ÍndicePORTADACITASPRÓLOGOINTRODUCCIÓNPARTE A. ¡HOLA, DON PEPITO! ¡HOLA, DON JOSÉ! MOU «CINCO ESTRELLAS»

FRENTE A «PEP ESPONJA»1. EL DUELO FUTBOLÍSTICO DEL SIGLO XXI2. «THE SPECIAL ONE»3. PEP GUARDIOLA. TEMPORADA TRESPARTE B. LAS DIEZ CUALIDADES DEL LÍDER-COACH4. SABER MANDAR Y DECIDIR5. AUTORIDAD MORAL, CREDIBILIDAD6. ESCUCHAR CON ATENCIÓN7. SERENIDAD8. HUMANIDAD9. ANTICIPAR EL ÉXITO10. PRESCINDIR DE LOS PERJUDICIALES11. PONER EL FOCO EN EL «CLIENTE»12. CANALIZAR LAS EMOCIONES13. ECUANIMIDAD. NI FILIAS NI FOBIASPARTE C. EL PODER DE LAS TRANSICIONES14. DOS ESTILOS DE JUEGO, DOS MODELOS DE NEGOCIO15. EL TALENTO, JUGADOR A JUGADOR16. LAS MEGAESTRELLAS. LOS DOS MEJORES JUGADORES DEL MUNDOPARTE D. CONCLUSIONES17. UN NUEVO LIDERAZGO18. LAS TRES MEGACOMPETENCIAS: POTENCIAR UNA IDENTIDAD PROPIA, GENERAR UNA CULTURA DEL

ESFUERZO INTE19. APLICACIONES PRÁCTICAS PARA NOSOTROS Y NUESTRAS EMPRESASEPÍLOGOREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASNOTASCRÉDITOS

«El Barcelona juega muy bonito, pero yo no copio, no me va ser segundo.»José Mourinho

«La llegada de Mourinho me hará mejor entrenador.»Pep Guardiola

PRÓLOGOPEP Y MOU

Cuántas letras derramadas sobre estas personas… ¿o debería decir personajes? En el fútbol, ladistancia entre la realidad y el mito es cada vez menor. Leyendo lo escrito por Juan Carlos Cubeiro yLeonor Gallardo en este excelente libro parece difícil poder aportar nada novedoso. A los sucesosperfecta y cronológicamente detallados sobre la vida de José Mourinho y Pep Guardiola (o mejordicho, sobre cómo la vida les ha ido llevando a sus privilegiadas posiciones actuales), Juan CarlosCubeiro y Leonor Gallardo añaden un gran conocimiento de la profesión, apasionante, aunque aveces un poco maldita, del entrenador de fútbol. No obstante, tras mucho leer e incluso tener laoportunidad de comentarlo en persona con grandes jugadores, creo que merece la pena hacer unapequeña reflexión: ¿Son Pep y Mou los mejores?

Como aficionada, como deportista de alto nivel que he sido e incluso habiendo sufrido el papelde entrenadora de un gran club en mi deporte, siempre me ha parecido complicado comparar entredistintas disciplinas deportivas y entre deportistas de diferentes generaciones. Cada especialidadtiene su propia idiosincrasia, y a l o largo del tiempo las estructuras, los medios, los materiales, lacomunicación, el marketing, los gustos, las estrategias… todo cambia y se hace incomparable.Obviamente los títulos ayudan mucho… y en nuestro país hasta hace poco tiempo hemos vivido deléxito de héroes aislados. Por fortuna ese tiempo ya pasó ¡y esperemos que no vuelva! Ahoradisfrutamos de una gran salud deportiva incluso en el fútbol, un deporte muy tradicional en el que sonescasos los cambios normativos. Además, y debido a su gran popularidad, implantar muchos cambiosquizá no fuera una política acertada.

En mi opinión, ambos entrenadores s e caracterizan por su modernidad, por utilizar todos losmedios que puedan facilitar el crecimiento de los jugadores en cualquier terreno. Creo que aportan asus equipos todo lo bueno e imprescindible que genera la actualización continua de su trabajo. Comojugadora de alto nivel he tenido la suerte de tener a un entrenador que definiría como adelantado yatrevido. Hace casi 20 años conviví con los estudios de lactato, los sport tester y el entrenamientomonitorizado, las grabaciones en vídeo, las medidas de músculo y grasa, los estudios biomecánicosdel movimiento, la sofrología, la visualización, la fisioterapia, la nutrición personalizada…. algo quesin duda estos dos entrenadores exigen que esté al servicio de su gente.

Pep me resulta más cercano (y creo que a Juan Carlos Cubeiro también, porque un cierto tonoblaugrana se desprende de algunas líneas). Cercano porque ha sido jugador y entrenador como yo;porque ambos jugábamos en el medio campo; porque fue campeón olímpico en el mismo año que yo,y porque tiene como colaborador y amigo a un gran y exitoso deportista como es Manel Estiarte, aquien admiro mucho y con el que comparto un mundo de valores que seguro que transmiten día a díaen ese vestuario.

De Pep me gusta su determinación a la hora de plantear un proyecto, pues ha tenido clara laimportancia de marcar sus objetivos a corto, medio y largo plazo. Pero lo que más me impresiona deél es que quiere dejar un proyecto en la casa de sus amores que perdure en el tiempo, año tras año,

sin que él tenga que eternizarse en el puesto para no ser una carga para nadie.Creo que su estilo de juego y su filosofía han encajado con un proyecto que ya ha dado un

grandísimo resultado a corto plazo, y a largo… el futuro nos lo mostrará. Cada año será más difícilporque al estudio e implantación de su sistema por parte de sus colaboradores, se le unirá ladificultad de estar siempre arriba, siempre compitiendo y queriendo o debiendo ganar.

Pep ya ha tenido su momento de gloria mediática, y tendrá muchos más. De hecho, supopularidad como entrenador ha dejado paso a una presencia publicitaria como imagen de confianzay seguridad, de trabajo en equipo y apoyo constante que está siendo explotada por ajenos. Su estiloha dejado huella.

Ahora le toca a Mourinho…, y mi corazón blanco espera que su huella cale entre nosotrosgracias a ese carácter cariñoso que los más cercanos dicen que tiene. Que su huella cale en elequipo, el público, el marcador y la clasificación.

No cabe duda de que su carisma viene precedido por su fama y por haber conseguido sacar lomejor de los equipos que ha entrenado, cuyas características eran muy diferentes en todos los casos.Por lo tanto, estamos ante un gran equilibrista, que además ha añadido a su repertorio un más difíciltodavía como es el triple salto mortal en las ruedas de prensa.

Hoy en día el fútbol y su entorno no se conforman con aparecer ante el público como un merodeporte. La prensa alimenta la imaginación y la polémica creando estrellas o destruyéndolas, pero encualquiera de los casos dejando para la leyenda grandes mitos que rememorar. Las colecciones decromos que han generado tantos trueques empiezan a estar incompletas. A los miles de cracks quetodos hemos querido tener, hay que unir ahora los nombres de estos más que conocidos entrenadores.Mou por méritos propios y por haber entendido y estudiado su oficio como nadie, será uno de losmás valiosos.

Tiene por delante un reto importante: contentar a una afición exigente que está hambrienta dealegrías y de buen juego. Ha impuesto su horario, su puntualidad, su silencio y sus concentraciones.Es exigente pero sabe que a él le van a exigir en mayor grado y está encantado de asumir el reto.

Quiero destacar que este libro me ha ayudado mucho a entender la filosofía de cada uno deellos. Será de gran ayuda para todos aquellos que se lancen a la aventura de entrenar, gestionargrupos y sacar lo mejor de las personas que estén a su alrededor. Porque si en algo coincidenplenamente los dos entrenadores es que sin el equipo, un entrenador no es nada. Pueden creer que esmejor asumir la culpa en solitario o compartir la responsabilidad de sus errores, pero entienden quela comunicación es clave para la consecución de las metas planteadas.

Si, como hace poco escuché, los equipos son como orquestas de música, podríamos hablar desus entrenadores como grandes directores, los Barenboim y Von Karajan de su tiempo. Dos escuelas,dos estilos, dos métodos, dos orígenes diferentes.

Pep y Mou… tienen buenos músicos, buenos teatros, público entregado y unas partiturasemocionantes. ¿Quién afinará más este año? Sea quien sea, seguro que con ellos nos vamos aentretener.

Mercedes CoghenConsejera delegada de la candidatura olímpica Madrid 2016

E

INTRODUCCIÓN¿VIDAS PARALELAS?

A veces una broma, una anécdota, un momento insignificante, nos pintan mejor a un hombreilustre que las mayores proezas o las batallas más sangrientas.

Plutarco

n la Guía de la Liga 2010-2011 de Marca aparece una foto de abril del año 2000. Están sentadosy charlando amistosamente Pep Guardiola, por entonces capitán del FC Barcelona, y JoséMourinho, segundo entrenador del técnico Louis Van Gaal. ¿Vidas paralelas?

Mestrio Plutarco (46-120) fue un historiador, biógrafo y ensayista griego que escribió en laépoca del emperador Claudio. Estudió filosofía, retórica y matemáticas en la Academia de Atenas (laque fundara Platón) y fue el sacerdote mayor de Apolo en el Oráculo de Delfos, el responsable deinterpretar los augurios de las pitonisas. Su obra más reconocida es Vidas paralelas, una serie de 23biografías de personajes griegos y romanos elaboradas por parejas para comparar sus virtudes ydefectos (Plutarco era más un moralista que ninguna otra cosa). Compara, entre otros, al mítico reyde Atenas Teseo con Rómulo, el fundador de la Ciudad Eterna; a Licurgo, legendario legislador deEsparta, con Numa Pompilio, el segundo rey de Roma tras Rómulo; al gran político y orador Pericles(«el primer ciudadano de Atenas») con el cónsul romano Quinto Fabio Máximo; al rey Pirro de Epiro(el de las victorias «pírricas») con el cónsul Cayo Mario; al militar espartano Lisandro (que tomóAtenas y dio fin a la Guerra del Peloponeso) con el cónsul de la República Romana Lucio CornelioSila; a Alejandro III de Macedonia (Alejandro Magno) con Cayo Julio César, los dos mayores iconosde la antigüedad; al rey de Esparta Agelisao II con el general Cneo Pompeyo Magno, derrotado porCésar; al militar Quinto Sertorio, héroe de Hispania, con el erudito griego Éumenes de Cardia, unode los sucesores de Alejandro; a los oradores Demóstenes y Cicerón, dos de los mejores ejemplosde la antigüedad; al rey Demetrio I de Macedonia con Marco Antonio el Triunviro, amante deCleopatra; al tirano Dion de Siracusa, discípulo de Platón, con Marco Junio Bruto, uno de losconspiradores y ejecutores del asesinato de César... Plutarco creía en la capacidad pedagógica deGrecia y en la capacidad pragmática de Roma, y consideraba que el carácter de las personasconfigura su destino.

«Un ejército de ciervos dirigido por un león es mucho más temible que un ejército de leones dirigidopor un ciervo.»

Plutarco

¿Vidas paralelas? José Mário dos Santos Mourinho Félix y Josep Guardiola i Sala tienen elmismo nombre de pila, José (José de Nazaret, el padre putativo de Jesucristo, cuya fiesta se celebrael 19 de marzo como «día del padre»), se llevan apenas ocho años menos ocho días (Mou nació el26 de enero de 1963 y Pep, el 18 de enero d e 1971). Ambos respiran fútbol desde pequeñitos:Guardiola porque fue llevado a la Masía a los trece años (28 de junio de 1984, procedente delGimnàstic de Manresa) y Mou porque su padre, Félix, jugó de portero y fue entrenador, y su abuelofue presidente del club Vitória de Setúbal. A los catorce años, Mou ya estaba haciendo informes delos jugadores para su padre.

Como todo el mundo sabe, la trayectoria profesional de Pep Guardiola hasta convertirse enentrenador del primer equipo del FC Barcelona fue principalmente como jugador de élite. Fuejuvenil hasta 1990, y Johan Cruyff le reclamó para el primer equipo en 1991. En 1992 conquistó laCopa de Europa. Ganó la medalla de oro en los Juegos Olímpicos del 92 y las Ligas del 92, 93 y 94.Tras la retirada de José Mari Bakero, se convirtió en capitán del Barça. Abandonó el equipo el 11 deabril de 2001, tras convertirse, junto con Carles Busquets (el padre de Sergio Busquets), en eljugador blaugrana con más Ligas ganadas (6 Ligas); además, ganó 2 Copas del Rey, 4 Supercopas deEspaña, 1 Liga de Campeones, una Recopa y 2 Supercopas de Europa. A partir de ahí, jugó en Italiaen el Brescia y en la Roma (jugó sólo cinco partidos porque Fabio Capello no contó con él), en Qatar—en el Ah-Ahli (2003)— y en México —en el Dorados de Sinaloa (2005).

Mourinho estudió en el ISEF (Instituto Superior de Educación Física), que hoy es la Facultad deMotricidad Humana en la Universidad Técnica de Lisboa. Obtuvo el grado en Educación Física,especialidad en Metodología del Deporte. Completó el curso de la UEFA para ser director técnicoen Escocia y regresó a Portugal como entrenador de una escuela secundaria. Después comenzó comoasistente del coach Manuel Fernández en el Estrela de Amadora y en los noventa como segundo delentrenador del Vitória de Setúbal. Pasó a ser el intérprete de Sir Bobby Robson en el Sporting deLisboa y en el Oporto.

Guardiola y Mourinho coincidieron en el Barcelona cuando Robson aceptó hacerse cargo delequipo en 1996 (Pep tenía veinticinco años y Mou, treinta y tres). Cuando el entrenador británicodejó el club catalán para dirigir al PSV Eindhoven, Mourinho decidió quedarse en la Ciudad Condala las órdenes del nuevo técnico, Louis Van Gaal, como colaborador. Cada vez participaba másactivamente en las sesiones de entrenamiento y en las reuniones tácticas, e incluso llegó a dirigir enalguna ocasión al segundo equipo del FC Barcelona. Al finalizar la temporada 1999-2000, Moudecidió volver a s u país como primer entrenador. Fue también la última temporada completa deGuardiola como jugador del Barça.

Durante los cinco años siguientes, Mourinho comenzó a destacar como entrenador. El presidentedel Benfica, Joao Vale e Azevedo, contó con él para entrenar al club en septiembre de 2000, paraque reemplazara a Jupp Heynckes en la cuarta jornada de la Superliga portuguesa. Azevedo perdiólas elecciones al club y el nuevo presidente, Manuel Vilarinho, trajo un técnico diferente (Toni, unaleyenda en e l Benfica). A pesar de haber ganado al eterno rival, el Sporting de Lisboa, por 3 a 0,Mourinho sólo duró nueve jornadas en el prestigioso club lisboeta. Mou comenzó la temporada2001-2002 con el Uniao de Leiria, un equipo al que consiguió situar en quinta posición de la tabla.En enero de 2002 fichó por el Oporto, que había despedido al entrenador (Octávio Machado) por sus

malos resultados. Mourinho identificó el quinteto que debía ser la médula espinal del equipo:Carvalho, Costinha, Deco, Alenichev y Postiga, y devolvió el brazalete de capitán a Jorge Costa.Consiguió en 15 partidos 11 triunfos, 2 empates y 2 derrotas. Para la temporada siguiente, fichó aseis jugadores (entre ellos, Nuno Valente, Derlei y Maniche). Publicó en la web del club losinformes de los entrenamientos del equipo, con todo lujo de detalles, y su concepción del fútbol(intensidad y presión). En 2003 Mou ganó su primera Liga portuguesa, con un récord de 27 victorias,5 empates y sólo 2 derrotas, y 11 puntos de diferencia sobre el Benfica. Ese año también ganó laCopa portuguesa (contra su antiguo club, el Leiria), la Supercopa de Portugal y la Copa de la UEFA(en Sevilla, mayo de 2003, contra el Celtic de Glasgow). Al año siguiente, ganó la 20.ª Liga para elOporto, perdió la Copa portuguesa contra el Benfica en la final pero le ganó la Supercopa y ganó laChampions League contra el Mónaco. Entrenador del año de la UEFA 2002-2003, Mourinho recibióofertas del Liverpool y el Chelsea. No ocultó sus preferencias por el Liverpool (el Chelsea leparecía «un proyecto ambicioso, pero frágil, incierto»), pero finalmente recaló en el club londinensey en junio de 2004 se convirtió en el director técnico mejor pagado del mundo, con un sueldo anualde 4.200.000 libras esterlinas. En su presentación ante la prensa inglesa, dijo: «Por favor, no mellamen arrogante, pero soy campeón europeo y pienso que soy un tipo especial». A partir d e esemomento, l e apodaron «The Special One». Su presidente, el magnate ruso Roman Abramovich,invirtió 70 millones de libras en fichar a Tiago Mendes, Drogba, Kezman, Ricardo Carvalho y PauloFerreira. En su primera temporada en el Chelsea (la del centenario del equipo) consiguió la CarlingCup, la Premier League, la Community Shield y quedó apeado por el Liverpool de Rafa Benítez(posterior campeón) en semifinales de la Champions. En 2005-2006, consiguió de nuevo la PremierLeague (cuarta Liga consecutiva, en dos países diferentes), y al año siguiente, la Carling Cup (laCopa de la Liga). Guardiola es oficialmente entrenador de fútbol desde julio de 2006. Para entonces,Mourinho ya había sido declarado el Mejor Entrenador del Mundo por la IFFHS en 2004 y 2005.

En junio de 2007, Pep Guardiola fue nombrado entrenador del Barcelona B, que ganó elcampeonato de Tercera División y ascendió a Segunda B. El 20 de septiembre de 2007, Mourinhodejó el Chelsea por «mutuo acuerdo» con la directiva, y fue fichado por el Inter de Milán. Fichó portres temporadas a razón de 9 millones de euros anuales, desbancando a Juande Ramos como eltécnico mejor pagado. En esa primera temporada italiana, ganó la SuperCoppa 2008. Contábamos enel libro Liderazgo Guardiola que para sustituir a Frank Rijkaard al frente del equipo blaugranaquedaron dos finalistas: Mourinho y Guardiola. Al final, Laporta y sus colaboradores se decantaronpor un técnico sin experiencia en la élite pero «totalmente de la casa», por su actitud. El 17 de juniode 2008, Guardiola hizo su presentación oficial como entrenador del FC Barcelona.

E n l a temporada 2008-2009, Guardiola l o ganó todo: la Copa, la Liga, la Champions, laSupercopa de España, la Supercopa de Europa y el Mundial de Clubes. Elegido Mejor Entrenadordel Mundo 2009 por la IFFHS. En la 2009-2010, Guardiola consiguió su segunda Liga consecutiva,batiendo el récord de puntos. Fue eliminado por el Sevilla en la Copa y por el Inter de Mourinho ensemifinales de la Champions. Entretanto, el Inter de Milán dirigido por José Mourinho consiguió elScudetto, la Coppa Italia y la Champions (en el Bernabéu, frente al Bayern de su maestro Van Gaal).El 22 de mayo de 2010, minutos después de conseguir su segunda Liga de Campeones, manifestó sudeseo de entrenar al Real Madrid presidido por Florentino Pérez.

Nada más comenzar la Liga, Pep Guardiola (vigente campeón) y José Mourinho se vieron lascaras en el Fórum de Entrenadores de la FIFA en Nyon (Suiza) el 2 y el 3 de septiembre de 2010.

Mourinho y Guardiola aman el fútbol (Pep, desde lo inductivo, puesto que ha sido un granjugador y capitán, y aplica lo que ha vivido; Mou, desde lo deductivo, redactando informes sobreestrategia y jugadores desde hace 30 años). Ambos tienen las ideas claras, dicen lo que piensan, sontransparentes y cuidan como pocos el talento de sus jugadores. Son ganadores (Guardiola, 8 títulos ensus dos primeros años como entrenador de élite del club de sus amores; Mourinho, 17 títulos en 8años y en tres países diferentes) y tienen una nítida filosofía del juego y de la vida.

En su vida privada, tanto Guardiola como Mourinho tienen parejas estables a las queconocieron siendo jóvenes. Pep conoció a Cristina Serra cuando tenía dieciocho años y con ella hatenido tres hijos: Màrius, Maria y Valentina. José contrajo matrimonio con Tami, a la que conocíadesde que él tenía diecisiete y ella dieciséis, en 1989. Tienen dos hijos: Matilde y José Jr.Profundamente religioso, Mou visitó con los jugadores del Inter el Vaticano y les regaló a cada unoun crucifijo. Resume el secreto de su éxito como: «Rezo mucho, soy católico e intento ser buenapersona».

«¿Cómo se dice mentiroso en catalán?»Mourinho, después de que el FC Barcelona le ganara a su Chelsea y él acusara a Leo Messi de

simular una falta que provocó la expulsión de Asier del Horno

«Quien se quiera atribuir dotes de psicólogo de pacotilla, allá él.»Joan Laporta, entonces presidente del Barça, sobre el entrenador portugués

«Fue más importante ganar al FC Barcelona en semifinales que ganar la final frente al Bayern deMúnich.»

José Mourinho, tras fichar por el Real Madrid

PARTE A

¡HOLA, DON PEPITO!

¡HOLA, DON JOSÉ! MOU «CINCO ESTRELLAS» FRENTE A «PEP ESPONJA»

E

1. EL DUELO FUTBOLÍSTICO DEL SIGLO XXI

Dios es día y noche, invierno y verano, guerra y paz, abundancia y hambre.Heráclito de Éfeso (544 a. C. - 484 a. C.)

l duelo futbolístico del siglo XXI a principios de 2011: Real Madrid, 72 campeonatos - FCBarcelona, 70 campeonatos. El club blanco ha conseguido 31 Ligas, por 20 los azulgranas (entreellas, las dos últimas). 25 Copas del Rey del Barça por 17 del Real Madrid, 9 Supercopas culés y

8 merengues, 2 Copas de la Liga del FC Barcelona por una del Real Madrid, 9 Copas de Europa delclub del Bernabéu por 3 del propietario del Nou Camp, 4 Recopas del Barça y ninguna del Madrid, 3Copas de la UEFA barcelonistas por 2 madridistas, 3 Supercopas de Europa blaugranas por unablanca, 3 Copas Intercontinentales o Mundial de Clubes del Real Madrid por 1 del FC Barcelona. Elconsiderado Mejor Club del siglo XX ha recibido un parcial de 8-0 (como se diría en baloncesto) enlos dos últimos años.

Si los títulos recibieran un tratamiento cualitativo (7 puntos la Copa de Europa, 6 la Liga, 4 laCopa de la UEFA, 3 la Copa, la Recopa, la Intercontinental y el Mundial de Clubes, 2 la Supercopade Europa y 1 la Supercopa de España, como proponía Pedro Martín en la Guía de la Liga 2010-2011 de As), el marcador sería 329 a 259 a favor del Madrid. En cualquier caso, si Mourinho no loremedia, el Pep Team puede alcanzar en títulos a su directo competidor.

LOS ANTAGONISTAS MUEVEN EL MUNDO

«Ningún combatiente sabio subestima a su antagonista.»Johann Wolfgang von Goethe

Antagonista proviene del griego Antagonistés, de anti, contra, y agonistés, combatiente, actor.Todo protagonista necesita un antagonista, un oponente, un rival a su altura. Desde el teatro de laantigua Grecia hasta nuestros días, es el personaje que le da fuerza vital al que combate.

Eduardo Lago, director del Instituto Cervantes de Nueva York, cree en «el hecho de que enciertos momentos clave de la historia del espíritu recaiga no sobre una, sino sobre dos figuras detalla colosal la responsabilidad de cambiar el curso de las cosas».1

El doctor Lago comenta el ejemplo de la edad de oro de la novela realista rusa y el papel deTolstói y Dostoyevski. «Cuando Dostoyevski terminó la lectura de Anna Karenina se echó a la calleproclamando a gritos que Tolstói era Dios. Años después, cuando alguien le dio al autor de Guerra ypaz la noticia de que Dostoyevski había muerto, el gigantón barbudo vestido con túnica de campesino

que era Tolstói rompió a llorar con el desgarro de un niño: el gran escritor no era consciente de laprofundidad del amor que sentía por el maestro de Petersburgo.»

La historia de las ideas, de la sociedad, de la economía, de la empresa, del deporte, y porsupuesto del fútbol, está plagada de antagonistas. Y es muy posible que el conflicto, la tensiónconstructiva, sea lo que ha hecho que el mundo progrese. Tesis y antítesis, para alcanzar la síntesissuperadora. La idea ya está en la Iliada, el relato de la guerra de Troya, cuando Aquiles le respondea Héctor: «Igual que no es posible la alianza entre los leones y los hombres, ni el acuerdo entre lobosy corderos, que sólo piensan en destrozarse los unos a los otros, tampoco puede haber pactos niamistad entre nosotros, hasta que uno de los dos caiga y Ares quede saciado de sangre».

Pensemos en Platón (428-347 a. C.) y en Aristóteles de Estagira (384-322 a. C.). El idealismoplatónico y el materialismo aristotélico han configurado la historia de la filosofía occidental.Aristóteles fue el discípulo más famoso de Platón (20 años en la Academia de Atenas) y también elque más problemas l e dio, porque no estaba de acuerdo con él en muchísimas cosas. Como nosrecuerda Rafael Sanzio en su cuadro La escuela de Atenas, Platón señala al cielo (la trascendenciadel ser) y Aristóteles a la tierra (la materia). Podríamos decir que, si bien se oponen, soncomplementarios y que el mundo (el de las ideas) está liderado por Platón y gestionado porAristóteles. El Estagirita, de vuelta a Macedonia, pasó tres años como tutor del joven Alejandro.Alejandro Magno (356-323 a. C.), el más heroico de los conquistadores de la antigüedad, obtuvo suimperio luchando frente al rey Darío III de Persia (380-330 a. C.).

El enemigo de Roma no fue Grecia, sino Cartago. En el 201 a. C., el general cartaginés Aníbalfue derrotado por Escipión el Africano en las llanuras de Zama (norte de Túnez). Cuando el poderromano se había extendido por todo el Mediterráneo, la guerra civil se convirtió en una especie deepidemia. El pensador Marco Tulio Cicerón (106-43 a. C.) consiguió vencer a Catalina (108-62 a.C.) y su conjuración. Julio César (100-44 a. C.), otro gran genio militar como Alejandro, venció aPompeyo (106-48 a. C.) e instauró el imperio. Octaviano se libró de Marco Antonio en el 31 a. C.después de derrotarle a él y a su amada Cleopatra en el puerto de Alejandría.

La Europa del siglo XVI se desarrolla a partir de la confrontación entre el emperador Carlos I deEspaña y V de Alemania (1500-1558) y el rey de Francia Francisco I (ambos optaban al título de«Rey de Romanos»). Sostuvieron cuatro guerras, entre 1521 y 1544. Durante el reinado delemperador Carlos, Hernán Cortés conquistó Nueva España frente a Moctezuma, Francisco Pizarroformó el virreinato del Perú venciendo al inca Atahualpa. En el mundo de las ideas, Erasmo deRotterdam (1466-1536) encontró su antagonista en Martín Lutero (1486-1546); su amigo TomásMoro (1478-1535) perdió la vida a manos de su rey, Enrique VIII (1491-1547), y la hija de éste,Isabel I de Inglaterra (1533-1603), fue la principal opositora a Felipe II (1527-1598).

En las artes, el dualismo entre Leonardo da Vinci (1452-1519) y Miguel Ángel Buonarrotti(1475-1564) o entre William Shakespeare (1564-1616) y Miguel de Cervantes (1547-1616)impulsaron decisivamente las artes plásticas y la literatura respectivamente. En el Siglo de Oro, sonfamosas las disputas entre Francisco de Quevedo (1580-1645) y Luis de Góngora (1561-1627), labatalla entre los cultistas y los conceptualistas. Diferentes en formas y estilo, llevaron su conflictohasta el insulto personal. Respecto a los antagonistas en el mundo científico, podemos destacar aGalileo Galilei (1564-1646) y el cardenal Roberto Bellarmino (1542-1621), eminente teólogo de la

Iglesia católica, que le obligó a guardar silencio (Bellarmino fue canonizado en 1930, pero Galileoes quien finalmente se ha impuesto). ¿Y qué decir de Newton (1643-1727) y de Leibniz (1646-1716)sobre la paternidad del cálculo integral y diferencial?

También en el siglo XIX se enfrentaron grandes líderes militares como Napoleón Bonaparte(1769-1821) y el Duque de Wellington (1769-1852), que le venció en Waterloo, o el almiranteNelson (1758-1805) contra el vicealmirante Pierre Villeneuve, al que derrotó en la batalla deTrafalgar.

Y en el siglo XX, los enfrentamientos de V. I. Lenin (1870-1924) frente a Kerensky (1881-1970);de Yósif Stalin (1878-1953) frente a Trotsky (1879-1940) en la creación de la Unión Soviética, o deWinston Churchill (1874-1965) frente a Adolf Hitler (1889-1945) durante la segunda guerra mundial.Ludwig Wittgenstein (1889-1951) y Martin Heidegger (1889-1976) reformularon la filosofíaoccidental. Ronald Reagan (1911-2004) y Leónid Brézhnev (1906-1982) protagonizaron los últimosaños de la guerra fría. Los sudafricanos Nelson Mandela (1918) y Frederik de Klerk (1936)recibieron el Premio Nobel de la Paz en 1993.

Según el guionista de Hollywood Richard Maxwell y el coach ejecutivo Robert Dickman en sulibro Convencer a la gente contando historias, la existencia de un antagonista es una de las cincoclaves de un buen relato, tan importante como la Pasión (la energía con la que se cuenta la historia),el Héroe o Heroína (que da a la historia un punto de vista), el Momento de Inspiración (inspirar,llenar de espíritu la historia) y la Transformación que se produce a lo largo del relato. Un antagonistaes, en el fondo, un obstáculo a superar con cara y ojos, algo que sirve para obtener un extra demotivación.

«El verdadero antagonista te transmite una valentía ilimitada»Franz Kafka

«Ya sabes de mi talento, querido Watson, y por fin al cabo de tres meses me veo forzado a confesarque he encontrado un antagonista de similar nivel intelectual al mío. Mi horror ante sus crímenes sedesvanece ante mi admiración por sus capacidades.»

Sir Arthur Conan Doyle

¿QUIÉN ES TU ANTAGONISTA ?

En la dirección empresarial, es un ejemplo clásico la estrategia de una empresa japonesa demaquinaria de construcción, Komatsu, cuyo mensaje principal, allá por los años sesenta, fue Maru-C(en inglés, Beat Caterpillar!): alcanzar y vencer a Caterpillar, su rival norteamericano. Esepensamiento y las acciones que llevó a cabo le dieron muchísimo éxito. Caterpillar, fundada en 1925de la fusión entre Holt Manufacturing y CL Best Tractor, se benefició ampliamente de la demanda dela segunda guerra mundial. A principios del siglo XXI, generaba unas ventas de 9.700 millones dedólares (más de la mitad, fuera de Estados Unidos), con un beneficio de 280 millones de dólares y

una inversión en I+D de 700 millones de dólares anuales. Komatsu tenía en 1965 el 60 % delmercado japonés, y Caterpillar formó una sociedad conjunta con Mitsubishi para aquel mercado ypara otros emergentes, como Brasil o México. De 1965 a 1970, a pesar de su antagonista, Komatsuaumentó su cuota en Japón y en los setenta sus exportaciones pasaron del 20 % al 55 % del total desu facturación.

Apelar al rival no es cosa del pasado en el mundo de las organizaciones. La guerra de las colas,de las tarjetas de crédito, de los bancos rojos y azules, de los coches de alquiler, de los partidospolíticos... están ahí, a nuestro alrededor.

«El principal problema a superar es el miedo psicológico que afecta a los equipos que se miden alBarcelona y atacarles. Hay que superar e l miedo a l Barça. E n nuestra eliminatoria de Liga deCampeones lo hicimos y ganamos.»

José Mourinho, 14-VIII-2010

«El pulso con el Real Madrid va a ser muy divertido. Dos estilos distintos con equipos muy potentes,con dos entrenadores distintos aunque Mourinho dice que es muy ofensivo. Son los dos grandes deEspaña y a lo mejor se apuntan otros equipos, pero estos dos van a estar siempre [...] Prefiero contarcon 19 jugadores muy buenos que con 24 o 25 con menos calidad.»

Gerard Piqué, 19-VIII-2010

EL PRIMER ENCUENTRO, ENTRE COLEGAS

El 1 y el 2 de septiembre de 2010 se reunieron en la sede de la UEFA, Nyon (Suiza), en el XII Fórumde Entrenadores de Élite, Fergusson (Manchester United), Ancelotti (Chelsea), Hodgson (Liverpool),Ranieri (Roma), Allegri (Milan), Magath (Schalke 04), Schaaf (Werder Bremen), Jol (Ajax),Deschamps (Olympique de Marsella), Puel (Olympique de Lyon), Jorge Jesús (Benfica), Nioplias(Panathinaikos), Fernandez (Auxerre), Fink (Basel), Ferreira (Málaga)... Mourinho y Guardiola. Elentrenador del Real Madrid llegó en el primer vehículo habilitado por la UEFA y fue el primero enbajar. El míster del FC Barcelona fue en el segundo, vestido de sport. Entre ellos intercambiaron unpar de frases. En la foto de grupo, Deschamps se puso entre Guardiola y Mourinho. El diario Sporthabló de «guerra psicológica», porque se saludaron con frialdad y, en la medida que pudieron, seevitaron. Para Mundo Deportivo, hubo más cordialidad que tensión. En sus declaraciones, Moupolemizó sobre el Balón de Oro: «Debería ganarlo Sneijder y, como segundo, Xavi. Iniesta no puedeganarlo. Ha realizado un magnífico Mundial, pero este premio se otorga al mejor del año y Wesleyha jugado las dos grandes finales del año (Champions y Mundial) y ha tenido más continuidad en elequipo que Iniesta, que a lo largo de la campaña no ha podido jugar tantos partidos». Se felicitó de ladecisión de Guardiola de prescindir de Ibrahimovic: «En el Milan nos lo vamos a encontrar sólo dosveces y no influirá en nuestro campeonato. En cambio, con el Barcelona no sólo sería rival directo,sino que además reforzaría a un adversario en la Liga. Ibrahimovic es un gran jugador». Las

declaraciones de Guardiola, a quien le preguntaron frecuentemente por el «caso Ibra», fueron:«Vamos a trabajar para que el Barça siga dando espectáculo, para divertirnos nosotros, para que lagente siga pasándoselo bien cuando venga al campo. Los títulos van a llegar de forma continuada». Yresumió el Fórum: «Es muy importante escuchar opiniones de técnicos cualificados y que haya undebate intelectual sobre los problemas». Según As, «Mourinho se marchó de Nyon repartiendoabrazos y atendiendo a los medios de comunicación de todo el mundo». Mientras Guardiola departíaamigablemente con el presidente de la UEFA, Michel Platini, Mourinho se les acercó y saludóefusivamente al entrenador azulgrana, dándole varias palmadas en el pecho. Sport, en su portada del3 de septiembre de 2010, llamó «Bocazas» a Mourinho, por declaraciones como éstas: «Sé cómojuega el Barça, lo sé de memoria y sé cómo jugarle; les he ganado en dos de tres ocasiones». «ElBarça te mete en su trampa de caer simpático, abrazarse y ofrecer un mundo perfecto... y muchoscaen.» «Ellos venden la idea de que no gastan, que todo sale de la cantera. Y algunos se lo creen.»«Con e l Barça no hay que ser simpático; hay que desarmarles desde el primer minuto.» «Cuandofuimos al Camp Nou ya tenían preparada la maleta para ir a la final de la Champions en Madrid.» Eldiario catalán se sorprendía de que después Mou se abrazara con Guardiola, y le recomendaba,respecto al entrenador del Madrid: «Pep, no te fíes». En la portada de Marca del mismo día 3 deseptiembre, la pregunta: «¿Por qué te costó darle la mano, Pep?», las fotos del encuentro entre ambosy el comentario: «Con Platini de testigo, el técnico culé tardó en responder a la mano tendida delportugués».

LOS ANTAGONISTAS DE LA NUEVA ECONOMÍA

Pep Guardiola es a Google lo que José Mourinho es a Apple.En su libro Y Google, ¿cómo lo haría? el periodista Jeff Jarvis repasa cómo sería un mundo

«googlizado», en el que todo tipo de organizaciones siguieran los principios y el modelo deorganización de Google. En uno de los capítulos finales, Jarvis menciona lo que llama«excepciones»: «¿Hay alguna entidad intocable? ¿Hay alguna institución antiGoogle que se hayaconvertido en exitosa violando las reglas de este libro? A mí se me ocurre una: Apple».

Efectivamente, Apple ignora la «primera ley de Jarvis»: entregar el control a los clientes.«Steve Jobs lo controla todo, y nosotros queremos que lo haga. Es precisamente gracias a su visiónresuelta y brillante, y a su gruñona pasión por la perfección que sus productos funcionan tan bien.»Pero hay más. El modelo de Google es colaborativo. «Apple es lo opuesto a lo colaborativo. No esque no le importe lo que pensamos. Después de la salida de un producto, Apple ha aprendido asolucionar los problemas con serenidad. [...] Apple es una compañía de culto y sus clientes son susmejores vendedores, hecho que tiene mucho que ver con el estilo Google.»

Apple invierte mucho en publicidad; Google, ni un dólar. Seguimos con algunas perlas de JeffJarvis: «Apple es la cosa más lejana a la transparencia. Ha demandado a blogueros por desentrañar ydesvelar sus secretos». «Apple aborrece la apertura. Ésa es otra razón por la que sus productosfuncionan tan bien, ya que controla qué programas se pueden ejecutar en ellos, cómo funcionan ycómo se puede ganar dinero con ellos.» «Apple no piensa de forma distribuida. Hace que vengamosa adorarle a su altar.» «Apple no gestiona la abundancia, sino que crea escasez.» «¿Átomos? Apple

no tiene ningún problema con ellos. iTunes lleva a los clientes a comprar más hardware de Apple.»«¿Lo gratuito como modelo de negocio? ¿Cultura del regalo? Apple no es generosa. Cobra un pluspor su calidad. Apple sigue sólo unas pocas reglas de Google. Dios sabe que innova. Y no hay nadiemejor simplificando tareas y diseñando.»

Jeff Jarvis pensaba que Apple era la empresa definitivamente opuesta a Google. Antagonistas.Pero su amigo Rishad Tobaccowala, otro de los grandes en esta nueva era, le demostró que enesencia Google y Apple son bastante similares: «Ambas saben muy bien lo que quiere la gente. Lacapacidad de Jobs para saber qué gustará l e s asegura e l éxito. La s d o s empresas ha n creadoplataformas sobre las cuales otros pueden construir». «Apple, al igual que Google, sabe cómo atraer,retener y potenciar el talento. La gente de Apple cree que es incluso mejor que la gente de Google. Esmás cool.» Los productos de Google y de Apple están diseñados con sencillez. Los de Apple«definen la belleza como el sexo». Ambos entienden perfectamente e l poder de las redes. «Apple,como Google, mantiene su enfoque implacable en el usuario, el cliente, nosotros, y no en sí mismo yen su industria.» Google y Apple hacen los mejores productos, los de la más alta calidad. Yfinalmente, Tobaccowala considera que lo que hace que estas marcas se parezcan, sobre todo, esresponder a un fuerte deseo: «La gente quiere ser Dios». Google concede omnisciencia yomnipresencia (Google Earth) y «Apple empaqueta el mundo dentro de objetos de una belleza zen».Ambas dan el poder divino, según Tobaccowala.

En el mundo del fútbol, Pep Guardiola vendría a ser como Google (es cercano, escucha, conectay resuelve), mientras que José Mourinho evoca a Apple (diseño, simplicidad, desafío, control a loJobs). Dos modelos de éxito para una nueva época.

M

2. «THE SPECIAL ONE»

El carácter es una victoria, no un don.Ivor Griffith

¿ES TAN FIERO EL LEÓN COMO LO PINTAN?

ichael Robinson, ex futbolista y comentarista de Canal+, coincidió con José Mourinho duranteun mes en la antigua Yugoslavia. Y define así al entrenador del Real Madrid: «El tiempo en queestuve con él fue muy gratificante; me llevé la impresión de un hombre cálido, afectivo y

espléndido. Según ha ido evolucionando, esas características han calado en su personalidad y ahorano sólo es un gran entrenador, sino que tiene muchos registros como ser humano. Se pone un trajeante los medios, pero es un crack de la comunicación, generoso con los futbolistas; les hace saberque ellos son los que ganan y él es el que pierde, por eso le tienen adoración. Les transmite amor yrespeto; es más blando que duro. Sus guerras dialécticas son momentáneas. Son pequeños instantesen una vida que inspira un especial cariño». ¿Es ésta la imagen que tenemos de Mourinho? Conconfianza, con un tono de voz tranquilo y mirándote directamente a los ojos, sin miedo, con una brutalsinceridad. Así es Mourinho.

Ni que decir tiene que Mou tiene grandes adeptos. Entre ellos, el periodista John Carlin, autorde El factor humano, que lo define como «el superhombre del milenio futbolero». Ganar la Copa deEuropa con el Oporto fue en sí una hazaña. A ello se agregan los campeonatos que conquistó con elantes modesto Chelsea y haber ganado el Scudetto dos veces y después la Liga de Campeones con unenvejecido Inter.

La metodología futbolística mourinhana ya se ha impuesto en el Real Madrid. Entrenamientosiempre con balón. Sesiones de entrenamientos, dobles, que duran 90 minutos de reloj, porqueMourinho las cronometra. El coach no para de apuntar cosas en su ya famosa libreta. Llega una horaantes que los demás (a la Ciudad Deportiva de Valdebebas, a las siete de la mañana) y lo deja todopreparado. Y delega lo justo en sus ayudantes, en su propio equipo de colaboradores. Es él quienestá siempre encima de los jugadores. Y no deja de gritarles. Porque es él y sólo él quien cuida todoslos detalles.

«Mi pensamiento es el fruto de la unión de la universidad y el fútbol.»Mourinho

«Impresiona por el trato. Habla la lengua del futbolista.»Pepe

Su metodología está basada en una serie de conceptos clave: una buena circulación de balón através del juego posicional, una intensa presión zonal para recuperar el balón en campo contrario lomás rápido posible, una correcta ocupación de los espacios, profundidad y verticalidad en ataque,una defensa adelantada con las líneas bien juntas y la prioridad del juego colectivo sobre elindividual. Mourinho es el entrenador conceptual por excelencia.

DE CASTA LE VIENE AL GALGO

Mourinho es la demostración palpable de que el éxito no llega por casualidad. Parafraseando aPicasso, a quien la inspiración le debía pillar trabajando, la suerte le coge a Mourinho entrenando.

Miguel Senovilla lo resume de manera excelente: «Desde niño fue un auténtico apasionado delfútbol. Su padre era portero profesional. Consciente de sus limitaciones como jugador se lanza a laaventura de ser entrenador. Bobby Robson se convierte en su auténtico padrino durante sus inicios.Van Gaal fue su maestro en el Barcelona».2

Respecto al talento, muy pocas cosas (si alguna) son innatas. Sin embargo, a José desde niño elfútbol le volvía loco, hasta el punto (comentaba en su día su padre, Félix) que si no le regalaban unbalón por s u cumpleaños era como s i no le hubieran regalado nada. Apasionado del balompié yabsolutamente perfeccionista: al colegio llevaba el estuche perfectamente ordenado.

Félix Mourinho llegó a ser portero de la selección portuguesa y le paró un penalti al míticoEusebio. El padre, una vez colgadas las botas, decidió convertirse en entrenador de fútbol y su hijoJosé (Zé, en el entorno familiar) le ayudaba desde que tenía quince años preparando informes de losconjuntos rivales. El actual entrenador del Real Madrid jugó en las categorías inferiores de OsBelenenses, Amora y Río Ave (en estos dos clubes, a las órdenes de su propio padre), pero nuncallegó a jugar en la primera división lusa. S e cuenta que e n un partido estuvo calentando, pero elpresidente del club amenazó con despedir a Félix y a su hijo si éste saltaba al campo. Era un defensanada corpulento, un jugador del montón. Probó suerte en el Sesimbre de segunda división y dos añosdespués le transfirieron al Comercio e Industria de la tercera categoría.

Mourinho se lanzó a la aventura de ser entrenador. Primero, haciéndose cargo de las categoríasinferiores del Vitória de Setúbal, su ciudad natal. El técnico del primer equipo, Manuel Fernandes,se lo llevó al Estrela Amadora en 1990 como ayudante. Y ambos salieron del club tras haberdescendido de categoría.

BOBBY ROBSON Y VAN GAAL

En 1992, Sir Bobby Robson fue contratado como entrenador del Sporting de Lisboa y fichó a ManuelFernandes como segundo, que a su vez convenció a Robson para que Mourinho hiciera de tercerentrenador y colaborara como intérprete. De ahí la leyenda del «Mourinho traductor». Con Robson,Mourinho entabló una gran amistad. Se lo llevó al Oporto en 1994 y al FC Barcelona en 1996.

Al llegar a la Ciudad Condal, Robson era un venerable entrenador de sesenta y tres años yMourinho, un joven de treinta y tres años, atractivo y locuaz, al que ya le gustaba provocar. Por

ejemplo, en el Camp Nou se sorprendió de que el banquillo local estuviera a la izquierda. «¡Nopuede ser! El banquillo tiene que estar a la derecha, que es donde está el linier que marca nuestroataque o el del rival. Hay que estar cerca de él para presionarle, para apretarle, para comerle laoreja... Y si nos pita dos fueras de juego seguidos, al tercero se lo pensará.» Con Luis Fernández,entonces técnico del Athletic de Bilbao, casi llegó a las manos en un partido que los «leones»ganaron al equipo de Robson. Carles Rexach le recuerda como «un tipo listo que ya intentaba meterconceptos técnicos de cosecha propia en las ruedas de prensa; sus traducciones de lo que decíaRobson eran muy libres». Y Guillermo Amor lo define como «un echao p’alante que le echaba caraa la vida». Como hemos comentado, Robson estuvo sólo una temporada como entrenador azulgrana,pero Mourinho decidió quedarse con su sucesor, Louis Van Gaal, al que ha llamado en repetidasocasiones su «maestro» (y a quien le ganó la final de la Champions League 2010 en el Bernabéu). Deél aprendió, por ejemplo, a llevarlo todo apuntado en una libreta.

Con Van Gaal en el FC Barcelona ganó dos Ligas, una Copa del Rey y una Supercopa europea.«Pitu» Abelardo, jugador de la plantilla azulgrana, destaca que «se veía que sabía mucho de fútbol yademás era buena persona. Se encargaba de analizar a los rivales y se le veía preparado. La mejorprueba de que aprendió de sus profesores es que lo ha ganado todo». Mientras, «Chapi» Ferrer,también futbolista de la época, recuerda que «tuvo en el Barça una oportunidad de oro para aprendery curtirse, y la aprovechó. Le gustaba el fútbol, estaba encima de los jugadores y se explicaba bien.Se veía que valía».3

Van Gaal abandonó el banquillo culé en el año 2000 y Mourinho tomó su propio camino comoentrenador principal dirigiendo al Benfica y al Uniao de Leiria hasta que le llegó la primera granoportunidad de éxito, el banquillo del Oporto.

O MAGO, TSO, CINCO ESTRELLAS

Realmente ahí comienza su ascenso a la figura mediática que es actualmente. O Mago de Setúbalpara los portugueses; para los ingleses The Special One (El Único) y para los madridistas Mou«cinco estrellas».

Mourinho llegó al Oporto en la temporada 2002-2003. Contra todo pronóstico, el Oporto seadjudicó con un entrenador novato un histórico triplete: UEFA, Liga y Copa. En la 2003-2004, sehizo con la Champions League, con una nueva Liga y con la Supercopa portuguesa. Seis títulos enapenas dos temporadas. Ganó tres de cada cuatro partidos, con una media de dos goles porencuentro. Un conjunto con Ferreira y Carvalho en defensa, Costinha y Maniche en la línea media,Deco como crack del equipo y Benny McCarthy como goleador, que alternaba el 4-4-2 con el 4-3-3.El momento cumbre fue cuando eliminó al Manchester United en Old Trafford (un gol en tiempolímite de Costinha): Mou se dedicó a celebrarlo en la banda del «Teatro de los Sueños». Todo uncarácter.

De ahí su salto a la Premier League. Entre el 2004 y el 2007 entrenó al Chelsea de Abramovich.En el equipo londinense obtuvo seis títulos: dos Premiers, una FA Cup, una Community y dos Curling(algo insólito en un club que llevaba medio siglo sin un campeonato), aunque no pudo conseguir laChampions League deseada por su presidente, el magnate ruso. Mourinho apostó por Carvalho,

Robben, Lampard y Drogba. Y solía decir: «Los jugadores saben que si metemos un gol, el partidoestá ganado» (en cierto modo era así, porque la media de goles encajados fue de apenas 0’55 porpartido). Dejó el equipo blue por desavenencias con Abramovich, que ansiaba ganar la Champions,pero el Barça de Ronaldinho se cruzó en su camino. Durante dos años consecutivos (2004 y 2005),Mourinho fue nombrado el mejor entrenador de fútbol del mundo por la Federación Internacional deHistoria y Estadística de Fútbol (IFFHS).

En su siguiente etapa fue contratado por el club italiano Inter de Milán por tres temporadascobrando una cifra millonaria de 9 millones de euros por año, puesto que Moratti, el dueño del club,estaba obsesionado con él desde 2004. En el Inter se ha convertido en el sucesor del «Mago»Helenio Herrera (aunque Mourinho haya declarado, ya en el Real Madrid, que «es un entrenador, noHarry Potter»). En su primera temporada en el club milanés (el azote de Berlusconi; «me siento elRobin Hood del fútbol italiano, y por eso me gusta estar en el Inter», dijo Mou) consiguió elScudetto, pero fue eliminado de la Champions por el Manchester United (finalista ante el Pep Team).En la segunda, ganó la Liga de Campeones, algo que se le resistía al Inter desde 1965. «Mourinho escomo el viento, a algunos les gusta y a otros les resulta molesto», ha declarado Moratti. Mourinho nocongeniaba con Ibrahimovic (como tampoco Guardiola, posteriormente) y se lo «cambió» al Barçapor Eto’o. Con el camerunés, y con Milito, Sneijder (ex del Real Madrid), Lucio y Thiago Motta,consiguió el triplete. Cosas de la vida: eliminó al Chelsea (ganando con gol de Eto’o en StamfordBridge) y al FC Barcelona en semifinales, lo que le convirtió en el máximo candidato a suceder aManuel Pellegrini en el banquillo de la «Casa Blanca».

Dieciocho títulos en ocho temporadas: ésos son los poderes de Mourinho. El 28 de mayo de2010 se hizo oficial el fichaje de Mourinho por el Real Madrid por ocho millones de euros. Lapresentación se realizó el 31 de mayo. En ese mismo momento dejó para la galería perlas como «Heganado tres finales europeas marcando ocho goles» (para aquellos que le consideran excesivamentedefensivo) o «No soy un provocador, sí un trabajador que defiendo lo mío cuando se falta al respeto.Tampoco soy antibarcelonista».

SUS PRIMEROS CIEN DÍAS EN EL BERNABÉU

El 7 de septiembre de 2010 (el día en que La Roja ganó el Premio Príncipe de Asturias del Deporte),Mourinho cumplió sus cien primeros días en el club blanco. Hugo Cerezo, en Marca, resumió en diezpuntos la «Revolución Mourinho»:

1. Es el único jefe y todo lo referente al primer equipo está bajo su control. Mantuvo desde elinicio reuniones con todos los departamentos, incluido seguridad. Se trajo a su equipo (RuiFaria, José Morais y Silvino Louro) y estableció las reglas.

2. La disciplina es su ley básica y el que llegue un minuto tarde no viaja. El respeto a las normas esfundamental. «No espero a nadie.» Los móviles de los jugadores han de estar en silencio.

3. La convivencia es básica en la sala de descanso de la Ciudad Deportiva. En lugar de la antiguasala VIP de Valdebebas ha creado un espacio de encuentro para los jugadores: ocho canapés,cuatro videoconsolas y algún aparato musical.

4. Las concentraciones y las comidas en grupo son innegociables. Quiere a sus jugadores juntos

desde la noche anterior. Controla lo que comen sus futbolistas.5. Noventa minutos de trabajo y nuevos métodos en los entrenamientos. En su libreta (un bloc de

100 páginas) anota cada detalle del encuentro. Ha elegido a Sergio Ramos y a Khedira comoporteros alternativos.

6. En las sesiones se mete el pie como si se tratara de un partido oficial. Los entrenamientos sonmás agresivos y los jugadores lo agradecen.

7. La «mousteridad» fue bienvenida por el club en la política de fichajes. Pidió a Di María (quellegó) y a Maicon, Kolarov y Gerrard (que no llegaron). No es partidario de pagar un dineralpor un jugador consagrado.

8. Se ha esforzado en aprender desde el primer día los valores del Madrid. Pidió u n segundotécnico, de la casa (Karanka), se reunió con Raúl y acudió a la presentación de su libro y a sudespedida.

9. Apostará fuerte por los «mirlos blancos» y ha hecho ficha a Mateos. Estuvo en laspresentaciones del segundo y del tercer equipo y ha subido a Mateos y a Morata al primerequipo.

10. Mediáticamente genera expectación y asume toda la presión. La maneja como nadie. Alivia a laplantilla de la tensión mediática.4

En sus primeros cien días, realizó 46 entrenamientos y sólo pudo contar con toda su plantilla ensiete (el último fichaje, Özil, se incorporó el 18 de agosto; Van der Vaart, que le gustaba, se vendióel 31 de agosto). Se lesionaron en ese periodo Kaká, Pepe, Diarra, Albiol, Garay, Lass, Marcelo,Benzema y Cristiano Ronaldo. En cien días, siete partidos: cuatro victorias (América, Galaxy,Hércules, Peñarol) y tres empates (ante Bayern de Múnich, Standard de Lieja y Mallorca). Invicto,pero sin brillo.

«Un club debe vivir alrededor de las ideas de un entrenador.»Mourinho

«[José Mourinho] es un trabajador nato, un ganador, un técnico que lo utiliza todo, cuanto está a sualcance, para vencer. Ganará muchas cosas, pero para mí lo más importante es jugar al fútbol y esosignifica tener el balón, porque si no me voy a practicar el atletismo. No es una crítica, sino unanálisis. En las semifinales de la pasada Champions, el Inter de Mourinho tuvo el 30 % de posesiónde balón ante el Barça y más o menos pasó lo mismo en la final con el Bayern, y a mí me gustaacariciar la pelota.»

Johan Cruyff

«El Barça juega bien, pero el Madrid tiene a Mourinho.»Zinédine Zidane

E

3. PEP GUARDIOLA. TEMPORADA TRES

El éxito en la vida consiste en seguir siempre adelante.Samuel Johnson

GUARDIOLA 3.0

n su primera temporada, Pep Guardiola lo consiguió absolutamente todo: seis trofeos. Un añohistórico, que analizábamos en el libro Liderazgo Guardiola.

«El reto es recuperar el espíritu de la pasada temporada.»Pep Guardiola, 20 de julio de 2009

Era prácticamente imposible repetir la hazaña. Sin embargo, el Pep Team se quedó muy cerca.En la Liga, el Real Madrid de Pellegrini alcanzó 96 puntos con 102 goles marcados (la tercera marcaabsoluta de la historia), con el récord de nueve victorias consecutivas lejos del Bernabéu, registrosque en cualquier otra temporada habrían significado el campeonato. Sin embargo, se enfrentó almejor Barça de la historia: 99 puntos (el año anterior consiguió 87), 31 victorias sobre 38 posibles y18 de ellas sin encajar ningún gol (récord absoluto). 55 puntos en casa sobre 57, más que nadie en lahistoria. Guardiola ha sido el primer entrenador debutante que ha ganado dos Ligas seguidas. Elpichichi Leo Messi, con 34 goles, fue uno de los cinco futbolistas azulgranas que marcaron 30 o másgoles en una misma temporada (junto con Mariano Martín, Romario, Ronaldo y Samuel Eto’o).Víctor Valdés ganó su segundo Trofeo Zamora consecutivo, siendo el único del Barça que jugó todoslos minutos de la Liga. El balance goleador del Pep Team, con 96 goles a favor y 24 en contra, fue elmejor de la historia. En los últimos 21 años, el FC Barcelona ha ganado 10 títulos de Liga, el RealMadrid, 7 y el Valencia, 2.

Para su segunda temporada, Guardiola cambió a Eto’o por Ibrahimovic y fichó a Chygrynskiy ya Maxwell, dos movimientos que no resultaron como a Pep le habría gustado. Henry estuvomayormente desaparecido y el equipo sufrió las lesiones de Iniesta, Márquez y Abidal, por lo que eltécnico azulgrana tuvo que tirar de su cantera más que nunca. Pedro por Henry, Bojan por Ibra,Busquets por Touré. Además, contó en momentos puntuales con jóvenes como Jeffren y a lo largo detoda la campaña con los «veteranos» de la Masía: Valdés, Piqué, Puyol, Xavi, Messi o el propioIniesta. Con una media de siete futbolistas de la cantera en el once inicial, cosechó frutos históricos.

El estilo se sigue en el club desde los alevines: un portero que sabe jugar con el balón en lospies, haciendo de defensa extra (Víctor Valdés); una defensa con buenos carrileros (Abidal y DaniAlves) y unos centrales que saben sacar el balón con solvencia (Carles Puyol y Gerard Piqué); un

inteligente «cuatro», mago del pase (Xavi Hernández), unos volantes que intercambian posiciones yse mueven libremente (Andrés Iniesta y Pedro) acompañados de un medio muy trabajador (SergiBusquets) y un par de delanteros con una enorme movilidad y facilidad para el disparo (Leo Messi yDavid Villa). El equipo está perfectamente conjuntado y la mayoría de ellos son además, desde esteverano, campeones del Mundo con La Roja.

En la Copa, el Pep Team cayó eliminado por el Sevilla en octavos. El partido de ida, en elCamp Nou, terminó 1-2 y en la vuelta, el 0-1 del Barça no fue suficiente. El Sevilla se llevó el títulocopero en la final contra el Atlético de Madrid, celebrada precisamente en el estadio del FCBarcelona.

Y en la Champions, el Inter de Mourinho acabó con las ilusiones azulgranas en una semifinalmuy disputada. 3-1 en el partido de ida (con una actuación arbitral discutida por muchos) y uninsuficiente 1-0 para el Barça en la vuelta. El Inter ganó la Champions en el estadio SantiagoBernabéu.

«El año pasado ganamos la Champions y este año hemos hecho una buena competición llegando a lassemifinales. Lo que hemos hecho ha sido un éxito, y el año que viene volveremos a intentarlo.»

Pep Guardiola, en rueda de prensa tras la semifinal con el Inter

ASPIRA A TODO

Moisés Llorens escribía en la Guía de la Liga 2010-2011 de As: «Siéntense un momento yreflexionen. Si a la mejor máquina del mundo se le añaden piezas que puedan acabar de perfeccionarsu trabajo y rendimiento del pasado, el resultado puede ser una trituradora de rivales que le conduzcade nuevo a la gloria. Con la base de la cantera, el Barcelona hace mucho tiempo que deslumbra ycolecciona buenas palabras. Eso dejó de ser una novedad. Capacitado para convencer y aguantar lapresión de sus rivales, Guardiola afronta su tercer curso en el Camp Nou con el interés de repetiréxitos para seguir haciendo felices a los hinchas culés, cada vez más crecidos y orgullosos de suscolores. Con ocho campeones del mundo en su plantilla, el entrenador, obsesionado con el fútbol decantera, parece tener muy claro que en la Masía deben estar los sucesores naturales de Touré(Manchester City) y Márquez (New York Red Bulls); para Henry (New York Red Bulls) sí que seencontró con un último presente del presidente saliente: David Villa (40 millones de euros), quepodría haber llegado a Barcelona un año más tarde de lo esperado, procedente del Valencia. ElBarça acostumbra a jugar de memoria; aunque en el último curso muchos equipos intentaron frenar sujuego de toque, sólo uno lo consiguió (Atlético), aunque no pudieron anular su capacidad goleadora.En plena pugna con el Real Madrid, los azulgranas reventaron el récord de puntuación delcampeonato (99), pese a llegar al último partido con las piernas cargadísimas y la cabeza embotada.El Barça vuelve a optar al triplete esta temporada. Es el favorito y Guardiola lo sabe. La mayoríabuscará la manera de desarmarlo, pero el campeón es capaz de mantener la receta para todo.»

Guardiola ha ganado, hasta empezar la tercera temporada, el 72 % de sus partidos (87 de 121

encuentros disputados), con lo que ha superado al «Mago» Helenio Herrera, que había alcanzado unimpresionante 71 % (101 de 143). En la Liga, el Pep Team elevó su acierto cuatro puntosporcentuales, hasta el 76 %.

¿El talón de Aquiles? Guardiola prefiere tener una plantilla corta para toda la temporada, lo quetiene sus ventajas (el equipo está especialmente cohesionado, los aficionados se saben de memorialas alineaciones) pero conlleva sus riesgos. Si las lesiones castigan al colectivo, el Pep Team puedesufrir disputando tres competiciones. De momento, Guardiola se ha llevado el gato al agua y haencontrado soluciones creativas y buenos resultados.

EL LABORATORIO DEL TALENTO...

Cantera contra cartera. Para competir contra el FC Barcelona, el Real Madrid se volvió a gastar, enverano de 2010, unos 80 millones en fichajes (32 millones por Di María, 20 por Özil, 12 porKhedira, 10 por Pedro León y 6 por Canales), con lo que rejuveneció considerablemente la plantilla.Por el contrario, jóvenes valores como Rodrigo, Marcos y Tébar fueron vendidos al Benfica, Boltony Girona respectivamente. Y es que en la Liga juegan más de 60 jugadores procedentes de categoríasinferiores del Real Madrid, entre ellos futbolistas destacados como Mata, Soldado, Jurado, Negredoo Filipe Luis.

El Barça incorporó a nuevos canteranos, como Fontàs, Jonathan, Thiago y Oriol Romeu. ConGuardiola han debutado más de una decena de jugadores procedentes de la casa y se han consagradotalentos como Sergi Busquets o Pedro Rodríguez. Martí Perarnau escribía en Sport (18 de agosto de2010) sobre La Masía como laboratorio:

«Desde hace veinte años, e l Barça confía e n s u cantera. La propuesta fue de Cruyff, perocuriosamente la decisión la tomó Núñez, un presidente que siempre se había distinguido por fichar alos mejores futbolistas del mundo. Oriol Tort fue el alma del proyecto, que dos décadas más tardearroja unos frutos excepcionales. Cuando Louis Van Gaal expresó su deseo de que el Barça ganaraalgún día la Champions con once futbolistas de la casa, las carcajadas recorrieron el entornobarcelonista, pero ese sueño está hoy mucho más cerca. De hecho, en la Champions conquistada enRoma jugaron ocho hombres salidos de la Masía y otros dos se quedaron en el banquillo. Más de lamitad de las fichas del primer equipo está hoy en manos de canteranos, así que el reto imposible deVan Gaal ya está al alcance de la mano, en especial ahora que Guardiola ha tomado la decisiónrotunda de que los próximos fichajes sean del Barça B, justo cuando Wenger acaba de manifestar quese le está acabando la paciencia con los jóvenes...»

Al infierno y no por casualidadMayo de 2007: el Barça B se precipita al infierno de la Tercera División, arrastrando a l «C» a lapráctica desaparición. N o es casualidad, sino resultado de una gestión errónea desde todos lospuntos de vista. El Barça B es un equipo sin alma ni futuro, sin objetivos concretos y mesurables,casi un equipo de compromiso para una directiva que ha puesto todo el interés en los éxitos delprimer equipo. Cortoplacismo puro.

A nivel estructural, es un equipo donde los buenos jugadores apenas duran. No existen

parámetros de medición que configuren la hoja de ruta imprescindible para la formación del jugadoruna vez terminada la edad juvenil. Salvo los que destacan poderosamente, el resto languidece en el«B» a la espera de una oportunidad que jamás llega. Rijkaard ascendió a Messi, Bojan y Gio DosSantos y el barcelonismo parece satisfecho con los frutos de la cantera, pero en realidad no existe unflujo continuado: el filial no es el proveedor oficial del primer equipo, sino sólo un pequeño rellanoen el que se detienen las grandes figuras antes de dar el salto.

La catarsis y el guiónHay que hacer catarsis y la directiva de Laporta lo comprende. Llega Guardiola y llega un guión:primero, recuperar el «B»; más tarde, el Juvenil; sólo después las categorías formativas inferioreshasta llegar al benjamín. Les explicamos detalladamente en qué consiste el guión que diseñaronGuardiola y su gente en 2007. Como conceptos, se organiza en tres ejes:

1. Entorno logísticoLa premisa básica de los nuevos tiempos es que el talento no basta para ser competitivo. Hay

que ser profesional y modernizarse. La Ciutat Esportiva es clave porque permite enclaustrar a losjugadores en un entorno profesional, rodeados d e recursos tecnológicos que permitirán seguir susentrenamientos y trayectorias, corregirles y formarles, acercarles a la élite. Un laboratorio de I+Dpara inculcar el estilo futbolístico a unos jugadores que empiezan a saber lo que significa serprofesional.

2. Perfil gestorLos gestores son conocidos: Guardiola primero, Luis Enrique más tarde. Gestores elegidos

porque saben combinar el máximo rigor profesional con un trato cercano y cariñoso en clavecompetitiva. Gestores que se convierten en líderes. Líderes que hacen una propuesta concreta enmateria deportiva:

Competitividad.Formación.Cultura deportiva.

3. Organigrama técnicoLa llegada de ex futbolistas de alto nivel a esa estructura aporta un plus en cuanto a infundir los

valores de una verdadera y creíble cultura deportiva. Más que deportiva, deberíamos hablar decultura del esfuerzo. Una cultura deportiva fundamentada en valores alejados del glamour o elpedigrí frívolo de pertenecer a un club como el Barça y formar parte de su cantera en tanto quepotenciales figuras del futuro.

Para Pep, el Barça B ya no será un simple peldaño de transición, sino que empieza a serconsiderado y gestionado como un equipo más: joven, pero con el mismo interés por competir quecualquier otro. Pero no competir sin objetivos, sino para obtener el máximo: ser campeón en lacategoría en que milite. Y con altísima competitividad interna: quien se duerma pierde el puestoporque siempre hay otro, o incluso algún juvenil, dispuesto a ocuparlo.

Cada dí a , cada entrenamiento, cada charla s e impregna de valores tales como esfuerzo,sacrificio, respeto, responsabilidad, humildad, rigor, profesionalidad, exigencia, ambición,solidaridad, constancia y generosidad. Valores que expresan entrenadores que ha n sido grandescampeones y que deben ponerse en paralelo con el objetivo competitivo: ¿Qué mérito tendrá dentrode veinte años (les preguntan Guardiola y Luis Enrique) decir que jugasteis en el Barça B si nofuisteis capaces de subir de Tercera División?

Vertebradores y perlasEl modelo de Guardiola propone definir unos valores ideológicos para el Barça B marcando límitesy ambiciones competitivas, dotando al equipo de una logística técnica y humana innovadora paraobtener un doble objetivo: que sea un conjunto de profundas raíces formativas, pero con altísimacapacidad de competir en cualquier categoría. Y de aquí surge un plan microdetallado que divide alos jugadores en dos grandes categorías:

1. Los vertebradores.2. Las perlas.

Los primeros son los que «sujetan» a l equipo competitivamente s in que tenga trascendenciaexcesiva su procedencia, si han sido fichados o si superan el promedio de edad del conjunto. Sonjugadores por lo general algo mayores a la media, experimentados, sobrios y sin excesos, ubicadosde forma estratégica por líneas para mantener el ritmo competitivo sin frenar el crecimiento de lossegundos, las perlas.

Las perlas son los señalados con un asterisco rojo por su valor especial y que siguen un procesopautado, estratificado, prudente, sin prisas, que permita maximizar su progresión formativa. Elpromedio del equipo ha de tener entre dos años y dos años y medio de competición profesional comomedia.

Para definir a los «vertebradores» se tiene en cuenta la edad, tipología, perfil futbolístico ydurabilidad. Como mínimo han de tener veintiún años y como máximo, veintiséis. Deben repartirsehomogéneamente por las distintas líneas, para ejercer como sostén de seguridad para los másjóvenes. Y como máximo estarán 2 años en el «B» a fin de evitar que frenen a los de abajo. Suobjetivo individual será brillar en el segundo equipo de la «marca Barça» para lograr conposterioridad una salida profesional relevante. A esta regla de las dos temporadas se aplica unaexcepción en caso de lesión importante. Jugadores con este perfil son o han sido Córcoles,Espasandín, Chico, Pol Burna, Longás, Xavi Torres, Víctor Vázquez, Benja, Armando, Nolito, EduOriol o Jonathan Soriano. El «B» tiene cada año varios hombres de este perfil: los que sujetan elesqueleto en el orden competitivo y permiten el crecimiento de las perlas. Desde este punto de vistaes como se comprende la petición de varios futbolistas externos por parte de Luis Enrique: elmediapunta Carlos Carmona (veintitrés años, ex Recre) o el delantero Saúl Berjón (veinticuatroaños, ex Las Palmas).

Tres fases obligatorias para las perlasPara Guardiola, las perlas proceden del Juvenil y se agrupan en dos bloques esenciales: juvenilestotalmente formados (que entre uno y dos años deberán dar el gran salto) y juveniles de último año,que tendrán un margen de entre 1,5 y 2,5 años para confirmarse. En su modelo de cantera se lesestratifica en tres fases:

Fase 1. Reserva-rotación: su única obligación es competir. No se espera de él nadadeterminante ni se penalizan sus errores. Se pretende que conozca el medio profesional y adquieraminutos.

Fase 2. Rotación-maduración: el jugador ya siente que forma parte permanente de la estructura yha de tomar conciencia de que su aportación es decisiva: es corresponsable del rendimiento general.

Fase 3. Jugador clave. Esta fase define el futuro de la perla. Entra en el grupo de los jugadoresmás próximos al primer equipo y adquiere el status de jugador clave del «B». Acumula dos fasesmás que la mayoría de sus compañeros, por lo que tiene la obligación de tirar del equipo y garantizarsu competitividad. Es responsable directo de la evolución del equipo. Ha de estar en tensiónconstante por si es llamado por el primer equipo. Su futuro se decide en esta fase.

Para cada una de estas fases se fija un período de entre seis y nueve meses, desde su etapajuvenil. A los veintiuno se evaluará definitivamente su progresión y potencial y e l posible salto alprimer equipo del Barça. De no ser factible, habrá adquirido un perfil reconocible y unos valoresexcelentes que le permitirán proseguir su carrera profesional en otros clubes.

El gran laboratorio de I+DGuardiola quiere un desarrollo equilibrado de la cantera: ni demasiado deprisa, lo que seríaperjudicial, ni tan lento que le hiciera acomodarse sin progreso. Si el talento es deslumbrante sepueden acelerar los plazos, pero no se evitan las tres fases. Si acaso, se reduce su duración, pero nose saltan las etapas. Es por esa razón que en ocasiones el cuadro técnico ha adoptado decisiones queparecían contradictorias, al subir y volver a bajar a futbolistas entre los distintos equipos. Pero todoello obedece a la programación indicada y no a caprichos. En el capítulo de los jugadoresperlas, lalista que se ha manejado en las tres últimas temporadas ha sido la compuesta por hombres comoMarc Valiente, Víctor Sánchez, Jeffren, Urbano, Rueda, Marc Crosas, Toribio, Pedro, Pau Torres,Oier, Iago Falqué, Alberto Botía, Bolaños, Sergio Busquets, Jonathan, Thiago Alcántara o GaiAssulin. Como es lógico, algunos de ellos alcanzaron el primer equipo (y son campeones mundiales,incluso), otros están a un paso de hacerlo; algunos llegaron y no pudieron confirmar su talento; yotros ya han abandonado el club.

Este organigrama oficializa los planes diseñados en 2007 por Guardiola, y continuados por LuisEnrique, y con él se modifica estructuralmente el concepto de la cantera en el Barça. Ya no es unabolsa de jugadores a la que acudir en caso de apuro, sino una auténtica escuela de formación, con susplanes y fases estrictamente programadas y mesurables y con sus objetivos pautados. Ahora mismo seha convertido no sólo en un laboratorio de investigación y desarrollo avanzado, sino en la decisiónestratégica más importante del Barça en la última década. Gestión del talento en estado puro. Lacantera como organización en aprendizaje.

...AL QUE LE CUESTA INTEGRAR EXTRAÑOS

Como todas las culturas fuertes y de éxito, el equipo de Guardiola no lo tiene fácil a la hora deincorporar a cracks procedentes de otros equipos.

«Si el Barcelona es el mejor equipo del mundo, no todos los jugadores pueden jugar en este equipo;sólo pueden hacerlo los mejores, y los mejores se descubren por detalles muy específicos. Comprara alguien que tiene que meterse ahí dentro, en este equipo, es dificilísimo. La línea que separa el quevale del que no es muy fina. ¿Crees que es fácil integrarse en un año en ese equipo? Y, sin embargo,todo el mundo opina. Basta con leer los diarios y ver algunos jugadores que han puesto a disposiciónde Guardiola para saber que algunos no tienen ni idea. Guardiola ha sido muy directo. Ha dicho: “Yoquiero a Cesc porque es uno de los mejores”. Si luego su equipo no le deja salir, mala suerte, nopasa nada, se deja, salvo que el técnico diga que hay que ir a por otro. Lo que no se puede hacer es ira por otros que el entrenador no necesita. Si eso pasa sería una pena porque al final el culpable seráGuardiola porque se dirá: “Le hemos ofrecido a éste y a aquél y él no los ha querido”. Yo tampocolo querría.»

Johan Cruyff

Tal vez Mascherano, «el Jefecito», pueda ser la excepción que confirma la regla de estemodelo. En sus primeras declaraciones como jugador del FC Barcelona, demostró ser un integrantedel equipo: jugar en el club «es un sueño hecho realidad, una alegría enorme formar parte de unequipo que lo ha ganado todo. Supone un orgullo para mí y mi familia poder dar este paso adelanteen mi carrera». Piensa que las cosas «pueden salir bien desde el primer momento». Para conseguirlo,Mascherano le ofrece a su nuevo club «lo mismo que al resto de clubes donde he jugado: sacrificio ymuchas ganas de ayudar». «Tanto Messi como Gaby [Milito] me habían informado de que si veníame encontraría con un gran grupo humano.» Nada de divismo: voluntad de ser un equipo.

PARTE B

LAS DIEZ CUALIDADES DEL LÍDER-

COACH

De cara a la segunda década del siglo XXI, el liderazgo está transformándose radicalmente. La ideaque tenemos del líder como aquel que asume el mando, que toma todas las decisiones, quemantiene la calma a pesar de las adversidades, está cambiando en un mundo en el que el talento

es más escaso que el capital. En un entorno cada vez más global, más competitivo, más acelerado,más desarrollado tecnológicamente, el líder de éxito, el verdaderamente imprescindible, ya no esquien hace de cuello de botella, sino el líder-coach, la persona que es capaz de hacer crecerpersonal y profesionalmente a cada uno de sus colaboradores, de forma que se sientan responsables,den lo mejor de sí mismos y asuman el liderazgo compartido. Se trata de generar un estado de ánimoen el que cada uno de los integrantes del equipo se desarrollen al máximo y eleven su capacidad y sucompromiso. Los mejores entrenadores deportivos son la punta de lanza de este modelo de éxito.

Probablemente hay tantos estilos de liderazgo como coaches. Javier Caballero, en su artículo«El entrenador español está de moda» (22 de agosto de 2010), planteaba «Cuatro maneras deentender el fútbol»,5 como si de las fichas de un parchís se tratara:

• El apasionado: Luis Aragonés Suárez (Madrid, 1938). 31 temporadas como entrenador, cuatrode ellas como seleccionador nacional (2004-2008). Temperamental y volcánico, representa la viejaescuela del chándal. Un entrenador que se desgañita dando instrucciones. Sencillez marcial: le gustael cuerpo a cuerpo. Sólo le vale ganar. Como prueba, una de sus perlas: «Por lo civil o por lomilitar». Sus entrenamientos son más físicos, pero demostró que sabe aplicar como nadie el tiqui-taca. Sin matices: o con él o contra él. Sus relaciones con la prensa siempre han sido tumultuosas.Liderazgo: no le tiembla la mano con las estrellas, fue quien sacó a Raúl de la selección y le dio elbalón a los bajitos jugones. Personalidad y carácter: tiene numerosas frases míticas y aunque a veceshaya muerto por la boca («¡dígale al negro de mierda...!»), su mérito ha sido siempre crear equiposhomogéneos y cohesionados. Sus logros: una Copa de Europa de selecciones nacionales, unaIntercontinental, una Liga, una Supercopa de España, cuatro Copas del Rey. Otros entrenadores deeste perfil serían José Antonio Camacho, Louis Van Gaal o Javier Clemente.

• E l consentidor: Vicente d e l Bosque (Salamanca, 1951). Ha entrenado 12 temporadascompletas, dos de ellas como seleccionador nacional. Antepone el equipo a las estrellas. Respetuosocon la prensa y con los jugadores, se le ha apodado «el hombre tranquilo». Gran analista deentrenadores y cazatalentos (fue ojeador del Real Madrid). S e h a revelado como maestro d e latáctica con jugadas ensayadas y cambios acertados de jugadores. No a las rupturas: en La Roja y enel Real Madrid ha sabido aprovechar todo lo conseguido antes. No busca romper para demostrar suautoridad. Equilibrado: son su estandarte una actitud recta y los valores humanos. Muestra máximorespeto hacia el rival y las opiniones de la prensa. Autogestión: deja hacer a cada uno lo que mejorsabe, colocarse en sus posiciones naturales y, aunque pueda haber errores, evita los castigos. Suslogros: una Copa del Mundo de selecciones nacionales, dos Champions, una Intercontinental, unaSupercopa de Europa, una Supercopa de España y dos Ligas. De este perfil serían entrenadores comoFrank Rijkaard, Arsenio Iglesias o Manuel Pellegrini.

• El filósofo: Josep Guardiola i Sala (Santpedor, 1971). Sólo lleva como entrenador dostemporadas (2008-2010) en primera división. Amante de las rotaciones y los rondos, apuesta por eljuego bonito y la libertad total del jugador, salvo en los aspectos disciplinarios (salidas nocturnas,puntualidad...). Con una mentalidad moderna, es un metódico obseso del trabajo. Planifica los

entrenamientos hasta el extremo e impone un alto nivel de exigencia. Son cortos, pero intensos ydivertidos: los ejercicios trabajan las partes físicas, tácticas y técnicas. Él es un producto de laMasía y es consciente de su valor. La cuida y echa mano de ella, y si hay malos resultados, carga conlas culpas. Sabe lidiar con los mejores jugadores del mundo y manejarlos para conseguir un bloque.Su apuesta por el grupo es total. Impenetrable, sólo trata con los medios en las ruedas de prensa.Utiliza vídeos, canciones, literatura y nuevas tecnologías para motivar a los jugadores. Sus logros:una Champions, una Supercopa de Europa, dos Ligas, dos Supercopas de España, una Copa del Reyy un Mundial de Clubes. Son entrenadores de este perfil Johan Cruyff, Michael Laudrup o JuanManuel Lillo.

• El autoritario: José Mário Dos Santos Mourinho (Setúbal, Portugal, 1963). Ocho años comoasistente técnico y nueve temporadas como entrenador. Su frase «tampoco Jesucristo era simpáticopara todos, así que imagínate yo» resume su filosofía. No se casa con nadie y es resultadista hasta elextremo. Se convierte en el foco principal de la prensa. Es un maestro en llamar la atención,consiguiendo así a menudo descentrar al rival y quitar presión al resto del equipo. En losentrenamientos, que utiliza para motivar al grupo, prima la preparación con balón a las sesiones degimnasio. Exige concentración total. Dicen que en las concentraciones prohíbe abusar de los móvilesy no permite que se mantengan relaciones sexuales. Estudia a los rivales minuciosamente y adapta susistema de juego a ellos. Acusado de defensivo, puede salir con cuatro delanteros a los que exigedefender como nadie. Los jugadores dicen que los partidos suceden como los había previsto. En supalmarés acumula dos Champions, una Copa de Italia, una Supercopa de Italia, dos Ligas italianas,una FA Cup, dos League Cup, una Community Shield, dos Ligas inglesas, dos Supercopas dePortugal, una Copa de la UEFA, una Copa de Portugal y dos Ligas de Portugal. Otros entrenadorescon este perfil: Carlos Salvador Bilardo, Bernd Schuster, Fabio Capello.

En algunas presentaciones públicas tras el libro Liderazgo Guardiola, hemos descrito estoscuatro perfiles como entrenador como de vieja escuela (Luis, Camacho, Clemente, Van Gaal),entrenador colega (Del Bosque, Rijkaard, Arsenio, Pellegrini), entrenador estratega (Guardiola,Cruyff, Laudrup, Lillo) y entrenador centurión (Mourinho, Capello, Bilardo, Schuster).

En 2008, Leo Farache publicó el libro Los diez pecados capitales del jefe... o cuando el jefedaña la productividad y la felicidad.6 Leo Farache, de la misma edad que José Mourinho, ha sidodirector general del Grupo Movierecord, director general de McCann Erikson, director general deMaritz España, consejero delegado de Arbo Media Diversus, director comercial del pabellón deEspaña en la EXPO’92 en Sevilla, director de publicidad de la SER... Leo es uno de los grandes delmarketing y la publicidad de nuestro país y en su primer libro, desde su experiencia, destacaba hastadiez pecados capitales de los jefes que había tenido a lo largo de décadas:

1. El jefe no decide, no manda.2. El jefe manda, pero no lidera.3. El jefe es un prepotente (lo cual, a menudo, coincide con que el jefe no es muy educado, muy

humano o muy honrado).4. El jefe oye pero no escucha. 5. El jefe pierde su propio control. 6. El jefe es resultadista

(antepone el resultado a la virtud).

7. El jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales (o directivos C).8. El jefe no piensa primero en los clientes.9. El jefe tiene miedo. O el jefe divide (... y perderá).10. El jefe es injusto.

«Los buenos jefes saben que es útil y recomendable que cada uno se encargue de lo suyo, y dedicansu tiempo a facilitar la labor de los demás sin inmiscuirse.»

Leo Farache

Al analizar los estilos de liderazgo (como líder-coach) de José Mourinho y Pep Guardiola, nosdimos cuenta de que el modelo de «los diez pecados capitales del jefe» era de suma utilidad... perodesde la psicología positiva. Le pedimos permiso a Leo Farache para basarnos en este modelo ytransformarlo en las diez cualidades del líder-coach, que son las siguientes:

1. Saber mandar y decidir.2. Autoridad moral, credibilidad.3. Escuchar con atención.4. Serenidad.5. Humanidad.6. Anticipar el éxito.7. Prescindir de los perjudiciales.8. Poner el foco en el «cliente» .9. Canalizar las emociones (motivar).10. Ecuanimidad, ni filias ni fobias.

Las diez cualidades que vamos a repasar tanto en el caso de Mourinho como en el de Guardiolay que podemos aplicar a cada uno de nosotros.

C

4. SABER MANDAR Y DECIDIR

Si te propones algún día mandar con dignidad, debes servir con diligencia.Conde de Chesterfield

Tiempos difíciles se acercan, Harry... Muy pronto todos tendremos que decidir entre lo que escorrecto y lo que es fácil.

Harry Potter y el cáliz de fuego

uando se trata el tema del liderazgo efectivo, suele olvidarse que saber mandar es una parte muyimportante del liderazgo. Si un líder no analiza correctamente la situación, no decideconvenientemente, no da las instrucciones adecuadas, podemos olvidarnos de conseguir los

resultados que el equipo busca.Para liderar eficazmente, se han de combinar simultáneamente la orientación a la tarea (hacer lo

que hay que hacer) con la orientación a las personas (conseguir que los integrantes del equipo den lomejor de sí mismos). Sí, pero ¿en qué orden? ¿Hay una secuencia o el orden de los factores no alterael producto?

COMO EN HOOSIERS

Una de las escasas películas relacionadas con el mundo del deporte que suele utilizarse para lamotivación, el trabajo en equipo y el liderazgo es Hoosiers: más que ídolos (Best Shot, en eloriginal inglés), dirigida por David Anspaugh en 1986. Está considerada por el American FilmInstitute como una de las películas más inspiradoras de la historia (puesto n.º 13), ha sido elegida porlos lectores de USA Today como la mejor película deportiva de todos los tiempos y fue incluida en2001 por la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos en el National Film Registry como películacultural, histórica o estéticamente relevante. Nominada a dos Oscar, Hoosiers aborda la historia deNorman Dale (Gene Hackman), un entrenador de baloncesto con mucha experiencia y un pasadoturbulento que tiene una última oportunidad: entrenar a l equipo de instituto de Hickory, un pequeñopueblo de Indiana. Allí se enfrenta al rechazo inicial de los jugadores, que echan de menos alentrenador anterior, repentinamente fallecido, a una antipática profesora (Barbara Hershey), queespera que los chicos salgan adelante y no se hagan falsas ilusiones con el deporte profesional, y alos vecinos del pueblo, que creen saberlo todo del baloncesto y pretenden echarle. Pero NormanDale está muy comprometido, sabe muy bien cómo liderar y cuenta con un segundo entrenador(Dennis Hopper) que es una valiosa ayuda. La historia está basada en un caso real. En 1954, elinstituto Milan, de la pequeña localidad del mismo nombre en Indiana, ganó el campeonato estatalcontra todo pronóstico. Ambos equipos (el real y el de la película) tenían una plantilla muy baja,procedían de pueblos del interior de Indiana, jugaron la final en el pabellón Hinkle Findhouse de

Indianápolis, ganaron el campeonato por dos puntos y metieron la última canasta en los últimossegundos del partido.

A Norman Dale le elige el director del instituto («tu reputación es intachable; has de empezar atrabajar», le dice), pero no lo tiene nada fácil. Aun así, confía en él («Creo que resultará»). ¿Quéhace el entrenador Dale con su equipo? Desde el primer momento, dar unas instrucciones muy claras.Primero dialoga con los jugadores («Vamos a ver qué cartas me han dado»). Les expresa su ideasobre el juego («Si alguno no quiere pertenecer al equipo, puede marcharse ahora mismo»),prescinde de los indisciplinados («no vuelvas hasta que aprendas a tener la boca cerrada y aescuchar») y fija una estrategia («Mis entrenamientos no son para divertirse»; «He visto que sabéisencestar, pero en el baloncesto hay más cosas; hay que saber rebotear y defender»), defiende sufilosofía de juego («Los cinco jugadores ha n d e actuar como u n solo hombre; equipo, equipo,equipo»; «Ningún jugador es más importante que otro») y a sus jugadores en la presentación ante supúblico, que pide que vuelva el mejor («Esperaba que apoyaríais a los que están en el equipo, y no alos que no están en él; estos seis jóvenes han decidido trabajar, han elegido sacrificarse para poderjugar durante 23 noches en los próximos cuatro meses, para representaros a vosotros, a esta escuelasuperior. Esa clase de compromiso y esfuerzo merece y exige vuestro respeto. Éste es vuestroequipo»). Al principio, al equipo le cuesta asumir los fundamentos, pero finalmente, al hacer lo quedeben, consiguen unos resultados espectaculares. Una vez que realmente son un equipo, le proponensugerencias al entrenador para hacerlo aún mejor (la canasta definitiva). En este caso, la realidad yla ficción coinciden.

Primero, orientación a la tarea (lo que debe hacerse, sin excusas, con disciplina y totalcompromiso) y después, orientación a la persona (el compañerismo deseado). En LiderazgoGuardiola, nuestro libro anterior, comentábamos que antes de que Pep Guardiola se hiciera cargodel primer equipo del FC Barcelona entregó a la junta directiva un informe con tres cambiosfundamentales: dar utilidad a la Ciutat Esportiva de Sant Joan Despí para concentrar a los jugadorescon un primer entrenamiento, desayunar y almorzar juntos y tener un segundo entrenamiento por latarde, siguiendo el modelo del Milan; mejorar los servicios médicos y d e preparación física, queconsideraba anticuados; y modernizar el estilo de juego, que estaba demasiado atado al 4-3-3.Asimismo, Pep Guardiola se «autoimpuso» no conceder entrevistas y que el único cauce decomunicación con los medios fueran las ruedas de prensa, de las que se ha convertido en un auténticomaestro. No está de más recordar que en su presentación como entrenador del primer equipoblaugrana (17-VI-2008), Guardiola dejó clara su «hoja de ruta», con expresiones como lassiguientes:

«Creo en el trabajo, el esfuerzo, el talento, que me darán una plantilla para no quejarme de nada,que solo no puedo hacer nada, necesito a otro mundo. Será un trayecto duro pero persistiré. Escomplicado pero gratificante.»

«Estoy convencido de que la gente estará orgullosa de nosotros. Mi reto es que la idea quesiento tan mía la transmita al vestuario. Estoy convencido de que todos se lo pasarán bien. Muchasgracias y bienvenidos.»

«Todos los estilos son buenos. Intentaré convencer de lo que siento; sin ello, no puedo ganar.Tenemos que ir a buscar el partido, soy un fan absoluto del juego de ataque. Cuando veo la pelota

cerca de la portería contraria, estoy más tranquilo. He leído que sólo fichamos defensas, peroatacaremos mejor si tenemos una mejor defensa y defenderemos mejor si tenemos un buen ataque.»

«El equipo correrá, se esforzará. Creo en la fuerza de la palabra, aunque sé que no es suficiente.La gente estará orgullosa porque verá que los jugadores lo dan todo en el campo. Los jugadorestienen un gran nivel, pero todo depende del esfuerzo de cada uno.»

Los cracks: «Todos los jugadores que tenía la plantilla la pasada temporada me parecen de unnivel altísimo. Con la secretaría técnica estamos formando una plantilla y Deco, Ronaldinho y Eto’ono están en nuestra mente, pero veremos cómo va».

Sobre Ronaldinho: «Si sintiera que él quiere volver a ser el jugador que fue, aquí estaría. Perohay un deterioro en la situación y la solución es hacer un vestuario fuerte».

«Soy yo quien marco los fichajes, soy quien decido. Busco un “9”, lo necesitamos, que sea muybueno y complemento de Henry y Bojan. Que los tres se sientan titulares.»

«Tenemos claros los fichajes que queremos hacer y los nombres de los que se tienen que ir,pero no voy a dar nombres.»

«Barajamos la posibilidad de fichar algún extremo, pero si no se ficha no pasa nada. Loprioritario es un “9”.»

La postura de los jugadores: «Perdonaré que jueguen bien o mal, pero no que no se esfuercen».Sobre Messi: «Es un jugador que interesa que siga con nosotros. Cuento mucho con él. Pero no

hay que depositar todo el peso de un club sobre las espaldas de un jugador. Le ayudaremos,intentaremos que se lesione poco, pero debe sentirse parte de un grupo y sentir que cuando nosmarquen un gol, también sea en parte culpa suya».

José Mourinho no quiso presentarse oficialmente como entrenador del Real Madrid sobre elcésped del Bernabéu, como suele hacerlo Florentino Pérez con sus jugadores más mediáticos, sino enla sala de prensa, que considera su «hábitat natural». En aquella presentación (31 de mayo de 2010, alas 13 horas), junto a Jorge Valdano y ante 300 periodistas, Mourinho dejó para la historia frasescomo éstas:

• «Lo más importante es ganar la Copa de Europa, no lo que haces después» (Mourinho noestuvo con el Inter en las celebraciones tras conseguir la Champions). «Yo no puedo prometer nadasobre si llegaremos más lejos en Europa. Sólo sé que el Madrid no es cabeza de serie en laChampions aunque creo que la mala suerte será para quien se mida con nosotros. En mi vestuario noquiero miedo; el miedo, que esté en el vestuario del rival. El Madrid tiene una gran historia enEuropa y negativa en los últimos años pero nada de todo eso cuenta. No hay que tener obsesión. A míme gusta la palabra sueño. La presión para mí es motivación.»

• «Yo no soy un provocador, soy un trabajador y lo que quiero es respeto, y si tengo quedefender a mi grupo lo hago.» «Mou se adapta a la filosofía de los jugadores que tiene, eso es lo másimportante: sacarles lo mejor que tienen, y por suerte he tenido pocos jugadores que no mejoraronconmigo; casi siempre los he revalorizado. Es todo equilibrio, jugar bien con y sin balón. Ganar lospartidos decisivos donde no es necesario sólo la calidad futbolística sino psicología y la fuerzahumana.»

• «Yo aprendo todos los días. Un entrenador es mucho más rico y culto cuando trabaja encampeonatos diferentes. España ahora mismo es un campeonato muy rico, es campeona del mundo y

de Europa.»• «He jugado tres finales europeas y las tres las hemos ganado marcando ocho goles. Es

interesante que se diga que soy defensivo, pero cuando se repite una mentira muchas veces, para losinteligentes siempre será una mentira pero para los no inteligentes se transforma en una verdad. Porsuerte, en el fútbol hay personas más listas y esa mentira se mantiene como mentira. Una cosa es laorganización de juego y otra es ser defensivo. Si es organizado, puede jugar con personas de ataquepero defiende bien porque el entrenador es un gran entrenador.»

• «La identidad no tiene nada que ver con la nacionalidad. La identidad del club no cambiará.No debemos hablar de jugadores ya que si se habla de cualquiera son 10 millones más. Yo estoycontento con la base de la plantilla del año pasado, no necesitamos cambios dramáticos; sólo tres ocuatro jugadores para un equipo con más posibilidades de adaptación para un ideal de juego. ¿Máspresión por el reto más grande de mi carrera? Yo siempre lo doy todo en los clubes donde he estadoy no he cambiado ni lo haré. Florentino me ha enseñado los trofeos y me decía que echaba de menosel momento de levantar trofeos, y yo también lo quiero. Desde ahora el Madrid y Mourinho son lamisma cosa. ¿Refuerzos? Más que nombres, tenemos perfiles muy claros de algunas posiciones.»

• «Yo no soy antibarcelonista. Soy entrenador del Madrid y me pagan ellos. Me preocupa laconstrucción del Madrid; del Barcelona, un gran rival pero no quiero hablar ni pensar en el Barça.¿Soy odiado allí? Es su problema, no el mío. Yo traté de preparar lo mejor posible los partidos conChelsea e Inter ante el Barça y ahora haré igual. Los respetamos como al resto de rivales.»

• «He hablado con Raúl esta mañana. No he perdido el tiempo y ya hemos hablado, pero entreentrenador y jugador la prensa no entra.» «Yo no estoy aún en la historia del Real Madrid y Raúl sí,y lo tengo que respetar. No lo puedo tratar como un jugador cualquiera.»

• «Yo quiero trabajar con gente que defienda a sus entrenadores hasta el final.» «Creo que elsegundo año es clave para tener equilibrio.»

• «Esta temporada he ganado todos los títulos de mejor entrenador pero por los resultados de miequipo. Hay un grupo de entrenadores, pero todo depende de los resultados y nunca se debe olvidar alos jugadores. Yo he tenido unos jugadores fantásticos en el Inter, y espero que lo ganen de nuevotodo: Intercontinental, Serie A, todo... menos la Champions.»

• «Hay que cambiar y transformar algunas cosas y que los jugadores se adapten a la forma deentender el fútbol de su entrenador.» «Soy entrenador y trabajo en grupo. Mi responsabilidad es latécnica, aunque un gran entrenador sin una buena estructura no lo es.» «Ahora es tiempo de analizarla situación, hacernos preguntas y escuchar las respuestas para saber qué dirección hay que tomar. Lafuerza de mis equipos es el equipo, no las individualidades. Cristiano es un ganador y quiere vencer,aunque no va a ser difícil convencerle de que lo más importante no es él ni el entrenador, es el club.»

• «Todos los entrenadores debemos estar preparados para una posible destitución, pero si setiene miedo no se trabaja bien. Yo tengo mucha autoestima y confianza y pienso lo contrario. Cuatroaños de contrato son suficientes para ganar y preparar a un equipo con personalidad.» «Tengo muchaconfianza en mis jugadores y ellos, seguro, en su entrenador. Agradezco que Florentino y su juntahayan pensado en mí.»

• «No sé si he nacido para entrenar al Real Madrid. Soy entrenador de fútbol y me encantan losretos importantes; aquí es una atracción por su historia y sus frustraciones en los últimos años. Ésa es

mi atracción para un club único.» «Lo bonito no es jugar en el Madrid sino ganar en el Real Madrid.»Como dice el refrán, las cosas claras y el chocolate espeso.

Una semana antes, As publicó (y Cuatro reprodujo en un vídeo p o r televisión) L o s diezmandamientos de Mourinho («Los diez moundamientos»):

I. Los jugadores no son las estrellas. La única estrella es el equipo . El compromiso ha de sertotal. La fraternidad y el buen rollo, fundamentales.

II. La culpa es del entrenador. La responsabilidad es de todos . Mourinho aglutina para él todala presión, pero no duda en señalar los errores después de los partidos, incluso en público.

III. Queda terminantemente prohibido borrarse. El que no se entrena a tope no juega.IV. La puntualidad es sagrada. Y puede costar la convocatoria para un partido. El compromiso

con el grupo es absoluto.V. El hotel ha de ser un búnker. No permite la presencia de aficionados en busca de fotos ni

autógrafos con los jugadores.VI. Sólo se podrá beber agua en las habitaciones. Es un enfermo de l a dieta y quiere tener

controlado todo lo que ingieran los suyos.VII. Los teléfonos móviles están vetados. Y tampoco se podrán recibir visitas mientras

permanezcan concentrados.VIII. Todos son igual de importantes . Por eso se reúne individualmente durante diez minutos

con todos y cada uno de ellos antes de los partidos.IX. Cada jugador recibe un DVD personalizado con las características del rival al que se va a

enfrentar en su zona de acción. Controla todos los detalles.X. El equipo trabaja duro para ganar partidos los domingos. Por eso los blinda con jornadas

de ocho horas y con sesiones de entrenamiento de mañana y tarde.La victoria está por encima de todas las cosas. Palabra de Mou.7

LA IMPORTANCIA DE TENER BUEN JUICIO

Dos de los mayores expertos en liderazgo, Warren Bennis y Noel Tichy, explican en su último libro,Criterio. Cómo los auténticos líderes toman decisiones excelentes, que el criterio (el buen juicio)es la esencia del liderazgo eficaz. Lo definen como «un proceso de toma de decisiones a partir de lainformación contextual que comprende tres ámbitos: personas, estrategia y situaciones de crisis. Encada ámbito, los juicios de liderazgo siguen un proceso de tres fases: preparación, decisión yejecución. Un buen criterio de liderazgo se apoya en el conocimiento contextual de uno mismo, de lared social, de la organización y de las partes interesadas».

Tichy y Bennis ponen como ejemplo de mal juicio el liderazgo de Michael Armstrong comopresidente ejecutivo de AT&T. El 1 de noviembre de 1997, cuando se hizo cargo de la compañía,AT&T era una empresa centenaria de 130.000 millones de dólares. Ocho años después, la antiguafilial SBC compró una AT&T al borde de la quiebra por 16.900 millones de dólares. Impresionante.Otro ejemplo d e fracaso que mencionan e n el libro fue el liderazgo de Carly Fiorina en HewlettPackard (19992005): HP no logró obtener ni la mitad de los beneficios previstos, las acciones

cayeron un 58 % y la emblemática cultura de la compañía sufrió en exceso. Los autores de Criteriocitan un fragmento del último discurso de John Fitzgerald Kennedy antes de ser presidente (9 deenero de 1961): «Y cuando en el futuro el supremo tribunal de la historia delibere para emitir sujuicio sobre cada uno de nosotros [...] el éxito o el fracaso de cualquier cargo que ocupemos semedirá por las respuestas a estas cuatro preguntas: ¿Fuimos realmente hombres de valor? ¿Fuimosverdaderamente hombres íntegros? ¿Fuimos verdaderamente hombres de criterio? ¿Fuimosverdaderamente hombres entregados?».

Los expertos en economía conductual (Daniel Kahneman y Amos Tversky, Robert Sternberg,Antonio Damasio, Daniel Gilbert, Peter Whybrow, Mihaly Csikszentmihalyi, George Loewenstein,Karl Weick y Gary Klein) coinciden en que las decisiones acertadas son un proceso, no unacontecimiento puntual. Están basadas tanto en la racionalidad como en la emocionalidad y requierenun importante conocimiento de uno mismo (gobernarse uno mismo para gobernar a los demás). Comoseñalaba la historiadora Barbara Tuchman en The March of Folly: From Troy to Vietnam («Eldesfile de los estúpidos: desde Troya a Vietnam»), donde se analizan multitud de decisioneshistóricas desacertadas, hay un denominador común: la incapacidad de afrontar la realidad y ver lanecesidad de cambiar, que suele tener consecuencias devastadoras.

GUIÓN, COMUNICACIÓN, EJECUCIÓN

Se ha comprobado que los líderes ganadores, los que deciden lo conveniente y hacen que ocurra,comparten las siguientes cualidades:

• Cuentan con guiones (paradigmas, esquemas o modelos mentales) muy claros que guían supensamiento y su comportamiento. Saben muy bien lo que quieren lograr, adónde se dirigen y cómovan a llegar. Y son lo suficientemente valientes como para hacer lo que tienen que hacer. El guión estanto emocional como racional, interpreta el presente y pronostica el futuro, es un proceso orgánico yprogresivo, que se actualiza permanentemente, y define los principios, creencias, actitudes y valoresdel líder. Sale del corazón para que el equipo se implique.

«Contar con un punto de vista equivale a 50 puntos de cociente intelectual.»Roger Enrico, ex consejero delegado de PepsiCo y líder-coach

• Convierten ese guión en un «Punto de Vista Enseñable» (PVE): «El punto de vista enseñablepermite a los líderes tomar el valioso conocimiento y las experiencias que han almacenado en sumente y enseñarlos a otros. Los líderes que adoptan un rol docente utilizan su punto de vistaenseñable para transmitir ideas y valores que infunden energía a otras personas y las ayudan a tomardecisiones claras». No es casualidad que Guardiola haya manifestado s u vocación docente y queMourinho tenga una enorme admiración por la labor de su madre, profesora.

• Cuentan con «oportunismo planificado». La planificación la otorga un sólido guión (en el casode Mourinho y de Guardiola, sobre lo que significa ganar, hacer equipo, etc.), construido a base de

un auténtico PVE. La oportunidad la aprovechan desde la escucha atenta y la rapidez y agilidad en latoma de decisiones.

• Comprueban que el liderazgo es sobre todo carácter. En su primera acepción, el Diccionariode la Real Academia de la Lengua define el carácter como «señal o marca que se imprime, pinta oesculpe en algo». Viene del griego kharakter, que era una marca que se grababa en un objeto. Elcarácter es la marca personal y te lo aportan las más profundas convicciones (con-vencer es «vencerdel todo»). ¿El carácter es innato o se puede aprender? El filósofo José Antonio Marina nos enseñóen su libro El laberinto sentimental que debemos diferenciar temperamento, carácter y personalidad.El temperamento es la suma de la constitución heredada (genética, innata) y los esquemas biológicos(predisposición, voluntad). El carácter es la combinación del temperamento con los hábitos y loshábitos aprendidos. La personalidad es el carácter más (o a través de) los comportamientoscotidianos.

«¿Qué significa tener carácter? Significa tener valores. Significa tener una brújula moral que marcaunos parámetros claros sobre lo que uno va a hacer y no va a hacer.»

Noel Tichy y Warren Bennis, Criterio

• Ejecutan con valentía. La ejecución es el 90 % de la estrategia, porque en la vida real lacalidad de la decisión determina en gran medida la calidad de las decisiones. A diferencia delHamlet de Shakespeare, que se pasa la obra dudando, los líderes eficaces, una vez que saben lo quetienen que hacer, son resolutivos. «El carácter, sin valor, no sirve para nada, salvo en la tragedia.»

• En todo el proceso, alinean la lógica con las emociones. «Pienso y siento, luego existo.»

«No sé cuál es el porcentaje, pero me parece que una gran cantidad de malas decisiones sobrepersonas se toman porque no se alinea bien el factor emocional con el factor lógico. Respecto a mí,sé que estoy luchando contra eso. Doy con una buena respuesta lógica (para una situación), peroluego no logro obligarme a tomar la decisión porque no quiero el dolor emocional.»

Joe Liemandt, presidente ejecutivo de Trilogy

• Asumen que las organizaciones ganadoras son cadenas de liderazgo. Eligen a las personasadecuadas en el equipo, prescinden de los que no aportan, se enfrentan a las crisis. «Un errorhabitual en una crisis es perder de vista la misión última», nos enseñan Noel Tichy y Warren Bennis.

«No puedo perder mi tiempo llorando por un jugador que estará fuera cuatro meses. Tengo queaprovechar ese tiempo para preparar a los que están en condiciones de jugar, y necesitan de mi

confianza.» «No voy a llorar, porque no es mi filosofía. El plantel tiene calidad y no quiero volver ahablar de Kaká hasta que él esté de vuelta en el grupo.»

José Mourinho, 6 de agosto de 2010

«Es mejor que para este tema esté callado. ¿Su agente? Mejor que esté callado.»Pep Guardiola, 20 de agosto de 2010, sobre el asunto Ibrahimovic

E

5. AUTORIDAD MORAL, CREDIBILIDAD

Ser poderoso es como ser una señora. Si le tienes que decir a la gente que lo eres, es que no loeres.

Margaret Thatcher

CREER, CRÉDITO, CREDIBILIDAD

n estos tiempos difíciles de crisis de valores, la credibilidad es uno de los activos (intangibles)más valiosos para las organizaciones y las personas. La credibilidad se define como lacaracterística de lo que es creíble o aceptable; por tanto, de lo que nos creemos, de lo que

tenemos por cierto, de lo que nos merece confianza. En latín, credere es dar fe de alguien. De ahí elcrédito como reputación o confianza (con fe en alguien). Jordi López Datell ha titulado un libro suyoCreo, luego creo. Si tengo convicción, confianza, puedo producir algo de la nada.

Un buen ejemplo de esta credibilidad, de este crédito, es la transformación de la «marcaEspaña». Existen estudios que nos conducen a la conclusión de que la marca España está asociada acomponentes emocionales después del Mundial d e Sudáfrica 2010 y está a la altura de nuestrasmarcas con mayor renombre nacional e internacional. Por lo tanto, el Campeonato del Mundo deSudáfrica 2010 ha llevado la marca España a unos niveles inusitados de asociación positiva, graciasal enorme éxito de La Roja, la selección española de fútbol, premio Príncipe de Asturias del Deporte2010. Actualmente, este caso se puede extrapolar a las «marcas» Mourinho y Guardiola, pues ellosson por sí solos una marca reconocida y altamente valorada.

Frases como ésta de Mourinho, «He decidido construir un nuevo Madrid desde cero», hacen quetenga autoridad en lo que hace, y todo el mundo crea en ello. En la investigación «Análisis deimpacto mediático y reputación: Sudáfrica 2010» (un estudio en el que se asignan las variables enfunción del rendimiento y los éxitos deportivos), Mourinho es el entrenador con el mayor valormediático del fútbol mundial en la actualidad. Desbanca a Sir Alex Ferguson, del Manchester United.José Mourinho, tras lograr un triplete con el Inter de Milán, y convertirse en el nuevo míster delMadrid, cuenta con 38’9 puntos. En segunda posición le sigue Sir Alex Ferguson con 30’7 puntos ye n tercera, Pep Guardiola, con 23’8 puntos. Tenemos en la Liga española a dos de los mejoresentrenadores del mundo, en términos de valor.

AUTORIDAD MORAL

En un mundo globalizado, de alto desarrollo tecnológico e interconectado, la autoridad moral (lainfluencia, la credibilidad) es mucho más valiosa que la autoridad formal («los galones»). Mourinhoy Guardiola, ¿hasta qué punto tienen autoridad moral? Ambos se sienten muy seguros de lo que haceny lo que dicen. Esto se consigue cuando se tiene un nivel de conocimiento muy alto de lo que se está

haciendo, mucha confianza en uno mismo y cuando se demuestra cada día con su trabajo lacoherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Pero para ello se necesita cierto tiempo.

¡Cómo no va a tener Guardiola autoridad moral con todo lo que ha realizado con el Barça, ysobre todo con el sentimiento de pertenencia al club que demuestra día a día! Tiene orgullo, contagiasano orgullo. ¿Y Mourinho? Sus títulos, esos 17 títulos en tres ligas distintas en ocho años, le avalande sobra. Se habla, en el caso de Mourinho, de un «gen ganador».

«El fútbol español debe agradecer que Mou esté aquí.»José Antonio Camacho

¿Cómo podemos ser todos y cada uno de nosotros Guardiolas y Mourinhos e n términos decredibilidad? La credibilidad se compone en realidad de dos dimensiones principales: la capacidadde generar confianza (una variable de actitud) y el grado de conocimiento (una variable de aptitud).Y en ambas dimensiones existen componentes objetivos y subjetivos. ¿Estamos todos preparados?Evidentemente, no. Por muchas razones. ¿Qué podríamos hacer para elevar nuestra credibilidad? Enprimer lugar, atrevernos. La credibilidad se construye con valentía. Cuando desconocemos en buenamedida lo que hacemos y/o no tenemos suficiente confianza en nosotros mismos, perdemosoportunidades. Es posible que nos encontremos en situaciones favorables, pero aun así en estassituaciones siempre podemos tener a nuestro alrededor a alguien que nos llamará filósofos y/obocazas.

«La valentía se reconoce como la mayor de las virtudes, porque a menos que una persona cuente conesta virtud no tendrá la seguridad de preservar ninguna otra.»

Samuel Johnson

ALIMENTANDO LA CREDIBILIDAD... CRUZADA

Es curioso que Mourinho haya alimentado la credibilidad de Pep Guardiola y viceversa, Guardiolahaya elevado la credibilidad de Mourinho. En una entrevista realizada el 26 de agosto para elperiódico Marca, le preguntaban al entrenador portugués qué opinaba de Guardiola. La respuesta deMourinho fue la siguiente: «Es un entrenador perfecto para el Barcelona. Cuando Laporta le puso ahí,lo hizo bien. Rosell ha decidido renovarle y eso también está bien. Si yo fuera presidente del Barçale daría 10 años. El Barça es su casa, es su cultura». Y para que no quedaran dudas sobre siGuardiola sólo sirve para dirigir a l club d e sus amores, le preguntaron a Mourinho: «¿Si fuerapresidente de otro equipo, lo ficharía?». La respuesta de «The Special One» fue contundente: «Loficharía porque me parece un gran entrenador, es un gran líder, es un chico con personalidad, tienecultura...». Sin rencor. Recordemos que el 10 de enero de 2008, en plena crisis de resultados (el FC

Barcelona de Frank Rijkaard había cerrado el año con una dolorosa derrota ante su eterno rival en elCamp Nou), Txiki Beguiristain, como director deportivo de la entidad, y Marc Ingla, entoncesvicepresidente deportivo, se reunieron en Lisboa con José Mourinho, en ese momento desempleadotras su salida del Chelsea. El Barça quería contar con un recambio para Rijkaard ante la gravedad dela situación. Para evitar ser reconocidos, al representante de Mourinho, Jorge Mendes, se le ocurrióque se vieran en la sala de juntas de una entidad financiera lusa. En esa entrevista los dos dirigentesazulgranas repasaron los nueve puntos del perfil de entrenador idóneo para la casa quecomentábamos en el libro Liderazgo Guardiola. Al parecer, Mourinho sacó buena nota en todos,menos en el número seis, el que tenía que ver con la relación con los medios de comunicación y elrespeto a los equipos rivales. Mourinho tiene su propia filosofía al respecto (como pudocomprobarse después en su etapa en el Inter de Milán y sus tormentosas relaciones con los medios) yprefiere tanto atacar como proteger a los jugadores sirviendo de pararrayos. En sus primeros 100días en el Real Madrid, vivió una «luna de miel» con la prensa madrileña y un ataque en ocasionesdespiadado de los medios catalanes. Poco después, Mourinho atacó a algunos medios pormalinterpretar, en su opinión, sus deseos de dirigir a la selección portuguesa durante dos partidos.

Por su parte, Pep Guardiola dijo en el comienzo de la temporada 2010-2011 sobre Mourinho yel Real Madrid: «Es uno de los mejores entrenadores del mundo, si no el mejor, y que venga anuestra Liga es bueno. ¿Su carácter? Cada uno es como es». «Al Madrid el año pasado les ganamospor tres puntos y por detalles. [...] ellos también se merecieron la Liga. Me preocupa ahora el hechode pensar que somos de nuevo pequeñitos y que hay cosas para mejorar, ya que ellos seguirán siendocompetitivos. Llevan dos años sin ganar nada y como a ceros no les podemos ganar (en referencia aldinero invertido) lo haremos en entusiasmo.» «No sé si la cosa será cosa de dos y seguro que habráequipos en la lucha y seguirá siendo igual de difícil. Estoy seguro de que los jugadores lo volverán aintentar y no tengo miedo a cómo vengan del Mundial.» Sin rencor hacia el coach que le cerró elpaso a la final de la Champions en el Bernabéu. Como buen deportista, pelillos a la mar...

«No creo en el Madrid, pero sí creo en Mourinho.»Zlatan Ibrahimovic

Por sus obras les conoceréis. A Mourinho le avalan sus resultados en distintos equipos, encompeticiones distintas, en países europeos diferentes. Es un intérprete del fútbol en distintasculturas. No fue un extraordinario jugador como Guardiola, pero se ha labrado la reputación de ser«The Special One». Un ganador allí donde vaya.

«Mourinho es mediático puro y duro y yo soy un albañil.»Manuel Preciado

A Guardiola su fama le viene desde los tiempos de capitán del FC Barcelona (el apéndice deCruyff sobre el terreno de juego). Aunque más del 75 % de los aficionados culés estaban en contra deque dirigiera el primer equipo en 2008 (por su falta de experiencia), tras los ocho títulos conseguidos(entre ellos, dos Ligas consecutivas, cimentadas en sendas victorias en el Bernabéu), todos le adoran.Guardiola es el símbolo de los auténticos valores del barcelonismo. Y ha construido un equipo que,si no es el mejor de la historia (para muchos lo es), está a la altura del Ajax de Cruyff, el Liverpoolde Kevin Keegan o el Milan de los holandeses. Sólo Mourinho podría acabar con esta dinastía.

«Mourinho es un técnico ganador, con una mentalidad ganadora, y en los valores del Madridencuadraría muy bien. Lo demás no lo sé.»

Luis Figo

«Mourinho es único como entrenador y como persona.» «Ha encontrado la combinación perfectapara su plantilla.» «Siempre dice lo que piensa. Eso consigue una buena relación y termina trayendobuenos resultados.»

Samuel Eto’o

«Me gusta más Mourinho que Guardiola. Me gusta más el fútbol directo, rápido, con delanteros a loscostados, aunque Guardiola ha hecho un trabajo enorme con un equipo que tiene un gran potencial.»

Diego Simeone

EL PILAR DEL LIDERAZGO

Para James Kouzes y Barry Posner, dos de los mayores expertos en liderazgo, «la credibilidad es elfundamento del liderazgo». Lo dicen con conocimiento de causa, tras haber analizado los perfiles demás de 15.000 directivos y de más de 400 casos de estudio por escrito. El liderazgo no depende dela posición, del cargo, sino de la relación que generas con los demás. En sus palabras: «El liderazgoes personal. No es sobre la empresa, la comunidad o el país. Es sobre ti. Si las personas no creen enel mensajero, no creerán en el mensaje. Si las personas no creen en ti, no creerán en lo que dices. Ycomo es sobre ti, tiene que ver con tus creencias, tus valores y tus principios».

Kouzes y Posner nos proponen seis disciplinas clave para fomentar la credibilidad:

• Descubrirte a ti mismo. Tu propio credo (tus valores), tus competencias (para lo que estásdotado, para lo que tienes talento) y tu propia confianza (hasta qué punto estás seguro de timismo). A través del modelaje, del aprendizaje, logramos la mejora continua.

• Valorar a los miembros del equipo y su diversidad. La base es la empatía, la capacidad deponerte en el lugar del otro. Cuanta mayor sea nuestra capacidad de entender a los demás (suspercepciones, sus inquietudes, sus valores) y comprender por qué se comportan así, mayorcapacidad para trabajar juntos. Valorar realmente la diversidad, más allá del discurso, es el

mejor camino para construir la confianza de quienes son diferentes. Lo consiguen a través de laretroalimentación (feedback) y la apertura a puntos de vista divergentes.

• Afirmar l o s valores compartidos. Pa r a generar relaciones productivas, e s imprescindiblecompartir ciertos valores. Una comunidad humana que coopera y obtiene sinergias tiene muyclaros sus propios valores, que son innegociables.

• Desarrollar la propia capacidad. Los líderes creíbles no son monolíticos; liberan su potencial.Son líderes que aprenden constantemente y que desarrollan a sus colaboradores como líderes,de forma que el liderazgo está distribuido por toda la organización. La credibilidad se basa enuna auténtica pasión por capacitar a los demás.

• Servir a un propósito. Los líderes cuentan con un fin al que dirigirse y lo transmiten a losmiembros del equipo. Es liderazgo de servicio. A través de la cercanía, de la atención constantey de la escucha, consiguen que los suyos comprueben la coherencia entre el discurso y la acción.

• Mantener la esperanza. A través del optimismo inteligente, de una comunicación certera, realista,honesta, positiva. Los líderes creíbles demuestran la valentía antes mencionada e inspiran através del ejemplo y de sus palabras imágenes ilusionantes del futuro.

Guardiola y Mourinho son excelentes ejemplos de fomento de la propia credibilidad: seconocen a sí mismos a la perfección, valoran a los integrantes de sus equipos, comparten unosvalores, liberan su potencial, sirven a fines muy concretos y mantienen la esperanza a través de unoptimismo inteligente. Por eso les admiramos.

«No es el tamaño del perro que lucha, sino el tamaño de la lucha en el perro.»Mark Twain

«El liderazgo efectivo no va de dar discursos y que te quieran; el liderazgo se define por losresultados, no por los atributos.»

Peter Drucker

L

6. ESCUCHAR CON ATENCIÓN

La valentía es lo que hace falta para levantarse y hablar; la valentía es también lo que hace faltapara sentarse y escuchar.

Winston Churchill

DIME CÓMO ESCUCHAS Y TE DIRÉ QUIÉN ERES

a escucha es estratégica. Mourinho y Guardiola lo saben y lo practican. Sin embargo, para laspersonas y las organizaciones, escuchar con verdadera atención es algo que cuesta mucho.

Hay una razón fisiológica para ello. El ser humano tiene hasta cuatro veces más capacidadpara escuchar que para hablar. En el camino de la evolución, una capacidad auditiva poderosa lesalvaba la vida; lo de hablar ha venido después. Precisamente porque le sobra capacidad paraescuchar (dos orejas, una boca) no presta la debida atención a lo que se dice y como consecuencia aquien lo ha dicho.

Tanto José Mourinho como Pep Guardiola se han ganado una merecida fama de escuchadores.El técnico portugués aprendió de Van Gaal, su maestro, a contar con una libreta. Como dice un viejoproverbio chino, «la tinta más tenue vale más que la mejor memoria». En su famosa libreta toma notade todo lo que pasa. Necesita toda esa información para reflexionar a partir de ella y tomardecisiones inteligentes. Hay algo que Mourinho no se detiene a escuchar: los elogios desmedidos dequienes quieren hacerle la pelota, o las críticas exageradas. «José Mourinho no escucha las sirenasque cantan saudades» (Enrique Montañez). Y cita a Juan Villoro, que en su libro Dios es redondosentencia que «los portugueses, en cuestiones futbolísticas, sienten repudio por el éxito, que nadiecomo ellos ha sabido perfeccionar el estilo de perder. Mourinho, de nueva cuenta, lo rebate con suejemplo».

Respecto a Pep, ya citábamos en Liderazgo Guardiola las palabras de su amigo Juanma Lillo(actual entrenador del Almería) respecto a su capacidad de aprendizaje. «Guardiola es una esponja,adquiere conocimientos de todos porque cualquier rincón e s bueno para charlar d e fútbol, paraconfrontar ideas y convertir un juego en una pasión» (Marcos López, Futbolitis). Su amigo DavidTrueba destaca de Guardiola que «posee varias peculiaridades como futbolista que lo engrandecen:respeta a los mitos, escucha a los que saben más que él, ambiciona el partido perfecto, se reconocepieza de un circo mediático y social incontrolable, del mismo modo que a ratos se ve como un granimpostor, es buen compañero, le divierte jugar y tiene curiosidad por todo».

LAS CLAVES PARA SABER ESCUCHAR

Dicen los expertos en comunicación que la escucha atenta es cuestión de cinco claves:

• Centrar tu atención en la persona que está hablando.• Revisar mentalmente lo que sabes sobre el tema (para profundizar, hacer preguntas, interesarte).• Evitar las distracciones (el ruido dificulta la captación del mensaje).• Reconocer tu estado emocional. Cuidado con la euforia o la disforia, el desánimo.• Dejar de lado tus prejuicios y tus opiniones. Escucha con generosidad, porque merece la pena.

La escucha con verdadera atención parte y refuerza la empatía (nuestra capacidad de ponernosen lugar de la otra persona), la consciencia (estar pendiente de lo que se dice, concentrado) y laimplicación (el compromiso emocional).

LAS PERLAS VERBALES

El hábito de escuchar con suma atención para aprender y ponerlo en práctica en la propia actividades sólo la mitad de una efectiva comunicación. La otra mitad es emitir mensajes que merezcan lapena.

Mourinho es conocido y reconocido por sus «perlas verbales». Antes de que se hiciera cargodel Real Madrid, Miguel Senovilla recogió para Marca hasta 25 de estas «perlas» que habíadedicado Mourinho a sus contrincantes en Portugal, Inglaterra o Italia:

1. «Hay quien ríe después de una victoria, para mí no hay tiempo para festejar los éxitos.»2. «Aspiro a cambiar la filosofía futbolística, no existen entrenadores con las mismas ideas.»

«Creo que Wenger es una de esas personas que en Inglaterra llaman voyeur. Le gusta mirar aotras personas, hay algunos tipos que cuando están en su casa, tienen un enorme telescopio paraver qué están haciendo otras familias.» «No soy el mejor del mundo, pero creo que no hay nadie mejor que yo.» «Si hubiese querido un trabajo fácil, me habría quedado en el Oporto con una espléndidapoltrona, la Champions, Dios, y después de él, yo.»

3. «Mirad mi corte de pelo, estoy preparado para la guerra.» «Siempre he dicho que mis jugadores son los mejores del mundo: lo he hecho cuando entrenabaa un equipo pequeño como el Oporto, cuando estaba en el Chelsea. Ahora los mejores delmundo son los futbolistas del Inter.»

4. «¿Tres años sin ganar ninguna Premier? No creo que yo todavía tuviese trabajo», refiriéndose aRafa Benítez (entonces en el Liverpool; hoy su sucesor en el Inter). «Si queremos zanjarlo en este punto, por mí perfecto. Ranieri habló una vez y fue feliz, despuéshabló por segunda vez y fue feliz, después una tercera vez y fue todavía feliz. Yo he hablado unasola vez y se ha enfadado. Si queremos zanjarlo en este punto, por mí perfecto. Tres a uno paraél, pero mi gol ha sido precioso.» «¿Habéis visto las ocasiones de gol que hemos tenido y nuestro dominio en el campo? Podíamoshaber ganado 5-1 conmigo de portero.»

5. «No gano 9 millones, quizás 11, incluso 14 con la publicidad.» «El alcalde de Reggio Calabria me ha acusado de querer dar una moneda a un niñodiscapacitado. En realidad, le he dado un crucifijo que me regaló mi mujer y que he llevado en

el bolsillo durante tres o cuatro años. Es un crucifijo que mi mujer había comprado en Fátima.Evidentemente, tengo mala suerte, incluso cuando hago un gesto afectuoso me critican.» «Kaká es muy bueno, Pato es muy bueno, Beckham es muy bueno, el Milan tiene seis puntosmenos que nosotros. No se ha hablado todavía del Milan que terminará el año con cero títulos.» «He estudiado italiano cinco horas al día durante varios meses para asegurarme de que podríacomunicarme con los jugadores, la prensa y los aficionados. Ranieri ha estado cinco años enInglaterra y todavía lucha para decir buenos días o buenas tardes.»

6. «Mancini, tras perder en Manchester, ha pedido la dimisión, mientras yo he pedido una reuniónpara ganar», después de la eliminación del 2009 en octavos de final.

7. «Tampoco Jesucristo era simpático para todos, así que imagínate yo.»8. «Lo que me gusta es ver a los jugadores y a los aficionados de la Juventus celebrar en su propio

estadio un empate ante nosotros, incluso cuando están a 10 puntos del líder», por aquel entoncesel Inter. «Veremos el Udinese-Milan, tal y como hacemos habitualmente los viernes en la concentracióny nos vemos un Rimini-Treviso de Serie B, lo que hacemos cuando no tenemos otra cosa quehacer.»

9. «El Scudetto ha ido a parar al equipo más fuerte, es decir, nosotros.» «No quiero un jugador que sea un hombre perfecto, que sea un perfecto profesional, que tenga uncarácter fantástico... Ése es el tipo de hombre que quiero para mi hija.»

10. «¿Si la Juve me preocupa? Mirad las ojeras que tengo, no duermo por las noches», en tonoirónico. «Me han preguntado si he visto el partido de la Juve, y he dicho que lo he visto hasta el gol deAmauri y después lo hemos dejado de ver, ya que había calamares para cenar.» «Nosotros sólo tenemos el Inter Channel con 45.000 abonados. Mientras el Milan tiene trescanales de televisión y un periódico. También la Juve tiene su propio diario, Tuttosport. Sepuede hablar de manipulación intelectual si comparáis los comentarios de estos medios en lasjugadas polémicas.»

11. «Me siento el Robin Hood del fútbol italiano y por esto me gusta estar en el Inter.»12. «Hay muchos clubes y entrenadores que han conquistado la Champions, incluso hay quien lo ha

hecho dos veces. Pero existe un solo equipo y un único técnico que ganaban 3-0 y después hanperdido la final», refiriéndose a la final de Estambul entre Liverpool y Milan.

Ahora sus dardos envenenados van contra el FC Barcelona. Declaraciones como «El Barcelonasólo puede jugar con once, no puede hacerlo con doce. Puede tener una plantilla con 20«superjugadores» pero sólo juegan once y muchas veces contra diez» (en referencia al partido devuelta de las semifinales contra el Inter, que lo eliminó). «No veo diferente que tengan a Fábregas o aMascherano. Son dos grandes jugadores, pero no un problema para nosotros.»

El estilo de Guardiola es diferente. Respetuoso con el rival (lo que ha aprendido en la Masíadesde niño), prefiere evitar polémicas (como en el «caso Ibra») que echar gasolina al fuego.

«No estoy aquí para contestar a la opinión pública, ni a la opinión de la gente. Mi trabajo no es decirque estoy en contra de lo que vosotros pensáis. ¿Pierdo? Tenéis razón. ¿Gano? La tengo yo. No estoyaquí para juzgar las portadas de los diarios, ni lo que emitan las radios [...] Entiendo que es parte devuestro trabajo que nos juzguéis en las cosas buenas y en las malas. Pero a mí no me convenceréis,creo mucho en este equipo y lo seguiré haciendo hasta el final, porque los observo mientras entrenancada día.»

Pep Guardiola

ESIC Business & Marketing School le concedió a Guardiola el premio Aster de Comunicación2010, «por haber sabido transmitir a la sociedad un discurso fresco y coherente, justificando cadauna de sus palabras y rompiendo con el esquema clásico de comunicar de los entrenadores de fútbol,trufado de tópicos y frases hechas». Toda una sorpresa que una persona del mundo del fútbolobtuviera este galardón, superando a prestigiosos periodistas, profesionales d e l a televisión omaestros del mundo de la publicidad.

«No soy del Barça, pero soy un enamorado del estilo de liderazgo de Guardiola, que encarna al líderdel futuro, cercano, humilde, con capacidad de escuchar, motivador, y silencioso. Silencioso porquelidera con el gesto, con su forma de actuar, sin necesidad de hacer declaraciones ni de criticar anadie.»

Alfredo Díez, autor de El líder interior

INTERACCIÓN CON SUS JUGADORES

El periodista Tomás Roncero, en un artículo en As titulado «El librito de un técnico campeón», decíade Mourinho: «Habla entre seis y ocho minutos con cada futbolista antes del partido [...]. Lo hacediferenciando los aspectos del juego (sistema defensivo propio, ofensivo, cómo defiende el rival ycómo ataca). No deja que se le escape ningún detalle».

De Guardiola se había quejado Ibrahimovic de que no hablaba con él. Seydou Keita terció en lapolémica: «Yo tampoco hablo con Guardiola. Él habla en el campo».

«No puedo darte soluciones para todos los problemas de la vida. Ni tengo respuestas para tus dudaso temores. Pero puedo escucharte y buscarlas junto a ti.»

Jorge Luis Borges

LA POLÉMICA ESTÁ SERVIDA

Sí, tanto Guardiola como Mourinho son grandes comunicadores. Y cuentan con valedores y críticos,que vienen a coincidir, en estos momentos, con los hinchas culés y merengues.

Roberto Palomar (Marca) escribía irónicamente en su artículo «El gran gurú Guardiola y elprovocador Mourinho»: «La gran diferencia de este Barcelona del siglo XXI con el Barça del siglo XX

es que en Canaletas ahora saben manejar las crisis. En otra época, si en el plazo de un año elconjunto barcelonista prescinde de su goleador (Eto’o) y de su sustituto (Ibrahimovic), se hubieraliado parda. Desde Madrid, incluso, se habría metido más caña al eterno rival. Pero en esta etapa,quizás por la mera presencia de Pep Guardiola, quien ha dejado incluso en un segundo plano a JohanCruyff como “espíritu santo” culé y se ha convertido en el gran gurú, todas las polémicas se superancon facilidad. Y hasta con naturalidad». Y concluía: «Lo cierto es que las crisis se manejan muchopeor en los últimos años en el Madrid. El entorno madridista se ha convertido en algo similar al queexistía en Can Barça cuando todo eran escándalos allí. Se machaca a un entrenador como Pellegrinitoda una temporada y se obliga prácticamente a su destitución en una extorsión mediática conprecedentes muy lejanos.

»La llegada de Mourinho también se ideó para intentar cambiar la tendencia. Se espera en elMadrid que el portugués, además de absorber toda la presión y llevarse todos los palos para protegera sus jugadores, como ha hecho en todos sus equipos, también canalice en su persona todas las crisisque afectan al club institucionalmente. Es otra prueba más para Mourinho, trascender l a caseta. Demomento, e n l a primera temporada, José ya empezó atacando al Barcelona por el supuesto favorarbitral de los dos últimos lustros, prácticamente lo que llevamos de siglo XXI, con la frase “el Barçajuega con once... Y muchas veces contra diez”. El debate arbitral ha sido el primero elegido por Moupara iniciar su estrategia. Veremos cómo le va al gran provocador que es Mourinho. A él y al RealMadrid, que aspira a mandarle las crisis de vuelta al Barcelona en el puente aéreo. Es una de lasclaves más importantes de la Liga BBVA».

José Luis Carazo (Sport) tiene una visión de Mourinho y Guardiola diametralmente opuesta, yas í l a manifestaba e n su artículo «Mourinho-Guardiola: Ángel y Demonio». «Desigualdad total.Nadie podrá negarme que la diferencia entre Pep Guardiola y José Mourinho es como la del agua alvino o como la del día a la noche. El técnico azulgrana acostumbra a no tener una palabra más altaque otra, siempre siente un respeto enorme por su máximo rival, el Real Madrid, y no saca pecho nipresume por los éxitos logrados en su corta etapa como técnico. Sin embargo, el actual entrenadormadridista es todo un “teatrero”, un presuntuoso (siempre que puede se jacta o se vanagloria de loséxitos cosechados en el Oporto, Chelsea e Inter de Milán) y un provocador nato, que acostumbra amear “fuera del tiesto” cada vez que se refiere al equipo azulgrana (“El Barça juega con once ymuchas veces contra diez” o “Yo ya les he ganado alguna vez”).

»Es más, en el ambiente se palpa que mientras el efecto Guardiola va en aumento, el de “Mou”s e v a diluyendo como un azucarillo. Y digo esto por los comentarios que leo en la prensa de lacapital, donde dan a entender que el Madrid de Mourinho está más pendiente del Barça que de ganarla Liga y que su “barcelonitis”, así como sus urgencias históricas, son más que evidentes. Enseptiembre y cuando sólo se ha disputado una jornada ya lo están fiando todo en la Copa del Rey y enla Champions por ser competiciones cortas en las que pueden aferrarse a ese espíritu de encuentrosde ida y vuelta. De todas formas, sí puedo añadir por mi cuenta que el Barça no debe fiarse ni bajar

la guardia por el hecho de que los equipos de “Mou” jueguen siempre a no perder.»Citando a Tirso de Molina, «En este mundo traidor, / nada es verdad ni es mentira; / todo es

según el color / del cristal con que se mira». Así es el antagonismo que mueve el mundo.

E

7. SERENIDAD

No hay pasión que quebrante tanto la sinceridad de juicio como la ira.Michel de Montaigne

Lo que empieza en cólera acaba en vergüenza.Benjamin Franklin

SERENIDAD, ¡QUÉ BONITO NOMBRE TIENES!

n tiempos tan estresantes como los actuales, l a serenidad (la aceptación) es un valor al alza. Setrata de no perder la cabeza cuando lo más fácil sería manifestar la ira.

Hay una explicación neurocientífica a la importancia de la serenidad. Cuando es la ira la quenos domina, la respuesta está en nuestro cerebro de reptil, que sólo nos permite huir, luchar obloquearnos. Respuestas muy útiles cuando se trata de sobrevivir, pero que aportan muy poco valorcuando necesitamos i r más allá. El ser humano tarda seis segundos en pasar la información delhipotálamo (cerebro visceral y del reptil), pasando por el cerebro emocional (sistema límbico), alcerebro intelectual (el neocórtex, donde están los centros del lenguaje y de las decisionesracionales). Es aquello que nos decían nuestras madres cuando nos enfadábamos: «Hijo mío, cuentahasta diez». Como dice Paul Ekman, el mayor experto mundial en empatía, se trata de aumentar ellapso entre el impulso y la acción. La serenidad no se improvisa; hay que practicarla.

Cuando pensamos en la serenidad probablemente nos surjan imágenes de personajes históricoscomo Gandhi o el Dalai Lama, premio Nobel de la Paz. La biógrafa del Dalai, Sofia Stril-Rever, haescrito sobre él: «Tanto antes como después de los acontecimientos [la rebelión de Lhasa y el Tíbeten 2008)], el Dalai Lama mantenía en los mismos términos su compromiso con la no violencia, laconciliación y el diálogo. Fue así como llegué a la conclusión de que sus palabras cuentan con unapertinencia que no fluctúa con las peripecias de la historia. Su verdad posee una constancia rara. Mepregunté por qué. Creo que se debe a que su visión abarca la vida desde un punto de vista universal ycon una reciprocidad perfecta. Cuando se alcanza ese nivel de verdad, que Mahatma Gandhi (otragran figura de la humanidad apreciada por el Dalai Lama) llamaba satyagraha, los antagonismosdejan de oponerse para reunirse en una armónica complementariedad. De ese modo, por ejemplo, loschinos no son “enemigos”, sino hermanos y hermanas».8

El Dalai Lama tiene escrito, por ejemplo, que «la presencia de un enemigo puede alentar ymejorar la práctica de la tolerancia». Considera que «aun las personas más estimadas y próximaspueden, como resultado de una o dos palabras equivocadas, acabar convirtiéndose mañana ennuestros peores enemigos». Y sabe bien que «la ira, en sí misma, es negativa. Pero hay casos en quesu motivación, es decir, la causa que la ha desencadenado, la convierte en algo positivo». El DalaiLama practica constantemente la meditación y cultiva conscientemente la compasión, que le libera

del sufrimiento: «La necesidad de cuidar a los demás es una cualidad que está en nuestro interior».Marshall Goldsmith, uno de los coaches más prestigiosos de Estados Unidos, reconoce que ha

sido budista durante los últimos 35 años. «No soy un budista religioso, sino un budista filosófico»,tiene escrito. Y añade: «Cuando no podemos aceptar una situación por lo que es y nos negamos aperdonar a las personas que la han causado, ¿en realidad a quién hacemos daño? La respuesta essiempre la misma: a nosotros mismos. Cargando con la ira y con un equipaje negativo, nos hundimos.Reducimos nuestras oportunidades de encontrar sentido y felicidad. Asesinamos nuestra fluidez».9

Goldsmith nos sugiere tres «herramientas» para elevar nuestra aceptación (serenidad): influirpositivamente en todo nuestro entorno, tanto hacia arriba como hacia abajo; nominalizar (darle unnombre a lo que te puede provocar la ira; en inglés, Name it, Frame it, Claim it: Nómbralo,enmárcalo, exprésalo), y recordar —y practicar— el poder del perdón.

En la psicología budista existe el concepto de sukha, que se define como «el estado de plenitudderivado del equilibrio mental y de la comprensión de la naturaleza de la realidad». No es unaemoción ni un estado de ánimo, sino un rasgo personal duradero que emerge de una menteequilibrada y con una consciencia no distorsionada.10 El Abhidharmasamuchaya (compendio delsaber elevado de Asanga) enumera 51 factores mentales diferentes. 25 son positivos: 5omnipresentes (el sentimiento, la discriminación, la intención, el contacto y la atención), 11 virtuosos(la fe, la integridad, la consideración de los demás, la no identificación, la ausencia de hostilidad, laausencia de confusión, el esfuerzo gozoso, la distensión, la diligencia, la no violencia y laecuanimidad), 5 son específicos (el deseo, la resolución, la atención, la concentración y la sabiduría)y 4 indeterminados (el sueño, el arrepentimiento, la ideación y la reflexión). Este compendio recoge26 factores mentales aflictivos: 6 aflicciones primarias (la identificación, la ira, el orgullo, laconfusión o ignorancia, el orgullo ilusorio y la visión) y 20 aflicciones auxiliares (la cólera, lavenganza, el rencor, la malicia, la envidia, la avaricia, el engaño, el disimulo, la violencia, la faltade respeto, la falta de respeto humano, la agitación, la ofuscación, la falta de fe, la pereza, lanegligencia, la memoria confusa, la distracción y la inconsciencia).

La felicidad a través de la sabiduría. Desde la perspectiva budista, hay cuatro tipos desabiduría: la sabiduría de la inmensidad (sabiduría fuerte), l a capacidad de separar y comprenderuno mismo las cosas sin que nadie se las enseñe; la sabiduría de la claridad o sabiduría vivida:discernir los matices más sutiles (se cultiva a través del estudio); la sabiduría de la rapidez: lacomprensión es tan rápida que no necesita perder tiempo en obtenerla (se erradican laincomprensión, la confusión y la duda), y la sabiduría de la profundidad, tan profunda que puedellevarnos a inferir cosas muy lejanas.11

«Cuando la mente de una persona está llena de ira —o de miedo, celos o deseo— su inteligencia nopuede funcionar adecuadamente. Es por ello por lo que todos los juicios que haga entonces estaránequivocados.»

Dalai Lama

¿MOURINHO Y GUARDIOLA SON BUDISTAS ?

Muy probablemente, podemos pensar que tanto Pep Guardiola como José Mourinho están muy lejosde esta filosofía budista de la serenidad. Guardiola fue expulsado en l a primera parte del Almería-Barcelona (13 de marzo de 2010) por increpar al árbitro Clos Gómez a través del micrófono de suasistente principal, José Luis Gallego Galindo, diciéndole «pitas todo al revés» y «no te enteras denada», según recogió el colegiado en el acta. Las imágenes de televisión reflejaron que lo único quecomentó el técnico azulgrana fue: «¡Le empuja, le empuja! Árbitro, ¿no has visto que le empuja?». Enla rueda de prensa posterior al partido, Guardiola comentó: «No es que esté demasiado orgulloso delo que hice. Puedo entender la expulsión, pero si decidimos recurrirla fue porque el señor Clos y elseñor Gallego mienten. Yo me equivoco y me voy a la grada, pero ellos mienten y lo saben». Porllamar mentiroso a un árbitro, el Comité de Competición de la Real Federación Española de Fútbolle sancionó con una multa de 15.000 euros. Guardiola ya había protagonizado un lance similar contrael árbitro Rubinos Pérez en el Barcelona-Málaga. En la mencionada rueda de prensa, Pep señaló queno se siente perseguido «porque no soy tan importante», pero adelantó que habrá más expulsiones ensu carrera como entrenador «porque soy así, intento poner d e vez e n cuando sentido común, perotengo carácter». Hemos comentado que a José Mourinho le empezó a llamar la prensa «The SpecialOne» porque había dicho «soy campeón europeo y pienso que soy una persona especial», frente alDalai Lama, líder espiritual y premio Nobel de la Paz, que no se considera en absoluto una personaespecial.

«Guardiola tiene problemas consigo mismo.»Mino Raiola, representante de Zlatan Ibrahimovic

«No soy el mejor del mundo, pero creo que no hay nadie mejor que yo.»José Mourinho

Carácter en el día a día, serenidad en los momentos importantes. Contaba el escritor y directorde cine David Trueba sobre su amigo Pep Guardiola: «Dos días después de ser eliminado por elInter de Mourinho, el Barcelona se jugaba la Liga en el campo del Villarreal. Notaba heridos a susjugadores, rotos por la derrota de la competición más ansiada. “¿Qué les digo?”, se preguntaba envoz alta el entrenador a una hora de sentarse en el banquillo de El Madrigal. A Guardiola leobsesiona que los mensajes motivantes sean cortos, claros, sencillos, asequibles, eficaces. Haencargado vídeos y utilizado imágenes de Youtube, señalados esfuerzos, ideas, momentos, destellos.Todo vale para avivar el ánimo a los jugadores. Aquel día se dirigió a los jugadores con una sonrisaabierta. “Señores, no les puedo pedir más. Me han dado mucho más de lo que cualquier entrenadorpuede pedir a sus jugadores. Sois grandes. Gracias por todo. Sólo quiero decirles una cosa. Sisalimos ahí fuera y perdemos y se nos escapa la Liga, no pasa nada. Absolutamente nada. Tranquilos.Mil gracias. Para mí sois los campeones”. El Barcelona ganó cuatro a cero y encarriló la Liga. En la

grada estaba Valentín, el padre de Pep».12 El agradecimiento como la mejor terapia contra laansiedad.

¿Es Pep Guardiola un Dalai Lama? Responde Trueba en el mismo artículo: «A ratos, Guardiolaes visto por la sociedad catalana como una especie de Dalai prêt-à-porter, sabio prudente. Bromeacon los artículos elogiosos, como si fueran un concurso de lametazos, y se pregunta si las virtudes nose transformarán en defectos cuando llegue la derrota, si los elogios no afilan las cuchillas paracuando suene la hora del degüello. La clave es que el tiempo entre medias haya valido la pena».

20 de abril de 2010. Estadio Giuseppe Meazza. Inter de Milán, 3 - FC Barcelona, 1. Porprimera vez desde que Guardiola dirige al equipo, el Barça ha perdido por más de un gol dediferencia. Se habló —y mucho— de la remontada (incluso se hizo una canción «motivadora»:Remuntarem i ens veurem al Bernabéu ). Sin embargo, Mourinho supo gestionarlo muy bien. Salió alcampo para llevarse una gran pitada del Nou Camp y así proteger a sus jugadores. A pesar de queThiago Motta (que alguna espinita de Can Barça tenía que tener clavada) forzó la expulsión y dejó alInter con diez jugadores, consiguió que todo su equipo defendiera e incluso perdió tiempopersonalmente (en un fuera de banda a favor del Barcelona, cuando Maxwell se acercaba a recogerel esférico, Mou le dio una patadita para alejarlo). En la rueda de prensa posterior al partido, eltécnico portugués declaró: «Ha sido el mejor momento de mi carrera en los banquillos. Y la derrotamás feliz». «Sería estúpido si no me gustase entrenar a un club como el Barcelona, pero tambiénsería estúpido si creyera que ese odio se iba a convertir en amor.» «El Barcelona ha sido muyofensivo y nosotros, sin organización, hubiéramos sido eliminados. Siempre es difícil jugar con diezhombres, pero contra el Barça es casi imposible. Pensé quitar un atacante tras la expulsión, peroMilito y Eto’o pueden acoplarse a l sistema y aprovechar los espacios con concentración.» «Yo noquería la posesión del balón. En la ida quisimos jugar cerca de su área y aquí sólo quisimosdefender.» «El Barça merece ser el mejor equipo del mundo después de lo que hizo el año pasado.Este año es cierto que ya sólo pueden aspirar a la Liga o se quedan en blanco, pero sigue siendograndioso.» «Quien gana tanto no sabe perder. Yo soy un pésimo perdedor pero por mi parte no hayningún problema y seguramente que el próximo año nos volvamos a enfrentar.» A buen seguro,Mourinho ya estaba pensando en entrenar al Real Madrid en la temporada 2010-2011.

«Debes mantener siempre fría la cabeza, caliente el corazón y larga la mano.»Confucio

EL «TRUCO»: SU VIDA PERSONAL

Tanto Mourinho como Guardiola mantienen la calma en los momentos importantes porque suequilibrio se debe a que separan con toda nitidez su carrera profesional como entrenadores de suámbito personal. «En el fútbol, lo arriesgo todo. En lo personal, riesgo cero», le decía JoséMourinho a Juan Cruz en una entrevista a una semana de comenzar la Liga.13 «Fuera del fútbol soy unhombre totalmente distinto al que está en el fútbol. Si en el fútbol lo arriesgo todo, soy arriesgado en

la forma de liderar, arriesgo en la manera de comunicar, de gestionar mi relación con la prensa...,arriesgaré mucho con el equipo, ya lo verán... En mi vida personal, sin embargo, soy exactamente locontrario: riesgo cero, perfil bajo, inversiones económicas cero. Riesgo con mis ingresos cero. Soyun hombre de perfil bajo, no me gusta la vida social, nada. Y la mentira, lo que menos me gusta. [...]Mire, la gente ve a Mourinho durante noventa minutos, en el campo, y antes de los partidos ydespués, en las conferencias de prensa. Ese Mourinho está jugando el partido. Es difícil percibir a unMourinho que no esté ya jugando el partido. En el partido estoy de pie los noventa minutos, hablo conlos míos, con los adversarios, con los árbitros... Estoy jugando mi partido, no salgo a hacer teatro,estoy trabajando. Las ruedas de prensa son espacios de trabajo. La gente me conoce trabajando. Estaentrevista que estoy haciendo con usted no sé si se volverá a repetir, durante la temporada apenashago entrevistas, jamás voy a la televisión, para mí abrir la casa es imposible, pararme por la callecon los aficionados es muy difícil... Me gustaría visitar una peña de mi club, pero ya me han dichoque son tantas que si voy a una tendría que ir a todas, así que no puedo ir a ninguna... Así que aMourinho nadie le conoce. Le conoce mi familia, los amigos y quien me conoce de verdad.» Cuandoestá con su mujer y sus hijos, se dedica a lo que ellos quieren, sea ir a ver una película o al parque deatracciones.

Sabemos que Guardiola no concede entrevistas (en caso de que l o hiciera, pasaría más decuatro horas diarias dedicado a ello). «Guardiola en sueños habla de fútbol», escribía David Truebaen el artículo mencionado. Es conocido su interés por la moda, el cine, la música, la literatura...Quiere ser un buen entrenador, ganar (porque en eso consiste el juego) y dignificar todo lo que rodeaal fútbol.

«Lo mejor de este oficio es que gente que tiene problemas mucho más serios que el fútbol, quevive la crisis de manera brutal o se enfrenta a dramas particulares, por un rato vibran, olvidan,celebran, gracias a este juego.»

Para la serenidad es esencial un refugio, un santuario. ¿Y qué mejor santuario que los que tequieren de verdad, los más cercanos, tu familia y amigos? Con ellos, vivir el presente, como cantaLluís Llach en una de las canciones preferidas de Guardiola, Amor particular:14

Cómo podría decírtelopara que me fuese sencillo, para que te fuese verdad,que a menudo me sé tan cerca de ti, si canto,que a menudo te sé tan cerca de mí, si escuchas,y pienso que nunca me atreví a decirte siquieraque debería agradecerte todo el tiempo que llevo amándote.

Que juntos hemos caminado,en la alegría juntos, en la pena juntos,que a menudo has llenado la vaciedad de mis palabrasy en nuestra partida siempre me has dado un buen juego.Por todo esto, y por lo que te escondo,debería agradecerte todo el tiempo que llevo amándote.

Te quiero, sí,tal vez con timidez, tal vez sin saber quererte.Te quiero, y te soy celosoy lo poco que valgo me lo niego, si me niegas la ternura;te quiero, y me sé felizcuando veo tu fuerza que empuja y se rebela, que yo...

Que pasarán los años,llegará nuestro adiós, y así ha de ser,y me pregunto si hallaré el gesto correcto,y sabré acostumbrarme a tu ausencia.Pero todo esto ya será otra historia,ahora quiero agradecerte todo el tiempo que llevo amándote.

Te quiero, sí,tal vez con timidez, tal vez sin saber quererte,te quiero y te soy celosoy lo poco que valgo me lo niego, si me niegas la ternura;te quiero, y me sé felizcuando veo tu fuerza que me empuja y se rebela. Que yo...

Te amo...

L

8. HUMANIDAD

Las buenas personas se fortalecen a sí mismas incesantemente.Confucio

TODA UNA VIRTUD

a humanidad es una virtud o un conjunto de fortalezas, entre ellas el cariño o amor, la generosidado amabilidad y la inteligencia social. Ya Confucio creía que la base moral del orden social debíabasarse en la principal virtud del humanitarismo o la humanidad. Quizá la definición más simple

que da Confucio es que la humanidad consiste en «amar a la gente». De los tiempos de Confucio es laregla de oro: trata a los demás como te gustaría que ellos te trataran a ti. El concepto confuciano dejen es tanto amor como altruismo.

En la antigüedad griega, Platón y Aristóteles valoraron tanto la amistad como el amor pero no serefirieron específicamente a la humanidad. Platón abogaba por virtudes como la valentía, la justicia yla templanza. Y su discípulo Aristóteles proponía como virtudes la generosidad, la amistad, lasinceridad, la magnificencia y la grandeza del alma. En la tradición judeocristiana, santo Tomás deAquino propuso las siete virtudes (cuatro virtudes cardinales y tres virtudes teologales) que seoponen a los siete pecados capitales: contra soberbia, humildad; contra avaricia, generosidad; contralujuria, castidad; contra la ira, la paciencia; contra la gula, la templanza; contra la envidia, lacaridad, y contra la pereza, la diligencia.

Según Christopher Peterson y Martin Seligman, dos de los padres de la psicología positiva, ensu libro Fortalezas características y virtudes, hay tres fortalezas que integran la virtud de lahumanidad.

A) El amor («encontrar en la felicidad de otro tu propia felicidad», según la clásica definiciónde Leibniz). Los griegos distinguían entre distintas manifestaciones del amor: Ágape (el amorcaritativo, desinteresado, altruista e incondicional), Philia (amor fraternal), Eros (amor sexual),Storgé (amor paterno-filial) y Xenia (hospitalidad).

B) Amabilidad. Es la capacidad de ser generoso, altruista y ayudar a los demás. Es lafilantropía. Las investigaciones científicas demuestran que se obtienen mucho mejores resultadosdesde la generosidad que desde el egoísmo.

C) Inteligencia social. Es la parte de la inteligencia emocional que se relaciona con la influenciahonesta, la persuasión, la generación de confianza...

«Vivir para otros no es sólo ley del deber, sino también ley de la felicidad.»Auguste Comte

«Si quieres vivir para ti, debes vivir para los demás.»Séneca

MOU Y PEP, MAESTROS EN HUMANIDAD

Los mejores jueces de hasta qué punto José Mourinho y Pep Guardiola son humanos son sus propiosjugadores. Si bien con algunos no han terminado bien (Eto’o o Ibrahimovic, por ejemplo, en el casode Guardiola), en general sus futbolistas les adoran.

En un artículo de Carmen Posadas, «Del amor al odio», en Marca (4 de septiembre de 2010), laescritora comenta con gran acierto: «Ya sabemos que, en este enloquecido y frenético mundo delfútbol, pedir que entrenador y jugador se conozcan un poquito, que charlen aunque sea un par dehoras antes de fichar, es prácticamente imposible. Sin embargo, si lo hubiesen hecho, si sehumanizasen un poco estas transacciones, a l o mejor el Barça se hubiera ahorrado un montón demillones. Y es que ya se sabe, del amor al odio no hay más que un pasito».

En opinión del comentarista deportivo Michael Robinson sobre Mourinho: «El liderazgo nodebe incluir la arrogancia, sí la autoconfianza». La diferencia entre una y otra (arrogancia yautoconfianza) es precisamente el respeto por los demás.

¿Ejemplos? Pep Guardiola no concede entrevistas a los medios de comunicación (prensa, radio,televisión) para no desmerecer a nadie.

«Mi antipatía es una forma de defenderme.»José Mourinho

«Hablé con Mourinho y él me convenció. Ése fue el motivo que me trajo al club, me convenció paravenir a la mejor Liga y al mejor equipo del mundo, quiero evolucionar aquí y aprender de jugadoresde calidad como Cristiano o Kaká.»

Mesut Özil

EL PODER DE LAS CREENCIAS

Hemos comentado que José Mourinho se considera a sí mismo como una persona muy religiosa. El 3de mayo de 2010, en una visita privada al Vaticano con los jugadores del Inter (antes de la final de laChampions en el Bernabéu), el entrenador portugués rezó durante varios minutos en la CapillaSixtina. Después, regaló a sus futbolistas y a los empleados del club milanés 30 crucifijos (con

formas y precios diferentes, que escogió uno a uno).No ha sido un caso único. Tras el partido en el Camp Nou de semifinales de la Champions en el

que el Inter de Milán eliminó al Barcelona, Mourinho se dirigió a la capilla que hay en el estadioazulgrana, rezó y dio gracias a Dios por la victoria sobre el anterior campeón, el Pep Team.

No nos consta que Pep Guardiola sea una persona religiosa. Pero sí que se sume con frecuenciaa actividades y labores humanitarias. Por citar un par de ejemplos, durante el pasado Campeonatodel Mundo de Sudáfrica, aceptó la invitación del capitán de los «Bafana Bafana» (la selección defútbol de Sudáfrica), Aaron Mokoena, a sumarse a la campaña de Entreculturas y la FIFA «Un golpor la educación». «Tenemos que crear un mundo mejor y por eso es por lo que estamos hoy aquí»,declaró el entrenador del FC Barcelona. Guardiola se convirtió en la persona 12.000.000 que apoyóla iniciativa solidaria (en total participaron más de 14 millones de personas).

Unos meses antes, a Pep Guardiola no le importó aparecer con una nariz de payaso paracolaborar con una causa benéfica: participar activamente en el libro Relatos del Mundial, obrabenéfica destinada a Payasos sin Fronteras. El técnico del FC Barcelona no sólo colaboró con suimagen, sino que escribió el prólogo del libro. En la presentación de esta iniciativa solidaria,Guardiola bromeó sobre el vestuario del Barça: «En el vestuario el más payaso es Piqué», señaló.En la portada de este libro podemos ver a Guardiola con la nariz de payaso.

LA VIRTUD DE LA HUMANIDAD Y LA CIVILIZACIÓN EMPÁTICA

Jeremy Rifkin, uno de los autores más influyentes de nuestro tiempo, asesor de la Unión Europea y dediversos gobiernos, ha titulado su último libro La civilización empática: La carrera hacia unaconciencia global en un mundo en crisis. Su tesis es doble: de un lado, la ciencia está demostrandofehacientemente que el ser humano progresa reduciendo su egoísmo y ampliando su empatía. De otro,la crisis económica sólo se puede explicar desde la avaricia.

Para Rifkin, dos espectaculares colapsos, separados por sólo 18 meses, han marcado el fin de laera contemporánea. En julio de 2008, el precio del petróleo en los mercados mundiales alcanzó lacifra récord de 147 dólares por barril, la inflación se disparó, y con ella todos los precios, desde losalimentos a la gasolina, y el motor de la economía mundial se atascó. Lo que precipitó la crisis fue lacreciente demanda de combustibles fósiles de China, India y otras economías emergentes. Lacapacidad de compra se desplomó y la economía mundial se derrumbó. Ése fue el terremoto que hizotrizas esa época industrial. El colapso de los mercados financieros dos meses después no fue másque una réplica. En diciembre de 2009, mandatarios de 192 países se reunieron en Copenhague paraabordar el problema del cambio climático. Después de años de preparación, las negociacionesfracasaron y los líderes del mundo fueron incapaces de un acuerdo.

E n opinión d e es te pensador, « s i l a naturaleza humana es como indicaban los filósofosilustrados, probablemente estemos condenados. Imposible concebir cómo podríamos crear unaeconomía mundial sostenible y devolverle la salud a la biosfera si todos nosotros, en nuestra esenciabiológica, somos agentes autónomos, egoístas y materialistas». Sin embargo, los últimosdescubrimientos en neurología nos obligan a repensar estos paradigmas. Desde el descubrimiento porlos neurocientíficos cognitivos de las neuronas espejo, llamadas «de la empatía», que permiten a los

seres humanos sentir y experimentar situaciones ajenas como si fueran propias, parece demostradoque somos los animales más sociales y que buscamos interactuar íntima y amigablemente connuestros congéneres. Las pruebas científicas de que somos una especie básicamente empática tienenconsecuencias sociales profundas y de gran alcance, y podrían determinar nuestra suerte comoespecie, considera Rifkin.

¿Soluciones? Para resucitar la economía mundial y revitalizar la biosfera, lo que ahoranecesitamos es dar, en menos de una generación, el salto hacia una «conciencia empática mundial».

«Si conseguimos aprovechar nuestra sensibilidad empática para instaurar una nueva éticamundial, habremos superado los distantes, egoístas y utilitaristas presupuestos filosóficos queacompañaban a los mercados nacionales y el orden político de los Estadosnación, situándonos en unanueva era de conciencia biosférica. Así, dejaremos el antiguo mundo de la geopolítica para entrar enla nueva era de la política de la biosfera.» Está surgiendo la civilización empática.

«El que no vive para servir no sirve para vivir.»Teresa de Calcuta

«Todos los días hay que luchar por que ese amor a la humanidad viviente se transforme en hechosconcretos, en actos que sirvan de ejemplo, de movilización.»

Ernesto Che Guevara

E

9. ANTICIPAR EL ÉXITO

No hay vientos favorables para el barco que no sabe dónde va.Lucio Anneo Séneca

La posibilidad de realizar un sueño es lo que hace que la vida sea interesante.Paulo Coelho

MEJOR IMAGINARLO PRIMERO

l éxito es de aquellos que tienen sueños, les dan forma y van a por ellos.Anthony Robbins, uno de los mayores gurús del campo de la motivación, cuenta en su libro Podersin límites que en 1953 se les preguntó a los alumnos de la Universidad de Yale si tenían una

serie de objetivos para el futuro. Al parecer, sólo el 3 % de los encuestados tenían claro qué queríanconseguir en el futuro. Veinte años más tarde, ese 3 % había logrado más en términos de riqueza queel 97 % restante. Y tenía, siempre según Robbins, más salud y mejores relaciones sociales que losdemás. Tal es el poder de la fijación de objetivos.

Algunos piensan que el estudio de Yale es una «leyenda urbana». En cualquier caso, más del 90% de las investigaciones acerca de la importancia de la fijación de objetivos demuestran que laexistencia de objetivos específicos y retadores permite alcanzar el alto rendimiento en mucha mayormedida que los objetivos genéricos del tipo «hazlo lo mejor que puedas» o que no haya objetivos enabsoluto.

En términos de neurociencia, que el cerebro haya «imaginado» unos objetivos muy concretos lesirve para focalizar el esfuerzo en lo que quiere conseguir. Básicamente, por tres causas: sirve demarco de referencia, guía los esfuerzos (ayuda a concentrar la energía y los recursos) y motiva ydirige (la motivación mantiene el esfuerzo hacia la meta).

«La mejor manera de prever el futuro consiste en inventarlo.»Alan Kay, creador del ratón de ordenador

La visión de futuro es condición necesaria, pero no suficiente. Como dijo en su día Joel Barrer,otro experto en motivación, «Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sinvisión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo».

En general, se considera como creador de la Dirección por Objetivos (DPO) a Peter F. Drucker(1909-2005), el padre de la dirección empresarial, que estuvo trabajando para l a General Motorscomo consultor en los años sesenta. Fruto de ello es el libro Dirección por Objetivos, de 1964.

MOURINHO «PREDIJO» SU FUTURO

Es bien sabido que hace diez años, cuando José Mourinho empezó a entrenar en Portugal, se marcótres grandes objetivos:

1. Ganar tres Champions con tres clubes diferentes (de momento, lo ha conseguido con el Oporto yel Inter de Milán). El austriaco Ernst Happel (1925-1992) lo consiguió con el Feyenoordholandés y el Hamburgo alemán. Omar Hitzfeld (sesenta y un años), actual seleccionador deSuiza, lo obtuvo con el Borussia Dortmund y el Bayern de Múnich. Por edad y por opciones, alentrenar al Real Madrid (que tiene 9 Copas de Europa), Mourinho es el que está más cerca deconseguirlo.

2. Ser el único en ganar las tres Ligas más importantes: la Premier inglesa, la Serie A italiana y LaLiga española. Fabio Capello (1946), seleccionador de Inglaterra, ha ganado la italiana (ensiete ocasiones, con el Milan, con la Juventus y con la Roma) y la española (con el RealMadrid, en dos ocasiones: 1996-1997 y 2006-2007). Carlo Ancelotti (1959), actual entrenadordel Chelsea, ha ganado la italiana (con el Milan) y la inglesa (con el Chelsea). Mourinho haganado la inglesa (con el Chelsea) y la italiana (con el Inter), además de la portuguesa. VanGaal (1951), actual entrenador del Bayern de Múnich, ha ganado la liga alemana (con elBayern), la holandesa (con el Ajax y con el AZ Alkmaar) y la española (con el Barça, en dosocasiones), pero nunca ha entrenado en Italia ni en Inglaterra.

3. Darle a Portugal el título de campeona del mundo como seleccionador (lo que ha conseguidoVicente del Bosque con La Roja). «Esto es más difícil porque no me gusta entrenar selecciones.Es un sueño para mí. Me parece que Portugal, un país pequeñito, de diez millones de habitantes,sin un potencial económico, sin grandes infraestructuras, tiene un fútbol que merece algoimportante. Es un fútbol que ha dado tres balones de oro, ha dado a Eusebio, a Ronaldo, aFigo... Un país que ha dado un Benfica histórico y un Oporto que ha ganado la Championsmerece dos cosas: ganar un título grande y ganar algo aún más fácil: llegar, con la ayuda deEspaña, a tener un Mundial de fútbol. Tenemos que ganar esta candidatura.»

ENTRENADOR Y JUGADOR DE ÉXITO

Lo que nunca podrá conseguir Mourinho y ya lo logró Guardiola en su primer año como entrenadordel FC Barcelona es ganar la Champions como jugador y como técnico. Sólo lo han conseguido seisfutbolistas a l o largo de l a historia: Miguel Muñoz (Real Madrid), Giovanni Trapattoni (Juventus),Johan Cruyff (Barcelona), Carlo Ancelotti (AC Milan), Frank Rijkaard (Barcelona) y JosepGuardiola (Barcelona).

El sueño de Guardiola desde niño era jugar en el Barça y por ello ingresar en la Masía a lostrece años era lo que le hacía más feliz. ¿Y ser entrenador? David Trueba, su buen amigo, cuenta queGuardiola fue a Argentina a seguir conociendo entrenadores: Marcelo Bielsa, Ricardo La Volpe, elflaco Menotti. Este último le recomendó encarecidamente que se hiciera entrenador: «No lo dude.Hágase entrenador». Bielsa se lo planteó como pregunta: «¿Por qué usted, que conoce toda la basura

que rodea al mundo del fútbol, el alto grado de deshonestidad de cierta gente, aún quiere volver ahí,y meterse además a entrenar? ¿Tanto le gusta la sangre?». Según David Trueba, Pep no se lo pensódos veces: «Necesito esa sangre».

¿Por qué, si Guardiola se siente al 100 % del FC Barcelona, prefiere firmar sus contratos comoentrenador año a año? ¿No es incompatible con esa visión de futuro? Le hicieron esa pregunta aGabriel Masfurroll en la jornada «Hablemos de Liderazgo» con motivo de la presentación del libroLiderazgo Guardiola, en presencia de Manel Estiarte. Ambos, que le conocen muy bien,coincidieron en que Guardiola prefiere plantearse sus objetivos anualmente y no con carácterplurianual. El entrenador azulgrana se siente cómodo con los retos a corto plazo.

«Me comprometo por un año porque el entrenador del Barça debe firmar contratos cortos. Y unafigura más allá del banquillo no la contemplo. No llegaría a todo.»

Pep Guardiola, 20 de enero de 2010

EL SECRETO

Uno de los principales gurús de la «ley de la atracción», el doctor Joe Vitale, considera que elsecreto del éxito es cuestión de cinco pasos:

1. Enfócate en lo que deseas.2. Declara tus intenciones (establece tus metas, a ser posible por escrito).3. Elimina todas las creencias autolimitantes que se interponen en tu camino (convéncete de que te

mereces aquello que quieres).4. Siente el resultado de lo que deseas obtener (visualiza la situación deseada).5. Actúa. Aprovecha las oportunidades. Muévete y toma los obstáculos como lecciones de

aprendizaje.

MANTENER UN ESTILO

Tanto Guardiola como Mourinho mantienen su estilo a pesar de las circunstancias difíciles. Tras lasdos primeras jornadas de la temporada 2008-2009 (derrota contra el Numancia en Soria y empate encasa contra el Racing de Santander), Guardiola dijo en rueda de prensa: «No tengo nada quereprocharles [en referencia a sus futbolistas], estoy muy contento de la actitud de los jugadores. Mesabe mal el empate, pero no tengo nada que lamentar más allá del resultado». Esta coherencia hizoposible que consiguiera los seis títulos e n su primera temporada en la élite como entrenador. La«nube de ceniza» del volcán islandés provocó que el FC Barcelona tuviera que ir a Milán en autobús(14 horas) y Guardiola, lejos de quejarse, declaró: «Prefiero pasar 14 horas en un autobús que verlas semifinales por la televisión. Nos podíamos haber quedado esperando el avión, no presentarnos yperder 3-0. Pero hemos viajado y aquí estamos, con una sonrisa, para jugar las semifinales de laChampions». Incluso comentó en tono humorístico que celebraba «que el Inter haya eliminado al

CSKA de Moscú, porque para viajar a Moscú tendríamos que haber salido el sábado». Por amor aljuego.

Mourinho sólo había recibido 46 derrotas en su carrera como entrenador y ninguna en su campoen competiciones nacionales al iniciar el campeonato 2010-2011. En palabras de Mou: «Siempresalgo a cenar fuera después de una derrota en casa para dar la cara. No tengo nada de lo queavergonzarme. Trabajo como un loco, soy honesto, me voy a las siete de la mañana de casa y vuelvoa las siete de la tarde y no tengo vacaciones. Si luego pierdo un partido, no veo dónde está elproblema».

SI NO JUEGAS BIEN, NO GANAS

En el fútbol, en el deporte en general y en cualquier actividad, el resultadismo es muy peligroso.Anteponer el resultado, buscando atajos, a hacer las cosas como deben hacerse suele generarconsecuencias indeseables.

Bill George, ex consejero delegado de Medtronic, profesor de Harvard y autor de varios librosde gestión, escribe en su libro Auténtico liderazgo: «Contrariamente a lo que los defensores demaximizar el valor de la acción nos quieren hacer creer, el secreto mejor guardado de los negocioses que las empresas dirigidas por una misión crean mucho más valor para el accionista que lasdirigidas exclusivamente en términos financieros». Es decir, que la misión (en realidad, misión,visión y valores: a qué nos dedicamos, hacia dónde queremos ir y qué es importante para nosotros)es lo que realmente crea valor. Sabe de lo que está hablando porque en la década que Bill Georgedirigió Medtronic (19912001), la compañía creció a un 35 % anual y su capitalización bursátil pasóde 1.100 a 60.000 millones de dólares.

¿Y durante las crisis? ¿No son momentos para olvidarnos de nuestro norte y salir adelante comosea? El último libro de Bill George, Siete lecciones para liderar, trata precisamente de ello. Definelas crisis como «la prueba definitiva del liderazgo». En su larga experiencia, en una crisis deavaricia como la que comenzó en 2007, han triunfado las personas y las instituciones que han seguidosu «auténtico norte»: creencias, valores y principios que les guían. Bill George se basa en dosexpertos, Martin Lipton y Jay Lorsch, que han demostrado que «el exceso de poder accionarial es,precisamente, lo que provocó la fijación a corto plazo que condujo a la crisis económica actual.Existe una relación causal directa entre el desplome financiero y el enfoque a corto plazo queimpulsó una conducta de despilfarro». De nuevo, el cortoplacismo como causa del hundimiento. Ycita al mayor inversor del mundo, Warren Buffett («Cuando baja la marea se ve quién nadabadesnudo») y al gran Peter Drucker: «El liderazgo no es un rango ni una serie de privilegios, títulos odinero. El liderazgo es responsabilidad».

Las siete lecciones ante las crisis que Bill George nos enseña son:1 . Afronta la realidad, empezando por ti mismo . Es duro admitir errores, pero negar la

evidencia empeora las cosas. Debemos aceptar los hechos.2. No te hagas el Atlas y quítate el mundo de los hombros. Encerrarse en uno mismo es un gran

peligro. Necesitamos equipo y un círculo externo (Bill George tiene 8 «relaciones salvavidas» conlas que se reúne semanalmente desde 1975). No se puede salir solo de la crisis.

3. Escarba hasta llegar al origen. Confía, pero comprueba. Tenemos que llegar al fondo delproblema y esclarecer la raíz. Y unir al equipo en la solución.

4. Prepárate para el largo plazo . Las crisis duran más de lo que parece. «En momentos decrisis, manda el dinero, no las ganancias por acción, ni el crecimiento de los ingresos, ni larentabilidad del capital, porque la supervivencia y el conservadurismo fiscal deben tomar prioridadsobre la métrica financiera a corto plazo. Pregúntate si tenéis suficientes reservas de efectivo comopara atravesar la peor crisis imaginable y, si la respuesta es no, actúa de inmediato paraapuntalarlas.» No subestimemos la duración y gravedad de la crisis.

5. Jamás desaproveches una buena crisis. Es una gran oportunidad para la transformación, paraque tu empresa sea más eficaz (en el cumplimiento de objetivos) y más eficiente (en la utilización derecursos).

6. Ahora que eres el centro de atención, sigue el auténtico norte . «El secreto para gestionarasuntos públicos es ser abierto, directo y transparente porque, en una crisis, tanto los empleadoscomo los observadores externos son sumamente sensibles a cualquier intento de disimular u ocultarla verdad, que acaba saliendo a la luz, sobre todo si los acontecimientos posteriores ponen demanifiesto la imprecisión o el engaño de tus declaraciones.» Hemos de crear una cultura de lasinceridad y fusionar la comunicación interna y la externa.

7 . Ponte a la ofensiva y céntrate en ganar, ahora . Pasar al ataque significa transformar elmercado (estrategia sectorial) y tu propia empresa (deshazte de tus debilidades), invertir durante larecesión, mantener al equipo centrado en ganar, dotar a tu empresa de la imagen de líder del sector ydesarrollar unos planes de acción rigurosos. Hay un mercado emergente en el que debemos triunfar.

Pep Guardiola tenía muy claro como jugador, como capitán y ahora como entrenador que paraganar hay que jugar bien. Antes del partido de vuelta de la Supercopa de España 2010 contra elSevilla (3-1 en contra en la ida, donde no jugaron los internacionales del Barça), Guardiola declaróen rueda de prensa que sus futbolistas estaban para «jugar y ganar» el primer título de la temporada.«No buscamos ningún argumento. El equipo está hecho para en cada partido salir y ganar. Pero haygente que no lleva ni dos semanas de preparación y necesitan un poco más.» «Si no ganamos esporque no hemos jugado bien. Era mejor entrenar juntos, pero merecen su descanso. He decididodarles descanso porque lo merecían.» «Nos jugamos un título al que es difícil llegar y ojalá la gentevaya al estadio y nos eche una mano.» El 21 de agosto de 2010 el FC Barcelona le ganó al Sevilla 4-0, con tres goles de Messi.

A José Mourinho algunos le han criticado ser resultadista y excesivamente defensivo. Sinembargo, el entrenador portugués tiene las ideas muy claras. A dos días de comenzar la liga 2010-2011, respondía lo siguiente: «El Barcelona tiene una filosofía desde los tiempos de Cruyff, inclusode Michels. Luego llega Van Gaal, un upgrade [actualización]. Luego llega Rijkaard, un upgrade.Ahora llega Pep, un upgrade, que es de más consistencia por el entendimiento que Pep tiene de estacultura, pero es un trabajo de upgrades. El Real Madrid es un trabajo de contradicciones. Unacontradicción de ideas entre los diferentes entrenadores que van llegando en lugar de un upgradepara mejorar su aplicación. Es una aplicación nueva. Seguro que hay puntos comunes con los cincoentrenadores que ha tenido el Madrid en los últimos años. Pero no tiene nada que ver el equipo de

Capello con el de Schuster o con el de Juande Ramos o con el de Pellegrini. Si tú coges estosequipos, es todo menos un upgrade. Es un conflicto permanente de ideas, y así los jugadores nopueden llegar a alcanzar una cultura de juego». Cuando le preguntan a Mourinho qué prefiere, siganar o jugar bien, responde: «Si no juegas bien, no ganas. Es una hipocresía y un intento de engañara la gente decir que yo juego bien y no gano. Hay entrenadores que dicen yo juego muy bien, perotengo una mala suerte... Es que juego bien y en el último minuto un balón parado y gol, es queperdemos un balón en el medio campo y gol. Controlamos el partido todo el rato, tuvimos el 90% deposesión de balón, nos cogieron desorganizados atrás y empatamos. Esto es una hipocresía enorme.Yo a veces pienso en estos entrenadores y digo: estos tíos son muy listos, yo soy muy estúpido.Cuando yo pierdo siempre encuentro la razón por la que perdemos: perdemos porque jugamos mal,perdemos porque hemos fallado aquí, perdemos porque el adversario fue mejor. Yo siempreencuentro la explicación a una derrota. Los otros, que son tan inteligentes, siempre jugaronfantástico».15

C

10. PRESCINDIR DE LOS PERJUDICIALES

Una manzana podrida daña el cesto completo.Anónimo

El comportamiento humano es increíblemente dócil y plástico.Phillip Zimbardo

UNA TAREA DESAGRADABLE

uenta Leo Farache en el libro que hemos mencionado que uno de los principales pecados de losjefes es no despedir a los empleados o directivos perjudiciales (lo que él llama «directivos C»).Los síntomas de esos malos jefes son:

• Se sienten únicamente responsables de los subordinados directos y no de los que dependen deéstos.

• Cuando observan que una persona está dificultando el funcionamiento normal de la organización,y habiendo sido avisado reiteradamente, no actúan de forma inmediata eliminándolo de laorganización.

• Seleccionar, observar, evaluar y eliminar no forman parte de sus prioridades.• No dan suficiente publicidad a los motivos que causan el despido, lo cual provoca incertidumbre

o desconocimiento en la organización.

Sí, es una de las tareas más desagradables de la dirección. De hecho, según la investigaciónOW de noviembre de 2004 sobre «Lo que hay que aguantar como jefe» a nivel nacional, la asignaturamás dura para los directivos españoles es «Decidir y comunicar que alguien no sigue en el equipo»(muy difícil para el 62 % de los encuestados, de dificultad media para otro 24’2 %), más molestoque «Transmitir órdenes de arriba que no comparto» (52’7 % y 32’5 %), «Comunicar cosas que novan a gustar a los otros» (43’1 % y 40’3 %), «Organizarse correctamente y saber manejar el tiempo»(35’6 % y 39’7 %) o «Mantener el autocontrol en situaciones de presión» (33’6 % y 49 %).

Y sin embargo, parece demostrado que contar con personas perjudiciales genera resultados muynegativos. Un estudio de Terence Mitchell y William Felps, de la Escuela de Negocios de laUniversidad de Washington en Seattle, revela que la «mala manzana» puede comportarseesparciendo pesimismo y división en el entorno, haciendo comentarios negativos hacia el jefe u otroscompañeros, haciendo circular rumores viciosos, amargándole la vida a alguien con una actituddespectiva e intimidante hacia el resto, cargando su responsabilidad en otros, comportándose comoun vago o irritándose con facilidad. Esa contaminación del ambiente laboral «se convierte en ungasto innecesario de tiempo, de recursos psicológicos y de energía emocional» (Mitchell y Felps).Es como un virus que contagia de frustración y miedo a los profesionales, y mina la confianza entre

ellos. «Las compañías deben actuar con rapidez para lidiar con el problema porque la negatividad deun único individuo puede ser perversa y destructiva, y extenderse con rapidez.»

GUARDIOLA Y LAS VACAS SAGRADAS

En su presentación como entrenador del FC Barcelona (17 de junio de 2008), Pep Guardiola dejómuy claro que no contaba con pesos pesados como Deco, Ronaldinho y Samuel Eto’o. «Es lo mejorpara el equipo» (hasta entonces, ningún miembro relevante del club lo había dicho de maneraexpresa). «Estamos contemplando la plantilla sin ellos.» «El entrenador así lo piensa después deanalizar cuestiones de rendimiento y las temporadas que llevan en e l equipo, y también cuestionespoco tangibles.» En opinión de Guardiola, los tres habían cumplido su ciclo en el Barça. Másconcretamente, sobre Ronaldinho Guardiola aseguró que «las circunstancias» obligaban a que elbrasileño abandonara el club por culpa de un «deterioro de la situación». «Si sintiera que él quiere,que siente que puede volver a ser el jugador que fue, quizá se podría plantear. Pero las circunstanciasson las que son. Yo quiero u n vestuario fuerte, e n e l que todos s e sientan importantes. Eso esfundamental. Si no blindamos esos aspectos, seremos menos fuertes. Y si “Ronnie” sintiera esto,estaría con nosotros.» Una decisión valiente en ese momento, cuando tres de cada cuatro aficionadosculés pensaban que Pep Guardiola no era entrenador para el primer equipo.

Como todos sabemos, Deco y Ronaldinho abandonaron el FC Barcelona. Deco (Anderson Luisde Souza) fue traspasado el 30 de junio de 2008 al Chelsea, que pagó 10 millones de euros por él.Tuvo un arranque espectacular (dos goles en dos partidos) y estuvo tres años en el equipo londinense(dos FA Cup, 1 Premier League, 1 Community Shield). En varias ocasiones mostró su interés por irseal Inter de Mourinho, que le había dirigido en el Oporto. En 2010 se marchó al Fluminense brasileño.Ronaldinho (Ronaldo de Asís Moreira) fue traspasado al AC Milan por 25 millones de euros. Tuvoun buen arranque pero fue perdiendo fuelle y acabó la temporada como suplente de David Beckham.En el inicio de la temporada 2009-2010, el presidente Silvio Berlusconi le hizo prometer ante suscompañeros que se entregaría al máximo. Terminó como líder de asistencias de la serie A (18) ymáximo goleador del equipo (15 tantos en todas las competiciones). El 25 de agosto de 2010 fueovacionado y aclamado por los aficionados del Camp Nou, dando la vuelta de honor, en el previodel Trofeo Joan Gamper que disputaron FC Barcelona y Milan. Los jugadores del Barça leentregaron la copa. Final feliz para el hijo pródigo que «vuelve a casa». El tiempo lo cura todo.

«Es uno de los mejores futbolistas que ha pasado por aquí. Nos dio mucho en un momento en el queel club lo necesitaba. Como jugador es un 10 y como persona, también. Trajo mucha alegría. Nos ladevolvió en momentos que eran muy complicados.»

Carles Puyol, sobre «Ronnie»

La salida de Samuel Eto’o tardó un año más (en esa primera rueda de prensa de junio de 2008,Guardiola anticipó: «Planificamos la plantilla sin ellos, pero si acaban por quedarse, daré la vida

para que vuelvan a su nivel», y el 12 de agosto confirmó que Eto’o se quedaba). En la temporada2008-2009, jugó 50 partidos y marcó 36 goles. El 27 de julio de 2009 fue traspasado al Inter deMilán de Mourinho a cambio de Zlatan Ibrahimovic y 46 millones de euros. El 22 de mayo de 2010,tras conseguir la Champions League en el Bernabéu con el Inter, Eto’o se convirtió en el primerfutbolista en ganar dos tripletes, con el Barcelona de Guardiola (2009) y con el Inter de Mourinho(2010). En agosto de 2010, Eto’o recomendó a Guardiola al Inter como sucesor de Mourinho:

«Eto’o es el mejor delantero que he entrenado.»José Mourinho

«José [Mourinho] es único como entrenador y como ser humano; único, irrepetible, y dice lo quepiensa. Su fórmula consigue resultados. Hasta ahora José encontró la fórmula adecuada para cadauno de sus equipos, esto crea la relación correcta y trae buenos resultados.»

Samuel Eto’o

EL CASO IBRA

Yaya Touré se fue al Manchester City el 2 de julio de 2010 por 30 millones de euros. Prefería jugaren la Premier que ver los partidos desde el banquillo o la grada. El futbolista marfileño, que jugó decentral en las finales de Copa y de Champions, ha jugado 118 partidos con el Barça en trestemporadas.

El francés Thierry Henry, cuatro veces máximo goleador de la Premier League y considerado elmejor jugador de la historia del Arsenal, cumplió su sueño de ganar la Champions 2009 (con 50goles, es el tercer máximo goleador de la historia del torneo). El 14 de julio de 2010 marchó a la liganorteamericana, al New York Red Bulls, por 10 millones de euros en cuatro temporadas. Un díadespués anunció su retirada de la selección francesa. El mexicano Rafa Márquez, que estuvo sietetemporadas en el FC Barcelona, fichó también por el Red Bulls el 2 de agosto de 2010.

Dmytro Chygrynskiy, por el que el club pagó 25 millones por cuatro temporadas, con unacláusula de rescisión de 100 millones, fue vendido a su club de procedencia, el Shakhtar Donetsk,por 15 millones. Evidentemente, no fue una decisión de Guardiola, que apostaba por él. «Yo puedotener una opinión sobre la venta de Chygrynskiy, pero si el presidente cree que se ha de vender pormotivos económicos, es él el que está por encima. Es como si el Barça necesitara vender a Iniesta.Yo no quiero que eso pase, pero si el club lo necesita, habría que hacerlo.»

Más complicado es el caso de Zlatan Ibrahimovic, 1’95 m de altura, veintinueve años, que hasido el fichaje más caro de la historia del Barça (más de 70 millones de euros). En las primerascinco jornadas del campeonato 2009-2010 consiguió cinco goles, y a lo largo de la temporada marcóel gol decisivo en el Camp Nou frente al Real Madrid y dos contra el Arsenal en la Champions. Sinembargo, fue perdiendo protagonismo y se cuestionó su continuidad. Es uno de los mejoresdelanteros del fútbol mundial (176 goles en diez temporadas en Suecia, Holanda, Italia y España) y

ha ganado títulos en todos los equipos en los que ha militado (Malmö, Ajax, Juventus, Inter y Barça).Sin embargo, su comportamiento dista de ser fácil. Del equipo sueco salió en 2001 tras pegarse en unentrenamiento con los porteros Fedel y Baxter. Era famoso por bromas pesadas como disfrazarse depolicía en un simulacro de arresto o preguntar a un guardia de seguridad en el aeropuerto si habíaencontrado su pistola. En el Ajax, donde estuvo tres temporadas, le tiró unas tijeras a su compañeroegipcio Mido (éste fue traspasado) y s e enfrentó c o n Va n der Vaart, peleándose continuamente(todavía se odian a matar) porque ambos deseaban ser el único líder del equipo holandés. El 18 deagosto de 2004, en un amistoso entre Suecia y Holanda, Ibrahimovic lesionó a Van der Vaart en larodilla de forma alevosa. También dio un codazo a Van Bronckhorst y agredió a Heitinga,compañeros del Ajax. El 31 de agosto de 2008 llegaba a Turín para jugar con la Juve. Con motivodel escándalo que hizo descender de categoría a la Juventus, amenazó con acciones legales si no ledejaban salir y se marchó al Inter (los biaconeri todavía le tachan de traditore, traidor) y en el Intermandó callar a la grada con cortes de manga.16

«En seis meses el técnico me habló sólo dos veces. No sé cuál es el problema. No tengo respuesta.»Ibrahimovic, tras el Trofeo Joan Gamper 2010

«Si sólo he hablado con Ibra dos veces es por algo. Seguro que hay una razón, pero ahora no tocahablar de ello. Por el bien de la institución, es mejor que no diga nada. Si se queda aquí, miobligación será recuperarlo y explicarle el porqué de las cosas. Depende de cómo vaya,analizaremos la situación.»

Pep Guardiola

Sin duda, el FC Barcelona es mucho mejor desarrollando talento (la Masía) que atrayéndolo. Enlas últimas tres temporadas ha comprado 13 jugadores por 285 millones de euros. David Villa (40millones), Mascherano (22 millones) y Adriano (9’5 millones) llegaron durante e l verano de 2010.E n la temporada 2008-2009, l a primera d e Guardiola, s e fichó a Dani Alves (41’4 millones),Cáceres (16’5 millones), Hleb (15 millones), Keita (14 millones), Henrique (8 millones) y Piqué (5millones). Y en la 2009-2010 llegaron, además de Ibrahimovic, Chygrynskiy (25 millones), Keirrison(14 millones) y Maxwell (4’5 millones). De los diez jugadores de los dos años anteriores, Keirrisony Henrique no han jugado ni un minuto con el equipo, Cáceres y Hleb no cuentan para Guardiola ysiguen cedidos, en la temporada 2010-2011 en el Sevilla y el Benfica, respectivamente. Chygrynskiyvolvió a Ucrania, y con Ibrahimovic se buscó la manera de venderle al Milan de Ronaldinhoperdiendo lo mínimo posible. En total, unos 150 millones de euros malgastados en un par de años.«Es una pena que el Barça no fiche mejor.»

John Carlin

AU REVOIR , CAPITANES

En su primera conferencia de prensa como entrenador del Real Madrid, Mourinho dijo que«necesitaba tres o cuatro refuerzos» (han sido más bien tres más cuatro refuerzos) y que habíahablado con Raúl. «Está en la historia del Madrid y no se le puede tratar como un jugadorcualquiera.»

Raúl es un nombre de origen germánico que quiere decir «consejero valiente». El ex capitánRaúl González Blanco ha jugado 16 temporadas en el Real Madrid. 741 partidos, 323 goles (eljugador con más goles en la historia del club), 6 Ligas, 3 Champions, 2 Copas Intercontinentales, 1Supercopa de Europa, 4 Supercopas de España. Junto con los porteros Zubizarreta y Casillas, elúnico jugador con más de 100 participaciones con La Roja. También es e l único jugador españolelegido por la IFFHS como mejor goleador del mundo (1999), Medalla de Oro de la Real Orden alMérito Deportivo. El 26 de julio de 2010 hizo oficial su marcha del Real Madrid y después sufichaje por el Schalke 04.

«Allá donde estés, la camiseta del Real Madrid siempre será tu camiseta, su afición será tu afición yeste estadio será tu estadio. Capitán, muchas gracias. No te vamos a olvidar.»

Florentino Pérez, a Raúl, en el adiós del capitán

«Se va el mejor jugador que ha dado el fútbol español en todos los tiempos. Los números lo avalan.»Pep Guardiola, sobre Raúl

«Gracias al club, a todos los que me han apoyado en estos años, a los que han estado a mi lado.Nunca los voy a olvidar... Hoy más que nunca quiero que todos sepan que en cada jugada, en cadagambeta, en cada carrera, en cada desmarque, en cada tiro y en cada gesto en el terreno de juegointenté siempre entregar lo mejor de mí mismo.»

Raúl González

Los motivos de su marcha de alguna manera los aclaró en la emotiva rueda de prensa de sudespedida: «Amo el fútbol por casi todas las cosas y ser futbolista del Real Madrid es el mayorsueño que puedo imaginar. Me siento jugador y quiero seguir sintiéndome jugador el tiempo quepueda y que mi cuerpo me lo permita». Un deportista con unos valores impresionantes. En unaentrevista a Jorge Valdano, director general del Real Madrid, publicada el 26 de agosto de 2010, elex jugador argentino decía lo siguiente: «Entre la presencia de Raúl, que tenía un enorme liderazgo, yun club fuerte con una estrategia muy clara que contribuía de alguna manera a debilitar al entrenador,sí que se ha ido generando un enorme prejuicio. Se ha llegado a decir que el club hacía lasalineaciones...».

Mourinho declaró que a Raúl el club le dio la oportunidad de quedarse o de irse, que prefiriójugar dos años más en el Schalke y que estaba contento por él. «Espero estar aquí el día que vuelvaporque su destino está aquí.» ¿Será el Guardiola del Madrid? «Si le gusta, sería óptimo. El sucesorde Mourinho en el banquillo. O si quiere ser asistente conmigo, yo le espero. Y el presidente también

le recibirá con los brazos abiertos.»

El caso de José María Gutiérrez Hernández, Guti, es más polémico. Canterano del Madrid,debutó en el primer equipo en 1995 de la mano de Jorge Valdano. 498 partidos jugados y 71 golesdespués, el 26 de julio firmó un acuerdo con el Besiktas turco entrenado por Bernd Schuster, por dostemporadas y 2’7 millones de euros. A su espalda, el número 14, el mismo número de temporadasque jugó en el Real Madrid.

«Se va un jugador único que nos ha acompañado de manera muy especial. Siempre ha sido capaz desorprendernos y es un jugador de culto, un verdadero madridista que ha dado los mejores momentosde su vida a este club. Se va con todos los honores.»

Jorge Valdano, en la despedida de Guti

«Me marcho sabiendo que el madridismo me quiere.»José María Gutiérrez, Guti

Guti, al que le quedaba un año de contrato, ya había manifestado antes de terminar la temporada2009-2010 que deseaba salir del club blanco. En opinión de Mourinho (26 de mayo de 2010): «Yoleí sus declaraciones y para mí eso es lo que cuenta. Se despidió de la afición, dio la vuelta alcampo... Si después cambió de opinión, eso ya no vale».

«Ha cambiado el liderazgo con la marcha de Guti y de Raúl.»Jorge Valdano

LA RELACIÓN CON SUS «JEFES»

El 70 % de los profesionales que abandona una compañía lo hace por una mala relación con susjefes. Habitualmente, el directivo que no traga a su jefe ha de buscar la salida.

¿Cómo es —y seguirá siendo— la relación de Pep Guardiola con su nuevo presidente, SandroRosell? Para Rosell, Guardiola es «el mejor entrenador del mundo, que nos ha caído del cielo». Sinembargo, el club ha malvendido a Chygrynskiy para pagar las nóminas («Me hubiera gustado contarcon Chygrynskiy. Dije que no se movería si yo era el entrenador», ha declarado Guardiola), y no haconseguido traer a Cesc Fàbregas. Algunos periodistas han recordado que en 2003 Guardiola iba enla candidatura de Bassat, mientras Rosell lo hacía en la vencedora de Laporta.

«No cabe duda de que Sandro Rosell es más intervencionista que Joan Laporta en el tema deportivo.Lo lleva en la sangre ya que fue ex responsable técnico del Barça. Entiende del tema y le gustaejercer.»

Francesc Aguilar, Mundo Deportivo

«Sandro Rosell, poco afín al cruyffismo, debe convivir ahora con Pep Guardiola, indiscutible mesíasdel tirón barcelonista y la escuela holandesa.»

José Sámano, El País

En la «casa blanca», el presidente no suele meterse en la relación con los entrenadores (dehecho, no habló con Manuel Pellegrini en toda la temporada, como pudimos saber después), aunqueFlorentino Pérez opina de Mourinho: «Lo que me encanta de él es su ilusión, su esfuerzo, sucompetencia, todo lo que le hace ser el mejor entrenador del mundo». Se ha comentado que prefería aCarlo Ancelotti, pero que el Chelsea pujó más en 2009. De Florentino Pérez, opina Mourinho: «Elpresidente nos paga para no tener que preocuparse. Si se quiere preocupar es una decisión suya ynosotros tendremos los brazos abiertos para colaborar con él. Él se ocupa de las grandes decisionesdel club y luego paga para no preocuparse de temas menores. [...] Florentino me ha contratado, me hadado su confianza, ha hecho un esfuerzo grande para construir una gran plantilla, tenemos unascondiciones de trabajo de altísimo nivel... Me ha dado todo lo que necesito para trabajar. [...] Losresultados positivos son de todos, los negativos son míos».

El director general del Real Madrid tiene un perfil muy mediático y consideraba a Mou un buenentrenador, pero no necesariamente el mejor. Tras 250 millones de inversión en fichajes para latemporada 2009-2010, cero títulos por segundo año consecutivo y la necesidad de dar un golpe detimón («No estamos ante el fracaso de Pellegrini, sino ante el de un proyecto en el que todo el clubqueda comprometido. Sinceramente, sé cuál es mi responsabilidad y no creo que mi figura hayaquedado tocada ni nunca he pensado en dimitir», declaró Valdano). Pellegrini, en su despedida,utilizó una frase de Vicente del Bosque tras su destitución: «El Madrid nunca volverá a ser grandehasta que ponga en valor a su entrenador». Evidentemente, la opinión de Valdano es la contraria: «Sipermitimos el excesivo intervencionismo de los entrenadores, eliminaremos toda idea de felicidad,en los jugadores primero y en los espectadores después» (declaraciones a Marca, 3 de mayo de2008). Sobre Mourinho, Jorge Valdano había dicho: «Mourinho y Benítez tienen dos relevantespuntos en común: hambre atrasada de gloria y el gusto por tenerlo todo bajo control. Quien no tuvotalento para jugar no cree lo suficiente en el talento del jugador, en la capacidad para improvisarsoluciones» (5 de mayo de 2005, en Marca) y aún más: «Mourinho es un carisma andante que nosabe muy bien lo que representa» (Marca, 6 de septiembre de 2008). En la conferencia de prensa depresentación del entrenador portugués, Valdano aclaró que «yo hablé de Mourinho en términosagresivos en varios artículos de prensa y él me contestó igual. Entonces no sabíamos que el tiemponos uniría en el futuro. Hemos aclarado esos desencuentros, lo aclaramos rápidamente y no quedó

ningún resquemor». Bien, veremos qué pasa. En esa misma rueda de prensa, Mourinho dijo: «Yoquiero trabajar con gente que defienda sus resultados hasta el final» y «Creo que el segundo año esclave para tener equilibrio». ¿Le dará el Real Madrid un segundo año a Mourinho si no gana ningúntítulo en el primero? La paciencia no se estila en el club blanco, que en dos mandatos de FlorentinoPérez ha tenido ocho entrenadores en ocho años (de 2003 a 2006, Del Bosque, Queiroz, Camacho,García Remón, Vanderlei Luxemburgo y López Caro; entre 2009 y 2010, Pellegrini y Mourinho).

En los primeros meses de colaboración, Valdano y Mourinho dieron muestras de una relaciónidílica. El portugués pedía los fichajes y el argentino los gestionaba (excepto un nuevo delanterocentro), así como también gestionaba las salidas. ¿Había cambiado Valdano de filosofía futbolística?En una entrevista publicada en El País el 26 de agosto de 2010,17 Valdano comentaba: «Hay unageneración de jugadores maravillosa que han contribuido al triunfo de Guardiola, de Luis, de DelBosque...» (Son los jugadores, no el entrenador). «Nunca el Madrid fue definido por un estilo. Lasprincipales referencias del Barcelona son entrenadores. El legado de Cruyff como entrenador ha sidomuy superior a su legado como jugador. El legado de jugador de Di Stéfano fue muy superior al quedejó como entrenador.» Y sobre Mourinho: «Es una persona inteligente que ha entendidoinmediatamente a qué país llegó, y a qué club llegó». «Él es un hombre de mundo. Estuvo enBarcelona, Oporto, Londres, Milán... A esas mentalidades la propia experiencia las hace flexibles.»«Es un mal líder aquel que al marcharse deja una sensación de desamparo.» «El presidente siguesiendo el que marca la estrategia de arriba abajo y el entrenador tiene el papel relevante que mereceen un club de estas características. Mourinho va a tener, como todos los entrenadores, el apoyo totaly absoluto.» «Es un hombre de un foco mediático incomparable. Un personaje que absorbe la presióny que cree en el mérito, que a mí me parece fundamental. Yo siempre he creído en la meritocracia yen este mes de trabajo me ha dejado la sensación de que es justo en la toma de decisiones. Que aquelque más le da en los entrenamientos y en los partidos es el que más privilegios tiene. En un vestuariola justicia depende de las normas del entrenador. Si las normas son claras, las respeta la mayoría. Elmérito de Mourinho consiste en la claridad de su discurso. Es imposible no entenderlo. Losjugadores lo agradecen.»

«Éstos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros.»Groucho Marx

Habla Mourinho sobre su relación con Valdano: «Tenemos el mismo objetivo, que es contribuira que el Madrid consiga los mayores éxitos, cada uno en su área. No hay problema. Si en el futurotenemos opiniones diferentes, no hay problema. Al contrario, es una ventaja. Estar siempre deacuerdo es muy aburrido o es que alguno se empeña en hacerle la pelota al otro».18

CUESTIÓN DE INTEGRIDAD

Daniel Ames, profesor de Liderazgo y Ética en la Escuela de Negocios de la Universidad de

Columbia, considera que no se trata de eliminar «manzanas podridas», sino de generar una cultura deintegridad, un clima laboral e n e l que no s e puedan dar. «De acuerdo con el dicho, la forma deprevenir problemas que provienen de comportamientos inmorales es identificar y eliminar a losprovocadores antes de que causen problemas. El dilema con este aprieto es que es casicompletamente errado», asegura. Sí, hay personas que se comportan como no deben a la primeraoportunidad, pero en general hay situaciones tan poderosas que arrastran a que las personas den lopeor de sí mismas (o lo mejor, en otras circunstancias). Ames cita al psicólogo social PhilipZimbardo (El efecto Lucifer), que pone como ejemplo la cárcel de Abu Ghraib (Irak) e n 2003:soldados equilibrados s e comportaron como auténticos sádicos. Para el neurocientífico JoshuaGreen, de la Universidad de Harvard, las decisiones morales y el comportamiento generalmente seproducen a través de emociones y de procesos intuitivos e inconscientes. «Si el propósito es predecirel comportamiento impropio, buscar las manzanas podridas puede no ser suficiente para adivinarquién es el que lo hará» (Daniel Ames). Ya nos lo enseñó el gran José Ortega y Gasset: «Yo soy yo ymi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo». O en palabras de Philip Zimbardo: «Lalínea entre la bondad y la maldad es permeable y casi todos pueden verse inducidos a cruzarla si seven presionados por la situación».

E

11. PONER EL FOCO EN EL «CLIENTE»

El juego es el placer de entenderse y comprenderse para reaccionar eficazmente.Raynald Dénoueix

Mourinho es un regalo de Dios para el fútbol.Gary Lineker

QUIEN NO SABE QUIÉN ES SU CLIENTE...

stá destinado al fracaso. «Ningún aficionado duda de que yo h e venido para ganarlo todo»,declaró Mourinho a su llegada al Real Madrid. Hay quien dice que Mou nació para entrenar alMadrid.

El nivel de exigencia para Mourinho es máximo. «The Special One» se mostraba así decontundente en la entrevista exclusiva para Marca: «Quiero construir un nuevo Real Madrid desdecero». El técnico luso asegura saber perfectamente cuál es el camino a seguir para que este equiporeedite los éxitos del pasado. El segundo capitán del Real Madrid y defensa de La Roja, SergioRamos, concedió una entrevista al mismo diario en la que dejó muy claro los objetivos de latemporada: «Aspiramos a ganarlo todo». El futbolista sevillano cree que el Real Madrid no esinferior ni «al Barça ni a nadie».

Son afirmaciones que nos ayudan a comprender las grandes expectativas en un club con una grandimensión e impacto social. Pensemos en los socios del club y en los aficionados al fútbol, quenecesitan que se invierta dinero en la gestión de las relaciones con los clientes, algo que en muchoscasos, y sobre todo en el fútbol, no es así. Estamos en un momento muy delicado de la gestióneconómica y deportiva de los clubes. Sin clientes no hay socios, ni dinero ni ilusión. Parece quetodavía no lo tienen claro los gestores de los clubes. Parece existir en el fútbol una desaceleraciónparecida a l a d e l a burbuja inmobiliaria. E n la temporada 2010-2011 ya se han reducidoconsiderablemente la inversión y los fichajes.

Sandro Rosell, el nuevo presidente del FC Barcelona, comentaba hace pocos meses, segúnhemos señalado, que «Guardiola le ha caído del cielo». Igual que a Florentino Pérez, presidente delReal Madrid, con Mourinho: dos grandes productos y dos grandes estrellas, que «enamoran» a supúblico.

VALOR MEDIÁTICO

Según un estudio realizado por el grupo de investigación en Economía, Deportes e Intangibles de laUniversidad de Navarra, presentado por los profesores Francesc Pujol (Universidad de Navarra) yPedro García del Barrio (Universidad Internacional de Cataluña), el FC Barcelona y Leo Messi se

sitúan en los primeros puestos del ranking de los más mediáticos. Entre los entrenadores, destaca unnuevo líder que ha desbancado a Sir Alex Ferguson, del Manchester United. Se trata de JoséMourinho, que tras lograr el triplete con el Inter de Milán y convertirse en el nuevo míster delMadrid, cuenta con 38,9 puntos. En segunda posición le sigue Sir Alex Ferguson con 30,7 puntos y enla tercera, Pep Guardiola, con 23,8 puntos. En cuanto a la clasificación por equipos, el Pep Teamlogra la primera plaza y lo hace con gran holgura, en concreto con 103,3 puntos. El Real Madrid deFlorentino logra 74,5 puntos, lo que supone un ascenso desde la sexta posición que ocupaba durantela pasada temporada, a la segunda. El bronce es para el Inter de Milán, que se encarama a la terceraposición con 55,7 puntos, tras el triunfo en la Champions League. Los resultados del último informedel grupo apuntan además al Manchester United como el gran perdedor de la temporada, al descenderde los 86 a los 47,6 puntos de valor mediático.

ENTRENANDO A GUSTO DEL CLIENTE

Según los especialistas Bruno Oliveira, Nuno Resende, Nuno Amieiro y Ricardo Barreto, que hanestudiado minuciosamente el método de Mourinho, su realidad conceptual-metodológica estransgresora y de hecho desmonta hasta una docena de mitos. Observémoslos:

1. La condición física como prioridad para la preparación. Mourinho tiene otras prioridades.«Como no me canso de repetir, lo más importante es tener un modelo de juego, un conjunto deprincipios que proporcionen organización al equipo. Para eso, mi atención se centra ahí desdeel primer día. Las semanas preparatorias inciden, de forma sistemática, en la organizacióntáctica, siempre con el objetivo de estructurar y elevar el desempeño colectivo.»

2. La forma física. «La forma no es física. La forma es mucho más que eso. Lo físico es lo menosimportante en la globalidad de la forma deportiva. Sin organización y talento en la exploraciónde un modelo de juego, las deficiencias son explícitas, pero poco tiene esto que ver con laforma física», opina Mou.

3 . Los picos de forma y recargar pilas en los parones competitivos . Mourinho es claro alrespecto: «Yo no quiero que mi equipo tenga picos de forma... ¡No puedo querer que mi equipooscile d e desempeño! Quiero q ue s e mantenga siempre en unos niveles de rentabilidadelevados. Porque no hay partidos o períodos más importantes que otros. Todos los partidos sonpara ganar».

4. El volumen de trabajo físico, antes de la intensidad de desplazamiento. Mourinho difiere: «Pornorma, cuando se habla de intensidad, se habla de desgaste energético. Yo no pienso así.Fundamentalmente, lo que hace que un entrenamiento sea más o menos intenso es laconcentración exigida. Por ejemplo, correr por correr tiene un desgaste energético natural, perola complejidad de ese ejercicio es nula. Como tal, el desgaste en términos emocionales es nulotambién, al contrario de las situaciones complejas, en las que se les exige a los jugadoresrequisitos tácticos, técnicos, psicológicos y físicos. Es esto lo que representa la complejidaddel ejercicio y lo que conduce a una concentración mayor».

5. El entrenamiento de las capacidades condicionales. Son la fuerza rápida, fuerza resistencia,fuerza explosiva, velocidad de reacción, velocidad de desplazamiento, velocidad resistencia,

resistencia aeróbica y anaeróbica, que muchos entrenadores t r a ta n c o m o factoresindependientes. Para Mourinho pertenecen a un «todo», la supradimensión táctica, que es comooperativiza su modelo d e juego. «No utilizo programas individuales de musculación con misjugadores para mantener o potenciar algunas cualidades. No creo en eso. Todo lo que hacemosse relaciona con nuestro modelo de juego. El gimnasio y las máquinas de musculación son paraque el departamento médico, si lo cree conveniente, pueda usarlo en la rehabilitación delesiones.»

6. La recuperación convencional. Para Mourinho, «la fatiga más importante en el fútbol no es lafísica. Cualquier equipo profesional mínimamente entrenado, desde el punto de vista energético,acaba por resistir, con mayor o menor dificultad, aquello que es el juego. La fatiga central es laque resulta de la capacidad de estar permanentemente concentrado y, por ejemplo, de reaccionarinmediatamente y de forma coordinada ante la pérdida de balón». Y es que la concentración nose improvisa; se entrena.

7 . Los entrenamientos de conjunto. «¿Entrenamientos de conjunto? No hago, no creo en eso»,explica Mourinho. «Para mí entrenar es entrenar en especificidad, es crear ejercicios que mepermitan incidir repetidamente en los aspectos del juego. Y los entrenamientos de conjunto pocoo nada tienen de específico. Son entrenamientos generalistas.»

8. El control cualitativo del entrenamiento . Mourinho tampoco cree en los tests físicos. No estáen sus creencias. Prefiere centrarse en la calidad del entrenamiento, en que sus jugadorespractiquen aquello que él quiere ver en el partido.

9 . Las cargas de entrenamiento . En la metodología de Mourinho no tiene sentido eseentrenamiento físico obsesionado con la cantidad.

1 0 . El entrenamiento individualizado. «Mi gran preocupación es el equipo, el desempeñocolectivo.» Para el entrenador portugués, el fútbol es globalidad, y por eso no entiende laevolución del jugador al margen del equipo.

11 . Entrenar sobre carriles . Mourinho es partidario de las dinámicas de juego, no de losautomatismos mecánicos en el deporte. Él lo llama «descubrimiento guiador»: «El objetivo esque los jugadores perciban y crean en el modelo de juego, que hagan algo por creencia propia,por sentir que es la mejor forma de hacerlo y no porque alguien les diga que vamos a hacerloasí».

12. Cambiar la táctica, partido a partido, en función del adversario. Mourinho considera que enel fútbol se pierde mucho tiempo en cuestiones que no son la organización del juego. Él prefierecombinar un análisis minucioso del rival modificando la vertiente táctica del equipo, con untrabajo en condiciones próximas a la competición. «Tiene que ser con el entrenamiento. Ycuando digo entrenamiento quiero decir entrenamientos».

En definitiva, el método de Mourinho nada tiene que ver con el entrenamiento tradicional(analítico) ni con el integrado (con balón, pero similar al convencional). La forma de jugar como untodo, la disciplina como consecuencia natural, el fútbol como algo científico y cientificable(mensurable, gestionable). El éxito no es por casualidad: «El fútbol tiene mucho de ciencia»,considera Mou. Una ciencia que para el entrenador portugués se basa en 3 T: Trabajo, Tiempo y

Tranquilidad.

«Para mí, el fútbol no es una actividad física, es una actividad humana. Por eso, los métodos delfútbol son los métodos de las ciencias humanas. Y ésa es la principal fuerza de José Mourinho. Élpuede no saber mucha fisiología, puede que no sepa mucha bioquímica, pero sabe mucho de cienciashumanas. Y está en el camino correcto por ese motivo. No sé si José Mourinho aprendió esto de mí,pero es un especialista en ciencias humanas y por eso es el mejor. El fútbol es una especialidad deuna nueva ciencia humana, que yo llamo ciencia de la motricidad humana, la cual estudia al serhumano en movimiento.»

Manu Saiz, profesor de filosofía de José Mourinho en 1982

En el prólogo del libro de Óscar Cano El método de entrenamiento del FC Barcelona , PacoSeirul·lo (preparador físico del Barça, 32 años en el club) dice lo siguiente:19 «Hacerentrenamientos triples durante toda una semana es malo para los jugadores. Sólo consigues fatigarlosy que lo estén pagando durante los primeros cinco partidos de Liga. Para mí es mejor prepararse parael primero. Exclusivamente. Y luego para el segundo. No se puede realizar una pretemporadaentrenando dos semanas seguidas en tres turnos sin tocar el balón. Perjudica y no es útil». «Si quieresjugar con calidad y rendir a gran nivel, debes trabajar cualitativamente y para hacerlo no debescargar cantidades de entrenamiento.» «El éxito de un equipo, insisto, radica en que confluyan en élenergías positivas de todos los ámbitos. No sólo cuenta la preparación física o táctica, también laaportación de directivos, periodistas, aficionados... Cuando confluyen los valores individuales conlos colectivos, hay un progreso. De lo contrario, no se sigue por el buen camino.»

EL MAYOR PRESUPUESTO DE LA HISTORIA

El domingo 12 de septiembre de 2010, Florentino Pérez presentó a la Asamblea General Ordinariadel Real Madrid el mayor presupuesto de una entidad deportiva en toda la historia: 450 millones deeuros. Según el informe de gestión del club, los números de la temporada 2009-2010 fueron más quepositivos: un beneficio de 23.971.000 euros. Después de un desembolso importante por jugadorescomo Cristiano Ronaldo, Kaká y Benzema, el Real Madrid obtuvo un superávit de casi 24 millonesde euros. Los ingresos (442 millones de euros de facturación) son consecuencia de los derechosaudiovisuales, los partidos internacionales, los jugados en el estadio y el merchandising. El saldo detesorería a 10 de junio de 2010 fue de 93 millones de euros y la deuda neta se redujo un 25%, en untotal de 82 millones de euros menos, para establecerse en 245 millones de euros. Cuando volvióFlorentino Pérez al Real Madrid, la deuda era de 327 millones de euros. El presupuesto de ingresospara el 2010-2011 era el más alto de cualquier institución deportiva. Ni el Barça, ni el ManchesterUnited ni ninguna franquicia de la NBA ha llegado jamás a esa cantidad. A 30 de junio de 2011, elReal Madrid tenía previsto alcanzar un beneficio de 19 millones de euros.

De ser así, la salud económica del club blanco contrasta con las dificultades financieras del FC

Barcelona. En verano de 2010, el club azulgrana tuvo que vender a Chygrynskiy por mucho menos delo que le había costado, para pagar las nóminas de agosto. Javier Faus, vicepresidente económico delBarça, comentó el 15 de julio de 2010 que «la salud económica del FC Barcelona es peor de loesperado». Si bien los activos de la entidad eran «espectaculares» (el valor de los jugadores, delentrenador y de la marca), Faus propuso una serie de medidas de austeridad para los próximos seisaños. La nueva directiva azulgrana firmó un crédito sindicado por 155 millones, liderado por LaCaixa y el Banco Santander. 7 9 millones s e destinarán a l a refinanciación d e la deuda bancariaexistente, 15 a una serie de avales y 61 millones al pago de los sueldos y salarios pendientes a 30 dejunio, por las tensiones de tesorería existentes. El crédito se firmó por un período de cinco años ycomo garantía los bancos quisieron los derechos sobre los abonos de socios d e los dos próximosaños. La cantidad máxima de la que el Barça dispuso para fichajes rondaba los cincuenta millones deeuros netos. Dado que el club vendió a Touré Yaya (Manchester City) por 24 millones, y a DmytroChygrynskiy (Shakhtar Donetsk) por 15 millones, y fichó a David Villa por 40 millones, la cantidaddestinada a fichajes se mantuvo intacta. «Aún nos quedan 50 millones», comentó Faus, pensando enla contratación de Cesc Fàbregas, que finalmente no se produjo (Mascherano costó 24 millones deeuros).

Después de insistir en que el Barça «gasta más de lo que ingresa» y que se financió el gasto condeuda, el vicepresidente Faus comentó que los cien millones que el Barça invirtió el año pasado enfichajes «no son una cantidad sostenible». Por ese mismo motivo, el vicepresidente económicocomentó que la operación que trajo a Zlatan Ibrahimovic procedente del Inter de Milán el año pasado«es insostenible», a pesar de que el sueco «es un magnífico jugador».

Faus admitió que había recibido alguna llamada de representantes de jugadores interesándosepor los pagos, pero ha informado de que entre el 16 y el 19 de julio el club ya ingresaría lascantidades pactadas. También confirmó que ese mismo día (15 de julio) el club había recibido uningreso por parte de Mediapro de diez millones de euros, a cuenta del pago de los derechos detelevisión, y otro de quince millones procedente del Manchester City por parte del traspaso de TouréYaya.

«Debemos 210 millones a los bancos (155 del crédito sindicado y 55 por pólizas de crédito) ytenemos que ganar 50 millones anuales, devolver los créditos e invertir en las instalaciones y enjugadores», insistió Faus. El vicepresidente económico del Barça explicó que lo ocurrido «no es unproblema» del anterior presidente Joan Laporta, sino de que en los últimos años «no se han hecho losdeberes». La junta directiva del Barça se mostró convencida de que la firma del nuevo créditosindicado suponía «una gran aportación de confianza del sistema bancario» en la entidad azulgrana.Sin embargo, Faus admitió que el Barça «está inmerso en una tormenta financiera global», porque susnúmeros «están deteriorados» y existen «tensiones de tesorería», pero la entidad es «un barco muy,muy fuerte». Como principales activos, el Barça tiene «los mejores jugadores del mundo, el mejorentrenador, es el club con más socios y más simpatizantes y es una marca global mundial»,parámetros todos ellos que han sido valorados por los bancos para la concesión del crédito.

En el mundo del fútbol, los éxitos deportivos no suelen estar acompañados de los éxitoseconómicos. Y al revés.

C

12. CANALIZAR LAS EMOCIONES

Cuando trates con otras personas, recuerda que los seres humanos no somos criaturas de lógica,sino criaturas de emociones.

Dale Carnegie

CONTRA LA EUFORIA Y LA DISFORIA

omentábamos en el libro Liderazgo Guardiola que el entrenador del FC Barcelona es un maestroa la hora de gestionar la euforia (estado de ánimo de optimismo excesivo, hasta el punto de bajarla guardia ante el rival) y la disforia (desánimo, pesimismo). Si Mourinho supo construir grandes

equipos en el Oporto, en el Chelsea, en el Inter y ahora en el Real Madrid, no es sólo por el especialtalento de los jugadores (condición necesaria, imprescindible) sino porque sabe configurar un estadode ánimo concentrado en lo que quieren ganar. Le hemos visto mostrar tranquilidad ante las lesionesde Kaká, Cristiano Ronaldo, Pepe y otros jugadores clave, o tras el inesperado empate en Mallorcaen la primera jornada de la Liga 2010-2011.

«Los líderes resonantes son personas capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo ymovilizarlos a donde se desee, encauzando las emociones de cada uno de los individuos de tal formaque todo marche como es debido.»

Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee

Estos expertos en inteligencia emocional definen las emociones como un circuito abierto dondela estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los demás, adiferencia del resto de los sistemas del cuerpo humano (circulatorio, respiratorio), que son uncircuito cerrado; por ello la importancia determinante del líder, de sus acciones y de cómo influyenéstas en la organización. Este circuito abierto (doble bucle) facilita el «contagio» de las emociones,pudiendo afectar de esta forma el líder (consciente o inconscientemente) el clima emocional de todauna empresa. Los estudios realizados demuestran que tanto la alegría como la cordialidad setransmiten más rápidamente que la irritabilidad y la depresión, y además, que el estado de ánimodetermina en casi el 50% la eficacia laboral. «Los líderes emocionales se convierten en atractoreslímbicos que ejercen una gran influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores.»

Por otro lado, las emociones negativas secuestran la atención y dificultan el trabajo, generandoun clima disonante, en el que las personas tienen la sensación de encontrarse desconectados a losdemás. En tanto que el líder resonante tiene la capacidad de utilizar de forma versátil las actividadesde liderazgo según sea el caso, manteniendo siempre una conexión con sus seguidores, prolongando

el tono emocional positivo. En definitiva, cuando las emociones son transmitidas de forma positivasin duda el funcionamiento del grupo alcanzará cotas muy elevadas; en cambio, quienes se inclinanhacia el resentimiento y la ansiedad encaminan los grupos a la desintegración.

LA CHISPA DE MOTIVACIÓN

¿Por qué duran tan poco los momentos de «motivación», los chispazos inspiradores, generadores deentusiasmo? En cuanto volvemos al entorno laboral, se impone la inercia, la rutina. Existen diversasrazones, algunas muy obvias, como que la práctica de nuevos hábitos requiere de tiempo ydedicación, o la falta de una adecuada comunicación que nos ayude a determinar los aspectos quemerecen ser mejorados. Daniel Coleman, Richard Boyatzis y Annie McKee lo llaman «el efecto lunade miel», que ocurre en la mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo o en las «charlasmotivadoras». Es el desvanecimiento de la mejora inmediata al cabo de un período que varía entrelos tres y los seis meses. El problema está en que muchos de los programas destinados a la mejora decompetencias de la inteligencia emocional (empatía, serenidad, autoconfianza, influencia, trabajo enequipo) van dirigidos al neocórtex del cerebro (encargado de las funciones intelectuales: pensar,percibir, imaginar, analizar), más que a l sistema límbico (que e s e l encargado d e l as respuestasemocionales y de la memoria).

Sin serenidad (la serenidad que, según hemos visto antes, dominan Mourinho y Guardiola), unlíder no puede canalizar las emociones de los miembros de su equipo. Asimismo, los líderes«resonantes», los que canalizan adecuadamente las emociones, viven con pasión lo que hacen. Ysaben identificar el momento emocional de sus equipos.

LA INEFICACIA DE LA ALTERNATIVA

La cultura y el clima de las organizaciones dirigidas por líderes disonantes, que generan ruidoemocional, son inevitablemente tóxicos. Los líderes que recurren habitualmente a la amenaza y a lacoacción para pretender conseguir sus objetivos terminan por perder definitivamente la confianza delos subordinados. El cortoplacismo, concentrarse sólo en la rentabilidad a corto plazo, conlleva eldeterioro de la calidad de servicio y la implicación de los profesionales a través de hábitosdestructivos como la falta de cuestionamiento, el pasotismo, la resistencia al cambio, cuando no elenfrentamiento y la crisis permanente.

Insistimos en que Guardiola ha demostrado saber gestionar la euforia y la disforia (desánimo).En momentos de triunfo, como la final de la Champions en Roma, o de derrota, como ante el Atléticode Madrid en la Liga 2009-2010 o al ser eliminado en semifinales de la Champions 2010 por el Interde Mourinho. Tanto si gana como si pierde sabe comunicar en el tono adecuado. ¿Por qué? Muyposiblemente por el respeto que profesa a la persona que tiene enfrente. Él es un deportista y sabeque hay que saber ganar y perder, y tratar a ambos impostores con igual distancia. Por ello nosenternecieron tanto sus lágrimas de alegría en la final del «Mundialito» de Abu Dhabi el 19 dediciembre de 2009. ¡Los genios también lloran!

Mourinho canaliza las emociones por la vía directa «de motivar, de criticar y de comunicar. Esser honesto con los jugadores. No siempre les voy a decir que lo están haciendo bien si no es así». Élestá preparado no sólo para entrenar a un club de fútbol de la élite, sino también para atraer hacia éllas emociones negativas de los demás, y las desvía de sus jugadores. «Me dejo ver enojado porquede verdad lo estoy, pero también a veces me hago el enojado. Un entrenador de hoy debe jugar consus emociones.»

LAS 7 S DEL LÍDER QUE CANALIZA LAS EMOCIONES

Un líder capaz de canalizar las emociones de su equipo, lo que hemos venido e n llamar un líderresonante, se caracteriza por siete cualidades que empiezan por S:

1 . Salud. Debe estar en forma, con hábitos saludables de alimentación, deporte, revisionesperiódicas, etc. Algo natural en las actividades deportivas pero poco frecuente en el entornoempresarial.

2. Serenidad. Un alto nivel de autocontrol emocional, del que ya hemos hablado. Desde la ira o ladepresión, el líder sólo puede contagiar emociones contraproducentes. Se recomienda apostarpor la tranquilidad y practicar asiduamente la relajación.

3. Sinceridad. En sus discursos y especialmente en sus acciones, el líder eficaz debe mostrar unsentido ético, de honestidad, ecuanimidad y justicia.

4 . Sencillez. En sus conductas cotidianas, el líder resonante ha de demostrar humildad,autoconfianza pero no arrogancia. Unas relaciones personales cercanas y cálidas.

5. Simpatía. Para ser capaz de canalizar las emociones, el líder ha de ser cortés, amable, educado,asertivo (mostrar el propio punto de vista sin herir al otro). Una persona alegre y con buenhumor.

6. Servicio. El líder eficaz ha de ser servicial (liderazgo de servicio, a disposición de los demás,para servir a su responsabilidad y no servirse de ella). Servicial, pero no servil. El componentede servicio para el beneficio mutuo.

7. Sinergia. Como consecuencia de un clima de alto rendimiento, un resultado total que es mayorque el que obtendría cada una de las personas por separado. La fuerza de ser un equipo.

«Nuestro entrenador nos compara con el Barça por el trabajo, la humildad y porque somos una piña.»Patricia y Eli Pinedo, jugadoras del Itxako, club de balonmano que ha ganado la Supercopa, la

Copa de la Reina y la Liga

«Los entrenadores tienen que ser unos buenos educadores emocionales para conseguir que el equipomarque goles. Es lo que está pasando con el actual entrenador del Barça. Pep Guardiola es un graneducador emocional.»

Andrés Martín, presidente de la Fundación para la Educación Emocional

E

13. ECUANIMIDAD. NI FILIAS NI FOBIAS

Nada debe turbar la ecuanimidad del ánimo; hasta nuestra pasión, hasta nuestros arrebatos,deben ser medidos y ponderados.

Francisco Ayala

FILIAS Y FOBIAS

ntre los «pecados capitales» de los jefes suele estar el de caer en las filias y fobias, en laspreferencias, en los favoritismos. Cuando el líder trabaja en función del mérito, las cosasfuncionan. Sin embargo, lo más común es dejarse llevar por determinadas percepciones y dar un

trato diferente a unos y a otros.Leo Farache, en su libro ya mencionado, comenta como síntomas del jefe injusto:

• El jefe no premia al que merece reconocimiento.• El jefe no sanciona al que merece un castigo.• El jefe sólo premia o sólo reprende.• El jefe no sabe diferenciar entre amistad y trabajo. Utiliza la amistad como argumento en las

relaciones laborales.• El jefe no explica decisiones que afectan a las personas que integran la organización. O utiliza

argumentaciones arbitrarias, incomprensibles e irrebatibles del estilo «Así es la vida».• El jefe cree que a los demás les afectan las cosas como a él (especialmente, en temas

relacionados con el dinero, la libertad y el tiempo).• El jefe utiliza los recursos de la empresa en beneficio propio. Le parece, en cambio, mal que

otros hagan lo mismo.• El jefe que es primer ejecutivo o los padres en la familia consideran que la empresa es suya, y

que no importa cómo afectan sus decisiones al resto de la organización.

Este ejecutivo pone como ejemplo a David Beckham en su última temporada en el Real Madrid.A falta de cinco meses para acabar la Liga, le habían comunicado que no seguiría en el club blanco yhabía optado por marcharse a Estados Unidos. Su nuevo equipo (Los Angeles Galaxy) comunicócuanto antes el fichaje de Beckham para potenciar los contratos publicitarios. «Creo que Beckham nocontaba con que su jefe, Fabio Capello, fuera tan injusto e infantil», escribe Farache. «Decidióapartarle del equipo y no dejarle jugar. Me imagino, quizás sea mucho imaginar, que Capello pensó,con su mente obtusa y maquiavélica, que así se ganaría a la afición del Madrid, dado que castigaba lainfidelidad del jugador.» Todos sabemos cómo acabó la historia. Cuando las cosas estaban cuestaarriba, el entrenador italiano tuvo que volver a llamar al «galáctico» para que aportara en unconjunto lleno de bajas. «Los dos acabaron ganando la Liga, más que por méritos propios, por

demérito de sus contrincantes. Y los dos acabaron fuera del Madrid. Beckham, porque ya se habíabuscado la vida unos meses antes, y Capello, expulsado de la organización que le había contratado unaño antes para ganar la Liga. El club y parte de la afición no aguantaban su forma injusta de ser.»

Tanto Mourinho como Guardiola son firmes defensores del mérito por encima de losfavoritismos. Quien no entrena bien no juega. Salta al campo quien está más en forma. No es cuestiónde nombres ni de salarios, sino del que más convenga en cada ocasión.

«Conmigo no juega el que más cuesta.»José Mourinho

Aunque no lo tienen fácil en su ecuanimidad.

EL «FACTOR MENDES »

F. Elizarri, en El Mundo (12 de agosto de 2010) titulaba su artículo «El “pack Mendes” para elMadrid de Mou». Desde que José Mourinho se convirtió en el técnico del conjunto blanco, surepresentante, Jorge Mendes (que también es el representante de sus compatriotas Cristiano Ronaldoy Pepe) es el nuevo capo de los pasillos del Santiago Bernabéu. Mendes, propietario de la compañíaGestifute, e s e l agente d e Pepe, Cristiano Ronaldo, Mourinho, Di María y Carvalho. Estos dosúltimos han llegado de la mano del míster, el auténtico mecenas de Mendes. Además, la mayoría denombres que sobrevuelan el barrio de Chamartín en forma d e rumor figuran e n s u cartera dejugadores, como Thiago Silva o Hugo Almeida.

«The Special One» acostumbra a aterrizar en los clubes que le contratan con un par defutbolistas de Mendes de la mano. En 2004, Ricardo Carvalho (30 millones de euros), Paulo Ferreira(20 millones), Hilario (libre) y Tiago (12 millones) llegaron con él al distinguido barrio de Chelsea,en Londres.

Cuatro años después, «Mou» emigró a Italia, al Inter de Milán, y llevó con él a RicardoQuaresma por una cantidad cercana a los 20 millones de euros, y el año pasado a Thiago Motta por13 millones.

Ya en Madrid, Florentino Pérez abonó en menos de dos meses 33 millones de euros por dosfutbolistas de Mendes (Di María y Carvalho), si bien el total podría ascender hasta los 44 «kilos» enconcepto de variables del contrato del extremo argentino. Mendes posee alrededor del 10 por cientode Di María.

Previamente llegaron Pepe, en una operación que en su tiempo llamó la atención por su cuantía(30 millones), el juvenil Alipio (dos millones) y la joya de la corona, Cristiano Ronaldo y sus 96millones de euros».

Los chicos de Mendes llegaban (ahora al Madrid, como en su día al Chelsea o al Inter) y los

holandeses se iban. El «clan holandés» d e l a era Calderón estaba formado por media docena dejugadores: Sneijder, Robben, Van Nistelrooy, Huntelaar, Drenthe y Van der Vaart. El negocio de los«tulipanes» fue una verdadera ruina para el club blanco, que perdió 68’5 millones de euros en laoperación entre fichajes y ventas. La inversión total en esta media docena de holandeses fue de 127’5«kilos» y los traspasos apenas llegaron a 59. Y eso sin contar sueldos y primas.

Huntelaar fue el único de los holandeses que no brilló tras ser facturado por el Real. Todo locontrario de Arjen Robben, coleccionista de un buen número de títulos con el Bayern de Múnich, aligual que Wesley Sneijder, artífice la pasada temporada del triplete del Inter (Liga, Copa yChampions) y candidato por méritos propios al «Balón de Oro».

Van Nistelrooy, a quien el Madrid regaló al Hamburgo en el último mercado de invierno, siguiódemostrando que a sus treinta y cuatro años no ha perdido su olfato goleador y que bien podría ser elnueve que reclamaba José Mourinho.

El clan holandés se despidió del Bernabéu tras la cesión de Drenthe al Hércules y la venta deRafael Van der Vaart (con quien contaba Mourinho) al Tottenham por 11 millones de euros.

¿QUIÉN ENCAJA EN «LA MASÍA»?

Guardiola es, evidentemente, un firme defensor de la cantera. Él mismo es un producto de la Masía yla defiende a capa y espada. ¿Significa eso un trato de favor a los canteranos y una discriminaciónrespecto a los que vienen de fuera?

Hemos comentado (en Liderazgo Guardiola) que en su primera temporada s e deshizo d e las«vacas sagradas» (Ronaldinho, Deco) y en la segunda promovió el trueque con Ibrahimovic paraprescindir de Samuel Eto’o (una cuestión de feeling) y se trajo a Chygrynskiy. En la tercera, tuvo queperder al defensa ucraniano (por las necesidades financieras del club) y prescindió de un crackmundial como es el caso de Ibrahimovic. Según comentaba Gabriel Masfurroll en su artículo«Ibrahimovic: decisión acertada» (Marca), es mejor asumir el error y explicarlo: «Mira, hijo, nosequivocamos. Quien toma decisiones a veces no acierta, pero queremos personas que respeten yantepongan el bien del club al suyo propio». Masfurroll opina: «Dicen que rectificar es de sabios yhacerlo a tiempo, aún más. No era una transacción fácil y al final resultará más rentable de lo quemuchos creen».

«No conozco ningún jugador que no quiera trabajar con Mourinho.»Jerzy Dudek

«Los jugadores no son las estrellas, lo es el equipo.»José Mourinho

«La única clave es el talento, la disponibilidad de los jugadores. Con otros jugadores yo no seríacampeón de Liga y ellos con otro entrenador sí. En otro equipo no hecho para ganar la Liga no la

habría ganado. Un entrenador nuevo puede crear algo más de entusiasmo pero sin el fundamentobásico, que es el suyo, no hay nada que hacer.»

Pep Guardiola

Para promover la ecuanimidad, podemos recomendar una serie de sugerencias:• Asumir la justicia como una virtud. Debemos administrar con justicia y hacerlo de forma

continuada. «La absolución del culpable es la condena del juez», define Publio Siro.• En la ecuanimidad debes incluir, de manera compensada, los reconocimientos positivos con

los negativos, los elogios con las reprimendas, las cosas que en nuestra opinión están bien hechascon lo que se debe mejorar.

• Tan importante como las decisiones que tomamos es explicarlas convenientemente. Debemosdedicar tiempo, atención, cariño e inteligencia a la comunicación de las decisiones. No puede quedarla percepción de arbitrariedad en aquellos a quienes la decisión les afecta.

• En la medida de lo posible, hemos de discriminar positivamente a los menos favorecidos, perosin poner en juego los resultados.

• Cada uno de nosotros piensa, siente y actúa de forma diferente. Es la clave de la tolerancia. Esun error asumir que el significado del tiempo, del dinero, de la autonomía, es el mismo para losdemás que para nosotros.

• Los intereses colectivos, los del equipo, están por encima de los individuales, incluidos lospropios. Es la misión del líder y su privilegio.

«Ahora mismo el Madrid y el Barcelona tienen dos ejemplos de entrenadores. Dos técnicos de unagran personalidad y criterio que además están avalados por los triunfos de sus equipos. Son lareferencia mundial a nivel de clubes. Todos los entrenadores teníamos que copiar su ejemplo eintentar tener el mismo peso en nuestros clubes que el que tienen ellos en el suyo.»

José Antonio Camacho

PARTE C

EL PODER DE LAS TRANSICIONES

C

14. DOS ESTILOS DE JUEGO, DOS MODELOS DE NEGOCIO

No a todos les gusta lo mismo;unos cogen espinas, otros rosas.

Petronio

La uniformidad es la muerte; la diversidad es la vida.Bakunin

EL PELIGRO DE QUEDARSE A MEDIAS

uenta el gran experto en estrategia Michael Porter que lo más peligroso en el mundo de losnegocios es quedarte a medio camino. E n s u modelo d e Ventaja competitiva, nos ofrece dosopciones de estrategias genéricas: ser el más barato (eficiencia en costes) y la diferenciación

(también apunta una tercera: l a focalización e n segmentos concretos). L o w cost o Premium.«Quedarse a medias e s frecuentemente una receta para obtener una rentabilidad por debajo de lamedia del mercado.» Quedarse a medio camino, nos enseña el profesor Porter, es una claramanifestación de falta de capacidad para elegir, para competir. Desear ir a por todas es la maneramás segura de no conseguir nada. Ya lo dice el refrán: «Quien mucho abarca, poco aprieta».

Y sin embargo, suele ser lo habitual (por eso fracasan tantas compañías y la esperanza de vidade las organizaciones es tan baja). En lugar de tener claro hacia dónde ir, con qué cartas jugar, laspersonas y las empresas no se deciden y tratan de apostar por todo a la vez: ser buenos, bonitos ybaratos.

«Hay momentos en los que una batalla lo decide todo, y momentos en los que la cosa másinsignificante puede decidir el resultado de una batalla.»

Napoleón Bonaparte

MOURINHOS Y GUARDIOLAS, TAMBIÉN EN LOS NEGOCIOS

El consultor gallego Manuel Castro Hermida, socio director de CMG (una empresa especializada enmejorar procesos de producción), comentaba en su artículo «Guardiolas y Mourinhos» elparalelismo que podemos encontrar entre los estilos de Mou y Pep y los modelos de negocio en lasempresas, como si se tratara de un árbitro de boxeo. Manuel Castro presentaba a los contendientes:«Por una parte, está el estilo de Guardiola, el estilo del Barça. Un estilo que proviene del DreamTeam de Cruyff, y que se basa en la posesión del balón. Se trata de que circule la pelota, que por

cierto es redonda, y que siempre irá más rápida que el mejor velocista del mundo. Se trata de abrir elcampo e imprimir un ritmo rápido de juego, con muchos pases al primer toque, hasta conseguir unasuperioridad numérica que desborde al adversario. Éste es el estilo que lleva utilizando desde hacemás de 20 años y que utilizan desde los benjamines hasta el primer equipo. Cuando Guardiola cogióel primer equipo siguió a pies juntillas el método que había mamado en el club, el que lleva en elcorazón, y su aportación ha sido un liderazgo basado en el sentido común, el compañerismo, lasencillez, la estabilidad y donde los egos no tienen cabida». Efectivamente, los egos (Eto’o,Ibrahimovic) son invitados a salir.

En e l otro extremo del cuadrilátero, e l Real Madrid de Mou. Según Manuel, «un hombre quenunca ha jugado al fútbol, pero que por lo visto habla bien inglés. Ésa es la cualidad que ha sidoclave en su vida, ya que cuando Robson entrenaba al Oporto le hacía falta un traductor, y ahí lesurgió la oportunidad al “bueno” de José. Después Robson se vino al Barça y le acompañó sutraductor de confianza. El estilo que defendía no era demasiado elaborado, y digamos que era un fielrepresentante del fútbol inglés, donde una defensa sólida, el contraataque, el juego directo y ladisciplina de todos sus integrantes son las claves de su éxito». «No quiere el balón, quiere que lotenga su rival, y sorprenderlo en las pocas ocasiones que sabe que va a tener. Por eso sus equipostienen grandes definidores, jugadores con mucho oficio y muy fuertes técnicamente.»

Un estilo se basa en el proceso (alto porcentaje de posesión del balón, excelente toque, granpase, preciosismo) y el otro en el suceso (buena defensa, contraataque, disciplina). Atenas contraEsparta. Eficacia frente a eficiencia. La velocidad de un Ferrari o el bajo consumo de un Clio.Maximizar los ingresos o reducir a tope los costes.

«Me hacen gracia los periodistas que abogan por Mourinho para dirigir al Madrid. No se acuerdande que Capello ganó dos Ligas y lo echaron porque el Madrid jugaba mal.»

Manuel Castro Hermida

«Mourinho es uno de los mejores entrenadores del mundo, si no el mejor. Que venga a la Ligaespañola es muy bueno.»

Pep Guardiola

Ser el líder en costes significa analizar todas y cada una de las actividades de la cadena devalor para apurarlas al máximo (modelo IKEA o Ryanair, dos ejemplos muy rentables). Según elBarcelona Centre de Disseny, los riesgos del liderazgo en costes son principalmente:

1. Cambio tecnológico que anule las experiencias o curva de aprendizaje.2. Atención en costes de producción, sin buscar oportunidades en otras actividades.3. Ignorar las compras. Generalmente se busca reducir los costes salariales y se descuidan los

costes de insumos.4. Un fácil y rápido aprendizaje de los recién llegados al sector puede permitirles adelantarse en la

curva de experiencia.5. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la forma de comercializarlo por

tener la atención fija en el coste.6. La inflación en los costes estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en

precios a fin de compensar la imagen de la competencia.7. Negligencia en lo que afecta al diseño.

En la estrategia de diferenciación, el cliente recompensa la exclusividad con un precio superior.La diferenciación puede basarse en el producto mismo (calidad percibida), en el sistema de entregapor el medio del cual se vende, en el marketing o en muchos otros factores. En esta estrategia, laclave son las necesidades de los clientes, que están dispuestos a pagar más por algo que se consideradiferente (por ejemplo, los productos de Apple respecto al diseño o las actuaciones del Circo delSol como experiencia). El mayor riesgo es que el cliente deje de estar «fascinado» por el producto oservicio y prefiera uno más barato y que considera similar (caso de las «marcas blancas» en ladistribución alimentaria). Cuando sucede esto, una estrategia de liderazgo en costos supera confacilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciaciónes que los competidores en el sector pueden encontrar formas de copiar los elementosdiferenciadores (el diseño, las características, el sistema de entrega) con cierta rapidez. Sólo si ladiferenciación puede durar en el tiempo, la estrategia funciona.

«El Barcelona es un producto acabado, que juega desde hace muchos años con los ojos cerrados.Allí, los que llegan de vacaciones en tres días están listos para jugar.»

José Mourinho

LAS DOS PRIMERAS JORNADAS DE LIGA 2010-2011 Y EL PRIMER PARTIDO DE CHAMPIONS

Primera jornada de Liga: 29 de agosto de 2010. Con apenas dos horas de diferencia, jugando ambosen campo contrario (el del Racing de Santander de Miguel Ángel Portugal, el del Mallorca deLaudrup), dos resultados muy diferentes. Racing, 0 - FC Barcelona, 3; Mallorca, 0 - Real Madrid, 0.El Barça dio 684 pases (593 buenos); el Madrid, 553 (454 buenos). 139 pases buenos de diferencia.

La posesión del balón del FC Barcelona fue del 61’95 % (la del Racing, del 38’05 %). Diezremates a puerta, de los que tres fueron goles (el primero, de Messi, en el minuto 2; el segundo, deIniesta, en el minuto 33, una preciosa volea; el tercero, el estreno de Villa como goleador azulgrana,en el 62). El portero Víctor Valdés intervino siete veces y se mostró muy seguro (le paró un penalti aTchité). La conexión Iniesta-Messi funcionó maravillosamente.

«Quisimos tener criterio con el balón, elaboración y llegada e intentar aminorar el porcentaje deposesión del Barcelona.» «Este Barcelona probablemente sea superior al de la temporada pasada.»

Miguel Ángel Portugal

«Felicito al Racing porque es de los pocos equipos que nos han jugado de tú a tú y no con baloneslargos. A nosotros nos falta aún un punto de continuidad.»

Pep Guardiola

Evidentemente, el Real Madrid no va a jugar al tiqui-taca del FC Barcelona, pero tiene quemejorar en la elaboración de su juego. Posesión del 65’78 % (el Mallorca, 34’22 %). Xabi Alonso yCanales sólo se cruzaron 16 pases y entre Lass Diarra y Canales, apenas 14. Canales le dio 3 pases aCristiano Ronaldo, 3 al «Pipita» Higuaín y ninguno a Di María en 58 minutos de partido. En la mediahora restante, Özil le dio 3 pases a Cristiano, 3 a Higuaín y 2 a Benzema. Los defensas Arbeloa yMarcelo apenas subieron al ataque, Higuaín estuvo muy solo arriba y las bandas sirvieron para poco.16 remates a puerta, 5 entre los 3 palos.

«El Madrid no demostró su superioridad.»Michael Laudrup

«Me quedo con el número enorme de ocasiones sobre todo en la segunda parte. Hemos tenidoocasiones suficientes para marcar. Eso es lo positivo.» «Es muy importante cuando un equipo no estáa tope, cuando está lejos de su máximo potencial, el defender bien y no tener errores. Otra es marcaren las pocas oportunidades que normalmente se construyen. Hemos defendido bien y hemos hechomás ocasiones de las que podíamos imaginar y no hemos marcado.»

José Mourinho

De lo visto en ese primer partido de Liga, los analistas coincidieron en que hay al menos seisoportunidades de mejora en el Real Madrid:

1. El equipo no tiene continuidad. Puede ser una cuestión física, pero el equipo es incapaz a estasalturas de hilvanar juego. Mourinho sorprendió ante el Mallorca dejando en el banquillo aKhedira. Como ya ocurriera el año pasado, Lass y Xabi Alonso no conjugan y el equipo apenascrea fútbol en el medio del campo. También preocupa mucho la falta de precisión en los pases.En la media punta Canales, a pesar de ser uno de los mejores de la pretemporada, tampocosoluciona los problemas de la falta de creatividad.

2. El equipo no tiene gol y hace falta un «9». Mourinho lo ha pedido por activa y por pasiva, peroel «9» tan deseado por el luso, salvo sorpresa, no llegará. El equipo se mostró nulo en ataqueante el Mallorca. Higuaín, Ronaldo y Benzema fallaron varias claras ocasiones. Sobre todopreocupa el caso del argentino. Ante Peñarol y Mallorca se mostró muy nervioso y errático.Recuerda al Higuaín de antaño: fallón e impreciso en el mano a mano. Mientras, Benzema siguesin «resucitar» a pesar de lo que dijeron varios medios tras sus dos tantos ante el Hércules. Estáclaro que el galo no es el del año pasado, pero ahora mismo Benzema es una sombra del de

Lyon.3 . Problemas en el lateral izquierdo . Marcelo parece más un remiendo que una solución. El

mercado no ofrecía muchas alternativas, pero el Madrid ha sido incapaz de encontrar un lateralde garantías para la posición más débil de la defensa. Todas las ocasiones del Mallorca, muyescasas, eso sí, llegaron por esa banda. El resto de la defensa, a pesar de las bajas en el centro,cumple con garantías.

4 . Muy inseguros en las jugadas a balón parado. Mourinho ya desveló en una entrevista queapenas había tenido tiempo para trabajar la estrategia. El equipo, de momento, defiende poracumulación en las jugadas a balón parado. El Mallorca siempre llevó peligro en todos lossaques de esquina.

5. Con bandas, pero sin profundidad . Han llegado Di María y Pedro León, pero el Madrid, comoel año pasado, sigue sin funcionar en las bandas. Mientras el jugador argentino no termina deexplotar, Pedro León ha ido desapareciendo de las alineaciones de Mourinho. La solución deMourinho ante el Mallorca fue dar entrada a Özil en la banda derecha en detrimento del ex delGetafe.

6. Ronaldo está desesperado. «El luso no suele comenzar bien las temporadas, pero este año estádando muestras de nerviosismo. Ante el Peñarol no paró de gesticular durante todo el partido.Ante el Mallorca repitió gestos de desesperación. También tiene que mejorar su puntería en lasfaltas. Algo que, por otro lado, viene arrastrando desde el Mundial con el nuevo balón, elJabulani. Su lesión ahora tampoco le ayuda» (Héctor García, Qué.es, 30 de agosto de 2010).

A los seguidores madridistas les gustará saber que en las tres ocasiones anteriores en las queMourinho ha empezado el campeonato de Liga empatando, su equipo ha conseguido al menos dostítulos esa temporada. Palabra de Mou: «Voy a decir una cosa para los supersticiosos. Mistemporadas en el Oporto y en el Inter se iniciaron siempre con un empate. En Oporto gané despuéscuatro títulos y en el Inter conseguí dos en la primera temporada y otros tres títulos en la segunda.Esto no es cómo empieza, es cómo termina. No veo como un drama un empate en la primerajornada».

«Estaremos mejor dentro de dos meses y mejor aún dentro de cuatro meses. Mis equipos llegan altope de su potencial en la segunda temporada gracias a la estabilidad de trabajo, de métodos y de laempatía entre todos. Pero un club grande tiene que ganar títulos desde el primer momento y estamospreparados psicológicamente para ello. Es importante saber nuestras limitaciones porque eso noshace más fuertes. Estamos preparados para el partido.»

Mourinho, rueda de prensa antes del primer partido, ante el Mallorca

SEGUNDA JORNADA DE LIGA

Esta vez el FC Barcelona y el Real Madrid jugaron el sábado, 11 de septiembre (Día de Cataluña). A

las 6 de la tarde, el Barça (que llevaba 16 meses sin perder en casa) recibió al Hércules entrenadopor el «Boquerón» Esteban Vigo, ex jugador azulgrana. Sorpresón. El «Herculazo» (0-2). El equipoalicantino aprovechó las dos ocasiones de que dispuso, su portero Calatayud lo paró todo (16remates a puerta, 9 entre los tres palos). El Barcelona superó el 75 % de posesión del balón.

Los medios atribuyen el traspié al virus FIFA (ocho campeones del mundo, más Messi, Milito yMascherano, volvían de Argentina; el Barça gana menos del 30 % de los partidos postselección) y aque, tras el Mundial de Sudáfrica, la pretemporada se alarga hasta el 15 de octubre, hasta quecompleten como mínimo 30 entrenamientos. En ese momento les esperaban siete partidos en 21 días.

«Nos faltó ritmo, intensidad y fluidez.» «No hemos encontrado los pasillos interiores y ante equipostan solidarios es complicado si no tienes precisión. Se pusieron por delante y no supimossolucionarlo.»

Guardiola, tras el partido del Barça contra el Hércules

«Ha sido una victoria histórica.»Esteban Vigo

«El pasado no nos sirve para ganar partidos.»Andrés Iniesta

El partido del Real Madrid contra el Osasuna de José Antonio Camacho comenzó a las ocho dela tarde. 1-0, gol del defensa Carvalho. Özil tuvo un gran debut en el Bernabéu y Cristiano Ronaldos e mantuvo renqueante. Higuaín tuvo tres ocasiones para marcar y las desaprovechó. Algunosaficionados blancos pitaron al equipo en el descanso. 58 % de posesión del Madrid, 23 remates apuerta (cinco entre los tres palos), y siete intervenciones de Casillas.

«Ha sido un partido fácil de ganar, sin problemas», declaró Mourinho. Sobre los pitos delBernabéu, añadió: «La afición es la que me paga y yo tengo que aceptar y callar».

«Ganamos, y los aficionados tienen que quedarse contentos porque el equipo ha ganado.Pudimos jugar mejor, pero no siempre es posible jugar bien. Yo tampoco he visto que el equipoestuviera mal el sábado. Hemos controlado e l partido. Hay que tener paciencia», declaró CristianoRonaldo. «No siempre nosotros los jugadores tenemos que estar jugando brillantemente paraentusiasmar a los aficionados. Los aficionados a veces deberían intentar entusiasmar a losjugadores», añadió.

«Cristiano no sabe lo que es que te pite el Bernabéu.»Miguel González, Míchel

«Empezando no de cero, pero casi, es imposible jugar de maravilla y menos aún como el mejorBarcelona. El Madrid ha fichado a un técnico resultadista pero no por ello menos cualificado. Elresultado siempre lo primero. Y lo trabaja primero por la organización y luego por el fútbol. Ahoramismo, es lógico, normal y aceptable, Mourinho está en fase de organización. Y así será en lospróximos no dos o tres partidos, sino dos o tres meses. Por tanto, no hace falta repetir, insistir, trascada partido que no juegan bien, porque cada semana será igual. Hasta que dé con la tecla, las teclas,para que el juego de asociación se sume a lo que quiere consolidar: organización y resultado. Si elpalmarés de Mourinho le blinda de entrada, el de Guardiola, corto en trayectoria, pero másconsolidado en su apuesta futbolística, parece no tener igual blindaje. Un tropiezo, sonado, sí, ante unrecién ascendido, sí, y muchas veces que le discuten por qué pones a éste y quitas al otro. Rexach melo dijo un día y con razón: los catalanes se cansan hasta de ganar.»

Johan Cruyff, 14 de septiembre de 2010

PRIMER PARTIDO DE CHAMPIONS 2011

Antes del primer encuentro del FC Barcelona en Champions, ante el Panathinaikos, Guardiola habíadeclarado: «Resulta imposible que yo dude de un equipo como éste». «Los jugadores pueden perderlos partidos que quieran. Si se esfuerzan, soy incapaz de recriminarles nada. Están molestos con ellosmismos cuando pierden. No lo esperábamos, pero felicitamos al rival, nos aplicamos la lección ysabemos que el público es exigente. A los jugadores, con el dinero que ganan y con los títulos quehan ganado, sólo se les puede convencer con argumentos. Hablando, nunca con broncas.»

El resultado: 5-1. Comenzaron marcando los griegos en el minuto 20, empató Messi dos minutosdespués, Villa marcó el segundo en el 33 y de nuevo Messi en el 45 (una obra de arte, entre Pedro,Xavi y Messi en poco espacio y a una velocidad prodigiosa). En l a segunda parte, Pedro y DaniAlves de cabeza. Messi y Xavi funcionaron, y eso se nota. 84 % de posesión, 28 remates a puerta(nueve entre los tres palos), frente a sólo uno del Panathinaikos. «Probablemente el Barça es el queofrece el mejor espectáculo del mundo», comentó en rueda de prensa el entrenador heleno, Nioplias.

«Es difícil jugar tan bien como lo hemos hecho hoy.»Pep Guardiola

Un día después, el Madrid debutaba en casa contra el Ajax. «El partido contra el Ajax nos va amotivar a todos», había declarado Mourinho antes de su primer partido de Champions con el RealMadrid. Efectivamente, el conjunto blanco ofreció ante el rival holandés una mejor imagen quecontra Osasuna. 2-0, con goles del «Pipita» Higuaín. De nuevo, gran partido de Özil, veloz, ágil,natural, que recibió el aplauso prácticamente unánime del Bernabéu cuando fue sustituido porCanales, y un montón de ocasiones para el equipo local (36 remates a puerta, 11 de ellos de CR7),que no pudo transformar en tantos, en buena medida por exceso de individualismo. El Real Madridtuvo una posesión del balón cercana al 65 %, 14 remates entre los tres palos y el portero del Ajax y

de la selección holandesa, Stekelenburg, tuvo que intervenir en 16 ocasiones. «Nosotros tenemos unequipo de calidad, pero hemos perdido hoy porque tenemos menos experiencia que el Real Madrid.Hoy hemos jugado con trece jugadores de la cantera.» «El dinero es muy importante en el fútbol y esdifícil que el Ajax vuelva a estar entre los mejores. Me he sentido impotente porque nos handominado durante todo el partido», declaró Martin Jol, entrenador del Ajax, al término del encuentro.Palabras de Mourinho tras el partido: «Jugamos muy bien, presionamos mucho y no les dejamos jugarcomo a ellos les gusta. Algún día un pobre equipo pagará por todas estas ocasiones que fallamos».«No estoy preocupado porque Cristiano no haya marcado. Los goles llegarán. Ha trabajado muy bieny puede marcar un par de ellos en cualquier partido. A Cristiano y a Higuaín hay que dejarlos, ya lesgustaría a muchos entrenadores tener a esta delantera. Los goles van a llegar.» Y sobre la suplenciade Benzema: «Yo espero que Karim entienda lo que tiene que hacer para jugar más. Es inteligente.Desde el banquillo se ve muy bien el partido y como es inteligente, más tarde o más temprano, lo vaa entender». Y finalmente, un recado para Florentino Pérez: «No me preocupa que hayamos tenidomuchas ocasiones d e go l y hayamos hecho d o s goles. Só l o llevamos diez entrenamientos ynecesitamos más tiempo para conseguir la adaptación. Pero Casillas sigue sin tener trabajo. Otrastemporadas era el más destacado del Real Madrid. Ahora no. Yo lo que pido al presidente es tiempopara trabajar».

C

15. EL TALENTO, JUGADOR A JUGADOR

Todos los estilos son válidos. Hay miles de maneras de jugar a fútbol y cada una de ellas puedeser ideal, según la situación.

José Mourinho

Prefiero tener a 19 jugadores muy buenos que a 24 de menor calidad.Gerard Piqué

omo hemos comentado, el estilo Guardiola, que es el estilo 100 % Barça, es el heredado de sumaestro Cruyff: se basa en la posesión del balón, en el ataque. El alumno ha aventajado (entítulos, en popularidad, en impacto social) al maestro. Mourinho, que aprendió de Van Gaal,

representa la defensa sólida, la disciplina. Y para cada uno de estos modelos, necesitan un tipo detalento.

UNA PLANTILLA LLENA DE CRACKS

El Real Madrid de la temporada 2009-2010 obtuvo números de récord, tanto en puntos (96) como engoles, y sin embargo tuvo que conformarse con la segunda plaza del Campeonato Nacional de Liga ycon un segundo año sin títulos. Por ello, fichó al que muchos consideran el mejor entrenador delmundo y reforzó un conjunto ya plagado de cracks (Cristiano Ronaldo, Kaká, Benzema, Casillas,Sergio Ramos, Pepe, Xabi Alonso) con seis incorporaciones (Di María, Özil, Khedira, Canales,Pedro León y Carvalho). Es el equipo más joven de primera (25 años de media), puesto que losnuevos fichajes, salvo Carvalho (treinta y dos años), un defensa de confianza, tienen entre diecinuevey veintitrés años.

«Somos una plantilla muy joven e ilusionante, que tiene una manera de jugar muy buena. Cadajugador tiene unas cualidades excepcionales. A medida que pasen los partidos vamos a ir creciendomucho más.»

Iker Casillas, capitán del Real Madrid

En la portería, el equipo blanco tiene al considerado mejor portero del mundo, después de unaactuación excepcional en el Mundial de Sudáfrica: Iker Casillas (20-V-1981), que estrena capitaníatras la salida de Raúl y Guti. Un portero que jugó todos los partidos de la Liga anterior, ya que no se

lesiona nunca. A sus veintinueve años, es una garantía. Tiene unos reflejos extraordinarios y confrecuencia se le llama «San Iker» por sus paradas providenciales. En l a suplencia, e l joven Adán(13-V-1987) le disputará el puesto al veterano Dudek (14 años mayor, 23-III-1973, el más veteranode la plantilla).

En la defensa, el lateral derecho es territorio de dos campeones del mundo: el sevillano SergioRamos (30-III-1986), segundo capitán, y el salmantino Álvaro Arbeloa (17-I-1983). En el centro dela defensa, el veterano Ricardo Carvalho (18-V-1978), el también portugués Pepe (26-II-1983),Garay (10-X-1986) y Raúl Albiol (4-IX-1985). Mayores dudas presenta el lateral izquierdo. Tras lacesión de Drenthe al Hércules, el brasileño Marcelo (12-V-1988) es un lateral que sube comoextremo. El canterano David Mateos (22-IV-1987), procedente del Castilla, ha recibido ficha delprimer equipo.

El Real Madrid se ha reforzado especialmente en la línea media. Xabi Alonso (25-XI-1981),otro campeón del mundo con La Roja, está llamado a ser el organizador del equipo. Es el que debehacer circular e l balón, con Sami Khedira (04-IV-1987) como su «sombra» para presionar comovolante. A partir de este doble pivote, Mourinho dispone de unos recursos impresionantes: CristianoRonaldo (5-II-1985) desde l a banda derecha, y para las otras dos posiciones, Kaká (22-IV-1982,lesionado hasta enero de 2011), el joven Canales (16-II-1991), Özil (15-X-1988) y Di María (14-II-1988). Pedro León (24-XI-1986) puede ser el recambio natural de CR7 en l a banda derecha. Gago(10-IV-1986) y Granero (2-VII-1987) son centrocampistas que también buscarán su oportunidad.

«Siempre estoy de acuerdo con lo que decide el club. Ha hecho un esfuerzo económico importante,ha comprado seis jugadores y la plantilla tiene calidad. Ahora necesitamos un poco de suerte con losatacantes. Porque si nos pasa lo mismo que con los defensores, tendremos problemas. A día de hoy,Pepe, Garay y Albiol no pueden jugar, pero nos quedan Carvalho y Sergio Ramos, más Arbeloa, quepuede actuar como central. Si hay lesiones en el centro del campo, también hay soluciones. Pero si selesionan Higuaín o Benzema, tenemos un problema.»

José Mourinho

La delantera puede ser el talón de Aquiles de este equipo. El «Pipita» Higuaín (10-XII-1987) seconsagró en l a temporada 2009-2010 como el goleador que el Madrid necesitaba, y Maradona hacontado con él para la selección argentina en el Mundial 2010. Sin embargo, Karim Benzema (17-XII-1987) podría dar grandes alegrías a los aficionados si recupera el espíritu combativo que mostróen la liga francesa. Mourinho ha pedido el refuerzo de un delantero centro, como Drogba, Lukaku,Amauri, Mario Gómez, Hugo Almeida o Fernando Llorente, pero nadie ha llegado. Muchosaficionados merengues creen que el tercer delantero debería ser el joven Álvaro Morata (23-X-1992), jugador del Castilla e internacional sub-17.

«El Real Madrid tiene plantilla para ganar al Barcelona.»Zinédine Zidane

UNITED NATIONS OF MOU

Como ejemplo d e mestizaje e n l a e r a d e l a globalización, hay hasta trece países que estánrepresentados en el Real Madrid actual. España, Portugal con Mourinho y Argentina son los países ala cabeza del equipo. Diferentes religiones, la cultura de tres continentes y diferentes formas depensar es lo que realmente cierra el círculo del talento colectivo.

Un equipo a la medida del políglota Mourinho. Son seis los idiomas que se hablan en el RealMadrid: castellano, portugués, francés, holandés, alemán y polaco. Siempre se ha comentado que laspersonas que hablan muchos idiomas, o que tienen gran facilidad para «aprender idiomas», tienensigno de inteligencia. Una vez más, se confirma esta apreciación en José Mourinho. No obstante, hasido uno de sus pilares en su carrera profesional. En el planeta «Real Madrid», España a la cabezacon nueve compatriotas: Casillas, Adán, Ramos, Albiol, Arbeloa, Xabi Alonso, Granero, Pedro Leóny Canales. De ellos, sólo tres madrileños.

Portugal está presente con Pepe, Carvalho, Cristiano Ronaldo y el propio Mourinho. Argentinaestá representada por Garay, Gago, Di María, e Higuaín. Brasil cuenta con Kaká y Marcelo. Francia,con Lass y Benzema; Alemania, con Khedira y Özil; Polonia, con Dudek. Y por último, el malíMahamadou Diarra.

UNA PLANTILLA CORTA, PERO MUY COHESIONADA

E l Pep Team fue sin lugar a dudas el mejor equipo del mundo en 2009. En el 2010, el Inter deMourinho le disputó la supremacía (el equipo milanés consiguió el triplete), aunque en la Ligaespañola superó por segundo año consecutivo a su eterno rival. Para la temporada 2010-2011, cuentacon ocho campeones del mundo.

En la portería, Víctor Valdés Arribas (14-I-1982) procede, como la mayoría de suscompañeros, de la Masía, donde llegó a los 10 años. Debutó en el primer equipo en la temporada20022003. Ha sido durante tres temporadas trofeo Zamora al portero menos goleado. El gaditanoJosé Manuel Pinto (8-XI-1975) es el guardameta de la Copa del Rey, donde ha parado variospenaltis.

«Valdés ha sido el mejor y Casillas lo batirá todo.»José Ángel Iríbar

En la defensa, Guardiola cuenta con la mejor pareja de centrales del mundo: Carles Puyol (13-IV-1978) y Gerard Piqué (2-II-1987). Su actuación en el Mundial de Sudáfrica con La Roja fueespectacular (casi remataron al unísono en el gol a Alemania en la semifinal). Puyol es «corazón deleón» y Piqué es la elegancia personificada. En el lateral derecho, el brasileño Dani Alves (6-V-1983), procedente del Sevilla, que es junto con su compatriota Maicon (pretendido por Mourinhopara el Real Madrid), el mejor en su puesto. En la banda izquierda hay más competencia: EricAbidal (11-VII-1979), Maxwell (27-VIII-1981), el recién fichado Adriano (26-X-1984), tambiénprocedente del Sevilla, y Gabi Milito (7-IX-1980). Del Barcelona B han llegado a la defensa AndreuFontàs (14-XI-1989) y Marc Bartra (15-I-1991), que en el futuro puede ser el central del Barça juntoa Piqué.

La línea media azulgrana cuenta con la suprema inteligencia de Xavi Hernández (25-I-1980),que en la temporada 2010-2011 superará el récord de partidos de «Tarzán» Migueli. Xavi es uno delos mejores centrocampistas del mundo. Junto a él, Andrés Iniesta (11-V-1984), goleador de la finaldel Mundial, Sergio Busquets (16-VII-1988), un pivote defensivo d e garantías que también se haconsagrado en el Mundial de Sudáfrica, el argentino Mascherano (8-VI-1984), el abnegado Keita(16-I-1980) y los canteranos Thiago Alcántara (11-IV-1991), Oriol Romeu (24-IX-1991) o Jonathandos Santos (26-IV-1990), que ya han demostrado su valía para el primer equipo.

En la delantera, el fichaje de David Villa, «el Guaje» (3-XII-1981), es garantía de gol. Se une alargentino Leo Messi (24-VI-1987), al anario Pedro Rodríguez (28-VII-1987), al leridano BojanKrkic (28-VIII-1990) y al venezolano Jeffren (20-I-1988), todos ellos procedentes de la Masía.

En total, seis nacionalidades: España, con 13 jugadores (nueve de ellos, catalanes); Argentina,con tres (Messi, Gabi Milito, Mascherano); Brasil, con tres (Dani Alves, Adriano, Maxwell); y conuno, Francia (Abidal), México (Jonathan dos Santos) y Venezuela (Jeffren).

«Guardiola ha blindado el vestuario para que los egos no se disparen y poder seguir ganando.»Eric Porcel

«El Barcelona es el favorito al título de Liga.»Vicente del Bosque

ONCES IDEALES

GuardiolaDesde su llegada al Camp Nou, Guardiola ha defendido una filosofía de juego similar a la del DreamTeam de Cruyff. Pep plantea los partidos con un sistema 4-3-3, basado en la abrumadora posesión debalón y en la velocidad de transición en las jugadas. Los rivales siempre han buscado cómocontrarrestar este tipo de sistema, con poco éxito. Guardiola ha sabido gestionar su plantilla yadaptar la táctica en función de las necesidades que exige cada rival. Modificar la posición de Messi

(como ya ocurriera frente al Real Madrid), adelantar a Maxwell o a Alves, o aprovechar el principalactivo del Barça: la cantera.

Guardiola tiene la gran ventaja de contar con posiblemente el mejor centro del campo delmundo, que actúa como una verdadera máquina, en la que se pueden intercambiar o modificar piezassin sufrir ninguna alteración. La temporada pasada vimos a Guardiola utilizar en muchas ocasiones unsistema 4-2-3-1, mediante el cual el equipo gana en profundidad y Messi queda más liberado.

Este año, con la llegada de David Villa, Guardiola tiene muchas más posibilidades a la hora demodificar el sistema táctico, gracias, además, a l a consolidación d e jugadores-perla d e granproyección como Pedro, Bojan o Jeffren.

El previsible once ideal de Guardiola para esta temporada se encuadra en un sistema táctico 4-3-3. Víctor Valdés, portero titular indiscutible. En defensa, Dani Alves por la derecha, Abidal por laizquieda y Puyol y Piqué como pareja de centrales. En el centro del campo, el mismo que el de lacampeona del mundo: Busquets, Xavi e Iniesta. Por delante, el tridente formado por Pedro Rodríguezpor la derecha, David Villa por la izquierda, y Leo Messi como referencia ofensiva.

MourinhoEl sistema base que ha trabajado Mourinho durante la pretemporada con el Real Madrid, y a lo largode su trayectoria como entrenador, es el 4-4-2, con rombo en el centro del campo. Con este sistemaMourinho busca reducir al máximo los espacios del rival, transiciones defensa-ataque muy rápidas,con pocos toques, que desestabilicen el sistema defensivo del rival.

Mourinho aboga por jugadores físicos en el centro del campo, que ahoguen al rival con unapresión en tres cuartos del terreno de juego y con llegada al área cuando el equipo esté en situaciónde ataque, y con jugadores verticales y veloces en la delantera. Essien, Lampard, Ballack o Mikel enel centro del campo, con Joe Cole y Drogba de delanteros en el Chelsea; Cambiasso, Motta oStankovic e n l a medular, Milito y Eto’o como puntas e n el Inter, o Khedira, Xabi o Lass, conCristiano, Özil e Higuaín de delanteros son el tipo de jugadores que Mourinho busca para su equipoideal. Posiblemente el modelo antagónico del Barça, pero que le sirvieron para apearlo de laChampions League en la temporada 2007-2008, entrenando al Chelsea, y en la 2009-2010 comotécnico del Inter.

Esta temporada, Mourinho defiende un sistema 4-4-2 para dirigir al Madrid, compuesto porCasillas en la portería, Ramos en el lateral derecho, Marcelo en el izquierdo, y con dos portuguesescon experiencia en la élite en el centro de la zaga: Pepe y Carvalho. Khedira y Xabi Alonso formaránpareja en el centro del campo. D i María y Özil actuarán previsiblemente por los costados, conCristiano Ronaldo e Higuaín como delanteros.

DIFERENCIAS SALARIALES

Los sueldos del Real Madrid varían entre los de Cristiano Ronaldo (alrededor de 12 millones deeuros), Kaká (12 millones), Iker Casillas (alrededor de los 10 millones de euros) o Xabi Alonso (8millones) o Benzema (6 millones), con el resto de la plantilla, que varía entre dos y cinco millonesde euros. En el FC Barcelona, el mejor pagado es Lionel Messi (10 millones de euros), seguido de

Xavi Hernández (7’5 millones), Víctor Valdés (6 millones), Carles Puyol (5 millones) y AndrésIniesta (5 millones). La marcha de Eto’o, Thierry Henry y Zlatan Ibrahimovic, tres de los sueldos másaltos del Barça, ha aliviado las arcas del equipo azulgrana.

Respecto a los entrenadores, Mourinho es el ejecutivo mejor pagado de España. Con sus diezmillones de euros netos al año de sueldo (al que posiblemente añade otros cuatro millones de eurospor contratos publicitarios), supera al consejero delegado del Banco Santander, Alfredo Sáenz, quegana unos diez millones brutos, y en más de dos millones a Ignacio Sánchez Galán, presidente deIberdrola. El equipo técnico de Mourinho gana unos cinco millones de euros netos (L. Junco,Expansión, 25-V-2010).

El primer contrato de Pep Guardiola por el FC Barcelona era de un millón de euros másincentivos. El contrato firmado con el presidente Sandro Rosell el 14 de julio de 2010 contemplabaun sueldo de seis millones de euros. El uno por ciento tanto de lo que cobra Guardiola como susegundo Tito Vilanova (entre un millón y millón y medio de euros) se destinará a la Fundació y a laAgrupació de Veterans del club. (O. Domènech, J. Poquí, Mundo Deportivo, 15 de julio de 2010).

S

16. LAS MEGAESTRELLAS. LOS DOS MEJORES JUGADORESDEL MUNDO

Con la supercalidad de CR7 es un pecado no hacer historia.José Mourinho

Messi es de Playstation.Arsène Wenger

DOS DISCÍPULOS A LA ALTURA DE SUS COACHES

e da la circunstancia de que en la Liga española no sólo tenemos a los dos mejores entrenadoresdel mundo, sino a los dos mejores jugadores del planeta. Leo Messi, un producto de la Masía,como su entrenador Pep Guardiola. Tranquilo, humilde, introvertido: a la imagen de su querido

coach. Cristiano Ronaldo, portugués como Mourinho. Un ganador nato, capaz de echarse el equipo ala espalda.

«Es una suerte poder vivirlo. Es un jugador de gran nivel.» «No hay palabras para describirle,hay que verlo, sólo eso. Mirarlo es la mejor sensación que hay.» «Lo celebro mucho por él, porquese lo merece por el amor que tiene por el juego, por querer vivir la vida con tranquilidad, anónima, ypor querer ser un ejemplo para los niños, no de imitarle porque es único», dijo Guardiola de LeoMessi tras el 4-1 al Arsenal.

«Aquello que es la esencia de un futbolista en todas sus vertientes, la física, la técnica, latáctica, las acciones a balón parado, el contraataque, el trabajo defensivo, me parece que CristianoRonaldo es jugador para ser mejor que Messi durante muchos años», opinó José Mourinho antes deser entrenador del Real Madrid.

EL MEGATALENTO DE «LA PULGA»

Lionel Andrés Messi nació en Rosario, Argentina, el 24 de junio de 1987. Se cuenta que el nombreproviene de que su madre, Celia, era una fan del cantante Lionel Richie. Cuando militaba en el ClubAtlético Newell’s Old Boys, a los once años, a Messi le diagnosticaron una enfermedad ligada a lahormona del crecimiento. Carles Rexach se fijó en su talento. El FC Barcelona accedió a pagar losgastos de su enfermedad hormonal (más de 900 dólares al mes) si se mudaba a la Ciudad Condal.

Su debut oficial con el primer equipo del Barça se produjo el 16 de noviembre de 2003, en unpartido amistoso contra el Oporto. Leo tenía dieciséis años y medio. El debut oficial en Liga fue el16 de octubre de 2004 contra el Espanyol, convirtiéndose en el jugador azulgrana más joven endebutar (el récord lo batiría Bojan en septiembre de 2007). En la temporada 2005-2006, actualizó su

contrato, ya como jugador del FC Barcelona. El 26 de septiembre de 2005 obtuvo la ciudadaníaespañola. Fue Balón de Oro y Bota de Oro en el Mundial juvenil. En diciembre, la revista italianaTuttosport le nombró «Golden Boy», por delante de Wayne Rooney y Cristiano Ronaldo. En 2006-2007 fue elegido Mejor Jugador Iberoamericano de la Liga. Sufrió una lesión en marzo de 2006 quele apartó del equipo hasta final de temporada. En marzo de 2008, otra lesión le dejó fuera de losterrenos de juego durante mes y medio. El 3 de agosto de ese año se le asignó el dorsal «10», el quehan llevado en el equipo jugadores míticos como Maradona, Romario, Rivaldo, Hugo Sotil, LuisSuárez o su antecesor Ronaldinho. Ha sido Premio World Soccer al mejor jugador joven del mundoen 2006, 2007 y 2008. Ganó el oro olímpico con la selección de su país en los Juegos de Pekín 2008.

En la temporada 2008-2009, la de los seis títulos, obtuvo el Balón de Oro y e l Premio WorldSoccer al mejor jugador del mundo, siendo el primer canterano del Barça en conseguirlo. El 21 demarzo de 2010 se convirtió en el primer jugador de su club en anotar dos hat-trick (tres goles en unmismo partido) consecutivos. Fue Pichichi y Bota de Oro 2010.

Se esperaba que el Mundial de Sudáfrica fuera, entre otros, el Mundial de Messi, como sucesorde Maradona. No fue así. Messi no marcó ni un solo gol en cinco partidos y Argentina fue eliminadaen cuartos por Alemania (4-0).

A 11 de septiembre de 2010, Messi llevaba 131 goles con el FC Barcelona, siendo el tercermayor goleador de la historia, sólo superado por Kubala (196 tantos) y César Rodríguez (235).

En la semana que marcó ocho goles (marzo de 2010), la prensa se rindió ante Messi con elogioscomo «es el Dios del fútbol actual, un ser superior cuyo juego brilla por encima de los demás, elgran artífice del mejor Barça de la historia. Omnipotente (tiene e l poder de estar e n todos lados),omnipresente ( l o abarca todo), omnisciencia (todo lo sabe). Todo esto y mucho más es Messi,creador, protector y salvador del Barça» (Sport); «Estamos desde luego ante un jugador superior, ycuando uno de esta especie entra en estado de gracia gana los partidos por sí solo» (As); «No serecuerda a un delantero que tenga tanta visión periférica sin levantar la cabeza como Messi ni nadiecapaz de jugar a su velocidad. Corre más que la pelota, elimina los rivales sin atender a su condiciónde medios o defensas y remata con la precisión de los francotiradores» (El País) o «Érase un balón aun hombre pegado, érase un gol superlativo, érase un líder decisivo. El artista ha encontrado unavena creativa y ha decidido vivir en ella, mimarla, explotarla intensamente» (La Vanguardia).

Aunque Rexach le descubrió en Argentina y Rijkaard le dio la primera oportunidad, Guardiolaha sabido liberar el talento de Messi como nadie antes.

«Yo creo que será de los elegidos, pero su carrera lo marcará y su futuro también.»Pep Guardiola

EL MEGATALENTO DE CR7

Cristiano Ronaldo dos Santos Aveiro nació en Funchal, en la isla portuguesa de Madeira, el 5 defebrero de 1985. A los ocho años se inscribió en el Andorinha, un club local. A los diez años los dos

grandes equipos de la isla, el Marítimo y el Nacional, ya se lo disputaban. En 2001 fichó por elSporting de Lisboa. Debutó en la Superliga con diecisiete años. Se proclamó campeón de latemporada 2001-2002. En verano de 2003 el Sporting y el Manchester United disputaron un amistosoen Lisboa para la inauguración del estadio José Alvalade y el joven Cristiano impresionó a Sir AlexFerguson, que lo fichó para el club británico por más de 18 millones de euros. Le asignó el dorsal 7,que llevaba David Beckham hasta que lo fichó el Real Madrid.

Debutó en la Premier el 16 de agosto de 2003. Ese año ganó la FA Cup y fue nombrado Hombredel Partido en la final. El portugués permaneció durante 6 temporadas en el club de Old Trafford,donde obtuvo 3 Premier Leagues, 1 Europa Champions League y 1 Mundial de Clubes. Fue mejorjugador de la Premier League en 2007 y 2008 y Bota de Oro, Balón de Oro y FIFA World Player en2008. Esa temporada anotó 42 goles con el equipo de Manchester y en la siguiente, 26.

El 11 de junio de 2009 el United aceptó una oferta del Real Madrid por Cristiano por 96millones de euros. El traspaso, el más caro de la historia del fútbol, se confirmó quince días después.Fue presentado el 6 de julio, en el estadio Santiago Bernabéu, ante 80.000 espectadores. «Estar en elReal Madrid es la realización de un sueño que yo tenía desde niño. La historia del Real está llena deconquistas a lo largo de las décadas y fue siempre una luz que iluminó mi camino», ha dicho CR7.Tuvo su mejor arranque de temporada y con el equipo blanco anotó 32 goles, aunque no ganó ningúntítulo.

«La historia del Real Madrid ha demostrado que aquellos fichajes que parecen más caros han sidosiempre los más baratos y los que nos han dado la dimensión mundial que hoy disfrutamos.»

Florentino Pérez

Se esperaba que el Mundial de Sudáfrica fuera, entre otros, el Mundial de Cristiano Ronaldo.Pero no lo fue. Apenas marcó un gol (en el 7-1 a Corea del Norte) y la selección portuguesa cayóeliminada en octavos por La Roja.

En la temporada 2010-2011, Cristiano ha heredado el número 7 de Raúl González, «el grancapitán». «Raúl seguro que estaría contento si yo cogiese el 7», comentó el jugador portugués.

«Cristiano Ronaldo es el jugador ofensivo por excelencia. Puede jugar de extremo o como delanterocentro, dado que cuenta con infinitos recursos a la hora de rematar. Veloz, vertical e incisivo en eldesborde, el portugués se maneja con ambas piernas, cuenta con un disparo único y es eficaz como elque más con los balones aéreos.»

Jaime Rincón, Marca

PONER EN VALOR

1’69 metros frente a 1’86 metros. 131 goles con su club (7 temporadas en el único en el que hamilitado) frente a 159 goles (9 temporadas en tres campeonatos nacionales distintos). Mejor jugadordel mundo 2009 frente al mejor de 2008. En la Liga española, un argentino icono de Adidas en unequipo Nike y un portugués icono de Nike en un equipo Adidas.

Leo Messi fue e l jugador más mediático e n l a temporada 2009-2010, con 22’3 puntos en laclasificación. De este modo, repite número 1 del ranking y deja detrás de él a futbolistas comoCristiano Ronaldo, con 17’8 puntos, o el brasileño Kaká, también del Real Madrid, que completa elpodio con 12’7. Wayne Rooney, del Manchester United, Fernando Torres, del Liverpool, o Ribéry,del Bayern de Múnich, ocupan las siguientes posiciones, con 12’6, 12’4 y 12’0 puntos,respectivamente.

Lo curioso es que Messi es la discreción en su máximo exponente y sin embargo CristianoRonaldo es más extrovertido, más divo, más mediático.

En términos de riqueza, Messi supera a Cristiano Ronaldo. El jugador argentino d e l FCBarcelona facturó el año pasado 44 millones de dólares, según datos de Forbes, convirtiéndole en elfutbolista mundial mejor pagado. De los 44 millones, 25 correspondían a ingresos publicitarios, 5’5millones provinieron de las primas por los títulos y 13’5 millones de su salario con el Barça. Sucláusula de rescisión es de 250 millones de euros y hasta 2016 tiene contrato con el equipoazulgrana.

CR7 ingresó la temporada 2009-2010 unos 40,4 millones de euros anuales, por detrás de Messiy Beckham. 23 de ellos fueron por publicidad y 17’4 corresponden a su sueldo en el Real Madrid. Sucláusula de rescisión es de 1.000 millones de euros, la más alta del planeta.

CONSEGUIR QUE BRILLEN COMO SON CAPACES

Tanto Guardiola como Mourinho tienen retos desafiantes respecto a sus megatalentos.Guardiola le da a Messi la confianza que necesita, tanto en lo personal (lo humano) como en lo

futbolístico (lo técnico). «Este año me encuentro de la misma manera que el año pasado y quiero quesiga así hasta el final. Me siento muy bien y confiado y tengo la suerte de tener compañeros quejuegan muy bien al fútbol y eso me da tranquilidad. El año pasado el míster ya me dio la libertad deelegir donde mejor me sentía, por el medio o por fuera (la banda); me gusta tirarme al medio yjuntarme con los del centro y tocar la pelota. Me siento muy bien así», ha declarado el crackargentino. «Me siento uno más de un grupo impresionante de grandísimos jugadores. En estevestuario no hay líderes. Somos un grupo muy unido, que sabemos lo que tenemos que hacer dentrode la cancha. Fuera, nos llevamos muy bien», añade Messi. Leo sufre problemas en su bícepsfemoral, lo que le ha acarreado varias lesiones a lo largo de su carrera deportiva, y Guardiola ha deestar muy atento a que no recaiga, merced a su juego veloz y explosivo.

Mourinho, que comparte representante con Cristiano Ronaldo, hará lo posible por recuperar alque fuera gran jugador en la Premier. El talón de Aquiles de CR7 es su tobillo derecho, que le causamuchos problemas. En su primera temporada en el Real Madrid, Cristiano Ronaldo se perdió 13partidos de los 48 encuentros oficiales (10 por lesiones, 3 por sanciones). En Inglaterra, jugó 151

partidos oficiales de 180 (la media fue perderse 6 por temporada). Mou apela al espíritu ganador deCristiano: «Mourinho es un ganador, como yo». «Espero que podamos conseguir muchos títulos conél, ésa es la razón por la que fiché por el Real Madrid y ojalá todo vaya bien esta temporada, tengomucha confianza en que será así», ha dicho CR7. El entrenador considera que su estrella no es feliz sino gana títulos. Y trata de que las lesiones respeten a su jugador.

«Messi es el segundo mejor jugador del mundo, después de Cristiano Ronaldo.»Florentino Pérez

«Messi es el mejor jugador del mundo y de la historia.»Joan Laporta

«Es una pregunta tonta si Messi es el mejor jugador del mundo ahora mismo. Aquel que imagine queCristiano Ronaldo es el mejor o no está bien informado o mantiene un prejuicio tribal. Ronaldopuede crear algo de la nada —un gol de tiro libre, un disparo a larga distancia cuando se abre labarrera, un cabezazo en el área pequeña— con cierta regularidad. Messi se saca algo de la nada todoel tiempo.»

John Carlin

PARTE D

CONCLUSIONES

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17. UN NUEVO LIDERAZGO

La capacidad de generar y mantener la confianza es el principal ingrediente del liderazgo.Warren Bennis

He decidido construir un Madrid nuevo desde cero, pero eso lleva tiempo.José Mourinho

MODELOS DE LIDERAZGO

i bien ha habido líderes desde que el ser humano puebla el planeta, el liderazgo como tal se haestudiado desde hace relativamente poco tiempo. De igual forma que se considera a Peter Drucker(1909-2005) el padre de la dirección empresarial, Warren Bennis (nacido el 8 de marzo de 1925)

es el creador del liderazgo como ciencia. Según la Universidad de Harvard, Bennis «desarrolló uninterés por un campo inexistente que hizo suyo», con la publicación del artículo «Una teoríarevisionista del liderazgo» (1961) en la Harvard Business Review. Su libro Leaders: The strategiesfor taking charge (Líderes. Estrategias para asumir el mando), ya hablaba de visión,comunicación, confianza y desarrollo, a partir del análisis de numerosos líderes de los más variadossectores y nos aportaba diez claves:

1 . El liderazgo es cuestión de carácter. De los siete criterios que las organizaciones suelenutilizar para evaluar a sus directivos: competencia técnica, habilidades interpersonales,capacidad conceptual, trayectoria, gusto, buen juicio y carácter, estos dos últimos son los másdifíciles de identificar, medir y desarrollar. Realmente, no sabemos cómo enseñarlos.

2 . El liderazgo es el pilar de las organizaciones de éxito. Los líderes crean una visión ymovilizan a las personas para alcanzarla.

3. La credibilidad es más importante que nunca, y en esto los líderes no pueden fallar.4 . El poder (la capacidad de convertir las intenciones en realidad) es a la vez el elemento más

necesario y el que más desconfianza genera en nuestra sociedad.5. Muchas organizaciones están sobregestionadas e infralideras. Hay profundas diferencias entre

gestionar y liderar, aunque ambas actividades son muy importantes. Los gestores son los quehacen las cosas bien; los líderes hacen lo que hay que hacer. Una distinción similar a la deeficiencia (hacer las cosas con los menores recursos posibles) y eficacia (que tiene que ver conla visión de futuro y la toma de decisiones acertadas).

6 . Las personas quieren a los demás no por quienes son, sino por cómo les han hecho sentir.Para aceptar la dirección por parte de otra persona, nos tenemos que sentir bien aceptándolo.

7. Los líderes de éxito analizados por Bennis comparten cinco cualidades: aceptar a las personascomo son, no como les gustaría que fueran; afrontar las relaciones y los problemas desde elpresente y no desde el pasado; tratar a los cercanos con la cortesía y la atención que mostramos

a los extraños; confiar en los demás, aun arriesgándote en exceso; actuar sin necesidad desupervisión ni aprobación.

8. Cuanto más válida sea la crítica, más difícil de aceptar. «Quien no se ha equivocado nunca esque no se ha esforzado lo suficiente» (Walter Wrinston, ex CEO de Citicorp).

9. Los líderes son aprendices permanentes. La desaparición aguarda a aquellos que no se adaptana los cambios con la suficiente rapidez.

10. Ninguno de los líderes analizados explican sus resultados por el carisma , la imagen o lagestión del tiempo, sino por el autoconocimiento, la voluntad de asumir riesgos, de aceptar laderrota, el compromiso, la coherencia y el reto.

Warren Bennis y su colega Burt Nanus llamaron a este modelo de liderazgo, años después,liderazgo visionario, porque le concedían la máxima importancia a crear una visión de futuro,positiva e inspiradora.

El modelo de Liderazgo situacional (1969), de Kenneth Blanchard y Paul Hersey, se basa enlas distintas fases de desarrollo que atraviesan los distintos miembros del grupo. Según loscomportamientos directivos (definir las funciones y controlar el rendimiento) y l o s d e apoyo(participación, cohesión), el/la líder utiliza cuatro estilos: control (alta dirección, bajo apoyo),supervisión (alta dirección, alto apoyo), asesoramiento (baja dirección, alto apoyo) y delegación(baja dirección, bajo apoyo). Se ha criticado en ocasiones este modelo porque es demasiado «de unoa uno» y porque el estilo tiene que ver más con la actitud del que manda (si se fía más o menos de lascapacidades de sus colaboradores) que de algo objetivo.

En 1978, el estudioso del liderazgo político James MacGregor Burns creó el concepto deliderazgo transformador, en oposición al liderazgo transaccional (meramente, distribuir recursos).Es el liderazgo que genera cambios en la vida de las personas. Contiene cuatro elementos:consideración individualizada (hacia cada integrante del equipo), estimulación intelectual (capacidadde desafiar la situación actual), motivación inspiradora e influencia idealizada (sirve de modelo, deejemplo a los demás).

El liderazgo resonante (primal leadership, en realidad liderazgo primario o primitivo) es unconcepto del gran divulgador de la inteligencia emocional Daniel Goleman y de los expertos engestión por competencias Richard Boyatzis y Annie McKee, creado en 2002. Se centra en el papel(determinante) de las emociones a la hora de liderar un equipo. Los líderes movilizan a las personasmediante la canalización de las emociones desde la estrategia hasta la actuación diaria. ParaGoleman, Boyatzis y McKee la principal tarea del líder es crear resonancia (un clima de altorendimiento) en el entorno de trabajo. La disonancia es ruido, distorsión, falta d e armonía d e lasrelaciones en el trabajo. La resonancia, un clima resonante, es lo que posibilita que las personas denlo mejor de sí mismas. «El buen humor es esencial para que un equipo funcione eficazmente.» Unlíder resonante es altamente inteligente, puesto que se conoce a sí mismo (autoconfianza), sabegestionar sus emociones (autocontrol, adaptabilidad, honestidad, iniciativa, logro, optimismo), tieneconciencia social (empatía, orientación a los demás) y gestiona adecuadamente las relaciones con losdemás (gestión del cambio, influencia, trabajo en equipo). Y maneja hasta seis estilos de liderazgo:coercitivo, imitativo, afiliativo, participativo, orientativo y entrenador. Los dos primeros estilos (el

«ordeno y mando» y el «hazlo como yo lo hago») son en general disonantes, y sólo sirven encircunstancias muy concretas, como una crisis. Los cuatro restantes son resonantes, generan un climade alto rendimiento. El líder resonante aprende a hacerlo cada vez mejor distinguiendo su «yo ideal»(lo que quiere conseguir) de su «yo real» (sus fortalezas y oportunidades de mejora actuales),diseñando un plan de mejora, poniéndose manos a la obra y recibiendo el apoyo adecuado.

«Hace diez años, los integrantes de las escuelas de negocios hablaban de las ganancias a corto plazo;hoy hablan del papel de las emociones.»

Manfred Kets de Vries, profesor de Liderazgo del INSEAD

Medio siglo después de la creación del liderazgo como disciplina a estudiar, h a llegado elmomento de dar una vuelta de tuerca al liderazgo, con el liderazgo capacitador, que representanentrenadores de éxito como Mourinho y Guardiola.

EL LIDERAZGO DE UNA NUEVA DÉCADA

La segunda década del siglo XXI demanda un nuevo tipo de liderazgo, el liderazgo capacitador, el/lalíder como coach. Básicamente, por tres razones:

• Porque en tiempos de cambio acelerado, de globalización (China ha desplazado a Japón comosegunda potencia económica del mundo y en 2020 será la primera), de desarrollo tecnológico sinprecedentes, el aprendizaje es el requisito de supervivencia. Siguiendo l a l e y d e Revans, unaempresa (como todo organismo) sobrevivirá si y sólo si su tasa de cambio es igual o mayor a la delentorno. Una alta tasa de cambio, una alta tasa de aprendizaje, se consigue sólo mediante elcrecimiento profesional y personal de los integrantes de una organización, individualmente y comocolectivo.

• El desarrollo es el factor más importante para atraer y fidelizar el talento. Según lainvestigación OW de octubre de 2006 ¿Qué nos quita las ganas de seguir trabajando aquí?, elprincipal factor de fidelización y entrega entusiasta son las posibilidades de desarrollo profesional(determinante para el 38’8 % de los profesionales en nuestro país; determinante o importante para el86’2 %), por delante de «Sentir que la empresa tiene un buen proyecto» (32’7 %; 80’8 %), lacoherencia en los ascensos y premios (32’6 %; 81’5 %), tener claro lo que se espera de ellos (31 %;82’5 %) y la buena relación con el jefe directo (28’5 %; 76’8 %). El desarrollo es unaresponsabilidad de quien lidera el equipo.

• El nuevo contrato de trabajo, en estos «tiempos líquidos» (como los define Zygmunt Bauman)no puede ser empleo para toda la vida a cambio de obediencia. La obediencia, así sin más (sininnovación, hacer equipo, servir al cliente), vale bien poco. La estabilidad permanente es imposible.El nuevo contrato laboral es entrega (innovación, servicio, colaboración) a cambio deempleabilidad, d e que e l profesional valga má s e n e l mercado (tenga más talento) que cuandocomenzó a trabajar en la organización.

«Cualquier persona, a cualquier edad y en cualquier circunstancia, puede transformarse a sí misma...si quiere.»

Warren Bennis

Tanto Guardiola como Mourinho son reconocidos maestros en la ciencia, arte y ética delliderazgo capacitador. Han conseguido, por encima de todo, que sus jugadores destaquen entre losmejores del mundo. Lo hacen clarificando las expectativas que tienen sobre ellos, ayudándoles aconocerse mejor a sí mismos, extrayendo de ellos su motivación («Nadie motiva a nadie»; los líderesdeben hacer lo posible por no desmotivar, por generar estímulos para que las personas se motiven así mismas) y fomentando la disciplina (la capacidad del discípulo de aprender y generar hábitosganadores).

«No tengo palabras para agradecerle a Mourinho lo que ha hecho por mí.»Diego Milito

«Guardiola me dice que disfrute.»Pedro Rodríguez

E l liderazgo capacitador posee, como hemos visto a lo largo del libro, dos variantes: el«primus inter pares» (PIP) y el «estudioso del mérito» (EM). Guardiola es un gran profesional (hasido un gran jugador, uno de los mejores, probablemente un gran capitán) que ha extraído de suspropias vivencias lo que tiene que hacer. De jugador se comportaba como un entrenador, y deentrenador comprende perfectamente a los jugadores. Es uno de los seis escogidos que han ganado laCopa de Europa o Champions como jugador y después como entrenador. Vicente d e l Bosque,campeón del mundo como seleccionador de La Roja y con dos Champions como entrenador, yganador de cinco Ligas y tres Copas del Rey como jugador del Real Madrid, estaría en esa categoría.Son entrenadores muy respetados por sus jugadores, porque eran un ejemplo sobre el campo (hanestado ahí y empatizan con facilidad) y manifiestan una enorme coherencia en sus decisiones.

En la de los estudiosos del mérito, entrenadores de éxito que se lo han ganado a pulso por losresultados que han logrado estarían, además de Mourinho, coaches que han ganado la Champions condos equipos, como los mencionados Ernst Happel (con e l Feyenoord holandés e n 1970 y con elHamburgo en 1983) y Ottmar Hitzfeld (con el Borussia Dortmund en 1997 y con el Bayern Múnich en2001). Y también Louis Van Gaal (ha ganado la Champions, la Supercopa y la Intercontinental con elAjax en 1995 y la Supercopa de Europa con el Barça en 1997).

La revista World Soccer concede anualmente el galardón al mejor entrenador del mundo:Guardiola (FC Barcelona) lo recibió en 2009; Mourinho, en 2004 (Oporto) y 2005 (Chelsea); SirAlex Ferguson (Manchester United), en 1993, 1999, 2007 y 2008; Marcello Lippi (Italia), en 2006;

Carlo Ancelotti (AC Milan), en 2003; Guus Hiddink (PSV Eindhoven), en 2002; Gérard Houllier(Liverpool), en 2001; Carlos Bianchi (Boca Juniors), en 2000; Arsène Wenger (Arsenal), en 1998;Ottmar Hitzfeld (Borussia), en 1997; Berti Vogts (Alemania), en 1996; Louis Van Gaal (Ajax) en1995; Carlos Alberto Parreira (Brasil), en 1994; Richard Moller-Nielsen (Dinamarca), en 1992;Michel Platini (Francia) e n 1991; Franz Beckenbauer (Alemania), en 1990; Arrigo Sacchi (ACMilan), en 1989; Rinus Michels (Países Bajos), en 1988; Guy Thys (Bélgica), en 1987; TerryVenables (FC Barcelona), en 1985; Michel Hidalgo (Francia), en 1984; Sepp Piontek (Dinamarca),en 1983 y Enzo Bearzot (Italia), en 1982. 23 entrenadores en 28 años. Sólo Ferguson y Mourinho hanrepetido.

L

18. LAS TRES MEGACOMPETENCIAS: POTENCIAR UNAIDENTIDAD PROPIA, GENERAR UNA CULTURA DEL

ESFUERZO INTELIGENTE, INSTALAR ESTADOS DE ÁNIMOGANADORES

Todos los hombres deben decidir si prefieren caminar a la luz del altruismo creativo o en laoscuridad del egoísmo destructivo.

Martin Luther King

as diez cualidades del líder-coach que ejemplifican el liderazgo capacitador pueden resumirse entres: potenciar una identidad propia, generar una cultura del esfuerzo inteligente e instalar estadosde ánimo ganadores.

UNA IDENTIDAD PROPIA

«Yo sé quién soy.»El Quijote

«Independientemente de la edad, independientemente de la posición, independientemente de laempresa en la que estamos, todos nosotros necesitamos entender la importancia de las marcas. Somoslos consejeros delegados de nuestra propia empresa: Yo, S. A. Para estar en los negocios hoy en día,nuestro trabajo más importante es ser los directores de marketing de una marca llamada Tú.»

Tom Peters

Tanto Pep Guardiola como José Mourinho cultivan (es decir, forjan, desarrollan) una identidadpropia. Nos gustarán o les odiaremos, pero n o nos dejan indiferentes. Básicamente, p o r cuatrorazones:

A) Porque se han ganado una justa fama (los dos) de decir lo que piensan. «Mourinho meencanta. Es un grandísimo entrenador, un entrenador único. Tiene una fuerza interior, una capacidad,carisma, personalidad, ideas claras, conocimientos de gran nivel. Es un grande. Su historia lo dice»,ha declarado Arrigo Sacchi, uno de los grandes entrenadores de la historia. «Guardiola tiene lasideas muy claras y las sabe transmitir muy bien. Y también ha tenido la suerte de contar con un grupoque ha sabido plasmarlas», ha declarado Gerard Piqué, jugador del Barça y de La Roja. Podría

decirse (de hecho, se ha dicho en varias ocasiones) que Pep apunta al corazón y Mou dispara a lacabeza. Ambos dejan huella. El riesgo es que la autoconfianza (seguridad en uno mismo) se conviertaen arrogancia (soberbia, vanagloria): «Soy el técnico ideal; no tengo miedo de nada» (Mourinho, dosdías después del empate del Real Madrid ante el Mallorca); «Quien manda aquí soy yo» (Guardiola,durante el «affaire Ibrahimovic»).

B) Porque están abonados a una idea, marca de la casa. Xabier Azkargorta,20 gran entrenador defútbol, les ha llamado «corredor de fondo Mourinho, sprinter Guardiola». Y añade: «Mourinho tienemás canas y más sacrificio en su carrera. Conquistó el mundo del entrenador desde todas lasvertientes, no se le conoció fama como jugador, hizo de traductor, ayudante e informador, y sucamino ha sido largo y variado, de corredor de fondo». «Al contrario, Guardiola ha irrumpido comoun sprinter devastador en el mundo del entrenamiento, avalado por su carisma y su renombre comojugador profesional, icono de la cantera azulgrana. La hemeroteca le respalda haciendo piña con losjugadores de la primera plantilla cuando en unas semifinales de la Copa de Europa 85-86 dejabanfuera al Göteborg. Se abrazaba a ellos con el entusiasmo de un adolescente con permiso nocturno deltutor de la Masía para hacer de recogepelotas. Prestó atención a Johan Cruyff en las consignasprácticas, sencillas, casi de perogrullo, que lanzaba el flaco, e incluso llegó a escuchar lastraducciones de Mourinho cuando un elegante entrenador inglés con título de sir entrenaba alBarcelona.» Azkargorta cree que los dos «siempre parecen inspirados, pierden pocas veces la calma,saben medir las palabras y los gestos, pero sobre todo dominan el arte de la mirada». Se les definecomo carismáticos, inspiradores y triunfadores. El vivo ejemplo del éxito.

C) Porque cuidan su imagen como pocos. Tanto Mou como Pep tienen a sus mujeres (Matilde,Cristina) como sus respectivas fashion coaches.

«La moda cambia, el estilo es eterno.»Yves Saint Laurent

¿Cómo visten los dos entrenadores? «Mourinho: clásico. Peinado descuidadamente cuidado,las canas le proporcionan seriedad. Camisa de estilo italiano, con cuello grande y alto. Abrigo cortoy negro, un clásico recuperado para la modernidad. Pantalón convencional y d e buen corte, nidemasiado estrecho ni ancho en exceso. Cinturón con hebilla en forma de chapa, de marca. Zapatosde nobuk y con suela de goma, reúnen comodidad y clase.

»Guardiola: moderno. Peinado de pelo muy corto o rapado, disimula la escasez y resultaactual. Camisa clásica, de cuello inglés. Traje de apariencia tradicional, lo moderniza la solapaestrecha, el pantalón casi pitillo y el gris satinado.

Pullóver de buen cashmire, muestra su buen gusto para el color, que también se aprecia alcombinar los tonos del traje y la corbata. Zapatos en punta y acharolados, muy al estilo de DiorHomme.»21 Ambos elegantes y atractivos, desde diferentes estéticas. La de Mourinho, más italiana

(tiene un acuerdo comercial con Armani, y de ahí, por ejemplo, su famosa bufanda). La de Guardiola,más vanguardista catalana. Una imagen bien diferente de la que solían dar los entrenadores «de todala vida». Para Jean Pierre Bua, la estética de Pep es más de Dior y la de Mou es más de Boss.

D) Porque han convertido sus ruedas de prensa (principal herramienta de comunicación con elpúblico, puesto que Pep Guardiola no concede entrevistas y José Mourinho, apenas) en momentos dealto impacto, que los medios de comunicación recogen fielmente. Hay quien ha dicho que susconferencias de prensa deberían retransmitirse en directo, en horario de máxima audiencia. Dominanla escena, son ingeniosos, sorprenden, dan grandes titulares.

«No sé si voy a ser capaz de cambiarlos a ustedes, pero su país no me va a cambiar a mí. Yo no soyde los que pierden su identidad.»

José Mourinho

CULTURA DEL ESFUERZO INTELIGENTE

«Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los que tienentalento.»

Elbert Hubbard

Tanto Guardiola como Mourinho son grandes defensores del mérito. En la rueda de prensaprevia al primer partido de Liga del Real Madrid en la temporada 2010-2011, Mourinho declaró:«Juega [Sergio] Canales como mediapunta. Es la solución más adecuada para empezar la Liga junto aXabi Alonso. Es el que ha trabajado más tiempo con el equipo y está en perfectas condiciones, es unjugador que está trabajando bien aunque no es titular indiscutible. Conmigo no juega el que tiene másprestigio o ha costado más dinero o porque yo lo haya pedido». Aviso a navegantes. Pep comparteesa idea de mérito. «Guardiola me ha conquistado con su trato, siempre quiere que todos losjugadores entendamos la idea que hay detrás cuando da instrucciones. Si piensa que eres apto, te dala oportunidad, y conmigo se la jugó, soy un central joven, es una posición que en el Barça conllevauna gran responsabilidad», declaraba Gerard Piqué a finales de marzo de 2010.

«Guardiola vence porque convence, porque ilusiona, porque es el mejor, porque alinea a losmejores, a los que se sacrifican, estudian, aprenden, entrenan, a los que se forjan en la base y dan elsalto cuando están preparados para jugar ante el gran público. Ante ese público a l que jamás sepuede traicionar porque es el que te ha puesto en el campo de juego y te ha dado lo mejor que tiene,

que es su confianza.»Pedro Grimaldi

«Saben mirar, cautivan —es su arma favorita— y terminan por seducir. Pep, con la belleza comorecorrido a la victoria, y José, con el pragmatismo como bandera para el triunfo. No se conoceopinión adversa sobre ellos por parte de los jugadores que han manejado.»

Xabier Azkargorta

Para Guardiola, la cultura del esfuerzo inteligente se centra en la idea, sanamente obsesiva, deequipo. El equipo está por encima de los jugadores. Y eso que en la alineación del FC Barcelonaante el Racing de Santander en el primer partido de la Liga 2010-2011, excepto Maxwell, todoshabían jugado e l Mundial y más d e la mitad eran campeones del mundo. No importa. «Guardiolapermite recuperar valores como el esfuerzo, las relaciones interpersonales y el espíritu decooperación que se habían aparcado tras una época de bonanza en que triunfaban el individualismo yla codicia», explica el periodista Miguel Ángel Violán, que ha hecho un informe sobre Pep Guardiolapara el Instituto de Empresa.

«Cada entrenador tiene su método y Mourinho tiene una idea de trabajo colectivo muy especial.Unidos se favorece el bien común y es la mejor forma de cosechar resultados positivos.»

Xabi Alonso

Mourinho ha revolucionado los entrenamientos. Se hacen particularmente intensos, durante 90minutos, y con los jugadores trabaja el aspecto psicológico tanto como el físico. Nada de gimnasio,picos de forma, pachangas o cosas similares. Entrena situaciones similares a las que ocurrirán en elcampo y conoce a los rivales perfectamente. «Mis entrenamientos no son largos, sino muy dinámicosy con un tiempo útil altísimo, prácticamente sin tiempos muertos, con unas transiciones de situaciónpara situación efectuadas con recuperación activa y rápidamente», decía Mourinho en febrero de2002. Quiere tener a todos sus jugadores enchufados y para él no valen las rotaciones. Juegan cadapartido quienes hayan demostrado estar más en forma durante los entrenamientos previos.

«Los entrenamientos son espectaculares e incomparables, con una intensidad impresionante. Todosestamos supercontentos con el trabajo que estamos realizando, y los resultados van a aparecer.»

Cristiano Ronaldo

ESTADOS DE ÁNIMO GANADORES

«Nuestra vida está coloreada p o r l o s pequeños matices del alma. Estados de ánimo como lamelancolía o el buen humor nos influyen más que las grandes emociones. Todos nos enseñan algo,por eso es importante adaptarlos y amarlos, pues son en definitiva lo que nos hace humanos.»

Christophe André

Los estados de ánimo son algo diferente a las emociones, «un primo evolucionado y civilizadode las emociones», diría el psiquiatra del hospital Sainte-Anne de París y divulgador científicodoctor Christophe André. De hecho, los estados de ánimo se definen como contenidos conscientes oinconscientes en los que se entremezclan estados del cuerpo, emociones sutiles y pensamientosautomáticos. Son como una especie de «ruido de fondo» del que apenas nos damos cuenta si no nosdetenemos un instante y reflexionamos sobre él.

La cólera, la ira, es una emoción que se suele corresponder con el estado de ánimo delresentimiento o del mal humor. El miedo, una emoción (una de las más frecuentes en la actualidad),conecta con el estado de ánimo de la preocupación o la inquietud. La tristeza como emoción suelerelacionarse con un estado de ánimo que es la melancolía. La vergüenza se corresponde con el estadode ánimo de la culpabilidad. La alegría, la emoción positiva por excelencia, tiene mucho que ver conel estado de ánimo del buen humor. Los estados de ánimo son menos intensos que las emociones,pero suelen durar más. No son una respuesta a un estímulo, como las emociones, sino que puedenllegar del interior de uno mismo, son con frecuencia autoproducidos por la persona. Son «agitadoresinternos» que modifican nuestra visión del mundo (y por tanto nuestra actitud y nuestroscomportamientos). Las emociones son efímeras; los estados de ánimo, má s permanentes. «Lamelancolía es la felicidad de estar triste», escribió Victor Hugo.

Tanto Mourinho como Guardiola hacen todo lo posible porque sus equipos eviten tanto laeuforia (la sensación de que ya han ganado sin jugar el partido) como la disforia (el desánimo por laderrota). Y buscan alcanzar la felicidad, que Paul Ekman, uno de los mayores especialistas en elestudio de las emociones, define como «un estado de ánimo caracterizado por dotar a la personalidadde quien la posee de un enfoque del medio positivo y un estado de paz interior; una condición internade satisfacción y alegría».

«No he tenido la suerte de poder ganar nada en Europa y no me gustaría decir al final de mi carreraque no he tenido la oportunidad de ganar nada. Estoy en el club ideal para ganar títulos.»

Mascherano, fichaje del FC Barcelona, 1 de septiembre de 2010

«Con Mourinho podemos ganar todo.»Cristiano Ronaldo

L

19. APLICACIONES PRÁCTICAS PARA NOSOTROS YNUESTRAS EMPRESAS

El fundamento verdadero de la felicidad: la educación.Simón Bolívar

o que Guardiola y Mourinho nos enseñan, cada uno desde su propio método, es la importancia ennuestras vidas y en nuestras organizaciones del talento, el equipo y la meritocracia.

El talento, que definimos como poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puedehacer, es lo que marca la diferencia. Por primera vez en la historia de la humanidad, el Talento esmás escaso que el capital. El liderazgo capacitador que muestran Pep y Mou es un claro exponente decómo atraer, fidelizar y desarrollar talento a partir de un proyecto ilusionante y ganador. Ambosentrenadores eligen por la capacidad de los suyos y estimulan el compromiso para que den lo mejorde sí mismos.

El equipo. Un equipo es un grupo humano que genera sinergias. Por tanto, obtienen juntosmejores resultados que cada uno por separado. Tanto en José Mourinho como en Pep Guardiola, laapuesta por el equipo es irrenunciable. Los egos individuales no pueden mermar las opciones de unauténtico equipo, de un equipo ganador. Un equipo que defiende junto y que ataca junto.

La meritocracia. Juega quien más lo merece. Quien mejor entrena, quien más se esfuerza. Es elúnico criterio válido: el mérito. Desde la selección a la desvinculación de los jugadores, todo tieneque ver con el mérito. Las empresas ganadoras son aquellas que anteponen el mérito a los interesesindividuales.

Fernando Ilharco, profesor de la Universidad Católica Portuguesa y coautor junto a LuísLourenço del libro Liderança, as liçoes de Mourinho, sintetiza en diez las lecciones para los líderesdel entrenador portugués:22

1. Pasión por lo que uno hace.2. Actualización constante.3. Coherencia, sólo exigir a los demás lo que nos exigimos a nosotros mismos.4. Subrayar el espíritu de equipo, nadie está por encima del grupo.5. Trabajo, mucho trabajo.6. Comunicación y empatía, las emociones decisivas.7. Adaptarse a la situación, intentando sacar partido de las circunstancias en todo momento.8. Carisma, un aspecto clave en una sociedad en donde es difícil prestar atención.9. Innovación y originalidad. Mourinho está reescribiendo cómo entendemos el fútbol.10. Liderazgo y gestión del equipo de forma global, prestando atención a todos los aspectos. En la

alta competición son los detalles, el ambiente, la actitud, la ambición, los que marcan la

diferencia.

En Liderazgo Guardiola concluíamos con unas claves de su estilo de liderazgo utilizando cadauna de las letras de su apellido (Ganar, Unión, Audacia, Rigor, Diversión, Innovación, Optimismo,Liderazgo humilde, Admiración). Iñazio Irizar publicó en el blog Intraemprendizaje un «decálogo deGuardiola» aplicable a los emprendedores y a los líderes, muy útil:

1. Compromiso y fidelidad inquebrantable con un estilo e identidad de juego.2. El colectivo por encima de las individualidades: unidad y solidaridad.3. Disciplina: autoridad y normas de estricto cumplimiento.4. Confianza en la cantera: confirmación de nuevos valores.5. Cultura táctica: capacidad en la lectura de partidos, flexibilidad.6. Detallismo: escrupuloso estudio previo de cada rival.7. Persistencia en el trabajo: dedicación, esfuerzo y combatividad.8. Autoexigencia: insistencia y afán de perfeccionismo.9. Cultura de grupo: desayunos y comidas juntos, pero no más concentraciones.10. Humildad, ilusión, entusiasmo y respeto al rival.23

«El secreto del éxito es la constancia en el propósito.»Benjamin Disraeli

«Reír mucho y a menudo.Ganarse el respeto de las personas inteligentes y el aprecio de los niños.Merecer el elogio de los críticos sinceros y mostrarse tolerante con las traiciones de los falsosamigos.Saber apreciar la belleza y hallar lo mejor en el prójimo.Dejar un mundo algo mejor, bien sea por medio de un hijo sano, de un rincón de jardín o de unacondición social redimida.Saber que al menos una vida ha alentado más libremente gracias a la nuestra:Eso es haber triunfado.»

Ralph Waldo Emerson

En una sociedad que masifica, que busca la comodidad y que se desanima fácilmente, ellíder-coach marca l a diferencia: Mourinho y Guardiola, Guardiola y Mourinho, son dos de losmejores ejemplos de ello.

«Hay tres tipos de personas: las que hacen que las cosas ocurran, las personas que miran lo queocurre y las que se preguntan “¿qué está ocurriendo?”»

Norma Carr-Ruffino

J

EPÍLOGO

uan Carlos Cubeiro me ha pedido que escriba el epílogo de su libro Mourinho versus Guardiola.Pese a que debo empezar diciendo aquello tan tópico de que «las comparaciones son odiosas»,conozco tanto a Guardiola como a Mourinho y esto me da una cierta ventaja para opinar.

¿Qué voy a decir que no se haya escrito ya? Si algún tema ha sido tratado desde casi todos losángulos por muchísimos periodistas o sesudos especialistas es éste, porque además de interesante yatractivo para una gran mayoría de la población, tiene morbo. Ambos son dos de los cinco mejoresentrenadores del mundo y, por su juventud, tienen aún un futuro extraordinario, casi ilimitado frente así. El destino ha querido reunirles de nuevo pero esta vez frente a frente. Hace unos años les juntóbajo el mismo techo, en el mismo club. Ambos se formaron en el Fútbol Club Barcelona, ahora yaconvertido en cuna del fútbol mundial. Éste es ya el primer punto en común.

Mou es hoy llamado ya como «The Special One» y Guardiola aún no tiene un sobrenombre pesea que algún ex pupilo haya tratado de llamarle peyorativamente «el filósofo», lo que denota laignorancia, inmadurez y falta de cultura del citado jugador. De Mou y Pep podemos decir que tienenfuertes personalidades. Ambos son inteligentes, listos, carismáticos, empáticos, líderes y ambiciososen positivo. Quizás José es más egoísta a título personal que Pep, que tiene una teoría que luegoaplica a rajatabla de compartir los éxitos y las ganancias con los suyos y defenderlos a muerte. ParaGuardiola, cuando ganan, lo consigue el equipo y éste es no sólo los jugadores, sino todos los queforman el staff y por ello considera que todos deben ser recompensados. A esto se le llama teambuilding. Del mismo modo es implacable cuando alguien trata de romper la armonía del grupo.Algunos casos son explícitos y han salido por la puerta delantera, de forma casi impensable como«Ronnie», Deco, Eto’o y recientemente «Ibra».

Otros se han reciclado y recuperado en positivo para el equipo. En este caso y por conflicto deintereses, pues ahora ocupo la vicepresidencia de la Fundación del FCB, me quedo con sus nombres.Pep se diferencia de Cruyff en un punto vital. Cuando Johan ganaba daba a entender que era gracias aél, a su sabiduría, que también. Pero cuando perdía siempre hallaba culpables ajenos a él: entorno,jugadores, directivos, etc. Incluso había llegado a cargar contra sus propios jugadores diciendo queno habían seguido sus instrucciones.

A su vez, ambos «Josés» son muy escrupulosos en preservar su vida privada y tenerla muyapartada de su faceta pública. Son profundos estudiosos del fútbol y no dejan nada al albur. Sonademás grandes investigadores que constantemente buscan nuevas fórmulas que les permitan mejorar.Jamás están satisfechos y siempre quieren más. Paradójicamente, su gente les respeta, les quiere, yesto, créanme, no es nada fácil. Son los líderes de sus equipos y han transformado el rol delentrenador, hasta hace poco, el gran mártir del fútbol. Ellos están cambiando esta tendencia y se estánconvirtiendo en verdaderos CEO de sus equipos. Dirigen, controlan, planifican, analizan y deciden.Están rodeados de profesionales de su confianza, de alto nivel, que son sus asesores y quienes lesarropan, les aconsejan y a su vez también les protegen.

Ambos se parecen mucho más de lo que la gente cree. Quizás Mou tiene más parecido a HelenioHerrera y Pep tiene un estilo mezcla de Cruyff, Van Gaal y Rijkaard. No en vano fueron entrenadores

suyos, y el tercero, su predecesor y quien armó en parte el equipo actual. Ambos han viajado porestos mundos de Dios y han dedicado esfuerzo y tiempo a aprender. Lo han hecho en distintos países,de distintos maestros, con distintos futbolistas, y siguen haciéndolo. Aún recuerdo una anécdota conMou que refleja su espíritu de aprender de todo y todos. Hace unos pocos años, me comentó quequería ir a Estados Unidos un par de meses, a estudiar las técnicas y tecnologías de la NBA. Yo enaquella época estaba muy vinculado a la NFL y le ofrecí la posibilidad de ir a este país y hacer unstage con los técnicos más destacados de este deporte, uno de los más avanzados tecnológicamente,que pone un importante énfasis en la estrategia y el empleo de tácticas. Cuando parecía que estabatodo organizado, un compromiso de última hora de Mou impidió que fuera, pero en Estados Unidosya le estaban esperando para compartir con él experiencias e ideas.

En el caso de Pep, puedo decir (y es un secreto a voces) que utiliza los servicios de unaempresa que él ha acunado y ayudado a crecer llamada «Mundoentrenador.com», que ha desarrolladouna tecnología que permite a Pep y a su staff analizar el fútbol con enorme minuciosidad y planificarsus estrategias y tácticas. De hecho, hasta la Selección se ha beneficiado de ello y el gol de Puyol ensemifinales es fruto de uno de los «movimientos» predeterminados en Can Barça. Esta empresa haevolucionado mucho y en estos momentos emplea su tecnología no sólo para el Barça y el fútbol,sino para distintos deportes, tanto individuales como colectivos.

Es decir, ambos son enormes profesionales, trabajadores y muy especiales. Seguramente sepreguntarán quién es mejor, ¿verdad? Pues yo diría que no hay un mejor eterno, pero ellos están yestarán muchos años entre los mejores, por supuesto sometidos a los vaivenes inexorables y a veceshasta ridículos del famoso entorno que no admite triunfadores por demasiado tiempo. Es la granparadoja de la vida. Buscamos ídolos, los aupamos, los adoramos y luego no soportamos que esténen el Olimpo demasiado tiempo. Hay que recambiarlos por otros y así vuelta a empezar. Es lasociedad del hedonismo en la que nos hemos instalado.

También se preguntarán, me preguntarán, qué les diferencia. Pues bien, yo diría que a pesar desu fuerte personalidad, de ser ambos especiales, quizás Mou es más showman, papel que le gustamás cada día que pasa. Llamar la atención y ser enfant terrible es algo que ya está en sus adentros,forma parte de su personalidad y es un arma de doble filo. No tengo claro si esta faceta la usa paradescargar de presión a sus jugadores o ya forma parte intrínseca de su propia personalidad y es porello que se cree tanto su papel que su ego sigue creciendo con sus éxitos.

Por su parte, Pep sigue siendo coherente con su forma de ser. Protege al máximo su imagen ycomparte con su gente la visibilidad. N o obstante, l a desaparición d e Laporta, que s e llevabamerecidamente casi todos los palos del entorno, le pone a él en primera línea de fuego y lo sabe. Elentorno rival va a ir a por él y no le va a perdonar ni la más mínima; de hecho, ya está pasando. Noes nada nuevo en este caprichoso mundo del fútbol y Pep tiene la ventaja de que lo conoce a laperfección, pero también es cierto que, como él bien dice, el que paga el ticket para ver fútbol, essoberano y cuando las cosas, es decir, los resultados, se tuercen y el entorno mediático entra al trapo,se producen tsunamis imparables e imposibles de controlar.

Tanto Pep como Mou saben que están en el punto de mira tanto de los suyos como del entorno.Pep quizás mucho menos que José, que aún no ha convencido a su hinchada pues su incorporacióncomo mesías salvador le ha puesto el listón muy alto. Otra diferencia es que Guardiola es

extremadamente respetuoso con sus rivales, incluidos los más directos, y a José a veces la lengua letraiciona y se crea anticuerpos en toda la geografía.

Ambos son magníficos técnicos, ganadores, inteligentes y deseados por los mejores clubs delmundo. Saben que su profesión es difícil pues tienen que gestionar a jóvenes con egos elevados y aveces muy caprichosos, sin contar también que quienes les contratan quizás no son tan jóvenes perosuelen tener también egos fuertes, quizás más contrastados y justificados.

Lo que tanto Pep como Mou tienen claro es que, al fin y al cabo, viven en medio de un entornocomplejo y nada fácil, sazonado por algunos medios de comunicación que viven de este deporte. Lanoticia vende y más si es explosiva y exclusiva, lo que provoca que las guerras mediáticas inunden alpropio deporte y a sus actores y se generen a veces situaciones anómalas. Con ello no quiero decirque la culpa sea de los medios, pero el cóctel tiene tantos componentes que si al barman se le va lamano con alguno de ellos, el resultado puede llegar a ser complicado. En definitiva, es una gozadaver cómo grandes profesionales dirigen y aplican sus conocimientos. Siempre aprendo algo de ellosy también de muchos otros y esto no tiene precio. Ya lo dije y escribí en 2005, hay que «Aprender delos mejores».

Gabriel Masfurrollwww.gabrielmasfurroll.cominfo@gabrielmasfurroll.com

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Dennis Hopper.Invictus (2009), de Clint Eastwood. Con Morgan Freeman y Matt Damon.Robin Hood (2010), de Ridley Scott. Con Russell Crowe, Cate Blanchett y Max von Sydow.Titanes (2000), de Boaz Yakin. Con Denzel Washington y Will Patton.Un domingo cualquiera (1999), de Oliver Stone. Con Al Pacino, Cameron Diaz, Dennis Quaid,

Jamie Foxx, James Woods.Up in the air (2009), de Jason Reitman. Con George Clooney, Vera Farmiga, Anna Kendrick.

«Me alegro de que Mourinho no sea el entrenador del Barcelona, porque en el fútbol no sólo se debepensar en ganar, sino también en jugar bien. Es un gran entrenador, pero un mal ejemplo.»

Johan Cruyff

«Mourinho se siente cómodo en el centro del mundo, donde otros se desorientan.»Jorge Valdano

«La ilusión gana a todo el dinero que gastan otros, como el Madrid.»Gerard Piqué

«Mourinho es como esa bebida tan famosa, la que te da alas.»

Sergio Ramos

«Guardiola es la poción mágica del barcelonismo y sin la pócima el Barça ya no sería el únicopueblo capaz de vencer a las tropas del césar Mourinho.»

Daniel Vázquez Sallés

«Las urgencias son inmediatas y este año no hay excusas para que el equipo más laureado del mundoquede sin conseguir al menos un título.»

Gregorio Manzano

«Me inclino por que la temporada que comienza será la más complicada de la era Guardiola. Eltécnico no deberá subestimar los efectos nocivos que provocan el éxito y el cansancio.»

Quique Setién

Notas

1 Eduardo Lago, «La lección de Tolstói», El País, 15 de agosto de 2010,http://www.elpais.com/articulo/opinion/leccion/Tolstoi/elpepiopi/20100815elpepiopi_12/Tes

2 Miguel Senovilla. As, 1 de junio de 2010.

3 «Mourinho, mucho más que un traductor». Fernando Polo, El Mundo Deportivo, 20 de abril de 2010.

4 Hugo Cerezo. «Revolución Mourinho», Marca, 7 de septiembre de 2010.

5 Javier Caballero, «El entrenador español está de moda», Magazine de El Mundo, 22 de agosto de 2010, páginas 22-24.

6 Leo Farache, Los diez pecados capitales del jefe, pág. 187.

7 Los diez «moundamientos» pueden verse en Youtube: http://www.youtube.com/ watch?v=imcBsuqQq5s

8 Dalai Lama, Mi biografía espiritual, a cargo de Sofia Stril-Rever, página 11.

9 Marshall Goldsmith, Mojo, página 83.

10 «Buddhist and Psychological Perspectives on Emotions and Well-Being», artículo de Paul Ekman, Allan Wallace, Matthieu Ricard yRichard Davidson, otoño de 2000.

11 Dalai Lama, en conversación con Paul Ekman. Sabiduría emocional, página 250.

12 David Trueba, «Guardiola. El hijo del “paleta”», El País Semanal, 22 de agosto de 2010, página 43.

13 Entrevista de Juan Cruz a José Mourinho, El País Semanal, 22 de agosto de 2010, página 35.

14 Lluís Llach en Verges 2007, TV3, http://www.youtube.com/watch?v=LsIBN644npQ

15 Entrevista de Juan Cruz a José Mourinho, El País Semanal, 22 de agosto de 2010.

16 C. Roura, «Zlatan siempre acaba mal», El Mundo Deportivo, 27 de agosto de 2010, página 4.

17 «El Madrid nunca se identificó con un estilo», entrevista de Diego Torres a Jorge Valdano, El País, 26 de agosto de 2010,http://www.elpais.com/articulo/deportes/Madrid/ identifico/estilo/elpepidep/20100826elpepidep_11/Tes

18 Entrevista exclusiva en Marca, 27 de agosto de 2010.

19 «Paradigma Guardiola», 2 2 d e julio d e 2009. http://paradigmaguardiola.blogspot. com/2009/07/seirullo-y-guardiola-u-otra-forma-de.html

20 Xabier Azkargorta, «Dos estilos para el pulso de la liga», Magazine de La Vanguardia, 29 de agosto de 2010.

21 Aurora Segura, «Modelos sobre el césped», Magazine de La Vanguardia, 29 de agosto de 2010.

22 «¿Por qué Mou es un líder?», Fernando Ilharco, en XL Semanal, 20 de junio de 2010, página 23.

23 Iñazio Irizar, «El decálogo de Guardiola», 8 de enero de 2010. http://intraemprendizaje.blogspot.com/2010/01/el-decalogo-de-guardiola.html

Mourinho versus GuardiolaJuan Carlos Cubeiro y Leonor GallardoISBN edición en papel: 978-84-92414-42-0

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquierforma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y porescrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 ysiguientes del Código Penal)

© del prólogo, Mercedes Coghen, 2010

© del epílogo, Gabriel Masfurroll, 2010

© Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, 2010

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2010Alienta es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)

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Primera edición en libro electrónico (epub): noviembre de 2010

ISBN: 978-84-92414-51-2 (epub)

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