Mont Fleur in Spanish

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¿Cómo será Sudáfrica en el año 2002? En este suplemento, el equipo Mont Fleur identifica cuatro caminos posibles hacia el futuro. No se trata de presentar hechos definitivos, sino de estimular un debate sobre cómo se desenvolverán los próximos 10 años.

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¿Cómo será Sudáfrica en el año 2002?En este suplemento, el equipo Mont Fleur

identifica cuatro caminos posibles hacia el futuro.

No se trata de presentar hechos definitivos,sino de estimular un debate sobre

cómo se desenvolverán los próximos 10 años.

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n resultado exitoso paraS u d á f rica aún es posibleaunque no exista ninguna

panacea ni solución rápida, c o n-cluyó el equipo de escenarios MontFleur.

También se concluyó que seguir aciegas es peligroso. Una resolucióndecisiva y democrática es impres-cindible. Para que Sudáfrica frene sudescenso y logre despegar, las políti -cas estatales deberán ser sosteniblesy respaldar el desarrollo y el creci-miento socioeconómico del país .

Estas son las conclusiones de lo quees probablemente el primer ejerciciode escenarios en el mu n d o , d ecarácter tan amplio,emprendido porun grupo levemente a la izquierdadel centro.

El estudio de “escenarios” se ha limi-tado por lo general a las grandesempresas. El estudio de escenariospolíticos ha sido mucho menos fre-cuente.

El ejercicio de escenarios Mont Fleurfue emprendido a mediados de1991, al pedirle al economista Pieterle Roux que organizara (aún otra)conferencia sobre el futuro económi-co de Africa.

Le Roux, d i rector del Instituto deDesarrollo Social de la Universidad delCabo Occidental, consideró que yahabía llegado la hora de emprenderotro enfoque.

C o n fo rmó un equipo mu l t i d i s c i p l i-nario de 22 individuos para desarro-

llar los posibles escenarios paraSudáfrica. Para lograrlo, trabajó conVincent Map h a l , j e fe de CienciasPolíticas de la UWC, y también con-sultó con diversos miembros de laANC y PAC.

El equipo incluyó funcionarios públi-cos, docentes, sindicalistas y comerci-antes. Se reunió por primera vez enMount Fleur, cerca de Stellenbosch,en septiembre de 1991. El señorAdam Kahane, de la ShellI n t e rnational de Londre s, e x p e rt oreconocido en la planeación pormedio de escenarios, hizo las vecesde coordinador y el ejercicio fuefinanciado por la Fri e d rich EbertStiftung y la Agencia Suiza deDesarrollo.

Después de otras dos reuniones enMount Fleur (en noviembre de 1991 ymarzo de 1992), y luego de muchotrabajo entre una reunion y otra, elequipo llegó a un entendimientosobre los elementos esenciales de losc u a t ro escenarios que Sudáfri c apodría seguir entre 1992 y 2002.

Después de algunos toques finales,estos escenarios fueron lanzados enagosto de 1992.Desde ese entonceshan sido presentados a una ampliagama de audiencias - incluyendo loscomités ejecutivos nacionales de laANC y la PAC, el Partido Nacional,diversas agencias estatales, empre-sas pri n c i p a l e s, e institucionesfinancieras.

El equipo analizó las crisis económi-cas, políticas y sociales de Sudáfrica,y recopiló treinta “cuentos” posibles

con respecto al desenvolvimiento delos hechos durante la próxima déca-da. Estos cuentos incluyeron historiasde revolución, crecimiento económi-co por medio de la represión, revolu-ciones de derecha,y utopías de mer-cado libre. Luego, estos 30 cuentosf u e ron sometidos a un cuidadosoescrutinio, y evaluados según crite-rios de factibilidad y consistenciainterna. Nueve cuentos sobrevivieroneste escrutinio,los cuales se redujerona cuatro al terminarse la segundareunión.

Los escenarios describen qué podríallegar a suceder en Sudáfrica. Perono se tratan propiamente de planosarquitectónicos, sino de posibles futu-ros presentados con el fin de estimu-lar el debate y enfatizar que el futurode Sudáfrica será formado por lasdecisiones y acciones de los princi-pales jugadores.

El nombre de “Escenarios Mont Fleur”fue adoptado para indicar que losescenarios se deben exclusivamenteal grupo que se reunió en Mont Fleur,y no a una organizacion en particu-lar. Es decir, los integrantes del equipoparticiparon como individuos particu-lares, y no como representantes desus respectivas instituciones.

LOS ESCENARIOS DE MONT FLEUR

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Trazandocaminos

hacia el futuroU

“Basado en mi experiencia en laPlaneación Estratégica, este esuno de los ejercicios de planea-ción de escenarios más signi -ficativos e interesantes que hee m p re n d i d o . El proyecto hamostrado que un grupo deexpertos y líderes con perspecti -vas y trayectorias muy distintas sípueden desarrollar un enten-dimiento común de lo que estásucediendo ahora en Sudáfricay de lo que podría (y debería)presentarse en el futuro. Esto meparece una señal muy positivapara el futuro de nuestro país .”

Adam Kahane

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a palab ra “ e s c e n a ri o ” amenudo se emplea incorrec-tamente para significar even-

to o situación.

De hecho, los escenarios describenvías alternas hacia el futuro .P royectan una ga ma de posiblesresultados y permiten que las per-sonas piensen acerca del futuro dediversas maneras. No predicen lo queva a suceder, sino que identifican loque podría suceder.

Los escenarios factibles deberán serconsistentes internamente, y basarseen interpretaciones factibles de ten-dencias actuales.

Los escenarios constituyen una herra-mienta de planeación estratégica.

Identifican lo que deberá hacersepara lograr un resultado deseado.Losescenarios implican que el futuro noestá escrito en piedra , sino quepuede amoldarse por las decisionesde individuos, organizaciones, e insti-tuciones.Los escenarios son utilizados para:

Evitar que nos sorp rendan loshechos.Cuestionar las predicciones con-vencionales acerca del futuro.Reconocer los signos de cambio.Evaluar la sustentación de estrate-gias bajo dife rentes circ u n s t a n-cias.

No existe ninguna metodologíaestandarizada para desarrollar esce-narios. Es un proceso creativo que

explota los conocimientos de losintegrantes. El proceso Mont Fleur esindicado en el diagrama a continu-ación.

Para realizar una planeación exitosade escenarios, es importante integrarun equipo hábil que pueda:

Entender el presente.Identificar los elementos predeci-bles del futuro.Identificar las incertidumbres prin-cipales.Identificar caminos factibles haciael futuro.Tomar en cuenta interpretacionesdivergentes.

LOS ESCENARIOS DE MONT FLEUR

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¿Qué significan losescenarios?

L

“Los escenarios estimulan un razona-miento disciplinado y sistemático acer -ca del futuro. Un papel crítico de lose s c e n a rios es presentar las distintasalternativas con el fin de desafiar laslíneas de pensamiento conve n c i o -nales, y estimular el debate en el pro -ceso de aprendizaje”.

Koosum Lalyan.

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ra necesario que se llegara aun acuerdo acerca de la natu-raleza de la crisis sudafricana,

antes que el equipo pudiera conside-rar los posibles resultados.

El equipo concluyó que la actual cri-sis sudafricana consta de tres dimen-siones: una política,una económica yuna social. Los elementos principalesde la crisis política son:

La falta de legitimidad del sistemaactual.Una arraigada desconfianza enlas fuerzas de seguridad.Desconfianza en el sistema judi-cial.La re p re s i ó n , la intimidación, l aintolerancia y la violencia política.Una explotación cada vez mayorde las divisiones étnicas yregionales.El colapso de las autori d a d e slocales negras, y el desmorona-

miento de servicios públicos enmuchas áreas.

La crisis económica de Sudáfrica estácaracterizada por el estancamientoe c o n ó m i c o , una reducción en lainversión, ingresos reales per capitaen descenso,un mayor desempleo, ygrandes brechas en el ingreso. A suvez,estos factores se deben a:

Lo insostenible de la via tra d i-cional de crecimiento deSudáfrica,la cual se basa en la explotación de productos prima-rios (oro y minerales),y la mano deobra barata.La falta de un sector manufac-turero amplio.Una producción limitada debienes de capital (como lamaquinaria),que se necesita parala manufactura.El aislamiento de Sudáfrica de larevolución internacional tec-nológica.Falta de confianza entre inversio-nistas.

El síntoma más claro de la crisis social,es la desintegración de la “ t e l asocial” en muchas comunidades - la

cual es el resultado de:

Alto desempleo.Aumento de violencia criminal ypolítica.La inhabilidad de los sistemas desalud y educación para satisfacerlas demandas de la población.C o l apso de muchas comu n i -dades rurales.Urbanización creciente.Enajenación de la juventud.

Los elementos políticos, económicosy sociales de la actual crisis interac-túan en una creciente espiral decausa y efe c t o . Por lo tanto, s ere q u i e re de una interve n c i ó nsimultánea en todos los tres nivelespara frenarlo.

El equipo arguyó que si las tenden -cias de los últimos 10 o 15 años nopueden ser reversadas, los proble -mas de Sudáfrica se pueden volverinsolubles antes de term i n a rse eldecenio. Un acuerdo político y unnuevo camino hacia el crecimientoson imprescindibles para que hayaprogreso.

LOS ESCENARIOS DE MONT FLEUR

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Es un“despelote”E

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l punto de partida para elequipo Mont Fleur fue el actualproceso de negociaciones.

Se asume que los principales partidosse han sentado a la mesa den e g o c i a c i o n e s, en parte porq u eentienden los peligros de und e s m o ronamiento irreve rs i b l e , y enp a rte porque saben que el climai n t e rnacional fa vo rece enérg i c a-mente que se logre un acuerd onegociado en Sudáfrica.

El equipo vislumbró cuatro resultadosposibles (véase la tabla a continua-ción) - según las respuestas a tres pre-guntas claves.

¿Terminarán las negociaciones enun acuerdo? Si no,un gobierno norepresentativo (Avestruz),surgirá.

¿Será la transición rápida y decisi-va? Si no,habrá un gobierno inca-pacitado.(Pato cojo).

¿Serán sostenibles las políticas deun gobierno democrático? Si no,el colapso será inevitable (Icaro).Pero si el nuevo gobierno adoptapolíticas sostenibles, S u d á f ri c apodrá lograr una democra c i ap a rt i c i p a t i va y un cre c i m i e n t osostenido (El Vuelo de losFlamingos).

Estas analogías fueron escogidaspara hacer entendibles conceptospolíticos y económicos relativamenteabstractos.

LOS ESCENARIOS DE MONT FLEUR

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E

Cuatro caminosposibles

“Es comprensible que el comer -cio pre f e riría una transiciónlarga. Sin embargo, las conse -cuencias inesperadas de estoprolongaría la incertidumbre encuanto a la forma de un futurogobierno. Para que la economíad e s p e g u e , es necesario unacuerdo político decisivo, segui -do por un buen gobierno.”

Johann Liebenberg

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l símbolo del primer escenariola avestruz -describe un gobier-no que no desea enfrentarse a

la re a l i d a d . S u p u e s t a m e n t e , l aavestruz esconde su cabeza en laarena cuando se acerca el peligro.La avestruz no desea ver, no puedevolar, pero a fin de cuentas tiene quelevantar su cabeza. El escenario sedesenvuelve de la siguiente manera.

Gracias a los pasos tomados por elgobierno De Klerk, y al resultado delre fe rendum blanco, la comu n i d a dinternacional se vuelve más tolerantehacia Sudáfrica blanca, y hacia elPartido Nacional en particular.

Pero en vista de su mayor populari-dad, el gobierno resuelve endurecersu posición en la mesa de negocia-ciones. A la vez, el Movimiento deL i b e ración es percibido comodemasiado radical,y pierde respaldointernacionalmente. Los movimientosde liberación, sin embargo, sostienensu doctrina principal. El resultado esuna confro n t a c i ó n , y las negocia-ciones constitucionales se desmoro-nan. El gobierno decide conformaruna nueva “alianza moderada”, lacual es inaceptable a los movimien-

tos de liberación.Surge por ende unaresistencia ma s i va , que el estadoresuelve suprimir a la fuerza.

Aunque no se impongan sancionesde mayor envergadura,la economíapermanece estancada debido a laresistencia ma s i va hacia la nuevaconstitución.Esta resistencia conllevaa una mayor represión y violencia, yel clima comercial se empeora. A suvez, el empeoramiento conlleva a lestancamiento económico y a unarecesión aún más grave -acompaña-da por la fuga de capital de inver-sión y de individuos capacitados .

El gobierno también falla en el frentesocial. La resistencia y la inconformi-dad hacen imposible un gasto socialefectivo, y son necesarias grandese ro gaciones meramente para elmantenimiento del status quo.Ya queno se han ab o rdado los gra n d e sd e s e q u i l i b rios sociales, el círc u l ovicioso continua. Con el tiempo, losdiversos partidos se ven obligados are g resar a la mesa de negocia-c i o n e s, p e ro bajo condicionessociales, políticas y económicas aúnpeores que antes. Los posibles esce-n a rios de la ave s t ruz incluyen la

“libanización” del país - con diversoscaudillos controlando cada región.E ve n t u a l m e n t e , podría pre s e n t a rs euna insurrección exitosa. Sin embar-g o , estas posibilidades re c i b i e ro nmenos respaldo que la posibilidad deun retorno a las negociaciones. Dehecho, el ciclo de deterioro experi-mentado significaría que mu c h o sp ro b l e mas se vo l verían del todoinsolubles.

Cualquier observador de la políticasudafricana reconocerá ciertos ele-mentos de este escenario,a la luz delos acontecimientos ocurridos desdemayo del 92.

Sin embarg o , el escenario delavestruz fue creado apenas diez díasdespués de la abrumadora votaciónpositiva en el referendum blanco -cuando la ma yoría de los obser-va d o res aún estaban conve n c i d o sque un gobierno interino podría con-fo rma rse dentro de apenas unoscuantos meses.

Si en ese entonces se hubiera presen-tado este escenario como uno de losposibles re s u l t a d o s, p ro b ab l e m e n t ehabría sido rechazado por la mayoríade las audiencias como pocofactible y además inconsistente conlos hechos. Que el equipo creyeraque la ave s t ruz aún era fa c t i b l e ,destaca una de las principales venta-jas de la metodología de planeaciónpor escenarios. En vez de tratar depredecir el futuro (generalmente apartir de un paradigma ideológico ode una mentalidad fi j a ) , l ametodología de los escenarios haceuna evaluación de todas las posibili-dades signifi c a t i vas - aún cuandocontempla posiciones que podríanconsiderarse contrarias a la intuición.

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Pegado en elpasado

E

“Es necesario hacer concesionespara llegar al acuerdo político -el cual a su vez es una condiciónimprescindible para el despeguee c o n ó m i c o . Sin embarg o , u nacuerdo que incapacite seria-mente al gobierno democráticopara actuar conducirá al “patocojo”.”

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l segundo escenari o , el delpato cojo,vislumbra una transi-ción larga pero duradera para

el resto del decenio.La imagen es lade un ave con un ala rota. Por muchoque se esfuerce no puede levantar elvuelo - y por tanto su futuro es bas-tante incierto.

El escenario se desenvuelve de lasiguiente manera.Diversos factores y consideracionesobligan a los principales partidos a una c u e rdo negociado. El gobiern oactual,por ejemplo, reconoce que esimperante conceder derechos políti-cos plenos a los descamisados, peroteme que surja un gobierno irrespon-sable. Este temor es compartido poralgunos de los principales partícipesinternacionales.

Por otro lado,los movimientos de libe-ración temen un regreso al gobiernominoritario represivo,si no hacen con-

cesiones significativas . Tales conside-raciones conllevan a un arreglo det ransición - con una va riedad decláusulas restrictivas - con el fin demodificar el sistema actual de ma-nera paulatina.Se contemplan diver-sas estipulaciones y limitaciones parala protección de las minorías y la pre-vención de un gobierno “ i r re s p o n -sable”.

Tal transición prolongada, llevada ac abo por una coalición fo r z a d a ,p ro b ablemente incapacitaría algobierno en el proceso de toma dedecisiones con tendencia a favore-cer el más bajo común denomi-nador. El resultado sería entonces ungobierno con políticas indecisas quetrataría de satisfacer a todos, pero enrealidad no satisfaría a nadie. Po rtanto,las crisis sociales y económicasserían abordadas de manera neta-mente inadecuada.

Aún si el gobierno transitorio lograraser efectivo y pudiera abordar susobjetivos, seguiría siendo incapacita-do debido al mero hecho de unat ransición larga . C recería la incer-tidumbre acerca del gobierno quereemplazaría el de tra n s i c i ó n . Po rmoderadas que fueran las declara-ciones de los principales partidos dela coalición, el temor de políticaseconómicas radicales después de lat ransición perma n e c e r í a , los inve r-sionistas estarían reacios, y por tantoh abría un crecimiento lento y undesarrollo insuficiente.

Irónicamente, la consecuencia ines-perada de una larga transición seríacrear aún más incertidumbre, en vezde respaldar o fortalecer la confianzaen el futuro.

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El pato cojo de una larga

transiciónE

“Hay una necesidad urgente delograr un acuerdo político com -prensivo y políticas económicassostenibles en Sudáfrica. De otram a n e r a , añadiríamos a Sudá-frica a la desilucionante lista dedesarrollo económico fracasadoen el continente.”

Mosebyane Malatsi

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caro fue el hijo de Dédalo - unartesano ateniense de ancestronoble,conocido por su ingeniosi-

dad. El rey Minos de Creta le pidió aDédalo construir un lab e rinto sinmanera de encontrar la salida, paracontener el minotauro. Pero cuandosu amistad se agri ó , el rey Minosencarceló a Dédalo y a Icaro en ell ab e ri n t o . Tratando de escap a r,Dédalo construyó dos pares de alas yse las colocó en los hombros -pegándolas con cera . Dédalo lea d v i rtió a su hijo que no vo l a rademasiado cerca al sol. Pero Icaro,fascinado con la posibilidad de volar,voló más y más alto.La cera se derri-tió y se cayó al mar, muriendo en elacto.

Icaro : Vuele ahora yestréllese después

l tercer escenario es uno depopulismo macro-económico.El equipo lo llamó Icaro, con-

forme a la figura mitológica griega.

Este es el escenario de un gobiernoelegido democráticamente, q u etrata de lograr muchas cosas dema-siado a prisa. Tiene orígenes nobles ybuenas intenciones, pero no pones u ficiente atención a las fuerzaseconómicas.

El gobierno emprende un programade gasto masivo para cumplir con laacumulación de deudas del pasado.Implementa subsidios alimenticios,controles de precios y de cambios, ei n s t i t u ye otras políticas de “ a r re g l orápido”.

Los resultados iniciales son un creci-miento espectacular, incrementos enel nivel de vida,mejores condiciones sociales, poco o ningún incremento en la inflación, y un mayor respaldopolítico.

Pero después de uno o dos años, elprograma se enfrenta a limitacionesp re s u p u e s t a l e s, m o n e t a rias y debalanza de pagos. El déficit pre-supuestal excede el 10%. Siguen lasd e p re c i a c i o n e s, la infl a c i ó n , y lai n c e rt i d u m b re económica. El paíse x p e rimenta una crisis económicade proporciones hasta ahí descono-cidas, que termina en el caos social yel colapso político.

O el gobierno emprende un giro de180° (a la vez que implora al FondoMonetario Internacional y al BancoMundial para asistencia), o es retira-do del poder. El resultado más proba-ble es un re t o rno a un gobiern oa u t o ri t a ri o , y el abandono de lasintenciones nobles que prevalecieronoriginalmente.

Posiblemente el aspecto más sobriode este escenario de “boom”espec-tacular seguido de bancarrota, esque los beneficiarios de los progra-mas sociales terminan aún máspobres que antes.

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Un mito con mensaje

IE

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Al igual que en el caso de la opcióndel “Pato Cojo”, el escenario Icaro(Vuele ahora y estréllese después),está repleto de consecuencias ines-peradas. La intención del gobierno esp ro p o rcionar rápidamente lasnecesidades económicas y socialesde su pueblo.Sin embargo,debido ala falta de una buena disciplinama c ro - e c o n ó m i c a , esta estra t e g i ac o n l l eva a la postre al colap s oeconómico. El gobierno es por endecapaz de suministrar un nivel muyinferior de respaldo social de lo queh abría sido posible si no hubieraintentado volar tan alto,tan de prisa.

Al igual que en muchos países lati-noamericanos, es muy factible quealgún tipo de régimen autori t a ri osurja del conflicto. Los ejércitos dederecha a menudo realizan golpesde estado bajo tales condiciones -arguyendo la necesidad de restaurarla ley y el ord e n . El gobiern odemocrático en sí podría vo l ve rs emás autoritario,una vez que su habili-dad de comprar el respaldo pormedio de políticas populistas se veaerosionado. Por otra parte, el gobier-no podría ser reemplazado en lassiguientes elecciones por un gobier-no conservador. El grupo no trató depredecir la composición del gobier-no que surgiría a la postre de laspolíticas de Icaro, con la excepciónde especular que pro b ab l e m e n t esería bastante autoritario.

Aprendiendo deNicaragua

os regímenes pro g re s i vos amenudo tratan de cambiartodo de la noche a la mañana.

A p a rte de los pro b l e mas ma c ro -económicos, suelen abarcar más delo que pueden apretar. En una entre-vista Dora María Tellez, Ministra deSalud del gobierno Sandinista, lleva-da a cabo en 1986,admitió que el

uando los gobiernos ga s t a nmás de lo que perciben ene n t ra d a s, a c u mulan gra n d e s

déficit - que al comienzo sí puedeninducir un disparo en el crecimientoeconómico. Sin embargo, este dis-paro - inducido artificialmente - no essostenible. Se demandan más bienesy servicios de los que son producidos,y por ende se importa más de lo queel país pueda pagar con el dineroque gana por concepto de susexportaciones.

gobierno nicaraguense había trata-do de hacer las cosas demasiado aprisa.

“Posiblemente nuestro más grandeerror, si pudiera llamarse error.... esque creíamos poder hacer más de loque era posible en ese período....Pensamos que podíamos constru i rmás hospitales y escuelas de los quehemos construido, y producir más delo que hemos producido.

“Hubo también un poco de romanti-cismo....Luego nos dimos cuenta que las cosas toman su tiempo y que enun país que ha sido apretujado por

Los controles de precio y los estrictosc o n t roles cambiari o s, e m p re n d i d o sp a ra ponerle un tapón al desan-gramiento, terminan por fracasar. Losprecios se disparan, el valor de lamoneda cae dramáticamente, y laeconomía entra en crisis .

Las consecuencias más dramáticasde tales políticas populistas a nivelmacro-económico, se pueden apre-ciar al considerar las trayectorias dediversos países latino-americanos.

Entre más acelerado sea el períodoinicial de crecimiento,más precipita-do es el colapso eventual económi-co.La inflación se dispara hasta en un100% mensual.

decenios - como es el caso deNicaragua - no se puede solucionartodo en apenas siete años.”

Michael Manley, el anterior Presidentede Jamaica,comentó:

“Hay muchas cosas que ahora vis -lumbramos de manera más cl a r a .Número uno, al determinar cuántopuede usted lograr, tiene que ver suc apacidad gerencial y orga n i z a -cional. Fuimos, con toda sinceridad,demasiado entusiastas. Tratamos dehacer demasiadas cosas y term i -namos por estirar todo el sistema másde lo que se podía.”

LOS ESCENARIOS DE MONT FLEUR

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Icaro seestrella

C

L

Cambio Anual en Producto Bruto Real Doméstico Año:

Año 0 1 2 3 4

Argentina 2,3 8,3 13,8 1,1 -4,5(1945-49)

Chile 1,4 9,0 -1,2 -5,6(1970-73)

Perú 2,2 9,2 8,3 -8,3 -11,9(1985-89)

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ste es el escenario de unademocracia participativa conc re c i m i e n t o . Los fl a m i n g o s

g e n e ralmente despegan lenta-mente,vuelan alto, y juntos.

Un acuerdo político decisivo,seguidopor un buen gobiern o , c re a r í a ncondiciones que inicialmente seríanl e n t a s, p e ro que permitirían eldespegue económico y social alargo plazo. La clave del éxito decualquier gobierno es su habilidadde combinar estrategias que con-lleven a mejoramientos significativosen las condiciones sociales, con políti-cas que creen confianza en laeconomía.

El acceso a los mercados mundiales,y una estabilidad regional relativa-mente buena, c o n s t i t u yen condi-

ciones favorables para los flamingos.Pero Sudáfrica no recibe inversionesma s i vas de ultra ma r, ni ayudaseconómicas en la escala del planMarshall.

El gobierno deberá por ende adop-tar políticas racionales en el planosocial y económico, y observar suslimitaciones ma c ro e c o n ó m i c a s.Deberá restringir la corrupción en elgobierno,e incrementar los niveles deeficiencia.

Deberá asimismo hacer inversionessociales bien enfocadas, que a su vezconlleven a una reducción en la vio-lencia, y que le dé a la gente laesperanza de que sus necesidadessociales sí serán satisfechas a largoplazo.

Una vez que el comercio se conven-za de que las políticas per-manecerán consistentes en los añosve n i d e ro s, c rece la inve rsión y elempleo. Inicialmente este crecimien-to es lento,porque la confianza no sepuede restaurar de la noche a lamañana, pero con el transcurso delos años se alcanzan mayores tasasde crecimiento - hasta lograr unpromedio de cerca del 5% anual a lolargo del período.

El ingreso global de los grupos másfavorecidos crece entre el uno y elt res por ciento anual, y entre lasclases más pobres, a un promedio deseis a nueve por ciento al año -debido básicamente al incrementode empleo en el sector formal de laeconomía.

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E

El vuelo de losFlamingos

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Aunque las tasas de crecimiento sonmás lentas al comienzo que en elcaso del escenario Icaro,con el tiem-po los flamingos sí proporcionan más.(Véase la gráfica en la siguientepágina donde se postulan posiblestasas de crecimiento).

Desde el comienzo, se desarro l l a nmecanismos que facilitan una ampliaparticipación en el proceso político.Estos procesos crean condicionesbajo las cuales es posible encontrarun equilibrio sano entre la reconstruc-ción social y el crecimiento económi-co sostenido. A pesar del conflictoentre los diversos grupos y clases , hayun acuerdo fundamental en cuantoa los objetivos principales .

El grupo Mont Fleur se conformó conp e rmanecer en desacuerdo encuanto al destino final del vuelo delos flamingos. Algunos creyeron queabriría el paso hacia programas radi-cales de izquierda,mientras que otrosvislumbraron condiciones más favora-bles para el mercado libre.Aún otroscreyeron que el vuelo de los flamin-gos podría resultar tan exitoso que lossudafricanos decidirían no desviarsede este régimen.

Condiones imprescindibles

para el despliegueay un sinnúmero de planos -algunos más conservadores yotros más radicales - bajo los

cuales se podría realizar el vuelo delos flamingos. El equipo no trató dedesarrollar su propio plano, sino queconsideró las condiciones imprescin-dibles que habría que satisfacer -tanto políticas, económicas y sociales- para que un plano específi c opudiera tener éxito.

Una cultura de justicia,un rompimien-to con los gobiernos autoritarios, elderecho constitucional y una repre-sentación proporcional, fueron vistos

como elementos imprescindibles delsistema político. Además, se acordóque la participación efectiva es unelemento básico, aunque el grupoestuvo en desacuerdo en cuanto acómo se podría re a l i z a r. A l g u n o sfavorecían el sistema suizo de los refe-rendos, mientras que otros vislumbra-ban foros de negociación tripartitacomo un elemento esencial.

Las condiciones necesarias para eléxito en la esfera económica estánilustradas en los arcos.

Aunque se aceptó que unaeconomía orientada hacia el merca-do libre (pero no una economía dem e rcado libre ) , es una condiciónnecesaria durante el próximo dece-nio,algunos miembros radicales inter-pretaron este imperativo como unama n e ra de mantener vivos susproyectos sociales para un futuro máslejano.

La disciplina monetaria y fiscal es unp re - requisito para el desarro l l oeconómico exitoso.

Las entradas de divisas tambiéndeberán incrementarse mediante uncrecimiento en las exportaciones y elturismo.

Las condiciones sociales necesariasestán enumeradas en los arcos ante-riores. Se acordó que eran impres-cindibles los sistemas de asistenciasocial más eficientes para logra r

cumplir con los programas proyecta-dos. Le permitiría al gobierno propor-cionar más, al mismo costo para elfisco.Una mayor financiación para lainversión social también podría pro-porcionarse mediante el crecimientoeconómico y la re d i s t ribución deingresos.

Algunos miembros del equipo acep-taron que, dada la historia de segre-gación,algún grado de redistribuciónsería necesario con el fin de igualarlas erogaciones sociales de manerae q u i t a t i va entre las poblacionesblancas y negras. Sin embargo,todosfavorecían políticas de mercado librea largo plazo. Otros miembros delequipo apoyaban formas más radi-cales de redistribución de ingresos.

Es obvio que la limitación de la vio-lencia,más escuelas y capacitación -y en especial mejores escuelas pri-marias - como también una mayorerogación en la salud pública y lanutrición, constituyen los elementosbásicos de un sistema social reestruc-turado.La concesión de derechos ala mujer también sería un pre-requisi-to para buscar una solución a losdiversos problemas sociales, como laexplosión demográfica, las deficien-cias de educación,y el aumento delsida.

LOS ESCENARIOS DE MONT FLEUR

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H

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inco puntos generales acer-ca de los flamingos deberántenerse en cuenta:

El escenario no constituye unplano.De hecho, aunque los inte-grantes del equipo Mont Fleuracordaron en términos generalescuáles eran las condiciones princi-pales que conducirían al éxito,sediferenciaban mucho en cuantoa sus detalles.

Los equipos re c o n o c i e ron quesería utópico esperar que todaslas condiciones imprescindiblesfueran satisfechas plenamente.

Por otra part e , los equiposc reye ron que el resultado fi n a ldependería del grado de progre-so que hubiera hacia el cumpli-miento de estas condiciones.

El tercer punto,es que el futuro noestá pre-determinado. Puede seramoldado por las decisiones y lasacciones de los jugadores princi-pales.

El equipo Mont Fleur reconocióplenamente la existencia ded i ve rsos grupos enajenados (lajuventud, los de derecha, unaburocracia corrupta,los sindicatosy los comerciantes en el procesode retirar sus inversiones) - cadauno con la facultad de impedirque la manada de flamingos cojavuelo.

Finalmente, había que hacer hin-capié en el hecho que el resulta-do más positivo no necesari a-mente implica un vuelo suave.

Sudáfrica puede lograr un acuerdopolítico decisivo y un despegueeconómico, una vez que todos losgrupos significativos se den cuentaque volaremos juntos - o nos estre-llaremos juntos . Aunque son muchoslos ejemplos internacionales de éxitoe c o n ó m i c o , logrado bajo condi -ciones de supresión política, h a ytambién dive rsos casos donde losacuerdos políticos han conllevado aléxito socio-económico. De hecho,los casos más interesantes son Sueciay Malasia.

De 1920 a 1970 Suecia (habiendocomenzado con tasas de ingreso percapita y de desempleo parecidas alas de Sudáfrica de hoy en día),ex p e rimentó un cre c i m i e n t oeconómico superado únicamentepor el Jap ó n . La transfo rm a c i ó nsocio-económica que se produjo enSuecia durante este período no hatenido paralelo hasta la fecha.

Durante cada uno de los últimos tresdecenios, la tasa media anual dec recimiento de la economía deMalasia, ha variado entre el 5,2% y el8,3%. Esto se logró a pesar del hechoque Malasia, al comenzar el período,era un mero exportador de materiaprima. Además, hubo severas ten -siones entre el sector chino - qued o m i n aba la economía - y lapoblación nativa. Los acuerdos políti -cos y la reestructuración económicahan llevado a un drámatico incre -mento en la participación de lapoblación nativa en la economía, yhacia una multiplicación de hastamás de seis veces en el ingreso realpara todos. Gracias a estos logros,Malasia ha llegado a ser uno de losprincipales exportadores de bienesmanufacturados de alta tecnología.

S u d á f rica lógicamente tendrá quetrazar su propio camino. Sin embar -go, la historia de estos países nosenseña que el acuerdo político quese logra al hacer concesiones, encombinación con políticas económi -cas y sociales acertadas, tienen elpotencial de conducirnos al éxito.

Pieter le Roux

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C

Los Flamingos nosiempre tienen un

vuelo suave

Aunque es imposible satisfacertodas las exigencias de las per -sonas de manera inmediata,unavez que se convenzan de la exis -tencia de una luz al final deltúnel, sus demandas se tiemplancon la razón.

Vincent Maphal

Page 13: Mont Fleur in Spanish

as fronteras entre el Vuelo de losFlamingos y el Pato Cojo por unl a d o , y entre Icaro y los

Flamingos por otro,suelen borrarse.

Dos cuestiones de frontera son espe-cialmente dificiles de contestar.¿Cuáles acuerdos y cláusulas restricti-vas son necesarias para realizar laconformidad social necesaria para elescenario Flamingo, y cuáles haráns u rgir un Pato Cojo? En segundolugar, ¿En qué punto se excede laerogación social necesaria para unareestructuración social, y se produceun escenario Icaro?

Ningún arreglo político puede surgir sino se llegan a ciertos acuerdos. Sine m b a rg o , las cláusulas re s t ri c t i va sque prolongan la incertidumbre encuanto al tipo de gobierno post-tran-sitorio durante la mayor parte deldecenio, no permitirá que Sudáfricainicie un nuevo camino de crecimien-to.

De igual manera, las estipulacionesconstitucionales que conlleven a laindecisión y a políticas incoherentes,fa vo recerán el surgimiento de unPato Cojo.

El Vuelo de los Flamingos no pueded e s p e gar sin una re e s t ru c t u ra c i ó nsocial signifi c a t i va . Sin embarg o ,cuando se hacen intentos de propor-cionar más de lo que puede sosteneruna economía, tales políticas haránsurgir el Icaro. El nivel de déficit pre-supuestal sostenible a largo plazo,

depende de las circ u n s t a n c i a sespecíficas de un país. No está nadaclaro hasta dónde podrá ir Sudáfricaantes de que se estrelle aparatosa-mente.

LOS ESCENARIOS DE MONT FLEUR

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L

Preguntas marginales

“El escenario Flamingo esboza elesqueleto de un proye c t odemocrático nacional ex i t o s o ,del tipo que es factible bajo lascondiciones prevalecientes enS u d á f ri c a . Los beneficios queimplica este escenario - progra -mas de re d i s t ribución y otor -gación de poderes a la claseobrera y su participación en latoma de decisiones podríacambiar el equilibrio de las o c i e d a d , y crear por endecondiciones favorables para eltipo de transfo rmación másamplia y profunda que ap o -yarían los socialistas. Ya existensuficientes casos a nivel mundialque nos indican la necesidad detomar muy en serio las leccionesque los otros escenarios nosenseñan.

Rob Davies

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Dorothy BoesakCoordinadora Administrativa de losEscenarios de Mont Fleur.

Rob DaviesP ro fesor de inve s t i gación yC o d i rector del Centro de EstudiosSudáfricanos en la Universidad delCabo Occidental.

Howard GabrielsOficial de Proyecto de la FriedichEbert Stiftung. Anteriormente afiliadoa la N.U.M.

Koosum KalyanG e rente de Políticas Sociales yComunicaciones del Departamentode Medios Informativos de Shell enCiudad del Cabo.

Michiel le RouxD i rector Ejecutivo de DistillersCompany en Stellenbosch.

Pieter le RouxProfesor de Estudios de Desarrollo yD i rector del Instituto de Desarro l l oSocial, U n i ve rsidad del Cab oOccidental.

Johann LibenbergGerente General Senior RelacionesExteriores de la Cámara de Minas .

Saki MocozomaM i e m b ro del Comité NacionalEjecutivo de la ANC. Director de laUnidad de Enlace de Medios delD e p a rtamento de Info rmación yPublicidad de la ANC.

Tito MboweniEconomista del Departamento dePlaneación Económica del CNA.

Gaby MagomolaE x - d i rector del FABCOS y actual-mente Director del Grupo Intera -fricano.

Mosebyane MalatsiEconomista de la PAC , y A n a l i s t aSenior de Políticas del Banco deD e s a r rollo de A f rica del Sur en elC e n t ro de Políticas y A n á l i s i sEstratégico.

Thobeka Cikiswa MangwanaEnseña planeación social en elInstituto para Desarrollo Social en laUWC.

Trevor ManuelM i e m b ro del Comité NacionalE j e c u t i vo del ANC y del ComitéNacional de T r a b a j a d o r e s .D i rector del Departamento dePlaneación Económica del ANC.

Vincent Thabane MaphaiP ro fesor Asociado y Director delDepartamento de Estudios Políticosde la UWC.

Philip MohrProfesor de Economía. Director delD e p a rtamento de EconomíaUniversidad de Sudáfrica.

Nicky MorganProfesor Asociado y Decano de laFacultad de Economía y Ciencias dela Administración de la Universidaddel Cabo Occidental.

Patrick NcubeAfiliado Senior de Investigación en laUniversidad del Cabo y Consultor deI nve s t i gación en la UWC eneconomía.

Gugile NkwintiDirector del Foro de Financiación yD e s a r rollo del Cabo Oriental enG ra h a m s t ow n . S e c re t a rio Regionaldel CNA (región del Cabo Oriental),yM i e m b ro del Comité EjecutivoNacional de la ANC.

Brian O’connellDirector de la Escuela de EducaciónPenínsula Technikon Ciudad delCabo.

Mahlomola SkosanaP rimer Asistente del Secre t a ri oGeneral de la NACTU.

Adam KahaneE x p e rto Mundial en PlaneaciónEstratégica por medio de los esce-narios.

Viviene TaylorDirectora del Programa de DesarrolloEducativo de Sudáfrica (SADEP) de laUniversidad del Cabo Occidental.

Sue Van Der MerweM i e m b ro del Comité NacionalEjecutivo “Black Sash”

Christo WieseMiembro del Consejo de ConsultoresEconómicos del Presidente. DirectorEjecutivo de Pepkor.

Dr Winfried VeitDirector de la Oficina Sudafricana delF ri e d rich Eber Stiftung (FES) enCiudad del Cabo desde 1990.

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Los integrantes

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RECONOCIMIENTOS

Nuestros sinceros agradecimientos a lassiguientes personas y entidades:

La Friedrich Ebert Stiftung, por la finan-ciación del ejercicio.A la Agencia Suiza de Desarrollo, por suapoyo financiero.Adam Kahane, C o o rdinador delProceso.Shell Sudáfrica, por el soporte técnico ygráficas audiovisuales.Jonathan Shapiro, por el trabajo artísti-co.

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El video - El vuelo de los

Flamingos

Este video proporciona una introducción rápida (30 min.) y fácilmente accesible a los prin -cipales resultados del equipo de escenarios. Contiene ilustraciones excepcionales porJonathan Shapiro y presenta a diversos miembros de los equipos. El énfasis en la espon -taneidad, dá a los espectadores la sensación de una participación interactiva en el debateque se llevó a cabo durante el ejercicio de escenarios. Esta es una producción altamenteoriginal por Lindy Wilson.

Copias del video pueden obtenerse escribiendo a los “Escenarios Mont Fleur”, Instituto paraDesarrollo Social, Universidad de Cabo Occidental, Private Bag X17, 7535 Bellville, o envian -do un fax al 021 - 959-3242

PRESENTACIONES DE ESCENARIOSLas presentaciones de escenario duran aproximadamente 2 horas - una hora para la pre -sentación en sí y otra hora para la discusión. Se hace a título gratuito a las organizacionespolíticas, sindicatos, y organizaciones cívicas y comunitarias. Las presentaciones dependende la disponibilidad de los miembros del equipo. Las organizaciones con ánimo de lucrodeberán pagar un honorario de R5000. A las organizaciones generalmente se les solicitafinanciar los costos de viaje, viáticos y costos asociados.