INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PARRAL

TALLER DE ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

L.C. EMILIA PICHARDO ARRIETA

EQUIPO “SECRETO”

UNIDAD I

TEMA: MOTIVACIÓN

INGENIERÍA QUÍMICA

INTEGRANTES:

JUDITH SELENE CASTAÑEDA MARES

EVELYN YURIDIA IBARRA IBARRA

DIANA IVETH JURADO PEINADO

ROCÍO GISELLE MONTOYA GUTIÉRREZ

INTRODUCCIÓN

Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o inconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y vivienda. Otras necesidades se pueden considerar como secundarias, como es el caso de la autoestima, la posición social, la afiliación con otros, el afecto, el dar, el logro y el autorrespeto. Naturalmente que estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo de acuerdo con las personas.

La motivación laboral siempre ha sido un tema importante para los directivos, y uno de los principales problemas dentro de la organización, ya que la falta de motivación provoca que la gente no se esfuerce por hacer un mejor trabajo, evite su lugar de trabajo y a la menor oportunidad deje la organización.

La motivación es un término general que se aplica en toda clase de impulsos, deseos, necesidades anhelos y fuerzas similares.

I. MOTIVACIÓN

I.1. CADENA NECESIDAD-DESEO-SATISFACCIÓN

La motivación incluye una reacción en cadena: las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones, que provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos (Figura 1.1).

La explicación de la cadena es compleja. En primer lugar, excepto por las necesidades fisiológicas como es el hambre, las necesidades son independientes del ambiente en que se desarrolla una persona.

El ambiente tiene una influencia importante sobre nuestra percepción de las necesidades secundarias.

En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfacción no siempre opera en forma tan sencilla como se ha presentado. Las necesidades provocan una conducta, pero también pueden ser el resultado del comportamiento. La satisfacción de una necesidad quizá despierte el deseo de satisfacer más necesidades.

Con frecuencia el comportamiento es lo que hacen las personas y no por qué lo hacen.

Necesidades

Deseos

Tensiones

Acciones

Satisfacción

I.2. MOTIVADORES

Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. También son los medios a través de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.

El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos.

Un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona. Es el factor decisivo de lo que ésta.

I.2.1. Diferencia entre motivación y satisfacción: La motivación se relaciona con el impulso y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta. La satisfacción se refiere al placer que se experimenta cuando se satisface un deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia un resultado y la satisfacción es el resultado ya experimentado.

Resultados

Satisfacción

MOTIVACIÓN

I.3. UN MODELO DE COMPORTAMIENTO TEMPRANO: LA TEORÍA X & LA TEORÍA Y DE McGREGOR

La administración debe iniciarse con una pregunta básica: como se ven los administradores a sí mismos en relación con los demás.

I.3.1. Suposiciones de la teoría X

Las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teoría X en la forma siguiente:

a) Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo y, si pueden, lo evitaran.

b) Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, dirigidas y amenazadas con castigos para que dediquen el esfuerzo adecuado al logro de los objetivos organizacionales.

c) Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y, sobre todo, desean seguridad.

I.3.2. Suposiciones de la Teoría Y

a) El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.

b) El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarán la autodirección y el autocontrol para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.

c) El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro.

d) Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar sino también a buscar responsabilidad.

e) La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales está ampliamente distribuida entre la población.

f) Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan sólo en forma parcial.

La teoría X es pesimista, estática y rígida. El control es principalmente externo, es decir, impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teoría Y es

optimista, dinámica y flexible, ya que hace hincapié en la autodirección y la integración de las necesidades individuales con las exigencias organizacionales.

I.3.3. Clarificación de las teorías.

Las suposiciones de la teoría X y de la teoría Y son tan solo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben comprobar con la realidad.

Las teorías X y Y no implican una administración “dura” o “suave”. El enfoque “duro” puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque “suave” puede dar como resultado una administración de “laissez-faire” y no es congruente con la teoría Y.

Las teorías X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles; más bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas.

El estudio de la teoría Y no tiende a la administración por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el contrario, en la teoría Y la autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce un liderazgo.

Tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques administrativos.

I.4. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECECIDADES DE MASLOW.

Es una de las teorías de la motivación más ampliamente conocidas. En ella se ordenan las necesidades humanas según un orden jerárquico, que asciende desde el punto más bajo hasta el más alto. Asimismo, llegó a la conclusión de que cuando se satisface un grupo de necesidades, éste deja de ser un motivador.

I.4.1. La Jerarquía de las Necesidades

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

a) Necesidades fisiológicas: Éstas son las necesidades básicas para mantener la vida. Mientras se satisfagan estas necesidades hasta el grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motiven a las personas.

b) Necesidades de estabilidad, o seguridad: Se trata de las necesidades de estar libres de daños físicos y del temor de perder un empleo, un bien, el alimento o la vivienda.

c) Necesidades de afiliación o aceptación: Puesto que las personas son seres sociales, necesitan pertenecer, ser aceptados por los demás.

Necesidad

de

estima

Necesidades

de

afiliación

o

aceptación

Necesidades de seguridad o estabilidad

Necesidades fisiológicas

d) Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a desear la estima, tanto de sí mismas como de los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones tales como poder, prestigio, posición social y seguridad en sí mismos.

e) Necesidad de autorrealización: Considerada como la necesidad más alta en la jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser de desarrollar al máximo el potencial propio y lograr algo.

Edward Lawler y J. Lloyd Suttle recopilaron información y encontraron poca evidencia que respaldara la teoría de Maslow de que las necesidades humanas forman una jerarquía. Sin embargo comprobaron que había dos niveles de necesidades (biológicas y de otros tipos) y que las demás necesidades sólo surgen cuando las necesidades biológicas se encuentran razonablemente satisfechas.

Douglas T. Hall y Khalil Nougaim no encontraron pruebas sólidas de una jerarquía; a medida que los administradores avanzan en una organización, sus necesidades fisiológicas y de seguridad tienden a disminuir en importancia al mismo tiempo que tienden a reforzarse las necesidades de afiliación, estima y autorrealización. Sin embargo, insistieron en que el movimiento ascendente de la importancia de la necesidad era el resultado de progresos en la carrera y no de la satisfacción de las necesidades de orden inferior.

I.5. ENFOQUE MOTIVACIÓN-HIIENE

En un grupo de necesidades se encuentran elementos tales como la política y la administración de la compañía, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, los sueldos, la posición social, la seguridad de empleo y la vida personal. Frederick Herzberg comprobó que estos solo eran elementos de descontento y no motivadores. Si existen en un ambiente de trabajo en gran cantidad y calidad, no producen insatisfacción.

I.6. TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.

La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas para realizar alguna actividad está determinada por el valor que asignen al resultado de sus esfuerzos (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que tales esfuerzos ayudarán en forma importante a lograr una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivación es un producto del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de lograrlas.

En donde Fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valor la intensidad de la preferencia de la persona por un resultado y expectativa la probabilidad de que una acción en particular produzca el resultado deseado.

Valor

Expectativa

Fuerza

I.7. MODELO MOTIVACIONAL DE PORTES Y LAWLER

Crearon un modelo de motivación mucho más completo, elaborado en gran parte con base en la teoría de las expectativas.

La cantidad de esfuerzo depende del valor de la recompensa más la cantidad de energía que la persona cree que se necesita y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo y la probabilidad percibidos de obtener realmente una recompensa reciben, a su vez, la influencia del historial del desempeño real. El desempeño real en un empleo se determina principalmente por el esfuerzo aplicado.

I.8. TEORÍA DE EQUIDAD

Se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relación con los insumos, los cuales incluyen factores tales como: esfuerzo experiencia y educación. Los aspectos esenciales de la equidad pueden expresarse de la forma siguiente:

Resultado de una persona = Resultado de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra persona

Debe existir un equilibrio de la relación resultado/insumos para una persona en comparación con la de la otra.

Cuando en el equilibrio o desequilibrio de la recompensa, tal es poco equitativa, hay un descontento, una menor producción y abandono de organización por parte de las personas. Cuando la recompensa es equitativa, el nivel de producción será el mismo. Y cuando la recompensa es más equitativa, el trabajo es más intenso y será una recompensa disminuida.

TEORÍA DE LA EQUIDAD

Equilibrio o desequilibrio de las recompensas

Recompensa poco equitativaDescontento, Menor producción, Abandono de la

organización

Recompensa equitativa

Continuación del mismo nivel de producción

Recompensa más que equitativa

Trabajo más intenso, Recompensa disminuida

I.9. TEORÍA DE REFORZAMIENTO

El reforzamiento positivo o la modificación de la conducta, afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeño. Por lo tanto el castigo por un desempeño deficiente produce resultados negativos.

B. F. Skinner y Harvard analizaron la situación del trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores actúen en la forma en que lo hacen. Luego realizan cambios para eliminar las áreas problema y las obstrucciones al desempeño. Por último de determinan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores se pone a su disposición retroalimentación rápida y periódica de los resultados y las mejoras con el desempeño recompensan con reconocimientos o elogios.

Lo que la teoría del reforzamiento pretende es la eliminación de obstrucciones al desempeño, en la planeación o en la organización, en el control mediante la retroalimentación y en la expansión de las comunicaciones.

I.10. TEORIA DE MOTIVACIÓN CON BASE EN LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND

David C. McClelland contribuyo al entendimiento de la motivación al identificar tres tipos de necesidades motivacionales básicas, las cuales clasifico como necesidad del poder, necesidad de afiliación y necesidad de logro. Los tres impulsos, tienen una especial importancia en la administración, pues para que una empresa trabaje correctamente, es necesario prestarles suma atención a todos ellos en consideración.

I.10.1. Necesidad del poder

Este punto nos dice que las personas con una elevada necesidad de poder sienten gran preocupación por ejercer influencia y control. Por lo general, estas personad buscan puestos de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo discuten, son energéticos, francos, obstinados y exigentes y disfrutan enseñar y hablar en público.

I.10.2. Necesidad de afiliación

Este tipo de personas obtienen satisfacción al sentirse amadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Son personas que se preocupan por mantener relaciones sociales agradables, disfrutar los sentimientos de intimidad y comprensión, mostrarse siempre dispuestos a consolar y ayudar a otros en problemas y disfrutar la interacción amistosa con otras personas.

I.10.3. Necesidad de logro

Este tipo de personas tienen un intenso deseo de alcanzar el éxito y un temor igualmente intenso al fracaso. Les gusta enfrentarse a desafíos y se fijan muchas metas moderadamente difíciles. Enfrentan el riesgo en forma realista, analizan y evalúan los problemas, asumen responsabilidades personales por la realización de un trabajo, y les agrada contar con la retroalimentación específica y rápida sobre como es su nivel de desempeño.

Logro

PoderAfiliación

I.10.4. Como se aplica el sistema McClelland a los administradores

McClelland encontró que los patrones de motivación de logro eran más claros en miembros de compañías pequeñas, en las que el presidente normalmente tiene una alta motivación en este sentido. En las grandes compañías, los directores generales se clasificaban solo como promedio en la motivación por logro y con frecuencia tenían muchos impulsos más fuertes por el poder y la afiliación. En este tipo de empresas los administradores en el nivel medio alto de la administración obtuvieron notas más elevadas que los presidentes en cuanto a la motivación por el logro. Según señalo McClelland, estos resultados pueden ser explicados. El director general ya ha llegado, mientras que los que están debajo de él están luchando por avanzar.

El personal que obtiene altas calificaciones tiene a progresar con más rapidez que aquel que no lo hace. Sin embargo debido a su administración se necesitan otras características además del impulso hacia el logro, es probable que toda compañía tenga muchos administradores que, aunque muestren motivación hacia el logro sumamente intensa, tengan también una alta necesidad de afiliación.

CONCLUSIONES

La motivación se encuentra directamente relacionada a la voluntad o el interés.

Además de la capacitación del personal existen otros elementos que ayudan a cumplir con ciertas actividades que realiza la empresa, entre las cuales se encuentran la motivación, comunicación en el entorno laboral, trabajo en equipo de los departamentos y el liderazgo de una persona que sobresalga entre los demás y tome las riendas de la organización para cumplir con todos los objetivos que se plantean en la empresa, además de que cada trabajador pueda desarrollar sus habilidades sin problema alguno para evitar problemas futuros dentro de la misma. Así pues esto contribuirá al incremento de la productividad por eso cada trabajador es esencial dentro de la institución.

La formación y educación de las primeras etapas de la vida juegan un papel importante en la formación de los elementos de la motivación.

Cada vez, la ciencia nos demuestra que en el comportamiento humano no son aplicables los modelos determinísticos, pero sí podemos concluir que los modelos que explican el proceso de la motivación, se pueden aplicar a nivel personal o grupal y para los dos casos los diferenciales generadores de motivación pueden ser los mismos o diferentes, ya que depende del individuo o grupo de individuos.