Monografía Toma de Decisiones

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Encabezado Corriente: TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 1

Toma de Decisiones en Grupo:

Métodos, Modelos y Conceptos

Gamaliel Lamboy

Universidad de Puerto Rico – Rí o Piedras

COOP 3006 – 002

Prof. Estela Pérez

5 de noviembre de 2011



TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 2

Resumen

Este trabajo describe los métodos, modelos y conceptos de la toma de decisiones en diversos

enfoques disciplinarios. Se distinguen tres enfoques principales: utilitario, psicológico y

comunitario, los cuales se definen de acuerdo a su ámbito “natural” de desempeño (el campo

teórico donde se desarrolla y aplica el modelo) y a su concepción de los grupos para generar un

criterio de decisión. Luego se presentan algunos ejemplos de modelos de decisión en cada

enfoque, y se expone el rol y caracterí sticas de las decisiones en cada uno. Con esto se pretende

introducir al lector a distinguir entre los tres enfoques, sus objetivos especí ficos y su aplicación

potencial en distintos entornos laborales.

Palabras Clave: Utilidad, Grupos, Decisión, Toma de Decisiones, Empoderamiento, Modelos




Tabla De Contenido

Resumen...........................................................................................................................................2

Introducción.....................................................................................................................................4

Enfoques Generales..........................................................................................................................6

Enfoque Utilitario........................................................................................................................6

Enfoque Psicológico....................................................................................................................8

Enfoque Comunitario................................................................................................................10

Ejemplos de Modelos de Decisión.................................................................................................12

Modelos de Decisión Utilitarios................................................................................................12

Análisis de Decisión (Keeney & Raiffa, 1976).....................................................................13

Proceso de Jerarquí a Analí tica (Saaty, 2008).......................................................................15

Modelos de Decisión Psicológicos............................................................................................16

Teorí a de Detección de Señales (Wickens, 2002).................................................................16

Prueba Secuencial de Tasas de Probabilidad (Gold & Schladen, 2007)...............................17

Modelos de Decisión Comunitarios..........................................................................................18

Modelo de Rumbos (Saegert & Winkel, 1996).....................................................................18

Modelo de Esperanza Aprendida (Zimmerman, 1990).........................................................18

Conclusión......................................................................................................................................19

Referencias.....................................................................................................................................20




Toma de Decisiones en Grupo:

Métodos, Modelos y Conceptos

Introducción

La toma de decisiones es un fenómeno frecuentemente ignorado por los individuos y grupos.

Al momento de tomar decisiones, los esfuerzos muchas veces se concentran en buenos resultados

por encima de elegir mediante un método apropiado (Dean & Sharfman, 1996). De hecho,

muchas veces juzgamos los criterios de decisió

n precisamente por sus resultados: son criterios

efectivos si producen efectos deseados o viceversa. Pero vale recordar que los resultados

deseados no surgen en vací o, sino que son producto de la información utilizada, la evidencia

disponible, la relevancia subjetiva de cada información y nuestras consideraciones personales, y

éstos a la vez son moldeados por la metodologí a usada como criterio de decisión. Preguntarse

sobre el proceso de decisión lleva a implicaciones importantes sobre nuestro proceso decisivo:

por ejemplo, ¿cuál es la lógica de nuestra toma de decisiones?, ¿qué objetivo buscamos al tomar

este tipo de decisión?, ¿cómo podemos llegar a una decisión más efectiva?, etc. Un dominio de

los procesos de decisión en sus diversos contextos nos permite tomar decisiones más efectivas

(aunque no tengan el resultado deseado), y a representar los problemas que enfrentamos de forma

eficaz y parsimoniosa.

En todo campo del saber hay una necesidad convergente de establecer criterios de evaluación

útiles, mediante los cuales se pueda determinar la aceptación o rechazo de hipótesis. Esta

disyuntiva conduce a un interés académico en general por explicar la toma de decisiones. No




obstante, la gran diversidad de disciplinas, heterogeneidad e innovación en el conocimiento

moldean el proceso de acuerdo a los parámetros establecidos por cada disciplina. Ergo, la

definición y el avalúo del término no pueden generalizarse, pues cada individuo y/o grupo

contempla una visión única de los criterios efectivos. Esto desemboca en la necesidad de generar

mé todos, modelos y conceptos para la toma de decisiones, cada uno adaptado a las

especificaciones particulares de su dominio. La estructura de los mismos es el reflejo de su

enfoque particular, así como la necesidad inherente a toda disciplina académica: generar una

contribución social.

Este trabajo presenta la toma de decisiones en un contexto grupal, considerando los distintos

entornos como definidores de sus criterios y objetivos. Primero se introducen tres enfoques

generales, como marco conceptual para clasificar los distintos procesos de decisión. Luego se

ramifican los distintos modelos por su ámbito aplicable, su visión de grupo subyacente y sus

objetivos básicos. No obstante, los procesos de decisión, como “criaturas de la práctica”, se

prueban en su desempeño real; por esta razón, el trabajo también incluye varios ejemplos, que

permiten constatar cómo los diversos modelos transforman el concepto “decisión” de un ente

genérico y abstracto a una herramienta de trabajo.




Enfoques Generales

Enfoque Utilitario

Como implica su nombre, este enfoque se fundamenta en el concepto de utilidad. La utilidad

es una medida de las preferencias personales de algún bien sobre otro, y puede ser sinónimo de

placer, bienestar o éxito (Kapteyn, 1985). En tiempos antiguos, los individuos hablaban de la

utilidad como un ente tan tangible y mensurable como cualquier otro: esto culminó en una

multiplicidad de inconsistencias y problemas de medición que llevaron a teóricos incluso

postular que debí a desecharse por completo (Varian, 2005). Una reformulación en términos del

comportamiento preferencial exhibido, en vez del “placer” o “bienestar” provenientes de algún

material tangible, permitió su elaboración formal, ya que permití a la transitividad y descartaba la

medición como su objetivo principal (Kapteyn, 1985). Hoy dí a, la utilidad conforma la base de la

toma de decisiones impulsada por supuestos económicos; el término supuestos es fundamental,

pues subraya la naturaleza principalmente teórica del enfoque utilitario y su formalismo

caracterí stico.

La toma de decisiones empresarial conforma el entorno natural de desarrollo de decisiones

utilitarias. En este entorno, los recursos limitados de una empresa deben optimizarse en uso para

obtener la máxima ganancia del producto; esto se conoce como eficiencia Paretiana1. La

1 Eficiencia Paretiana – Es un criterio que define el máximo de utilidad como el punto donde un aumento unitario

en un bien A se produce a expensas de una reducción en los demás bienes (B, C, ...) superior al mismo

(Thomson, 1966).




competitividad de una empresa es el nivel de ganancia que la misma pueda garantizarle a sus

accionistas; por ende, la empresa que produzca la ganancia máxima en el mercado atraerá la

mayor cantidad de accionistas – y en consecuencia, mayor capital. En base a los riesgos

inherentes a cada opción, la toma de decisiones debe formularse matemáticamente para evitar

costosos errores de juicio o sesgos en la descripción/percepción del problema. La utilidad se

utiliza en estas decisiones como herramienta para integrar las preferencias humanas en la

asignación de recursos, y por ende sirve de medidor de “eficiencia distributiva” y la satisfacción

de deseos y necesidades (Keeney y Raiffa, 1976).

Debido al supuesto de preferencias individuales, el enfoque utilitario niega la existencia de

los grupos como comunidades (Ryan, 2001). Esta deficiencia en la teorí a de utilidad para

fundamentar decisiones colectivas implica que debe modificarse forzosamente para ser

incorporada en la dinámica de grupos. Algunas transformaciones comunes a este enfoque son:

a) reasignar la utilidad como “placer” respecto al beneficiario indirecto (ej. Becker, 1981),

b) atribuir motivos individualistas a decisiones altruistas (Andreoni, 1989), o c) aproximar el

comportamiento individual mediante modelos estocásticos (ej. Wilcox, 2011). Otros teóricos

como Keeney y Raiffa (1976) asumen que los objetivos grupales pueden ser acatados mediante

una colección de planes individuales, que integren en su ecuación utilitaria las decisiones de

otros individuos. En efecto, los procesos de comunicación no son importantes para una toma de

decisiones efectiva bajo el utilitarismo: debido a que el ambiente empresarial se basa en la

aproximación al ideal uní sono de maximización de ganancia, no es necesario dirimir




democráticamente los objetivos.

Enfoque Psicológico

La meta del ambiente psicológico es tomar una perspectiva objetiva, descriptiva y empí rica

de la toma de decisiones (Hastie, 2001). Mediante un análisis interno de los mecanismos

envueltos en generar una decisión, el enfoque psicológico fundamenta los comportamientos

sociales dentro de un marco cognitivo más general. Debido a la cantidad y complejidad de la

teorí a descriptiva, el enfoque psicológico frecuentemente carece de medidas prácticas para lidiar

con situaciones reales de toma de decisión (Bell & Raiffa, 1988). No obstante, la importancia de

este enfoque yace en proveer una teorí a detallada del transcurso entero de una decisión, con

definiciones formales y diagnósticos establecidos.

El entorno de desempeño psicológico es uno de pura abstracción basado en hechos

empí ricos; por tanto, los modelos generalmente no incluyen normativas útiles ni “criterios de

optimización”. El enfoque psicológico busca estudiar, no el contexto de la decisión per se, sino

las capacidades propiamente humanas utilizadas en la toma de decisiones. Dicho fin requiere de

un alto grado de experimentación, lo cual hace que el ambiente de investigación sea

indispensable para su construcción (Wierzbicki, Makowski & Wessels, 2000). Esto va en

contraposición con el enfoque utilitario, que utiliza el contexto de la decisión como criterio

principal, y se enfoca casi exclusivamente en obtener resultados ó ptimos, determinados a priori

al proceso de decisión (Keeney y Raiffa, 1976). Los modelos psicológicos son útiles para




describir el panorama individual y colectivo de una decisión, así como de los mecanismos usados

para generar un resultado determinado (ej. Gold & Schladen, 2007).

Los grupos bajo el enfoque psicológico tradicional2 son vistos como “Dos o más personas

que comparten una definición y evaluación común de sí mismos y se comportan de acuerdo con

tal definición” (como aparece en Hardman, 2009, p. 147). Un tipo de grupo particular son los

equipos, que se definen como:

a) Dos o más individuos que b) interactúan socialmente (cara a cara, o cada vez más,

virtualmente); c) poseen una o más metas en común; d) se unen para realizar tareas

relevantes a la organización; e) muestran interdependencia respecto a su flujo de trabajo,

metas y resultados; f) tienen diferentes roles y responsabilidades; y g) están insertados

en un sistema organizativo abarcador, con fronteras y enlaces al contexto sistémico más

amplio y al ambiente de trabajo (Kolowski & Ilgen, 2006, p. 79).

En el enfoque psicológico, los grupos son medidos a base de su efectividad al tomar

decisiones. Éstos se atribuyen a diversidad de factores internos y externos a los grupos: distintos

criterios, métodos y roles tienen efecto significativo en el desempeño grupal (Hardman, 2009).

Por virtud de la disciplina, el enfoque psicológico se centra en estudiar la dimensión instrumental

de la toma de decisiones en grupo, examinando las dinámicas de decisión puramente en torno a

2 Es imposible determinar una perspectiva única de los grupos al enfoque psicológico, sencillamente por la

amplitud de los temas que determinan.




su rendimiento y sin distinguir sus fines o medios sociales. Esto surge nuevamente de la meta

descriptiva y empí rica del enfoque, que por diseño no incluye normativas contextualizadas o

metas éticas. No obstante, esta evaluación a profundidad de la práctica grupal – y las dinámicas

que conducen a éxitos o fracasos – contribuye grandemente a la efectividad de los grupos en

completar su visión y misión.

Enfoque Comunitario

El enfoque comunitario describe las decisiones en la pr áctica de distintos grupos, y en base

a la experiencia sostenida en múltiples entornos de decisión comunitarios. En esencia, este

enfoque busca describir el trayecto que conduce a un grupo de un estado de inacción y

dependencia hacia un estado de acción y libertad. Como enfoque pragmático, su meta no es

formular principios universales, sino fomentar el cambio social de base mediado por una toma de

decisiones que produzca facultamiento (empowerment) colectivo. Las decisiones son formuladas

en términos de este fin social, y deben trastocar la balanza de poder en favor de la democracia y

la gestión horizontal. La toma de decisiones, entonces, se convierte en el mecanismo principal

para generar autogestión e independencia ideológica de los esquemas sociales pre existentes. Este

fuerte elemento polí tico y la búsqueda de autogestión democrática son distintivos por excelencia

del enfoque comunitario, y marcan su labor principalmente normativa en el desarrollo de

modelos de decisión.

El entorno comunitario es una secuencia de transformación social, y encuentra su mayor




exposición en los movimientos sociales de base. En particular, este enfoque persigue que los

grupos cumplan su visión y misión efectivamente, y en el proceso generen acción social

concertada que culmine en la satisfacción de necesidades comunes. La toma de decisiones

comunitaria debe resultar casi exclusivamente en consensos cooperativos, por causa de la fuerte

interdependencia requerida de sus miembros: esto es el paradigma inverso al enfoque utilitario,

que busca la satisfacción individual como medio hacia el consenso social. Otra caracterí stica del

entorno comunitario es su fuerte arraigo en el contexto colectivo, el cual – igual al enfoque

utilitario – define las decisiones de grupo así como los objetivos deseados. Pero contrario al

mismo, este contexto no es información adicional en un criterio de optimización, sino el cimiento

del poder latente en la organización; es decir, el contexto social es la razón por la cual debe

transformarse la gestión actual de la comunidad.

El concepto de facultamiento define esta faceta polí tica. Según Page y Czuba (1999), el

facultamiento es “un proceso social multi dimensional que ayuda a las personas a tomar control

de sus vidas. Es un proceso que impulsa el poder (es decir, la capacidad de implementar)...

actuando en eventos que las personas definan como importantes” (para. 11). El poder, bajo esta

definición, es una parte indispensable de la toma de decisiones comunitaria: las decisiones bajo

este enfoque deben – al menos en conjunto – desplazar al grupo de un plano de dependencia a

uno de independencia en visión y misión. Las decisiones que reflejan esta transición habilitan

que el grupo obtenga libertad y democracia en el manejo de sus asuntos, y por derivación, un

aumento en su grado de facultamiento.




El enfoque comunitario define los grupos por la visión compartida de algún colectivo

respecto a la sociedad; la misión de cualquier grupo es llevar a cabo dicha visión, que en última

instancia responde a deseos y necesidades humanas. Esta definición contrasta con la del enfoque

psicológico, donde los grupos se cimientan en la cohesión e interdependencia más que en la

finalidad común. Por ser de base pragmática, el enfoque comunitario no establece pautas

especí ficas sobre la visión y misión de los grupos, sino que toma diferentes “idiomas” según el

contexto (Foster Fishman, Salem, Chibnall, Legler, & Yapchai, 1998). No obstante, el grupo

comunitario puede “definirse” de forma general como cualquier colectivo que se defina interna y

externamente por a) sostener una visión y misión común, y b) tomar pasos concertados hacia la

misma.

Ejemplos de Modelos de Decisión

Una vez presentados los enfoques de decisión, cabe presentar ejemplos directos de la

aplicación de estos enfoques al desarrollo de teorí as sobre la toma de decisión. A continuación se

presentan una variedad de modelos representativos de los diversos enfoques:

Modelos de Decisión Utilitarios

La toma de decisiones utilitaria se fundamenta en alta rigurosidad matemática, lo cual la

hace presta para gran variedad de problemas. Dos modelos principales para acercarse a este

concepto se presentan a continuación.




An álisis de Decisi ó n (Keeney & Raiffa, 1976)

Este modelo busca expandir un problema a través de todas las implicaciones previstas, para

luego asignar un valor especí fico de utilidad a cada nodo según el beneficio económico

presentado, y finalmente comparar el valor agregado de las distintas “ramas” de decisión. Su

representación visual es a manera de árbol con nodos simbólicos en cada disyuntiva, los cuales

distinguen si el evento es a) un resultado desconocido, b) una decisión consecuente a la original,

o c) una consecuencia final. Trazar el “árbol de decisiones” consta de 5 pasos:

1. Pre An álisis – como su nombre indica, este paso ocurre previo a desarrollar un árbol de

decisión. Envuelve observar a) qué tipo de problema se está enfrentando, b) cuáles son los

objetivos generales de la organización, c) cuáles son las posibles decisiones a tomar, d)

cuáles eventos son de í ndole desconocida y e) qué probabilidad de ocurrir tiene cada

evento.

2. Análisis Estructural – envuelve “estructurar la anatomí a cualitativa del problema” (Keeney

y Raiffa, 1976, p. 5). En cierto modo, el árbol de decisiones es una lí nea de tiempo, donde

se comienza por la decisión presente y se proyecta a sus consecuencias futuras. Por tanto,

es necesario preguntarnos qué decisiones podemos tomar en el momento o después, cómo

reaccionar a nueva información obtenida durante el tiempo, que datos se requieren

obtener, y qué decisiones resultan irrelevantes a nuestro problema de decisión.

3. Análisis de Incertidumbre – se utiliza la información disponible para estimar la

probabilidad de que ocurran distintos eventos fuera del control del agente de decisión.




4. Análisis de Utilidad – el agente de decisión le asigna valores de utilidad a las distintas

consecuencias que pueden ocurrir al final de cada “rama” de decisión, basado en sus

preferencias personales y los costos psicológicos y sociales que envuelven los resultados

de cada decisión.

5. Análisis de Optimización – una vez se han calculado tanto las probabilidades de ocurrir un

evento, como las utilidades esperadas de cada decisión, se debe calcular entonces la

estrategia óptima para maximizar la utilidad esperada usando un algoritmo de decisión,

una instrucción que permita diferenciar entre las ramas para escoger siempre la que

maximice la utilidad esperada.

Figura 1: Modelo de un Árbol de Decisiones Desglosado en sus Componentes

Fuente: Mochal, T. (Julio 29 de 2008). See effect of dependent risk by using a decision tree. Recuperado de

http://www.techrepublic.com/blog/tech manager/see effect of dependent risk by using a decision tree/569

http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/see-effect-of-dependent-risk-by-using-a-decision-tree/569

http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/see-effect-of-dependent-risk-by-using-a-decision-tree/569




Proceso de Jerarquí a Anal í tica (Saaty, 2008)

Este proceso incorpora al análisis de decisión los valores intangibles, al incluir una escala

artificial para cada punto intangible u objetivo cualitativo. Es más robusto que el simple método

de análisis de decisión, al asumir que no todas las categorí as de un problema pueden ser

evaluadas mediante valores monetarios. Su proceso es como sigue:

1. Define el problema y determina el conocimiento deseado.

2. Estructura la decisión según los mé todos del análisis de decisiones.

3. Construye una colección de matrices comparativas – se crean matrices en las cuales la fila

superior se compara con cada elemento inferior a la misma, y se asigna una prioridad

(relativa a la primera fila) para cada elemento.

4. Utiliza las prioridades obtenidas de cada comparación para ponderar los elementos de la

matriz, y así obtener el valor ponderado de cada elemento.

Figura 2: Matriz de Comparaciones para el Consumo de Bebidas en E.U.

Fuente: Saaty, T. L. (2008). Decision Making Using the Analytic Hierachy Process. International Journal of Services Sciences, 1(1),

83 98.




El valor exacto de las ponderaciones no se obtiene mediante la media aritmética, sino

mediante la media geométrica, donde se multiplican los resultados de cada fila y luego se

elevan a la potencia recí proca del número de elementos en la fila, o sea, (∏i=1

n

xi)1

n . Estos

resultados en la práctica se aproximan a las proporciones estadí sticas reales (ibid.)

Modelos de Decisión Psicológicos

Teorí a de Detecci ó n de Se ñ ales (Wickens, 2002)

Este modelo busca cuantificar las decisiones individuales bajo un contexto de incertidumbre.

Según el mismo, el trasfondo de este tipo de decisión proviene de dos fuentes principales de

información: una señal, que es el estí mulo deseado, y otra de ruido, la cual es un compuesto de

todo estí mulo que atraiga la capacidad cognitiva decisiva del individuo lejos de la se ñal. Ambas

fuentes se solapan, ya que comparten el mismo “espacio sensorial” en la perspectiva del

individuo: este solape aumenta medida que el estí mulo de la señal se desvanece y el del ruido

aumenta, y viceversa. El criterio de decisión individual consiste en escoger un punto donde se

acerque lo más posible al valor esperado de la señal dentro del solape entre las distribuciones. La

tasa de verosimilitud de esta decisión, o la probabilidad de errores versus la de aciertos en

muestreo repetido, corresponde a cuán cerca se encuentra el criterio de decisión de la media real

de la señ

al, y depende de la variabilidad y fuerza de la señ

al/ruido, y de las capacidades

individuales para distinguir entre los dos estí mulos.




Prueba Secuencial de Tasas de Probabilidad (Gold & Schladen, 2007)

Esta prueba generaliza la metodologí a estimada por la teorí a de detección de señales, y

prescribe a su vez un criterio de decisión mensurable por métodos estadí sticos. Según esta teorí a,

hay cuatro elementos que inciden en las decisiones individuales: a) evidencia o datos relevantes a

la decisión, b) pre concepciones, o valores sobre el tema previos a recibir evidencia, c) valores

subjetivos, o valores usados para interpretar los datos recibidos y d) la variable de decisión, o la

ponderación particular de probabilidades que le asigna cada individuo a la evidencia recibida y a

la posibilidad percibida de un resultado. Bajo la prueba secuencial, la variable de decisión ocurre

en un flujo constante a través del tiempo, a medida que cambian los valores subjetivos de la

persona o aparece nueva evidencia hacia un resultado particular. El criterio de decisión

normativo es aquel resultado con más evidencia a favor al culminar el tiempo disponible para

razonar la decisión. Esto implica que una decisión a) no necesariamente usa toda la información

disponible, ya que pueden haber evidencias que apoyen otros resultados, b) se centra fuertemente

en las capacidades humanas – pre concepciones, valores subjetivos y data sensorial, y c) ejerce

un criterio de decisión simple: la decisión con más evidencia al momento es la mejor. Esto es

precisamente la definición de un heurí stico (Katsikopoulos, 2011).

La conclusión teórica del modelo es que para un tiempo finito con incertidumbre, el ser

humano no optimizará la información disponible a un modelo racional, sino que elegirá basado

en su situación particular, con un criterio simple y apoyado fuertemente en sus capacidades de

decisión.




Modelos de Decisión Comunitarios

Modelo de Rumbos (Saegert & Winkel, 1996)

El modelo de rumbos propone una nueva forma para aproximarse al desarrollo de

facultamiento, tomando como ejemplo las comunidades de bajo ingreso en Nueva York que

buscaron gestionarse vivienda de forma cooperativa, recuperando edificios abandonados y auto

administrándolos. Según el mismo, el facultamiento de la comunidad surgió de cuatro niveles

cuya interacció

n genera un “ascenso” en el nivel de facultamiento (p. 517). En el primer nivel, los

atributos personales son variables fundamentales y exógenas que motivan y crean la interacción

inicial de la comunidad. Esto lleva al segundo nivel, donde la generación de actividades

cooperativas produce efectos directos en la calidad de vida de los residentes y la evaluación de la

propiedad conjunta, que componen en promedio el tercer nivel, la calidad de vida en el edificio.

Esta mejora en la calidad de vida comenzaba nuevamente el ciclo y generaba mayor sentido

autogestionario en los individuos que componí an dicha organización.

Modelo de Esperanza Aprendida (Zimmerman, 1990)

Este modelo utiliza la literatura sobre desvalidez aprendida para generar un modelo que

dirija hacia lo opuesto: esperanza aprendida. Según el autor, la esperanza aprendida es el proceso

por el cual los individuos adquieren destrezas que les permiten sobreponerse a su estado de

desánimo (p. 73). Los grupos comunitarios, dentro de este modelo, son “centros de creación” de

esperanza aprendida, ya que el rango de destrezas personales y colectivas que se obtienen de

participar en los mismos permiten que los individuos puedan envolverse en la solución activa de




los problemas a su alrededor. Este empoderamiento psicológico lleva paulatinamente al

empoderamiento social dentro del grupo, al desviar las consecuencias negativas de la falta de

control a intentos exitosos3 para ejercer control colectivo sobre los mismos.

Conclusión

Basado en lo presentado anteriormente, podemos concluir con certeza que cada método de

decisió

n posee atributos que los optimizan para susá

mbitos particulares. Reconocer cadaá

mbito

es importante, ya que en la vida real nuestras decisiones utilizan varios modelos y aplicaciones

multidisciplinarias de los mismos. No obstante, debe reconocerse que aunque el enfoque

determina la naturaleza del problema de decisión, la construcción de un modelo útil para resolver

decisiones individuales o colectivas depende de los agentes de decisión en sí . Una solución real,

tal como lo postulan Mintzberg y Westley (2001), proviene de integrar aspectos de los distintos

modelos que generen una praxis más efectiva en el contexto del grupo. Una visión integrativa de

cada enfoque evita conflictos de comprensión, agiliza el proceso de decisión y genera normativas

sólidas basadas en la información disponible.

3 Los intentos exitosos son las oportunidades de compromiso y logro a las que acceden los integrantes de un

grupo, aunque en la realidad no tengan resultados efectivos. El mero hecho de decidir participar en vez de

ignorar el asunto resalta la adquisición de una destreza para sobreponerse a la desvalidez aprendida.




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