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PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS

ORIENTADO A LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LA

EMPRESA DINISSAN SANTA MARTA

ANA MARÍA CAMACHO BARBOSA

ISABELA KATIME ARROYAVE

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA SANTA MARTA

ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

DICIEMBRE DE 2010

SANTA MARTA D.T.C.H

2

TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN EJECUTIVO 9

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

2. OBJETIVOS 16

2.1 Objetivo General 16

2.2 Objetivos específicos 16

3. HIPÓTESIS 17

4. DEFINICIÓN DEL TRABAJO DE GRADO 18

5. ESTADO DEL ARTE 19

6. MARCO TEÓRICO 23

6.1 Motivación 23

6.1.1 Teorías sobre la motivación en el trabajo 24

6.1.2 Teoría de las necesidades 24

6.1.3 Teoría de las expectativas 26

6.1.4 Motivación en la organización: Modelo espada 26

6.2 Comunicación interna 28

6.2.1 Elementos de la comunicación interna 29

6.2.2 Tipos de comunicación interna 31

6.2.3 Efectividad de la comunicación interna 32

6.2.4 Programas para la difusión de la información 34

6.2.4.1 El manual del empleado 35

6.2.4.1.1 Comunicación por escrito: memorandos, informes

financieros, boletines de noticias y tablones de

anuncio 36

6.2.4.2 Comunicaciones informales 36

6.2.4.3 Nuevas tecnologías: la intranet 36

6.2.5 Los vectores direccionales de la comunicación interna 38

6.2.5.1 La comunicación vertical 38

6.2.5.2 La comunicación transversal 39

3

6.3 La comunicación interna en la motivación 39

6.4 Modelo de motivación hacia la excelencia 40

6.4.1 La sensación de mejora progresiva 40

6.4.2 Sensación de control sobre el propio trabajo 41

6.4.3 Sensación de logro 41

6.5 Herramientas de la comunicación interna para motiva r 42

6.6 Barreras de la comunicación interna 44

6.7 Plan de Comunicación Interna 46

6.7.1 Información, instrucción y capacitación 47

6.8 Perspectiva de la comunicación interna en las organ izaciones

del nuevo siglo 49

7. METODOLOGÍA 53

7.1 Características de la investigación 53

7.2 Población 53

7.3 Muestra 54

7.4 Instrumentos 55

7.5 Procedimientos 55

8. FASE I: APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PREVIOS A LA

ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMUNICACIONES. ESTUDIO

EXPLORATORIO DIAGNÓSTICO 56

8.1 Estudio exploratorio: Diagnóstico comunicación inte rna 56

8.2 Estudio exploratorio Comunicación Interna Dinissan 58

8.3 Análisis de observación directa y documental de la

Comunicación Interna en Dinissan Santa Marta 68

8.3.1 Realidad comunicacional 68

8.3.2 Comunicación basada en nuevas tecnologías 71

8.4 Sistemas de comunicaciones 73

8.4.1 La intranet 73

8.4.2 Internet 73

4

8.5 Aspectos críticos de la comunicación interna en Din issan

Santa Marta 76

8.5.1 Poca interacción y comunicación bidireccional 76

8.5.2 Ausencia de canales que capten interés en el público

interno 76

9. FASE II: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA 78

9.1 Misión 78

9.2 Visión 78

9.3 Valores 78

9.4 Matriz DOFA Dinissan 80

10. FASE III: RECOPILIACIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLIS IS DE

RESULTADOS 84

ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS 126

CONCLUSIONES 130

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 131

ANEXOS 134

Anexo 1. Fase V: propuesta plan de comunicación int erna

5

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Modelo de motivación Espada 27

Gráfica 2. Modelo de comunicación moderno. 30

Gráfica 3. Diferencias entre Intranet, Extranet e Internet. 37

Gráfica 4. Tipos de comunicación empresarial. 38

Gráfica 5. Rango de edad de la población. 53

Gráfica 6. Nivel de escolaridad de la población. 53

Gráfica 7. Nivel socioeconómico de la población. 53

Gráfica 8. Género Población. 53

Gráfica 9. Respuestas pregunta N.1 83

Gráfica 10. Respuestas pregunta N. 2 85

Gráfica 11. Respuestas pregunta N. 3 87

Gráfica 12. Respuestas pregunta N. 4 89

Gráfica 13. Respuestas pregunta N.5 91

Gráfica 14. Respuestas pregunta N. 6 93

Gráfica 15. Respuestas pregunta N.7 95

Gráfica 16. Respuestas pregunta N.8 97

Gráfica 17. Respuestas pregunta N. 9 99

Gráfica 18. Respuestas pregunta N.10 101

Gráfica 19. Respuestas pregunta N.11 103

Gráfica 20. Respuestas pregunta N.12 105

Gráfica 21. Respuestas pregunta N.13 107

Gráfica 22. Respuestas pregunta N.14 109

Gráfica 23. Respuestas pregunta N.15 111

Gráfica 24. Respuestas pregunta N.16 113

Gráfica 25. Respuestas pregunta N.17 115

Gráfica 26. Respuestas pregunta N. 18 117

Gráfica 27. Respuestas pregunta N.19 119

6

Gráfica 28. Respuestas pregunta N.20 121

Gráfica 29. Respuestas pregunta N.21 123

Grafica 30. Estrategias plan de comunicación interna. 131

7

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 . Matriz Dofa Dinissan. 82

Tabla 2 . Tabulación pregunta N1. 83

Tabla 3. Tabulación pregunta N2. 85

Tabla 4. Tabulación pregunta N3. 87

Tabla 5 . Tabulación pregunta N4. 89

Tabla 6. Tabulación pregunta N5. 91

Tabla 7. Tabulación pregunta N6. 93

Tabla 8. Tabulación pregunta N7. 95

Tabla 9. Tabulación pregunta N8. 97

Tabla 10. Tabulación pregunta N9. 99

Tabla 11. Tabulación pregunta N10. 101

Tabla 12. Tabulación pregunta N11. 103

Tabla 13 . Tabulación pregunta N12. 105

Tabla14. Tabulación pregunta N13. 107

Tabla 15. Tabulación pregunta N14. 109

Tabla 16. Tabulación pregunta N15. 111

Tabla 17. Tabulación pregunta N16. 113

Tabla 18 . Tabulación pregunta N17. 115

Tabla 19. Tabulación pregunta N18. 117

Tabla 20. Tabulación pregunta N19. 119

Tabla 21 . Tabulación pregunta N20. 121

Tabla 22. Tabulación pregunta N21. 123

Tabla 23. Plan de comunicación por acción. 137

8

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Pantallazo intranet Dinissan. 70

Ilustración 2. Pantallazo pagina web Dinissan. 72

9

RESUMEN EJECUTIVO

Las organizaciones del siglo XXI han destinado todas sus tácticas

competitivas a la creación de nuevas técnicas de marketing que les genere

posicionamiento. No obstante, son muy pocas las organizaciones que le han

dado prioridad a los sistemas comunicacionales internos para establecer

adecuadas estrategias y así llegar a crear un vínculo emocional con el cliente

interno y de éste con el producto.

De acuerdo con fuertes elementos de competitividad presentes en las

relaciones entre empleados quizá uno de los sectores con más presión entre

sus empleados y problemas de comunicación al interior de sus

organizaciones es el sector automotriz, que en la mayoría de los casos,

presenta mayor necesidad de implementar adecuadas estrategias en

beneficio de la comunicación y el clima organizacional. Los concesionarios

se mueven alrededor de la innovación, el servicio, la tecnología y un

constante establecimiento de objetivos y metas a corto y largo plazo

enfocadas en su mayoría hacia la productividad.

Santa Marta, es una ciudad ubicada en el norte de Colombia, con una

extensión pequeña y un sector emergente de pequeñas y medianas

empresas. El fenómeno de la globalización en la economía regional unido a

la ubicación estratégica de Santa Marta como zona portuaria, hacen que sea

una ciudad atractiva para las empresas destinadas a la comercialización y

distribución dentro del sector automotriz. Es así, como la marca Nissan, a

través del concesionario Dinissan durante cuatro años ha comercializado

sus vehículos consolidándose como una empresa próspera y productiva del

sector privado de la ciudad.

10

Debido a la competencia y a la continua demanda de calidad exigida

por los públicos internos y externos en las organizaciones, las empresas hoy

día deben adoptar estrategias comunicativas que no sólo estén enfocadas a

la producción y al mercadeo, sino además, al bienestar y la adecuada

motivación del capital humano que debe intervenir de forma positiva en la

actitudes, relaciones, conocimiento, percepción y eficiencia del personal en

cada una de las áreas de trabajo de la organización.

Según autores modernos como Habermas, las comunicaciones y las

redes sociales son el futuro del globo y la clave del éxito, aún más en

organizaciones dedicadas a la comercialización de productos y servicios en

donde la competitividad genera incertidumbre y situaciones complejas en

cuanto a clima organizacional y procesos de flujo de información. El riesgo es

aún mayor cuando no existe un diagnóstico y estrategias claras en el manejo

de las comunicaciones, así como del movimiento de información registrado

en un plan de comunicación en donde se generen acciones claras a nivel

interno. La falta de planeación en torno a la comunicación interna en las

organizaciones, genera situaciones de ruido e incertidumbre que terminan

causando efectos negativos en la motivación, el sentido de pertenencia y la

actitud del capital humano frente a la compañía.

Es conocido que a través de la construcción teórica realizada por

psicólogos y comunicadores se ha intentado demostrar la incidencia de la

comunicación en las relaciones y en los comportamientos habituales de los

trabajadores en las organizaciones. Un ejemplo de ello, es lo expuesto por el

escritor Ken Blanchard (2003) quien por medio de su modelo de liderazgo

situacional hace una relación importante entre productividad, instrucción,

comunicación y motivación, revelando dentro de sus postulados, cómo las

comunicaciones y la instrucción deben ir de la mano en la consecución de

11

unos empleados altamente motivados, así como los procesos que se dan en

torno al trabajo en equipo y la sinergia.

Entonces qué mejor campo de acción que una empresa que crece

lentamente frente a un mundo acelerado por la competitividad que traen las

nuevas tecnologías y la globalización, y donde además, las comunicaciones

se visualizan como un elemento clave en el camino al éxito.

Por otra parte, en comunicación interna teóricos como el escritor

mexicano Gabriel Olamendi han tratado de explicar que la comunicación

interna tiene una relación directamente proporcional con las actitudes de los

empleados y la motivación; al igual que se han planteado teorías desde la

perspectiva psicológica orientadas a proporcionar incentivos y recompensas

a los empleados para que éstos desempeñen sus funciones con agrado y

efectividad. Desde la comunicación organizacional es claro que correctas

estrategias de comunicación llevan a los trabajadores a crear un vínculo

emocional con la empresa, es decir, a construir una identidad corporativa que

no es más que sentirse parte de un todo, en este caso, de la organización.

De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta las herramientas que

dentro de la comunicación interna existen para incidir en la motivación, la

investigación pretende diseñar un plan de comunicaciones internas para la

empresa Dinissan enfocado principalmente a la motivación de los empleados

de dicha compañía, claro está, a partir de estrategias sólidas y concretas que

de alguna u otra forma mejores los flujos comunicacionales internos.

Para ello, la idea central del proyecto es observar la situación actual

de la comunicación interna de la compañía y verificar su efectividad, para a

partir de ellos, proponer un plan de comunicaciones internas direccionado a

la motivación de los empleados con el fin de moldear o reestructurar los

12

procesos de comunicación en la organización a través del diseño de ciertas

acciones que permitan una adecuada instrucción, flujo de información interno

y buenos índices de motivación reflejados finalmente en la productividad del

personal de la organización.

Los sujetos de la investigación serán los empleados de la sucursal de

Santa Marta, con los que se realizará un estudio exploratorio y se les

aplicará un instrumento a modo de encuesta que permita conocer el estado

de la comunicación interna de Dinissan y la influencia de la misma en el

capital humano de la empresa.

13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El ser humano en su poder de decisión es impulsado por las necesidades

tanto fisiológicas, emocionales, psicológicas y sociológicas que puedan

presentársele. Es así, como las necesidades no satisfechas inciden en el

comportamiento del hombre en cada uno de los contextos en los que

participa, pero cuando éstas son satisfechas, suelen ser reemplazadas por

una de mayor complejidad.

Este proceso engloba comportamientos conscientes e inconscientes del

ser, y como de hecho cada humano es una realidad, de la interacción que

éste tiene con el ambiente que le rodea se determina su actuar dentro de un

contexto u organización, convirtiéndose en necesario el ciclo motivacional

para canalizar la conducta y lograr los resultados esperados, aún más,

cuando un individuo se enfrenta a un complejo sistema social como las

empresas y requiere de una fuerza determinante que direccione su

comportamiento.

Así mismo, ha existido durante años una lucha por el reconocimiento del

campo comunicacional como un factor que aunque propio del ser humano

debe ser enfocado de la forma correcta y también, de la necesidad del

manejo del mismo por un profesional que infortunadamente hasta el sol de

hoy no ha sido abordado con el respeto y trascendencia que merece.

Es por ello, que la comunicación bien estructurada, planeada y definida

cultiva un proceso motivacional que juega un papel importante en la

construcción de un clima organizacional favorable tanto para los individuos

que componen el equipo de trabajo como para encarrilar las acciones hacia

el cumplimiento de los objetivos de la organización.

14

Es necesario entonces hacerle entender a las organizaciones que es

imperiosa la necesidad de creación de un Departamento de Comunicaciones

o en su defecto, de gestionar un plan estratégico de comunicaciones

sustentando en unas estrategias comunicacionales planeadas y ejecutadas

acertadamente para el mejoramiento de los flujos informativos dentro de la

organización, en aras de mantener al personal informado, motivado y

generando sentimientos de inclusión transformados en productividad.

De acuerdo al grado de estímulo al que es sometido el recurso humano,

serán así, sus actividades y comportamientos en pro de la producción o por

el contrario, en deterioro de las labores que como consecuencia, darán bajos

resultados.

Teniendo en cuenta la importancia del diseño de un plan estratégico de

comunicaciones para las empresas y entendiendo la comunicación como un

elemento indispensable para el funcionamiento de las organizaciones para

poder tener al empleado satisfecho y con una actitud positiva, surge una

propuesta: ¿Cómo estructurar un Plan de Comunicaciones orienta do a la

motivación de los empleados de la empresa Dinissan Santa Marta?

El mercado de las ventas es un espacio altamente competitivo, donde sus

integrantes están inmersos en constantes presiones por parte de sus

superiores y son obligados al cumplimiento estricto de las metas para poder

mantenerse y subsistir. Pero, este tipo de normas implícitas que soportan el

mercado automotriz indudablemente generan ciertas crisis dentro de la

comunicación y mucho más, cuando los números de ventas que consigan

los empleados son directamente proporcionales a su posición dentro de la

compañía y al salario mensual.

15

La comunicación interna debe entonces convertirse en un elemento

decisivo con el que toda empresa busca crear lazos con los empleados y

hacer circular la información a nivel interno de la organización, bien sea de

forma descendente (de las directivas a sus empleados) nutriendo el buen

funcionamiento de las actividades; o ascendente, donde los empleados

logran desarrollar gran sentido de pertenencia e identificación con la

compañía.

Lo importante es verificar si esas comunicaciones logran su verdadero

cometido, la forma como se están llevando a cabo y la efectividad que han

logrado hasta ahora, esto es, con la creación de una propuesta de

comunicación interna que no sólo mejore el flujo informacional en la

organización, sino que a su vez, motive, mejore las relaciones y los

elementos de comunicación manejados por la empresa incidiendo por

supuesto, en la productividad.

Por ello, nos surge la siguiente pregunta:

¿Cómo diseñar un plan de comunicaciones internas or ientado a la

motivación de los empleados de la empresa Dinissan de Santa Marta?

16

2. OBJETIVOS

2.1 General

Elaborar un plan de comunicación interna enfocado a mejorar los niveles de

motivación de los empleados de Dinissan Santa Marta.

2.2 Específicos

• Realizar un diagnóstico sobre el proceso de comunicación interna a

nivel formal e informal en la empresa.

• Identificar los factores críticos posibles generadores de crisis dentro

del proceso de comunicación en Dinnisan Santa Marta.

• Conocer a través de un instrumento la opinión de los trabajadores

acerca de la comunicación interna y su incidencia en los niveles de

motivación.

• Diseñar estrategias de comunicación alimentadoras del PEC (Plan

Estratégico de Comunicaciones) enfocadas a mejorar los niveles de

motivación y las deficiencias identificadas en el diagnóstico realizado

sobre la comunicación interna.

17

3. HIPÓTESIS

Un plan de comunicación interna diseñado con estrategias enfocadas a

mejorar el movimiento de información en la compañía mejora los niveles

de motivación en los empleados de la organización.

18

3. DEFINICIÓN DEL TIPO DE TRABAJO

La investigación está orientada hacia la intervención o gestión, puesto

que, pretende apoyar la relación existente entre el factor motivacional y la

comunicación interna de la empresa, para así proponer un plan de

comunicación interna que al ser aplicado en la organización, permita la

mejora en los procesos de motivación del personal. En éste proceso se

diseñarán estrategias que tendrán como objetivo mejorar el flujo de

comunicación interna incidiendo así, de forma positiva en los niveles de

información de los empleados de la organización.

La propuesta se realizará posterior a un diagnóstico organizacional

elaborado a través de un estudio exploratorio y la aplicación de una encuesta

con la que se obtendrán los resultados que permitirán identificar los aspectos

claves de la realidad comunicacional en Dinissan Santa Marta.

19

5. ESTADO DEL ARTE

La motivación de los empleados de la organización y los elementos de

comunicación interna han sido temas abordados por diversas disciplinas

como la psicología, la sociología, fisiología, la administración de empresas y

por supuesto, la comunicación.

Es por ello, que a través de la historia han surgido teorías diferentes

para explicar el fenómeno del comportamiento humano dentro de las

empresas, sobre todo en lo relacionado con la influencia de la motivación en

la empresa y en cómo las organizaciones han generado un mejor clima para

los clientes internos a través de gestiones comunicativas dentro de la

compañía.

En las empresas existen muchos factores que afectan el clima

organizacional y uno de ellos son las relaciones que se establecen dentro de

la organización, lo que conlleva a la creación de redes de comunicación

formales e informales que inciden en el comportamiento de los empleados,

generando identidad corporativa y productividad.

De hecho, variables como la comunicación interna y la motivación han

sido objeto de estudio en empresas y universidades alrededor del mundo.

Algunos de los estudios más recientes que se asemejan al objetivo y lo que

se propone, fueron hechos como requisito de grado para obtener el título de

comunicadores sociales con énfasis en organizacional.

20

Lo siguiente es un seguimiento a las investigaciones que han

condensado variables como la comunicación interna y la motivación.

Guardo, Rosales y Quesada inscritas en el Programa de

Comunicación Social de la Universidad Tecnológica de Bolívar (Cartagena

de Indias), realizaron una investigación sobre la incidencia de la

Comunicación Interna en el clima organizacional de la empresa Rafael

Espinosa G. & CIA. S. en Cartagena de Indias en el año 2008.

El estudio coincide con los objetivos de ésta investigación y plantea la

hipótesis que después fue corroborada, centrada en que los procesos de

comunicación interna sí inciden en el clima organizacional de la empresa

objeto de su investigación. A través de un proceso analítico, un alcance

correlacional y la utilización de instrumentos como encuestas y entrevistas

semi-estructuras con preguntas abiertas, lograron enfocar y evaluar el clima

organizacional en una muestra de 160 empleados de la empresa portuaria

Rafael Espinosa & CIA. Sobre una población cercana a los 265 empleados

entre administrativos y operativos.

Así mismo, Dayana Moncayo (2008), realizó una investigación titulada

“Plan de comunicación interna de la empresa Parmalat Ltda.”. Este estudio

de tipo descriptivo, se centró en la realización de un plan comunicacional

específicamente de la Planta de Chía (Cundinamarca) y en un estudio

minucioso de las necesidades y desempeño de la comunicación en dicha

empresa. Logrando así, que a través de la observación y las entrevistas, se

evaluara a los 155 empleados que componen la planta entre alta gerencia,

media gerencia y sector operativo.

21

Otra investigación es realizada por Manuel Antonio Otálora (2008) en

la Universidad Pontifica Javeriana titulada “Caso Union Consulting:

estrategias para el mejoramiento de la comunicación interna”, que desarrolló

estrategias a través de acciones puntuales que pretendían mejorar la

comunicación interna mediante un plan de comunicación estructurado

aplicable a varios tipos de organización.

De igual forma, Julián Andrés Solórzano (2009) desarrolló la

investigación “Propuesta de comunicación estratégica para Nervog: plan de

comunicación interna”. El proyecto de grado presentado igualmente en la

Universidad Pontificia Javeriana muestra a través del diseño de un plan

estratégico, los beneficios que genera una comunicación interna planificada

en la productividad y el éxito de la organización.

A nivel internacional, en la Universidad de Concepción de Chile, la

Licenciada en Comunicación Social y docente del departamento de

comunicación social Claudia Mellado (2002), en su estudio titulado “Gestión

de la comunicación interna en la pequeña empresa industrial: un análisis de

los procesos organizacionales clima y liderazgo”, establece una propuesta

teórico-metodológica que plantea la importancia del liderazgo y el clima

organizacional en la realidad comunicativa de las empresas.

Al respecto de esta investigación empírica de carácter no

experimental, es importante destacar que Mellado utilizó como instrumento la

encuesta que de igual forma se usará para evaluar la motivación de nuestra

empresa; además registró el resultado de dicho cuestionario realizado a 173

individuos de cinco pequeñas empresas industriales de Santiago de Chile.

22

En la parte diagnóstica, en Universidades del exterior se han

desarrollado trabajos que a través de la investigación buscan develar el

proceso de comunicación en las organizaciones.

En la Universidad de las Américas, México, Francisco Fernández

Beltrán (2004) realizó un diagnóstico mediante la investigación “Análisis de la

Gestión Interna en la Universidad de las Americas de Puebla” en el

documento el investigador revisa a través variables los aspectos críticos de la

comunicación interna, así como otros elementos de gestión empresarial y

administrativa.

Finalmente, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ubicada

en Perú, un grupo de investigadores docentes desarrollaron el trabajo

“Diagnóstico organizacional de las comunicaciones”. En el documento

presentan un completo manual sobre la pautas que se deben seguir para

realizar un buen diagnóstico organizacional enfocado a las comunicaciones.

La investigación presenta instrumentos para la recolección de datos efectivos

para el análisis organizacional y expone estrategias para la presentación e

interpretación de los datos.

En Santa Marta, son pocos los trabajos de investigación desarrollados

en el área organizacional. En la Universidad Sergio Arboleda los estudiantes

han realizado propuestas de plan de comunicaciones y diagnósticos

organizacionales a modo de trabajo de aula. Sin embargo, aun no existe una

publicación sobre investigación desarrollada en una empresa y una

propuesta de plan de comunicación presentada como trabajo de grado.

23

6. MARCO TEÓRICO

La motivación y la comunicación interna son elementos y procesos

que dentro del clima organizacional juegan un papel muy importante e

inciden de manera determinante en la productividad y eficiencia de los

empleados de una empresa.

Teniendo en cuenta esto, es relevante revisar las principales teorías

que fundamentan y sirven de soporte para dar respuesta a nuestra pregunta

de investigación: ¿Cómo diseñar un plan de comunicaciones internas

orientado a la motivación de los empleados de Dinissan Santa Marta?

6.1 Motivación

La motivación no es un fenómeno que se pueda observar de forma

directa pero sí puede inferirse de los comportamientos de las personas que

son dirigidas por la herencia o por el ambiente y se logran observar en la

personalidad, los conocimientos, aptitudes y habilidades.

En el trabajo, la motivación se entiende como el dominio de los

procesos motivacionales dirigidos al ámbito del trabajo. Pinder (1998) lo

explica en la siguiente definición:

“La motivación en el trabajo es un conjunto de fuerzas enérgicas que

se originan dentro y más allá del individuo para iniciar la conducta

relacionada con el trabajo y para determinar su forma, dirección,

intensidad y duración (p.11).

24

De esta definición es importante analizar tres componentes: la

dirección, refiriéndose a la elección de actividades que realizamos con

nuestro esfuerzo; la intensidad, que implica que tenemos distintos niveles de

esfuerzo para realizar las cosas; y la duración, que refleja la persistencia de

la motivación a lo largo del tiempo. Para poder entender la motivación laboral

es necesario integrar estos tres conceptos.

6.1.1 Teorías sobre la motivación en el trabajo

En psicología se han desarrollado múltiples teorías sobre diferentes

aspectos de la conducta humana. En el área laboral, psicólogos industriales

han expuesto conceptos en torno a cómo se desenvuelven las personas en

la organización, sus intereses y motivaciones.

A continuación de manera puntual se expondrán algunas de las

principales teorías que tomaremos como base conceptual en la investigación.

6.1.2 Teoría de las Necesidades

Una de las principales teorías trabajadas en comunicación y en el área

organizacional es la desarrollada por Abraham Maslow denominada Teoría

de la Jerarquía de Necesidades (esta teoría a pesar de haber surgido hace

algún tiempo, sigue cobrando vigencia en el campo organizacional actual).

Inicialmente Maslow no realizó un análisis de la motivación en el trabajo, sólo

al final de su vida despertó interés por las aplicaciones que podría tener su

teoría.

25

Según Maslow (1987), existen ciertas necesidades que generan

motivación. Las necesidades biológicas por ejemplo, caracterizan a los seres

humanos e influyen de manera inconsciente en el comportamiento humano.

Una vez se satisface esta necesidad surge una nueva que toma su sitio.

Para Maslow, la satisfacción de necesidades no tiene fin y la vida es en sí

una búsqueda para satisfacerlas.

Así, este teórico propone cinco tipos de necesidades que aparecen a

lo largo de la vida del hombre: las fisiológicas, de seguridad, sociales, de

autoestima y las de autorrealización.

La motivación para Maslow funciona de la siguiente manera: una vez

que se satisface una necesidad ya ésta no motiva la conducta, haciendo que

las personas avancen a través de las necesidades en orden, ascendiendo a

la siguiente necesidad siempre y cuando se haya satisfecho la anterior.

Esta teoría motivacional puede tener varias repercusiones en la conducta del

trabajador en las organizaciones.

Cuando en una empresa la seguridad y el sueldo son bajos, los

empleados se centran en aquellos aspectos del trabajo que son necesarios

para satisfacer sus necesidades básicas. Cuando las condiciones para el

empleado van mejorando, la conducta de los jefes y su relación con el

trabajador adopta una mayor importancia. Por último, con un ambiente muy

mejorado, el rol del jefe es menos acentuado y la naturaleza del trabajo

vuelve a surgir y así el trabajo es importante como autorrealización y no para

satisfacer las necesidades básicas.

La naturaleza de las necesidades una vez se activa y satisface,

estimula un deseo mayor de ahí que se entienda como una fuente continua

de motivación. (Zepeda, 1999).

26

6.1.3 Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas se originó en la década de los treinta.

Vroom (1964) introdujo la teoría de las expectativas en el campo de la

investigación de la motivación. Esta teoría considera que toda persona puede

tomar decisiones racionales y que empleará un esfuerzo determinado en

actividades que conducen a las recompensas deseadas. Esto quiere decir

que los individuos saben lo que quieren del trabajo y comprenden que su

desempeño les hará merecedores de las recompensas que desean. También

se asume una relación entre el esfuerzo empleado y el desempeño en el

trabajo.

Esta teoría dentro de sus ideas principales considera cinco puntos

esenciales: los resultados del trabajo, la valencia o sentimientos, la

instrumentalidad, la expectativa y la fuerza.

En el aspecto laboral, se asume que la teoría intenta distinguir a la

persona más motivada de la menos motivada de un grupo de trabajadores,

además considera que los incentivos, las reglas y las recompensas son

fundamentales para que los empleados despierten interés por el trabajo y

trabajen con más intensidad poniendo todo el esfuerzo en el alcance de las

metas. (Cofer, 1990).

6.1.4 Motivación en la organización: Modelo espada

Según este modelo moderno propuesto por el escritor Miguel Espada

García (2002) en el libro, Nuestro motor emocional “La motivación”; la

motivación está relacionada con las variables de pasiones y necesidades.

27

Identificar las pasiones y satisfacer las necesidades es un facto que aumenta

los niveles de motivación.

Para Espada “El director de una empresa deberá conocer muy bien a sus

empleados, no solo por su aptitud sino mucho mas por su actitud y su perfil

emocional” (p. 7).

Grafica N. 1 Modelo de motivación Espada. M de 2002. Nuestro motor emocional “La

Motivación”. p, 6.

Al llevar a cabo este modelo en las empresas el director podrá

reconocer las pasiones, los valores y las necesidades de sus empleados

teniendo elementos de juicio suficientes para poderlos motivar con opciones

de éxito.

De acuerdo a lo anterior:

La trilogía motivacional de espada se erige con una metodología y un

instrumento poderoso y eficaz para conseguir con garantías la

motivación profesional. Ya no basta solamente con tener en cuenta las

necesidades humanas y físicas, es imprescindible ecualizarlas y

28

complementarlas con la escala de valores de cada uno y de las

grandes pasiones humanas. (Espada, 2002, p. 8).

Para mejorar los niveles de motivación es importante integrar el

equipo de trabajo de la empresa. Generar participación e interacción entre

los miembros del grupo. La motivación en grupo resulta fundamental ya que

potencia la cohesión y complicidad en las personas. Así mismo, delegar

responsabilidades, hacer reconocimientos y empoderar, son acciones que

generan grados altos de motivación en los empleados. (Ibid, 2002).

Teniendo en cuenta estas posiciones y teorías es importante tener

como soporte teórico conceptos aportados por escritores y especialistas en

comunicación, sobre la incidencia de la comunicación interna en la

motivación de los empleados de una organización.

6.2 Comunicación Interna

Es claro hacer especial énfasis en la multidireccionalidad de la

comunicación en las organizaciones y que en algunas empresas se ha

descubierto que contar con un canal de comunicación que facilite a los

trabajadores el acceso a la información, y la oportunidad de expresar sus

ideas y sentimientos, es la clave para conseguir un buen programa de

relaciones y trabajadores motivados.

Cuando los empleados conocen sus derechos y se sienten

familiarizados e identificados con la empresa existen menos posibilidades de

que se produzcan malentendidos y que la productividad se resienta. (Gómez,

Bakin, Cardy, 2008).

29

Según los autores Luís Gómez, David Bakin y Robert Cardy:

“Debido a la complejidad de las empresas es preciso crear canales de

comunicación para mejorar la información hacia arriba, hacia abajo y a

lo largo de toda la estructura de la organización”. (p.510)

Esto quiere decir que en las organizaciones se deben buscar otras

formas de comunicarse, por ejemplo: los directivos que se comunican con los

empleados paseando por la oficina y hablando con ellos informalmente, a

través de la página web o redactando boletines de noticias para trabajadores,

son formas no convencionales de comunicación que también son efectivas

pero que carecen de la tecnicidad que otras más formales, poseen.

Y es que como es lógico y debido a la complejidad de las empresas,

cada vez se crean más canales donde el flujo comunicacional llega a toda la

estructura organizacional, haciendo que a su vez, se propicie un sentimiento

de confianza entre los empleados, en cuanto a la información que reciben y

la que dan. Sin embargo, no constituye un concepto generalizado porque

algunas empresas no han entendido la necesidad de la adecuada

planeación, ejecución y control de las comunicaciones corporativas.

A su vez, los empleados se comunican con sus directivos por medio

de E- mail, reuniones planificadas, medios internos de comunicación,

informes entre otros.

6.2.1 Elementos de la comunicación interna

Entendiendo la comunicación como la transferencia de un mensaje, a

través de este proceso existen unos elementos que desde su ubicación,

tienen una función dentro de la actividad comunicativa. Según el libro

30

comunicación interna gestión de empresas, (2008) los actores del proceso

son:

• Emisor: Puede tratarse de cualquier individuo de la

organización. Es la fuente de comunicación que desea

transmitir un pensamiento a otros.

• Mensaje: Es el producto real de la fuente codificada. Es toda la

información que se transmite y si se logra una comunicación

exitosa, será también todo lo que se reciba del receptor.

• Código: La forma en que se estructura el mensaje, incluyendo

la habilidad, la actitud y el sistema socio cultural.

• Canal: Es el medio por el que es trasmitido el mensaje.

• Receptor: es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes

de que esto ocurra el sujeto debe decodificar el mensaje para

lo que se requieren habilidades, aptitudes y conocimientos

previos.

• Retroalimentación: Es el elemento que indica si hubo éxito o

no en el proceso. Se medirá si una información llego bien o no

si se recupera una respuesta.

• Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicación, ya sea en

el emisor, receptor o en la transmisión. (p. 3).

Gráfica N. 2. Modelo de comunicación moderno. Vertice, E. de (2008). p, 3.

31

Según lo planteado por el autor en la interacción de estos

componentes surgen dos términos: comunicación e información .

Diferenciándose en que la comunicación requiere de Feedback mientras que

la información puede ser unidireccional y no demanda una respuesta. (Ibid,

2008).

6.2.2 Tipos de comunicación interna

La comunicación puede tener varias clasificaciones, de acuerdo al grado

de interacción podemos encontrar:

• Comunicación Directa: Es la desarrollada entre el emisor y el

receptor de forma personal, cara a cara.

• Comunicación indirecta: Es aquella basada donde la comunicación

se realiza a través de una herramienta o un medio, ya que el emisor y

el receptor no están en el mismo espacio. (Vertice, 2008, p. 4)

Así mismo la comunicación interna puede estar clasificada entre formal e

informal , diferenciándose en que la primera esta ceñida a aspectos

laborales únicamente y debe cumplir con unas normas y procedimientos,

mientras que la segunda a pesar de que está referida a aspectos de la

empresa no utiliza canales oficiales. (Ibid, 2008).

Ahora bien, existe otro de comunicación interna informal que también se

da al interior de la compañía y se propicia entre los grupos. A esta forma de

comunicación a la que se hace referencia es el diálogo . De él, el americano

Peter Senge hace referencia en su libro La Quinta Disciplina (2009) cuando

dice que “El Diálogo significa moverse a través de un flujo libre de

significados, moviéndose entre dos orillas: es la forma de ver la naturaleza

representativa y participativa del pensamiento”. Esto quiere decir, que

durante el aprendizaje en equipo, se puede generar un tipo de interacción

32

conocida como diálogo al igual que se genera el concepto de visión

compartida, siendo esta última, una de las disciplinas expuestas por Senge

para la conformación de las organizaciones inteligentes.

6.2.3 Efectividad de la Comunicación Interna

En el proceso de comunicación, el emisor debe codificar un mensaje y

seleccionar un canal de comunicación adecuado para enviar el mensaje.

Dependiendo del mensaje que se desee enviar, algunos canales de

comunicación resultan más idóneos que otros. Por ejemplo, para enviar

información sobre sentimientos el medio más adecuado puede ser una

reunión o un medio cara a cara y no informes internos o memorandos.

La comunicación interna es eficaz cuando el receptor está en la

capacidad de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado.

Puede haber muchas malinterpretaciones por múltiples razones, como

también ocurre que el emisor haga múltiples interpretaciones para prever que

ocurran estas interferencias o ruidos . Para ello, es necesario que exista

retroalimentación así el emisor puede clarificar el mensaje y mirar si el

verdadero significado no ha sido comprendido. (Gomez, Balkin, Cardy, 2008)

El tipo de comunicación que permite que ocurra la retroalimentación

se denomina comunicación bidireccional ya que el receptor y el emisor

pueden interactuar entre sí. Aunque realmente lo recomendable es que la

comunicación sea interactiva pero esto resulta difícil en las grandes

empresas cuando hay que distribuir mucha información a un gran número de

empleados.

33

El autor Gomez (2006) propone unos tips que permitan una

comunicación interna retroalimentada. A continuación se presentan

diferentes formas de comunicar retroalimentación útil a los subordinados y

otros empleados:

1. Centrarse en comportamientos concretos.

Ofrezca retroalimentación que permita a los empleados conocer los

conocimientos eficaces o los que deben mejorar. Envíe

afirmaciones vagas del tipo “tiene usted una mala actitud” es mejor

dar una retroalimentación del tipo “ha ignorado a un cliente cuando

está intentando captar su atención”.

2. Mantenga la retroalimentación en el terreno impe rsonal.

Intente que la retroalimentación que trasmite sea descriptiva, que

no parezca un juicio o una valoración. En lugar de decir al

empleado “es usted un incompetente” sería preferible decir “he

constatado algunas lagunas en su conocimiento del producto

cuando ha realizado su presentación ante el grupo de marketing”.

3. Transmita la retroalimentación en el momento y e n el lugar

preciso y oportuno.

El mejor momento para dar retroalimentación es justo después de

que la persona muestra el comportamiento sobre el cual se quiere

informar. De igual forma, el lugar adecuado para dar

retroalimentación crítica en privado. Una retroalimentación

negativa transmitida en público puede desmotivar a la persona

que está siendo criticada y probablemente resentimiento e

irritabilidad.

34

Por el contrario para motivar es importante una retroalimentación

positiva en público, porque no sólo motiva a la persona alabada,

sino a los demás que pueden aprender del empleado al ver que

sus comportamientos están siendo reconocidos.

4. Centre la retroalimentación negativa en los comp ortamientos

que pueda controlar el empleado .

Cuando se da retroalimentación negativa hay que centrarse en los

comportamientos que el empleado pueda controlar. (p. 13)

6.2.4 Programas para la difusión de la información

Se ha demostrado que en las organizaciones la información es una

fuente de poder. Existen dos tendencias: la tradicional, donde los altos

directivos guardan celosamente la información, y las organizaciones actuales

donde las empresas dependen de los que se denominan “Los trabajadores

del conocimiento” que son los que con gran información realizan su trabajo

de forma más eficiente.

Para este tipo de trabajo es vital la difusión de información a lo largo y

ancho de la organización con el fin de vender un producto u ofrecer un

servicio de calidad.

Si bien es cierto, las comunicaciones no sólo se difunden sino que se

direccionan, es decir, que tienen y comprenden un sentido acorde con la

finalidad y receptor que el mensaje tenga. Por ello, “La comunicación

descendente permite que los directivos comuniquen sus decisiones,

aplicarlas e influir sobre los empleados que están por debajo de la jerarquía

de la organización” (Gomez, Balkin, Cardy, 2008. Pag 512), así mismo

permite que a través de los canales orientados a tal fin, los puestos

35

administrativos puedan difundir plenamente cualquier comunicado hacia toda

la estructura de la compañía. Mientras tanto, la comunicación ascendente,

permite que los empleados de menor rango, expresen sus sentimientos y

pensamientos hacia los mandos con alto poder de decisión.

Para difundir la información existen varios métodos: los manuales de

empleados, las comunicaciones por escrito, los comunicados audiovisuales,

las comunicaciones electrónicas, las reuniones, los retiros y las

comunicaciones informales. (ibid. 2008)

6.2.4.1 El manual del empleado

Para la compañía, el manual del empleado es la fuente de información

más importante. En él se establecen las bases de la filosofía general de la

empresa respecto a las relaciones internas, se informa sobre políticas y

procedimientos de empleo de la empresa, y sirve también para comunicar

responsabilidades y derechos.

Además es importante en las relaciones, ya que previene que los

supervisores como la propia empresa tomen decisiones arbitrarias sin la

información necesaria. En su mayoría el manual del empleado contiene

información sobre temas como: políticas, principios, valores, reglamento

laboral, derechos laborales, sistemas de compensación y beneficios, códigos

de indumentaria laboral, contratación de familiares, fumar en el lugar de

trabajo, períodos de prueba, procedimientos relativos, política de permisos y

excedencias por asuntos familiares, acoso sexual, procedimientos

disciplinarios y normas de seguridad.

36

6.2.4.2 Comunicación por escrito: Memorando, Inform es financieros,

Boletines de noticias y tablones de anuncio

Es una herramienta de Gestión administrativa válida para el proceso

comunicacional porque suelen utilizarse para informar o aclarar los

procedimientos de la empresa o cambios en las políticas. Además de éstos,

la empresa debe difundir los informes financieros entre los trabajadores para

que ellos conozcan los resultados de la organización.

6.2.4.3 Comunicaciones informales

Son las que se dan como un intercambio producido de forma

espontánea, sin un orden del día planificado entre los empleados. Este tipo

de comunicación se presenta entre los grupos de amigos formados en la

empresa o redes formadas en torno a máquinas de agua, vestíbulos en la

cafetería de la empresa o en parqueaderos.

Las comunicaciones informales pueden convertirse en una fuente de

ideas creativas y transmiten información que no suele estar disponible en los

canales de información formales. Se dan por la misma necesidad de relación

que tienen los seres humanos, y surgen de la nada, por lo tanto, no son

planificadas, estructuradas o monitoreadas. (Gomez, Balkin, Cardy, 2008).

6.2.4.4 Nuevas Tecnologías: Intranet

La intranet puede entenderse como una red privada, protegida al

interior de una organización que impide a cualquier intruso hacer uso de la

red y conocer la información interna de la empresa. (Lafrance, 2001). Según

lo planteado por el autor la intranet está consagrada a la organización interna

de la empresa por lo que la información que allí se presenta es exclusiva

para los integrantes de la organización.

37

Gráfico N. 3 Diferencias entre Intranet, Extranet e Internet. Lafrance, J. de (2001). p, 18.

Dentro de las ventajas que produce la Intranet están la mejora

ampliamente el flujo de comunicación a nivel interno en la organización como

abre espacios para la retroalimentación entre sus usuarios. Así mismo se

considera que la Intranet mejora la productividad, permite comunicarse de

otra manera y remodela la organización. (Ibid, 2001).

Según el especialista en el tema Jean- Paul Lafrance (2001) la

comunicación interna en las organizaciones se ve altamente beneficiada con

el uso de la Intranet “Intranet difunde y comparte las informaciones entre los

empleados de la empresa. Intranet suscita igualmente retroacción, pues los

miembros del personal tienen acceso al trabajo de sus colegas y además el

intercambio de opiniones” (p.26).

38

6.2.5 Los vectores direccionales de la comunicación interna

Los flujos de la comunicación interna son los que determinan el

movimiento de la información, sus vectores direccionales son la verticalidad,

la horizontalidad y la transversalidad (García, 1998). La combinación de

dichos vectores atraviesa los niveles jerárquicos, la organización formal el

informal y las diversas áreas de la empresa.

Gráfico N. 4. Tipos de Comunicación Empresarial. Vértice, E. de (2008). p, 10.

6.2.5.1 La comunicación Vertical

Según el autor Jesús Maria García (1998), en libro comunicación

interna: “Es la que fluye de arriba debajo de modo que un superior en orden

jerárquico asuma el papel de emisor respecto a sus empleados subordinados

(descendente), y estos replican, asumiendo a la vez el papel de emisores

respecto a él (ascendente)” (p. 71).

De acuerdo a lo comentado por el autor en su libro, la jerarquía en la

mayoría de los casos representa una barrera de la comunicación por lo que

es mucho más fácil comunicar de arriba hacia abajo que de abajo hacia

arriba.

39

6.2.5.2 La comunicación Transversal

Es entendida como aquella que fluye en distintas áreas y distinto

niveles al mismo tiempo. Este tipo de comunicación por estar fuera de

estructuras de línea y de poder jerárquico suele ser más susceptible a la

motivación. En la mayoría de los casos los trabajadores que manejan este

tipo de comunicación con sus jefes tienen a querer aprender, por lo que en la

mayoría la comunicación la realizan a través del desarrollo de conocimiento y

amplia información. (García, 1998).

En cuanto a las barreras presentes en este tipo de comunicación es

muy típica la susceptibilidad de los directivos que no permiten la injerencia de

otros niveles jerárquicos sobre sus subordinados. En algunos casos el flujo

libre y espontaneo de la comunicación transversal es una evidencia síntoma

inequívoca de buen clima organizacional e inexistencia de problemas en la

comunicación interna.

6.3 Comunicación interna en la motivación

La comunicación interna usada como una estrategia de recursos

humanos tiene un impacto directo en la motivación de los trabajadores,

puesto que, además de fomentar la participación en las actividades

cotidianas, involucra a las personas en los objetivos y metas de la

organización, obteniendo como resultado la adquisición de un mayor

compromiso con la empresa.

40

Así mismo, esta incidencia de la comunicación interna en la

motivación permite además, cambios y mejoras en la organización en torno a

la profundización en el conocimiento de la empresa y ocasiona que la

información fluya en todos los sentidos, promoviendo una comunicación a

todas las escalas.

La manipulación de la motivación a través de una estrategia de

comunicación interna permite además hacer públicos los logros obtenidos

por la empresa y como elemento de mejoramiento continuo, genera procesos

de cambio y mejora del rendimiento.

6.4 Modelo de motivación hacia la excelencia

Según el portal ergonómico español escrito por Juan Manuel

Rodríguez Lorenzo y el comunicador español José Escaich (2002) y que

además, hace 8 años ofrece información sobre aspectos laborales en el

campo administrativo y comunicacional para la comunidad europea

principalmente, expone al Feedback o Retroalimentación, como el modelo

que consiste en generar sensaciones en los miembros del equipo de trabajo.

Dentro de las sensaciones que se quieren generar durante este proceso se

encuentran:

6.4.1 La sensación de mejora progresiva

Las acciones de comunicación interna que funcionan para hacer sentir

a los trabajadores que están dentro de un proceso de mejoramiento continuo

y ascendente son el desarrollo de equipos a través de reuniones y las

tormentas de ideas. Durante este proceso se busca que el equipo entre en

reflexión sobre su trabajo y que se encuentren y se busquen cambios para la

mejora.

41

6.4.2 Sensación de control sobre el propio trabajo

En este punto lo que se pretende es generar en el trabajador una

sensación de compromiso que los haga sentir propietarios de su labor

haciendo que se esfuercen mas por mejorar el trabajo realizado. Para lograr

esto las técnicas de comunicación interna recomendadas son conceder

libertad en la toma de decisiones, ofreciéndole al trabajador toda la

información y las herramientas necesarias para hacerlo.

6.4.3 Sensación de logro

Para generar esta sensación es preciso realizar reconocimientos a

través de comunicados, boletines o mensajes en carteleras al personal que

realiza su labor de una forma excepcional. La sensación que se pretende

lograr en el equipo es la de satisfacción por lo bien hecho.

Según lo planteado por el comunicador José Escaich en el portal, la

comunicación interna para motivar debe ser dirigida desde arriba: “El líder del

equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través

de la comunicación proporciona el Feedback necesario para motivar a su

gente” (2004).

El autor Escaich (2004) propone unas estrategias para incidir en la

motivación a través de la comunicación interna, teniendo en cuenta la parte

humana del equipo de trabajo:

1. Presentar a través de la información suministrada al personal

objetivos realistas y alcanzables.

42

2. Admitir los errores y expresar a los empleados cuando estos los

cometen que la equivocación es un elemento natural en las

personas.

3. Realizar críticas de forma constructiva en el grupo fomentando

la participación en la búsqueda de alternativas.

4. Transmitir optimismo en cada uno de los comunicados e

informaciones difundidas al personal especialmente en lo que

se imparten órdenes o se comunica la premura por el

cumplimiento de metas.

5. Valorar las metas y reconocer lo logros alcanzados por el

equipo de trabajo.

6.5 Herramientas de la comunicación interna para mo tivar.

Dentro de las herramientas que de comunicación interna se

recomiendan para motivar al equipo de trabajo el comunicador Escaich

(2004) sugiere tener en cuenta los aspectos comunicativos en los siguientes

elementos:

• La información: El Feedback es importante para regular el

comportamiento de las personas y orientarlo hacia una meta

especifica.

Para utilizar el Feedback hay que explicar a los trabajadores lo

que hay que hacer, cómo y por qué.

Para lograr una comunicación más asertiva con miras a la

motivación es necesario informar sobre la marcha del equipo, lo

que reduce la incertidumbre.

Por último resulta muy útil premiar verbalmente o incentivar con

mensajes concretos como debe modificar el trabajo.

43

• La agenda diaria: Este medio es recomendado para diferenciar

a los trabajadores las actividades por orden de importancia.

Con ella se comunica cuales son las prioridades y también se

transmiten mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere

conseguir.

• Asignación de responsabilidades: Se debe informar a los

empleados a través de capacitaciones, reuniones u oficios

acerca de sus responsabilidades, teniendo en cuenta que ellas

no debe superar las capacidades que la persona posee.

A medida que la persona vaya adquiriendo conocimiento y

experiencia y demuestre un alto desempeño se le puede

comunicar la asignación de nuevas responsabilidades en

reconocimiento al trabajo realizado.

• Evaluación de desempeño: Esta estrategia repercute en la

motivación al ser utilizada como un instrumento de información

y poder suministrar el Feedback oportuno. Con este encuentro

con los empleados se puede conocer la situación de cada

miembro del grupo y corregir los posibles errores además de

que se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en

una determinada línea. En lo posible dentro de la evaluación se

deben incluir críticas constructivas y se debe adoptar una

perspectiva de sugerencias, no de imposiciones. Para ello se

deben establecer reuniones periódicas.

Debe existir una comunicación satisfactoria entendida como

una buena transmisión de la información entre los miembros del

grupo, así se logra fomentar la motivación.

44

• Delegar tareas: Esto sucede cuando el responsable transmite

el ejercicio de una de sus funciones a uno de sus compañeros

de trabajo o colaboradores. En los procesos de motivación

delegar resulta una tarea efectiva. Al realizarlo, la comunicación

debe ser muy precisa, se debe describir la tarea a realizar y dar

toda la información necesaria de cómo hacerlo además de

indicar al colaborador lo que se espera de él. Además es

importante que exista un intercambio de opiniones en donde se

refleja que se comprendió la actividad a realizar y los recursos

con lo que cuenta para hacerla.

• Asertividad: Se entiende como una técnica de la comunicación

social, utilizada en las organizaciones en los procesos de

comunicación interna. Por medio de la asertividad los

trabajadores pueden expresar sus pensamientos, ideas,

sentimientos y necesidades sin amenazar a los demás teniendo

en cuenta la igualdad y el respeto. En este tipo de

comunicación la escucha es muy importante en el proceso de

interlocución.

Debe existir una comunicación satisfactoria entendida como una

buena transmisión de la información entre los miembros del grupo, así

se logra fomentar la motivación.

6.6 Barreras de la comunicación interna

La comunicación interna en las organizaciones puede padecer

algunas patologías ya que es un sistema frágil que está continuamente

45

expuesto a asechanzas y riesgos que deben ser superados para disminuir el

riesgo de crisis. Según el escritor José García Jiménez (1998) las barreras

posibles en la comunicación interna son: Físicas, Psicológicas, Sociológicas,

culturales, administrativas y lingüísticas.

Estas barreras pueden afectar a los diferentes elementos de la comunicación

en diferentes formas:

• La fuente: El emisor puede anular y limitar el efecto de la

comunicación por no haber elaborado el mensaje con claridad,

no haber prestado atención, no haber aceptado el sentido de la

replica.

• El mensaje: Añadir elementos innecesarios que lo hacen

confuso.

• El código: Dificultades surgidas en este elemento compartido,

que hace inteligible el mensaje, no hay unidad de significado y

mantiene en la misma onda a los actores de la comunicación,

determinan la frecuencia de inadecuaciones y malentendidos.

• El canal: No conocer la naturaleza del medio que se utiliza, o

no utilizar el soporte y el canal más adecuado.

• El destinatario: Es el lugar donde se mide y se comprueba la

eficacia de la comunicación que se ve mermada muchas veces

por falta de atención, interés. interferencia entre otros. (p. 84)

46

6.7 Plan de Comunicación Interna

Según el autor José Piñuel (2006) un plan de comunicaciones a

nivel interno se diseña para determinar la forma en que se desarrollaran los

procesos comunicativos al interior de la organización.

Para ello, es necesario tener en cuenta el público, los objetivos y

los mensajes que se piensan transmitir. Así mismo, los emisores y las

políticas que la organización tiene en cuanto a su identidad corporativa

incluyendo valores y principios que determinan el comportamiento

comunicativo de los trabajadores. Es necesario tener en cuenta además, y

hacer una descripción de los soportes técnicos y materiales que se necesitan

para difundir la información, seleccionando los mensajes con su respectivo

canal.

Para el diseño de un plan de comunicaciones el tiempo juega un

papel importante, para ello, es necesario tener para controlar las acciones un

calendario que permita revisar las actividades ya enmarcadas en la empresa

que necesitan apoyo del área de comunicaciones.

El plan de comunicación interna es necesario en todas

organización ya que garantiza que la información sea difundida de forma

metódica, organizada, coherente, alineada con la organización para así ser

eficiente y eficaz en el logro de objetivos; enviando los mensajes necesarios

que permitan mantener al personal informado sobre las actividades y las

generalidades que se dan al interior de la empresa.

47

6.7.1 Información, instrucción y capacitación

Dentro de un plan de comunicación interna la información que debe

circular no solo debe estar relacionada con actividades, eventos o resultados.

Es importante que dentro de las organizaciones se contemple dentro del plan

de comunicación interna acciones y estrategias enfocadas a la capacitación y

la instrucción de los trabajadores. La actitud y la motivación aunque inciden

en la productividad de forma directa, la adecuada preparación del equipo

humano mejora el desempeño en el cumplimiento de las funciones, así como

promueve el empoderamiento y el sentido de pertenencia de los empleados

hacia la empresa.

Según Tom Peters en su libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos:

Es inútil decir al personal que tomen decisiones, si no se les dan la

información necesaria para tomarlas. No se puede “empresarizar” un

puesto de trabajo si antes no se le ha “informacionado”…Lo que

deben realizar los gerente es poner a sus empleados en el camino de

la autonomía desde el primer día. (Peters, 2005, p.9).

Así mismo, Ken Blanchard (2007) dentro de sus teorías considera a la

instrucción y la capacitación como elementos importantes en la formación de

empleados lideres, autónomos y motivados. Los empleados de hoy en día

más que salarios buscan lugares donde sean escuchados, tengan

participación, y así puedan desarrollar sus habilidades al máximo. Una buena

instrucción y capacitación puede generar clientes internos motivados; este

ambiente de motivación que sea visible en una estructura organizacional

flexible que permita a los empleados dar lo mejor de sí.

48

Según Blanchard “Si a los colaboradores se les mantiene bien

informados y se les permite usar su inteligencia, es sorprendente como

ayudan a mejorar costos y aumentar la productividad” (Blanchard, 2007, p.

10).

Los empleados dentro de las organizaciones se les deben facultar a

través de la comunicación interna.

Convertir a los trabajadores en líderes hace que puedan tomar la

iniciativa para hacer lo que necesitan para triunfar y responder a tales

necesidades, la pirámide proverbial se inverte y los lideres sirven a

quienes lideran. Esto convierte al poder en facultamiento… Los

gerentes deben aprender a liberarse del control y el comando y dejar

liberar la información por que pronto no tendrán alternativa.

(Blanchard, 2007. p. 135).

Así mismo, en el libro Administración por valores del mismo autor

(1997), el escritor evidencia a través de varios casos empresariales cómo la

información y la instrucción ofrecida a los empleados permite crear una

fuerza integradora que promueve empleados más motivados, eficientes y

capaces. Una vez la organización provea la información necesaria en cuanto

a políticas, misión y valores, así como conocimiento acerca del desempeño

en funciones el comportamiento organizacional, será más positivo y permitirá

mover la comunicación en varias direcciones, otorgando herramientas y

fundamento a los empleados para expresarse y tomar decisiones de tipo

estratégico a favor de la organización.

49

6.8 Perspectiva de la comunicación interna en las o rganizaciones del

nuevo siglo

La necesidad de establecer parámetros comunicacionales formales

dentro de las organizaciones ha surgido desde mediados del siglo XX

cuando las empresas cayeron en cuenta que es imperioso incursionar en un

nuevo campo de trabajo que, aunque inherente al ser humano suele no ser

tan obvio en su existencia. Es por ello, que hasta ahora la figura de un

departamento de Comunicaciones verdaderamente establecido no se ha

visto como un elemento fundamental en las empresas. Sin embargo, la

tecnología que avanza a pasos agigantados y la creciente competencia por

el fenómeno globalizador junto a la nueva revolución de la sociedad

denominada “Sociedad del Conocimiento”, han abierto el campo

comunicacional como uno de los ingredientes necesarios para la

conformación de las organizaciones del nuevo siglo.

También se les constituye como un pilar dentro de cada compañía que

favorece la productividad, aunque ésta necesidad aún no sea tan clara para

todas las empresas.

En la Biblioteca Virtual Capital emocional, donde tratan artículos sobre

comunicación y el comportamiento dentro de las organizaciones, el autor

Ricardo Sotillo (2000) expone que “Desde las organizaciones ha existido y

existe una necesidad práctica de influir y motivar a sus profesionales, entre

otras razones, para alcanzar los objetivos de producción y que para alcanzar

este objetivo, tradicionalmente la comunicación interna ha centrado sus

esfuerzos en los canales convencionales y en los emisores”. Y es

precisamente por afirmaciones como éstas, que en las empresas de hoy, se

implanta un nuevo sistema comunicacional de integración y participación ,

donde se procura que haya una constante interacción entre directivos y

50

empleados, haciendo de la comunicación interna, el medio más acertado

para la difusión de la información organizacional hacia todas las jerarquías

existentes, tal como lo habíamos mencionado con anterioridad.

Sin embargo, la inquietud entre la omisión o existencia de un

departamento de comunicaciones no es un aspecto generalizado, y mucho

menos la conformación estratégica de un plan de comunicaciones a nivel

interno encargado de promover y evaluar los flujos comunicacionales en la

compañía. Y es que este ha sido un tema de controversia a los largo del

mundo y en aquellos que se preocupan por demostrar la necesidad de que

algo tan simple como el hecho de comunicarse, se dé correctamente en las

organizaciones para facilitar la producción y las relaciones inter e intra

personales de sus empleados.

En el seminario de Comunicación Corporativa realizado en Buenos

Aires, el conferencista argentino Alejandro Formanchuk (2008) expuso

cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren

nuestras empresas, llegando a la conclusión de que:

• Las empresas no creen que la comunicación interna sea una herramienta

de gestión estratégica y la ven más como un símbolo de modernidad o una

acción de marketing dirigida al público interno.

• La comunicación interna es un costo, no crea valor.

• El área de Comunicación Interna está en una zona periférica de la empresa,

sin peso político, sin recursos.

• Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí mismo (hacer la revista

interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal,

por ejemplo).

• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.

• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del

departamento de Comunicación Interna y no de toda la empresa.

51

La vicepresidenta de BARNA Consulting Group, Nathalie Detry

Duyckaerts (2007), al mencionar que el responsable del equipo humano

debe saber motivar fomentando una buena comunicación interna, un

inteligente trabajo en equipo y el desarrollo de la oportuna inteligencia

emocional, también cita a un importante teórico contemporáneo de la

comunicación. Así es como Marcus Buckingham, en su libro Lo que hacen

los grandes directivos (2006) menciona que “los directivos mediocres juegan

a las damas, creen que todas las piezas son iguales e intercambiables,

mientras los jefes excepcionales juegan al ajedrez, porque saben que cada

pieza se mueve de una determinada forma, con un determinado ritmo y,

sobre todo, no es moneda de cambio” (p, 27). Así es como se entiende que

el proceso comunicacional también se orienta estratégicamente hacia los

objetivos de la compañía y hacia el mejoramiento de la productividad de los

empleados y cómo tan sólo un buen dirigente es capaz de mover las fichas

según sus talentos y capacidades para lograr un óptimo desempeño y la

prestación del bien o servicio adecuado.

Lo anterior es la parte teórica que nos va a guiar como referencia en el

proceso de investigación.

Dentro de la comunicación interna, revisaremos las herramientas

propuestas por los autores Luis Gómez Mejía, David Banki y Robert Cardy,

llevándolas a Dinissan. Así mismo bajo la óptica de lo propuesto por Tom

Peters, Ken Blanchard, Peter Senge y Marcus Buckingham se diseñaran

estrategias dentro de un plan de comunicación interna propuesto a la

organización.

En cuanto a la variable motivación, la teoría de las necesidades y la

teoría de la espada serán tomadas en cuenta para entender el proceso de

comunicación llevado al comportamiento de los empleados. Se observará

52

cómo en los conceptos de recompensas, expectativa y necesidades se ven

resueltos el desarrollo cotidiano de las comunicaciones internas de la

organización.

53

7. METODOLOGÍA

7.1 Características de la Investigación

Esta investigación tuvo un enfoque mixto ya que evalúa la relación

entre la comunicación interna y la motivación de los empleados de Dinissan

Santa Marta a través de una encuesta, pero a la vez, se apoya en la

observación para realizar un diagnóstico sobre el estado de la comunicación

interna en la empresa y propone finalmente, un diseño de un plan de

comunicaciones para la compañía.

El alcance fue correlacional ya que, se observó cómo las

comunicaciones internas de Dinnisan inciden en la motivación de sus

empleados y cómo se relacionan ambas variables.

La lógica de la investigación fue deductiva, porque a partir de un plan

de comunicación interna se propone la creación de diversas estrategias

encaminadas a mejorar el flujo de información y los niveles de motivación en

los empleados de Dinissan Santa Marta.

El tipo de diseño fue no experimental, pues no se sometió a los

empleados a ninguna situación específica y mucho menos se influyó en su

comportamiento para obtener los resultados.

7.2 Población

La población que se estudió fueron los empleados y directivos de

Dinissan Santa Marta. De hecho, es la misma muestra debido a que es no

probabilística y por ende, todos los empleados son los sujetos de

investigación.

54

La mayoría sujetos sometidos a la encuesta fueron personas jóvenes

entre 25 y 35 años. Más de la mitad cuentan con educación profesional y

técnica. Pertenecen en promedio, a un estrato socio económico 4

dividiéndose en su mayoría entre casados y solteros.

Gráfica N. 5 Edad Población Gráfica N. 6 Escolaridad Población

Gráfica N. 7 Nivel Socioeconómico Gráfica N. 8 Genero Población

7.3 Muestra

Se tomó como muestra toda la población en la aplicación del

instrumento, pues la empresa es pequeña y posibilitó la interacción con

todos los sujetos.

17 Empleados del concesionario Dinissan Santa Marta.

55

7.4 Instrumentos

Basándose en las técnicas de recolección de datos que se utilizaron en

la investigación se hace necesario crear unos sistemas que permitan

interactuar con los sujetos de la investigación, cumplir con los objetivos y

corroborar la hipótesis. Dichos instrumentos son:

• Estudio exploratorio

• Técnica documental.

• Técnica observacional.

• Estrategia de seguimiento.

• Encuesta y seguimiento de los empleados y directivos de Dinissan

Santa Marta.

• Un plan de comunicaciones interno diseñado para mejorar los niveles

de motivación en el personal.

7.5 Procedimiento

Para la realización de este proyecto se seguieron los siguientes pasos:

1. Plantear problema

2. Revisión detallada de la literatura

3. Redactar el marco teórico.

4. Ya finalizado el marco inicia lo concerniente al diseño del instrumento a

aplicar.

5. Jornada de observación directa en la empresa.

6. Realización del Estudio exploratorio.

7. Aplicación del instrumento: encuesta.

8. Análisis de los resultados.

9. Elaboración del plan de comunicación interna.

13. Elaboración del informe final.

14. Sustentación y transferencia de resultados.

56

8. FASE I: APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PREVIOS A LA

ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMUNICACIONES. ESTUDIO

EXPLORATORIO DIAGNÓSTICO

En el desarrollo metodológico de diagnóstico se trabajará bajo dos

estrategias: la observación directa y documental de los procesos de

comunicación interna de Dinissan Santa Marta, a través de un estudio

exploratorio y la aplicación de una encuesta, con el fin de recibir información

referida a la variable motivación y a la relación que la misma tiene con la

comunicación interna dentro de la compañía.

8.1 Estudio Exploratorio: Diagnóstico Comunicación Interna.

Inicialmente se realizó una jornada de observación directa a los

procesos de comunicación interna de la empresa. Dentro de la misma se

tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:

Infraestructura. Se refiere a las posibilidades tecnológicas y de redes

que usa la empresa en el manejo de información y comunicación a

nivel interno.

Procesos. Observación del conjunto de actividades y acciones que

se desarrollan en cuanto a comunicación interna se refiere. Dentro de

este aspecto, se realizó revisión de Flujograma, manuales y

documentos que registran y determinan el movimiento y manejo de la

información a nivel interno.

Equipo Humano. Dentro de la observación se identificaron

comportamientos y conductas comunicativas dentro de la

organización. En este aspecto se revisaron las relaciones a nivel

57

informal y el proceso de comunicación interno que se dan

cotidianamente entre los empleados de Dinissan Santa Marta.

Entorno. Entendiéndolo como la relación con la comunidad, el

mercado, la competencia, y los clientes entre otros.

Comunicación. Dentro lo observado, la comunicación se revisó a

través de los contenidos de los mensajes, los flujos de información, las

redes de comunicación , la claridad, la frecuencia del contenido, los

ruidos y la oportunidad de los mensajes difundidos en la empresa.

Para determinar en el estudio exploratorio si los aspectos

anteriormente expuestos se dan de diferente o de igual manera en todas

las áreas de la empresa, durante la observación directa realizada en la

organización se tuvieron en cuenta los siguientes criterios de clasificación

del equipo humano:

Nivel gerencial: Gerente de la oficina y asistente financiera.

Nivel comercial: Asesores comerciales de automóviles y vehículos de

carga pesada.

Nivel operativo: Secretaria, personal de seguridad, mensajería y

operarios de alistamiento y logística de entrada y salida de vehículos.

El estudio exploratorio busca realizar un diagnóstico a través de la

observación directa de los procesos y comportamientos de la variable

comunicación interna que se dan en la empresa Dinissan Santa Marta.

58

8.2 Estudio exploratorio Comunicación Interna Dinis san

Dimensiones observadas

INFRAESTRUCTURA

Los tangibles que constituyen la planta física de la organización

son apropiados y debidamente seleccionados. El área comercial

está separada del área administrativa y financiera. La gerencia se

encuentra a una de las entradas del concesionario por lo que

clientes y visitantes pueden tener desde el principio un contacto

inicial con la parte administrativa. El área comercial, es amplia y

ofrece a visitantes espacios en donde pueden dialogar con los

asesores quienes cuentan con ayudas tecnológicas y material de

BTL (Below the Line) presentado formas de comunicación

creativas y de material institucional en el lugar para promocionar y

lograr ventas de los automóviles.

Las instalaciones tienen cuatro años de haber sido construidas, por

ende, son visiblemente nuevas y modernas, en el interior se ubica

material distribuido entre afiches, pendones y vitrinas que

presentan la marca y la imagen corporativa de Nissan.

Los trabajadores cuentan con todos los elementos necesarios para

desempeñar de forma adecuada su trabajo, cada asesor trabaja

con un computador independiente, además de contar con fax,

teléfonos, un reproductor de DVD y un televisor para hacer

presentaciones audiovisuales a los clientes sobre el producto y la

marca.

59

Dentro de las instalaciones existen espacios en donde es posible

realizar reuniones, charlas, conferencias u otra actividad donde el

personal pueda encontrarse. Así mismo, hay lugares en donde se

pueden dar encuentros informales, tales como los espacios de

cocina y refrigerio.

La iluminación es buena, actualmente los empleados trabajan con

un sistema de luces integrado que permite iluminar stands,

cubículos de trabajo y el espacio de sala de ventas.

En cuanto a la ambientación no tiene problemas de ruido ni

situaciones molestas que puedan crear interferencia en las

acciones que a diario se realizan en la organización.

PROCESOS

Dentro de Dinissan Santa Marta se dan procesos de tipo formal en

torno a la consecución de negocios, el cierre de ventas y el servicio

de post venta. En cuanto a este tipo acciones y actividades ya

existen pautas y procedimientos enmarcados dentro de las

políticas de la empresa a nivel nacional.

Así mismo, en los temas relacionados con el área financiera,

administrativa y de legalización e importación de los carros, existen

ya los parámetros que rigen cada una de las acciones que se dan

en estas áreas.

En el área de comunicaciones los procesos que se dan a nivel

interno se encuentran evidenciados en un plan diseñado a nivel

nacional por la Gerencia general. En la ciudad de Santa Marta no

60

se ha realizado una socialización de dicho plan, y los procesos y el

movimiento de información a nivel interno se dan de manera

informal apoyándose en recursos tecnológicos y en las acciones

comunicativas que desde la gerencia en algunas oportunidades se

realizan.

Dentro de la regulación que existe para los trabajadores tienen un

manual del empleado y como política de procedimiento manejan

formatos estandarizados a nivel nacional, que son usados en cada

uno de los procesos que se dan en la empresa.

EQUIPO HUMANO

El grupo de trabajo que de Dinissan Santa Marta se encuentra

integrado por 17 personas distribuidas de la siguiente manera:

cinco en el nivel comercial, tres en el nivel administrativo; y nueve

en el nivel operativo encargados de la parte de seguridad,

mensajería, alistamiento de vehículos y mantenimiento y aseo de

las instalaciones.

El personal que integra el área comercial y administrativo son

profesionales con edades que oscilan entre los 35 y 45 años. En la

parte operativa, son trabajadores con formación técnica,

preparados en temas de seguridad y mecánica. En su mayoría son

jóvenes que no sobrepasan la edad de 35 años.

El equipo humano en su mayoría, son de estado civil soltero,

aunque hay un porcentaje de personas casadas y con hijos en su

núcleo familiar. Se puede observar que la situación de varias de las

mujeres de la organización es de madres cabezas de hogar que

61

sostienen a sus hijos solas. Siendo principalmente por esto, que

los hombres hayan asumido un rol pasivo dentro de las actividades

y procesos que se dan al interior de la empresa.

Dentro del grupo de trabajo predominan las personas de origen

caribeño, aunque hay tres trabajadores que provienen de la capital

del país (dos vendedores y uno de servicio en taller).

Las relaciones que se dan al interior de la empresa, por su parte,

son basadas en la competencia y el cumplimiento de metas y

plazos.

Es por ello, que existe una cultura de rivalidad especialmente en el

área comercial donde se pueden percibir situaciones de ruido e

interferencia ocasionados por la asignación y consecución de

clientes, además se logra observar un distanciamiento ocasionado

por diferencias con la gerencia debido a la sensación que existe

en el personal de la poca gestión del área administrativa en los

procesos de negociación lo que ocasiona que muchos clientes

terminen comprando en otros concesionarios, según lo que se

comenta de manera informal en la empresa.

Dentro del personal se puede percibir la presencia marcada de

valores como: responsabilidad, compromiso y entrega al trabajo y a

la empresa. En lo que se refiere a las relaciones interpersonales,

se puede deducir que es poco lo que se relacionan en espacios

fuera de la compañía. Las conversaciones y la comunicación que

se dan entre ellos, giran en torno a las ventas, la consecución de

clientes y el proceso de negociación.

62

En cuanto a instrucción y conocimiento, la organización capacita a

los trabajadores periódicamente y los estimula a través de

sistemas tecnológicos para profundizar en los conocimientos sobre

cada uno de los productos y procesos que se dan al concretar la

venta de un vehículo.

Dentro del grupo, el liderazgo formal está en cabeza de la gerente

que es la que direcciona y toma todas las decisiones sobre los

procesos que se dan en la empresa. Sin embargo, en el grupo de

asesores existe una líder informal que estimula la realización de

actividades, la manifestación de peticiones, sugerencias o

inconformidades a la gerencia.

En cuanto al sentido de pertenencia, claramente el personal se

siente orgulloso de la marca que representa. Por eso, se puede

observar un grado de compromiso con la empresa y creencia en la

calidad de los vehículos que ofrecen al público. Además, se

encuentran a gusto con los beneficios que ofrece la empresa a sus

empleados, con las bonificaciones, comisiones y retribuciones al

trabajo diario que realizan en Dinissan Santa Marta.

Finalmente se puede deducir que, el grupo de trabajadores de

Dinissan se caracteriza básicamente por el compromiso que tiene

cada uno desde su función con el cumplimiento de metas y el logro

de resultados, sin preocuparse tanto en las relaciones de

compañerismo o de nivel interpersonal que se dan en la empresa.

63

ENTORNO

Dinissan Santa Marta maneja unas buenas relaciones con su

entorno y muestra de ello, es el considerable número de clientes

que creen en la empresa y realizan negocios con la misma.

Desde su inauguración en la ciudad el 21 de noviembre de 2006,

Dinissan se ha preocupado por crear y fortalecer relaciones de

credibilidad y confianza con el entorno y en especial, con los

grupos sociales importantes de la ciudad como gremios de

transportes, multinacionales y empresas del sector industrial,

principalmente. Así es como en aras de vincular a las

personalidades del distrito con la compañía, invitan a

personalidades de la vida pública, política y empresarial a los

lanzamientos de nuevas líneas de vehículos y a conocer las

cualidades de cada uno de los carros que ofrece la marca.

En dichos eventos, aprovechan para promocionar el servicio de

post venta y asesoramiento que ofrece la compañía como un plus

para los clientes. Es por eso que evidentemente para la empresa la

relación con el entorno es un tema de gran interés, porque en él se

encuentran sus clientes activos y potenciales, directos e indirectos.

Además de lo anterior, la empresa en la construcción de su RSE

(Responsabilidad Social Empresarial) ha participado en labores

sociales consiguiendo recursos para los damnificados por el

invierno que, aunque no han sido entregados personalmente, la

opinión pública ha conocido la entrega de estas ayudas a

entidades encargadas de su distribución.

64

Debido a que la marca Nissan se encuentra muy bien posicionada

en el mercado, la relación con el entorno y el público en general se

da en esa dirección, con la gran responsabilidad a su vez, de

garantizar la calidad de un servicio ofrecido por profesionales, la

excelencia y exclusividad atribuida a los vehículos que se ofrecen

en la empresa.

De igual forma, la empresa se encuentra vinculada con el tema

ambientalista. Por ello, y para ser consecuentes con ese

pensamiento, es preocupación de la gerencia el adecuado

mantenimiento y cuidado de las zonas verdes y el manejo eficiente

que se le da al agua al lavar los vehículos y realizar otras

actividades de taller.

Además, y también dentro de la visión ambientalista, la empresa

ha dispuesto en sus instalaciones canecas diversificadas

(plásticos, papel o vidrios) para el reciclaje de cada material que se

desecha al interior de la compañía. Todo eso, claro está,

enmarcado dentro de un proceso de reciclaje direccionado desde

la gerencia nacional.

Son importantes también las relaciones cercanas que la empresa

ha logrado consolidar con las autoridades locales. Un ejemplo de

ello, es la visita constante de personal de la policía por el sector,

protegiendo las instalaciones de Dinissan y previniendo el

desarrollo de sucesos delictivos o de inseguridad dentro y fuera de

la empresa.

65

Así mismo y para mantener una buena relación con los diversos

públicos activos y potenciales de la compañía, así como una buena

relación con el entorno, Dinissan Santa Marta ha establecido

relaciones fuertes con gremios y empresas de la ciudad. Un

ejemplo de ello, son los convenios con los sectores ganadero,

portuario, financiero y tránsito. En primera instancia, el gremio de

ganaderos, tenderos y transportadores es un aliado estratégico de

la empresa, puesto que, en cada uno de esos grupos se

encuentran clientes que realizan compras numerosas a la

organización.

Igualmente, las buenas relaciones con multinacionales y empresas

portuarias en la ciudad, ha permitido la apertura de negocios

importantes que se han traducido en ganancias significativas para

la empresa.

Con el sector financiero Dinissan maneja excelentes relaciones

basadas en la estrategia del Gana Gana en donde el concesionario

lleva clientes a las entidades bancarias para que a través de

créditos, los clientes puedan acceder a vehículos cuando no

cuentan con todo el capital.

En última instancia, cabe resaltar que la empresa tiene relación

constante con los gestores de tránsito y los asesores de seguros,

quienes son los encargados de ejecutar los procesos de matrícula,

traspaso y aseguramiento de los vehículos para que puedan ser

entregados a sus propietarios tras el cierre de los negocios.

66

Es entonces como, tras conocer los procesos que se dan en la

empresa y la historia de la misma, se percibe que Dinissan Santa

Marta tiene unas relaciones favorables con su entorno, reflejadas

en la alta credibilidad que existe en la comunidad sobre los

servicios y el producto que ofrece la compañía.

COMUNICACIÓN

El aspecto más importante de la investigación y que constituye una

de las variables a estudiar es la comunicación interna. Y aunque la

gerencia nacional de Nissan ha estipulado unas reglas y un plan

de comunicación que determina el flujo de información y la

divulgación de la misma en la empresa, en Dinissan Santa Marta

no existen unas directrices claramente identificadas formalmente

sobre los procesos comunicativos que se dan al interior de la

compañía.

En Nissan a nivel nacional, el área de comunicaciones se

encuentra ubicada en el Departamento de Desarrollo Humano y

Bienestar, desde allí, se determinan las políticas y los sistemas que

se utilizarán para la divulgación de la información, lo cual debe

aplicarse a cada sede que la compañía tiene en el país.

En cuanto a los públicos de Dinissan Santa Marta, es necesario

conocer que cada producto o servicio de la compañía está

orientado a la satisfacción y conocimiento de un público específico.

Es por eso que, de acuerdo a cada línea de vehículo hay un

público específico con unos perfiles previamente conocidos por los

asesores. Pero, en su mayoría toda la promoción y el esfuerzo

comunicacional hacia el exterior va dirigido a personas con poder

67

adquisitivo, capaces de realizar inversiones considerables en la

compra de vehículos o servicios de mecánica.

La información que más circula en el público interno es la

relacionada con capacitación e instrucción en conocimiento de

producto, servicio, y procesos de consecución y cierre del negocio.

Toda esta información es manejada a través de una plataforma

virtual que permite que los asesores reciban todos los

conocimientos necesarios para desempeñar sus funciones.

En cuanto al flujo de comunicación entre el personal de la empresa

sobre actividades, procesos, evaluación de desempeño u otros

temas, no existen políticas ni reglas claras de divulgación por parte

de la gerencia o entre los trabajadores mismos. Todos los

procesos comunicativos se dan informal e improvisadamente y

surgen de acuerdo a las necesidades que vayan apareciendo. No

existe una planeación clara de la comunicación interna.

En las instalaciones de la compañía hay avisos y carteles alusivos

en su mayoría al producto. Se pueden observar muy pocos

mensajes hacia los empleados y trabajadores sobre información de

la empresa, políticas, valores entre otras.

68

8.3 Análisis de observación directa y documental de la Comunicación

Interna en Dinissan Santa Marta

8.3.1 Realidad Comunicacional

De acuerdo con lo observado al interior de la empresa Dinissan Santa

Marta, es claro que se registra un problema interno de comunicación. Esta

situación es evidenciada en la falta de retroalimentación positiva y

movimiento de información en las diferentes direcciones, además de la

inexistencia de programas para que permitan la adecuada divulgación de

mensajes que aumenten el nivel de satisfacción comunicacional de los

trabajadores.

En la empresa es clara la existencia de un problema de comunicación

interna ocasionado por la falta de canales de comunicación que promuevan

la interacción y la participación . Además la retroalimentación es poca

reduciéndose al mínimo los espacios de diálogo y de comunicación

bidireccional en la compañía. Los programas de difusión de información

parecen haberse quedado en la tendencia tradicional en donde solo los

mensajes son enviados de forma descendente. De igual forma, se puede

percibir la falta de oportunidad en los mensajes que no son transmitidos con

exactitud y que al llegar a su destino lo hacen de forma confusa e

incompleta.

La comunicación realizada sobre políticas, reglas y actividades en la

compañía se difunde solamente a la gerente, quien no hace una adecuada

transmisión a su equipo de trabajo. Es por eso, que la información se mueve

y tropieza con barreras influyendo en el comportamiento de los trabajadores

y en el clima organizacional, lo que afecta directamente la variable de

motivación.

69

Teniendo en cuenta lo anterior, resulta de imperiosa necesidad que la

empresa empiece a manejar de forma estricta y planificada, estrategias

claras de comunicación interna apoyándose en herramientas y canales

estructurados, para permitir que los trabajadores accedan y participen

activamente en los procesos y la comunicación en la empresa para

desarrollar de forma conjunta, productiva y satisfactoria sus tareas.

Sintiéndose incluidos, identificados y motivados por los mensajes que llegan

a través de canales estratégicos de comunicación.

De igual forma, es importante que los trabajadores se encuentren

informados de lo que ocurre en las demás áreas de la empresa ya que cada

una de ellas participa de los negocios que finalmente son la razón de ser de

la compañía. Así como también, resulta imprescindible informar acerca de los

logros y resultados obtenidos por la empresa dando a conocer a los

trabajadores el resultado de sus esfuerzos y trabajo desempeñado en la

compañía.

Con el plan de comunicación interna que tras la investigación se

propone, se busca concienciar e iniciar una gestión de comunicación seria y

planificada en torno a los mensajes, canales y herramientas de comunicación

de las que dispone la empresa. Incidiendo en la motivación de los

trabajadores que informados de forma correcta se desempeñarán gustosos,

con pleno conocimiento de los resultados generados por su labor. Así como

también se buscará crear estrategias de comunicación que permitan mover

los mensajes en todas las direcciones, incentivando la retroalimentación

entre los miembros de la empresa, generando así que todas las áreas

puedan dar razón sobre las otras y exista una relación más cordial entre los

empleados gracias a la información manejada en todo el personal.

70

Dinissan Santa Marta tiene como medios de comunicación interna :

carteleras informativas, correo interno y memorandos. Sin embargo, ninguno

de los anteriores es usado de forma eficaz y oportuna.

Las carteleras, por ejemplo, han estado desde que se inauguró la

empresa y no presentan información interna que interese al personal. El

correo interno, por su parte, resulta muy útil y oportuno, pero en la mayoría

de los casos los empleados se cansan y se les ve incómodo con la lectura

frente a la pantalla del computador. Y finalmente los memorandos, resultan

efectivos en la divulgación de órdenes o sanciones, pero generan un efecto

desmotivador en el capital humano. En la mayoría de los medios usados por

la compañía existen barreras que no permiten que la comunicación circule de

forma exitosa. De igual forma, la falta de interés en los canales usados ha

generado ruido en torno a los mensajes que no son recibidos de acuerdo al

objetivo del receptor.

71

8.3.2 Comunicación basada en nuevas tecnologías

Dinissan Santa Marta se ha valido de herramientas tecnológicas para

el movimiento y flujo de información al interior de la empresa. Dentro de su

esquema de comunicación basado en nuevas tecnologías se encuentran

fundamentalmente la Intranet y el Internet .

8.4 Sistemas de comunicaciones

8.4.1 La intranet

Esta red es usada permanentemente por los empleados de todas las

áreas de la empresa y funciona como canal de comunicación formal, en el

desarrollo de los distintos procesos que se dan en la organización. La red es

diseñada y actualizada exclusivamente por el Departamento de Sistemas,

que es el encargado de publicar el contenido y administrar todo el material en

ella.

Ilustración N. 1 Pantallazo Intranet Dinissan

72

La Intranet dentro de las funciones que cumple en la empresa, no

sólo sirve para mantener informado al personal sobre temas

organizacionales y de interés en la compañía, sino además, a través de la

Intranet se realiza un proceso de instrucción y capacitación denominado

Aulanet , donde los mismos empleados ingresan y por medio de

presentaciones, exámenes y contenidos interactivos aprenden y se capacitan

siguiendo la estrategia organizacional de trabajadores del conocimiento .

Dentro de la Intranet, el equipo de trabajo del área comercial tiene la

posibilidad de revisar la disponibilidad de vehículos que hay en todo el país,

realizar reservas y separar carros para próximas ventas o negocios ya

concretados. Así mismo, los asesores cuentan con un programa de

prospectación que permite registrar los clientes nuevos y antiguos de la

organización, así como controlar y hacer seguimiento de la base de datos de

los clientes potenciales y referidos de Dinissan.

Teniendo en cuenta que Dinissan hace parte de una red de

concesionarios en todo el país, la Intranet constituye el medio más

importante de comunicación entre las sucursales de la marca. Además, en

las acciones de alistamiento de vehículos, facturación y prospectación, esta

red interna es fundamental para el desarrollo de cada uno de los procesos.

En cuanto al manejo de la Intranet, la mayoría de los empleados se

encuentran familiarizados con su dinámica. El nivel comercial y administrativo

son los empleados que más usan esta herramienta y se puede percibir que

comprenden sin distorsiones ni confusiones, cada una de las herramientas

que ofrece, de la misma manera, en caso de tener problemas con la

plataforma reciben asistencia técnica profesional de ingenieros de sistemas

que desde la sede principal apoyan todo el proceso tecnológico de la

entidad.

73

8.4.2 Internet

Los clientes internos y externos, actuales y potenciales, tienen la

posibilidad de ingresar a la página web de la organización

www.dinissan.com.co. A través de ella, pueden encontrar generalidades de

la marca y del producto, además de conectarse con la red de concesionarios

Dinissan en todo el país.

Ilustración N.2 Pantallazo Página Web Dinissan

La presentación de la página es moderna, sencilla y dinámica; posee

un banner principal en donde el usuario tiene acceso a diversos contenidos

que son ampliados al ser seleccionados. Dentro del Home, el portal ofrece

imágenes interactivas de los vehículos ofrecidos por la organización

haciendo que el cliente pueda observar el producto con sus respectivas

especificaciones, colores disponibles y precios. Igualmente, el portal está

debidamente actualizado con las promociones del momento, los descuentos

que esté ofreciendo la marca y las posibilidades de financiación que ofrece la

compañía.

74

Dentro de las posibilidades que ofrece la pagina web, se encuentran

“CONÓZCANOS”, “AGENCIAS”, “CONTÁCTENOS” y “TRABAJE CON

NOSOTROS”.

En la opción de CONÓZCANOS se hace una breve presentación de la

historia de la marca en el país, pasando por los momentos y los años más

significativos de posicionamiento y presencia de la marca en el mercado.

La opción AGENCIAS, muestra las diferentes opciones que tiene la

marca Nissan en el país, en ellas, se puede encontrar la venta de vehículos,

el servicio post venta, venta de maquinaria agrícola e industrial y venta de

montacargas Nissan.

Dinissan Santa Marta se encuentra ubicado dentro de la opción venta

de vehículos ya que es la única unidad de negocio que desarrolla esta

empresa.

Así mismo, en CONTÁCTENOS el público externo puede realizar

preguntas sobre los vehículos, promociones y servicios adicionales. El

personal también puede dejar preguntas sobre dudas acerca de

procedimientos, entre otras cosas.

Finalmente en la opción TRABAJE CON NOSOTROS la empresa

ofrece un hipervínculo con la pagina web elempleo.com ofreciendo la

posibilidad de que las personas que desean trabajar con la compañía puedan

dejar su hoja de vida para futuras contrataciones.

De acuerdo a lo observado, sobre el uso de los sistemas tecnológicos

para la divulgación y movimiento de información a nivel interno en la

compañía, se pudo detectar que gran parte del proceso se realiza a modo

75

de información, negando la posibilidad de respuesta al mínimo sobre

métodos o medios directos en donde haya una interacción inmediata y

bidireccional.

Aunque estos métodos usados han resultado efectivos en cuanto a

términos económicos y tiempo se refiere, es poca la interacción y

participación que generan estas herramientas de comunicación entre los

empleados, dejando de lado medios que permiten el diálogo directo , la

retroalimentación y la comunicación presencial entre el personal de Dinissan

Santa Marta.

76

8.5 Aspectos críticos de la comunicación interna en Dinissan Santa

Marta

De acuerdo a los aspectos abordados en el estudio exploratorio

desarrollado a través de la observación directa, se logran evidenciar algunos

aspectos críticos, que deben ser intervenidos y transformados a través de un

plan de comunicación interna. A continuación sintetizaremos los aspectos

observados.

8.5.1 Poca interacción y comunicación bidireccional

Dentro de la organización es visible la falta de medios y herramientas

que permitan una interacción personal entre los empleados y en especial

entre la gerencia y todo el personal comercial y operativo. Así mismo, es

claro que no existen canales de comunicación suficientes que faciliten el

proceso de transmisión de la información de forma ascendente y que

garanticen la calidad de los mensajes.

La información es divulgada en su totalidad por medios virtuales

evitando en lo posible la cercanía y las herramientas que demanden la

presencia y la interacción entre el personal.

En cuanto a la información clave sobre los distintos procesos que se

dan al interior de la empresa, las novedades y cambios que llegan desde la

principal no llegan a todos sus destinatarios, sino por el contrario, son

represados en la gerencia que no hace una adecuada divulgación sobre la

información que circula desde la dirección nacional al personal de los

concesionarios sometiendo a los empleados a una tendencia tradicional de

programas de divulgación poco conveniente para la instrucción y la

formación de trabajadores de conocimiento.

77

8.5.2 Ausencia de canales que capten interés en el público interno

No existen canales de comunicación diferentes a los virtuales que con

un buen diseño y estructuración atraigan al personal a mantenerse

informado. Los medios como memorandos y cartas crean resistencia por

parte de los empleados a la hora de tener contacto con ellos.

No existe una estructura de comunicación interna que identifique a la

marca Nissan, dentro de la difusión de mensajes ni siquiera existe

recordación sobre los valores, la misión y la visión lo que genera que los

empleados desconozcan la planificación estratégica de la organización.

Los mensajes de comunicación interna contribuyen muy poco a las

buenas relaciones entre los empleados, además que dentro de los mismos,

no existe un reconocimiento o algún tipo de contenido que motive a los

trabajadores en medio de sus actividades cotidianas. Se deben crear

acciones que motiven a través de las necesidades , los deseos y las

pasiones de los empleados, a través de mensajes de bienestar que

promuevan una actitud positiva en la organización.

La falta de una estructura o de un plan de comunicación interna en la

organización hace que la falta de información genere incertidumbre en el

personal, además de que no exista un esquema de respuesta o

retroalimentación de los mensajes.

Finalmente, a través de la observación directa se puede percibir que

faltan canales que permitan el acercamiento del personal, y proximidad entre

la gerencia y el resto de las áreas. Lo que causa desmotivación en los

empleados que se sienten excluidos y alejados de la información protegida y

por la posición dominante que adquiere el nivel gerencial

78

9. FASE II: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

El punto de partida en el diseño de un plan de comunicación interna

que genere cambios que incidan en el comportamiento del personal, es

conocer acerca de la organización, sobre lo que se está investigando, en ese

sentido, uno de los procesos más importantes del proyecto fue conocer a

través de documentos la estructura de la organización, sus valores

corporativos, y su planeación estratégica. Así mismo, aspectos como historia,

estrategia organizacional en general y toda la dinámica de la empresa.

9.1 Misión

Anticiparnos a las expectativas de las personas, para que disfruten al

máximo nuestros productos, brindándoles maravillosas experiencias.

9.2 Visión

Cautivar la preferencia y admiración de clientes, proveedores,

accionistas y colaboradores y comunidad, conquistándolos con nuestro

trabajo apasionado, innovador y oportuno.

9.3 Valores

Seguimiento: Verificar el cumplimiento de tareas y acuerdos es

prioritario. Con seguimiento logramos el crecimiento.

Agilidad: Somos dinámicos, nos anticipamos siempre.

Comunicación: Hablamos con claridad y oportunidad. Sin prejuicios, con

imparcialidad, sencillez y simplicidad.

Conocimiento: Nos entrenamos para poner al servicio del cliente nuestra

experiencia y conocimientos.

79

Honestidad: Somos transparentes en nuestro actuar.

Innovación: Creamos permanentemente para nuestros clientes.

Humildad: Compartimos nuestros conocimientos, compartimos de todos y

estamos dispuestos a reconocer nuestros errores y a construir sobre ellos.

Liderazgo: Somos proactivos y estamos dispuestos a tomar riesgos para

anticiparnos.

Pasión: Actuamos con entusiasmo y compromiso por lo que hacemos.

Respeto: Ser amables es nuestro compromiso.

Responsabilidad: Les cumplimos a los clientes, coequiperos, proveedores,

la comunidad y el medio ambiente.

Servicio: Vivimos la obsesión por el cliente.

80

9.4 MATRIZ DOFA DINISSAN

MATRIZ DOFA DINISSAN

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

1. No existe un responsable de las

comunicaciones en la sede de Santa Marta.

2. Existe un plan de comunicaciones a nivel

nacional que no ha sido socializado a nivel

local, generando la necesidad de gestionar un

plan autónomo de comunicaciones.

3. La información no fluye en todas las áreas a

pesar de ser una sede pequeña de pocos

empleados.

4. Poca comunicación entre los empleados y

la gerencia.

5. Los medios de comunicación interna no son

constantemente actualizados y no se usan de

la forma adecuada.

6. Los canales son poco llamativos.

7. No hay contacto entre los empleados a

excepción de lo estrictamente laboral.

8. Presencia de constantes desacuerdos por el

mundo competitivo de las ventas automotrices

1. Existen los recursos necesarios para la

implementación o reestructuración de

estrategias comunicacionales a nivel

interno.

2. Creación de procesos de capacitación

para los empleados de forma física (no

virtual) sobre procesos y productos que

ofrece Dinissan Santa Marta.

3. Fomentar la cultura y el buen clima

organizacional dentro de la organización y

con todos los empleados.

4. Existencia de capacidad e intención de

adoptar y poner en práctica nuevas

estrategias de comunicación interna.

5. Facilitar y capacitar al personal para el

uso de nuevas herramientas de

comunicación o para el proceso de

adaptación al plan estratégico.

6. Generar nuevos espacios de interacción

entre los empleados de las diferentes

áreas, incluyendo la gerencia.

81

frente a los clientes, que terminan por irse del

concesionario.

9. No hay una estructura de comunicación en

Dinissan Santa Marta

10. No existen objetivos globales que

enmarquen a la organización, sino la división

viene desde las políticas empresariales por lo

que cada área tiene sus propios objetivos.

11. Algunos de los canales de comunicación

de Dinissan Santa Marta no son los

adecuados para el mensaje pues no tienen en

cuenta las necesidades de comunicación de

los stakeholders.

12. La alta gerencia no se preocupa por

generar espacios de retroalimentación con sus

empleados para la evaluación de procesos,

inconformidades y necesidades.

13. No todos los empleados cuentan con

acceso a internet y herramientas tecnológicas.

14. No hay reforzamiento de las políticas

empresariales a través de los medios de

comunicación interna.

7. Aumento del sentido de pertenencia y

mejoras en el clima de la organización

8.Satisfacción de las necesidades

comunicacionales del cliente interno

82

15. Los eventos de interacción entre

empleados son mínimos.

16. No hay una relación de diálogo entre la

gerencia y las diferentes áreas.

FORTALEZAS AMENAZAS

1. Identidad corporativa basada en los clientes

Son conscientes de los problemas de

comunicación interna que existen en la

organización.

2. Voluntad por parte de la gerencia del

Concesionario de implementar un nuevo plan

de comunicación en la empresa.

3. Existen medios de comunicación interna

como carteleras e intranet y de otros medios

como cartas, memorandos.

4. Cuentan con el recurso tecnológico y

humano para la implementación del plan

Disposición al cambio, es decir, los integrantes

de la organización están en completa

disposición para adaptarse a un plan de

comunicaciones autónomo.

1. La competencia en la ciudad que hace

que sea más difícil la consecución de

clientes lo que genera una alta

competencia en el departamento

comercial, repercutiendo en las relaciones

que se dan a nivel interno.

2. Los constantes desacuerdos entre los

empleados por las ventas, hacen que la

empresa pierda clientes, pues estas

diferencias crean ruidos en la

comunicación que generan efectos en la

productividad.

3. Los amplios y modernos avances

tecnológicos que existen hoy en día en las

empresas que genera que los empleados

de Dinissan entren en comparaciones y se

sientan las deficiencias presentes en sus

sistemas de información.

83

Tabla N.1 Matriz Dofa Dinissan

5. Comunicación entre departamentos por

medio de una línea interna.

6. El nivel de compromiso de los empleados

con la marca, ellos se sienten orgullosos de la

calidad que representan.

7. Acceso a internet y a un correo corporativo.

Así mismo por medio de la intranet los

empleados reciben capacitaciones acerca de

productos y procesos.

8. Están abiertos a las posibilidades de

renovación o cambio que con el plan de

comunicaciones se pueda realizar.

Oportunidades de crecimiento y desarrollo

personal y profesional.

4. La falta de empleo y de oportunidades

en el entorno genera que los empleados

sientan resistencia a expresar sus

inconformidades a la gerencia acerca de

los problemas de comunicación porque

consideran que al hacerlo pueden perder

su empleo y no van a tener muchas

oportunidades de conseguir trabajo

fácilmente.

5. Cuando hay reuniones asisten por

obligación, no por convicción y agrado.

84

10. FASE III: RECOPILIACIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLIS IS DE

RESULTADOS.

TABLAS DE RESULTADOS Y ANÁLISIS

PREGUNTA 1

Tabla N. 2 Tabulación pregunta N. 1

Gráfica N. 9 Resultados pregunta N. 1

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 6 35%

B 2 12%

C 8 47%

D 1 6%

TOTAL 17 100%

85

En cuanto al resultado la mayoría de empleados algunas veces

identifican el emisor a nivel interno. Un considerable porcentaje siempre y

casi siempre logra identificar los emisores de los mensajes. En otro pequeño

porcentaje están aquellos que nunca identifican quien envía los mensajes.

De acuerdo a lo encontrado en las respuestas, se puede deducir la

falta de una organización y una seria estructura en los mensajes a nivel

interno que ocasiona que no siempre los trabajadores puedan identificar

claramente quien envía los mensajes. Este tipo de situaciones pueden ser

disminuidas con la elaboración e implementación de un plan de

comunicación interna en el que con claridad los participantes del proceso,

logren reconocer la procedencia del mensaje y cuál es la intención del

contenido.

86

PREGUNTA 2

Tabla N. 3 Tabulación Pregunta N. 2

Gráfica N. 10 Resultados pregunta N. 2

Las respuestas en esta pregunta muestran cómo la mayoría de los

trabajadores casi siempre reciben mensajes realizados con actividades y

eventos realizados en la compañía a nivel interno. El resto de personas se

ubican entre las opciones de siempre y algunas veces con porcentajes entre

el 24 y 29%.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 4 24%

B 8 47%

C 5 29%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

87

Los resultados obtenidos muestran cómo la comunicación interna

parece tener pocos problemas al divulgar información referida con eventos y

actividades. Esto nos ayuda a entender que quizá es mejor la comunicación

en lo concerniente al ámbito recreativo, pero para cuestiones laborales, es

poca. Para ello, debe mejorar para que sea menos el porcentaje de

trabajadores que consideran que algunas veces son informados y aumentar

el grupo que señala recibir siempre notificaciones en los eventos. Estos

porcentajes podrían cambiar mejorando los canales de comunicación interna

en la empresa, llevando a cabo estrategias enfocadas a establecer espacios

y “zonas de contacto” entre la compañía y el personal.

88

PREGUNTA 3

Tabla N. 4 Tabulación pregunta N. 3

Gráfica N. 11 Respuestas pregunta N. 3

Los resultados muestran que la mayoría de los empleados reciben lo

necesario de información relacionada con el desarrollo de funciones y el

desempeño de su labor. Existe un porcentaje considerable de quienes

consideran que es poca la información que suministra la compañía y aunque

existe un bajo porcentaje, es significativo que haya trabajadores que

consideren que no tienen acceso a información sobre instrucción o

capacitación acerca de sus labores en la empresa.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 8 47%

B 7 41%

C 2 12%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

89

De acuerdo a estos resultados, aunque existe un alto porcentaje que

recibe información sobre su trabajo, es evidente la necesidad de incluir

dentro del plan, acciones debidamente planeadas que desarrollen un

proceso comunicativo importante entorno a la instrucción y la preparación de

los empleados sobre sus actividades y funciones a desempeñar, aunque

éstas no sean en el espacio administrativo o que sea lo que comúnmente se

conoce como “trabajo de escritorio”. Un equilibrio entre instrucción y

motivación genera beneficios a largo plazo en la productividad de la

organización, por lo que las variables deben mantenerse relacionadas en el

plan de comunicación interna de la empresa.

90

PREGUNTA 4

Tabla N. 5 Tabulación pregunta N. 4

Gráfica N. 12 Respuestas pregunta N. 4

En las respuestas obtenidas la mayoría expresa recibir información

relacionada sobre el trabajo a través del Gerente. Un alto porcentaje lo hace

a través de un compañero de trabajo y uno muy pequeño de un jefe de área.

Aunque las respuestas obtenidas en esta pregunta parecieran tener

en relación en cuanto a porcentaje con la anterior, tras revisar los resultados

no existe dependencia directa de las respuestas ofrecidas en cuanto a la

frecuencia y a la persona que emite la información sobre el trabajo. A pesar

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 8 47%

B 7 41%

C 2 12%

D

TOTAL 17 100%

91

de verse reflejado en las respuestas un amplio manejo de comunicación

formal en la organización realizada a través del gerente, existe un alto

porcentaje de personas que reciben los mensajes instructivos a través de un

compañero de trabajo lo que manifiesta un alto índice de comunicación

informal en cuanto a la información relacionada con las labores y funciones.

Como medida se debe incluir dentro del plan de comunicaciones acciones en

donde a través de reuniones y mensajes previamente planeados, la

información instructiva o de desempeño sea difundida por los jefes de áreas

o gerentes, pasándola de la informalidad a la formalidad. Es necesario

aclarar que el estancamiento del flujo comunicacional no es necesariamente

desde gerencia, sino que también puede congelarse en otro nivel de

jerarquía que posea la organización.

92

PREGUNTA 5

Tabla N.6 Tabulación pregunta N. 5

Gráfica N. 13 Respuestas pregunta N. 5

Las respuestas obtenidas reflejan cómo todo el personal expresa

recibir información exclusivamente laboral por parte de la gerencia (cuando

las reciben). Esta respuesta refleja cómo la comunicación formal está siendo

directamente manejada por la gerencia dejando a un lado temas que tienen

relación con la vida personal de los trabajadores. Los efectos del manejo

estricto de la comunicación formal a través de la gerencia son positivos en la

medida en que es mínimo el riesgo de producirse ruidos o distorsiones. Pero

al mismo tiempo hacen falta zonas de contacto en donde la gerencia se

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 17 100%

B 0 0%

C 0 0%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

93

comunique con sus trabajadores tratando información relacionada con

bienestar y otros aspectos diferentes al tema laboral.

Dentro del plan de comunicación interna se debe diseñar una

estrategia donde a través de acciones precisas el personal y la gerencia

puedan interactuar en torno a temáticas que mejoren el bienestar y permitan

generar condiciones para aumentar la calidad del flujo de la comunicación

interna en todas sus direcciones.

94

PREGUNTA 6

Tabla N. 7 Tabulación Pregunta N. 6

Gráfica N. 14 Respuestas Pregunta N. 6

Las respuestas muestran una situación atípica en donde la mayoría

prefiere no tomar postura en torno a la actitud receptiva y comunicativa del

gerente. Así mismo, hay un alto porcentaje que considera que el gerente

permite establecer diálogos y presenta actitud positiva al inicio de un

proceso de comunicación.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 7 41%

B 0 0%

C 10 59%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

95

El hecho de que el mayor porcentaje de personas hayan preferido la

opción no sabe/no responde, refleja una situación de crisis al interior de la

organización donde el personal no se siente seguro de tomar una postura en

cuanto a un tema sensible como es la actitud y la disposición del gerente

para iniciar o llevar a cabo procesos de comunicación con los empleados.

Que la mayoría hayan preferido esta opción, deja ver que quizás los

trabajadores piensen que la respuesta es no pero prefieren no comprometer

sus opiniones por considerarlas una crítica a la gerencia y temiendo

posibles represalias administrativas en caso de poder acceder a los

resultados de la investigación.

Como recomendación para alivianar la crisis dentro del plan de

comunicaciones se debe tener en cuenta la creación de espacios de

retroalimentación que permitan poner en contacto directo al gerente y sus

empleados, mejorando así la percepción que tiene el equipo de trabajo

acerca de la actitud del gerente frente a la comunicación y abrirle espacio a

la retroalimentación.

96

PREGUNTA 7

Tabla N. 8 Tabulación Pregunta N. 7

Gráfica N. 15 Respuestas Pregunta N. 7

La mayoría considera que algunas veces el gerente se comunica. Las

demás opciones aunque fueron contestadas no son porcentajes significativos

que aporten información importante a la investigación.

El simple hecho que la mayoría se haya inclinado por la opción de

“varias veces” muestra una relación coherente con la anterior pregunta

donde se hace evidente una tendencia en los empleados de ver en la

gerente barreras comunicativas, quizás por la falta de espacios de

retroalimentación y por la baja frecuencia en que los altos directivos se

comunican con sus empleados. De acuerdo a lo anterior se hace a un más

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 2 12%

B 2 12%

C 11 64%

D 2 12%

TOTAL 17 100%

97

necesario incluir en el plan de comunicación una estrategia de contacto que

permita la comunicación directa desde los trabajadores hacia la gerencia y

viceversa como un constante proceso de interacción que alimente los

procedimientos administrativos y operativos de la compañía.

98

PREGUNTA 8

Tabla N. 9 Tabulación Pregunta N. 8

Gráfica N. 16 Respuestas Pregunta N, 8

En igual porcentaje los empleados consideran que los mensajes

enviados de forma interna en la compañía son claros y medianamente claros.

Por otro lado, hay un grupo que considera que nos son claros.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 7 41%

B 7 41%

C 3 18%

D 0% 0%

TOTAL 17 100%

99

Aunque de las respuestas se puede deducir que al parecer el

problema de comunicación interna no reside en confusión en cuanto a

contenidos o falta de claridad en los mensajes, dentro del plan de

comunicaciones se debe trabajar en acciones que permitan mejorar aun más

la claridad de los mismos con el fin de disminuir a 0 el porcentaje de

trabajadores que consideran que nos son claros, esto es, para mantener una

unanimidad en la recepción de mensajes y disminuir el margen de error o

ambigüedad que retrase el proceso corporativo.

100

PREGUNTA 9

Tabla N. 10 Tabulación Pregunta N. 9

Gráfica N. 17 Respuestas Pregunta N. 9

Más de la mitad de los empleados consideran que a veces los

mensajes son recibidos oportunamente. De forma diferente hay un pequeño

porcentaje que considera que los mensajes sí son oportunos y hay otro

grupo de trabajadores que considera que no lo son.

Las respuestas obtenidas en esta pregunta continúan marcando una

tendencia en relación a los resultados obtenidos en las anteriores preguntas.

La baja frecuencia y los pocos espacios de comunicación dentro de la

compañía tienen efecto en la oportunidad de los mensajes , que según lo

que se puede analizar no son enviados a los empleados de manera efectiva,

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 4 24%

B 3 18%

C 10 58%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

101

quizás por la falta de una planeación adecuada en la comunicación interna

en la que se utilicen todos los medios internos posibles con el fin de

interactuar y llevar mensajes mejorando la frecuencia y la oportunidad .

Dentro del plan de comunicaciones se deberán incluir acciones permitan una

mayor movimiento de la comunicación a nivel descendente y ascendente en

la empresa, así como zonas de contacto que permitan aumentar el flujo de

mensajes y la actividad comunicativa en la organización.

Así mismo, el proceso de que una persona se encargue única y

exclusivamente a las acciones comunicativas de la organización aporta en la

medida que cada mensaje sea emitido de forma clara, oportuna y eficaz.

102

PREGUNTA 10

Tabla N. 11 Tabulación Pregunta N. 10

Gráfica N. 18 Respuestas Pregunta N. 10

Más de la mitad de los empleados necesitan ingresar a Intranet para

cumplir con sus labores. Así mismo, hay un considerable porcentaje que

expresa no tener necesidad de hacerlo. Los resultados demuestran que esta

herramienta es frecuentemente utilizada.

Tras hacer un análisis en los resultados el área de administrativo y

comercial corresponden a los resultados de los que siempre deben ingresar

a la intranet. Los operativos en su mayoría no necesitan ingresar nunca a

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 9 53%

B 2 12%

C 6 35%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

103

internet. Los resultados demuestran que intranet es un medio que puede

resultar efectivo en el envío de mensajes directos a los trabajadores.

El plan de comunicación interna debe incluir estrategias que se

apoyen es este medio aprovechando la alta frecuencia de su uso en la

organización. Es decir, que así sea para el envío de órdenes, verificación del

estado de los talleres y de los vehículos, debería existir una oportunidad de

información para el sector operativo, en su defecto buscar alternativas

comunicacionales eficaces para que la misma información difundida a través

de medios electrónicos sea recibida por los operarios.

104

PREGUNTA 11

Tabla N. 12 Tabulación Pregunta N. 11

Gráfica N. 19 Respuestas Pregunta N. 11

Según lo contestado por el personal de Dinissan Santa Marta, la

mayoría de empleados expresa no tener dificultad para comunicarse con sus

compañeros de área. Igualmente, hay un pequeño porcentaje que a veces

puede hacerlo, evidenciando la existencia de ruido o de problemas de

comunicación a nivel a interno en las diferentes dependencias. Aunque los

resultados no reflejan una crisis en la comunicación de cada una de las

áreas, el plan de comunicaciones debe promover a través zonas de

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 11 65%

B 1 6%

C 5 29%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

105

contacto el flujo de comunicación no solo entre dependencias sino a nivel

interno en cada una de las áreas de las empresas.

106

PREGUNTA 12

Tabla N. 13 Tabulación Pregunta N. 12

Gráfica N. 20 Respuestas Pregunta N. 12

En los resultados obtenidos se refleja la conformidad del personal con

el diseño de los medios de comunicación interna. Igualmente hay un

porcentaje alto de empleados que no sabe/no responde, manifestando

dificultad en reconocer los medios de comunicación interna de la empresa y

por ende el diseño de los mismos.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 10 59%

B 0 0%

C 7 41%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

107

El plan de comunicación interna debe contener medios de

comunicación que sean interesantes y atractivos a los empleados, teniendo

en cuenta que el diseño afecte de forma positiva la lecturabilidad de los

mensajes enviados.

108

PREGUNTA 13

Tabla N. 14 Tabulación Pregunta N. 13

Gráfica N. 21 Respuestas Pregunta N. 13

La mayoría de empleados considera que la información que se difunde

a través de los medios de comunicación interna es atractiva, pero existe un

alto porcentaje que no sabe/no responde por la falta de claridad que existe

en la organización sobre los medios de comunicación interna y sus

contenidos.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 9 53%

B 1 6%

C 7 41%

D 0% 0%

TOTAL 17 100%

109

El plan de comunicación deberá incluir estrategias que llamen la

atención de los empleados a través de contenidos que sean interesantes en

cuanto a información de instrucciones y capacitaciones y en cuanto a

mensajes referidos a otros temas de bienestar que ofrezcan otras

alternativas diferentes y mejoren la motivación de los trabajadores. Para

optimizar los procesos de comunicación interna, deberán realizarse más

acciones enfocadas a la retroalimentación conociendo así de primera

mano, los intereses y necesidades de los trabajadores en cuanto a

contenidos e información difundida a nivel interno.

110

PREGUNTA 14

Tabla N. 15 Tabulación Pregunta N. 14

Gráfica N. 22 Respuestas Pregunta N. 14

Un alto porcentaje de la población considera que no son escuchadas

las sugerencias en cuanto a los contenidos y medios de comunicación

existentes en la empresa. Así mismo, casi la mitad de la población señala

que son escuchados algunas veces, lo que evidencia baja receptividad de la

organización en torno a las quejas y sugerencias de los empleados, quienes

finalmente son los destinatarios de la información.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 3 18%

B 6 35%

C 8 47%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

111

Los resultados continúan con la tendencia y se muestran como

consecuencia de las respuestas obtenidas en las anteriores preguntas. Se

sigue evidenciando la falta de espacios de retroalimentación donde los

empleados puedan expresar sus puntos de vista. La comunicación en la

organización parece desarrollarse en una sola dirección: descendente, lo que

hace necesario un plan de comunicaciones que abra espacios de encuentro

o zonas de contacto (haciendo especial énfasis en esta estrategia) que

permitan una comunicación directa entre cada una de las áreas de la

empresa y el mejoramiento del flujo de comunicación entre empleados y la

gerencia.

112

PREGUNTA 15

Tabla N. 16 Tabulación Pregunta N. 15

Gráfica N. 23 Respuestas Pregunta N. 15

Más del 50 por ciento de la población considera que la comunicación

interna repercute en su motivación, aunque existe un porcentaje considerable

que considera es poca la influencia de las herramientas comunicativas en la

actitud de los trabajadores.

La respuesta obtenida de los empleados en la empresa refleja la poca

efectividad de la comunicación interna en la organización que no ha sido

capaz de influenciar del todo en la motivación de los trabajadores. Así mismo

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 11 65%

B 6 35%

C 0 0%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

113

indica que a través de un plan de comunicación interna se puede influir en

los niveles de comunicación por medio de mensajes y acciones debidamente

planeadas que al tener en cuenta a los trabajadores y al ofrecerles la

información que desean mejoren su actitud frente a la organización y por

ende en la motivación en el desempeño de sus funciones.

114

PREGUNTA 16

Tabla N. 17 Tabulación Pregunta N. 16.

Gráfica N.24 Respuestas Pregunta N. 16

Las respuestas recopiladas en la encuesta evidencian cómo existe

una diferencia en la visión que tienen los empleados sobre las reuniones y

sus efectos. La mitad de la población considera que las reuniones hacen que

el clima sea favorable, y la otra mitad considera todo lo contrario, reflejando

diferencias marcadas en la percepción de los empleados en torno a las

reuniones como herramienta de comunicación efectiva en la mejora del clima

organizacional.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 8 47%

B 9 53%

C 0 0%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

115

Y es que este resultado es producto de la procedencia y concepción

que los empleados tengan de su trabajo y de las herramientas de

comunicación corporativa.

Es probable que los temas tratados en las reuniones sean referidos

únicamente a resultados en las ventas, llamados de atención, entre otros.

Quizás esto incide en que las personas sientan que este tipo de actividades

influyen de forma negativa en el clima organizacional.

El plan de comunicación interna de la compañía debe contemplar

dentro de la estrategia de comunicación directa y retroalimentac ión ,

acciones que permitan el desarrollo de reuniones amenas, metódicas y

sistemáticas en donde se disminuyan el ruido y las barreras de

comunicación que se pueden estar presentando en las reuniones y

encuentros que se dan en la organización.

116

PREGUNTA 17

Tabla N. 18 Tabulación Pregunta N. 17

Gráfica N. 25 Tabulación Pregunta N. 17

La mayoría considera que tras participar y recibir activamente

información sobre la organización hay mayor motivación. Pero, una persona

no se siente motivada con este tipo de actividades. De acuerdo al estudio

exploratorio realizado, se logró identificar que Dinissan realiza un gran

esfuerzo por presentar a los empleados la información acerca de la

compañía de forma dinámica y atractiva.

La empresa se presenta siempre a los trabajadores como una

organización exitosa y de calidad, lo que al parecer ha funcionado de forma

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 16 94%

B 1 6%

C 0 0%

D 0 0%

TOTAL 17 100%

117

efectiva, ya que produce en los empleados sentido de pertenencia que se

traduce finalmente en alta motivación.

Dinissan tiene como estrategia de comunicación presentar el producto

de la empresa a través de la experiencia. De esta forma los trabajadores

pueden interactuar con los vehículos conociendo cada uno de sus atributos.

Este tipo de acciones realizadas por la compañía genera una actitud positiva

y motivada hacia la organización, por lo que es importante dentro del plan de

comunicación interna continuar trabajando en espacios y mensajes que

involucren a los empleados con la empresa y los pro ductos que ésta

ofrece.

118

PREGUNTA 18

Tabla N. 19 Tabulación Pregunta N. 18

Gráfica N. 26 Respuestas Pregunta N. 18

Es de precisar que la mayoría de los encuestados expresa que sólo a

veces la organización se comunica de forma apropiada y un significativo

porcentaje considera que poco. Los resultados reflejan una crisis en la

comunicación interna de la compañía, donde de acuerdo a la tendencia

marcada en las respuestas es clara la poca conformidad que tienen los

empleados con los métodos y la forma como se está realizando el proceso

de comunicación y la divulgación de información en la organización.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 3 17,64%

B 4 29,41%

C 0 0%

D 10 52,95%

TOTAL 17 100%

119

El plan de comunicación interna de Dinissan debe enfocarse en

acciones que mejoren la percepción que tienen los trabajadores sobre la

comunicación interna en la empresa, así mismo, se deben diseñar acciones

que permitan llevar la información hacia sus receptores por los medios

adecuados y correctos de acuerdo a los contenidos y objetivos de cada

proceso de comunicación

120

PREGUNTA 19

Tabla N. 20 Tabulación Pregunta N. 19

Gráfica N. 27 Respuestas Pregunta N. 19

En esta pregunta tratamos las dos variables en las que se centra la

investigación. Aquí, se visualiza que mucho más de la mitad considera que la

comunicación interna incide directamente en la motivación de los empleados,

contra un pequeño porcentaje que considera que es poca su influencia.

Los resultados obtenidos son claves en la investigación, ya que, nos

revelan que la hipótesis planteada al iniciar el trabajo es verdadera, en la

medida en que los empleados consideran que a través de la comunicación

interna si se logra influir en la motivación.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 11 65%

B 3 18%

C 1 5%

D 2 12%

TOTAL 17 100%

121

Teniendo en cuenta el resultado es válido plantear un plan de

comunicación interna que a través de acciones planeadas y teniendo en

cuenta el previo diagnóstico proponga estrategias enfocadas a mejorar los

errores y minimizar las crisis en la comunicación interna incidiendo en la

motivación de los empleados.

Así mismo, resulta válido el diseño de estrategias direccionadas a

incidir en la actitud y en los niveles de motivación, a través de canales

efectivos y mensajes elaborados de forma estratégica.

Los resultados obtenidos en esta pregunta sustentan la investigación y

le dan vía libre a la elaboración del plan de comunicación interna de

Dinissan.

122

PREGUNTA 20

Tabla N. 21 Tabulación Pregunta N. 20

Gráfica N. 28 Respuestas Pregunta N. 20

Mucho más de la mitad de los empleados considera que entre más se

comunica la empresa, no es mayor el grado de motivación y compromiso con

la organización. Aunque a primera vista los resultados de esta pregunta

parecieran no guardar relación con la anterior, es evidente con las

respuestas obtenidas que el problema de comunicación no es la frecuencia

sino la forma , los mensajes y los medios usados en cada zona de contacto

dentro de la organización. Es posible que actualmente la empresa se

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 2 12%

B 13 76%

C 2 12%

D 0 0%

TOTAL 17 100

123

comunique constantemente con los trabajadores para abordar temas que

tienen que ver con resultados, cumplimiento de metas, reglamento entre

otros.

Quizás son pocos los espacios de interacción que permiten a los

empleados exponer sus ideas ante la compañía. El plan de comunicación

deberá trabajar en estrategias y acciones que apunten más que a frecuencia

a la calidad, la oportunidad y la buena elección de los mensajes y de los

medios usados para la difusión de información.

Es probable que los empleados estén solicitando de la empresa una

comunicación bidireccional donde el emisor y el receptor puedan

interactuar, en un cambio constante de roles dentro de la comunicación

misma. Una alternativa es dentro del plan hacer énfasis en

retroalimentación , generando espacios que permitan establecer una

comunicación más fluida incidiendo en los niveles de motivación que no

están siendo influidos por la frecuencia con la que se dan los procesos

comunicativos.

124

PREGUNTA 21

Tabla N. 22 Tabulación Pregunta N. 21

Gráfica N, 29 Resultados Pregunta N. 21

Los resultados obtenidos en esta pregunta son claves para la elección

de medios efectivos para la incidencia de la comunicación interna en la

motivación. Un considerable porcentaje considera que las reuniones

incrementan más el grado de motivación. Le siguen las carteleras, los e-mails

y boletines. Las cartas y memorando ocupan un porcentaje pequeño dentro

de la preferencia de los empleados.

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE

A 12 35%

B 8 23%

C 4 12%

D 1 3%

E 1 3%

F 8 24%

TOTAL 100%

125

Lo expresado por los trabajadores tiene relación con lo conocido en

las preguntas anteriores, la necesidad de espacios de interacción y

retroalimentación se ve reflejada en que la mayoría hayan escogido las

reuniones con un medio efectivo para incrementar la motivación. De igual

forma, encontramos las carteleras por encima de los emails, lo que evidencia

la necesidad en los empleados de recibir mensajes a través de medios

sencillos y cercanos.

El plan de comunicación interna de acuerdo a lo analizado deberá

diseñar estrategias que contengan acciones claras, que apunten a los puntos

cruciales de la comunicación interna en Dinissan: retroalimentación,

instrucción y mensajes de bienestar . Desarrollando el proceso a través de

los medios que los empleados señalaron más apropiados para el incremento

de motivación en la organización.

126

ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS

Los resultados obtenidos tras la aplicación de los instrumentos,

arrojaron información fundamental tanto a nivel de diagnóstico organizacional

como a nivel de diseño y elaboración de un plan de comunicación interna.

Los resultados develan crisis en la comunicación interna de la

empresa generadas por la falta de organización y planificación frente a los

mensajes y a los medios que de comunicación interna son usados hacia los

empleados.

La ausencia de medios que permitan la participación , la integración ,

el diálogo y la construcción de una visión compartida se ven reflejados

directamente en los niveles de motivación de los empleados, quienes

expresaron a través de la encuesta, la necesidad de promover interacción y

retroalimentación en los procesos y en la forma en que la gerencia se

comunica con su equipo de trabajo.

Teniendo en cuenta las teorías que orientaron la investigación, la

motivación debe ser influida a través de un plan de comunicación que

promueva la instrucción y la información libre , otorgando herramientas

que incentiven la autonomía en los trabajadores, quienes una vez accedan

la información que la empresa suministra y que es de su interés se sienten

empoderados y responsables de su desempeño y partícipes de los

resultados organizacionales.

Así mismo, dentro de una estrategia integral de comunicación interna

se deben contemplar espacios en donde la retroalimentación permita a los

empleados manifestar sus necesidades y pasiones a través de

concertaciones que generen acuerdos e ideas que permitan mejorar las

127

condiciones laborales y satisfacer los deseos que los integrantes de la

organización pueden llegar a sentir en la misma.

La comunicación formal y directa se debe afianzar, pero a través de

medios que permitan el flujo de comunicación ascendente y participativa .

De igual forma, los mensajes que surjan en todas las direcciones deberán

centrarse en comportamientos y situaciones concretas, mantenerse en el

terreno de lo impersonal y realizarse en el momento preciso y oportuno.

De acuerdo a los resultados, los programas de difusión en Dinissan

siguen el modelo tradicional en el que el gerente concentra información que

debe ser movida a todas las áreas de la organización. Teniendo en cuenta lo

anterior se deberá evolucionar hacia un modelo más flexible en el que los

trabajadores se conviertan en trabajadores de conocimiento , informados e

instruidos, capaces de desempeñarse de forma autónoma y eficaz.

Es claro, que los medios de comunicación internos basados en nuevas

tecnologías juegan un papel importante dentro del la organización. La

mayoría de los trabajadores usan la intranet y para un alto porcentaje es

indispensable en el desempeño de funciones y cumplimiento de

responsabilidades. La intranet debe ser fortalecida como zona de contacto ,

abriendo canales de comunicación bidireccional y multidireccional .

Igualmente, la capacitación e instrucción puede seguir siendo realizada

parcialmente a través de ese medio proporcionando a los trabajadores el

control sobre la información y el conocimiento necesario para desempeñarse

dentro de la empresa.

Teniendo en cuenta lo encontrado en los resultados, la comunicación

interna influye en los niveles de motivación del equipo humano. La

frecuencia, los contenidos y la forma en que son presentados los mensajes

128

son determinantes en los comportamientos y en las actitudes de los

trabajadores frente a la organización.

Según lo señalado por los trabajadores, las reuniones, las carteleras y

los e-mails son medios estratégicos en la consecución de un equipo humano

motivado y capacitado. De acuerdo a lo anterior, el plan de comunicaciones

deberá reforzar el uso de estas herramientas de forma planeada y metódica.

Una adecuada gestión de la comunicación permitirá un mayor movimiento de

la información en todas las direcciones, mejorando no sólo la motivación sino

además la productividad de la empresa que producirá más resultados en

consecuencia a la eficiencia y desempeño de los empleados.

Los resultados identifican la crisis de la comunicación interna con la

falta de interacción y retroalimentación entre el nivel de gerencia y el resto

de las áreas. Estas barreras, ocasionan que el emisor muchas veces envíe

mensajes que son distorsionados o que finalmente no llegan a su destino. De

igual forma, el distanciamiento y la falta de canales que permitan una

comunicación ascendente genera un aislamiento de la gerencia frente a las

necesidades y pasiones de sus empleados repercutiendo de forma

negativa en los niveles de motivación en la organización.

Los resultados conseguidos a través del proceso de investigación,

demuestran la capacidad de intervención que tiene el proceso de

comunicación interna en los comportamientos y actitudes de una

organización, así mismo en el cumplimiento de metas, logro de objetivos y

mejora en la productividad.

129

Una adecuada gestión de la comunicación con estrategias enfocadas

en el rediseño y mejoramiento continuo de canales, mensajes y contenidos,

incidirá en los niveles de motivación de los empleados, si se tiene en cuenta

el flujo de la información en todos los sentidos, otorgando participación e

integración en los trabajadores que a través de las reuniones y zonas de

contacto podrán comunicarse, manifestando y a la vez satisfaciendo sus

pasiones y necesidades.

130

CONCLUSIONES

La comunicación interna en Dinissan Santa Marta se ha desarrollado de

forma espontánea, sin tener una planeación estratégica elaborada para

alcanzar objetivos e influir en el comportamiento de los empleados. La

comunicación ha surgido en la organización respondiendo a las necesidades

que se han ido presentado, ignorando la retroalimentación y la participación

con elementos claves dentro de una organización inteligente y exitosa.

La investigación reveló que a pesar de la cercanía que existe en las

empresas pequeñas, se pueden presentar distanciamientos entre la gerencia

y los demás niveles jerárquicos de la organización, ocasionados por la falta

de espacios donde la comunicación directa y retroalimentada permitan

construir una visión compartida y participativa de los asuntos y temas

importantes al interior de la organización.

A través de este estudio se evidenció que la buena comunicación y las

buenas relaciones entre el equipo de trabajo no sólo dependen de la

estructura y del buen uso de los elementos de comunicación interna sino

además de la motivación que desde los altos cargos se den en el mismo

sentido.

El plan de comunicación interna propuesto a Dinnissan Santa Marta, se

convierte en una oportunidad para que los empleados tengan acceso a todos

los niveles de la organización, manifestando y poniendo en común

necesidades y pasiones que deberán ser resueltas a través de una

comunicación directa, formal y planificada.

131

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Publicaciones web Gestiopolis. Extraído: 3 de Mayo de 2010 desde

http://www.gestiopolis.com/derrhh/articulos/56/dci.htm.

134

ANEXOS

ANEXO 1. FASE V: PROPUESTA PLAN DE COMUNICACIÓN INT ERNA

De acuerdo al diagnóstico realizado y a los resultados obtenidos en la

aplicación del instrumento el plan de comunicaciones se diseña con base en

tres estrategias que serán el punto de partida para el planteamiento de unas

acciones que permitan mejorar los niveles de motivación en Dinissan Santa

Marta

135

ESTRATEGIAS

Gráfica N. 30 Estrategias Plan de Comunicación Interna

El plan de comunicación interna incluirá una serie de acciones que

serán desarrolladas de acuerdo con los objetivos de cada una de las

estrategias propuestas para luego ser ejecutadas en los procesos de

comunicación interna en Dinissan.

136

ESTRATEGIA 1:

GRUPOS PRIMARIOS: COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA.

Definición de la estrategia

Los Equipos Primarios son reuniones por equipos funcionales y jerárquicos,

sistematizados y metódicos que sirven como espacio de información

institucional, comunicación inter grupal e interpersonal, que promueve el flujo

de comunicación ascendente y descendente. Se conforma en un espacio

efectivo y natural de alta participación y comunicación retroalimentada

para cada una de las áreas que fomenta el liderazgo participativo y el trabajo

en equipo como parte de la cultura organizacional.

Gráfica N. 31 Flujo de Comunicación en los Grupos Primarios

Debe existir en Dinissan tantos equipos primarios, como áreas formales de

trabajo existan y todos los empleados deben hacer parte de un equipo.

137

Objetivo General

Fomentar la comunicación, retroalimentación y el diálogo directo y

abierto entre las personas que trabajan en una misma área, para un

desarrollo más efectivo de las actividades de cada grupo.

Objetivos específicos y características estratégica s

• Identificar o plantear problemas, para buscar soluciones viables.

• Difundir objetivos, retos, políticas, planes ó procesos organizacionales.

• Compartir y mejorar los resultados y el desempeño del área y de la

compañía.

• Divulgar o emprender nuevos proyectos, productos o servicios.

• Contar con un escenario especial de crecimiento del equipo

respectivo, en el cual se aprende de la experiencia y se hacen

propuestas de mejora.

• Reconocer el trabajo bien hecho de las personas y del equipo, el

cumplimiento de metas y logros e iniciativas especiales que

contribuyan al resultado de la compañía.

Organización y Funcionamiento

• Los equipos primarios tienen carácter obligatorio

• La formalización de los equipos primarios corresponde a los Jefes de

cada área, quienes deberán:

1. Acordar e instituir el cronograma semestral de reuniones, sea

semanal o quincenal, dentro del horario laboral y teniendo en

cuenta una hora conveniente que no afecte el desarrollo

normal de las actividades del área.

2. Respetar y hacer respetar el día y la hora acordados para

realizar la reunión.

138

• El equipo primario debe durar 1 hora máximo. Si la reunión se hace

quincenal podrá durar 2 horas máximo.

• La reunión preferiblemente debe hacerse en las instalaciones del área

respectiva.

• La reunión respetará una agenda previa y conjuntamente construida.

• Cada reunión tendrá un Acta, que consiste en un documento de

seguimiento o una hoja de chequeo de compromisos o tareas (ver

Anexos 1 y 2). Es importante compilarlas ordenadamente para facilitar

el control y seguimiento a las acciones en el área.

Para el funcionamiento de las sesiones de equipos p rimarios se

recomienda contar con:

Un líder: Generalmente es el gerente, pero después de cierto tiempo otra

persona del grupo puede desempeñar esta labor. La base para su

moderación, a nivel de temas y tiempos, es la agenda .

Un secretario: Se recomienda turnarse la secretaría de la reunión. El

Secretario escogido para elaborar las actas de las reuniones o ayudas de

memoria y el cuadro de tareas, también colabora con el Moderador para

organizar el orden del día y recordar las tareas y compromisos del grupo.

Un administrador: Es escogido por el grupo y se encarga de organizar el

sitio de la reunión, asegurándose que esté limpio y se disponga las

herramientas u otros elementos que se necesiten para la reunión.

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

Son todas las personas que hacen parte del equipo.

Su función es:

- Asistir puntualmente a la reunión

139

- Sugerir temas y prepararlos, si es el caso.

- Participar activamente en la reunión, aportando ideas, comentarios o

Inquietudes.

- Mostrar interés, respeto y pro actividad.

- Calificar objetivamente cada reunión

- Cumplir con los compromisos asignados en cada reunión.

INVITADO ESPECIAL:

Persona externa al equipo que es invitada cuando se requiere tratar un tema

especial sobre el cual no hay información suficiente e idónea. Se podrá

invitar solo a personas apropiadas para resolver estos temas y su

participación debe estar claramente definida y aprobada por el líder formal.

140

ESTRATEGIA 2: ZONAS DE CONTACTO.

Definición de la estrategia

Zonas de contacto es un término o concepto en el que los empleados podrán

identificar espacios de comunicación y retroalimentación bidireccional y

ascendente.

A través de las zonas de contacto los trabajadores se podrán comunicar e

intercambiar opiniones. Así mismo, manifestar necesidades con el fin de que,

a través del consenso y el dialogo, se puedan satisfacer las necesidades y

deseos, elevando los niveles de motivación en los empleados.

Organización y distribución de las zonas de contact o

Las zonas de contacto estarán ubicadas en los siguientes espacios de

comunicación:

1. Buzones de contacto

2. Intranet – link de zona de contacto

3. Reuniones de contacto

Todas las personas de las diferentes áreas de la empresa pueden solicitar

una reunión de contacto a través de los buzones o de la intranet. Una vez

sea revisada por el área comunicaciones se establecerá la necesidad de

realizar una reunión de contacto con el área involucrada y con otros roles o

niveles de la empresa.

Los asuntos tratados deben estar relacionados con temas laborales y

asuntos de bienestar.

La comunicación debe generarse de forma fluida, reduciendo al máximo el

tiempo de respuesta.

141

El resultado final de la reunión será un acta de acuerdos y seguimiento que

será compartida con todos los participantes de la reunión y a la cual se hará

un control de avances.

Objetivo General

Identificar dentro de los medios de comunicación interna, puntos de

encuentro en donde los empleados de todas las áreas puedan establecer

una comunicación bidireccional poniendo en común opiniones e ideas.

Objetivos específicos y características estratégica s

• Introducir dentro de la cultura organizacional de la empresa el término

“zona de contacto” como una herramienta que permite el acercamiento

y el flujo de la comunicación en todas las direcciones.

• Aumentar la comunicación de forma ascendente, ubicando los puntos

de encuentro en donde es más fácil manifestar opiniones en torno a

situaciones de la empresa.

• Crear mayor acercamiento entre las distintas áreas de la empresa a

través de encuentros en las distintas zonas de contacto dentro de la

organización.

• Fomentar la retroalimentación y contribuir a la generación de

respuestas casi de modo inmediato.

• Incrementar la comunicación en todos los sentidos presentando a los

empleados los medios y los espacios en donde a trabes de las zonas

de contacto se puede difundir y transmitir mensajes.

• Establecer el mejoramiento continuo como una práctica permanente

de la organización.

142

ESTRATEGIA 3: REDISEÑO DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN IN TERNA

Y DIFUSIÓN DE MENSAJES DE BIENESTAR

Definición de la estrategia

Ajustar los canales de comunicación de acuerdo a los mensajes y los

objetivos trazados. Así mismo, la difusión permanente de mensajes positivos

teniendo en cuenta las necesidades, las pasiones y los deseos de los

trabajadores.

Dentro de los mensajes se deben tener en cuenta fechas especiales tales

como:

143

Objetivo General

Transmitir a través de los distintos medios de comunicación interna la

información institucional (políticas, estrategias, objetivos, resultados, entre

otros), así como mensajes motivacionales y de reflexión de tipo personal que

incentiven una actitud positiva de los empleados en la organización.

Objetivos Específicos

• Crear contacto de forma directa y personal con cada empleado de la

empresa.

• Alinear la organización mediante información estratégicos en los

cuáles todos los empleados deben tener contribución y co-

responsabilidad.

• Ofrecer información distinta a la laboral que enriquezca y haga más

ameno el cumplimiento y desempeño de las funciones dentro de la

empresa.

• Influir en la motivación con mensajes y frases optimistas que generen

actitud positiva frente al trabajo del día a día

• Recordar y hacer mensajes en torno a fechas especiales que se

celebran para los trabajadores, como reconocimiento a la labor de los

empleados.

Dentro de esta tercera estrategia, de DIFUSIÓN DE MENSAJES DE

BIENESTAR, encontramos que para su correcta difusión, es necesario el

adecuado uso de los medios de comunicación interna o de comunicación

corporativa. En este caso se hará un rediseño de los medios impresos,

puesto que, los medios electrónicos se rigen por unas directrices de la sede

principal de Bogotá.

144

Medios impresos

Inbox Dinissan

Material para Carteleras

Boletín interno “Dinissan Te comunica”

Inbox Dinissan:

Estas cartas son personalizadas y se entregarán principalmente en fechas

especiales y para fechas importantes de la compañía, por ejemplo

cumpleaños del empleado, día del trabajador, navidad, año nuevo, etc. Y

también si existe algún lanzamiento de una nueva línea, aniversario de la

empresa, fiestas institucionales (amor y amistad, integraciones). De igual

forma estas cartas pueden digitalizarse y ser enviadas por correo

institucional.

Material para carteleras

Es importante tener en cuenta que la información que se publique en este

medio de comunicación debe ser actualizada máximo cada semana

(semanal). También es necesario recordar que la información que requiera

ser colocada durante todo un mes, al perder vigencia debe retirarse. Este

medio de comunicación es fundamental para la publicación de la información

que concierne a todo el personal. Aquí, se debe incluir cartelera de

cumpleaños por mes, frases motivacionales, novedades, noticias

relacionadas con la empresa - Dossier (cuando ésta salga en los medios de

comunicación) incluso, premiaciones o condecoraciones especiales al

empleado del mes, por ejemplo.

La información que allí se contemple debe ser sólo guardada en formato

vertical, para facilitar la lectura y el orden del espacio. Ejemplo cartelera 8

hojas

145

Dinissan te comunica:

Estos deben contener el siguiente esquema:

Frecuencia: Mensual

Contenido: Editorial, notas relacionadas con record de ventas, informe del

mes, campañas internas, novedades en productos, entre otros.

Aunque este boletín interno se publicará mensual, si existe una novedad que

sea necesario la inmediata comunicación, se saca un

Dinissan Te comunica – Edición Especial.

TU ESPACIO DINISSAN

146

PLAN ESTRTÉGICO DE COMUNICACIONES

Nota: se hace una propuesta inicial del plan estratégico de comunicación, el

cual, será ampliado en su cronograma, presupuesto y responsables; una vez

sea aprobado el Plan de Comunicación por la empresa Dinissan.

ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES

GRUPOS

PRIMARIOS:

COMUNICACIÓN

PARTICIPATIVA

Fomentar la cultura de las

reuniones por área

semanalmente, en aras de que

cada integrante de ella, pueda

exponer en dichas reuniones,

problemáticas en torno a su

trabajo o sugerencias para el

mejoramiento continuo de los

procesos.

Formación de “Equipo

Prisma”, conformado por una

persona de mando medio de

cada una de las áreas. En

dicho comité se expone lo

dicho en cada área en aras de

buscar soluciones colectivas y

concretar una visión

compartida. Las reuniones

serán mensuales o si hay

alguna urgencia, antes.

Asistencia y actas

firmadas de la reunión.

Actas de las reuniones

del equipo, así como la

asistencia de sus

integrantes, registrada

en la misma.

147

Evaluación y aprobación de

los proyectos que desde los

empleados se generen para la

mejora de la productividad y

los procesos que se llevan a

cabo en la compañía.

Divulgación a través de los

medios de comunicación

interna, o memos, los

adelantos en la solución de las

problemáticas planteadas en

las reuniones, cambios o

sugerencias planteadas y

pertinentes de divulgar.

Cantidad de proyectos

registrados sometidos a

aprobación.

Actualización de las

carteleras con la

información semanal.

Así mismo, los archivos

de dichas publicaciones

que deben ser

conservados.

ZONA DE

CONTACTO

Creación de buzones de

sugerencias internos como

modo de canalizar las ideas y

donde cada uno de los

empleados pueda manifestar

sus sentimientos y opiniones.

Una reunión mensual con los

altos directivos en un espacio

identificado como Zona de

Contacto.

Grado de intervención,

participación, cantidad

de sugerencias.

148

Identificar zonas formales e

informales como Zonas de

Contacto, en aras de que los

empleados se ubiquen y

sepan cuáles son los sitios

comunes de interacción.

Usar los medios de

comunicación internos como

una Zona de Contacto donde

se publiquen semanalmente

los resultados, los adelantos y

las soluciones a las distintas

problemáticas que se hayan

presentado en la compañía y

que hayan sido socializadas

en la estrategia anterior.

Propiciar la integración cultural

en training, eventos y

reuniones periódicas.

Identificación y uso por

parte de los empleados

de las Zonas de

Contacto.

Nivel de integración,

participación y

conocimiento.

REDISEÑO DE

MEDIOS DE CI

Y MENSAJES

DE BIENESTAR

En las carteleras internas,

publicar calendarios con las

fechas importantes a celebrar

en la compañía como:

cumpleaños, día del

trabajador, conmemoraciones

empresariales, entre otros.

Cada día, en el correo interno,

Celebración,

conocimiento y

actualización de la

información

correspondiente a las

fechas especiales.

149

a través del cruce de

correspondencia los

empleados recibirán una frase

motivacional de parte de los

directivos.

Semanalmente, se

actualizarán las carteleras y se

publicará una reflexión

semanal para el

enriquecimiento espiritual de

los empleados.

En cada cumpleaños, de parte

de la empresa (como son

pocos empleados, es posible)

el empleado recibirá una

tarjeta. Además de ello, una

carta personalizada en fechas

especiales aras de crear un

contacto (y apoyar la primera

estrategia) íntimo y directo con

cada empleado. Esto es algo

fácil de hacer, porque hay

pocos empleados.

Así mismo, se enviaran

mensajes de reconocimiento y

recompensa cuando se hayan

Cantidad de mensajes

actualizados y enviados

a cada uno de los

empleados.

Número de

actualizaciones en

carteleras.

Mensajes enviados

150

alcanzado logro y metas en los

trabajadores.

Tabla N.23 Plan de comunicación por acciones.

151

INSTRUMENTO

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO

Objetivo: Por medio de este instrumento se busca me dir la incidencia

de la comunicación interna en la motivación y de lo s empleados del

concesionario Dinissan Santa Marta.

Sexo: Femenino___ Masculino___

Area en que trabaja:

Comercial___ Administrativo___ Taller___

Contabilidad___

Instrucciones: Marque con una X la respuesta que se acerque más a su

opinión.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuando recibe un mensaje a través de algún medi o de

comunicación interna, identifica claramente quién s e lo envía?

Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces ___ Nunca___

2. ¿Recibe usted notificaciones sobre los eventos q ue realiza la

compañía a nivel interno?

Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces___ Nunca___

152

3. ¿Tiene usted acceso a la información que en la e mpresa se

contempla sobre su trabajo?

Lo necesario___ Poco___ Nada___ Nunca ha buscado___

4. ¿A través de quien recibe usted información rela cionada con su

trabajo dentro de la compañía?

Gerente de la compañía___ Compañero de trabajo___ Jefe

de área___

Ninguno de los anteriores___

5. ¿Qué tipo de información conoce usted que sea di fundida por su

jefe específicamente?

De trabajo___ Personal___ No sabe no

responde___

6. ¿Considera usted que tiene un jefe con el cual p ueda establecer

una buena relación laboral o algún tipo de diálogo?

Si___ No___ No sabe no responde___

7. ¿Con qué frecuencia su jefe se comunica con uste d?

Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces___ Nunca___

8. ¿Considera que los mensajes que recibe a través de los medios

de comunicación interna son claros?

Si son claros___ Son Medianamente claros___ No son

claros___ No sabe no responde___

9. ¿Estos mensajes se reciben oportunamente?

Si___ No___ Aveces___ No sabe no responde___

153

10. ¿Tiene usted necesidad de ingresar a la intrane t para poder

realizar óptimamente su trabajo?

Siempre___ Algunas veces___ Nunca___

11. ¿Es fácil comunicarse con sus compañeros de áre a?

Si___ No___ Aveces___ No sabe no responde___

12. ¿Le gusta el diseño de los medios de comunicaci ón interna?

Si___ No___ No sabe no responde___

13. ¿La información que se difunde a través de los medios de

comunicación interna, le aparece interesante?

Si___ No___ No sabe no responde___

14. ¿Los encargados de gestionar la información en los medios de

comunicación interna se preocupan por tener en cuen ta sus

quejas, sugerencias, cumplidos?

Siempre___ A veces___ casi nunca___

15. ¿La comunicación interna de la empresa repercut e en su

rendimiento o motivación como trabajador?

Mucho___ Poco___ Nada___

16. ¿Considera usted que las reuniones y las formas de

comunicación interna hacen que el clima organizacio nal de su

empresa sea agradable?

Mucho___ Poco____ Nada___

154

17. ¿Tras participar en reuniones o conocer informa ción acerca de la

organización su actitud a la empresa se encuentra m otivada?

Si___ No___ Aveces___

18. ¿Considera usted que la forma cómo se comunica la

organización a nivel interno con usted es apropiada ?

Mucho___ Poco___ Nada____ Aveces____

19. ¿Cree usted que la comunicación interna en Niss an incide en la

motivación de los trabajadores?

Mucho___ Poco___ Nada___ No sabe no responde___

20. ¿Nota que entre más se comunica la empresa con usted mayor

es su grado de motivación y compromiso con la organ ización?

Si ___ No___ Aveces___

21. ¿Qué medios de comunicación considera usted inc rementan el

nivel de motivación en los empleados?

Reuniones___ Email___ Boletines circulares___ Memorandos___

Carta___ Carteleras___

155

ORGANIGRAMA DE DINISSAN SANTA MARTA

156

HISTORIA DINISSAN

El 7 de febrero de 1963 se constituyó Distribuidora Nissan con sede en Bogotá, ubicada en la calle 30 con carrera 6ta. Sería este el lugar donde se albergaría durante mucho tiempo, el esfuerzo y trabajo diario de ocho personas que lucharon para que esta organización se convirtiera en una de las mejores compañías del país. Si esto se lograba, ofrecería un negocio lo suficientemente sólido para las generaciones futuras.

La integración de un grupo humano conformado como una familia comprometido con su trabajo, preparado para enfrentar nuevos retos. Más allá de lo que su nombre indicaba, Distribuidora Nissan ha logrado diversificarse y expandirse con el fin de ser competitiva en el mercado y por supuesto brindar nuevos y mejores productos a sus clientes.

En 1970 la organización aumenta su presencia en el mercado comercializando maquinaria John Deere. Posteriormente el 23 de marzo de 1984 se constituye Talleres Autorizados S.A como soporte a los vehículos que nuestra empresa distribuía. Luego el 18 de septiembre de 1997 se constituye Autoensamble Nissan Ltda que ensambla vehículos para servicio público y se constituye para fortalecer nuestra línea Diesel en el mercado.

Finalmente el 1 de junio de 1998 se crea Com Automotriz con el propósito de comercializar todos los vehículos usados adquiridos por Distribuidora Nissan.

Hoy tenemos presencia en el país en más 18 ciudades como: Armenia, Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Ibagué, Medellín, Neiva, Pereira, Valledupar, Cartagena, Santa Marta, Tunja, Montería y Manizales, lo que garantiza un cubrimiento nacional.

Todos estos esfuerzos han sido dirigidos por la experiencia y sabiduría de quien durante mucho tiempo ha estado al frente de este proyecto impulsando la gente y llevando a la conquista de lo que hace más de cuatro décadas fue un sueño. “Dejar una huella para el futuro”. Con el paso de los años la compañía se ha convertido en empresa líder del sector automotor siendo un modelo a seguir.

157

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios, quien todo lo puede.

A nuestras madres que con esfuerzo y

dedicación nos han Sacado adelante.

A nuestros docentes y en especial a los de Comunicación

Organizacional por sentar en nosotras las bases

teóricas y éticas para ser grandes profesionales.

A la Universidad Sergio Arboleda y los directivos

de la Escuela de Comunicación Social y Periodismo y,

finalmente a nuestra directora de tesis, quien depositó

su confianza en nosotras.

158