Los conceptos de los modelos de Morosini, las cinco fuerzas de Porter y la estrella de

Galbraith: ¿se complementan para crear diseños estratégicos?

En los últimos años, el Perú se ha visto beneficiado por una corriente de crecimiento de la

macroeconomía, reducción de pobreza y surgimiento de pequeñas y medianas empresas. Todo lo

anterior resulta ser muy favorable para todos, sin embargo puede quedar en una simple anécdota

si no se investiga, se capacita y se desarrolla una sólida formación de diseño estratégico de las

organizaciones para que éstas sean sostenibles en el tiempo. Por ello, el presente ensayo tiene por

objeto demostrar que los modelos de estudio de las siete llaves de Morosini, las cinco fuerzas de

Porter y la estrella de Galbraith sí se complementan para crear diseños estratégicos. Se sabe que

con el modelo Morosini se busca un visionario, luego con el modelo de Galbraith a partir de la

visión se diseña la estrategia y una estructura, y por último las cinco fuerzas de Porter analizan

las herramientas para la industria. Para argumentar este enunciado, primero, se fundamentará la

necesidad de tener un visionario que detecte la oportunidad y luego actúe un líder para llevar a

cabo esta visión, segundo, diseñar la estrategia y la estructura de la organización, teniendo como

activo más valioso a la gente, tercero, analizar los procesos internos y los competidores para

determinar si el negocio es atractivo y sí vale la pena emprenderlo.

Según George, Sims, McLean y Mayer (2007) todos tenemos la capacidad de inspirar y

empoderar a otros. Sin embargo, debemos estar dispuestos a dedicarnos a nuestro crecimiento y

desarrollo personal como líderes. Las personas no nacen con las características de los líderes,

este liderazgo se va formando con la propia historia de vida de estos individuos, por ello la

habilidad más importante que un líder debe tener el conocimiento de sí mismo. De allí entonces

que se obtiene a los líderes genuinos, líderes auténticos que serán quienes tengan la visión de ver

las oportunidades que otros no lo ven. Luego, los líderes tienen la misión de lograr alcanzar

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resultados superiores en el largo plazo, construir su equipo de trabajo, ya que un líder no puede

tener éxito por sí solo a pesar de tener las mejores cualidades, el equipo de trabajo ayudará a

conservar el rumbo, colaborar en tiempo de dificultad y celebrar en tiempos de éxito.Morosini

(2007) describe claramente las el rol de los líderes como parte de una de las siete llaves de la

imaginación.

La visión que una organización define, significa hacia dónde quiere llegar la organización

en algunos años más, esto se acompaña de una misión para que todos los colaboradores conozcan

este lenguaje y se involucren en el logro del objetivo. Estos puntos es lo que la organización

quiere dar a conocer, la imagen futura que desea mostrar. Desarrollar e implantar una visión es

uno de los principales roles que un líder debe tener. (Martínez & Milla, 2005) señala que el

primer paso que una organización debe dar es definir una visión genuina y autentica que la

diferencia de las otras.

Hammer (2004) señala que un cambio profundo puede transformar a las organizaciones,

sobre todo un cambio operacional, en la actualidad empresas que no invierten o potencien la

innovación y desarrollo están condenadas a detenerse en el tiempo y el corto plazo a fracasar. Es

tiempo de romper paradigmas, salir de la zona de confort, escalar de una manera ágil no sólo

dentro una misma organización. Cabe mencionar que no sólo la mejora continua es suficiente en

este mundo tan competitivo, porque no atreverse a realizar un cambio radical en las operaciones,

esta jugada rompe esquemas y destruye a los competidores. Se reporta una serie de beneficios

estratégicos:

1. Mayor retención de clientes.

2. Mayor participación de mercado.

3. Capacidad para ejecutar estrategias.

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4. Capacidad para abrirse a nuevos mercados.

Por lo tanto, las organizaciones se hacen sostenibles en el tiempo. Obligan a los

competidores a seguir el modelo, se da el gran salto de calidad que permite estar un paso delante

de la competencia.

Iborra, Dasí, Dolz y Ferrer (2014) explica que el efecto de dirigir es lograr una óptima

integración de la organización con su entorno socio-económico, y esto ahora es conseguirlo en

un entorno externo cada vez más complejo, dinámico e incierto es todo un reto para los

directivos. El comportamiento humano, individual y grupal, y el papel que ello representa en el

interior de toda organización son aportes fundamentales en el logro de los objetivos y explica los

resultados de las empresas (p. 19).

Para Moscoso (2006), en estos tiempos existen muchos mercados que ya no crecen,

exceso de capacidad y aparición de competidores en todo momento. Por ello, el salvavidas para

esta situación asfixiante viene a ser la innovación operativa, hacer bien las cosas hoy a la larga

cuesta menos. Sin embargo, se tiene obstáculos para lleva a cabo esta innovación, sobre todo

cuando existen ejecutivos reacios al cambio, que pueden tener extraordinarias cualidades para

dirigir pero no entienden el cambio operativo. El modelo de Porter, bien indica la necesidad de

analizar la industria y los competidores, en base a ello, surgen las siguientes interrogantes para

buscar la innovación: ¿Qué valora realmente el cliente?, ¿Qué actividades y procesos

fundamentan las operaciones?, ¿Por qué se opera de esta forma? Y ¿Qué se hace en otros

sectores de la industria? De lo anterior, se observa que los procesos en algunas ocasiones

evolucionan sin un plan pre establecido, sino más bien debido a una serie de acontecimientos,

incluso existen supuestos no aceptados hasta la fecha, por ejemplo hoy muchos ponen en tela de

juicio el modelo de Zara.

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Somoggi (2005) en su entrevista a los altos ejecutivos de la compañía Natura, resalta que

la estrategia tiene un significado tan grande que se convierte en una filosofía, en un estilo de vida

o en una forma de hacer las cosas. Hoy en día el factor social ha cobrado un papel preponderante

a la hora de desarrollar un plan estratégico, escuchamos muy de moda los términos de

responsabilidad social, preservación del medio ambiente, análisis de los aspectos e impactos

ambientales, etc. Tal y como lo describe Kates y Galbraith (2007) una vez que la estrategia se

adopte luego esto llevará a definir la estructura. Entonces, la responsabilidad social estará

íntimamente ligada a la estrategia que la organización decida aplicar. La gente, el entorno y el

medio ambiente enmarcarán la estrategia, se dice que el factor social no sólo será una estrategia

sino que se convertirá en un estilo de vida, en una filosofía. Aquí un claro ejemplo de cómo se

complementan estos factores.

En línea con el párrafo anterior, Guzmán, Becker-Olsen y Hill (2008) manifiestan que las

empresas tienen responsabilidades hacia sus accionistas, sin embargo estas mismas

responsabilidades se ejercen de una mejor forma si las empresas se preocupan por convivir

favorablemente con su entorno, con la comunidad que rodea la planta industrial del negocio. Un

tema muy de moda viene a ser la responsabilidad social de la empresas, armonizar la explotación

de los recursos y respetar el medio que nos rodea debe ser prioridad a la hora de definir el plan

estratégico de las organizaciones, toma tal fuerza que muchas organizaciones consideran este

punto como un pilar de la estrategia, colocándolo a la par de los temas de seguridad y

rentabilidad.

La comunicación en el momento correcto y de manera asertiva es muy importante, los

proyectos de inversión sólo pueden llegar a buen puerto si existe una fluida comunicación y

participación activa con la comunidad. Se puede citar un ejemplo concreto acontecido en el Perú,

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se trata de la construcción de una central de generación eléctrica cerca de la playa de Chilca al

sur de Lima, en un primer momento el impacto noticioso resulta desfavorable para la ejecución,

el dicho popular que se van a contaminar las playas y la fauna marina, sin embargo con un

correcto estudio de impacto ambiental y la adecuada comunicación a la población, sumando

esfuerzos y participación en la obra misma lograron que este megaproyecto se concrete y

finalmente se ponga en funcionamiento. Como señala el modelo de Porter, se analizó el entorno,

la industria y a los competidores para luego ya en marcha con el modelo de Galbraith establecer

la estrategia y estructura respetando a la gente y brindando la recompensa que esta clase de

proyectos conlleva.

Ahora bien, es suficiente esperar que las grandes organizaciones enmarquen los canales

de dialogo en la actualidad, como bien considera Vives (2008) hay que involucrarse, ¿es nuestra

responsabilidad?, el rol del estado cobra fuerza en este punto, como ente regulador y promotor de

la inversión. La participación activa de la gente es clave, mientras mayor difusión tenga la

estrategia de la organización con la gente y con los gobiernos locales, menores serán las

probabilidades de corrupción, no se puede acortar los mecanismos establecidos para los permisos

correspondientes, de ninguna manera el soborno a los funcionarios puede estar permitido. Por

ello, las empresas que invierten aquí se comprometen con el país y con el desarrollo de sus

pueblos. El análisis de las cinco fuerzas de Porter como explica Allen & Georgeon (2007) es

clave, la situación tanto nacional como internacional inclinan las decisiones de las

organizaciones.

Finalmente, se puede concluir que los tres modelos mencionados como las siete llaves de

Morosini, las cinco fuerzas de Porter y el modelo estrela de Galbraith se complementan de forma

armoniosa y completa. La visión y el liderazgo encuentran la oportunidad y concretan las metas

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respectivamente. Una vez llegado al tiempo de establecimiento, luego de haber pasado por la

etapa de mortandad infantil estamos en una zona de confort donde se requiere el análisis del

entorno, la competencia, proveedores y los nuevos clientes para que las organizaciones se

reinventen, se realice innovación y desarrollo, para de esta forma llegar a establecer nuevas

estrategias, tales como: innovar, invertir, ganarse el respeto de la sociedad y crear la propia

cultura de la organización. A continuación se define una nueva estructura, los procesos no

pueden quedarse en el tiempo, a romper esquemas y paradigmas porque es el momento de la

innovación sobre todo en el proceso core del negocio, en el proceso operativo que genera la

mayor rentabilidad del negocio, por sí solo se obtendrán los reconocimientos de parte de los

accionistas y de los propios colaboradores. Por último, y contradictoriamente el activo más

importante de toda organización es la gente, el personal se desarrolla, se capacita y se vuelve

cada vez más competitiva. Como corolario, esto es el diseño organizacional que se busca, el

alineamiento de todos los factores mencionados para llegar a tomar buenas decisiones.

Referencias

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Allen, D. &Gorgeon, A. (2008). Las Cinco Fuerzas Como Herramienta Analítica. Madrid,

España. Editado por el Departamento de Publicaciones del IE Maria de Molina 13,

28006.

George, B., Sims, M., McLean, A., & Mayer, D. (2007). Descubra su liderazgo autentico.

Harvard Business Review.

Guzmán, F., Becker-Olsen, K.,& Hill, R. (2008). Desarrollar un programa de RSC a la manera

correcta. Harvard Business Review.

Hammer, M. (2004). Cambio profundo. Cómo la innovación operacional puede transformar su

empresa. Harvard Business Review.

Iborra, M., Dasí, A.,Dolz, C., & Ferrer, C. (2014). Fundamentos de dirección de empresas –

Conceptos y habilidades directivas. Madrid: EdicionesParaninfo.

Kates.A ., &Galbraith,J. (2007). Designin Your Organization. EstadosUnidos: Jossey -Bass

Wiley Imprint 989 Market Street, San Francisco.

Martínez, D., &Milla, A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través

del cuadro de mando integral (p. 21). Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.

Morosini, P. (2010). Las Siete Llaves de la Imaginación. Madrid. España: LID Editorial

Empresarial, S.L 2010.

Moscoso, P. (2006). Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva. Universia Business

Review. Actualidad económica. Tercer trimestre 2006.

Somoggi, L. (2005). Más que una estrategia, una filosofía. Harvard Business Review America

Latina.

8

Vives, A. (2008). RSC a la medida Latinoamericana. Harvard Business Review.