DEDICATORIA

A Dios: Por ser mí guía a lo largo de mi vida, por llenarme de paz y fortaleza para la

realización de este proyecto en mi vida.

A mis papas: Por su apoyo, cariño, paciencia, amor y por alentarme día a día para

poder alcanzar mis metas. Por guiarme por el buen camino y por lo que han sacrificado

para permitirme culminar esta etapa con éxito.

A mis hermanos: Luisa, Lorena, Daniela, José, Miguel y Karla por su cariño y apoyo.

A mis abuelitas: Marina y Celia, por su cariño y estar pendientes de mi.

A mi tío: Juanfer con cariño, por su apoyo para alcanzar esta meta.

Al “Churri”: Pedro Pablo Yurrita Arce por ser mi apoyo, ayuda y por alentarme a

alcanzar mis metas, además por su ayuda en resolver algunas dudas que se

presentaron durante la realización de mi tesis.

A mi asesora: Ingra. Karim Paz Abdo, por su asesoría y por el tiempo dedicado al

desarrollo de esta Tesis.

ÍNDICE

1.2. ANTECEDENTES ............................................................................................. 2

1.3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 7

1.3.1. Metodología 5 s’s ......................................................................................... 7

a. SEIRI (Organización o clasificación): ............................................................. 8

b. SEITON (Orden): ........................................................................................... 8

c. SEISO (Limpieza): ......................................................................................... 9

d. SEIKETSU (Estandarización): ..................................................................... 10

e. SHITSUKE (Disciplina): ............................................................................... 10

1.3.2. Objetivo de la aplicación 5 s’s .................................................................... 11

1.3.3. Beneficios de las 5 s’s ............................................................................... 12

1.3.4. Mejora continua ......................................................................................... 12

MARCO II – PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 14

2.1. OBJETIVOS .................................................................................................... 15

2.1.1. General ...................................................................................................... 15

2.1.2. Específicos................................................................................................. 15

2.2. Elemento de Estudio ....................................................................................... 16

2.3. Variables ......................................................................................................... 16

2.3.1. Definición Conceptual ................................................................................ 16

2.3.2. Definición Operacional ............................................................................... 17

2.4. Alcances y Límites .......................................................................................... 17

2.5. Aportes ............................................................................................................ 18

MARCO III – MÉTODO ................................................................................................. 19

3.1. SUJETOS ........................................................................................................ 19

3.2. INSTRUMENTOS ............................................................................................ 21

3.3. PROCEDIMIENTO .......................................................................................... 21

MARCO IV – PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................... 24

4.1. Diagnóstico visual de condición inicial: ........................................................... 26

4.2. Diagnóstico basado en punto de vista del empleado: ..................................... 31

4.3. Análisis de Diagrama de Causa y Efecto ........................................................ 33

4.4. Distribución de la planta: ................................................................................. 35

4.5. Plan de Implementación: ................................................................................. 39

4.6. Propuesta para implementación de la Metodología 5 s’s: ............................... 44

4.7. Presupuesto de Implementación: .................................................................... 45

4.8. Análisis Económico: ........................................................................................ 47

MARCO VI – CONCLUSIONES .................................................................................... 51

MARCO VII – RECOMENDACIONES .......................................................................... 53

MARCO VII – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 54

ANEXOS ....................................................................................................................... 56

ANEXO I – FORMATO ENCUESTA SITUACIÓN ACTUAL ......................................... 57

ANEXO II – GRÁFICOS DE RESULTADOS ENCUESTA SITUACIÓN ACTUAL ....... 58

ANEXO III - PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA 5 S’S ................ 61

ÍNDICE DE TABLAS

No. Nombre de la Tabla Página

1 Nombre y Traducción 5 s’s…………………………………………………… 8

2 Listado de costos y Beneficios de Implementación……………………….. 46

3 Cálculos de Análisis Económico……………………………………………... 50

4 Tarjetas de color rojo para clasificación…………………………………….. 66

5 Formato de Hoja de Chequeo de Clasificación…………………………….. 69

6 Formato de Hoja de Chequeo de Orden……...…………………………….. 71

7 Formato de Hoja de Chequeo de Limpieza…..…………………………….. 73

8 Formato de Hoja de Chequeo de Estandarización.……………………….. 78

9 Formato de Hoja de Chequeo de Disciplina….…………………………….. 83

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

No. Nombre del Diagrama Página

1 Organigrama Taller de Carpintería…………………………………………… 20

2 Diagrama de Flujo del Proceso Productivo………………………………….. 25

3 Diagrama Causa y Efecto: Desorden y Suciedad en el área de

producción……………………………………………………………………….. 34

4 Diagrama Flujo de Implementación 5 s’s…………………………………….. 39

5 Organigrama Equipo 5 s’s……………………………………………………... 40

6 Diagrama de Gantt para plan de implementación…………………………... 43

7 Ciclo de Deming para aplicar 5 s’s…………………………………………… 65

8 Criterios Evaluación de Elementos…………………………………………… 68

9 Clasificación de Elementos de Descarte……………………………………. 68

RESUMEN

El objetivo del presente estudio fue la elaboración de un plan para la implementación de

la metodología 5 s’s, para mejorar el aprovechamiento del espacio y el orden de los

insumos, herramientas y maquinaria, en un taller de carpintería. La empresa cuenta con

23 trabajadores, de los cuales 15 conforman el área de producción en la cual se realiza

dicho trabajo. Para la realización de este trabajo se hizo un diagnostico de la situación

actual de la empresa haciendo uso de herramientas como: observación visual,

diagramas de flujo del proceso, diagramas de causa y efecto y encuestas realizadas a

los empleados. Luego de esto se prosiguió con la elaboración del plan de

implementación, el programa de implementación de la metodología 5 s´s y el análisis

económico de la propuesta.

Luego de determinada la situación actual de la empresa y de identificar que el desorden

y la suciedad de las áreas era el principal efecto, se concluyó que con el programa de

implementación se podrá hacer entender al personal sobre la importancia de cada

etapa de implementación de la metodología y la evaluación y control constante de cada

uno de ellos para poder generar una mejora continua. Así también se especifican los

tiempos necesarios para llevar a cabo de cada una de las etapas en los 4 meses totales

de realización.

1

MARCO I – INTRODUCCIÓN

1.1. INTRODUCCIÓN

La Industria manufacturera de maderables, en Guatemala es una de las más

diversificadas en cuanto a la oferta que existe de dichos productos en este país, no sólo

por la disponibilidad de las empresas que los producen, ya sea micro, pequeña,

mediana o grande, sino que también por la variedad de recursos maderables y de

madera; cuya diferencia radica en que los primeros son los utilizados como materia

prima en la producción de muebles o en construcción, mientras que los recursos de

madera son utilizados como combustible para subsistencia o en procesos térmicos en

las diversas industrias. También es importante mencionar que los precios bajos en el

mercado de la madera y la de mano de obra en su manufactura, pueden resultar

beneficiosos para la producción de estos productos.

Según menciona Muñoz (2012) es un hecho que el 89% de este sector lo componen

micros y pequeñas empresas, que trabajan estos productos de forma artesanal o semi

artesanal y que es imperativo que, para mantener el ritmo tan cambiante del mercado

en cuanto a precios y exigencias de calidad, se industrialicen, y comiencen con el

proceso de implementar sistemas de gestión de calidad que, a la larga, serán ventajas

competitivas en un mercado donde dicho tipo de microempresas ha proliferado. Por lo

que es necesario que, para implementar programas de mejora continua, se mantenga

un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre

el sistema organizacional y los principios de calidad total.

Como indica el Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. (2012) refiriéndose a

los datos del PIB en Guatemala para el 2012, que el sector de manufactura representa

aproximadamente 53,231 millones de dólares, equivalente al 33.79%. El sector de

manufactura genera 17,949 millones de dólares y, únicamente el 2.2% del valor

generado, corresponde a la industria de maderables que aporta 358.99 millones de

dólares a la economía guatemalteca. Además, Linares, H (2011) al referirse a la

exportación de productos manufacturados de madera, comenta que éstos representan

5.9 millones de dólares para el país, con un crecimiento anual del 3%.

2

Es un hecho de vital importancia implementar herramientas como la metodología 5 s’s

que permitan mejorar la productividad, por lo que se pretende proponer un modelo de

implementación de 5 s’s, como uno de los pasos básicos para romper esa barrera que

separa la producción meramente artesanal de la industrialización y optimización de las

carpinterías y empresas que manufacturan productos de madera, tanto por reducción

de costos, por agilización de procesos, por evitar riesgos de accidentes laborales, para

lograr una fabricación esbelta, a modo que esto sea un modelo a seguir para todas las

demás microempresas de esta importante industria.

En el presente trabajo se realiza una propuesta de un plan de control,

seguimiento y mejora para la correcta implementación de la metodología de 5 s’s en un

taller de carpintería, que se dedica a la fabricación de productos en madera, con el

objetivo de mejorar el aprovechamiento del espacio y el orden de los insumos,

herramientas y maquinaria. Se espera, de esta manera, brindarle a la empresa

herramientas que permitan mejorar su productividad y que así se convierta en una

empresa más competitiva acercándola cada vez más a la industrialización y a la

optimización de sus procesos. Se asegura también que la inversión realizada en el

orden y limpieza va a generar un ambiente más agradable y saludable para sus

empleados dentro de la organización, protegiendo su capital humano. Además, es

importante mencionar, que la aplicación de las 5 s’s repercutirá en una mayor

satisfacción del cliente y ayudará a tener menos desperdicios.

1.2. ANTECEDENTES

Con respecto a este tema se han realizado diversas investigaciones y estudios

similares a los cuales se hará referencia a continuación de manera cronológica:

Marroquín (2011) en su trabajo de investigación; en el cual busca diseñar un programa

de seguridad industrial para la prevención de riesgos laborales en la planta de

ensamblaje antes mencionada. Para mejorar las condiciones y ambiente laboral, para

brindar mayor seguridad a sus trabajadores previniendo y evitando los accidentes de

3

trabajo; mejorar la productividad y disminuir el incremento en los costos que ocasionan

el daño al recurso humano, maquinaria, equipo e infraestructura que producen los

accidentes de trabajo. Concluyó en los beneficios generados por las primeras etapas de

implementación de las políticas y programas establecidos, en los cuales se menciona la

reducción en el ruido, manteniéndose en los decibeles establecidos, la mejora en la

iluminación y una distribución de la planta mucho más adecuada a las necesidades del

proceso productivo. Asi también menciona la decisión de la organización de la

implementación del programa elaborado, a largo plazo, por lo que presenta un

cronograma del avance en el progreso de implementación del programa. Recomendó

terminar la implementación, realizar las evaluaciones de riesgo y tomar las medidas

preventivas necesarias para mantener y/o mejorar el programa de seguridad industrial.

Marín (2010) en su estudio, busca como objetivo principal medir la productividad

implementando la herramienta de la 5´s en las operaciones internas y externas de la

organización. Concluyó que luego de la aplicación de la herramienta se obtuvo un

mayor número de clientes servidos en un menor tiempo de despacho, esto debido a

que se encuentran los elementos necesarios, ordenados correctamente y las

instalaciones de trabajo se encuentran limpias. Dicho incremento del número de

clientes servidos respecto a un menor tiempo de despacho, refleja una mejora en la

combinación y utilización de recursos para la producción de servicios. También

menciona que se obtuvo una disminución en los tiempos para despachar los pedidos,

con ello se mejora la satisfacción del cliente para que regrese a comprar con mayor

frecuencia. Por último, recomendó continuar implementando y evaluando

mensualmente la herramienta de las 5´s para lograr conseguir una ponderación

excelente en las hojas de control del programa.

Cazali (2009) buscó determinar sí la implementación de las 5 s’s para mejorar las

condiciones de trabajo e incrementar la productividad en almacenes de materiales y

suministros de Ingenio Tululá, ubicado en el municipio de San Andrés Villa Seca,

departamento de Retalhuleu. Presenta los conceptos y el desarrollo de cada una de las

etapas, así como las actividades que se ejecutaron en los almacenes de materiales y

4

suministros en la implementación de la herramienta; y se presenta el escenario del

antes y el después del experimento, con lo que se concluye y se demuestra los

múltiples beneficios que se obtienen con la implementación de esta herramienta, que es

práctica, sencilla y adaptable a cualquier tipo de organización y con aportaciones

directas a la productividad. Denota que se obtuvo mayor organización y orden en las

estanterías donde se almacenan los materiales aminorando con ello los tiempos de

almacenamiento y despacho; al mismo tiempo que se logró un entorno laboral

agradable, motivante y seguro para los colaboradores y que facilita la realización de las

tareas cotidianas. Asi también, se recomendó reforzar constantemente en los

colaboradores los principios de la herramienta 5 s’s, así mismo realizar capacitaciones

de diversas técnicas y estrategias de mejora continua combinadas con actividades de

trabajo en equipo, para cumplir al 100 % con el último principio de la herramienta 5S

que es disciplina y hábito y que consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con

las normas.

Borrayo (2007) estableció como objetivo principal implementar y adecuar la herramienta

de las 5 s’s como un método de mejora continua que identifique y se adapte a las

necesidades de cada sección de trabajo en el área de producción. Muestra los

beneficios que obtuvo en el área de producción de la organización en donde se realizó

la prueba piloto de implementación de la metodología. En éste concluyó con los

beneficios generados en la organización luego de la implementación, entre estos

menciona: eliminación de desperdicios y disminución los tiempos de búsqueda de las

herramientas y de la disminución de los esfuerzos adicionales asociados al desorden.

También indica que se obtuvo un aprovechamiento del espacio disponible y una

aceptación bastante rápida de parte del personal implicado, además de generar una

disminución de los riesgos potenciales, aumentando la seguridad y mejorando el

ambiente de trabajo. Entre las recomendaciones que menciona podemos encontrar; la

importancia de crear conciencia en los trabajadores sobre el orden y la limpieza (lo que

conlleva a la seguridad); la calidad y la eficacia de las actividades cotidianas, asi como

también la importancia de establecer normas para la aplicación de la herramienta de 5

s’s para buscar la mejora continua.

5

Hernández (2005) identificó los manuales de seguridad con los que se contaba para el

resguardo de los colaboradores y clientes del hostal. Se concluyó que no había ningún

manual, así mismo se identificaron algunos lugares que presentan riesgo de accidentes,

procediéndose a elaborar un Manual de Seguridad e Higiene Industrial, con énfasis en

un Programa 5 s’s, con el que se pretende que tanto los colaboradores, como los

clientes, gocen de un ambiente más seguro, limpio y ordenado. Se recomendó la

reparación y mantenimiento de los lugares que presentan riesgo de accidentes, tanto

para propios, como para visitantes.

Poou (2005) realizó un estudio de la metodología 5 s’s. Donde resalta la importancia de

la limpieza y el orden en los lugares de trabajo, involucrando a todo el personal dentro

de la empresa, en el desarrollo de la misma. Busca lograr la aplicación de la

metodología 5 s’s mediante la elaboración de un plan adecuado a las actividades de la

bodega de almacenamiento de equipo refrigerante. Este trabajo concluyó que la

implementación de la técnica generaba beneficios tanto para las empresas, en el área

de calidad, así como para los empleados, mejorando el ambiente del mismo. Resaltó la

importancia de la estandarización y la evaluación constante para una mejora continua.

También es importante mencionar las recomendaciones en donde resalta la necesidad

de capacitación constante y la implementación de manuales para los procedimientos a

realizar dentro de la bodega.

Figueroa (2003) analizó la metodología de seguridad industrial basada en un programa

de 5 s’s, para el área del taller mecánico de un ingenio azucarero. En la presente

investigación se concluye sobre la necesidad de analizar y darle importancia a la

seguridad industrial a través de lograr un enlace con los conocimientos básicos del

proceso de mejora continua (programa 5 s’s), y con ello aplicar la metodología y

mejorar los aspectos del área de taller mecánico de un ingenio azucarero. Recomendó

a la Gerencia de Taller dar a conocer la metodología de 5 s’s y aplicar la misma a un

programa de seguridad industrial, a través de educación y entrenamiento al personal de

6

taller mecánico, y dar seguimiento al mismo para fomentar el orden, limpieza, control y

seguridad en el trabajo.

7

1.3. MARCO TEÓRICO

Es importante que dentro de una organización exista un equilibrio ambiente-trabajador

para obtener ventajas tales como reducciones de tiempos, mejoras significativas en el

rendimiento de los trabajadores y reducción de pérdidas monetarias. Por lo que hacer

uso de la herramienta de 5 s’s, hace posible encaminarse a una mejora continua dentro

de la organización y, al mismo tiempo, obtener beneficios en el proceso, en la

disminución de los productos defectuosos, en disminución de las demoras y en los

desperdicios, aumentando la productividad y colaborando con la creación de una

empresa mucho más competitiva.

1.3.1. Metodología 5 s’s

Rey, F. (2005) “Las 5 s’s es un programa de trabajo para talleres, bodegas y oficinas

que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en

el puesto de trabajo que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel

individual/grupal, con la implementación de esta metodología se generan hábitos de

limpieza y orden entre operarios, personal técnico, administrativo y directivos mejorando

el ambiente de trabajo, la seguridad de las personas y equipos y la productividad ” (p.35)

La metodología de las 5 s’s, fue desarrollada en los años 60's en Japón y hasta la fecha

ha sido una herramienta implementada en miles de compañías e instituciones

globalmente, obteniendo resultados favorables. Esta metodología considera modificar el

comportamiento del capital humano dentro de una organización, buscando la

transformación de los trabajadores para que constantemente busquen la excelencia

operacional.

Toyota fue una de las empresas que colaboraron con el desarrollo y aplicación de la

metodología. Estas 5 s’s hacen referencia a las cinco iniciales de las palabras

japonesas que identifican cada fase de la metodología, las cuales se describen a

continuación.

8

No. Nombre de la “s” Traducción

1. Seiri Organizar

2. Seiton Ordenar

3. Seiso Limpiar

4. Seiketsu Estandarizar

5. Shitsuke Disciplinar

a. SEIRI (Organización o clasificación): en este primer paso según expone Rey (2005)

en su libro, se separa lo que no es necesario de lo que lo es, clasificando lo útil y

desechando lo inútil. Es aquí donde se diferencian los elementos necesarios en el

puesto de trabajo, de los innecesarios, de la siguiente manera:

o Se realiza un inventario de los elementos útiles en el área de trabajo.

o Se debe entregar un listado de los elementos que no son útiles o que no

se encuentran en funcionamiento en el área de almacenamiento.

o Se desechan los elementos que no son útiles.

Se clasifica con el propósito de retirar del puesto de trabajo todos los objetos

innecesarios para la realización de las operaciones. Debe mantenerse los

elementos necesarios y los innecesarios deben retirarse del lugar, donar, trasladar

o eliminar según sea el caso. Los elementos necesarios deben ser colocados en el

lugar seleccionado para la correcta implementación de 5 s’s. Las tarjetas de color

son utilizadas como una herramienta para la correcta clasificación de los objetos.

Este tipo de tarjetas permite identificar que en el sitio de trabajo existe algún

elemento innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. Frecuentemente,

se utiliza la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.

b. SEITON (Orden): en esta etapa se coloca de forma ordenada todos los elementos

que se clasificaron como útiles en el paso anterior. Debe colocarse lo necesario de

manera accesible con un orden basado en la seguridad, calidad y eficacia. En

cuanto a la seguridad debe tomarse en cuenta que no se caiga, que no se mueva,

ni que obstaculice el paso. En cuanto a la calidad debe tomarse en cuenta que no

se encuentre en un lugar propenso a oxidación, a golpes o que le produzca un

TABLA 1: NOMBRE Y TRADUCCION 5 S’S

FUENTE: RODRIGUEZ (2012)

9

deterioro acelerado. En cuanto a eficacia debe buscarse que se minimicen los

tiempos perdidos.

Hirano (1995) considera que esta segunda herramienta solamente puede

implementarse cuando el primer pilar, clasificación, está en práctica, ya que no

importa que tan bien se ordene si aún existen elementos innecesarios. Para poder

realizar una correcta estandarización es de suma importancia que los elementos se

encuentre en orden con anterioridad, de esta manera podemos crear

procedimientos adecuados para la realización de tareas. Pero antes de la

estandarización es importante colocar algunas normas de orden, las cuales

mencionaremos a continuación:

o Establecer las necesidades del puesto de trabajo en cuanto a proximidad

de las herramientas y materiales, objetos que deben ser movilizados si

son pesados o livianos y si requiere de alguna ayuda para su transporte,

etc.

o Establecer parámetros para ordenamiento.

o Colocación de los objetos en los lugares establecidos, tomando en cuenta

que los objetos que se utilizan frecuentemente se encuentre a una

distancia prudencial del operario.

o Clasificar los objetos dependiendo de su utilización.

o Realización de un inventario de las herramientas o equipos que no son

útiles en el área de trabajo y desecharlos.

c. SEISO (Limpieza): en esta etapa, no sólo debe realizarse la limpieza de la misma,

sino también debe realizarse una inspección para determinar cuáles son las fuentes

que generan la suciedad, asi también los puntos que podrían ser causas de

desperdicios y errores frecuentes. Es aquí donde debe realizase la limpieza de

máquinas, herramientas y diversas áreas dentro del ambiente de trabajo. Ya que se

ha despejado y ordenado el espacio de trabajo, es decir, que se ha cumplido con

las dos etapas anteriores, la realización de la tercera etapa debe facilitarse.

Marcano (2013) menciona la importancia de tomar en cuenta si se incumple o se

10

brinda poca relevancia a la limpieza de la maquinaria, ya que podría provocarse un

malfuncionamiento de las mismas y, por lo tanto, repercutir en reducción de la

calidad o atrasos en la realización de las labores. Asi también, deben ser

identificadas y eliminadas las fuentes de suciedad, para que se mantenga un

ambiente más salubre y que las herramientas se encuentre en excelente estado.

Entre las normas que debemos tomar en cuenta están:

o Limpiar, inspeccionar y detectar las anomalías dentro del área de trabajo.

o Realizar los procedimientos necesarios para alcanzar condiciones de

higiene.

o Buscar mecanismos que faciliten la limpieza e inspección del área.

o Eliminar las anomalías existentes desde el origen.

d. SEIKETSU (Estandarización): como se menciono anteriormente, en esta etapa

debe extenderse el concepto de limpieza, ya que debe practicarse cada una de las

tres etapas anteriores de manera continua. Según Marcano (2013), es importante

buscar constantemente la salud, la higiene y aseo, ya que con cada uno de estos

factores se contribuye a mejorar el ambiente de trabajo y de esta manera, a

aumentar los niveles de comodidad, alegría y creatividad de los empleados cuando

realizan sus labores. En esta etapa se debe recordar que el orden y la limpieza

deben realizarse todos los días.

Debe recordarse de tomar en cuenta los siguientes aspectos:

o Identificar claramente las áreas y depósitos asignados para cada elemento.

o Colocar elementos que favorezcan el aprendizaje de manera visual.

o Estandarizar los procedimientos para realizar las operaciones.

o Capacitar al personal con los nuevos estándares.

e. SHITSUKE (Disciplina): esta es una etapa de control implacable en la aplicación de

la metodología, ya que de no ser asi, puede causar una pérdida de la eficacia de la

misma. Es aquí donde se tiene una continua inspección de la aplicación de la

11

metodología y se requiere un apoyo completo, tanto del personal que realiza la

acción, como de la alta gerencia dentro de la organización, exigiendo un

compromiso, perseverancia y cooperación para practicar y exigir la capacitación de

los nuevos integrantes asi como la actualización de los procedimientos con el

transcurso del tiempo.

Algunas de las prácticas que menciona Marcano (2013) como importantes para

estimular la disciplina dentro del área de trabajo están:

o Involucrar a toda la organización, compartiéndoles la misión, visión y

objetivos a alcanzar.

o Determinar estándares y normas, simples y objetivas, para la realización de

las actividades. Cuidando no inhibir la creatividad excediendo las normas.

o Buscar que los empleados comprendan y dominen las tareas explicándolas y

repitiéndolas las veces que sean necesarias hasta alcanzar los objetivos.

o En caso que haya fallas, la tarea debe ser repetida desde el inicio.

o Elogiar en público y reprender en privado.

o Respetar y obedecer los avisos, cronogramas, horarios, plazos, normas y

reglamentos.

o Buscar la capacitación constante.

o Mantener un clima organizacional que valore el trabajo en equipo, la

cooperación, la confianza y la solidaridad.

o Mantener hábitos de higiene y limpieza en el área de trabajo.

1.3.2. Objetivo de la aplicación 5 s’s

La aplicación de las 5 s’s satisface múltiples objetivos, que según menciona Hirano

(1995) entre otros: eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil, organizar el espacio

de trabajo de forma eficaz, mejorar el nivel de limpieza de los lugares, prevenir la

aparición de la suciedad y el desorden, mejorar las condiciones de trabajo y la moral del

personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado), reducir los gastos

12

de tiempo y energía, reducir los riesgos de accidentes o sanitarios, mejorar la calidad

de la producción, etc.

1.3.3. Beneficios de las 5 s’s

Hirano (1995) menciona una serie de beneficios que pueden obtenerse luego de una

correcta implementación de la herramienta de 5 s’s:

Un ambiente seguro para los empleados lo cual genera al mismo tiempo niveles

más altos de motivación.

Disminución de los desperdicios y pérdidas al reducir la cantidad de productos

defectuosos, lo cual redundaría en mayor calidad.

Reducción de los tiempos de respuesta.

Aumenta la vida útil de los equipos

Fomentar una cultura organizacional

Fortalecimiento de la calidad, lo cual beneficiaría a la misma acercándola a un

modelo de calidad total.

Todos estos se verían reflejados dentro de la organización al obtener:

aumento en la productividad,

motivar a sus empleados,

aumentar sus niveles de crecimiento,

cumpliendo sus plazos de entrega

generando satisfacción en los clientes.

1.3.4. Mejora continua

La Mejora continua es una estrategia que hace uso de una serie de acciones y recursos

para alcanzar los objetivos establecidos en una organización, buscando alcanzarlas de

manera progresiva. Se hace referencia a las acciones que se realizan para aumentar

los resultados de la empresa o aspectos que podrían generar una ventaja competitiva

13

respecto a la competencia, pero se realizan de manera constante para lograr alcanzar

el posicionamiento que la empresa requiere en el mercado actual.

Según menciona Armendáriz (2010) la mejora continua “consiste en la creación de un

sistema organizado para conseguir cambios continuos en todas las actividades de la

empresa que den lugar a un aumento de la calidad total de ésta”. (p.98)

Una correcta aplicación de la mejora continua en una organización genera: empleados

hábiles, entrenados para realizar sus labores eficientemente, controlar y disminuir los

defectos y errores, dispuestos al cambio, a adaptarse a nuevas situaciones que surjan

dentro de sus tareas diarias y capacitados para responder a las mismas de manera que

beneficien al cliente y a la empresa. Asi también se obtienen empleados motivados que

además de realizar su trabajo de manera óptima y sugerir mejoras, atienden de mejor

manera a los clientes y al mismo tiempo generan relaciones redituables con los mismos.

14

MARCO II – PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La calidad y la eficiencia son aspectos importantes al momento de evaluar el

funcionamiento de las diversas organizaciones que se dedican a la fabricación e

instalación de productos de madera, pero éstos no se refieren únicamente a términos

del desempeño empresarial, sino también al capital y el desempeño humano dentro de

la organización. Por lo que es importante tomar en cuenta que mientras las áreas de

trabajo se encuentren más limpias, organizadas y seguras, se podrá obtener un

ambiente que propicie la realización de las tareas dentro del trabajo de mejor manera y

brindando mayor seguridad a los empleados.

Sin embargo, al analizar la situación actual del taller de carpintería en el presente

trabajo, se puede observar el inadecuado ambiente de trabajo en el cual se desarrollan

sus empleados, ya que no dispone de estantes para almacenamiento de herramientas,

las materias primas e insumos no se almacenan de acuerdo a sus características y

utilidades, el flujo de los operarios muchas veces se ve obstaculizado por la mala

ubicación de implementos como trozos de madera sobrante o de materias primas, cajas

de herramientas, bancos en mal estado, acumulación de aserrín y viruta, entre otros,

que ponen en riesgo la seguridad del personal que realiza sus labores en esta área de

trabajo.

Con base a todo lo mencionado es importante denotar que es consecuencia de poca

supervisión y la ausencia de procedimientos y normas que especifiquen lo que se debe

hacer con cada material, objeto y herramienta, en cuanto a los lugares de

almacenamiento, la rotulación y clasificación respectiva. Todas estas acciones han

ocasionado que sean realizadas las tareas laborales de manera insegura, lo cual

repercute en el rendimiento laboral y el resultado del proceso respecto al ambiente

laboral, ya que se ven afectados los tiempos de entrega de los productos terminados al

consumidor final.

Por lo que se pretende que con el presente estudio, tanto la gerencia como los

empleados de la organización, obtengan un programa que permita una correcta

15

implementación de la herramienta de 5 s’s , que sea de fácil comprensión, con pasos y

características de fácil aplicación para poder alcanzar los beneficios de la misma y

luego continuar con una mejora continua que permita mantener el área de trabajo en

condiciones ordenadas, higiénicas, seguras y adecuadas para ambiente laboral de

calidad y al mismo tiempo, fomentar la mejora continua en los hábitos de cada

integrante de la organización, en el desarrollo laboral como personal de cada uno.

Por lo que surge la siguiente pregunta de Investigación: ¿Qué plan de control,

seguimiento y mejora puede proponerse, para una correcta implementación de la

metodología 5 s’s, en un taller de carpintería en Villa Nueva?

2.1. OBJETIVOS

2.1.1. General

Elaboración de un plan para la implementación de la metodología 5 s’s, para mejorar el

aprovechamiento del espacio y el orden de los insumos, herramientas y maquinaria, en

un taller de carpintería.

2.1.2. Específicos

- Realizar un análisis de la situación actual de la organización para conocer las

áreas donde se requiere mayor atención, haciendo uso de diagramas de causa y

efecto, diagramas de flujo del proceso, encuestas a los empleados y análisis

visual de la situación actual.

- Elaborar un programa de implementación que contemple cada una de las fases

de la metodología de 5 s’s.

- Elaboración del plan de implementación para garantizar la continuidad del

proyecto dentro de la organización.

16

2.2. Elemento de Estudio

Debido a que se trata de un trabajo descriptivo de investigación no se plantea hipótesis.

(Achaerandio, 2005).

2.3. Variables

2.3.1. Definición Conceptual

a. 5 s’s: “es un programa de trabajo para talleres, bodegas y oficinas que consiste

en desarrollar actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el

puesto de trabajo que por su sencillez permiten la participación de todos a nivel

individual/grupal, con la implementación de esta metodología se generan hábitos

de limpieza y orden entre operarios, personal técnico, administrativo y directivos

mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de las personas y equipos y la

productividad“. (Rey, 2005, p.35)

b. Seiri: “es un proceso de clasificación en el cual se define claramente qué es

realmente necesario para realizar las tareas y qué no lo es, cuya permanencia en

el lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes.” (Rey, 2005)

c. Seiton: “consiste en organizar los elementos que se han clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. En mantenimiento

tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas

e instalaciones industriales.” (Marcano, 2013)

d. Seisō: “consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que

todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.” (Rey.

2005)

e. Seiketsu: “definir las reglas por las cuales el puesto de trabajo quedará despejado

de objetos inútiles, ordenado, limpio e inspeccionado precisando de los medios

para eliminar las causas de la suciedad y el desorden.” (Armendáriz, 2010)

17

f. Shitsuke: “significa convertir en hábito o disciplina el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados, para la limpieza en el lugar de trabajo.”

(Rodríguez, 2002)

2.3.2. Definición Operacional

a. 5 s’s: llevar a cabo actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en

puesto de trabajo que permiten la participación de todos en la organización a

nivel individual/grupal, para mejorar el ambiente de trabajo, la seguridad de las

personas y equipos y la productividad.

b. Seiri: separar lo innecesario de lo necesario. Identificar los materiales y objetos

necesarios e innecesarios del taller de carpintería

c. Seiton: organizar en lugares específicos, los elementos necesarios para la

ejecución de las actividades diarias, de modo que pueda facilitarse la localización,

al momento de ser utilizados.

d. Seisō: identificar las fuentes que generan suciedad y contaminación en el taller

de carpintería, con el fin de tomar las acciones necesarias para corregir y

controlar, y de esta manera permitir mantener limpios las áreas de trabajo.

e. Seiketsu: implementar estándares de limpieza, orden e inspección, que permitan

al personal del taller, conservar el lugar en las condiciones adecuadas.

f. Shitsuke: capacitar el personal del área para explicarles los estándares

implementados para el orden, la limpieza y la seguridad que deben cumplir.

2.4. Alcances y Límites

El presente estudio se realizó en el taller de carpintería de la empresa MINARQ,

ubicada en el municipio de Villa Nueva, del departamento de Guatemala, se desarrolló

una propuesta de metodología que indica las actividades que se deben realizar para la

implementación, seguimiento y control de la herramienta 5 s’s, con el fin de generar

mejora en las condiciones de trabajo actuales.

18

La mayor limitante que se tuvo en el desarrollo del presente trabajo, fue que

únicamente se llevo a cabo la propuesta del programa de implementación de 5 s’s y no

se pudo realizar una implementación completa y seguimiento del mismo, por motivos de

tiempo y presupuesto de la empresa.

2.5. Aportes

A la empresa, por ser un aporte para la mejora de las condiciones de trabajo dentro del

taller de carpintería, haciendo un ambiente de trabajo más limpio y ordenado, lo cual

beneficia tanto a los empleados como a la alta gerencia al aumentar la productividad y

reduciendo los desperdicios.

A la Universidad Rafael Landivar, ya que este estudio podrá ser material de consulta,

referencia o guía para los estudiantes que se encuentren realizando trabajos con

relación al tema de metodología 5 s’s.

A Guatemala, porque este trabajo puede ser una guía para empresas de producción y/o

distribución, que sería de utilidad para considerar los aspectos a tomar en cuenta, en la

elaboración e implementación de un plan de 5 s’s.

19

MARCO III – MÉTODO

3.1. SUJETOS

El estudio se realizó en un taller de carpintería ubicado en el municipio de Villa Nueva

del departamento de Guatemala. Este se dedica a la fabricación e instalación de

productos de madera para la construcción, entre los productos que fabrica se

encuentran puertas, ventanas, zócalos, cocinas y pérgolas. Cuentan con 23 empleados

en total, pero en el área productiva en la cual se enfoca este estudio, únicamente

laboran 15 personas distribuidos en los siguientes puestos de trabajo: encargado de

bodega, jefe de producción, maestro carpintero, carpinteros, ayudantes de carpintero,

barnizadores y ayudantes de barnizador, en su totalidad de sexo masculino. La

empresa labora únicamente un turno por día, de ocho horas, de lunes a viernes.

Los sujetos mencionados anteriormente, proporcionarán información de tipo descriptiva.

Proporcionan datos cualitativos ordinales y nominales, además de ciertos datos

cuantitativos continuos que serán útiles para la realización del programa de

implementación de 5 s’s y el análisis financiero.

A continuación se presenta la distribución organizacional de la empresa:

20

DIAGRAMA 1: ORGANIGRAMA TALLER DE CARPINTERIA

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

21

3.2. INSTRUMENTOS

Para el presente estudio se hizo uso de los siguientes instrumentos para la recopilación

de la información necesaria:

1. Observación en base a fotografías: se realizó la toma de fotografías el día de la

visita a planta para luego, ser analizadas una por una y colocar la descripción de

la situación actual observada.

2. Encuestas a los empleados: se hizo uso de un formato de encuesta(ver en

Anexo I) que se realizó a los 15 empleados del área de producción para conocer

su punto de vista respecto a la situación actual de la empresa.

3. Diagrama de flujo del proceso de producción: se realizó un diagrama general de

los procesos se realizan en la fabricación de los productos dentro de la empresa,

tomando en cuenta que como es un taller y hay alta variación en los productos,

muchos de los procesos varían según las especificaciones del cliente, por lo que

el actual diagrama generaliza el proceso regular de fabricación.

4. Diagrama causa y efecto: para una mejor determinación de las causas y los

efectos del desorden y suciedad en el área de producción de la empresa.

5. Planos de las instalaciones: se realizó la distribución actual y la propuesta para la

distribución de la planta de producción con su maquinaría y las áreas de

almacenamiento.

3.3. PROCEDIMIENTO

Fase de Diagnóstico:

1. Se solicitó a la empresa la autorización correspondiente, para poder desarrollar

el presente trabajo de graduación.

2. Se realizaron visitas de reconocimiento a las instalaciones para conocer el

proceso productivo de la empresa.

3. Para un mejor análisis se realizó el diagrama de flujo del proceso productivo.

4. Se elaboró el diagnóstico visual de la situación actual del área productiva de la

empresa en el tema de metodología 5 s’s.

5. Se realizó el análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico visual.

22

6. Se elaboró el formato de encuesta para el diagnóstico del área de trabajo según

el punto de vista del empleado, respecto a la situación actual del ambiente

laboral.

7. Se realizó la encuesta y se tabularon los resultados correspondientes.

8. Se desarrolló un análisis sobre los resultados obtenidos en la encuesta.

9. Se elaboró un diagrama de causa y efecto para una mejor identificación de los

problemas existentes en el área de producción de la empresa.

10. Se desarrollo la distribución actual de la planta y su análisis correspondiente.

Fase de Diseño:

11. Se elaboró la propuesta de distribución del taller de carpintería, teniendo

presentes los criterios de aplicación de la metodología 5 s’s y las condiciones en

que deben almacenarse cada uno de los materiales y herramientas para tener

una correcta distribución, almacenamiento de materias y flujo de personas.

12. Se desarrolló el plan de implementación de la metodología 5 s’s en el taller de

carpintería.

13. Se empezó con la realización de la propuesta de implementación para la primera

etapa.

14. Se realizó la propuesta de evaluación para dar seguimiento a los procesos

realizados en la primera etapa de implementación.

15. Se empezó con la realización de la propuesta de implementación para la

segunda etapa.

16. Se realizó la propuesta de evaluación para dar seguimiento a los procesos

realizados en la segunda etapa de implementación.

17. Se empezó con la realización de la propuesta de implementación para la tercera

etapa.

18. Se realizó la propuesta de evaluación para dar seguimiento a los procesos

realizados en la tercera etapa de implementación.

19. Se empezó con la realización de la propuesta de implementación para la cuarta

etapa.

20. Se realizó la propuesta de evaluación para dar seguimiento a los procesos

realizados en la primera etapa de implementación.

23

21. Se empezó con la realización de la propuesta de implementación para la quinta

etapa.

22. Se realizó la propuesta de evaluación para dar seguimiento a los procesos

realizados en la quinta etapa de implementación.

23. Se realizó un bosquejo de un presupuesto para la implementación de la

metodología 5 s’s.

24. Se realizó un análisis económico sobre el tiempo de recuperación de la inversión

y los flujos de efectivo negativos y positivos durante su implementación.

24

MARCO IV – PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se presentan un diagnóstico de las condiciones iniciales y un análisis de

la situación actual del taller y los resultados obtenidos con base en los objetivos fijados

al inicio del presente trabajo de graduación.

Para un mejor conocimiento del funcionamiento del taller de carpintería se realizó un

diagrama de flujo del proceso general de funcionamiento del mismo, ya que al ser un

taller, el proceso no es estandarizado por la variedad de productos que se solicitan y las

variaciones en las especificaciones de los mismos.

25

DIAGRAMA 2: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

26

4.1. Diagnóstico visual de condición inicial:

El taller de carpintería cuenta con un área de 14 metros de frente por 18 metros de

fondo; se encuentra dividido en un área de despiece y ensamblaje, y otra área que se

encarga del lijado y acabado final, además, tiene maquinaría y herramientas de trabajo

que permiten la fabricación y reparación de la variedad de productos de madera que

ofrecen a sus clientes.

Para realizar estas actividades, el taller cuenta con la siguiente maquinaría instalada:

- Una sierra circular de banco: utilizada para cortar la madera de las medidas de

ancho de las tablas de acuerdo al listado de piezas con las especificaciones del

producto a realizar.

- Una máquina canteadora: herramienta útil para nivelar la cara y el canto de las

tablas en escuadra, es decir, que la superficie sea recta en la dirección

longitudinal y transversal y que, diagonalmente no presente torcimiento.

- Una sierra radial: corta las piezas de madera en sentido transversal para

conseguir tablas más pequeñas al largo aproximado de las piezas del producto a

fabricar, de acuerdo a las especificaciones indicadas en los planos y listas de

piezas.

- Un cepillo fijo: para obtener las medidas deseadas de ancho y espesor de la

tabla.

27

- Un trompo: utilizado para la fabricación de molduras para realizar diferentes tipos

de ensambles como ranuras para largueros, caberos, tableros, así también, para

elaboración de molduras, contra molduras, machimbrados y demás.

- Una máquina escopleadora: utilizada para realizar agujeros de sección circular o

rectangular denominados caja, que en complemento con otra pieza, conformarán

la unión denominada caja y espiga, y son utilizados para el ensamblaje de

piezas.

- Una sierra de cinta: útil para realizar cortes de piezas curvas; en ella pueden

hacerse cortes al hilo de cualquier longitud y cortes transversales en cualquier

dirección.

Además de la maquinaria fija, el taller cuenta con cuatro bancos de trabajo, los cuales

son útiles para el ensamblaje de las piezas, además de contar con herramientas de

mano móviles, como lo son los barrenos, sierras caladoras, routers, clavadoras

neumáticas, cepillos eléctricos y demás insumos utilizados para la elaboración de los

productos.

FIGURA 1 Y 2: SITUACIÓN ACTUAL DE ÁREA DE ACABADOS Y ENSAMBLAJE

28

Para la realización del presente estudio se analizó la situación actual del taller

basándose en la observación realizada en la visita al área productiva y respaldada por

el material fotográfico que se obtuvo. En éstas se pudo identificar que la ubicación de

materiales en un lugar inadecuado, genera un alto grado de desorden, impidiendo la

correcta circulación en el área de trabajo, provocando pérdidas de tiempo e

incrementando la dificultad en la realización de las labores de cada empleado, asi como

también provocando situaciones de alto riesgo que reducen la seguridad de cada uno

de los colaboradores.

Como se puede observar en las imágenes anteriores se encuentra material tirado en el

piso, como dos vigas atravesadas cerca de la sierra radial, asi también, se puede

observar aserrín y viruta al final de maquinaría como el cepillo, la canteadora y el

trompo sin que se tenga un recipiente donde sean almacenadas, asi como pedazos de

madera que sobraron de cortes realizados en las sierras, los cuales permiten que se

generen problemas de salud para los empleados, ya que se encuentran expuestos a

respirar las partículas de polvo que flotan en el lugar de trabajo o arriesgan su

seguridad al tropezar con los desperdicios. También las herramientas, materiales e

insumos que son utilizados para la realización de los trabajos pero que no se

encuentran ubicados de manera adecuada por lo que generan un ambiente

desordenado que puede causar pérdidas de tiempo o afectar el desempeño del

empleado ya que le generan contratiempos.

FIGURA 3 Y 4: DESECHOS Y MATERIALES EN LUGARES INADECUADOS.

29

Las imágenes evidencian que se acumula materiales ya sea de materias primas para

fabricación, como de materiales sobrantes en lugares inadecuados, pues no cuentan

con una bodega con suficiente espacio para el almacenamiento de los mismo.

En la bodega de almacenamiento de materias primas, maquinaria e insumo, no se tiene

un orden especifico para cada uno de los elementos, éstos se encuentran en desorden ,

algunos se encuentran tirados en el piso, algunos de los insumos se encuentran

mezclados y esto no sólo causa dificultad al empleado en el momento de obtener los

materiales necesarios para la realización del mueble, sino también, representa pérdidas

económicas, ya que la herramienta almacenada en este desorden sufre daños que

repercuten en la necesidad de incurrir en mantenimientos no previstos, asi como

FIGURA 5 Y 6: MATERIALES E INSUMOS ACUMULADOS EN LUGARES INADECUADOS.

FIGURA 7 Y 8: DESORDEN EN ANAQUELES DE BODEGA DE ALMACENAMIENTO.

30

también afectan los inventarios con las pérdidas de insumos que se compraron, pero

debido al mal almacenamiento no se tomó en cuenta que ya se tenía en existencia y se

vuelve a realizar la misma compra o no se conoce que ya está agotado, por lo que se

generan contratiempos en la producción por falta de algún implemento.

En el área de pinturas, se observa que el stand contiene pinturas, esmaltes y solventes,

entre otras sustancias que pueden ser toxicas e inflamables; además no cuentan con la

disposición y rotulación adecuada que indique el tipo de sustancia y el peligro que

representan.

En las mesas de trabajo se puede apreciar el desorden con el cual trabajan y como

almacenan, incluso, algunos desperdicios sin desecharlos, los cuales ocupan espacio

FIGURA 9: ANAQUEL DE ACABADOS.

FIGURA 10: DESORDEN EN BANCOS DE TRABAJO

31

que podría ser útil para la colocación de algunas de las herramientas con las cuales

realizan sus labores diarias, asi también, ponen en riesgo no solo las herramientas sino

también su seguridad al tener acumuladas demasiadas piezas sobre el área que es

necesaria para el ensamblaje.

También se pudo apreciar el desorden presente en el alambrado y las instalaciones

eléctricas dentro del taller de carpintería, lo que puede ocasionar accidentes como

circuitos eléctricos que puedan provocar incendios.

4.2. Diagnóstico basado en punto de vista del empleado:

Para un mejor análisis de la situación actual de la empresa con respecto a las 5 s’s, se

realizó una encuesta a los 15 empleados del área de producción (Ver en Anexo I del

instrumento utilizado), para conocer como calificaban cada uno de los aspectos

importantes a tomar en cuenta en cada etapa de las 5 s’s. De la cual se tuvieron los

resultados que se describen a continuación (Ver en Anexo II los gráficos

correspondientes).

El 53% de los empleados entrevistados consideró que su área de trabajo no se cuenta

con elementos innecesarios, y que sus herramientas se encuentran en las condiciones

FOTOGRAFÍA 11: INSTALACIONES ELECTRICAS DESORDENADAS

32

sanitarias y seguras necesarias para su uso, mientras que el 47% opina que tiene

elementos innecesarios en su área de trabajo y que éstos no cumplen con las

condiciones necesarias para su trabajo. Según lo observado en el diagnostico visual,

puede decirse que los elementos innecesarios y las condiciones inseguras y poco

sanitarias, sí es un aspecto que debe tomarse en cuento como un tema importante para

brindar un mejor ambiente de trabajo para los empleados.

Con respecto a la limpieza del área de trabajo, el 73% de los empleados consideró que

no se encuentran suficientemente limpias ni señaladas, asi como tampoco cuentan con

procedimientos establecidos para disponer del uso de las herramientas y no cuentan

con horarios establecidos para la limpieza; mientras que un 27% consideran que sí

cuentan con todos los aspectos mencionados anteriormente. Esto puede observarse

claramente en las imágenes del diagnóstico visual realizado, ya que por la ausencia de

horarios de limpieza se tiene acumulación de desperdicios de materiales, viruta y

aserrín junto a las diferentes maquinas.

El 60% de los empleados consideró que es necesario determinar una ubicación

específica para el almacenamiento de las herramientas e insumos, que se encuentre

identificado visualmente para facilitar a los empleados nuevos en el orden y utilización

de las mismas. También debe notarse que por la falta de procedimientos establecidos

para las herramientas, estas se encuentran en desorden y en condiciones que afectan

el flujo de la producción.

En cuanto a los recipientes para colocación de desperdicios, el 80% de los empleados

comentó la ausencia de los mismos, por lo que se recomienda su implementación para

facilitar el orden y la limpieza dentro de la empresa, asi como los recipientes para

producto terminado, ya que el 67% considera que no existe, lo cual demuestra ser

causa directa del desorden observado en las fotografías anteriores.

El 67% de los empleados opinó que no se encuentran señalizadas ni la maquinaria, ni

el área de trabajo, por lo que se recomienda la colocación de letreros o señales que

33

faciliten la ubicación de los mismos para facilitar el proceso de trabajo para los futuros

integrantes de la empresa.

Con respecto a los demás resultados, los empleados consideraron que sí se realizan

supervisiones y controles de limpieza y orden frecuentemente, las áreas identificadas o

señaladas se mantendrán en mejor orden.

4.3. Análisis de Diagrama de Causa y Efecto

Se analizan los efectos generalizados e importantes que se encuentran en el área, y se

determinó que éstos consisten en el desorden y la suciedad, los cuales son antónimos

de orden y limpieza. Lo que se refiere a clasificación, se puede establecer que no está

definido una señalización adecuada para especificar donde colocar los objetos a

organizar, y en cuanto a la limpieza, en que no se cuenta con horarios ni sujetos con

horarios específicos para la realización de las labores de limpieza necesarias.

34

DIAGRAMA 3: DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO: DESORDEN Y SUCIEDAD EN ÁREA DE PRODUCCIÓN

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

35

Por lo que en el diagrama anterior, se presentan y se analizan los efectos principales

que serian, Desorganización y suciedad en el área de producción.

Las causas principales de este efecto según lo podemos observar en el diagrama

Causa y Efecto son:

- Falta de procedimientos y lugares específicos para materia prima, insumos,

maquinaria, herramientas, equipo y desperdicios.

- Falta de anaqueles necesarios para el almacenamiento.

- La maquinaria se encuentra obstaculizada por desperdicios y no se cuenta con

mantenimientos programados para las mismas.

- Problemas de limpieza, ya que no hay procedimientos, ni utensilios con lugares

específicos para su utilización.

- Ausencia de recipientes para contener desperdicios, productos en proceso y

productos terminados.

- Falta de disciplina e higiene por parte del personal que labora en la empresa.

- No cuentan con la implementación de un programa de 5 s’s.

Con base en esta información se puede decir que es necesaria la implementación de un

programa que elimine las causas mencionadas para minimizar o erradicar el problema

de desorden y suciedad en el área de producción, del taller de carpintería.

4.4. Distribución de la planta:

Se realizó el análisis de la situación actual de la distribución del taller de carpintería, en

el plano a continuación, puede observarse las áreas en las cuales se encuentran

acumulados productos terminados, en proceso y desperdicios. Además, se puede

apreciar que los insumos, herramientas y productos terminados se encuentran

almacenados en diversos lugares, por lo que al no encontrarse centralizados dificultan

el control del inventario y el orden de los mismos, por parte del encargado de bodega.

Asi también se pudo notar que los anaqueles no cubren la demanda de

almacenamiento por lo que se recomienda aumentar el número de los mismos.

36

FIGURA 12: DISTRIBUCIÓN ACTUAL PLANTA TALLER DE CARPINTERÍA

FUENTE: MINARQ (2013)

37

Para la solución de los inconvenientes mencionados, se realizó la propuesta de

distribución de la planta en la cual se propone la creación de un área de

almacenamiento cerrada en la cual se colocaron los anaqueles de acabados, los

anaqueles de insumos, se trasladó la bodega de herramientas y se agregó anaqueles

para el almacenamiento de los productos terminados. Con el traslado de la bodega de

herramientas y la eliminación de las áreas de acumulación de materiales se generó

mayor amplitud en área de ensamblaje, por lo que se pudo redistribuir los bancos de

trabajo y algunas máquinas para permitir mayor movilidad en el área de trabajo. Asi

también, se creó un área para depositar desperdicios en recipientes para evitar que se

encuentren acumulados en diferentes áreas y para facilitar su desecho al realizar la

limpieza diaria.

38

FIGURA 13: DISTRIBUCIÓN PROPUESTA PLANTA TALLER DE CARPINTERÍA

FUENTE: MINARQ (2013)

39

4.5. Plan de Implementación:

Para la elaboración del plan de implementación se desarrollarán 3 fases principales, la

fase de formación de un equipo de trabajo, la fase de planificación y la fase de

desarrollo.

Fase 1: Formación del equipo de trabajo:

Es aquí donde se constituye el equipo de 5 s’s, el cual será el encargado de impulsar,

facilitar y planificar las acciones a tomar para la implementación de la metodología y el

seguimiento para la mejora continua de la misma.

Los directivos, junto con el equipo de 5 s’s, deben entrenarse y capacitarse para

conocer las actividades de la implementación y los compromisos que ello conlleva y así

manejar el método, utilizar las herramientas e identificar y evaluar, mediante

indicadores, las etapas que requieren mayores recursos o tiempos de implementación,

creando el efecto multiplicador entre todos los empleados. Para esto pueden aplicar el

método de entrenamiento y capacitación progresivo con ejemplos en el desarrollo de

las tareas que deben cumplirse para obtener resultados óptimos a lo largo de la

implementación.

DIAGRAMA 4: DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPLEMENTACIÓN 5 S’S

FUENTE: RODRIGUEZ (2012)

40

El equipo de 5 s’s estará conformado por los líderes de cada área de trabajo, así como

por los miembros de la dirección. En ellos recae la importante comunicación que debe

existir entre la alta dirección y los miembros de las áreas de trabajo para un mejor

funcionamiento y una correcta implementación de la metodología.

Este equipo se encargará de realizar el seguimiento a las actividades y documentar la

información, para hacerla llegar a la dirección. Entre las actividades que deben realizar

se encuentra la coordinación de reuniones entre el equipo y la dirección, preparar el

ambiente requerido para las reuniones necesarias con los trabajadores de la empresa,

creación de un buzón de sugerencias, coordinar la implementación de cada una de las

etapas de la metodología, siendo supervisadas por cada líder de área, así como

colaborar con la colocación de las identificaciones correspondientes para cada área, de

ser necesario, también se recomienda que realicen carteles informativos sobre las

definiciones y etapas de la implementación de la metodología de 5 s’s.

A continuación se presenta un organigrama de las funciones en el equipo de 5 s’s

Dirección

Equipo de 5 s’s

(Lider 1, Lider 2, Lider 3)

Lider 1

Área de Maquinado y Ensamblado

Lider 2

Área de Acabados

Lider 3

Área de Bodega

DIAGRAMA 5: ORGANIGRAMA EQUIPO 5 S’S

FUENTE: MARCANO (2013)

41

Para la puesta en marcha y ejecución del plan de implementación es recomendable

realizar reuniones periódicas de una hora u hora y media de duración máxima, de

manera mensual o semanal según sea el caso, para una mejor coordinación de las

acciones a tomar.

Para una mejor organización del equipo de 5 s’s, a continuación se presenta una breve

descripción de los roles del organigrama presentado anteriormente.

Dirección: la dirección de la implementación está conformada por la alta gerencia

o los propietarios de la empresa. Ellos tienen la función de decidir y aceptar los

cambios y pasos a seguir en la implementación, así como dar el seguimiento al

cronograma, realizar las mediciones, analizar y evaluar el desempeño de los

trabajadores.

Equipo de 5 s’s: el equipo está conformado por los líderes de los equipos de

apoyo, así como los miembros de la dirección. En ellos recae el nexo entre la

alta dirección y los miembros de los grupos de apoyo. Se encargará de realizar el

seguimiento a las actividades y documentar la información, para hacerla llegar a

la alta dirección.

Líderes: el líder es la persona encargada de dirigir a los miembros de cada área

en las actividades trazadas para las etapas de implementación, el líder del grupo

debe ser elegido democráticamente. Puede rotar según la etapa de

implementación, es beneficioso que todos experimenten el liderazgo en las

actividades que van a influenciar su desempeño en el trabajo.

Actividades que debe realizar el equipo de 5 s’s:

• Reunión de coordinación entre la Dirección y el Equipo de 5 s’s

• Preparar el ambiente adecuado para la reunión con todos los trabajadores.

• Implementar el Buzón de Sugerencias.

42

Fase 2: Planeación:

Para la implementación se tomó en cuenta un tiempo de 4 meses con actividades

semanales de cada una de las etapas correspondientes. Para su mejor visualización se

realizó un diagrama de Gantt que presenta gráficamente las fechas, en días y en

semanas, a tomar en cuenta para una correcta implementación.

Con el siguiente diagrama puede apreciarse que el programa completo podrá iniciarse

en el mes de enero de 2014 para finalizar los primeros días del mes de mayo del 2014,

las etapas tomarán un tiempo de realización de entre 5 y 10 días y en cada etapa de

implementación se llevará a cabo una etapa de evaluación, en la semana siguiente para

un mejor control de cada una de las actividades a realizar.

Es importante que se lleve a cabo la revisión constante del tiempo planificado con

respecto al tiempo empleado para la realización del proyecto, para un mejor control de

los avances y evitar contratiempos.

43

DIAGRAMA 6: DIAGRAMA DE GANTT PARA PLAN DE IMPLENTACION

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

44

Fase 3: Desarrollo:

En la fase de desarrollo se recopilan datos de la situación actual en la que se encuentra

la empresa, luego se analiza la información y se toman las acciones correctivas. Es de

suma importancia que se cumpla con cada una de las fechas establecidas en la fase de

planificación para una mejor implementación y para obtener resultados positivos al

momento de brindarle el seguimiento correspondiente a cada etapa del proceso.

4.6. Propuesta para implementación de la Metodología 5 s’s:

El objetivo de elaborar el programa de implementación en el taller de carpintería fue el

de lograr la aplicación de la metodología de las 5 s’s de tal manera que se genere un

ambiente adecuado para lograr satisfacer las necesidades de los clientes externos

como internos de la organización, mediante el aseguramiento del orden y limpieza en

las instalaciones. Y de esta manera poder generar una cultura de higiene laboral que

contribuya con la mejora del ambiente laboral y permita condiciones de trabajo más

seguras para los empleados.

El programa de implementación se encuentra dividido en 5 etapas, cada una de ellas

correspondiente una de las “s” de la metodología, las siguientes se dividen de la

siguiente manera:

Etapa 1: Clasificando

Etapa 2: Ordenando

Etapa 3: Limpiando

Etapa 4: Estandarizando

Etapa 5: Disciplinando

Para cada una de estas se realizó una descripción detallada de los pasos a realizar y

los puntos importantes a tomar en cuenta, además, al final de cada sección se brinda la

hoja de chequeo de cada etapa, para la evaluación y análisis de los resultados

obtenidos.

Para poder apreciar el programa y poder leerlo detalladamente refiérase al Anexo VIII.

45

4.7. Presupuesto de Implementación:

En la tabla 2 se muestra el resumen de los costos necesarios para el estudio e

implementación de la metodología 5 s’s. El listado cuenta con tres divisiones en las

cuales se toma en cuenta lo siguiente:

Inversión Inicial: aquí se toma en cuenta los costos estimados para la implementación

inicial del proyecto incluyendo los aspectos mencionados a continuación:

Instalaciones: incluye las modificaciones físicas de los elementos requeridos

para la correcta implementación de la mejora. Como la construcción de

anaqueles para almacenamiento, inversión en artículos de limpieza, inversión en

implementos para la identificación de las áreas.

Formación personal: se centra en las horas de formación necesarias; por un lado

la implantación de las 5 s’s y todo lo que conlleva el desarrollo de la misma y, por

otro lado, la formación necesaria para explicar el funcionamiento de la nueva

metodología de trabajo y las normas a establecerse.

Puesta en marcha del proyecto: los precios hora que se adjuntan en la tabla 1

son los correspondientes al equipo de 5 s’s que se encargará de realizar las

acciones.

Mantenimiento Mensual: es aquí donde se describen los gastos a incurrir para el

mantenimiento del programa y el buen funcionamiento del mismo, que se requiere

realizar de manera mensual. Tomando en cuenta el tiempo que los empleados

requieren al final de la jornada laboral para la limpieza y orden, las capacitaciones

mensuales del personal, tarjetas y hojas de color que se utilizan mensualmente para la

evaluación de cada etapa, pintura y otros implementos para mantener la limpieza y

apariencia física del área.

Beneficios Mensuales: en esta parte se cuantifican los beneficios que se estima generar

con la implementación del programa de 5 s’s en la organización.

Reducción de pérdidas de material: con la implementando las 5 S´s se espera la

reducción en el desperdicio de materiales, ya que al tener un entorno ordenado y

limpio se mantendrá el control en inventarios de materias primas, se evitan las

46

pérdidas de materiales dentro de la bodega y al tener un mejor control, se evitan

compras innecesarias de materiales e insumos lo cual se cuantifica en un una

reducción del 5% del gasto en pérdidas de material que la empresa tiene

cuantificado, sobre el inventario que maneja. Este se convierte en un flujo

positivo, es decir un ingreso no tangible pero que puede cuantificarse.

Superficie Habilitada: gracias al orden implementado se espera la habilitación de

áreas que se encontrarían en desuso por causa de acumulación de materiales,

por lo que con base en el costo del metro cuadrado estimado por la empresa, se

hizo el cálculo del beneficio económico al habilitar 50 metros cuadrados.

LISTADO DE COSTOS Y BENEFICIOS

Cant. Unidad P/U Total

INVERSIÓN INICIAL

Instalaciones:

Anaqueles almacenamiento.

4 anaquel Q750.00 Q3000.00

Artículos de limpieza 4 artículo Q 25.00 Q100.00

Señalización de áreas 20 señal Q 50.00 Q1000.00

Formación de Personal:

Costo capacitación personal

32 hora Q100.00 Q3200.00

Puesta en Marcha

Tiempo equipo de 5 “S” 240 hora Q50.00 Q12000.00

MANTENIMIENTO MENSUAL:

Impresión hojas chequeo/tarjetas 100 impresión Q0.20 Q20.00

Artículos de limpieza 4 artículos Q25.00 Q100.00

Horas aplicación del programa 10 horas Q175.00 Q1750.00

Capacitaciones 4 horas Q100.00 Q400.00

Mantenimiento de Anaqueles Q150.00 Q150.00

Pintura y otros implementos Q200.00 Q200.00

BENEFICIOS MENSUALES:

Reducción pérdidas de material Q3171.00 Q3171.00

Superficie habilitada 50 m2 Q23.00 Q1150.00

TABLA 2: LISTADO DE COSTOS Y BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

47

4.8. Análisis Económico:

Con los datos anteriores se realizaron los cálculos necesarios para determinar la

amortización del gasto total de implementación y mantenimiento, tomando en cuenta los

beneficios mensuales obtenidos y los costos a incurrir, para asi también poder calcular

el número de meses necesarios para recuperar la inversión a realizar.

Para la realización de los cálculos se hizo uso de una TMAR de 11% otorgada por la

organización, la cual fue ajustada con la inflación de 4.42% acumulada al mes de

agosto del año 2013 según el Banco de Guatemala.

Ya que éste es un dato anual, se realizó el cálculo para obtener el dato mensual. Lo

anterior dio como resultado una tasa de interés ajustada con la inflación de 1.33%

mensual.

La Inversión inicial de la implementación será realizada de la siguiente manera, el

primer desembolso en el mes 0, con un monto de Q4100.00 correspondiente al capital

de trabajo necesario para la compra de materiales de implementación; en los siguientes

cuatro meses un desembolso mensual de Q3800.00 correspondientes al costo de

formación de personal y puesta en marcha del programa. Como pueden observarse en

el siguiente gráfico que presenta los flujos de efectivos correspondientes.

48

Con los flujos de la inversión inicial se realizó el cálculo de un valor futuro del de la

inversión al mes 4, de Q19, 826.64, con el fin de hacer uso de este dato junto a la

diferencia obtenida entre los costos de mantenimiento y los beneficios generados por la

implementación del programa de 5 s’s de manera mensual, correspondiente a

Q1, 701.00 mensual; para obtener el número de periodos necesarios para la

recuperación de la inversión realizada. Con la cual se obtuvo que la inversión realizada

es recuperada en aproximadamente 13 meses, luego de haber implementado el

programa al 100%. La distribución de los siguientes flujos puede apreciarse en el

siguiente gráfico.

-Q4

,10

0.0

0

-Q3

,80

0.0

0

-Q3

,80

0.0

0

-Q3

,80

0.0

0

-Q3

,80

0.0

0

GRÁFICO 1: Flujos de Efectivo de Inversion Inicial del mes 0 al 4

-Q1

9,8

26

.64

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

Q1

,70

1.0

0

GRÁFICO 2: Flujos de Efectivo por mantenimiento y beneficios mensuales por 24 meses

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

49

En la empresa analizada, para la realización de un proyectos de este tipo se toma en

cuenta un tiempo de evaluación de beneficios de 24 meses, con el cual se realizó el

cálculo del valor presente de los beneficios, y se obtuvo un monto de Q34, 772.26.

Luego se realizó el cálculo de las ganancias obteniendo la diferencia entre los

beneficios obtenidos y los costos de inversión que corresponde a Q19, 826.64, que

corresponde a Q14, 945.62.

Por último, se realizó el cálculo de la razón beneficio- costo como un indicador para la

toma de decisiones sobre la aceptación del proyecto, la cual dio como resultado 1.75,

que se refiere a la recuperación de 1.75 quetzales por cada quetzal invertido; con este

resultado puede decirse que es una inversión rentable y, por lo tanto, un proyecto

aceptable.

A continuación se presentan las tablas con los resultados antes mencionados.

50

TABLA 3: CALCULOS ANÁLISIS ECONÓMICO

TMAR 1.33% Beneficio Q4,321.00

Mes Inversión Beneficios Mant. Flujo total

0 -Q4,100.00 -Q4,100.00

1 -Q3,800.00 -Q3,800.00

2 -Q3,800.00 -Q3,800.00

3 -Q3,800.00 -Q3,800.00

4 -Q3,800.00 -Q19,826.64 total inversión mes 4

5 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

6 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

7 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

8 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

9 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

10 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

11 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

12 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

13 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

14 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

15 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

16 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

17 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

18 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

19 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

20 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

21 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

22 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

23 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

24 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

25 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

26 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

27 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

28 Q0.00 Q4,321.00 -Q2,620.00 Q1,701.00

Numero periodos recuperación 12.74503956

Considerando un plazo del proyecto de 24 meses

Valor presente de beneficios = Q34,772.26

Ganancia total (Beneficios totales - inversión) Q14,945.62

Razón Beneficio/Costo= 1.75 FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

51

MARCO VI – CONCLUSIONES

1. A través de un análisis visual del taller de carpintería se identificó la presencia de

acumulación de materiales en el área de trabajo, la acumulación de desperdicios

en los bancos de trabajo y la suciedad presente en la maquinaría; asi como la

ausencia de señalización y el desorden en los anaqueles existentes.

2. Mediante el uso de una encuesta para conocer el punto de vista de los

empleados del área de producción del taller de carpintería se dio a conocer que

no cuentan con procedimientos para realización y clasificación de productos

terminados, productos en proceso de fabricación y desperdicios. También se

pudo conocer la desorganización por falta de horarios para la realización de la

limpieza y de rutinas de limpieza diarias que colaborarían con la reducción del

desorden y la suciedad presente en el área de trabajo

3. Haciendo uso de un diagrama de causa y efecto se determinó que la causa

principal del desorden y suciedad en el área de producción es la ausencia y falta

de implementación de un programa de 5 s´s.

4. Se realizó el plano de la distribución actual del área de producción y la propuesta

de las modificaciones recomendadas para un mejor orden, limpieza y

organización de los insumos, materiales y productos terminados.

5. Se elaboró un programa que explica cada una de las etapas que deben llevarse

a cabo para la correcta implementación de la metodología 5 s’s, en el cual se

mencionan los puntos importantes de cada etapa y las evaluaciones

correspondientes para su control y seguimiento, generando asi una mejora

continua dentro de la empresa.

6. Con el plan de implementación explicado se elaboró un diagrama de Gantt en el

cual se propone la realización del programa antes mencionado, en 4 meses con

52

las fechas establecidas para la realización de cada una de las etapas y el tiempo

necesario para la evaluación de cada una de ellas.

7. El valor actual de los beneficios generados por la inversión del proyecto es de

Q34, 772.26 Con un gasto en mantenimiento mensual de Q2, 620.00 y con un

beneficio económico de Q4321.00 mensual. Generando un flujo de efectivo

positivo mensual de Q1, 701.00.

8. El tiempo estimado para la recuperación de la inversión inicial, es de 13 meses.

53

MARCO VII – RECOMENDACIONES

1. Implementar en un 100% el programa de implementación de la metodología 5 s’s

para obtener los beneficios mencionados en el presente trabajo.

2. Realizar la implementación del programa en las demás áreas de la empresa,

aparte del área de producción.

3. Llevar a cabo las etapas de control y seguimiento de cada una de las etapas

para tomar en cuenta posibles cambios que podrían afectar el funcionamiento del

programa y obstaculizar la mejora continua esperada.

4. Evaluar la vigencia de los procedimientos a realizar para evitar que estos queden

obsoletos y dejen de generar los efectos esperados.

5. Es importante darle el valor correspondiente a las capacitaciones del personal,

ya que éstas permiten un mejor conocimiento del funcionamiento del programa y,

además, generan una mejor comunicación entre la dirección y el personal.

6. La resistencia al cambio del personal ante los nuevos procedimientos y normas

deben ser tomada en cuenta pues esta puede evitar el completo desarrollo e

implementación de la Metodología 5 s´s. Por lo que se recomienda empezar a

introducir poco a poco los términos de la metodología, haciendo énfasis en las

ventajas y beneficios que se recibirán.

7. Como Indicador de la correcta implementación y mantenimiento de la

metodología en las diferentes áreas de trabajo, se recomienda hacer uso de

letreros con los colores del semáforo, rojo para malo, amarillo para bueno y

verde para excelente; respecto a la puntuación de la evaluación de control. Asi

también, se recomienda implementar un incentivo para el personal respecto a

esta puntuación para motivar el avance en la implantación.

54

MARCO VII – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de Motores Borrayo de León – Sur. Tesis Inédita. Universidad Rafael Landivar.

Quetzaltenango.

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Condiciones de Trabajo para Incrementar la Productividad en Almacenes de

Materiales y Suministros. Tesis Inédita. Universidad Rafael Landivar.

Quetzaltenango.

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énfasis en un programa 5’ s, para un hostal ecológico ubicado en Retalhuleu. Tesis

Inédita. Universidad Rafael Landivar. Retalhuleu.

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Guatemala mediante la implementación de la 5´s. Tesis Inédita. Universidad Rafael

Landivar. Guatemala.

55

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acciones de mejora: Guía metodológica (en línea). Consultado enero 2013.

disponible en: http://www.ikasketa-berrikuntza.ehu.es

56

ANEXOS

57

ANEXO I – FORMATO ENCUESTA SITUACIÓN ACTUAL

Encuesta Situación Actual Empresa: MINARQ

Marque el recuadro correspondiente a la respuesta según su percepción de las siguientes preguntas:

1. ¿Existen elementos innecesarios en su lugar de trabajo? Si□ No□ 2. ¿Se encuentran todas las herramientas que utiliza en condiciones sanitarias y seguras?

Si□ No□

3. ¿Los corredores y áreas de trabajo se encuentran suficientemente limpias y señaladas?

Si□ No□

4. ¿Existe un procedimiento para disponer de las herramientas o insumos de trabajo en la bodega?

Si□ No□

5. ¿Existe un lugar específico para herramientas e insumos, marcados visualmente?

Si□ No□

6. ¿Cuentan con lugares para los artículos defectuosos fáciles de reconocer?

Si□ No□

7. ¿Es fácil reconocer el lugar para cada cosa? Si□ No□ 8. ¿Se vuelven a colocar las cosas en su lugar después de usarlas? Si□ No□ 9. ¿Las áreas de trabajo se encuentran limpias, y se usan elementos apropiados para su limpieza?

Si□ No□

10. ¿La maquinaria y equipo se mantiene en buenas condiciones y limpio? Si□ No□ 11. ¿Es fácil de localizar los materiales de limpieza? Si□ No□ 12. ¿Se cuenta con medidas de limpieza y horarios son visibles fácilmente? Si□ No□ 13. ¿Dispone de toda la información necesaria como normas y procedimientos para la elaboración de productos en su puesto de trabajo?

Si□ No□

14. ¿Cuentan con anaqueles o repisas para la colocación de las herramientas e insumos?

Si□ No□

15. ¿Cuentan con personal al que se le han asignado las responsabilidades de limpieza?

Si□ No□

16. ¿Cuentan con basureros y compartimientos de desperdicio suficientes? Si□ No□ 17. ¿Cuentan con contenedores o áreas identificadas para productos en proceso de fabricación?

Si□ No□

18. ¿Cuentan con contenedores o áreas identificadas para de productos terminados?

Si□ No□

19. ¿Se encuentran señalizadas las áreas de trabajo? Si□ No□ 20. ¿Se encentran señalizadas las maquinarias y equipos? Si□ No□ 21. ¿La organización, el orden y la limpieza son observados y evaluados regularmente?

Si□ No□

22. ¿Se respetan las áreas identificadas para las labores especificadas? Si□ No□ 23. ¿La basura y desperdicio están bien localizados y ordenados? Si□ No□ 24. ¿Qué aspectos de su área de trabajo le molestan y como los cambiaria? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

58

ANEXO II – GRÁFICOS DE RESULTADOS ENCUESTA SITUACIÓN ACTUAL

53% 47%

GRÁFICO 3: Resultados Pregunta 1 ¿Existen elementos innecesarios en su

lugar de trabajo?

si

no 53% 47%

GRÁFICO 4: Resultados Pregunta 2 ¿Se encuentran todas las herramientas que

utiliza en condiciones sanitarias y seguras?

si

no

27%

73%

GRÁFICO 6: Resultados Pregunta 4 ¿Existe un procedimiento para disponer

de las herramientas o insumos de trabajo en la bodega?

si

no

60%

40%

GRÁFICO 9: Resultados Pregunta 7 ¿Es fácil reconocer el lugar para cada

cosa?

si

no

80%

20%

GRÁFICO 10: Resultados Pregunta 8 ¿Se vuelven a colocar las cosas en su

lugar después de usarlas?

si

no

87%

13%

GRÁFICO 11: Resultados Pregunta 9 ¿Las áreas de trabajo se encuentran

limpias, y se usan elementos apropiados para su limpieza?

si

no

27%

73%

GRÁFICO 8: Resultados Pregunta 6 ¿Cuentan con lugares para los artículos

defectuosos fáciles de reconocer?

si

no

27%

73%

GRÁFICO 5: Resultados Pregunta 3 ¿Los corredores y áreas de trabajo se encuentran suficientemente limpias y

señaladas?

si

no

40%

60%

GRÁFICO 7: Resultados Pregunta 5 ¿Existe un lugar específico para

herramientas e insumos, marcados visualmente?

si

no

93%

7%

GRÁFICO 12: Resultados Pregunta 10 ¿La maquinaria y equipo se mantiene en

buenas condiciones y limpio?

si

no

59

33%

67%

GRÁFICO 22: Resultados Pregunta 20 ¿Se encentran señalizadas las

maquinarias y equipos?

si

no

33%

67%

GRÁFICO 20: Resultados Pregunta 18 ¿Cuentan con contenedores o áreas

identificadas para de productos terminados?

si

no

33%

67%

GRÁFICO 21: Resultados Pregunta 19 ¿Se encuentran señalizadas las áreas de

trabajo?

si

no

40%

60%

GRÁFICO 19: Resultados Pregunta 17 ¿Cuentan con contenedores o áreas

identificadas para productos en proceso de fabricación?

si

no

80%

20%

GRÁFICO 13: Resultados Pregunta 11 ¿Es fácil de localizar los materiales de

limpieza?

si

no

27%

73%

GRÁFICO 14: Resultados Pregunta 12 ¿Se cuenta con medidas de limpieza y

horarios son visibles fácilmente?

si

no

33%

67%

GRÁFICO 15: Resultados Pregunta 13 ¿Dispone de toda la información

necesaria como normas y procedimientos para la elaboración de

productos en su puesto de trabajo?

si

no

53% 47%

GRÁFICO 16: Resultados Pregunta 14 ¿Cuentan con anaqueles o repisas para

la colocación de las herramientas e insumos?

si

no

67%

33%

GRÁFICO 17: Resultados Pregunta 15 ¿Cuentan con personal al que se le han

asignado las responsabilidades de limpieza?

si

no

20%

80%

GRÁFICO 18: Resultados Pregunta 16 ¿Cuentan con basureros y

compartimientos de desperdicio suficientes?

si

no

|

60

73%

27%

GRÁFICO 23: Resultados Pregunta 21 ¿La organización, el orden y la limpieza

son observados y evaluados regularmente?

si

no 67%

33%

GRÁFICO 24: Resultados Pregunta 22 ¿Se respetan las áreas identificadas para

las labores especificadas?

si

no

27%

73%

GRÁFICO 25: Resultados Pregunta 23 . ¿La basura y desperdicio están bien

localizados y ordenados?

si

no

|

61

ANEXO III - PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA 5 S’S

PROGRAMA DE IMPLEMENTACION METODOLOGÍA 5 S’S

ELABORADO POR: MA. ISABEL FLORES

|

1

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

METODOLOGÍA 5 “S” EMPRESA: MINARQ

PROGRAMA DE IMPLEMENTACION METODOLOGÍA 5 “S”

1. OBJETIVO GENERAL:

Lograr la aplicación de la metodología de las 5 “S” de tal manera que se genere un

ambiente adecuado para lograr satisfacer las necesidades de los clientes externos

como internos de la organización, mediante el aseguramiento del orden y limpieza en

las instalaciones.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Identificar los aspectos básicos de la metodología de las 5 “S”

• Seleccionar y organizar los diferentes elementos de trabajo y mantener nuestro sitio

de trabajo en adecuadas condiciones de limpieza y orden.

• Mantener disciplina y constancia en las diferentes actividades en las que participa el

personal.

• Adoptar una actitud de compromiso permanente con el mantenimiento de un

adecuado ambiente de trabajo

• Actuar conjuntamente para apoyar las actividades y programas que colaboren con la

mejora continua del ambiente de trabajo.

• Propiciar la mejora de imagen, el cambio de actitudes y la formación de hábito en

relación a la selección, orden, limpieza, estandarización y seguimiento.

3. ALCANCE:

Implementar el Programa de 5 “S” en toda el área productiva del taller de carpintería.

|

2

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

METODOLOGÍA 5 “S” EMPRESA: MINARQ

4. RESPONSABLES:

El equipo 5 “S” conformado con anterioridad, será el encargado de impulsar, apoyar y

promover la implementación de cada una de las 5 “S”, así como de realizar los

controles necesarios para el cumplimiento y mantenimiento del Programa.

5. DESARROLLO

Las 5 “S” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las

cinco frases que componen la metodología, los cuales se describen a continuación para

su correcta implementación.

|

3

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

METODOLOGÍA 5 “S” EMPRESA: MINARQ

ETAPA 1. SEIRI - CLASIFICANDO

Esta es la etapa inicial, es aquí donde se debe reunir con todo el personal para

determinar cuál será el área temporal donde se depositaran los elementos que se van a

clasificar y lo que no se considera necesario en las áreas de trabajo.

Para la clasificación se realizaran dos pasos previos a la evaluación de los resultados,

estos pasos son: Separar y eliminar lo innecesario, clasificar e inspeccionar para

controlar los resultados y por último cuantificar los resultados. A continuación se

presenta un diagrama del ciclo de Deming como recomendación del ciclo a seguir para

una correcta aplicación de las 5 s´s.

Paso 1: Separar y eliminar lo innecesario.

Para la clasificación de los materiales que son considerados necesarios e innecesarios,

se procede a inspeccionar todas las áreas de la empresa.

Se deben clasificar todos los elementos que se considere que no deben estar en el área

de trabajo como por ejemplo equipos fuera de uso, repuestos, herramientas,

maquinaria, anaqueles vacíos, equipos, productos y demás que serán llevados al área

de clasificación determinada con anterioridad.

•Evaluar los resultados

•Analizar Desviaciones

•Estandarizar

•Corregir

•Implementar plan de acción

•Establecer un plan de acción

•Reflexionar y diagnosticar

•Fijar el Objetivo.

Planear Hacer

Verificar Actuar

FUENTE: RODRIGUEZ (2012)

DIAGRAMA 7: CICLO DEMING PARA APLICAR 5 S’S

|

4

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

METODOLOGÍA 5 “S” EMPRESA: MINARQ

Cada trabajador y/o grupo clasifica los materiales necesarios e innecesarios en su área

de trabajo. Para facilitar la implementación de la etapa de clasificación de los

materiales, utilizamos el método de las tarjetas de color:

Método de la tarjeta de color rojo:

Como herramienta para facilitar la identificación de los elementos que serán llevados al

área de clasificación, se hará uso del método de las tarjetas de color rojo. Este método

consiste en que luego de clasificar y separar los elementos y/o materiales se coloca una

tarjeta de color llamativo, en este caso rojo, donde se anotará la descripción, las

acciones a tomar con respecto a dicho material y cuál debe ser su ubicación posterior a

la clasificación.

TARJETA ROJA

Nombre del Objeto o Material:

Fecha de colocación de tarjeta:

Área Responsable:

Clasificación:

No de Tarjeta por Área:

Acción Ejecutada:

Fecha de Acción Ejecutada:

La tarjeta roja cuenta con las siguientes características:

Nombre del material: Madera, herramientas, equipos, etc.

Área responsable: Se coloca el nombre del área que corresponde el material. Ejemplo:

área de acabados, de ensamblaje, almacén, etc.).

Fecha de colocación de la tarjeta: la fecha en que se coloca la tarjeta en el material.

Nº de tarjeta por área: Se numeran las tarjetas correlativamente por área de

procedencia.

TABLA 4: TARJETA DE COLOR ROJO PARA CLASIFICACIÓN

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

|

5

PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

METODOLOGÍA 5 “S” EMPRESA: MINARQ

Acción ejecutada: Es la medida que vamos a tomar con respecto al material

clasificado. Desechar, reubicar, reparar, etc.

Fecha de acción ejecutada: Es la fecha en que ejecutamos la acción de la medida.

El personal de cada área debe clasificar los elementos usando las tarjetas rojas, en los

materiales que no deberían estar en el área de trabajo o que deberían estar en otra

área diferente, que deban ser reparados o deban ser eliminados definitivamente del

área o lugar donde se les encontró.

Paso 2: Clasificación de los materiales e Inspección de las áreas:

Área de Bodega:

- Bodega de madera e insumos: Clasificar la madera por especies utilizando las

tarjetas de presentación con carteles de identificación, así como los tableros, retazos

de trabajos anteriores, tornillos, lijas, etc.

- Bodega de acabados: Clasificar los envases por tipos de acabados herramientas,

paletas, galones, botellas, pinturas, etc.

Área de Maquinado:

Se clasifican las máquinas herramientas, equipos, accesorios y se determina su estado,

para tomar las medidas que correspondan.

Área de cosas innecesarias:

Es el área temporal donde se colocarán las cosas que no sirven y que deben ser

desechadas definitivamente. Para evaluar el uso de los materiales en cada área,

debemos responder a las preguntas siguientes: ¿Cuándo lo uso? y ¿En qué lugar me

conviene tenerlo? A continuación, se presenta un gráfico que permite poder analizar el

uso y tomar la decisión de donde debe ser ubicado el elemento.

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En el área de descarte, se clasifican los elementos como los que son todavía útiles y los

que ya no son necesarios. Por lo que para facilitar el proceso y poder ser comprendido

de mejor manera, se presenta el siguiente grafico.

DESCARTE

Cosas Todavía Útiles

Enviar al área en donde se va

a utilizar.

Cosas No Necesarias

Material en buen estado.

Vender para un buen uso

Material en pésimo estado

(chatarra, residuos)

Vender como chatarra.

Material

Recuperable

Programar la recuperación.

Basura

Desechar.

ACCIÓN

¿En que lugar lo tengo?

FRECUENCIA

¿Cuando lo uso?

Criterios para analizar

utilizacion y ubicación de los

elementos.

Constantemente Colocar en el

área de trabajo

Periodicamente Colocar un poco lejos del área de

trabajo

Raramente

(Innecesario)

Colocar en una bodega alejada

Nunca se va Area de cosas innecesarias

DIAGRAMA 8: CRITERIOS EVALUACION DE ELEMENTOS

DIAGRAMA 9: CLASIFICACION DE ELEMENTOS DE DESCARTE

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Evaluación y Control:

Al finalizar con las actividades de venta o recuperación de los materiales, se debe

realizar el control de los resultados de la etapa de clasificación, para esto se

recomienda hacer uso de una lista de chequeo como la que se propone a continuación.

HOJA DE CHEQUEO

ETAPA 1: CLASIFICACIÓN

MARCAR (x)

SI NO

1. ¿Se han clasificado los materiales necesarios e innecesarios en

todas las áreas?

2. ¿Se han utilizado las tarjetas rojas para los materiales y equipos?

3. ¿Los materiales y equipos de los almacenes y depósitos están

clasificados?

4. ¿Existen materiales innecesarios en el área de trabajo?

Describa: ____________________________________________

____________________________________________________

5. ¿Se ha clasificado la maquinaria, herramienta y equipo por grado

de utilidad?

6. ¿Existe material para ser desechado en el área de trabajo?

Describa: ____________________________________________

____________________________________________________

7. ¿Existe algún material para ser recuperado y reutilizado?

Describa: ____________________________________________

____________________________________________________

8. ¿Existe algún material para ser vendido?

Describa:____________________________________________

____________________________________________________

9. ¿Se han clasificado los materiales junto con el equipo de 5 “S” o

individualmente?_________________________________________

10. ¿En cuanto a la documentación existente, se ha realizado el

mismo mecanismo de utilización?

TABLA 5: FORMATO DE HOJA DE CHEQUEO DE CLASIFICACION

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

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ETAPA 2. SEITON - ORDENANDO

Paso 1: Ordenamiento de Áreas.

Área de Bodega:

- Bodega de madera: Se debe ordenar la madera por especies con carteles de

identificación y rotulando los anaqueles. Además se debe colocar cada cosa en un sólo

lugar, señalizar su lugar o etiquetarlo; mediante carteles visibles.

Los anaqueles deben encontrarse ordenados según lo menciona la clasificación de la

etapa anterior en el diagrama 8, de preferencia que todo se encuentre visible.

Es de suma importancia que se encuentre señalizado y etiquetado cada uno de los

lugares y materiales donde van a colocarse los elementos ya clasificados.

Tableros de herramientas:

Para el ordenar de las herramientas se debe fabricar tableros que ayuden a mantener

las herramientas en su lugar, que faciliten su visibilidad y reduzcan el tiempo de

búsqueda. Como puede apreciarse en la figura 11.

Se recomienda evitar la duplicidad de herramientas, y reducir a la cantidad mínima los

materiales que utiliza como por ejemplo: un martillo, un juego de herramientas, etc. Esto

ayudara a prevenir el desorden propio. Así también, es recomendable realizar un

esquema la nueva distribución de materiales, máquinas, paneles de herramientas y

demás elementos para facilitar la adaptación de los empleados al nuevo sistema.

Para el orden de los insumos, accesorios y repuestos se pueden utilizar canastas o

recipientes que ayuden a mantener el orden de los materiales, utilizando la codificación

FIGURA 11: EJEMPLO DE TABLERO DE HERRAMIENTAS

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o señales de máximo y mínimo nivel de productos en la bodega, lo cual también

beneficiará el abastecimiento de los mismos y reducirá el tiempo de búsqueda.

Evaluación y Control:

Haciendo uso de la hoja de chequeo de la etapa 2, se evalúan los cambios favorables

implementados.

Se deben inspeccionar todas las áreas de la empresa, en cada una de ellas debe de

encontrarse, en un lugar visible, el nombre del área, como por ejemplo: área de

acabados; área de maquinado; área de ensamble.

Es importante verificar que el orden se encuentre distribuido por tipo o características

de los materiales, que el lugar designado para los materiales no obstaculice el paso y

que el riesgo de derramamientos o caídas de objetos pesados sea reducido. Que las

herramientas y accesorios metálicos se encuentren en lugares seguros y al alcance del

trabajador.

HOJA DE CHEQUEO ETAPA 2: ORDEN

Si No

1. ¿Se ha determinado un lugar para los materiales, herramientas u objetos que utilizan?

2. ¿Se han ordenado los materiales, herramientas y objetos según su grado de utilidad?

3. ¿Se han fabricado los tableros y mesas para herramientas y materiales de uso constante?

4. ¿Se devuelven las herramientas y equipos, en el lugar indicado al final de su uso?

5. ¿Las áreas de la empresa están ordenadas?

6. ¿Los anaqueles, bodegas y armarios están debidamente ordenados?

7. ¿Se han dibujado las siluetas de las herramientas en los tableros?

8. ¿Se han codificado y señalizado las áreas, materiales, herramientas y equipos?

9. ¿Están ordenados las plantillas, planos archivadores, órdenes de trabajo en los puestos de trabajo?

10. ¿Se han designado los responsables en las áreas de trabajo, maquinaria y equipo?

TABLA 6: FORMATO DE HOJA DE CHEQUEO DE ORDEN

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

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ETAPA 3. SEISO - LIMPIANDO

Implementación de limpieza.

Para empezar debe elegirse un día de la semana para la limpieza, el cual se dedicará

para efectuar la limpieza total de las áreas de trabajo con la colaboración de todo el

personal, y la supervisión del equipo de 5 “s”.

Para la realización de esta etapa es importante contar con los siguientes materiales e

insumos de limpieza.

- Escobas.

- Trapeadores.

- Detergentes.

- Desinfectantes.

- Tinner.

- Desengrasante.

- Guantes.

- Mascarillas.

La limpieza debe abarcar todas las áreas de la empresa:

Empezando por los baño de los trabajadores, ya que debe ser el lugar donde cualquier

visitante pueda utilizarlo y encontrarlo aseado y conservado.

Cuando se realice la limpieza debe considerar las siguientes áreas:

• Fachada del taller, los baños.

• Área de maquinaria y equipos.

• Área de acabados.

• Área de bodega.

• Área de productos terminados.

Con la realización del proceso de limpieza se inspecciona el estado de las máquinas, la

conservación de los equipos, el estado de las paredes; si le falta pintura, el estado de

los techos, pisos, etc.

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Es importante establecer los lugares destinados para colocar la basura, los

desperdicios de trabajos, como la viruta y la leña. Para esto se pueden fabricar cajas o

depósitos que ayuden a acumular estos elementos.

Los recipientes para desperdicios deben encontrarse señalizados, pintados y ubicados

en un lugar llamativo y de fácil acceso.

La evaluación de la etapa de limpieza se realiza utilizando hojas de control o

verificación en todas las áreas de la empresa, esto es realizado por los líderes de los

equipos de 5”S”, los cuales evaluarán el grado de implementación de la etapa.

Para la creación de la costumbre de limpieza en los trabajadores y una mejor

apreciación del grado de compromiso de los mismos con el trabajo, es importante que

al terminar la jornada de trabajo se incentive a dejar las herramientas, equipos y

maquinaria en sus lugares respectivos y las áreas de trabajo completamente limpias.

HOJA DE CHEQUEO ETAPA 3: LIMPIEZA

¿La limpieza en _______ de la empresa es? MALA REGULAR BUENA

Fachada

Parqueo

Baños

Puertas

Maquinas

Herramientas

Equipos

Pisos

Paredes

Techos

Iluminación, focos, luces, conexiones

Bodega de materia prima, equipos y repuestos

Pasillos

Carteles de Señalización

Anaqueles

Armarios

TABLA 7: FORMATO DE HOJA DE CHEQUEO DE LIMPIEZA

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)

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ETAPA 4. SEIKETSU - ESTANDARIZACIÓN

En esta etapa se busca mantener, uniformar y estandarizar lo logrado en las etapas

anteriores. Se debe mantener la empresa limpia, segura y bien organizada. Es aquí

donde se unifican los procesos obtenidos en las fases anteriores y se perfeccionan, y

se confirma que la empresa está implementando un programa que le asegura

resultados.

El mantenimiento de las prácticas de clasificación, orden y limpieza genera un ambiente

laboral con condiciones favorables, tanto físicas como psicológicas, para la salud.

Engloba, por tanto, condiciones de aseo o higiene y bienestar en el trabajo, y, cuidados

con la salud, seguridad y presentación personal de los empleados.

1. Implementación de mantenimiento de acciones.

Es aquí donde se busca la uniformidad y estandarización de la metodología dentro de la

empresa. Debemos de mantener lo que hemos logrado en las tres primeras etapas del

la implementación. Conservamos la limpieza y el orden de las cosas, la seguridad en el

trabajo, la organización de los equipos de trabajo, así como la organización de las

máquinas, herramientas, equipos y materiales.

El equipo de 5 “S” debe de asignar tareas y responsabilidades a las diferentes áreas

para que la implementación se incorpore a las labores cotidianas del trabajo.

Todos los trabajadores deben de estar uniformados, para esto combinamos la

presentación personal junto con la seguridad.

Todos deben de utilizar sus respectivos implementos de seguridad, según la labor que

desempeñen:

- Casco.

- Guantes.

- Lentes protectores.

- Orejeras y/o Tapones.

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- Mascarilla para sólidos y gases.

- Fajas de protección de columna, arneses, etc.

- Zapatos con punta de acero.

El líder del equipo de 5 “S” debe de alentar e inspeccionar a que los trabajadores

utilicen los implementos de seguridad.

Es necesario mantener esa experiencia de compartir con los empleados la

responsabilidad el valor de un ambiente de trabajo limpio y ordenado, como el que se

experimenta luego de la implementación de las primeras etapas. Una administración

participativa no sólo mejora la productividad de las empresas sino que promueve

también el “trabajo en equipo” y reduce las tensiones en el trabajo. La higiene es una

parte de suma importancia, pues colabora con la salud mental del personal, ya que

permite reducir o eliminar el nivel de estrés de las personas.

Higiene Personal. La higiene personal debe ser el primer paso para una vida

saludable, ya que una persona que se siente bien consigo misma genera un ambiente

más cómodo con su alrededor. En este aspecto se debe tener en cuenta los siguientes

puntos:

- Usar uniformes y aparatos limpios y adecuados.

- Filtrar el agua antes de beberla, cuando sea tratada, o hervirla, cuando sea del

pozo.

- Mantener uñas y cabellos limpios y cortados.

- Evitar el mal olor en los armarios individuales y de uso colectivo.

- Lavar las manos con agua y jabón antes de comer y después de utilizar el baño.

- Mantener limpios los ambientes comunes, como baños y comedores.

- Manejar con cuidado materiales tóxicos, inflamables o explosivos.

- Usar aparatos de seguridad y protección, cuando sea el caso.

- Mantener el mejor ambiente de trabajo.

- Evitar discusiones, problemas, chismes.

- Pensar y actuar positivamente, lo que hace parte de la higiene mental.

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Higiene de la empresa. Las condiciones de higiene en la empresa se deben enfatizar

en los aspectos de mantenimiento, seguridad y buena presentación de las

instalaciones.

Se debe mantener un cuidado especial sobre todo aquello que pueda comprometer

visualmente la imagen de la organización, cuidando con el mismo interés las áreas

externas y de circulación de clientes, tales como: parqueos, fachadas, muros, etc.

Además, es importante tomar en cuenta lo que es deseable para mantener la higiene

en la empresa como en los siguientes aspectos:

- Mantener el ambiente de trabajo limpio, seguro, agradable y arreglado.

- Evitar soluciones y arreglos provisionales.

- Evitar cualquier tipo de contaminación (del aire, del agua, sonora y visual).

- Tener el botiquín de primeros auxilios en condiciones de uso.

- No consumir bebidas alcohólicas en horas de trabajo.

- Arreglar pisos, caños, cables eléctricos sueltos, puertas arqueadas, cerraduras

averiadas, goteras en los techos, etc.

- Pintar paredes, muros, fachadas, etc.

- Realizar el mantenimiento periódico de máquinas, equipos, muebles,

herramientas, extintores, etc.

Reparaciones. Se recomienda colocar un buzón de sugerencias para las reparaciones

que según el personal de cada área considere necesarias, es importante también

mencionar las que se realizaron de inmediato para tomar en cuenta el tiempo invertido

en cada una de ellas. Se debe organizar al personal para las reparaciones que pueden

ser hechas por los que se presenten como voluntarios. Esta actitud será un hecho

positivo que mejorara la motivación del personal.

Señalizaciones. Cada equipo de trabajo por área, debe encargarse de la señalización

del área de máquinas, zonas rígidas, zonas de descarga, zonas de bodega, etc. Debe

utilizarse una pintura que resalte la alineación y las marcas de posición, además se

recomienda colocar letreros en las áreas donde considere necesario, con letras claras y

legibles.

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2. Responsabilidades de cada miembro.

Con las áreas completamente señalizadas, se podrá elaborar un plano, donde se

asignará a los encargados y responsables para el cumplimiento de la clasificación, el

orden y la limpieza. Se busca estandarizar a nivel alto las tres etapas anteriores. Es

recomendable hacer uso de las listas de chequeo correspondientes en las cuales se

espera obtener un alto grado de cumplimiento. Es importante establecer sistemas de

recompensa que premien el empeño y la participación de los trabajadores.

3. Identificación de causas y solución de problemas mínimos.

El equipo de 5 “S” debe hacer uso del sistema de control para identificar el

funcionamiento defectuoso de las máquinas o equipos. En el momento que se

encuentren problemas se debe de llegar hasta las causas de éste y tratar de eliminar el

problema desde la raíz.

Cada trabajador debe ser responsable de la máquina que tiene a su cargo o que utiliza

frecuentemente. El trabajador se encargará de la limpieza, el estado de conservación,

control y el mantenimiento coordinado con el personal especializado de la empresa

para la reparación de la máquina o equipo. Con esto se reducirá los tiempos muertos de

maquinaria sin programación. Se pondrá una etiqueta con el nombre completo del

responsable en un lugar visible.

4. Evaluación y Control:

El mantenimiento es una actividad que debe incorporarse como parte de las actividades

cotidianas dentro de la empresa. Por tanto, las actividades de mantenimiento deberán

incorporarse en los planes operativos de la empresa. Es recomendable la realización de

una evaluación del mantenimiento de manera periódica y programada.

Para evaluar el mantenimiento, se recomienda utilizar una lista de verificación como la

que se muestra a continuación.

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HOJA DE CHEQUEO ETAPA 4: ESTANDARIZACION

Nunca Regularmente Siempre

1. ¿Los trabajadores se encuentran uniformados?

2. ¿Los trabajadores utilizan su equipo de seguridad?

3. ¿Los trabajadores tienen buena presentación personal?

4. ¿Se mantienen los materiales y/o equipos clasificados correctamente?

5. ¿Se mantienen los materiales y/o equipos ordenados?

6. ¿Se mantienen los materiales y/o equipos limpios?

7. ¿Cada trabajador tiene asignadas sus responsabilidades respecto a la metodología?

8. ¿Todos los trabajadores conocen y aceptan las normas establecidas por la empresa?

9. ¿Se cumplen las normas establecidas?

10. ¿Se respetan los horarios de trabajo?

11. ¿Existe respeto mutuo entre los trabajadores?

Nota: Califique utilizando la siguiente ponderación Nota 0: no aplicado. / Nota 1: no aplicado, pero está programado. / Nota 2: aplicado parcialmente. / Nota 3. aplicado plenamente

TABLA 8: FORMATO DE HOJA DE CHEQUEO DE ESTANDARIZACION

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ETAPA 5. SHITSUKE - DISCIPLINA

En esta etapa se refuerzan los buenos hábitos y se busca trabajar en forma constante

con las normas establecidas. Es aquí donde se asegura la calidad en la aplicación del

sistema 5S. Si se aplica sin la disciplina necesaria, éste pierde toda su eficacia. Por

ello, es una etapa de control riguroso de la aplicación: los pilares de esta etapa se

basan en comprobar continuamente y fiablemente la correcta aplicación de la

metodología 5 “S” (las 4 primeras “S” en este caso) y del apoyo del personal implicado.

Es importante coordinar con todo el Equipo de 5 “S”, la revisión de las sugerencias

mencionadas anteriormente por los trabajadores.

En la implementación de Shitsuke existen diez reglas que siempre debemos tenerlas

presentes y ponerlas en práctica constantemente hasta convertirlas en hábito.

Implementación de disciplina.

Reglas del Shitsuke.

1. Seguridad en la empresa.

Debe contar con un plan para estar preparados para cualquier eventualidad en cuanto a

la seguridad de la empresa. Es necesario elaborar el plan de contingencias de la

empresa, así como la conformación de las brigadas, tener ubicados extintores,

detectores de humo, botiquines, números de teléfono de las instituciones como

bomberos y policía a la mano.

Con las observaciones y sugerencias realizadas en las etapas anteriores, se debe

inspeccionar cada una de las áreas y revisar el estado de los sistemas eléctricos. Éstos

deben encontrarse en buen estado de conservación, así como las maquinas, motores,

herramientas, cableados, iluminación, cañerías, cerraduras, construcción, escaleras,

puertas de emergencia, entre otros e ir dándoles el mantenimiento que requieren.

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2. Fabricamos la calidad.

La calidad se fabrica, es por ello que se tiene que tener los equipos y herramientas en

estado óptimo y en buen estado de conservación para fabricar productos de calidad, los

trabajadores deben tener la confianza en la utilización de la maquinaria y equipos.

3. Uniformes e implementos de seguridad.

El aseo personal es muy importante en la presentación de los trabajadores, se debe

tener uniformes de trabajo acordes a la función que desempeñan en la empresa, así

mismo se debe contar con todos los implementos de seguridad, como guantes para

cargar madera o lijar, lentes protectores, cascos, orejeras, mascarillas para gases y

sólidos, fajas para protección de la columna, zapatos de protección, entre otros.

4. Mantenimiento de máquinas.

Antes de utilizar las maquinas se debe realizar una inspección para ver su buen estado

de funcionamiento.

Se debe implementar una política de mantenimiento preventivo. Cada operario debe de

tener bajo su responsabilidad el buen funcionamiento de la maquina que

frecuentemente utiliza.

5. Método del trabajo.

Estandarizar los métodos de trabajo facilita la destreza de los trabajadores. Es

necesario que cada trabajador con el apoyo del líder de grupo y los jefes de área,

mejoren sus métodos y movimientos para un mejor desempeño en sus labores e

implementando accesorios que ayuden al desplazamiento de los materiales. Se puede

construir o fabricar mesas o carros de recepción de piezas, con lo cual se requiere

evitar movimientos y desplazamientos innecesarios, etc.

6. Practicamos las 5”S” diariamente.

Practicar las 5 “S” todos los días entre 10 y 15 minutos diarios, ayudará a mantener el

lugar de trabajo en estado optimo para la realizaciones de las labores.

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7. Reuniones de trabajo.

Después de la implementación, se deben de realizar reuniones periódicas con todos los

trabajadores de la empresa, conocer el avance y poder absolver sus inquietudes, dudas

y pensamientos. Es necesario que el trabajador aporte en las mejoras y busque la

manera de desenvolverse mejor en la empresa.

8. El director como ejemplo.

El director de la empresa es la persona que debe dar el ejemplo para toda actividad que

se realice en la empresa. Es la persona que tiene la dirección en los cambios y mejoras

en la empresa. Por tanto, el director debe participar de todas las etapas de la

implementación del sistema.

9. Tomar acciones inmediatas ante los problemas.

Cuando se presente un problema en la empresa debe buscar que se resuelva en el

tiempo más corto posible desde el principio hasta el fin.

10. Prevenir accidentes.

Se debe dar aviso de todos los accidentes, ya sean menores, para poder atenderlos a

tiempo y estar preparados para que no vuelvan a ocurrir.

Consiste en lograr acuerdos entre el personal y los directivos de la empresa con el

propósito de lograr la sostenibilidad de las 5 “S” en la empresa.

Pacto con la calidad.

Es muy importante enfatizar en el compromiso que la empresa tiene con los clientes

respecto a la atención, los plazos de entrega, asistencia, etc. No se debe olvidar que la

regla, “cumplir lo que fue prometido” significa no prometer lo que no puede ser

cumplido. Y atención con esta otra: “incentivar y apoyar perfeccionamientos”, que

facilita el cumplimiento de lo que fue prometido.

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La disciplina debe tener un rol importante en la implementación del programa lo que

permitirá en la empresa respetar y cumplir normas, plazos y acuerdos establecidos.

Es recomendable que todas las responsabilidades de los empleados se encuentren

claras y de ser necesario cada una sea negociada colectivamente, argumentada y

discutida hasta su más clara definición. Una vez definida, la norma debe ser cumplida

rigurosamente.

Evaluación y Control:

Por la importancia que conlleva la disciplina, se debe llevar un seguimiento constante

por lo que se realizo la siguiente hoja de chequeo, que permite la verificación del

avance y los puntos que necesitan ser reforzados.

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HOJA DE CHEQUEO ETAPA 5: DISCIPLINA

No Parcialmente Totalmente

1. ¿Se tienen acordados los horarios para reuniones de coordinación con todo el personal?

2. ¿El personal está preparado para cualquier eventualidad o emergencia?

3. ¿Se tienen identificadas las zonas de seguridad, rutas de evacuación, botiquín, extintores, etc.?

4. ¿Se inspeccionan las maquinas antes y después de utilizarlas?

5. ¿Los puestos de trabajo están limpios antes y después de la jornada de trabajo?

6. ¿Se han estandarizado los métodos y procedimientos de trabajo?

7. ¿Se practican las primeras 3 etapas de la metodología a diario?

8. ¿Los jefes o encargados son personas que dan el ejemplo en la ejecución de las tareas?

9. ¿Ante cualquier problema la solución es inmediata?

10. ¿Se tiene un programa de mantenimientos de maquinaria y equipo?

11. ¿Se realizan actividades que permitan la unificación y fortalecimiento del equipo de trabajo?

Nota: Califique utilizando la siguiente ponderación Nota 0: no aplicado. / Nota 1: no aplicado, pero está programado. / Nota 2: aplicado parcialmente. / Nota 3. aplicado plenamente

TABLA 9: FORMATO DE HOJA DE CHEQUEO DE DISCIPLINA

FUENTE: ELABORACION PROPIA (2013)