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Na14 Coberta.fh11 21/11/10 17:02 P�gina 1

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GESTIÓNDE PROYECTOS

En la colección anterior, hemos citado y desarrollado las segundas cuatro etapas de la correcta administración de proyectos; administración de proveedores, del plan de trabajo, de situaciones y del alcance. En este artículo, puntualizaremos en los siguientes módulos que requie-ren también especial atención.

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOSEl riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identifi car y resolver problemas potenciales an-tes de que ocurran.

Administración de recursosTodo proyecto, por pequeño que sea, requiere habilidades de administración para sor-

tear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento

de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.

GESTIÓNDE PROYECTOS

En la colección anterior, hemos citado y desarrollado las segundas cuatro etapas de la correcta administración de proyectos; administración de proveedores, del plan de trabajo, de situaciones y del alcance. En este artículo, puntualizaremos en los siguientes módulos que requie-ren también especial atención.

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOSEl riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identifi car y resolver problemas potenciales an-tes de que ocurran.

Administración de recursosTodo proyecto, por pequeño que sea, requiere habilidades de administración para sor-

tear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento

de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.

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GESTIÓN DE PROYECTOS

Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes están propensos a problemas esperan-do a aparecer. Abogamos por una administración proactiva, por lo que la administración de riesgos entonces la defi nimos como la identifi cación de todos los riesgos posibles, determinas qué tan certero es que se presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren. Una vez identifi cado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de acción que se pueden tomar:

No hacer nada. No se hará nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es des-preciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo.

Seguimiento. Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la probabilidad de que se dé o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si apa-rentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atenderá en ese momento.

Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condición que podría causar el problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratación de otro proveedor.

Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea remo-vida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.

Mitigue el riesgo. En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha detecta-do un riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.

Al igual que con la administración del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la respuesta que de la administración del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se convertirán en situaciones y se tendrán para ese entonces, menos opciones para su solución.

ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓNEsta es una de las actividades críticas en un proyecto, y fundamental en la administración de los objetivos y los receptores de los benefi cios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicación en un proyecto. To-dos los proyectos deben comunicar el estado del mis-mo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o más grande, se necesita un nivel más sofi sticado de comuni-cación defi nido en un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del pro-yecto es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisión del fl ujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este ni-vel se efectúa la formalización del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y demás componentes del proyecto. Por lo general se defi ne un informe con for-mato estándar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadu-ra, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la imple-mentación del cambio. Por lo general este plan se arma con información que se distribuye en varios niveles:

— El obligatorio, donde se incluyen los reportes de es-tado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria.

— El de información, donde se provee información extensa para quien la requiera. Esta información in-cluye preguntas frecuentes, una biblioteca de docu-mentos y un sitio web para el proyecto entre otros.

— Por último, está el tipo de información de mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos de los éxitos en el proyecto.

ADMINISTRACIÓN DE LOS DOCUMENTOSLa administración de la documentación es una de esas actividades que los gerentes de proyectos dan por sen-tadas, hasta que se ven inundados en papel. Para pro-yectos pequeños no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el al-cance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por tecnologías como un repositorio documental, estas he-rramientas pueden ser difíciles de administrar e incor-poran mayores problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codifi cación de los docu-mentos, y qué tipos de documentos se quieren almace-nar y por cuanto tiempo. Algunos prefi eren organizarlo por fuente de la información, y otros por el objeto de la misma. Sin embargo, resulta productivo clasifi car la in-formación general del proyecto, como contratos, pólizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la información relativa a cada logro en otro, y por último, las actas con-secutivas de los diferentes estamentos de decisión.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDADLa calidad de un proyecto se mide por qué tan cerca están de cumplirse las expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimien-tos del cliente. Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayoría de los casos, el cliente no espera y no puede costear una solución perfecta.

El propósito de la función de la administración de la cali-dad es la correcta defi nición de la expectativa del cliente, mediante la cuantifi cación de algo que originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termi-

no «calidad» en un número de áreas que puedan defi nir las características de calidad en forma tangible, y luego ver cómo se mide cada una de ellas. La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado mental. Se recomienda la utilización de los principios del círculo de calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.

Cuando se defi ne el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los términos de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual se manejan los criterios de aceptación y corrección de cada entregable. Por ejemplo, en la entrega de software, se sabe que es difícil que esté completamente libre de fallas, por lo que se puede defi nir que se da por aceptado con fallas de forma, más no de fondo.

El plan también contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las expecta-tivas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para crear los entregables sean de alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo.

Uno de los propósitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida del proyecto, y así disminuir su impacto tanto económico como en tiempo del mismo.

ADMINISTRACIÓN DE LA MEDICIÓNObtener las métricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos más sofi sti-cada, y se puede convertir en la más difícil. Las métricas son por lo general difícil de defi nir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma inadecuada.

Se deben defi nir métricas básicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de ter-minación. También se deben incluir métricas que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos pertinentes.

Para fi jar las métricas para el proyecto, se sugiere identifi car los criterios de éxito en térmi-no de entregables y ejecución, determinar como medir tanto el logro fi nal como el avan-ce, seleccionar un número balanceado de métricas, y recoger la información. 2 Fuente: Jose Camilo Daccach T. | deltaasesores.com

GESTIÓN DE PROYECTOS

INTELIGENCIACORPORATIVAHoy día, las organizaciones privilegian los equipos de trabajo en el desarrollo de sus

diferentes procesos, encuentran en ellos la posibilidad de favorecer el desarrollo de los

talentos como factor de éxito en el logro de los propósitos corporativos, más allá del

mejoramiento del desempeño, por cuanto reconocen que los resultados se dan en la

sinergia que desarrollan los integrantes de los equipos de trabajo.

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Esto nos lleva a refl exionar entonces sobre el impacto que tiene en el equipo de trabajo la selección de cada uno de ellos. Cuando una persona llega a un equipo debe tener claro cuál es la contribución esperada, re-conocer que su trabajo será defi nitivo independiente-mente de que se trate de un trabajo humilde o quizá no tan aplaudido a la hora de las celebraciones, pero con seguridad sí recordado y reclamado si se fracasa.

Un ejemplo que suelo poner, tiene que ver con el mecá-nico que le cambia la rueda trasera derecha al campeón mundial de Fórmula 1 cuando entra a los garajes; por sus condiciones de seguridad, lleva casco que le pro-tege e impide que pueda ser reconocido, es un trabajo anónimo pero de la máxima valía, ya que si hace mal su trabajo el campeón puede fallar en su intento de ganar la carrera o lo que es peor, puede producir un acciden-te de impredecibles consecuencias. El hecho de que al fi nal los aplausos puedan ser para una persona es una invitación a incluir a todos los que hicieron posible los resultados superiores obtenidos.

IDENTIFICAR Y DESARROLLAR COMPETENCIASEsta refl exión se orienta a validar la importancia de con-tar en nuestros equipos de trabajo con estrellas capaces de marcar la diferencia con relación a la gestión y por tanto desarrollar en ellos las competencias necesarias para construir desempeños óptimos, pero al mismo tiempo identifi car la necesidad de motivar, mediante el reconocimiento y la capacitación, los aportes realizados por cada uno de los miembros del equipo.

Encontramos en las organizaciones personas que sien-ten que pueden dar mucho más de lo que les exige su trabajo y esto hace que en ocasiones se dejen llevar por la rutina, entre otras cosas porque su trabajo no necesa-riamente les representa un reto que deban afrontar con toda su capacidad, se mecaniza su labor y desaparece la

motivación inicial llevándolos a estados de postración anímica y en muchos casos a salir de la organización en la búsqueda de horizontes y organizaciones que les permitan una mayor participación.

Los gerentes deben reconocer a cada una de las personas que hacen parte del equipo, no basta sólo con seleccionarlos, es preciso que tengan claro cuál es la meta que de-ben alcanzar y los recursos con los que cuentan para lograrlo. Las organizaciones que desconocen la potencialidad de sus colaboradores están perdiendo la oportunidad de desarrollar y generar procesos innovadores en la gestión que realizan.

Los equipos de trabajo no sólo comparten un espacio y un tiempo juntos, deben com-partir también con claridad la expectativa de tareas y trabajos que induzcan a la crea-tividad y la innovación. Es preciso entonces que cada miembro del equipo identifi que, como dice Ken Blanchard «las reglas de juego» de tal manera, que reconociendo su área de acción pueda en ella diseñar nuevas maneras de hacer las cosas.

EL RETO DEL BUEN TRABAJO EN EQUIPOTrabajar en equipo es una competencia bastante desgastada en los últimos tiempos, en últimas, podemos preguntarnos ¿qué es trabajar en equipo?; basta con reunir un grupo de personas y decirles que el trabajo en equipo es importante y asignar una tarea espe-cífi ca con objetivos y tiempos?, quizá no.

Una de las mayores contradicciones que encontramos en las organizaciones que pro-mueven el trabajo en equipo como competencia organizacional o bien como eje trans-versal a toda la gestión, es que los reconocimientos siguen siendo individuales, se premia al mejor del mes, al de mejor desempeño, etc., de tal manera que los demás integrantes quedan excluidos del reconocimiento. Esta contradicción se refl eja en el clima organiza-cional y es un precio que termina por pagarse en el desarrollo de nuevos proyectos.

El trabajo en equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe en-tonces acompañarse la compensación con un componente colectivo, que permita es-tablecer modelos de equidad y participación. A los integrantes del equipo de trabajo les corresponde orientar los esfuerzos para diseñar un modelo de gestión que refl eje lo que es el trabajo en equipo, de tal manera que los problemas que reconocemos a diario en la organización y que nos llevan a buscar alternativas orientadas a disminuir las difi cultades de relación entre las personas o entre las áreas de trabajo no caigan en el vacio de la in-diferencia gerencial por cuanto, en muchas ocasiones, no acertamos con soluciones que atiendan las causas de los problemas y seguimos, por el contrario, insistiendo en calmar los síntomas que vuelven a surgir por la sencilla razón de que no hemos intervenido en

Difi cultades tales como los confl ictos, ausencia de compromiso, desmotivación laboral e incumplimiento de fechas, por ejemplo, han sido superadas gracias al reconocimiento de que el impulso para superar los desafíos que plantea el trabajo en la organización, puede lograrse gracias a que los colaboradores se sienten parte de un equipo de trabajo donde su aporte no sólo es valorado sino requerido.

LA EXPRESIÓN DEL TALENTOEn todos los equipos habrá personas que por su experiencia, conocimiento, habilidad, actitud o por la suma de todos ellos, se convierten en las estrellas alrededor de las cuales gira el trabajo de los otros, de tal manera que este liderazgo natural es reconocido y

apoyado. Estas personas sienten que cuentan con los soportes necesarios para desarrollar con éxito la gestión. El talento comienza entonces a evidenciarse como una expresión colectiva y no sólo individual.

Citando a Pilar Jérico, «El talento sólo es posible cuando tiene un equipo que lo respalde» y efectivamente pode-mos verlo en los equipos deportivos donde se recono-cen los talentos individuales, pero siempre se concluirá que sus resultados son obtenidos gracias a la labor con-junta de todos los integrantes.

Gestionar el talento humano

los orígenes de la problemática que se expresa de múltiples maneras y que seguramente tenemos identifi cadas en test, encuestas y evaluaciones que realizamos cada tanto.

El talento surge entonces como una manifestación de esfuerzos conjuntos, de los apoyos recibidos y de la combinación de múltiples actores en el desarrollo de una tarea. Es evi-dente que la disciplina personal, las capacidades individuales y el compromiso demostra-do ante un reto, logran establecer resultados valiosos para la organización. Cuando una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo que afi rme sus competencias se verá muy rápidamente redoblando esfuerzos para alcanzar las metas.Las sinergias y el reconocimiento de los otros

Todos poseemos talentos, es indudable, la cuestión tiene que ver con la manera como ponemos a disposición del equipo los mismos y la manera como logramos multiplicar los efectos de estas sinergias construidas a partir del reconocimiento de los otros.

En Gung Ho (Ken Blanchard y Sheldon Bowles), se propone un símil con tres animales, el primero, el espíritu de la ardilla que nos lleva a reconocer que todo trabajo vale la pena y por humilde que sea contribuye con la meta propuesta, que nuestro trabajo hace que el mundo sea mejor, sin esta condición estaremos sumergidos en la rutina perdedora que nos lleva a vivir en organizaciones poco motivadas y alimentadas por la envidia entre los miembros de los equipos.

El segundo, el estilo de castor, que nos invita a reconocer los límites de nuestra gestión, a saber que no podemos hacerlo todo solos, que necesitamos de los demás y que es preciso crear espacios donde podamos compartir, colaborar y participar en las tareas de los demás. Cada persona del equipo debe saber no sólo qué hace sino también para qué lo hace, como dice S. Covey «permanecer con el fi n en la mente» ayuda a que el trabajo tenga sentido.

Por último, el don del ganso, el cual es una invitación a fortalecer los vínculos entre las personas, reconocernos en una cultura empresarial dinámica de la cual nos sentimos parte, donde somos capaces de aplaudir y de alegrarnos con los éxitos de otros, de apo-yar y felicitar, un espacio donde no sólo encontramos culpables de los errores y las fallas, al contrario un lugar donde se anima y motiva a aprender cada día más.

El equipo de trabajo es el sitio donde cada día entre-gamos nuestra vida, donde compartimos nuestro saber y donde nuestros esfuerzos adquieren sentido porque establecemos vínculos y relaciones que nos permiten sentirnos reconocidos y por lo tanto desafi ados a ir más allá de la tarea y de lo esperado.

Invito entonces, a revisar los diagnósticos que tenemos en la organización, defi namos cuáles de ellos son sólo síntomas de problemas que no se resuelven con una acción de capacitación, con un traslado, con un incre-mento de salarios, con una bonifi cación, etc.. Encontre-mos las causas profundas que han dado origen a esas si-tuaciones que hoy reconocemos como obstáculos para el buen desarrollo de la gestión y defi namos acciones contundentes capaces de resolver estas situaciones.

Finalmente, es importante reconocer que el talento in-dividual y el equipo de trabajo van de la mano, el uno no aparecerá sin el otro y es responsabilidad de los ge-rentes seleccionar al personal adecuado, entrenarlos para obtener resultados superiores y evaluar su trabajo para evidenciar los aprendizajes que permitirán ajustar y mejorar individual y colectivamente.

Espero que estas refl exiones contribuyan de alguna manera a diseñar un modelo de gestión que permita mejores desempeños individuales y grupales que im-pacten positivamente en los resultados esperados por la organización. 2 Texto: José Manuel Vecino P. | Gerente de Job Management Vision, consultor empresarial y do-cente universitario

INTELIGENCIA CORPORATIVA

La actual situación económica está teniendo un impacto signifi cativo en lo que se refi ere a la contratación y desarrollo de la formación. Ello, por supuesto, tiene una directa reper-cusión en la gestión del crédito de formación. Ahora más que nunca es necesario tener un aliado muy comprometido, capaz de aportar a los departamentos de formación, solucio-nes. Soluciones prácticas y a medida para afrontar las diferentes circunstancias a la hora de acceder al recurso económico: reducción de presupuestos para la formación, transforma-ciones societarias, confl ictos sindicales. La complejidad obliga a introducir innovación.

¿Cómo se desenvuelve DEOR en esta coyuntura?Como bien afi rmaba Charles Darwin (1859), «No son los más fuertes de la especie los que sobreviven, ni los más inteligentes; sobreviven los más fl exibles y adaptables a los cam-bios». Somos una compañía que siempre ha sido capaz de anticiparse a las situaciones y a las necesidades de nuestros clientes. DEOR es la primera fi rma certifi cada en ISO-9001-2008 para la gestión de subvenciones de formación continua y seguimos innovando.

Pensemos en el futuro: ¿Qué retos y escenarios se abren ahora para la gestión del crédito de formación continua?Nuestro equipo de expertos ha desarrollado una serie de medidas dirigidas a garantizar la recuperación del crédito de formación continua. Entre estas medidas destacamos las siguientes:

Información a la representación legal de los trabajadores. En este ejercicio 2010, es-tamos presenciando un incremento signifi cativo de desacuerdos y discrepancias entre la representación legal de los trabajadores y la empresa respecto a las acciones formativas. Trabajamos con nuestros clientes para garantizar el correcto cumplimiento de los requi-sitos legales: supervisando al detalle el contenido y los plazos de las comunicaciones a la RLT, preparando y acompañando a las empresas a las mediaciones de las comisiones paritarias, entre otras actuaciones.

Boni� cación responsable. En muchas ocasiones, el hecho de tener como único objetivo la consecución total del crédito no garantiza la correcta aplicación de la bonifi cación y puede suponer la correspondiente devo-lución ex post. Trabajar con parámetros de calidad y establecer objetivos cualitativos, signifi ca seguridad. En DEOR apostamos por la combinación de objetivos cualitativos y cuantitativos defi nidos conjuntamente con nuestros clientes y medidos por éstos anualmente.

Modalidad e-learning. Hemos observado un impor-tante auge de la formación e-learning. Ésta se caracte-riza por su facilidad de implantación, fl exibilidad y un coste menor que las acciones presenciales. No obstante, la bonifi cación de este formato presenta un riesgo y es que a fecha de hoy no queda defi nido con claridad el número de horas objeto de la misma. Cuando aseso-ramos a un cliente aseguramos los mínimos riesgos y garantizamos la máxima recuperación. Esperemos que el nuevo Acuerdo Nacional de Formación Continua, considere esta realidad y facilite criterios objetivos que regulen la creciente modalidad. 2 www.deorconsulto-res.com | Unió, 91, Mataró–Barcelona | Teléfono 93 741 50 08 | [email protected]

GESTIÓN DEL CRÉDITODE FORMACIÓNDeor Consultores está preparada para afrontar con

fortaleza y seguridad la coyuntura económica.

la superfi cie el valor añadido de cada profesional, así como las diferencias reales con sus competidores.

No sólo conseguimos personas más competentes sino que además, las compañías que apuestan por incorporar procesos de coaching en su política de recursos humanos con-siguen aumentar la identi� cación de sus plantillas con los valores culturales de la or-ganización, y ésto a la larga se convierte en una herramienta poderosa de retención del talento. El individuo se siente más Yo, y entiende la compañía como el entorno favore-cedor y catalizador de este proceso.

Por otra parte, cabe destacar el carácter transversal y globalizado del coaching, ya que es aplicable a todos los puestos y áreas de una organización, y a todas las categorías que coexisten en la misma. Desde la perspectiva del coaching ejecutivo se desarrollan las habilidades de este colectivo, desde el profesional, el de cualquier empleado indepen-dientemente del puesto que ostente, y con el de equipos o grupal podemos trabajar las diferentes situaciones que se plantean entre equipos departamentales o interdeparta-mentales.

En los últimos años las compañías han recurrido a esta herramienta para gestionar el cambio de mentalidad de sus colaboradores, ya que en el entorno de crisis en el que estamos inmersos, hacía falta que los integrantes de las empresas tomaran conciencia de que nada volvería a ser como antes, y lo más importante de todo, que no dejaran en manos de otros el cambio, sino que se hicieran dueños de su propio destino, perfi lando en ellos un carácter proactivo y de creatividad para afrontar los retos de la situación, y los resultados han sido realmente positivos.

Ya que el coaching parte de la premisa de que «cada individuo tiene las mejores respues-tas a sus preguntas», esta metodología favorece la iniciativa, la proactividad, la creatividad, el pensamiento diferenciador y en defi nitiva la sabiduría interior de cada uno se potencia al servicio de si mismo y de la propia compañía. Todos aquellos que quieran podrán, y querrán en un entorno donde se sientan parte integrante del conjunto, y no una parte más, sino ellos mismos, con nombre y apellidos. Las empresas que integren en sus polí-ticas esta herramienta le estarán mandando un mensaje a sus plantillas, y este mensaje será: aquí creemos en las personas, si quieres, puedes y nosotros generaremos el ambiente para que ésto sea posible. 2 Texto: Ángela Borja Juarez, directora del Máster en Coaching y Gestión del Talento

www.eude.es

El coaching comoherramienta de gestión

RECURSOS HUMANOS

Y claro, cómo es muy fácil aseverar algo así sin argumentarlo, voy a intentarlo, y además desde la perspectiva más realista y crítica.

Lo primero, debería ser dejar una idea clara; el coaching no es un milagro, no es aplicable a todas las situaciones, ni es la panacea para solucionar todos los problemas de la em-presa. Eso sí, incide en la parte más importante de la organización; el individuo, y cuan-do digo individuo no quiero decir trabajador, ni empleado, ni colaborador, ni ninguna otra acepción parecida. Aquí es donde radica la utilidad de la herramienta, ya que para conseguir cambios y mejoras, debemos de operar sobre el individuo, sólo si desde esa perspectiva se realizan los cambios y la adaptación de nuevos paradigmas, las conductas en la empresa serán diferentes y obtendremos el cambio real.

Durante mucho tiempo, la Gestión de los Recursos Humanos se ha basado en la medi-ción de los conocimientos, experiencias y resultados de los empleados, trabajando sobre lo que se ve, es decir, sobre las conductas observables, pero en pocas ocasiones hemos profundizado sobre lo que está detrás de esas conductas, es decir, los valores, las creen-cias, los motivos, etc., todo aquello que confi gura el mapa mental del individuo y sobre el cual toma sus decisiones, se relaciona con los demás, y basa su comportamiento.

Desde el departamento de recursos humanos hemos gestionado el potencial de nuestros empleados, así como su talento a través de programas formativos es-pecífi cos, incidiendo en el desarrollo desde la base del conocimiento y de las habilidades, pero no hemos de-dicado demasiado tiempo a ayudar al empleado a que se conozca como individuo, a que se entienda como persona, a que se reconozca en su puesto de trabajo y consiga que éste sea la máxima expresión de su reali-zación como profesional, y por lo tanto los resultados no han sido en todas las ocasiones lo satisfactorios que hubieran sido deseables.

A través del coaching, el individuo se autodescubre, y entiende muchas de las situaciones que ha vivido a ni-vel profesional, y con ello llega la posibilidad de elegir el camino por el cual continuar. Por su parte la organi-zación, puede detectar y potenciar el talento y sacar a

El coaching ha llegado a las organizaciones y parece que ha sido para quedarse, aun-

que algunos puedan pensar que esta herramienta es otra de esas modas pasajeras de

gestión de las personas, y que como ya pasó con otras, terminará olvidada o siendo

sólo útil para las grandes empresas que tienen de todo.

En todo momento se hace hincapié en la formación, en las habilidades y competencias que posee el candidato; no obstante, a la hora de apersonarse a una entrevista parece que ciertos aspectos no son tenidos en cuenta por los mismos, y sin embargo podrían suponer un factor determinante a la hora de ser elegidos. Para el entrevistador, existen variables claves que evaluar en los postulantes, y si las respuestas obtenidas no son sa-tisfactorias, es posible que no clasifi que a la siguiente etapa y en efecto, sea truncado el proceso de selección en cualquier parte del mismo.

En un momento en donde cada posibilidad laboral es altamente valorada, no es posible plantarse en una entrevista sin más. Por el contrario, se necesita estar informardos y mos-trar el conocimiento y la seguridad en relación a las propias aspiraciones. Por ejemplo, desconocer o conocer parcialmente la historia de la fi rma a cuya oferta laboral se está acudiendo, no es un buen comienzo. Es fundamental investigar a qué se dedica, qué ofrece, cómo se posiciona en el mercado frente a la competencia y algún otro factor inédito y diferenciador que pudiera sumar una muestra de interés y a conseguir una consecuente ventaja frente a los demás candidatos.

Una segunda observación tiene que ver con el CV y la transparencia en lo que se detalla como la historia laboral. Habrá que tener en cuenta que el entrevistador hará un repaso de cada uno, o de alguno de los ítems enumerados en el CV y que para evaluar el nivel de profundidad hará preguntas en relación a ellos. Recordemos que nada es tan revela-

dor como el no poder dar una respuesta detallada o un ejemplo cuando se piden detalles.

De acuerdo a lo expuesto en el párrafo anterior, es im-portante tener la capacidad de reconocer, si correspon-de, los fracasos y los éxitos en primera persona. Este reconocimiento, implica un alto grado de compromiso personal que destaca nuestra responsabilidad tanto en las mejores, como en las peores situaciones y vislumbra además la capacidad para formar parte de un equipo.

En paralelo, existen infi nidad de variables que por pe-queñas que parezcan, hacen al todo de la presentación. La realidad de estas oportunidades es que no hay vuelta atrás, no hay segunda chance, son simplemente unos minutos en los que el candidato debe venderse desple-gando sus mejores capacidades y utilizando sus mejo-res estrategias para ello. Cada entrevista es una opor-tunidad de sellar la imagen profesional y de reafi rmar que no hay mejor perfi l que el propio para ocupar la posición laboral requerida. 2 Texto: Avril Ache

ENTREVISTASLABORALESEl rédito propioIndependientemente de la coyuntura económica, las entrevistas laborales continúan en

auge y los entrevistadores, son cada vez más exigentes a la hora de reclutar personal.

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En esta etapa marcada por una coyuntura económica desfavorable, la apuesta por las personas y su bienestar resulta fundamental para el devenir de las organizaciones. Los trabajadores son el pilar fundamental para alcanzar la excelencia empresarial, por lo que hacer compatible el crecimiento de una compañía con la implantación de mejoras labo-rales supone una apuesta de consolidación y proyección de futuro.

Los nuevos modelos de organización empresarial apuestan por aplicar medidas y políti-cas destinadas a fomentar el desarrollo de las personas en todas sus facetas. Estas políti-cas se engloban dentro de lo que se denomina Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que es un valor esencial para las organizaciones comprometidas con la mejora social y económica. Tradicionalmente, estas prácticas están asociadas a la gestión de multina-cionales, organizaciones con recursos sufi cientes para innovar e invertir en este campo. Sin embargo, el cada vez mayor peso económico que están adquiriendo las pequeñas y medianas empresas hace que también ellas decidan trabajar en este sentido.

Así, Grupo FORMAR-SE, consciente de tal situación, ha decidido apostar por estas prácti-cas, constituyéndose en empresa pionera dentro del sector de la Formación en acreditar su compromiso social a través de la implantación de un Sistema de Gestión Integrado basado en las normas SA 8000 de Responsabilidad Social, SGE 21 de Gestión Ética y el modelo efr Empresa Familiarmente Responsable. Acreditaciones que se suman a la nor-mativa ISO 9001 implantada ya con anterioridad en la organización.

En las pequeñas y medianas empresas, las prácticas socialmente responsables suelen estar dirigidas a la gestión de las personas, favoreciendo su bienestar a través del llamado salario emocional. Esta experiencia proporciona plantillas más cohesionadas, motivadas y satisfechas, lo que logra un incremento de la productividad del trabajador, reduce el absentismo y la rotación, a la vez que genera un sentimiento de corresponsabilidad entre trabajador y empresa. No hay que olvidar que la mejor publicidad para una empresa es la que hacen sus trabajadores y las familias de éstos. Flexibilidad horaria, apoyo a la con-ciliación y el desarrollo de una carrera profesional a través de la formación, son tres de las principales medidas que más demandan los trabajadores en este sentido.

En nuestro caso, Grupo FORMAR-SE ha establecido un Plan de Conciliación que contempla y da solución a estas tres demandas, a la vez que se incluyen otras medidas. En cuanto a lo referente a Formación, se con-templan, tanto las necesidades vinculadas al trabajo del personal, como aquellas inquietudes formativas que no tienen que ver necesariamente con el puesto de trabajo. Este impulso por nuestros trabajadores ha sido recono-cido con el Premio Nacional Alares de 2010.

Las acciones que desarrollamos en materia de RSC, no sólo abarcan el campo de la Conciliación, sino que ade-más se centran en la ética, la transparencia, el desarrollo sostenible, la acción social o los Derechos Humanos. Así, Grupo FORMAR-SE es fi rmante del Pacto Mundial de Naciones Unidas. Asimismo, para dar a conocer nues-tras experiencias y las de otras empresas, decidimos es-tablecer un foro de debate anual sobre RSE denomina-do «Diálogos Responsables», una iniciativa para invitar a otras empresas a que, como nosotros, apuesten por sus Recursos Humanos. 2 www. formarse.es | 902 421 431 | [email protected]

UNA MEDIDA DE ÉXITOApostar por las personas

Por lo general se piensa que los chinos contratan chinos y los indios contratan indios, pero ciertamente es una suposición con un alto margen de error. El estudio de referen-cia, ha sido realizado teniendo en cuenta la opinión de más de setecientos directores de recursos humanos y otros altos ejecutivos de 61 países, según el cual las compañías de mercados emergentes están buscando cada vez más reclutar personal de mercados maduros y países desarrollados como Estados Unidos y Europa.

Estas contrataciones forman parte de una estrategia en la que no sólo se inclinan hacia los recursos y el talento más baratos, sino que van más allá a buscar niveles globales para ser más exitosos. Las cifras encontradas por el estudio evidencian la tendencia de esta nueva mirada de muchos negocios: casi la mitad de las compañías de la India y un tercio de las de la China planean incrementar su nómina en Estados Unidos, mientras que 44% de las de la India y 14% de las de la China piensan hacerlo en Europa.

Lo que afi rman los autores del estudio es de gran importancia porque revela tendencias de negocios globales que podrían empezar a cambiar la forma en que funcionan las empresas y los mercados a nivel mundial. Es clave destacar las revelaciones que nos permite identi-fi car este estudio, ya que desmitifi can el perfi l conservador de éstos países respecto a ob-tener resultados a partir de bajos costes y efi ciencia operacional y nos indica que al día de hoy ellos son capaces de mirar más allá y crear nuevas estrategias enfocadas hacia el éxito.

En la mayoría de los casos la fuga de talentos no es sor-presiva. En general, son los propios empleados los que, por medio de distintas señales, comunican que tarde o temprano dejarán la compañía. Una de las más claras y precisas herramientas para detectar éstas intenciones, son las encuestas de clima laboral, donde los resultados suelen ser reveladores. Ahora bien, los resultados de estas encuestas son útiles en la medida en que se emprendan acciones sobre la base de las respuestas obtenidas, caso contrario, la herramienta puede convertirse en fuerte elemento absolutamente desmotivador y desgastante.

Está claro que aceptar una oferta de una empresa en el exterior es una decisión personal y profesional, aunque muchas veces está sujeta a la falta de planifi cación y de gestión de recursos humanos de la compañía a la que pertenece. Los buscadores de ofertas laborales fuera del país, van en la búsqueda del reconocimiento a su talen-to, al desarrollo profesional y al crecimiento económico. 2 Texto: Federico Martín

LA MIGRACIÓNDEL TALENTOPaíses emergentesEn relación a un reciente estudio del IBM Institute for Business Value, un alto porcenta-

je de empresas, tanto de India como de China, van en búsqueda del talento al primer

mundo, especialmente a Estados Unidos y Europa.

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Las organizaciones que confían a Thalentia la formación de sus RRHH, rentabilizan su inversión, incrementan su productividad, minimizando errores y aumentando la calidad de sus desarrollos. En Thalentia entendemos que la formación no es un fi n en sí misma, sino un medio para alcanzar objetivos y resultados, y por ello es necesario que se integre en la estrategia de la empresa u organización, respondiendo a sus intereses y a los de las personas que trabajan en las mismas, que esté planifi cada, se defi nan objetivos y que sea evaluada a través de diferentes indicadores.

La formación y el desarrollo deben convertirse en una verdadera herramienta de gestión y, por lo tanto, para que pueda adquirir el valor estratégico que debe tener, es preciso que se entienda como un proceso sistemático y continuo.

Diagnóstico de Necesidades FormativasEl D.N.F. es un proceso en el que identifi camos, analizamos y valoramos las necesidades de formación dentro del contexto de gestión y explotación de la empresa u organización para la que se realiza el estudio. El D.N.F. es el soporte del plan de formación.

Una vez realizado este estudio, seremos capaces de defi nir las acciones formativas que deben recibir los trabajadores para cubrir las necesidades de formación detectadas, re-tornando la inversión efectuada por la mejora de productividad de cada uno de ellos.

Planes de FormaciónA partir del DNF, diseñamos un Plan de formación a me-dida que responde a las necesidades y objetivos de fu-turo de la organización. Desde esta perspectiva, el Plan de Formación, se concibe como un instrumento que articula una de las líneas para el desarrollo de los profe-sionales de la organización, estableciendo las priorida-des en la planifi cación e implementación de los eventos formativos y los recursos necesarios para avanzar hacia la mejora continua.

Desde esta visión, la formación de los profesionales deja de ser mera transmisión de conocimientos y habilida-des en un contexto académico, para transformarse en una política estratégica, cohesionada con los objetivos a cubrir por la organización y la consecución de una ma-yor empleabilidad y productividad profesional.

Modalidades de gestiónComo las necesidades de cada organización, en todos los aspectos son diferentes, es importante considerar cada caso como particular. Cada uno de ellos puede requerir un diseño y un desarrollo específi co y la nece-sidad de ser adecuado a cualquiera de las modalidades: e-Learning, Presencial, Mixta.

La mejor solución formativa es aquella que cuenta con la visión integral, contemplando y combinando la in-geniería pedagógica, la especialización profesional y la logística adecuada. Todo ello, suma y dota a la solución formativa de seguridad, efi cacia y fl exibilidad. 2 www.thalentia.com | 902 002 640

INVERTIR EN PRODUCCIÓNFormación y desarrollo

RESILIENCIAORGANIZACIONALEl hombre en busca de sentido, un libro publicado en Alemania en 1946 por el psiquiatra

austriaco Víctor Frankl, explica su experiencia de 3 años en los campos de concentra-

ción de Auschwitz, vivencia de la que sobrevivió habiendo perdido a su familia, y de la

que emergió con un sentido transcendente de la vida, que logró plasmar en la cons-

trucción de la escuela psicológica de la Logoterapia, la cual se sustenta en el análisis

existencial, y se centra en la «voluntad de sentido», en oposición a la doctrina de Adler

de «voluntad de poder» o la «voluntad de placer» de Freud.

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RESILIENCIAORGANIZACIONALEl hombre en busca de sentido, un libro publicado en Alemania en 1946 por el psiquiatra

austriaco Víctor Frankl, explica su experiencia de 3 años en los campos de concentra-

ción de Auschwitz, vivencia de la que sobrevivió habiendo perdido a su familia, y de la

que emergió con un sentido transcendente de la vida, que logró plasmar en la cons-

trucción de la escuela psicológica de la Logoterapia, la cual se sustenta en el análisis

existencial, y se centra en la «voluntad de sentido», en oposición a la doctrina de Adler

de «voluntad de poder» o la «voluntad de placer» de Freud.

nos una vez más, porque es en el rebote donde aprendemos, concienciamos, decidimos, persistimos y cambiamos. Es el rebote que nos lleve al tope, aunque sea una vez más, y nos permita «continuar en el juego».

LA CAPACIDAD DE ACCIÓN Y REACCIÓN¿Qué caracteriza a una organización resiliente, dotada de la capacidad para anticipar los eventos clave relacionados con tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rápida después de desastres y crisis?; Veamos:

— La organización toda, comenzando por el ejemplo, la dedicación y el compromiso de sus líderes está atenta a la dinámica del entorno, de donde se nutre, aprende, y decide, cuestionando sus prácticas, proyectos y estrategias, y atreviéndose a redimensionar-los, cuando se estime conveniente, pertinente y necesario.

— El liderazgo y la gerencia están efectivamente comprometidos con la Misión, Visión y Valores de la organización y tienen un sentido de propósito transcendente, que trans-miten con confi anza, convicción y seguridad a sus colaboradores, gracias a la articula-ción de prácticas de gestión y dinámicas de comunicación basadas en los principios del liderazgo empático e infl uyente.

— Estas organizaciones fomentan ambientes colaborativos de trabajo, apoyados por una estructura que antes de ser jerárquica, está conformada como una red, donde los fl ujos comunicacionales, operando en múltiples direcciones y estratégicamente direccionados, amén de ser efectivos para reducir la incertidumbre y fomentar un espíritu de cohesión y sentido de propósito en los equipos, posibilitan la metamor-fosis de inteligencias individuales aisladas o islas de conocimiento, en una verdadera inteligencia colectiva.

— Se privilegia con el apoyo decisivo de la Alta Gerencia, una Cultura de Innovación, que facilita e impulsa la concreción de los procesos de creatividad personal, promueve la libre discusión y jerarquización de las ideas, e identifi ca, apoya y gestiona, diversos proyectos con potencial de generar innovación de indiscutible valor de negocios.

— La organización logra conciliar las expectativas de desarrollo profesional de sus cola-boradores de acuerdo a su potencial y al perfi l de competencias inherente a su rol, con la estrategia de negocios de la organización. Un profesional talentoso, comprometido con su rol, e identifi cado con su organización percibe con satisfacción y orgullo, que puede aprender, crecer y desarrollarse profesionalmente, por su propia iniciativa, con la facilitación de RRHH, y el apoyo de líderes y gerentes infl uyentes.

— La gerencia y los mandos directivos aceptan que el proceso de liderazgo transforma-dor es susceptible a la incidencia de errores vinculados a la adopción y consolidación de una cultura de innovación. Estos posibles errores forman parte del proceso de cam-bio perpetuo de una organización que ajusta sistemáticamente su norte estratégico, se reinventa constantemente, aprende, y es capaz de innovar, en un espacio donde no hay cabida para la expresión de actitudes arrogantes, ni para reforzar el conformismo y

el sentimiento de aversión al riesgo de colaboradores desmotivados, y temerosos de perder su empleo.

— Las organizaciones resilientes promueven, alien-tan y estimulan en sus colaboradores una actitud de abierta curiosidad ante la innovación, el deseo de aprender autónomamente, y la adopción de un pensamiento sistémico, centrado en la innovación y alineado a la estrategia de negocios.

— Los gerentes y líderes resilientes suelen enfrentar los entornos de crisis, articulando decisiones de alto riesgo a partir del análisis de información del entor-no, de los benchmarks relevantes, interactuando con competidores con quienes es posible establecer re-laciones de cooperación, y gestionando el cambio con prácticas de coaching y esfuerzo de consultoría

— Es clave en la gestión de proyectos de corte transfor-macional, la capacidad de la gerencia de movilizar a sus colaboradores e infl uir sobre ellos, en torno a la pertinencia de compartir una visión y crear un sentido de propósito que es crucial, cuando una empresa ope-ra en entornos altamente críticos, volátiles e inciertos.

— Las organizaciones resilientes generan constante-mente y con sentido crítico las preguntas pertinen-tes, tienen el coraje necesario para responder estas preguntas con honestidad y buscando un nuevo sentido de propósito si es necesario, ajustan con agi-lidad y fl exibilidad la estrategia de negocios cuando las circunstancias lo ameritan, y desarrollan proyec-tos de relativo alto riesgo para sobrevivir, y consoli-darse exitosamente en entornos de gran confl ictivi-dad y altísimo riesgo.

Muchas de las organizaciones que hoy día conocemos desaparecerán o en el mejor de los casos, vegetaran con una infl uencia muy menguada, en los próximos 10 años, si no se atreven a desarrollar sus competencias de gestión resiliente, y no consideran que además de la gestión de las personas, el otro factor clave de su supervivencia y éxito, estará centrado en su capacidad de metamorfosearse en una organización ágil y fl exible capaz de reinventarse continuamente, y de innovar. 2 Texto: Octavio Ballesta | www.talaentia.com

Frankl afi rma que el signifi cado de la vida puede, debe y merece encontrarse en todos y cada uno de los momentos que la componen y la justifi can. Desde esta perspectiva ana-lítica, la vida nunca cesa de tener sentido, incluso en situaciones de sufrimiento extremo, de máxima incertidumbre y de proximidad a la muerte.

De su experiencia, Frankl concluye que las reacciones psicológicas de un prisionero o de cualquier persona expuesta a una circunstancia extrema, no son solamente el resultado de sus condiciones de vida, sino también de la libertad de elección que cualquiera de nosotros aun tiene a su disposición, incluso en condiciones límite de carencias o de sufri-miento extremo, y que están basadas en la fe espiritual, la confi anza en sí mismo, y en la creencia de merecer un futuro mejor.

Estamos hablando de Resiliencia, la que pudiéramos defi nir como la capacidad de una persona, grupo u organización para seguir proyectándose en el futuro, e incluso resultar fortalecido de la experiencia, a pesar de enfrentar acontecimientos desestabilizadores, condiciones de vida difíciles, situaciones de alta incertidumbre, y/o traumas severos, a veces graves.

LA RESILIENCIA EN LOS ENTORNOS ACTUALESEs un hecho innegable que el mundo donde vivimos, y el entorno de negocios en el que las organizaciones operan es cada día más turbulento e incierto; los ciclos de vida de los productos son mucho más cortos que los registrados 20 o 50 años atrás; estamos ante la presencia de la posible emergencia de desastres medioambientales de impacto global; la competitividad esta exacerbada al extremo en mercados sumamente fragmentados, y de alcance global, en los que los clientes tienen una mayor infl uencia gracias a la popu-laridad de Internet y las redes sociales; las prácticas de gestión orientadas a la efi ciencia operacional, no son por si solas sufi cientes para consolidar la competitividad y garantizar la viabilidad a largo plazo de una organización; la Gestión de las Personas es un factor cla-ve de éxito en las organizaciones, cuando el énfasis ahora está centrado en el profesional

y en el individuo, y no exclusivamente en los procesos transaccionales de RRHH que giran en torno al ciclo de vida de un trabajador.

No son los eventos o acontecimientos, sino nuestra reacción a ellos lo que establece nuestra dirección y delinea nuestro destino. Para crear vías que optimi-cen nuestro tránsito hacia el futuro es imprescindible formularnos sistemáticamente aquellas preguntas que nos encaminan a lo que más deseamos, y que confor-man nuestra misión de vida, y nuestro sentido de pro-pósito.

Considerando a la Resiliencia como la competencia que nos permite enfrentar y superar exitosamente situacio-nes imprevistas, anticipadas o esperadas de desafío y riesgo, a partir del análisis y la observación como indi-viduos o como líderes de una organización, de la infor-mación y las experiencias derivadas de acontecimientos dramáticos, difíciles o traumáticos asumiendo una pers-pectiva más analítica y pragmática, y formulando opor-tunamente las preguntas que nos impulsan a aprender, concienciar, decidir, y a lograr más optimizando cada instante, aplica perfectamente bien la metáfora de una pelota que va rebotando.

A veces estamos arriba y en otras ocasiones nos encon-tramos abajo. Lo más importante es, no donde nos en-contramos en un momento determinado, sino nuestra capacidad de «continuar jugando» y rebotar por lo me-

La adversidad como fuente de innovación

PRODUCTIVIDAD Y RETORNOGestión del clima laboral

jadores, y pensando que en un mundo ideal estaría bien que nuestros empleados estuvieran satisfechos, pero que con los tiempos que corren, todo esto deja de ser prioritario y mejor aparcarlo. Una pobre visión.

Olvidemos por un momento, el aceptado y contrastado hecho de que trabajadores motivados y satisfechos dan lugar a organizaciones más efi cientes e innovadoras, y pensemos en las causas que frenan a nuestra organiza-ción de alcanzar un mayor nivel de productividad. Vea-mos algunos de estos elementos que potencialmente pueden estar mermando la productividad de nuestra organización:

La claridad (o la falta de claridad) de la estrategia corporativa y la forma como ésta se acaba convirtien-do en los objetivos concretos y específi cos que desea-mos alcanzar. Entender el contexto y actuar con foco. Si entre los miembros de la organización se compar-te la foto amplia, el quiénes somos, adónde vamos y cómo lo haremos, entonces las decisiones podrán to-marse con mayor conocimiento y será más fácil acertar y no errar.

La adecuación (o la falta de adecuación) de la for-mación que se imparte a los trabajadores con la tarea que posteriormente deberán realizar o con un plan de carrera profesional. Lo mismo ocurre con la adecuación (o falta de ella) de los procesos y herramientas con los que dotamos a los individuos de la organización para que puedan llevar a cabo su cometido de forma efi cien-te. Nadie duda que con personas mejor formadas y equi-padas llegaremos más lejos, pero ¿estamos realmente poniendo foco en la gestión de estos elementos?

Una correcta (o incorrecta) de� nición de objetivos con la correspondiente delegación de responsabili-dades asociada para su cumplimiento, es otro de los factores potenciadores de la productividad. Establecer claramente cuál es el campo de trabajo, cuáles son sus límites y qué es lo que esperamos de cada una de las personas que tenemos a nuestro cargo, nos permitirá actuar como un equipo bien organizado y ágil. No du-plicaremos esfuerzos ni remaremos en direcciones dis-pares, sino que estaremos bien alineados.

Dedicar tiempo para realizar la evaluación del desempeño de nuestros colaboradores y reconocer sus logros, son prácticas que también potencian la productividad. Tomando la evaluación del desempeño no tanto como mecanismo del cálculo de la retribución variable, sino para explicitar qué comportamientos son deseables en la organización y en el puesto y cuáles deben ser erradicados, así como qué criterios se deben aplicar en la toma de decisiones potenciará el desarrollo de nuestros profesionales y su alineamiento con los valores corporativos.

Hay un largo etcétera de aspectos adicionales que infl uyen en la productividad de las organizaciones, buenas prácticas de gestión del conocimiento, la comunicación interna, un entorno de trabajo agradable, etc.

EFQM, la Fundación Europea para Calidad en la Gestión Indica que una de las actividades que las organizaciones excelentes deben realizar, es la medición de los resultados de la organización (o de sus Agentes Facilitadores en termi-nología EFQM) en las personas, con el objetivo de realimentar y corregir.

Esta medición de los resultados en las personas, es lo que habitualmente conocemos como medición del clima laboral. Para ello EFQM propone una relación de indicadores a seguir entre los que se encuentran los elementos potenciadores de la productividad descritos anteriormente. Visto de este modo, ¿No es, una correcta medición del clima laboral, una potente herramienta para el aumento de la productividad de las organizaciones? A conti-nuación un gráfi co que resume las etapas del proceso EFQM en el entorno organizacional:

Así pues, dejemos ya de pensar en el clima laboral como un fi n en sí mismo, consistente únicamente en conocer el grado de motivación y satisfacción de nuestros trabajadores, y veámoslo como lo que es, una potente herramienta que nos va a permitir mejorar la pro-ductividad y competitividad de nuestra organización.. 2 Texto: Jordi Montserrat, director de Openmet | www.openmet.com

Si pudiéramos utilizar el diagnóstico del clima organizacional como herramienta para mejo-

rar la productividad de nuestra organización, ¿podría entonces tratarse de algo prioritario?

Tras la crisis fi nanciera, nos encontramos en plena crisis económica. Nos dicen los en-tendidos, que en estos momentos nuestra asignatura pendiente es la productividad. Podemos analizar la productividad desde una óptica «macro» o agregada, dónde aspec-tos como una mayor o menor tasa de paro o una administración más o menos gruesa y efi ciente son elementos fundamentales. Podemos también analizar productividad a nivel «micro», es decir de cada una de las organizaciones que componen el tejido empresarial de nuestro país. En este segundo caso, el uso de tecnologías más avanzadas, procesos más efi cientes o unos mejores recursos humanos, son los vectores que harán la diferencia.

Sin duda alguna, las personas son una de las claves para lograr la ventaja competitiva de las empresas en un entorno cada vez más complicado, ya que para el desarrollo de una

estrategia competitiva sostenible, bien sea por diferen-ciación o bien sea por costes, siempre hay una persona o un equipo detrás. También sabemos que sólo se pue-de gestionar aquello que se mide, y para ello a veces es necesario cuantifi car lo cualitativo.

Y al hablar de recursos humanos, rápidamente aparecen los términos satisfacción, y clima laboral como la mane-ra de medirla. Muy a menudo oigo a directivos hablar de clima laboral como si de un fi n en sí mismo se tratara, equiparando clima laboral a la satisfacción de los traba-

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PRODUCTIVIDAD Y RETORNOGestión del clima laboral

jadores, y pensando que en un mundo ideal estaría bien que nuestros empleados estuvieran satisfechos, pero que con los tiempos que corren, todo esto deja de ser prioritario y mejor aparcarlo. Una pobre visión.

Olvidemos por un momento, el aceptado y contrastado hecho de que trabajadores motivados y satisfechos dan lugar a organizaciones más efi cientes e innovadoras, y pensemos en las causas que frenan a nuestra organiza-ción de alcanzar un mayor nivel de productividad. Vea-mos algunos de estos elementos que potencialmente pueden estar mermando la productividad de nuestra organización:

La claridad (o la falta de claridad) de la estrategia corporativa y la forma como ésta se acaba convirtien-do en los objetivos concretos y específi cos que desea-mos alcanzar. Entender el contexto y actuar con foco. Si entre los miembros de la organización se compar-te la foto amplia, el quiénes somos, adónde vamos y cómo lo haremos, entonces las decisiones podrán to-marse con mayor conocimiento y será más fácil acertar y no errar.

La adecuación (o la falta de adecuación) de la for-mación que se imparte a los trabajadores con la tarea que posteriormente deberán realizar o con un plan de carrera profesional. Lo mismo ocurre con la adecuación (o falta de ella) de los procesos y herramientas con los que dotamos a los individuos de la organización para que puedan llevar a cabo su cometido de forma efi cien-te. Nadie duda que con personas mejor formadas y equi-padas llegaremos más lejos, pero ¿estamos realmente poniendo foco en la gestión de estos elementos?

Una correcta (o incorrecta) de� nición de objetivos con la correspondiente delegación de responsabili-dades asociada para su cumplimiento, es otro de los factores potenciadores de la productividad. Establecer claramente cuál es el campo de trabajo, cuáles son sus límites y qué es lo que esperamos de cada una de las personas que tenemos a nuestro cargo, nos permitirá actuar como un equipo bien organizado y ágil. No du-plicaremos esfuerzos ni remaremos en direcciones dis-pares, sino que estaremos bien alineados.

Dedicar tiempo para realizar la evaluación del desempeño de nuestros colaboradores y reconocer sus logros, son prácticas que también potencian la productividad. Tomando la evaluación del desempeño no tanto como mecanismo del cálculo de la retribución variable, sino para explicitar qué comportamientos son deseables en la organización y en el puesto y cuáles deben ser erradicados, así como qué criterios se deben aplicar en la toma de decisiones potenciará el desarrollo de nuestros profesionales y su alineamiento con los valores corporativos.

Hay un largo etcétera de aspectos adicionales que infl uyen en la productividad de las organizaciones, buenas prácticas de gestión del conocimiento, la comunicación interna, un entorno de trabajo agradable, etc.

EFQM, la Fundación Europea para Calidad en la Gestión Indica que una de las actividades que las organizaciones excelentes deben realizar, es la medición de los resultados de la organización (o de sus Agentes Facilitadores en termi-nología EFQM) en las personas, con el objetivo de realimentar y corregir.

Esta medición de los resultados en las personas, es lo que habitualmente conocemos como medición del clima laboral. Para ello EFQM propone una relación de indicadores a seguir entre los que se encuentran los elementos potenciadores de la productividad descritos anteriormente. Visto de este modo, ¿No es, una correcta medición del clima laboral, una potente herramienta para el aumento de la productividad de las organizaciones? A conti-nuación un gráfi co que resume las etapas del proceso EFQM en el entorno organizacional:

Así pues, dejemos ya de pensar en el clima laboral como un fi n en sí mismo, consistente únicamente en conocer el grado de motivación y satisfacción de nuestros trabajadores, y veámoslo como lo que es, una potente herramienta que nos va a permitir mejorar la pro-ductividad y competitividad de nuestra organización.. 2 Texto: Jordi Montserrat, director de Openmet | www.openmet.com

Si pudiéramos utilizar el diagnóstico del clima organizacional como herramienta para mejo-

rar la productividad de nuestra organización, ¿podría entonces tratarse de algo prioritario?

Tras la crisis fi nanciera, nos encontramos en plena crisis económica. Nos dicen los en-tendidos, que en estos momentos nuestra asignatura pendiente es la productividad. Podemos analizar la productividad desde una óptica «macro» o agregada, dónde aspec-tos como una mayor o menor tasa de paro o una administración más o menos gruesa y efi ciente son elementos fundamentales. Podemos también analizar productividad a nivel «micro», es decir de cada una de las organizaciones que componen el tejido empresarial de nuestro país. En este segundo caso, el uso de tecnologías más avanzadas, procesos más efi cientes o unos mejores recursos humanos, son los vectores que harán la diferencia.

Sin duda alguna, las personas son una de las claves para lograr la ventaja competitiva de las empresas en un entorno cada vez más complicado, ya que para el desarrollo de una

estrategia competitiva sostenible, bien sea por diferen-ciación o bien sea por costes, siempre hay una persona o un equipo detrás. También sabemos que sólo se pue-de gestionar aquello que se mide, y para ello a veces es necesario cuantifi car lo cualitativo.

Y al hablar de recursos humanos, rápidamente aparecen los términos satisfacción, y clima laboral como la mane-ra de medirla. Muy a menudo oigo a directivos hablar de clima laboral como si de un fi n en sí mismo se tratara, equiparando clima laboral a la satisfacción de los traba-

En la vida existen muchas formas distintas de equi-pos. Tenemos tendencia a pensar que pertenecemos a alguno, sólo cuando trabajamos en una empresa o cuando formamos parte de un grupo deportivo. Qui-zá éste sea el punto de infl exión sobre nuestro pen-samiento acerca del concepto “equipo”. Existen mu-chas formas de ser parte de un equipo: la familia, los amigos, las reuniones de vecinos, caminar por la calle, el café de la mañana en el bar, la relación con nues-tro entorno, la sociedad en general y nuestra interac-ción con ella. Todo lo mencionado nos convierte en generadores constantes de emociones que transmi-timos, de forma directa o indirecta, a todos y a todo lo que nos rodea. Formamos un gran equipo con la humanidad y con el planeta y a veces lo olvidamos. ¿Y que relación tiene esto, con el trabajo en equipo en nuestra empresa?

Es difícil poder trabajar en equipo, si no existe o ha exis-tido un trabajo personal previo. El trabajo en equipo se inicia desde un proceso individual de observación y re-fl exión, un trabajo que implica un continuo cambio y desarrollo personal, para saber adaptarnos a situaciones y momentos distintos. Es importante que nos conozca-mos bien, que sepamos «quiénes somos, cómo somos, qué queremos y qué debemos cambiar».

LA OBSERVACIÓN Y LA REFLEXIÓNNOS CONDUCEN AL APRENDIZAJETodas las empresas trabajan por objetivos y cada de-partamento tiene un objetivo concreto que cumplir, la cuestión es: ¿cómo se vive y cómo se desarrolla el cum-plimiento de esos objetivos? Actualmente, los equipos tienden a vivirse como formas más bien hostiles, donde prima el trabajo individualista y la consecución de ob-jetivos propios o de los del departamento. Se produce entonces un sentimiento contradictorio, por un lado, la inminente necesidad de trabajar en equipo, y por otro, el incentivo hacia objetivos aislados. Los equipos necesitan desarrollar su sensibilidad, para adaptarse a los constan-tes cambios del nuevo mundo empresarial.

Sin embargo, hay una gran necesidad de cooperación y de compartir los valores e ideas que todos y cada uno de

los integrantes de los equipos tienen. Durante nuestros procesos de formación, los partici-pantes viven la experiencia de que es posible trabajar en equipo. Se ven a sí mismos, equi-pos fuertes, intuitivos, creativos y que pueden organizarse bien. El problema llega cuando vuelven nuevamente a la empresa y en poco tiempo retoman las viejas costumbres. Por esta razón, el trabajo con los equipos ha de partir desde un trabajo individual, que luego se traslada al equipo, para luego retomar el trabajo individual y mantenerlo en el tiempo, mediante técnicas de seguimiento y coaching personalizado. La formación se debería de contemplar como un proceso continuado y espaciado en el tiempo, y no como curas puntuales de urgencia.

Un equipo debería ser un espacio de crecimiento y desarrollo personal, donde cada per-sona pudiese desarrollar su vocación profesional con el máximo entusiasmo y motivación. Todas las empresas deberían generar estos espacios de formación y desarrollo humano, en donde se tenga en cuenta a la persona no sólo como un elemento productivo de la cadena, sino como un elemento que genera un valor añadido. Cuanto más motivada esté una persona, más entusiasmo generará a su alrededor, creando un gran potencial de benefi cios en las empresas.

Tenemos que pasar a la acción, y esto es lo que proponemos a todos los grupos de em-presa que nos contratan, por eso utilizamos el juego y los retos de iniciativa como ele-mentos dinamizadores de todos nuestros procesos de formación; es lo que llamamos «aprendizaje a través de la experiencia». Durante 1 o 2 días nos entregamos a distintas iniciativas y juegos que nos conducen por muchas de las experiencias relacionales que tenemos todos los días con los distintos compañeros de nuestro equipo, creando los es-pacios necesarios para dialogar, sentir, expresar y conocer nuevas formas de entendernos y comunicarnos.

Es sorprendente como el juego se convierte en un vehículo que nos transporta a través de una senda por un paisaje lleno de riquísimos matices, desde las risas al «no puedo, esto es imposible». El viaje se hace corto, pero intenso, y el participante tiene la opor-tunidad de vivenciar experiencias que puede trasladar de forma fácil y reconocible a su cotidianeidad.

Con el permiso del equipo y de cada una de las personas que lo conforman, nos sumer-gimos en aquellas áreas que necesitan ser trabajadas; tratamos de no quedarnos en los aspectos más superfi ciales, y de animar siempre al equipo a trabajar y a reconocerse en sus fortalezas y sus debilidades. Colaboramos con el equipo para trazar un plan de acción que ayude a desarrollar nuevas formas de trabajar. A partir de aquí, cada integrante tiene que entrenar y practicar estas nuevas habilidades para integrarlas en su vida, creando espacios que generen bienestar.

Cambiar, supone trabajar con constancia, reconocer los errores a tiempo, recti� car y volver a la carga. Todos podemos cambiar y todos podemos conseguirlo. Todos queremos formar parte de un gran sol que dé luz, calor y alegría. 2 Texto: Roberto Brown | www.robertobrown.net

El patrimonio experiencial

DESARROLLOEMPRESARIALUn equipo es una forma viva, llena de sentimientos, emociones, ideas y energía. Hay

equipos que son como estrellas fugaces, aparecen y desaparecen en función de las

necesidades del momento o de la implosión de sus elementos, y hay equipos que son

como el sol, la luz y el calor, que irradian y son perdurables en el tiempo, sin importar

cuales sean las condiciones del entorno.

En muchas empresas, organizaciones y hogares, hay quienes desprenden serenidad y equilibrio, quienes nos sorprenden gratamente con un giro inesperado o quienes -de re-pente- cogen las riendas de su vida y la dirigen hacia adelante con brío. Éste es el tipo de gente que precisamos para dirigir equipos y proyectos. Personas que se han empeñado en una gran labor: la de construirse a sí mismas.

La era del determinismo quedó obsoleta hace décadas. Ahora ya sabemos que no so-mos seres predeterminados, lo que no evita que la genética siga ejerciendo su infl uencia. Nuestra realidad, además de muchos otros parámetros y por mucho que nos aferremos a los extremos, incluye siempre los contrarios. Así, nos movemos entre incertidumbre-certeza, inseguridad-seguridad, caos-orden: somos seres incompletos, evolutivos, mejo-rables, imprevisibles... y con mucho potencial por desplegar.

MÁXIMA PRIORIDAD

Uno mismo comoproyecto de realización

Ante este panorama tan complejo, resulta lógico que emerjan nuevas maneras de ser, de estar y de hacer, más acordes con los nuevos tiempos, que ya sabemos tan caóticos e inciertos como llenos de retos y posi-bilidades.

Las personas que convierten su autorrealización en máxima prioridad, son valientes porque aceptan que la realidad -para navegar por ella con cierta efi cacia y man-tener el control- no tiene porque ser ni cómoda ni co-nocida, sino que pueden moverse con mucha holgura y confi anza por ese mundo complejo, siempre y cuando

hayan trabajado primero su interior, desarrollando nuevas habilidades y competencias. Y son, también, personas movidas por la curiosidad, a las que les gustan los cambios, los retos, probar nuevos modos de hacer y estrategias.

Convertirnos a nosotros mismos en nuestro propio proyecto de realización requiere, en primer lugar, darnos cuenta de que somos el laboratorio (para ensayar y experimentar) más cercano a nosotros mismos, que disponemos de cantidad de herramientas para practicar cualquier teoría, cosa o habilidad que hayamos escuchado en una formación, leído, o que nos gustaría probar. Ser el propio laboratorio de prácticas facilita diseñar y rediseñar estrategias, analizar resultados y entrenar habilidades que nos gustaría tener más desarrolladas.

Sabemos que no es tarea fácil pero, afortunadamente, disponemos del excelente méto-do «ensayo-error». Probar y volver a probar de otra manera, observarse y observarlo todo: el contexto, la situación y a nosotros mismos, por dentro y por fuera, como si fuéramos un espectador distanciado.

Si queremos construir una persona autorrealizadora, deberemos cultivar una actitud positiva ante los retos y difi cultades, apoyarnos en los recursos y fortalezas de-sarrollados, atender los detalles más mínimos, celebrar cada logro por pequeño que éste sea, compartir nues-tras experiencias, conocimientos y sentimientos con los demás, aceptar y agradecer tanto en el dar como en el recibir...

¿La mejor técnica? Sin ningún lugar a dudas: aceptarse, darse permiso para ser, y para ser mejor. 2 Texto: Lour-des Tebé Morera | www.epoche.org

Desde fi nales siglo del siglo pasado, está emergiendo un nuevo tipo de persona, más

audaz, consciente, despierta y a la vez, refl exiva, con un mayor autoconocimiento, au-

todeterminación y capacidad de autoliderazgo. Hablamos de personas socialmente

responsables.

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En muchas empresas, organizaciones y hogares, hay quienes desprenden serenidad y equilibrio, quienes nos sorprenden gratamente con un giro inesperado o quienes -de re-pente- cogen las riendas de su vida y la dirigen hacia adelante con brío. Éste es el tipo de gente que precisamos para dirigir equipos y proyectos. Personas que se han empeñado en una gran labor: la de construirse a sí mismas.

La era del determinismo quedó obsoleta hace décadas. Ahora ya sabemos que no so-mos seres predeterminados, lo que no evita que la genética siga ejerciendo su infl uencia. Nuestra realidad, además de muchos otros parámetros y por mucho que nos aferremos a los extremos, incluye siempre los contrarios. Así, nos movemos entre incertidumbre-certeza, inseguridad-seguridad, caos-orden: somos seres incompletos, evolutivos, mejo-rables, imprevisibles... y con mucho potencial por desplegar.

MÁXIMA PRIORIDAD

Uno mismo comoproyecto de realización

Ante este panorama tan complejo, resulta lógico que emerjan nuevas maneras de ser, de estar y de hacer, más acordes con los nuevos tiempos, que ya sabemos tan caóticos e inciertos como llenos de retos y posi-bilidades.

Las personas que convierten su autorrealización en máxima prioridad, son valientes porque aceptan que la realidad -para navegar por ella con cierta efi cacia y man-tener el control- no tiene porque ser ni cómoda ni co-nocida, sino que pueden moverse con mucha holgura y confi anza por ese mundo complejo, siempre y cuando

hayan trabajado primero su interior, desarrollando nuevas habilidades y competencias. Y son, también, personas movidas por la curiosidad, a las que les gustan los cambios, los retos, probar nuevos modos de hacer y estrategias.

Convertirnos a nosotros mismos en nuestro propio proyecto de realización requiere, en primer lugar, darnos cuenta de que somos el laboratorio (para ensayar y experimentar) más cercano a nosotros mismos, que disponemos de cantidad de herramientas para practicar cualquier teoría, cosa o habilidad que hayamos escuchado en una formación, leído, o que nos gustaría probar. Ser el propio laboratorio de prácticas facilita diseñar y rediseñar estrategias, analizar resultados y entrenar habilidades que nos gustaría tener más desarrolladas.

Sabemos que no es tarea fácil pero, afortunadamente, disponemos del excelente méto-do «ensayo-error». Probar y volver a probar de otra manera, observarse y observarlo todo: el contexto, la situación y a nosotros mismos, por dentro y por fuera, como si fuéramos un espectador distanciado.

Si queremos construir una persona autorrealizadora, deberemos cultivar una actitud positiva ante los retos y difi cultades, apoyarnos en los recursos y fortalezas de-sarrollados, atender los detalles más mínimos, celebrar cada logro por pequeño que éste sea, compartir nues-tras experiencias, conocimientos y sentimientos con los demás, aceptar y agradecer tanto en el dar como en el recibir...

¿La mejor técnica? Sin ningún lugar a dudas: aceptarse, darse permiso para ser, y para ser mejor. 2 Texto: Lour-des Tebé Morera | www.epoche.org

Desde fi nales siglo del siglo pasado, está emergiendo un nuevo tipo de persona, más

audaz, consciente, despierta y a la vez, refl exiva, con un mayor autoconocimiento, au-

todeterminación y capacidad de autoliderazgo. Hablamos de personas socialmente

responsables.

La inteligencia cultural es nuestra capacidad para relacionarnos efectivamente con per-sonas de otras culturas. No sólo aquellas personas que tienen una nacionalidad diferente, sino aquellas que tienen valores, actitudes, creencias y comportamientos específi cos de cada lugar.

Esta cultura también se extiende a las empresas y determinan lo que se conoce como cultura organizacional. Cada grupo, cada célula determina cierto comportamiento indivi-dual, que a su vez identifi ca y responde a la particularidad de un grupo de personas.

En tiempos de negocios globales, los líderes dirigen equipos de personas de diferentes culturas. Así, es necesario desarrollar una nueva habilidad: la inteligencia cultural.

La culturas determinan comportamientos, algunos tangibles que tienen que ver, por ejemplo, con rasgos físicos y que rápidamente permiten la asociación a un entorno-gru-po-status determinado. Por otro lado están los conceptos intangibles que son aquellos que tienen que ver con las creencias y los valores. Es algo absolutamente natural que a lo largo de la existencia, las personas busquen relacionarse con gente de la misma cultura con la que comparta códigos.

El juego se abre cuando se pone en juego la inteligencia cultural. Relacionarse con per-sonas que no tengan las mismas ideas o creencias es un ritual que el mundo globalizado se ha encargado de regar como pólvora. La inteligencia cultural requiere la amplitud, fl exibilidad y capacidad para lidiar con estos desafíos en forma efectiva.

Ninguna cultura es superior, mejor o peor que otra y el poder entender las diferencias, per-mite coordinar acciones con personas de culturas diferentes para alcanzar fi nes en común.

PRÁCTICAS EXPERIENCIALES En un entorno laboral, los empleados diversos cultural-mente aportan valores diferentes al trabajo. Y los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unos supuestos básicos y que comprenderlos resulta vital.

Las actividades experienciales, suelen ser grandes alia-das para entender la conciencia cultural de un modo práctico. En ellos, participantes de la misma o de dife-rentes culturas se reúnen y comparten distintas, pero igualmente válidas, perspectivas sobre diferentes as-pectos del mundo. Cada uno presenta historias y mejo-res prácticas desde su propia visión cultural.

Los programas basados en la experiencia destacan la dife-rencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias y otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten y valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes. Resul-ta productivo incluir en estas prácticas a individuos que cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras.

En defi nitiva, en una economía global e interconectada, las empresas deben incluir la inteligencia cultural como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo. 2 Tex-to: Montse Burman

INTELIGENCIACULTURALNegocios globales

AUTOCOACHINGEl coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener re-

sultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa y/o negocios de las personas.

Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta

su rendimiento y mejora su calidad de vida.

La innovación para el éxito

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching acelera el alcance de los objetivos, al propor-cionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección.

El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones, respaldadas por el esfuerzo del cliente y la aplicación del método de coaching.

EL ORIGEN DE AUTOCOACHING®Muchas veces es complicado apoyar a las personas por-que simplemente no saben lo que quieren en la vida. Tras varios años de realización de coaching, se detectó la necesidad de apoyar al cliente en el descubrimiento de los obstáculos que frenaban su felicidad, así como aportar un conjunto de ideas que le facilitaran saber qué hacer en su vida. Se entendió también que era necesa-rio aplicar metodologías homogéneas que ofrecieran al coaching la calidad de la que gozan otros procesos, como por ejemplo, los de ingeniería.

Por ello, Pedro Amador, tras haber experimentado en primera persona muchos procesos de coaching, desa-rrolló las bases de la metodología Autocoaching® que no sólo plantea la necesidad de ser feliz y alcanzar los propios sueños, sino que apoya indicando los pasos bá-sicos para alcanzar este objetivo.

Basándose en la experiencia de varios profesionales, se sometió al coaching a un proceso total de reinge-niería. En este proceso, se generó la metodología Au-tocoaching® y el coaching de la variedad, que permite de forma sencilla conocer los ingredientes que com-ponen nuestra felicidad y llegar a generar los primeros cambios que serán posteriormente trabajados por un profesional.

AUTOCOACHING®, UNA METODOLOGÍA CON SU HERRAMIENTA WEBAutocoaching®, más que un tipo de coaching es una metodología que sirve para apo-yar a los distintos tipos de coaching (empresarial, ejecutivo, personal, deportivo, profe-sional...). Este método apoya a las personas a que puedan identifi car su realidad actual, entender cuáles son sus necesidades y gustos (factores), y a realizar los cambios que mejoren su estado de felicidad. Estos cambios estarán orientados a la consecución de unos objetivos a largo plazo que cada individuo establece en su correspondiente «yo futuro» (visión o sueños). Esto se complementa siendo conscientes de nuestros valores, creencias y sueños (yo futuro).

Cómo estamos: Foto inicial de la felicidad de nuestra vida.Qué queremos: Selección de los gustos (factores) de cada área de la vida. También la gestión de los mismos, indicando su necesidad, motivación, y ranking.Empezar a cambiar: Especifi cación de cambios a realizar, con fechas comprometidas.Conocer nuestros valores y creencias, y crear un Yo Futuro donde se especifi can los objetivos futuros a conseguir y la gestión de los valores y creencias.

La metodología Autocoaching®, con su herramienta web (www.autocoaching.es), se apoya en el coaching de la variedad, que contiene los principales componentes que des-componen la felicidad: las 58 áreas principales que forman el Mapa Global de la Vida; un conjunto recomendado de más de 74.000 gustos (factores); y por último más de 14.000 cambios sugeridos. Es el complemento ideal para las personas que quieran enriquecerse con ideas y que no tienen claro sus opciones en la vida.

AUTOCOACHING

MIGPSVITAL©, CONSTRUYENDOLAS EMPRESAS DEL FUTUROEl mayor problema al que se enfrentan las organiza-ciones es conseguir en toda su plantilla procesos de coaching homogéneos y que se apoyen en herramien-tas que permitan medir su retorno de la inversión. Apo-yado en la metodología de Autocoaching®, nace mi-GPSVital®, que ayuda a mejorar la productividad de los procesos de coaching en las organizaciones y aporta benefi cios tanto a los empleados como a las empresas:

— Ayuda a los empleados a conocerse mejor y a marcar-se cambios para alcanzar sus objetivos profesionales; se consigue mayor lealtad y motivación; autocontrol y autoconfi anza; se mejoran las relaciones; y se obtie-ne mayor equilibrio y crecimiento en la vida perso-nal/profesional.

— Permite a las empresas mejorar los procesos de coaching gracias a su modelización y monitoriza-ción, aportando mayor control del mismo y valioso conocimiento para la gestión del clima, al conocer los factores y cambios más demandados por parte de los empleados.

Con la puesta en práctica de la herramienta web en los procesos de coaching, la empresa consigue em-

pleados más productivos, con mayor mo-tivación, lealtad, satisfacción, y profesio-nalidad a través de su mejora personal.

Pedro AmadorTodo un ejemplo de superación personal. Conferenciante, escritor y mentor de sueños. Un quiebre en su vida marcó un antes y un después. Despertó un gran motor motivador interno que lo llevó a descubrir un enfoque diferente de los valores de la vida. Adoptó una mirada más sensible, más profunda y más auténtica. Experto en coaching y en co-municación, Pedro Amador pone al alcance de la audiencia una pionera metodología de Autocoaching® que consigue mejorar la productividad de las personas, tanto personal como profesionalmente. Un valor seguro que ofrece métodos prácticos para conseguir la felicidad, incrementando la motivación y profesionalidad.

Fundador y socio director de Autocoaching® ha publicado dos libros Autocoaching: Cómo conseguir lo mejor de uno mismo (Gran Aldea Editores) y Autocoaching para despertar (LID Editorial con quien es parte del equipo de conferenciantes). Colaborador asociado desde 2003 de Esade Madrid. Formado como Ingeniero Informático (UAM) completó su forma-ción en Esade con el programa Executive MBA (2003). Su formación en coaching (acredi-tado ACC por ICF) y liderazgo ha sido desarrollada en la prestigiosa escuela americana CTI (Coaching Training Institute). Adicionalmente tiene formación en coaching de sistemas por OSRC y coaching ejecutivo por AECOP y PNL por Systemic, por mencionar algunos. Socio colaborador de AECOP y de ICF, en donde es vocal en España de la comisión de relaciones con Ibero-América.

AUTOCOACHING® PARA DESPERTAREste libro es un GPS vital, una herramienta para ayudar al lector a caminar, avanzar y crecer en el ámbito profesional y personal. Pedro Amador pone al alcance del lector una obra de aplicación fácil y directa, una herramienta destinada a alcanzar la felicidad entendida como el éxito en cada una de las facetas que componen la vida de las personas. Apoyán-dose en la estupenda herramienta de La Rueda de la Vida y sus distintas sub-ruedas, el lector descubrirá un viaje a su interior, en donde encontrará todas las claves que le harán disfrutar más de la vida. Autoconocerse es el primer paso para salir de cualquier crisis, y para ello mostraremos cómo avanzar creando un Mapa Global de la Vida que será gestionado por nuestro GPS vital. 2

www.autocoaching.es

Las decisiones se toman en forma conjunta pues no hay un jefe o líder que tenga más poder que el resto. Los equipos autodirigidos no sólo realizan un trabajo determinado en función a un producto o servicio, sino que gestionan ese trabajo por completo. En lugar de organizar el trabajo según el modelo tradicional de Taylor, reduciendo un proceso en pasos, el trabajo se reestructura alrededor de todo el proceso. Tiene que haber interde-pendencia y responsabilidades compartidas para obtener resultados.

Mientras el sistema habitual reduce las habilidades requeridas en cada nivel del trabajo, provocando rutina y aburrimiento en las categorías de puestos más bajas, el sistema de equipos autogestionados, integran las necesidades de las personas con el trabajo que hay que realizar. Este concepto ha ayudado a la productividad de muchísimas organiza-ciones desde la década de los ‘90. Las empresas redistribuyen el poder, la autoridad y la responsabilidad, entonces la gente que trabaja cercana al cliente o al productor fi nal o al resultado tienen la capacidad de tomar decisiones.

Los equipos autodirigidos, representan un enfoque de diseño organizacional que va más allá de los círculos de calidad o la resolución de problemas. Estos equipos hacen que los mandos enseñen, desarrollen y faciliten, más que simplemente dirigir y controlar. Se utilizan para sistemas de trabajo donde se exige un alto desempeño individual y grupal.

Estas son algunas ventajas de los equipos autodirigidos:

— Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.

— Más fl exibilidad.— Reducción de costes operativos.— Rápida respuesta al cambio tecnológico.— Mayor respuesta a las necesidades de los trabajado-

res.— Aumento del compromiso del empleado con la or-

ganización.— Habilidad para atraer y retener a las mejores perso-

nas.

Para que existan los equipos autogestionados, tiene que haber un clima laboral que fomente el empower-ment. Se trabaja por proyectos y por desempeño no por horario o tarea asignada, entre otros. 2 Fuente: LosRe-cursosHumanos.com

EQUIPOSAUTODIRIGIDOSSe trata de un modelo diferente de organización del trabajo y son los grupos autodiri-

gidos, que diseñan el trabajo a realizar y además ejecutan la operación. No se organizan

con la jerarquía y burocracia tradicional donde cada miembro del equipo realiza una

tarea según la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas dependiendo

de los deseos de cada miembro del equipo.

COACHINGEl Coaching es una metodología, una herramienta, una fi losofía orientada a desplegar el talento y el potencial del ser humano para aplicarlo en la toma de decisiones personales y profesionales. El Coaching permite lograr metas que impactan positivamente en el de-sarrollo personal para crear un propio estilo de vida.

El Coaching se aplica en todas las áreas del individuo, tanto en el campo mental y emo-cional como en el transpersonal. Se aplica como medio para progresar en el aprendizaje y en el crecimiento personal o profesional. A través de preguntas poderosas, el Coach profesional ayuda al cliente a diseñar un objetivo, crear un plan de acción y activar la au-toconfi anza y el compromiso del cliente para ponerse en marcha a alcanzar sus sueños.

A nivel personal, es una efi caz herramienta para llevar la vida a un nivel más elevado de conciencia y responsabilidad que nos permita afrontar o retomar todas las metas que por alguna razón hemos postergado, a mejorar la comunicación en nuestras relaciones y a lograr pequeños y grandes objetivos.

A nivel empresarial, el Coaching permite mejorar y desarrollar competencias y habilida-des directivas con más éxito. Ofrece claridad en la toma de decisiones, permite identifi car objetivos concretos y crear la estrategia más adecuada, permite mejorar la comunicación interna, aporta más entusiasmo en el trabajo y más confi anza en las capacidades y ha-bilidades propias del equipo. Es una herramienta poderosa en la gestión del talento, el aprendizaje y el desarrollo de carreras profesionales dentro de la organización. Con su aplicación en la empresa se consigue un mejor desempeño de tareas, resolver problemas y delegar con mayor efectividad porque coloca a la gente al principio de la agenda, en acción, no sólo con palabras.

OlaCoach ofrece un programa de desarrollo de habilidades de Coaching para líderes de equipo mediante el Programa de Certifi cación OlaCoach o también a través de un Pro-grama de «Cata» de Coaching para jefes de área, con los que indudablemente mejorará el desempeño de equipos de trabajo.

Dentro de cualquiera de los programas que OlaCoach imparte, se busca participar en ejercicios de Coaching y debates en grupo para obtener feedback, experimentar la prác-

tica normal de «Dar» instrucciones, observar el propósi-to y comportamientos de un Coach, descubrir las llaves para un Alto Desempeño, desarrollar una escucha más activa, aprender la importancia de un feedback efectivo, descubrir lo que son «preguntas efectivas», explorar las diferentes elecciones que tiene en estilos de dirección, desarrollar sus habilidades como Coach, conocer mo-delos que apoyan un proceso de Coaching y formular un plan de acción para practicar el Coaching. 2 Fuente: José Luis Menéndez, director de OlaCoach | www.ola-coach.com

Próximos cursosNivel 1. Curso «Principios del Coaching» Madrid 10, 11 y 12 febrero 2011 | Barcelona 24, 25 y 26 febrero 2011 | México 2, 3 y 4 diciembre 2010

Nivel 2. Programa Avanzado de Formación de Coach Profesional México, diciembre de 2010 | Barcelona, febrero 2011

Nivel 3. Programa de Certi� cación OlaCoach–PCO A distancia, noviembre 2010 Otros cursos«e-Principios del Coaching» A distancia, mayo 2011

Lograr el nivel superior

S 33

Tanto las organizaciones, como las personas que trabajan en ellas están en constante cambio. Se revisan y se modifi can objetivos, y se establecen otros nuevos; se crean nue-vos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cam-bian de cargos; se contratan nuevas personas; los productos experimentan variaciones notables; la tecnología avanza inexorablemente.

Las personas también se desarrollan, constantemente aprenden cosas nuevas y modi-fi can sus actitudes y comportamientos, tienen sueños y motivaciones y crean nuevos problemas. Los tiempos cambian de modo constante; en las organizaciones algunos cambios se presentan en el curso de los procesos, en tanto que en otros se proyectan con anticipación.

Para evaluar estos cambios internamente, se realizan estudios de clima. Para llevar ade-lante las evaluaciones, algunas empresas contratan analistas externos, miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado. Otros trabajos pueden ser llevados a cabo por un consultor interno. En cualquiera de los casos, el consultor desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio.

Las contribuciones que cada participante pueda hacer en la empresa varían, en fun-ción de las diferentes individualidades. La única forma de cambiar las organizaciones es transformar su cultura, o sea, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas.

La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expecta-tivas y valores, una forma particular de interacción y de relación. Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene características, cultura y sistema de valores propio. Todo ese conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse conti-

nuamente. La cultura organizacional infl uye en el clima existente en la organización.

LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓNEl mundo moderno se caracteriza por encontrarse en un cambio constante. El ambiente general que rodea las organizaciones es dinámico y exige de ellas una gran capacidad de adaptación como condición primordial para sobrevivir.

De acuerdo a lo que mencionábamos anteriormente, organización y ambiente están en continua y estrecha interacción. Una de las cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad y su adaptabilidad. Una organización sensible y fl exible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos, de modo que logre maximizar su adaptación y mejorar su rendimiento para alcanzar sus objetivos.

Todo desarrollo organizacional parte de una fi losofía acerca del hombre, ya que considera que el ser humano cuenta con las aptitudes para producir, pero que a su vez pueden permanecer inactivas si el ambiente en que vive y trabaja es restrictivo y hostil y le impide entonces, el crecimiento y la expansión de sus potencialidades. 2 Texto: Sandra Fernández

PROCESOSDE TRANSFORMACIÓN

PERSONALIDAD Y RENDIMIENTO«En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro,

mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo

que ya no existe». Eric Ho� er

La perfecta fusión entre su particular y tranquilo enclave sevillano y su diferencial e innovadora metodología de trabajo, son algunas de las características que defi nen la identidad corporativa de PyR y la destacan en el sector de la consultoría. Esta consultora se ocupa y se preocupa, por la optimización del capital intangible más valioso de la empresa: los recursos humanos. En relación a ellos, trabaja con consultores especialistas sobre los pilares básicos para conseguir la excelencia: Selección, Formación, Organiza-ción y Desarrollo.

Cuando hablamos de metodologías innovadoras, nos referimos, a la capacidad de eva-luar y entender a cada empresa con sus peculiaridades, objetivos y cultura diferentes. Te-niendo como base estas premisas, los consultores diseñan la forma de trabajo que más se adecúe a las necesidades del cliente, creando procedimientos específi cos en cada caso. Se involucran, se comprometen, y cada nuevo proyecto es una nueva invitación a «po-

nerse la camiseta» de la organización. Esta fi losofía, ade-más, se aplica en toda su línea de servicios: formación, selección, evaluación del rendimiento, redefi nición de puestos, estudios de clima, etc.

Ejemplo de lo expuesto en el párrafo anterior, son los Programas10, que nacen como resultado de más de quince años de experiencia en formación avanzada, para el desarrollo de las más importantes habilidades personales y directivas. Para ello, no sólo recoge los con-ceptos más actuales del coaching, sino que engloba las disciplinas psicoterapéuticas y pedagógicas más mo-dernas para conseguir un resultado exponencial.

La búsqueda de la excelencia

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En defi nitiva, el objetivo de este programa es que sea-mos conscientes de nuestra propia realidad, para que una vez reconocida, podamos focalizar en las mejoras a nivel empresarial y a nivel personal, en las relaciones cotidianas.

Estos programas no son exclusivamente de aplicación individual, sino que con la misma fi losofía y forma de trabajo son extensivos a equipos de trabajo: son los Programas10 Grupales. La diferencia radica fundamen-talmente en que en estos casos es una parte de la em-presa la que acude al programa. Equipos de comerciales, jefes de secciones, responsables de departamentos, de-partamentos íntegros, etc, son el objetivo de este tipo de programas. A través de la asociación del aprendizaje con elementos emocionales y vivenciales, se tratan las habilidades más defi citarias en el grupo, a la vez que se aumenta la cohesión, el trabajo en equipo y el senti-miento de pertenencia a la empresa.

Estos programas son utilizados por las empresas, no sólo para mejorar los resultados de sus empleados, sino como incentivo y motivación, ya que se realizan en di-ferentes enclaves de la naturaleza, en un ambiente dis-tendido, en el que el grupo renueva sus energías y se refuerzan las relaciones.

Por demás, hemos explicado muchos de los motivos que distinguen a PyR en el sector de su actividad, y no sólo por sus métodos innovadores, sino también por la utilización de avanzados procedimientos para la realización de su trabajo. Prueba de ello es la Selección por Competencias, que no sólo apunta a la búsqueda de personal con una formación y experiencia concreta, sino que una vez más, va más allá y realiza además la búsqueda por competencias que la empresa necesita, para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Este proceso es garantizado por la fi rma, como una muestra más de la confi anza en su labor.

También es para destacar la división de Desarrollo y Organización empresarial, famosa por el exquisito servicio prestado a los clientes. Aspectos como la Evaluación del Ren-dimiento, Redefi nición de Puestos, Estudios de Clima están cobrando fuerza debido a los increíbles resultados que se obtienen en las empresas. Tal y como comenta Manuel Moncayo, Director Gerente de la fi rma, «cuando llegamos a una empresa y le hacemos ver a través de datos objetivos los resultados que podrían tener y no tienen, debido a que no existe una evaluación de los trabajadores en su día a día, unos puestos bien defi nidos en los que no se solapen las funciones, un clima adecuado de trabajo, etc; y les damos la base para desarrollar una política de recursos humanos basada en el rendimiento y el resultado, los clientes quedan realmente satisfechos con nuestro trabajo. Y eso hace que mantengamos la ilusión por lo que hacemos».

Y es así, PyR es un equipo de trabajo que materializa su entusiasmo en cada proyecto, buscando siempre la excelencia y la distinción en todos los desafíos planteados por sus clientes. 2 Texto: www.pyrsel.es

Manuel MoncayoLicenciado en Psicología, empresario, orador, consultor, formador y conferenciante, nos da muestra de su experiencia una vez más, por medio de otra herramienta de motiva-ción, su nuevo libro: La voz del equilibrio, un ejemplo de superación personal. Nos relata la historia de un empresario que luego de un accidente, enlaza con una historia paralela de otro empresario, con ánimo de superación: Lázaro, que debido a sus problemas persona-les y profesionales decide recurrir a la ayuda de un profesional. Este profesional, el señor León, a través de las sesiones, lo llevará por interesantes caminos, en los que descubrirá y vislumbrará sobre nuevas formas y cosas que debe hacer para tener una vida más sa-ludable, con menos sobresaltos y sobre todo donde las relaciones con las personas y él mismo sean mejores.

«Es fácil ver la belleza que se encuentra a nuestro alrededor, lo difi cil es encontrar el paño que limpie el cristal que lo emborrona y no nos deja verla.

Gracias por darme el paño que me ha limpiado».Javier Orellana, Head of Group Spain and Portugal de la empresa Eurofi ns

«...Me ha ayudado a ver las cosas con otro prisma y afrontar situaciones delicadas con más tranqui-

lidad. Es una herramienta de gestión personal recomendable para personas con habilidades directivas y con ganas de mejorar. Te ayuda a

recapacitar, a sacar otros componentes tuyos y afrontar los errores como lecciones. Este curso es un antes y un después y al seguir en este camino

quizás haya que reciclarse».José Ramón Marín, delegado de la empresa

European Quality Assurance

Cuando hablamos de habilidades, nos referimos puntualmente a aquellas que son im-prescindibles en todo perfi l de un directivo o empresario, por ejemplo: saber liderar, co-municar, delegar, negociar, gestionar el estrés y el confl icto, realizar reuniones producti-vas, motivar al equipo, tomar decisiones oportunas, etc. En la práctica de los programas, el empresario toma conciencia de sus fortalezas y debilidades, y se sorprende al llegar a límites que ni ellos mismos esperaban.

Pero la experiencia en formación que mencionábamos, también da muestra de que se aprende a ser un buen líder a partir de la realidad individual y a través de lo vivido como

empresarios y profesionales. Es éste entonces, el punto de partida para el desarrollo de los Programas 10, ya que son totalmente individuales y personalizados; en ellos se conjugan como planteamiento pedagógico único: sentimientos y emociones inesperadas de sorpresa, emoción, asombro, tristeza y risa, que provoca que los participantes no olviden nunca lo que han aprendido, refl exionado y sobre todo, vivido.

Es importante destacar, que no todos estamos prepa-rados para realizar un Programa 10 de desarrollo Per-sonal y Directivo; los mismos son contundentes y nos hacen tomar contacto con profundas emociones en-contradas, carencias personales, situaciones que nos generan miedo u otras circunstancias que creíamos olvidadas...

PERSONALIDAD Y RENDIMIENTO

Existen muchos enfoques y defi niciones de crecimiento personal, provenientes en su mayoría de diferentes escuelas fi losófi cas y psicológicas. Un concepto estrechamente ligado con el crecimiento personal es el desarrollo de la inteligencia emocional, que pue-de ser defi nida como la capacidad que tiene el ser humano para crear resultados positi-vos en sus relaciones consigo mismo y con los demás.

El aprendizaje experiencial más que una herramienta es una fi losofía de educación, que parte del principio de que las personas aprenden mejor cuando entran en contacto di-recto con sus propias experiencias y vivencias, es un aprendizaje que se realiza recreando y que ayuda a refl exionar sobre las formas de proceder y de hacer, de cada uno.

Esta modalidad plantea a través de la realización de ejercicios, simulaciones o dinámicas con sentido, que la persona busque y asimile sus principios y los ponga en práctica, de-sarrollando sus competencias personales y profesionales. En todos los casos es necesario que los involucrados en el proceso cuenten con un adecuado proceso de refl exión y manifi esten la voluntad por la experimentación.

La metodología experiencial ayuda a descubrir muchos matices o signifi cados de los temas que se procesan a través de ella, tienen impacto no sólo sobre las creencias de los participantes, sino también sobre sus emociones y/o sentimientos.

Cuando se habla acerca de lo emocional hay que hacer una distinción entre los estados de ánimo y las emociones. Las emociones son superfi ciales y efímeras, se suceden con ra-pidez y siempre remiten a eventos concretos. Los estados de ánimo son más profundos y

recurrentes; no necesariamente remiten a eventos con-cretos y caracterizan a las personas. Así, las características importantes del fenómeno de la emocionalidad, entre otras cosas, predispone para la acción; afecta el desem-peño; contribuye a defi nir lo que es posible o imposible en lo personal; fl uye de un estado a otro, es cambiantey puede transmitirse de un individuo a otro.

Cuando se determina el comienzo de estas prácticas experienciales es importante tener en cuenta que todas las actividades, dramatizaciones, simulaciones, juegos o experiencias no son la fi nalidad; la fi nalidad es aprender determinadas ideas, determinados proce-dimientos y determinadas actitudes referentes a los te-mas del encuentro, temas que apuntan a satisfacer in-tereses o necesidades relacionadas con la negociación, convivencia, habilidades gerenciales, ética, sentido de pertenencia, etc..

Los participantes en un aprendizaje experiencial des-cubren sus fortalezas o debilidades para determinadas situaciones, en ocasiones se descubren autosufi cientes, y en otras descubren sus limitaciones. 2 Texto: Fernán Nuñez

METODOLOGÍASDE APRENDIZAJE«Si quieres cambiar al mundo, cámbiate a ti mismo». Mathatma Gandi

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Team building signifi ca «hacer equipo», se trata de una serie de actividades dirigidas a conseguir que un grupo de personas se convierta en un equipo efi -ciente desarrollando capacidades y competencias necesarias en sus puestos de trabajo utilizando el juego, como una actividad formativa y vivencial.

En el ámbito de la empresa, un equipo es un grupo de personas organizadas que apuntan a lograr una misma meta, poniendo en juego las capacidades y competencias de los integrantes y logrando una si-nergia entre ellos. Sin una meta en común sólo son un grupo de personas dentro un ámbito determi-

nado. Ocio Vital ha diseñado actividades que motivan a los equipos.

La gastronomía siempre ha sido una manera natural y muy familiar

de unir a las personas. Maridar la actividad es una de las mejores formas de aprendizaje, y la mesa,

es una forma innovadora de hacer partícipes a sus empleados de conceptos complejos pero necesa-rios en un mundo tan competitivo como el actual. Los equipos descubrirán nuevos ingredientes con los que elaborar nuevos platos en sus lugares de trabajo. Por ejemplo:

«El Juego del Vino»Reta tus habilidades comerciales, estratégicas o comunicativas. Juega a ser enólogo por un día y toma las decisiones correctas: ¿cuánto tiempo de-bería envejecer el vino?, ¿qué tipos de uva utilizo?, etc. Esta actividad plantea el desafío de un aprendi-zaje conjunto y un desarrollo de la comunicación interna en los grupos, que tendrá como objetivo la elaboración de las mejores estrategias para lanzar un producto que evoluciona con el paso del tiempo. Decisiones de hoy para los mercados del mañana.

«El Gourmet Casino»Utilizando la intuición, la comunicación verbal y la estrategia deberás tomar decisiones de riesgo: el excitante mundo de los casinos, la experiencia de la cata y la satisfacción de poder aprender y di-vertirse al mismo tiempo. Cada mesa planteará diferentes desafíos: la cata vinos, de embutidos, de chocolate, de cervezas; de los aromas, etc. Los equipos deberán tomar decisiones bajo es-trés, elaborar estrategias de riesgo y evaluar sus competencias en unas condiciones de mercado muy precisas.

«Competición Gastronómica»Diseñada para probar las habilidades y el conoci-miento a través de la cultura y el aprendizaje. El grupo es dividido en equipos, los cuales tendrán que poner a prueba los sentidos y su capacidad para trabajar en equipo. Utilizando el vino, los aromas, la cocina o los quesos, pondremos a prue-ba las habilidades directivas de nuestros invitados: la comunicación, la intuición, el trabajo bajo presión o la toma de decisiones consesuadas, serán pues-tas a prueba y medidas, para encontrar el equipo más compenetrado. Los juegos, en su totalidad, son actividades lúdi-cas con fi nes educativos. Están diseñadas para alcanzar un alto impacto en los objetivos perso-nales y profesionales: comunicación, liderazgo, estrategia, manejo de confl ictos y resolución de problemas. Las prácticas transfi eren dicha ex-periencia vivida a la realidad de cada uno. Hay mu-chas posibilidades, la cocina nos permite sacar lo más positivo de todos nosotros.

Si nuestros clientes lo desean podemos realizar una extrapolación guiados por algunos de nuestos coach.

www.ociovital.comteléfono 93 317 19 09

GESTIÓNÉTICA EMPRESARIAL

La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cues-

tiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios:

la gestión empresarial, la organización de una corporación, las conductas en el merca-

do, las decisiones comerciales, etc.

Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la ética de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son procesos que determinan las decisiones y comportamientos de las organizaciones. La ética individual y la ética organizacional no pueden separarse de forma absoluta, porque, en defi nitiva, quienes realizan las tareas en las organizaciones son personas concretas, con su ética privada y sus convicciones personales sobre qué se debe hacer en cada momento.

Sin embargo, aunque las organizaciones están compuestas de personas, y aunque el carácter personal de los directivos tiene una importancia decisiva en el perfi l éti-

co de las mismas, las responsabilidades corporativas muchas veces no coinciden con las individuales y los métodos de decisión corporativos no necesariamente son los mismos que los personales. Signifi ca ésto, que los principios y objetivos de las organizaciones están a veces por encima de los de las personas y que los valores corporativos no tienen por qué identifi carse con los valores personales de los miembros de la or-ganización.

Conciencia y responsabilidad

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ACTITUD PROACTIVADesde muchos ámbitos, se presiona a las organizaciones porque ellas tienen gran in-fl uencia sobre las vidas de mucha gente. Ésto hace que sean el objeto de presiones y demandas de quienes se sienten de algún modo afectados por sus actividades o por las consecuencias de las mismas. Se les responsabiliza porque muchas veces sólo ellas pueden evitar determinados resultados o, si ya ha ocurrido, repararlos.

Las organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por anticipar las posibles demandas sociales, asumiendo una actitud proactiva en lo que ataña a sus responsabili-dades, ante hechos o situaciones que puedan dañar su imagen corporativa.

La Empresa ética signifi ca un paso hacia delante en la dirección de la extensión de de-rechos que lleva aparejada una sociedad de la información. Es un proceso de exigencia evolutiva para que actúe con criterios de sostenibilidad y respeto al medio ambiente.

La sociedad informatizada está exigiendo que el comportamiento de las empresas y or-ganizaciones integre inteligencia y sensibilidad, ciencia y conciencia y desarrollo y respe-to. La gestión de toda empresa debe estar amparada por la base de todo código ético, que es el respeto por los derechos fundamentales, ya que a la empresa la personifi can hombres en cada área de gestión.

LA DIRECCIÓN COMO LÍDER FUNCIONALLa alta dirección, como responsables máximos de las políticas y los resultados corporati-vos, son quienes deben asumir el liderazgo también en materia de compromiso ético y social de la organización. El desempeño directivo deberá tratar de conducir las actitudes, para que a través de las prácticas y conductas de sus miembros, la organización adquiera un perfi l de responsabilidad y conciencia moral.

A su vez, deben visualizar sobre la orientación que desean dar a la organización, y es necesario que el compromiso sea fi rme y realizable; ésto sólo se puede lograr si se per-mite la concialiación y la participación de los interesados. Por ello, será fundamental estar dispuestos al diálogo y la discusión entre los implicados.

Una política de gestión ética ha de estar basada en un compromiso asumido por la dirección, compartido también por cada persona de la organización, e incluso por personas externas a la misma.

Una vez establecido el compromiso ético de la organiza-ción, la dirección tiene que demostrar ese compromiso en todas sus relaciones y actuaciones. En primer lugar otorgándole la debida importancia al código corporati-vo, ya sea, incluyéndolo en los contratos de trabajo de los empleados, o planeando seminarios y sesiones de infor-mación y formación, etc. Si el código es obligatorio para todos los empleados, muchísimo más para los directivos, quienes debido a su posición, poseen la responsabilidad de liderar con su actitud y aptitud profesional.

LA GESTIÓN BAJOCRITERIOS ÉTICOSEl sistema para la gestión ética debe formar parte del sistema de gestión de la empresa. Gestionar una em-presa bajo criterios éticos implica en un primer estadio medir la capacidad humana de la propia empresa.

Las organizaciones han de construir una cultura cor-porativa que las identifi que y permita la identifi cación de sus miembros con la misma. Si esta cultura empre-sarial se defi ne por prácticas y actitudes responsables, será indudablemente más fácil alcanzar y mantener la confi anza externa e interna en la organización 2 Texto: Federico Martín

GESTIÓN ÉTICA EMPRESARIAL

RESPONSABILIDADEMPRESARIALProtección de datos personales

S 43

Exigimos seguridad respecto a nuestra integridad física en las calles y en los lugares pú-blicos, cuidamos detalles en nuestros hogares que nos permiten preservarnos antes si-tuaciones inesperadas. Llevado al extremo, en algunos países el aumento de celo por la seguridad se ha disparado. En Urumqui una ciudad situada al noreste de China, debido a enfrentamientos interétnicos sólo en la intersección de varias calles 39 cámaras observan silenciosas desde 4 esquinas los movimientos de sus habitantes. Reino Unido, por otro lado, es el lugar más vigilado del mundo, se da la cifra de 4,2 millones de cámaras de cir-cuito cerrado. En este caso, lo curioso es que el portal denominado «internet eyes» ofrece la posibilidad de emitir las grabaciones registradas y cualquier persona puede verlo en directo y denunciar actos de vandalismo inmediatamente, convirtiendo una sociedad vigilada en una sociedad vigilante.

En el mundo virtual y casi como en una paradoja, no nos preservamos ni exigimos que nos protejan. Sin embargo en nuestro quehacer diario somos conscientes que se es-trechan nuestras libertades y la invasión de la intimidad es cada vez más palpable. La intimidad es uno de los valores económicos que mueve más dinero, lo que la convierte en una valiosa mercancía.

PROTEGER NUESTRA PRIVACIDADLa realidad virtual y la tecnología avanzan imparables, los sistemas de geolocalización, software biométrico, los sistemas RFID revelan nuestro perfi l de consumidor, cookies im-borrables “evercockies” o “cookiezombies” rastrean nuestros movimientos por internet, por ejemplo Yahoo captura una media mensual de 2.500 datos sobre 250 millones de usua-rios y es noticia que tanto facebook como mySpace transmiten datos de sus usuarios a

empresas de publicidad. Todo ello supone un riesgo a nuestros derechos porque permiten manejar millones de datos personales de un modo muy sencillo que tra-tados dinámicamente ofrecen un perfi l de consumidor y un targeting del comportamiento.

Multitud de gestiones requieren nuestros datos: abrir una cuenta en un banco, matricularnos en un curso, en un gimnasio, registrarnos en un hotel, al buscar un tra-bajo, en las redes sociales... todo son rastros . Hablamos de privacidad: nombre, apellidos, e-mail, DNI, fecha de nacimiento, número de seguridad social, fotografías y datos más sensibles como pueden ser de salud, religión, ideología política, tendencia sexual...

Nos encontramos a menudo con situaciones molestas como recibir publicidad no deseada, spam electrónico y telefónico, y más de una vez nos habremos preguntado ¿de dónde han sacado mis datos?

En medio de este boom tecnológico una de las mayo-res preocupaciones es cómo se protege la privacidad y por ello ha sido necesaria una regulación que establece los límites y sanciones aplicables en la utilización de los datos personales. Es bueno que la tecnología se desa-

rrolle pero tiene que compatibilizarse con los derechos de las personas.

LAS REGULACIONES VIGENTES La LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos Perso-nales 15/1999 ) nace con el objetivo de garantizar en el tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos fundamentales de las personas físicas y en especial de su honor e intimidad personal y familiar. Reconoce al ciudadano la facultad de controlar sus datos personales y la capacidad para disponer y de-cidir sobre los mismos.

Los datos que nos identifi can como persona nos per-tenecen y somos los principales damnifi cados ante un uso inapropiado. La LOPD vela por ello y obliga a todas las empresas y organizaciones a establecer controles para proteger la gestión de los datos personales. Cien-tos de miles de fi cheros en cada una de las empresas recogen datos de clientes, empleados, colaboradores y cada empresa es responsable de asegurar que estos datos no van a ser utilizados con una fi nalidad distinta para la que fueron recogidos. La LSSICE (Ley de Servi-cios de la Sociedad de la Información y Comercio Elec-trónico 34/2002) complementa a la anterior regulando las actividades en la utilización de medios electrónicos (web, correo electrónico, fax, SMS).

La correcta aplicación de estas normativas es un impe-rativo legal y muestra la preocupación en mantener los más altos estándares éticos y la defensa proactiva de los derechos fundamentales de los ciudadanos.

Existe una gran desinformación en el sector empresa-rial unido a la falta de especialización de muchos pro-fesionales en el área legal e informática, con lo que un elevadísimo porcentaje del tejido empresarial se halla

desprotegido en situación de riesgo por incumplir la normativa.

Por otro lado este desconocimiento hace imposible identifi car los benefi cios y ventajas que suponen el cumplimiento:

— Riesgos económicos: sanciones comprendidas entre 600 y 600.000€. En 2009 más de 400 empresas han sido sancionadas. Se han pagado sanciones de hasta 420.000€ con una media de 60.000€ por multa.

— Benefi cios internos: evitar la fuga de datos y la usurpación de identidad con intencio-nes fraudulentas, fi jar la delimitación de responsabilidades por mal uso de terceros y aumentar la capacidad de reacción ante pérdidas de datos por cualquier siniestralidad.

FORTALECERLA IMAGEN EMPRESARIALTener una política de confi dencialidad refuerza la imagen de marca de nuestra empresa proyectando valores como el control, efi cacia, respeto y ética profesional con nuestros clientes potenciales y fi deliza y afi anza el vínculo con nuestros clientes habituales y cola-boradores. La metodología empleada por Datax asegura el cumplimiento de las citadas normativas sin que ello suponga una inversión de tiempo y recursos signifi cativos con una supervisión durante todo el proceso, ofreciendo una cobertura legal continuada.

La fi rma está conformada por un equipo de profesionales expertos juristas e informáti-cos que tutela a sus clientes en forma permanente para asegurar el total cumplimiento vigente en materia de protección de datos.

Gozamos de una trayectoria consolidada, un trato personalizado y asumimos la respon-sabilidad ante cualquier sanción derivada por la inexactitud o error de las instrucciones facilitadas al cliente. 2 Texto: Eva García | Datax, consultores especialistas en Protección de Datos

www.datax.es | Teléfono 93 754 06 88 | [email protected]

Somos parte de una sociedad cuya premisa es la inmediatez. No contamos con el

tiempo de analizar ni de pensar con detenimiento. No contemplamos muchos de los

riesgos que existen explicita e implícitamente en cada situación y que atentan contra

nuestro intangible más preciado: la identidad.

Hace unos años era muy difícil imaginar un equipo de trabajo que no compartiera es-pacios y tiempos físicos; con los avances de la tecnología y una coyuntura tan dinámica como la actual, no sólo es posible, sino que además las personas trabajando remotamen-te se han convertido en una modalidad frecuente y productiva.

El gran avance tecnológico, permite enfrentar estas situaciones de una manera más fácil con ayuda de tecnologías como Internet o Intranets utilizando herramientas como correo electrónico, video conferencia, chat, foros de discusión, por mencionar algunos. Estas apli-caciones facilitan la comunicación entre grupos de trabajo que pueden estar en distintas ciudades o países y apermiten que ahora existan los llamados equipos de trabajo virtuales.

Todavía existen los escépticos que piensan que el trabajo en equipo utilizando herra-mientas tecnológicas no tiene éxito, sin embargo, existen experiencias que indican todo lo contrario. En muchos casos se ha demostrado que este nuevo estilo de trabajo es más productivo, más efectivo y mucho más fl exible.

La distancia obliga a que a través de la tecnología nada quede librado al azar o a vagas interpretaciones; para quienes trabajan en proyectos virtuales todo debe ser transpa-rente y concreto con respecto a procesos, imágenes, signifi cados y sentidos, variables que en un escenario cara a cara, habitualmente quedan implícitos o se dan por supues-

tos. Una comunicación fl uida entre los miembros del equipo global es fundamental para la coordinación del proyecto.

El gran requerimiento de la virtualidad es defi nir clara-mente las responsabilidades de los miembros del grupo y estandarizar hitos y comportamientos; por ejemplo en lo referido a la comunicación y la frecuencia, al se-guimiento y cumplimiento de tareas y actividades, y a considerar las fechas parciales y fi nales de proyecto con sumo realismo.

No cualquiera puede adaptarse al trabajo virtual. Por lo tanto, a la hora de construir el equipo, siempre es bueno que éste contenga un alto porcentaje de personas que manifi esten la voluntad de poder y querer hacerlo. Las personas que han elegido libremente participar de esta forma de organización del trabajo, tienen más probabi-lidades de mantener la motivación y compromiso hasta el fi nal. 2 Texto: Montse Magadán

ESPACIOS VIRTUALESE-groupsEstán distribuidos a lo largo y a lo ancho del planeta; tienen diferencias culturales y en

muchos casos ni siquiera se conocen las caras. Más allá de los distintos husos horarios

y las diferencias enumeradas forman grupos y se sienten parte de ellos, adquiriendo

comportamientos similares a los equipos de trabajo presenciales.

Entender estos nuevos contextos de comunicación es un imperativo para poder desarro-llar nuestras estrategias de marketing y comunicación online. Conocer en profundidad a los nuevos consumidores —crossumers, prosumers, ¡fansumers!—, el marco general de las Redes, las oportunidades que nos ofrecen estos medios en Publicidad, y cómo gestionar la reputación online o desarrollar estrategias virales, son actualmente cuestiones ineludi-bles en los departamentos de marketing y comunicación de cualquier empresa.

Si bien cada vez más empresas comienzan a tener presencia en Redes Sociales, este es-cenario puede ser comparado a aquel tiempo en el que muchos abrían su página web «porque había que estar». En este nuevo entorno, en plena era del engagement, la mera presencia, sin un planteamiento estratégico previo y sin objetivos claros, sólo conducirá a desaprovechar oportunidades con nuestros públicos, e incluso afectar a nuestra ima-gen de marca. Igual que considerar que la actividad puede realizarla cualquiera, cuando quien asuma esta responsabilidad será la cara visible de la empresa en estas redes.

Qué red es la más adecuada para nuestro caso en concreto, cómo diseñar un plan de acción, cuáles son las claves del perfi l del Community Manager o las métricas más utili-zadas para medir resultados e interacciones son algunas de las cuestiones planteadas en la formación de Marketing en Redes Sociales que convoca ICEMD, respondiendo a esta imperativa —e imperiosa— necesidad de los profesionales del sector.

UN PROGRAMA FORMATIVO ESPECÍFICO E INTEGRALEn el desarrollo de su oferta formativa, las Redes Sociales se integran en cada uno de sus programas de marketing, publicidad y gestión de clientes en mayor o menor medida, pero el Instituto ha querido responder a la necesidad de los profesionales de marketing

REPUTACIÓN 2.0

Los profesionales del marketing digital necesitan actualizarse en un entorno de recien-

te pero muy rápido desarrollo, de crecimiento exponencial, y con un nuevo plantea-

miento comunicativo.

de formarse de manera global en el uso de estos medios sociales creando el Curso Superior de Redes Sociales.

Es importante destacar, que existen cantidad de ofer-tas formativas sobre Community Managers, sin embar-go ICEMD plantea un curso completo de Marketing y Comunicación en Redes, con sesiones de Gestión de la Reputación, RRPP 2.0, analítica, publicidad, blogging corporativo, etc.

Integrar las Redes Sociales en la organización, en la ges-tión del cliente y de su experiencia, y en la imagen de marca requiere perfi les profesionales formados en estas nuevas formas de comunicación y sus herramientas: Community Managers, Social Media Strategists, exper-tos en Customer Social Relationship Management, y Gestores de Reputación online. 2

www.icemd.comTeléfono 902 918 912 | [email protected]

Tu marca en las redes sociales

Las redes sociales son, en la actualidad, una de las vías principales de acceso al resto de contenidos en la red, convirtiéndose en los nuevos prescriptores del consumo de Internet, según un estudio elaborado por Nielsen Online, compañía especializada en la medición de audiencias.

REDES SOCIALESProveedoras de contenidos

De esta forma, el estudio revela que los internautas ya acceden a los contenidos en la red, no sólo a través de los buscadores tradicionales, sino teniendo como origen los comentarios, recomendaciones y links de sus amigos desde las redes sociales. Tanto es así que Facebook, con 16,4 millones de usuarios españoles durante el pasado mes de septiembre, es ya en la actualidad la segunda fuente de tráfi co online para gran parte de sitios de con-tenidos en España, después del buscador Google.

En este sentido, el informe de Nielsen Online constata que los usuarios en las redes sociales redirigen a sus amigos a portales sobre todo de contenidos audiovisuales y noticias, así como hacia aquellos blogs que recogen las últimas curiosidades y nove-dades más comentadas en la red. De hecho durante el último mes, fueron recogidos más de 200.000 comentarios, según MyBuzzmetrics de Nielsen, que derivaban a otros contenidos en la red.

De ahí que casi dos millones de usuarios —más del 13% de la audiencia— del cono-cido portal de vídeos Youtube, tienen su procedencia en Facebook y más de 1 millón de usuarios de Blogger -el 11% de su audiencia- acceden a las conocidas bitácoras de esta plataforma a través de la red social.

Lo mismo ocurre con La Sexta, Cuatro, Telecinco o RTVE que, con algunos de los vídeos más sonados de los últimos meses como por ejemplo el beso de Iker Casillas a Sara Carbonero, recibieron gran parte de su audiencia desde Facebook, a través de los links de seguidores ansiosos por compartir con sus amigos las comentadas imágenes.

Según el director de Servicios al Cliente de Nielsen Online España, David Sánchez, «Las redes sociales como Facebook han introducido una nueva forma de consumir contenidos basada, principalmente, en las recomendaciones de amigos, algo que, dada la capacidad viral de las redes sociales, tiene consecuencias exponenciales en el consumo.» 2 Fuente: Nielsen Online | Material cedido por Ion Comunicación

Nielsen OnlineNielsen Online, es una división de The Nielsen Company, creada por la integración de Nielsen/NetRatings y BuzzMetrics, que proporciona servicios independientes de me-dición y análisis de audiencias online, informes sobre el consumo de vídeos online y anuncios, así como estudios sobre el comportamiento de los internautas y análisis de los contenidos generados por el propio usuario (consumer generated media, word of mouth...), etc. De esta forma, los servicios y productos de Nielsen Online proporcio-nan información específi ca a cada cliente con el fi n de ayudar a las empresas a tomar decisiones críticas en sus estrategias de mercado en Internet.

Facebook se convierte en la segunda fuente de trá-

fi co en Internet, después de Google.

PortalAudiencia con origen

en Facebook (usuarios únicos)

Youtube 1.800.000

Blogger 1.100.000

Elpais.com 288.000

Telecinco.es 176.000

La Sexta 158.000

Elmundo.es 147.000

Twiter 130.000

Fotolog 124.000

ABC 122.000

Público 120.000

Cuatro 117.000

Metrogames 111.000

Rtve 109.000

Hola.com 91.000

El Periódico 42.000

Ranking sitios web cuya segunda fuentede trá� co de audiencia es Facebook

Las redes sociales son, en la actualidad, una de las vías principales de acceso al resto de contenidos en la red, convirtiéndose en los nuevos prescriptores del consumo de Internet, según un estudio elaborado por Nielsen Online, compañía especializada en la medición de audiencias.

REDES SOCIALESProveedoras de contenidos

De esta forma, el estudio revela que los internautas ya acceden a los contenidos en la red, no sólo a través de los buscadores tradicionales, sino teniendo como origen los comentarios, recomendaciones y links de sus amigos desde las redes sociales. Tanto es así que Facebook, con 16,4 millones de usuarios españoles durante el pasado mes de septiembre, es ya en la actualidad la segunda fuente de tráfi co online para gran parte de sitios de con-tenidos en España, después del buscador Google.

En este sentido, el informe de Nielsen Online constata que los usuarios en las redes sociales redirigen a sus amigos a portales sobre todo de contenidos audiovisuales y noticias, así como hacia aquellos blogs que recogen las últimas curiosidades y nove-dades más comentadas en la red. De hecho durante el último mes, fueron recogidos más de 200.000 comentarios, según MyBuzzmetrics de Nielsen, que derivaban a otros contenidos en la red.

De ahí que casi dos millones de usuarios —más del 13% de la audiencia— del cono-cido portal de vídeos Youtube, tienen su procedencia en Facebook y más de 1 millón de usuarios de Blogger -el 11% de su audiencia- acceden a las conocidas bitácoras de esta plataforma a través de la red social.

Lo mismo ocurre con La Sexta, Cuatro, Telecinco o RTVE que, con algunos de los vídeos más sonados de los últimos meses como por ejemplo el beso de Iker Casillas a Sara Carbonero, recibieron gran parte de su audiencia desde Facebook, a través de los links de seguidores ansiosos por compartir con sus amigos las comentadas imágenes.

Según el director de Servicios al Cliente de Nielsen Online España, David Sánchez, «Las redes sociales como Facebook han introducido una nueva forma de consumir contenidos basada, principalmente, en las recomendaciones de amigos, algo que, dada la capacidad viral de las redes sociales, tiene consecuencias exponenciales en el consumo.» 2 Fuente: Nielsen Online | Material cedido por Ion Comunicación

Nielsen OnlineNielsen Online, es una división de The Nielsen Company, creada por la integración de Nielsen/NetRatings y BuzzMetrics, que proporciona servicios independientes de me-dición y análisis de audiencias online, informes sobre el consumo de vídeos online y anuncios, así como estudios sobre el comportamiento de los internautas y análisis de los contenidos generados por el propio usuario (consumer generated media, word of mouth...), etc. De esta forma, los servicios y productos de Nielsen Online proporcio-nan información específi ca a cada cliente con el fi n de ayudar a las empresas a tomar decisiones críticas en sus estrategias de mercado en Internet.

Facebook se convierte en la segunda fuente de trá-

fi co en Internet, después de Google.

PortalAudiencia con origen

en Facebook (usuarios únicos)

Youtube 1.800.000

Blogger 1.100.000

Elpais.com 288.000

Telecinco.es 176.000

La Sexta 158.000

Elmundo.es 147.000

Twiter 130.000

Fotolog 124.000

ABC 122.000

Público 120.000

Cuatro 117.000

Metrogames 111.000

Rtve 109.000

Hola.com 91.000

El Periódico 42.000

Ranking sitios web cuya segunda fuentede trá� co de audiencia es Facebook

S 49

España ocupa la séptima posición mundial respecto a la utilización de las redes sociales; contando con este dato revelador, la realidad es que ninguna organización quiere quedar excluída de este entorno tan fascinante como complejo.

Fascinante porque a través de las redes es posible plantear infi nitas temáticas que pue-den cursarse, discutirse y resolverse; compleja porque da muestra de las infi nitas puertas que abre y que implican a las organizaciones estar atentas en el accionar, en las respues-tas, en el tiempo y en las formas.

ENTORNOSDIGITALES

Community managerUn nuevo escenario digital se ha impuesto. Muchos grandes profesionales de la comunicación tradicional entienden la necesidad de reciclar sus perfi les, para dar respuesta a las nuevas exigencias del mercado laboral, cada vez más competitivo.

Las compañias han incrementado considerablemen-te el uso del Communiy Manager como una forma de

acercarse a los clientes, ya que no quieren quedar ex-cluídas en todo lo que refi ere a avances en estrategias de márketing; la mayoría de ellas ha requerido de profe-sionales que se encarguen de llevar esas nuevas estrate-gias a mercados complejos.

Era casi utópico años atrás, pensar que un producto casi desconocido pudiera tomar fuerza en las redes, conver-

tirse en la última moda y ser éxito en ventas. Pero hoy es una realidad que no para de sorprender y de sobredimensionarse, asi que las compañías buscan recursos humanos que gestionen toda su comunicación bidireccional en ese entorno digital. Ahora además de hablar, deben escuchar.

El Community Manager (CM), en el campo del márketing online, es la persona responsa-ble de crear, gestionar y dinamizar una comunidad de usuarios en internet. Este profesio-nal 2.0 tiene como principal función ser la voz y los oídos de la empresa; es el enlace en el

Ha nacido un nuevo fenómeno social y ha revolucionado a las empresas, pues sus

formas de comunicar e interactuar con clientes y pares, se ha extrapolado a las redes

sociales. A partir de tal situación, nuevas propuestas de formación, nuevos perfi les de

búsqueda de profesionales y nuevas tecnologías se han ido desarrollando.

S 50

España ocupa la séptima posición mundial respecto a la utilización de las redes sociales; contando con este dato revelador, la realidad es que ninguna organización quiere quedar excluída de este entorno tan fascinante como complejo.

Fascinante porque a través de las redes es posible plantear infi nitas temáticas que pue-den cursarse, discutirse y resolverse; compleja porque da muestra de las infi nitas puertas que abre y que implican a las organizaciones estar atentas en el accionar, en las respues-tas, en el tiempo y en las formas.

ENTORNOSDIGITALES

Community managerUn nuevo escenario digital se ha impuesto. Muchos grandes profesionales de la comunicación tradicional entienden la necesidad de reciclar sus perfi les, para dar respuesta a las nuevas exigencias del mercado laboral, cada vez más competitivo.

Las compañias han incrementado considerablemen-te el uso del Communiy Manager como una forma de

acercarse a los clientes, ya que no quieren quedar ex-cluídas en todo lo que refi ere a avances en estrategias de márketing; la mayoría de ellas ha requerido de profe-sionales que se encarguen de llevar esas nuevas estrate-gias a mercados complejos.

Era casi utópico años atrás, pensar que un producto casi desconocido pudiera tomar fuerza en las redes, conver-

tirse en la última moda y ser éxito en ventas. Pero hoy es una realidad que no para de sorprender y de sobredimensionarse, asi que las compañías buscan recursos humanos que gestionen toda su comunicación bidireccional en ese entorno digital. Ahora además de hablar, deben escuchar.

El Community Manager (CM), en el campo del márketing online, es la persona responsa-ble de crear, gestionar y dinamizar una comunidad de usuarios en internet. Este profesio-nal 2.0 tiene como principal función ser la voz y los oídos de la empresa; es el enlace en el

Ha nacido un nuevo fenómeno social y ha revolucionado a las empresas, pues sus

formas de comunicar e interactuar con clientes y pares, se ha extrapolado a las redes

sociales. A partir de tal situación, nuevas propuestas de formación, nuevos perfi les de

búsqueda de profesionales y nuevas tecnologías se han ido desarrollando.

entorno virtual entre la organización y la sociedad, por lo que su labor requiere del fl ujo constante de datos certeros debiéndose nutrir en todos los casos de fuentes fi dedignas.Es un entorno de comunicación inmediata, que no da lugar a ningún paréntesis de tiem-po para pensar. Las respuestas requieren de inmediatez y efi cacia, ya que llegan a mu-chas personas y un error podría suponer algún daño en la imagen empresarial.

Además de la rapidez en la interacción con los usuarios externos, debe mantener actua-lizado el perfi l de la marca para estar presente en la vorágine de compañías y productos en la que se ha convertido internet. Como comunicador, debe generar contenidos de calidad e interés para sus seguidores y para la comunidad de la cual forma parte.

De lo antes expuesto, es posible deducir que el CM es el responsable de comunicación por excelencia; el intermediario entre los intereses de la empresa y los usuarios. Por ello, el recurso que desempeñe la función específi ca, no sólo deberá reunir las especifi caciones del perfi l, sino que además tendrá que ser merecedor de la confi anza corporativa.

CUÁL ES EL ALCANCE DEL ROL DEL CM?La web 2.0 y su dinámica implica que el CM esté atento a cuidar los intereses de la em-presa, por lo tanto necesita saber escuchar pensamientos, opiniones y reacciones de los miembros de la comunidad y de sus potenciales usuarios, por lo que no debe omitir la información que resulte útil o correctiva para la misma.

De toda la información relevante recopilada, hará un feedback a las diferentes jerarquías determinadas en la organización, con la fi nalidad de que la misma sea analizada y per-mita accionar correctivamente o colabore con la línea de objetivos en desarrollo o a desarrollar. En algunos casos, los directivos se involucran y participan activamente en la comunidad de usuarios, fortaleciendo consecuentemente la presencia de la marca y su dinámica dentro del entorno digital.

Otra característica importante del CM, es que debe ser resolutivo; una persona que logre convertirse en el representante de la empresa o marca para la que trabaja, a través de las respuestas y soluciones a su alcance. La interacción con los usuarios debe ser clara, amigable y concreta, pero por sobre todo útil y efi ciente. El nivel de satisfacción que pro-voque su intervención, será el determinante para que un cliente lo defi na como referente de la marca.

HUMANIZAR LA MARCA La sensación que todos los usuarios pretenden perci-bir es que en todo momento, tratan con personas y no con máquinas. Por eso, el ser honestos, transparentes, responder rápidamente, afrontar los posibles confl ictos y reconocer aquellos usuarios más activos generando una especie de complicidad virtual, humaniza a la em-presa y la acerca a los clientes de forma natural.

La conclusión de este artículo, nos permite entender que no todos los perfi les sirven para ser Community Manager, la elección debe contemplar a una persona que sea buena comunicadora, versátil, ágil, autosufi -ciente, y por sobre todo que tenga el criterio alineado a los intereses y objetivos de la fi rma. 2 Texto: Sandra Fernández

ENTORNOS DIGITALES

ADVERTAINMENT

Jugar con el límite de la creatividadEl término advertainment representa una combinación entre advertising (publicidad)

y entertainment (entretenimiento); busca difundir el mensaje publicitario a través de

contenidos que resulten entretenidos al potencial consumidor.

También conocido como Branded Content, el advertainment supone un fenómeno típi-co de los espacios publicitarios que demanda estrategias de comunicación renovadas y que, de hecho, puede simbolizar nuevas tendencias de marca.

Concretamente supone una respuesta desde el ámbito del Entertainmet Marketing a de-terminados problemas de la comunicación publicitaria actual: ante factores como la satu-ración de mensajes en los canales publicitarios convencionales y la fragmentación de las audiencias, surgen nuevo formatos, nuevos canales y técnicas de comunicación.

El advertainment es una técnica de comunicación cada vez más convencional; una estrategía basada en aque-llos contenidos, a través de los cuales se refl ejan los va-lores ideales de una determinada marca. Las acciones de Branded Content suelen emplearse de forma sutil e insinuada para fortalecer lazos entre el producto y los consumidores, y ha convertido a esta disciplina en prio-ridad absoluta para los grandes holdings.

S 53

La interrupción del contenido que el consumidor quiere ver, leer o escuchar es el principal problema con el que se enfrenta la publicidad tradicional. Por ello, las nuevas fórmulas basadas en el Branded Content mezclan de manera sinérgica y discreta información comercial den-tro de la trama de una novela, película o programa de televisión. El cine ha sido uno de las factorias que mayor benefi cio ha sabido extraer de la aplicación de este tipo

de acciones de marketing y publicidad. Pioneros del cine detectaron estas posibilidades de mix de de entretenimiento y publicidad. Su idea: soltar el nombre del producto elegi-do en medio de la cinta.

DETECTAR LA OPORTUNIDADDe esta forma cuando se sitúa un determinado producto o marca dentro de una trama, el impacto generado es mucho mayor y efi ciente ya que además esta información es

ADVERTAINMENT

Con Elittia, hemos perfeccionado la línea de desarrollo de negocio de Junior Solutions.

Sabemos que no hay mejor publicidad que un clientesatisfecho. Por ello, nuestra fi losofía de empresa contempla ofrecer la máxima calidad a nuestros clientes a través de un servicio completamente integral, pero con el valor añadido de estar a disposición de los mismos, en todas las etapas y en todos los detalles.

La solidez de nuestra fi rma está dada indiscutiblemente, por el sello de confi anza de nuestros profesionales.

www.juniorelittia.es

percibida de forma natural y no de forma agresiva e intrusiva. Una sutil forma de realizar acciones de Branded Content donde seguramente no te cueste descubrir cual es la mar-ca vinculada al contenido planteado.

La publicidad siempre tuvo un desafío: captar la atención del público. No hace falta ser un especialista para saber que un anuncio que no genera interés, no sirve. Los creativos se esfuerzan por lograr que el televidente no cambie de canal en el momento de la tanda publicitaria o que el internauta no pase por alto el banner publicitario. Una herramienta para conseguir este objetivo es el advertainment.

El advertainment intenta comunicar los valores de una marca de una manera original. El espectador obtendrá entretenimiento y no deseará cambiar de canal o abandonar nuestro site. La atención del potencial consumidor, por otra parte, permitirá fi jar nuestra marca y nos ayudará a difundir sus valores (en nuestro ejemplo, la cerveza quedaría aso-ciada a la diversión, el público joven y la informalidad).

La potencialidad del advertainment es infi nita: su único límite es la creatividad de la agencia de publicidad. Es evidente que, como todo en la vida, con mayores recursos eco-nómicos se podrá desarrollar una campaña más completa y compleja. Pero, en la actua-lidad, tenemos un medio como Internet que facilita la transmisión de nuestro mensaje.Diferenciar nuestros productos, añadir valor a nuestra marca y fi delizar a los clientes son, en conclusión, algunos de los benefi cios que nos brinda el advertainment.

Algunas empresas proveedoras de contenidos de entretenimiento son aquellas grandes empresas que pueden amortizar su inversión muy fácilmente; las marcas de alto valor añadido y que pueden segmentar muy bien sus consumidores; o aquellas marcas con restricciones en la publicidad convencional

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA Permite introducir valores corporativos y atributos de los productos entre el campo de atención favorable de un segmento de consumidores muy afi nes; liga la marca a una ex-periencia exclusiva e inimitable en un mercado de productos clonados; conecta con los públicos más esquivos a los medios tradicionales; fi deliza a su público objetivo y lo reúne en comunidades virtuales construidas en torno a su marca.

ADVERTAINMENT

Una vez localizado, pueden desarrollar numerosas estra-tegias bidireccionales de comunicación y marketing en la web.

Pueden desarrollarse una gran cantidad de proyectos que incluyan ciertas variables en que le darán la entidad correspondiente, por ejemplo:

— Confeccionar una única pieza de carácter esporádi-co; accionar la creatividad con el más agudo sentido estratégico; basarlo en medios audiovisuales o todo lo contrario.

— Proyectos basados en medios audiovisuales. — Proyectos basados en medios no audiovisuales. — Proyectos puramente experienciales basados en la

pericia humana y sentimental. — Proyectos que confían su distribución o difusión al

marketing viral. — Proyectos que se venden a las televisiones. — Proyectos que crean comunidades virtuales.

REQUISITOS PARA SU REALIZACIÓN Expresar las ideas esenciales de la marca en su conteni-do; integrar la marca en el contenido de forma creativa y fehaciente; mantener el equilibrio entre la presencia y la actividad de la marca; ofrecer ese dato tentador y adicional para actuar como motor de búsqueda de la fi rma; generar contenidos recreativos, pero coherentes con el espíritu y posicionamiento de la marca, de gran calidad, multiplataforma e interactivos.

Si la integración de la marca se hace de forma adecuada el Advertainment representa un instrumento efi caz para elevar la imagen de la misma. 2 Texto: Avril Ache

COMISIÓNNACIONAL DEL MERCADO DE VALORES

Desde la última publicación de este informe, en el primer trimestre de 2010, el entorno

macroeconómico internacional ha experimentado una sensible mejoría, con un creci-

miento del PIB mundial en el primer semestre cercano al 5%.

Situación y perspectivas

S 57

No obstante, la crisis de deuda soberana europea ha tenido un impacto sustancial en los mercados fi nancieros internacionales, especialmente en el segundo trimestre del año, con caídas intensas en las cotizaciones de la renta variable y un incremento sustancial de los diferenciales de la deuda pública de las economías sujetas a mayor tensión fi scal. Esta crisis de deuda soberana, que todavía no puede darse por superada, también ha tenido efectos adversos importantes sobre las emisiones de deuda privada.

El entorno fi nanciero de la economía española mantiene una cierta dosis de complejidad, aunque el paquete de medidas de consolidación fi scal aprobado recientemente junto con los pasos dados para reformar el mercado de trabajo y proceder con la reestructura-ción y saneamiento del sector de las entidades de depósito han favorecido una recupe-ración de la confi anza de los inversores en la economía española.

En el contexto económico internacional, varios elementos resultan necesarios para an-clar convenientemente las expectativas de los agentes. Por una parte, la importancia de acometer planes de ajuste fi scal creíbles, sólidos y equilibrados para reconducir las fi nanzas públicas hacia la senda de la sostenibilidad, así como las reformas estructurales necesarias para elevar el crecimiento potencial.

Por otra parte, la pronta aplicación de los acuerdos alcanzados para reformar el sistema fi nanciero a escala internacional, que debe seguir siendo una prioridad. En particular, se debe incrementar la transparencia relativa al funcionamiento de los mercados e insti-tuciones fi nancieras, avanzar en la elaboración de la nueva regulación prudencial y cul-minar los procesos de saneamiento y reestructuración de las entidades que presentan difi cultades.

RENTA VARIABLE Y FIJAEl Ibex 35 recuperó en el tercer trimestre del año parte de la caída experimentada duran-te los trimestres anteriores, pero acumula un descenso desde enero del 10%, superior al de otras plazas de referencia europeas. Por sectores, las empresas químicas y las inmo-biliarias han mostrado descensos signifi cativos que, prácticamente, han sido los únicos durante el tercer trimestre, con caídas del 47,3% y el 20,8%, respectivamente.

La volatilidad del mercado español experimentó un repunte temporal hasta valores superiores al 70% para volver a caer a niveles del 20% en el tercer trimestre, en línea con la registrada en los mercados de nuestro entorno. La contratación del mercado bursátil español desde principios de 2010 ha aumentado un 32% res-pecto al mismo periodo del año anterior.

Las emisiones brutas de renta fi ja registradas en la CNMV han retrocedido un 47% en lo que va de año, aunque al-gunos segmentos como el de cédulas hipotecarias han mantenido el ritmo de emisiones de 2009.

INSTITUCIONESDE INVERSIÓN COLECTIVAEl patrimonio de los fondos de inversión españoles se redujo un 9% en el primer semestre del año, hasta los 155.000 millones de euros, por el incremento de los re-embolsos, fundamentalmente, en los de renta fi ja, y por la caída en las cotizaciones en los de renta variable. Por el contrario, la inversión de las instituciones de inversión colectivas extranjeras comercializadas en España creció un 28% hasta los 32.365 millones de euros. A lo largo de la primera mitad de 2010, han proseguido las fusiones entre fondos de inversión (155 fusiones en ese periodo), por lo que el número de fondos se ha situado en 2.436 a mediados de año.

El número de partícipes también ha descendido en casi 53.000, a lo largo del semestre, hasta situarse en algo menos de 5,5 millones. La perspectiva para esta indus-tria, que está sufriendo una elevada presión competitiva

por parte de las entidades de depósito, es compleja. Por ello deben ser objetivos priori-tarios la racionalización de la oferta de fondos de inversión y la ganancia de efi ciencia a través de la reducción de costes para la sociedades gestoras.

EMPRESAS DE SERVICIOS DE INVERSIÓNLa actividad de las empresas de servicios de inversión (ESI) continúa sufriendo los efectos de la crisis, aunque existen diferencias notables entre los distintos tipos de entidades y líneas de negocio. El benefi cio agregado de las sociedades de valores se ha reducido un 25% en el primer semestre del año, debido al retroceso de las actividades que no forman parte de su actividad ordinaria. De hecho, las actividades típicas de este negocio (la pres-tación de servicios de inversión) parecen mostrar una cierta mejoría en los últimos meses. Por el contrario, el benefi cio agregado de las agencias de valores fue casi tres veces su-perior al de 2009, como consecuencia de una reducción de los gastos más intensa que el retroceso de los principales ingresos.

Las que mejor comportamiento han experimentado son las sociedades gestoras de car-tera, tanto en la vertiente de los ingresos percibidos por su actividad ordinaria como en la moderación de los gastos.

En líneas generales, la posición de solvencia del sector continúa siendo sufi cientemente holgada —ninguna entidad mostraba défi cit de recursos propios (frente a las 5 de fi nales de 2009)— y sus perspectivas son algo más optimistas que hace unos meses a la vista de la incipiente recuperación de algunas líneas de negocio relevantes.

CONTENIDOS MONOGRÁFICOS Y ARTÍCULOSEl informe semestral también contiene seis recuadros monográfi cos que abordan varios temas:

— Las principales novedades de la Ley Dodd–Frank, aprobada recientemente en Esta-dos Unidos.

MERCADO DE VALORES

— Un análisis sobre las pautas recientes de ahorro de los hogares españoles, entre las que destacan una mayor preferencia por instrumentos bancarios en detrimento de los fondos de inversión y el intenso repunte en algunos instrumentos de ahorro extran-jeros.

— Un análisis de la volatilidad de la bolsa española, el cual revela que no existe evidencia de que el merca-do nacional sea más volátil que otros mercados de referencia.

— La revisión de algunas hipótesis sobre el fl ash crash del 6 de mayo en la bolsa de Nueva York.

— El nuevo régimen de transparencia sobre posiciones cortas, aprobado por el Comité Europeo de Regula-dores de Valores (CESR), en cuya implementación ha sido pionera la CNMV.

— Y por último, la guía de actuación para el análisis de la conveniencia e idoneidad en la prestación de servicios de inversión a clientes minoristas, reciente-mente publicada por la CNMV.

2 Fuente: Boletín trimestral tercer trimestre de 2010, en el que se incluye el informe «Los mercados de valores y sus agentes: situación y perspectivas», de periodicidad semestral. Comisión Nacional del Mercado de Valores

MERCADOBURSÁTIL

Una inversión de 100 euros en el Índice Total de la Bolsa española se habría convertido en 9.254 euros entre enero de 1980 y junio de 2010, lo que equivale a un rendimiento anual del 16%, según el informe publicado por el Servicio de Estudios de BME y que analiza el rendimiento de las acciones cotizadas en la Bolsa española durante los últimos 30 años.

La reinversión de dividendos y otras retribuciones asociadas aporta cerca de cinco pun-tos anuales a esa cifra. En ese mismo período una inversión de 100 euros en el IGBM (no incluye dividendos) ha pasado a valer 2.539 euros (+10,7% anual).

«El objetivo del estudio es aportar argumentos en tres aspectos: la confi rmación del rendimiento positivo de la inversión en Bolsa y deuda a largo plazo; la favorable protección contra la infl ación que este comportamiento supone; y, por último, la medición histórica de la prima de riesgo en el mercado bursátil español, un concepto que mide la diferencia a largo plazo entre el rendimien-to de la inversión en Bolsa y el obtenido en un activo co-

La rentabilidad en el largo plazoEl índice de rentabilidad de la Bolsa española se multiplica por 100 en 30 años y rinde

casi 5 puntos más por año que en Deuda Pública a largo. La inversión en Bolsa a largo

plazo protege de la infl ación. El Informe realiza un completo estudio sobre la prima de

riesgo histórica en España.

S 61

nectado a una aproximación del tipo de interés sin riesgo», ha afi rmado Domingo García Coto, Director del Servicio de Estudios de BME, en la presentación del Informe. Los datos del estudio confi rman que el transcurso del tiempo es un aliado brillante para la inversión en la clase de activos analizados, especialmente en el caso de las acciones.

POSITIVO RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN BOLSA A LARGO PLAZO

— La Bolsa es siempre rentable en términos corrientes cuando se mantiene la inversión en una cartera diversifi cada como el índice más de seis años.

— El estudio de la inversión en Bolsa de todos los sub-períodos de más de un año y hasta 30 también es frecuentemente positivo: de los 62.300 períodos de inversión analizados, sólo en un 4,6% de los casos el resultado fue negativo. Es decir, en 60.000 ocasiones se hubiese obtenido un rendimiento positivo.

LA INVERSIÓN EN BOLSA A LARGO PLAZO PROTEGE DE LA INFLACIÓNOtro aspecto analizado en este trabajo es la relación entre la inversión en Bolsa a largo plazo y la protección contra la infl ación. Esta idea se ha contrastado defl actando el índice Total para obtener tasas de rendimiento en términos reales. El resultado es que, efecti-vamente, la inversión en Bolsa también protege el capital contra la pérdida de valor del dinero a causa de la infl ación.

— Descontando el efecto de la infl ación, entre enero de 1980 y junio de 2010 una inver-sión de 100 euros en el Índice Total de la Bolsa española se habría convertido en 1.862 euros reales, lo que equivale a un rendimiento anual del 10%. Dicho de otro modo, en ese período la infl ación habría restado a la inversión en acciones un promedio de 6 puntos de rendimiento por año.

— En este caso no es hasta los períodos de 11 años cuando se obtiene una rentabilidad anual positiva en el 100% de los casos estudiados. A partir de ese plazo (11 y más años hasta 30) en el 75% de los casos el rendimiento es superior al 9%.

DIFERENCIAL DE RENTABILIDAD ACCIONESVS. DEUDA A LARGO Y CORTO PLAZOUno de los objetivos del trabajo presentado también ha sido estudiar exhaustivamente la prima de riesgo histórica en el mercado bursátil español, que es la diferencia observa-da a largo plazo entre el rendimiento de la inversión en Bolsa y la realizada en un activo

conectado a una variable que se considera como tipo de interés sin riesgo.

En el período más largo que contempla el estudio, la rentabilidad de la inversión en acciones ha superado en 4,78 puntos de rentabilidad anual acumulativa a la in-versión en renta fi ja a largo plazo, por lo que ese valor es, a 30 de junio, la prima de riesgo histórica en España.

— Un bono de Deuda a 10 años con valor de 100 euros en enero de 1980 se habría convertido en 2.576 euros en junio de 2010. Esto equivale a un rendi-miento anual del 11,2%. En este caso también el lar-go plazo es benefi cioso.

— Un análisis más detallado muestra que en todos los períodos de inversión posibles superiores a 10 años la prima de riesgo entre la Bolsa y la Deuda a largo se sitúa entre 4 y 6 puntos de rendimiento adicional para la Renta Variable.

En conclusión, los datos aportados subrayan que el transcurso del tiempo es un aliado brillante para la in-versión en los activos analizados y confi rma que la ren-tabilidad a largo plazo de una cartera diversifi cada de Renta Variable compensa el riesgo asumido.

Los resultados potencian, además, las virtudes de los ETFs, fondos cotizados que replican índices bursátiles, como instrumento de inversión sencillo y que aporta exposición diversifi cada. 2 Fuente: BME | Informe de BME sobre el rendimiento histórico de la Bolsa y otras alternativas de inversión

FIRMAS DECAPITAL DE RIESGO

Las OPV en la región EMEA representan el 30% del valor total de las operaciones. Casi

la mitad de las operaciones de 2010 se cierran por debajo del rango marcado. Se re-

duce el número de OPV aplazadas o canceladas en el tercer trimestre.

Estadísticas bursátiles

Las salidas a bolsa de compañías en manos de fondos de capital riesgo han captado durante los nueve primeros meses del año un total de 21.600 millones de dólares, cuatro veces más que en el mismo periodo del año anterior, según se desprende del informe trimestral Private Equity, Public Exits de Ernst & Young. Pese al crecimiento a nivel mundial, en Europa el número de OPV’s respaldadas por Private Equity sigue siendo reducido, con-centrandose la mayor parte de las operaciones en el mercado americano.

Sin embargo, la actividad se ha ralentizado en el tercer trimestre del año con 28 OPV’s res-paldas por fi rmas de capital riesgo y un valor total de 5.700 millones de dólares, un 34% menos con respecto al segundo trimestre del año. Por zonas geográfi cas, América ocupa

el primer puesto con más de 4.400 millones de dólares y 21 operaciones, le sigue la zona de Asia-Pacífi co con 6 salidas a bolsa por valor de 1.300 millones de dólares y, por último, la región EMEA con una sola OPV por valor de 29 millones de dólares.

«La falta de salidas a bolsa de compañías controladas por el capital riesgo en la región EMEA contrasta clara-mente con la intensa actividad registrada en América y la zona Asia-Pacífi co. A pesar de que en EMEA ha habido

FIRMAS DECAPITAL DE RIESGO

Las OPV en la región EMEA representan el 30% del valor total de las operaciones. Casi

la mitad de las operaciones de 2010 se cierran por debajo del rango marcado. Se re-

duce el número de OPV aplazadas o canceladas en el tercer trimestre.

Estadísticas bursátiles

Las salidas a bolsa de compañías en manos de fondos de capital riesgo han captado durante los nueve primeros meses del año un total de 21.600 millones de dólares, cuatro veces más que en el mismo periodo del año anterior, según se desprende del informe trimestral Private Equity, Public Exits de Ernst & Young. Pese al crecimiento a nivel mundial, en Europa el número de OPV’s respaldadas por Private Equity sigue siendo reducido, con-centrandose la mayor parte de las operaciones en el mercado americano.

Sin embargo, la actividad se ha ralentizado en el tercer trimestre del año con 28 OPV’s res-paldas por fi rmas de capital riesgo y un valor total de 5.700 millones de dólares, un 34% menos con respecto al segundo trimestre del año. Por zonas geográfi cas, América ocupa

el primer puesto con más de 4.400 millones de dólares y 21 operaciones, le sigue la zona de Asia-Pacífi co con 6 salidas a bolsa por valor de 1.300 millones de dólares y, por último, la región EMEA con una sola OPV por valor de 29 millones de dólares.

«La falta de salidas a bolsa de compañías controladas por el capital riesgo en la región EMEA contrasta clara-mente con la intensa actividad registrada en América y la zona Asia-Pacífi co. A pesar de que en EMEA ha habido

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menos operaciones, en lo que va de año, las cinco mayores registradas a nivel mundial las han protagonizado compañías europeas», asegura John Harley, Responsable Global de Private Equity de Ernst & Young. Entre ellas, se incluye la salida a bolsa de la compañía es-pañola de reservas de viajes Amadeus IT Holding SA, propiedad de BC Partners y Cinven Group, una operación que recaudó 1.900 millones de dólares cuando comenzó a cotizar en la bolsa española el pasado mes de abril.

MÁS OPVs AMERICANAS PERO DE MENOR TAMAÑO QUE LAS EUROPEASEl análisis por cada zona revela que se producen más operaciones en América aunque de menor valor que en Europa. Por ejemplo, el continente americano agrupa el 57% del total de OPV de Private Equity lo que representa cerca del 50%. Por su parte, Europa aglutina sólo el 13% del número total de operaciones pero, como son de compañías más grandes, representan cerca del 30% del valor total. En cuanto a la zona Asia-Pacífi co se registraron un 30% de OPV de Capital Riesgo con un 20% del valor total.

EL PRECIO, EL PRINCIPAL INCONVENIENTEDurante el tercer trimestre, el precio ha sido un inconveniente a la hora de sacar adelante las operaciones. Sólo tres de ellas (RealID, QlikTecnologies y ChinaCachelIntenational) se realizaron a un precio mayor del previsto. En lo que va de año, sólo el 11% de las salidas a bolsa del capital riesgo se produjeron a un precio mayor del fi jado, mientras que casi la mitad lo hicieron por debajo del precio de salida, según se recoge en el informe.

La difi cultad en el precio ha provocado el aplazamiento o cancelación de algunas ope-raciones a lo largo del año, aunque los últimos datos muestran cómo esta tendencia parece ralentizarse ya que sólo dos fi rmas de capital riesgo han retirado o aplazado sus planes de salir a bolsa en el tercer trimestre.

«El lado positivo de todo esto es que el 82% de las salidas a bolsa del tercer trimestre han cotizado a fi nales de septiembre a un valor similar al precio de salida o, incluso, por en-cima. A diferencia de lo ocurrido al principio del actual ciclo, cuando los inversores bus-caban fl ujos de caja estables y unos balances sólidos, en los últimos meses los inversores han sido especialmente receptivos a compañías de alto crecimiento».

PREVISIONESLa necesidad de obtener liquidez ha mantenido esta-ble durante el tercer trimestre el interés de las fi rmas de Capital Riesgo por sacar a bolsa sus participadas. En ese periodo se han registrado un total de 39 nuevas solicitu-des de OPV, una cifra menor a la obtenida en el segun-do trimestre aunque en línea con las contabilizadas en años anteriores.

«Los próximos 18-24 meses serán decisivos para muchas fi rmas de Capital Riesgo que buscarán salida a algunas de sus inversiones realizadas durante 2006 y 2007. En-tre ellas, se encuentran la compañía de salas de cine y teatros AMC Entertainment o la de comunicaciones por Internet Skype Technologies.

Estas dos empresas son sólo dos ejemplos de cómo las fi rmas de Capital Riesgo están esperando el mejor momento para proceder a la venta pública de acciones de compañías signifi cativas. Otros ejemplos son Toys ‘R’ Us, Univar, Nielsen Corp, y HCA, que con 4.600 millones de dólares podría ser la mayor OPV registrada», conclu-ye Harley 2 Fuente: Estudio global Private Equity, Public Exits | Ernst & Young

FIRMAS DE CAPITAL DE RIESGO

COMERCIOEXTERIORPlan Made in/by SpainLos responsables de la promoción exterior del Gobierno, Comunidades Autónomas, Cá-

maras de Comercio y patronal CEOE han analizado la candidatura de Rusia como próxi-

mo destino del Plan Made in/by Spain en 2011 y 2012, una vez que a fi nales de este año

fi nalice el que todavía está en marcha en Estados Unidos. El Plan conlleva una serie de

acciones de apoyo institucional al máximo nivel durante esos dos años, de cara a apoyar

la imagen de las empresas españolas en ese mercado y potenciar las exportaciones.

S 67

COMERCIO EXTERIOR

La propuesta se realiza en el seno del Consejo Interterri-torial de Internacionalización (CII) para realizar un plan conjunto coordinado con las comunidades autónomas y el resto de instituciones de promoción exterior. Rusia es un destino muy importante de las ventas españolas en el exterior y se encuentra en plena recuperación tras la dura crisis vivida en los últimos dos años. El objetivo es, además, aprovechar el despliegue que en 2011 van a hacer otros ministerios e instituciones para celebrar el Año de España en Rusia y de Rusia en España.

El Consejo Interterritorial de Internacionalización (CII) es el único órgano que aglutina a todas las instituciones públicas y privadas dedicadas a la promoción exterior de las empresas. Su carácter es doble: en su seno se engloba, por un lado, el Comité de Promoción Exterior (CPE), dedicado a analizar y coordinar las estrategias para apoyar la internacionalización de las empresas es-pañolas; y por otro lado, está el Comité de Atracción de Inversiones (CAI), liderado en este caso por el ente pú-blico Invest in Spain, dedicado a la promover la llegada de inversiones y proyectos internacionales a España.

COORDINACIÓNA TODOS LOS NIVELESDurante la reunión, se decidió potenciar al máximo la coordinación de todas las estrategias y programas de apoyo a la exportación e internacionalización que tie-nen todos estos organismos, con el objetivo de intentar que cada año haya unos 2.000 nuevos exportadores españoles en el comercio mundial. Esa es una de las principales propuestas del Plan Integrado de Apoyo a la Exportación que el Instituto Español de Comercio Exte-rior (ICEX) ha presentado en el seno del CII.

La ampliación de la base exportadora española siempre ha sido uno de los objetivos primordiales de todos estos organismos y una de las claves que deben apuntalar el de-sarrollo futuro de la economía española. Conscientes de ello, el objetivo es dar un fuerte impulso a los programas de iniciación a la exportación existentes, sobre todo en lo que respecta al PIPE (Plan de Iniciación ala Promoción Exterior), que en sus más de diez años de existencia ha demostrado ser la mejor palanca para que las pymes empiecen a ex-portar y lo hagan de forma duradera. El Plan contempla además impulsar la cooperación institucional en el fomento de las inversiones exteriores en España, un cometido que aborda INVEST IN SPAIN en coordinación con las CCAA.

COOPERACIÓN INSTITUCIONALLa propuesta de Plan Integrado de Apoyo a la Exportación que se ha analizado en el CII es la continuación del mandato realizado para ello en la reunión que este mismo orga-nismo celebró a mediados del pasado mes de julio, presidida por el ministro de Industria, Turismo y Comercio, Miguel Sebastián, y que sirvió para poner en marcha todo un pro-ceso de cambio, coordinación y renovación de los instrumentos públicos de apoyo a las empresas que salgan al exterior. En su elaboración inicial, el Plan se desarrolla a lo largo de diez grandes puntos y contempla cerca de una veintena de propuestas concretas, que deberán ser debatidas y desarrolladas en el CII por todas las partes implicadas.

La premisa básica de este proyecto es potenciar la cooperación institucional en los pla-nes de promoción exterior, para aprovechar al máximo todas las ayudas y los apoyos que las empresas pueden obtener en este tipo de procesos. Se buscan las mayores sinergias en los programas y la compatibilización de los planes, de forma que se pueda realizar un aprovechamiento óptimo de los recursos existentes, en un momento en el que el ajuste presupuestario afecta a todas las administraciones e instituciones dedicadas a este área.

En el ámbito de la atracción de inversiones en el seno del CAI se trabajará en la elabora-ción de una línea específi ca y conjunta entre INVEST IN SPAIN y las CCAA para el fomento de la inversión extranjera en I+D+i.

El objetivo es tener defi nidas las líneas básicas un proyecto integrador a fi nales de año, cuando todos los puntos y las propuestas sean debatidas y consensuadas. 2 Fuente: Invest in Spain

INVERSIONES ALTERNATIVAS

Dinares iraquíes

esperar que la moneda supere las expectativas y las es-peculaciones. Los expertos vaticinan que Iraq dispone de todos los elementos necesarios a nivel económico para convertirse en una de las naciones más prósperas del mundo.

Es signifi cativo además, como mencionábamos al prin-cipio, que grandes multinacionales internacionales tam-bién quieran estar, o ya están presentes en este país par-ticipando activamente del futuro económico del mismo. Muchas de ellas han realizado enormes inversiones en sectores estratégicos de la economía nacional y debe-mos considerar aquí, que las empresas multinacionales a las que nos referimos, rigen su funcionamiento sobre un principio fundamental: solamente asumen un alto riesgo de inversión, si a cambio ven la posibilidad de obtención de enormes benefi cios económicos.

INVERSIÓN TRADICIONALE INVERSIÓN ALTERNATIVAEn un mercado como el de la bolsa, un inversor que apueste por un fondo de inversión con una posible ren-tabilidad de un 20% está asumiendo unos riesgos im-portantes. Habrá períodos en los que dicha rentabilidad se genere sin problemas, pero es muy probable que en algún momento sufra importantes pérdidas.

La inversión tradicional, plantea como base igual pro-porción de inversión que de riesgo, frente para las po-sibles rentabilidades a obtener. Todo ello sin contar los riesgos tácitos que se deben tener en cuenta en rela-ción a posibles pérdidas.

Por ello la inversión alternativa se trata de una conve-niente opción, frente a la inversión tradicional dentro del mercado fi nanciero. Son aquellas que ofrecen un altísimo potencial de revalorización en el que los inver-sores pueden participar con un mínimo capital/riesgo.

EURODINAR: REPUTACIÓN, TRANSPARENCIA Y SEGURIDADSeguridad, porque Los nuevos billetes impresos Iraquíes disponen de algunas de las medidas tecnológicas antifraude más seguras del mundo, utilizadas por ejemplo en los billetes de las economías más solventes del planeta, como el Euro, Dólar, Libra Esterlina, etc. Éstas medidas pueden ser comprobadas in situ por cualquier persona

Transparencia y reputación, ya que en ningún momento serán otras personas o empresas las que dispongan de su dinero/divisa para gestionarlo intentando obtener una altísima rentabilidad. En todo momento Usted dispone física y personalmente de sus Dinares Iraquíes.

La oportunidad que desde EuroDinar/IglobalCorp se le propone implica un riesgo. En ningún momento se garantiza obligatoriamente futuras revalorizaciones, sino que se les hace partícipes de una propuesta con un altísimo potencial de revalorización con una mínima inversión. En todo momento el cliente es conocedor de ello y además, desde nuestra empresa se les recomienda que en el caso de estar interesados, lo hagan siempre dentro de las capacidades económicas personales de cada uno y de forma responsable.

UN ASESORAMIENTO A MEDIDAEl concepto y la razón de ser de la división IglobalEuro, es el de poder atender y dar soporte específi co a nuestra cartera de clientes europeos, puesto que las necesidades de soporte, seguimiento y atención al cliente son total y radicalmente distintos entre los diferentes mercados existentes. El cliente español contempla un perfi l absolutamente distinto a lo que podría suponer el perfi l de un cliente chino o taiwanés. Concretamente se trata de una división específi ca creada para cubrir las necesidades reales de nuestros clientes en Europa.

IglobalEuro / Iglobalcorp seleccionará y ofertará a todos sus clientes la posibilidad de invertir en cada momento en alguna de las mejores opciones ad-hoc, y con el mayor potencial de revalorización existentes en el mercado a nivel global. 2

www.iglobaleuro.net | 911 014 422

Este país ha recibido inversiones millonarias en la reconstrucción de infraestructuras, in-cluyendo: electricidad, agua, carreteras, obras civiles, telefonía e infraestructuras de co-municación así como prestación de servicios humanitarios. Prácticamente es la mayor economía de Oriente Medio, tan sólo superada por Arabia Saudita. Iraq es enormemente rico en recursos naturales además de otros factores; muchísimas multinacionales están invirtiendo enormes cantidades de dinero y grandes grupos fi nancieros se están asen-tando en el país, lo que es muy importante.

Previo a la segunda guerra del golfo, la situación en Iraq era realmente negativa. El país estaba ya estaba sometido a un embargo total desde hacía mucho tiempo. Ejemplo de ello, es que la ONU para solventar la subsistencia de la población civil y cubrir sus necesi-dades básicas, aprobó el programa «Petróleo por Alimentos». Por otro lado, los servicios de inteligencia de diferentes países aseguraban que existían armas de destrucción masi-va en el territorio y ya hasta se hablaba casos de hambruna en algunas zonas del país.

La inmensa mayoría de los países industrializados

y ricos del planeta están involucrados en el futuro

y la reconstrucción de Iraq.

La guerra era inminente, y aún así, el día anterior a ini-ciarse la guerra de Iraq, la moneda del país cotizaba a 0,33 U$D. Desde la detención de Sadam Hussein, la eco-nomía de Iraq prácticamente se duplicó en el transcur-so de un año.

Lo que mencionábamos en el párrafo anterior quiere signifi car, que a pesar de los momentos de inestabili-dad, violencia, disputas politicas, etc, el Dinar Iraquí ha conseguido seguir revalorizándose. Por ello, es una moneda que si en un entorno de importantísima hos-tilidad como el planteado logró, no sólo mantenerse sino además sumar valor, por lógica, en un entorno con la estabilidad política y social que persigue Iraq, es de

Entre los emergentes, Europa del Este es un mercado con valoraciones atractivas. Hace tan sólo cuatro años, las compañías de la región estaban por encima del ratio precio/benefi cio o PER de los mercados emergentes, pero ahora Rusia cotiza a un precio de siete veces los benefi cios, mientras que Turquía lo hace a 10 veces y Polonia se sitúa entre las 11 y 12 veces.

Entre los fondos de la categoría VDOS Renta Variable Internacional Europa del Este, destacados por rentabi-lidad en el último año, la inversión en Turquía es la que obtiene mejores resultados. Un ejemplo lo constituye DWS Turkey, al obtener una rentabilidad de 53,79% en el último año, según VDOS. Invierte en acciones, certifi ca-dos de acciones, obligaciones y bonos convertibles de emisores que tengan su sede o coticen en la Bolsa turca, tomando como referencia el índice MSCI Turkey 10-40.

Gestionado por DWS Investments (grupo Deutsche Bank) el fondo acumula una larga historia de éxitos por rentabilidades acumuladas, posicionándose en el primer quintil en todos los periodos, tanto a uno y tres meses como a uno, tres y cinco años, llegando a alcan-zar un 90,96% en los últimos cinco años. Para invertir en este fondo se requiere una aportación mínima de una participación, siendo su último dato de valor liquidati-vo de 241,01 €, según VDOS. Aplica una comisión fi ja de 2% y una variable de hasta un 25% sobre resultados positivos entre el fondo y su índice de referencia. Aplica además hasta un 5% por comisión de suscripción y has-ta un 2,5% en concepto de reembolso.

El compartimento C del Dexia Equities L Turkey, acumula en los últimos doce meses una rentabilidad de 50,86%, según VDOS. Tomando como referencia el índice MSCI Turkey, este compartimento invierte como al menos dos tercios de su patrimonio en acciones de sociedades cuyo domicilio social o actividad principal se encuentre en la República de Turquía. Sus rentabilidades acumula-das lo posicionan en el primer quintil, tanto a uno como a tres meses y a un año, con un dato algo elevado de

volatilidad en el último año, de 31,51% según VDOS. Requiere una aportación mínima de una participación, siendo su valor liquidativo de 99,82 €, según los últimos datos de VDOS. Los participes de este fondo soportan una comisión fi ja de 1,60% y de depósito de 0,02%, además de hasta un 3,50%de comisión de suscripción.

JP Morgan cuenta entre su oferta con el compartimento A (ACC) USD del fondo JPM Russia que invierte renta variable de empresas constituidas conforme a las leyes de Rusia, o con domicilio social en Rusia, o que deriven una parte predominante de su actividad económica de este país. Su rentabilidad en el último año es de 27,44%, según VDOS, posicionándose por este concepto en el primer quintil en el último periodo anual. Su acertada gestión de riesgo, con una volatilidad en el último año de 15,65%, según VDOS, posicionan a este fondo en el quintil cinco por volatilidad, haciéndolo merecedor de la califi cación 5 estrellas de VDOS. Requiere una aportación mínima de 35.000$ (25.115 €) aplicando una comisión fi ja de 1,50% y de suscripción de 5%, además de un 0,50% de comisión de reembolso.

La evolución de Rusia, el mayor mercado de la región, está ineludiblemente ligada al crecimiento de otros mercados emergentes, habiendo aumentado sus exportaciones a China diez veces en la última década. Europa del Este cuenta adicionalmente con una clase media joven y en expansión que se estima dará un gran impulso a su consumo interno. Turquía es el ejemplo más destacado, con una de las mejores demografías del mundo, un gran numero de negocios pequeños y medianos, una larga tradición histórica de generaciones de negociantes, muy baja o nula penetración de hipotecas e institucio-nes fi nancieras razonablemente sólidas. 2 Texto: Paula Mercado | VDOS Stochastics

Bestinver Internacional. Rentabilidades (€). Categoría VDos: RV Global Value

1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 10 AÑOS5 AÑOS

24,21%

77,49%

-4,20%

137,98%

37,50%

100

150

25

–10

MERCADOSEMERGENTESFondos de renta variable

NEGOCIOS Y RENTABILIDADEn el dominio de los negocios globales a través de las tecnologías de la información,

América Latina es el tercer destino más popular para outsourcing en el mundo y pue-

de ir en camino a ser el primero.

El porcentaje de personas que trabaja en empresas industriales, cada vez es menor y los jóvenes universitarios latinoamericanos, se incorporan rápidamente al sector servicios, que demanda grandes masas de nuevos empleados de escasa califi cación y alta pro-ductividad.

El negocio del outsourcing permite a cualquier organización abaratar costes, desligán-dose de la responsabilidad de la gestión de recursos humanos e infraestructura de al-gunos de sus procesos y para tener la posibilidad de centrarse en otros procesos que no puede delegar a terceros. Empresas con cabecera en los Estados Unidos, España o Francia contratan consultoras latinoamericanas que instalan pequeñas Pymes para que le desarrollen software, centros de contacto que atienden telefónicamente a sus clientes o empresas que prestan desarrollos de software, y consultoras.

Inicialmente el outsourcing tuvo gran crecimiento en China e India, que brindaban ser-vicios a países angloparlantes, porque tenían costes bajísimos y compartían el mismo lenguaje. Pero países como Colombia, Brasil, México y Argentina se vislumbran como las próximas capitales de la externalización de servicios.

El bajo coste en mano de obra en comparación con los países industrializados, los usos horarios similares a Europa y EEUU, la cultura occidental, la formación general de los re-cursos humanos, la infraestructura tecnológica y en telecomunicaciones, benefi cios fi s-cales, son algunos de los factores que contribuyen al aumento de este fenómeno.

El cambio de países de Asia a países latinoamericanos, hizo que se acuñase un nuevo término, el nearshoring que signifi ca la externalización de servicios pero, ya no en países lejanos, sino más cerca del cliente, a quien se va a asistir.

Esta modalidad, según especialistas surgió por problemas culturales con países lejanos que afectaban la prestación del servicio o los clientes no querían ser atendidos por ope-radores con acentos «extraños» para ellos.

El estudio «Atracción Nearshore Latinoamérica, Destino Atractivo de Tercerización Glo-bal» previó el crecimiento de América Latina en el mercado del outsourcing y la amenaza

que esta región representaba para India, China y Mala-sia, potencias en provisión de servicios de tercerización.

La industria de outsourcing representaba en febrero de 2010 el 4% del mercado mundial y los niveles de creci-miento son aceleradísimos, ya que avanza más rápido que la de cualquier otra región en el mundo. Los pro-nósticos indican que esta industria representará 450.000 millones de dólares anuales a partir de 2012.

Las pioneras en adoptar esta modalidad de contrato fueron las empresas multinacionales de Estados Unidos y Europa que necesitaban reducir costes y tomaron ser-vicios de países cuyos servicios eran mucho más econó-micos de lo que pagaban en casa.

Una subsidiaria de British Airways emplea a cerca de 750 personas en su centro de contactos de la India y se espera contratar 800 más, mientras que GE tiene un personal de 1.000 empleados en sus instalaciones en ese país.

No sólo aumentan las inversiones de centros de con-tacto en América Latina sino que las prestaciones del servicio se amplían avanzan a pasos agigantados. Desde mesas de ayuda para IBM, Hewlett Packard, Oracle, has-ta servicios contables, liquidación de sueldos y haberes hasta externalización de la capacitación y selección para Nextel o Unilever se realizan desde Costa Rica, Perú o Argentina.

La telefonía IP resulta una herramienta que agiliza la ter-cerización de procesos. En países como México muchas

El Outsourcing; nuevos mercados

NEGOCIOS Y RENTABILIDADEn el dominio de los negocios globales a través de las tecnologías de la información,

América Latina es el tercer destino más popular para outsourcing en el mundo y pue-

de ir en camino a ser el primero.

El porcentaje de personas que trabaja en empresas industriales, cada vez es menor y los jóvenes universitarios latinoamericanos, se incorporan rápidamente al sector servicios, que demanda grandes masas de nuevos empleados de escasa califi cación y alta pro-ductividad.

El negocio del outsourcing permite a cualquier organización abaratar costes, desligán-dose de la responsabilidad de la gestión de recursos humanos e infraestructura de al-gunos de sus procesos y para tener la posibilidad de centrarse en otros procesos que no puede delegar a terceros. Empresas con cabecera en los Estados Unidos, España o Francia contratan consultoras latinoamericanas que instalan pequeñas Pymes para que le desarrollen software, centros de contacto que atienden telefónicamente a sus clientes o empresas que prestan desarrollos de software, y consultoras.

Inicialmente el outsourcing tuvo gran crecimiento en China e India, que brindaban ser-vicios a países angloparlantes, porque tenían costes bajísimos y compartían el mismo lenguaje. Pero países como Colombia, Brasil, México y Argentina se vislumbran como las próximas capitales de la externalización de servicios.

El bajo coste en mano de obra en comparación con los países industrializados, los usos horarios similares a Europa y EEUU, la cultura occidental, la formación general de los re-cursos humanos, la infraestructura tecnológica y en telecomunicaciones, benefi cios fi s-cales, son algunos de los factores que contribuyen al aumento de este fenómeno.

El cambio de países de Asia a países latinoamericanos, hizo que se acuñase un nuevo término, el nearshoring que signifi ca la externalización de servicios pero, ya no en países lejanos, sino más cerca del cliente, a quien se va a asistir.

Esta modalidad, según especialistas surgió por problemas culturales con países lejanos que afectaban la prestación del servicio o los clientes no querían ser atendidos por ope-radores con acentos «extraños» para ellos.

El estudio «Atracción Nearshore Latinoamérica, Destino Atractivo de Tercerización Glo-bal» previó el crecimiento de América Latina en el mercado del outsourcing y la amenaza

que esta región representaba para India, China y Mala-sia, potencias en provisión de servicios de tercerización.

La industria de outsourcing representaba en febrero de 2010 el 4% del mercado mundial y los niveles de creci-miento son aceleradísimos, ya que avanza más rápido que la de cualquier otra región en el mundo. Los pro-nósticos indican que esta industria representará 450.000 millones de dólares anuales a partir de 2012.

Las pioneras en adoptar esta modalidad de contrato fueron las empresas multinacionales de Estados Unidos y Europa que necesitaban reducir costes y tomaron ser-vicios de países cuyos servicios eran mucho más econó-micos de lo que pagaban en casa.

Una subsidiaria de British Airways emplea a cerca de 750 personas en su centro de contactos de la India y se espera contratar 800 más, mientras que GE tiene un personal de 1.000 empleados en sus instalaciones en ese país.

No sólo aumentan las inversiones de centros de con-tacto en América Latina sino que las prestaciones del servicio se amplían avanzan a pasos agigantados. Desde mesas de ayuda para IBM, Hewlett Packard, Oracle, has-ta servicios contables, liquidación de sueldos y haberes hasta externalización de la capacitación y selección para Nextel o Unilever se realizan desde Costa Rica, Perú o Argentina.

La telefonía IP resulta una herramienta que agiliza la ter-cerización de procesos. En países como México muchas

El Outsourcing; nuevos mercados

S 75

compañías aprovechan las ventajas de la virtualización y el autoservicio de los centros de contacto que signifi -ca la posibilidad de resolver su trabajo desde cualquier lugar que no sea su ofi cina.

Panamá, Costa Rica, México, Perú, Argentina, Chile y Co-lombia son algunos de los países que vienen liderando el negocio del outsourcing.

Si bien desde la mira internacional se nombra a Bue-nos Aires como la capital Argentina por excelencia del outsourcing, no es la única. Córdoba, desde el centro del país, es uno de los polos tecnológicos más impor-tantes, al límite de su capacidad. Rosario también es una ciudad fuerte en este negocio.

El servicio de desarrollo de software que ofrecen miles de empresas en La Plata (Buenos Aires) es el preferido de fi rmas como Coca-Cola, Nike y Google. Las consultoras instaladas en la ciudad cuentan con un fuerte sustento académico (apoyados por la Universidad Nacional de La Plata) y según señalan los especialistas, el benefi cio coste-calidad-creatividad es sustancial.

Salta, San Luis y Mendoza, intentan favorecer las inver-siones en el sector mediante la puesta a punto de la le-gislación que cultive el fenómeno.

En el directorio de Off shore Outsourcing Experts, se registran 92 empresas de outsourcing radicadas en Ar-gentina. Esa cifra supera a la de otros países de Latino-américa, incluyendo a México y Brasil, aún cuando su mercado en despegue.

Los países industrializados, que a pesar de los altos costes laborales, se dedican a la ex-ternalización son: Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Países Escandinavos, Francia y Australia. Los sondeos internacionales en negocios indican que actualmente la India acapara entre el 60 y 80% de las tareas de externalización de servicios.

En una entrevista, el presidente de Tata Consultancy Service, Subramaniam Ramadorai, señaló que para que los países emergentes puedan emular el exitoso modelo indio, los gobiernos no deben interponerse en las actividades de las empresas y sí deben impulsar zonas de fomento industrial y tecnológico. Es una industria que emigra a países en desa-rrollo por los bajos costes laborales y de infraestructura, por lo tanto buscan benefi cios impositivos, y de gastos inmobiliarios e insisten en la necesidad de realizar fuertes inver-siones en el sistema educativo.

Por su parte, Gabriel Baum, investigador de la Universidad de La Plata (UNLP) consideró que el crecimiento del sector en la Argentina se puede prolongar más allá de la coyun-tura internacional favorable, en la medida que se persevere en aumentar la calidad, tanto técnica como empresarial, se transforme el apoyo gubernamental en política de Estado y se potencie la investigación y la innovación.

Las facilidades que ofrece el gobierno indio a las empresas que deseen externalizar sus servicios ha hecho que India se convierta en la primera opción a pesar de la inestabilidad política en la frontera con Pakistán. La concientización de los gobiernos latinoamericanos, de que el outsourcing de servicios es un creador de empleo masivo, especialmente para los jóvenes que estudian sus carreras y no consiguen empleo, logrará que el fomento de esta industria se convierta en parte de las agendas gubernamentales y junto con el sector académico y empresario, se elaboren sólidas estrategias para atraer inversores extranjeros y posicionar a la región con todas las ventajas que ofrece, como uno de los jugadores más importantes a nivel global. 2 Fuente: LosRecursosHumanos.com

NEGOCIOS Y RENTABILIDAD

Estos dos conceptos no necesariamente se dan al mismo tiempo; en oportunidades no se consigue ninguno y en otras ocasiones se logra sólo uno de los dos. Pero para afrontar con efectividad las acciones de márketing, es necesario distinguirlos y entender la forma en la que cada uno de ellos incide en el corto, el mediano y el largo plazo.

Una marca o producto puede ser muy reconocido pero su posicionamiento puede ser nulo. El posicionamiento está relacionado con el uso del producto, con la venta, y con el lugar que ocupa en el mercado en relación a la competencia. El reconocimiento se relaciona con la cantidad de personas que conocen el producto inmediatamente, pero que no necesariamente lo consumen.

El objetivo de toda empresa es claramente, que el producto y/o servicio se consuma. Ahora bien, si además puede lograr que el mismo esté en el registro de memoria de los usuarios como marca de referencia, mejor aún.

FOCALIZAR EN EL POSICIONAMIENTOPodría afi rmarse entonces, que una marca reconocida no implica que esté posicionada, pero una marca posicionada, es altamente probable que sea reconocida. El concepto verdaderamente importante que se esconde detrás de una campaña de branding, es grabar un mensaje positivo asociado a la marca, frente a la mayor audiencia posible y por

un lapso de tiempo considerable. Este esquema, hará que los potenciales clientes se dejen persuadir por el slogan y la asociación positiva a la hora de consumir el producto y/o servicio.

Lo concreto de todo la hipótesis planteada, es que las acciones de márketing deben estar enfocadas al posi-cionamiento de nuestros productos dentro de un marco de comunicación controlado y que cada acción promo-cional, publicitaria o estratégica debe tener sus objetivos claros y medibles para reaccionar en tiempo y forma.

Es un ciclo que nunca acaba. Cuando se llegue a la ma-durez del producto, habrá que reposicionarlo y revitali-zarlo para que se mantenga en el mercado y responda a la competencia. Si el posicionamiento es la ubicación de una empresa, un producto o un servicio en la mente del consumidor, el reposicionamiento signifi ca encon-trar en la registro del mismo un nuevo concepto que ar-monice con el anterior, pero que se adecue al tiempo y la circunstancia del mercado. 2 Fuente: Maite Burman

BRANDINGEstrategias y retornoInvertimos mucho tiempo y dinero evaluando la mejor estrategia de márketing para

posicionar la marca y aumentar el consumo de nuestros productos y/o servicios. Sin

embargo, lo que se logra habitualmente es un reconocimiento, que es muy diferente

a un posicionamiento.

de todo tipo y envergadura. Estos espacios de trabajo, están equipados con las últimas novedades tecnoló-gicas: conexión Wi-Fi en todo el recinto, equipos para videoconferencias, sistemas de traducción instantá-nea, etc.

El salón más grande es el llamado «Isabela Ballroom», de 754,6 m2 y con una capacidad máxima de 580 perso-nas. Gracias al particular diseño arquitectónico del hotel, cada torre puede funcionar de forma autónoma, lo que permite ofrecer un espacio y trato totalmente indepen-dientes del resto de huéspedes a los clientes que de-seen ocupar una de las dos torres.

En su muestra de apoyo a los diferentes sectores que intervienen en la economía y el progreso del país, Hilton Madrid Airport se ha especializado en el sector Farma-céutico.

HMA, no ha elegido al azar este sector para realizar un especial ofrecimiento en relación a su infraestructura, espacio y servicios. Un estudio elaborado bajo la direc-ción de Joaquín Moya-Angeler y la coordinación de Pri-ceWaterhouseCoopers, sobre la industria farmacéutica en España, determina que la misma signifi ca un impor-tante motor de desarrollo económico y social y analiza la contribución de éste sector al desarrollo económico español.

Es aquí entonces donde surge la importancia y la necesi-dad de prestar o contribuir desde lo propio, al continuo desarrollo y productividad. Este sector puede jugar un papel muy destacado, ya que cuenta con claras ventajas competitivas, entre ellas, una infraestructura de investi-gación de primera línea mundial y un tejido productivo asentado en nuestro país, que le permiten aportar un valor diferencial en términos económicos y de calidad de vida para la población.

EL FEEDBACK UTILIZADO PARA INNOVARPrecisamente por su proximidad con el aeropuerto HMA, ha lanzado a lo largo de estos dos años varias ofertas específi cas para los viajeros en avión como, por ejemplo, la posi-bilidad de aplicar un 50% de descuento sobre la mejor tarifa disponible para los pasajeros que hayan perdido el avión.

Otra iniciativa destacada del hotel ha sido la oferta «Meetings in transit», por la que los viajeros podían celebrar sus reuniones en el hotel alquilando las salas por horas y con opción a utilizar también otros servicios del hotel como gimnasio, sauna, etc. Otra pro-puesta novedosa, son las llamadas Relaxation Rooms®, habitaciones concebidas de tal forma que el espacio, la luz y los colores de sus elementos irradian tranquilidad y armonía. Además de ser espaciosas, cuentan con tres zonas claramente diferenciadas: una para trabajar, otra para descansar y una tercera para refrescarse y relajarse.

EL CONFORT Y CALIDAD DE SIEMPREEl hotel, dispone de 284 habitaciones que cuentan con una área de trabajo con tecno-logía multimedia y una decoración individualizada muy contemporánea. Los huéspe-des que opten por alojarse en el habitaciones ejecutivas pueden disfrutar del Executive Lounge, que cuenta con recepción propia para realizar el check in y el check out, buff et durante todo el día y todas las herramientas de trabajo necesarias.

En su tiempo de ocio, los huéspedes de HMA, pueden ponerse en forma en el gimnasio, eliminar estrés en la sauna o relajarse en la piscina de hidroterapia. Al caer la noche, el Ferrum Bar se convierte en uno de los principales atractivos del hotel gracias a su mo-derna decoración.

Hilton Madrid Airport, es el último hotel que la marca Hilton ha abierto en la Península Ibérica y a su inauguración ofi cial en octubre de 2008 acudieron personajes destacados del mundo del turismo y de la Comunidad de Madrid como la Presidenta Esperanza Aguirre, quien además de alabar la originalidad y las posibilidades del hotel también agradeció la confi anza de Hilton en el futuro prometedor de la Comunidad. 2

www.hilton.es

Carácter e innovación

ESPACIOSINTELIGENTES

Dos años después de su inauguración, Hilton Ma-

drid Airport (HMA), el único hotel de la cadena inter-

nacional Hilton en la capital española, está comple-

tamente posicionado en el mercado de reuniones

y congresos con una fi el clientela, tanto nacional

como internacional, gracias a su proximidad con el

aeropuerto de Barajas y el recinto ferial IFEMA.

En 1959, Hilton revolucionaba el mundo hotelero inaugurando el primer establecimiento ubicado cerca de un aeropuerto: el San Francisco Airport Hilton. Casi medio siglo más tarde, Hilton inauguró su quinto hotel en la península recuperando la apuesta original por las ubicaciones estratégicas: HMA está situado en un lugar privilegiado, a tan sólo 5 minutos del aeropuerto internacional de Barajas y a 15 del centro de la capital. Tras cuatro años de espera desde que comenzaran las obras, hoy se pueden admirar las dos torres de ocho plantas que convergen en un amplio vestíbulo, obra del arquitecto Miguel Oliver.

AL SERVICIO DE LOS NEGOCIOS Además de por su enclave estratégico, HMA, se ha consolidado como hotel referencia para los viajeros de negocios gracias también a su diseño y sus equi-pamientos. Los salones suman una superfi cie total de 1.700 m2, que el hotel pone a disposición de sus clien-tes para celebrar reuniones, congresos y convenciones

de todo tipo y envergadura. Estos espacios de trabajo, están equipados con las últimas novedades tecnoló-gicas: conexión Wi-Fi en todo el recinto, equipos para videoconferencias, sistemas de traducción instantá-nea, etc.

El salón más grande es el llamado «Isabela Ballroom», de 754,6 m2 y con una capacidad máxima de 580 perso-nas. Gracias al particular diseño arquitectónico del hotel, cada torre puede funcionar de forma autónoma, lo que permite ofrecer un espacio y trato totalmente indepen-dientes del resto de huéspedes a los clientes que de-seen ocupar una de las dos torres.

En su muestra de apoyo a los diferentes sectores que intervienen en la economía y el progreso del país, Hilton Madrid Airport se ha especializado en el sector Farma-céutico.

HMA, no ha elegido al azar este sector para realizar un especial ofrecimiento en relación a su infraestructura, espacio y servicios. Un estudio elaborado bajo la direc-ción de Joaquín Moya-Angeler y la coordinación de Pri-ceWaterhouseCoopers, sobre la industria farmacéutica en España, determina que la misma signifi ca un impor-tante motor de desarrollo económico y social y analiza la contribución de éste sector al desarrollo económico español.

Es aquí entonces donde surge la importancia y la necesi-dad de prestar o contribuir desde lo propio, al continuo desarrollo y productividad. Este sector puede jugar un papel muy destacado, ya que cuenta con claras ventajas competitivas, entre ellas, una infraestructura de investi-gación de primera línea mundial y un tejido productivo asentado en nuestro país, que le permiten aportar un valor diferencial en términos económicos y de calidad de vida para la población.

EL FEEDBACK UTILIZADO PARA INNOVARPrecisamente por su proximidad con el aeropuerto HMA, ha lanzado a lo largo de estos dos años varias ofertas específi cas para los viajeros en avión como, por ejemplo, la posi-bilidad de aplicar un 50% de descuento sobre la mejor tarifa disponible para los pasajeros que hayan perdido el avión.

Otra iniciativa destacada del hotel ha sido la oferta «Meetings in transit», por la que los viajeros podían celebrar sus reuniones en el hotel alquilando las salas por horas y con opción a utilizar también otros servicios del hotel como gimnasio, sauna, etc. Otra pro-puesta novedosa, son las llamadas Relaxation Rooms®, habitaciones concebidas de tal forma que el espacio, la luz y los colores de sus elementos irradian tranquilidad y armonía. Además de ser espaciosas, cuentan con tres zonas claramente diferenciadas: una para trabajar, otra para descansar y una tercera para refrescarse y relajarse.

EL CONFORT Y CALIDAD DE SIEMPREEl hotel, dispone de 284 habitaciones que cuentan con una área de trabajo con tecno-logía multimedia y una decoración individualizada muy contemporánea. Los huéspe-des que opten por alojarse en el habitaciones ejecutivas pueden disfrutar del Executive Lounge, que cuenta con recepción propia para realizar el check in y el check out, buff et durante todo el día y todas las herramientas de trabajo necesarias.

En su tiempo de ocio, los huéspedes de HMA, pueden ponerse en forma en el gimnasio, eliminar estrés en la sauna o relajarse en la piscina de hidroterapia. Al caer la noche, el Ferrum Bar se convierte en uno de los principales atractivos del hotel gracias a su mo-derna decoración.

Hilton Madrid Airport, es el último hotel que la marca Hilton ha abierto en la Península Ibérica y a su inauguración ofi cial en octubre de 2008 acudieron personajes destacados del mundo del turismo y de la Comunidad de Madrid como la Presidenta Esperanza Aguirre, quien además de alabar la originalidad y las posibilidades del hotel también agradeció la confi anza de Hilton en el futuro prometedor de la Comunidad. 2

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Carácter e innovación

ESPACIOSINTELIGENTES

Dos años después de su inauguración, Hilton Ma-

drid Airport (HMA), el único hotel de la cadena inter-

nacional Hilton en la capital española, está comple-

tamente posicionado en el mercado de reuniones

y congresos con una fi el clientela, tanto nacional

como internacional, gracias a su proximidad con el

aeropuerto de Barajas y el recinto ferial IFEMA.

En 1959, Hilton revolucionaba el mundo hotelero inaugurando el primer establecimiento ubicado cerca de un aeropuerto: el San Francisco Airport Hilton. Casi medio siglo más tarde, Hilton inauguró su quinto hotel en la península recuperando la apuesta original por las ubicaciones estratégicas: HMA está situado en un lugar privilegiado, a tan sólo 5 minutos del aeropuerto internacional de Barajas y a 15 del centro de la capital. Tras cuatro años de espera desde que comenzaran las obras, hoy se pueden admirar las dos torres de ocho plantas que convergen en un amplio vestíbulo, obra del arquitecto Miguel Oliver.

AL SERVICIO DE LOS NEGOCIOS Además de por su enclave estratégico, HMA, se ha consolidado como hotel referencia para los viajeros de negocios gracias también a su diseño y sus equi-pamientos. Los salones suman una superfi cie total de 1.700 m2, que el hotel pone a disposición de sus clien-tes para celebrar reuniones, congresos y convenciones

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INVERSIÓN EN DUBAIInternational Property Show es una feria internacional de bienes raíces en Dubai. Aquí el visitante encontrará una multitud de corredores y otros proveedores de servicios in-mobiliarios, así como numerosos servicios inmobiliarios para inversores con alto poder adquisitivo. Es la plataforma perfecta para únicas y destacables oportunidades de in-

versión en el sector inmobiliario en Dubai, así como en toda la región del Golfo.

2 Fuente: www.internationalpropertyshow.ae

International Property Show Dubai 2011Dubai International Convention and Exhibition Centre, Dubai. Del 1 al 3 de febrero de 2011

CORAZÓN DELMUNDO DIGITALCeBIT 2011, con su nuevo concepto de cuatro plataformas, cuenta con una resonancia positiva en el mercado TIC internacional. A pocos meses antes de celebrarse CeBIT 2011, importantes expositores se han decidido a participar, y esto vale tanto para el mercado alemán como para la participación internacional. CeBIT se presenta en cuatro ámbitos orientados a las aplicaciones y destacando las principales facetas del mundo digital, ha-ciéndoselo experimentar al usuario.

— CeBIT pro muestra soluciones TIC de aplicación profesional en pequeñas y medianas empresas, pero también en consorcios multinacionales.

— CeBIT life se dirige al consumidor competente y fascinado por la alta tecnología.— CeBIT gov dirige la presentación de las soluciones y aplicaciones a las personas encar-

gadas de tomar las decisiones en los organismos públicos.— En el ámbito de CeBIT lab se podrá experimentar el futuro del mundo digital.

El País Asociado de CeBIT 2011 es Turquía. El mercado turco de TI y telecomunicaciones está creciendo mucho en estos momentos, ofreciendo un gran potencial.

Una parte esencial del concepto CeBIT son las CeBIT Glo-bal Conferences, el congreso de mayor relevancia del sector TIC internacional. En 2011 tienen lugar siguiendo la premisa «El poder de la creatividad y la innovación». Los ponentes estelares de las Conferencias Globales Ce-BIT 2011 son entre otros Neelie Kroes, Comisaria de la UE de la Agenda Digital y vicepresidenta de la Comisión Eu-ropea, Blake Irving, Chief Products Offi cer de Yahoo y el nuevo brazo derecho de CEO Carol Bartz, Jean-Philippe Courtois, el presidente francés de Microsoft Internatio-nal, así como Michael Mendenhall, jefe de marketing a nivel mundial de Hewlett Packard.

2 Fuente: www.bvents.com

CEBIT 2011Wachtersbach, Alemania. Del 1 al 3 de marzo de 2011

En la actualidad, los directores de las compañías aéreas se plantean un gran desafío en cuanto a la fi delización de clientes se refi ere, pues se trata de un sector altamente com-petitivo y sumamente dinámico.

Para el desarrollo de los programas de fi delización es fundamental permitir el feedback con los clientes; dicha retroalimentación permitirá nutrir los proyectos a desarrollar, y constituirá el desafío inicial para generar las estrategias adecuadas que respondan a las necesidades de los usuarios.

El sector de las aerolíneas debe contar con iniciativas y acciones que contribuyan a crear nuevos conceptos. Turkish Airlines, en su plan de innovación y desarrollo de nuevos ser-vicios al cliente, ofrece desde el pasado mes de octubre su nuevo servicio para los viajes de larga distancia: «Comfort Class».

Turkish Airlines ha creado nuevos privilegios en el aire

La nueva clase se defi ne entre las clases ya reconocidas: Turista y Business. La misma con-juga la comodidad y el confort de la clase Business, con los precios accesibles y razona-bles de la clase económica. Todo ello, como mencionábamos al inicio, está basado en el concepto de respuesta a las exigencias detectadas.

Los asientos de esta clase presentan una gran amplitud y distancia entre ellos. Están equi-pados con una pantalla táctil, a través de la cual el pasajero podrá disfrutar de películas, documentales, juegos, Internet, televisión, entre otras utilidades. Ideal para el viajero de negocios.

Turkish Airlines ha comenzado a ofrecer el servicio Comfort Class en las rutas a Beijing, Shanghai, Narita, Bangkok, Hong Kong, Sao Paulo y Toronto, en su nuevo avión B777. En un futuro inmediato, se ofrecerá también esta clase en los vuelos a Nueva York, Chicago, Washington DC y Los Ángeles.

A lo largo de su trayectoria y en sus más de setenta y cinco años de servicio, cuenta con una gran fl ota de 152 aeronaves que vuelan a 169 destinos en los cinco continentes.

Esta compañía ha sido acreedora recientemente del premio otorgado por Skytrax de Aviación Mundial, que la destaca como la mejor aerolínea del sur de Euro-pa. Así, se convierte además en una de las tres mejores aerolíneas de todo el continente europeo, gracias a la calidad de todos sus productos y prestaciones. 2

El reto de la fidelizaciónCREAR EXPERIENCIAS

A partir de la enorme competencia que siempre ha existido en España en el sector turís-tico, ClickDreaming se ha especializado en una rama concreta; los viajes exclusivos com-binados con actividades fotográfi cas, un servicio innovador en España en el que además de las actividades culturales, de relax y de ocio, propone disfrutar de los consejos de sus fotógrafos profesionales, quienes ayudarán a captar las imágenes «soñadas» y a mejorar su técnica. En España, el sector turístico ha sido y es uno de los principales motores de

VUELTA A LOS ORÍGENES: EL CLIENTEEs el momento de especializarse e innovar, aunque la innovación no signifi ca utilizar nuevas tecnologías, sino más bien, el arte de reinventar con el fi n de que el cliente obtenga más valor añadido e incremente su satisfacción.

Los cambios que conlleva la redefi nición de la estrate-gia están basados en la calidad, la orientación al clien-te y la especialización, tratando de eludir aquellas que, por la desmesurada competencia que existe hoy en el mercado turístico sólo se orientan al precio. Supone, en consecuencia, una vuelta a los orígenes, a cuidar el pro-ducto comenzando por el cliente, con una constante búsqueda de ese feedback olvidado.

La especialización supone adecuar los viajes a las ne-cesidades de los clientes o crear un viaje nuevo y dife-renciador. Si el cliente no lo ha demandado habrá que conseguir despertar su necesidad, no creársela. Hay que explicarle de qué manera el producto le va a dar valor añadido, y entonces ofrecerle el viaje perfecto, aquel en el que se sienta único y especial.

LA SENDA DE LA CALIDADLa masiva presencia de agencias, tour-operadores y demás agentes, ha estimulado, como hemos dicho, una desaforada competencia por ofrecer «el viaje más barato», una suerte de «fastfood» de los viajes. Lo que ahora distingue unos viajes de otros son factores huma-nos como la calidez del servicio, el trato personalizado, la exclusividad de viajar con un fotógrafo de prestigio... Se busca, en defi nitiva, contagiar la pasión por viajar, la emoción por descubrir.

En este sentido, ClickDreaming (especializada en viajes con actividades fotográfi cas) puede considerarse como una compañía pionera al considerar prioritaria la cali-dad en cualquiera de sus líneas de negocio. Esto implica ofrecer, por ejemplo, hoteles de alto nivel, restaurantes con la mejor gastronomía, atención personalizada, ru-tas cuidadas hasta el más mínimo detalle y actividades exclusivas (como tener el privilegio de presenciar un es-

la economía y un claro impulsor del desarrollo social. En los momentos de crisis, las empresas tienen una clara necesidad de redefi nir la estrategia y el sector de Viajes no es ajeno a ello, de hecho vive un gran proceso de reestructuración que está generando un cambio en sus actividades tradicionales.

pectacular amanecer en el rio Thu Bon en la localidad vietnamita de Hoi An mientras los pescadores parecen participar de un ballet fantástico con sus redes).

VIAJES ÚNICOS, VIAJES DIFERENTESClickDreaming hace especiales sus viajes, aporta el valor añadido de vivir una experien-cia diferente gracias a la inclusión en todos sus viajes y durante todo el trayecto de un fotógrafo del prestigio de Tino Soriano (National Geographic y ganador de World Press Photo), José B. Ruiz (referente de la fotografía de naturaleza en España), Albert Masó (fotógrafo de naturaleza), Hugo Rodríguez (maestro del color y la técnica digital) o Kike Calvo (fotógrafo y periodista internacional).

Durante el viaje, ellos no sólo asesoran a los clientes de ClickDreaming sobre cómo obte-ner las mejores imágenes y cómo mejorar la técnica, independientemente del nivel foto-gráfi co que tenga cada uno, sino que hacen partícipes a todos de su amplia experiencia viajera, del conocimiento de la cultura y costumbres de cada destino, así como la mirada especial que aportan para apreciar cada destino con otros ojos, fi jándose en detalles, colores, lugares que de otra manera hubieran pasado desapercibidos. Su presencia es altamente valorada no sólo por los afi cionados a la fotografía, sino por todos los viajeros.

CLICKDREAMING: UNA FORMA DIFERENTE DE VIAJARLa necesidad de innovar, de aportar algo nuevo, han conducido a ClickDreaming a ofre-cer tres formas diferentes de viajar dentro de su amplia y atractiva variedad de destinos (India, Galápagos, Nueva York, Vietnam, Panamá, Reserva de Ballenas de Silver Bank en la República Dominicana, Costa Gallega, Madeira, Tenerife, Toscana, Tanzania, Patagonia...):

— Viajes exclusivos. Máxima calidad a todos los niveles.— Aventura fotográfi ca. Donde la fotografía es la protagonista.— Destino España. Una manera única de conocer los rincones más atractivos de España.

Tres formas diferentes de viajar y tres tipos de viajes diferentes, para que todo tipo de viajeros puedan disfrutar del viaje que más se adapte a sus necesidades: viajes en grupos reducidos, viajes a medida (individuales o para grupos), viajes de incentivos (un viaje realmente diferente para sus empleados, clientes, etc). 2

www.clickdreaming.com

La presente coyuntura económica y la monotonía de la oferta turística han provoca-

do que algunas compañías apuesten por la innovación para lograr despuntar sobre

el resto. Los viajes de calidad en compañía de un fotógrafo de prestigio es una de las

fórmulas, donde se recupera la pasión por viajar y por descubrir nuevos lugares.

EL ARTE DE REINVENTAREN EL SECTOR TURÍSTICO

AIME 2011AIME 2011 (Asia-Pacífi co Incentivos & Congresos Expo), en su celebración número die-cinueve, es el evento líder en el sector de las reuniones e incentivos, que muestra a los más destacados representantes de Australia, Asia-Pacífi co y otros destinos internacio-nales. El evento está abierto a aquellas empresas especializadas en la organización de conferencias, reuniones, incentivos, viajes de incentivos, exposiciones, lanzamientos de productos, eventos especiales o viajes de negocios. Se trata del evento más importante en el hemisferio sur, que le permitirá conocer a más de 3.000 proveedores y compradores internacionales y 850 expositores de 50 países de todo el mundo, incluyendo un gran número de nuevos expositores respecto a edi-

ciones anteriores. Además, accederá a las últimas ten-dencias del sector, y descubrirá nuevos e innovadores productos y servicios. Básicamente, podrá establecer el contacto uno a uno con sus actuales clientes y sembrar potenciales negocios con clientes futuros.

2 Fuente: www.aime.com.au

AIME 2011Melbourne Convention and Exhibition Centre, Australia. 15 y 16 de febrero de 2011

RECURSOS HUMANOS 2011La Cumbre Empresarial 2011 contará con los profesionales en la materia, para compartir ideas sobre los desafíos enfrentados por el Director de Recursos Humanos y el futuro de la función de Recursos Humanos. Algunos aspectos principales del programa incluyen:

— La construcción de un sistema interno de red social y la segmentación de los recursos humanos a diferentes generaciones. Estudio de caso de AXA España.

— Estrategia de Royal Mail para la identifi cación de los diferentes grupos de talento que sirvan para satisfacer las cambiantes necesidades de personal y que son necesarios para la nueva organización.

— Ser la mejor empresa para trabajar, mediante la evaluación de recursos humanos y búsqueda de la excelencia. Presentación principal Chester Elton sobre cómo un gran equipo puede cambiar toda una organización.

Especialistas en las áreas de: Corporate HR | Automotive | Global HR | Pharmaceuti-cals | Group HR | Public Sector | Organisational Develop-ment | Telecommunications / IT | Talent Management | High-Tec | Training | CPG / FMCG | Learning | Retail | Strategy | Manufacturing | Recruitment | Financial Ser-vices | People Business Services | Employee Relations | Transport / Distribution | Workforce Planning | Media/Communications.

2 Fuente: www.hrevent.com

HR Directors Business Summit 2011The ICC, Birmingham. 24 y 25 de enero de 2011

BUSINESS INTELLIGENCEEl Gartner Business Intelligence Summit examina las soluciones de Business Intelligence, consejos, estrategias reales y tangibles, de vanguardia, las mejores prácticas, las últimas herramientas y tecnologías que le ayudarán a desarrollar una estrategia de Business Inte-lligence más efi caz, y mejorar el rendimiento de su negocio.

Nuevas oportunidades de negocio nacen en los mercados que emergen de la crisis económica. La toma de decisiones óptima debe estar basada en hechos precisos y no en suposiciones; ésto es clave para obtener ventaja competitiva en el mercado. Estra-tegias de negocio, estructuras organizativas y de Business Intelligence (BI) y gestión del rendimiento (PM), están cambiado para ayudar a las organizaciones a maximizar el potencial de nuevas oportunidades, proporcionando la visión estratégica que los líderes de negocios necesitan. Y es que las organizaciones se apoyan en la agilidad basada en la efi ciencia.

El Gartner Business Intelligence Summit le proporcio-nará los conocimientos necesarios para garantizar que el BI y PM respondan perfectamente a las nuevas ne-cesidades de la organización. También mostrará cómo aprovechar las herramientas BI, para la adecuada toma de decisiones y la obtención de un mayor retorno de la inversión.

2 Fuente: www.gartner.com/technology/summits/emea/business-intelligence/index.jsp

Gartner Business Intelligence Summit 2011Park Plaza Westminster Bridge, Londres. Del 31 de enero al 2 de febrero de 2011

Business and society in a global economyAcadémicos e investigadores asistirán a una conferencia interdisciplinaria en la ciudad de Atenas en Grecia. El objetivo de la misma es dar una oportunidad a los asistentes para presentar su trabajo a otros académicos e investigadores de diferentes disciplinas. No hay temas específi cos. Además de una serie de actividades culturales y educativas, existirán momentos de ocio, para disfrutar de una organizada noche de entretenimien-to griego, una cena, una excursión, y un especial crucero de un día en las islas griegas. El Instituto de Atenas para la Educación y la Investigación (ATINER) fue establecido en 1995 como una organización académica independiente con la misión de convertirse en un foro, donde los académicos e investigadores de todo el mundo podrían reunirse para el

intercambio de ideas sobre su investigación y discutir la evolución futura de su disciplina.

Desde 1995, se han celebrado más de 100 conferencias internacionales y se han publicado más de 80 libros. Cada unidad de investigación organiza al menos una conferencia anual y se compromete a diversos proyec-tos de investigación pequeños y grandes.

2 Fuente: atiner.gr

4th Annual International City-Break ConferenceAthens Information Technology, Atenas. Del 20 al 23 de diciembre de 2010

ENCUENTRO ACADÉMICO

El congreso abarca un amplio espectro de temas relacionados con la sostenibilidad, que incluye áreas de investigación técnica y no técnica. También alienta el intercambio de nuevos conocimientos en el ámbito de las tecnologías sostenibles y el impacto medio-ambiental. La misión del WCST-2011 es proporcionar las oportunidades para la colabo-ración y la refl exión que tienen el potencial de mejorar considerablemente la infraes-tructura, para llevar a cabo y aplicar la ciencia y la tecnología para la sostenibilidad.

Los asuntos en WCST-2011 incluyen, entre otras, las siguientes áreas:

Nuevas tecnologías | Biocatalysis y usos de la nanotecnologia | Bioenergía y Geoenergía | Industrias creativas | Cambio de clima | Seguridad | Educación | Ingeniería | E-Sociedad (aprendizaje electrónico, e-Salud, e-Medicina, e-Gobierno, comercio electrónico, e-Arte, e-Ciencia) | Energía y sistemas del almacenaje de energía | Mercado, gerencia y econo-mía de la energía | Rendimiento energético en la utilización | Aspectos medioambien-

tales | Energía en sistemas de transporte | Progresos industriales | Tecnologías de la información | Movilidad | Materiales para los recursos energéticos | Asuntos po-líticos en energía renovable | Contaminación | Energía renovable y combustibles biológicos | Política sosteni-ble de la continuidad de la innovación, etc.

2 Fuente: www.wcst.org

World Congress on Sustainable TechnologiesLondon City. Del 21 al 23 de marzo de 2011

TECNOLOGÍA SOSTENIBLE

SECTOR FINANCIEROLa serie de conferencias Finovate llega a Londres para mostrar las innovaciones tecnoló-gicas de vanguardia, fi nancieras y bancarias desde y para el mercado europeo. Será un escaparate de los nuevos desarrollos en el sector bancario y la tecnología fi nanciera.

Finovate Europe contará con la mezcla única de demos cortos, de selectas empresas. Desde la primera convocatoria en 2007, la celebración ha sido anfi triona de una serie de innovadores presentadores con raíces europeas (Zopa, Backbase, MoBank, Wonga, etc) y asistentes (BBVA, HSBC, Barclays, Deutsche Bank, ING Direct, etc.). El evento ha sido mere-cedor de críticas muy favorables de miles de asistentes, desde el año 2007.

En Londres podrá verse la vanguardia de la banca y la tecnología fi nanciera, y además tendrá la oportunidad de establecer contactos con cientos de los principales ejecutivos de fi nanzas, inversores de capital riesgo, la prensa, analistas de la industria, los bloggers, y empre-sarios de toda Europa.

2 Fuente: www.fi novate.com/europe2011

Finovate EuropeAngel Business Center, Londres. 1 de febrero de 2011

Empecé en turismo con 14 años. En estos 37 años he pasado por muchos viajes y he logrado excelentes relaciones con las personas que he conocido, tanto proveedores como clientes.

He tenido la suerte de trabajar en las mejores empresas del sector; en una de ellas hace 25 años, confi aron en mí y me ofrecieron la posibilidad de ocupar la vacante como res-ponsable del departamento de Viajes Incentivo; me gustó el reto... me enamoré de lo que signifi caba el Viaje de Incentivo: un viaje único, que se organiza de manera exclusiva para un grupo de personas con intereses coincidentes y que por defi nición es irrepetible.

El verdadero valor del viaje de incentivo es el potencial de ventas que representa el colectivo de personas que efectúa el mismo, no el gasto que el viaje de incenti-vo implica en si mismo.

Organizar Viajes de Incentivo permite conocer todas las necesidades operativas a la hora de contratar un viaje, y con ese conocimiento desarrollar la creatividad para conseguir un viaje único. Acumulando experiencia y con la ayuda de los que estaban conmigo con-seguí crear mi propia empresa. IRE Viajes es una empresa del siglo XXI; nació en el 2000

y estamos celebrando nuestro 10º aniversario. La fundé junto a mi esposa Mercedes, y han pasado buenos pro-fesionales; actualmente la forman un equipo a prueba de «crisis»: Carolina, Olga, Guillem, Marta, Marina, Lour-des y la última incorporación, Larraitz.

Hemos ido añadiendo en nuestros viajes la idea de vivir-los como una experiencia y con actividades que son en si mismas una experiencia. La base del Viaje Incentivo es la calidad del mismo, debe contemplar un equilibrio entre las visitas que permiten conocer el destino, y el tiempo de uso personal para que cada uno lo utilice como le proporcione mayor satisfacción.

Es muy importante la calidad y variedad en las comidas, incluyendo una buena selección de bebidas que deben acompañar obligatoriamente las mismas. Asimismo, para generar momentos inolvidables contamos con

increíbles hoteles en enclaves únicos y exquisitos. Para garantizar todo lo que ponemos sobre el papel, tene-mos el placer de acompañar todos los Viajes de Incen-tivo que organizamos y así valorar de primera mano las reacciones de los viajeros. En IRE Viajes trabajamos con un reducido número de clientes. Por fi losofía no queremos ser grandes, queremos hacer las cosas muy bien y dedicar tiempo a nuestros clientes; a lo largo de estos 10 años hemos ido crecien-do poco a poco a medida que hemos podido incorporar personas que se han ido formando. Con esta fi losofía he-mos podido ir asesorando a nuestros clientes en:

— Encontrar el mejor destino en función del presupuesto. — Reforzar la promoción del Viaje Incentivo.— Diseñar un plan de viajes de incentivo a mediano pla-

zo para combinar diferentes destinos.

Más que un viaje

IRE Viajes hace una simbiosis para formar parte de sus clientes y administrar el presu-puesto que destinan al Viaje Incentivo marcando los mínimos necesarios y aconsejando las mejores opciones de inversión del presupuesto para lograr la mayor satisfacción en el viaje.

Muchas veces un pequeño incremento de presupuesto consigue un incremento de satisfacción que potencia la inversión efectuada. En ningún caso podemos or-ganizar un Viaje de Incentivo en el que no consigamos que los participantes ob-tengan un alto grado de satisfacción.

Por supuesto IRE Viajes obtiene un benefi cio y nuestros clientes lo saben, sin un benefi cio justo no se puede trabajar con ilusión. Cuando hacemos un viaje la diferencia importante de esa experiencia está en manos de todas las personas que estarán trabajando para que el Viaje sea un éxito. Gracias a todos los clientes y proveedores que nos han ayudado a hacer realidad IRE Viajes. 2

Antonio Tortajada, director general | www.ireviajes.es

VIAJEDE INCENTIVO

OMEXPO MADRID+ EXPO e-COMMERCE

La realización paralelamente dentro de un mismo pabellón de las ferias OMExpo Madrid y Expo E-commerce España va a gestar el mayor de los eventos sobre marketing digital y comercio electrónico en nuestro país. Los eventos esperan que su capacidad aguarde a 200 expositores, 150 ponencias y a más de 10.000 profesionales del sector.

La feria OMExpo Madrid, en su séptima edición y como el evento más consolidado en marketing digital en España, continuará abarcando todas las temáticas de su categoría en su área de exposición y conferencias. Por otro lado Eventos E-commerce, tras el éxito de la primera edición de Expo E-commerce España 2010, ofrece dentro de su espacio todas las categorías que forman el comercio electrónico. Con la realización de dos de los eventos más grandes en su sector bajo un mismo techo, se espera obtener un punto de encuentro donde todo profesional, emprendedor y empresa encuentre un amplio abanico de proveedores, información, recursos, contactos, innovaciones

del sector, etc. en un único sitio. Este lugar recogerá el mayor número de categorías, expositores y ponencias nunca visto en España.

El auge exponencial del e-commerce en España y las recientes iniciativas en el mundo online, nos muestran, cada vez más, la necesidad de proporcionar soluciones a todas esas empresas y profesionales que quieren opti-mizar y/o iniciar su actividad online. Por lo tanto, ambos eventos son el lugar indicado para producir sinergias comerciales entre profesionales del sector.

2 Fuente: www.ifema.es

OMExpo Madrid y Expo E-commerce EspañaRecinto IFEMA, Madrid. 2 y 3 de marzo de 2011

MBA EADALos Open Days de EADA darán una visión completa los programas Master y MBA en Bar-celona y ayudarán a tomar una de las decisiones más importantes del próximo año. Los Open Days o «jornadas de puertas abiertas» permitirán a todos los candidatos para los programas MBA’s / Master, conocer EADA y sus programas. Durante esta jornada se podrá completar todo el proceso de admisión, que incluye la visita al Centro Residencial de Formación, la entrevista con el director de los Masters/MBA, experimentar una clase con

la metodología específi ca e intercambiar experiencias con los actuales estudiantes de EADA.

2 Fuente: www.eada.edu/es/evento/opendays/open-days

Jornada «Open Days»EADA, Barcelona. 17 de enero de 2011

Descripción de la actividad y objetivos del seminarioSe analizará el impacto que tiene en nuestros cerebros de consumidores la importancia y repercusión de las marcas comerciales, con el fi n de que los responsables de las em-presas tengan conciencia de la importancia e infl uencia de las mismas. Se generarán herramientas válidas para abordar nuevas vías trabajo en la empresa.

Se trabaja en una dinámica de taller de aprendizaje en el que se hace una explicación teórica y una presentación general del concepto; se realiza una exposición de la herra-mienta que utilizar; se generan subgrupos de trabajo para acometer los supuestos y fi nalmente se realiza presentación y comentarios en grupo

El programa incluye algunos de los siguientes aborda-jes para el desarrollo: ¿Qué es una marca fuerte? Mar-cas con valores humanos | Los 5 sentidos de la marca | «Romper en pedazos la marca» | Propuesta holística de venta | Rituales de la marca | Autenticidad de la marca.

2 Fuente: www.eventos.emagister.com

Neuromárketing: Análisis de la marca comercialCentro de Formación para la Empresa Ibercaja, Zaragoza. 3 de diciembre de 2010

NEUROMÁRKETING

SITI as LAN 2011 Ifema Madrid es una Feria dirigida específi camente a profesionales y responsables TIC en España interesados en redes y tecnologías convergentes. En ella expondrán tecnologías los principales proveedores del Sector: tanto operadores, como fabricantes, mayoristas e integradores de Soluciones TIC para las administraciones públi-cas, grandes corporaciones, operadores y pymes. Durante su vista y en diversos soportes, podrá identifi car a los expositores con cinco áreas tecnológicas. SITI as LAN 2011 Ifema Madrid le permitirá establecer contactos profesionales directos con empresas líderes en cada una de las cinco áreas que protagonizan el evento, así como ver en directo las últimas tecnologías. La explosión de fenómenos como el CloudComputing, la Virtualización o la concentra-ción en Centros de Datos está transformando la Industria TIC.

Profesionales del Sector TIC, podrán conocer los cam-bios y oportunidades que están generando en las cin-co áreas temáticas de este gran encuentro profesional: Soluciones IP, Movilidad, Seguridad, Banda Ancha, Servi-cios Gestionados. Cita obligada para las Tecnologías de la información

2 Fuente: www.siti.es

SITI as LAN 2011 Madrid IFEMA, Madrid. Del 5 al 7 de abril de 2011

SALÓN DE LAS TIC

Cena de Fin de AñoEl 31 de diciembre, a partir de las 21.30 h. Despide en el año con nosotros y estrena el 2011 con tu mejor sonrisa!

Una exquisita variedad apertivos: sushi ahumado con salsa de wasabi; aspic de marisco y ostras; brandada de bacalao trufado, mini samfaina y pesto. Un amplio menú, que incluye por ejemplo: suprema de lubina en colchón de hierbas y piñones; turnedó de ternera y emulsión de jamón ibérico; royal de foie de pato, tam-bor de manzana con membrillo y mango. Además una variada presentación de dulces para acompañar el mo-mento.

En ambos eventos, el menú estará acompañado con los seleccionados y exquisitos Vinos y Cavas del Castell Peralada. 2�www.fi ncamassolers.com

Teléfono de reservas: 93 893 36 66 Antic Gran Casino de Barcelona, Sant Pere de Ribes

Cenas de Navidad10, 11, 17 y 18 de diciembre 2010 a las 21 h. Celebra con nosotros la llegada de la Navidad, junto a la familia, los amigos o los compañeros de trabajo.

Mesa de degustación: langostinos al limón; torrada de escalivada con queso de cabra; salmón ahumado con blinis y espuma de limón; caparazón de mejillones con picada y vi-nagreta de Jerez; mini croquetas de jamón; calamares a la andaluza; tempura de verduras y salsa de soja; albóndigas guisadas con ciruelas y cibulet, entre otros. Platos a escoger: lomo de bacalao gratinado con verduras y salsa verde; rodaballo con frutos secos y cirue-las; fi lete de lechal asado con salsa de ceps y gratén de patata; medallón de ternera a la jardinera. Además, una gran variedad de postres a escoger.

Los cuatro proyectos ganadores recibirán como ga-lardón un trofeo conmemorativo, que se acompañará además de un premio de 15.000 euros en metálico en el caso de las entidades sin ánimo de lucro. Los nombres de los proyectos fi nalistas se darán a cono-cer a través de la web de Fundetec a mediados de enero de 2010, y los ganadores se harán públicos durante la ceremonia de entrega de premios, que tendrá lugar el 3 de febrero de 2010 en Madrid. 2

www.fundetec.es

Hasta el próximo viernes 3 de diciembre permanecerá abierto el plazo de recepción de candidaturas de los que reconocen la labor de entidades públicas, privadas o sin ánimo de lucro que desarrollan proyectos destinados a fomentar el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y el acceso a la Sociedad de la Información de la ciudadanía (con especial atención a los colectivos en riesgo de exclusión) y de las pymes y autónomos. En su ya VI Edición, estos galardones constan de cuatro categorías:

— Mejor Proyecto de Entidad Pública o Privada destinado a Ciudadanos.— Mejor Proyecto de Entidad Pública o Privada destinado a Pymes, Microempresas y Autónomos.— Mejor Proyecto de Entidad No Lucrativa destinado a Ciudadanos.— Mejor Proyecto de Entidad No Lucrativa destinado a Pymes, Microempresas y Autónomos.

Premios Fundetec 2010

Descripción de la actividad y objetivos del seminario

Se analizará el impacto que tiene en nuestros cerebros de consumidores la importancia y repercusión de las marcas comerciales, con el fi n de que los responsables de las empresas tengan conciencia de la importancia e infl uencia de la marca.Se generarán herramientas válidas para abordar nuevas vías trabajo en la empresa.

Se trabaja en una dinámica de taller de aprendizaje en el que se hace una explicación teórica y una presen-tación general del concepto. Se realiza una exposición

INTELIGENCIA COMPETITIVAEn tiempos de creciente competencia y entornos complejos y competitivos en rápida evolución, es importante estar un paso delante de la competencia. Las empresas han de anticipar las actividades de sus competidores en el desarrollo de sus análisis estra-tégicos. Estos pasos son esenciales para el buen desarrollo de la estrategia corporativa. Anticiparse en la realización de la planifi cación signifi ca obtener una ventaja competi-tiva mesurable.

Inteligencia Competitiva, que se reúne en un proceso de análisis sistemático, agrega la ventaja decisiva a la estrategia. Este taller transmite los fundamentos necesarios para el funcionamiento efi ciente de investigación. Transmite la forma correcta de utilizar herra-

mientas de análisis inteligente, implementar IC como un proceso en su negocio y tomar decisiones estratégi-cas con una mayor seguridad.

Además de los documentos del taller, los asistentes re-cibirán numerosos artículos de actualidad y listas que abordan el tema de la Inteligencia Competitiva.

2 Fuente: institute-for-competitive-intelligence.com

Competitive Intelligence Basics Workshop Velada Madrid Hotel, Madrid. Del 24 de febrero al 25 de marzo de 2011

El IX Congreso Expolearning es un evento internacional especializado en e-learning que se ha consolidado como la mayor feria comercial que se realiza en España dedicada al sector de la formación on line. Cita obligada para los profesionales y empresas del sector, es el encuentro más importante y fundamental para compartir conocimiento y fomentar la colaboración entre todos los agentes implicados en el sector de la formación: profesio-nales, empresas, universidades, colegios, centros de formación, instituciones, administra-ción pública, estudiantes y usuarios del e-learning.

Se podrá disfrutar un excelente programa de conferencias de alto nivel, en el que se de-batirá sobre diferentes implantaciones y visiones de e-learning. Son conferencias de alto nivel didáctico, con las mejores prácticas y casos prácticos del año en los sectores más relevantes de nuestra economía y con la garantía de AEFOL. El mayor foro de debate de e-learning en español del mundo:

— Amplia zona de exposición con 50 empresas exposi-toras de varios países.

— La mayor afl uencia de congresistas internacionales. — La presentación de las novedades más relevantes

del año. — Las últimas tendencias y aplicaciones en e-learning. — La oportunidad de aumentar su networking. — Desarrollar nuevas relaciones comerciales. — Múltiples actividades a medida de sus intereses. — Aprender de la experiencia de las mejores empresas.

2 Fuente: www.expoelearning.com

Expolearning 2011Recinto IFEMA, Madrid. 23 y 24 de febrero de 2011

E-LEARNING

GESTIÓN DEL TIEMPOEsta jornada está dirigida a todos aquellos profesionales que deseen optimizar la gestión de su tiempo. Algunos de los objetivos de la misma serán:

— Clarifi car conceptos relacionados con la gestión efi caz del tiempo que afectan al tra-bajo diario (urgente vs. importante, barreras a la gestión efi caz del tiempo).

— Refl exionar sobre los estilos de comportamiento en la planifi cación diaria, eliminando rutinas contaminantes y adquiriendo hábitos enfocados al negocio.

— Eliminar ladrones del tiempo mediante la aplicación de herramientas personales (asertividad, técnicas racionales, comunicación...).

— Aplicar herramientas que acerquen los objetivos personales con los objetivos organi-zativos.

También puede realizar esta formación en formato In Company, adaptando el contenido del programa, fe-chas, horarios, etc., a las necesidades específi cas de su empresa.

IFAES es la fi lial española de la multinacional francesa EFE (Edition Formation Entreprise). En todo momento IFAES también aprovecha el conocimiento y la informa-ción de su matriz, lo que le permite informar siempre de las últimas novedades en el mundo empresarial.

2 Fuente: www.formazion.com

Gestion E� caz del TiempoIFAES (International Faculty for Executives). Lugar a con� rmar, Barcelona. 16 y 17 de marzo de 2011

Hablar de Fitur es hablar del encuentro de los profesionales del turismo para defi nir las líneas de trabajo, estrategias y alianzas empresariales con el fi n de dinamizar y reforzar la actividad turística, innovando para atender las cambiantes demandas del mercado. Instituciones promotoras, empresas operadoras, hoteles, agencias de viajes, consulto-rías y expertos en general en la gestión y desarrollos turísticos internacionales, tienen su punto de encuentro en Madrid, en FITUR.

En la pasada edición, 10.966 empresas expositoras de 166 países/regiones, 124.644 pro-fesionales participantes y 7.352 periodistas se reunieron en FITUR para convertir el ocio en negocio y el negocio en desarrollo para los destinos que acogen a los millones de viajeros que los visitan y disfrutan.

Fitur también en las redes sociales: ahora el certamen pretende reforzar su presencia en estas plataformas para dotarle de nuevos canales que refl ejen la opinión de todos los que, de una manera u otra, están presen-tes en FITUR. De esta forma, se persigue dinamizar la participación en la Feria de los profesionales y, en defi -nitiva, agilizar la comunicación entre los protagonistas del turismo antes, durante y después de la celebración del Salón.

2 Fuente: www.ifema.es

Feria Internacional de Turismo IFEMA, Madrid. Del 19 al 23 de enero de 2011

FITUR 2011

MALTAEl corazón del Mediterráneo

El archipiélago maltés está formado por tres islas

habitadas, Malta, Gozo y Comino, y tres islas sin ha-

bitar, Cominotto, Filfl a y St. Paul, localizadas en el

Mediterráneo, a 99,7 km de Sicilia y a 354 km del

norte de África.

Las islas tienen un clima cálido estupendo, extensas playas, una vida nocturna muy mo-vida y 7.000 años de fascinante historia, por lo que hay mucho que ver y hacer. La larga relación entre los isleños y los pueblos de diferentes nacionalidades que ocuparon Malta durante siglos ha creado una armoniosa mezcla de estilos y tradiciones. Esta combina-ción da a las islas una fascinante cultura ecléctica.

UN PREMIO A LOS SENTIDOSLas Islas Maltesas ofrecen un asombroso contraste de co-lores: el azul del Mediterráneo, el suave color miel de las piedras calizas, características de su arquitectura, y la cla-ridad del cielo. Las Islas son una fi esta para los sentidos.

Un entorno histórico único. Templos, palacios, catedra-les y fuertes te acercan a una historia tan viva que casi puede tocarse. El sonido desempeña un papel impor-tante en la vida de las Islas. La mezcla de fuegos artifi -ciales con los desfi les de bandas musicales populares transforma una noche de verano en un recuerdo imbo-rrable. La ventaja de pasar una temporada en las Islas Maltesas es que podrás experimentar varias vacaciones en una sola.

INNUMERABLES CITAS Y ATRACCIONES Valletta, la capital de Malta, está situada en un promon-torio de la costa oriental. Se sitúa entre el Grand Harbour, al sur, y el puerto de Marsamxett, al norte. Se bautizó así a la ciudad en honor de Jean Parísot de la Vallette, Gran Maestro de la Orden de los Caballeros de San Juan, quien dirigió genialmente la reconstrucción de la ciudad des-pués de expulsar a los turcos en el Gran Sitio de 1565.

Cueva de Ghar Dalam, fue el hogar de los habitantes neolíticos de la isla, hace 6.000 años. Excavaciones rea-lizadas entre 1933 y 1937 permitieron descubrir una gran cantidad de osarios de animales prehistóricos. Ac-tualmente es posible observar algunos de estos restos en el pequeño museo del lugar. Mdina, está ubicada en

una meseta que se eleva sobre el resto de la isla. Alguna vez capital de Malta, su ciuda-dela es uno de los ejemplos más fi nos de una ciudad amurallada medieval. La entrada de la ciudad es a través de un puente levadizo de piedra que conduce a un laberinto de calles estrechas, alineado con las iglesias, monasterios y palacios conectados por mi-núsculas piazzas.

Rabat tiene iglesias barrocas fi nas, las catacumbas de San Pablo y Santa Agatha y una villa romana. Hay muchos paseos interesantes en las proximidades de la ciudad, como el lago Chadwick y el castillo de Verdala.

Gozo es la isla hermana de Malta y la segunda más grande del archipiélago. Un entorno natural en el que conviven los hoteles de lujo con pequeños restaurantes tradicionales donde el pescado y los productos del campo son los protagonistas. La acción de las olas con el paso de los años ha abierto en las rocas una ventana al mar: la Ventana Azul, un espectáculo de la naturaleza. Son dos gigantescas columnas de roca, coronadas por una inmensa cornisa rocosa.

W Isla Manoel y puerto Marsamxett, en Malta.

W 100

MALTAEl corazón del Mediterráneo

El archipiélago maltés está formado por tres islas

habitadas, Malta, Gozo y Comino, y tres islas sin ha-

bitar, Cominotto, Filfl a y St. Paul, localizadas en el

Mediterráneo, a 99,7 km de Sicilia y a 354 km del

norte de África.

Las islas tienen un clima cálido estupendo, extensas playas, una vida nocturna muy mo-vida y 7.000 años de fascinante historia, por lo que hay mucho que ver y hacer. La larga relación entre los isleños y los pueblos de diferentes nacionalidades que ocuparon Malta durante siglos ha creado una armoniosa mezcla de estilos y tradiciones. Esta combina-ción da a las islas una fascinante cultura ecléctica.

UN PREMIO A LOS SENTIDOSLas Islas Maltesas ofrecen un asombroso contraste de co-lores: el azul del Mediterráneo, el suave color miel de las piedras calizas, características de su arquitectura, y la cla-ridad del cielo. Las Islas son una fi esta para los sentidos.

Un entorno histórico único. Templos, palacios, catedra-les y fuertes te acercan a una historia tan viva que casi puede tocarse. El sonido desempeña un papel impor-tante en la vida de las Islas. La mezcla de fuegos artifi -ciales con los desfi les de bandas musicales populares transforma una noche de verano en un recuerdo imbo-rrable. La ventaja de pasar una temporada en las Islas Maltesas es que podrás experimentar varias vacaciones en una sola.

INNUMERABLES CITAS Y ATRACCIONES Valletta, la capital de Malta, está situada en un promon-torio de la costa oriental. Se sitúa entre el Grand Harbour, al sur, y el puerto de Marsamxett, al norte. Se bautizó así a la ciudad en honor de Jean Parísot de la Vallette, Gran Maestro de la Orden de los Caballeros de San Juan, quien dirigió genialmente la reconstrucción de la ciudad des-pués de expulsar a los turcos en el Gran Sitio de 1565.

Cueva de Ghar Dalam, fue el hogar de los habitantes neolíticos de la isla, hace 6.000 años. Excavaciones rea-lizadas entre 1933 y 1937 permitieron descubrir una gran cantidad de osarios de animales prehistóricos. Ac-tualmente es posible observar algunos de estos restos en el pequeño museo del lugar. Mdina, está ubicada en

una meseta que se eleva sobre el resto de la isla. Alguna vez capital de Malta, su ciuda-dela es uno de los ejemplos más fi nos de una ciudad amurallada medieval. La entrada de la ciudad es a través de un puente levadizo de piedra que conduce a un laberinto de calles estrechas, alineado con las iglesias, monasterios y palacios conectados por mi-núsculas piazzas.

Rabat tiene iglesias barrocas fi nas, las catacumbas de San Pablo y Santa Agatha y una villa romana. Hay muchos paseos interesantes en las proximidades de la ciudad, como el lago Chadwick y el castillo de Verdala.

Gozo es la isla hermana de Malta y la segunda más grande del archipiélago. Un entorno natural en el que conviven los hoteles de lujo con pequeños restaurantes tradicionales donde el pescado y los productos del campo son los protagonistas. La acción de las olas con el paso de los años ha abierto en las rocas una ventana al mar: la Ventana Azul, un espectáculo de la naturaleza. Son dos gigantescas columnas de roca, coronadas por una inmensa cornisa rocosa.

W Isla Manoel y puerto Marsamxett, en Malta.

MALTA

Acantilados de Dingli, la visión de éstos escarpados acantilados, adornan la costa occidental de la isla de Malta. La parte superior está punteada por pequeños pedazos de tierra cultivados, que terminan en los afi la-dos precipicios al mar.

Comino, cubierta de hierbas salvajes, yace entre las is-las de Malta y Gozo y está habitada por no más de una docena de granjeros. Sus caminos y senderos, arrebo-lados alrededor de las inusuales formaciones rocosas, proporcionan los únicos medios de comunicación de la isla. Ideal para aquellos que buscan unas vacaciones tranquilas, posee algunas ensenadas arenosas y bahías pequeñas —como la Laguna Azul—, donde es posible bañarse y disfrutar del sol mediterráneo.

OCIO Y NEGOCIOSMalta constituye un auténtico paraíso para los amantes del mar y los deportes de agua; los que gustan de pisar tierra fi rme, podrán descubrir bonitos paisajes y aldeas bien a caballo, en bicicleta o en jeep safari. Para los afi -cionados a las experiencias fuertes, una recomendación: escalar alguno de sus acantilados con impresionantes vistas al mar. El buceo es sin duda una de las activida-des estrella en las islas. Malta y Gozo son los mayores destinos de buceo en el Mediterráneo. Los fondos ma-rinos están repletos de yacimientos arqueológicos que sugieren que Malta pudo ser la ciudad perdida de la Atlántida.

Malta es un archipiélago por el que numerosas empre-sas de orden internacional han apostado para la organi-zación de eventos y/o congresos o para realizar viajes de incentivos para sus empleados. Su estratégica y perfec-ta ubicación, la calidez de su gente, los espectaculares y únicos escenarios y sus infraestructuras modernas y vanguardistas son el marco perfecto para la celebración de actos y/o reuniones o incentivos. 2 Material cedido por Traci Comunicación | Imágenes cedidas por Ofi cina de Turismo de Malta

W Ta’ Pinu, Gozo.

W Azure Window, Gozo

Si está buscando un viaje organizado a Malta o una estancia para sus vacaciones que le ofrezcan una alta calidad en todos los servicios, en Gretur Viajes encon-trará una gran cantidad de posibilidades que le permitirán deleitarse con las sin-gularidades de Malta, tanto si busca explorar los atractivos culturales de sus islas como si desea disfrutar de un agradable período vacacional.

En su sitio web (www.greturviajes.com) encontrará una variada selección de pa-quetes de viajes a Malta, Gozo y Comino, las tres principales islas del archipiélago maltés, que le permitirán explorar sus 7.000 años de historia y disfrutar de su fabuloso clima mediterráneo.

Como especialistas en Malta, Gretur Viajes le ofrece la opción de confeccionar su propio viaje a medida. Déjese asesorar por sus profesionales que le ayudarán a diseñar un viaje con todo lujo de detalles, brindándole su experiencia para hacer de su viaje una vivencia inolvidable.

Si tan sólo desea disfrutar de una estancia para relajarse con unas tranquilas vaca-ciones, Gretur Viajes pondrá a su disposición una selección de los mejores hote-les para que disfrute de la comodidad y el confort de un verdadero viaje de lujo.

Asimismo, disponen en su catálogo de servicios de una gran variedad de excur-siones y alternativas de viaje que le permitirán conocer los rincones más pinto-rescos de estas islas y realizar todo tipo de actividades naúticas y deportivas.

Día a día, Gretur Viajes le brinda todo el esfuerzo para que su viaje por el país maltés resulte de su agrado. 2

www.greturviajes.com

Artesanos del ocio

En el siglo XXI, el hombre ya ha superado muchas limitaciones, ha roto barreras y ha descubierto nuevas posibilidades; muestra de ello la han dado los berlineses, pues han inventado un paraíso tropical, con todo y playa incluída; un espacio de 66.000 m2 de superfi cie dentro de lo que oportunamente fuera un enorme hangar militar. Más allá de las inclemencias meteorológicas, este sitio permite que hasta siete mil personas puedan disfrutar de un microclima de 25º C, todo el año.

Cual escenario tropical, con clima de privilegio, al estilo de Tailandia, Borneo, Bali, Poli-nesia, Congo y Amazonas, este lugar recrea piscinas que simulan el mar, un lago y 500

ENCANTO EN BERLÍNTropical Islands Resort

especies de plantas tropicales, alojamiento, cómodas tumbonas, diversas actividades, un gran parque acuáti-co con entretenimientos, chiringuitos, comidas exóticas, representaciones de danzas del Pacífi co, fi estas junto al agua y shows y por si fuera poco, no cierra nunca.

2 Fuente: www.tropical-islands.de

Steenberg es un hotel boutique de 5 estrellas, situado en Steenberg Golf Estate. Se ha restaurado con éxito y ofrece la mejor hospitalidad y vistas espectaculares a los viñedos, la montaña y los campos de golf. Está a sólo 20 minutos en coche del centro de Ciudad del Cabo.

Cuenta con 30 lujosas habitaciones con la totalidad de servicios de un hotel de esta cate-goría. El ambiente aporta relax y tranquilidad. Steenberg goza de una ubicación ideal como punto central a la hora de acercarse a la cantidad de atractivas opciones que ofrece Ciudad del Cabo, como la Reserva Natural Chapman’s Peak, Table Mountain o Robben Island.

LUJO EN CAPE TOWN Steenberg Hotel

En defi nitiva, un hotel de aspecto fantástico, y situado en un enclave privilegiado en medio de espectaculares vistas de viñedos y montañas. Un placer sugerido para el visitante, entre otras cosas será degustar vinos de la mano de expertos. 2

Fuente: www.steenberghotel.com

ECOFRIENDLY TOURISMGlampingCada vez más popular y buscado por el turismo, son las escapadas que le permitan pasar tiempo cerca de la naturaleza, pero sin perder el confort. De esta moda nació el glamping, la idea de hacer camping pero sin privarse del glamour y el lujo.

La industria del turismo explora nuevas ideas sin distraer la atención por los gustos del viajero. El objetivo es combinar un destino original y atractivo, con un precio razonable. La creación de los campings con glamour, es ofrecer un servicio Premium. Esta tendencia recrea en tiendas o domos los servicios 5 estrellas, que incluyen camas king-size, jacuzzi, Wi Fi y room service, entre otras comodidades.

Estos establecimientos están ubicados en el medio de bosques, cerca de la playa, montaña o la selva, tienen ideología eco-friendly, tanto en la comida que ofrecen como en la preservación del ambiente en el que se en-cuentran. Alojamiento entre árboles o a metros de la playa, con platos gourmet hechos con materias primas orgáni-cas y un extremo respeto por el contexto que los rodea. 2

Texto: Avril Ache

W 104

En el siglo XXI, el hombre ya ha superado muchas limitaciones, ha roto barreras y ha descubierto nuevas posibilidades; muestra de ello la han dado los berlineses, pues han inventado un paraíso tropical, con todo y playa incluída; un espacio de 66.000 m2 de superfi cie dentro de lo que oportunamente fuera un enorme hangar militar. Más allá de las inclemencias meteorológicas, este sitio permite que hasta siete mil personas puedan disfrutar de un microclima de 25º C, todo el año.

Cual escenario tropical, con clima de privilegio, al estilo de Tailandia, Borneo, Bali, Poli-nesia, Congo y Amazonas, este lugar recrea piscinas que simulan el mar, un lago y 500

ENCANTO EN BERLÍNTropical Islands Resort

especies de plantas tropicales, alojamiento, cómodas tumbonas, diversas actividades, un gran parque acuáti-co con entretenimientos, chiringuitos, comidas exóticas, representaciones de danzas del Pacífi co, fi estas junto al agua y shows y por si fuera poco, no cierra nunca.

2 Fuente: www.tropical-islands.de

Steenberg es un hotel boutique de 5 estrellas, situado en Steenberg Golf Estate. Se ha restaurado con éxito y ofrece la mejor hospitalidad y vistas espectaculares a los viñedos, la montaña y los campos de golf. Está a sólo 20 minutos en coche del centro de Ciudad del Cabo.

Cuenta con 30 lujosas habitaciones con la totalidad de servicios de un hotel de esta cate-goría. El ambiente aporta relax y tranquilidad. Steenberg goza de una ubicación ideal como punto central a la hora de acercarse a la cantidad de atractivas opciones que ofrece Ciudad del Cabo, como la Reserva Natural Chapman’s Peak, Table Mountain o Robben Island.

LUJO EN CAPE TOWN Steenberg Hotel

En defi nitiva, un hotel de aspecto fantástico, y situado en un enclave privilegiado en medio de espectaculares vistas de viñedos y montañas. Un placer sugerido para el visitante, entre otras cosas será degustar vinos de la mano de expertos. 2

Fuente: www.steenberghotel.com

ECOFRIENDLY TOURISMGlampingCada vez más popular y buscado por el turismo, son las escapadas que le permitan pasar tiempo cerca de la naturaleza, pero sin perder el confort. De esta moda nació el glamping, la idea de hacer camping pero sin privarse del glamour y el lujo.

La industria del turismo explora nuevas ideas sin distraer la atención por los gustos del viajero. El objetivo es combinar un destino original y atractivo, con un precio razonable. La creación de los campings con glamour, es ofrecer un servicio Premium. Esta tendencia recrea en tiendas o domos los servicios 5 estrellas, que incluyen camas king-size, jacuzzi, Wi Fi y room service, entre otras comodidades.

Estos establecimientos están ubicados en el medio de bosques, cerca de la playa, montaña o la selva, tienen ideología eco-friendly, tanto en la comida que ofrecen como en la preservación del ambiente en el que se en-cuentran. Alojamiento entre árboles o a metros de la playa, con platos gourmet hechos con materias primas orgáni-cas y un extremo respeto por el contexto que los rodea. 2

Texto: Avril Ache

CRÓNICAEDITORIAL

Arrancaba una nueva estrategia de negocio y estaba bajo mi responsabilidad su implantación. Era la primera vez que lideraría un proyecto con tantas personas a car-go así que más allá de lo teórico y práctico explícito, me generaba ansiedad el lado humano del mismo. A mi cri-terio eran dos proyectos paralelos que requerían de mi más absoluta disposición. Tenía un nuevo desafío y había tomado conciencia de él, en el momento en el que me

delegaban la responsabilidad de elegir el personal con el que llevaría adelante el mismo. La convocatoria no sólo era externa sino que había sido abierta a determinados departa-mentos, así que en principio contaba con la voluntad y el interés de los candidatos.

En rasgos generales y a diferencia de otras iniciativas, se había abierto la participación porque el proyecto implicaría viajes a otros puntos del país y estadías indefi nidas en algunas etapas del trabajo, sobre todo en la etapa inicial de análisis y al fi nal en la implan-tación del modelo.

El lado BLuego de un día de defi niciones opté por hacer las últimas llamadas y organizar mi agen-da para el día siguiente; debía preveer llegar muy temprano ya que me tocaba suspender la mayoría de las meetings previstas y en defecto, designar a otro par la responsabilidad de participar en las mismas delegando además, la continuidad en los temas.

Habían sido claros conmigo. A partir del día siguiente mi principal y única responsabilidad sería la que involucra a la nueva línea del negocio y todos sus aspectos paralelos. Al otro día tal y como lo había planifi cado comencé a organizar los trabajos en curso pensando

en los perfi les de mis colegas que más se adecuarían a cada proyecto, para que en todos los casos se manten-ga el nivel de compromiso y calidad con el que venía trabajando en primera persona. Fui consciente que es-taba juzgando la capacidad y la predisposición de mis pares, decidiendo por ellos la asignación de tareas bajo mi más absoluto criterio. Pensé entonces que podría ocurrirme lo mismo en las entrevistas ya que a muchos

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CRÓNICAEDITORIAL

Arrancaba una nueva estrategia de negocio y estaba bajo mi responsabilidad su implantación. Era la primera vez que lideraría un proyecto con tantas personas a car-go así que más allá de lo teórico y práctico explícito, me generaba ansiedad el lado humano del mismo. A mi cri-terio eran dos proyectos paralelos que requerían de mi más absoluta disposición. Tenía un nuevo desafío y había tomado conciencia de él, en el momento en el que me

delegaban la responsabilidad de elegir el personal con el que llevaría adelante el mismo. La convocatoria no sólo era externa sino que había sido abierta a determinados departa-mentos, así que en principio contaba con la voluntad y el interés de los candidatos.

En rasgos generales y a diferencia de otras iniciativas, se había abierto la participación porque el proyecto implicaría viajes a otros puntos del país y estadías indefi nidas en algunas etapas del trabajo, sobre todo en la etapa inicial de análisis y al fi nal en la implan-tación del modelo.

El lado BLuego de un día de defi niciones opté por hacer las últimas llamadas y organizar mi agen-da para el día siguiente; debía preveer llegar muy temprano ya que me tocaba suspender la mayoría de las meetings previstas y en defecto, designar a otro par la responsabilidad de participar en las mismas delegando además, la continuidad en los temas.

Habían sido claros conmigo. A partir del día siguiente mi principal y única responsabilidad sería la que involucra a la nueva línea del negocio y todos sus aspectos paralelos. Al otro día tal y como lo había planifi cado comencé a organizar los trabajos en curso pensando

en los perfi les de mis colegas que más se adecuarían a cada proyecto, para que en todos los casos se manten-ga el nivel de compromiso y calidad con el que venía trabajando en primera persona. Fui consciente que es-taba juzgando la capacidad y la predisposición de mis pares, decidiendo por ellos la asignación de tareas bajo mi más absoluto criterio. Pensé entonces que podría ocurrirme lo mismo en las entrevistas ya que a muchos

de los candidatos los conocía, pero no me detuve a pro-fundizar pues quería tener la mente precisamente, sin preconceptos.

Una vez resueltos los temas en curso debía arrancar con la coordinación de las entrevistas. El grupo reque-ría varias personas y de diferentes especializaciones en relación a las tareas específi cas a desarrollar. El primer día serían entrevistas con postulantes externos, así que recursos humanos me daría detalle del cronograma que comenzaría esa misma tarde.

Aprovechando que tenía más tiempo para almorzar de-cidí llamar a un ex colega de trabajo, Pedro, con el que mantenía una estrecha relación a pesar de las distancias y a pesar de nosotros mismos.

Elegimos un garito a mitad de camino. Al llegar me dis-puse en una de las mesas junto a las decenas de ven-tanas del lugar; Pedro no tardó en llegar y un cordial abrazo nos encontró nuevamente.

Le conté de mi nuevo desafío y de las preocupaciones que giraban en torno al mismo. Él era un gran líder; yo lo había conocido en esa posición y ese había sido el momento en el que nacía mi profunda admiración por su labor, pero por sobre todo por su calidad personal.

Para mi sorpresa él sólo me sugirió que intente ver más allá de las palabras, que presienta a las personas y a sus otros lados además de la capacidad profesional; y es que de acuerdo a su experiencia no era sufi ciente con-tar sólo con la expertiz de los perfi les, sino que lo más importante era intentar percibir su calidad humana y su concepto de trabajo en equipo. Habían sido pocas pala-bras pero elocuentes.

CRÓNICA EDITORIAL

Pedro era una persona de gran histrionismo y actitud ecléctica. Por momentos su discur-so podía resultar un tanto peyorativo o soberbio, sin embargo era la actitud que le daba rédito para liderar su equipo de trabajo. Aprendió a ser un líder.

Ya cerca del horario de mi primer entrevista y luego de la charla con mi colega, intenté relajar mis expectativas sin perder la objetividad con respecto a las capacidades y perfi les profesionales de los postulantes, tratando además de gestionar y de mantener intacta mi capacidad sensorial para captar sus lados humanos.

Llegué a la ofi cina y aunque faltaban treinta minutos para el horario de la primera entre-vista, en la sala de reuniones ya me estaban esperando.

Entré y quedé impávida; el primer candidato era externo y se trataba de Pedro.

Me senté frente a él y lo miré con absoluto esceptiscismo. Fue entonces cuando comen-zó a concluir la conversación que habíamos tenido en el almuerzo. Me explicó que su último grupo era una gran suma de individualidades sin espíritu de equipo; estaba algo frustrado porque sentía que se trataba de su propio error, pues él había escogido a las personas sólo por su rendimiento profesional y sin ser capaz de ver su otro lado, o su lado B. Había elegido máquinas ejecutoras de complejas tareas pero sin valor añadido, sin experiencia ni iniciativa para aunar habilidades.

Mi miró y con un tono absolutamente sincero me dijo que estaba ahí porque cumplía con todos los requisitos técnicos en relación al puesto, pero además tenía dos grandes valores que no eran excluyentes en la solicitud: una gran valentía para reconocer un fra-caso, una tenacidad incansable para aprender de los errores ocurridos y una necesidad imperante de darse una nueva oportunidad.

Por mi parte quedaron claras dos cosas: ser líder es un trabajo de cada día y su éxito o su fracaso no es propio, sino que es el éxito o el fracaso de todo un grupo humano. Por otro lado, Pedro ya formaba parte fundamental de mi elección no sólo por su expertiz y calidad humana, sino que además sería mi mentor en este largo proceso cuya cuenta regresiva estaba por comenzar... 2 Texto: Sandra Fernández

Descripción de la actividad y objetivos del seminario

Se analizará el impacto que tiene en nuestros cerebros de consumidores la importancia y repercusión de las marcas comerciales, con el fi n de que los responsables de las empresas tengan conciencia de la importancia e infl uencia de la marca.Se generarán herramientas válidas para abordar nuevas vías trabajo en la empresa.

Se trabaja en una dinámica de taller de aprendizaje en el que se hace una explicación teórica y una presen-tación general del concepto. Se realiza una exposición

ENERGÍAS RENOVABLESRenueva es la Feria de Negocio de la industria en el sur de España y una cita imprescin-dible donde los profesionales descubrirán un punto de encuentro del sector en el que estarán presentes todos los agentes, propuestas y soluciones más novedosas. Sustituye a la Feria de Energías Renovables y Tecnologías del Agua, celebrada por último año en 2006. Se ha buscado dar un nuevo enfoque, a la vez que crear un espacio de trabajo más atractivo para todos los asistentes.

Renueva desarrolla una efi caz herramienta comercial al servicio de todos los agentes de la industria que tienen como primer objetivo la rentabilidad y la generación de opor-tunidades de negocio. Como podrá comprobar, le ofrecerá un nuevo modelo de feria profesional, orientada a la articulación de relaciones comerciales, al conocimiento y a la innovación en un entorno como Almería. Tierra precursora en la utilización de estas energías, y lugar de estudio e innovación, en dónde se sigue investigando sobre las más de 30.000 hectáreas de invernaderos en el que se demanda aplicación de este tipo de tecnologías.

El sol como fuente de energía, además de su propia capacidad para generar energía (energía solar térmica y fotovoltaica), está en el origen de todas las energías renovables. Así, el calentamiento de la tierra y del agua provoca las diferencias de presión que dan

origen al viento, fuente de la energía eólica. El sol es, a la vez, el agente principal del ciclo del agua, que convierte la evaporación de los océanos en lluvia y, por lo tanto, en el recurso de la energía hidráulica. El sol, también, es el actor imprescindible del proceso de fotosíntesis y por ello origen principal de la energía que utiliza la biomasa.

Se plantea un proyecto apasionante dentro de un en-torno como Almería, con una media de 320 días de sol al año. En un emplazamiento acorde a las necesidades previstas como El Palacio de Exposiciones y Congresos de Cámara de Almería, por ser un valor seguro con to-das las garantías de éxito. Gestionado por Cámara de Comercio de Almería y es miembro de la Asociación de Ferias de España (AFE).

2 Fuente: www.feriarenueva.com

Renueva Almería 2011Palacio de Exposiciones y Congresos Cámara de Almería. Del 16 al 18 de febrero de 2011

NUEVOS ENTORNOSDurante el mes de enero de 2011 los internautas podrán visitar la I Feria Virtual del Medio Ambiente de España. IMASTE crea buenas experiencias interactivas lo que permite a nues-tros clientes dar a conocer sus productos, ideas y cultura en un entorno 3D absolutamente nuevo. Se trata de una aplicación innovadora de tecnología para entregar los resultados

que nuestros clientes nos exigen mediante los usuarios satisfechos, impacto mediático e imagen de marca.

2 Fuente: www.eventos.emagister.com

I Feria Virtual del Medio Ambiente de EspañaEvento online. Del 1 al 31 de enero de 2011

El Congreso Mundial sobre la Restauración Ecológica de la Sociedad Internacional para la Restauración Ecológica (SER) es un foro importante para tratar los desafíos globales de la pérdida de la biodiversidad y los hábitats, el cambio climático y el desarrollo sostenible. Gane exposición para su organización, demuestre su compromiso con los esfuerzos de restauración ecológica por todo el mundo y aumente su visibilidad entre líderes y toma-dores de decisiones infl uyentes apoyando o promocionando en el Congreso SER2011.

La restauración ecológica es el proceso de ayudar el restablecimiento de un ecosistema que se ha degradado, dañado o destruido. Es una actividad deliberada que inicia o acele-ra una vía ecológica —es decir, una trayectoria a través del tiempo— hacia un estado de referencia. La restauración ecológica tiene como objetivo un ecosistema que sea elástico y autosostenible con respecto a su estructura, composición de especies y función y que

se integre en el paisaje circundante y apoye los medios de vida sostenibles.

Este congreso atraerá alrededor de 1,500 participantes de todos los continentes, incluyendo profesionales y es-tudiantes de diferentes disciplinas, instituciones guber-namentales y no gubernamentales, empresas de todo tipo relacionadas con la gestión ambiental y organiza-ciones indígenas y comunitarias

2 Fuente: www.ser2011.org

SER 2011. Congreso Mundial sobre la Restauración EcológicaMérida, México. Del 21 al 25 de agosto de 2011

SER 2011

ARE GREEN 2011Are Green Expo 2011 es la feria sobre energías alternativas e industrias verdes, un evento mundial que convoca a todas las empresas que tengan una propuesta innovadora para la transformación tecnológica y conservación ambiental en todas las diferentes áreas de las industrias y tecnologías verdes.

Are Green 2011 es el resultado de la unión entre el International Green Energy Council, organización educacional sin ánimo de lucro, comprometida con la educación sobre la importancia de la efi ciencia energética y la protección del medio ambiente, y TDC Events International, compañía multinacional líder en la organización de ferias internacionales, congresos y eventos corporativos. Se trata de un evento mundial de gran importancia en el campo de las energías alternas y las industrias verdes que convoca a todas las em-

presas que tengan una propuesta innovadora, destaca-ble y diferenciadora dentro del sector. Están previstos más de 20.000 visitantes y alrededor de 600 empresas expositoras. Los sectores participantes son: Agro Ener-gía, Bio-energía, Hidro-Energía, Combustibles de Hidro-geno, Energía Oceánica, Energía Geotérmica, Energía Solar, Energía Eólica y la conservación y la efi ciencia de la energía).

2 Fuente: www.aregreenexpo.com

Are Green Expo 2011 Washington Convention Center, EEUU. Abril 2011 (a con� rmar)

ECONOMÍAECOLÓGICAEl nuevo milenio trajo nuevos desafíos, y es en esta época de crisis de la humanidad

con alta incertidumbre y cuando todo está en juego, que la Economía Ecológica surge

como resultado de la evolución de la ciencia con el objeto de unir las diferentes disci-

plinas científi cas y dar otra percepción del valor que no habla sólo de dinero, sino de la

calidad de vida, del conocimiento, de las habilidades y de la naturaleza.

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La humanidad ha llegado a un momento, el primero en su historia, en el que su supervivencia colectiva y el destino de las futuras generaciones se encuentran en alto riesgo, gracias a la gran dependencia que ha creado sobre los recursos naturales, tanto renovables como no renovables, y el deterioro y agotamiento de los mismos.

La ciencia evoluciona según los principales desafíos que se enfrentan, y en esta época histórica de la humani-dad, requiere de un gran cambio para abordar la crisis ecológica que nos amenaza. Una crisis fuera de todas proporciones; una crisis multidisciplinaria que, por lo tanto, necesita una solución multidisciplinaria a través del análisis desde una ciencia fuera de lo normal —una ciencia posnormal.

LA GESTIÓN DE LA SUSTENTABILIDADLa Economía Ecológica, que se defi ne como la cien-cia de la gestión de la sustentabilidad, es una ciencia posnormal que se ha desarrollado a través de un lar-go proceso de refl exión, análisis y crítica por una serie de economistas e intelectuales, tales como: Nicholas Georgescu-Roegen, Howard Odum, Manfred Max-Neef, Herman Daly, Joan Martínez Alier, José Manuel Naredo, René Passet y Federico Aguilera Klink.

Analiza la economía teniendo en cuenta diferentes perspectivas y considerándola como un subsistema abierto dentro de muchos otros subsistemas (también abiertos) que se interrelacionan y son parte de un sistema más grande: el sistema de la Tierra. La econo-mía depende de la naturaleza, no se puede separar una de la otra. La economía necesita energía y recursos naturales para funcionar, y por lo tanto es un subsistema dentro del entorno ambiental.

Mientras que la ciencia normal tiende a estudiar un sistema como si fuera aislado, en realidad ningún sistema es cerrado y por lo tanto aislarlo signifi ca poner límites artifi ciales al análisis. Para ampliar el análisis, es necesario contar con conocimiento especializado de distintas disciplinas (no sólo ciencias económicas, sino también sociales y medioambien-tales). Sin embargo, no se trata de hacer análisis individuales de las diferentes disciplinas y luego sumar los resultados los sistemas no funcionan así; tienen sinergia y por lo tanto hay que estudiar las relaciones entre los elementos y sus respectivas consecuencias. El estudio no se puede hacer sólo en términos fi nancieros.

La Economía Ecológica entiende que el dinero no tiene por qué ser el lenguaje común y que las actividades humanas también tienen dimensiones de afección, religión y estética que le dan al ser humano una razón de ser. La percepción del valor no es sólo monetario.

EL ENFOQUE MULTIDISCIPLINARIOLa Economía Ecológica trata de manejar el riesgo y la incertidumbre a través del diálogo entre una comunidad extensa de actores. Valora las opiniones de personas afectadas que a lo mejor no son expertos científi cos, pero también tienen derechos y pueden opinar sobre las incertidumbres. La Economía Ecológica respeta el principio de la precaución teniendo en cuenta que hay daños medioambientales que son irreversibles (o que son

La unión de diferentes disciplinas

acumulativos hasta llegar a un punto donde el daño total es irreversible) y esto perjudica a las generaciones futuras. Se trata de perspectivas éticas que no son consideradas en la ciencia normal (la cual pretende ser neutral al respecto).

Para proponer soluciones a los problemas globales que confronta la humanidad, el enfo-que que se toma por defecto tiene que ser multidisciplinario. La Economía Ecológica, a diferencia de la economía convencional, reconoce que hay límites ecológicos en el cre-cimiento económico; mientras que las ciencias económicas normales, suponen que los recursos naturales son inagotables o que la tecnología siempre encontrará una solución al problema de escacez de los mismos.

Parte de los Principios de la Termodinámica los cuales constatan que la energía no puede ser creada ni destruida, pero a través de cualquier proceso se aumenta la cantidad de entropía (energía dispersa de la cual el ser humano no puede aprovechar). El cierre de cualquier sistema es imposible (es imposible reciclar 100% de la energía) entonces todos los sistemas son abiertos, incluso la Tierra (que depende de la radiación del Sol para sos-tener la vida). De ahí, en vez de estudiar los fl ujos de dinero, la Economía Ecológica parte de los fl ujos de energía en los sistemas.

Este enfoque, de analizar los fl ujos de energía reconociendo los límites biológicos, físicos y químicos en la biósfera, es imprescindible para poder proponer soluciones a la pro-blemática de la sustentabilidad del desarrollo (no del crecimiento), y muchas veces es ignorado por la ciencia convencional y por lo tanto en la toma de decisiones políticas. La solución trata de optimizar la energía implementando los avances tecnológicos, para el máximo benefi cio de la humanidad.

LOS DESAFÍOS DEL NUEVO MILENIOLa Economía Ecológica por lo tanto es una ciencia sociopolítica —trata de proponer soluciones mediante procesos de negociación y mediación de forma democrática (la Economía Ecológica engloba la parte social de la sustentabilidad, que implica equidad en la toma de decisiones). Para tener un diálogo racional, es necesario la participación de diversas comunidades científi cas —no hay ninguna que pese más que las otras— junto

ECONOMÍA ECOLÓGICA

con otras personas implicadas que no tengan necesa-riamente alto conocimiento científi co (en el caso del cambio climático, damnifi cados de las repercusiones medioambientales).

Aunque las raíces de la Economía Ecológica se remon-tan a mitades del siglo XIX con la enunciación de las primeras dos leyes de la termodinámica, los primeros textos importantes para la ciencia no se publicaron has-ta los años 70 del siguiente siglo. Fue hasta 1989 que se fundó la Sociedad Internacional de Economía Ecológica y durante la década de los años 90 se avanzó signifi cati-vamente con la consolidación de la disciplina en térmi-nos de sistematización y síntesis.

El nuevo milenio trajo nuevos desafíos, y es hoy en día, en esta época de crisis de la humanidad con alta incer-tidumbre y cuando todo está en juego, la Economía Ecológica surge como resultado de la evolución de la ciencia con el objeto de unir las diferentes disciplinas científi cas y dar otra percepción del valor que no habla solo de dinero, sino de la calidad de vida, del conoci-miento, de las habilidades y de la naturaleza. 2 Fuente: Ecoportal.net | William Austen Bradbury

Existe una particularidad en el modo en el que cada uno percibe el ambiente; tal per-cepción está condicionada por valores diferentes que se refl ejan en comportamientos individuales hacia el entorno. Sin embargo, estas actitudes, pueden modifi carse, en todo o en parte, a partir de la implantación de políticas y programas de gestión y educación ambiental que generen una toma de conciencia colectiva y profunda.

El fenómeno denominado cambio climático implica, entre otras cosas, un ascenso pau-latino de la temperatura del planeta, un incremento de las precipitaciones en diferentes zonas del globo y un aumento en la frecuencia de eventos climáticos extremos. Los costos económicos, sociales y sanitarios de este cambio son innumerables; no obstante, existen quienes aún minimizan la temática y adoptan una posición escéptica frente a la misma.

Se necesita desarrollar una actitud favorable hacia el cuidado ambiental, esto es, una toma de posición frente a la problemática y una decisión de actuar en consecuencia. El desarrollo de esta actitud puede requerir de cambios muy profundos en el sistema de creencias y valores.

LOS PRECONCEPTOS SOCIALESIncluso las personas sensibilizadas y comprometidas con la problemática del cambio climático necesitan de contextos apropiados, para poner en práctica comportamientos de cuidado ambiental. Y aquí es donde adquieren un papel protagónico las políticas ambientales y los programas de gestión ambiental. El objetivo de las mismas es pro-mover el accionar masivo prestando especial atención, no sólo en las responsabilidades

individuales, sino en el marco en las transformaciones sociales necesarias para generar los contextos apropia-dos, que puedan dar lugar a los comportamientos am-bientalmente respetuosos. Es que únicamente a través del planteo de pautas de funcionamiento social, cam-pañas de comunicación social, etc., se busca movilizar la acción colectiva en pro de objetivos ambientales.

Las políticas y programas de gestión ambiental deben involucrar a todos los sectores dela sociedad, gobier-no, empresa, industria, escuela, universidad, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, ciudadanía en general, etc.; todas trabajando organiza-damente y de un modo participativo y cooperativo en programas orientados a la disminución de los riesgos de contaminación.

Hay algo que es evidente, y es que el éxito sólo podrá alcanzarse a partir de la dinamización de acciones co-lectivas, organizadas y sinérgicas que permitan acelerar los procesos de conocimiento, sobre la magnitud del problema y sus consecuencias. Un cambio contundente para que cada uno en su particular cotidianeidad, accio-ne con inteligencia y con conciencia. 2 Texto: Avril Ache

La responsabilidad social

GESTIÓN AMBIENTAL

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PIANISTA CONMUEVE AL MUNDOLiu Wei, un joven chino, conmovió a millones de telespectadores tocando piezas musi-cales en un piano, mientras utilizaba sólo los dedos de los pies. Durante un programa de televisión en su país, el muchacho de 23 años sacó las lágrimas del público que disfrutaba del programa «China’s Got Talent». «No entiendo por qué la gente piensa siempre que mi vida es terrible porque no tengo brazos», declaró el joven al periódico Shanghai Daily. «Soy un hombre feliz que tiene una vida interesante, como los otros jóvenes».

Liu perdió sus brazos cuando apenas tenía 10 años y fue electrocutado. A los 19 años ya comenzaba a tocar el piano, aunque sin éxito, porque su primer profesor pensó que era imposible que el joven aprendiera a hacerlo con los pies y abandonó las clases. Liu quedó entre los 40 fi nalistas y ha sido comparado a nivel internacional con la escocesa Susan Boyle, que se convirtió en una estrella mundial luego de cantar una ária de Los Mi-serables en el programa «Britain’s Got Talent». El repertorio de este joven chino es limitado, explica, debido al tamaño de sus pies. Pero esto no le impidió conquistar a la audiencia del estudio y al jurado tras interpretar una composición del pianista Richard Clayderman.2 noticias.aol.com, agosto 2010

CHIMPANCÉ EX FUMADORUn chimpancé de 12 años de edad fue enviado a un santuario en Brasil luego de que defensores de los derechos de los animales lo descubrieron fumando cigarrillos para entretener a los visitantes de un zoológico en Líbano. Omega, cuyo peso ronda los 60 kg, nunca ha subido a un árbol ni ha visto otros chimpancés, pero con frecuencia fumaba los cigarrillos encendidos que los visitantes le lanzaban a su jaula.

«El chimpancé sigue fumando regularmente. Si alguien le tira un cigarrillo, lo recogerá y comenzará a fumar de inmediato», dijo Jason Meier, director ejecutivo del grupo defen-sor de los derechos de los animales Animals Lebanon. Los organizadores de la reubica-ción de Omega dijeron que es la primera vez que se rescata un chimpancé en Líbano, un país donde prácticamente no existen leyes de protección a los animales.

En sus primeros años de vida, Omega era usado en un restaurante local para entretener a los visitantes y ahí se le enseñó a fumar y a servir agua a los clientes. Cuando creció y se hizo demasiado fuerte, fue enviado a un zoológico, donde vivió por 10 años en una jaula de 40 metros. Animals Lebanon se enteró del caso de Omega hace unos seis meses. Desde entonces, convencieron al propietario que cerrara el zoológico de Ansar, cerca de Nabatiyé, y que ayudara a encontrar hogares para los animales. En el caso de Omega, ese hogar será un santuario en Sao Paulo, Brasil. 2 AP Beirut

EXCENTRIC I D A D E SBODA MASIVA173 parejas en Taiwan se casaron en una ceremonia ma-siva a las 9.09 de la mañana, en el noveno día del nove-no mes del año 99 desde la fundación de su república. La palabra nueve en chino suena exactamente igual que la palabra que signifi ca longevidad, así que había buenas razones para que las autoridades de la ciudad de Taipei organizaran las nupcias del nueve-nueve-nue-ve-nueve-nueve-nueve.

El alcalde de Taipei, Hau Long-bin, con una sonrisa de oreja a oreja, presidió el acto de fuer-te carga simbólica local. «Felicito a todas las parejas», afi rmó. Uno de los novios, Ryan Chen, dijo que la decisión de sumarse a la ceremonia con su pareja, Chang Ya-chi, fue muy fácil: «Nací el 9 de septiembre y mi esposa nació en la misma fecha del calendario lunar», dijo. «Así que al escoger esta fecha esperamos que nuestro matrimonio dure para siempre».

Cuando el reloj marcó la hora mágica, las parejas se colocaron los anillos matrimoniales entre sí y se besaron. 2 AP Taipei, setiembre 2010

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PIANISTA CONMUEVE AL MUNDOLiu Wei, un joven chino, conmovió a millones de telespectadores tocando piezas musi-cales en un piano, mientras utilizaba sólo los dedos de los pies. Durante un programa de televisión en su país, el muchacho de 23 años sacó las lágrimas del público que disfrutaba del programa «China’s Got Talent». «No entiendo por qué la gente piensa siempre que mi vida es terrible porque no tengo brazos», declaró el joven al periódico Shanghai Daily. «Soy un hombre feliz que tiene una vida interesante, como los otros jóvenes».

Liu perdió sus brazos cuando apenas tenía 10 años y fue electrocutado. A los 19 años ya comenzaba a tocar el piano, aunque sin éxito, porque su primer profesor pensó que era imposible que el joven aprendiera a hacerlo con los pies y abandonó las clases. Liu quedó entre los 40 fi nalistas y ha sido comparado a nivel internacional con la escocesa Susan Boyle, que se convirtió en una estrella mundial luego de cantar una ária de Los Mi-serables en el programa «Britain’s Got Talent». El repertorio de este joven chino es limitado, explica, debido al tamaño de sus pies. Pero esto no le impidió conquistar a la audiencia del estudio y al jurado tras interpretar una composición del pianista Richard Clayderman.2 noticias.aol.com, agosto 2010

CHIMPANCÉ EX FUMADORUn chimpancé de 12 años de edad fue enviado a un santuario en Brasil luego de que defensores de los derechos de los animales lo descubrieron fumando cigarrillos para entretener a los visitantes de un zoológico en Líbano. Omega, cuyo peso ronda los 60 kg, nunca ha subido a un árbol ni ha visto otros chimpancés, pero con frecuencia fumaba los cigarrillos encendidos que los visitantes le lanzaban a su jaula.

«El chimpancé sigue fumando regularmente. Si alguien le tira un cigarrillo, lo recogerá y comenzará a fumar de inmediato», dijo Jason Meier, director ejecutivo del grupo defen-sor de los derechos de los animales Animals Lebanon. Los organizadores de la reubica-ción de Omega dijeron que es la primera vez que se rescata un chimpancé en Líbano, un país donde prácticamente no existen leyes de protección a los animales.

En sus primeros años de vida, Omega era usado en un restaurante local para entretener a los visitantes y ahí se le enseñó a fumar y a servir agua a los clientes. Cuando creció y se hizo demasiado fuerte, fue enviado a un zoológico, donde vivió por 10 años en una jaula de 40 metros. Animals Lebanon se enteró del caso de Omega hace unos seis meses. Desde entonces, convencieron al propietario que cerrara el zoológico de Ansar, cerca de Nabatiyé, y que ayudara a encontrar hogares para los animales. En el caso de Omega, ese hogar será un santuario en Sao Paulo, Brasil. 2 AP Beirut

EXCENTRIC I D A D E SBODA MASIVA173 parejas en Taiwan se casaron en una ceremonia ma-siva a las 9.09 de la mañana, en el noveno día del nove-no mes del año 99 desde la fundación de su república. La palabra nueve en chino suena exactamente igual que la palabra que signifi ca longevidad, así que había buenas razones para que las autoridades de la ciudad de Taipei organizaran las nupcias del nueve-nueve-nue-ve-nueve-nueve-nueve.

El alcalde de Taipei, Hau Long-bin, con una sonrisa de oreja a oreja, presidió el acto de fuer-te carga simbólica local. «Felicito a todas las parejas», afi rmó. Uno de los novios, Ryan Chen, dijo que la decisión de sumarse a la ceremonia con su pareja, Chang Ya-chi, fue muy fácil: «Nací el 9 de septiembre y mi esposa nació en la misma fecha del calendario lunar», dijo. «Así que al escoger esta fecha esperamos que nuestro matrimonio dure para siempre».

Cuando el reloj marcó la hora mágica, las parejas se colocaron los anillos matrimoniales entre sí y se besaron. 2 AP Taipei, setiembre 2010

EXCENTRICIDADES

CÁRCELES CINCO ESTRELLASLa prisión de Butyrka ofrecerá bronceado artifi cial, baños de lodo y hasta permitirá el uso de Skype para poder organizar llamadas y conferencias con familiares. Según Sergei Telyatnikov, director de la unidad penitenciaria, también está previsto incorporar siste-mas de ultrasonido en los chequeos de salud de los presos. Las prisiones rusas han sido criticadas recientemente —y desde hace varios años— por estar superpobladas y por carecer de servicios de salud apropiados. Telyatnikov explicó en un programa de radio que las camas solares serán colocadas a fi n de año, pero aclaró que los internos deberán aplicar para un permiso especial y pagar por el servicio.

La cárcel de Butyrka ha tenido varias celebridades tras sus lúgubres rejas: los escritores Alexander Solzhenitsyn e Isaak Babel además del sobrino de Hitler, Heinrich. 2 noticias-locas.com

CAMPAÑA CON VALOR AÑADIDOUn político venezolano está utilizando como método de recaudación de fondos una técnica inusual: está rifando una cirugía de agrandamiento de senos. Gustavo Rojas, un candidato para la Asamblea Nacional indicó que el gran premio es una operación de im-plante de senos para una persona. «El mecanismo es una rifa que tiene un premio quizás un poco particular, pero es como rifar un teléfono, o un televisor. Esta vez decidimos que el premio fuera una mamoplastia de aumento», indicó Rojas. «Sabemos que eso tiene muchísima demanda en el mercado y que hay muchas chicas que tratan de buscar la forma de cómo verse mejor. Estamos utilizando un mecanismo muy creativo», agregó Rojas, del partido opositor Justicia Primero.

Los implantes de seno son una gran industria en Venezuela, un país obsesionado con la belleza. La Sociedad de Cirugía Plástica de Venezuela indicó que la proporción de la población con implantes de seno es una de las más altas en América Latina. Algunos venezolanos consideraron que la rifa, cuyos boletos van desde menos de seis dólares cada uno, es una buena idea. Otros lo consideraron una manera inadecuada de recaudar fondos. Rojas dijo que había ofrecido ese premio como una manera de convencer a los votantes indecisos que de otra manera no le tomarían mucho interés a los comicios del mes próximo. 2 AP Caracas, agosto 2010

PRÁCTICAS DE ALTO RIESGOUn equilibrista recorrió en bicicleta una cuerda fl oja que pasaba sobre el océano y lue-go avanzó por encima de un estanque lleno de tiburones, barracudas y pirañas, en dos proezas realizadas sin red protectora. Nik Wallenda, quien proviene de una familia de siete generaciones de equilibristas, buscaba romper el récord Guinness que él mismo impuso en octubre de 2008, por la mayor distancia y la mayor altura alcanzadas durante un recorrido en bicicleta sobre una cuerda fl oja.

Wallenda recorrió más de 31 metros entre dos torres en el lujoso hotel Paradise Island Atlantis, a una altura de 79 metros. Pasó por encima del mar, cuyas aguas color de turque-sa estaban en calma. Cientos de turistas y trabajadores del hotel miraron embelesados la hazaña desde las repletas piscinas y pasillos, mientras fotografi aban al ciclista. «Esto muestra la agilidad, equilibrio y agallas que tienen estas personas», opinó Randy Stein, un turista estadounidense de 54 años. «Es fenomenal, increíble, un prodigio de equilibrio». Antes de que Guinness certifi que el récord, deberá revisar una serie de datos.

En 2008, Wallenda impuso el récord cuando recorrió la cuerda fl oja mediante una bicicle-ta en Newark, Nueva Jersey, a una altura de 41 metros. En una segunda proeza, en Baha-mas, Wallenda caminó unos 610 metros a una altura de 76 metros, pasando por encima del hábitat marino al aire libre que se encuentra en el complejo turístico.

Durante este último intento, Wallenda nunca se tambaleó. Cumplió su recorrido con mu-cho cuidado. En una entrevista difundida por sus publicistas, Wallenda dijo que se había fracturado varios huesos practicando deportes, pero nunca en el equilibrismo. «Soy ex-tremadamente respetuoso del hecho de que estoy arriesgando mi vida», señaló. «Me concentro en cada uno de mis pasos y defi nitivamente no voy pensando en qué cenaré esta noche». El equilibrista es miembro de la famosa dinastía de los Wallenda Voladores. Es también bisnieto de la leyenda Karl Wallenda, quien murió al caer de la cuerda fl oja en Puerto Rico, en 1978. 2 AP Nassau, agosto 2010

T Sumario Colección Noviembre 2010

WORLD BUSINESS Gestión de proyectos Administración de recursos T 3Inteligencia corporativa Gestionar el talento humano T 7Gestión del crédito de formación Deor Consultores T 11Recursos HumanosEl coaching como herramienta de gestión T 12Entrevistas laborales El rédito propio T 14Una medida de éxito Apostar por las personas T 15La migración del talento Países emergentes T 16Invertir en producción Formación y desarrollo T 17Resiliencia organizacionalLa adversidad como fuente de innovación T 18Productividad y retorno Gestión del clima laboral T 22Desarrollo empresarial El patrimonio experiencial T 24Máxima prioridadUno mismo como proyecto de realización T 26Inteligencia cultural Negocios globales T 28Autocoaching La innovación para el éxito T 29Equipos Autodirigidos T 32Coaching Lograr el nivel superior T 33Procesos de transformación T 34Personalidad y rendimientoLa búsqueda de la excelencia T 35Metodologías de aprendizaje T 38Gestión ética empresarial Conciencia y responsabilidad T 40Responsabilidad empresarialProtección de datos personales T 43Espacios Virtuales E-Groups T 46Reputación 2.0 Tu marca en las redes sociales T 47Redes Sociales Proveedoras de contenidos T 48Entornos digitales Community Manager T 50Advertainment Jugar con el límite de la creatividad T 53

S

S Comisión Nacional del Mercado de ValoresSituación y perspectivas T 57Mercado bursátil La rentabilidad en el largo plazo T 61Firmas de capital de riesgo Estadísticas bursátiles T 65Comercio exterior Plan Made in/by Spain T 67Inversiones alternativas Dinares Iraquíes T 70Mercados emergentes Fondos de renta variable T 71Negocios y rentabilidad Outsourcing: Nuevos mercados T 74Branding Estrategias y retorno T 77

Eventos de negocios internacionalesAgenda T 87

Eventos de negocios nacionalesAgenda T 95

Malta El corazón del Mediterráneo T 100Hoteles internacionales Presentación T 104

Crónica editorial El lado B T 106

Eco eventos Agenda T 109

Economía ecológica La unión de diferentes disciplinas T 111

Gestión ambiental La responsabilidad social T 115

EXCENTRICIDADESNotas de curiosa realidad T 116

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