BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE

L A T E O R I A D E L O S N E G O C I O S

La mayora de las TECNICAS GERENCIALES que hoy se aplican, salvo pocas excepciones, hacen las mismas eternas cosas que siempre se han hecho, pero con nombre diferente. Es una historia repetida. Grandes empresas, super estrellas universales han sido, son, presas del estancamiento. La frustracin las ha invadido vctimas de una crisis al parecer inmanejable. Se aplica la manera habitual de hacer las cosas pero sin resultados eficaces. Lo que sustenta Drucker como tesis, ante estas circunstancias, en un artculo publicado en "Harvard Business Review" de septiembre-octubre de 1994 es que en grandes organizaciones "su teora de los negocios" no funciona. Se apoya bsicamente en dos ejemplos para inferir la teora : IBM y GM. Refiere, para la primera, que la base del xito, comercial, y econmico durante mucho tiempo, fue el hardware de grandes computadoras. La aparicin de las PC pareca no afectarlas. Sin la capacidad de memoria de aquellas, sin su velocidad, sin su multiplicidad para el tratamiento de los datos, poco al parecer podan alterar el panorama de las computadoras. Incluso, como un ejemplo, de que no slo IBM no percibi claro el cambio en la realidad, el conductor de Digital expres abiertamente su conviccin que la PC no tena porvenir. No obstante, IBM incorpor la PC, - luego la PS- a su negocio. Y mostrando "cierta flexibilidad, agilidad y humildad", hizo convivir a las "main-frame" con las PS. Lo que no supo percibir a tiempo fue que las PC se convertiran rpidamente en una "commodity" ms, arena peligrosa para la competencia, donde el precio baja cada da, y la diferenciacin de productos tiene bajsima aplicacin. Y percibir que el

negocio econmicamente ms atractivo estaba en el software, campo propicio para la diferenciacin creativa, mercado abierto al enriquecimiento del producto. En el caso de General Motors, cuenta Drucker, que su "teora de los negocios" fue durante mucho tiempo pagar bien por ciertas empresas maduras - Buick, Spark Plug, Fisher Body, ms cerca Hughes Electronics y Ross Perrot's Electronics Data System - y luego tomarlas en altamente redituables y capitalizadas. GM tena, adems, otras polticas : el mercado norteamericano de automotores era homogneo en sus valores y segmentado en grupos socioeconmicos estables. El valor de reventa era una de las pautas fundamentales. Muchos modelos alteraran ese principio. As GM fue haciendo crecer su participacin relativa en el mercado. La base de su rgimen de produccin fue el taylorismo. Mientras tanto la competencia rediseo el sistema productivo, pasando de la "mass production" a la "lean production", en un proceso minuciosamente descripto en "La mquina que cambi el mundo". De la mecnica de las grandes producciones apoyadas en las ventajas -mltiples- de la economa de escala y la curva de la experiencia, se pas a la organizacin flexible, dinmica y sapiente de cantidades menores, de modelos cambiantes, para todo propsito, gusto y capacidad econmica. Hoy, ante las exigencias del mercado y a expensas de grandes prdidas GM ha tomado el rumbo que le sealaron sus rivales japoneses... Lo que para Drucker h a sucedido es que "su" teora de los negocios no funciona. Describe sumariamente Drucker que sta tiene tres partes : a) la presciencia sobre las circunstancias que rodean el mundo de su mercado, las

caractersticas de los escenarios futuros, los cambios en sus clientes. b) las creencias que los dirigentes tengan de la misin especfica de sus organizaciones. e) las percepciones acerca de las capacidades esenciales propias de una organizacin core competence - para alcanzar su misin. Para ser vlida, una "teora de los negocios" debe cumplir segn Drucker cuatro condiciones : 1) las presunciones sobre entorno, misin y capacidades propias deben ajustarse a la realidad. 2) las tres reas deben seguir una misma lnea de pensamiento. 3) la teoria de los negocios debe ser conocida y entendida por los miembros de la organizacin, porque es una disciplina. Disciplina tiene dos contenidos semnticos. Por un lado es una rama del conocimiento. Por el otro, una fuerza organizacional que procura un orden. 4) la teora debe ser revisada constantemente, dada su condicin de hiptesis, de tesis. Cuando se convierte en cultura de la organizacin, se petrifica y pierde vitalidad. El mtodo de los escenariosCabe preguntarnos si es "la teora de los negocios" la que no funciona, o es qu las nuevas circunstancias dificultan una mayor comprensin del problema, y la complejidad de la formulacin de escenarios, lleva a los empresarios a errar ms repetidamente el rumbo ? o ser que el problema es ms

general y por eso las empresas hoy comparten las mismas dificultades que todo sistema ofrece a los cientficos sea cual fuere la naturaleza de su conocimiento : biolgica, qumica, sismolgica, fsica, bioqumica, electromecnica, poltica, geolgica, meteorolgica ? Esto lleva a sospechar que la conciencia de los fenmenos perturbadores no ocurre solamente en la economa, el management y los sistemas financieros, sino en la atmsfera, en la turbulencia del ocano, en las fluctuaciones de algunas poblaciones, en las oscilaciones del corazn y del cerebro, en los cursos de las nubes, en el jugar de las galaxias, en el comportamiento de los cambios meteorolgicos, en las corrientes del trfico, en el crecimiento desmesurado de las clulas tumorales, etc. Con un agravante para la economa y el management, que tienen como sujeto el elemento ms perturbante de todos : el hombre. La formulacin de escenarios es producto de un sistema. Pero no de uno simple, directo, lineal. No es un modelo simulador de variables ms o menos manejables : el PBI, la tasa de inflacin, la relacin de las divisas, el grado de crecimiento -positivo o negativo- para un segmento de actividad, etc. Adems hay que considerar multitud de factores y su ponderacin relativa. El probable avance tecnolgico de uno y todos los rivales. Sus decisiones slitas o inslitas, racionales o dislgicas, sus intentos -los de cada uno y todos- de aceptar el statu-quo o alterarlo, las circunstancias fortuitas que puedan padecer sus estados financieros, sus capacidades organizativas, las tendencias de las materias primas, en volumen, precio, calidad, y as hasta el infinito. De los clientes, la evolucin de su capacidad de compra, el nivel probable de sus demandas en valores del producto, los cambios de

gustos, los golpes de la moda, el ndice de actividad del segmento del mercado, las alteraciones en el poder de compra de los consumidores; y como prever la tendencia del cambio de usos, hbitos, estilo de vida, preferencias, posibilidades de aparicin de productos substitutos, o la sbita presencia de competencia nueva de los pases de Asia, del Este europeo; o de cualquier pas en un mundo global. Todos estos factores y muchos ms que sera tedioso anotar, aunque tiles y necesarios, son requeridos para pergear el panorama en que se cree se desenvolver la vida en el futuro. En la formulacin de escenarios se est dentro de un sistema dinmico diferencial aperidico y complejo, no lineal, en medio de un proceso turbulento, oscilatorio, irregular, que deviene en muchos casos en un caos mental para el dirigente. Ocurre en ciclos fracturados, fraccionados, fractales. Estos sistemas, por el hecho del amplio espectro de libertad que ofrecen, pueden derivar en estados caticos. Y la cualidad esencial que define estos estados es la impredictibilidad. Un ordenado desorden y un desorden dentro del orden. Nada regular dentro de perodos de distintas duraciones. Sin que haya en estos sistemas dinmicos complejos un punto de reposo. Sin que se advierta fcilmente el punto del proceso donde se quiebra la estabilidad; donde lo regular se hace irregular; donde el orden relativo se desordena; donde lo ordinario se torna catico. Donde se bifurca, -se polifurca- el sistema lineal que gua nuestra inteleccin. Resulta as difcil asumir seguridad en la formulacin de cuadros de la realidad futura, ante lo difuso y confuso del horizonte entre lo ignoto de las fronteras de lo impredictible que hace difcil medir el territorio que no se conoce, ni se sabe cmo es. Porque, como dijera Kellert, la teora del caos es el estudio cualitativo del

comportamiento inestable, aperidico, de determinados sistemas dinmicos no lineales. Lo que se procura es tener ideas ms claras sobre el comportamiento en el largo trmino de estos estados. No se intenta el dominio total, sino la bsqueda de aproximaciones, porque ante la percepcin de lo intrincado del horizonte de la vida humana, se acepta el reconocimiento de los propios limites cognoscitivos de nuestra ciencia. Nos quita la soberbia pretendida del progreso sin fronteras. Aleja la pretensin de omnisciencia. La conviccin de la imposibilidad de formular precisas, puntuales predicciones. Slo podemos aspirar humildemente a aproximaciones probabilsticas en la construccin de modelos similares que arrojen alguna luz sobre estos estados caticos, que podran permitirnos afinar la percepcin de seales, fortalecer la intuicin de aquellas zonas donde la reflexin ve obnubilada su visin ante los picos y cimas de estos estados. Buscar ayudar a lo racional a aproximarse a lo irracional y que "lo irracional fertilice lo racional". Por eso ha dicho Prigognine que su "meta es demostrar que los sistemas estables son muy pocos y que el caos y la complejidad tienen un enorme papel en la construccin. El caos no es algo negativo, sino muy positivo. Cuando se habla de probabilidades, se habla de posibilidad de innovacin, de evolucin". Lo que quiere significarse es que las dificultades que percibe el empresario son cada vez mayores, ms riesgosas, ms elusivas, de mayores consecuencias sociales, ante lo complejo de la tarea de pergear escenarios, cuya conformacin est seguro que no alcanzar jams, en plenitud, contentndose modestamente con lograr la ms cercana aproximacin. Lo duro de la tarea, la creencia que incluso puede llegar a equivocarse, no lo debe arredrar en sus

intentos, sino que impulsado por la necesidad de la tarea, lo debe estimular ms an a procurar cumplirla. Como consuelo le queda que fsicos, qumicos, bilogos, meteorlogos, sismlogos, neurlogos, politiclogos, economistas, onclogos, educadores y muchos ms sufren los mismos padeceres. Y que, a lo mejor, en lugar de un camino determinstico segn los cnones de la ciencia clsica, se abren rumbos inmensos para la creatividad, para la intuicin, para el ejercicio irrestricto de la libertad, para las opciones inslitas.

La visin de la misinCabe preguntarse tambin s la misin de una organizacin es percibida por un grupo de hombres o es la generacin de un hombre solo. Es la vieja disputa entre Carlyle y Ernerson. Uno piensa que el lder interpreta las creencias del grupo que preside. Otro sostiene que la organizacin es orientada por la visin de un hombre, que as marca el rumbo. Sobre lo que no hay dudas es que para la implementacin de la idea en accin hace falta un grupo humano coherente, participador, comprehensivo del cuerpo esencial de creencias. Creo que, justamente, los ejemplos concretos usados por Drucker, IBM y GM, son la prueba de que una vez ms no caben posiciones maniqueas. Porque la separacin radical entre las dos teoras no es otra cosa que la expresin de un cierto maniquesmo intelectual -lamentablemente demasiado repetido- como una reminiscencia de Mani, el pensador persa que en el siglo III entenda que slo existan dos principios antitticos, el Bien y el Mal, cuya lucha constituira la esencia del proceso del mundo, a lo largo del curso de la historia. En el caso de IBM fue, como es sabido, Toms Watson quien dio a la organizacin

el impulso inicial creativo. Su hijo Toms Watson (h) sigui marcando rumbos para la empresa y cuando su cardiopata lo alej, IBM cay en manos de la burocracia, que suele no tener ideas geniales sino intereses de grupo, que absorbi a quienes tenan formalmente la responsabilidad de conducirla, congelando capacidades creativas y ahogndose en regulaciones detallistas, fallando en precisar la nueva misin que los tiempos nuevos ofrecen a la organizacin y que hasta entonces el talento de un hombre le haba procurado. Distinta fue la filosofa que impuls la forma de conducir a GM como consecuencia de su vinculacin con la Dupont de Nemours. Su conviccin profunda fue que ms xito que el que puede lograr una autoridad monocrtica, unipersonal, napolenica, se iba a generar por la accin conjunta, plural, de un grupo de hombres de habilidades complementarias, de capacidades similares y de una misma lnea doctrinaria. El xito obtenido en su momento por el grupo que integraba Sloan, Donalson Brown, Mooney y otros, fue la prueba que para ciertas organizaciones y ciertas misiones, este tipo de metodologa conductiva funciona. La core-competence La percepcin de las capacidades esenciales, bsicas, propias, de las aptitudes, con que cuenta. la organizacin que se tiene la responsabilidad de conducir, es fundamental. Lo diferente en el trabajo de Drucker es que apela a la terminologa core-competence"- acuada hace pocos aos, tambin en un nmero de la Revista de Harvard, por G. Hamel y C. K. Prahalad. Estos mismos autores acaban de publicar un libro, que quizs comentar en corto plazo y cuyo ttulo busca respuesta a travs de la

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misma herramienta "Competir para el futuro". Su enfoque estriba en el desarrollo de las habilidades, las capacidades esenciales que posee cada organizacin. Entiende que debe concebirse una compaa como un portafolio de "core competences",- ms que como un portafolio de productos -, para ensanchar dramticamente el horizonte de la organizacin. Poniendo el acento en su desenvolvimiento, dicen, van a lograrse oportunidades atractivas en el futuro. Enfatizando en esas calidades se liberan potencialidades usando como palanca vas imaginativas de explotacin de las fuerzas bsicas competitivas de cada organizacin. Aplicadas ya a mercados actuales o potenciales. Es abrir un mundo de opciones. Es agrupar habilidades, conocimientos, aptitudes, tecnologas y ponerlas al servicio y al beneficio de los clientes y no clientes, a la sociedad misma. Este enfoque busca abrir nuevos espacios de desarrollo de la organizacin apoyndose en lo que ya pertenece a la misma, en lugar de quedar amarrado slo al desenvolvimiento de los productos y servicios que hoy presta a la comunidad. Es focalizar los talentos en la procura de ms brillantes oportunidades. Implica volcar las capacidades de inversin no en lo que hoy se hace bien sino abriendo posibilidades de crecimiento para el futuro. Esa fina calidad de percepcin que posibilita la identificacin de las habilidades bsicas con que una empresa diferencia su fuerza competitiva, es el primer paso en este proceso sin fin de definir y basar el futuro de la organizacin en sus core-competencies. Esto hace a captar las claves del por qu algunas empresas crean, generan, con frecuencia y permanencia nuevas atrayentes ventajas competitivas mientras otras permanecen paralizadas en el tiempo.

Es una nueva frmula con que debe encararse el proceso competitivo. Creo que desarrollarlo minuciosamente, ser una contribucin positiva a la capacidad profesional a realizar en el futuro. Pero, por ahora, ser una tarea para maana.

Julio Lpez Mosquera

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LA TEORIA DE LOS NEGOCIOS