Redalyc.CONDUCCIÓN DE REUNIONES PARA LA OPERACIÓN … · del 30 por ciento de su tiempo en...

Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923

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Universidad ICESI

Colombia

Franco G., Carlos A.

CONDUCCIÓN DE REUNIONES PARA LA OPERACIÓN EFICAZ DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Estudios Gerenciales, núm. 90, enero-marzo, 2004, pp. 57-77

Universidad ICESI

Cali, Colombia

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57ESTUDIOSGERENCIALES

Conducción de reunionespara la operación eficaz de los equipos de trabajo

CONDUCCIÓN DE REUNIONESPARA LA OPERACIÓN EFICAZ DE

LOS EQUIPOS DE TRABAJO*

ABSTRACTMeetings are very important activi-ties that should be carry out bygroups and teams to solve problemsand make decision to reach effective-ly the goals of the organization. In agreat majority of cases meetings aredeveloped without following a sys-tematic procedure to optimize them.For this reason many meetings areregarded as a waste of time andtherefore quite costly for the organi-zation.

In this paper a systematic set of ac-tivities is presented to improve meet-ing performance. Its applicationshould be a most if the companywants to obtain the best of them. Aset of problems common encounteredwith groups and individual membersand the ways to solve them is present-ed here. Teleconferencing and Webtechnologies are considered as toolsto help conduct the meeting for situ-ations where otherwise the meetingcould not be developed due to mobili-zations of some key members.

CARLOS A. FRANCO G.Ph.D Profesor titular, director del programa de Maestría

en Administración de la Universidad Icesi.

Fecha de recepción: 10-12-2003 Fecha de aceptación: 2-3-2004

* Este artículo es la base del Capítulo 10 del libro del autor Equipos de Trabajo y Trabajo en Equipo. Estematerial no puede ser reproducido ni utilizado sin el permiso escrito del autor.

58 ESTUDIOSGERENCIALES No. 90 • Enero - Marzo de 2004

KEY WORDSMeetings, meeting performance,group and team performance, highperformance organization, meetingeffectively.

Rating: A

RESUMENLas reuniones son actividades degran importancia desarrolladas porgrupos y equipos para resolver pro-blemas y tomar decisiones para al-canzar en forma efectiva las metas dela organización. En una gran mayo-ría de casos las reuniones se efectúansin seguir un proceso sistemático quepermita obtener lo mejor de ellas. Poresta razón se miran como una pérdi-da de tiempo y por consiguiente cos-tosas para la empresa.

En este artículo se presenta un con-junto sistemático de actividades para

mejorar el desempeño de las reunio-nes. La utilización de este proceso esun requisito exigible si la compañíadesea obtener los mejores resultadosde ellas. Aquí se presentan una seriede problemas que ocurren en las re-uniones tanto con los grupos de per-sonas como con los individuos y seincluye la forma de resolverlos. Lossistemas de teleconferencia y de tec-nologías web se discuten como ayudapara conducir reuniones que de otramanera no se podrían realizar debi-do a la movilidad de algunos partici-pantes importantes.

PALABRAS CLAVESReuniones, desempeño de las reunio-nes, desempeño de grupos y equipos,organización de alto desempeño,cómo reunirse con efectividad.

Clasificación: A


INTRODUCCIÓNLas reuniones son de gran importan-cia para todas las organizaciones, enparticular para aquellas que utilizanequipos de trabajo para realizar acti-vidades diversas. Una gran parte dela eficacia y productividad del equi-po de trabajo se obtiene a partir de laefectividad con que se desarrollanestas reuniones.

Las reuniones han mantenido unabaja reputación y son materia demuchos chistes y dichos. A pesar deque algunos gerentes las ven comoimproductivas y como una pérdida detiempo y por lo tanto costosas, tam-bién entienden que sus organizacio-nes no pueden funcionar sin estemecanismo de comunicación. Entreotros defectos, las reuniones puedenestar desenfocadas, pueden tomarmucho tiempo y algunas veces pue-den considerarse innecesarias. Todasestas dificultades, sin embargo, noimplican que no posean un valor in-herente, pero sí que a menudo ellasno se planean o se planean pobre-mente.

Los expertos estiman que los ejecuti-vos de nivel medio gastan alrededordel 30 por ciento de su tiempo en re-uniones y conferencias. Por cada diezgerentes con ingresos anuales prome-dio de $150.000.000, quienes empleenun tercio de su tiempo en reuniones,esta situación se traduce en unos cos-tos salariales de 450 millones de pe-sos al año en sólo salarios. Aquí noestamos considerando las pérdidaspor el potencial no productivo si es-tas reuniones no pueden producir losresultados deseados.

Si usted desea alcanzar lo más quepueda de una reunión, debe estar en

capacidad de entender muy bien loque ellas significan. Una reunión noes un fin en sí mismo, sino un instru-mento para ayudar a lograr unameta. Las reuniones ayudan a losgrupos y a los equipos a determinarun curso de acción. Pueden llegar aconvertirse en el vehículo más eficien-te y efectivo de la comunicación y pla-neación gerencial, pero únicamentesi quienes las organizan y dirigen lasplanean cuidadosamente, considerantodos los detalles antes, durante ydespués del evento. La solución a lainefectividad no es reducir su núme-ro sino hacerlas más efectivas.

Las reuniones también reflejan lascaracterísticas de las personas quelas conducen y las organizaciones queellas representan. Cuando usted estérealizando una reunión, tenga pre-sente que debe dejar una impresiónduradera en su audiencia y seguir lasreglas del uso del buen lenguaje. Esimportante, por ejemplo, conocer a losasistentes para lograr que su presen-tación esté al nivel del grupo. Simi-larmente, su comunicación no verbal,voz, postura y entusiasmo, debe sersegura, abierta e interesada. Si sigueestas directrices y utiliza la informa-ción que se presenta aquí, probable-mente podrá liderar reuniones efec-tivas.

En este capítulo esperamos alcanzaralgunas metas como: 1) Entender elpropósito de las reuniones. 2) Fami-liarizarnos con los tres tipos de re-uniones de los negocios. 3) Conocerqué debemos preparar antes de lareunión. 4) Saber cómo debemos com-prometer a los miembros de un gru-po para obtener lo mejor de ellos.5) Familiarizarnos con las ayudas vi-suales y conocer sus limitaciones.



6) Reconocer problemas comunes yaprender formas de corregirlos.7) Comprender la importancia de laparticipación activa en una reunión.8) Conocer cómo abrir y cerrar unareunión. 9) Aprender cómo debe ha-cerle seguimiento a la reunión. 10)Entender los beneficios y desventa-jas del uso de las tecnologías de la in-formación en las reuniones.

TIPOS DE REUNIONES

Consideraciones generalesLa mayoría de las reuniones de nego-cios se pueden clasificar en uno de es-tos tres tipos: entrega de información,recepción de información y solución deproblemas. Discutiremos estos trestipos de reuniones en esta sección.

Entrega de informaciónDurante una reunión de entrega deinformación, el líder puede presentarhechos, demostrar un procedimientode trabajo, introducir una nueva po-lítica de trabajo o dar una charla demotivación. Este tipo de reunión seutiliza cuando los participantes cono-cen poco o nada sobre el tema.

La información presentada debe serbien organizada, concisa y clara. Sedebe centrar en unos pocos temas cla-ve. La lista de instrucciones comple-jas o datos puede presentarse mejorpor medio de memos o de informes.

Recepción de informaciónLas reuniones para recepción de in-formación se denominan algunas ve-ces reuniones consultivas. El líderbusca en ellas datos, ideas, hechos yopiniones de las personas con el fin de

tomar una decisión. El líder se basaen los conocimientos, experiencia yvisión de todos los participantes.

Las reuniones de recepción de infor-mación requieren sensibilidad espe-cial por parte del líder. La discusiónpersonal abierta y honesta es esen-cial para el éxito de este tipo de re-unión. El líder debe animar la discu-sión y hacer preguntas abiertas parapoder extraer la información de losparticipantes y así obtener su cono-cimiento y expertismo. Las pregun-tas de tipo abierto son aquellas quecontienen las palabras, quién, qué,cómo, dónde y por qué. «¿Qué otrosaspectos de esto se pueden conside-rar?» «¿Cómo se podría hacer estoentonces?»

Solución de problemasLas reuniones para la solución deproblemas requieren las mejores ha-bilidades de parte del líder, quiendebe intervenir junto con los partici-pantes para desarrollar un plan queresuelva un problema. El líder debeproporcionar la información básicanecesaria y los participantes sugerirideas y explorar posibilidades. El pa-pel más importante del líder es ha-cer que la reunión avance a la conse-cución de la meta. Debe hacer pregun-tas como «¿Será esta una soluciónfactible?» «¿Qué relación tiene estocon la idea?» «Otra compañía lo hacede esa forma; ¿es posible en nuestrocaso?» «¿Y cuáles de estas dos solu-ciones consideran ustedes que es lamejor?», para conseguir que la discu-sión fluya y poder extraer de todoslos participantes su conocimiento yopiniones.


LA PREPARACIÓN DEREUNIONES EFECTIVAS

Consideraciones generalesAntes de planear una reunión es ne-cesario preguntarse si en realidad sedebe realizar. En algunas ocasiones,basta con enviar e-mail o entablarunas pocas conversaciones para lo-grar el mismo resultado en forma mássencilla. Si se decide hacer una re-unión entonces debe planearse cuida-dosamente; este es quizá el paso másimportante que debe tomar el líder.

Planear una reunión implica crearuna agenda que funcione hacia unobjetivo específico. Esto significa queuno debe saber lo que desea lograrde la reunión y la forma en que lohará. Ello ayudará a cristalizar lospropósitos de la reunión en las men-tes de quienes participan.

La agenda debe incluir una lista detodos los tópicos que han de cubrirse,así como los tiempos asignados a cadauno, también debe señalar el tiempode iniciación y finalización, la ubica-ción, la lista de participantes y lo quese espera de ellos.

Aunque el líder es el responsable deplanear la reunión, si se involucranparticipantes en la planeación, ellosestarán más interesados y prepara-dos. Formule las siguientes pregun-tas por anticipado:

¿Qué soluciones y métodos para elproblema parecen factibles?

¿Qué asuntos complicados parecenser obvios?

¿Cuáles podrían ser los resultados fi-nales?

Incorpore luego sus respuestas enuna agenda preliminar y repártalapara retroalimentación posterior.

Entregue la agenda a los participan-tes con suficiente anticipación paraque tengan tiempo de prepararla.Distribuya también los anexos querespaldan cada tópico. Esto le permi-te asumir al líder que los participan-tes poseen toda la información preli-minar.

Es necesario asegurarse de que se haasignado suficiente tiempo para tra-tar temas que son controvertidos, al-tamente complejos o nuevos para elgrupo. Similarmente, no presione ala gente más allá de lo que su dispo-nibilidad y sus períodos de atenciónles permite: una reunión efectiva denegocios toma típicamente una hora.A la hora y media la reunión está lle-gando a su punto de rendimiento de-creciente. Programe recesos si ellapuede durar más de dos horas.

La planeación de una reunión efecti-va también significa la planeación delos procesos de seguimiento a desa-rrollar después de efectuarla. Porejemplo:

– Diseñe un método de registro deacciones que se concentre en elcontenido de la reunión, en lugarde los procedimientos de la mis-ma. Es importante que las actasreflejen lo que la reunión produjoen vez de lo que se trató en ella.

– Incluya asignación de actividadesde responsabilidad para indivi-duos específicos en áreas especí-ficas.

– Desarrolle un sistema de retroa-limentación que haga que losmiembros informen sus progresosen las responsabilidades asigna-das en la reunión.

– Diseñe mecanismos para mante-ner informados a los participan-



tes de los desarrollos, gestión delas decisiones y otras acciones quese derivan de la reunión.

Finalmente, asegúrese de tener encuenta los aspectos físicos tales comoasientos, ventilación, acústica, ilumi-nación, sonido, micrófonos, etc. Aun lareunión mejor planeada puede conver-tirse en un desastre si cada partici-pante no interviene con entusiasmo osi no puede oír o no se siente cómodo.

Objetivos limitadosCon alguna frecuencia las reunionesestán condenadas al fracaso por pro-gramas excesivamente ambiciosos.Para evitar esto, mantenga los tópi-cos de la agenda dentro de la mismaárea del tema tanto como sea posi-ble. Esto mejorará el flujo y minimi-zará el número de personas que de-ben asistir. Si hay que incluir temasno relacionados, considere reducir sunúmero. Es difícil cambiar la concen-tración de los participantes de unamateria de gran interés a otra demenor interés.

¿Quiénes deben asistir?Invite solamente a aquellos que enrealidad son necesarios y trate demantener el número lo más bajo po-sible. Cada vez que una persona asis-te a una reunión le cuesta trabajo ala compañía. Así como las reunionesse consideran herramientas gerencia-les, los participantes deben mirarsecomo recursos gerenciales. Hay quetener en cuenta también que los par-ticipantes que no demuestran interésobstaculizan el desarrollo de la re-unión y que la asistencia a reunionesinnecesarias es frustrante y se consi-dera como una pérdida de tiempo poralgunas personas.

Siguiendo estas ideas, es necesariopreguntarse lo siguiente cuando seestá elaborando la lista de sus parti-cipantes:

¿Hasta qué punto la persona estaráinvolucrada con las acciones que re-sulten de la reunión?

¿Tiene esta persona necesidad actualde un conocimiento especializado enla materia?

¿Tiene esta persona la experiencia oel conocimiento suficientes para brin-dar una contribución?

¿Es el rango de la persona el adecua-do para este grupo? Si no es así, elcolaborador puede estar sometido acondiciones psicológicas desventajo-sas que afectarán la calidad de suparticipación.

¿Tiene la persona la autoridad y elconocimiento para tomar las decisio-nes que se esperan en el grupo?

¿Tiene la persona responsabilidadadministrativa o legal para revisar odecidir?

¿Podría la persona crear equilibrio pro-porcionando puntos de vista objetivoso actuando como crítico responsable?

¿Los talentos y responsabilidades dela persona exceden a los de otros?

¿La presencia de la persona podríainterferir con la efectividad total dela reunión?

¿Tiene la persona tiempo para parti-cipar completamente en la reunión?

Reglas a seguirLos siguientes puntos, por parecerobvios, algunas veces no se tienen encuenta, no obstante pueden contri-buir al éxito de una reunión.


Coordine con otros jefes de departa-mento cuando desee tener personasde rango subordinado en reunionesespeciales, particularmente si los su-pervisores mismos están interesadosy quieren asistir.

Haga una lista de los participantesen orden alfabético. El líder de la con-ferencia debe aparecer de último. Sila posición de uno de los gerentes ex-cede la de otros participantes, esaconsejable poner su nombre de pri-mero en la lista.

Presente a los visitantes, recién lle-gados, invitados especiales y dé a co-nocer las entidades y cargos de susposiciones.

Informe sobre cancelaciones o reunio-nes pospuestas lo más pronto posible,e incluya las razones para el cambioen la programación.

Asegúrese de que las condiciones soncompletamente claras cuando se de-ben traer invitados o conferencistas.

Agradezca con llamadas telefónicaso cartas a los invitados y a otros cuyaparticipación estuvo por encima desus responsabilidades y contribuye-ron al éxito de la reunión.

Para ayudarle a mantener su reunióncontrolada y que sea tan productivacomo sea posible, usted puede recurriral uso de las siguientes herramientas:

Estacionamiento: Antes de la re-unión comunique a todos los asisten-tes, por medio de anuncios o cartasel sitio de estacionamiento. Tambiénmarque los puestos donde se senta-rán. En la reunión explique que cual-quier pregunta que surja, que no ten-ga que ver con el aspecto en sí de lareunión, puede escribirse en un pa-pelógrafo para ser resuelta al final.

Reglas de juego: Para que el grupopueda operar sin tropiezos, es nece-sario establecer unas reglas básicaspara someterse a ellas, que compren-dan cosas como participación, recesos,salida y entrada de personas del sa-lón, uso de teléfonos celulares, llama-das a terceros. Estas reglas se pue-den anunciar en un papelógrafo, dis-tribuir o discutir con el grupo.

Evaluación: Al final de la reuniónes conveniente evaluar lo que funcio-nó bien y lo que no se logró con el finde poder mejorar. Es necesario utili-zar un formato que indique lo positi-vo y lo negativo y fijarse en lo negati-vo para tomar las acciones a seguirpara mejorar posteriormente.

CONDUCCIÓNDE UNA REUNIÓN EFECTIVA

Consideraciones generalesCada reunión tiene un objetivo y lalabor del líder es alcanzar el objeti-vo. Algunas veces es una tarea difícilque requiere que el líder tenga queutilizar sombreros diferentes. Él debeestimular y dirigir la discusión y po-dría servir de árbitro en disputas,interpretar lo que la gente dice y pla-near cursos de acción. Cuando la re-unión finaliza, todos los participan-tes deben tener la percepción de quelos objetivos se han logrado.

Iniciación de la reuniónEl primer paso es establecer una at-mósfera amigable, saludando a losparticipantes cuando estos llegan.Hay que conversar informalmentecon cada uno de ellos y presentar en-tre sí a los que no se conocen. Estocrea una atmósfera de cooperaciónamigable. También se debe comenzara tiempo y comunicarles a los parti-



cipantes cuándo finalizará la reunión.Empezar tarde es una falta de corte-sía con las personas que llegan atiempo.

Una vez se inicie la reunión es con-veniente utilizar algo dramático, no-velesco o humorístico que pueda en-ganchar la atención de los participan-tes para enfocarlos en el problemaactual. Reserve la bienvenida hastaque tenga la atención completa delgrupo. Algunos participantes hanoído esas bienvenidas tan a menudoque han aprendido a no escucharlas.Una vez que se desconcentran, tomaun tiempo el volverse a concentrar.

Después de darle la bienvenida algrupo, póngalos brevemente al día enel tópico y revise el problema que seva a tratar incluyendo por qué se for-mó y por qué es importante. Los in-formes de los comités y los informesbásicos deben representarse aquícuando forman resúmenes breves.Idealmente deberían haber sido en-viados como anexos a la agenda departicipantes para que los revisaranantes de la reunión.

Finalmente, exprese en forma dete-nida y enfática el propósito de la re-unión. Si le parece que alguien no loentendió, repítalo y explíquelo denuevo. Esté seguro de que todos en-tienden la razón de la reunión.

Liderando la reuniónComo líder, su responsabilidad per-sonal es lograr las metas de la re-unión lo más pronto posible. Así latarea más básica es lograr que la re-unión se mantenga en el tema y enmovimiento por medio de la consecu-ción de información y de cifras. Parapoder lograr esto bien se requiere:

• Sugerir nuevas ideas, presentarproblemas y enunciar actividades.

• Mantener a los participantes enel tema y recordarles del propó-sito de la reunión y de sus roles,pero sin asfixiarlos en la creati-vidad o insultar a quienes se dis-traigan.

• Asegurarse de que todos los par-ticipantes entienden lo que se dicey se hace en la reunión.

• Respetar los sentimientos de lagente; reconocer las contribucio-nes constructivas.

• Reconocer las necesidades de lagente; tomar algún tiempo paradecir y escuchar historias.

• Proporcionar a los integrantes delgrupo la información que necesi-tan para tomar sus decisiones.

• Trabajar por consenso.

• Proporcionar resúmenes periódi-cos de las discusiones para atarlos cabos sueltos y hacer que ladiscusión avance.

• Promover la participación de to-dos los miembros del grupo.

• Desalentar las conversacionesprivadas que no son de importan-cia para el grupo.

• Pensar anticipadamente, hacerpreguntas y explorar implicacio-nes de sugerencias y propuestastales como:

¿Quién debe responder por la implan-tación del plan?

¿Podemos conseguir los recursos paraque la idea funcione?

¿Qué nuevos problemas se puedenpresentar?


¿Se han presentado propuestas simi-lares en el pasado? ¿Qué problemashubo?

¿Por qué se descartaron los planes?

La reunión no tendrá éxito si ustedno explota bien los recursos del gru-po. Aquí se presentan algunas suge-rencias que se han probado para con-seguir el involucramiento de las per-sonas:

1. Exprese sus necesidades. Ejem-plo: «Este es un problema poten-cial serio. Si nuestra reputaciónsufre daño o perdemos clientestradicionales, el reversar la situa-ción será muy difícil».

2. Apóyese en la experiencia y el ex-pertismo. Ejemplo: «Juan, tu de-partamento enfrenta con frecuen-cia un problema similar. De acuer-do con tu experiencia, ¿qué podría-mos hacer en otros departamen-tos?»

3. Felicite a una persona. Ejemplo:«Carlos, parece que estás desarro-llando un excelente trabajo paraque los insumos no se desperdi-cien. ¿Qué has estado haciendo?»

4. Solicite ayuda. Ejemplo: «Luis, nosé por dónde seguir. Necesito tuayuda».

5. Elija información previa. Ejemplo:«Andrea, usted dijo ayer que ha-blaría con varios clientes sobreeste problema. ¿Qué averiguó?»

Finalmente, observe las siguientesreglas prácticas:

A. Mantenga al grupo informado dedónde se encuentran en el proce-so; periódicamente resuma pun-tos claves y averigüe si están de

acuerdo utilizando frases como«¿Están de acuerdo en que este esel paso siguiente?» «¿Qué sabemoshasta ahora?» «¿Estamos listospara avanzar?»

B. Asigne nuevos pasos claros y es-pecíficos a lo largo de la reunión.

C. Asegúrese de que su reunión essuficientemente larga para res-ponder preguntas específicas ycubrir completamente el material.

Ayudas visuales y de audioHay una cantidad de ayudas visua-les y de audio para ayudar a que lasreuniones sean efectivas y cada unatiene sus ventajas y desventajas.Cabe recordar que estas son ayudas,más que fines en sí mismos y ellassolas no pueden definir el éxito de lareunión. También es necesario resal-tar que se debe evitar hablarle a losaparatos en lugar del grupo. Este esun error común y naturalmente haceperder el rumbo de la reunión.

Aquí desplegamos las principalesayudas y algunos de sus rasgosusuales:

1. Papelógrafo con marcadores.Estos son comúnmente usadosdebido a que son portátiles y fáci-les de transportar. Son adecuadospara grupos pequeños, pues el re-gistro de datos es simple y sumanejo no es sofisticado. El gru-po lo puede ver sin problemas ycada hoja se puede retirar con fa-cilidad y guardar para revisiónposterior y para la incorporaciónde información en las actas.

2. Prepare gráficos y acetatos.Así se pueden enfatizar algunospuntos y obtener la atención del



grupo en un punto específico o enun grupo de ideas. Son muy bue-nos, en particular con gruposgrandes. Si se utilizan muchos sepuede afectar la discusión deideas. Párese a un lado cuandoesté presentando el material. Pre-párese y familiarícese con el equi-po antes de empezar y verifiqueque existen las instalaciones ade-cuadas para conectarse. Asegúre-se de tener un bombillo adicionalpara el retroproyector, con fre-cuencia se funde.

Cuando utilice gráficos o proyec-tores, coloque la información enlos dos tercios superiores de lahoja y verifique con anticipaciónla ortografía y el contenido. Ajus-te bien el ángulo del proyectory no lo encienda hasta que co-mience.

Para diapositivas en Power Point,ajuste el tamaño de la imagen altamaño del grupo; nunca se pareal frente de la luz o al frente de laimagen y no apague todas las lu-ces del salón.

3. Entrega de materiales. Losmateriales que se entregan pue-den contener puntos a discutir, re-súmenes y estadísticas. Deben sertan cortos como sea posible, y en-tregarse en el instante oportunode la reunión o utilizarse cuandose requiere hablar de cosas muyespecíficas. Estos materiales seentregan antes o después de lareunión, nunca durante ella, in-formando a los participantescuándo se referirán a uno de es-tos materiales durante la reunión.Si los materiales cubren temasque se están discutiendo informe

a los participantes para que notomen nota de ello.

Prepare suficiente material antesde reunirse para que cada miem-bro del grupo tenga uno, de otramanera los participantes se dis-traen y se estimula la discusión yel desorden. También tenga encuenta que estos materiales nosean tan complejos y que los par-ticipantes no tengan que dedicar-se a leerlos en lugar de participaren la reunión. Numere las pági-nas y encabece cada uno adecua-damente. Tenga cuidado de queestén bien escritos y que no ten-gan errores.

4. Demostraciones. Las demostra-ciones se utilizan con el fin de ins-truir a los participantes en algúntema específico, en donde el lídero conferencista explica una ope-ración o una función particular yel objeto real es la mejor opciónde demostrarlo. Este proceso com-prende objetos, modelos u otrosobjetos físicos. Para usar esta téc-nica tenga en cuenta lo siguiente:

– Que la demostración pueda serobservada por todo el grupo,pero manténgala fuera de suvista hasta que en realidad lanecesite.

– Que no sea muy grande ni in-cómoda para el tiempo y lasinstalaciones físicas de quedispone.

– Que esté adecuadamente inte-grada con el material de la se-sión. Las preguntas que pue-dan resultar de la demostra-ción se deben planear por ade-lantado.


– Si el modelo es muy pequeñono lo entregue a los participan-tes pues los distrae de la re-unión.

5. Videos. Debido a que estamos enla generación de la TV/vides éstapuede ser una herramienta degran valor. Úsela cuando:

– Los participantes necesitenver algo complejo.

– Se requiere un testimonio deun experto que no está pre-sente.

– Se necesita modelar o enseñaruna habilidad o un comporta-miento.

Si utiliza cualquier tipo de videos,dígales a los participantes cuántodura éste y cuál es su relación con elpropósito de la reunión. Ajuste el vo-lumen antes y trate de no apagar lasluces para que los participantes to-men notas y no se duerman. Perma-nezca en el salón durante la presen-tación ya que el aparato puede fallar.

6. Sonido. Las grabadoras de soni-do y videograbadoras son de mu-cha utilidad. La grabación en cin-tas permite mantener los regis-tros de la reunión para futura re-visión, pero se requieren buenacalidad y fidelidad.

Problemas y situacionescomunes con el grupo1. Situaciones con el grupo

No importa qué tan bien se planeeuna reunión, siempre existirá el po-tencial para que se presenten ciertosproblemas con el grupo. Mientras quelas llegadas tardes interrumpen ydistraen durante corto tiempo, la re-

unión puede fracasar si el grupo noestá de acuerdo con las ideas que sepresentan o si no entienden el temaque se está exponiendo. En el Anexoal final de este capítulo se presentauna lista de posibles problemas, consus recomendaciones para una pro-bable solución.

2. Situaciones comunes con losindividuos

Los individuos de un grupo puedenexhibir uno de los siguientes compor-tamientos cuya comprensión ayuda-rá a entenderlos mejor y a manejar-los con mayor efectividad.

Demasiados argumentos. Es muy co-mún en particular cuando alguien tie-ne una personalidad muy combativao se encuentra disgustado por proble-mas personales o de trabajo. Solu-ción: No se altere, no deje que el gru-po se excite. Trate de encontrar algu-na razón por lo menos en uno de lospuntos de la persona. Como últimorecurso hable con la persona en pri-vado durante un receso para determi-nar qué le molesta y ver si usted pue-de obtener alguna cooperación.

Hablan demasiado. Hay gente quehabla mucho en los grupos por unagran cantidad de razones: porque sonhabladores, porque se encuentran bieninformados y tienen deseos de mos-trárselo al grupo o simplemente sonparticipantes entusiasmados que no sedan cuenta de que están hablandomucho. Solución: No trate de ser sar-cástico, esa persona se puede necesi-tar después. Trate de disuadirlo conpreguntas difíciles e interrúmpalo concosas como éstas: «Éste es un puntointeresante, veamos qué piensa el gru-po». En general, deje que el grupo seencargue de la persona, en lo posible.



Muy colaboradores. Irónicamenteexisten personas que ponen una can-tidad de esfuerzo para tratar de ayu-dar al conferencista y que puedenocasionar que la reunión no tengaéxito, ya que pueden hacer que otrosno participen en la discusión. Solu-ción: Dirija sus preguntas a otras per-sonas, o agradezca a la persona peroexprese que desea que otros partici-pen. Pida a la persona que resuma.

Choque de personalidad. Cuando losmiembros de un grupo no la van bien,su choque de personalidad puede di-vidir el grupo en fracciones: Solución:Haga énfasis en los puntos en que es-tán de acuerdo y minimice los puntosde desacuerdo. Lleve a que el grupose concentre en los objetivos de la re-unión y haga preguntas directas so-bre el tópico de la discusión atrayen-do a otros miembros. Solicíteles a laspersonas que dejen sus disputas per-sonales a un lado de la discusión deltema central.

Miembros obstinados. Algunas perso-nas no reconocen otros puntos de vis-ta debido a que son muy tercas o por-que tienen incrustados supuestosmentales que las mantienen llenas deprejuicios. Un buen ejemplo de elloes cuando las personas se resisten acambiar la forma de hacer algo, sim-plemente por el hecho de que siem-pre lo han hecho así. Solución: Invo-lucre a todo el grupo preguntándolequé opina de la posición de la perso-na. Mencione que el tiempo es corto yque tendrá mucho gusto en discutirel tema posteriormente, pero pídale ala persona que acepte por ahora elpunto de vista del grupo.

Monopolizador. Ejemplo de un perso-naje que trata de participar y de con-tribuir, pero en realidad vuelve el

trabajo del instructor más difícil, puesimpide que otros participen. Solución:Haga preguntas a otros, o agradezcaa la persona pero exprese que deseaque otros participen. Pídale a la per-sona que sintetice.

Totalmente equivocado. Esto es cuan-do un miembro del grupo realiza unenunciado falso. Solución: Asuma laculpa. Diga: «algo de lo que yo he di-cho lo ha confundido», y después agre-gue, «pero eso lo podemos arreglar».

Quejoso crónico. Las personas que sequejan en el trabajo pueden ser insa-tisfechas crónicas, pueden tener al-gunas cosas que las irritan o quizáalguna queja legítima. Solución: Sila queja de la persona es legítima, lareunión no es el escenario para pre-sentarla. Recuérdele que el grupo debeoperar tanto como sea posible. Dígaleque pueden conversar después de lareunión. Involucre al grupo si la per-sona no tiene una queja legítima ysolicite a alguien del grupo que res-ponda.

Murmullos. Hay personas a quienesles gusta mantener conversacionesprivadas que duran lo suficiente paraatraer la atención del conferencistay no se sabe si hablan del tema de lareunión o de algo personal. De todasformas esta conversación distrae.Solución: No los ridiculice. Llámelospor su nombre y hágales una pregun-ta sencilla que los atraiga al tema declase. Al mismo tiempo repita de nue-vo lo que venía expresando y solicitela opinión de la persona. Si se puededesplazar en el salón, usted puedeubicarse detrás de los que están ha-blando, pero solamente debe hacerlosi ello no lo nota el grupo.

No articulan bien. Algunas personastienen dificultades para traducir sus


pensamientos en palabras, a pesar deque entienden bien los conceptos.Ellos requieren ayuda, y el papel dellíder en este caso es proporcionarlacon tacto. Solución: No diga «¿quéquiere decir con esto?» Diga, «Déje-me repetir esto» y entonces presentesu idea en forma más clara. No mo-difique las ideas de la persona, en loposible.

No hablan. Hay muchas razones paraque los miembros de un grupo partici-pen poco. Pueden estar aburridos, in-diferentes, tímidos, inseguros o pue-den creer que son superiores a otros.Solución: Independiente de la causa,usted debe atraer el interés de la per-sona pidiéndole su opinión. Si ella estácerca pregúntele de tal manera que ledemuestre su interés especial. De otraforma la persona se puede irritar. Pos-teriormente puede investigar la razónen forma privada.

Participación en la reuniónAun si uno no es quien organiza lareunión, el líder tiene la responsabi-lidad de que se cumplan las metas.Cuando la reunión comienza usteddebe conocer su propósito y cuál essu papel en lograr este propósito, debepreparar la información necesaria yconocer la agenda. Si tiene algunapregunta sobre el tema debe hacerlaal organizador.

Siempre llegue a tiempo. Si como par-ticipante tiene otros compromisos quese lo impidan hágalo conocer al líder,para que él o ella lo puedan comuni-car al grupo al inicio de la reunión.Prepárese para estar hasta el finalde la misma.

Participe y discuta sin acaparar lapalabra. Haga preguntas que dinami-cen la reunión. Recuerde: en algún

momento usted también deberá orga-nizar una y si ayuda a sus colegas alograr los objetivos, ellos posiblemen-te actuarán en forma recíproca conusted.

Detalle el Anexo al final, para queobserve una serie de errores en queincurren los participantes y cuálesson las soluciones posibles. Léalas concuidado, recuérdelas y téngalas pre-sente para cuando deba asistir a re-uniones en su empresa.

Conclusión de la reuniónEs necesario hacer todo lo posiblepara que la reunión concluya dentrodel tiempo programado. Se debe ini-ciar el proceso de cierre unos cincominutos antes de la conclusión final,utilizando la siguiente secuencia desiete pasos:

1. Dé señales de que la reunión estápróxima a finalizar (por ejemplo:«quedan pocos minutos para queterminemos»).

2. Enuncie de nuevo la declaracióndel propósito de la reunión y revi-se brevemente el problema queenfrentaron al inicio de la sesión.

3. Revise los asuntos más importan-tes que se trataron. Si utilizó unpapelógrafo, señale cada ítem dela lista.

4. Haga énfasis en los principalespuntos acordados e identifiqueaquellos que no fueron resueltos.

5. Revise algunos errores que sehayan cometido o las áreas oasuntos que se requiera mejorar.Utilice un formato de evaluacióncomo uno de los que se presen-tan en los anexos finales del ca-pítulo.



6. Asigne responsabilidades de se-guimiento de actividades y defi-na fechas límite para cada activi-dad.

7. Termine con una frase fuertemen-te positiva. Agradezca al grupo yreconozca los esfuerzos realizadospor todos.

DESPUÉS DE LA REUNIÓNPuesto que la meta de una reuniónde negocios es determinar un cursode acción, se requiere observar losresultados que deben obtenerse des-pués de una reunión exitosa. Sin im-portar qué tan efectiva ha sido, sólotiene éxito si produce resultados.

Si desea obtener éxito de una reunióndebe hacerle un seguimiento. Estoimplica monitorear el progreso de losparticipantes en las responsabilida-des que les asignaron, mantenerlosinformados de los desarrollos relacio-nados con la reunión usando las ac-tas y sus comentarios y elaborandoun documento para distribuir quedescriba claramente la sesión.

TELECONFERENCIASY CONTACTO POR LA WEB

Consideraciones generalesEn el mundo de los negocios de hoy,la organización de una reunión es undesafío pues las personas viajan ytrabajan juntas en sitios separados.Afortunadamente la tecnología en laforma de teleconferencias y contactospor la web, puede ayudar a satisfa-cer ese reto.

Las teleconferencias, o llamadas porconferencia, permiten a tres o máspersonas hablar simultáneamente enun teléfono. Esto hace que las reunio-nes se puedan organizar con mayor

facilidad pues de otra forma las per-sonas no podrían asistir. La desven-taja es que el teléfono es un reempla-zo imperfecto de las reuniones cara acara: las conversaciones de los alre-dedores tienen efectos distractivos, nose observan los gestos y las voces sondifíciles de asociar con nombres, a noser que todos se conozcan bien.

Los contactos por la web son un pasomejorado de las teleconferencias: losparticipantes hablan y aun se puedenver, hacer presentaciones y exponermateriales sin necesidad de softwareespecializado. Estos contactos tienendesventajas menores que la telecon-ferencia pero son muy versátiles y laspersonas pueden hacer presentacio-nes y mostrar figuras y anexos.

La elección del serviciode contacto por WebSi decide hacer una reunión usandoel contacto por web, se debe elegir elservicio adecuado. Existen varias op-ciones con estos proveedores en lasdiversas empresas que ofrecen servi-cios de internet. Es necesario averi-guar con anticipación para determi-nar si cumplen las condiciones que serequieren. Mencionemos aquí unaspocas recomendaciones para tener encuenta:

Requiere colaboración durante la con-ferencia. La colaboración es una he-rramienta que permite entregar elcontrol de un documento a otro par-ticipante con el fin de editarlo. Elparticipante puede hacer cambios enel documento y los demás lo puedenver en sus monitores.

¿Con cuáles documentos requiere co-laboración?

¿Qué programas de computador seusarán?


¿Necesita que sus documentos se car-guen antes de la reunión?

¿Desea evitar el «chat» entre los par-ticipantes, pero quiere tenerlo para unperíodo de preguntas y respuestas?

¿Si desea abrir el «chat» debe ser vis-to por todos, o solamente por los pre-sentadores y quienes lo reciben?

Explore todas las opciones de talmodo que este servicio satisfaga susnecesidades.

CONCLUSIONESCuando se usan correctamente lasreuniones pueden ser una poderosaherramienta para ayudarle a su or-ganización a lograr los objetivos quese propone. Cuando los miembros deun grupo o equipo participan, las re-uniones aglutinan las habilidades yel expertismo de los miembros delgrupo o equipo y le permiten decidirel mejor curso de acción o la mejorsolución de un problema. Si se utili-

zan incorrectamente, las reunionespueden convertirse en un desperdi-cio de tiempo y dinero para la orga-nización.

El aspecto más importante es la pla-neación cuidadosa de la reunión. De-sarrolle una agenda y seleccione lasayudas audiovisuales con anticipa-ción. También es necesario que man-tenga la reunión controlada, involu-cre a todos los participantes y conser-ve el orden.

Este texto le ha ofrecido una serie desugerencias para que pueda concluirsus reuniones en forma más efectivay lograr así los resultados que se pro-pone.

ANEXOS

A continuación presentamos una se-rie de anexos que complementan lasrecomendaciones expuestas en estecapítulo.



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n pa

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sona

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ANEXO 2

Soluciones

Manténgase alerta, involúcrese en eltema y discuta.

Actúe como un hombre de negocioscuando participe.

Pregunte al líder por anticipado sipuede asistir.

Escuche y aprecio los puntos de vistade otros.


Contribuya y sea objetivo.

Prepárese para reconocer e implantarpor lo menos una idea buena para lareunión. Anticípese aplicando habilida-des e ideas aprendidas en la sesión.

Trate de que sus comentarios seanimportantes.


Escuche y aprecie los puntos de vistade otros.

Prepare y escoja algún tema antes dela reunión. Entérese del contenido dela reunión antes de asistir.

Trabaje para obtener conclusiones dela reunión.

Asista a las reuniones a que fueinvitado. Usted está allí por algunarazón y está enviando un mensajenegativo con su ausencia.

Póngase objetivos para lograr durantela reunión.

Problemas que se les presentan

Falta de atención.

Descortés (y otros) con el líder.

Asistencia de participantes noinvitados.

Monopolización-demandante deatención.

Ataque abierto al conferencista o allíder.

Baja participación, particularmentecuando hay un experto que conoce eltema.

Negativismo abierto y evidente.

Comentarios sin importancia.

Falta de cooperación y desgano.

Actitudes y comportamientos preconce-bidos.

Falta de preparación para la reunión.

La comprensión de futuras accionescomo resultado de la reunión no esclara.

Falta de puntualidady ausentismo.

Temor al ridículo.

Problemas que se les presentan a los participantes y sus soluciones


ANEXO 3

Evaluación del desempeño del líder

Usted puede analizar su propio desempeño como líder de la reunión contestan-do honesta y objetivamente las siguientes preguntas. Similarmente, los partici-pantes pueden utilizar este formato para evaluar al líder, simplemente cam-biando la persona.

1. ¿Hice todos los preparativos para la reunión o hubo cosas que fue necesarioimprovisar?

2. ¿Se inició la reunión a tiempo o un poco tarde?

3. ¿La presentación inicial fue clara, concisa e interesante o fue un discursode palabras poco coherente?

4. ¿Definí bien los conceptos y términos o se perdió tiempo por falta de ello?

5. ¿Dirigí la sesión con buenas preguntas o hablé mucho y dominé en la re-unión?

6. ¿Tuve control del grupo o hubo muchas discusiones al margen y comenta-rios sin importancia?

7. ¿Me expresé bien o tuve dificultades para que me entendieran?

8. ¿Las discusiones fueron animadas o tuve que hacer un esfuerzo para moti-var al grupo?

9. ¿La mayoría de los asistentes participaron o unos pocos monopolizaron?

10. ¿Mostraron los asistentes buena voluntad y cooperación, o indiferencia einconformismo?

11. ¿Hice buen uso de los gráficos, diagramas y materiales suplementarios?

12. ¿Manejé bien mi tiempo o fue necesario tratar superficialmente unostemas?

13. ¿Hice síntesis de los puntos o traté todo el tema de una vez?

14. ¿El resumen final se hizo con ayuda del grupo o fue hecho por mí?

15. ¿El resumen fue claro, completo, o fue desorganizado, incompleto o inefec-tivo?

16. ¿Salió el grupo con algo para continuar pensando o hubo falta de aplicacio-nes para seguimiento?

17. ¿La reunión terminó a tiempo o un poquito tarde?

18. ¿Cómo puedo mejorar en algo lo anterior?



ANEXO 4

Formato alterno de evaluación para los participantes

Evalúe la reunión de hoy en una escala de 1 a 5, en donde 1 es «NecesitaMejorar» y 5 es «Está Bien».

Evaluación

1. Ritmo de la reunión 1 2 3 4 5

2. Participación de los miembros 1 2 3 4 5

3. Propósito claro de la reunión 1 2 3 4 5

4. Seguimos las reglas básicas 1 2 3 4 5

5. Nos mantuvimos enfocadosen el tópico de la reunión 1 2 3 4 5

6. Fuimoscorteses,educados en nuestras deliberaciones 1 2 3 4 5

7. Otras 1 2 3 4 5

8. Fortalezas de la reunión

9. Debilidades de la reunión

10.Ideas para mejorar



BIBLIOGRAFÍA1. Chang, Richard, Kehoe Kevin.

Meetings that Work. JosseyBass. San Francisco 2004.

2. Keatts, M.J. Conducting Meet-ings. Keatts Publishing. NewYork. USA 2004.

4. Manage Mentor on RunningMeeting. Harvard BusinessSchool Publishing. USA 2003.

5. Pepperl, G. Conducting Effec-tive Meetings. Brown HerronPublishing. USA 2004.

6. Streibel, Bárbara. The Mana-ger’s Guide to Effective Meeth-ings. McGraw Hill N.Y. 2003.

7. Timm, Paul R. How to HoldSuccesful Meetings. JossyBass-San. Francisco 2002.

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