MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y...

I

MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES

INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y PMBOK

LUIS FELIPE RIVAS

RODRIGO GARCÉS RENGIFO

PEDRO PALACIOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

CALI - COLOMBIA

2016

II

MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES

INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y PMBOK

LUIS FELIPE RIVAS

RODRIGO GARCÉS RENGIFO

PEDRO PALACIOS

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

LUIS FERNANDO CRUZ, MSc

Director Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD SANBUENAVENTURA CALI

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

CALI - COLOMBIA

2016

III

TABLA DE CONTENIDO

Pag

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10

1.1. Descripción del problema 10

1.2. Pregunta de investigación 12

2. OBJETIVO 13

2.1. Objetivo general 13

2.2. Objetivos específicos 13

3. JUSTIFICACIÓN 15

4. MARCO REFERENCIAL 16

4.1. Antecedentes 16

4.2. Marco conceptual 17

4.3. Marco teórico 37

4.3.1. Grupo de procesos de partes interesadas 41

4.3.2. Grupo de Procesos de Alcance 42

Tabla 8 Alcance 42

4.3.3. Grupo de procesos de recurso / recursos humanos 43

IV

4.3.4. Grupo de procesos de tiempo 44

Tabla 10 Tiempo 44

4.3.5. Grupo de procesos de riesgo 45

4.3.6. Grupo de procesos de Adquisiciones 45

4.3.7. Grupo de procesos de Comunicación 45

MÉTODOLOGIA 50

4.4. Cronograma de trabajo 51

5. RESULTADOS 52

5.1. Análisis de resultados 66

5.2. HALLAZGOS 66

CONCLUSIONES 69

CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS 69

GLOSARIO 71

BIBLIOGRAFÍA 72

ANEXOS 73

V

LISTA DE TABLAS

Pág

Tabla 1 Procesos de dirección y gestión de proyectos 19

Tabla 2 Grupos de materias / áreas de conocimiento 21

Tabla 3 ISO 21500 y PMBOK 38

Tabla 4 ISO 21500 y PMBOK Comparación Grupos de Proceso 38

Tabla 5 Comparativa ISO 21500 grupos de materias y PMBOK áreas deconocimiento 39

Tabla 6 Integración 40

Tabla 7 Integración 40

Tabla 8 Alcance 42

Tabla 9 Recurso 43

Tabla 10 Tiempo 44

Tabla 11 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK 46

Tabla 12 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK 46

Tabla 13 Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2 47

Tabla 14 Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE2 48

Tabla 15 Relación entre las áreas de conocimientos definidas en PMBOK y PRINCE2 48

Tabla 16 Caracteristicas PMBOK y PRINCE2 52

Tabla 17 Caracterisitcas PMBOK e ISO21500 55

Tabla 18 Caracteristicas PRINCE2 e ISO21500 57

Tabla 19 Caracteristicas de los enfoques ISO21500, PMBOK y PRINCE2 59

Tabla 20 Caso Aplicado del Método 64

VI




VII

LISTA DE GRÁFICAS

Pág

Grafica 1 Cronograma de Actividades del Proyecto 51

VIII

LISTA DE FIGURAS

Pág

Figura 1ÁRBOL DE PROBLEMAS CONCRETO 12

Figura 2ÁRBOL DE OBJETIVOS 14

Figura 3 Interacciones Entre Grupos De Procesos Con Sus Entradas Y Salidas 20

Figura 4Procesos y componentes de PRINCE2 24

Figura 5 The PRINCE2 Process Model - 7 processes 27

Figura 6 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos 33

Figura 7 Diagrama de Flujo de Procesos 34

Figura 8 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos PMBOK 36

IX

Resumen:

Este es un trabajo de investigación que busca brindarle a los directores de proyectos y los stakeholders,

una herramienta de ayuda a la hora seleccionar entre los enfoques ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK, el

que mejor se adapte a un proyecto de implementación de software, en esta investigación se utilizó la

metodología del marco lógico, con la cual se desarrollaron sus objetivos y la forma de medirlos.

Se diseñó un método atreves de una guía, en la cual se diferenciaron los principales criterios de selección

entre los estándares internacionales ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK ,S iguiendo con esta metodología lo

primero que hicimos fue identificar las causas reales a resolver, y sus objetivos, en el primer objetivo se

buscó literatura concluyente de cada enfoque, utilizamos artículos de revistas, papers y demás

documentos debidamente referenciados en la dirección de proyectos, siguiendo lo que nos propone el

marco lógico evaluamos los criterios más importantes haciendo una comparación entre cada enfoque,

después de tener esa evaluación se realizó un análisis crítico de resultados, el cual nos da a entender la

complejidad de seleccionar entre estos enfoques considerados los más importantes en la dirección y

gestión de proyectos.

Como resultado se logró obtener una serie de preguntas específicas, las cuales fueron incluidas en una

matriz que genero una guía, la cual puede servir de una manera eficaz y eficiente a los directores de

proyectos a la hora de escoger cualquiera de los tres enfoques que fueron caso de estudio en este método.

proyectos a la hora de escoger cualquiera de los tres enfoques que fueron caso de estudio en este método.

Palabras Clave: Partes interesadas ,proyecto, Guía, ISO 21500, PRINCE2, PMBOK

Abstract:

The following research project seeks to provide project managers and stakeholders with a tool to select

between the aproaches ISO 21500, PRINCE2 and PMBOK. It will also help to determine which one

would be the best match for a software implmentatioon project. For this research project, the logical

framework methodology was used. It not only helps to develop objectives but also the way to mesure

them.

In addition, through a guide, we differented the main selection criteria for the international standards ISO

21500, PRINCE 2 and PMBOK. By following this methodology, the first thing we did was to identify

real causes to solve along with their obsjectives. For the first objective, we searched for conclusive

literature of each approach such as articles of journals, papers and other well referenced documents.

Following what the logical framework entitles, we assessed the most important criteria and stablished a

comparison among them. After having that evaluation, we conducted a critical analysis of the results,

which helped us to realize the complexity around the selection of any of these approaches , which are

considered the most important for directing/ managing any project.

As a result, we managed to obtain a set of specific questions, which were included in a matrix. This matrix

generated a guide that can be seen as an efficient way that helps project managers to choose from any of

the three approaches that were subject of analysis in this paper.

Keywrords: stakeholders, project, Guide, ISO 21500, PRINCE2, PMBOK

10

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La gestión de proyectos se ha practicado durante miles de años desde la época egipcia, sin

embargo, ha sido hace medio siglo aproximadamente que las organizaciones comienzan la

aplicación de herramientas y técnicas de gestión de proyectos.

Durante los años 1960 y 1970, el Departamento de Defensa de Estados Unidos de América, la

NASA, y las grandes empresas de ingeniería y construcción utilizaron principios y herramientas

de gestión de proyectos para administrar grandes presupuestos. En la década de 1980, sectores de

fabricación y desarrollo de software comenzaron a adoptar y aplicar prácticas de gestión de

proyectos sofisticados. En la década de 1990, las metodologías de gestión de proyectos,

herramientas y técnicas fueron ampliamente recibidas por diferentes sectores y organizaciones.

(KWAK, 2003)

De acuerdo al informe CHAOS Manifiesto de 2015, sólo el 29 % de los proyectos de TI había

sido entregado a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance requerido. Por esta razón, las

organizaciones y los gerentes de proyecto necesitan utilizar metodologías adecuadas de gestión

de proyectos con el fin de aumentar la probabilidad de éxito y culminar

proyectos en el tiempo dentro de las limitaciones especificadas y con las características deseadas.

(Karaman & Kurt, 2015)

11

Actualmente, las áreas de interés en la gestión y dirección de proyectos se basan en la mejora

de competencias, la mejora de los procesos, la mejora de los sistemas de soporte a procesos, así

como la medida y monitorización continua de estos procesos. Existe actualmente un gran número

de estándares, publicados por diferentes organizaciones, que persiguen la profesionalización de la

dirección de proyectos como disciplina. A pesar de las recomendaciones por investigadores del

área no ha sido posible la unificación de un solo estándar o modelo para los que se desempeñan

en Project Management. (Montes-Guerra, Gimena Ramos, & Díez-Silva, 2013)

ISO 21500, PMBOK y PRINCE2 hacen parte de gran número de estándares utilizado en la

gestión de proyectos, a pesar de que cada uno tiene guías y cuerpos de conocimiento propios,

resulta complejo la selección de uno de ellos para la dirección de un proyecto de implementación

de software.

En la siguiente imagen, se presenta el árbol de problemas concreto que define la problemática

actual:

12

Figura 1ÁRBOL DE PROBLEMAS CONCRETO

1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Qué método permite seleccionar entre los enfoques PMBOK, PRINCE2 e ISO 21500 para la

dirección de proyectos de implementación de software?

13

2. OBJETIVO

2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar un método que permita la selección entre los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y

PMBOK para la dirección de proyectos de implementación de software

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Revisar literatura existente con respecto a los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y PMBOK

● Analizar criterios para la evaluación entre los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y

PMBOK.

● Diseñar un método para la selección entre los enfoques PMBOK, PRINCE 2 Y

ISO21500.

En la siguiente imagen, se presenta el árbol de objetivos que define la problemática actual:

14

Figura 2ÁRBOL DE OBJETIVOS

15

3. JUSTIFICACIÓN

La dirección y formulación de proyectos actualmente es considerada como una de las fuentes

más importantes para el fortalecimiento de una industria o servicio, en este caso haciendo

referencia exclusivamente a proyectos de implementación de software, por lo tanto, es un campo

en el cual las compañías pueden asegurarse un desarrollo sostenible a largo plazo.

La implementación de un estándar debe ser producto de un profundo análisis sobre el tipo,

forma de proyecto, contexto geográfico-cultural, y la madurez de la organización en cuanto a

conocimiento de la gestión de proyectos, entre otros. Se podría decir que todos los estándares han

sido elaborados bajo la premisa de ser guías útiles para cualquier tipo de proyecto. Éstos son

siempre aplicables en cualquier contexto y todos ellos reúnen información similar estructurada de

diferentes formas y con interesantes variaciones. (Maricela I. Montes-Guerra)

El interés de las organizaciones y empresas en implementar correctamente los procesos de

gestión de proyectos, aumenta la confianza de los clientes como de agentes claves, de que dichas

organizaciones han implementado y disponen de unos sistemas adecuados de gestión y que

además los siguen correctamente.

Por lo anterior, se considera conveniente desarrollar un método que integre los tres enfoques

para la gestión de proyectos ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK. Una utilización adecuada

generaría valor a la organización, ayudando a los sectores involucrados a ser más eficientes y

eficaces. Esto conlleva a que los métodos a utilizar en este campo se consideran una base muy

16

importante a la hora de enfrentarse a realizar un proyecto, ya que pueden ser coordinados a partir

de la orientación de un estándar y de la aplicación de una metodología reconocida o particular.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. ANTECEDENTES

En la Gestión de Proyectos se muestra un enfoque metódico para planificar y orientar los

procesos del proyecto de principio a fin, utilizando unos conocimientos que se agrupan en

normas o estándares, de una manera general, determinando una mejora en los resultados en el

proyecto.

En este trabajo se definirán las diferencias y similitudes que existen entre los 3 estándares más

importantes a nivel internacional para la gestión de proyectos, ISO 21500 creada por el ISO

(Organización Internacional de Normalización), PMBOK Y PRINCE2, estándares

internacionalmente aceptados que describen el alto nivel de los conceptos y procesos que son

considerados buenas practicas, su aplicación o recomendación ha generado de forma continua

eficiencia en la Gestión de Proyectos.

Se definirá un método, el cual nos proporcionará bases claras para la elección de estándares

internacionales como PMBOK, PRINCE2 e ISO21500, en empresas que manejen proyectos

tecnológicos, viendo la necesidad de enmarcar y estandarizar los procesos de gestión de

proyectos bajo las directrices de las normas internacionales de calidad en procesos PMI.

17

4.2. MARCO CONCEPTUAL

EL ALCANCE DE LA NORMA ISO 21500

Es proporcionar una guía para la gestión de proyectos y poder ser utilizado por cualquier tipo

de organización, incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y

para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración. ISO

21500 proporciona un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se consideran

formar parte de las buenas prácticas en la gestión de proyectos. Los proyectos están definidos en

el contexto de programas y carteras de proyectos, aunque la norma sólo trata los temas relativos a

la gestión general en el contexto de la dirección y gestión de proyectos (Fernández Gonzalez,

2014)

PROCESOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

La norma ISO 21500 identifica los procesos de dirección y gestión de proyectos

recomendados que se deben aplicar a la totalidad del proyecto y/o para las fases del proyecto.

Estos procesos son genéricos y pueden ser utilizados por cualquier proyecto en cualquier

organización o entidad. Normalmente, el director del proyecto, en colaboración con otras partes

interesadas del proyecto, selecciona los procesos aplicables y la secuencia en que se tratarán, en

función del proyecto en cuestión y las necesidades de la organización o entidad. (Fernández

Gonzalez, 2014)

Los procesos de dirección y gestión de proyectos están definidos en términos de propósito,

descripción, entradas y salidas, y son interdependientes. Se definen 39 procesos de dirección y

18

gestión de proyecto. Estos procesos pueden observarse desde dos perspectivas diferentes.

(Fernández Gonzalez, 2014)

Los grupos de procesos utilizados para la dirección del proyecto, en cual los procesos

serian aplicables a cualquier fase del proyecto se definen con 5 grupos: Inicio,

Planificación, Implementación, Control y Cierre;

Los grupos de materias utilizados para agrupar los procesos de materia en la dirección

del proyecto, los cuales son aplicados a cualquier fase del proyecto o al proyecto. Se

definen 10 grupos de materia: Integración, Parte interesada, Alcance, Recursos,

Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones y Comunicación. Los procesos de

dirección y gestión de proyectos se muestran en la tabla 1 con referencia cruzada a los

grupos de procesos y a los grupos de materias

19

Tabla 1 Procesos de dirección y gestión de proyectos

Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)

20

En la siguiente gráfica se muestra las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los

límites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos dentro de los

grupos de procesos, donde el grupo de control se considera autónomo ya que sus procesos se

utilizan para el control, del proyecto y del resto de grupos de procesos individuales.

Figura 3 Interacciones Entre Grupos De Procesos Con Sus Entradas Y Salidas


21

En el cuadro que veremos a continuación se hace una descripción de cada uno de los procesos

de la norma ISO 21500, en términos como propósito, descripción, entradas y salidas principales

agrupados por grupos de materias.

Tabla 2 Grupos de materias / áreas de conocimiento

GRUPO DE INTERESADOS

Este grupo de materia incluye todas las

medidas necesarias para identificar a las

personas, grupos u organizaciones que podrían

afectar o ser afectados por el proyecto.

GRUPO DE ALCANCE

El grupo de materia alcance incluye el

conjunto de procesos necesarios para

identificar el trabajo y los entregables, y sólo

aquellos que son requeridos en el proyecto.

GRUPO DE RECURSO

El grupo de materia recurso incluye los

procesos necesarios para identificar y adquirir

los recursos adecuados del proyecto, tales

como personas, instalaciones, equipamiento,

materiales, infraestructura, y herramientas

GRUPO DE TIEMPO

En el grupo de materia tiempo se incluyen

los procesos necesarios para elaborar el

cronograma y controlarlo, y si procede,

modificarlo.

GRUPO DE COSTOS

El dinero es típicamente uno de los

principales obstáculos de cualquier proyecto.

El grupo de materia costo trata de encontrar el

presupuesto y la gestión del coste real del

proyecto dentro del presupuesto aprobado.

GRUPO DE RIESGOS

El grupo de materia riesgo incluye

todos los procesos necesarios para

identificar y gestionar amenazas y

oportunidades.

22

GRUPO DE CALIDAD

El grupo de materia calidad incluye todos

los procesos necesarios para alcanzar los

objetivos de calidad que requiere el proyecto.

Mediante la planificación, aseguramiento y

control de la calidad total del desempeño de los

procesos del proyecto

GRUPO DE ADQUISICIONES

Este grupo de materia incluye todos los

procesos para planificar y adquirir productos,

servicios o resultados. Además de la gestión

con los proveedores.

GRUPO DE COMUNICACIONES

Este grupo de materia incluye los procesos

necesarios para planificar, gestionar y distribuir

la información relevante al

proyecto.

Fuente: Propia

(Fernández Gonzalez, 2014)

PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) Proyectos en entornos controlados

Método estructurado para la gestión de proyectos. Es una metodología concebida para mejorar

el desarrollo del proyecto y elevar sus probabilidades de éxito (Mena, 2014, Turley, 2010).

PRINCE2 es un método estructurado originalmente creado para la gestión efectiva de

proyectos en la industria informática. Estuvo basado inicialmente en PROMPTII, método creado

por Simpact Systems en 1975, que es adoptado por la CCTA como el estándar a utilizar en todos

los proyectos del Gobierno Británico. La evolución de este modelo tomó en 1989 el nombre de

PRINCE y en la actualidad es desarrollado por la organización británica en la que se integró la

CCTA: OGC (Office Government Commerce). Posteriormente con la experiencia y contribución

23

de expertos se enriquece el método, obteniéndose en 1996 la primera edición de PRINCE 2,

método genérico válido para todos los entornos sin ser exclusivo para un tipo de proyecto en

específico. Este método ha evolucionado hasta obtenerse en el 2009 la quinta edición (Bell, 2009,

Buehring, 2015, Ledoux, 2014, Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).

Actualmente es un estándar utilizado por el Gobierno del Reino Unido, reconocido y utilizado

por el sector público y privado, el cual ofrece una guía de buenas prácticas en la gestión de

proyectos. Se conoce además del uso del método en Australia y Canadá. En este último en

empresas como Microsoft, IBM, CTE Solutions (Certified Technical Education), Ottawa, Health,

Ontario, etc. (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ledoux, 2014, Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).

Características Generales

Esta metodología cubre, mediante lo que se conoce como temáticas, la calidad, el cambio, la

estructura de roles del proyecto (organización), los planes (cuánto, cómo, cuándo), el riesgo y el

progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o estudio de viabilidad o negocio) que

debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto y justificar en todo momento el proyecto

como consecución de los beneficios esperados (Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).

Tiene un enfoque prescriptivo para la gestión de proyectos, define plantillas, roles y las

responsabilidades de los diferentes interesados. Está más orientada a la práctica que a la

enseñanza y resulta ser una combinación de 7 procesos, 7 componentes y 7 principios (Ver

Figura 3):

24

Figura 4Procesos y componentes de PRINCE2

Fuente: (Bert Hedeman, 2009).

Descripción de los procesos, temas y técnicas que propone PRINCE2

Procesos

1. SU—Puesta en marcha de un proyecto (Starting Up a Project): este es el primer proceso de

PRINCE2. Comienza con el nombramiento de las personas clave para el proyecto y la producción

de un mandato de proyecto que perfila la necesidad de llevar a cabo un proyecto. Tiene como

objetivo proporcionar un inicio controlado del proyecto, asegurar que esté disponible la

información requerida por el resumen del proyecto, diseñar y nombrar el equipo de gestión del

proyecto, genera el expediente del proyecto que incluye la descripción del caso de negocio

preliminar, así como crear el plan de la fase de inicio (Turley, 2010).

25

2. IP—Inicio de Proyecto (Initiating a Project): este proceso empieza cuando se ha producido

la autorización del plan de la fase de inicio, junto al enfoque del proyecto y el resumen de

proyecto, y el comité de proyecto aprueba el comienzo del mismo. Como objetivo incluye

proponer los planes del proyecto, planificar la calidad de los productos a entregar, refinar el caso

de negocio, definir cómo se identificarán y controlarán los riesgos y cambios del proyecto. De

igual forma se prepara la estrategia de comunicación y se ordena el control del proyecto. Se crea

el documento de inicio del proyecto (PID — Project Initiation Document—) (Turley, 2010).

3. DP—Dirección del Proyecto (Directing a Project): la dirección del proyecto actúa durante

todo el ciclo de vida del proyecto, desde el arranque hasta el cierre. Este proceso proporciona la

autorización del inicio del proyecto, la gestión de dirección y control, la comunicación con la

dirección corporativa o de programa y la confirmación del cierre del proyecto (Turley, 2010).

4. CS—Control de una Fase (Controlling a Stage): el Control de Fase se realiza una vez que

los recursos han sido comprometidos y ha sido aprobado un plan de fase. El proceso mantiene el

centro de atención del equipo de gestión del proyecto en la entrega de los productos dentro de las

tolerancias previamente aceptadas. Este proceso es imperativo para el éxito del proyecto y éste se

logra mediante el control día a día del trabajo que está realizándose (Turley, 2010).

5. MP—Gestión de la Entrega de Productos (Managing Product Delivery): la gestión de

entrega de productos permite al team manager-responsable de equipo: acordar con el project

manager- Responsable de proyecto el trabajo a llevar a cabo, asegurar que el paquete de trabajo

esté completo y entregar el paquete de trabajo completado al project manager-responsable de

proyecto (Turley, 2010).

26

6. SB—Gestión de los Límites de Fase (Managing Stage Boundaries): este proceso asegura

que los productos de la fase actual hayan sido completados como se definieron para que el comité

de proyecto valore y determine si el proyecto continúa siendo viable. Se registran las lecciones

aprendidas de la fase actual, se planifica y se obtiene la autorización para la siguiente fase

(Turley, 2010).

7. CP—Cierre del Proyecto (Closing a Project): este proceso tiene como meta que los

objetivos que se encontraban en el PID han sido alcanzados, y confirma la satisfacción de los

clientes y la aceptación del producto. También recomienda acciones de seguimiento, documentos

y/o lecciones aprendidas en el proyecto y se crea un informe de fin de proyecto (Turley, 2010).

27

Figura 5 The PRINCE2 Process Model - 7 processes

Fuente: An Introduction to PRINCE2, Frank Turley, 2013 XXX

Temas

1. Caso de negocio: describe cómo es desarrollada la idea en una propuesta de inversión viable

para la organización y cómo la gerencia de proyecto se centra en los objetivos de esta a lo largo

del proyecto.

28

2. Organización: describe los roles y responsabilidades en la organización temporal del

proyecto que son requeridos para una gestión eficiente. (Bert Hedeman, 2009)

3. Calidad: describe cómo se desarrolla el esquema original dentro de los criterios de calidad y

cómo la gestión de proyectos asegura que estos criterios se alcancen posteriormente. (Bert

Hedeman, 2009)

4. Planes: especifica qué planes pueden y deben estar presentes en el proyecto, quién es

responsable de crearlos, cómo se va a llevar a cabo y qué elementos se deben incluir. Sugiere la

técnica de planificación basada en el producto. (Bert Hedeman, 2009)

5. Riesgos: describe cómo la gestión de proyectos gestiona las incertidumbres en los planes y

en un entorno más amplio del proyecto. (Bert Hedeman, 2009)

6. Cambios: describe cómo evalúa y actúa sobre problemas que tienen un impacto potencial en

aspectos de la línea base del proyecto. Estos problemas pueden ser preocupaciones o problemas

imprevistos, solicitudes de cambios o instancias de calidad fallida. (Bert Hedeman, 2009)

7. Progreso: se refiere a la viabilidad de los planes. Este explica el proceso de toma de

decisiones para la aprobación de los planes, el monitoreo del rendimiento actual, las acciones

correctivas a ser tomadas y el proceso de escalabilidad si se prevé que el rendimiento exceda la

tolerancia acordadas. (Bert Hedeman, 2009)

29

Técnicas

1. Planificación basada en el producto: esta técnica involucra otros tres elementos que nos

ayudan a la definición de los productos a entregar, bajo el concepto de que producto a entregar es

aquel que se definió como la realización y entrega de los requerimientos solicitados. Esta técnica

proporciona un marco basado en productos que puede ser aplicado a cualquier proyecto para

dotar de una secuencia lógica a los trabajos desarrollados en él. Se recomienda el uso de esta

técnica para todos los niveles de planificación necesarios en un proyecto. Donde más utilidad

tiene es en el proceso identificación, definición y análisis de productos (PL2).

Los pasos que componen esta técnica son:

–– Realizar la estructura de descomposición de productos (un diagrama de los productos).

–– Realizar descripciones detalladas de los productos.

–– Realizar el diagrama de flujo de los productos (Turley, 2010).

2. Revisiones de calidad: esta técnica nos ayuda a revisar los estándares ya existentes y

también poder buscar nuevos que puedan ser aplicados. Este es un método de trabajo en equipo

en el que se revisan los productos en busca de errores de forma planificada, controlada,

independiente y documentada. La documentación que genera la revisión de calidad cuando se

almacena en la parte de calidad de la estructura de ficheros del proyecto facilita un registro de

que los productos han sido revisados, que los errores encontrados fueron corregidos y que las

correcciones a su vez fueron revisadas. Esta técnica también involucra la correcta toma de

decisiones del proyecto, el manejo de proveedores y el manejo de la información (Turley, 2010).

30

PMBOK

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta

Edición proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define conceptos

relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el ciclo de vida de la dirección de

proyectos y los procesos relacionados, así como el ciclo de vida del proyecto.

La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de

conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto

considerable en el éxito de un proyecto.

La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de

proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa

que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la

mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”

significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de

proyectos. "Buenas prácticas" no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre

de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del

proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto.

31

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La Guía del PMBOK establece 5 grupos de procesos para la dirección de proyectos los cuales

aseguran que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida.

Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o

nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.

Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance

del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los

objetivos propuestos del proyecto.

Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo

definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del

mismo.

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear,

revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan

requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las

actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o

una fase del mismo.

32

Interacciones Comunes entre los Procesos de la Dirección de Proyectos

Los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos diferenciados con

interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se superponen y actúan unos sobre otros de

múltiples formas que no se detallan exhaustivamente en este documento. La mayoría de los

profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que existe más de una forma de dirigir un

proyecto. Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los constituyen sirven de guía

para aplicar los conocimientos y las habilidades adecuados en materia de dirección de proyectos

durante el desarrollo del proyecto. La aplicación de los procesos de la dirección de proyectos es

iterativa y muchos procesos se repiten a lo largo del proyecto.

La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo de Procesos de

Monitoreo y Control y el resto de Grupos de Procesos ejerzan acciones uno sobre los otros de

manera recíproca, como muestra el Gráfico 3-1. Los procesos de Monitoreo y Control transcurren

al mismo tiempo que los procesos pertenecientes a otros Grupos de Procesos. Por lo tanto, el

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control se considera como un Grupo de Procesos “de fondo”

para los otros cuatro Grupos de Procesos que muestra el Gráfico [XXX].

33

Figura 6 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Fuente: (Project Management Institute, 2013)

El diagrama de flujo de procesos, Gráfico [XXX] (abajo) proporciona un resumen global del

flujo básico y de las interacciones entre los Grupos de Procesos y los interesados concretos. Los

procesos de la dirección de proyectos están vinculados por entradas y salidas específicas, de

modo que el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso, aunque no

necesariamente en el mismo Grupo de Procesos. Los Grupos de Procesos no son fases del ciclo

de vida del proyecto. De hecho, es posible que todos los Grupos de Procesos se lleven a cabo

dentro de una fase. Dado que los proyectos están separados en fases diferenciadas o

subcomponentes, como por ejemplo desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseño,

prototipo, construcción, o prueba, etc.

34

Figura 7 Diagrama de Flujo de Procesos


35

El Rol de las Áreas de Conocimiento

Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK® se

agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento

representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito

profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas

de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo.

Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como otras áreas de

conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto específico.

Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance

del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la

Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las

Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones

del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto.

Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de

Proyectos

36

Figura 8 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos PMBOK


37

4.3. MARCO TEÓRICO

(ISO VS PMBOK)

Organización de los procesos de Dirección de Proyectos

Las dos versiones recientes de la guía del PMBOK 5th y el estándar ISO 21500 están muy

cercanas. Ambas presentan un conjunto de procesos que están organizados del mismo modo, por

grupos de procesos y por grupos de temas. El ISO 21500 contiene tan sólo 47 páginas y está

limitado a la definición y relación entre procesos de entrada y salida con su documentación

correspondiente, pero no desarrolla las herramientas y técnicas aplicables a cada proceso. Por

eso, constituye una norma de principios y directrices como competencias de gestión y dirección

de proyectos, y no entra en los requisitos y exigencias sobre herramientas y técnicas a emplear

para realizar cada proceso, esto hace que inicialmente, sea una norma no certificable, pues al no

explicitar requisitos y exigencias sobre los procesos, no se dispone de criterios explícitos para

auditar su aplicación metodológica, en cambio la guía del PMBOK 4th describe, sobre unas 450

páginas, la dirección y gestión de procesos, sus entradas, sus salidas y las herramientas y técnicas

asociadas. Es el estándar que ha servido en la elaboración de la norma ISO 21500. (Fernández

Gonzalez, 2014)

Organización de los procesos de Dirección de Proyectos Ambas normas ANSI e ISO agrupan

los procesos individuales en dirección y gestión de proyectos (dirección de proyectos-en la norma

ANSI) de dos desde dos perspectivas diferentes:

38

● como grupos de procesos, en que se considera el ciclo de vida del proyecto, para la

dirección del proyecto y como grupos de materias para la ISO 21500 y áreas de

conocimiento para PMBOK.

Tabla 3 ISO 21500 y PMBOK


La siguiente tabla contiene la comparación de ISO 21500 y PMBOK 5th en cuanto a los

grupos de procesos:

Tabla 4 ISO 21500 y PMBOK Comparación Grupos de Proceso

ISO 21500 PMBOK

Inicio Inicio

Planificación Planificación

Implementación ejecución

Control

Supervisión y

Control

Cierre Cierre


ISO 21500 PMBOK

5 Grupos de procesos 5 Grupos de procesos

10 Grupos de

materias

10 Áreas de

conocimiento

39 Procesos 47 Procesos

39

Grupos de materias / áreas de conocimiento

ISO 21500 cambia el nombre de áreas de conocimiento de la guía del PMBOK por grupo de

materias. En la siguiente tabla podemos ver la comparación.

Tabla 5 Comparativa ISO 21500 grupos de materias y PMBOK áreas deconocimiento

ISO21500 PMBOK

Integración Integración

Parte Interesada Parte Interesada

Alcance Alcance

Recurso Recursos Humanos

Tiempo Tiempo

Costo Costo

Riesgo Riesgo

Calidad Calidad

Adquisiciones Adquisiciones

comunicación comunicación


GRUPO INTEGRACIÓN

ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar, definir, combinar, unificar,

coordinar, controlar y cerrar las diferentes actividades y procesos relacionados con el proyecto

también hace hincapié en distinguir entre las líneas base del plan del proyecto y el plan para la

dirección y gestión del proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)

PMBOK 5th: Incluye los procesos y actividades que sirven para integrar los diversos

elementos de la dirección de proyectos.

40

Tabla 6 Integración

ISO 21500 PMBOK

4.3.3 Desarrollar los planes

de proyecto 4.2 Desarrollar el plan

de gestión del proyecto


El punto 4.3.3 Desarrollar los planes de proyecto de ISO 21500 combina los planes de

dirección y gestión del proyecto de diferentes áreas de conocimiento, con planes subsidiarios

como el plan de gestión de riesgos y el plan de gestión de la calidad.

El plan del proyecto contiene líneas base para realizar el proyecto, en términos del alcance, el

cronograma, la calidad, los costos, los recursos, los riesgos, etc. En la Guía del PMBOK 5th

existe un único plan de gestión del proyecto que consolida e integra todos los planos necesarios

para un proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)

Tabla 7 Integración

ISO 21500 PMBOK

4.3.8 Recopilar las lecciones

aprendidas


41

En el grupo de proceso de Integración la diferencia más significativa es la inclusión por parte

de la ISO 21500 del proceso 4.3.8 Recopilar las lecciones aprendidas dentro del grupo de

procesos de Cierre. Como resultado de este proceso, se obtiene un documento de lecciones

aprendidas en el que se recogen las experiencias del proyecto, así como una evaluación del

mismo que debe ser difundido y estar accesible para futuros proyectos. Al final de cada proceso

del proyecto, se recomienda la realización de un documento de lecciones aprendidas que pueda

facilitar, si es necesario, la modificación de los planes del proyecto. Por ello, el documento de

Lecciones Aprendidas de proyectos anteriores es una entrada principal en la elaboración del Plan

de Proyecto y una salida en el proceso de dirigir el trabajo del proyecto. (Fernández Gonzalez,

2014)

4.3.1. Grupo de procesos de partes interesadas

ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar y realizar la gestión del

patrocinador del proyecto, los clientes y las otras partes interesadas.

PMBOK: Incluye los procesos necesarios para identificar las personas, grupos y

organizaciones afectadas por el proyecto, analizar sus expectativas e impacto sobre el proyecto y

desarrollar estrategias de gestión adecuadas para implicarles de forma efectiva en las decisiones y

ejecución del proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)

En PMBOK este proceso se desarrollan las estrategias de gestión adecuadas para implicar de

forma efectiva a las partes interesadas (stakeholders) en las decisiones del proyecto y su

42

ejecución teniendo en cuenta sus necesidades, expectativas, intereses y potencial impacto sobre el

proyecto.

En ISO 21500 este proceso no existe y los objetivos y contenidos se recogen en el 4.3.9

Identificar las partes interesadas

4.3.2. Grupo de Procesos de Alcance

ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar y definir el trabajo y los

entregables, y sólo el trabajo y los entregables requeridos.

PMBOK: La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar

que el proyecto incluye todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para

completar con éxito el proyecto. Se centra en definir y controlar lo que está y lo que no está

incluido en el proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)

Tabla 8 Alcance

ISO 21500 PMBOK

4.3.11 Definir el alcance 5.2 Recopilar

requerimientos 5.3 Definir el

alcance


Definir el alcance incluye recopilar los requerimientos. Los requerimientos del proyecto son

una de las salidas principales del proyecto.

43

4.3.3. Grupo de procesos de recurso / recursos humanos

ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar y adquirir los recursos adecuados

del proyecto como personas, instalaciones, equipamiento, materiales, infraestructura y

herramientas.

PMBOK: Incluye los procesos que organizan, gestionan y lideran al equipo de proyecto. Por

tanto, el grupo de recurso de la ISO 21500 cubre todos los tipos de recursos: humanos, de equipo,

materiales, etc. (Fernández Gonzalez, 2014)

Tabla 9 Recurso

ISO 21500 PMBOK

9.1 Planificar los recursos

humanos


En ISO 21500 no requiere un proceso separado para la planificación de los recursos. Los

objetivos de este proceso propio de PMBOK son recogidos en ISO en los procesos 4.3.15

Establecer el equipo de proyecto, 4.3.16 Estimar los recursos y 4.3.17 Definir la organización del

proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)

44

4.3.4. Grupo de procesos de tiempo

ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para programar temporalmente las actividades del

proyecto y monitorizar el progreso para controlar el cronograma.

PMBOK: Se define una metodología de programación del proyecto, una herramienta de

planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del

proyecto y, si procede, modificarlo durante la fase de ejecución. (Fernández Gonzalez, 2014)

Tabla 10 Tiempo

ISO 21500 PMBOK

6.1 Planificar la gestión del

cronograma


21500 no requiere un proceso separado para la planificación del cronograma. Forma parte del

proceso 4.3.3 Desarrollar los planes de proyecto del área de integración. En el que se elaboran el

plan de dirección del proyecto y sus planes subsidiarios.

En PMBOK 5th este proceso establece las políticas, procedimientos, herramientas y

documentación necesarios durante la planificación, ejecución, el control y cierre del proyecto o

fase. Establece también cómo se reportarán y evaluarán las contingencias en el cronograma y

cómo se evaluarán y aprobarán los cambios en la línea de base del cronograma. (Fernández

Gonzalez, 2014)

45

4.3.5. Grupo de procesos de riesgo

ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar y gestionar amenazas y

oportunidades.

PMBOK: Incluye los procesos para dirigir la planificación de la gestión de riesgos,

identificación, análisis, plan de respuesta y control del riesgo en un proyecto. (Fernández

Gonzalez, 2014)

4.3.6. Grupo de procesos de Adquisiciones

ISO 21500: Incluye los procesos necesarios para planificar y adquirir productos, servicios o

resultados y gestionar la relación con los proveedores. (Fernández Gonzalez, 2014)

PMBOK: Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir fuera de la organización

productos, servicios o resultados necesarios para completar

4.3.7. Grupo de procesos de Comunicación

ISO 21500: Incluye los procesos necesarios para planificar, gestionar y distribuir información

relevante para el proyecto.

46

PMBOK: Incluye los procesos que se requieren para garantizar una planificación adecuada, la

recopilación, la creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control,

seguimiento y la disposición final de la información del proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)

Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK

Tabla 11 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK

Comparati

vo Procesos

Resumen

Integració

n Interesados Alcance Recursos Tiempo

I

SO

PMB

OK

I

SO

PM

BOK

I

SO

PMB

OK

I

SO

PMB

OK

I

SO

PMB

OK

I

SO

PMB

OK

Iguales

3

3 33 6 6 2 2 3 3 4 4 4 4

Combinado

s 3 6 1 2

Solo en la

Guía PMBOK - 8 2 2 1 1

Solo en

ISO 21500 3 - 1

TOTAL

3

9 47 7 6 2 4 4 7 4 5 4 5

Tabla 12 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK

Comparati

vo Procesos

Costo Riesgos Calidad

Adquisicione

s Comunicaciones

IS

O

PM

BOK

IS

O

PM

BOK

I

SO

PM

BOK

IS

O

PM

BOK ISO

PMBO

K

Iguales 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3

Combinado

s 1 2 1 2

Solo en la

Guía PMBOK 1 1

Solo en

ISO 21500

TOTAL 3 4 4 6 3 3 3 4 3 3

FUENTE: (Stanisław). Comparison of ISO 21500 and PMBOK® Guide

47

(PRINCE2 VS PMBOK)

1. Análisis realizado en cuanto a las características generales de ambos estándares.

2. Análisis realizado en cuanto a los grupos de procesos de la dirección de proyectos descritos

en el PMBOK y su relación con los procesos propuestos por PRINCE2:

3. Análisis realizado entre las áreas de conocimientos del PMBOK y los elementos planteados

por PRINCE2 en cuanto a sus procesos, principios, temas y técnicas:

Tabla 13 Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2

Fuente: Elaboración propia.

48

Tabla 14 Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE2


Tabla 15 Relación entre las áreas de conocimientos definidas en PMBOK y PRINCE2


49

El método PRINCE2 está basado en el producto donde los planes del proyecto se centran en

entregar resultados y no simplemente en planear cuándo se realizarán las actividades. Este

método a su vez proporciona un acercamiento estándar a la gestión de proyectos, incorporando

buenas prácticas probadas y establecidas en la administración de proyectos. Es una metodología

extensamente reconocida, de fácil asimilación sobre todo por principiantes de la gestión de

proyectos y proporciona un lenguaje común para los participantes de un proyecto. Por otra parte

la guía del PMBOK constituye una excelente referencia para la administración de proyectos,

incorporando disimiles técnicas que un gerente de proyectos debería conocer. Es una guía que

aporta lo ineludible en su estructura de conocimientos para que la gerencia de proyectos sea

reconocida como una profesión, siendo menos rígida que PRINCE2, pues provee un conjunto de

pasos concretos que deben ser personalizados a cada proyecto. (Garrida, Ramirez, Fernandez, &

Perdomo, 2015)

50

MÉTODOLOGIA

Este documento propone nueve (9) pasos para lograr diseñar un método que permita elegir de

acuerdo a las características de un proyecto de implementación de software, entre los estándares

internacionales PMBOK, PRINCE2 e ISO 21500. Los pasos I al VII se encuentran dentro del

alcance del presente trabajo, los restantes se excluyen del alcance y se plantean en la sección

“Conclusiones y trabajos futuros”:

I. Investigación en las bases de datos digitales suscritas de la Universidad San Buenaventura

como Scopus, EBSCO y las bases de datos de libre acceso como Google Académico, sobre

literatura de los enfoques para la dirección de proyectos ISO 21500, PRINCE2 y PMBOK.

II. Comprensión general e independiente de cada enfoque para la dirección de proyectos ISO

21500, PRINCE2 y PMBOK.

III. Investigación de literatura existente en bases de datos digitales suscritos de la Universidad

San Buenaventura como Scopus, EBSCO y las bases de datos de libre acceso como Google

Académico, sobre comparativos entre cada enfoque para la dirección de proyectos de la siguiente

forma:

i. PRINCE2 vs PMBOK,

ii. ISO 21500 vs PMBOK

iii. PRINCE2 vs ISO 21500.

IV. Identificación de criterios principales y elaboración de cuadro comparativo por cada

pareja de enfoques para la dirección de proyectos del punto anterior.

V. Clasificación de criterios y elaboración de cuadro comparativo consolidado de los tres

enfoques para la dirección de proyectos.

51

VI. Análisis de criterios y definición de preguntas para la evaluación entre los enfoques ISO

21500, PRINCE2 y PMBOK.

VII. Diseño de un método para la selección entre los enfoques ISO 21500, PRINCE2 y

PMBOK

VIII. Ejecución de piloto para la evaluación del método de selección aplicándola al

menos a 5 proyectos de implementación de software en diferentes compañías de la ciudad de

Cali-Valle.

IX. Depuración método de acuerdo los resultados del piloto.

4.4. CRONOGRAMA DE TRABAJO

Grafica 1 Cronograma de Actividades del Proyecto

52

5. RESULTADOS

Del trabajo investigativo realizado por Ersin Karaman y Murat Kurt para el Int. Journal of

Applied Sciences and Engineering Research, se obtuvieron las principales características de cada

enfoque y las respectivas diferencias entre PRINCE2 y PMBOK (Ersin & Murat, 2015):

Tabla 16 Caracteristicas PMBOK y PRINCE2

CARACTERISTICA PMBOK PRINCE2

Definición Standard and guide Structured PM methodology

Grupos de

Procesos/Principios 5 Grupos de procesos 7 Principios

Áreas de

Conocimiento/Temas

10 Áreas de

Conocimiento 7 Temas

Procesos/Actividades 47 Procesos 35 Actividades

Técnicas

Cubre las técnicas para

cada proceso

Sólo las técnicas específicas

PRINCE2 se explican

Habilidades Interpersonales Se cubren No se cubren

Foco

Requerimientos del

Cliente Caso de Negocio y Producto

El papel de la Junta de

Proyecto

Solo sugiere el papel

del Sponsor

Pide una junta de proyecto para

proporcionar una supervisión

53

Activos de la organización

Y los factores ambientales

Fuertemente integrado

con procesos Parcialmente cubierto

Principio de Gestión - Gestión por Excepción

Enfoque en el producto NO SI

Enfoque practico NO SI

Enfoque integral SI NO

Gestión de Adquisiciones SI NO

Enfoque en los

requerimientos del cliente SI NO

Integración de procesos Fuerte Parcial

Justificación continua del

negocio Parcial Fuerte

Gestión de Recursos

Humanos Fuerte Parcial

Gestión de Comunicaciones Fuerte Parcial

Gestión de Interesados Fuerte Parcial

Gestión de Integración Fuerte Parcial

Recopilación de Lecciones

aprendidas NO NO

54

Gestión de Alcance Fuerte Parcial

Gestión de Tiempo Fuerte Parcial

Gestión de Costo Fuerte Parcial

Gestión de la calidad Fuerte Fuerte

Gestión de Recursos

Humanos Fuerte Parcial

Gestión de Comunicaciones Fuerte Parcial

Gestión de Riesgo Fuerte Fuerte

Gestión de Adquisiciones Fuerte NO


Inicio del Proyecto Parcial Fuerte

Planeación/Dirección del

Proyecto Fuerte Fuerte

Dirección por la Junta de

Proyecto NO SI

Ejecución Fuerte Fuerte

Monitoreo y Control Fuerte Fuerte

Cierre Parcial Fuerte

Madurez de Requerimientos Fuerte Fuerte

Estabilidad del Desarrollo Fuerte Fuerte

55

Proyectos Pequeños Parcial Fuerte

Proyectos Grandes Fuerte Parcial

Claridad de los riesgos Fuerte Fuerte

Claridad del alcance Fuerte Fuerte

Compromiso del Cliente Fuerte Parcial

Relacionamiento del Equipo Fuerte Parcial

Equipos Grandes Fuerte Parcial

Método de Contratación Fuerte Parcial

Flexibilidad de los

interesados Fuerte Parcial

Fuente: Elaboración propia (Ersin & Murat, 2015).

Posteriormente se investigaron las principales características y diferencias entre ISO 21500 vs

PMBOK, que de acuerdo a trabajo investigativo realizado por (Fernández Gonzalez, Universitat

Politecnica de Catalunya, 2014), se pueden resumir en la siguiente tabla:

Tabla 17 Caracterisitcas PMBOK e ISO21500

CARACTERISTICA PMBOK ISO 21500

Grupos de Procesos/Principios 5 Grupos de procesos 5 Grupos de Procesos

Áreas de Conocimiento/Temas 10 Áreas de Conocimiento 10 Áreas de Conocimiento

Procesos/Actividades 47 Procesos 39 Procesos

Técnicas

Cubre las técnicas para cada

proceso

No incluye técnicas ni

herramientas

Habilidades Interpersonales Se cubren Se cubren

Focalización Se focaliza en el Project Se focaliza en la

56

Manager organización

Procesos/Actividades

Solo define entrada y salidas de

procesos

Detalla cada una de las

entradas y salidas de procesos

Recursos

Incluye procesos que organizan,

gestionan y lideran el equipo del

proyecto

Cubre todo tipo de recursos:

humano, equipos, materiales

etc...

Enfoque en el producto NO NO

Enfoque practico NO SI

Enfoque integral SI SI

Gestión de Adquisiciones SI SI

Enfoque en los requerimientos del cliente SI NO

Integración de procesos Fuerte Parcial

Justificación continua del negocio Parcial Fuerte

Gestión de Recursos Humanos Parcial Fuerte

Gestión de Comunicaciones Fuerte Fuerte


Gestión de Integración Fuerte Fuerte

Proceso independiente para recopilar las

Lecciones aprendidas NO SI

Gestión de Alcance Fuerte Fuerte

Proceso independiente para planificar la

Gestión del alcance de Gestión del alcance SI NO

Proceso independiente para validar del

alcance SI NO

Gestión de Tiempo Fuerte Fuerte

Proceso independiente para Planificar la

Gestión del cronograma SI NO

Gestión de Costo Fuerte Fuerte


Gestión de costos SI NO

Gestión de la calidad Fuerte Fuerte

Gestión de recursos Fuerte Fuerte

Proceso independiente para planificar los

recursos humanos SI NO

Proceso independiente para definir la

organización del proyecto NO SI

Proceso independiente Controlar los NO SI

57

recursos

Gestión de Comunicaciones Fuerte Fuerte

Gestión de riesgo Fuerte Fuerte


gestión de riesgo SI NO

Gestión de adquisiciones Fuerte Fuerte

Gestión de interesados Fuerte Fuerte


gestión de las partes interesadas SI NO

Proceso independiente para controlar la

gestión de las partes interesadas SI NO

Fuente:Elaboración propia (Fernández Gonzalez, Universitat Politecnica de Catalunya,

2014)

Finalmente, del trabajo investigativo realizado por (Arroyave, 2014), (Sădeanu & Cândea,

2013), se obtuvieron las principales características y diferencias entre PRINCE2 e ISO 21500,

las cuales se resumen en la siguiente tabla:

Tabla 18 Caracteristicas PRINCE2 e ISO21500

CARACTERISTICA PRINCE2 ISO 21500

Procesos

8 procesos:

Dirección del Proyecto

Planificación

Proceso preliminar

Inicio del proyecto

Control de fase

Gestión de límite de fases

Gestión de entrega del producto

Cierre del producto

5 procesos:

Inicio

Planificación

Implementación

Control

Cierre

Técnicas

- Planificación del producto

base (diagrama del producto,

descripción detallada y su

respectiva interrelación).

- Control de cambios. No Tiene

58

- Calidad en la revisión en los

estándares de los procesos.

Orientación

Llevar a cabo proyectos desde el

punto de vista del cliente

Llevar a cabo proyectos desde el punto de

vista de la organización

Uso de técnicas y

herramientas Más Desarrollado Menos Desarrollado

Manejo de Stakeholders

Tipos de Stakeholders

Participación de los Stakeholers

La estrategia de gestión de la

comunicación

Identificación de Stakeholders

(entregable = registro de Stakeholders)

Gestión de Stakeholders (entregable =

Gestión de cambios)

Entregables de Gestión de

Proyectos

Plan de proyecto

Planes de Fase

Planes de excepción

Plan de proyecto (líneas de base)

Plan de gestión de proyectos, planes

subsidiarios

Objetivo

Proyectos basados en la demanda

del cliente

Lograr un objetivo, no una entrega. Por lo

tanto, se dirige

sólo a proyectos de inversión

Contexto Reino Unido, Europa Internacional

Alcance Proyecto Proyecto

Proyectos Todo tipo Todo tipo

Proceso de Certificación Personas y Organizaciones NA

Manejo de Adquisiciones NO

Adquisiciones, proveedores, cambios y

contratos

Manejo de Riesgos Bajo Bajo

Elaboración propia, fuente ( (Arroyave, 2014), (Sădeanu & Cândea, 2013))

Se realiza la clasificación de las características y se elabora un cuadro comparativo entre los

tres enfoques para la dirección de proyectos. Se identifican catorce (14) grupos de características:

General

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Adquisiciones

Gestión de Interesados

Gestión de Riesgos

Gestión de Integración

Gestión de Alcance

Gestión de Tiempo

Gestión de Costo

Gestión de la calidad

Ejecución

Monitoreo y Control

59

Gestión de Comunicaciones

Cierre

Tabla 19 Caracteristicas de los enfoques ISO21500, PMBOK y PRINCE2

CATEGO

RIA

CARACTERIS

TICA ISO 21500 PMBOK PRINCE2

General

Definición

“Orientación

sobre la gestión

de proyectos

Guía

Estándar y

Guía

Metodología

estructura de

Gerencia de

Proyectos

Grupos de

Procesos/Principios

5 Grupos de

Procesos

5 Grupos de

procesos 7 Principios

Áreas de

Conocimiento/Tema

s

10 Áreas de

Conocimiento

10 Áreas de

Conocimiento 7 Temas

Procesos/Activid

ades 39 Procesos 47 Procesos 35 Actividades

Técnicas NO

Cubre las

técnicas para

cada proceso

Sólo las

técnicas

específicas

PRINCE2 se

explican

Foco Hacia la

organización

Requerimien

tos del Cliente

Caso de

Negocio y

Producto

El papel de la

Junta de Proyecto -

Solo sugiere

el papel del

Sponsor

Pide una junta

de proyecto para

proporcionar una

supervisión

Activos de la

organización y los

factores ambientales

-

Fuertemente

integrado con

procesos

Parcialmente

cubierto

Principio de

Gestión

Gestión por

Plan -

Gestión por

Excepción

Enfoque en el

producto NO NO SI

Enfoque practico SI NO SI

Enfoque integral SI SI NO

60

Enfoque en los

requerimientos del

cliente

NO SI NO

Orientación

Llevar a cabo

proyectos desde

el punto de vista

de la

organización

-

Llevar a cabo

proyectos desde el

punto de vista del

cliente

Contexto Internacional Internacional Reino Unido,

Europa

Proyectos Todo tipo Todo tipo Todo tipo

Proceso de

Certificación No Aplica -

Personas y

Organizaciones

Madurez de

Requerimientos Fuerte Fuerte Fuerte

Estabilidad del

Desarrollo Fuerte Fuerte Fuerte

Proyectos

Pequeños Parcial Parcial Fuerte

Proyectos

Grandes Fuerte Fuerte Parcial

Equipos Grandes - Fuerte Parcial

Justificación

continua del

negocio

Fuerte Parcial Fuerte

Inicio del

Proyecto Parcial Fuerte

Planeación/Direc

ción del Proyecto Fuerte Fuerte Fuerte

Dirección por la

Junta de Proyecto NO SI

Gestión de

Recursos

Humanos

Habilidades

Interpersonales Se cubren Se cubren No se cubren

Gestión de

Recursos Humanos Fuerte Fuerte Parcial

Proceso

independiente para

planificar los

recursos humanos

NO SI NO

Proceso

independiente para

definir la

organización del

proyecto

SI NO NO

61

Proceso

independiente

Controlar los

recursos

SI NO NO

Gestión de

Adquisicione

s

Gestión de

Adquisiciones SI SI NO

Método de

Contratación - Fuerte NO

Gestión de

Interesados

Gestión de

Interesados Parcial Fuerte Parcial

Compromiso del

Cliente Fuerte Parcial

Relacionamiento

del Equipo - Fuerte Parcial

Proceso

independiente para

planificar la gestión

de las partes

interesadas

NO SI NO

Proceso

independiente para

controlar la gestión

de las partes

interesadas

NO SI NO

Flexibilidad de

los interesados - Fuerte Parcial

Gestión de

Riesgos

Gestión de

Riesgos Bajo Alto Bajo

Gestión de

Riesgo Parcial Fuerte Parcial

Claridad de los

riesgos - Fuerte Fuerte

Proceso

independiente para

planificar la gestión

de riesgo

NO SI NO

Gestión de

Integración

Integración de

procesos Parcial Fuerte Parcial

Gestión de

Integración Fuerte Fuerte Parcial

Recopilación de

Lecciones

aprendidas

Fuerte NO NO

Proceso

independiente para SI NO NO

62

recopilar las

Lecciones

aprendidas

Ejecución Fuerte Fuerte Fuerte

Monitoreo y

Control Fuerte Fuerte Fuerte

Cierre Fuerte Parcial Fuerte

Gestión de

Comunicacio

nes

Gestión de

Comunicaciones Fuerte Fuerte Parcial

Gestión de

Alcance

Claridad del

alcance - Fuerte Fuerte

Proceso

independiente para

planificar la Gestión

del alcance

NO SI NO

Gestión de

Alcance Fuerte Fuerte Parcial

Proceso

independiente para

validar el alcance

NO SI NO

Gestión de

Tiempo

Gestión de

Tiempo Fuerte Fuerte Parcial

Proceso

independiente para

Planificar la Gestión

del cronograma

NO SI NO

Gestión de

Costo

Gestión de Costo Fuerte Fuerte Parcial

Proceso

independiente para

planificar la Gestión

de Costos

NO SI NO

Gestión de

la calidad

Gestión de la

calidad Fuerte Fuerte Fuerte

Fuente: Elaboración propia

63

Para llegar al peso de las preguntas se definieron los siguientes criterios:

- Cuando se requiere que la valoración sea SI, es decir que se requiera implementar

el criterio:

En caso de que el enfoque metodológico no tenga calificación como

característica sobre la pregunta, se le asignarán 0 puntos

En caso de que el enfoque metodológico sea tipo Débil como característica

sobre la pregunta se le asignarán 1 puntos

En caso de que el enfoque metodológico sea tipo Parcial como

característica sobre la pregunta se le asignarán 3 puntos

En caso de que el enfoque metodológico sea tipo Fuerte como

característica sobre la pregunta se le asignarán 5 puntos

- Cuando se requiere que la valoración sea NO, es decir que se requiera

implementar el criterio:

Se asignarán 0 puntos

A continuación se incluyen algunos ejemplos para aplicar el método de selección:

Tenemos un proyecto que requiere participación de una junta de proyecto y es un proyecto de

alta envergadura:

64

Tabla 20 Caso Aplicado del Método

CRITERIO VALORACI

ÓN

TOTAL

PUNTOS

¿El proyecto requiere la participación de

una junta de proyecto? SI

9

¿El proyecto de software es de alta

envergadura? SI

13

Al revisar los puntos de cada enfoque se tiene lo siguiente:


VALORACIÓN

VALORACIÓ

N ISO 21500 PRINCE2 PMBOK

1 1 5 3

1 5 3 5

6 8 8

Los mejores enfoques para trabajar para un proyecto que requiere de la participación de una

junta y se trata de un proyecto de alta envergadura son: PRINCE2 y PMBOK

Veamos otro ejemplo; se trata de proyecto que requiere participación de una junta de proyecto,

pero no es de alta envergadura:

65


CRITERIO VALORACI

ÓN

TOTAL

PUNTOS


una junta de proyecto? SI

9


envergadura? NO

0

Al revisar los puntos de cada enfoque se tiene lo siguiente:


VALORACIÓN

VALORACIÓ

N ISO 21500 PRINCE2 PMBOK

1 1 5 3

0 0 0 0

1 5 3

El mejor enfoque para trabajar para un proyecto que requiere de la participación de una junta y

no se trata de un proyecto de alta envergadura es PRINCE2

66

5.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Método de selección

Como se ha visto, cada uno de los estándares mencionados tienen diferentes características

para la implementación de proyectos de desarrollo de software, dependiendo de su filosofía cada

uno maneja diferentes puntos de vista, que en ocasiones son similares y en otras son totalmente

diferentes; adicionalmente poseen fortalezas y debilidades dependiendo del escenario en el cual

se apliquen; y en ocasiones las debilidades de unos son fortalezas de otros.

Ante la necesidad de aplicar alguno de estos estándares internacionales; surgen preguntas

como: ¿cuál estándar es apropiado para mi organización?, ¿debería usar un estándar

internacional?, ¿debería usar siempre el mismo estándar internacional?. Estas inquietudes no

tienen una respuesta absoluta, y no es la intención de este documento crear un dogma alrededor

de las mismas; sin embargo se intenta crear un método que permita seleccionar entre los

enfoques ISO21500, PRINCE2 y PMBOK, frente a la realidad de la organización y del proyecto

de implementación de software, de manera que se facilite su ejecución apropiadamente.

5.2. HALLAZGOS

ISO21500

ISO 21500 cuenta con un proceso específico para recopilar lecciones aprendidas.

67

Tanto ISO 21500 como PRINCE2 manejan un enfoque práctico para abordar los

proyectos.

PRINCE2

PRINCE2 no tiene cubierto la gestión de adquisiciones

PRINCE2 trabaja tiempo, alcance y costo en una sola área en el (Tema) "Plans"

La gestión de la entrega del producto desde la perspectiva del equipo de proyecto está

cubierta claramente por PRINCE2.

PRINCE 2 se destaca frente a ISO21500 y PMBOK por su foco en el caso de negocio

y el producto.

PMBOK

PMBOK tiene un fuerte mecanismo de gestión de la comunicación, y también cubre

las habilidades interpersonales, esenciales para generar el ambiente para una

comunicación efectiva.

PMBOK está enfocado en los requerimientos del cliente, así que proporciona un mejor

mecanismo para proyectos con un compromiso alto del cliente.

68

Para equipos grandes y equipos nuevos, puede ser más útil usar el enfoque PMBOK.

En caso de evaluar todas las caracteristicas del método, el enfoque a trabajar es

PMBOK

69

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS

Se construyó un comparativo entre los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 y PMBOK

para la dirección de proyectos de implementación de software, con las

características , herramientas y técnicas de cada uno de los enfoques.

Se generó un consolidado de las características de los enfoques ISO 21500, PRINCE 2

Y PMBOK para la dirección de proyectos de implementación de software,

permitiendo conocer como funciona cada enfoque respecto a las características

levantadas.

Se establecieron preguntas de cada uno de los enfoques de acuerdo a sus

características, para facilitarle a los gerentes de proyecto cuestionarse previo a la

selección entre los los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 y PMBOK

Se diseño un método que podrá servir a los gerentes de proyectos para que seleccionen

el enfoque que mejor se adecue a su proyectos, permitiendo que se apliquen las

características más poderosas del enfoque sugerido por el método y permitir generar

valor en la organización.

70

Para trabajos futuros se podría implementar el método de recomendación a diferentes

compañías en donde se implementen proyectos de software para determinar si es

necesario ajustar el método de acuerdo a la cultura de las organizaionesPara equipos

grandes y equipos nuevos, puede ser más útil usar el enfoque PMBOK.

71

GLOSARIO

72

BIBLIOGRAFÍA

Fernández Gonzalez, J. (2014). ISO 21500. BARCELONA.

Garrida, A., Ramirez, Y., Fernandez, K., & Perdomo, I. (Diciembre de 2015). Obtenido de

http://revistas.udistrital.edu.co/ojs/index.php/revcie/index

Karaman, E., & Kurt, M. (2015). Comparison of project management methodologies: prince 2

versus PMBOK for it projects. Obtenido de Int. Journal of Applied Sciences and

Engineering Research:

http://www.ijaser.com/articles/vol4issue52015/vol4issue4/JASER4068.pdf

KWAK, Y. H. (2003). BRIEF HISTORY OF PROJECT MANAGEMENT. Obtenido de THE

GEORE WASHINGTON UNIVERSITY: http://home.gwu.edu/~kwak/PM_History.pdf

Montes-Guerra, M. I., Gimena Ramos, F. N., & Díez-Silva, H. M. (29 de Noviembre de 2013).

Obtenido de

http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/revista_tecnologia/

volumen12_numero2/1Articulo_Rev-Tec-Num-2.pdf

Project Management Institute. (2013). GUIA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN

DE PROYECTOS, Quinta Edición.

Stanisław, G. (s.f.). Comparison of ISO 21500 and PMBOK® Guide.

73

ANEXOS

CATEGORIA CRITERIO VALORACIÓN TOTAL PUNTOS VALORACIÓN ISO 21500 PRINCE2 PMBOK ISO 21500 PRINCE2 PMBOK

SI 9 1 1 5 3

NO 0 0 0 0 0

SI 9 1 1 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 13 1 5 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 11 1 3 5 3

NO 0 0 0 0 0

SI 11 1 3 5 3

NO 0 0 0 0 0

SI 13 1 5 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 11 1 3 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 3 1 0 3 0

NO 0 0 0 0 0

SI 13 1 5 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 5 1 0 0 5

NO 0 0 0 0 0

SI 11 1 3 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 11 1 3 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 11 1 3 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 5 1 1 1 3

NO 0 0 0 0 0

SI 7 1 5 1 1

NO 0 0 0 0 0

SI 13 1 5 3 5

NO 0 0 0 0 0

SI 5 1 1 1 3

NO 0 0 0 0 0

SI 5 1 1 1 3

NO 0 0 0 0 0

166 18 48 49 69Total

CRITERIOS VALORACIÓN CALIFICACIÓN DE CADA CRITERIO

Débil Débil Fuerte


Fuerte Débil Débil

Gestión de Costo

El proyecto requiere un proceso que

establezca politicas, procedimientos, y

documentaciòn necesaria para planificar

,gestionar,ejecutar y controlar los costos

de una manera independiente?

El proyecto requiere validar el alcance

como paso previo a ejecutar los procesos

de cierre del proyecto?

Gestión de Tiempo

Débil Débil Parcial

El proyecto requiere un proceso

independiente para evaluar las

contingencias del cronograma, su

evaluación y los cambios en la linea base

del mismo?

Débil Débil Parcial

General


una junta de proyecto?

Recursos Humanos

Gestión de Adquisiciones


envergadura?

¿El proyecto requiere integración con los

activos de la organización y los factores

ambientales?

¿El proyecto de software es de baja

envergadura?

¿El proyecto requiere una dirección por

parte de la Junta de Proyecto?

El proyecto requiere la gestión con

equipos grandes?

El proyecto requiere un proceso

independiente para la gestión y control de

riesgos?

Gestión de Interesados

Gestión de Riesgos

Gestión de Integración

Gestión de Alcance

El proyecto requiere Recopilación las

Lecciones aprendidas para

autoevaluaciòn del mismo?

Fuerte Parcial

Débil

¿El proyecto requiere una gestión por

excepción a través de tolerancias?Parcial

¿El proyecto requiere una gestión

detallada?Fuerte

Parcial

El proyecto requiere que se implemente un

gestión flexible a los interesados?Parcial Parcial Fuerte

El proyecto requiere la implementación de

un proceso para controlar la gestión de los

interesados?

Parcial Parcial Fuerte


un proceso para planificar la gestión de los

interesados?


El proyecto requiere que se defina un

Método de Contratación?Fuerte


un Proceso independiente para planificar

los recursos humanos?



Débil Fuerte Parcial

Parcial Fuerte Parcial


Parcial Fuerte

Parcial Fuerte

MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y...

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