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Municipios:

gestión y evaluación de Políticas Públicas

SEMINARIO PRODEV: "Desafíos de la evaluación de políticas públicas:

una aproximación a partir del análisis de casos“

Mg. Mónica Iturburu Mendoza, jueves 3 de septiembre de 2015

Contenido de la clase

Breve marco conceptual

Herramientas

Análisis de caso

Auditorías y evaluación

Reflexiones finales

BREVE MARCO CONCEPTUAL Porqué cambiar?

¿Qué hacer?

• Mejorar asignación y utilización de recursos públicos.

• Mejorar calidad de servicio y atención al usuario.

• Dotar de mayor transparencia a los actos gubernamentales.

Refo

rmas

en

el s

ec

tor

pú

blico

:

López (2005)

¿Cómo hacer? R

efo

rmas

en

el s

ec

tor

pú

blico

:

• Modernización estructural

• Transformaciones institucionales

• Transformaciones transversales

López (2005)

http://www.youtube.com/watch?v=T1XfFVo

HJSU

“Miré a mi padre, y también a esos sembradíos secos. Era

un futuro que no podía aceptar”. (William Kamkwamba, 2009)

http://www.youtube.com/watch?v=T1XfFVoHJSU

http://www.youtube.com/watch?v=T1XfFVoHJSU

…muy conmovedor lo que hizo este pibe, bla, bla, bla, pero la gestión

pública es otra cosa….

• Los objetivos no son tan claros (y no son iguales para todos).

• Se trabaja en “tiempo real” (esto implica usuarios y medios agazapados).

• Se acuerdan que existimos cuando las cosas salen mal (y ni te registran cuando salen bien).

Sistema simple y predecible.

Waissbluth (2008)

Sis

tem

as c

om

plicad

os:

Sistema complicado: muchas partes pero altamente predecible, porque sus componentes no toman decisiones por si mismas ni se auto-

organizan espontáneamente.

Sis

tem

as c

om

ple

jos:

Muchas partes que interactúan entre si y

con el entorno por una multiplicidad de

canales, con algunos componentes que

tienden a auto-organizarse localmente

de forma espontánea, y de maneras

difícilmente predecibles.

Fuente: Waissbluth (2008)

Análisis Síntesis

Hemisferio izquierdo: analítico y racional.

Hemisferio derecho: intuitivo y emocional.

Procesa aritmética, lenguaje y habla.

Procesa y reconoce emociones, espacios, identifica patrones complejos.

Separar algo en elementos constituyentes.

Juntar varias partes para producir un resultado.

Sólo análisis: decisiones erróneas, simplistas y tecnocráticas.

Sólo síntesis: erróneos, histriónicos y enfocados en aspectos irrelevantes.

“Los directivos necesitan ANÁLISIS como insumo para la SÍNTESIS, y esa es la parte difícil: deben aprender a juntar cosas diversas en visiones coherentes, aprender a leer tendencias significativas dentro de un mar de información irrelevante, construir organizaciones unificadas, resolver conflictos, vincularse a las redes del entorno, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre y con información incompleta”.

(Waissbluth, 2008)

Pensamiento sistémico: el arte de simplificar la complejidad

Desmadre:

• situación razonablemente estable de mediocridad, baja efectividad, conflictos soterrados y descontrol.

Primera tarea del reformador, entender y ordenar el desmadre:

• Análisis de todos los componentes del sistema en sus estructuras, funciones, procesos y conductas.

• Análisis de las obstrucciones y dificultades en relaciones de poder, generación de conocimiento, producción de valor agregado, componentes emocionales, y valores institucionales.

• Entender las interrelaciones entre las variables críticas del sistema, y de este con el entorno.

Pla

nif

icació

n E

str

até

gic

a:

• Es de largo plazo.

• Define la visión, la misión, los valores y las metas estratégicas de la organización.

• Involucra a distintas áreas.

Pla

nif

icació

n O

pera

tiva:

• Puede ser de mediano o corto plazo, para varios objetivos o para una sola actividad.

• Establece claramente las actividades, su orden, la distribución de responsabilidades, los recursos necesarios, el plazo para cumplirlo y los indicadores para monitorear su logro.

HERRAMIENTAS Por dónde empezamos?

Plan de

acción

Análisis de involucrados

Análisis de problemas Análisis de soluciones

Análisis de alternativas

Situación actual: problemas u

oportunidades

Situación futura: objetivos

Se

lec

ció

n d

e l

a e

str

ate

gia

:

Complejidad en sistemas públicos

• El reformador que se acelera y rompe un estado de equilibrio mediocre pero estable, debe tener claridad acerca de la real voluntad de los “actores relevantes o grupos de interés” para cambiar las reglas del juego.

• Misión vital del reformador: invertir una gran cantidad de tiempo en el recorrido periódico por las oficinas de los actores relevantes, mapearlos, establecer estrategia (alianza, neutralización o combate).).

Actores relevantes o grupos de interés:

cualquier actor individual o institucional que

puede poner en juego el futuro de la institución,

positiva o negativamente. Es importante lograr

que se sientan “padres de la criatura”.

An

álisis

de

in

vo

lucra

do

s: Establecer grupos y

organizaciones directa o

indirectamente

involucrados en un

problema específico, sus

intereses, su potencial y

sus limitaciones.

Grupo: identificar/denominar.

Intereses: a veces reflejan soluciones sugeridas por cada grupo.

Problemas percibidos: problemas específicos tal como son percibidos

por el grupo de involucrados.

Recursos y mandatos:

• lo que un grupo puede poner a disposición para contribuir a resolver

un problema, ya sean recursos financieros o no financieros (opinión

pública, huelga, influencia, voto).

• autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una función

determinada.

Pro

ble

ma. D

efi

nic

ión

: Es toda brecha entre la

situación existente y la

situación deseada.

• Debe utilizarse la manera más negativa posible.

• No deben constituir soluciones encubiertas.

• Oraciones claras y no ambiguas.

No tenemos taller de mantenimiento.

Procesos burocráticos para aprobación de proyectos.

NO Los vehículos están mal atendidos.

Largas demoras para la aprobación de proyectos.

SI

An

álisis

de

pro

ble

mas:

Identificar los problemas

principales y sus

relaciones de causalidad

(causa-efecto).

EFECTOS DEL PROBLEMA

Demora del escurrimiento de lluvias por alcantarillas tapadas.

Vecinos insatisfechos.

Copa DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Frecuentes demoras en recolección de restos de poda

Tronco CAUSAS DEL PROBLEMA

Vehículos insuficientes.

Demoras en la reposición de combustible.

Imprevisibilidad de los pedidos.

Raíces

203 tarjetas con “problemas”

Existencia de equipos de trabajo poco eficaces

Insatisfacción

laboral (8)

Servicio público

deficiente (17)

Descontento de la

comunidad (1)

Comunicación

interna

inadecuada (21)

Función directiva

inadecuada (28)

Personas

descomprometidas/d

esmotivadas (32)

Organización

inadecuada de

las tareas (38)

Recursos

insuficientes

(19)

Valores

individualistas (12)

Rotación excesiva

de personal (6)

Escasa

responsabilización por

trabajo (3)

Capacitación

insuficiente (14)

An

álisis

de

ob

jeti

vo

s:

Convertir los problemas

en objetivos o

soluciones, estableciendo

la situación futura y las

relaciones medio-fin.

FINES DEL PROYECTO

Rápido escurrimiento de lluvias.

Vecinos satisfechos.

Copa OBJETIVOS DEL PROYECTO

Recolección de restos de poda dentro de las 24 hs de recibido el pedido.

Tronco

MEDIOS

Vehículos suficientes.

Reposición oportuna de combustible.

Calendario de recolección.

Raíces

95 tarjetas con “soluciones”

Existencia de equipos de trabajo eficaces

Personal comprometido

y motivado

Servicio público de

calidad

Comunidad

satisfecha

Fluidos canales de

comunicación

interna (17)

Ap

lica

ció

n T

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an

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co

mu

nic

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4)

Esp

acio

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6)

Reunio

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6)

Un

ific

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ific

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1)

Función directiva

fortalecida (16)

Ca

pa

cita

ció

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alta

ge

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(3)

De

fin

ició

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7)

De

fin

ició

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actitu

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alo

rad

as (

6)

Personas con competencias

acordes al puesto (39)

Ca

pa

cita

ció

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ase

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9)

Dife

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Eva

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(1

2)

Re

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trib

ució

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8)

Procesos administrativos

eficaces y eficientes (24)

Re

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De

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Pro

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5)

Esp

acio

s d

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rdin

ació

n e

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e

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2)

An

álisis

de

alt

ern

ati

vas:

Identificar diferentes

conjuntos de objetivos

que podrían constituirse en

estrategias potenciales de

un proyecto.

•Considerar las estrategias en función de los recursos

disponibles, la viabilidad política y los intereses de los

beneficiarios.

•Realizar los estudios pertinentes (económicos, sociales,

ambientales, etc.).

•Tomar una decisión sobre la estrategia o combinación de

estrategia más apropiada para el proyecto.

Pro

yec

to d

e t

rab

ajo

:

Elaborar un resumen que incluya:

• Objetivo general

• Objetivo del proyecto

• Resultados

• Actividades

• Plazo de ejecución

• Responsable/s directos

• Recursos necesarios

• Supuestos de realización

• Fecha de evaluación

• Observaciones

Debe constituirse en una

guía para la

implementación del

proyecto.

Visión:

• Contar con un único registro por cada persona con datos básicos para su identificación y ubicación, que concentre todo su historial socio-sanitario.

Objetivo estratégico:

• Contar con una única base de datos confiable.

Objetivo general:

• Promover el adecuado uso del SGC por parte de los recursos humanos involucrados.

Objetivo específico:

• Aumentar la digitalización de la documentación de los usuarios.

Resultado esperado:

• El 50% de las altas de historia clínica escanean, al menos, un documento.

Actividad principal:

• Escanear el documento de identidad y el carnet de obra social de las personas que requieran la apertura de una historia clínica.

Plazo de ejecución

• Inmediato.

Responsable directo:

• Administrativos de servicios de emergencia.

Recursos necesarios:

• Escáner.

Supuestos de realización:

• Cartelería informativa.

Fecha de evaluación:

• Mensual.

Observaciones:

• A futuro se analizará si no se implementa el requisito del escaneo para otros trámites.

Insumos Procesos Producto Resultado Impacto

Recursos Actividades Resultado Objetivo

Relación entre planificación y evaluación

Lógica difusa

• Categorizar es necesario pero se vuelve patológico cuando impide ver los “bordes difusos” y la revisión de esas mismas categorías (ejemplo: concepto de familia).

• “A medida que los sistemas se hacen más complejos, la posibilidad de hacer afirmaciones que sean simultáneamente precisas y significativas disminuye” (Lofti Zadeh).

• Si le preguntamos a informantes clave ¿qué tan severa es nuestra debilidad en el área de procesos de atención al usuario?, y coinciden mayoritariamente en seleccionar la respuesta “mucho”, se trata de sabiduría poco precisa pero muy significativa.

• Es preciso utilizar un conjunto reducido de indicadores cuantitativos y cualitativos relevantes.

• ¿Cómo están cambiando las condiciones objetivas que estamos interviniendo y la solución de los problemas? Impacto:

• ¿Cómo está cambiando el estado o comportamiento de los beneficiarios? Resultado:

• ¿Cuántas unidades de productos y servicios estamos generando? Producto:

• ¿Con qué rapidez lo estamos haciendo? Proceso:

• ¿Cuántos recursos invertimos, cuanto personal contratamos, cuantos materiales? Insumos:

Insumo

•Litros de combustible utilizado por kilómetro recorrido.

Proceso

• Km recorridos por el camión recolector

Producto

•Toneladas de residuos ingresados al relleno sanitario.

Resultado

•Percepción de la calidad del servicio de colección de residuos.

Impacto

•Tasa de morbilidad por enfermedades relacionadas con la higiene urbana.

Servicio de recolección de residuos

Insumo

•Horas abonadas al personal policial que apoya los operativos de tránsito.

Proceso

• Cantidad de automóviles controlados.

Producto

•Cantidad de actas labradas.

Resultado

•Recaudación por multas de tránsito.

Impacto

•Tasa de mortalidad por accidentes de tránsito.

Control del tránsito vehicular

ANÁLISIS DE CASO Con los pies en el barro.

Sistema de Gestión de Calidad:

Admisión administrativa a los servicios sanitarios y

sociales

Esta

do

in

icia

l:

Cuatro padrones, ninguno

completo, con

incompatibilidades notables

entre ellos.

Repeticiones, errores de

carga, registros cruzados.

Procesos orales en

constante evolución por

rotación de responsables;

soluciones de compromiso y

unilaterales.

Barreras para contar con

documentos básicos: HC,

Carnet Hospitalario y SMS.

Vis

ión

:

Contar con un único registro por cada

persona con datos básicos para su

identificación y ubicación, que concentre

todo su historial socio-sanitario.

Imp

acto

s e

sp

era

do

s:

Sanitaria: o Mayor certeza al acto médico

al relacionar TODAS las

prestaciones brindadas a un

paciente, sin dudas sobre su

identidad.

Económica: o Reducción gastos

innecesarios derivados de

duplicación de estudios

extraviados o de dudosa

identidad.

o Generación entorno

adecuado para el

cumplimiento de las

disposiciones de la

Ordenanza Impositiva y del

Tribunal de Cuentas.

Informática: o Única base de datos

confiables.

o Disminución tiempos de

procesamiento.

Administrativa: o Disminución

desplazamientos:

concentración trámites en un

mismo ámbito físico (apertura

HC, empadronamiento y

cambio de médico SMS, alta

y renovación de Carnet

Hospitalario, alta y

modificación de datos del

SIAMO).

Acto

res

in

vo

lucra

do

s: Gobierno Provincial: o Jefatura de Gabinete de

Ministros – Programa

Municalidad (Calidad en

Municipios).

Gobierno Nacional: o Consejo Nacional de

Coordinación de Políticas

Sociales - Sintys (D.N.

Sistema de Identificación

Nacional Tributario y Social).

Gobierno Municipal: o Secretaría de Prevención y

Atención Sanitaria;

o Secretaría de Desarrollo

Social;

o Subsecretaría de la Gestión

Pública.

Hace

do

res:

Alta Dirección: o Subsecretaría de Gestión

Pública.

o Oficina Carnet

Hospitalario.

Comité de Calidad: o Intendente Municipal;

o Secretaría de Prevención y

Atención Sanitaria;

o Secretaría de Desarrollo

Social;

o Subsecretaría de la Gestión

Pública;

o Subsecretaría General de

Administración;

o Director del Hospital;

o Responsable Oficina Carnet

Hospitalario.

Lo

gro

s (

gra

nd

es

nú

mero

s):

o Base Pacientes (al 31-12-2012): 174.896 personas.

o Con DDJJ: 64.812, en 24.957 hogares.

o Con Carnet Vigente: 29.020 personas.

o Con médico de cabecera: 25.505 (98% de la población vulnerable).

o Con Plan Social identificado: 10.184 planes.

o Emisión de Carnet Hospitalario con todos los datos, en el acto, en un

mismo espacio físico.

o Unificación de historias clínicas correspondientes a 11.939 personas.

Pilare

s:

Proceso

Capacitación

Auditoría y evaluación

Instancias de coordinación

Software y hardware

La experiencia hace uso intensivo de las nuevas tecnologías,

pero como una mesa de varias patas, los logros se sostienen porque se

aplicó reingeniería de procesos, se hizo una fuerte inversión

de tiempo en capacitación, y el cambio se sostiene con

espacios de coordinación y la auditoría y

evaluación de los procesos.

Rein

ge

nie

ría d

e p

roceso

s:

• alta y modificación de datos de historias clínicas;

• alta y modificación de datos de declaraciones juradas familiares;

• asignación de condición socio-económica y emisión del Carnet

Hospitalario;

• unificación de historias clínicas repetidas;

• elección del médico y odontólogo de cabecera del Seguro Municipal

de Salud;

• alta y modificación de planes sociales.

Proceso

Capacitación

Seguimiento Instancias de coordinación

Software y hardware

So

ftw

are

y h

ard

ware

:

• desarrollo propio de nuevo software como soporte informático

de los nuevos procesos.

• acceso a consulta de bases de datos nacionales.

• cruce de bases de datos, para mejora de la calidad del dato.

• renovación de equipos y aumento de la cantidad de

computadoras, todas vinculadas en red.

• progresiva conectividad remota vía fibra óptica.

Proceso

Capacitación


Software y hardware

Nº Fecha Capacitación Año 2012

1 26/03/2012 IN 17. Proceso de unificación de HC por parte del sector de Estadística. Uso de la planilla.


3 20/04/2012Nuevo alcance del SGC: 'Emisión de la licencia de conducir'. Sensibilización a los contenidos y

relavamiento de los principales procesos.

4 20/04/2012 Sensibilización al SGC. Instructivos. Alta de HC auditada.

5 04/05/2012 Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar y delimitación del hogar.




9 08/06/2012Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar: vivienda y delimitación del hogar y asignación socio-

económica.


económica.


económica.

12 26/07/2012 Introducción al SGC. Busqueda avanzada de personas. ABM de HC. ABM de DDJJ. Instructivos.

13 10/08/2012 Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos. Casos.

14 24/08/2012 Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos. Casos.



17 03/09/2012 Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos.

18 01/10/2012Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos. Uso del sistema

informático. Uso de instructivos.





21 26/12/2012 Sensibilización al SGC. Admisión administrativa a los servicios de guardia. Uso de instructivos.

22 27/12/2012Sensibilización al SGC. Admisión administrativa a los servicios de guardia. Uso de instructivos.

Uso del sistema informático.

Cap

acit

ació

n:

Proceso

Capacitación


Software y hardware

Cursos IPAP: Nombre del curso 2010 2011 Gestión de los Procesos de Cambio X Comunicación Institucional X Procesos Administrativo Municipal X X Comunicación Escrita Nivel 1 X X Procesos Organizacionales X Negociación y Resolución de Conflictos X Sistema de Información Geográfica de Escritorio X Bases de Datos Georreferenciadas X

Propósitos:

• desarrollar competencias generales acordes con la política de calidad;

• sensibilizar a los usuarios en relación con los principios del SGC.

• entrenar a los usuarios en la operación de los procesos.

• generar instancias de feedback con los operadores.

Capacitaciones realizadas:

• 7 en 2010 y 15 en 2011. 145 personas distintas capacitadas, con un

promedio de 2,5 cursos, y 10 horas en promedio por persona involucrada.

• 22 en 2012: 108 personas.

Capacitación:

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

mar-

10

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0

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0

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jul-

10

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2

feb-1

2

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12

ab

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2

may-1

2

jun

-12

jul-

12

Mejora campos 'DNI', 'Fecha Nacimiento', y 'Obito' y 'Fecha

óbito', acumulados

Mejora en llenado de campo DNI acumulado

Mejora en llenado de campo fecha de nacimiento válida acumulado

Marca de óbito y campo de fecha completo acumulado

Qué dificultades impiden mejorar la calidad?

Objetivo: compartir información y generar la reflexión conjunta.

Insta

ncia

s d

e c

oo

rdin

ació

n:

Coordinación formal:

• A cargo del Comité de Calidad.

Coordinación informal:

• Alta Dirección, muy frecuente, varias veces por semana, en

forma presencial, telefónica o virtual.

• Con distintos actores del sistema, según la necesidad de

comunicar información o ajustar procesos. Algunas se

formalizan mediante actas o registros.

Proceso

Capacitación


Software y hardware

Propósitos:

• Consensuar fines y estrategias.

• Diseñar soluciones ajustadas a necesidades de distintos actores.

• Generar compromiso con las soluciones.

AUDITORÍA Y EVALUACIÓN Sostener y profundizar el cambio.

Au

dit

ori

as

y o

tra

s

insta

ncia

s d

e e

valu

ació

n:

Las nuevas prácticas se sostienen con:

Proceso

Capacitación


Software y hardware

•Evaluación del desempeño mensual en tres procesos

principales:

o apertura de HC (revisión por operadora),

o unificación de HC (revisión por sector),

o brecha entre la condición socio-económica asignada y la

propuesta por el sistema informático.

• Registros:

• Problemas y no conformidades (soporte de GoogleDoc).

• Solicitudes de cambios a otros sectores para mejora

continua.

• Encuestas.

•Sugerencias y reclamos.

• Auditorías internas y externas.

Objetivos Primarios del SGC

Medir la satisfacción del usuario del SGC.

Promover el adecuado uso del SGC por parte de los recursos humanos involucrados.

Mejorar la calidad de la información contenida en la base de datos.

Selección de indicadores Concepto Ejemplo del SGC Olavarría

Objetivo Primario Promover el adecuado uso del SGC por parte de los recursos humanos involucrados

Objetivo Secundario Evaluar el desempeño de los recursos humanos involucrado

Objetivo Terciario Aumentar la digitalización de la documentación de los usuarios

Instrumento recolección datos

Auditoría de imágenes escaneadas

Indicadores Porcentaje de imágenes escaneadas sobre cantidad de altas de HC auditadas

Quién hace tarea Secretarias de servicios de guardia

Quién hace auditoría Oficina de Carnet Hospitalario

Meta 50% de la altas escanean al menos un documento (dni, carnet de obras social u otros).

Frecuencia Mensual

HC Apellido y Nombre Tipo C Fecha de alta

Escaneó

Alt

a s

in D

NI

DN

I

Otr

os?

191191CAPRI LUCAS DNI 29023476 5 FALSO FALSO 0 0 0 0 1 1

191192PALMERO BRISA MACARENADNI 0 18-Jan-05 00:00:005 FALSO FALSO 0 0 1 0 1 1

191193AVOLIO ALICIA DNI 13931122 5 FALSO FALSO 0 0 0 0 1 1

191196DI PIETRO MABEL TERESA DNI 4722012 5 FALSO FALSO 1 0 0 0 1 0

191197BAHL BRISA DNI 45999984 4 FALSO FALSO 0 0 0 0 1 1

191198DE OLIVERA FELISARDO SANTIAGODNI 0 24-Mar-10 00:00:005 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 0 0 1

191199OSTERTAG EMILIANO DNI 50097922 4 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 1 0 0 0 1 0

191200ROMERO VALENTIN DNI 46187158 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 0 1

191201BULANT AILEN DNI 0 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 0 1

191202CARRILLO DIEGO PABLO DNI 32390792 5 FALSO FALSO 0 0 0 0 1 1

191203PEY TIZIANO FERMIN 0 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 1 0 1DATOS ERRONEOS EN EL SINTYS

191205ÑUÑEZ LAUTARO SEBASTIANDNI 49738036 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 0 0 1

191206SERRANO SANTINO 0 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 0 0 1

191207GALLO ARAGON MATIAS ENMANUEL 0 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 0 0 1

191208OLIVETTO VALENTIN DNI 48434534 10-Jan-08 00:00:005 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 0 1 1

191209ERTLE MARTA ESTELA DNI 6687284 5 FALSO FALSO 0 0 0 1 1 1

191210ROCCIA FRANCO MATIAS DNI 41923643 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 0 0 1

191211TORRES ARTURO DNI 16819671 5 FALSO FALSO 1 0 0 0 1 0

191212MONTENEGRO BRIAN EZEQUIELDNI 47336278 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 1 1 1

N° Doc F° Nac docpresplanad

min

Nombre de usuario

de alta

Alt

a c

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ca

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do

s

Sa

có

tild

e A

lta

Te

mp

Sin

tys

Obs

05-Nov-81 00:00:00 Rosana Etchecolaz 01-Apr-10 10:22:37

Mirta Enrique 01-Apr-10 11:22:23

18-Sep-60 00:00:00 Rosana Etchecolaz 01-Apr-10 11:35:03

17-Jun-45 00:00:00 Rosana Etchecolaz 01-Apr-10 13:20:28

21-Dec-05 00:00:00 Mirta Enrique 01-Apr-10 14:15:06

01-Apr-10 17:37:51 no figura en sintys

24-Feb-10 00:00:00 01-Apr-10 18:23:20

30-Oct-05 00:00:00 01-Apr-10 18:31:43 no figura en sintys

14-Aug-08 00:00:00 01-Apr-10 18:58:48 no figura en sintys

22-Jul-86 00:00:00 Monica Burelli 01-Apr-10 19:28:03

21-Oct-09 00:00:00 02-Apr-10 09:42:38

08-Sep-09 00:00:00 02-Apr-10 10:45:29 NO figura en sintys

02-Dec-09 00:00:00 02-Apr-10 10:50:02 NO figura en sintys

17-Jun-01 00:00:00 02-Apr-10 11:14:19 NO figura en sintys

02-Apr-10 11:37:49

13-Nov-51 00:00:00 Rosana Etchecolaz 02-Apr-10 11:41:37

30-Jun-99 00:00:00 02-Apr-10 12:34:12 NO figura en sintys

13-Feb-64 00:00:00 Rosana Etchecolaz 02-Apr-10 13:54:28

09-Jul-06 00:00:00 02-Apr-10 15:21:49

Reporte de las altas realizadas durante un mes, con el detalle del responsable. La Oficina de Carnet Hospitalario controla si los responsables del resto del sistema sanitario escanearon e ingresaron el dato del DNI, y completa los datos de identidad consultando al SINTYS, de corresponder.

Evaluación de desempeño: altas HC

La revisión realizada por la Oficina de Carnet Hospitalario pasa por una instancia posterior de control, intentando completar los datos de identidad sensibles que dicha oficina no pudo ubicar. El registro pintado de rojo, fue localizado en Sintys en segunda instancia. Posteriormente se comunica por escrito a cada responsable el porcentaje individual alcanzado en el cumplimiento del proceso.

Seguimientos (II):

Las mediciones son incluidas en un Tablero/ Matriz Evaluativa.

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

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-10

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2

Porcentaje de 'HC auditadas' sobre 'Apertura de HC'

76% de las altas de HC fue el promedio auditado

durante el 2012.

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000ab

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2

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no

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HC con tilde 'DNI escaneado'

La tilde 'DNI escaneado' informa sobre la existencia de una imagen del documento de identidad de la

persona.

0

50

100

150

200

250fe

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2

Escaneo de documentos al momento del alta de HC

14%

15%

16%

17%

18%

19%

20%

21%m

ar-

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2

% HC sin DNI s/ total HC no bloqueadas

El aumento en agosto 2012 obedece al bloqueo masivo de casi 13.600 HC de

óbitos, sobre las que se había realizado

un importante trabajo de incorporación de DNI.

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000e

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2

Brecha entre HC detectadas como posibles repetidas e HC unificadas totalmente

El área no superpuesta indica posibles HC

repetidas no procesadas o

procesadas parcialmente.

Unificación de HC (revisión por sector)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

en

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HC unificadas parcialmente y pendientes de intervención para unificación total (por sector)

HC pendientes de Estadística HC pendientes de Sistemas HC pendientes de Desarrollo Social

Unificación de HC:

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

en

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HC unificadas totalmente(acumulado)

Se unificaron HC correspondientes a casi

12.000 personas, a razón

de casi 500 por mes.

Bloqueo de HC:

0

2.0004.000

6.0008.000

10.00012.000

14.00016.000

18.00020.000

22.00024.000

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2

Historias clínicas bloqueadas

El incremento en agosto 2012 refleja la decisión de bloquear la HC de las personas fallecidas,

para evitar su uso erróneo o mal intencionado.

Incorporación de la CUIT a la HC:

010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000

100.000110.000120.000130.000

may

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Historias clínicas identificadas por SINTyS y con CUIT

Barras: HC identificadas por SINTyS (70,8% de la BUSSO). Línea: HC que, habiendo sido

identificadas por SINTyS, pudo completarse el campo CUIL (67,5% de la BUSSO).

HC de recién nacidos:

Detalle Cant. Observaciones

Situación inicial 1.073 HC con apellido o nombre con RN ó R/N.

Ingreso de datos correctos,

unificación de HC.

(746) 69,5% del total inicial. Fueron detectadas y unificadas 314 HC.

Situación final 327 Fueron bloqueadas para impedir su utilización, salvo que pueda

darse certeza de la identidad. En general, cuentan con pocos

datos, por lo cual se presume un bajo % de disminución futura.

• Cambio proceso: devolución de derechos. • Revisión casos ya ingresados: mejora de la información sanitaria.

Información para toma de decisiones:

18,0%

18,5%

19,0%

19,5%

dic

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0

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Porcentaje personas vulnerables (piso) sobre

Total de población del Partido (proyectada a dic/2012)

02.0004.0006.0008.000

10.00012.00014.00016.00018.00020.000

Cond. 1 (100%

subsidio)

Cond. 2 (75%

subsidio)

Cond. 3 (50%

subsidio)

Cond. 4-PROFE (75%

aprox.)

Cond. 4 (obra social)

Cond. 5 (con

recursos)

Personas vivas con DDJJ vigente o vencida recientemente

(menos de 365 días, datos a dic/12)

68% recibe atención sanitaria subsidiada

32% tiene obrasocial o recursos

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

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Personas incluidas en la BUSSOCondición 4 (obra social) y 5 (con recursos)

Condición 4 (resto) Condición 5

Incorporación del dato de obra social

en 17.000 HC

73%

74%

74%

75%

75%

76%

76%

77%

77%

78%

78%

en

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1

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Niños o jóvenes vulnerables en centros de día u hogares% vulnerables s/total personas incluidas

Si bien la cantidad de personas no ha variado, creció la incidencia de personas con condición 1, y se

redujeron las que tienen obra social.

En los lugares de mayor concurrencia de público se ubicaron carteles indicando los procesos y requisitos básicos, así como horario de atención y canal para tramitar las sugerencias y reclamos.

La voz de los usuarios:

Opinión de usuarios es relevada:

a) Encuestas autoadministradas (se entregan en Oficina de Carnet Hospitalario, un día por semana, al 100% de las personas atendidas;

b) Sugerencias y Reclamos (siete buzones distribuidos en Hospital)

Recolección y procesamiento queda a cargo un área neutral (Subsecretaría de la Gestión Pública).

Aprendizajes del caso

• TICs + nuevas tecnologías en sentido ampliado, siempre.

• Sostener la visión: cambios graduales sostenidos producen importantes impactos.

• Advertir sobre riesgo de despersonalización.

• Sensibilizar sobre derechos.

• Asumir la invisibilidad y la nueva visibilidad.

REFLEXIONES FINALES

Errores frecuentes:

“El dibujo del organigrama es definitivamente el final, nunca el comienzo de un diseño que comienza por la comprensión de qué debe hacerse, quién y cómo lo debe hacer, en qué secuencia, y con qué responsabilidades y atribuciones”.

• No generar convicción en la cúpula

• No generar una “coalición para el cambio”

• No generar una visión seductora de futuro

• Comunicar y discutir poco la nueva visión

estratégica

• No atreverse a remover los obstáculos de la

nueva visión

• No planear la aparición sistemática de triunfos

en el corto plazo

• Declarar la victoria muy temprano.

• Dejarse vencer por la cotidianeidad.

Pro

ceso

s b

ásic

os d

e u

na

org

an

iza

ció

n:

• Forma en que agrega valor a sus

clientes/usuarios (productividad, atención).

• Toma de decisiones (eficaz, oportuna).

• Mecanismos de aprendizaje y control.

• Forma de generar compromiso interno.

• Mecanismos de resolución de conflictos.

Éxito de largo plazo está determinado por la calidad en:

(Waissbluth, 2008)

Cre

ati

vid

ad

, e

nfo

qu

e e

co

lóg

ico

:

“los descubrimientos de Edison o Einstein serían

inconcebibles sin los conocimientos previos, sin la red

intelectual y social que estimuló su pensamiento y sin

los mecanismos sociales que reconocieron y

difundieron sus innovaciones” (Garner y

Csikszentmihalyi, 1997)

Propiedades emergentes: • Surgen de la interacción de los

componentes entre sí, y con el entorno. • Son propiedades del todo, no de las

partes. • Son difíciles de predecir. • No pueden ser manipuladas por

herramientas analíticas. • Un cambio leve de una parte más allá de

un punto de inflexión produce un cambio de fase (+ o -)

• Se crean círculos viciosos o virtuosos de enorme magnitud.

“Son las crisis o los surgimientos de liderazgos impredecibles, que responden a la pregunta: ¿quién lo hubiera dicho?”

(Waissbluth, 2008)

“Visualizar el futuro empieza con un vago deseo de hacer algo que plantee un desafío”

Insp

ira

r u

na v

isió

n

co

mp

art

ida

: • Visualizar el futuro:

• Imaginar el ideal.

• Intuir el futuro.

• Comprometerse con el desafío: enfocar la visión.

• Convocar a otras personas hacia un objetivo común:

• Descubrir un objetivo común.

• Comunicar en forma expresiva la visión.

• Creer sinceramente en lo que se dice y demostrarlo.

Kouzes y Poster, 2008.

La Banda de los Sikuris. Escuela N° 65. Barrio Villa Aurora. Olavarría (Prov. de Buenos Aires)

“Gracias a este proyecto de los Sikuris

somos conocidos en toda Olavarría” (Carolina, Directora de la Escuela Primaria).

“Se terminó inmediatamente la

violencia en los recreos y pasaron a

sonar los tambores” (Alba, Maestra, Directora de la

Banda).

“Talento, inteligencia, respeto mutuo y

disciplina. Una disciplina que no es

impuesta sino que nace del

compromiso. Eso es lo que para mí

son los Sikuris. Son una parte muy

importante de nuestras vidas”. (Alba)

http://videos.lanacion.com.ar/video670

4-la-banda-de-los-sikuris

“A mi me gustaría que terminan siendo

todos músicos…sería un sueño…y si

no que se diviertan, como nos

divertimos ahora”. (Guyi, Director Banda

Luthier).

“Si, Señor, esa banda soy yo” (Sikuris)

http://videos.lanacion.com.ar/video6704-la-banda-de-los-sikuris













Emergencia del Estado en red:

“La creciente complejidad de las sociedades fuerza a los directivos públicos a desarrollar nuevos modelos de gobierno…El modelo tradicional, jerárquico, ya no resuelve las demandas de esta compleja época…

Se está produciendo un nuevo modelo de gobierno en que la responsabilidad de los directivos no se centra tanto en gerenciar personas y programas, sino en organizar recursos que frecuentemente pertenecen a otros, para producir valor público…”

Insularidad: fenómeno estructural y sistémico del sector público

Generalizada tendencia de grandes organizaciones y sistemas, particularmente públicos, a generar en su interior “islas autónomas” con agendas propias, con la consecuencia de falta de coordinación y propósitos superiores comunes.

Combatiendo la insularidad: “La insularidad es como la diabetes. No se

cura. Es resiliente. Hay paliativos, pero al menor descuido, se sufren recaídas”.

• Profesionalización de las designaciones.

• Racionalización y reestructuración organizacional, como último recurso y luego de rediseñar procesos.

• Clarificación de las causas estructurales de la insularidad: pacto de cooperación.

• Señalización del liderazgo superior para la coordinación institucional.

• Metas estratégicas concordadas: proceso colectivo de construcción y monitoreo de metas.

• Tecnologías de información: aumento de eficacia, eficiencia, transparencia y simultaneidad de acceso a la información de todas las partes.

“Si el cambio en el sector privado equivale al pregrado, el cambio en el sector público es el posgrado”

Restricciones al cambio en el sector

público: • Cultura organizacional

• Restricciones políticas

• Captura institucional

• Difícil sincronización entre tiempos políticos y organizacionales.

Fuente: Waissbluth (2008)

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Generar cambios implica, siempre, enfrentar desafíos y tener la constancia de sostenerlos.

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