MONOGRAFIA GyM

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Page39 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZATIVO DE GyM UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DESARROLLO ORGANIZACIONAL GRAÑA Y MONTERO Profesor: Villanueva Herrera, José Alberto Alumno: Tumpay Mellado, Juan Diego 2011-I UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

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GyM es la empresa constructora más importante del país

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ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZATIVO DE GyM

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GRAÑA Y MONTERO

Profesor:

Villanueva Herrera, José Alberto

Alumno:Tumpay Mellado, Juan Diego

2011-I

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

RESUMEN

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. LA ADMINISTRACIÓN

1.1.1. DEFINICIÓN

1.1.2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

1.1.2.1. PLANIFICACIÓN

1.1.2.2. ORGANIZACIÓN

1.1.2.3. DIRECCIÓN

1.1.3. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1.4. ANALISIS AMBIENTAL1.1.5. SISTEMAS CLAVES1.1.5.1. SISTEMA DE COMUNICACIÓN

1.1.5.1.1. COMUNICACIÓN FORMAL

1.1.5.1.2. COMUNICACIÓN INFORMAL

1.1.5.2. SISTEMA DE CONTROL DE LAS CONDICIONES DE FRONTERA

1.2 ORGANIZACIÓN

1.2.1 DEFINICIÓN

1.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

1.2.2.1 ORGANIZACIÓN ABIERTA 1.2.2.2 ORGANIZACIÓN CERRADA1.2.3. CARACTERÍSTICAS

1.2.3.1. CENTRALIZACIÓN

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1.2.3.2. FORMALIZACIÓN

1.2.3.3. COMPLEJIDAD

1.2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.2.5. CADENA DE MANDO 1.2.5.1. AUTORIDAD

1.2.5.2. RESPONSABILIDAD

1.2.5.3. UNIDAD DE MANDO

1.2.6. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.2.6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

1.2.6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PRODUCTO 1.2.6.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR MERCADO

1.2.6.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL

CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA

2.2 DESARROLLO DE LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO S.A.

2.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA GYM

2.4 MISIÓN

2.5 VISIÓN

2.6 VALORES

2.6.1. CUMPLIMIENTO ANTES DE PLAZO

2.6.2. CALIDAD

2.6.3. SERIEDAD Y CARTA DE ÉTICA

2.6.4. EFICIENCIA

2.7 PRINCIPALES PROYECTOS

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2.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

CAPITULO III: ANÁLISIS ORGANIZATIVO Y ADMINISTRATIVO

3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO

3.1.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO

3.1.1.1 BALANCE GENERAL

3.1.1.2 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

3.1.2 DIAGNÓSTICO OPERATIVO

3.1.3 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

3.1.4 GESTIÓN HUMANA

3.2 DIAGNÓSTICO EXTERNO

3.2.1. RELACIÓN CLIENTE – EMPRESA.

3.2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL

3.2.2.1 PREVENCION DE RIESGOS Y MEDIO AMBIENTE

3.2.2.2 GESTION DEL CONOCIMIENTO

3.2.2.3 RELACIONES CON LA COMUNIDAD

3.2.2.4 PROYECTOS

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES

4.2 RECOMENDACIONES

APÉNDICE

ANEXO

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INTRODUCCIÓN

El actual auge del sector construcción e inmobiliario ha sido motivado por la creciente demanda en el mercado. En este contexto, Graña y Montero se constituye como la más antigua y más grande empresa constructora del país, así como la protagonista del denominado “crecimiento vertical” de la otra Ciudad de los Reyes.

Por ello, la presente monografía tiene por objetivo analizar el sistema administrativo y organizativo de la empresa GyM. El trabajo se divide en marco teórico, aspectos generales de la empresa, diagnóstico de la empresa, análisis administrativo - organizacional y conclusiones -recomendaciones.

La primera parte se refiere a los aportes de autores tales como Frederick Taylor y Henri Fayol que nos permitirán sentar una base teórica sólida para una mejor comprensión y análisis a posteriori.

La segunda parte realiza una presentación general de la empresa Graña y Montero, comprendiendo reseña histórica de la empresa, líneas de negocio de la empresa así como la estructura organizacional de la empresa.

La tercera parte muestra la situación actual de la empresa, véase su diagnostico interno y su diagnostico externo.

La cuarta parte abarca el análisis organizacional, los roles administrativos, administración del cambio, sistemas claves, factores organizacionales y análisis en lo externo.

La quinta parte presenta las conclusiones y recomendaciones luego de un análisis estricto del sistema administrativo y organizativo de la empresa GyM.

Esta monografía concluye que el liderazgo de Graña y Montero se sustenta en su capacidad organizativa y administrativa, así como su constante monitoración de las tendencias ambientales.

Se recomienda al lector del presente trabajo revisar la bibliografía adjunta ya que favorecerá el entendimiento de la monografía, además de enriquecer sus conocimientos en el ámbito de la administración y organización.

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RESUMEN

El Marco Teórico constituye el primer capítulo, en el cual definimos los conceptos que emplearemos para la consecución de nuestro objetivo: analizar el sistema administrativo y organizativo de la empresa GyM. A continuación, nos avocaremos a la descripción general de la empresa GyM, iniciando con una reseña histórica, y luego con su posterior desarrollo. Luego, realizaremos un diagnóstico de la empresa, tanto interno como externo, logrando así un conocimiento holístico de la situación al 2009 de la empresa. Finalizaremos con las conclusiones y recomendaciones a las cuales hemos llegado a partir del análisis respectivo.

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CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1 LA ADMINISTRACIÓN

1.1.1 DEFINICIÓN

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar, es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye planificación, organización, dirección y control.

1.1.2 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

La administración, como proceso, exige la consecución de las siguientes funciones:

1.1.2.1 PLANIFICACIÓN

Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros [4]. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.

1.1.2.2 ORGANIZACIÓN

Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

1.1.2.3 DIRECCIÓN

Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

1.1.2.4 CONTROL

Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas.

(Adalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración).

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1.1.3 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Fayol estableció 14 principios de administración, estos principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones.

División del trabajo: Este principio se refiere a la especialización de tareas. Debe haber una organización de tal forma que permita la especialización, para que de esta forma se produzca más con el mismo esfuerzo.

Autoridad y responsabilidad: Fayol dice que no podía haber autoridad sin responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde la responsabilidad.

Disciplina: Con este principio, Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organización.

Unidad de mando: Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no debe recibir órdenes de mas de un superior, pues si hay más de una fuente de mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado no sabrá si obedecer a un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando.

Unidad de dirección: Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues solo así se lograran los resultados deseados.

Subordinación del interés individual al general: Este principio se refiere a que debe ser más importante el interés de grupo que el interés personal, pues la ambición o la pereza o alguna otra debilidad del hombre pueden hacer que se pierda de vista el interés general en provecho para la empresa por el interés particular.

Remuneración al personal: Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y este pago debe ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que podían ser según las jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo. Además reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de directores de nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar (higiene y seguridad) e incentivos no monetarios.

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Descentralización vs. Centralización: Con respecto esto Fayol se refería a que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confía en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su acción personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecución, en este caso se estaría hablando de centralización. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la experiencia de sus colaboradores, entonces estaríamos hablando de descentralización.

Jerarquía: Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con esto se refiere a los niveles de comunicación y autoridad que deben de ser respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijo también que el abuso de este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia.

Orden: Este principio establece que debe haber “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. En una organización este principio cambiaría a “un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”.

Equidad: En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe tener la voluntad de ser equitativo.

Estabilidad del personal: Es necesario que haya estabilidad en el personal para que se de el desarrollo del empleado. Esto quiere decir que no debe ser desplazado un empleado cuando apenas concluyó su periodo de aprendizaje, pues no habrá tenido tiempo de rendir en su trabajo.

Iniciativa: Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo de la organización. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de lo contrario la organización se estancara y será superada por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de su personal.

Espíritu de grupo o unión del personal: Esto se refiere a que debe haber unión en el personal para que se pueda crear un espíritu de grupo. Fayol anota una serie de enunciados que apoyan este principio, como son: La unión hace la fuerza. La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para

(Henri Fayol, Administración Industrial y General)

1.1.4 ANALISIS AMBIENTAL

El análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y difusión de información desde el ambiente hacia el personal clave de la corporación. Las empresas utilizan esta

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herramienta para evitar sorpresas estratégicas y asegurar su salud a largo plazo. La investigación ha descubierto una relación positiva entre el análisis ambiental y las utilidades.

Para llevar a cabo el análisis ambiental, los administradores estratégicos deben primero estar conscientes de las diversas variables que existen en los ambientes sociales y de tareas de una corporación. El ambiente social incluye las fuerzas general que no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la organización, pero que sí pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones de largo plazo. Estas fuerzas son:

- Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e información.

- Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas.

- Fuerzas políticas y legales que asignan poder y emiten leyes de regulación restrictivas y de protección.

- Fuerzas socioculturales que regulas los valores, las buenas costumbres y los hábitos de la sociedad.

(Administración estratégica y política de negocios: conceptos y casos Escrito por J

David Hunger, pag 73)

1.1.5. SISTEMAS CLAVES

Los sistemas claves son los sistemas que se forman y toman en cuenta en una organización, ya que influyen en gran medida en el desempeño de dicha organización.

1.1.5.1. SISTEMA DE COMUNICACIÓN

Son los elementos que participan en la comunicación, es decir receptores y transmisores, quienes a través de un medio de difusión suministran información e integran a la organización.

1.1.5.1.1. COMUNICACIÓN FORMAL

Este tipo de comunicación que se da entre los elementos de la organización, utilizan dispositivos físicos de transmisión de información, conocidos como medios formales.

1.1.5.1.2. COMUNICACIÓN INFORMAL

Este tipo de comunicación se da en una organización, cuando los elementos de la organización comparten un espacio y tiempo, a través del cual pueden coordinar

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algunas actividades y también se genera un apoyo emocional, social entre los integrantes de la organización.

1.1.5.2. SISTEMA DE CONTROL DE LAS CONDICIONES DE FRONTERA

El sistema de control de condiciones de frontera promueve la operación integrada y articulada. De esta manera consigue retroalimenta, evaluar y corregir mediante la aplicación de la monitoración en un alvo efectivo.

( A Monitoração das Variáveis Internas e Externas das Organizações para oPlanejamento Estratégico: uma abordagem teórica. Leonardo Garcia Mendes)

1.2 ORGANIZACIÓN

1.2.1 DEFINICIÓN

La organización es un conjunto de personas interrelacionadas que desarrollan acciones para lograr un objetivo común, basados en una estructura jerárquica y con una clara definición de sus funciones.

(Administración; James Stoner, Edward Freeman; pag: 12-13)

1.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

1.2.2.1 ORGANIZACIÓN ABIERTA

Una Organización abierta se caracteriza porque interactúa constantemente con su ambiente, el cual es dinámico y heterogéneo, el sistema administrativo que se da en este tipo de organizaciones es el participativo, donde los miembros de la organización pueden dar sus opiniones para la toma de decisiones.

1.2.2.2 ORGANIZACIÓN CERRADA

Una organización cerrada se caracteriza por que no recibe la influencia, ni interactúa con el ambiente. El ambiente en el que se encuentra es estático y predecible y el sistema administrativo que predomina es el paternalista y autoritario.2

(Administración; Hitt Black; Novena Edición Pearson-Prentice Hall)1.2.3 CARACTERÍSTICAS

1.2.3.1 CENTRALIZACIÓN

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Grado en el cual la toma de decisiones está centrada en los altos niveles de la organización.

1.2.3.2 FORMALIZACIÓN

Grado en que las actividades de una organización están standarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.

1.2.3.3 COMPLEJIDAD

Diseño simple o complejo de la estructura organizativa de una empresa.

1.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es la forma en que se divide, organiza y coordina las actividades de la organización.

1.2.5 CADENA DE MANDO Es la línea ininterrumpida de autoridad del nivel superior al nivel inferior.

1.2.5.1 AUTORIDAD

Son los derechos inherentes a una posición administrativa por los cuales las personas pueden dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.

1.2.5.2 RESPONSABILIDAD

Es la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado.

1.2.5.3 UNIDAD DE MANDO

Es el principio de administración según el cual un subordinado debe tener un superior y solo uno, ante quién será directamente responsable. 1.2.6 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.2.6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

Es la forma de departamentalización en la que las personas que se dedican a una actividad, por ejemplo: Mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad.

1.2.6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PRODUCTO

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Es la organización de una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de producto.

1.2.6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR MERCADO

Implica organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de mercado.

1.2.6.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL

Es la estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o divisiones como de un gerente de proyecto o grupo.

(Organización de Empresas; Enrique Benjamin, Segunda Edición Mc Graw Hill Interamericana Editores)

CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA

El 22 de junio de 1933, tres jóvenes ingenieros peruanos, Carlos Graña Elizalde,

Alejandro Graña Garland y Carlos Montero Bernales, con el entusiasmo propio de la

juventud acordaron formar, según sus propias palabras, “una sociedad técnica con el

objeto de aunar nuestros conocimientos para la realización de cualquier obra”. A ellos

se unió, desde los primeros años, el arquitecto Héctor Velarde Bergman, por lo que la

compañía tomó el nombre de Gramonvel, es decir, Graña, Montero y Velarde.

Su primera sede fue el sexto piso del edificio Wiese, en el jirón Carabaya. Carlos Graña

fue el primer presidente de la compañía, y autor de la concepción empresarial a largo

plazo que la caracterizó.

La primera obra que ejecutó Gramonvel fue la residencia del doctor Manuel Irigoyen y

Puente. Esta etapa inicial continúa con obras de edificación y así va desarrollando

nuevas capacidades y asumiendo nuevos retos, como los muelles para la Corporación

Guanera. En 1937 ya ejecuta proyectos más ambiciosos, como los Baños de Miraflores.

La empresa siguió ampliando su oferta construyendo obras cada vez de mayor

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envergadura y dificultad técnica, como ocurrió con la fábrica de Nestlé en Venezuela

donde se aplicó técnicas avanzadas para la época.

En 1945 se obtuvo la construcción de toda la ciudad de Talara, luego se construyó

viviendas, oficinas, colegios, mercados para la IPC. Así llegamos a 1949, año en que los

socios de Gramonvel deciden fusionarse con Morris y Montero, dando nacimiento a

Graña y Montero S.A.

Continúa el desarrollo de GyM y, a partir de 1949, se construyen importantes obras,

que no hicieron sino incrementar las capacidades técnicas de la empresa. Entre sus

obras se encuentra la ampliación de la tienda Oeschle, que resulto ser todo un reto

para la empresa. Construcción del Hospital del Empleado (hoy Hospital Edgardo

Rebagliati Martins), GyM se asocia con Flores y Costa S.A. y Andes Constructora para

formar el Consorcio de Ingenieros

Contratistas. El consorcio participó luego en la ejecución de obras trascendentales para

el país, ampliando su participación luego en Argentina, Bolivia y Chile.

Para los años 1949 -1967 GyM continúa ejecutando obras de gran importancia,

desarrollando conocimiento en obras de edificación y de infraestructura, tanto en el

ámbito público como en el privado. Como anécdota, y mejor aún, como un reto,

debemos recordar que, en versión del ingeniero Luis Graña, GyM era capaz de

entregar un kilómetro de carretera por día. Se inicia los trabajos con la construcción

de la desmotadora Santa Teresita en Piura la más grande en su rubro.

Como parte del consorcio la empresa participó en obras trascendentales para el país,

como la Siderúrgica de Chimbote, la Hidroeléctrica del Cañón del Pato y el Aeropuerto

Internacional Jorge Chávez. Y, gracias a la experiencia y reputación adquiridas con

estas complejas obras, intervino en importantes obras en el extranjero, como el

Aeropuerto de El Alto en La Paz, Bolivia, y la represa del Nihuil en Mendoza, Argentina.

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Las épocas de 1968 fueron una de las más difíciles para la empresa y es justamente en

esta época que se da el cambio generacional, lo cual ve significar diez años de trabajo

conjunto.

Creo en esa etapa la palabra clave: respeto. Respeto por las personas, respeto por los

socios, respeto por las tradiciones, respeto por la historia, respeto por los valores de la

empresa.

La estrategia de mantener la operación de GyM independiente y paralela a los trabajos

en el consorcio permitió que pasáramos la crisis y se obtuvieran en los dos años

siguientes obras importantes como el Banco Central Hipotecario, la Fábrica de

Cementos Lima, los trabajos en Quiruvilca para Northern Perú y el hotel Sheraton de

Lima.

Graña y Montero obtiene el contrato para la ejecución de los trabajos de movimiento

de tierras, obras civiles y plantas de la mina Cuajone, así como para construir la nueva

sede del Banco Central de Reserva, obras con las que reafirmó su liderazgo en la

construcción.

Luego, en 1975, dentro de esta nueva filosofía, se contrató los servicios de

Campoverde Consultores, asesores de desarrollo organizacional y con la participación

inicial de José Campoverde y a partir de 1983, de Ricardo

Ruzo, se desarrollan en GyM los cuadros directivos y se trabaja en dos temas centrales:

la dirección por objetivos y la búsqueda de la excelencia.

En 1975 había fallecido Jorge Montero y en 1979 fallecieron Carlos Montero y Luis

Graña. En esta etapa fueron ingresando a GyM nuevos profesionales, como Rodolfo

Sotelo, Octavio Cabrera, Hernando Graña, Juan Manuel Lambarri, entre otros.

En 1983 Graña y Montero cumple 50 años y lo celebra con la asistencia del presidente

de la República, Fernando Belaunde a la ceremonia a sus oficinas.

Los ciclos de la construcción, por efectos nacionales o mundiales, limitaban el

crecimiento y como respuesta se planteó la necesidad de diversificarse manteniéndose

dentro de los “servicios de ingeniería”.

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En junio de 1985 nace GMD-Graña y Montero Digital, para los servicios de ingeniería

informática, como producto de una sociedad con Sonda de Chile y con la

representación de Digital Equipment Corporation, siendo su primer gerente general el

ingeniero Enrique Zevallos.

En enero de 1987 se constituye GME-Graña y Montero Edificaciones, dedicada a la

promoción, gerencia e inversión inmobiliaria, en asociación con Mario Alvarado Ballón

y poco después, en setiembre de 1988 se crea GML-Graña y Montero Lima, a cargo del

Ingeniero Juan Manuel Lambarri, para ejecutar las obras de la inmobiliaria o

edificaciones en la capital.

Entre 1984 y 1987 GyM continuaba trabajando activamente en todo el territorio

peruano, afirmando su liderazgo en obras de edificación e infraestructura

En 1988, GyM, asociada a la Constructora Norberto Odebrecht, inicia la construcción

del Proyecto Chavimochic, en Trujillo.

En 1990, en sociedad con Cegelec (Alsthom), de Francia, se creó SOPEN, dedicada al

montaje electromecánico estableciéndose, inicialmente, el liderazgo y la gerencia de

Cegelec. Posteriormente, en 1992, se recompone la sociedad, formándose GMA y

asumiendo Graña y Montero cada vez mayor porcentaje hasta alcanzar el 100%.

2.2 DESARROLLO DE LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO S.A.

En octubre de 1990, se crea el Holding Graña y Montero, inicialmente como GMH y

luego la empresa constructora cede su nombre al holding, a partir de esa fecha Graña y

Montero S.A., modificándose la constructora para llamarse GyM. Se nombra al

arquitecto José Graña como gerente del holding y al ingeniero Luis Díaz Imiela

Gentimur gerente general de GyM.

Entre los años 1991-1997 En estos años Graña y Montero define la estrategia de

orientar su atención comercial a aquellos contratos que generen flujos estables para la

compañía, dado que estos permitirían la estabilidad económica de la empresa.

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En virtud de esta estrategia, se rediseña la estrategia comercial y luego se participa

exitosamente en el proceso de privatización, convirtiéndose en el socio peruano de

empresas como Telefónica, Edegel y Repsol. Las relaciones logradas en el proceso de

privatización generarían en el futuro importantes obras para GyM como el tendido de

la fibra óptica Lima-Arequipa o la Central Hidroeléctrica Yanango. En octubre de ese

año, GyM se asocia con Sintel, de España, y Telefónica Internacional y forma Sintel

Perú, para dar servicios de planta interna y externa durante la etapa de desarrollo de la

telefonía en el Perú.

Entre los clientes destacaban la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días,

para quienes se ejecuto dos templos y veinticinco centros culturales en diversas

ciudades; Plásticos Omnium, con las plantas de Puebla y Ramos Arispe, así como los

edificios ejecutados para GME, que también incursionó en México. Por estos años se

dio el contrato para la construcción de la Embajada de Estados Unidos en Lima,

asociados con J.A. Jones; el Hotel Oro Verde, hoy Swissotel de San Isidro o la

ampliación del Hotel Sheraton de Santiago de Chile.

En 1994 se diseña una serie de políticas de la empresa como “Antes del Plazo”,

“Calidad de Servicio” y “Cliente- Socio” para garantizar el seguimiento de los valores

esenciales: Cumplimiento, Calidad y Seriedad.

El año 1995 fue marcado por dos sucesos. A principiosde año, el 6 de enero, fallece

Alejandro Graña y con él desaparece el último de los socios fundadores de Graña y

Montero, y a fines de ese año se publica la “Carta de ética” del grupo, para formalizar

su compromiso con los clientes, socios, colaboradores y la comunidad sobre nuestro

valor fundamental, la Seriedad.

En 1999, se crea el Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA) como ente para el

desarrollo, captación, actualización y distribución del conocimiento. Se fusionan GME

con GyM, con lo que la organización de producción de GyM cuenta con cuatro

divisiones: Inmobiliaria, Edificaciones, Obras Civiles y Electromecánica.

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En el 2007 la división inmobiliaria de GyM gana la licitación del primer megaproyecto

del programa Mivivienda llamado Los Parques de El Agustino, que será el modelo del

futuro de desarrollo de los programas de vivienda social en el Perú.

Durante el 2008 se concluyen las obras de instalación de la planta de gas de Talara,

también se inician la construcción del Hotel Westin Libertador en San Isidro. Además

se firmó el contrato para construir el conjunto Nuevo Habitat de Comas en donde se

edificaran 22.656 viviendas.

El Directorio de GyM aprobó a finales del 2008, la escisión de la división inmobiliaria de

GyM, la misma que fue aportada a una nueva empresa denominada GMV S.A., quien

tendrá a su cargo el desarrollo de estos proyectos.

2.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA GYM

Graña y Montero es considerada una de las más importante empresa constructora del

país, esto se debe a su desempeño desde 1990. En todos estos años, GyM ha logrado

plasmar obras y proyectos en prácticamente todas las áreas de la construcción, desde

infraestructura hasta saneamiento, pasando por instalaciones industriales, petroleras y

mineras; obras para el sector energético y edificaciones tanto de carácter público

como habitacional.

En este tiempo, GyM ha participado en la construcción de más de 2.500 kilómetros de

carreteras, más de 3.000 kilómetros de líneas de transmisión, en 10 aeropuertos, 12

hospitales, 17 hoteles, los edificios más altos, las minas más grandes y más de 14.500

viviendas. Los servicios de GyM se brindan actualmente en el Perú y en Latinoamérica

y están a cargo de un equipo altamente especializado y de gran experiencia en la

construcción.

La empresa GyM cuenta con 700 ingenieros y más de 8,000 obreros. Todos ellos

desplegando su esfuerzo y compromiso en la diversidad de proyectos que se ejecutan

en gran parte del país y en el extranjero.

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El liderazgo de GyM se sostiene también en el empleo de un equipamiento de última

generación y el cumplimiento certificado de políticas propias, como Antes del Plazo,

que garantiza el compromiso de la empresa frente a sus clientes.

El prestigio de la empresa se ha visto reforzado por políticas específicas para asegurar

el respeto a sus valores tradicionales de Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia.

La empresa se siente muy orgullosa del trabajo que ha venido desempeñando, ya que

ha beneficiado a millones de peruanos. Actualmente la empresa se encuentra en

crecimiento, cuyo plan a seguir es el siguiente:

1) La creación de valor en el Grupo por la inversión en nuevos proyectos reinvirtiendo

un gran porcentaje de la utilidades.

2) Lograr la estabilidad estructura de la empresa utilizando las nuevas inversiones para

consolidarnos en los sectores pilares de la corporación, hidrocarburos, infraestructura

y construcción.

3) Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el cumplimiento de

nuestros valores a los mejores estándares internacionales y realizando un esfuerzo

muy grande de gestión de conocimiento, ampliando las capacidades de los

profesionales del grupo y dotándolos de la infraestructura y recursos que aseguren su

desarrollo.

2.3 MISIÓN

La misión de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e

Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales, trabajando

en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en

armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus

accionistas.

2.4 VISIÓN

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Ser la empresa de Construcción más confiable de Latino América.

2.5 VALORES

2.5.1. CUMPLIMIENTO ANTES DE PLAZO

Consiste en comprometernos a terminar todos los compromisos "Antes del Plazo"

contractual. Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas de todos los

clientes confirmando el cumplimiento y certificarlo con auditores independientes.

2.5.2. CALIDAD

Siempre se ha considerado que el prestigio de la empresa se debía a la alta calidad de

sus trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de la "Calidad

Graña y Montero" como algo que va más allá del estándar.

Se ha ampliado este concepto a la política de "Calidad de Servicio" que no solamente

incluye estándares internacionales de calidad, sino también en Prevención de Riesgo y

respeto al Medio Ambiente.

2.5.3. SERIEDAD Y CARTA DE ÉTICA

El adjetivo que mejor describe a la empresa es la seriedad. Esto fue revelado por una

encuesta. Para asegurar y garantizar esta política, sostiene una "Carta de Ética" a cuyos

preceptos se adhieren todos los trabajadores del grupo y que define la relación con los

clientes, el personal, la comunidad y el principio de honestidad en las prácticas

comerciales.

2.5.4. EFICIENCIA

Hace años se propuso elevar la Eficiencia al nivel de los Valores, y hacer un esfuerzo

dirigido a mejorar la productividad y eficiencia en todas las áreas de nuestro negocio,

reduciendo nuestros costos y mejorando nuestros márgenes de producción.

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Esto se gráfica en los procesos de planeamiento, productividad y control de nuestras

operaciones apoyada por herramientas como Plan Maestro, Look Ahead, Análisis de

Restricciones, análisis de cumplimientos de actividades, cartas de balance y tren de

actividades.

2.6 PRINCIPALES PROYECTOS

Consolidando la estrategia de liderar la construcción y promoción de viviendas

económica, GyM asociado con otra empresa, se obtuvo la buena pro del Desarrollo

Inmobiliario del Proyecto denominado Nuevo Hábitat Comas

(Collique), el cual contará con 15 mil viviendas económicas; adicionalmente se

adquirido un terreno de 52 mil m² en el distrito de Cercado de Lima, donde ase contara

con 2,500 viviendas adicionales.

Continuando con la participación en el desarrollo de la explotación del gas en el

Perú, asociados con una compañía extranjera, GyM inició la construcción de la Estación

de Compresión de Chiquintirca, en el departamento de Ayacucho, proyecto clave de

Perú LNG. En el mes de marzo del 2008 GyM recibió la buena pro para la construcción

de dos Plantas de Fraccionamiento.

En el área de la minería es importante destacar la obtención del contrato para Vale do

Rio Doce de la Planta de Procesos de Fosfatos en Bayóvar, la renovación del contrato

de minado con la empresa minera El Brocal hasta el año 2015 y el contrato de Obras

Civiles y Montaje de la Concentradora de la Mina Pueblo Viejo en la República

Dominicana.

En el sector energía se suscribieron los contratos para la ampliación de la central

hidroeléctrica de Macchu Picchu y la central hidroeléctrica de Huanza.

También es muy importante recalcar el contrato obtenido en consorcio con la empresa

Odebrecht para la elaboración del expediente técnico y la ejecución de obras civiles y

electromecánicas del Tren Eléctrico de Lima.

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En el sector de Edificaciones el crecimiento fue mayor al 50% destacándose los

contratos para la construcción de la nueva sede en Chorrillos del BCP, como el Centro

Comercial Real para el grupo Interbank y el Hotel Westin de Lima, que durante el año

se convirtió en el edificio más alto del Perú.

2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

CAPÍTULO III: ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZATIVO

3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO

3.1.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO

En esta sección se muestra los datos que proporcionan el balance general y la cuenta de pérdidas y ganancias del grupo Graña y Montero S.A.A y Subsidiarias.

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3.1.1.1 BALANCE GENERAL

Ir a apéndice a

Los mayores niveles de caja generados al cierre del 2009 han permitido reducir la deuda financiera durante el primer trimestre del año 2010, pre cancelando la emisión de Bonos titulizados que vencía recién en el año 2011, y a pesar que la deuda financiera al cierre del segundo trimestre se ha incrementado ligeramente, los ratios de apalancamiento con respecto al semestre similar del año 2009 son mejores. Para el cálculo de estos ratios no se considera la deuda neta de la caja.

En general se aprecia un crecimiento total del 18%.

3.1.1.2 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Ir a apéndice b

La actividad consolidada del grupo Graña y Montero cierra el segundo trimestre del 2010 con un crecimiento de 23.7% comparada con el segundo trimestre del 2009, alcanzando los S/.1.234 MM.

Este crecimiento de la actividad es explicado principalmente por el crecimiento del negocio de construcción el cual creció S/.78.00 MM (alrededor del 10.9%), se debe además al crecimiento del negocio de Infraestructura creció en 29.6%, el negocio del petróleo que creció 33.9% y finalmente del negocio inmobiliario que creció 235.6%, de esta última hay que tener presente que inició sus operaciones recién en el año 2009.

La Actividad del Negocio de Construcción alcanzó los S/. 792.4 MM (US$ 280.3 MM). Los principales contratos ejecutados al cierre del segundo trimestre por la División Electromecánica son la Planta y Talleres de la Mina Bayovar, las Obras Eléctricas y de Instrumentación para Perú LNG, así como la obra de montaje para la Mina Pueblo Viejo en República Dominicana, mientras que para la División de Obras Civiles fueron la Carretera Interoceánica Sur Tramo 1, los contratos de servicios mineros para las minas El Brocal y Shougang, y las obras del Tren Eléctrico. Por el lado de la División de Edificaciones, los principales contratos ejecutados fueron el Hotel El Libertador, el Edificio de oficinas Qubo ya terminado, el Centro del Cómputo del Banco de Crédito, y el Hotel Ibis.

La Actividad del Negocio Inmobiliario alcanzó los S/.147.7 MM (US$ 52.2 MM). La mayoría de los ingresos reportados al cierre del segundo trimestre corresponden a la

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entrega de viviendas de los Proyectos Parques del Agustino, Javier Prado 200 en Magdalena, Malecón Cisneros en Miraflores y Golf Millenium en San Isidro.

La Actividad del Negocio Petrolero cierra el segundo trimestre del 2010 en S/. 107.1 MM (US$ 37.8) lo que representa un incremento del 33.9% frente al 2T-09. Este incremento se explica por la diferencia del precio promedio del petróleo entre ambos períodos, de US$ 50 a US$ 76, que afectan tanto la Actividad de la línea de Exploración / Producción como la Actividad de la Planta de Gas, así como por la mayor producción de barriles de petróleo y el mayor almacenamiento y despacho de combustibles.

La Actividad del Negocio de Ingeniería alcanzó S/. 45.5 MM (US$ 16.1 MM) lo que representa un incremento de 26.8% frente al 2T-09. Los sectores que impulsan el crecimiento de este negocio son energía y minería, hidrocarburos, industria y edificaciones. Los principales contratos que se han desarrollado durante al cierre del segundo trimestre son la ingeniería para la Planta de Tratamiento de Agua del Consorcio Alto Cayma, el Contrato Marco de Ingeniería con Antamina, y Ingeniería para la Planta de Pisco y Malvinas de Pluspetrol, así como, la Ingeniería de la Nueva Ciudad de Morococha para Chinalco, la Ingeniería de la Autopista El Sol del Consorcio Hidalgo Hidalgo.

La Actividad del Negocio de Infraestructura y Operación y Mantenimiento de Carreteras al cierre del 2T-10 alcanzó S/. 110.6 (US$. 39.1) lo que corresponde a un incremento del 29.6% con respecto al 2T-09. Este incremento se explica principalmente por los Contratos de Operación de la Concesión de la Carretera Paita – Yurimaguas, el Contrato de Operación y Mantenimiento de la Red Vial 5 para Norvial.

A todo esto podemos agregar algo interesante y es que el 42.3% de la utilidad Bruta consolidada proviene de negocios relacionados con la Construcción.

3.1.2 DIAGNÓSTICO OPERATIVO:

De manera general puede mostrarse los costos operativos a largo del primer semestre del año 2010.

En este semestre la Utilidad Operativa lograda fue S/. 146.6MM (US$ 51.8MM) que representa un Margen Operativo de 11.9% y un incremento del 47.5% con respecto al 2T-09. La mayor Utilidad Bruta antes mostrada sustenta el incremento en la Utilidad Operativa. Por su lado, los gastos generales alcanzaron un 4.75% de la Actividad cifra menor en términos porcentuales que la del 2T-09.

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Ir a apéndice c

3.1.3 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

Lo que era una compañía constructora se ha convertido en un grupo de 19 empresas agrupadas en 7 empresas, lográndose el objetivo de que las nuevas empresas generen la mitad de las utilidades operativas del Grupo.

En el año 2009 GyM S.A. continuó con su crecimiento en el mercado de la construcción alcanzándose un nuevo record de ventas de 526 millones de dólares y obteniéndose una utilidad después de impuestos de 22.9 millones de dólares.

Es importante destacar que la empresa cuenta al fin del año 2009 con un back log de 777 millones de dólares lo que garantiza el crecimiento de los próximos años.

A pesar de haber sido un año difícil en la economía mundial debido a lo cual varias inversiones importantes fueron paralizadas en el Perú, las cifras antes indicadas hablan de un crecimiento de 18% respecto al año 2008; teniendo adicionalmente en cuenta que en el año 2009 GyM escindió su negocio inmobiliario, creándose la empresa GMV S.A., el crecimiento real sería de 22%.

En el sector de Edificaciones el crecimiento fue mayor al 50% destacándose los contratos para la construcción de la nueva sede en Chorrillos del BCP, como el Centro Comercial Real para el grupo Interbank y el Hotel Westin de Lima, que durante el año se convirtió en el edificio más alto del Perú.

Todos estos logros han sido obtenidos gracias al valioso aporte de los que conforman el gran equipo humano de GyM que cuenta con 700 ingenieros y más de 8,000 de obreros. Todos ellos desplegando su esfuerzo y compromiso en la diversidad de proyectos que se ejecutan en gran parte del país y en el extranjero.

Para el año 2010 se han propuesto realizar dos proyectos; el primero iniciar la construcción de un hotel de 300 habitaciones, para el que se ha contratado a la marca Intercontinental; y el segundo, la construcción de un centro comercial en el distrito El Agustino de 174 locales.

Se puede notar que un factor importante que contribuye al progreso de GyM, son los valiosos recursos humanos, con una impecable labor de gestión se ha logrado mantener la competitividad de la empresa.

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3.1.4. GESTIÓN HUMANA

El importante crecimiento económico del Grupo significó un incremento en el número total de colaboradores, llegando a 13,342 personas, es decir, un incremento del orden de 2.54% comparado con el 31.12.08. El grupo de empleados profesionales se ha incrementado en un 10.07%, alcanzando la cantidad de 2,143 personas, dentro de lo que desatacan 1,573 ingenieros en distintas especialidades.

Este crecimiento estuvo acompañado de una gestión humana orientada al desarrollo personal y profesional de los colaboradores dentro de una organización cuya creciente competitividad y especialización permite generar oportunidades para que sus colaboradores asuman posiciones de mayor responsabilidad, incrementen sus competencias, fortalezcan el trabajo en equipo, accedan a nuevos ambientes de trabajo con facilidades tecnológicas de punta, y gocen de actividades de integración, entre otros beneficios.

GyM encargó a una empresa consultora especializada la realización de un estudio especial de clima laboral orientado a recoger la percepción que tienen de su empresa los más de 8,000 obreros que trabajan en sus diversos proyectos de construcción, para así poder evaluar la eficacia de las políticas y programas de gestión humana dirigidos a este importante grupo de colaboradores. El estudio brindó valiosa información sobre el particular y permitió conocer que el 82% de sus colaboradores obreros se sienten orgullosos de formar parte de GyM.

Siendo una organización de servicios de ingeniería que cuenta con el valioso aporte de sus 1,573 ingenieros y teniendo a la gestión del conocimiento como un eje rector, las actividades de capacitación continuaron incrementándose en coordinación con el Centro Corporativo de Aprendizaje. Los programas básicos, medios y avanzados de capacitación destinados al desarrollo de competencias profesionales ofrecieron un total de 189,105 horas de capacitación, mereciendo especial mención la conclusión del segundo programa interno de alta especialización para Gerentes de Proyecto, dictado de manera conjunta con el PAD de la Universidad de Piura, y en el cual participaron 32 ingenieros de las distintas empresas del Grupo.

Dentro de las diversas actividades realizadas para el logro de una cultura organizacional que promueva la comunicación, creatividad e integración de sus miembros, cabe destacar las que realizaron las empresas GMP, GMI y GMD con

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ocasión de conmemorar los 25 años de su fundación. En estas no solo primó la alegría y el orgullo propio de la ocasión sino que se pudo conocer y apreciar el talento artístico de sus colaboradores quienes montaron y pre-sentaron diversos números artísticos alusivos a su actividad.

Con el impulso de un nuevo espíritu de esfuerzo, compañerismo, integración y muchas ganas de seguir creciendo, todos los colaboradores asumen con entusiasmo personal y seriedad profesional los retos permanentes del crecimiento.

Ir a apéndice d

3.2 DIAGNÓSTICO EXTERNO:

En esta sección se presenta las labores que la empresa en conjunta realiza para con su entorno.

3.2.1. RELACIÓN CLIENTE – EMPRESA.

En Graña y Montero, desarrollan sus operaciones bajo lineamientos que garantizan la conservación del ambiente y el bienestar físico, mental y social de sus colaboradores.

La organización ha desarrollado un sistema de gestión integrada de prevención de riesgos y medio ambiente tomando como referencia los lineamientos de las Normas OHSAS 18001 e ISO 14001, con el propósito de garantizar el cumplimiento de los compromisos establecidos en sus políticas, sistema que es auditado anualmente por Walsh, por encargo del BID y del FMO, quien da fe de una implementación efectiva y eficiente, en beneficio de los clientes y todas las personas que laboran en los proyectos a su cargo, así como del entorno ambiental inmediato a ellos.

El reto que enfrentan, es garantizar que se mantenga ese nivel de conciencia, transfiriéndolo hacia las nuevas generaciones que conducirán en el futuro a dicha organización. La transferencia de esa conciencia preventiva de generación a generación, es lo que garantizará el mantenerse siempre en una posición de liderazgo sobre la base de una cultura preventiva que fortalece las competencias de los colaboradores mediante programas de capacitación interna especializados, y ofrece los equipos y herramientas necesarios para “anclar” un comportamiento seguro.

Sus indicadores de desempeño son evidencias inequívocas que vamos por buen camino. En los últimos tres años han mantenido un Índice de Frecuencia (IF) menor a

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1.00, las horas de capacitación en seguridad y medio ambiente que este año suman 866.751, se han incrementado anualmente en 30%, la inversión en equipos de protección individual y colectiva, se mantiene en el orden de los US$ 5M, que corresponde al 1% del monto de facturación anual.

Estos resultados, han merecido el reconocimiento de sus clientes durante los últimos años, motivo por el que renuevan su confianza otorgándoles nuevos proyectos que la fortalecen como grupo empresarial. Su cultura preventiva, constituye una fuente generadora de valor y compromiso ineludible con sus clientes y la sociedad.

3.2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL

El crecimiento y liderazgo de nuestra organización, expresado en los importantes resultados económicos obtenidos, configuran una institución empresarial basada en valores corporativos que responde a las expectativas de sus clientes, accionistas, colaboradores y comunidad en general.

3.2.2.1 PREVENCION DE RIESGOS Y MEDIO AMBIENTE

En Graña y Montero, desarrollamos nuestras operaciones bajo lineamientos que garantizan la conservación del ambiente y el bienestar físico, mental y social de nuestros colaboradores. Nuestra organización ha desarrollado un sistema de gestión integrada de prevención de riesgos y medio ambiente tomando como referencia los lineamientos de las Normas OHSAS 18001 e ISO 14001, con el propósito de garantizar el cumplimiento de los compromisos establecidos en nuestras políticas, sistema que es auditado anualmente por Walsh, por encargo del BID y del FMO, quien da fe de una implementación efectiva y eficiente, en beneficio de nuestros clientes y todas las personas que laboran en los proyectos a nuestro cargo, así como del entorno ambiental inmediato a ellos. El reto que hoy enfrentamos, es garantizar que se mantenga ese nivel de conciencia, transfiriéndolo hacia las nuevas generaciones que conducirán en el futuro a nuestra organización. La transferencia de esa conciencia preventiva de generación a generación, es lo que garantizará el mantenernos siempre en unaposición de liderazgo sobre la base de una cultura preventiva que fortalece las competencias de sus colaboradores mediante programas de capacitación interna especializados, y ofrece los equipos y herramientas necesarios para “anclar” un comportamiento seguro.

Nuestros indicadores de desempeño son evidencias inequívocas que vamos por buen camino. En los últimos tres años hemos mantenido un Índice de Frecuencia (IF) menor a 1.00, las horas de capacitación en seguridad y medio ambiente que este año suman 866.751, se han incrementado anualmente en 30%, la inversión en equipos de protección individual y colectiva, se mantiene en el orden de los US$ 5M, que corresponde al 1% del monto de facturación anual.

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Estos resultados, han merecido el reconocimiento de nuestros clientes durante los últimos años, motivo por el que nos renuevan su confianza otorgándonos nuevos proyectos que nos fortalecen como grupo empresarial. Nuestra cultura preventiva, constituye una fuente generadora de valor y compromiso ineludible con nuestros clientes y la sociedad.

3.2.2.2 GESTION DEL CONOCIMIENTO

En el Año 2009 se consolidó el impulso logrado en la Gestión del Conocimiento iniciado por la incorporación de Gerentes de Recursos Humanos en cada empresa. Un logro fundamental ha sido trabajar un Modelo de Gestión Corporativa que no solo ha alineado criterios y generado sinergias entre las empresas, sino las ha dotado de una herramienta de planificación a largo plazo, que ha sido utilizada con éxito para la concepción del Plan 2010.

El ratio de capacitación logrado ha sido de 45.8 horas hombre por empleado, superior al presupuestado en 17.4% y sensiblemente igual que el 2008 a pesar de un incremento de empleados del orden del 6%. Para lograrlo se han impartido 189,105 horas de capacitación. El programa de Docentes Internos se ha consolidado exitosamente alcanzándose un 73% de horas de capacitación interna, y de ellas 69% han sido desarrolladas por nuestros Docentes Internos.

Se ha logrado un importante avance en los objetivos de gestión de nuestra estrategia “Aprender a Crecer” destacándose el avance logrado por las empresas en estructurar el conocimiento y gestionarlo vía portales o sistemas de comunicación por internet, lo que ha impulsado no solo la interacción vía foros sino el desarrollo de papers, consejos prácticos y dinámicas de trabajos en equipo en los proyectos para recuperar y desarrollar nuestros conocimiento.

Las empresas han iniciado un ambicioso programa con el desarrollo de Comunidades de Conocimiento donde especialistas e interesados desarrollan y comparten temas definidos por ellos mismos. Estos esfuerzos están generando que profesionales, actuando como agentes de cambio en el interés de fortalecer una cultura que priorice el conocimiento, nos hagan cada vez más eficientes y nos permitan el crecimiento que nos hemos fijado como meta.

3.2.2.3 RELACIONES CON LA COMUNIDAD

Durante el 2009 se ha continuado con el desarrollo e implementación de planes de RSE en los distintos proyectos, conscientes que el mantenimiento de vínculos de armonía y mutuo respeto con las comunidades donde operamos es fundamental para el desarrollo de nuestras operaciones. Compartimos nuestras fortalezas y crecimiento desarrollando programas y acciones centradas en la educación, como expresión de nuestro compromiso con la gestión del conocimiento y su impacto sobre el desarrollo de la sociedad.

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Nos proyectamos hacia la comunidad desarrollando talleres, cursos y programas destinados al desarrollo de competencias que permitan la inserción laboral, al desarrollo de una actitud responsable frente al medio ambiente, a la creación de microempresas, a la promoción de estilos de vida urbana respetuosos de los derechos del otro y a la promoción de la educación vial, entre otros.

Durante el año 2009 se ha logrado beneficiar a 19,367 personas en acciones vinculadas a la Educación a las cuales se ofreció un total de 178,526 horas/hombre de capacitación. En relación a la comunidad científica y universitaria merecen especial mención el “Premio Graña y Montero a la investigación en ingeniería peruana” y la firma de convenios con la Universidad Nacional de Ingeniería para el desarrollo de investigaciones aplicadas en ingeniería de proyectos y la autoconstrucción en zonas urbanas.

Así mismo, es importante destacar que en el año 2009 se iniciaron las actividades del programa “Voluntarios Graña y Montero” el mismo que canaliza el interés y compromiso de los colaboradores para realizar obras en beneficio de la comunidad. Ejemplo de ello fue su participación directa en la construcción de un local para el Programa No Escolarizado Inicial (PRONEI) “06 de diciembre”ubicado en el asentamiento humano del mismo nombre en Pachacutec - Ventanilla – Callao.

3.2.2.4 PROYECTOS

Asimismo, GyM cuenta con proyectos de responsabilidad social enfocado en la población, stayholder más recurrente en su actividad.

Ir a apéndice e

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APÉNDICE

APÉNDICE aBALANCE GENERAL:

Graña y Montero S.A.A. y SubsidiariasBalances Generales Consolidados al 30 de junio del 2010En Miles de Nuevos Soles

2009 2010 Var %ACTIVO

ACTIVO CORRIENTECaja Bancos 200.382 410.934 105.1%

Valores Negociables 0 0 0.0%Inv. Disp. Para la venta 1.915 1.798 -6.1%

Cuentas por cobrar Comerciales 449.159 411.256 -8.4%CxC Soc. Titulizadora 0 0 0.0%

Afiliadas 11.938 4.752 -60.2%Otras cuentas por Cobrar 138.874 144.483 4.0%

Existencias 206.590 282.705 36.8%Cargas Diferidas 75.224 101.704 34.4%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.084.082 1.357.002 25.2%

ACTIVO NO CORRIENTECuentas por Cobrar a largo

plazo16.547 19.219 16.1%

Inversiones disponibles para la Venta

0 0 0.0%

Inversiones en Valores 77.290 100.879 30.5%Inmuebles, Maq. Y Equipo Neto 425.071 477.746 12.4%

Otros Activos 335.966 337.461 0.4%TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 854.874 905.306 9.4%

TOTAL ACTIVO 1.938.955 2.292.308 18.2%

PASIVOPASIVO CORRIENTE

Obligaciones bancarias 117.979 39.018Cuentas por Pagar Comerciales 283.547 542.734 91.4%

Afiliadas 85.906 12.703 -85.2%CxP Soc. Titulizadora 0 0

Otras cuentas por Pagar 207.068 342.504 65.4%Papeles Comerciales 1.852 19.719 964.7%

Porción cte. Deuda L.P 58999 6.443

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Porción cte. Deuda Bancaria L.P 59.148 69.239 17.1%Porción cte. Bonos Titulizados 31.794 0 0.0%

TOTAL PASIVO CORRIENTE 846.473 1.032.360 22.0%

PASIVO NO CORRIENTEObligaciones a Largo Plazo 22.925 56.202 145.2%

Obligaciones Bancarias a L.P 236.921 242.594 2.4%Bonos Titulizados 29.176 0 0.0%

Impuesto a la Renta Diferido 34.351 57.305 66.8%TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 323.373 356.101 10.1%

TOTAL PASIVO 1.169.846 1.388.462 18.7%

Intereses Minoritarios 107.155 170.478 59.1%Ganancias Diferidas 72.454 2.532 -96.5%

PATRIMONIOCapital 389.798 390.799 0.3%

Reservas 41.165 54.605 32.6%Reservas Ventas 7000 5.435 -22.4%

Resultados Acumulados 97.581 196.305Resultados del ejercicio 53.956 83.691 55.1%

TOTAL PATRIMONIO 589.500 730.835 24.0%

TOTAL PASIVO+PATRIMONIO 1.938.955 2.292.308 18.2%

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Apéndice bBALANCE DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.

Graña y Montero S.A.A. y SubsidiariasEstado de Ganancias y Pérdidas Consolidados al 30 de junio de 2010En Miles de Nuevos Soles

2009 2010 Var %Actividad 998.497 1.235.068 23.7%

Ventas 921.002 1.152.392 25.1%

Costo de Ventas -768.851 -946.946 23.2%

Utilidad Bruta 152.150 205.447 35.0%Gastos de Administración -52.732 -58.666 11.3%

Utilidad Operativa 99.419 146.781 47.6%Dividendos Recibidos 1.035 35 -96.6%Ingresos Financieros

Egresos Financieros Neto -19.766 -12.529 -36.6%Otros Ingresos

Otros Egresos Neto 8.995 4.386 -51.2%

Utilidad Realizada 89.683 138.673 54.6%Efecto Devaluatorio 10.239 5.832 -43.0%

Utilidad Antes de Impuestos 99.922 144.505 44.6%

Participaciones -3.858 -6.259 62.2%Impuestos -34.764 -45.845 31.9%

Utilidad del Ejercicio 61.300 92.401 50.7%

Intereses Minoritarios -7.344 -8.562 16.6%

Utilidad Disponible 53.956 83.839 55.4%

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Apéndice c

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Apéndice d

Estadística Formación

N° Personas al

31.12.09

Graña y GyM GMV

GMD GMP GMI CONCAR

Larcomar

Total

MonteroEmpleados

PlanillaIngenieros

/ Arquitectos

17 47 4 4 20 6 6 0 104

con Post GradoOtras

Profesiones con

13 5 0 17 0 3 23 4 65

Post GradoProfesional

es de Ingeniería

5 653 24 418 58 237 68 6 1469

/ Arquitectur

aOtras

Profesiones 11 327 19 54 30 44 7 13 505Total

Profesionales

46 1032 47 493 108 290 104 23 2143

Técnicos4 177 16 437 251 127 1066 39 2117

Total Empleados

Planilla50 1209 63 930 359 417 1170 62 4260

Subsidiarias

ObrerosObreros

Especializados

0 3,489 0 0 0 0 0 0 3489

Obreros No Especializa

dos0 3,186 0 0 0 56 0 0 3242

Obreros Subcontrati

stas0 2,194 0 0 0 0 0 0 2194

Total0 8,869 0 0 0 56 0 0 8925

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Total Personal 50 10,07

863 930 359 473 1,17 62 1318

5Practicante

s 0 65 0 25 19 5 4 2 120Profesional

es 0 3 0 0 2 31 0 1 37Independie

ntesTotal

0 68 0 25 21 36 4 3 157Total

General 50 10,146

63 955 380 509 1,174 65 13342

Distribución por Edades:

N° Empleados al

Graña y GyM GMV GMD GMP GMI CONCAR

Larcomar

31.12.09 MonteroMenos de

20 0 0 0 1 1 0 11 0De 20 a 30

4 441 26 393 52 128 480 19De 31 a 40

17 423 23 424 69 137 417 21De 41 a 50

15 196 12 93 102 87 200 17De 51 a 60

11 108 2 18 109 51 53 4De 61 a 65

2 27 0 1 20 6 9 1De 66 a

más 1 14 0 0 6 8 0 0

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ANEXO

DESCRIPCION DE PUESTOS

Secretaria Jefatura de PDR Gerencia General Gerente de RR.HH. Gerente de marketing Gerente de operaciones Gerente de administración y finanzas Asistente Asistente BSRE Asistente Selección Asistente Social Jefatura de Costos y PPTO Jefe de Equipos OP Ayacucho Gerente de Proyecto AHP Jefe de Proyecto Lirsa Sur TI Gerente de Proyecto CV Tacna Gerente de Proyecto Lirsa Norte Gerente de Proyecto Jefe de Logística Asistente de Administración y Finanzas Contador General Asistente Contable

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UNIDADES DE DIRECCION

Son aquellas que se ubican en la cúspide de la jerarquía institucional de donde se ejerce el poder. En el organigrama de la empresa GyM S.A. observamos las siguientes unidades de dirección: PRESIDENCIA, VICEPRESIDENCIA, GERENCIA GENERAL.

UNIDADES CONSULTIVAS

Están compuestas por expertos en el medio y el sector donde actúa la empresa. La presencia y las opiniones de estas personas contribuyen a darle prestigio y solidez a la institución. En el organigrama de la empresa GyM S.A. observamos las siguientes unidades de consultivas: CONSULTORAS

UNIDADES DE CONTROL

Son las encargadas de verificar el desempeño eficiente y eficaz de las diversas unidades orgánicas. En el organigrama de la empresa GyM S.A. observamos las siguientes unidades de control: JEFATURA DE CONTROL DE EFICIENCIA ENERGETICA

UNIDADES DE APOYO

Son aquellas que administran los recursos humanos, materiales y financieros. Garantizan el normal desarrollo de las funciones y las operaciones de las diversas unidades orgánicas de la institución. En el organigrama de la empresa GyM S.A. observamos las siguientes unidades de apoyo: ASESORÍA LEGAL.

UNIDADES ASESORAS

Se caracterizan por sugerir, dar opiniones y aconsejar a las unidades de línea sobre los diferentes temas, pero no tienen potestad para ejecutar acciones administrativas.

UNIDADES DE LINEA

Son unidades que ejecutan las operaciones propias de la institución, aquellas que le dan su razón de ser y hacen que funcionen de acuerdo con su misión y objetivos estratégicos, en sus diferentes niveles jerárquicos. En el organigrama de la empresa GyM S.A. observamos las siguientes unidades de línea: GERENCIA DE VENTAS, DE PRODUCCION, DE MARKETING, FINANZAS, ETC ESTRUCTURACION DEL ORGANIGRAMA POR PARTE DE LA EMPRESA El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

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En la mayoría de las organizaciones el desarrollo de estos organigramas es realizado por el área administrativa que es encargada de manejar en conjunto con todas las demás áreas, la empresa para poder cumplir con su misión, visión y sus objetivos, debido a esto esta área necesita un bosquejo de todo el conjunto de la organización, por ende realiza por necesidad el organigrama de la organización.

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