CAPÍTULO 5

ELEMENTOS BÁSICOS DE

LA MOTIVACIÓN

UN MODELO DE MOTIVACIÓN

Los Administradores deben identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento, motivarlos hacia el desempeño de sus tareas.

El punto de partida más importante es la comprensión de las necesidades de los empleados.

UN MODELO DE MOTIVACIÓN

Necesida-des e impulsos

Tensión EsfuerzoDesempe-

ñoRetribu-ciones

Satisfacción de necesidades

Entorno Oportunidad

Metas e incentivos

Capacidad

IMPULSOS MOTIVACIONALES

Los impulsos motivacionales son producto del entorno cultural en el que viven los individuos.

Influyen en la concepción de su trabajo y en la forma en que conducen su vida.

IMPULSOS MOTIVACIONALES

McClelland Esquema de 3 impulsos

Motivación de logro

Motivación afiliativa

Motivación por el poder

IMPULSOS MOTIVACIONALES

DE LOGRO: Impulso a cumplir objetivos y seguir adelante. Perseguir y alcanzar metas.

DE AFILIACIÓN: Impulso a relacionarse eficazmente con los demás, lo que les brinda satisfacciones internas.

DE PODER: Impulso a influir en las personas y situaciones.

IMPULSOS MOTIVACIONALES

MOTIVACIÓN HACIA LA COMPETENCIA: Impulso a realizar un trabajo de alta calidad y desarrollar las habilidades propias.

APLICACIÓN ADMINISTRATIVA:Los administradores deben comprender las actitudes de trabajo de cada empleado para determinar aquello a lo que responderán.

NECESIDADES HUMANAS

• Primarias: físicas básicas. Esenciales para la sobrevivencia

• Secundarias: sociales y psicológicas.

Representan necesidades de la mente y el espíritu.

Modelo de jerarquía delas necesidades

Necesidades deautorrealizaciónNecesidades deestimación y estatus

Necesidades depertenencia y sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Modelos de los dos factores

Fact

ores

de

mot

ivac

ión

Trabajo mismo - Logro - Posibilidad de crecimiento -Responsabilidad

Ascenso -Reconocimiento

Fact

ores

de

man

teni

mie

nto

Estatus

Relaciones con lossupervisoresRelaciones con loscompañerosRelaciones con lossubordinadosCalidad de la supervisión

Políticas y administración dela compañíaSeguridad en el empleo

Condiciones de trabajoRemuneración

Modelo E-R-G

Necesidades de crecimiento

Necesidades de relación

Necesidades de existencia

MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA

Teorías de contenido de motivación

vs.

Modificación de la conducta

MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA

•Elevar la probabilidad de persistencia en cierta conducta de una persona o reducirla.

•¿Deben recurrir a una consecuencia positiva o negativa?

•¿Deben aplicarla o retirarla?

MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA

CASTIGOCASTIGOREFORZAMIENTO

POSITIVOREFORZAMIENTO

POSITIVO

REFORZAMIENTONEGATIVO

REFORZAMIENTONEGATIVO

EXTINCIÓNEXTINCIÓN

Aplicación

Retiro

Negativo Positivo

Naturaleza de la consecuencia

Uso del administrador

PROGRAMA DE REFORZAMIENTO

Continua: el reforzamiento acompaña a cada conducta correcta.

Parcial: el reforzamiento sólo se presenta después de algunas conductas correctas.

PROGRAMA DE REFORZAMIENTO

Intervalos

Interv. Fijo: reforzamiento después de un cierto período.

Interv. Variable: reforzamiento después de un período de diversa duración.

Razón

Razón Fija: reforzamiento tras cierto número de respuestas correctas.

Razón Variable: reforzamiento después de un número variable de respuestas correctas.

TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL

Aprendizaje vicarioAprendizaje vicario

FIJACIÓN DE METAS

Aceptación

Fijación deMetas

Grado deDificultad

Especificidad

Control yRetroalimentación

CAPÍTULO 6

Aplicaciones Motivacionales

MODELO DE LA EXPECTATIVA

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

X X = MOTIVACIÓN

MODELO DE LA EXPECTATIVA

•VentajasVentajas

•LimitacionesLimitaciones

MODELOS DE COMPARACIÓN

MODELO DE EQUIDAD (Stacy Adams):

Los Empleados tienden a juzgar la imparcialidad comparando los resultados que reciben con sus respectivas aportaciones y esta proporción con las de otras personas.

MODELO DE EQUIDAD

APORTACIONES: todos los abundantes y diversos elementos que los empleados creen ofrecer, o con los que creen contribuir, a su trabajo

RESULTADOS: son las retribuciones que perciben de su trabajo y empleador

MODELO DE EQUIDAD

Existen 3 combinaciones que pueden ser producto en las comparaciones sociales:

MODELO DE EQUIDAD

EQUIDAD: Seguirán contribuyendo al mismo nivel. En condiciones de inequidad experimentarán tensión.

SOBREPAGO: Experimentarán un desequilibrio en su relación con el empleador y buscarán la manera de restaurar el equilibrio perdido (ej. Trabajan más intensamente)

SUBPAGO: Los trabajadores buscan reducir sus sensaciones de inequidad (ej. Reducen la cant.o calidad de su productividad)

MODELO DE EQUIDAD

INTERPRETACIÓN DEL MODELO:

Los Administradores deben recordar que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales, por lo que están en condiciones de seleccionar diversos grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización.

MODELO DE EQUIDAD

Sensibilidad a la equidad: indica que cada individuo tiene diferentes preferencias respecto de la equidad.

Identificar a qué clase corresponde cada empleado ayudaría a predecir quién podría experimentar inequidad y qué tan importante sería esto en cuanto a los efectos en su conducta.

MODELO DE ATRIBUCIÓN

Observación / Descripción

Comprensión / Diagnóstico

Predicción / Control

MODELO DE ATRIBUCIÓN

Factores a evaluar para realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo:

Consistencia

Distintividad

Consenso

DIFERENTES ATRIBUCIONES A LA CONDUCTA DE UN EMPLEADO

Atribuciones personales:

Capacidad - Esfuerzo

Atribuciones Situacionales:

Suerte -Dificultad de la tarea

¿QUÉ INFLUYE EN LA EXPLICACIÓN DE LA CONDUCTA?

•Sesgo en beneficio propio: excesivo reconocimiento por el éxito y minimización de la responsabilidad en relación con los problemas.

•Error fundamental de atribución: es el patrón opuesto y se presenta cuando se juzga a los demás.

INTERPRETACIÓN DE LOS MODELOS DE MOTIVACIÓN

Adaptación de modelos a la situación Combinación con otros modelos

Micromotivación Macromotivación

GRACIAS GRACIAS

POR SU POR SU

ATENCIÓN!!!ATENCIÓN!!! Lara, AnalíaLara, Analía

Mezzadra, Ma. CeciliaMezzadra, Ma. Cecilia

Miralles,Miralles, MarianelaMarianela