VI Jornadas de Estudio.“E-learning”, una Nueva

Cultura de Aprendizaje

Crónica de las VI Jornadas

Evaluación VI Jornadas deEstudio - Barcelona

Impacto de las NuevasTecnologias

Implantación de unaPlataforma de Formación On-Line

Gestión del Conocimiento y“E-Learning”

Formación On-Line paracrear el Proyecto de Oficina

Metodología de Desarrollo eImplantación de Cursos

On-Line

Conferencia de Clausura

Excelsior

Ventajas de la Edición deManuales “Just in Time”

En Este Número:

Medio de Comunicación Interna del Grupo Responsables de Formación del Sector Financiero

13Nº

Octub

re 20

01

BOLETÍN

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En Este Número: VI Jornadas de Estudio-BarcelonaVI Jornadas de Estudio-Barcelona

NÚMERO EXTRAORDINARIO

Tienes en tus manos, querida ami-ga/querido amigo, un númeroextraordinario del BOLETÍN GREF.Su aparición responde no solo a hacerrealidad lo que ahora se llama "ges-tión del conocimiento", sino también,y sobre todo, como recuerdo de lascompañeras y compañeros que dese-ando vívamente estar con nosotros enlas VI Jornadas de Estudio, no pudie-ron asistir.

El balance ha sido altamente posi-tivo: el Profesor Robert Tornabell,Julio Lage y Alfons Cornella fueronlos tres que subieron al simbólicopodium de los campeones. Pero locierto es que el resto anduvo a muypocos minutos de aquellos, sin olvidarel muy interesante discurso de clausu-ra del Director General de CAIXACATALUNYA, Josep Maria Loza.

Ahora nos enfrentamos con elfuturo:¿Cómo pongo en marcha el sis-tema?. Y si ya lo he iniciado ¿Cómomejorarlo?. ¿Cómo compagino la tra-dición, que tiene sus valores, con lanovedosa red?. José Luis Leal, en unreciente artículo "Rentabilidad y efi-cacia" publicado en Dirección yProgreso, la revista de APD que cum-ple su 30 aniversario, contesta:"Loimportante a la hora de construir unaestrategia no es tanto el horizonte dellegada como el camino entre el pun-to de partida y el modelo al que se

quiere llegar. Desde este punto de vis-ta, la prioridad debe ser construir uncamino que permita, en cada momen-to, optimizar las opciones disponi-bles, de tal manera que en caso deerror o de nuevas oportunidades , seaposible corregir con rapidez las actua-ciones. Es por ello por lo que parecede todo punto razonable el modelomixto actual, que permite ir acomo-dando la evolución de los sistemas dedistribución bancarios a la evoluciónde la técnica y de los hábito de losclientes" (en nuestro caso de los clien-tes internos).

Ahí tienes pues la clave: Estudia ladocumentación que te entregamos,analiza tu situación, contrasta con loscompañeros que ya tienen algunaexperiencia, y lánzate, con prudencia,a crear, equilibrando la tradición y lainnovación, y sobre todo a entusias-mar. De esta manera, la suerte teacompañará.

Y respecto a las próximasJornadas creemos es el momento deabrir un debate en nuestra página webpara reunir opiniones sobre si convie-ne o no incluir el sábado, si basta condos días pero intensamente vividos, ycómo organizar las colaboraciones delas empresas de formación, especial-mente cuando aportan novedades ennuestra función. Esperamos vuestrasaportaciones.

EditorialFoto de Familia.

Como reiteradamente se habíaanunciado los días 28, 29 y 30 deJunio nos reunimos en "La Borsa" deCataluña cuarenta compañeros paracelebrar el más importante acto de laAsociación, las Jornadas de Estudio,cuya clausura se llevaría a cabo enuno de los edificios mas representati-vo de Barcelona, "La Pedrera".

Comenzamos con unas palabrasde Josep María Antúnez, DirectorGeneral de "La Bolsa", entidad patro-cinadora de las Jornadas, quien, enprimer lugar, justificó la ausencia delPresident Joan Hortalá, nos dio labienvenida en una institución de tan-ta solera en Cataluña, glosó el lemade las Jornadas, y nos animó a abrir-nos a las nuevas tecnologías. Nohablaba en balde el Director General,ya que la Bolsa ha sido pionera en laintroducción de las comunicacionesen tiempo real, de manera que su tes-timonio era muy importante.

Seguidamente nuestro Presidente,Paco Segrelles, agradeció en nombrede la Asociación, tanto al Sr. Antúnezcomo al Sr. Soler, Secretario Generaldel IEF, que compartía la presidenciadel acto, el haber aceptado el patroci-nio de las Jornadas. Agradecimientoque extendió a la Comisión Gestora ya los compañeros catalanes que hanhecho posible unas Jornadas que pro-metían ser, como luego pudimoscomprobar, sugerentes en ideas yprácticas en procedimientos.

Y añadió: “Quiero extender estecapítulo de gracias también a esta tie-rra, a este país, a esta preciosa ciudadde Barcelona, la más europea deEspaña, siempre abierta a nuevas ide-as y a nuevas tendencias". Recordóalgunos hechos de su época de juven-

tud, y comienzos profesionales vincu-lados a Cataluña, e hizo un canto a losvalores del catalán: su sensatez ("elseny"); el cumplimiento de la palabradada ("el catalá el que promet com-plirá"); su sentido del trabajo y ade-más bien hecho ("el catalá de tot saptreballar"); el trabajo en equipo ("trescatalans, sis pensars); el pactismo,filosofía que está en la base de sucarácter; y finalmente el catalán esfiel a sus tradiciones y a sus convic-ciones profundas, ahí está Montserratcomo foco de cultura y religiosidad.Y terminó con la lectura de un pre-cioso poema de Joan Maragall(Barcelona, 1860-1911) que encon-trarás íntegro en otro lugar, en cata-lán y en castellano, ya que fueronmuchos los compañeros que pidieronse publicara en lugar distinguido.

A continuación Julio Lage,Director General Adjunto de LaCaixa, pronunció la conferencia deapertura con el título "Impacto de lasnuevas tecnologías". Con un lenguajesencillo y claro, propio de los maes-

tros que dominan la materia, noshabló de lo que no es y de lo que es ele-learning, sus ventajas y sus riesgos,sus luces y sus sombras. Fue muybien acogida.

Le siguieron Jordi Coll del Bancde Sabadell y su experiencia con LotusIBM (Midspan Solutions Ibérica),Mario Robles de la U.O.C. y su exito-sa actuación con miles de estudiantes,Ferran Coma de La Caixa y su expe-riencia con Directores. Y después delalmuerzo, invitación de LA CAIXA,Enric Torres nos expuso la plataformavirtual de Caixa Sabadell, y cerramosel día, en lo que a programa de traba-jo se refiere, con una ponencia deindudable interés: la de Joseph Solersobre "Nuevas experiencias de certifi-cación profesional" llamada a introdu-cir importantes innovaciones en lasentidades financieras, especialmenteimpulsadas por los últimos aconteci-mientos relacionados con la ComisiónNacional de Valores. Lee su resumeny sus anotaciones; sus ideas puedenser proféticas.

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Crónica de las VI Jornadas

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Y ya en lo lúdico nos juntamos enuna cena de hermandad en el PuebloEspañol donde una "Colla deCastellers" nos emocionaron dándo-nos un ejemplo vivo de lo que es eltrabajo en equipo, construyendovarias de sus torres humanas donde sejuntan mujeres, hombres y niños, enuna mezcla de fuerza, inteligencia yestrategia realmente ejemplar.

En el segundo día contamos concolaboraciones como la de SalvadorFarrés del Grupo Banc de Sabadellque nos contó lo que hace y cómo tra-baja una empresa e-business; JoaquínAzcue, Gerente de SOLUZIONA,Responsable de la línea e-learningque disertó sobre "Enseñando yaprendiendo de la red"; PabloCollado y Paula Greciet de SANTI-LLANA PROFESIONAL que nospresentaron sus "soluciones e-lear-ning"; nuestro compañero del BBVA,Jesús Frej, nos describió la exitosaexperiencia llamada Transforma lle-vada a cabo con todos los empleados,sin distinción de niveles, del Banco; yJoaquín Fernández, SubdirectorGeneral de EPISE, nos expuso los cri-terios para evaluar los contenidos deaprendizaje en e-learning.

Y, tras el almuerzo, gentileza deCAIXA SABADELL, llegamos a unade las ponencias mejor evaluadas porlos asistentes: la de Alfons Cornella,fundador y Presidente de INFONO-MIA y Profesor de ESADE, quienpartiendo de que la empresa es infor-mación y su finalidad transformar lainformación interna y externa enconocimiento diferencial, afirmó quelas personas deben convertir el know-how en cash-flow, para ello debe pro-ducir (sector operativo), aprender(formación), enseñar (intercambios) y

detectar (clientes). Hizo especial hin-capié en el aprender y enseñar, apren-dizaje personal que genera conoci-miento corporativo, lo que conduce ala gestión del conocimiento comotransferencia de las "mejores prácti-cas", llevando lo que se ha demostra-do que funciona allí donde se necesi-te, y cuando se necesite para que con-tribuya a generar mejores resultadosen la organización.

Se cerró el día con una visita enbicicleta, aceptada por una notablemayoría, al Barrio Gótico y monu-mentos y edificios que se encontrabancamino de la Barceloneta donde tuvi-mos una animada cena por invitacióndel BANC DE SABADELL.

Profesor Tornabell:

“Los empleados bancariostratan con unos serviciosespeciales, diferentes alos del resto de sectores”

El tercer día, celebramos los actosen la Sala Gaudí de ese edificio tansingular (¡y en este calificativo qui-siéramos incluir tantos otros!) comoes La Pedrera, gracias a la generosidadde CAIXA CATALUNYA. Despuésde la Asamblea - de la que recibirásdetallada información a través delActa que será distribuida entre todoslos asociados - el Presidente hizoentrega a los señores Loza y Tornabellde un obsequio en recuerdo de su par-ticipación en nuestras Jornadas.Seguidamente el Profesor RobertTornabell, Catedrático de Banca yFinanzas en ESADE - UniversidadRamón Llull - pronunció una mag-

nífica conferencia de clausura. Entrelas muchas e interesantes cosas quenos dijo (en otro lugar publicamosíntegra la nota que ha tenido la gen-tileza de enviarnos, y que, desde aquí,le agradecemos muchísimo), destaca-mos una que nos agradó aunque nosabrume por la responsabilidad quesupone. Dijo textualmente:

"Para empezar, y a veces no somosplenamente conscientes de ello, losempleados bancarios tratan con unosservicios que tienen una naturalezaespecial, algo que no ocurre en nin-gún sector. Según el Banco deEspaña (y ahora el Banco CentralEuropeo), son "bienes públicos". Esdecir, son servicios que están escru-pulosamente vigilados, porque de subondad, de su calidad y de la capaci-dad que tengamos de satisfacer lasnecesidades reales de los clientes - yla primera es devolverles lo que noshan depositado por confianza o bienprestarles y no pedirles el reintegrosino en las fechas o vencimientos pre-vistos - depende la credibilidad de unsistema bancario. Cuando se quiebrala confianza todo el sistema lo sufre,como se ha revelado por desgraciadesde las crisis de agosto 1998 (Rusia)y 1999 (crisis bancarias de Japón y lospaíses del Sureste de Asia)."

El Sr. Josep Maria Loza, DirectorGeneral de CAIXA CATALUNYAnos clausuró oficialmente lasJornadas con un importante discursodel que entresacamos lo siguiente:

“Nuestro valor , como la mayoríade las empresas de vanguardia enotros sectores de actividad, quedadeterminado cada vez más por nues-tra capacidad para gestionar el cono-cimiento e impulsar organizacionesparticipativas y cohesionadas”.

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- Contestan 11, es decir el 27,5 % delos asistentes.

- Valoración mínima 1, máxima 5

I.- CONTENIDO PONENCIAS1.1.- Impacto nuevas tecnologías 4.21.2.- La estrategia de e-learning

en Banc de Sabadell y su partnership con IBMMindspan Solutions 3.5

1.3.- Del e-learning al m-learning 3.91.4.- La experiencia de La Caixa 3.31.5.- La plataforma de

Caixa Sabadell 3.31.6.- Nuevas experiencias de

certificación 3.41.7.- La empresa "e-extendnow" 2.71.8.- Enseñando y aprendiendo

de la red. (Soluziona) 2.81.9.- La experiencia de Santillana 3.21.10.- La experiencia del BBVA 3.81.11.- Ponencia a Alfons Cornella:

las mejores prácticas 4.11.12.- Epise: Joaquín Fernández 3.31.13.- Conferencia de Clausura:

R.Tornabell 4.8

2.- ESCUCHARIA DE NUEVOA. Cornella 4 compañerosR. Tornabell 3 "J. Lage 2 "M. Robles 2 "J. Frej 2 "

Observación:

Realizar trabajos en grupo durante elcurso y aprovechar las Jornadas parapresentar las conclusiones.

3.- DURACIÓN3.1.- De las ponencias 43.2.- De las Jornadas 4

Sugerencias:- 3 días , excesivo

- 3 ponencias por la mañana y 2 por latarde

- Empezar a tiempo para acabar atiempo

- Viernes y sábado

- Jueves y viernes, y la tarde delviernes para la asamblea.

4.- METODOLOGÍA4.1.- Opinión sobre el sistema de

ponencias: Adecuada: 5 compañeros.

Sugerencias: - Limitar las ponencias de consultores.

- Mas rigor en la selección deconsultores

- Que los compañeros sean realistas ylos invitados innovadores.

4.2.- Otras sugerencias:- Mayor interactividad- Tiempo para debate, aunque

dada la poca experiencia sobree-learning, mejor el método deexposición.

- Intercambio de experiencias

5.- DOCUMENTACIÓN- Bastante adecuada- Entregar fotocopias de las ponencias- Incorporarlas a la página web- Su número muy importante; su

aspecto muy bueno. Enhorabuena.- En lugar de darlo de golpe, darlo en

sucesivos envíos.

6.- VALORACIÓN GLOBAL 4

Evaluación VI Jornadas de Estudio - BarcelonaEvaluación VI Jornadas de Estudio - Barcelona

En definitiva, el éxito empresarialirá cada día más de la mano de lasorganizaciones con personas mejorpreparadas, capaces de transformarlas oportunidades que ofrecen losavances tecnológicos en valor añadidoy conocimiento que pueda superar lasfronteras de la empresa y traducirseen una fidelización de la clientela.

En este contexto, quienes tenemosla responsabilidad en la gestión ydiseño de las estrategias de las insti-tuciones a las que representamos,somos cada vez más conscientes deque la posición competitiva se basa

en una adecuada combinación deconocimiento, eficiencia, calidad,innovación, creatividad y adaptabili-dad a los requerimientos que planteael mercado.

De ahí la importancia de la forma-ción profesional y de reuniones comolas que ahora clausuramos, que tantoayudan a progresar en este campo tanfundamental para las organizacionesempresariales de nuestro tiempo.

Terminados los actos fuimos invi-tados a visitar el edificio de "LaPedrera" acompañados de dos exce-

lentes guías que nos contaron porme-norizadamente la historia y anécdotasde esa gran casa y de aquel grangenio, adelantado de su tiempo,arquitectónica y artísticamente, quefue Gaudí. Desde aquí queremosmanifestar nuestra admiración ynuestro agradecimiento.

NOTA.- En la página web(www.gref.org) encontrarás íntegramuchas de las ponencias de las Jornadas.

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Impacto de las Nuevas TecnologíasResumen de la Conferencia de apertura a cargo de Julio Lage, Director General Adjunto de “La Caixa”Impacto de las Nuevas TecnologíasResumen de la Conferencia de apertura a cargo de Julio Lage, Director General Adjunto de “La Caixa”

Por algo la Comisión Gestora y loscolegas catalanes eligieron a Julio Lagepara la conferencia de apertura. Y esealgo se vió confirmado con su clara,pedagógica y magistral exposición.

Fue ejemplar la sencillez con la queJulio Lage nos ha explicado conceptostan complejos, extremo que solo losmaestros resuelven porque dominanperfectamente el tema. Su presenta-ción la puedes encontrar completa ennuestra página web.(www.gref.org).

Comenzó hablando de la competi-tividad en la sociedad de la informa-ción, el conocimiento como activoempresarial y la importancia de laformación continuada, exponiendo elpanorama de la Formación antes del"e" , en cuyo apartado analizó la for-mación presencial, "a distancia" y lasdesventajas de una y otra.

A continuación afirmó: "e-learningno es exclusivamente un curso de for-mación a distancia en Internet", e-lear-ning es -haciendo suya la definición deViviane Reding, Comisaria Europeapara Educación y Cultura- "el sistemade aprendizaje que utiliza las posibili-dades de las tecnologías de la informa-ción y las telecomunicaciones", pilar degestión del conocimiento de la empre-sa, aprovecha las ventajas de la forma-ción a distancia, obviando las desventa-jas mediante el uso de las tecnologías.Está -añadió- muy próximo al modelode formación presencial, con mezcla desemipresencial y "a distancia", consi-guiendo la relación de grupo más alláde la distancia y del tiempo.

Contemplando la acción formati-va desde el punto de vista temporal,nos indicó como debe actuar el e-lear-ning antes (creando grupos de inte-

rés, dando acceso a documentación),durante (importancia del tutor y de lainteracción) y después (más interac-ción, consultas al tutor, biblioteca), eincluso fuera de acciones formativas,explicitando el conocimiento tácitopara que se difunda y comparta.

Tras poner de relieve la repercusiónpositiva del e-learning en la gestión dela formación, y de hablarnos de la inte-gración de tecnologías (Internet ymultimedia), nos puso de relieve lasventajas del e-learning en la empresa:reducción de costes a partir de un cier-to volumen de personas, ahorro detiempo, llegar a muchos puntos demanera económica al no haber barrerasgeográficas, formación en el momentoy lugar adecuados, elemento decisivopara la Learning Organization.

Pero no nos silenció sus limitacio-nes y riesgos:

De tecnología:-Diseñar los contenidos para lalíneas telefónicas con poco anchode banda.-Parque de ordenadores anticuado.En los contenidos:-Riesgo de trasladar los conteni-dos de la formación “tradicional”directamente a la web.-Desactualización de contenidos.-Usabilidad: el sistema debe serde fácil uso.-Los contenidos no deben ser aburridosEn el proceso:-Formación de los creadores de cur-sos: el e-learning es un nuevo para-digma pedagógico para el cual senecesitan nuevos profesionales.-Formación de tutores: el tutordebe asumir un papel activo.

Y nos proporcionó dos datos muysignificativos: 1.-Según Cap Gemini,

el e-learning representará el 60% de laformación empresarial en EE.UU en el2005. 2.-El mercado de e-learning cre-cerá en Europa una media anual del96% hasta el 2004. Y de nuevo lavisión objetiva del experto al ponernosfrente a las luces y sombras del sistema:

Las grandes posibilidades tecnoló-gicas no deben hacernos olvidar quelas formación es una actividad social.

Hay que renovar los modelos edu-cativos y pedagógicos para adaptarlosa la nueva realidad.

Emergen nuevas formas de rela-ción humana que deben ser asimila-das socialmente y de forma positiva:no es solamente un juego o unacomunicación banal, sino que a travésde las mismas podemos desarrollar enplenitud las actividades usuales.

Y terminó con las siguientes con-clusiones:

Va a ser más importante que nuncala dirección de actividades formativas

-Nuevos paradigmas pedagógicos-Diseño de cursos adaptados al

medio y a las necesidades.-Uso de múltiples posibilidades

tecnológicas.-Seguimiento de la motivación de

los alumnos.Posibilidad de sumar la formación

al quehacer diario dentro de unoslímites adecuados.

Capacidad de gestionar el cambiocontinuo en el que estamos inmersosmediante acciones formativas muyorientadas al problema, con posibili-dad de adaptarse rápidamente a losnuevos escenarios.

Permite gestionar el conocimien-to que ya existe y el que se generacada día en la organización.

✒ Francisco Segrelles

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Implantación de una Plataforma de Formación On-lineLearning Space de IBMPor Jordi Coll, Director de Formación, Grupo Banc Sabadell

Implantación de una Plataforma de Formación On-lineLearning Space de IBMPor Jordi Coll, Director de Formación, Grupo Banc Sabadell

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La implantación de una plataformade formación en Banco Sabadell res-pondió, como en la mayoría de loscasos, en un doble objetivo. Por unalado poder distribuir la formación deuna forma mucho más eficaz, es decirsituar los cursos necesarios juntamen-te donde y cuando son necesarios y porotro lado, implantar el concepto de e-learning como dinamizador de lasactividades de formación del Grupo.

Para ello, se escogió la plataformade LOTUS IBM, Learning Space, quefue la que mejor respondió a losrequerimientos preestablecidos por elDepartamento de Formación.

Su puesta en marcha coincidiócon el desarrollo del proyectoSIBIS, un proyecto que implicabaformar a mas de 5.000 empleadosde la red de Oficinas en la utiliza-ción del nuevo aplicativo informá-tico del Grupo.

El desarrollo del Plan deFormación se llevó a cabo de lasiguiente forma:

Mediante el espacio colaborativode la Plataforma de Formación se for-maron a 750 tutores. Todos ellos asis-tieron a mas de 3 horas de formaciónen tiempo real mediante internet,durante las cuales se trabajaron losaspectos más importantes de la for-mación de SIBIS.

Estos 750 tutores fueron los res-ponsables de gestionar la formacióndel resto de la plantilla que se llevóa cabo de la siguiente forma:

Cada empleado, tomando comoreferencia la función que desarrollaen la oficina, se le programarondiferentes módulos de formación.

Estos módulos se desarrollaronmediante EAO en soporte CD.

Al finalizar cada modulo, cadaempleado mediante la plataforma deformación on-line accedió a unos

resúmenes de los temas y a los módu-los de evaluación.

Los tutores eran los responsablesde dinamizar el proceso de formación,de solucionar las dudas e incidenciasy de asegurar que todos los empleadosrealizaban la formación en los plazosy con los resultados previstos.

De esta forma, en algo mas de 3semanas, se impartió la totalidad dela formación a más de 5.000 emplea-dos, totalmente a distancia y sin queninguna debiera desplazarse de sulugar de trabajo.

Además, la plataforma, nos per-mitió formar a los tutores, validar elproceso formativo y realizar un segui-

miento exhaustivo del desarrollo dela formación.

Finalmente los volúmenes de for-mación oscilaron alrededor de las30.000 horas de formación de las queuna tercera parte se desarrollaronmediante la plataforma de formación.La calidad de la formación quedótotalmente validada por las puntua-ciones de las evaluaciones realizadas(superiores al 90% de conocimientos)y la satisfacción del sistema se situóen los mismo estándares que tenemospara la formación presencial.

La experiencia ha sido absoluta-mente positiva, y la puesta en marchadel aplicativo se ha llevado a cabo conabsoluta normalidad.

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Gestión del Conocimiento y E-learningPorAlfons Cornella Solans, Presidente de Zero Factory SL. (http://www.infonomia.com)

Gestión del Conocimiento y E-learningPorAlfons Cornella Solans, Presidente de Zero Factory SL. (http://www.infonomia.com)

En la "economía delconocimiento" la innovación ya no esun capricho: es algo esencial paramantener la "máquina del valor"funcionando. En esta situación,generar conocimiento es sustancial.Por tanto, sin duda habrá dos temasfundamentales en la agenda de lospróximos años: 1) cómo utilizar lastecnologías para que "aprendamos"más y mejor, y 2) cómo utilizar lastecnologías para mejorar en la"gestión del conocimiento" quedesarrollamos.

La gestión del conocimiento partede un principio fundamental: elconocimiento es el único recurso queincrementa su valor con el uso. Nodegenera, y cuanto más lo usa unapersona, cuanto más lo metaboliza,más valor genera.

Existen muchos textos sobregestión del conocimiento, peroquizás uno de los más interesantes seaManaging Knowledge, de Probst,Raub y Romhardt. Este libro sostieneque los componentes principales deuna estrategia de gestión delconocimiento en la empresa("building blocks") son ocho:

1) Objetivos de conocimiento: quéconocimiento necesitamos en la orga-nización y qué importancia tiene elconocimiento en nuestra estrategia.

2) Balance de conocimientos:dónde está el conocimiento en nues-tra organización (mapas de conoci-miento). Hay que determinar quésabemos, y, quizás más importante,qué no sabemos.

3) Adquirir conocimientos: Paraconseguir la información que nece-sitamos hay que combinar la gene-ración interna de conocimientoscon los "mercados exteriores deconocimiento". En este caso, hayque aprender a utilizar la tecnologíacomo instrumento sistemático decaptura de información.

4) Desarrollar conocimientos:frecuentemente tenemos que des-arrollar nuestro propio conoci-miento. El reto está en utilizar latecnología para crear un mecanis-mo de generación de "conoci-mientos colectivos".

5) Compartir conocimientos:La tecnología ayuda, pero el pro-blema es más humano que técni-co. Primero hay que determinarquién precisa conocimiento, paradespués ver cómo se le hace llegarel mismo. Hay que desarrollarmecanismos de incentivos, y cam-biar la cultura de que "el conoci-miento es poder" (poder que noquiero compartir, claro está).

El reto está en utilizarla tecnología para crearun mecanismo de gene-ración de conocimientoscolectivos”

6) Uso del conocimiento: Paramejorar el uso del conocimiento en laempresa, quizás lo más importante escrear unas "condiciones de trabajo",un ambiente, que permita aprender(si uno no puede encontrar un espaciopara concentrarse, la Intranet másrutilante no sirve para nada).

7) Mantener el conocimiento: Lainformación es un recurso que ha cos-tado mucho de desarrollar, pero sóloes un activo si es utilizable en cual-quier momento.

8) Medida del conocimiento: Latecnología nos debería ayudar aquí aconstruir "cuadros de mando" paraseguir, día a día, el impacto delknow-how en el cash-flow, es decir,cómo afecta a la generación de bene-ficios en la organización.

La gestión del conocimiento esfundamental para el futuro. Y la bue-

na gestión consistirá en la "multipli-cación" de mejores prácticas en proce-sos cognitivos y mejores tecnologíaspara el proceso de información.

Educación digital comoestrategia de conocimiento

Que necesitamos aprender hoymás que nunca es una obviedad. Loque no está tan claro es qué debe-mos cambiar para virar la orienta-ción actual de los sistemas de infor-mación, más dirigida a la optimiza-ción de procesos transaccionales,hacia una orientación a la mejora dela localización, metabolización, ydistribución de conocimiento enuna organización.

Y aquí es donde creo que estáel verdadero reto: en innovar en laforma en que diseñamos e imple-mentamos un proceso de aprendi-zaje. Lo que hemos visto hastaahora en "educación on-line" deja,en mi opinión, mucho que desear,porque se trata casi siempre demateriales pensados por alguienpara que otro vaya siguiendo enun cierto orden.

Me parecen mucho más lógicaspropuestas más innovadoras como,por ejemplo, mezclar una emulaciónde la idea del "aprendiz" (el queaprende de alguien que sabe más, yque le transmite más conocimientotácito que explícito), con la de"simulación" (que se ha utilizado enel "entrenamiento" de profesionescon alto riesgo, como la de los pilo-tos de avión).

Así, las tecnologías no debenservir sólo como un medio de dis-tribución de materiales educati-vos, sino como una "palanca" paracambiar y mejorar las "experien-cias educativas" en el proceso deaprendizaje.

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ContextoDurante el curso 2000-2001,

hemos tenido 481 directores de oficinaorganizados en 18 grupos participandoen un curso de DIRECCIÓN Y GES-TIÓN BANCARIA dentro de un pro-grama de extensión univesitaria.

Además de las 200 horas presen-ciales de actualización en los temasfundamentales de ejercicio de la profe-sión, les propusimos un módulo "on-line" centralizado y al margen de sucentro docente que les ayudase areplantear el proyecto de su oficina.También se trataba de recuperar ladimensiòn corporativa del programa,un poco difuminada por el hecho decontar con 15 centros diferentes.

En este contexto, a partir del tercermes de curso, se abrió una comunidadvirtual de aprendizaje para estas 481personas.

Objetivos y recursosSe pretendía familiarizar a los par-

ticipantes con el entorno virtual,impulsar elintercambio y facilitar laconstrucción delproyecto de oficina decada participante.

Encontraron en este espacio trestipos de recursos: foros/debates, uni-dades didácticas con tutor, y tambiénlas herramientas típicas para la comu-nicación interpersonal informal.

DebatesLes propusimos 3 actividades

abiertas a todos: 2 debates a partir deun caso, y un personaje notorio al quepodían dirigir preguntas.

La respuesta fue positiva, ya quealgo más de un 22% de accesos a laplataforma se canalizaron hacia estaspropuestas, con casi 4000 mensajesleídos, con una media de 8 por parti-cipante activo, y 324 escritos.

Las aportaciones tuvieron un altocontenido técnico.

Cabe decir que el rol desempeñadopor el dinamizador de estas activida-des fue fundamental.

Unidades didácticas En este capítulo, que empezó a

desarrollarse después de la segundaactividad de debate, el eje de la parti-cipación fue el tutor individual quetuvo cada participante. En este senti-do, el tutor estableció las reglas deljuego, ayudó a elaborar planes de tra-bajo, revisó y evaluó las ideas de lospartipantes.

Los contenidos básicos eran: ladescripción de la misión presente y dela visión de futuro de la oficina, aná-lisis de la posición competitiva de laoficina, formulación de los retos

estratégicos y operativos de la oficinay la elaboración de un sistema deseguimiento.

Opcionalmente podían trabajarcon: la delimitación de un cuadro deindicadores, la organización del equi-po, el análisis del estilo de liderazgo,la planificación comercial y el diseñode compromisos de calidad paragarantizar la calidad de servicio.

A nivel cuantitativo estamoshablando de un total de 14.000impactos en estas unidades, con unamedia de 3'5 unidades trabajadas porparticipante. Debemos hacer notarque hubo un auto-diagnóstico inicialque permitió una gran flexibilidad deelección de unidades.

ValoraciónEstamos satisfechos porque hemos

conseguido en gran parte la mayoríade objetivos, aunque también hemosidentificado áreas de mejora.

La participación ha sido muyalta, a pesar de los múltiples proble-mas de orden técnico que han sufri-do, y que podríamos resumir en len-titud de respuesta del sistema einadecuación de lenguajes entre losdistintos entornos tecnológicos queintervienen.

Podemos mejorar la alineación delos programas presenciales con elmódulo virtual, así como el formatofinal del proyecto de oficina.

Valoramos muy positivamente el"expertise" de OPS y sus tutores y lainestimable colaboración de JosepCasas.En estos momentos ya estamosenfocando la segunda edición del pro-grama, que tendrá unas dimensionesparecidas a la primera.

Formación “On-line” para Crear el Proyecto de OficinaExperiencia de “E-learning” en la CaixaResumen ponencia de Ferran Coma, Alfred Manuel y Josep Casas

Formación “On-line” para Crear el Proyecto de OficinaExperiencia de “E-learning” en la CaixaResumen ponencia de Ferran Coma, Alfred Manuel y Josep Casas

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Nuevos Proyectos de Certificación Profesional Bancariay Financiera en EuropaPor Josep Soler, Secretario General del IEF (Institut d’Estudis Financers)

Nuevos Proyectos de Certificación Profesional Bancariay Financiera en EuropaPor Josep Soler, Secretario General del IEF (Institut d’Estudis Financers)

1. La certificación profesionalcomo respuesta a las nuevas ten-dencias bancarias

El momento actual del sector secaracteriza, por una parte, por laintensificación de las tendencias estra-tégicas que han marcado la evoluciónreciente del sector bancario y, por otra,desde un punto de vista más macroe-conómico, por la inflexión en el largoperíodo cíclico de crecimiento en laseconomías occidentales.

Las presiones reguladoras en elámbito financiero, la creciente exigen-cia y orientación al cliente de los ser-vicios bancarios, la internacionaliza-ción y un fuerte incremento del pesorelativo de la distribución bancariasobre la producción, conllevan un"renacimiento" de la acreditación ocertificación profesional como formade dotar al profesional bancario deunas credenciales útiles en respuesta alas tendencias mencionadas.

Al mismo tiempo, esta necesidadcreciente coincide con los intereses per-sonales del empleado que exige tambiénuna formación reconocida o certificadamás "portable" ante un entorno másinseguro, más competitivo, con mayorproyección internacional.

2. El caso específico de los ges-tores y asesores de particularesy de los vendedores de produc-tos financieros

En respuesta a las grandes tendenciasestratégicas bancarias, el área de negociode particulares segmentada en comercia-lización de productos en redes tradicio-nales o nuevas, banca personal y bancaprivada están sufriendo una gran trans-formación y crecimiento.

A la venta o colocación pura de pro-ductos se le añade, cada vez más, la

oferta de asesoramiento, soluciones per-sonalizadas de inversión y en generalservicios con mayor valor añadido.

Se impone crecientemente la necesi-dad de profesionales más eficaces comer-cialmente, con mayores conocimientosglobales, con capacidad gerencial deidentificar necesidades y ofrecer solucio-nes y que ofrezcan confianza y garantíade conocimientos y habilidades.

Así, para la entidad, para el propioprofesional y para el cliente, la certifica-ción profesional independiente es unasolución y una respuesta estratégica.

3. AlternativasLos modelos de certificación profe-

sional pasan de los estrictamente regu-lados (EUA, Reino Unido, Italia) a losque optan por la autoregulación delsector (Alemania, Francia y probable-mente España).

Dentro de los modelos de autoregu-lación o certificación profesional inde-pendiente surgen con fuerza las iniciati-vas que garantizan la independenciaprofesional de la certificación y lahomologación en el ámbito europeo,por encima de las certificaciones pura-mente nacionales, propias o incluso lasimportadas de Estados Unidos.

El Instituto de Estudios Financierosse ha vinculado a tres iniciativas euro-peas que cubren la mayor parte de exi-gencias profesionales en el ámbito de lainversión.Iniciativas europeas:• Producción (análisis, gestión carteras, tesorería)CEFA/CIIA (EFFAS/ACIIA)

• Distribución(venta, banca personal, privada)EFP/EFA/AF (EFPA)

• Apoyo/back officeEBTN

CEFA/CIIA: Títulos europeo e inter-nacional de analista financiero y gestorde carteras "Certified internationalinvestment analyst".

EFP: Título europeo de planificaciónfinanciera personal "European FinancialPlanner".

EFA: Título europeo de asesor financiero"European Financial Advisor".

AF: Título de Agente Financiero(EFPA-España).

EBTN: Acreditación bancaria gene-ralista y posteriormente especializada.

4. ConclusiónHemos hablado hasta aquí de las

competencias profesionales que requie-ren algunas de las nuevas tendenciasbancarias y de las acreditaciones o cer-tificaciones que las pueden respaldar.

A nivel formativo las solucionesdeben ser compatibles con la políticade cada entidad, si bien es importanteajustar las exigencias a lo que las cer-tificaciones profesionales demandan.Se realice la formación a nivel internoo recurriendo a proveedores externos,los programas deben obtener la acredi-tación de las asociaciones profesionalesque garantizan posteriormente el éxi-to en los procesos de certificación.

Resumiendo las ventajas inmediatasde los estandards de competenciaspodemos afirmar que mejoran la protec-ción al cliente, la confianza del mercadoen la entidad, facilitan la movilidad y elsentido profesional del empleado y,como no, son un incentivo individualen los procesos formativos.

El objetivo de ésta encuesta, quese inició analizando los datos de1992, es disponer de una herramien-ta de gestión para la Dirección.Siempre se dice que la formación tie-ne mucho de intangible, pero a laDirección hay que aportarle no sólodatos cualitativos sino tambiéndatos cuantitativos, utilizando unlenguaje común a otras áreas.

Además, también es una herra-mienta de benchmarking, para posi-cionarnos respecto a otras entidades,pese a las peculiaridades de cada unode los bancos, cajas de ahorros, coo-perativas de crédito y compañías ase-guradoras, que por primera vez par-ticipan en el Gref.

Entre los ratios a destacar figura-ría éste decálogo:

1. Respecto al presupuesto deformación, en relación a la masasalarial la media es del 2,1%,abriendose practicamente una hor-quilla de +/- 0,5 puntos, a excepciónde 2 entidades que se alejan signifi-cativamente: una con el 3,90 y en labanda baja el 0,92. Respecto a losgastos de personal, el ratio medio esdel 1,6%.

2. El reparto del presupuesto deformación, similar al ejercicio ante-rior, es de un 57% en inversióndirecta, un 21% en gastos indirectos(traslados, alojamientos, dietas…),un 18% se consumen con la estruc-tura de plantilla del departamento yun 4% respecto a costes generalesdel departamento (luz, correo,imputación de inmuebles…).

3. La formación tiene caráctermódular, repartiendose en 3 ocasio-

nes a lo largo del año, es decir, cadaasistente participó en 2,74 accionesde formación, ratio similar al ejerci-cio anterior.

4. Nuestro alcance en la plantillaes de un 80% de los empleados,frente a un 79% del 99.

5. Respecto a las horas de for-mación por empleado hemos baja-do de 35,9 a 31,5 h. Llegados aéste punto debemos hacer unareflexión: invertimos más (del1,7% al 2,1%), llegamos a uníndice similar de la plantilla(80%), pero con menos horas. Sibien un dato cuantitativo de horasno nos dice nada aisladamente, enun entorno financiero tan compli-cado y cambiante como el actual¿estamos supliendo este descensode horas con una mayor calidad delas mismas?.

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DOSSIERDOSSIER

Los Ratios de Formación: Resultados de la EncuestaLos Ratios de Formación: Resultados de la Encuesta

HORAS DE FORMACIÓN POR EMPLEADO: EVOLUCIÓN

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DOSSIERDOSSIER

6. Otro de los ratios que ha baja-do es el de horas de formación fuerade la jornada laboral, pasando de un57% al 52%.

7. La mitad de nuestra formaciónes externa y la otra mitad interna,consumiendo ésta última el 51% dela inversión.

8. La modalidad de formaciónpresencial sigue siendo prioritariafrente a otras opciones, aunque habajado del 82 al 79%, incrementan-do en igual porcentaje la formación adistancia, que en estos momentos esen su modalidad on-line.

9. Mirando al presente, los pro-gramas estrellas de éste ejercicioson/serán: Gestión de Patromonios, Formaciónon-line, Euro, Programas Integrados,Desarrollo Directivos, Informática-ofimática.

10. Como último punto es unareflexión entre todos, sigue siendo úni-ca o prioritaria, para el 54% de loscasos, como indicador de la calidad denuestra formación formación la encues-ta de satisfacción de los participantes, otambién conocida como "hoja de lafelicidad". ¿Debe seguir siendo un cri-terio básico, con tanto peso?.

Unicamente recordaros que tene-mos todos el compromiso de partici-par en la próxima encuesta en 2 ver-tientes, aportando los datos y "recre-ando" la encuesta con nuevosíndices, diferentes datos.., especial-mente ahora que está jugando unpapel cada vez más importante laformación on-line.

Si necesitaís más datos, o profun-dizar en los mismos, la encuesta estácolgada de nuestra pagina web o siquereis podeis poneros en contactoconmigo para ampliar información.

✒ Manuel Haro

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7

7

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7

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0 10 20 30 40 50 60

ENCUESTA SATISFACCIÓN

INFORMES FORMADORES

PRUEBA CONOCIMIENTOS

CERTIFICACIÓN ISO

SEGUIMIENTO POST

OTROS

METODOLOGÍA DE LAFORMACIÓN:EVOLUCIÓN DEPARTICIPANTES

INDICADORES DECALIDAD

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La Universidad CorporativaUNION FENOSA es la vía funda-mental que canaliza el proceso de cam-bio y diversificación de negocios delgrupo Unión Fenosa, tanto en Españacomo en su estrategia de expansióninternacional. Su Campus Virtualrepresenta una herramienta funda-mental para abordar el problema de ladispersión geográfica así como la nece-sidad de difundir conocimiento de unamanera rápida y ágil. SoluzionaManagement Consulting comoempresa del grupo UNION FENO-SA que ofrece servicios de consulto-ría estratégica de dirección y recur-sos humanos y a través de su divisiónde e-learning, tiene como parte desus funciones principales desarrollarel Campus Virtual de la UniversidadCorporativa. Para ello cuenta con unequipo de profesionales expertos enla materia, que han desarrollado unametodología y operativa mediante lacual abarcan todos los aspectos de lacadena de valor e-learning: consulto-ría estratégica, desarrollo de conte-nidos on-line y prestación de servi-cios asociados, como son la adminis-tración del Campus Virtual y elseguimiento del recorrido pedagógi-co de los alumnos, incluidas lastutorías, control de calidad, etc. Laexperiencia adquirida en la prestaciónde estos servicios ha permitido aSoluziona Management Consultingofrecer estos servicios a otras empre-sas, como puede ser BSCH, corpora-ción para la cual estamos desarro-llando un curso de acogida y cultu-

ra corporativa de gran alcance, conel fin de facilitar su proceso de inte-gración.

En este artículo intentaremosdescribir nuestra metodología y lascaracterísticas de los servicios queofrecemos y para ello utilizaremosun caso práctico: el desarrollo eimpartición virtual del curso deIntroducción Corporativa al grupoUNION FENOSA, el cual, en tansolo sus primeros seis meses deexplotación, fue cursado por más de1000 empleados en distintas partesdel mundo.

El análisis de necesida-des previo es fundamen-tal porque de él se deri-va, entre otras cosas, laconveniencia del forma-to on-line

El primer punto a tener en cuen-ta en todo desarrollo de este tipo esel análisis de necesidades previo. Deél se derivarán, entre otras cosas, laconveniencia del formato on-line,factor este que nosotros considera-mos clave.

La situación de partida en estecaso era la existencia de un curso deacogida presencial que presentabalos siguientes problemas: insuficien-

te número de ediciones para el altovolumen de incorporaciones a laempresa, imposición geográfica altener lugar siempre en nuestroCampus de Avila y contenidos des-actualizados. Como consecuencia deesto el grueso de nuestro personal denuevo de ingreso, recibía esta for-mación de acogida, tarde o nunca, apesar de ser considerada estratégicapor la dirección, dada la situación dediversificación y crecimiento inter-nacional del grupo. En el mejor delos casos, se formaban presencial-mente no más de 150 alumnos poraño, frente a las más de 1500 incor-poraciones que tuvieron lugar elpasado año. Como consecuencia detodo esto se decidió desarrollar uncurso a través de Intranet, utilizan-do el Campus Virtual UCUF, graciasa lo cual actualmente reciben forma-ción corporativa de acogida, demanera inmediata y allá donde seincorporen, el 100% de los emplea-dos de nuevo ingreso.

Una vez tomada esta decisión, seabordó el desarrollo del curso deIntroducción Corporativa UNIONFENOSA. El primer paso fue invo-lucrar en el proceso a la dirección decada una de las empresas y unidades,con un doble fin: conseguir su com-promiso para garantizar el éxito delcurso y obtener la información nece-saria que nos permitiera definir loscontenidos. Para ello entablamosuna serie de entrevistas con 7Directores Corporativos, 12 Direc-

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Metodología de Desarrollo e Impartición de CursosOn-Line Soluziona Management ConsultingCaso Práctico: El Curso de Introducción Corporativa a Unión Fenosa

Metodología de Desarrollo e Impartición de CursosOn-Line Soluziona Management ConsultingCaso Práctico: El Curso de Introducción Corporativa a Unión Fenosa

tores Generales de Empresas delGrupo UNION FENOSA y 20Responsables de RRHH. Cada unode ellos contribuyó a definir lavisión del curso y el tipo de infor-mación que debía contener, deacuerdo a las directrices de laempresa. Asimismo nos proporcio-naron los contactos operativos quenos permitirían desarrollar los con-tenidos en detalle y, más tarde, man-tenerlos actualizados, conviertién-dose así en los interlocutores/exper-tos responsables de los mismos.También realizamos una encuestaentre los empleados de nuevo ingre-so para obtener su punto de vistacomo usuarios finales.

Para definir los conteni-dos del curso nuestroequipo de pedagogos yconsultores entrevistó a39 durectivos del GrupoUnión Fenosa

A partir de los contenidos obte-nidos, nuestro equipo de pedagogosjunto con los consultores que reali-zaron las entrevistas, definieron laestructura del curso y la metodolo-gía de enseñanza, de acuerdo al for-mato virtual y los condicionantes dela red del grupo UNION FENOSA.

Se buscó un balance óptimoentre los requerimientos técnicos denuestra red y la interactividad de la

que queríamos dotar al curso, defi-niendo estrategias alternativassegún las limitaciones de cada ofici-na, que permitieran adecuarse atodas ellas. Así, existen oficinas enlas que los empleados disponen deequipos con altavoces y tarjetas desonido que podrán seguir las partesde audio del curso, mientras queotras tendrán que conformarse conleer los textos complementarios. Porotro lado, nuestras páginas no ocu-pan nunca más de 50 Kbytes y hansido desarrolladas con herramientasde edición estándar como Flash deMacromedia, logrando así un máxi-mo nivel de penetración.

Una vez terminado el desarrolloinicial, este fue validado por losinterlocutores/expertos descritosanteriormente, y, finalmente se pasóa la fase de explotación. El equipode administradores y tutores delCampus Virtual UCUF, pertenecetambién a la división de e-learningde Soluziona ManagementConsulting. Esto es muy importanteya que nos permite evolucionar des-de la experiencia diaria, adecuándo-nos a las necesidades e inquietudesde nuestros alumnos. Para garanti-zar la eficacia del proceso de forma-ción, los alumnos disponen de untiempo limitado para realizar el cur-so. Una vez que han sido matricula-dos, el tutor se pone en contacto conellos para comunicarles el comienzodel curso, y, a partir de este momen-to se responsabiliza del seguimientodel mismo, analizando en todomomento el progreso del alumno y

tomando las medidas oportunas sieste no es satisfactorio. Es tambiénfunción del tutor generar los infor-mes pertinentes y mantener la infor-mación histórica de cada alumno.Por último es también el tutor elque realiza el control de calidadpermanente, mejorando y mante-niendo los contenidos del cursoactualizados.

Los más de 1000 alumnos que enlos primeros seis meses de cursospasaron por nuestras aulas virtuales,con un índice de satisfacción supe-rior al 85%, son nuestro mayor avaly nos dicen que vamos por el buencamino.

Los 1000 alumnos que enlos seis primeros mesespasaron por nuestrasaulas virtuales son nues-tro aval y nos dicen quevamos por el buen camino

Respecto a la conveniencia deavanzar en este camino, ya nadieduda, ahora lo que hace falta es con-tar con el apoyo de personas quehayan tenido experiencias sólidas eneste terreno y, para el grupoUNION FENOSA, sin duda el cur-so de Introducción Corporativa nosha brindado esta oportunidad.

✒ Joaquin AzcueGerente-Responsable

línea e-learning

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Hace más de un año que el GrupoSantillana, compañía líder en la ela-boración de material didáctico y conuna sólida tradición en investigaciónsobre el aprendizaje, se planteó elreto de lanzar una oferta formativadirigida a empresas y organizacionesa través de la red.

Este objetivo nace del convenci-miento de que la teleformación, o e-learning, se está convirtiendo en unaalternativa imprescindible para lasorganizaciones y de que SantillanaProfesional, la unidad puesta en mar-cha por el Grupo Santillana, puedeofrecer, al mercado corporativo, unaoferta formativa on-line que respondaa sus necesidades.

Para diseñar estas soluciones for-mativas Santillana Profesional ha apli-cado su saber hacer en el tratamientopedagógico de los contenidos y en lagestión de autores y ha investigadosobre los nuevos métodos y estrategiasde enseñanza-aprendizaje soportadosen la tecnología.

Después un año de trabajo nosencontramos hoy en situación depoder presentar un modelo SantillanaProfesional de formación on-line, asícomo una metodología propia para sudiseño y una serie de productos o solu-ciones formativas que responden almodelo propuesto y aseguran la efica-cia de la formación.

LA METODOLOGÍA DEDISEÑO DE FORMACIÓNON-LINE DE SANTILLANAPROFESIONAL

Las soluciones formativas de San-tillana Profesional tienen por objeti-

vo final la adquisición, por parte delos alumnos de sus cursos, de la com-petencia profesional que requiere suorganización. Por esta razón, el pri-mer paso para diseñar la formación esel conocimiento y la definición de esacompetencia.

El reto de identificar las necesidadesde cualificación de las organizaciones ydetallar las competencias que requierenpara, a partir de ellas, diseñar una for-mación eficaz, exige una metodologíarigurosa. Este rigor queda reflejado enlas tres fases esenciales de la metodolo-gía de Santillana Profesional:

Santillana se planteó elreto de la teleformación,consciente de que se haconvertido en una alter-nativa imprescindiblepara las empresas

Fase 1 ELABORACIÓN DE UNREFERENTE DE COMPETENCIASPROFESIONALES

Se analiza la actividad productivadel sector, subsector u organizaciónasí como las actividades profesionalesque deben realizar las personas paraconseguir los objetivos de produccióno servicio. Se entiende por competen-cia profesional un conjunto de capa-cidades, actitudes y conocimientosque posibilitan la realización de acti-vidades profesionales concretas con elnivel requerido por el sector u orga-nización interesados.

Fase 2 DISEÑO DESOLUCIONES FORMATIVASQUE DEN RESPUESTA A LACOMPETENCIA IDENTIFICADA

Para cada competencia o grupo decompetencias se diseña un curso conuna duración aproximada de cincohoras. En esta fase se obtienen losobjetivos del curso, expresados siem-pre en términos de capacidades, asícomo los contenidos, tanto concep-tuales, procedimentales como actitu-dinales, que se van a incluir.

Las capacidades desarrolladas enlos cursos se trabajan agrupadas enfases o unidades cortas, -una hora deformación aproximadamente, y rela-cionadas por el logro de una metafinal.

El curso se estructura de forma queel alumno, aún trabajando aspectosconcretos, mantiene en todo momentola visión global del proyecto.

Fase 3 DESARROLLO DE LASOLUCIÓN FORMATIVA

El desarrollo del curso se basa enla participación activa del usuario,posibilitando así la aprehensión ytransformación del conocimiento.Este principio se apoya en una selec-ción de recursos, un diseño del entor-no audiovisual y una forma de inter-vención del alumno que le facilitan el"aprender haciendo":

Al comienzo de cada curso seplantea un caso o proyecto relaciona-do con la actividad profesional delalumno. El desarrollo del curso sesustenta en la resolución de ese pro-yecto a lo largo de las diferentes uni-

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Las Soluciones Formativas On-line en Santillana ProfesionalLas Soluciones Formativas On-line en Santillana Profesional

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dades. En todo el proceso, la inter-vención del alumno, sus actuacionesy decisiones, están guiadas; y elusuario cuenta con los recursos y apo-yos necesarios para esa resolución(consulta, glosario, documentos,herramientas).

ESTRATEGIAS DEAPRENDIZAJE EN LAFORMACIÓN ON-LINE

El objetivo del proceso formativoon-line es que el alumno domine unprocedimiento de trabajo y adquieralos conocimientos necesarios para lle-varlo a cabo.

Este planteamiento moviliza lasestrategias que se exponen a conti-nuación:

• Transferencia del conocimiento.- Las situaciones planteadas son

significativas y los procedi-mientos de resolución fácil-mente transferibles a la activi-dad profesional.

- Los resultados del curso sonaplicables al desempeño deltrabajo.

• Construcción del propio proceso deaprendizaje- El participante es conductor y

protagonista de su proceso deaprendizaje a través de:

- La elección del tipo de aprendi-zaje: por descubrimiento, a par-tir de la práctica, o de forma mástradicional, a partir de los conte-nidos teóricos.

- La resolución del proyecto ocaso que vertebra el curso, don-de, a cada paso, debe tomardecisiones.

- El usuario en todo momento seencuentra implicado y se impo-sibilita la actitud pasiva deadquisición de conocimientos.

• Fomento de la Curiosidad y descu-brimiento- Los pequeños retos que se plan-

tean implican la búsqueda acti-va de soluciones.

- La novedad de los contenidos yde los planteamientos despier-tan el interés.

- El alumno descubre puntos devista diferentes.

• Refuerzo y feedback- Se proporciona información

sobre el grado de avance y losresultados.

- Las soluciones de las activida-des no sólo dan la opcióncorrecta, sino que también laexplican.

• Evaluación de conocimientos previos- Se pueden evaluar los conoci-

mientos que ya se tienen sobreel tema.

- En función del resultado, sepuede ajustar el recorrido for-mativo para no insistir en loscontenidos que ya se dominan.

• Adaptación al usuario- Se ofrece la posibilidad de eva-

luar el propio estilo de apren-dizaje.

- La elección del ritmo de trabajo,de los puntos de acceso y de lautilización de la información esdel usuario.

- Se da control al usuario sobrelos elementos que quiere uti-lizar.

- Se incluyen los contenidostambién en forma de textoimprimible, como Manual deapoyo, para aquellos que lo pre-cisen

• Usabilidad- Se eliminan las variables exter-

nas incontrolables por el alum-no a través de herramientas deayuda, orientación y consulta.

- El manejo fácil e intuitivorompe las barreras mentales delusuario poco familiarizado conel medio.

Estando el Boletín GREF en imprenta, tiene lugar la horrible acción terrorista en los Estados Unidos.Conmovidos tenemos un recuerdo emocionado y una oración por los fallecidos y, en especial, por nuestros colegasde Formación de las empresas desaparecidas. Y para sus familiares, nos gustaría hacerles llegar nuestros sentimien-tos de afecto y condolencia.

Pablo ColladoPaula Greciet

Nuestra Asociación se une al Dolor por los Actos Terroristas en EEUUNuestra Asociación se une al Dolor por los Actos Terroristas en EEUU

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1. INTRODUCCIÓN

Permítanme que exprese antetodo, como es preceptivo, mi agrade-cimiento al Presidente de GREF porsu amable invitación para que pudie-ra participar en las VI Jornadas deEstudio de la Agrupación paraDirectores de Formación de entidadesbancarias.

Desde luego es una invitación queagradezco por un doble motivo. Enprimer término, porque voy a tenerocasión de presentar ante un audito-rio tan experto en cuestiones deRecursos Humanos y Formación. Yen segundo término, porque tendréocasión de participar en un acto aca-démico y profesional con mi amigode tantos años, Paco Segrelles.

2. ¿QUÉ ESPERAN BANCOS,CAJAS RURALES Y CAJAS DEAHORROS DE LOS DIRECTORESDE FORMACIÓN?

Desde luego es mucho lo queesperan y a veces me pregunto siponen todos los medios para que losDirectores de Formación puedancumplir adecuadamente lo que deellos se espera. Enumero algunas delas cuestiones que en mis encuestas(en España y en Estados Unidos) hepodido recoger:

(a) En primer término, para algu-nos Directores Generales de bancos ycajas lo más importante es tener unacultura organizativa orientada haciala calidad, el servicio al cliente y labúsqueda de cuotas de mercado cre-cientes (a las que deberían seguirbeneficios por empleado mayores y,en el caso de los bancos, cotizacionesen Bolsa al alza).

(b) Los DirectoresGenerales acostumbrana decir que todo esodepende de los cam-bios que introduzcanlos Directores deFormación. Sería algoasí como "dadme elpunto de apoyo y yoconseguiré cambiar lacultura del banco".

(c) Propósitos deeste tipo son los másambiciosos que puedenplantearse. Poco puedehacer un Director deFormación si no cuentacon el testimonio delos demás directivos - yespecialmente de laDirección General - enel sentido de poner a lapráctica lo que se predica de unamanera más o menos abierta.

(d) Para empezar, y a veces nosomos plenamente conscientes dello, los empleados bancarios tratancon unos servicios que tienen unanaturaleza especial, algo que noocurre en ningún sector. Según elBanco de España (y ahora el BancoCentral Europeo), son "bienespúblicos". Es decir, son serviciosque están escrupulosamente vigila-dos, porque de su bondad, de sucalidad y de la capacidad que ten-gamos de satisfacer las necesidadesreales de los clientes - y la primeraes devolverles lo que nos han depo-sitado por confianza o bien prestar-les y no pedirles el reintegro sino enlas fechas o vencimientos previstos- depende la credibilidad de un sis-tema bancario. Cuando se quiebrala confianza todo el sistema lo

sufre, como se ha revelado por des-gracia desde las crisis de agosto1998 (Rusia) y 1999 (crisis banca-rias de Japón y los países delSureste de Asia).

(e) Los Directores Generalesesperan también de los Directores deFormación algo no menos delicado:motivar a los empleados. Hacerlessentir los valores, metas y objetivosque la entidad bancaria persigue. Sémuy bien que existen seminarios,cursos y técnicas para motivar a losempleados, pero según los psicólo-gos de la escuela de Harvard(Gardner y Golleman), la motiva-ción es algo muy personal. Estámuy dentro de nuestras creencias,principios y actitudes. Roza nuestraintimidad y no es fácil que alguien,desde fuera, pretenda que, sugirien-do (mejor que manipulando) algu-

Conferencia de ClausuraPor Dr. Robert Tornabell, Catedrático de Banca y Finanzas en ESADE (Universidad Ramón Llull)

Conferencia de ClausuraPor Dr. Robert Tornabell, Catedrático de Banca y Finanzas en ESADE (Universidad Ramón Llull)

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nos resortes consiga despertar elentusiasmo, la dedicación y la bús-queda de los objetivos que han deconseguir mejoras a largo plazo de laproductividad, el interés y, en fin ,del clima de trabajo.

3. ¿CÓMO PUEDEN CONSEGUIR-SE ALGUNOS DE ESOS RESULTA-DOS?

Todo sabemos que a menudo lasoficinas o agencias bancarias recibentoda una batería de objetivos quedeben alcanzarse en plazos de tiem-po relativamente breves y, al pocotiempo, son sustituidos (o acumula-dos) con otra relación. La compe-tencia arrecia y el banco intentareaccionar - en términos de la televi-sión se denomina la "contraprogra-mación", que se cambia a veces deuna hora para otra, para un perder"share" o cuota de mercado ante la

audiencia. Afortunadamente en ban-co no hemos llegado a esos extremos,pero se nos exigen resultados. Pocosempleados por oficina; prestar servi-cios con cero defectos y a plena satis-facción del cliente. Y no obstante sepasa por alto también a menudoque, a diferencia de la industria, enla banca la calidad del servicio estáen manos de cada empleado. Ellosson los que la conforma. De pocosirven las proclamas de los directi-vos, pues al fin y al cabo son susempleados los que, en último térmi-no conseguirán la confianza de susclientes, procurarán tener un mayoríndice de ventas cruzadas y, lo que esmás importante, posiblemente con-seguirán lo que es más difícil: atraersu atención y a fuerza de ganarse suconfianza convertirlos en clientesfieles a un trado distintos, a unamanera sincera de hacer operacionesy a lo que más aprecia: sentirse tra-

tados como personas y no comomenos clientes.

Soy muy consciente que esostemas no pueden plantearse - ni tansiquiera abrirlos ante Directores deFormación - si no se dispone de mástiempo. Ha sido un placer para míexponerlos de una manera abierta eintentar reflexionar sobre ellos de unamanera conjunta. Les agradezco, porconsiguiente su interés y, agradecien-do de nuevo al Presidente de GREF yal Director de Caixa de Catalunya porsu amabilidad al cedernos este mag-nífico Salón de la Pedrera, les deseoque estos días hayan sido muy útilespara un intercambio de experienciasy, en mi caso, quedo a su disposiciónpara futuros encuentros.

Cordialmente,

✒ Dr. Robert Tornabell

● EL GREF EN OTROS MÉDIOSEl 17 de Agosto, Radio Intereconomía en su emisión “La Lupa” nuestro presidente fue entrevistado por el

responsable de la sección correspondiente al sector financiero y por Francisco García Cabello, Director de NuevosProyectos entre los cuales se encuentran las actividades de formación. Trataron de la formación como inversión; laformación como factor estratégico de la empresa; la formación como cambio de actitud y sobre la necesidad decontar con un modelo que actúe como los cimientos desde los que construir el edificio de la formación con sufilosofía y sus actividades. También se habló de la vida de nuestra asociación.

● NUEVO E-MAIL DEL GREF La empresa propietaria del servidor que venimos utilizando ha decidido cambiar la dirección aunque todavía

durante un tiempo se seguirá recibiendo con la dirección de siempre.La nueva dirección es: gref@eresmas.net

● INTERESANTE SEMINARIO Intereconomía Formación ha organizado un seminario sobre el sugestivo tema de “Los presupuestos en la

empresa: elaboración y seguimiento”. Se celebrará entre los días 25 de Septiembre y 3 de Octubre, de 17,30 a 21,30 enla Escuela de Economía del Colegio de Economistas.

Para más información llamar al teléfono 91 510 91 00.

Noticias BrevesNoticias Breves

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PublicacionesPublicaciones

REVISTA AEDIPEJunio 2001 La formación enlas empresas españolas: Asituación,tendencias y expecta-tivas por PedroCordoba. Hombreprevenido vale por dospor Martín Sloman.

CAPITALHUMANOMayo 2001Formacióny rendimiento: ele-commerce llega alcliente interno.“Dossier e-learning”Julio 2001Gestión del talento:el desarrollodel talento.

DIRECCIÓN YPROGRESONº 176Monográfico sobreel e-learning.Nº 177Predicciones para unadécada.Número conmemorativo del30 aniversario.

INFO-LINE-EPISEEAO orientadaal puesto de trabajo.Evaluación de cursosde catálogo en EAO.Cómo facilitar latransferencia dehabilidades.Desarrolloorganizacional.

HARVARD-DEUSTOMayo/Junio 2001¿Es posible motivara las personas de unaorganización? PorIsidre Fainé yRobert Tornabell

Nota: Recordas que el Prof. Tornabellclausuró nuestras Jornadas y que en elnº 12 publicamos una ampliarecensión sobre el libro “Pasión por laBanca” que la editorial Deusto regalóa los asistentes a las Jornadas. Puesbien ahora tienes la oportunidad deleer un interesante artículo sobre lomismo pero hecho por los propiosautores.Julio/Agosto 2001La tecnología y la gestión delconocimiento.El índice de capital humano: unaherramienta para fidelizar el capitalintelectual por Raquel Ortega.

TRAINING &DEVELOPMENTJulio 2001Implantación de un programa de inteligencia emocional.La motivaciónintrínseca y sufuncionamiento.Mi angustiosa vidacomo usuariode la formación on-line.Como se crea unacomunidad deaprendizaje virtual.

SOLUCIONESFORMATIVAS(EPISE)Mayo 2001La formación en laweb.Junio 2001La formación on-line.Julio 2001¿Carpetasllenas=cabezasvacías?Agosto 2001El aprendizaje on-line. Potencie lasmetodologías deformación en elpuesto.

BANCA &FINANZASMayoEl programa

Conecta con laempresa: un acer-camiento entre elmundo universitarioy el mundo empre-sarial.

GESTIÓNNúmero 2Marzo/Abril 2001Zona personal: Su misión es cam-biar.

GEIS NEWS

Mayo 2001El oficialde crédito(credit officer).

RevistasRevistas

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LibrosLibros

“Cómo aplicar el aprendizaje alpuesto de trabajo”.Mary L.Broad/John W.Newstron.Editorial Centro de EstudiosRamón Areces.

Se dice que las etapas más impor-tantes de todo proceso de formaciónson la detección de necesidades, eldiseño de la acción formativa, la trans-ferencia de lo aprendido y la evalua-ción. Pues bien este muy buen librode 230 páginas se centra en la etapa dela transferencia.

Nos planteamos desde hace unosaños la necesidad de demostrar la efica-cia de la formación por procedimientos aveces muy complicados, como es el cál-culo del famoso ROI. Estos autores afir-man, y con razón, que la mejor pruebade la eficacia de la formación es que losconocimientos y las habilidades adquiri-das en la actividad formativa se apliquenal puesto de trabajo. Y este es el objeti-vo del libro como reza su subtítulo: "Unmodelo estratégico para garantizar unalto rendimiento en sus inversiones deformación".

El libro consta de cuatro partes:Cómo preparar los cimientos; cómoidentificar las estrategias de transferen-

cia; cómo utilizar y apoyar la transferen-cia del aprendizaje en la organización; yuna cuarta parte con anexos.

De la primera parte destacamos loque los autores llaman "Coalición parala Transferencia", que estará presente alo largo de todo el trabajo de estosautores."Uno de los objetivos de estelibro es estimular la formación y eldesarrollo de una eficaz coalición oalianza de los directivos, los formado-res y los participantes que centre suatención en la solución de los proble-mas de transferencia que existan en laorganización" ¡Y cuanta razón tienen!.Y añaden: "El único verdadero requi-sito que debe cumplir la Coaliciónpara la Transferencia es que sus inte-grantes se comprometan a que lainversión en formación sea rentable yque la organización la recupere conbeneficios".

Dedican un apartado a lo que titu-lan "El nuevo papel del Desarrollo delos Recursos Humanos (DRH):Gestionar la transferencia de la forma-ción" en el que afirman: "La nuevaconceptualización desarrollada por lasorganizaciones respecto a considerar laDRH como una inversión estratégicaimplica la creación de una nueva fun-ción altamente visible: la de gestionarla transferencia del aprendizaje de laorganización". Y más adelante dicen:"Los formadores deberán ser capacesde demostrar que las inversiones enDRH son rentables ya que mejoran losrendimientos en el trabajo, incremen-tan la productividad, y generan yaportan una mayor contribución acuantos están involucrados en la organi-zación. Una decidida concentración en

la transferencia de la formación es la cla-ve de la rentabilidad... Los formadoresestán comenzando a convertirse en ges-tores de la transferencia del aprendiza-je... Este libro ha sido diseñado paraayudarles a alcanzar este objetivo... Losformadores, como gestores y bogadosdefensores de la transferencia, constitu-yen la clave del éxito de las organizacio-nes."

El capítulo 2 lo dedica a lasBarreras a la transferencia que son dis-tintas según la percepción de losdirectivos y de los formadores. Paralos primeros, la más poderosa es la fal-ta de implicación de la AltaDirección, seguida de una excesivaconcentración en los altos nivelesdirectivos o en los niveles de staff,expectativas poco realistas y progra-mas inadecuados.

Para los formadores: falta derefuerzos en el trabajo que estimulen yfomenten la aplicación al puesto, elentorno inmediato del participante yla ausencia de una cultura o climapositivo.

De él destacamos algo que insisten-temente hemos defendido en escritos,charlas y entrevistas. Utilizaremos suspalabras:"es fundamental vincular todaslas actividades de DRH con la direcciónestratégica de la organización. Los for-madores deben formar parte del procesode planificación estratégica y aportarsus consejos expertos sobre las implica-ciones que ésta tiene con el desarrollodel personal de la organización". Peroadvierten, con mucho acierto, "Para quesean aceptados, como participantesintegrales en las decisiones que se

Cómo aplicar el aprendizaje al puesto de trabajoPor Mary L.Broad y John W.Newstron. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces

Cómo aplicar el aprendizaje al puesto de trabajoPor Mary L.Broad y John W.Newstron. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces

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toman al más alto nivel, los formadoresdeben conocer a la perfección el léxico ojerga utilizado en la organización y enel sector en el que se opera".

Tras un análisis de las decisionesclave relacionadas con los rendimien-tos o desempeño que preceden ysiguen a la decisión de realizar la for-mación y del rol del formador comogestor de la transferencia, llegamos alcapítulo 4. En él los autores constru-yen lo que ellos llaman "la matriz dela transferencia", para lo cual combi-nan la dimensión tiempo (antes-durante-después de las acción formati-va) con la dimensión de los roles (jefede línea o directivo-formador-partici-pante). Y a continuación nos comen-tan los resultados de una encuesta lle-vada a cabo entre formadores a los queles preguntaron qué combinación uti-lizaban con mayor frecuencia y cualespodrían tener mayor impacto en latransferencia.

Con ello entramos en la SegundaParte del libro en la que en sendoscapítulos estudian las Estrategias deTransferencia en los distintos momen-tos de la formación, es decir, antes,durante y después.

Una de las muchos aciertos del libroes el ser muy sistemático y descriptivo,detalla con minuciosidad los pasos aseguir, con él delante es difícil equivo-carse, el éxito está asegurado, (otra cosaes que consigamos lo que él nos reco-mienda); es de esos libros que yo llamopractico-teóricos, que el compañero lec-tor recordará si ha seguido mis recensio-nes. Y todo ello con gran sencillez.Comoejemplo y por aquello que una buenapreparación asegura el 90% del éxitofinal, resumimos el capítulo relativo al"antes de la formación". Tiene unapequeña introducción en la que se dice

que el capítulo se va a centrar en unconjunto de estrategias "fundacionales"que los miembros de la Coalición para laTransferencia pueden utilizar. Y agre-gan: Las estrategias antes de la forma-ción muestran una importante caracte-rística: enfatizan la importancia de serproactivos respecto a todo el proceso detransferencia. Los miembros de laCoalición para la Transferencia debenanticiparse y afrontar constructivamentelas potenciales barreras a la transferencia.Deben pensar siempre en términos defuturo.

Y a continuación describen lasestrategias de transferencia distin-guiendo entre directivos, formadores yparticipantes.

Estrategias para los directivosDeben afrontar cada una de las

estrategias con la asistencia, coopera-ción y apoyo de los formadores, ydeben dar y demostrar, de antemano,su total apoyo al evento formativo

1.- Convertir la transferencia delaprendizaje en criterios de evaluaciónde mandos.

2.- Obtener datos sobre los resulta-dos de rendimiento. Para ello, forma-dores y supervisores deberán trabajarjuntos en la definición de los mecanis-mos que se utilizarán para medir loscomportamientos y rendimientos delos empleados.

3.- Involucrar a los supervisores y alos participantes en el proceso de aná-lisis de necesidades.

4.- Obtener, por adelantado, orien-taciones sobre los programas de for-mación a los que van a enviar a lossubordinados. Estas orientacionesofrecen a los formadores la oportuni-dad de "testar" el material y los enfo-ques utilizados.

5.- Involucrar a los participantesen la planificación de los programas.

Y nos dan varias fórmulas:a) Invitarles a que suban a bordob) Incorporar a los supervisores en

los Comités asesores de la formación.c) La creación por la Dirección de

un Consejo Cultural asesor, con parti-cipación de los sindicatos.

6.- Informar a los participantessobre la importancia del curso y sobrela aplicación al trabajo de sus objeti-vos, contenido y procesos.

7.- Revisar el contenido y el mate-rial pedagógico que se utilizará en laformación.

8.- Estimular las destrezas deentrenamiento. Las organizacionesdeben determinar y establecer cualesson las actitudes y habilidades quedeben mostrar especialmente lossupervisores de primera línea, puesconstituyen una de las más poderosasinfluencias potenciales para la mayoríade los empleados.

9.- Dar tiempo para cumplir lastareas previas al curso.

10.-Recompensar y mostrar reco-nocimiento a los participantes quemuestren conductas nuevas o sean sen-sibles al cambio.

11.- Seleccionar cuidadosamente alos participantes.

12.- Organizar encuentros con par-ticipantes de ediciones anteriores.

13.- Enviar al programa a mas deun miembro de una misma unidadoperativa para ir consolidando unamasa crítica.

14.- Ofrecer un entorno de forma-ción positivo (en el momento oportu-no y en el lugar adecuado)

15.- Planificar su participación enlas sesiones de formación

16.- Fomentar la asistencia de losparticipantes a todas las sesiones

17.- Elaborar un contrato jefe/parti-cipante por adelantado en el que seespecifiquen los compromisos a los quese obliga cada parte con el fin de maxi-

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mizar los resultados de la formación. (ynos incluyen un formulario).

Estrategias para los formadoresEs obvio que se producirá un cier-

to solapamiento entre algunas de lassiguientes estrategias y algunas de lascorrespondientes a los directivos. Dehecho, en algunos casos, la única dife-rencia radica en cuál de los dos miem-bros de la coalición es que inicia laestrategia en particular.

1.- Alinear el programa DRH conel plan estratégico de la organización

2.- Implicar a los directivos y a losparticipantes

3.- Diseñar el curso de un modosistemático

4.- Ofrecer la posibilidad de hacerprácticas

5.- Desarrollar una disposiciónpositiva en los participantes

6.- Diseñar un sistema de entrena-miento entre compañeros para el pro-grama y sus actividades de seguimiento.

Estrategias para los participantesSe ha escrito muy poco. Quizás sea

el reflejo de nuestro fracaso colectivo-nos dicen los autores- que nos propo-nen las siguientes:

1.- Colaborar en la planificacióndel programa

2.- Explorar de modo activo lasopciones de aprendizaje

3.- Participar en las actividadesprevias a la formación.

La misma sistemática sigue paradescribir las estrategias de transferen-cia durante y después de la formación.

Y cierra la Parte Segunda con el capí-tulo 8 donde detalla un Plan deAcción Estratégico Especial durante laformación para prevención de la regre-sión. En él analiza una situaciónextraordinaria en la que el entorno detrabajo ofrece muy poco apoyo a laaplicación de nuevas habilidades porparte del participante.

Siguiendo a Robert Marx empiezapor identificar cinco factores delentorno de trabajo que sugieren quecuando el participante incida en ellosserá vulnerable a la regresión. Ellosson:

1.- cúmulo de trabajo atrasado, 2.- los compañeros de trabajo no

apoyan. 3.- otras presiones (procesos de

reorganización, fusiones, diferenciasculturales, problemas personales),

4.- dudas sobre su capacidad realpara aplicar las nuevas habilidades

5- muy poco o ningún apoyo porparte de los superiores.

Seguidamente relaciona las fasesdel proceso:

Paso 1.- Reconocer que la regre-sión es inevitable

Paso 2.- Identificar, de cara alfuturo, las predecibles áreas de proble-mas

Paso 3.- Analizar los recursos y lashabilidades disponibles para afrontarlas situaciones

Paso 4.- Planificar y realizar simu-laciones

Paso 5.- Seguimiento en el regresoal trabajo

En la Tercera Parte bajo el epígra-fe "Cómo utilizar y apoyar la transfe-rencia de aprendizaje en la organiza-ción", contempla, por una parte, dosejemplos de gestión de transferenciaen sendas empresas: Yellow FreightSystem y Hughes Training, Inc., y porotra, describe "Cómo construir y diri-gir el sistema de transferencia", queviene a ser una síntesis del libro peroque no es posible aplicar sin la lecturade los capítulos anteriores. Después deuna autoevaluación para saber en que situación está la personainteresada, hace una serie de recomen-daciones muy practicas que aquelladeberá seguir para conseguir que laorganización centre su atención en latransferencia de conocimientos y habi-lidades.

En la Cuarta Parte, tituladaAnexos recoge los siguientes:

a.- Estrategia para lograr la trans-ferencia del aprendizaje

b.- Procesos conductuales subya-centes al éxito en la transferencia delaprendizaje

c.- La "Auditoria" de la transferencia.d.- Glosario de términos.

No puedo terminar sin recomen-dar vívamente su lectura por las razo-nes expuestas. Es un importante ins-trumento para conseguir lo másimportante de la Formación: que seaplique lo que tanto esfuerzo, dedica-ción y dinero ha costado a los afecta-dos y a la empresa.

✒ Francisco Segrelles

● ... la página web (www.gref.org) está esperando vuestras colaboraciones. Esforcemonos para que sea algo vivo yde actualidad.

● ... tienes en ella algunas de las ponencias de las Jornadas, así como los últimos números del Boletín GREF.

Recuerda que....

“Evolución y Perspectivas de la Banca Española”.Eduardo Bueno/Isabel TorresEditorial Cívitas.

Un libro encabezado por los auto-res mencionados, acompañados porotros prestigiosos colaboradores entrelos que cito por estar más próximos anosotros: Isidro de Pablo, José MariaGasalla, Carlos González y JaimeTomás, es una garantía de seriedad,rigor y profesionalidad.

Por estas razones recogemos congran satisfacción la aparición de estelibro que considero un completísimomanual de consulta para los formado-res y para cualquiera que desee estar aldía en temas bancarios.

Los mismos responsables másdirectos de la publicación nos dicen losiguiente de su contenido:

El libro está estructurado en cuatropartes: La Primera Parte trata de mos-trar los caracteres del nuevo sistemabancario, especialmente para el casoespañol, dado que es el objeto de laobra. En esta parte se van abordandosucesivamente aspectos sugerentes delo que ha acontecido en la banca espa-

ñola en el tiempo de referencia, enconcreto, se tratan estos contendidos:

La conceptuación de la empresasbancaria a través de las teorías princi-pales que han caracterizado los enfo-ques modernos de la economía de lasorganizaciones.

La evolución de las cajas de ahorrosespañolas en el periodo de referencia,considerada como un acontecimientopositivo y relevante en comparacióncon lo que representaba hace diez odoce años.

El estudio de las tendencias delahorro en la economía española, comobase explicativa de la reorientaciónestratégica de las entidades bancariasen los últimos años.

La observación de la cada vez másimportante relación entre la fiscalidady los productos del sistema financieromuestra la evolución de una bancamás cercana a las necesidades pluralesde ahorro, inversión, consumo ymedios de pago de sus clientes.

La evolución de la banca española, delos mercados en los que opera, del entor-no en que se inserta y de las operacionesque influyen en su patrimonio y en sucuenta de resultados son cuestiones tras-cendentes para entender lo que ha ocu-rrido en el período analizado.

La concentración de la banca espa-ñola en estos años ha sido uno de losepisodios de mayor interés, a la vezque de mayor influencia en la trans-formación del sector bancario, facili-tando su posición favorable en la "are-na" internacional.

Finalmente, esta faceta de interna-cionalización de la banca española, deentrada en nuevos mercados, especial-mente en Iberoamérica, ha sido uno delos temas de mayor trascendencia y queha protagonizado una nueva época para

la economía española en el concierto delos países más desarrollados.

En la Segunda Parte se ofrece unaselección significativa de las cuestionesclave en la dirección bancaria en laNueva Economía. En concreto han sidoabordados los contenidos siguientes:

La creación de valor en el sistemabancario por las entidades financierasa través de una gestión eficiente delcapital, aspecto relevante para explicarla función de la banca moderna.

El planteamiento explicativo de lacapacidad competitiva de la bancacomercial a partir de una nueva direc-ción del negocio, que ha pasado delen- foque de la "venta cruzada" a unamayor presencia del marketing rela-cional, basado en una mejor gestión dela información disponible de los dife-rentes segmentos de clientes.

El análisis del riesgo de crédito y laconsideración del uso creciente demodelos y métodos cuantitativos paralograr más calidad en su gestión.Cuestión que se complementa con otrocapítulo que incorpora aspectos cualita-tivos de los clientes bancarios. De estacombinación se deduce una mejor evo-lución gestión del riesgo en las empre-sas bancarias, evitando los efectos de lasconcentraciones y dependencias queafectan a los clientes.

El impacto del uso de las nuevastecnologías de la información en elnegocio y operatoria bancaria es tratadoen los dos últimos capítulos de estaparte. Primero en lo que se refiere a laestrategia de banca telefónica y de ban-ca en Internet y, segundo, presentandoun balance sobre la implantación deesta nueva forma de hacer negocio ban-cario y de la influencia que está tenien-do el comercio electrónico.

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Evolución y Perspectivas de la Banca EspañolaPor Eduardo Bueno e Isabel de la Torre. Editorial C´vitas

Evolución y Perspectivas de la Banca EspañolaPor Eduardo Bueno e Isabel de la Torre. Editorial Cívitas

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“Excelsior”de Joan Maragall

“Excelsior”de Joan Maragall

Vigila, esperit, vigila;no perdis mai el teu nord;no et deixis dur a la tranquillaaigua mansa de cap port.

Gira, gira els ulls enlaire,no miris les platges roïns,dona el front an el gran aire;sempre, sempre mar endins.(*)

Sempre amb les veles suspesesdel cel al mar transparent;sempre entorn aigües esteses que es moguin eternament.

Fuig-ne de la terra immoble;fuig del horizons mesquins;sempre al mar, al gran mar noble;sempre, sempre mar endins.

Fora terres, fora platja;oblida´t de tot regrés;no s´acaba el teu viatge;no s´acabarà mai més.

Vigila, espíritu, vigila;no pierdas nunca tu norte;no te dejes arrastrar a la tranquila agua mansa de ningún puerto.

Vuelve, vuelve tus ojos al cielo,no mires las seguras playas, enfréntate al fuerte viento;siempre, siempre mar adentro.

Siempre con las velas izadasdel cielo al mar transparente;siempre inmerso en aguas bravasque eternamente se muevan.

Huye de la tierra firme;huye de horizontes mezquinos;siempre hacia el noble inmenso mar:siempre, siempre mar adentro

Adiós tierras, adiós playa;olvídate de cualquier regreso;tu viaje no se acaba;no se acabará jamás.

(Traducción: Juan Andrés Iglesias)(*) Para J.Maragall, el mar es el mundo en que vivimos

En la Tercera Parte se muestranalgunos de los aspectos principalesque facilitan entender la eficiencia y laeficacia de la función directiva en labanca, medio aceptado para destacar lacapacidad de la dirección para orientarsus tareas hacia el logro de la gestiónde actividades intangibles, basadas enel conocimiento o en la inteligencia enacción. incorporando nuevo valor a losproductos y servicios bancarios tradi-cionales. En suma. los seis capítulostratan los aspectos siguientes:

El cambio organizativo en la bancaactual representa uno de los aspectosmás destacados y diferenciales decómo terminaron las entidades en ladécada de los ochenta y cómo lo hanhecho en los noventa. Cuestión quesigue mostrando una dinámica impor-tante ante las tendencias de la NuevaEconomía.

La evolución experimentada en la

composición del empleo y el papel des-tacado de las políticas de formacióncontinua o de los procesos permanentespara un aprendizaje de las plantillas delas entidades financieras, como mediode potenciar su capital humano.

La importancia del cambio deorientación de la nueva dirección depersonas, basada en la observación inte-gral de las mismas y procurando unagestión eficiente de sus conocimientos,capacidades, valores y talento.

Este nuevo planteamiento esampliado en otro capítulo con el fin deexponer los nuevos retos de la gestiónde las personas, que pretende lograrvínculos mutuos entre éstas y la enti-dad para alcanzar un compromiso deautoemprendizaje y que facilite laempleabilidad.

El análisis de la Dirección delConocimiento y del Capital Intelectual

en las entidades financieras en los últi-mos años de la década de los noventa esun exponente del cambio que se estáproduciendo en la función directivabancaria, preocupada por dar "cuenta yrazón" de los intangibles creados, de losactivos intelectuales poseídos y en pro-curar una gestión más eficiente delconocimiento de las personas que com-ponen la organización y del que puedaexistir en la misma.

Por último, la función directiva enla banca actual dispone de un impor-tante conjunto de tecnologías de lainformación que la está llevando a unamejora permanente de su eficienciaeconómica y a alcanzar nuevas cotastécnicas que posibilitan la incorpora-ción eficiente de nuevos negocios y elacceso a los mercados internacionalespor competidos y alejados que estén.

✒ FSC

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Debido al extraordinario desplie-gue experimentado por las nuevastecnologías, hace tiempo que esposible la Gestión Integral dePublicaciones a partir de su digitali-zación, con la posibilidad de actuali-zar y controlar permanentemente suscontenidos. Además, ya no se requie-re acumular stocks innecesarios, confrecuencia desfasados y muchas vecesobsoletos, de los que generalmente sedesconoce su valor real ya que suelenpasar desapercibidos sus importantescostes ocultos.

Aunque son muy numerosas lasventajas de la edición digital si se lacompara con la edición convencional,a continuación indicamos algunas desus posibilidades:

• Almacenar y clasificar conjuntosde publicaciones o documentosmediante bases de datos relacio-nales.

• Actualizar permanentemente loscontenidos.

• Incorporar a ellos enlaces de infor-mación complementaria.

• Compartir, consultar o transmitirlas publicaciones disponibles.

• Imprimir exactamente los ejem-plares que se necesitan y en el pla-

zo que se necesita (impresión bajodemanda).

• Utilizar diversos soportes de salida(papel, CD-Rom, Internet/Intranet)y con tiradas cortas a muy buenprecio: 20, 50, 125, 300 ejs., porejemplo.

• Todo ello inspirado en la filosofíajust-in-time (stock cero), con unservicio a medida que permiteimprimir la cantidad precisa,cómo y cuándo es necesario.

Estas innovadoras solucionesconstituyen un gran avance para elsector de la formación, no solo en eldesarrollo de nuevas técnicas forma-tivas o en el diseño de materialdidáctico, sino también en la plani-ficación y racionalización de cursos yrecursos, así como otras prestacionessobresalientes de carácter económi-co, profesional y logístico con altovalor añadido, impensables haceunos pocos años, cuya utilizaciónaporta ventajas de gran alcance parael sector.

Prueba de ello es nuestra positivaexperiencia, compartida con institu-ciones educativas, empresas o depar-tamentos de formación de primerorden que nos vienen dando su con-

fianza, como UNED, BBVA,Telefónica, AENOR, UniversidadAutónoma de Madrid, Anaya, IvecoPegaso, Técnicas de Formación...

Estas instituciones se beneficiande la polivalencia y versatilidad denuestros productos y servicios. En elcaso de la UNED, por ejemplo,Stock Cero tiene contratada la digi-talización de todas las tesis doctora-les aprobadas por la Universidad aDistancia, sea cual sea el formatooriginal de los documentos, tanto enpapel como en ficheros informáticos.

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Sin embargo, quizá por tratarse deservicios emergentes no suficiente-mente implantados todavía, o porquecuesta cambiar los procedimientostradicionales de actuación, no todoslos responsables de formación conocena fondo estas posibilidades de gestióndocumental que permiten potenciarlos recursos propios, participando conventaja en un sector tan dinámico,ágil y en permanente desarrollo comoes el de la Formación.

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manuales de formación: ventajas de la edición “just-in-time”Por Antonio Tornero Ortiz, Director General de Stock Cero, S.A.*

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