POSTGRADO

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

SEMINARIO DE LA INVESTIGACIÓN

DRA. SONIA LÓPEZ TRUJILLOASESOR

FRANCISCO JESÚS RUIZ ALCAZAR

DOCTORANDO

TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS. DICIEMBRE DEL 2011

TEMADESARROLLO ORGANIZACIONAL

TITULOANALIZAR LA ADMINISTRACIÓN GENERAL

DEL HOSPITAL BÁSICO COMUNITARIO DEL MUNICIPIO SANTIAGO EL PINAR

CHIAPAS.

JUSTIFICACIÓN

La falta de atención y servicios médicos en todos los horarios de la

comunidad rural Santiago el Pinar en Chiapas, hizo tomar atención debido a

que existe un hospital básico comunitario, el cual cuenta con equipos

médicos de alta tecnología; lamentablemente no han sido utilizados para el

servicio de los habitantes de la comunidad, debido a la falta de personal

especializado para maniobrar dichos equipos tecnológicos.

La comunidad se creó el 28 de julio de 1999, siendo una de las comunidades

más pobres, fue tomada en cuenta para resolver los problemas de

marginación y pobreza, es así como se inauguró El hospital básico

comunitario Santiago el Pinar, dentro de la ciudad rural sustentable para dar

cumplimiento con los objetivos del milenio, decretados por la Organización

de las Naciones Unidas.

El 27 de enero de 2011 el Gobernador del Estado de Chiapas Juan Sabines

Guerrero hizo la entrega de ambulancias y pabellones impregnados de

insecticida para el control de las enfermedades transmisibles por insectos,

así como equipo nuevo de alta tecnología. Desafortunadamente los equipos

no han sido utilizados en toda su magnitud debido a la falta de personal en

la institución con la capacitación adecuada.

La preocupación por esta problemática es grande, pues mucha gente tiene

que trasladarse a otras ciudades para ser atendidas en distintos ámbitos de

salud, se considera que esto tiene solución y es así como presentan

alternativas de solución en este estudio de investigación.

Todo esto con la finalidad de que la población de esta comunidad que asiste

al Hospital básico comunitario Santiago el Pinar, se les brinde un mejor

servicio para la mejora y conservación de su salud, con calidad y calidez; a

su vez, tanto el personal que labora en dicha institución serán beneficiados,

por que obtendrán nuevos conocimientos en cuanto al manejo de los equipos

con que se cuenta, además que con su experiencia laboral, se

contrarrestarán el índice de morbilidad con llevando a un estado mas

saludable.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Todos sabemos que en la actualidad y debido a los cambios ocurridos en el

mundo y en nuestro país han hecho que la divisa de la eficiencia sea válida

para todos los sectores y para todas las organizaciones e instituciones en

general.

En cuanto a las instituciones y organizaciones existe un consenso entre los

especialistas que la técnica denominada Desarrollo Organizacional se ha

constituido un instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro

de una mayor eficiencia organizacional.

Específicamente el Desarrollo Organizacional aborda, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección

y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución,

el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

organizacional.

Muchas veces la falta o la ineficaz organización con la que cuentan las

instituciones, en este caso en el ámbito de la salud, traen consigo muchas

deficiencias en el servicio para la población en general, ya que el contar con

el equipo y materiales necesarios para prestar ese servicio de salud, no

garantiza una población sana, pues como todo además de el equipo y

material requiere de personal capacitado, una infraestructura, y una

organización adecuada para llevar a cabo dicho servicio.

Cabe mencionar que esto no solo sucede en instituciones en donde se

cuenta con el apoyo económico en salud para adquirir equipos para la

detección y el diagnostico temprano de enfermedades frecuentes en

determinadas comunidades o poblaciones, si no también en instituciones de

ciudades en donde existe gran demanda en salud, solo que en el caso de

éstos, se han implementado estrategias para hacer un mejor uso de los

recursos con los que cuentan, pero en el caso donde hay poblaciones menos

numerosas como en las comunidades, aun falta esa distribución adecuada

de los recursos, quizá por la falta de demanda en salud, falta de

conocimiento en el capo organizacional, etc.

Tal es el caso del hospital básico comunitario del municipio Santiago el Pinar,

Chiapas, existe una gama de equipos médicos para servir a la ciudadanía en

general, lo lamentable es que los aparatos no han sido utilizados pues, el

personal que labora ahí, no tiene los conocimientos necesarios para

manipular dichos equipos; así, se ven en la necesidad de trasladar a los

pacientes a ciudades cercanas para que puedan obtener los estudios de

apoyo para el diagnostico más certero y conllevar a una atención de calidad

y calidez

Si se pusiera en marcha una serie de cursos o talleres para la capacitación

del personal que labora en esa institución y se cumpliera con la plantilla

medica, paramédica y administrativa completa el hospital funcionaria muy

bien, las alternativas que propongo son las siguientes:

© Mejorar el trato hacia los pacientes, brindándoles calidad y calidez en

el tiempo que se encuentren ahí.

© Ampliar el presupuesto financiero para solventar las necesidades de la

institución.

© Contratación de un personal “Real” para cubrir la plantilla y los

horarios requeridos, es decir, que las guardias existan tal como se

hace en otros municipios las 24 horas del día todos los días del año.

© Capacitación del personal médico, paramédico y administrativo; para

el uso adecuado de los diferentes equipos con los que cuenta la

institución.

Para ello se pretende realizar el proyecto de investigación con observación

directa y encuestas.

1.- HIPOTESIS

A mayor capacitación del personal médico, paramédico y

administrativo mejor atención en los servicios de salud en la

población de municipio Santiago el Pinar Chiapas.

Por falta de personal en el hospital básico comunitario Santiago el

pinar la población no recibe la atención en servicios de salud al cien

por ciento con calidad.

2.- OBJETIVO GENERAL

ANALIZAR LA ADMINISTRACION GENERAL EN SUS AREAS QUE LO

INTEGRAN EN EL HOSPITAL BÁSICO COMUNITARIO DEL MUNICIPIO

SANTIAGO EL PINAR, CHIAPAS EN TODAS SUS ÁREAS.

2.1.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Identificar las causas fundamentales de las carencias humanas en el

uso de los equipos médicos del hospital.

Analizar los controles administrativos en materia de recursos

humanos, materiales y financieros.

Observar la calidad de los servicios de atención en salud en el

hospital básico comunitario Santiago el pinar.

Describir la importancia de la cobertura de los servicios en todos los

horarios.

3.- METODOLOGÍA.

TIPO DE ESTUDIO:

Es un estudio retrospectivo, transversal, exploratorio y observacional.

POBLACIÓN DE ESTUDIO.

Datos del hospital básico comunitario del Municipio Santiago el Pinar.

TAMAÑO DE MUESTRA.

Estará sujeto a la documentación de la población en estudio

TIPO DE MUESTREO.

Sera sistematizado e intencionado.

CRITERIOS DE INCLUSIÓN.

Presupuestos, libros contables, inventarios, plantilla del personal, material y

equipamiento

CRITERIOS DE EXCLUSIÓN.

Sujetos que no cumplan con los requisitos anteriores.

LUGAR DEL ESTUDIO.

Hospital básico comunitario Santiago el Pinar.

ANALISIS ESTADISTICO.

Análisis de la varianza, estadística descriptiva, estadística correlacional.

TECNICAS A UTILIZAR.

Encuestas y observación directa

CRONOGRAMA

ACTIVIDADESENERO

2012FEB. 2012

MARZO 2012

ABRIL 2012

MAYO 2012

JUNIO 2012

JULIO 2012

AGOSTO 2012

SEP. 2012

OCT. 2012

NOV. 2012

DIC. 2012

ELABORACIONDEL

PROTOCOLOX X

INSCRIPCIONDEL

PROTOCOLOx

DESARROLLODE LA

METODOLOGIAx X

ANALISIS DELOS RESULTADOS

x

REVISION DE TESIS x

4.- MARCO TEORICO.

INDICE TENTATIVO

CAPITULO PRIMERO

1.- ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

1.1.- RAICES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.2.- CAMPO DE APLICACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.3.- TEORIA DE LA ADMINISTRACION

1.4.- CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.

1.5.- TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

1.6.- TEORÍA DE LA CALIDAD

CAPITULO SEGUNDO

2.1.-LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

2.2.- ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS

ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS).

2.3.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.4.- FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

2.5.- PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

2.6.- EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

2.7.-DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO.

CAPITULO TERCERO

3.- ANALIZAR LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL HOSPITAL BÁSICO COMUNITARIO DEL MUNICIPIO SANTIAGO EL PINAR CHIAPAS.

3.1.- DE LA UBICACIÓN DEL PROYECTO DE ESTUDIO MUNICIPIO DE SANTIAGO EL PINAR.

3.3.- INFRAESTRUCTURA SOCIAL Y DE COMUNICACIONES.

3.4.- ACTIVIDAD ECONÓMICA.

3.5.- PRINCIPALES LOCALIDADES.

3.6.- GOBIERNO.

CAPÍTULO CUARTO

4.- DISEÑO METODOLÓGICO.

4.1.- DISEÑO DE LA PRUEBA.

4.2.- APLICACIÓN DE LA PRUEBA.

4.3.- CONCENTRACIÓN DE DATOS.

4.4.- ANÁLISIS DE RESULTADOS.

4.5.- CONCLUSIONES.

4.6.- RECOMENDACIONES.

4.1 RESUMEN CAPITULAR

MARCO HISTORICO

1.- ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del

término, así como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal

como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes

precedentes (raíces):

1.1.- RAICES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue

la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también

grupo T: un grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su

interacción personal y de una dinámica en evolución respecto a cosas como

las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y

dinámica de grupos.

Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin

participó además en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del

desarrollo organizacional como un campo práctico de la sociología. Este

segundo precedente se refiere a la investigación de la acción y a la

retroalimentación por encuesta.

Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del

entretenimiento en el laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la

acción son antecedentes que se acompañaron con la convicción de que el

enfoque de relaciones humanas constituía "una forma óptima" de administrar

las empresas.

Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno

de los cuatro tipos de sistemas de administración, los cuales son:

Sistemas autoritarios explotadores

Sistemas autoritarios benevolentes

Sistemas consultivos

Sistemas de grupos anticipados

Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo

organizacional puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los

proyectos diseñados en Europa durante la década de los cincuenta y a su

aparición en Estados Unidos una década después. Con base en la

investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human

Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de Noruega y

Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la

tecnología y las personas. Generalmente requería la participación conjunta

de sindicatos y directivos para el diseño del trabajo; los diseños finales daban

a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y

retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica distintiva

de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los

grupos auto dirigidos de trabajo. En la segunda definición se le considera

como enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y procedimientos

con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como los

siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos auto dirigidos y comités de

administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de

la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.

Cambio estratégico: Este precedente ha influido recientemente en la

evolución del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su

ambiente tecnológico, político y social se han vuelto más complicadas e

inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio

organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratégica y

que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

1.2.- CAMPO DE APLICACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del

funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una

organización se define como dos o más personas reunidas por una o más

metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante

de la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble,

sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en

el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando

un norte desde la institucionalidad.

El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del

análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita

obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el

cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del

medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos

que la constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se requiere

para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos

necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por

tanto el DO en una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso

fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al

conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en

su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que

tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos

que constituyen la organización.

El desarrollo organizacional es también la corriente de pensamiento directivo

que estudia las técnicas sociológicas y psicológicas enfocadas a la solución

de problemas actitudes y comportamientos sistémicos de la fuerza laboral

(personal operativo y directivo), para renovar las organizaciones y hacerlas

más competitivas y eficaces. Sus técnicas son producto de especialistas en

ciencias del comportamiento, como psicólogos, sociólogos y, en menor grado

antropólogos sociales. El administrador profesional orientado hacia el factor

humano utiliza esta herramienta (DO) en sus consultorías.

En forma general el desarrollo organizacional es una estrategia de cambio

planead, orientado sobre todo a la transformación de maneras de actuar,

hábitos, comportamientos y formas de trabajar en una empresa.

Así también podemos profundizarla como la estrategia para modificar el

comportamiento colectivo, apoyada en la capacitación y sensibilización del

personal. Para lograr un cambio planeado de la organización. Centrándose

en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, a partir de las

personas. Se guía una misión de la empresa y evalúa su estructura actual y

procesos técnicos o productivos.

1.3.- TEORIA DE LA ADMINISTRACION:

La Administración es la ciencia social o Tecnología Social y técnica

encargada de la planificación, organización, dirección y control de los

recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento,

etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;

este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines

perseguidos por la organización.

Descomponiendo la definición anterior, tiene las siguientes características.

1.4 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del No. 1 de la

organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y

políticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico;

todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y

las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación

abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 y 5

años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más

detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por

factores sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos, generan un

entorno turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los plazos

de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes

en forma sistemática y permanente.

Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica

diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y

obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar;

mediante el diseño de Proceso de negocio, Curso gramas que establecen la

forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en

definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del

Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados;

basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también

intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo

con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las

medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico,

nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante

un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan

auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas

funcionales de la organización.

El objeto de estudio; de la Administración son las organizaciones; por lo

tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y

organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo:

iglesias, universidades, gobiernos y organismos municipales, provinciales,

nacionales, hospitales, fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas

privadas; e incluso las familias y hogares. Para que una empresa ya sea

pública o privada tenga una buena administración debe de contar entre

muchas otras cosas, con un adecuada organización, hablaremos entonces

de un desarrollo organizacional, según , W. G. Bennis, uno de los principales

iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo

Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y

estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse

mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso

del cambio mismo".

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un

movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un

conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-

administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de

la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones,

entre las que cabe destacar:

© La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas

teorías de la organización.

© Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.

© La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el

comportamiento humano.

© La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional.

Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las

organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la

tecnología.

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del

comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como

una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo.

Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto

es, comporta mentales de la organización, pero también, en los aspectos

estructurales y formales.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación

con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al

Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para

el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es

clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por

adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una

eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y

desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y

resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de

intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa,

bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Es así como el DO busca el lograr un cambio planeado de la organización

conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la

organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las

modalidades de acción de determinados grupos, en mejorar las relaciones

humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-

beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos

humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los

valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las

personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la

organización: el DO se concentra esencialmente sobre el lado humano de la

empresa.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los

procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total

del sistema.

1.5.- TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración

significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa:

el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las

posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica,

teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de

posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas,

pero dentro del contexto organizacional.

La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente

en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de

Economía en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los

siguientes:

La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la

teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del

comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de

la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.

La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien

comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como

puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.

La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos

autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la

organización formal, de los principios generales de la administración, del

concepto de autoridad formal.

La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y

amplió el campo de la teoría administrativa.

En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la

teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento

administrativo de Herbert A. Simón.

1.6.- TEORÍA DE LA CALIDAD

Para obtener una ventaja o impedir una desventaja, un número creciente de

organizaciones, agencias de gobierno y entidades no lucrativas, ha puesto

en práctica programas de administración de calidad total (tqm). Este tipo de

programa no sólo requiere procedimientos, políticas y prácticas específicas,

sino también una filosofía que compromete la organización ha mejorar

continuamente la calidad en todas sus actividades. Las compañías son

conscientes de que es esencial tener productos de alta calidad para tener

éxito en el mercado global. el movimiento de la calidad comenzó en Japón.

El premio Deming, otorgado por primera vez en 1951, marcó el comienzo de

un esfuerzo que se ha acelerado en los últimos 15 años. a fines de los años

50, el departamento de defensa de los EU adoptó una serie de normas de

calidad que más tarde fueron acogidas por el instituto británico de normas, lo

que ahora se conoce como las normas iso 9000 (international organization

for standarization). en 1987 se entregó por primera vez en los EU el premio

nacional a la calidad malcolm baldrige. el movimiento de la calidad es mucho

más que una serie de premios y normas; implica volver a estructurar la forma

de manejar la compañía. el término gerencia de la calidad total o total quality

management (tqm), se acuñó para describir una filosofía que convierte los

valores de calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo,

diseño, planeación y mejoras. la creencia es que para tener éxito financiero a

largo plazo, la calidad es esencial. la tqm se define como: administrar toda la

organización de tal forma que esta supere todas las características de los

productos y servicios que resultan importantes para el cliente. Lo esencial es

encontrar que es importante para el cliente y luego crear la clase de cultura

corporativa que motive y permita que el trabajador haga lo que esté a su

alcance para proporcionar un servicio de calidad el tqm se divide en 3 partes:

Elemento filosófico.

Herramientas genéricas.

Herramientas del departamento de aseguramiento o control de la

calidad.

Los elementos filosóficos hacen énfasis en la operación de la firma

utilizando la calidad como el elemento de integración, por ejemplo: el cliente

dirige la calidad, liderazgo, mejoramiento continuo, participación y desarrollo

del empleado, respuesta rápida, diseño de calidad y prevención,

administración por hechos, desarrollo de los grupos de interés,

responsabilidad corporativa y ciudadana.

Las herramientas genéricas constan de varios métodos de control

estadístico de procesos que se utilizan para resolver problemas y para el

mejoramiento continuo de los equipos de calidad, y el despliegue de la

función de calidad que utilizan típicamente los gerentes para hacer llegar la

voz del cliente a la organización. Ejemplos: diagrama de flujo de procesos,

hojas de verificación, análisis de pareto e histograma, diagramas de

causa−efecto o espina de pescado, diagramas de tendencia, de dispersión,

cartas de control.

Las herramientas del departamento de control de calidad constan de

métodos de control estadístico de la calidad que utilizan los profesionales de

calidad que trabajan en este departamento. Ejemplos: planes de muestreo,

capacidad de proceso, métodos taguchi.

MARCO CONCEPTUAL

2.- CONCEPTOS EXPLICATIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un

objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y

fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la

conforman.

La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se

entrelazan.

2.1.-LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y

que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en

alguna relación definida.

Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de

un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos

pueden ser abiertos y cerrados. (Organizaciones).

La organización como ente autónomo e independiente esta basada en

principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales

encontramos:

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la

organización?

Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.

Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia dónde vamos, conque y

como llegamos.

Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo

la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now

how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el

principio de la realidad que corresponde al principio de la organización.

2.2.- ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIÓNES (SISTEMAS).

Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización)

Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo

con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se

convierten en fundamento para la organización

Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER.

Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no.

Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer

sin cometer errores.

Toda organización funciona sobre 4 causas:

Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y

sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización.

Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se

pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar

sobre la causa material.

Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al

interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?

Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo

eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún

momento.

En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los

resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto

de ventaja competitiva.

2.3.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los

recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de

hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza

los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b)

que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d)

que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la

intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el

conocimiento de las ciencias de la conducta".

En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria

Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior:

"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la

eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la

organización y sus empleados.

2.4.- FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello

distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos.

El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para

funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung (2000,

UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su

adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma

positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que

están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que

técnicamente están en continuo avance y capacitación.

2.5.- PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la

organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser

creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus

clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en

marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de

la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

2.6.- EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones

reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual

es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y

valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la

organización.

La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al

mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la

organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la

organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa

para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo

caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad

darwiniana.

En este proceso de aprendizaje se busca:

1. Saber más de sí, de los otros y del mundo.

2. Poder hacer algo que antes no podíamos

3. Tener una nueva habilidad o destreza.

4. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y

reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante

complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de

mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de

aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización

quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar

desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de

sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad

sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y

ser más eficientes.

Es necesario:

1. Tomar distancia

2. Filtrar detalles

3. Destacar grande componentes

4. Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un

analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la

sociedad contemporánea.

Visión Macroscópica es la forma holística, visión sistémica como se mira, se

concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es

decir el macroscópico es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos

de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el

holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el

proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales

de su compañía, sus mercados y sus competidores".

En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los

sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través

de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y

energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente

adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las

condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del

ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de

elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación

adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas

abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un

continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los

componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio

químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado

homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden

desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización"

(entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas

abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia

organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos

niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la

organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta

un supra sistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J.

Aguado)

El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se,

asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede

seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de

actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus

propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para

el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación

sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes

basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización

en grupos de aprendizaje.

En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la

prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la

organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que

aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben

aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje

debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje

del "sistema" que se llama "empresa".

2.7.-DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO.

Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio,es

algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse

mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el

concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta

José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a

permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La

organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta

realidad.

El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter

relativamente estable.

Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura

organizacional.

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo

siguiente:

1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su

totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.

3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a

establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste

de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.

4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,

dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas

predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser

entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando

regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor

formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio,

por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.

6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya

que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no

cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios

compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo

tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que

tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar

precedido por suficiente información para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al

estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de

tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.

8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no

necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor

el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su

capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al

cambio.

9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores

participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y

colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se

limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma

de implantación cambio.

10.Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los

cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de

los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

MARCO SITUACIONAL

3.- ANALIZAR LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL HOSPITAL BÁSICO COMUNITARIO DEL MUNICIPIO SANTIAGO EL PINAR CHIAPAS.

3.1.- DE LA UBICACIÓN DEL PROYECTO DE ESTUDIO MUNICIPIO DE SANTIAGO EL PINAR.

ANTECEDENTES

CRONOLOGÍA DE HECHOS HISTÓRICOS

Año Acontecimiento

1934

La delegación municipal de Santiago cambia su nombre por el de el

pinar, figurando como agencia municipal del municipio de Larraínzar,

antes San Andrés.

1996

El 16 de febrero los representantes de los gobiernos estatal y federal y

del EZLN (Ejército Zapatista de Liberación Nacional) firman los

acuerdos de San Andrés Larraínzar sobre "derechos y cultura

indígena". en consecuencia, el titular del poder ejecutivo del estado

envía al congreso del estado la iniciativa de ley para la creación de 33

nuevos municipios en Chiapas. Pese a que Santiago el pinar, del

municipio de Larraínzar, no figuraba en la propuesta gubernamental,

sus habitantes solicitaron la creación del municipio de Santiago el pinar.

1999 El 28 de julio se creó el municipio de Santiago el Pinar.

MEDIO FÍSICO

LOCALIZACIÓN

Se ubica en las Montañas del Norte, predominando el relieve montañoso, sus

coordenadas geográficas son 16º 56’ N y 92º 42’ W.

Limita al norte con los municipios de El Bosque y Chalchihuitán, al este con

Aldama, al sur y oeste con Larraínzar.

EXTENSIÓN

Su extensión territorial es de 17.76 km², lo que representa el 0.47% de la

superficie de la región Altos y el 0.02% de la superficie estatal, su altitud es

de 1,680 m.s.n.m.

HIDROGRAFÍA

Los recursos hidrológicos los conforman los ríos Tivó y Camtel Jucum.

CLIMA

El clima es templado húmedo con abundantes lluvias en verano.

PRINCIPALES ECOSISTEMAS

La vegetación corresponde de bosque de pino-encino.

3.2.- PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO

GRUPOS ÉTNICOS

De acuerdo a los resultados que presento el II Conteo de Población y

Vivienda en el 2005, en el municipio habitan un total de 2,086 personas que

hablan alguna lengua indígena.

EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA

La población total del municipio es de 2,174 habitantes, representa 0.45% de

la regional y 0.06% de la estatal; el 49.13% son hombres y 50.87% mujeres.

Su estructura es predominantemente joven, 63% de sus habitantes son

menores de 30 años y la edad mediana es de 13 años.

La población total del municipio se distribuye de la siguiente manera: 31.74%

en la localidad urbana y 68.26 en 10 localidades rurales, que representan

90.91% del total de las localidades que conforman el municipio. Los

promedios regional y estatal para localidades con este mismo rango fueron

de 97.99% y 99.10% respectivamente. (Gráfica 1)

Gráfica 1

Distribución espacial de la población, según tipo de la localidad, municipio de

Santiago El Pinar, Chiapas, Año 2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

En el ámbito municipal se observa una densidad de población de 122

habitantes por Km2, el promedio regional es de 128 y el estatal de 52

habitantes.

La Tasa Global de Fecundidad (TGF) para el año 2000, fue de 6.24 hijos por

mujer en edad reproductiva, mientras que la TGF de la región fue de 4.45 y

la del estado 3.47 (Gráfica 2).

Gráfica 2

Tasa Global de Fecundidad, municipio de Santiago El Pinar, región II Altos y

Estado de Chiapas, Año 2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

De acuerdo a los datos publicados en 1995, por el Consejo Nacional de

Población (CONAPO) el municipio presentó un grado de marginación muy

alta. Para ese mismo año existían en el estado sólo un municipio de baja

marginación (Tuxtla Gutiérrez), 40 de media, 31 de alta y 39 de muy alta

marginación. De acuerdo a los resultados que presento el II Conteo de

Población y Vivienda en el 2005, el municipio cuenta con un total de 2,088

habitantes.

RELIGIÓN

El 20.51% de la población profesa la religión católica, 1.66% protestante,

13.79% bíblica no evangélica y 63.75% no profesa credo. En el ámbito

regional el comportamiento es: católica 64.28%, protestante 17.97%, bíblica

no evangélica 3.57% y el 12.46% no profesa credo. Mientras que en el

estatal es 63.83%, 13.92%, 7.96% y 13.07% respectivamente.

3.3.- INFRAESTRUCTURA SOCIAL Y DE COMUNICACIONES

EDUCACIÓN

En el año 2000, el municipio presentó un índice de analfabetismo del

68.48%. Actualmente la media estatal es de 22.91% (Gráfica 3).

GRÁFICA 3

Tasa de Analfabetismo, municipio de Santiago El Pinar y Estado de Chiapas,

Año 2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

De la población mayor de 15 años, 13.47% tiene primaria incompleta,

15.70% completó los estudios de primaria y 4.82% cursó algún grado de

instrucción posterior a este nivel. (Gráfica 4).

GRÁFICA 4

Instrucción escolar de la población de 15 años y más del municipio de

Santiago El Pinar, Chiapas. Año 2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

SALUD

En 2000 el régimen de los servicios de salud atendió a 24 personas en el

régimen de población abierta

La Tasa de Mortalidad General (TMG) en el 2000 fue de 7.82 defunciones

por cada 1,000 habitantes, y de 97.22 con respecto a la Mortalidad Infantil. A

nivel estatal fue de 3.83 y 17.28 respectivamente (Gráfica 5).

GRÁFICA 5

Tasa de Mortalidad General (*) e Infantil (**) municipio de Santiago El Pinar y

Estado de Chiapas. Año 2000.

(*) Expresada por 1,000 habitantes

(**) Expresada por cada 1,000 NVR

Fuente: ISECH. Anuario Estadístico de Mortalidad 2000.

El 1.06% de la población total padece alguna forma de discapacidad,

distribuyéndose de la siguiente manera: 13.04% presenta discapacidad

motriz, 21.74% auditiva, 4.35% de lenguaje, 52.17% visual y 8.70% mental.

(Gráfica 6).

GRÁFICA 6

Población con discapacidad, municipio de Santiago El Pinar, Chiapas, Año

2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

Los porcentajes de la población discapacitada en la región y el estado son de

1.13 y 1.27, respectivamente. La suma de los distintos tipos de discapacidad

puede ser mayor al 100%, debido a que algunas personas presentan más de

una discapacidad.

VIVIENDA

En el año 2000 se registraron 296 viviendas particulares habitadas, de las

cuales 99.32% son propiedad de sus habitantes y 0.68% no son propias. En

promedio cada vivienda la ocupan 5.98 habitantes; el indicador regional y

estatal es de 5.12 y 4.85 ocupantes por vivienda respectivamente. Los

materiales predominantes en los pisos de las viviendas son 79.39% de tierra

y 19.26% de cemento y firme. Las paredes son 63.85% de madera y 25.00%

de tabique1. En techos 71.28% son de lámina de asbesto y metálica y

10.14% de teja. (Gráficas 7, 8 y 9).

GRÁFICA 7

Materiales predominantes en pisos, municipio de Santiago El Pinar, Chiapas.

Año 2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

GRÁFICA 8

Materiales predominantes en paredes, municipio de Santiago El Pinar,

Chiapas. Año 2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

GRÁFICA 9

Materiales predominantes en techos, municipio de Santiago El Pinar,

Chiapas. Año 2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

De acuerdo a los resultados que presento el II Conteo de Población y

Vivienda en el 2005, en el municipio cuentan con un total de 482 viviendas

de las cuales 474 son particulares.

SERVICIOS PÚBLICOS

El 83.78% de las viviendas disponen de energía eléctrica, 89.86% de agua

entubada y 1.69% cuentan con drenaje. En la región los indicadores fueron,

para energía eléctrica 82.92%, agua entubada 62.32% y drenaje 39.23%; y

en el estado 87.90%, 68.01% y 62.27% respectivamente.

3.4.- ACTIVIDAD ECONÓMICA

POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA POR SECTOR

En el año 2000, la Población Económicamente Activa (PEA) ocupada fue de

338 habitantes, distribuyéndose por sector, de la siguiente manera:

SECTOR PRIMARIO

El 97.34% realiza actividades agropecuarias. El porcentaje de este sector en

los ámbitos regional y estatal fue de 54.86% y 47.25% respectivamente.

SECTOR SECUNDARIO

El 0.59% de la PEA ocupada laboraba en la industria de la transformación,

mientras que en los niveles regional y estatal los porcentajes fueron de 14.04

y 13.24 respectivamente.

SECTOR TERCIARIO

El 1.48% de la PEA ocupada se emplea en actividades relacionadas con el

comercio o la oferta de servicios a la comunidad, mientras que en los niveles

regional y estatal el comportamiento fue de 28.99% y 37.31%

respectivamente. (Cuadro 1).

CUADRO 1

Población Económicamente Activa Ocupada, municipio de Santiago el Pinar,

Chiapas. Año 2000.

Fuente: INEGI; Resultados Definitivos, Chiapas XII Censo General de

Población y Vivienda 2000.

En la percepción de ingresos, en el municipio, se tienen los siguientes

resultados: el 36.78% de los ocupados en el sector primario no perciben

ingresos y sólo 0.61% reciben más de cinco salarios. En el sector

secundario, 50.00% no perciben salario alguno, y nadie reciben más de

cinco. En el terciario, 20.00% no reciben ingresos y el 20.00% obtienen más

de cinco salarios mínimos de ingreso mensual.

En este mismo rubro la región reporta los siguientes datos: 45.16% de la

PEA ocupada en el sector primario no recibe salario alguno y 0.43% recibe

más de cinco salarios. En el sector secundario, 13.26% no percibe ingresos

por su actividad, mientras que sólo 2.00% percibe más de cinco salarios. En

el terciario, 5.78% no recibe ingresos y 11.72% más de cinco salarios

mínimos mensuales de ingreso, por su actividad.

La distribución de ingresos de la PEA en el estado reporta que el 40.66% del

sector primario no recibe salario alguno y sólo 0.76% recibe más de cinco

salarios mínimos. En el sector secundario, 6.63% no percibe ingresos y

4.46% recibe más de cinco salarios. En el terciario, 5.73% no recibe ingresos

y el 11.98% obtiene más de cinco salarios mínimos.

De acuerdo al Informe de Gobierno, los recursos públicos ejercidos por las

dependencias estatales y federales en el año 2000, fueron del orden de los

4.35 millones de pesos, que se destinaron principalmente en Educación,

49.46%, Desarrollo Agropecuario 7.98% y Desarrollo Regional y Urbano,

39.70 por ciento. (Cuadro 2)

CUADRO 2

Inversión pública ejercida por sector de actividad, municipio de Santiago El

Pinar, Chiapas. Año 2000

Fuente: Secretaría de Planeación. Informe de Gobierno 2000.

Para el ejercicio 2001, el municipio contó con recursos autorizados del Ramo

33 (Aportaciones Federales para Entidades Federativas y Municipios) del

orden de los 1.70 millones de pesos, de los cuales 1.23, corresponden al

Fondo de Infraestructura Social Municipal (FISM) y 0.46, al Fondo de

Aportaciones para el Fortalecimiento Municipal (FAFM).

3.5.- PRINCIPALES LOCALIDADES

Nom. LocalidadPoblación Población Ocupada

Abs. Rel. Abs. Rel.Tot. Masc. Fem. Tot. Prim. Sec. Terc. NE

Santiago El Pinar(10localidades)

2151 49.1 50.9 329 97.3 0.6 1.5 0.6

Santiago El Pinar 690 50.9 49.1 68 94.1 0.0 5.9 0.0Ninamo 396 45.5 54.5 49 100.0 0.0 0.0 0.0Choyo 303 50.2 49.8 64 100.0 0.0 0.0 0.0Pechulton 211 52.1 47.9 38 97.4 2.6 0.0 0.0Pusilho 130 47.7 52.3 32 93.8 3.1 0.0 3.1Xchuch 126 46.0 54.0 26 100.0 0.0 0.0 0.0Boquem 95 54.7 45.3 12 100.0 0.0 0.0 0.0Nachon 77 48.1 51.9 12 91.7 0.0 8.3 0.0Santiago El Relicario

75 49.3 50.7 16 100.0 0.0 0.0 0.0

San Antonio Buenavista

48 37.5 62.5 12 91.7 0.0 0.0 8.3

LOCALIDADES URBANAS 1.

LOCALIDADES RURALES 9.

3.6.- GOBIERNO

CRONOLOGÍA DE LOS PRESIDENTES MUNICIPALES

Presidente Municipal Período de Gobierno

SEBASTIÁN RODRÍGUEZ GÓMEZ1999-2001

MATEO LÓPEZ GÓMEZ 2002-2004MANUEL GÓMEZ GÓMEZ 2005-2007

DOMINGO GOMEZ GOMEZ2008-2010

FRANCISCO PEREZ LOPEZ2011-2012

MARCO METODOLOGICO

4.- DISEÑO METODOLÓGICO. El presente protocolo de proyecto de

investigación que se realizara en el hospital básico comunitario Santiago el

Pinar Chiapas. Es un estudio retrospectivo, transversal, exploratorio y

observacional, con datos básicos de dicha institución.

4.1.- DISEÑO DE LA PRUEBA. Para la buena calidad de atención dentro de

dicho hospital básico comunitario en materia de salud se debe contar con el

conocimiento de las cosas u objetos con los que se realizan los diagnósticos

de las probables enfermedades del municipio, es por eso que el diseño y

tamaño se realizara y estará sujeto a la documentación de la población en

estudio, analizando el recurso humano, recurso financiero y material con su

equipamiento.

4.2.- APLICACIÓN DE LA MUESTRA. Las encuestas se aplicaran a la

población en estudio. Así como la recolección de datos de todo lo

relacionado en materia administrativa del hospital básico comunitario

Santiago el Pinar.

4.3.- LA CONCENTRACIÓN DE DATOS. Estos se realizaran de manera

sistematizada elaborándola en programas como Word y Excel.

4.4.- ANÁLISIS DE RESULTADOS. Sujeto a la concentración de datos

4.5.- CONCLUSIONES. Sujeto al análisis de resultados.

4.6.- RECOMENDACIONES. Sujeto a las conclusiones.

CRONOGRAMA

ACTIVIDADESENERO

2012FEB. 2012

MARZO 2012

ABRIL 2012

MAYO 2012

JUNIO 2012

JULIO 2012

AGOSTO 2012

SEP. 2012

OCT. 2012

NOV. 2012

DIC. 2012

ELABORACIONDEL

PROTOCOLOX

INSCRIPCIONDEL

PROTOCOLOX x

DESARROLLODE LA

METODOLOGIAx X

ANALISIS DELOS RESULTADOS

x

REVISION DE TESIS x

8.- BIBLIOGRAFÍA

1.- TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) FUNDAMENTOS

DE GESTION EMPRESARIAL TRABAJO REALIZADO POR: M. A. DIANA

MARGARITA VÁZQUEZ PEÑA INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA

LAGUNA 16 DE OCTUBRE DE 2010 EDITADO POR: AURORA

GUADALUPE ALFONZO SANTIAGO. DISPONIBLE EN:

http://www.slideshare.net/agascras/teoria-del-desarrollo-organizacional-

5465684

2.- SEGIO H. Y RODRIGUEZ. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION.

4TA. EDICION. EDITORIAL MC GRAW HILL. DEFINICIONES DE

ADMINISTRACION. PAG. 4. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. PAG.

277, 278.

3.- DAVID R. HAMPTON. ADMINISTRACION. 3RA. EDICION. (2DA.

EDICION EN ESPAÑOL). MC. GRAW HILL. DESARROLLO

ORGANIZACIONAL. PAG. 582, 583.

4.- IDALBERTO CHIAVENATO. INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL

DE LA ADMINISTRACION. 7MA EDICION. EDITORIAL MC GAW HILL. LA

ADMINISTRACION Y SUS PERSPECTIVAS. PAG. 10. TEORIA DEL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PAG. 319, 327 – 334.

5.- ADMINISTRACIÓN MODERNA. AGUSTÍN REYES PONCE. EDITORIAL

LIMUSA. MÉXICO 1992.

6.- ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. QUINTA EDICIÓN. HAROLD

KOONTZ & HEINZ WEIHRICH. EDITORIAL MC. GRAW HILL. MÉXICO

1992.

7.- SUPERVISIÓN Y PLANEACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

INVESTIGACIÓN REALIZADA Y ENVIADA POR: RAMÍREZ, JOSÉ.

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “READIC”. MARACAIBO,

ESTADO ZULIA. MARACAIBO, ENERO DE 2007. FECHA DE CONSULTA 2

DE ENERO DE 2012.

8.- ADMINISTRACIÓN, TEORÍA Y PRÁCTICA. STEPHEN P. ROBBINS.

EDITORIAL PRENTICE HALL. MÉXICO 1997.

9.- REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. DICCIONARIO DE LA LENGUA

ESPAÑOLA. 22 ED. 2001 .

10.-http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/chiapas/municipios/

07119a.htm