión que dis-minuiría considerablemente nuestro poder.

El debatemm163

Es frecuente en culturas como la nuestra que no se lleve a cabo untrabajo sistemático y completo para acceder a toda la información dis-ponible en la fase de preparación. Esta apuesta arriesgada, en la que seprima el debate sobre los aspectos estratégicos, conduce a formas de ne-gociación más improvisadas, menos eficientes y, en definitiva, lleva alnegociador a una mala utilización de los recursos potencialmente dis-ponibles.

No basta con hacerse con una información precisa y suficiente sinoque ésta debe ser la base sobre la que se asiente el desarrollo de todo elproceso.

4.3. Las propuestas en la mesade negociación

Las ofertas o propuestas aportadas en la mesa de negociación, con in-dependencia de la lógica y adecuación de su contenido, deben reuniruna serie de condiciones formales para lograr el máximo de efectividaden el debate. En definitiva, si nos preguntamos cómo deben ser las pro-puestas, la respuesta sería la siguiente:

4.3.1. ¿Cómo deben ser las propuestas?

1. Claras y precisas:

Una propuesta debe ser fácilmente reconocible para el que la es-cucha por su formato lingüístico. Un formato directo en el que sepercibe la iniciativa del que aporta su oferta y en el que las zonasde malentendido y los circunloquios quedan reducidos al máximo.

La claridad, brevedad y precisión en aquello que se proponeal otro deben ser características irrenunciables a la hora de ofre-cer una forma de acuerdo a nuestros interlocutores.

2. Completas:

Para que se pueda debatir una propuesta debe contemplar todoslos asuntos importantes que están siendo motivo de negociacióno controversia. Si la propuesta es parcial o incompleta, el que la


recibe no podrá valorar la conveniencia de aceptarla o no ni po-drá construir una contrapropuesta.

En este sentido, de nada valdrá discutir una propuesta que,resolviendo una parte, añade nuevos problemas a lo que se estánegociando. Teniendo en cuenta que los asuntos debatidos enuna negociación rara vez son compartimentos estancos que pue-den ser resueltos de forma independiente, las propuestas debendibujar ese marco global en el que las soluciones parciales apor-tadas tengan sentido dentro de un todo.

3. Creíbles:

Aunque el concepto de «credibilidad» en negociación será ex-plicitado más adelante, queremos apuntar ahora la relevancia deesta característica a la hora de que una propuesta sea motivo deatención y de debate fructífero en la mesa de negociación.

La credibilidad hace alusión a los márgenes razonables en losque, según uno y otro interlocutor, se debe situar el debate. Estosmárgenes, aunque son divergentes por definición, no pueden ser-lo tanto que al oír lo que proponemos, el otro se sienta ofendido,estafado o crea que el diálogo es directamente imposible.

La credibilidad tiene que ver, por tanto, con las cantidades,condiciones y acciones que integran una propuesta, pero tieneque ver también con los actos comunicativos que dan forma almensaje.

Podemos decir, en este sentido, que una propuesta podría sercreíble en sus términos cuantitativos objetivos y, sin embargo,llegar a la otra parte como algo «inadmisible y ofensivo». Por elcontrario, una propuesta que excede con creces los márgenes ra-zonables puede ser expuesta y argumentada de forma tan hábily persuasiva que gane grandemente en credibilidad ante el otro.

Como siempre, la dinámica específica del diálogo entre dosinterlocutores concretos, con sus formas de relación y comuni-cación, marcarán los límites del, en principio objetivo, concep-to de «credibilidad».

4. Fieles a nuestra lista de intenciones:

Al igual que, como hemos dicho, las propuestas deben hacer re-ferencia a todo lo tratado, también deben aludir a todo aquello

El debatemm165

que nos preocupa desde el punto de vista subjetivo y legítimo denuestros intereses y objetivos.

Renunciar de entrada a alguno de los puntos de nuestra «lis-ta de intenciones» por temor a hacer menos aceptable nuestrapropuesta es propiciar que el acuerdo, si llegamos a alcanzarlo,resulte para nosotros claramente insatisfactorio.

No queremos decir aquí que la primera formulación de lapropuesta deba ser un prolijo y extenso alegato que reivindiquehasta el más pequeño de nuestros deseos. Nos referimos a la con-veniencia de mencionar, aunque sea de forma sintética y breve,todos los asuntos que para nosotros son importantes y deben sercubiertos una vez se haya debatido y perfilado el acuerdo final.

5. Creativas:

La habilidad para componer propuestas que relacionen y satis-fagan los intereses de ambas partes negociadoras está ligada aaquello que llamamos creatividad.

Como hemos mencionado en capítulos anteriores y como de-sarrollamos más en el Apéndice B, la creatividad supone ver re-laciones donde los demás ven sólo diferencias irreconcilia-bles; pues bien, son esos marcos de relación que acogenperfectamente nuestros intereses y los ajenos los que hacen posi-ble que una propuesta sorprenda positivamente al que la escucha.

6. Persuasivas:

Aunque la claridad, la brevedad y precisión, la amplitud y la cre-atividad de una propuesta son características que le confieren yaun cierto grado de convicción sobre el que la recibe, hay algu-nos recursos altamente persuasivos a los que nos referiremos condetalle en el aparado dedicado al «debate comunicativo».

Baste aquí señalar que estos recursos se nutren de los ele-mentos verbales y no verbales que, en combinaciones muy va-riadas, integran de forma equilibrada la empatía y el respeto alo que es importante para el otro con la autoafirmación y de-fensa de lo que es importante para uno mismo.

Una argumentación sólida y apoyada racionalmente (nosobre opiniones o subjetividades incompartibles) que sorprendaa nuestro interlocutor por la creatividad, el respeto y la firmeza


en sus formas no garantizará la aceptación de la propuesta, peroaumentará significativamente la probabilidad de que ésta sea es-cuchada con atención y debatida con la mayor neutralidad y elmejor espíritu de diálogo del que nuestro interlocutor sea capaz.

Por otra parte, al realizar una propuesta, es conveniente fijar el lí-mite de la misma por encima del objetivo que en principio esperamosobtener. Como consecuencia de ello, somos conscientes que habrá queceder, y ese «margen de cesión» será el espacio en el que se produzcael intercambio de concesiones.

No obstante, la propuesta tiene que ser coherente y defendible.Cuando decimos que tenemos que dejar un margen de maniobra nos re-ferimos a un margen no tan amplio que resulte absurdo y perdamos asíel respeto que, como profesionales, debe tenernos siempre la otra par-te. Además, si el margen de cesión es muy amplio, tendremos que ha-cer muchas concesiones para seguir avanzando en el proceso de nego-ciación hacia un acuerdo.

Ese desequilibrio en el manejo de las concesiones nos hará perdercredibilidad y nos debilitará mucho frente a la otra parte.

Por todo esto, antes de fijar el rango para maniobrar, deberemos valo-rar la relación de poder que ostentamos teniendo en cuenta aspectos talescomo, entre otras cosas, la posición relativa de los competidores o el es-tilo de negociar imperante en el sector y el momento en el que nos mo-vemos.

4.3.2. Tipos de propuestas

Con carácter general, las ofertas de partida se clasifican en:

1. La oferta de partida moderada es aquella que se sitúa dentro dela ZOPA —zona de posible acuerdo—, la cual viene delimitadapor los precios de reserva de las partes. Así, por ejemplo, si elcomprador está dispuesto a comprar un objeto como máximo por50 euros y el vendedor no está dispuesto a venderlo por menosde 40 euros, la ZOPA es la representación gráfica de la zonacomprendida entre 40 y 50.

2. La oferta de partida dura es aquella que se sitúa fuera de laZOPA, en concreto dentro de la «zona nebulosa».

El debatemm167

Entendemos por «zona nebulosa» el intervalo que delimita lapredicción que una de las partes tiene sobre el precio de reservade la otra parte. Así, por ejemplo, si el vendedor cree que el pre-cio por el que está dispuesto a comprar el objeto el compradorestá entre 50 y 52 euros, la zona nebulosa para el vendedor es elintervalo entre 50 y 52.

3. La oferta de partida extrema es aquella que excede de la zonanebulosa; así, en el ejemplo anterior, si el vendedor hace unaoferta por 53 euros, estaría haciendo una oferta extrema.

Como recomendación general, nuestra primera oferta debería situar-se fuera de la ZOPA. Abrir dentro de la ZOPA o, lo que es igual, empe-zar con una oferta moderada nos puede colocar en una difícil situación,ya que nada nos asegura que nuestro interlocutor vaya a aceptar dichaoferta ni siquiera que nos responderá con el espíritu de moderación quehemos iniciado. Además, empezar con este tipo de ofertas, nos conducea no poder disponer para la negociación de toda la ZOPA y, por tanto, el«margen de maniobra» se reduce enormemente. Solamente está justifi-cado plantear este tipo de ofertas si predecimos que van a ser aceptadasde inmediato por la otra parte; si esto no se produce, habremos perdidola oportunidad de conseguir un resultado eficiente.

Pensemos en el siguiente ejemplo: si una persona está dispuesta avender un barco por un mínimo de 60.000 euros, éste es su precio dereserva. Si este vendedor se pone en contacto con un comprador poten-


TIPOS DE OFERTAS DE PARTIDA

• Oferta de partida moderada.• Oferta de partida dura.• Oferta de partida extrema.

Cuadro 4.4.

PR AComprador

ZOPA

PR B ??Vendedor

Moderada Extrema

Dura

Figura 4.1.

cial que está dispuesto a ofrecer cómo máximo 70.000 euros, el vende-dor desconoce este dato. La ZOPA vendría delimitada por el rango com-prendido entre 60.000 y 70.000 euros. Cualquier oferta que hiciera elvendedor entre esos dos valores, por ejemplo, 65.000 euros, sería unaoferta moderada a la que es aplicable todo lo dicho anteriormente.

Tampoco parece que este vendedor debiera empezar con una ofertade partida extrema, ya que su credibilidad quedaría seriamente mer-mada si el comprador le pidiese que la explicara. Por otra parte, si elobjetivo del vendedor fuera alcanzar un acuerdo se vería obligado a ini-ciar un proceso de concesiones desequilibradas que debilitarían su po-sición.

Si en el ejemplo anterior el vendedor imagina que el compra-dor puede estar dispuesto a ofrecer entre 70.000 y 74.000 euros, la zonanebulosa sería la comprendida entre esos dos valores, ya que represen-ta la predicción que el vendedor tiene del precio de reserva del com-prador.

Así, si le dice al comprador que sólo está dispuesto a vender ese bar-co por 75.000 euros, estaría formulando una oferta de partida excesivao escandalosa, puesto que excedería de la zona nebulosa, como hemosseñalado anteriormente.

Una exigencia exagerada lleva consigo la necesidad de incurriren concesiones importantes por parte de quien la ha formulado. Tenerque reducir de una forma drástica las expectativas iniciales es una se-ñal que demuestra a nuestros interlocutores el poco fundamento denuestra oferta inicial y la disposición a continuar realizando más con-cesiones.

Entrar en un proceso de concesiones unilaterales es un gran error,ya que, como hemos dicho, el intercambio es la base de la negociación.Por tanto, cada parte tiene que corresponder a las concesiones de la otrade forma equilibrada.

Es muy difícil convencer a nuestros interlocutores de que nos en-contramos en nuestro punto de ruptura si después de una primera oca-sión hemos seguido dando más, incluso sin contraprestación alguna.

Además de todas las razones expuestas, el mayor problema de estetipo de ofertas es que no son creíbles y suelen provocar en la otra par-te un rechazo sin contemplaciones.

El debatemm169

Por todo lo dicho, entendemos que, con carácter general, la mejoroferta de partida es aquella a la que hemos denominado dura. Estaoferta dura, al situarse fuera de la ZOPA, puede calificarse como unaoferta «no aceptable»; pero al encontrarse dentro de la zona nebulosa,se trata de una «oferta creíble».

Evidentemente, cuanta menos información dispongamos sobre elprecio de reserva de la otra parte, más atrevida podrá ser la oferta queformulemos, porque más amplia será la zona nebulosa. Al contrario, enun mundo en el que todas las partes dispusieran de toda la informaciónno existiría la zona nebulosa, porque los precios de reserva serían un va-lor fijo y conocido.

En el ejemplo anterior, la oferta de partida dura sería, por ejemplo,que el vendedor pidiera al comprador por el barco 73.000 euros.

Representamos en la Figura 4.2, gráfica y numéricamente, el ejem-plo que venimos manteniendo con la ubicación de todos los tipos depropuestas posibles.

4.4. Dificultades en el debate:bloqueos y concesiones

4.4.1. Cómo superar los bloqueos

El que los negociadores adopten un método adecuado y adaptado a lascircunstancias en concreto facilita la consecución de un resultado ven-tajoso para las partes, pero ello no quiere decir que el proceso esté exen-to de dificultades, tales como la aparición de bloqueos.


60.000 €

PR AVendedor

ZOPA

70.000 €

PR B ??CompradorModerada

Extrema

74.000 €

ZONANEBULOSA

Dura

73.000 € 75.000 €

Figura 4.2.

Los bloqueos son situaciones en las que se produce una ralentiza-ción anormal o paralización de todo el proceso, lo que acarrea en losnegociadores una enorme sensación de frustración e incapacidad paracontinuar en él. Parece que la ruptura del proceso está cercana y que noes posible avanzar en los diferentes puntos acordados.

Afrontar los procesos de negociación de una forma metódica y pro-fesional implica que seamos conscientes de que el debate puede verseamenazado por estos inconvenientes. La aparición de estas dificultades,unida al hecho de que el negociador sea consciente del bloqueo, produ-cirá consecuencias muy perjudiciales: en concreto, desgastará el proce-so, la comunicación entre las partes se hará muy difícil y la consecu-ción del acuerdo prácticamente imposible.

Además, no podemos olvidar que la aparición del bloqueo supondráuna alteración importante en el equilibrio emocional de las partes.Cuando los negociadores sienten que se produce una paralización delproceso y que no se avanza en la cuestión a tratar, aumenta el compo-nente emocional haciendo más difícil la consecución del acuerdo.

Por tanto, podemos decir que la aparición de un bloqueo en la fasede debate producirá inevitablemente dos consecuencias:

1. La imposibilidad aparente de avance.

2. Un incremento del componente emocional.

Esas dos consecuencias dan como resultado un sentimiento de inca-pacidad en la partes implicadas, que puede producir la ruptura de las re-laciones y la no consecución de un acuerdo que, en principio, hubierapodido producirse.

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que la forma deafrontar la aparición de un bloqueo o dificultad en una negociación im-plica:

1. Identificar el bloqueo

A la hora de atajar eficazmente un bloqueo, el primer paso y más im-portante es ser conscientes de que estamos siendo víctimas de él.

En este sentido, debemos distinguir si en realidad estamos tratandoun punto o cuestión difícil que ralentiza el proceso o si, por el contra-

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rio, estamos ante una verdadera paralización que es independiente de ladificultad de la cuestión que se esté tratando.

Para poder distinguir lo anterior, lo más importante será que el nego-ciador «interprete» dos señales: i) el grado de novedad de los argumen-tos que se están debatiendo, y ii) el tiempo que dura el «parón».

Así, si estamos en una situación en la que los argumentos hacen queel discurso sea circular y reiterativo y además el propio proceso se estáprolongando sin mucho sentido, estaremos ante señales evidentes de lapresencia de un bloqueo.

También puede producirse el caso contrario, en el que simple-mente nos encontramos ante un tema difícil que requiere tiempo paraser tratado y consensuado. Piénsese, por ejemplo, en importantesnegociaciones empresariales como una alianza estratégica, donde ha-brá determinados puntos que requerirán de varias sesiones para suconsenso. En este caso, se estará produciendo una ralentización nor-mal debido, sin más, al tratamiento de cuestiones con elevada com-plejidad.

2. Aplicar las técnicas adecuadas

Una vez que somos conscientes de que el bloqueo ha aparecido y de queno estamos ante una cuestión dificultosa sin más, el siguiente paso esatajarlo y neutralizarlo con la técnica más apropiada.

Podemos considerar las siguientes técnicas como las más adecuadaspara superar los bloqueos, si bien todas ellas parten de que los nego-ciadores dejen claro desde el primer momento que la voluntad de ne-gociar está por encima de todo. En concreto, podemos mencionar las si-guientes:

• Suspender la negociación antes que deteriorarla. Suele sermuy útil en circunstancias donde parece entrarse en un círcu-lo vicioso y en el que resulta difícil poder llegar a un acuerdo.Seguramente, al retomar la negociación, se encontrarán otrasvías para llegar a una solución o bien la diferencia que en prin-cipio encontrábamos como insalvable puede parecer que ya noes tal.

• Si la cuestión en conflicto forma parte de un contenido másamplio, dejarla aparte y recapitular. Ya veremos más adelante


cómo esta circunstancia, que en principio puede parecer negativa,bien utilizada, puede utilizarse para propiciar el cierre de una ne-gociación. Consiste en que una vez que se han tratado los dife-rentes puntos y se ha aparcado la cuestión problemática, las par-tes valoren si los acuerdos ya alcanzados hacen que merezca lapena un esfuerzo final para la consecución de un consenso en elpunto pendiente.

• Si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones yaplicar una dosis de frialdad. Ya hemos dicho cómo la apariciónde una dificultad o conflicto durante el debate lleva acarreadouna fuerte carga emocional de las partes involucradas. Cuandoesto ocurre, los negociadores no deben dejarse arrastrar por lasemociones, sino aplicar la dosis de serenidad y frialdad necesariapara restablecer el equilibrio entre la racionalidad y la emociona-lidad.

• Solicitar la ayuda de un mediador en conflictos o de un equipode mediación. Normalmente, se acude a esta técnica cuando nobasta con la anterior. A veces, la carga emocional producida es tan-ta, que los negociadores se sienten incapaces de continuar con elproceso porque sus propios sentimientos se mezclan con el proble-ma planteado. Es aquí cuando puede resultar conveniente acudir aotros mecanismos de resolución alternativa de conflictos como lamediación o incluso el arbitraje.

• Sustituir a los negociadores. En ocasiones, la dificultad quesurge durante el debate es producida por la personalidad de laspartes implicadas y las dos partes son conscientes de ello. Esdecir, la dificultad no ha nacido de un problema objetivo re-lacionado con el objeto de la negociación. En este caso, el des-bloqueo de la situación se consigue sustituyendo a los negocia-dores.

• Procurar que quede a salvo el prestigio o la reputación de laotra parte. Puede ocurrir que una de las partes no se sienta re-conocida o legitimada frente a la otra, lo que hace que errónea-mente identifique su afirmación personal en la negociación conlo que se está discutiendo. En estos casos, el negociador que lodetecta debe dejar claro que reconoce la legitimidad del otro enel proceso, lo que facilitará seguir discutiendo sobre el asunto encuestión.

El debatemm173

4.4.2. Las concesiones en la mesade negociación

El fenómeno de las concesiones es algo íntimamente relacionado con lanegociación. La negociación es un proceso de intercambio y, como tal,está afectado de continuas concesiones o de intento de las mismas. Entoda negociación, tras la oferta inicial de una de las partes, comienza elproceso de intercambio, cuya esencia será el manejo adecuado de lasconcesiones.

Podemos decir que una negociación sin intercambio, sin concesio-nes, NO es una negociación: sería una imposición a la que una de laspartes se adhiere sin más.

Con el mecanismo de las concesiones está muy relacionado el«efecto boulwarismo»3, por el que un negociador determina unilateral-mente lo que es una propuesta justa y razonable; luego hace una primeray última oferta y pide a la otra parte que la acepte sin más porque se habasado en criterios de justicia. En realidad, esto no es una estrategia denegociación, ya que todo está fijado de antemano y no posibilita el in-tercambio. Quien negocia así a pesar de «disfrazarse» bajo el ropaje deun «negociador justo», lo que esconde es una falta de seguridad y mie-do a exponerse al propio proceso de negociación.


3 Recibe su nombre por ser la estrategia seguida por Lemuel Boulware, antiguo vicepre-sidente de General Electric Company.

CÓMO SUPERAR LOS BLOQUEOS

1. Identificar el bloqueo.2. Aplicar las técnicas adecuadas:

• Suspender la negociación antes que deteriorarla.• Si la cuestión en conflicto forma parte de un contenido más amplio, de-

jarla aparte y recapitular.• Si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones y aplicar una

dosis de frialdad.• Solicitar la ayuda de un mediador en conflictos o de un equipo de me-

diación.• Sustituir a los negociadores.• Procurar que quede a salvo el prestigio o la reputación de la otra parte.

Cuadro 4.5.

La concesión debe hacerse en el momento adecuado dentro del pro-ceso de negociación y nunca se debe ceder a cambio de nada. El mo-mento oportuno para realizarlas es el momento de cierre o aquel en elque esté cercana la llegada del posible acuerdo.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, es la estrategia del negociadorla que determina la forma de llevar a cabo las concesiones, es decir, elintercambio que precipitará el acuerdo final.

No obstante, para conseguir las concesiones deseadas, existen ne-gociadores que se sirven de determinadas tácticas engañosas para per-suadir a la otra parte. Es decir, su estrategia se basa precisamente en ser-virse del engaño y las artimañas para tratar de conseguir algo del otro.

Dejando al margen cualquier consideración ética sobre el empleo deestas tácticas, un enfoque profesional de la negociación como el que eneste texto exponemos implica que el negociador conozca las mismaspara que pueda detectarlas y reconocerlas cuando sea víctima de ellas yasí poder contrarrestarlas.

Nuestra experiencia nos demuestra que las tácticas más frecuente-mente empleadas en el sentido expuesto son las siguientes:

1. Táctica del SALAMI: consiste en ir haciendo pequeñas conce-siones a lo largo de todo el proceso, una tras otra, y que parez-can que, acumuladas todas, son una enorme ganancia. Es unatáctica muy frecuente en negociaciones de cuestiones múltiples.La forma de neutralizar esta táctica es cerrar una lista de pre-tensiones al inicio de la negociación no aceptando solucionarninguna de ellas hasta no tener todas las peticiones formuladas.

2. Táctica del ESPEJISMO: se trata de hacer creer a la otra parteque estamos haciendo concesiones muy importantes sobre algoen lo que realmente no tenemos demasiado interés y que desde

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CÓMO RESPONDER ANTE LAS TÁCTICAS

• No reaccionar ante ellas, sino diagnosticarlas.• Cambiar las reglas del juego por medio de:

— Escuchar activamente.— Redirigir de nuevo el debate y volver a dotarle de la deliberación y racio-

nalidad precisa.— Hacer saber al otro que somos conscientes de la táctica y neutralizarla.

Cuadro 4.6.

el principio estamos dispuestos a conceder. La única manera depoder neutralizar esta táctica es disponer de la información ne-cesaria que acredite lo que supone para la otra parte aquello quenos está pidiendo; lo que sólo se puede conseguir con un buenejercicio de preparación.

3. Táctica del DESINTERÉS: consiste en aparentar desinterés sobrelo que nos ofrece, ya que ello produce que la otra parte busque laatención. Puede ser contrarrestada esta táctica bien: i) preguntandodirectamente si el otro tiene interés en mi propuesta, o ii) hacien-do un buen uso de los silencios y observando la actitud del otro.

4. Táctica del DESGASTE: trata de que la duración de la nego-ciación genere tal desgaste en la otra parte, que la induzca a lle-gar a un acuerdo rápido. Se consigue haciendo propuestas caó-ticas que requieren de muchas aclaraciones o contrapropuestas,introduciendo nuevas peticiones, retrasando las respuestas a loque se pregunta, etc. Para ello, ante las propuestas, se suele con-ceder un descanso para que la otra parte las estudie. La formade contrarestar esta táctica es que, si ante un descanso pensamosque está hecho con ese fin, debemos afirmar que no necesita-mos ese tiempo para sopesar esa contraoferta.

5. Táctica del «GANCHO EMOCIONAL»: se trata de llegar acrear un clima emocional positivo con la otra parte. Esto gene-ra un ambiente muy adecuado para todo el transcurso de la ne-gociación, lo que facilitará el llegar a un acuerdo.

6. Táctica del «POLI» bueno y «POLI» malo: suele ser habitual ennegociaciones en equipo donde uno de los miembros de uno deellos se niega reiteradamente a las propuestas de la otra parte, mien-tras que otro miembro del equipo trata de aliarse con el adversariomostrando su «falta de consenso» con su propio compañero. Laforma de contrarrestar esta táctica es hacer saber al equipo que lautiliza que es difícil el que uno sea «tan bueno y el otro tan malo».

7. Táctica de la LIMITACIÓN DE AUTORIDAD: consiste en queuna de las partes manifiesta que tiene menos capacidad de de-cisión de la que realmente tiene. Para contrarrestar esta tácticahay que identificar la autoridad de la otra parte desde el mo-mento inicial de la negociación.

8. Táctica de la INFORMACIÓN MISTERIOSA: consiste en que,durante las sesiones de negociación, una de las partes deja por apa-


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rente descuido determinadas notas o documentos sobre el tema queestá siendo objeto de negociación. Ante estas situaciones, lo másadecuado es desconfiar de esta información y no creerla del todo.

9. Táctica del ATAQUE PERSONAL: los ataques personales pue-den ser utilizados para hacer sentir incómoda a la otra parte ypropiciar una determinada concesión. Lo más importante serádarse cuenta de ello y no dejar que los ataques nos distraigan delo que es el objeto de la discusión.

10. Táctica de las AMENAZAS: a través de amenazas, muchos ne-gociadores tratan de obtener beneficios. Hay que estar siemprealertas ante ellas y no realizar concesiones cuando somos obje-to de las mismas. Se trata de no dejarse intimidar y no caer enel círculo vicioso amenaza-contraamenaza.

11. Táctica de la INDIGNACIÓN: se trata de una indignación con-trolada con la que se intenta mostrar al otro que se ha llegado allímite y que la ruptura de las negociaciones está cercana. Paracontrarrestar esta táctica, lo mejor es dejar a la otra parte que sedesahogue, no reaccionar y mantener una actitud templada.

12. Táctica del NO PUEDO MÁS: consiste en mostrar que se hallegado al límite y que la postura y oferta ya es inamovible, aun-que se insiste en que le gustaría poder «dar más». Ante esto, lomás conveniente es: i) hacer que no te has dado cuenta de la si-tuación; ii) demostrarle que su situación no es en realidad inva-riable, o iii) bien olvidarse del problema y continuar avanzandocomo si no ocurriera nada.

TÁCTICAS MÁS FRECUENTES

• Táctica del SALAMI.• Táctica del ESPEJISMO.• Táctica del DESINTERÉS.• Táctica del DESGASTE.• Táctica del «GANCHO EMOCIONAL».• Táctica del «POLI» bueno y «POLI» malo.• Táctica de la LIMITACIÓN DE AUTORIDAD.• Táctica de la INFORMACIÓN MISTERIOSA.• Táctica del ATAQUE PERSONAL.• Táctica de las AMENAZAS.• Táctica de la INDIGNACIÓN.• Táctica del NO PUEDO MÁS.

Cuadro 4.7.

En general, los principios que siempre debemos tener en cuenta a lahora de hacer concesiones de una forma deliberada, metódica y profe-sional son los siguientes:

1. No ceder a cambio de nada. La negociación es un proceso de in-tercambio en la que lo que damos nos debe compensar por lo querecibimos.

2. Hacer pocas concesiones. El hecho de haber realizado una ofer-ta inicial marca un punto de partida del que dependerá nuestracredibilidad como negociadores. Si posteriormente se realizanmuchas concesiones, la credibilidad de la primera quedará en en-tredicho y nuestra reputación como negociadores también. Todoello sin olvidar el precedente que eso supone en futuras negocia-ciones con la otra parte.

3. Las que se hagan deben hacerse en el momento adecuado: la fasede construcción del acuerdo o del cierre. Antes no tiene ningúnsentido, pues se pervierte la negociación en un puro «regateo».

4. Avanzar con pasos cada vez más pequeños mientras nos acerca-mos a nuestro punto de ruptura; sólo así se consigue dotar de cre-dibilidad a nuestra oferta inicial y al proceso en su conjunto.

5. Frente a cada concesión que se nos solicita hay que pensar más,utilizar más el silencio y la pregunta.

No obstante lo anterior, cuando sentimos que estamos siendo ob-jeto de una táctica engañosa para hacernos realizar concesiones, de-bemos:

1. No reaccionar ante ella en un primer momento, sino diagnosti-carla.


PRINCIPIOS QUE DEBEN REGIR A LA HORA DE HACER CONCESIONES

• No ceder a cambio de nada.• Hacer pocas concesiones.• En el momento de construcción del acuerdo o del cierre.• Avanzar con pasos cada vez más pequeños.• Frente a cada concesión solicitada, utilizar el silencio y la pregunta.

Cuadro 4.8.

2. Cambiar las reglas del juego, lo que se consigue siguiendo las si-guientes pautas:

• Escuchar activamente. Detrás de los ataques personales nor-malmente se esconden sentimientos de miedo o inferioridad.

• Redirigir de nuevo el debate y volver a dotarle de la delibera-ción y racionalidad precisa.

• Hacer saber al otro que somos conscientes de la táctica que estáutilizando y neutralizarla.

4.5. El debate comunicativo:control del proceso y persuasión

Ahora vamos incorporándonos progresivamente en el complejo debatede todos y cada uno de los puntos de la negociación.

En este proceso comunicativo de alto nivel vamos a necesitar recur-sos y herramientas que propicien alcanzar dos difíciles metas:

1. Que el debate sea reconocible como un proceso estructurado yevolutivo.

2. Que la creatividad y la capacidad persuasiva permita la cons-trucción de un acuerdo conveniente para ambas partes.

Si la primera de las metas hace referencia a recursos comunicativosde gran eficacia y precisión como las preguntas y las recapitulaciones,la segunda nos remite a toda la riqueza de formas que la retórica y lapersuasión pone a nuestro alcance.

Como aunque se dé esta diferencia los actos comunicativos (frases,gestos, silencios, etc.) son únicos actuando simultáneamente al serviciode ambas metas, no vamos a separar el análisis de la persuasión del res-to de elementos comunicativos, sino que vamos a plantear la manera enque cualquier elemento puede adquirir un potencial valor persuasivo,dependiendo de cómo y en qué momento se utilice.

Veamos, pues, cuáles son los retos o submetas que debemos ir abor-dando en la comunicación en esta fase de debate.

El debatemm179

Siguiendo la estructura planteada anteriormente, comenzaremos porel establecimiento de los hechos para continuar hacia el logro de acuer-dos pasando por todas las fases o momentos intermedios.

4.5.1. Establecer los hechos

Una vez pasados los prolegómenos del encuentro entre las partes, esconveniente que se aborden los hechos de la manera más neutra y des-criptiva posible.

Aquí es necesario respetar algunas reglas o indicaciones:

1. Seleccionar lo que es conveniente mencionar

El lenguaje debe ser preciso y medido para no mencionar nada más queaquello que es pertinente y tiene relevancia para la negociación.

Las frases muy largas o enrevesadas y los circunloquios deben sersustituidos por la brevedad y la concisión. Está comprobado que existeuna correlación directa entre la extensión y el desorden del discurso yla probabilidad de malentendidos, errores y la creación de «zonas desombra» en la comunicación.

Así, en la negociación sobre la compraventa de un terreno, podría-mos aludir a esto de dos formas diferentes:

• «Tengo entendido por lo que me han comentado, y parece quetodo el mundo conoce, que no estaría usted en desacuerdo res-pecto a la posibilidad de deshacerse de su terreno siempre y cuan-do, por supuesto, llegáramos a un acuerdo que para usted fueraconveniente en todos aquellos aspectos que más le importan y queyo también quiero tener en cuenta (...).»

• «Debemos tratar en primer lugar de su disposición de que me ven-da el terreno antes de pasar a otras cuestiones.»


OBJETIVOS DEL DEBATE COMUNICATIVO

1. Que el debate sea reconocible como un proceso estructurado y evolutivo.2. Que la creatividad y la capacidad persuasiva permita la construcción de un

acuerdo conveniente para ambas partes.

Cuadro 4.9.

2. «Limpiar» el mensaje de valoraciones

Los hechos están ubicados en el ámbito de «lo que sucedió», no en elámbito de la cualidad, de lo que es «bueno» o «malo», «excesivo» o«insuficiente», «un juego» o «algo muy serio»...

Por tanto, se deben mencionar los hechos sin cargarlos del lenguajevalorativo, lo que dificultaría enormemente llegar a un consenso acercade los mismos y el logro de un consenso acerca de qué sucedió.

Si nos obligamos a prescindir de las valoraciones, deberemos acu-dir a la precisión y al detalle para plantear los hechos.

Así, si renunciamos a decir:

«Velocidad excesiva.»

Llegaremos a algo más preciso y conveniente, como:

«El camión iba a ochenta kilómetros por hora cuando la velocidadmáxima en esa zona es de sesenta kilómetros por hora.»

O, si vemos lo inconveniente de decir:

«Yo aporté una gran cantidad de dinero.»

Lo sustituiremos por:

«En dos años hice una aportación de casi un millón de euros.»

3. Legitimar la participación de ambas partes

Aunque tengamos cada uno una versión diferente de los hechos, es im-portante incluir al otro en la descripción que hagamos, reconociendo ex-plícitamente su legitimidad para formar parte de lo que se está deba-tiendo.

Para esto es útil el uso de la primera persona del plural en un co-mienzo que puede tener el formato siguiente:

«Está claro que ambos tenemos intereses en esta negociación y noshemos reunido porque la obra que hemos comenzado está provocando

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ciertas alteraciones en su vida cotidiana. ¿Nos podrían decir, en con-creto, de qué se trata?»

«Entiendo que nos hemos sentado a hablar porque en nuestra com-pañía tú has contribuido con ideas e iniciativas mientras yo he inverti-do unas cantidades y no vemos de la misma forma la distribución de losbeneficios ni la organización de la empresa de cara al futuro.»

«Tengo entendido que tienen ciertos problemas para conseguir unactor protagonista para su próxima película; por eso les he llamado, por-que me encantaría formar parte de este proyecto.»

Como vemos en estos ejemplos, el lenguaje es claramente descrip-tivo y neutro, aunque todavía no se concreta demasiado, incluyendosiempre la referencia a ambas partes, con lo que se inicia de forma ade-cuada (sin parcialidad o enfrentamiento) el desarrollo y exploración deuna forma común de considerar los hechos.

4. Aportar concreción y criterios de legitimidad

Como hemos dicho, el lenguaje debe ser descriptivo y de una progresi-va concreción para poder terminar estableciendo un «territorio común»en el que ubicar la negociación.

Así, será mejor decir «unos veinte» que decir «algunos» o decir «sirecuerdas, empezamos en el mes de febrero», que decir «antes deprimavera», decir «se rompieron los cristales de una ventana y salió unagrieta de unos treinta centímetros», mejor que decir «la casa sufrió des-perfectos».

Para legitimar lo que se afirma y evitar la imprecisión y las discu-siones, es conveniente aportar mediciones y criterios que introduzcanobjetividad a los datos. Así, mencionar que la velocidad de 79 kilóme-tros por hora se ha medido con un instrumento preciso y no es un cálcu-lo «a ojo», que lo que decimos es el resultado del trabajo de un peritoo que las actas de cierta reunión recogen que el acuerdo se tomó el 14de marzo...

Este grado de concreción y de legitimación externa de lo afirmadofavorece el conocimiento y la aceptación de los hechos por ambaspartes.


5. Cortar los temas colaterales y la discusiónrespecto a hechos pasados

Si a pesar de todos estos cuidados comunicativos surge una discusiónacerca de si pasó aquello o no pasó, de si lo hice yo o lo hiciste tú, etc.,y no hay forma de arbitrar y aclarar cómo fueron los hechos, es mejorapartar el tema y, dejando atrás la realidad pasada, proponer avanzar ha-cia una realidad futura que sea conveniente para ambas partes.

Por ejemplo, podemos decir:

«Está bien, es difícil dilucidar ahora si fue así o no, pero lo impor-tante en este momento es que lleguemos a un acuerdo que nos satisfa-ga a los dos. ¿Qué te parece si hablamos de lo que cada uno desea ob-tener de esta negociación?»

Las «arenas movedizas» de las discusiones circulares respecto al«tú/yo» o lo que «pasó/no pasó» no sólo nos hacen perder tiempo, sinoque nos llevan a algo mucho peor, nos empujan hacia la subjetividad ex-trema y hacia una emocionalidad creciente.

Saber desviarse de este peligroso camino saliendo al campo abiertodel «nosotros» y del «pasará si somos capaces de construirlo juntos»,supone una competencia comunicativa de alto nivel que, aunque no estáal alcance de todos, debe ser exigida a los que tienen la responsabilidadde negociar de forma profesional.

4.5.2. Indagar y hablar de intereses

Como hemos venido planteando desde el comienzo de este libro, los in-tereses son la piedra angular sobre la que deben gravitar todos los pro-cesos de negociación. Saber indagar cuáles son los intereses en juego y

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CÓMO ESTABLECER LOS HECHOS

• Seleccionar lo que es conveniente mencionar.• «Limpiar» el mensaje de valoraciones.• Legitimar la participación de las partes.• Aportar concreción y criterios de legitimidad.• Cortar los temas colaterales y la discusión respecto a hechos pasados.

Cuadro 4.10.

saber hablar de ellos de forma adecuada dotará al diálogo de la ampli-tud y el valor que debe tener antes de pasar a la fase en la que las pro-puestas se ponen sobre la mesa y se reclama valor por parte de cada unode los negociadores.

Para hablar de intereses es necesario situarse en un lenguaje abstrac-to que se refiera, como dijimos en el primer capítulo, a deseos, valores,motivos, necesidades, aspiraciones, ilusiones, metas personales, etc.

No es frecuente que nos conozcamos tan bien a nosotros mismos oa otros como para que las alusiones a los intereses surjan de forma pre-cisa y clara; por eso vamos a facilitar recursos y ejercicios que nos fa-miliaricen con un ágil manejo en el terreno de los intereses.

Veamos algunos de estos recursos:

1. Formular preguntas con lenguaje abstracto

Estas preguntas sitúan la comunicación en terrenos más globales y queexpresan bien el ámbito de los intereses sin que nos precipitemos a en-cerrarnos en aspectos concretos que limitan y empobrecen la perspecti-va de ambos negociadores.

Preguntas con lenguaje abstracto que aluden a intereses son deltipo de:

«En realidad, ¿qué le interesaría alcanzar como meta general?»

«¿Este asunto es para usted algo formal o subyace algún valor defondo más importante en lo que estamos debatiendo?»

«Veo que por encima de otras cosas lo que usted desea tiene que vercon el reconocimiento a su trabajo. ¿Es así?»

«Corríjame si me equivoco, ¿le da miedo que con esta medida pue-da usted perder el control efectivo de la compañía?»

«Ayúdeme a entender qué necesita/qué le preocupa.»

2. No precipitarse hacia lo concreto

Una vez que ha surgido en el diálogo este tema de los intereses, es con-veniente mantenerse en él hasta delimitar con claridad de qué se estáhablando. De esta forma, la exploración de intereses no será una mera


fórmula por la que hay que pasar, sino el vértice de una pirámide quese va construyendo con solidez para llegar a una variedad de opcionesy propuestas.

Es cierto que este trabajo de exploración y análisis desde lo abs-tracto (intereses y objetivos) a lo concreto (opciones y propuestas) debehacerse en la fase de preparación, pero es en el momento de debatir conel otro cuando pueden ponerse a prueba las hipótesis que hayamos po-dido anticipar y cuando hablar en voz alta de lo que nos interesa puedetener el efecto de inspirar líneas de negociación y de acuerdo.

3. Mantener la mención a los intereses como línea argumentativa

El buen negociador sabe conectar sus comentarios, preguntas y, por su-puesto, sus propuestas con los intereses que han surgido en la mesa denegociación.

De esta manera, la estructura del proceso negociador será consis-tente y con una coherencia lógica que facilite los efectos persuasivos ensu interlocutor y vaya dirigiendo el diálogo hacia la construcción deacuerdos.

Algunos ejemplos de formas comunicativas que muestran esta cone-xión entre los intereses y otros momentos del debate son las siguientes:

«Si, como me dijo, su interés prioritario en esta negociación es lo-grar que su empresa dé un gran salto para ubicarse entre las pri-meras del sector, seguro que verá conveniente que nuestro acuerdo dedistribución incluya el mercado de Hispanoamérica.»

«Como ya mencioné, mi interés, más que el beneficio económico,es conseguir un trabajo con “libertad creativa”; por eso las condi-ciones que le pido deben contemplar claramente este aspecto de inicia-tiva y autonomía en lo que respecta a la forma en que desarrollaré lascampañas.»

Si los negociadores saben «mantener viva» la línea argumentativa queconecta los distintos pasos del proceso con los intereses mencionados, lacredibilidad y racionalidad del debate estarán garantizados y esto servi-rá de coraza contra los conatos de enfrentamiento y contra los bloqueos.

Reiterando la importancia de este punto y proponiendo al lector quese ejercite en la práctica de este recurso comunicativo (véase el Apén-

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dice B) de gran complejidad, pero de seguro beneficio, pasamos al si-guiente punto.

4.5.3. Explorar las posibles opciones

Una vez mencionados los intereses y siguiendo la lógica que éstos pro-ponen, el negociador debe dar un paso más y, con un mayor nivel deconcreción, mencionar las opciones más convenientes entre las que traíadefinidas a partir de la fase de preparación.

Las opciones, como ya dijimos en el capítulo anterior, deben com-binar de forma creativa los distintos elementos que se consideran co-nectados con los intereses de ambas partes.

Este ejercicio de creatividad al servicio de la comunicación será po-sible si ambas partes están representadas por personas con agilidad y«reflejos» para establecer relaciones que en cantidad y calidad van másallá de lo obvio y acostumbrado.

Tanto si se trata de un solo negociador como si es un equipo de ne-gociación, es muy conveniente que todo el que vaya a negociar se ejer-cite en la práctica creativa. Para esto remitimos al lector a la bibliogra-fía recomendada a este respecto.

Como ejemplo de esta habilidad, mostramos el camino que va des-de los intereses hasta las diferentes opciones que los sirven:


CÓMO INDAGAR Y HABLAR DE INTERESES

• Formular preguntas con lenguaje abstracto.• No precipitarse hacia lo concreto.• Mantener la mención a los intereses como línea argumentativa.

Cuadro 4.11.

Interés del negociador A

Tener un trabajo interesante sinrenunciar a la vida personal y fa-miliar.

Interés del negociador B

Relanzar el departamento demarketing.

Opciones que pueden satisfacer los intereses de A y de B

• Un sueldo fijo de x euros y un variable en función de objetivos al-canzados con un mínimo de horas de permanencia en la empresa.

• Un sueldo fijo al que se añaden incentivos en forma de vacacio-nes o tiempo libre en función de la calidad e innovación mostra-da en el departamento de marketing a partir de su contratación.

• Un sueldo algo inferior, pero la posibilidad de que el candidato alpuesto traiga consigo a un colaborador con el que exista una gransinergia y en el que puede delegar para que la dedicación al tra-bajo sea menor.

• Cualquiera de las condiciones económicas anteriores y el acondi-cionamiento de un espacio cercano para que tanto el directorcomo los demás integrantes del departamento de marketing pue-dan dedicar los tiempos de descanso a aficiones como la lectura,la pintura o la música.

• Cualquiera de las condiciones económicas anteriores y la posibi-lidad de partir la jornada para que el director de marketing puedair a recoger a su hija al colegio y comer con su familia, prolon-gando después algunas tardes en las que no hay nadie en casa por-que su mujer va a la universidad y su hija está ocupada en activi-dades extraescolares.

Vemos cómo la exploración de los intereses nos ha posibilitado ge-nerar múltiples opciones que satisfacen a ambas partes.

Si estos negociadores se hubieran quedado en discutir desde un prin-cipio una jornada laboral y un sueldo determinados, el regateo difícil-mente hubiese satisfecho los intereses de ambos. Es más, el intento dereducir la jornada por parte del candidato al puesto hubiera sido inter-pretada por el contratante como señal de desmotivación o poca impli-cación en el trabajo, y los intentos de argumentar lo conveniente de unalarga jornada de trabajo a cambio de un buen sueldo, seguro que serían

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Objetivo de A

Ser contratado por una buenaempresa con condiciones quepermitan tener tiempo libre.

Objetivo de B

Contratar a un director de mar-keting competente y motivado.

percibidos por el entrevistado como rasgos inequívocos de su rigidez yenfoque explotador.

Es decir, el acuerdo hubiese sido improbable a pesar de existir unaamplia variedad de opciones que pueden satisfacer a ambas partes.

4.5.4. Hacer avanzar el debate

Hasta ahora no hemos mencionado nada acerca de la persuasión en eldebate entre los negociadores y queremos adelantarnos a decir que, des-de el primer momento, todos y cada uno de los actos comunicativostienen una dimensión asertiva y persuasiva en uno u otro grado.

Así, a la vez que se establecen los hechos, se habla de intereses o seconstruyen las opciones, estamos mostrando al otro una identidad máso menos firme, competente y segura; o, por el contrario, estamos sien-do identificados como inseguros, confusos, atemorizados, limitados ovulnerables.

Saber dirigir el debate hacia los distintos focos de atención por losque debe transitar es ya un ejercicio de autoafirmación y un aumento denuestras posibilidades de persuadir a nuestro interlocutor.

Saber diferenciar y posponer las opiniones o valoraciones cuandohay que hablar de hechos o saber preguntar con amabilidad y firmezaacerca de los intereses del otro, son actos de enorme eficacia para man-tener la dirección del proceso y, por tanto, son también recursos per-suasivos muy eficaces.

Pero ahora, llegados al punto de cómo hacer avanzar el debate, va-mos a centrarnos en esta dimensión persuasiva para proponer formas yrecursos que hagan más probable el logro de nuestros objetivos.

Hacer avanzar el debate supone, por una parte, ser capaces de man-tener una observación crítica acerca de lo que está pasando y, por otra,disponer de los medios comunicativos para redirigir el diálogo en la di-rección correcta al servicio del logro de los objetivos.

Estos dos aspectos: observación crítica y reconducción del deba-te, son competencias de alta complejidad, a la vez que requieren granautoafirmación por parte de los negociadores.

Veamos algunas habilidades o requisitos necesarios para desempe-ñar este importante papel.


1. Mantener un adecuado control emocional

Es evidente que si la serenidad del comienzo ha sido sustituida por elacaloramiento e impulsividad provocados por el debate, será imposiblemantener esa «reflexividad» necesaria para estar hablando y, al mismotiempo, estar observando los derroteros por los que discurre la comuni-cación.

La distancia que nos permite dialogar, pero al mismo tiempo ir eva-luando los perfiles y resultados del diálogo, sólo es posible cuando semantiene un estado constante si no de óptima serenidad, sí por lo me-nos de control y lucidez.

El control emocional consiste básicamente, como ya expusimos enel primer capítulo, en llegar lo más sereno posible a la mesa de nego-ciación y, por otra parte, en interrumpir el incremento de cualquier emo-ción negativa (impulsividad, ansiedad, agresividad...) que percibamos.

Por eso, proponemos al lector la práctica de ejercicios de controlemocional como los que aquí se facilitan (véase Apéndice C).

2. Analizar en qué punto se encuentra la comunicación

Preguntarse qué está pasando, de qué se está hablando, hacia dónde sedirige el debate, cuánto tiempo se lleva en el mismo punto, cuántas ve-ces se han repetido las mismas frases con escasas diferencias, etc. Esteejercicio de análisis crítico es imprescindible para descubrir a tiempolos bloqueos, los regateos cerrados, las valoraciones vacías de signifi-cado o las tácticas de nuestro interlocutor.

Evidentemente, para hacer este análisis, necesitamos haber prepara-do la negociación concienzudamente y disponer de un criterio claro dehacia dónde debe dirigirse el proceso y cómo debe hacerlo.

Si nos sentamos en la mesa de negociación a improvisar, difícil-mente podremos saber cómo discurre el diálogo, ya que no sabemos pordónde y hacia dónde debería ir.

Una vez más, el método y la comunicación se dan la mano para di-rigir juntos el proceso de forma premeditada y lúcida, teniendo criteriosclaros de lo que es adecuado o no, tanto en los contenidos y estrategiasnegociadoras como en las formas comunicativas que son más efectivasal servicio de esas estrategias.

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3. Anticipar consecuencias

Un paso más del análisis de las formas comunicativas supone el ade-lantarse a las consecuencias que éstas pueden tener en el desarrollo dela negociación y también en la posterior relación entre las partes.

Anticiparse a los enfrentamientos, a los bloqueos y a las rupturas esun ejercicio de autoafirmación clara que dota a quien lo practica deoportunidades e instrumentos de gran poder persuasivo.

4. Reconducir el debate en la dirección correcta

Una vez hemos identificado el momento por el que atraviesa la negocia-ción, debemos actuar para frenar estas peligrosas desviaciones. ¿Cómolo hacemos? He aquí algunos recursos persuasivos de gran eficacia:

• Describir lo que obstruye el debate: debemos tomar la palabra yde forma descriptiva, breve y clara hacer alusión a lo que está pa-sando. Por ejemplo:

«Nos estamos enfrascando en una discusión sobre si máshoras de trabajo significan una mayor motivación o no y estonos está desviando demasiado de lo que empezamos a deba-tir...»

«Vamos y volvemos de un tema a otro sin avanzar realmentehacia una visión global del objeto de la negociación...»

• Recapitular: la recapitulación es un recurso comunicativo de graneficacia para centrar el diálogo y para evitar la deambulación ca-ótica del debate.

Debemos recapitular aunque no haya situaciones de bloqueo opérdida del rumbo comunicativo, pero sobre todo es imprescindi-ble recurrir a esta técnica cuando vemos que la negociación noavanza y que posiblemente ni nosotros ni la otra parte tengan muyclaro qué ha sido dicho y qué no.

Ejemplos de recapitulación son:

«Entonces hemos quedado en que el piso puede ser compradoo alquilado, que está libre de cargas e hipotecas y no quedará li-bre hasta dentro de tres meses.»


«Hasta ahora sabemos que usted trabajó como asesor en unaconsultora, que dejó su puesto voluntariamente y que ahora sepropone dar un nuevo rumbo a su carrera profesional.»

• Proponer cambios convenientes: con concreción y claridad de-bemos plantear otra línea de debate que logre abrirlo y sacarlo delatolladero. Así, a los ejemplos anteriores añadiríamos lo siguien-te:

«¿Por qué no volvemos a la exposición de las distintas opcio-nes que pueden interesarnos?»

«¿Qué le parece si anotamos en la pizarra la lista al completode todos aquellos puntos que debemos debatir?»

• Cuidar los elementos no verbales: como ya mencionamos con an-terioridad, el efecto persuasivo que conseguirá que el otro se ajus-te a nuestro planteamiento y siga la línea propuesta tendrá másque ver con la firmeza y tonalidad de nuestra voz, con el ritmo se-reno de nuestras palabras, con la mirada directa hacia nuestro in-terlocutor y con la concisión de las frases que con la lógica inter-na de lo que proponemos.

Y, sobre todo, el efecto persuasivo tendrá que ver con la credibili-dad, competencia, empatía y firmeza con las que nos hayamos mostra-do desde un principio ante el otro.

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CÓMO HACER AVANZAR EL DEBATE

• Ser capaces de mantener una observación crítica acerca de lo que está pa-sando:

— Mantener un adecuado control emocional.— Analizar en qué punto se encuentra la comunicación.— Anticipar consecuencias.

• Disponer de los medios comunicativos para redirigir el diálogo en la direc-ción correcta. Para ello, debemos:

— Describir lo que obstruye el debate.— Recapitular.— Proponer cambios convenientes.— Cuidar los elementos no verbales.

Cuadro 4.12.

Las mismas palabras dichas en el mismo momento por dos negocia-dores diferentes en cuanto a la autoafirmación mostrada desde un prin-cipio tendrán efectos muy diferentes en el que escucha, independiente-mente de la lógica o sensatez de lo que, en ambos casos, se propone.

4.5.5. Formular y responder a las propuestas

Y llegamos al momento crucial de la negociación, aquel hacia el quehan ido conduciendo los distintos temas y puntos del debate. Llegamosa poner en voz alta una «fórmula concreta de resolución del problema»que satisfaría plenamente a aquel que la formula y que es, previsible-mente, un punto de partida creíble para el otro.

En la formulación y respuesta a propuestas es donde nuestra auto-afirmación y poder persuasivo son puestos a prueba decisivamente. Vea-mos algunos de los recursos o consejos para salir bien parados de estadura prueba para nuestra identidad comunicativa.

1. Escuchar con atención y control

Mientras la otra parte plantea una propuesta, es importante controlartodo tipo de respuestas emocionales, ya sean observables (movimientoscon el bolígrafo, gestos faciales, cambios de postura, etc.) o no obser-vables (respiración, contracciones musculares, crispación de la mandí-bula, etc.).

Para este control de la ansiedad, la impulsividad, la indignación, lasorpresa, etc., es conveniente adoptar una postura cómoda en el asien-to, respirar pausadamente y mirar de forma distendida al que está ha-blando mientras tomamos nota de algunos detalles de lo que dice.

Con esta actitud relajada será más fácil comprender bien todo lo quese nos propone y también observar las señales que nos pueden indicarel grado de convicción y adhesión con el que el otro apoya su plantea-miento.

2. Hacer preguntas

Por muy concreta y específica que sea la propuesta que recibimos, siem-pre es conveniente que nuestra primera forma de responder ante ella seaen formato de pregunta. Esto por varias razones:


1.ª Porque así tenemos ocasión de observar y conocer mejor qué senos propone y por qué.

2.ª Porque nos permite frenar y demorar nuestra respuesta con elconsiguiente beneficio de control emocional y deliberación.

3.ª Porque hemos podido haber escuchado mal o parcialmente ypreguntar nos permite deshacer el malentendido.

¿Cómo deben ser las preguntas en esta fase de discusión de pro-puestas? Si al comienzo y en la exploración de los intereses aconsejá-bamos el uso de preguntas abiertas, aquí nos decantamos por lo contra-rio. Las preguntas, por tanto, deben ser:

• Cerradas: ¿Ha dicho que los gastos de notaría correrían pornuestra cuenta?

• Preguntas guía: Entonces, si propone dividir el beneficio en cua-tro partes, ¿supone esto que no habría ninguna diferencia en loeconómico?

• Preguntas refuerzo: Es una propuesta muy clara y se lo agradez-co, pero ¿puede concretar más lo que usted considera un «míni-mo» de horas de trabajo de despacho?

3. Guardar silencio

El uso de los silencios en la comunicación es una poderosa herramien-ta de persuasión. Tanto si los usamos para que el otro recapacite acercade su propuesta como si son un medio para poder pensar y elegir mejorlo que queremos decir, el silencio corta de forma asertiva la impulsivi-dad de la reacción y nos permite «comenzar un nuevo diálogo» en elque la iniciativa la tomamos nosotros.

Para que el silencio no venga cargado de tensión e incomodidaddebe seguir una serie de parámetros:

• No ser demasiado largo: No hay una medida objetiva que nosindique que el silencio no deba superar X segundos, dependeráde la cadencia o ritmo de la propia negociación el que el silen-cio se perciba como «normal» o que, por el contrario, sea una«rareza significativa». Es evidente que cuanto más pausado y se-reno haya sido el ritmo de todo el proceso, mejor «aguantará lossilencios».

El debatemm193

• Ir acompañado por actos que indican reflexión: Anotar, retirarla mirada y leer las propias anotaciones, etc., son señales que in-dican un proceso de reflexión que será mejor admitido que un «si-lencio gratuito».

4. Formular una contrapropuesta

La contrapropuesta debe ser construida de forma que se recojan ele-mentos de la propuesta del otro y sea, al mismo tiempo, fiel a las op-ciones que nosotros hemos generado.

El formato comunicativo que debe seguir la contrapropuesta es elmismo que el que a continuación aconsejamos para el caso de adelan-tarnos nosotros a poner una oferta encima de la mesa.

Si proponemos nosotros...

Cuando nos toca a nosotros formular una propuesta, las reglas co-municativas que deben seguirse son las siguientes:

• Uso de un lenguaje concreto: como hemos dicho, es el momen-to de la descripción y de la máxima concreción, no deben quedarlagunas o imprecisiones que creen malentendidos o que propicienun cierre sobre suposiciones.

Así, términos como «período adecuado», «salario suficiente»,«reconocimiento conveniente», que son, como ya sabemos, valo-raciones moderadas y positivas, pero como toda valoración sonimprecisas, deben ser sustituidas por descripciones concretascomo «período máximo de un mes», «salario de 1.800 euros almes» o «reconocimiento por escrito de la autoría del argumento».

• Uso de la empatía: en este momento de previsible tensión y dis-tanciamiento entre los negociadores es cuando, de forma más cer-tera y persuasiva, debe hacerse uso de la empatía como «puente»que tienda entre las partes una vía de entendimiento y compren-sión mutua.

No hay nada más persuasivo que comenzar minimizando lasdiferencias y afirmando, con los términos que usaría el otro, lasdudas o sombras que se comparten para pasar a continuación aexponer de forma convincente, es decir, mostrándose convencido,la propuesta que supera dichos problemas y nos hace ganar atodos.


Volviendo al ejemplo del candidato a jefe del departamento demarketing, veamos dos formas de hacer una propuesta por partede la empresa contratante:

«Está claro que queremos cosas diferentes y que no veo paranada que se cuestione el horario que siempre ha sido habitual enesta empresa para todos los directivos. No obstante, y para que veaque cedo, le voy a proponer partir la jornada y que lo que no haceen las horas del mediodía lo pueda recuperar saliendo más tardeun par de días a la semana.»

«Entiendo perfectamente que quiera hacer compatible su vidafamiliar y el trabajo; de hecho, yo comparto esa meta y creo quees una actitud valiosa. No obstante, tengo ciertas dudas, ya que eneste caso supone una novedad en relación a las pautas, que respectoa horarios, han regido en la empresa. Voy a arriesgarme a propo-ner una fórmula que creo que le satisfará, ya que le deja tiempopara poder estar con su familia durante la comida: se trata de par-tir la jornada. Eso sí, a cambio debería alargar su permanencia enla empresa dos tardes a la semana, pudiendo elegir usted cuáles».

Aunque la propuesta es la misma, vemos cómo en el primercaso lo que prima son las diferencias y los aspectos negativos,mientras que en el segundo están presentes recursos persuasivosde gran eficacia:

— Se invita a desatender las diferencias a favor de lo que secomparte.

— Se legitima al otro en sus valores y metas personales.

— Se demuestra que la escucha ha sido productiva y que el co-nocimiento de lo que hemos dicho o hecho está siendo teni-do en cuenta a la hora de proponer.

— Se muestra la disposición de hacer algo por el otro. En estecaso, correr un riesgo en aras de satisfacer los intereses delotro, con lo que se legitima la petición de una contrapartida yse motiva para un compromiso.

— Se ofrece una posibilidad de acción del tipo de las que sa-bemos que motivan a nuestro interlocutor. Esto es, elegir ymostrar autonomía; en este caso, eligiendo las tardes en lasque continuará su jornada más allá de lo habitual.

El debatemm195

• Argumentación: Aunque la empatía y el cuidado del lenguaje tie-nen ya mucho de persuasivos, su complemento idóneo es el usocorrecto de las técnicas argumentativas. En este aspecto, y comoya apuntábamos en el primer capítulo, los límites que pueden evi-tar un uso abusivo de las técnicas argumentativas son límitesimpuestos por la empatía, el respeto y la ética personal (véase Cua-dro 4.14, sobre las técnicas para la obtención de la conformidad).


Cuadro 4.13.

TÉCNICAS PARA LA OBTENCIÓN DE LA CONFORMIDAD

1. Promesa: «Si haces..., te daré...»2. Amenaza: «Si no haces..., te castigaré.»3. Experiencia positiva: «Si haces, seguro que lograrás...»4. Experiencia negativa: «Si no haces, seguro que te perderás...»5. Simpatía: (Mostrarse cercano, simpático... para dificultar que el otro

«rompa esa cordialidad».)6. Anticipo: (Premiar o mejorar la situación del otro de antemano, compro-

meter al otro en una esperada reciprocidad.)7. Estímulo adverso: (Empeorar las condiciones del otro... hasta que se

comporte según la demanda.)8. Deuda: «Yo hice..., luego tú debes hacer...»9. Apelación moral: «Alguien con tus principios no puede dejar de hacer...»

10. Sentimiento positivo de sí: «Te sentirás bien contigo mismo.»11. Sentimiento negativo de sí: «Te sentirás mal contigo mismo.»12. Modelo positivo: «Alguien responsable haría...»13. Modelo negativo: «Alguien sin escrúpulos haría...»14. Altruismo: «Te lo pido como un favor personal.»15. Estima positiva: «La gente que te quiere estará contenta.»16. Estima negativa: «La gente a la que quieres nunca lo entendería.»

Cuadro 4.14. Tomado de Readon, K. K., 1991.

CÓMO RESPONDER A LAS PROPUESTAS

• Escuchar con atención y control.• Hacer preguntas.• Guardar silencio:

— No demasiado largo.— Acompañado por actos que indican reflexión.

• Formular una contrapropuesta:

— Usando un lenguaje concreto.— Haciendo uso de la empatía.— Argumentando de forma consistente.

Atendiendo a la eficacia de las argumentaciones, cabe plantearalgunos puntos de interés:

— No argumentar sobre suposiciones o valoraciones: las pro-puestas son persuasivas no porque algo sea «bueno», magní-fico», «fácil» o «la mejor de las opciones», sino porque seevidencie de forma documentada la conveniencia de optar poresa vía.

— Argumentar describiendo detallada y documentadamentelas consecuencias (se supone que buenas) de hacer lo queproponemos. No hay nada más persuasivo que presentar conclaridad y credibilidad el camino necesario para llegar al finque el otro pretende. Para esto, los criterios externos de legi-timidad admitidos por ambas partes son los apoyos naturalesde la propuesta.

— Argumentar no en base a lo que es conveniente para mí,sino por lo que es conveniente para ambos. Aquí tendrán es-pecial impacto las acciones o consecuencias que tengan quever con las motivaciones, valores o estilos de conducta deaquel que va recibir la propuesta. De ahí la importancia de laempatía para conocer esta dimensión más personal del otro.

— Argumentar de forma matizada y flexible. No se trata de «laúnica opción posible», no es «mi última palabra», sino que setrata de una formulación que nos hace avanzar hacia un acuer-do y que, eso sí, recoge de forma asertiva nuestros deseos yplanteamientos.

— Argumentar, por último, desatendiendo los aspectos quemuestran mayor divergencia o enfrentamiento. No se trata

El debatemm197

CÓMO DEBEN SER LAS ARGUMENTACIONES

1. No argumentar sobre suposiciones o valoraciones.2. Argumentar describiendo detallada y documentadamente las consecuen-

cias.3. Argumentar no en base a lo que es conveniente para mí, sino por lo que es

conveniente para ambos.4. Argumentar de forma matizada y flexible.5. Argumentar, por último, desatendiendo los aspectos que muestran mayor

divergencia o enfrentamiento.

Cuadro 4.15.

de negarlos, sino, como vimos en el ejemplo anterior, de qui-tar la atención y el énfasis de ellos para dirigirlos hacia losterritorios más operativos de lo que es conveniente hacer parabeneficio de todos.

• Apertura: la argumentación persuasiva se complementa con la ac-titud de apertura y escucha relajada hacia los planteamientos delotro. Una propuesta es la continuación del diálogo, no es el finalo la ruptura del mismo. Por tanto, esperar a que nuestro interlo-cutor responda de una u otra forma es, una vez más, legitimar suderecho a opinar de forma diferente y a expresarse en la negocia-ción como desea siempre, eso sí, que siga las mismas reglas derespeto y diálogo.

• Seguridad: los elementos no verbales que permiten transmitir unapropuesta haciéndola llegar con un enorme impacto persuasivo ennuestro interlocutor son, además de los aludidos hasta ahora, to-dos aquellos que nos muestran como cómodos, relajados y firmes.Es decir, los que indican a nuestro interlocutor que no estamosdisminuidos por el miedo ni sometidos a priori a los mandatos delotro, sino que escuchamos con apertura y respeto. Pero ni la em-patía ni el deseo de llegar a un acuerdo disminuyen nuestra capa-cidad de discernir qué propuestas sirven mejor a los propios inte-reses.

La seguridad, como se ha dicho, se identifica con el ritmo pau-sado, la firmeza de la voz (sin titubeos o vacilaciones), la miradamantenida y el lenguaje directo (sin circunloquios, formas condi-cionales o palabras que empequeñecen el mensaje: «sería un pococomo si...»), etc. En definitiva, todo aquello que indica que hacerla propuesta no produce en nosotros una alteración perceptible demiedo y subordinación.

• Creatividad: por último, cerramos este apartado destinado a ana-lizar las bases de la persuasión al servicio del debate y aceptaciónde propuestas, con una nueva mención al papel crucial que la crea-tividad cumple en estos últimos compases del proceso cuando sercapaces de combinar elementos, en principio alejados, para plan-tear salidas imprevistas o generar variaciones nuevas sobre lo pro-puesto puede ser la solución a un gran bloqueo o a una inminen-te ruptura.


Para terminar este apartado, y antes de que en el capítulo siguientenos ocupemos del cierre comunicativo, queremos resumir en tres pun-tos los rasgos más destacados de la comunicación persuasiva, ya que so-mos conscientes de la complejidad del tema y la dificultad de hacersecon todos y cada uno de sus aspectos más relevantes:

1. TENDER PUENTES: se trata de apartar las diferencias, mos-trar empatía y generar un clima de serenidad y cercanía en elque el otro se vea legitimado y nuestra credibilidad sea indiscu-tible.

2. ARGUMENTAR CONVINCENTEMENTE: esto significano apoyar la argumentación en valoraciones o resultados impre-cisos y anticipar detalladamente las ventajas para ambos de lasolución propuesta.

3. MOSTRAR UNA IDENTIDAD FIRME: la identidad que estádetrás y apoya las propuestas o planteamientos debe ser percibi-da como alguien que se encuentra cómodo y seguro en su en-cuentro con los demás y cuya apertura y empatía no disminuyenun ápice su seguridad en la comunicación.

Estos tres rasgos, evidenciados a través del uso del lenguaje y de loselementos no verbales de la comunicación, suponen la mejor baza parallegar a un cierre con las mayores garantías de éxito tanto en lo que res-pecta al objeto de la negociación como en lo que tiene que ver con elcumplimiento de los acuerdos y la futura relación entre los negocia-dores.

El debatemm199

PREMISAS BÁSICAS DE LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA

1.º Tender puentes.2.º Argumentar convincentemente.3.º Mostrar una identidad firme.

Cuadro 4.16.

5.1. Cómo realizar un cierrede forma eficiente

UNA vez que avanza el debate entre los negociadores, y a medida quese desarrolla el proceso, el posible acuerdo comienza a estar cada

vez más cercano.

Cuando las cuestiones ya han sido debatidas y llega el momento enque los negociadores tienen que decantarse y aceptar o no una determi-nada propuesta, nada hay más contraproducente que precipitar la situa-ción de cierre. La prisa a la hora de cerrar es poco recomendable, aun-que con mucha frecuencia incurrimos en ella.

Debemos reiterar que el cierre es la fase de la negociación que másatención requiere; de nada sirve todo el proceso anterior si a la hora decerrar cedemos de forma inadecuada por miedo a dañar las relaciones ointentamos evitar todas las cuestiones problemáticas y, como conse-cuencia de ello, alcanzamos un acuerdo que se aleja bastante de los ob-jetivos que habíamos previsto. Hay que tener en cuenta, además, que elcansancio físico puede propiciar que los negociadores quieran acabarcuanto antes.

El cansancio y las prisas por cerrar suelen ser fácilmente identifica-dos por los negociadores más hábiles, quienes lo utilizan tácticamente

201

Capítulo 5

El cierre de la negociación

«No se trata de ser el primero, sino de llegar con todos y atiempo.»

LEÓN FELIPE

«Los grandes sucesos dependen de incidentes pequeños.»

DEMÓSTENES

«Una buena conversación debe agotar el tema, no a sus inter-locutores.»

WINTSTON CHURCHILL

para propiciar a su favor un cierre beneficioso. Todo negociador, a me-dida que va avanzando el proceso, debe estar atento a una serie de cues-tiones que forman parte de su «lista de intenciones» y que pretende con-seguir en los momentos finales de la negociación por medio del juegoinevitable de las concesiones. Si en esos momentos el negociador pierdede vista estas últimas cuestiones, puede encontrarse con que el acuerdoobtenido, aunque objetivamente sea bueno, podría haber sido enrique-cido con otras variables que no han quedado integradas en el mismo.

Por todas estas razones, recomendamos mucha calma a la hora decerrar. Para conseguirla, es preciso haber fijado tras el debate y antesde entrar en lo que es el cierre propiamente dicho, un receso o pausa deal menos media hora, para que los negociadores descansen y se recupe-ren adecuadamente. Si ello no es posible por falta de tiempo, tambiénpuede resultar beneficioso que tras el debate intervengan las personasque tengan el rol de recapitulador en el equipo; así, el líder podrá «ga-nar» tiempo, tomar fuerzas y recomponer su estrategia según haya dis-currido el debate.

Una vez vistas las pautas básicas anteriores, no podemos decir queexista un criterio que permita asegurar un cierre eficiente. El cierre esuno de los momentos más críticos de la negociación y no es posible pre-decir con exactitud el momento adecuado en el que debe producirse niaportar un criterio eficaz por el cual sepamos con seguridad que esa úl-tima fase va a tener lugar.

Ahora bien, las actitudes y orientaciones con las que se afronta lanegociación desde el momento inicial de la preparación, no sólo definenel «clima» en el que se va a desarrollar aquélla, sino que condicionanla manera en que se producirá el cierre y, por tanto, afectan en gran me-dida el resultado.

En definitiva, lo que se trata de evitar es que el azar, la casualidado determinados factores externos, tengan entrada en el momento delcierre, y una manera de asegurar que esto no sea así es ceñirnos com-pletamente, una vez más, al método deliberadamente escogido.

Después de analizar numerosos procesos de negociación, podemosdecir que las orientaciones basadas en intereses propician cierres sere-nos y tranquilos; el cierre aparece como un eslabón más del proceso ge-neral. Por el contrario, las orientaciones basadas en posiciones propi-cian cierres mucho más competitivos y desgastadores para las partesnegociadoras.


Ahondando en las diferencias derivadas de estas dos orientacionesnegociadoras, podemos decir que las actitudes de negociación posi-cionales propician, generalmente, cierres que:

1. Son muy competitivos y hacen que los negociadores traten deconseguir sus objetivos de forma rápida y sin preocuparse deotro tipo de cuestiones.

2. Producen un gran desgaste y atrincheramiento en los negocia-dores, lo que impide adoptar una actitud de solución conjuntade problemas tan necesaria para construir acuerdos beneficiosospara ambas partes.

3. Son el resultado del empleo de determinadas tácticas dirigidasa arrancar concesiones a la otra parte, lo que generalmente pro-voca entrar en una situación de regateo competitivo.

4. Acentúan el deterioro de la relación y se centran exclusiva-mente en la “reclamación de valor” sin atender, previamente, ala creación del mismo.

5. Miden la bondad del acuerdo exclusivamente en términos eco-nómicos, considerando que será mejor cuanto mejor lo sea entérminos económicos.

Por otra parte, las actitudes o estilos basados en intereses y, enconcreto, la metodología que, desde el Centro de Negociación y Me-diación del IE, proponemos favorece procesos de cierre que:

1. Son el resultado de una actitud de cooperación entre las partesnegociadoras, que se refleja, sin duda alguna, en acuerdos queatienden a satisfacer los intereses de las partes implicadas en lasituación de conflicto.

2. Tratan de salvaguardar la relación existente entre las partes evi-tando que salga contaminada del proceso.

3. Apuestan por acuerdos que sean buenos a corto plazo peroóptimos a largo plazo, donde se valora, también, entre otrosfactores, la relación entre las partes, el equilibrio contractual ylas posibilidades de continuar haciendo negocios en el futuro.

4. Incorporan criterios externos de legitimidad que aportan equi-dad al resultado, con independencia de la situación de poder y

El cierre de la negociaciónmm203

superioridad en la que se encuentre cada una de las partes.

5. Minimizan el efecto de las tácticas de poder interpersonal quepuede ser ejercido por los negociadores, tratando de ajustarseal máximo al método elegido.

Como ha quedado expuesto más arriba, una de las claves de la me-todología que proponemos se basa en desarrollar una actuación dirigi-da al resultado. Esto supone que, desde los momentos iniciales de lapreparación hasta el momento final del cierre, los negociadores tratan,con la aplicación del método, de dotar al proceso del armazón o la es-tructura más racional y equitativa que consiga un acuerdo beneficiosopara todas las partes implicadas.

Además y como también apuntamos anteriormente, nuestra metodo-logía apuesta porque la actuación de los negociadores a lo largo del pro-ceso sea proactiva y no reactiva. Es en el momento del cierre cuandomás atención tienen que prestar las partes a este criterio para evitar queel resultado sea fruto de una reacción frente al comportamiento del otro.

Hay que destacar también la importancia que tiene el hecho de quelos negociadores tengan fijados claramente sus objetivos desde el co-mienzo de la negociación. Sólo así, cualquier propuesta de cierre pue-de ser valorada por las partes.

«¿La propuesta de cerrar por 5.000 euros con un descuento por vo-lumen de 1 euro por unidad, satisface mis intereses más que cerrar conotra compañía por 4.000 euros? ¿Este acuerdo me satisface más quemi BATNA?...»

Cualquier propuesta de cierre debe ser comparada en todo momen-to con nuestro BATNA. Si disponemos de alternativas y las hemos ana-lizado detenidamente, tenemos que ser conscientes de que no estamoscondenados a cerrar con la otra parte. Muchas veces, el mejor acuerdoes no llegar a un acuerdo, ya que tenemos una mejor alternativa espe-rándonos fuera de la mesa de negociación.

Debemos recordar que no estamos condenados a cerrar con la otraparte. Muchas veces, el mejor acuerdo es no llegar a un acuerdo, ya quetenemos una mejor alternativa esperándonos fuera de la mesa de nego-ciación.


5.2. Tipos de cierre

Teniendo en cuenta lo anterior, a la hora de realizar un análisis y pos-terior clasificación de los tipos de cierre que pueden existir en un pro-ceso de negociación, distinguimos:

1. Tipos de cierre derivados de las actitudes posicionales

• Cierre con intimidación y amenazas

La clave de este tipo de cierre es que el negociador trata de presionar ala otra parte para conseguir aquello que quiere. Lo consideramos un tipode cierre muy peligroso, por lo que sólo se justifica en situaciones enlas que exista una explicación rotunda y firme para ello.

Ejemplo: Cuando en una negociación una de las partes le dice a laotra : «(...) tienes que aceptar la oferta antes de las cero horas de hoy;si no, la propuesta será retirada (...)»

• Cierre alternativo

Se trata de propiciar el cierre de una negociación presentando a la otraparte propuestas alternativas para que elija entre ellas la que más le con-viene y se produzca así el cierre.

Ejemplo: Cuando en una negociación una de las partes le dice a laotra: «(...) Mi oferta final es que usted me compre en metálico al preciode 50.000 euros o me compre con precio aplazado, siendo éste de70.000 euros (...).»

• Cierre consecuencia del empleo de determinadas tácticas

Quizá los cierres más frecuentes cuando se aborda la negociación des-de orientaciones posicionales sean aquellos resultado del empleo deciertas tácticas. En este sentido, nos remitimos a todo lo dicho ante-riormente cuando hemos tratado el tema del empleo de tácticas en lamesa de negociación.

Merece la pena recordar que lo importante para el negociador quelas sufre es reconocerlas y ser consciente de que se está siendo objeto


de una de ellas. Si es así, el negociador que lo detecta deberá neutrali-zarla inmediatamente no entrando en el juego de la táctica empleadapara evitar, si no le conviene, los efectos perseguidos a través de la uti-lización de la misma.

Una vez más, resulta de suma utilidad que la «palanca» que activenuestra actuación no sea una reacción frente a determinada acción denuestros interlocutores.

2. Tipos de cierre derivados de la metodología propuestay de otras orientaciones basadas en principios o intereses

• Cierre recapitulativo

Consiste en cerrar la negociación tratando de recapitular los puntos demayor coincidencia con la otra parte y a continuación pasar a abordaraquellos en los que existen más dificultades subrayando lo ventajoso dellegar a un acuerdo sobre los puntos que quedan pendientes.

Ejemplo: En un contrato de distribución, las partes pueden haber al-canzado un acuerdo respecto a la frecuencia del suministro del produc-to, el servicio postventa, el precio del producto, etc. Sin embargo, pue-de que estén más distantes en lo referente al sistema de penalizacionessi alguna de las partes no cumple con sus obligaciones. Quizá el es-fuerzo necesario para alcanzar una coincidencia total sea pequeño si secompara con todo lo que se pierde si no se llega a cerrar.

• Cierre aplazado

Las partes deben identificar que, llegado un determinado momento enla negociación, puede ser de suma utilidad acordar un receso que lespermita valorar detenidamente la propuesta final. Muchas veces dispo-ner de tiempo para reflexionar una propuesta permite a ambos interlo-cutores comprender mejor las ventajas de la misma.

Ejemplo: En una compraventa, las partes ya han acordado el esta-do en que se va a entregar el objeto y el precio, pero el comprador noacepta que los gastos derivados de la venta corran a su cargo y el ven-dedor le dice que no puede asumirlos. Quizá, en este caso, lo mejor seaque cada parte valore si le conviene el negocio o no. Una decisión pre-


cipitada en estas ocasiones puede traer como consecuencia que se lle-gue a cierres de los que posteriormente nos arrepintamos.

• Cierre del pequeño movimiento negociado

Si bien hemos dicho que la fase de cierre comienza cuando las partestienen encima de la mesa las propuestas respectivas y existe un princi-pio de acuerdo sobre las mismas, en ocasiones puede ocurrir que una delas partes trate alguna cuestión que la otra consideraba ya cerrada o ladaba por supuesta. De ahí que hablemos de «pequeño movimiento».

En la fase de cierre, sólo es conveniente hacer pequeños ajustes,pero para nada negociar cuestiones que ya estaban cerradas o introdu-cir puntos nuevos en el orden del día de la negociación. En este mo-mento, aceptar cambios sobre algún asunto importante sería contrapro-ducente porque estaríamos sentando un precedente que cuestionaría laveracidad y credibilidad del método utilizado en todo el proceso de ne-gociación. Además, estaríamos mandando a nuestro interlocutor el men-saje de que «todo es revisable».

No obstante, lo anterior sucede. El negociador que al tratar de cerrarun acuerdo se ve sorprendido por alguna cuestión con la que en princi-pio no contaba, sólo debe aceptar seguir adelante si:

— El movimiento o la cuestión suscitada es de escasa importanciaen relación con el acuerdo general obtenido. Es evidente que di-cha valoración es subjetiva y dependerá de la parte que la sufre,pero podría traducirse, en la mayoría de las ocasiones, en unacantidad fácilmente objetivable.

Ejemplo: Una vez acordados los términos de un contrato decompraventa, en el momento de firmar el documento privado, elvendedor le dice al comprador: «(...) por cierto, está claro que losgastos de escriturar corren de tu cuenta (...).»

La ley prevé que estos gastos sean de cuenta del vendedor.Por tanto, el comprador debería actuar de la siguiente manera:

� Mostrar su sorpresa ante el vendedor.

� Valorar si la magnitud de la cuestión es tal, que merece lapena poner en peligro la globalidad del acuerdo o no.


� Finalmente, si el comprador decide acceder a la petición delvendedor, debe condicionar esta concesión a un cierre inme-diato del acuerdo con palabras tales como: «(...) si cerramosel acuerdo en este momento y nos vemos en la notaría a lasdiez y media de la mañana para elevar a documento públicoel mismo, acepto correr con los gastos de la venta (...).»

Una vez terminado este repaso a los cierres más frecuentes, con-cluimos diciendo que un buen cierre es aquel que:

1. Es el producto necesario y previsible de un proceso bien ges-tionado.

2. Optimiza las condiciones de partida de la negociación (desdeel principio hasta el final se ha creado valor).

3. No necesita dañar la identidad de una de las partes ni la re-lación entre ambas para lograr que una salga vencedora.

4. Tanto si hay acuerdo como si no, consigue al menos los obje-tivos previstos respecto al otro y respecto a la aprobación deuno mismo.

5.3. El diseño del acuerdo y la formacióndel compromiso

Una vez que han sido expuestas las líneas generales que deben presidirla actuación de los negociadores en el momento del cierre, pasamos


Cuadro 5.1.

TIPOS DE CIERRE

• Las actitudes o estilos posicionales provocan:

— Cierres con intimidación y amenazas.— Cierres alternativos.

• Las actitudes basadas en intereses provocan:

— Cierres recapitulativos.— Cierres aplazados.— Cierres del pequeño movimiento negociado.

ahora a explicar los procesos, por una parte, del diseño o construccióndel acuerdo y, por otra, la formación del compromiso.

Cuando las partes han acabado de debatir todas las cuestiones, lle-ga el momento de abordar el cierre de la negociación, en el que se dis-tinguen claramente dos etapas:

1. Etapa de diseño o construcción del acuerdo.

2. Etapa de formación del compromiso.

1. Etapa de diseño o construcción del acuerdo

En esta etapa se trata de poner en orden todos aquellos acuerdos a losque se ha ido llegando con la otra parte. También es el momento en elque las partes deben adoptar una decisión final sobre la conveniencia ono de firmar un acuerdo. Para ello, recomendamos que las partes si-gan —con la flexibilidad propia de cada etapa de negociación— los si-guientes pasos1:

• Paso 1: Lectura de las notas y recapitulación. Como ya ade-lantamos, resulta muy útil que haya una persona en cada equipocuya función sea tomar notas de los avances que se vayan produ-ciendo en el proceso de negociación. Ahora, en la fase de cierre,es el momento de atenerse a esas notas como punto de partida so-bre el qué construir el cierre.

• Paso 2. Validación del acta. Si hay un único secretario nombra-do de común acuerdo por las partes, será él en lugar de los reca-pituladores quien entregue a las partes el acta de la negociación.Cada parte contrastará el contenido de este acta con sus propiasnotas e impresiones acerca de las condiciones del acuerdo.

• Paso 3. Redacción de documentos. Aunque el pronunciamien-to de los abogados o asesores jurídicos respecto a los límites le-gales de la negociación ha debido estar presente desde la fase depreparación, es ahora cuando los negociadores les ceden la ini-ciativa para que ellos se ocupen de la redacción de los documen-tos de forma que éstos sean un fiel reflejo de lo acordado.


1 Aquí exponemos los diferentes pasos que deberían existir en un cierre. Ahora bien, elasunto que se esté tratando, así como la experiencia de los negociadores, harán que las partesdecidan omitir determinados pasos.

• Paso 4. Firma del acuerdo. Finalmente, las personas con capaci-dad para ello procederán a firmar el acuerdo. Suele ser recomenda-ble suscribir tantos ejemplares como partes involucradas haya, ha-ciendo mención expresa en cada una de ellas del número de copiasfirmadas. Además, si se trata de negociaciones con partes de dife-rentes jurisdicciones, suele ser habitual firmar ejemplares en las di-ferentes lenguas, si bien en todos los ejemplares se debe hacer re-ferencia a la versión que debe prevalecer, ya que las demás seconsideran traducciones de ésta a efectos informativos solamente.

2. Etapa de formación del compromiso

Una vez que las partes disponen del documento que refleja fielmente losacuerdos alcanzados, es necesario que conozcan su vinculación jurídi-ca y los derechos y obligaciones que se derivan del mismo.

Sin tratar de abordar temas estrictamente jurídicos, debemos serconscientes de que probablemente el documento necesite de determina-das formalidades para surtir los efectos esperados. Así, puede ocurrirque sea necesario elevar el acuerdo o parte de él a documento público,que deba inscribirse en algún registro público, que sea necesaria la en-trega de determinadas prestaciones, etc.

En terminología anglosajona, estas dos etapas reciben la denomina-ción de signing —firma— para referirse a la etapa de firma del acuer-do privado y closing —cierre— para referirse a la formación del com-promiso cuando se requiere alguna formalidad, como la elevación ainstrumento público, la entrega de las prestaciones, etc.

En algunas negociaciones, estas dos etapas coinciden en una misma.Por ejemplo, si dos empresas quieren suscribir un contrato privado dedistribución con determinadas condiciones y la legislación no requiererequisito o formalidad alguna, una vez que los abogados hayan cerradoel documento final, el acuerdo coincidirá con el compromiso.

5.4. El cierre comunicativo

Los negociadores han recorrido ya un largo camino juntos a través de lacomunicación. Ese recorrido conjunto, si el diálogo ha sido constructi-vo y eficiente, les habrá llevado a conocerse, a influirse mutuamente ya descubrir formas de entendimiento y de avance hacia los objetivos.


Insistimos, como ya se ha dicho en otros apartados de este texto, enque el momento del cierre estará condicionado, desde el punto de vistacomunicativo, por las pautas marcadas desde el comienzo por ambos in-terlocutores.

Sin embargo, la fase de cierre tiene características propias que puedeninfluir en que sea un «momento de riesgo» para la comunicación y que,por tanto, debemos conocer y cuidar para no dar al traste con lo logradoy, lo que es más importante, para no desaprovechar la oportunidad de lo-grar plenamente unos objetivos que ahora están al alcance de la mano.

Los perfiles propios de la fase de cierre a los que nos referimostienen que ver, por una parte, con la presión y expectativa de alcan-zar lo deseado y, por otra, con el temor de que nuestras últimas de-cisiones nos impidan conseguir un buen acuerdo.

En estas condiciones es frecuente que aparezcan la impulsividad yla precipitación; también suelen estar presentes otros estados como laansiedad, el bloqueo mental y un gran cansancio, productos todos ellosdel desgaste propio de un largo proceso que se juega su desenlace enlos movimientos finales de los negociadores.

Para que el método siga dotando de estructura y sujeción al proce-so en esta importante fase y para que el diálogo ayude a optimizar el re-sultado, proponemos hacer uso de algunos recursos comunicativos quenos servirán tanto si se logra el acuerdo como si, por el contrario, opta-mos por cerrar la negociación y acudir a otras formas de resolución delconflicto/problema.

5.4.1. Si hay acuerdo..., garantizar el cierre

Si, como hemos esperado, el trabajo conjunto de los negociadores hadado sus frutos y se consigue un acuerdo que es satisfactorio para to-dos, debemos cuidar lo conseguido y, como decíamos, no permitir quela precipitación o las ganas de terminar disminuyan la calidad de los ac-tos comunicativos finales. Para ello proponemos seguir los siguientesconsejos o precauciones.

1. Recapitular y anotar las condiciones del cierre

Cuando después de un complejo y extenso diálogo, los negociadoresterminan con la construcción de un acuerdo, es frecuente que este re-


sultado esté aún en términos imprecisos, y suele pasar que las «prime-ras impresiones» que sobre lo acordado se forman una y otra parte di-verjan considerablemente.

Por eso, para reducir el desacuerdo o malentendido al máximo, de-bemos recapitular de forma breve, pero concreta y detallada, exponien-do lo que, según nosotros, ha sido aceptado por ambas partes. De estaforma, comprobaremos si hay diferencias y habrá ocasión de resol-verlas.

Independientemente de que, como se ha expuesto, los abogados yexpertos se ocupen de los documentos pertinentes, las anotaciones quehayamos ido haciendo durante el proceso permitirán que en esta fase decierre los datos y perfiles de lo acordado sean mucho más claros y uní-vocos.

Por tanto, anotar, recapitular y preguntar debe ser una prácticaobligada ante un «estamos de acuerdo» que nos alivia y alegra, pero quepuede esconder todavía puntos de vista muy distintos.

2. Concretar próximas acciones y plazos

El segundo aspecto comunicativo a cuidar es la delimitación de laspróximas acciones que deben seguirse tras el acuerdo. Una vez más, conun lenguaje de alta concreción y con la atención y serenidad que re-quiere la programación de estos pasos, los negociadores deberán cerraruna agenda con todo aquello que queda por hacer asignando responsa-bles y plazos para su realización.

Esta forma de «atar» el acuerdo facilita que éste siga su curso y quelos compromisos asumidos realmente se cumplan. También se consiguede este modo que el buen clima mantenido hasta el final de la negocia-ción no se rompa ante la comprobación de que alguien no llevó a caboalgo de lo que se le suponía responsable.

3. Mostrar satisfacción y valorar lo logrado

El cuidado por mantener el buen clima final y el interés por preservarla relación con la otra parte de cara al futuro hace conveniente que enlos momentos finales expresemos, con lenguaje valorativo y con ex-presión emocional sincera, la satisfacción por el resultado obtenido y


sobre todo por la cooperación y el trato mostrados por nuestro interlo-cutor a lo largo de todo el proceso.

Si en ese proceso comunicativo se alcanzaron cotas adecuadasde empatía y respeto, esta expresión emocional positiva surgirá por sísola de forma genuina y no necesitaremos «obligarnos» a ello pre-meditada y racionalmente. Pero aun en el caso de que la relación nohaya sido tan adecuada, siempre habrá algo que podremos resaltar comomuestra final de los mutuos esfuerzos por llevar a buen puerto el diá-logo.

4. Cuidar la despedida

En la misma línea de cuidar la relación con la otra parte, la despedidadebe ser un acto básicamente interpersonal en el que la atención estépuesta al ciento por ciento en las personas una vez que los acuerdos sehan saldado con éxito.

Cuidar la despedida supondrá apartar por unos minutos los asun-tos tratados para, de forma distendida, mencionar otros temas máspersonales y conseguir así que el esfuerzo y la tensión mantenidas has-ta el final se vean aliviados, quedando en todos los implicados un re-cuerdo agradable y cálido.

5.4.2. Si no hay acuerdo..., salvar la relación

Si la negociación se cierra sin un acuerdo entre las partes, tenemos to-davía una tarea comunicativa que cumplir. Se trata de que la relacióncon nuestro interlocutor quede lo más a salvo posible del «fracaso» conel que se ha saldado el proceso.

Siguiendo los criterios del método que hemos propuesto, ahora es elmomento de mostrar una vez más nuestra capacidad de «separar a laspersonas de la controversia o problema». Es el momento de conseguirque la relación futura con nuestro interlocutor no haya quedado tandañada por el proceso que nos impida volver a negociar con él en otraocasión o llevar a cabo otro tipo de transacciones, negocios o contactos.

Para conseguir este propósito aconsejamos llevar a cabo los si-guientes cuidados o tareas comunicativas.


1. Recuperar el buen clima de la relación

Para este propósito es conveniente hacer lo siguiente:

• Hacer una pequeña pausa en la que bebamos agua, nos levante-mos de la mesa, salgamos un momento, etc., para recuperar la se-renidad y encajar el golpe de un resultado frustrante.

• Hablar despacio y seleccionando cuidadosamente los términospara expresar con credibilidad nuestras emociones de «frustra-ción», «sorpresa» o «decepción» (no se deben mencionar térmi-nos más rotundos o despectivos como «completo fracaso», «tiem-po perdido», «gran decepción»...) por no haber podido llegar a unacuerdo.

• Resaltar cualquier aspecto positivo que pueda, de forma creí-ble, ser destacado entre el conjunto de acciones, respuestas o tra-to de nuestro interlocutor.

• Cortar con la tensión, la irritabilidad o el cansancio producidopor la larga interacción negociadora es imprescindible si quere-mos recuperar el buen tono del diálogo con nuestro interlocutor.

Hay que tener en cuenta que cualquier elemento positivo, por pe-queño que sea: la amabilidad del otro, su esfuerzo por escucharnos, elreconocimiento de su descontrol cuando éste se ha producido o lo bienque nos ha acogido cuando ha sido nuestro anfitrión, podrá ser la basesobre la que construyamos una posibilidad de contacto o relación futura.

Es obvio que si la relación ha sido desastrosa y hemos tenido quecortar la negociación mucho antes de debatir propuestas por la imposi-bilidad de entendimiento con el otro, la recuperación del buen climaserá algo inviable porque podremos decir que ese buen clima nunca sellegó a construir.

En cualquier otra situación que no sea este supuesto extremo, laatención a estos aspectos claramente interpersonales debe ser un impe-rativo que cumplir, cuando parece que sólo eso puede quedar como re-sultado explícito de la negociación.

2. Cuidar la despedida

Es evidente que nos va a resultar más fácil despedirnos cordialmente deaquellos que nos han acompañado en el camino hacia el éxito a través


del proceso negociador; sin embargo, cuando no estamos empujadospor la euforia, sino por emociones como la frustración y la tristeza, ladespedida debe ser un acto más deliberado que no muestre la precipita-ción y el malestar que sentimos y que nos deje por lo menos un buensaldo en cuanto a la propia aprobación y el respeto del otro.

Para este difícil cometido recomendamos acciones comunicativascomo las siguientes:

• Dar un fuerte apretón de manos mirando a nuestro interlocu-tor de forma pausada y afable.

• Interesarnos por su viaje de vuelta o desplazamiento si ha ve-nido él a nuestro despacho o empresa.

• No mostrar prisa por marcharnos en el caso de que seamosnosotros los que nos hayamos desplazado.

• Y, en cualquier caso, no apartarnos y restringir nuestra relación alos miembros de nuestro equipo. Es decir, cuidar que no quede laimpresión de que nos «escondemos» o «escapamos» de nues-tros interlocutores.

Si cuidamos estos aspectos, no sólo se saldará con un mejor balan-ce la relación con nuestros compañeros de viaje en la negociación, sinoque el coste emocional y la «resaca del fracaso» habrán disminuido con-siderablemente.


Cuadro 5.2.

EL CIERRE COMUNICATIVO

• Si hay acuerdo..., garantizar el cierre:

1. Recapitular y anotar las condiciones del cierre.2. Concretar próximas acciones y plazos.3. Mostrar satisfacción y valorar lo logrado.4. Cuidar la despedida.

• Si no hay acuerdo..., salvar la relación:

1. Recuperar el buen clima de la relación.2. Cuidar la despedida.

Epílogo

Unas palabras para terminar

Hemos recorrido un largo camino juntos desde «la preparación» has-ta «el cierre», hemos querido compartir nuestras ideas y experien-

cias en materia de negociación con todo aquel interesado en esta discipli-na. A estas alturas, si hemos logrado nuestro propósito, el lector que noshaya acompañado a través de estas páginas nos conocerá bien y podráidentificar fácilmente las líneas maestras del método que proponemos.

Aun así, para terminar, queremos hacer una alusión al título de estelibro, y aprovechando la riqueza del lenguaje, transmitir, como en unjuego de palabras, los conceptos que nos gustaría siguiera recordandouna vez finalizada su lectura.

NEGOCIAR para CON-vencer, NEGOCIAR para vencer CON elotro, NEGOCIAR para vencer CON-juntamente...

NEGOCIAR CON propósitoCON deliberación CON serenidadCON respetoCON empatíaCON firmezaCON persuasiónCON creatividadCON eficiencia

NEGOCIAR .......................... CON profesionalidad

217

Apéndices

Apéndice A

Casos prácticos

A continuación, planteamos al lector la posibilidad de aplicar los con-ceptos expuestos a dos casos prácticos, para comprobar su agilidad en elmanejo de los mismos y poner a prueba, así mismo, la utilidad de la me-todología que en este libro hemos querido aportar.

Antes de dejarles con la tarea de preparar sus negociaciones queremoshacer algunas salvedades:

1. Aconsejamos leer sólo uno de los roles, para que la preparación selleve a cabo en unas «condiciones realistas» de información incom-pleta y visión individual de los hechos.

Más tarde, una vez planificada la negociación al completo, po-drán leer el rol y punto de vista de la otra parte, como complementoy contrastación del trabajo realizado.

2. Si el lector tiene ocasión de llevar a cabo la negociación con algúnotro profesional que se preste a preparar el rol contrario, el ejerciciopodría ser completo y, yendo más allá de la fase de preparación, pro-piciar un debate y una comunicación real entre negociadores.

3. Además de llevar a cabo la planificación estratégica y táctica de lanegociación, cada rol deberá predecir y, en consecuencia, planificarlas formas comunicativas más adecuadas, teniendo en cuenta los per-files individuales reales de los negociadores, el objeto y las condi-ciones de la negociación.

221

Instrucciones para los representantesde Chips

A) Asesor jurídico

USTED es asesor jurídico de «Chips.es, S. A.» (en adelante, Chips),sociedad de nacionalidad española y con domicilio social en Lalín

(Orense), donde la materia prima necesaria para el negocio de su em-presa es de una calidad inmejorable.

Chips es una empresa española líder en ventas de patatas fritas en-vasadas en bolsas de diferentes tamaños. Se encuentra a una distanciade cuota de mercado importante del siguiente vendedor de este produc-to en España, y se puede decir que Chips acapara prácticamente el 90por 100 de la cuota del mercado español de patatas fritas envasadas.

En el último año se han disparado las ventas de su empresa, ya queha comenzado a vender sus productos por internet a través de un domi-nio .es.

223

Caso 1

Chips & Chocolate*

* Caso original del Centro de Negociación y Mediación del IE, publicado por el Depar-tamento de Investigación del Instituto de Empresa (María de Molina, 13, 28006 Madrid, Es-paña). Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del Instituto de Empresa.

Según le han hecho saber los directores de ventas y de marketing dela empresa, en la actualidad la actuación de los competidores hace queChips pueda experimentar un estancamiento e incluso descenso en sunivel de ventas; es por ello que el director de marketing se ha puesto encontacto con usted para contarle nuevas iniciativas a las que pueda en-frentarse su empresa.

Esta mañana usted se ha reunido con el director de marketing y leha hecho saber lo siguiente:

Según los últimos estudios alimenticios realizados por empresas delsector, una bolsa de Chips junto con una bebida de chocolate o vainillaaporta la energía necesaria que un niño o adolescente necesita al acabarla jornada escolar. Ante estas conclusiones, el director de marketing,que ya ha iniciado algún que otro contacto con la empresa «ChocolateGmbh» (en adelante, Chocolate), tiene concertada una reunión con eldirector de marketing y el asesor jurídico de dicha empresa en Alema-nia, pues se plantea la posibilidad de lanzar una merienda que incorpo-re a las patatas de Chips el batido fabricado por Chocolate.

Asimismo, el director de marketing le dice que se trataría de firmaralgún tipo de acuerdo que no vinculara demasiado a Chips porque loque se intenta es «llevar a cabo una primera toma de contacto» y quepor ahora, aunque en un futuro se llegara a ello, no se pretende crearninguna empresa conjunta.

A esto usted le ha respondido que jurídica y económicamente de loque se trataría es de negociar una alianza estratégica y que para estostemas hay que ser prudente y cauteloso. Ambos han quedado mañana aprimera hora para coger un vuelo a Franckfurt y mantener una primerareunión con los representantes de Chocolate.

Se trata de preparar las reuniones, teniendo en cuenta la importanciade ir documentando los avances que se produzcan en el proceso de ne-gociación, así como el cierre de los acuerdos que se vayan alcanzando.

Nota 1: Acuda a la negociación con el/los documento/s que crea ne-cesario/s. Se encontrará en Franckfurt con las personas de Chocolate enla recepción de la empresa. Se trata de negociar una alianza estratégicatal y como se hace en la realidad (tener en cuenta estilos, técnicas, pro-puestas, acuerdos, cierre y documentación). Al final de la misma habráque analizar a qué punto se ha llegado y si hay algún/os documento/sque deban recoger todo eso.


Nota 2: Chocolate les ha comunicado por teléfono que está muy in-teresado en todo el procedimiento de elaboración de las patatas fritas yque necesita información de todo ello para «comenzar a hablar». A us-tedes este tema les preocupa enormemente, ya que el secreto de la ela-boración de Chips utilizado por cualquier competidor acabaría con elnegocio de su empresa.

Nota 3: Lo que se pide, por tanto, es que usted y el director de mar-keting preparen las reuniones en las que se va a negociar la posible alian-za estratégica que, en principio, no va a dar lugar a una empresa conjunta.

En su empresa se ha realizado un análisis DAFO de Chocolate, elcual se adjunta.

Anexo Chocolate

B) Director de

Usted es el director de marketing de «Chips.es, S. A.» (en adelante,Chips), sociedad de nacionalidad española domiciliada en Lalín (Oren-se), donde la materia necesaria para el negocio de su empresa es de unacalidad inmejorable.

Chips, es una empresa española líder en ventas de patatas fritas en-vasadas en bolsas de diferentes tamaños. Se encuentra a una distanciade cuota de mercado importante del siguiente vendedor de este produc-to en España, y se puede decir que Chips acapara prácticamente el 90por 100 de la cuota del mercado español de patatas fritas envasadas.

Chips & Chocolatemm225

ANÁLISIS DAFO DE CHOCOLATE

Debilidades Amenazas

• No presencia ni potenciación «on-line» de sus productos.

• Personal poco motivado y mayor.

Fortalezas Oportunidades

• Confianza y calidad en sus pro-ductos.

• Competidores.• Existencia de productos alimenti-

cios infantiles cada vez más nove-dosos.

• Presencia en otros sectores ali-menticios; contactos ya con otrasempresas.

En el último año, las ventas de su empresa se han disparado, ya queha comenzado a vender sus productos por Internet a través de un domi-nio .es.

En la actualidad, la existencia de competidores hacen que Chipspueda experimentar un estancamiento e incluso descenso en su nivel deventas.

En el departamento de marketing de la empresa se lleva pensandovarios meses en nuevas iniciativas de productos a lanzar para superareste riesgo inminente.

Esta mañana usted se ha reunido con el asesor jurídico y le ha co-municado lo siguiente:

Según los últimos estudios alimenticios realizados por empresas delsector, una bolsa de Chips junto con una bebida de chocolate o vainillaaporta la energía necesaria que un niño o adolescente necesita al acabarsu jornada escolar.

Ante estas conclusiones, usted le ha hecho saber al asesor jurídicode Chips que en las últimas semanas ha venido manteniendo contactoscon la empresa alemana Chocolate Gmbh (en adelante, Chocolate),con sede en Franckfurt. Se plantea la posibilidad de realizar alguna co-laboración conjunta que permitiera en todo el mercado europeo lanzarun producto merienda consistente en una bolsa de Chips y una bebidade chocolate o vainilla. Al no estar demasiado avanzado el tema ni sa-ber cómo se va a proceder, el asesor jurídico le ha hecho saber que nose trata de formar una empresa conjunta de momento, sino de firmar al-gún acuerdo de colaboración, aunque en un futuro se pudiera llegar acrear un «vehículo» conjunto. Esta mañana, en su reunión con el asesorjurídico, éste le ha comunicado que se trata de negociar una alianza es-tratégica y le ha advertido de lo cauteloso y prudente que hay que seren este tema.

Mañana usted irá acompañado del asesor jurídico a la reunión enFranckfurt con Chocolate.

Nota 1: Acuda a la negociación con el/los documento/s que creanecesario/s. Se encontrará en Franckfurt con las personas de Chocola-te Franckfurt —director de marketing y asesor jurídico— en la recep-ción de la empresa. Se trata de negociar una alianza estratégica tal ycomo se hace en la realidad (tener en cuenta estilos, técnicas, propues-


tas, acuerdos, cierre y documentación). Al final de la misma habrá queanalizar a qué punto se ha llegado y si hay algún documento que debarecoger todo eso.

Usted está legitimado para cerrar, con el apoyo del asesor jurídico,los acuerdos que estime conveniente.

Nota 2: Chocolate les ha comunicado por teléfono que está muy in-teresado en todo el procedimiento de elaboración de las patatas fritas yque necesita información de todo ello para «comenzar a hablar». A us-tedes este tema les preocupa enormemente, ya que el secreto de la ela-boración de Chips utilizado por cualquier competidor acabaría con elnegocio de su empresa.

Nota 3: Lo que se pide, por tanto, es que el asesor jurídico y ustedpreparen la reunión en la que se va a negociar la posible alianza estra-tégica que, en principio, no va a dar lugar a una empresa conjunta.

En su empresa se ha realizado un análisis DAFO de Chocolate, elcual se adjunta.

Anexo Chocolate


ANÁLISIS DAFO DE CHOCOLATE


• No presencia ni potenciación «on-line» de sus productos.

• Personal poco motivado y mayor.


• Confianza y calidad en sus pro-ductos.

• Competidores.• Existencia de productos alimenti-

cios infantiles cada vez más nove-dosos.

• Presencia en otros sectores ali-menticios; contactos ya con otrasempresas.

Instrucciones para los representantesde Chocolate

A) Asesor jurídico

Usted trabaja desde hace años en la empresa «Chocolate Gmbh» (enadelante, Chocolate), con sede en Franckfurt. Se trata de una empresasolvente con un negocio muy diversificado y donde nadie, a día de hoy,teme por su puesto de trabajo.

En los últimos años, la competencia en el sector hace que cada vezsea más difícil mantenerse como líder en el mismo.

Ayer usted coincidió a la salida de una reunión con el director demarketing de Chocolate, a quien le expuso lo siguiente: «Hace unosdías se puso en contacto conmigo el director de marketing de una em-presa española; un hombre atrevido, abierto, muy “latino” y me mani-festó su intención de mantener una serie de contactos con nosotros de-bido a un proyecto en el que pensaban podía darse una colaboraciónconjunta de ambas empresas. Trabaja en la empresa española “Chips.es,S. A.” (en adelante, Chips), líder en el sector de la venta de patatas fri-tas envasadas.»

El referido proyecto para el que les han pedido su colaboración con-siste en sacar al mercado un nuevo producto «merienda» que engloba-ra una bebida de chocolate o vainilla, en lo que Chocolate es líder porsus propiedades alimenticias, con una bolsa de patatas fritas de calidadinmejorable como las que fabrica Chips. Según unos estudios recien-tes, se ha demostrado que dicha combinación aporta toda la energía ne-cesaria que un niño o adolescente necesita cuando termina su jornadaescolar.

Su empresa, Chocolate, no está cerrada a nada, pero toda esta his-toria le suena un poco lejana.

No obstante, ustedes están dispuestos a «escuchar» más de cerca lapropuesta de esta empresa española con presencia muy activa en los úl-timos años en internet, ya que vende sus productos on-line, bajo un do-minio .es.

Se ha concertado una primera reunión para mañana por la mañana.Van a venir a Franckfurt tanto el asesor jurídico como el director demarketing de Chips.


Se reunirán usted —asesor jurídico de Chocolate— y el director demarketing de la compañía con el asesor jurídico de Chips y su directorde marketing. Se trata de negociar una posible alianza estratégica conellos. La negociación discurrirá en las oficinas de Chocolate Franck-furt, en cuya recepción han sido citados. Si ustedes lo consideran opor-tuno pueden llevar preparados los documentos necesarios.

Al final de la negociación deberán quedar claros los acuerdos al-canzados, en el caso de que deseen cerrar alguno, y el/los documento/sen el/los que se va/n a plasmar.

Nota 1: Acuda a la negociación con el/los documento/s que creanecesario/s. Se encontrará con las personas de Chips Frankfurt en la re-cepción de la empresa. Se trata de negociar una alianza estratégica taly como se hace en la realidad (estilos, técnicas, propuestas, acuerdos,cierre y documentación). Al final de la misma habrá que analizar a quépunto se ha llegado y si hay algún documento que deba recoger todoeso.

Nota 2: Chips les ha comunicado por teléfono que está muy inte-resado en todo el procedimiento de elaboración de los batidos y que ne-cesita información de todo ello para «comenzar a hablar». A ustedeseste tema les preocupa enormemente, ya que el secreto de la elabora-ción de los batidos utilizado por cualquier competidor acabaría con elnegocio de su empresa.

En su empresa se ha realizado un análisis DAFO de Chips, el cualse adjunta.

Nota 3: Lo que se pide, por tanto, es que usted y el director de mar-keting preparen las reuniones en las que se va a negociar la posiblealianza estratégica que, en principio, no va a dar lugar a una empresaconjunta.


Anexo Chips

B) Director de

Usted es el director de marketing de la empresa «Chocolate Gmbh» (enadelante, Chocolate), que tiene su sede en Franckfurt. Lleva varios añostrabajando para esta empresa solvente con un negocio muy diversifica-do y donde nadie, a día de hoy, teme por su puesto de trabajo.

A pesar de haber sido durante mucho tiempo líder en ventas de pro-ductos lácteos, la competencia creada en el sector en los últimos añoshace que cada vez sea más difícil mantener dicho liderazgo. Por esa ra-zón, usted es consciente de la necesidad de respaldar e impulsar pro-yectos de I+D como vía de renovar y lanzar al mercado productos quese ajusten a las necesidades de vida y gustos de los consumidores. Sinembargo, una de las principales consignas de Chocolate es preservar suimagen de tradición, «buen hacer» y calidad, lo que obliga a sus direc-tivos a actuar con suma prudencia y cautela.

Hace unos días le llamó por teléfono el director de marketing de«Chips.es, S. A.» (en adelante, Chips), empresa española líder en ven-tas de patatas fritas envasadas en bolsas de diferentes tamaños, y mani-festó su interés en contactar con ustedes para exponerles un proyecto decolaboración empresarial entre ambas empresas en el que el departa-mento de Chips se encuentra actualmente trabajando. Dicho proyecto


ANÁLISIS DAFO DE CHIPS.ES, S. A.


• No presencia relevante en el mer-cado europeo.

• Mecanismos de aprovechamientode sinergias.


• Presencia en internet.• Cuota de mercado.• Conocimiento y confianza del con-

sumidor español.• Calidad en sus productos.

• Competidores.• Cuota de mercado cada vez mayor

de productos lácteos sustitutivos.

• Presencia en mercado europeo.• Diferentes empresas interesadas

en colaboraciones.

consiste en sacar al mercado un nuevo «producto merienda» consisten-te en una bebida de chocolate o vainilla, en lo que Chocolate es líderpor sus propiedades alimenticias, junto con una bolsa de patatas fritasde calidad inmejorable como las que fabrica Chips. Por lo visto, segúnunos estudios recientes, se ha demostrado que dicha combinación apor-ta toda la energía que un niño o adolescente necesita cuando termina sujornada escolar.

En principio, su idea le pareció algo «peregrina», pero no puede evi-tar reconocer que le ha «picado la curiosidad» y quiere saber más deta-lles de este proyecto, así como de la empresa española con presenciamuy activa en los últimos años en internet, ya que vende sus productoson-line, bajo un dominio .es.

Ayer usted coincidió con el asesor jurídico de la compañía a la sali-da de una reunión y aprovechó la ocasión para comentarle el tema. Ledijo que lo que probablemente quieren los españoles es negociar algúntipo de alianza estratégica. El asesor jurídico le previno sobre este tipode negociaciones, en las que «hay que hilar muy fino» y avanzar en elproceso de forma prudente.

Usted ha concertado una cita con los representantes de Chips paramañana por la mañana. Van a venir a Franckfurt el director de marke-ting y el asesor jurídico de la empresa española. Por su parte asistiránusted y el asesor jurídico de Chocolate. Deben recogerles en la recep-ción de la empresa y la reunión se desarrollará en las oficinas de Chocola-te. Si lo consideran oportuno, pueden llevar preparado algún documento.

Al final de la negociación deberán quedar claros los acuerdos al-canzados, en el caso de que deseen cerrar alguno, y el/los documento/sen el/los que se va/n a plasmar.

Nota 1: Acuda a la negociación con el/los documento/s que crea ne-cesario. Se encontrará con las personas de Chips Franckfurt en la re-cepción de la empresa. Se trata de negociar una alianza estratégica taly como se hace en la realidad (tener en cuenta estilos, técnicas, pro-puestas, acuerdos, cierre y documentación). Al final de la misma habráque analizar a qué punto se ha llegado y si hay algún documento quedeba recoger todo eso.

Nota 2: Chips les ha comunicado por teléfono que está muy inte-resado en todo el procedimiento de elaboración de los batidos y que


necesita información de todo ello para «comenzar a hablar». A ustedeseste tema les preocupa enormemente, ya que el secreto de la elabora-ción de los batidos utilizado por cualquier competidor acabaría con elnegocio de su empresa.

En su empresa se ha realizado un análisis DAFO de Chips, el cualse adjunta.

Nota 3: Lo que se pide, por tanto, es que el asesor jurídico y ustedpreparen la reunión en la que se va a negociar la posible alianza estra-tégica, que, en principio, no va a dar lugar a una empresa conjunta.

Anexo Chips


ANÁLISIS DAFO DE CHIPS.ES, S. A.


• No presencia relevante en el mer-cado europeo.

• Mecanismos de aprovechamientode sinergias.


• Presencia en internet.• Cuota de mercado.• Conocimiento y confianza del con-

sumidor español.• Calidad en sus productos.

• Competidores.• Cuota de mercado cada vez mayor

de productos lácteos sustitutivos.

• Presencia en mercado europeo.• Diferentes empresas interesadas

en colaboraciones.

Instrucciones generales para ambos roles

Adía de hoy y según los informes de las autoridades competentes enmateria sanitaria, las alergias están siendo uno de los mayores pro-

blemas del siglo XXI en lo que a cuestiones de salud se refiere.

El exceso de contaminación en las diferentes ciudades, así como unadeficiente nutrición, está haciendo que más del 60 por 100 de los niñospadezca algún tipo de reacción alérgica. El problema de estas reaccio-nes es que pueden llevar, y de hecho así sucede en la realidad, a com-plicaciones asmáticas más graves que un simple moqueo o picor. Poresta razón, hoy día, los laboratorios buscan un remedio eficaz para com-batir dicha enfermedad.

Y esto es así porque un remedio para prevenir este tipo de alergiases prácticamente imposible de conseguir, ya que consistiría en modifi-car la forma de vida de la población mundial, sobre todo en las ciuda-des principales de los países más industrializados.

Son muchos los laboratorios que buscan hacer fortuna con la co-

233

Caso 2

Sinalergias*

* Caso original del Centro de Negociación y Mediación del IE. Publicado por el Depar-tamento de Investigación del Instituto de Empresa (María de Molina, 13, 28006 Madrid, Es-paña). Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del Instituto de Empresa.

mercialización de medicamentos que solucionen problemas y reaccio-nes de este tipo y muy pocos, sin embargo, los que lo consiguen.

Fundamentalmente, la gloria se la llevará aquel que descubra unasustancia eficaz contra las reacciones alérgicas. Luego, lo fácil será co-mercializarlo y «llenarse los bolsillos». Sin embargo, muchas veces eldescubridor de la sustancia no es un gran laboratorio, ni siquiera unomediano, sino un científico que se pasa muchas horas trabajando den-tro de su «minilaboratorio». En estos casos, muchos han sido los quehan creado sus propios laboratorios para comercializar ellos mismos susproductos y otros los que lo han hecho a través de los grandes labora-torios. La razón principal de esta elección suele estar en razones perso-nales, amor a la investigación individual y no a la comercialización demedicamentos u otro tipo de razones más burocráticas.

No obstante lo anterior, la aparición de nuevos laboratorios enel mercado no suele ser algo muy frecuente, ya que se necesita algunade estas dos cosas: mucho dinero y contactos o una sustancia revolucio-naria. Además, en el caso de España, resulta difícil establecerse comonuevo laboratorio pequeño, ya que los grandes laboratorios son nume-rosos.

Éstos no suelen «caer bien», ya que tienen fama de pensar sólo enel negocio sin tener en cuenta los sueños, las ilusiones y la dedicaciónde la gente que investiga de forma individual. Sin embargo, en la ma-yoría de los casos, es uno de estos grandes laboratorios el que terminacomercializando el producto fruto de los intensivos años de intenso tra-bajo del investigador. La falta de contactos en el sector, el riesgo quesupone emprender un negocio tan específico como éste, el desconoci-miento de la política de precios, así como otra serie de razones estraté-gicas, conducen al particular, en muchas ocasiones, a tener que aceptarlas condiciones de los grandes laboratorios.

Instrucciones confidenciales

Rol A: Mr. Chemist

Usted es un científico apasionado por la medicina y la farmacia. Se hapasado más de la mitad de su vida investigando sobre nuevos medica-mentos y su aplicación en los problemas alérgicos.


Principalmente, lo hizo por el problema que sufrió su madre hacemuchos años cuando usted era un niño. Ella tuvo que ser hospitalizaday perdió capacidad respiratoria, lo que le impedía salir de casa y hacergrandes esfuerzos. Por esta razón, decidió dedicar su vida entera a labúsqueda de sustancias y componentes que fueran capaces de erradicarel problema que tantas tristezas y llantos le provocaron a usted cuandoera aún un niño.

Al principio, usted era un perfecto desconocido hasta que un buendía, prácticamente en sus inicios como investigador, dio con una sus-tancia capaz de minimizar el problema alérgico en los seres humanos.Su felicidad era tal que en seguida se la contagió a su madre, quien, lle-na de emoción, lo fue pregonando a todo vecino del barrio, ciudad y es-tado que la quisiera escuchar. Incluso consiguió que el periódico localpublicara un pequeño artículo relacionado con usted: el «joven investi-gador», como ya le empezaban a conocer.

Usted no sabía qué hacer; era consciente de que esa sustancia queacababa de descubrir funcionaba, pero no lo había demostrado aún, nitenía recursos para hacerlo.

Un buen día llamó a su puerta el responsable de los laboratoriosINVESTIGACIONES & CO, que casualmente estaba realizando unavisita a los distintos hospitales de la zona. Se había enterado de su des-cubrimiento y le propuso comprarle el producto y patentarlo. Le contóque era la mejor manera de hacer que su producto fuera conocido entodo el mundo. Usted recibió a cambio un cheque de un millón de eu-ros y una mención en la publicación mensual de la revista de los labo-ratorios.

El medicamento salió a la venta con el nombre de «NOALER-MUM», las ventas crecieron como la espuma y tuvo un gran éxito, algoque usted nunca hubiera podido ni imaginar. Desde hace veinte años hasido la sustancia por excelencia en los medicamentos antialérgicos.

A partir de este acontecimiento, usted empezó a desconfiar de losgrandes laboratorios, e incluso de los pequeños, así como de sus políti-cas. Si usted hubiera llegado a saber el éxito que iba a tener «NOALER-MUM» no se hubiera conformado con la cifra irrisoria que le habíandado por él; incluso llegó a interponer una querella a INVESTIGA-CIONES & CO, pero lo único que consiguió con tanto pleito y aboga-do fue quedarse sin su millón de euros que había ganado por la venta

Sinalergiasmm235

del producto y con una fama con la cual sería difícil que alguien qui-siera negociar con usted.

Ahora han pasado veintitrés años desde ese acontecimiento y ustedha estado en la sombra durante ese tiempo, siendo una «rata de labora-torio». Pero un buen día la suerte llamó a su puerta y de nuevo estabaen la brecha, la vida le daba una segunda oportunidad y no pensaba de-jarla escapar de nuevo.

Lo que ha descubierto es un nuevo componente que, mezclado consu anterior producto —el cual desde hacía trece años podía ser utiliza-do por cualquiera por la pérdida de la patente—, se convierte en un efi-caz antialérgico novedoso y de gran potencial, cuya característica prin-cipal es que no causa somnolencia. Ésta, la somnolencia, había sido elprincipal problema de las sustancias que estaban siendo actualmenteusadas.

Desde que le quitaron «injustamente» su descubrimiento anterior, el«NOALERMUM», su sueño siempre había sido crear un laboratoriofarmacéutico mundialmente conocido. Para ello ha estado trabajandoduramente durante los últimos veintitrés años y parece que al final ha-bía encontrado lo que buscaba.

Debido a la complicación que supone el descubrimiento de un nuevofármaco para su posterior comercialización, se ha informado bien detodo tipo de leyes sobre productos médicos, patentes y posibles usos ymercados para su producto. Han pasado tres años haciendo pruebas conanimales y voluntarios humanos. Al final, usted ha conseguido su obje-tivo y ha encontrado su producto, ese producto que le hará famoso y conel cual espera y desea conquistar todas las estanterías de hospitales y far-macias del mundo entero, el «DREAMALER». El hecho de haber teni-do esos problemas en el pasado, le han hecho ser una persona muy afe-rrada a su producto y no dejará que nadie lo compre ni posiblemente queotros lo comercialicen por usted.

De hecho, usted se ha ido enterando a lo largo de este tiempo de queel nuevo producto que ha creado puede ser patentado de nuevo y le en-canta esa posibilidad. Ya sufrió bastante con la tomadura de pelo del«NOALERMUM» y no piensa renunciar a la patente, a no ser que al-guien se la compre por un precio razonable según lo que usted piensay, por supuesto, siempre con unos beneficios para usted en función delas ventas o de la distribución que vaya teniendo el «DREAMALER».


Además, como se ha movido mucho estos años por este sector, seha enterado que hay un tipo de empresas que ofrecen grandes ayudaseconómicas y de promoción a investigadores como usted a cambio deun porcentaje en las ventas y/o la distribución del producto. Tanto hi-rieron su orgullo hace años que ésta también le parece una buena solu-ción: patentar usted el producto y llegar a un acuerdo con este tipo deempresas de promoción farmacéutica.

Después de todas estas suposiciones e hipótesis, y realizados variosbusiness plans para crear su pequeño gran laboratorio y comerciali-zar/distribuir su producto, llegó una visita inesperada. Era el represen-tante de un prestigioso laboratorio, FARMASPAIN, S. A., que sin sabercómo venía para ofrecerle sus servicios para la distribución de su pro-ducto bajo el nombre del laboratorio.

Usted le ha manifestado que tenía que pensar sobre el asunto y hanquedado para una reunión mañana a las cinco de la tarde en su «peque-ño gran laboratorio», como usted llama a la habitación donde desarro-lla todos sus experimentos y descubrimientos.

En estos momentos, usted se encuentra sentado en el sofá de su casapensando en la mejor posibilidad para ver hecho realidad su sueño.¿Será lo mejor llegar a un acuerdo con este nuevo laboratorio? ¿No su-frió ya bastante con la tomadura de pelo del «NOALERMUM»?

Rol B: Sr. Martínez

Usted es el director general de un laboratorio de mediano tamaño en Es-paña, FARMASPAIN, S. A., localizado en Zaragoza. No obstante, el la-boratorio se mueve a nivel internacional, teniendo diversas filiales endistintas ciudades del mundo. Siempre ha sido líder en productos gené-ricos, pero le gustaría distribuir a través de su firma un producto revo-lucionario a nivel de «receta médica» para no encasillarse y ampliar sucuota de mercado.

Es por esa razón por la que, desde hace unos cinco años, se ha de-dicado a contratar a un par de «cazatalentos» y de esa forma poder lo-calizar algún producto novedoso. Se trata de que estos «cazatalentos»localicen a algún científico o investigador que esté trabajando en algúnproducto o sustancia novedosa y que todavía no haya sido comerciali-zado. Es ahí donde entrarían sus laboratorios. Usted, como director ge-

Sinalergiasmm237

neral, cree que ahora mismo lo que necesita su empresa es dar «el cam-panazo» con la novedad que supone un producto revolucionario en elmercado.

En un principio no le importaba el tipo de producto que fuera, perocada vez estaba más fascinado por los antialérgicos, ya que en un re-ciente estudio de mercado había leído que la población mundial estabasufriendo una hipersensibilidad a diferentes sustancias, causantes de lasreacciones alérgicas, debido a la gran contaminación que existía en lasciudades.

Usted está convencido de que puede haber mucho negocio en esemundo de las alergias y en su momento concienció a sus «cazatalentos»para que buscaran productos antialérgicos que estuvieran en esa fasemencionada anteriormente.

Tras un par de años de búsqueda, uno de ellos encontró un pequeñolaboratorio alemán, MAYOR AG, que había descubierto un revolucio-nario producto antialérgico que no se consumía en forma de pastillas,sino en ampollas, facilitando el consumo en los niños. No obstante, esteproducto tenía efectos secundarios, tales como que a su vez provocabaalergia en determinadas personas y, además, no conseguía eliminar elproblema de la somnolencia. El problema de la somnolencia no era muyimportante, porque se trataba de algo con lo que había que convivir yademás no parecía sencillo que se pudiera eliminar. Pero el que pro-dujera reacción alérgica a personas era algo que no le gustaba. Despuésde unos años de búsqueda, y tras comparar distintos medicamentos,el producto del pequeño laboratorio alemán era el más indicado paraempezar su andadura en el mundo de los medicamentos con recetamédica.

Un buen día, dando un curso en un pequeño pueblo en el condadode Cambridge, le llegó a sus oídos que un tal Mr. Chemist había des-cubierto un producto que combatía de manera exitosa los problemasalérgicos.

A usted ese nombre le sonaba de algo, y en ese momento fue cuan-do se le encendió la bombilla. Este tal Mr. Chemist era el famoso in-vestigador que había creado el «NOALERMUM», un producto muypero que muy eficaz para combatir los problemas alérgicos.

También sabía que era una persona encerrada en sí misma y muypoco amiga de los laboratorios, después de que uno de ellos, el gran la-


boratorio INVESTIGACIONES & CO., especializado en los medica-mentos antialérgicos, le hubiese comprado el «NOALERMUM» por unvalor un millón de veces menor del beneficio que le había supuesto allaboratorio hacía ya algunos años.

Uno de sus «cazatalentos» ha descubierto que, en la actualidad,Mr. Chemist ha encontrado otro producto similar al anterior, llamado«DREAMALER», que tiene todas las bondades de aquél y además noproduce ningún tipo de somnolencia. Lógicamente, en su empresa todoesto lo saben por la «rumorología farmacéutica» que, como en todoslos sectores de actividad, anda de un lado para el otro.

Usted pensó que a lo mejor había descubierto el producto top de losantialérgicos y se decidió a ir a visitar a Mr. Chemist. Muy posible-mente no le recibirá con muy buenos ojos debido al trato que Mr. Che-mist había recibido de los grandes laboratorios que comercializaron suprimer producto, pero tenía que intentarlo.

Lo que usted tiene que hacer en primer lugar es conseguir saber siefectivamente ese producto tiene las especificaciones que se cuentan porahí, en qué estado de comercialización está y, si todo es favorable, quesu empresa, FARMASPAIN, S. A., consiga la comercialización y dis-tribución del «DREAMALER».

No obstante, usted no puede olvidar que la introducción de su em-presa en el mundo de los antialérgicos también podría producirse de lamano del pequeño laboratorio alemán MAYOR AG. Siempre le queda-rá esa posibilidad, pero la verdad, dado sus antecedentes, conseguir co-mercializar y distribuir el «DREAMALER» es su ilusión más priorita-ria a nivel empresarial (e incluso personal).

Usted es consciente de que el producto de Mr. Chemist no sólo pue-de suponerle entrar en ese mundo, sino que le asegura entrar por la puer-ta grande. Podría ser el nuevo producto revolucionario con el que ustedsiempre había soñado y con el cual su laboratorio pasaría a ser una delas firmas más importantes del mundo. El potencial de este productopuede ser espectacular.

Ayer por la mañana usted acudió al habitáculo donde Mr. Chemistsuele estar encerrado horas y horas con sus descubrimientos y experi-mentos y le propuso mantener una entrevista para hablar del tema. Élse mostró un poco «cerrado» y asustadizo, como ya se esperaba, y lepropuso verse mañana allí a las cinco de la tarde.

Sinalergiasmm239

Usted no deja de darle vueltas a su cabeza sobre cómo convencerlepara que el producto sea distribuido a través de su empresa. En princi-pio, no está cerrado a ninguna posibilidad; su mayor preocupación esconseguir que en la publicidad, envoltorio del producto, etc., figure elnombre de su empresa. No le importa lo que tenga que darle a cambio(claro, siempre que sea razonable). Si consiguiera la comercializacióny distribución del «DREAMALER» ¡habría logrado su objetivo!


1. Definición

LA creatividad es una aptitud que aparece en cada individuo en dis-tintos grados.

El acto creativo es aquel comportamiento que se aparta de formapositiva de lo que es frecuente, común o banal (Diccionario Larousse).

Nosotros añadimos:

Este comportamiento infrecuente (opinión, solución, diseño, ob-jeto, obra de arte...) se basa en establecer relaciones diferentes en can-tidad y cualidad respecto a las aprendidas de forma general en una so-ciedad o cultura.

«Una idea creativa es una nueva combinación de elementos viejos(...). La posibilidad de ser creativo aumenta con la capacidad de ver re-laciones diferentes»1.

En la creatividad se distinguen varias dimensiones: fluidez, flexi-bilidad y originalidad.

• Fluidez: Rapidez y cantidad de relaciones nuevas.

241

Apéndice B

Comunicación y creatividad

1 J. W. Young.

• Flexibilidad: Posibles cambios y versiones diferentes de una idea.• Originalidad: Improbabilidad de la relación o solución generada.

Lo creativo tiene que ver con...

• Diferente.• Divergente.• Innovador.• Original.• Transgresor.• Precursor.• Variado.• Sorprendente.• Osado.• Personal.• Imaginativo.• Transitorio• Inestable (evolutivo).• Arriesgado.• Cambiante.

La persona creativa es una persona...

• Flexible.• Curiosa.• Receptiva.• Abierta (open minded).• Atrevida.• Anticonvencional.• Crítica.• Entusiasta.• Polifacética.

2. Creatividad y comunicación

¿Qué función cumple la creatividad en la comunicación interper-sonal?


Si la comunicación pone en contacto a individuos (identidades) queson diferentes por definición, la única forma de alcanzar el conoci-miento mutuo y la cooperación es estar abierto al descubrimiento ya la exploración de nuevas formas de ver las cosas.

Sólo el que acepta (y disfruta) el hecho de que hay muchos mundosposibles, muchos puntos de vista legítimos y mucho por aprender con(y por) los demás afronta la comunicación con el talante adecuado.

Esta apertura, esta curiosidad y esta visión del mundo y de nosotrosmismos como algo en constante cambio, supone claramente una aproxi-mación creativa a la hora de dialogar con otros.

No hay «una única realidad inmutable y cierta..., y quien no laperciba así, es estúpido o despreciable». Existe, por el contrario, el retode ir aproximándose a un conocimiento progresivo y mejorable tantodel mundo que nos rodea, como de nuestros semejantes y, por supues-to, de nosotros mismos.

La aproximación creativa a la comunicación supone:

• Escuchar de forma desprejuiciada y abierta (escucha activa).

• Interesarnos activamente por el mundo que el otro nos propone(empatía).

• Seguir los caminos de exploración y generación de ideas que lasaportaciones del otro nos sugieren (creación de nuevas relacionesy soluciones).

3. Métodos para promover la creatividad

Lo que todos ellos tienen en común es, como hemos dicho, el propiciarNUEVAS RELACIONES que multipliquen las posibilidades de perci-bir o tratar un hecho o problema.

En el Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresahemos analizado los métodos y técnicas más interesantes redefiniéndo-los y generando otros propios al servicio del pensamiento creativo en lanegociación.

El siguiente cuadro resume, de forma sintética, el resultado de esteanálisis, con especial atención a los principios en los que cada técnicase basa y las formas prácticas de llevarlas a cabo.

Comunicación y creatividadmm243

24

4m

mN

egociar p

ara -ven

cer

MÉTODOS PARA PROMOVER LA CREATIVIDAD

Método Qué es Para qué Cómo

Una serie de preguntas plantea-das por A. Osborn: El arte depreguntar.

«La pregunta es la más creativade las conductas humanas.»

Método creado por Charles S.Whiting en 1958: Relaciones for-zadas.

«Combinar lo conocido con lodesconocido fuerza una nueva si-tuación.»

Una serie de criterios que se apli-can al problema u objetivo. Fuecreado por Bob Eberle a partir delBrainstorming: «SCAMPER» es elacrónimo de los criterios que seaplican.

«No lo sé todo...,necesito

preguntar»

«Las respuestasestán... donde

menos te loesperas»

«¿... y si fuerade otra manera?»

Abrir la perspectiva que se tienede algo de forma más amplia ypolifacética.

Encontrar relaciones insospecha-das entre hechos e ideas que, co-nectadas entre sí, enriquecen yaportan soluciones nuevas.

Enfoque basado en el pensa-miento divergente y la riqueza depuntos de vista.

Formular sistemáticamente unaserie de preguntas: ¿cómo?, ¿porqué?, ¿por medio de qué?, ¿aquién?, ¿para quién?, ¿es impor-tante?, ¿cuánto?

1. Formular el problema u obje-tivo.

2. Seleccionar un objeto y ana-lizarlo desde distintas pers-pectivas: cómo es, para quésirve...

3. Relacionar lo que ha surgidodel análisis del objeto con elproblema planteado.

S SUSTITUIR.C COMBINAR.A ADAPTAR.M MODIFICAR.P PARA OTROS USOS.E ELIMINAR O REDUCIR.R REORDENAR O INVERTIR.

(continúa)

James Webb Young desarrollóesta técnica de solución de pro-blemas en grupo pasando porcinco fases: «Modelo CPS desolución creativa de problemasen grupo.»

4 × 4 × 4: Técnica de trabajo indi-vidual y de grupo. C

om

unicació

n y creativid

adm

m2

45

MÉTODOS PARA PROMOVER LA CREATIVIDAD (continuación)


«Combinandoideas...

sabemos más»

Inducir un proceso sistemático ycontrolado que favorece la gene-ración de ideas y su análisis engrupo.

• Producción cuantitativa deideas y soluciones.

• Incremento de la cohesión y lacomunicación en el grupo.

• Selección cualitativa de las me-jores ideas.

1. Fase de preparación.2. Trabajo sobre ideas recopi-

ladas.3. Fase de incubación.4. Iluminación o inspiración.5. Fase de verificación.

1. Cada participante escribecuatro ideas originales sobreel tema propuesto.

2. Por parejas, comentan y se-leccionan las cuatro ideas me-jores.

3. En grupos de cuatro hacenotra selección de cuatroideas.

4. Así hasta que el grupo al com-pleto selecciona cuatro ideasfinales.

(continúa)

«Cada problematiene... más

de una solución»

24

6m

mN

egociar p

ara -ven

cer

Técnica creada por Edward deBono con el nombre de Seissombreros para pensar.

Técnica generada en el Centro deNegociación y Mediación del IEcon el objetivo de fomentar lacreatividad en los procesos denegociación.

MÉTODOS PARA PROMOVER LA CREATIVIDAD (continuación)


«Los interesesy deseos...

nos dicen mucho»

Se trata de fomentar la comuni-cación y el pensamiento lateral.

• Fomentar la capacidad de aná-lisis de los intereses en la ne-gociación.

• En base a ello, promover la di-versidad y riqueza de opcionesdiferentes.

Todos los participantes del grupoutilizan el mismo «sombrero» parapensar al mismo tiempo y van pa-sando por:

1. El sombrero blanco de losdatos.

2. El rojo de la intuición.3. El negro de la cautela (–).4. El amarillo de las ventajas (+).5. El verde de la originalidad.6. El azul del control y el análisis.

1. Formular de la forma más ge-neral precisa y breve los inte-reses de las partes (síntesis).

2. Extraer las palabras clave de lafrase que define cada interés.

3. Asociar con cada una de laspalabras clave todos los con-ceptos e ideas (pueden sertambién dibujos, cifras, etc.)que se nos ocurran.

4. Combinar esos conceptospara generar opciones buenaspara ambas partes.

«Puedo pensarde maneras

sorprendentes»

Anadie nos extraña ya el hecho de que en nuestra sociedad se dé ma-yor importancia al CI (capacidad intelectual) que a la capacidad

para entender y controlar nuestras emociones. Estas últimas han sido re-legadas desde un punto de vista cultural porque «empañan la razón».

La forma de vencer el «secuestro emocional», que en ocasiones noslleva a actuar de forma incorrecta, no es apartar, negar o esconder lasemociones, sino conocerlas y poder llegar a manejarlas para que no in-terfieran en nuestros comportamientos.

El control en el manejo de nuestras emociones nos va a permitir ac-tuar de forma apropiada en diferentes situaciones y va a influir en quenos sintamos más satisfechos con nosotros mismos y con los demás.

En la medida en que los negociadores saben controlar sus emocio-nes y canalizarlas por medio de conductas comunicativas adecuadas, laprobabilidad de enfrentamientos, conflictos y rupturas en la mesa de ne-gociación disminuyen significativamente.

Las habilidades necesarias para lograr el control de las emocionesson las que aparecen a continuación.

1. Reconocer las emociones negativas

Esto supone la capacidad de observarse a sí mismo e identificar lo quese está sintiendo en ese momento. Se trata de localizar los indicadoresfisiológicos que indican que hay una alteración emocional: calor en la

247

Apéndice C

Habilidades para el controlde las emociones propias

«Cualquiera puede enfadarse, eso es algo sencillo. Pero enfa-darse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momentooportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, cierta-mente, no resulta tan sencillo.»

ARISTÓTELES, Ética a Nicómaco

cara, dificultad para respirar, formas de hablar atropelladas y a gritos,agitación motora, etc. Éste es el primer paso de la cadena para lograr unbuen control emocional.

2. Identificar qué situaciones nos afectan

Cuanto más capaces seamos de diferenciar y conocer las situacionesque suelen provocar en nosotros las distintas emociones: enfado, irrita-


CLAVES DE LA PRESENCIA DE EMOCIONES EN LA COMUNICACIÓN

Canal Ejemplos

Gestos faciales • Mirada fija en la ira.• Desvío de la mirada en la ira, la vergüenza y el

miedo.• Ojos y boca abierta por la sorpresa.

Claves vocales • Rapidez en el habla, en la ansiedad y la excita-ción.

• Lentitud en la tristeza.• Volumen de voz alto en la alegría y la exaltación.

Alteraciones biológicas • Rubor cuando se habla de algo que avergüenza oexcita.

• Sudor de manos en la ansiedad

Gestos y movimientos • Excesiva quietud o movilidad se asocia a an-corporales siedad.

• Movimientos amplios y rápidos de manos con ale-gría.

Acciones • Manipular objetos, dibujar, mover sillas o acondi-cionar el espacio, quitarse o ponerse prendas deropa, comer o beber..., todo esto pueden ser indi-cadores de emocionalidad.

Claves verbales • Superlativos, adverbios, adjetivos, formas des-pectivas, repeticiones de palabras, etc. (como di-jimos en el apartado de la función valorativa dellenguaje), son señales claras de emociones detodo tipo.

Falta de señales • Como ya dijimos, esto puede ser percibido comobloqueo emocional.

Cuadro B.1.

ción, impotencia, frustración, etc., mayor y más efectivo será el controlque ejerceremos sobre ellas.

Tener información sobre las situaciones que nos afectan emocional-mente contribuye a lograr un mayor dominio, ya que permite actuar deforma eficiente sobre dichas situaciones evitándolas o modificándolas,reduciendo así la intensidad de las emociones.

Este conocimiento certero sobre nuestras «situaciones de riesgo»ayudará a detectar más rápidamente los niveles iniciales de alteraciónemocional, permitiéndonos una acción preventiva y mucho más efi-ciente sobre los mismos.

3. Detectar los pensamientos que las mantienen o incrementan

Una vez que la persona detecta su estado emocional, es importante queidentifique todos aquellos pensamientos que de forma insistente y cir-cular se repite a sí mismo y que contribuyen a mantener ese estadoemocional o incluso lo incrementan.

Esto ocurre a menudo cuando, tras conocer a nuestro interlocutor enla mesa de negociación, anticipamos que «va a ser imposible llegar a unacuerdo», «debería haberle respondido con más seguridad, ahora va acreer que me tiene ganado», etc. Saber identificar estos pensamientos yconocer sus efectos es fundamental para detener la espiral del malestary la inseguridad.

4. Reducir la intensidad de las emociones a través de:

• Técnicas de respiración. La relajación respiratoria consigue, anteun estado emocional alterado, una inmediata disminución de losniveles de activación de nuestro sistema nervioso, con lo que seaumenta la probabilidad de comportarnos de forma lúcida y deli-berada.

Respirar de forma pausada, profunda y atenta varias veces se-guidas es un ejercicio que podemos practicar ante otros o llevar acabo, durante no más de cinco minutos, apartándonos de la mesade negociación con cualquier excusa.

• Técnicas de relajación. En la relajación muscular, la persona iden-tifica las señales de tensión provenientes de alguno de sus múscu-los y entonces pone en práctica recursos eficaces para reducirla.

Habilidades para el control de las emociones propiasmm249

Mediante ejercicios de contracción/distensión de los músculosafectados, la persona que ha notado la alteración va reduciendo latensión muscular y el subsiguiente estado emocional alterado.

• Control cognitivo. Son técnicas para el control de los pensa-mientos que mantienen o incrementan los estados emocionales.

Así, por ejemplo, algunas de las que se han mostrado más efi-caces son:

— Control atencional: Consiste en desviar la atención de aque-llos aspectos de la situación que pueden ser fuente de ansie-dad, estrés, crispación, etc., y dirigirla hacia esos otros queson más neutros o hacia aquellos que reclaman de nosotrosuna intervención eficaz.

En el caso de la negociación, debemos focalizar nuestraatención en el proceso, en nuestro interlocutor y en la escu-cha atenta de lo que dice, nunca en las señales de alteraciónemocional que nos atrapan, actuando como potenciadores desu intensidad y duración.

— Parada de pensamiento: Se trata de «parar en seco» los pen-samientos que nos están afectando por medio de una señalclara y enérgica que hemos preparado con anterioridad (pala-bra, pequeño golpe en la mano, etc.). Tras esta señal, debere-mos «distraer» nuestro pensamiento con un tema alternativoque requiera gran atención.

— Corrección de «errores cognitivos»:

� Contra el «pensamiento demasiado global»: Las personascon un pensamiento demasiado abstracto y global, quellegan a conclusiones muy rápidas y sin apenas informa-ción suelen ser malos negociadores, ya que caen con fre-cuencia en planteamientos todo/nada. En estos supuestosse aconseja estar abierto a la nueva información que, so-bre detalles y aspectos concretos de la situación vaya sur-giendo sin precipitarse en sacar conclusiones, e ir adap-tando las ideas y acciones a las circunstancias específicasde cada momento.

� Contra las «atribuciones incorrectas»: Otro de los errorescognitivos más frecuentes es el de atribuir todo lo queacontece a sí mismo (sentimiento de culpa) o, por el con-


trario, atribuir todo a las acciones ajenas (sentimiento devíctima). Para salir de estos «atolladeros cognitivos» ysentirse más capaces de cambiar las cosas es recomenda-ble incorporar nueva información que nos permita realizaranálisis más correctos sobre la atribución de cada hecho.

� Contra los «anclajes temporales»: Reconocer los pensa-mientos recurrentes sobre el pasado (lo negativo que ocu-rrió) y sobre el futuro (anticipaciones sobre lo que ocurri-rá) y sustituirlos por una atención centrada en la tareapresente es una de las acciones más inteligentes y útilesque podemos llevar a cabo a lo largo del diálogo con elotro en la mesa de negociación.

� Contra el «negativismo»: Las personas pesimistas, inse-guras y permanentemente alerta ante todo lo negativo que«con seguridad ocurrirá» son más propensas a estados deansiedad y angustia, así como a aceptar acuerdos muy pordebajo de sus objetivos irrenunciables en la mesa de ne-gociación. Por esta razón es aconsejable no dejarse llevarpor estos «prejuicios» y completar la observación y bús-queda de información, equilibrando con los aspectos po-sitivos y útiles el conocimiento que se maneja de cada si-tuación.

• Ralentizar las acciones. La agitación y el nerviosismo nos llevaa acciones impulsivas, automáticas e impremeditadas; pero, porotra parte, las acciones rápidas, impulsivas e impremeditadas nosllevan a un estado de mayor agitación y nerviosismo.

Esta espiral emocional sólo puede ser cortada y neutralizadacon la incorporación de recursos que «frenen» o ralenticen el pro-ceso.

Se trata de cuidados tan sencillos como:

— Empezar a hablar muy despacio y con palabras pensadas deantemano antes de incorporarnos a la mesa de negociación.

— No interrumpir nunca y dejar unos segundos de intervalo en-tre la intervención o pregunta del otro y nuestra respuesta.

— Movernos con serenidad y deliberación, evitando accionesbruscas o descontroladas.


— Hacer pausas en las que se sale de la habitación para así, enausencia de los estímulos que nos agitan, poder respirar hon-do y volver más calmado.

Con este mayor control de las acciones se contribuirá no sóloa disminuir la tensión o agitación personal, sino que también, conun efecto de contagio, lograremos que disminuya la tensión ennuestros interlocutores y en el ambiente en general.

5. Resolver las situaciones de amenaza

Si de forma segura y mostrando una autoafirmación adecuada redirigi-mos el diálogo hacia nuestros objetivos, resolviendo las confusiones, losbloqueos y los intentos de manipulación que puedan tener lugar en lamesa de negociación, habremos controlado las emociones surgidas enel proceso de la mejor forma posible. Esto es, habremos terminado conel carácter de amenaza de cada uno de esos escollos al mostrarnos fuer-tes y eficientes para resolverlos.

No hay mejor antídoto contra el miedo, la agresividad, la ansiedado la frustración que haber constatado en ocasiones anteriores nuestra ca-pacidad para hacer frente con éxito a las situaciones que antes nos alte-raban.

6. Autodirigirse mediante el diálogo (autoinstrucciones)

Al igual que un consejo o una observación de alguien que nos conocepuede ser decisivo para salir de estados emocionales que nos paralizanal permitirnos pasar a la acción de forma guiada y conveniente, nues-tras propias palabras e instrucciones sirven para marcarnos un caminoy cambiar un «sentir paralizante» por un «hacer efectivo».

No sirve de nada «quedarse anclado» en las emociones y sensacio-nes. Una vez que están identificados, es el momento de hacer algo alrespecto para ejercer un eficaz control sobre ellos y sobre las situacio-nes que los provocaron. Así, nos centraremos en lo que tenemos que ha-cer y desviaremos nuestra atención de aquello que nos alteró.

7. Recordar con frecuencia «cuál es nuestro objetivo»

A pesar de haber pasado a la acción y de haber ejercido un adecuadocontrol sobre nuestros estados emocionales, es probable que con fre-


cuencia nos dejemos llevar una y otra vez por «el fragor de la batalla»interpersonal y dialéctica que se libra en la mesa de negociación.

Por esta razón es de gran utilidad salir del círculo reactivo y pre-guntarnos: «Pero, en definitiva, ¿cuál es aquí mi objetivo?» La respuestaa esta pregunta será diferente de unas a otras ocasiones: unas veces elobjetivo será obtener una información concreta, otras veces será expo-ner de forma clara y neutra nuestro punto de vista, otras, al fin, será con-seguir ser escuchados o, a nuestra vez, escuchar y conocer a nuestro in-terlocutor. Y siempre, sea cual sea el objetivo concreto, habrá otroirrenunciable: que el diálogo no nos arrastre hacia donde no queremosir, sino que le llevemos nosotros hacia la meta prefijada.

Recordar este propósito, pragmático y ajeno a cualquier «secuestroemocional», es de enorme utilidad a la hora de imprimir serenidad ycontrol a nuestras acciones.


254

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