Monografia gc

PORTAL DEL CONOCIMIENTO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROFESOR: Dr. AQUILES BEDRIÑANA ASCARZA

INTEGRANTES:

ARQUINIGO SANTOS ELIZABETH

OREJON RUIZ KATHERINE

SULCA GOMEZ SILVIA

CURSO: GESTION DEL CONOCIMIENTO

AULA: 308

CICLO: QUINTO

2011

USERUNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

07/07/11

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7 de julio de 2011 PORTAL DEL CONOCIMIENTO

INDICE

INTRODUCCIÓN

UNIDAD 1: EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

UNIDAD 2: INTELIGENCIA COMPETITIVA

UNIDAD 3: PROCESOS INHERENTES A LA GENTE DEL

CONOCIMIENTO

UNIDAD 4: METODOLOGÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PORTAL DEL CONOCIMIENTO: DEFINICIÓN, EVOLUCIÓN,

IMPORTANCIA

BIBLIOTECA VIRTUAL

BASE DE IDEAS

UNIVERSIDAD CORPORATIVA

BASE DE CONOCIMIENTOS

COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

SISTEMA DE MEJORAS PRÁCTICAS

PAGINAS AZULES

PAGINAS AMARILLAS

BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION

Según Mack (2001), todo el trabajo humano, incluso el trabajo más físico, implica

capacidades cognoscitivas.

Consiguientemente al inicio del siglo el conocimiento que los individuos pueden

capitalizar es un factor crítico en las organizaciones, específicamente en las

funciones de recolectar, organizar, analizar y crear, para conjugar información con

capacidad de desempeño.

Baracskai (2004) nos plantea que un desafío importante de los sistemas de

información de hoy es poder proveer al usuario de información correcta en el

momento correcto. Steffen (2002) profundiza más asegurando que el credo de las

compañías de desarrollo de portales en web es que "el contenido es rey" mientras

que los portales de conocimiento buscan hacer el conocimiento accesible a los

usuarios y no prohibir a usuarios el intercambio de este. Los portales de

conocimiento se especializan en algún tema para ofrecer la cobertura profunda y,

así, dirigirse a una comunidad de usuarios.

Los portales empresariales de conocimiento unen los mundos de la gerencia del

conocimiento y de la inteligencia de negocio en un nuevo ambiente de escritorio, o

al menos eso nos plantea Auditore (2002.En el milenio en el que vivimos el portal

del conocimiento desempeñará un papel dominante en la instauración y

diseminación de la empresa y el empleado virtual. El cual brindara un solo punto

de acceso personalizado a información relevante para permitir una mejor toma de

decisión más rápida y mejor.

Estos portales más allá de cualquier empresa virtual, también apoyan a la captura

y generación de conocimiento de las organizaciones. Incluyendo funciones, como

mejores prácticas comunidades de interés, manejo de documentos y contextos,

entre otros.

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UNIDAD 1: Evolución y Origen de La Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia desde el

punto de vista cronológico. La gestión existe como práctica empresarial desde

hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo que se gestionaba era lo

tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo que se gestiona es lo

intangible, esta gestión es la

nueva.

Los modelos de gestión en

algunas compañías eran, si quiere,

impecables e innovadores. Ford

fue un caso para tener en cuenta

ya que materializo la producción a

escala y Henry Ford como el

pionero de la gestión industrial.

Desde la gestión en la época industrial, a la gestión que se aplica hoy en día no

encontramos grandes diferencias conceptuales, el significado de la palabra

gestión sigue siendo el mismo, lo que ha cambiado drásticamente es el contenido

de lo gestionado.

El eco de lo que se habla en los países y personas pioneras, cada vez resuena

con menor retraso gracias a los avances tecnológicos que facilitan una

capacitación y actualización casi "just in time”, vía campus virtuales, videos

conferencias, seminarios on-line, etc. A mediados de los noventa escribí un

artículo para la revista Franchising Advisors que titulé "La clave está en la

cabeza", en este artículo mencioné algunos conceptos de que lo que más tarde

conocí que se le daba el nombre de Knowledge Management.

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Me gratificó mucho saber que

ya se estaba trabajando sobre

un modelo de gestión

orientada no solo a gestionar

lo que había dentro de una

sola cabeza, sino que trataba

de gestionar lo que había

dentro de muchas cabezas

diferentes y heterogéneas. No

han pasado muchos años desde aquel artículo y sin embargo el knowledge

management ha evolucionado mucho en cantidad y calidad.

Más allá de los autores y los aportes que han tenido cada uno de ellos, la gestión

del conocimiento tuvo su origen en los años noventa principalmente en los

Estados Unidos con el ya conocido termino Knowledge Management, que

traducido el castellano significa gestión del conocimiento.

Para muchos escépticos esta era una moda pasajera que se iría disipando con el

tiempo al igual que sucedió con la TQM (Total Quality Mangement) o con cualquier

otra teoría que se haya perdido en el tiempo.

Esto coincide con lo sucedido cuando comencé a hacer los primeros

acercamientos con los gerentes de las empresas, me pedían que les amplíe los

conceptos básicos para convencerse a sí mismos que ésta no era una moda

pasajera.

No estaban para nada equivocados con pensar de esa forma, pero el tiempo

marco el rumbo y los convenció que el Knowledge Management no es un quiosco

nuevo de los gurúes. Sin ir más lejos en algunas compañías con las cuales

mantuve dialogo, y se mantenían escépticas, han nombrados gerentes de capital

intelectual, otras ya ha puesto en práctica o han terminado un proyecto de gestión

del conocimiento.

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En reciente estudio realizado en España por Cap. Gemini sobre 129 empresas

muestra que tienen un profesional cada 400 empleados a tiempo completo y

destinan el 0.35% de las ventas a la gestión del conocimiento. Además, de las 129

compañías, el 62% han concluido o están a punto de concluir un proyecto de

gestión del conocimiento.

Al ver los resultados que han obtenido las empresas que la utilizan, se ha

convertido en una disciplina que no puede estar al margen de las compañías que

desean competir en esta nieva era donde el conocimiento es principal activo y la

fuente de mayor ventaja competitiva.

Por lo tanto es vital agregar valor a la información mediante el almacenamiento, la

captación y la diseminación de ese valor agregado que tiene la información. De lo

contrario si se cree que el conocimiento no es importante pruebe con ignorancia a

ver cómo le va. La gestión del conocimiento hoy en día es una tarea a tener en

cuenta por las organizaciones de toda índole.1

Conceptualización de las Organizaciones en La Era de La Información y del

Conocimiento

Usted se da cuenta que el escenario mundial ha sufrido una serie de

transformaciones en los ámbitos político, económico y social debido a los

numerosos cambios en la última década, en especial los que participan en el

proceso de la globalización. Sí, para que las organizaciones puedan prepararse

para hacer frente a esta nueva realidad, necesitamos en primer lugar tiene que

comprender mejor lo que está sucediendo.

Comprender el funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus aspectos

es esencial para el éxito de la toma de decisiones. Los factores ambientales tales

como las fuerzas competitivas, los reglamentos, la legislación y las tendencias

socioeconómicas son un punto de partida para decidir cómo organizar y

administrar factores internos de la organización, tales como recursos humanos,

infraestructura, estructura orgánica y la definición de estrategias. Por lo tanto, para

garantizar la supervivencia en el ambiente y alcanzar niveles de competitividad de

1 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/origen.htm

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las empresas requiere una verdadera revolución en

los procesos de la organización, ya sea de

fabricación o administrativa. La empresa debe estar

preparada para absorber los cambios y monitorear

las tendencias sociales, tecnológicas y económicas

del entorno en el que está inserta, de forma rápida y

dinámica. De acuerdo con autores como Naisbitt

(1982), Torres (1997),

Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las

principales tendencias y transformaciones que se pueden identificar en el mundo

son:

• Crecimiento: el crecimiento de la

población en los países en desarrollo

representan el 99% del total del

crecimiento mundial. Los países con las

mayores perspectivas de crecimiento

económico son también los países en

desarrollo, como resultado de un

equilibrio entre la responsabilidad social

(para empresas e instituciones) y la

creatividad individual.

• Los recursos y el ambiente: hay una tendencia a conservar y racionalizar el

uso de los recursos naturales a través de una toma de conciencia y la

regulación inteligente. Este es un llamamiento no sólo ecológico, sino una

preocupación por la calidad de vida de hoy y, sobre todo, la del futuro.

• La globalización: la apertura de las fronteras entre los países está dando

lugar a la formación de bloques y alianzas para hacer frente a la libre

competencia a escala mundial

• La realidad de la globalización de los negocios puede resumirse como

sigue: el comercio mundial (el movimiento de bienes y servicios a través de

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las fronteras), ha aumentado seis veces desde la Segunda Guerra Mundial,

el comercio mundial está creciendo a tasas superiores a la producción

mundial, y las inversiones extranjeras directas están aumentando más

rápido que el comercio mundial (Oliver, 1999, p. 27). Algunas variables

deben ser analizadas para comprender este nuevo ambiente de negocios:

o Tecnología: La

velocidad de las

innovaciones

tecnológicas y la

evolución de la

tecnología de la

información implica

un cambio en los

procesos de

producción, los

productos

ofrecidos y sobre todo el perfil del trabajador, que requieren mayores

niveles de habilidades y la

formación multifuncional;

o El crecimiento de los

países de Asia: La región

de Asia representa hoy

una fuerza que merece

respeto. Torres (1997)

sugiere que para el año

2020, Asia será la región

económica más fuerte en

el mundo, el autor

reflexiona que el siglo XXI puede ser el siglo de Asia;

o Personalización en masa: El cliente no solo sigue siendo el foco de

atención de la industria y los servicios, sino también es una preocupación la

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productividad. Se está tratando de satisfacer las necesidades de los

clientes, pero produciendo en masa, a través de la producción modular. El

objetivo ahora es ofrecer una amplia variedad de productos a medida, sin

aumentar los costos. Esto requiere una empresa flexible, capaz de

respuestas rápidas y de gran adaptabilidad. Que requiere la disponibilidad

de información en tiempo real, tecnología de la información, tecnologías de

fabricación y los trabajadores flexibles y nuevos métodos de gestión.

o La gestión empresarial: La flexibilidad requerida en la empresa exige un

cambio en los modelos de negocio de la gestión, las estructuras de

organización, el perfil de los trabajadores en la gestión de personas y la

infraestructura de apoyo;

o Conocimiento: Hay una valoración de los activos intangibles de la empresa.

Este es, sin duda, la era del conocimiento, o, como dice Drucker (1994), la

sociedad del conocimiento. El conocimiento se convierte en el maestro de

primavera de las empresas y factor de diferenciación estratégica.

Hansen (1999) afirma que con el establecimiento de las economías

industrializadas, se sustituye el valor de los recursos naturales por el de los

intelectuales, las empresas líderes deben examinar los conocimientos básicos de

su negocio y cómo este conocimiento se está utilizando. Un aspecto importante

del conocimiento es la ganancia de escala, causados precisamente por la

intensidad de su uso, ya que cuanto más se usa y comparte, crece en cantidad y

calidad. Cada vez que el conocimiento se comparte la gente añadir valor y más

experiencias, haciendo que la propia persona aprenda más aun enseñando y

transfiriendo conocimientos. Una economía basada en la información y el

conocimiento tiene recursos ilimitados.

FIGURA: LA EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DETERMINAN LA EVOLUCIÓN

DE LA INDUSTRIA Y LA SOCIEDAD

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CONTINÚA GESTIÓN DEL CAMBIO DENTRO DE LA EMPRESA

Con todos estos cambios y las tendencias es fácil de entender que para sobrevivir

en el entorno actual de constante cambio, necesitamos reconceptualizar o

redefinir las estructuras organizativas. Esto significa buscar aún más la flexibilidad

y la adaptabilidad de las empresas, promoviendo el desarrollo de las personas

creativas, innovadoras y capaces de adaptarse. La competitividad y la

supervivencia en mercados complejos y dinámicos, es, sin duda, directamente

proporcional a la experiencia de las organizaciones. Se vuelve más competitivo

quien sabe más, quien sabe aprender, y quien aprende con rapidez. El contexto

competitivo e inestable de la era de la información y el conocimiento se ha

convertido en una poderosa influencia en el mercado laboral. La Era de la

información y el conocimiento se caracteriza porque las fuentes fundamentales de

riqueza son el conocimiento y la información en lugar de los recursos naturales o

la mano de obra.

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Stewart (1998), en su libro Capital Intelectual,

ya en su prefacio define lo que es el capital

intelectual, la información y el conocimiento

que hoy se han convertido en los más

importantes bienes o activos tangibles. Según

el autor:

(...) a diferencia de los activos tangibles

con los que los empresarios y contadores

están familiarizados - propiedades, planta, equipo, dinero - el capital

intelectual es intangible. Es el conocimiento de la mano de obra: la

formación y la intuición de un equipo, (...) o el know-how de los trabajadores.

(...) Se trata de la red electrónica que lleva la información sobre la compañía

a la velocidad de la luz, permitiendo a la empresa reaccionar más rápido que

sus rivales. Se trata de la cooperación - el aprendizaje compartido - entre la

empresa y sus clientes a crear un vínculo entre ellos.

LA DIFERENCIA ENTRE DATO,

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Antes de continuar el estudio de este

tema, es importante recordar algunos

conceptos, ya que estos son básicos

y pueden muy fácilmente confundirse.

Por su influencia en la nueva realidad

de las organizaciones es importante

que inicialmente puedan ser

aclarados.

Los términos datos, información y

conocimientos se utilizan en forma inapropiada o aparecen como sinónimos. En el

diccionario:

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"Dato, se trata de una cantidad conocida, como base para resolver un problema.

Elemento o base para la formación de un juicio" (FERREIRA, 1999, p. 194).

"La información son los datos acerca de algo o alguien. El conocimiento, la

participación" (Ferreira, 1999, p. 361).

"Conocimiento: la información, noticias, ciencia. Práctica de vida, experiencia,

discernimiento, apreciación, discreción. (...)" (FERREIRA, 1999, p. 170).

Como se señaló, el autor utiliza los términos datos, información y conocimiento

como sinónimos. Sin embargo, en la Administración no es cierto, porque cada uno

de estos términos tiene un significado único que imprime una jerarquía entre ellos.

Los datos, la información y el conocimiento son elementos clave para la

comunicación y la toma de decisiones en las organizaciones, pero sus significados

no son tan simples. Ellos forman un sistema jerárquico de difícil delimitación. Lo

que es dato para un individuo puede ser información para otro y / o conocimientos

para otro. Davenport (1998), estudioso de la Gestión del Conocimiento, y en

desacuerdo con la utilización de los datos, la información y el conocimiento como

sinónimos, aumenta la fuerza en la toma de esta distinción, por considerarla

claramente inexacta.

Teniendo en cuenta su relación y la difícil posibilidad de separar claramente lo que

es dato, información y conocimiento, y consciente de la importancia de estos

conceptos para la toma de decisiones y el desarrollo de las estrategias de la

organización, es importante que se entienda sus significados.

Davenport (1998) presenta estos términos en una escala jerárquica y alcance.

Para el autor:

"Los datos son un conjunto de hechos independientes y objetivos, relativos a

acontecimientos" (p. 2).

En un contexto organizacional, los datos sólo están descritos como registros

estructurados de transacciones”.

“Información son los datos que marcan la diferencia" (p. 4).

Drucker y Davenport (op. cit. P. 2) nos dicen que "la información son los datos

dotados de relevancia y propósito", sugiere que los datos por sí solos tienen poca

relevancia e importancia en el contexto organizacional.

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Se puede entender entonces, que los datos por sí solos no son tan importantes

para las organizaciones, porque es la materia prima para la toma de decisiones,

para definir nuevas estrategias de innovación y mejoras para la organización es

que existe la información. Por lo tanto, la organización debe aprender a

transformar datos en información y para dotarlos de significado e importancia.

Aunque Davenport, en segundo lugar, hay cinco maneras de transformar datos en

información, que son:

Contexto: Saber cuál es la finalidad de los datos recogidos, ponerlos en un

contexto;

Categorías: Conocer las unidades de análisis o los componentes esenciales

de los datos, hacer una clasificación;

Cálculo: Algunos datos pueden ser analizados estadísticamente o mediante

las matemáticas, por lo que es importante utilizar estas herramientas para

describirlos y explotarlos, y completar algún significado;

Corrección: Los errores de los datos se eliminan;

Condensación: Los datos se pueden resumir para un entendimiento más

conciso, hacer diagramas para demostrar también la existencia de

relaciones entre ellos.

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información contextual

insight experimentado, que establece un marco para la evaluación y la

incorporación de nuevas experiencias e información. Tiene su origen y se aplica

en la mente de los

conocedores. En las

organizaciones, a menudo se

almacena no sólo en los

documentos o depósitos, sino

también en rutinas,

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procedimientos, prácticas y normas de organización (Davenport, Prusak, 1998, p.

6).

El conocimiento puede ser considerado como información procesada por los

individuos. El valor de la información depende de los conocimientos previos de

estos individuos. Así pues, adquirimos los conocimientos a través de la utilización

de la información en nuestras acciones. El conocimiento no puede ser

desvinculado de las personas, está estrechamente relacionada con la percepción

del mismo por estas personas, que codifican, decodifica, usan y distorsionan la

información de acuerdo a sus características personales, o de acuerdo a sus

modelos mentales (Angeloni, 2003).

El concepto de conocimiento tiene un sentido más complejo que la información.

"Conocer es un proceso de comprender y asimilar la información recibida, la

combinación de ellos, posiblemente, con el fin de generar más conocimiento"

(GONÇALVES Merton, 1995, p. 311).

Nonaka y Takeuchi (1997) tienen una calificación para el conocimiento

desarrollado por Polanyi (1983). Los autores consideran que los conocimientos

dependen en gran medida de algo que la gente no puede generalizar en su

totalidad. Por lo tanto, se dividen el conocimiento en dos dimensiones, que son:

A) el conocimiento explícito: Algo formal y sistemático que puede ser expresado

en palabras o números, de modo que pueden ser fácilmente codificado,

comunicado y compartido a través de la lengua común. Ejemplos: fórmulas

matemáticas, normas, procedimientos operativos, manuales, etc.

B) conocimiento tácito: Es algo personal, difícil de formalizar, se basa en las

experiencias, valores y emociones. Su naturaleza es subjetiva e intuitiva. A su vez

tiene otras dos dimensiones:

B1) Dimensión técnica: Informales capacidad, habilidad. Por ejemplo: trabajo de

un artesano;

B2) Dimensión cognitiva: Esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones

que están tan arraigadas que se dan por ciertas. Por ejemplo: cómo hacer un

pastel.

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CUADRO: CONCEPTOS DE DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO.

Relación entre La Gestión de La

Información y Gestión del

Conocimiento

Si bien la Gestión del Conocimiento tiene

por objeto potenciar los conocimientos y

la experiencia de las personas, la gestión

de la información se refiere a la

información, sistemas de información, la

tecnología y los documentos que

describen y entregan este conocimiento a

través de la organización y para todos

(TERRA ; Angeloni, 2002).

DATO Son elementos brutos, sin significado, desvinculados de la

realidad. Constituyen la materia prima de la Información.

Datos sin calidad, llevan a informaciones y decisiones sin

calidad. INFORMACIÓN Es un dato trabajado, conceptualizado, dotado de

relevancia y propósito. Pertenece a una red de relaciones

que le da significado y por tanto utilidad. CONOCIMIENTO El Conocimiento es la Información con valor agregado,

producido con la pretensión de ser válido universalmente,

asimilada por el individuo o por la organización e integrada

a su saber interior. Puede ser considerada como la

información procesada por los individuos. Adquirimos

conocimiento por el mismo uso de la información en

nuestras acciones.

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Cuadro: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

Gestión de la Información Gestión del Conocimiento Los proyectos de Gestión de la

Información tienen metas técnicas muy

específicas, líneas de tiempo, diseño

del flujo de datos, y un estado final

detallado. Están normalmente en la

integridad de la información y en las

políticas y estrategias de distribución

de la información.

Incluye el análisis de las motivaciones

y obstáculos para que los individuos

puedan aplicar su conocimiento,

compartir lo que saben y hacer uso de

las informaciones y de las tecnologías

disponibles.

Información X Conocimiento

• Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento de la empresa.

• La información ayuda a la empresa a ser conscientes de lo que se ha hecho

en el pasado, lo que se está haciendo en el presente y por hacer en futuro.

• El conjunto de información estructurada y organizada es un importante

elemento del patrimonio de la empresa.

• Cada vez más empresas están buscando sistematizar su conocimiento a

partir de la información organizada.

• El sistema de información es la herramienta que el administrador tiene que

obtener la información a fin de proporcionar los conocimientos adecuados.

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La Importancia Estratégica del Conocimiento para las Organizaciones

En primer lugar debemos recordar

que consiste en la estrategia y

ventaja competitiva. Henderson

(1998) afirma que una estrategia

puede describirse como la

búsqueda deliberada de un plan

de acción para desarrollar y

ajustar la ventaja competitiva de

una empresa. Para cualquier

empresa, es la búsqueda de un

proceso interactivo y continuo que

comienza con el reconocimiento

de su propia identidad

organizacional: lo que somos y lo

que tenemos ahora.

Las diferencias entre la empresa y sus competidores, definir su ventaja. Para

obtener una ventaja o un valor superior al de los competidores, una empresa

necesita para hacer más cosas (productos, servicios, procesos, etc.) y de manera

diferente en el día a día. Porter (1999) considera que el ajuste estratégico entre

muchas actividades es fundamental no sólo para la ventaja competitiva, sino

también para la sostenibilidad de esa ventaja.

Hamel y Prahalad (1990) consideran que no es exagerado decir que "la estrategia

competitiva es el arte de crear y explorar los beneficios que son más convincentes,

duraderos y más difíciles de duplicar."

Usted notará que el contexto actual de negocios es muy dinámico y requiere

respuestas por parte de las organizaciones de forma rápida y eficaz

Para tener flexibilidad con el fin de sobrevivir en este contexto inestable se debe

tener información que sirva de base para la generación de conocimiento. El

conocimiento generado puede tomar tres formas:

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La Adaptación estratégica se refiere al proceso en el que la organización

está respondiendo a los cambios en el ambiente externo con el fin de

adaptarse y seguir siendo competitiva.

"El Cambio Organizacional es una transformación de naturaleza estructural,

estratégica, cultural, tecnológica, humana o de otro tipo componente capaz

de generar impacto en una parte o en toda la organización "(Wood, 1995, p.

292). Los cambios organizacionales se han diseñado para mejorar el

rendimiento de la organización en cualquiera de sus dimensiones;

La innovación representa una situación nueva, nunca antes experimentada,

o al menos nueva para una organización en particular. Cada innovación

requiere cambio, pero no todo cambio resulta en innovación, ya que los

cambios pueden basarse en experiencias pasadas.

Independientemente de la forma en que el conocimiento será utilizado, es

importante que el resultado pueda brindar la organización una ventaja competitiva

frente a sus competidores.

Comprender el proceso

decisorio

La toma de decisiones en una

organización,

independientemente del sector

o tamaño, es un proceso muy

importante y delicado, pues el

futuro de la organización

depende de las medidas

adoptadas en este sentido.

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El proceso de toma de decisiones no puede ser algo aleatorio, precipitado,

simplemente intuitivo. Se debe hacer un examen cuidadoso de la información

disponible.

Además de los datos, la información y el conocimiento, se añaden otros elementos

importantes para el proceso decisorio como son la comunicación y la tecnología.

Según Lago (2001), Pereira y Fonseca (1997) y Davenport (1998), y Angeloni

(2003), es esencial para minimizar las distorsiones en la transformación de los

datos a información y de la información al conocimiento

Diferentes personas con respecto a un mismo hecho, tienden a interpretarlo de

acuerdo a sus modelos mentales, que les llevan a percibir de manera diferente:

un coche BMW, último modelo, convertible, cero kilómetros, totalmente

destruido en un accidente en el que la conductor golpeó un árbol centenario y

éste cayó, puede ser codificada, decodificada y distorsionada de las siguientes

maneras. Algunas personas van a tomar el hecho para decodificar la

información sobre la base de sus valores materiales: ¡un coche tan caro! ¿Está

asegurado? Mientras que otros con más valores humanos tienen un enfoque en

los seres humanos: ¿el accidente que dio lugar a lesiones? Otras personas con

intereses ambientales Pobre árbol, ¡qué pronto! (Angeloni, 2003).

La toma de decisiones en las organizaciones requiere más trabajo en equipo y una

mayor participación de las personas. El trabajo en equipo que muestra los

procedimientos para el diálogo y se basa en la idea de que la comunicación en

una organización debe fomentarse en la creación de un pensamiento común

(Angeloni, 1992). El establecimiento de un pensamiento común es considerar el

punto de vista de cada uno, de modo que las decisiones adoptadas en las

organizaciones tengan un nivel de calidad superior. El proceso decisorio pasa

entonces del nivel individual al nivel de equipo. Considerando que nadie tiene toda

la información y el conocimiento, y no siempre la información y el conocimiento

están disponibles, de manera que cada uno tiene sólo una parte de estos, la toma

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de decisiones en equipo es una forma de ser utilizada para superar las barreras de

la información y un conocimiento parcial.

Cuando hablamos de la toma de decisiones y, sobre todo, la toma de decisiones

como un equipo, también debemos considerar el papel que lleva la tecnología. La

tecnología tiene un papel clave en la comunicación y almacenamiento de datos,

información y el conocimiento como su integración para la toma de decisiones.

Asimismo, un enorme potencial para el intercambio de conocimientos. En

cualquier parte del mundo el tomador de decisiones puede tener acceso a la

experiencia de los demás y aprender de ellos (Johnson, 1997).

El intercambio de información y conocimientos, su calidad y velocidad en el

corazón del éxito de las organizaciones. Cuanto mayor sea la capacidad de las

tecnologías de la información y la comunicación, mayor es la capacidad de las

relaciones y la capacidad de aprender y sacar provecho de la puesta en común de

información y conocimiento. Si bien las tecnologías conducen a una mayor

capacidad para compartir información y conocimientos, también permiten el

crecimiento de sus cantidades disponibles, frente al aumento de los datos brutos,

solo una parte de convertirá en información, lo que significa que sólo un pequeño

número de datos se transformarán en información o conocimientos (LUSSATO,

1991)

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UNIDAD 2: INTELIGENCIA COMPETITIVA

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Definición:

La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y

utilizan la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su

planificación a corto y largo plazo.

La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la información abierta,

que una vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensión de la

estructura, de la cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las

debilidades de una firma del competidor.

La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para porque le

ayuda a las empresas a entender mejor cómo funciona el negocio. De esta

manera puede aprender a ser mejor que sus competidores.

Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que

les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la

importancia de saber lo que están haciendo sus competidores, y la información

recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y

debilidades.

La IC en la colaboración empresa-universidad

La universidad contribuye a la generación de nuevo conocimiento, asume la

necesidad de realizar una investigación orientada a solucionar los problemas

inmediatos de interés empresarial, para el que la cooperación estrecha con este

sector es fundamental. La cooperación se realiza actualmente de dos formas:

directamente por las empresas siguiendo un modelo de investigación bajo

contrato, o mediante los programas nacionales o europeos de I+D. Todos ellos

han promovido una cooperación entre la universidad y la empresa basada en la

ejecución de proyectos de I+D concretos, pero limitados en el tiempo, en los

objetivos, y en el volumen de actividad realizada.

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Un aspecto interesante es la aproximación a las fuentes de información, estas son

diferentes, la universidad tiene unos recursos propios de carácter formal, muy

técnico y con una base científica probada y bien asentada que es independiente

de las personas. Mientras que la empresa tiene un conocimiento más experimental

y basado en las personas, directivos, mandos intermedios y operarios, es

información de tipo informal apoyada en el saber de las relaciones externas de las

empresas con sus clientes y proveedores, incluso con los competidores.

La capacitación de investigadores para desarrollar proyectos dirigidos a empresa

es dependiente de cada proyecto, es necesario el apoyo de los expertos de las

empresas para poder transmitir conocimiento al investigador y generar nuevo

conocimiento orientado a los objetivos inicialmente definidos, de esta manera hay

diferentes puntos de vista que están asociados al conocimiento del producto, el

investigado analiza de manera fría y distante los resultados de la información

gestionada, no puede aportar experiencia previa que en ocasiones hace que el

objetivo tiempo se dilate.

Sin embargo la empresa conoce el producto actual, los anteriores, los propios y

los de la competencia, conoce y tiene experiencia sobre el mercado y sus

respuestas, del usuario y el entorno, de modo que tiene una visión más clara del

día a día del desarrollo de producto y busca en la universidad unos recursos que

no les son accesibles internamente que requieren una técnica o tecnología

especifica.

¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva?

En el contexto en el que las empresas se desenvuelven, no es suficiente ser

rápido para adaptarse a los cambios, deben ser fiables y precisas en sus

respuestas a partir dl monitoreo del medio ambiente.

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No se limita a recopilar datos, pero incluso para llevar a cabo la recolección es

necesario comprender las estrategias y acciones de los competidores.

De acuerdo con Gomes y Braga (2004, p. 41):

“…El uso de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones, ya sea para la

pequeña, mediana o grande, tiene los siguientes propósitos, entre otros: anticipar

los cambios en el entorno empresarial, descubrir nuevos competidores

potenciales, anticiparse a las acciones de los competidores y aprender acerca de

los actuales cambios en las políticas, medidas legislativas o reglamentarias que

puedan afectar a su negocio…”

El IC considera los acontecimientos futuros y no sólo informes para justificar las

decisiones adoptadas en el pasado. Miller (2002) señala que una de las funciones

del IC es predecir el futuro.

El IC hace que la organización mantenga la concentración en el medio ambiente

externo, es decir, el movimiento de todas las partes interesadas (clientes,

competidores, proveedores, gobierno, etc. .) y las variables que pueden afectar el

negocio de la organización (social, económico, jurídico, político, etc.).

Sin embargo, la simple observación del entorno externo no cumple con las

necesidades estratégicas de la organización, lo más importante es el análisis de la

información recogida y su uso para el proceso de toma de decisiones.

La actividad principal de cualquier gestor de independientemente de su nivel

jerárquico, es la toma de decisiones. En estos momentos el director tiene que

demostrar su capacidad de decidir y generar buenos resultados, sin embargo,

como usted ha estudiado el proceso de adopción de decisiones es un proceso

complejo que requiere de pensamiento, investigación y análisis. Para contribuir a

este proceso de entra en acción en el IC.

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Entre sus principales objetivos son: Detectar amenazas competitivas, eliminar o

minimizar las sorpresas, añade una ventaja competitiva para reducir al mínimo el

tiempo de reacción, y buscar nuevas oportunidades. Para alcanzar estos objetivos

el director tiene que montar el rompecabezas de la información en busca de un

mejor uso estratégico de las organizaciones.

Miller (2002) expone tres factores clave que deben cumplirse para la aplicación

con éxito de la función de inteligencia independiente del tamaño o pretensiones la

empresa. Ellos son:

1. los factores culturales de la organización, como el medio ambiente propicio para

el intercambio de información, capacidad de adaptación al cambio y la voluntad de

cambiar los procesos organizacionales para responder a las necesidades

impuestas por el medio ambiente,

2. Factores estructurales tales como la facilidad de interacción entre los miembros

de la organización, la proximidad y el acceso a la toma de decisiones,

3. Factores de conducta como mecanismos de castigo y recompensa para

estimular y apoyar la recopilación y el intercambio de información. El papel de la

inteligencia no es sólo identificar la información relevante, también la trata para

que pueda servir a la toma de decisiones. Miller (2002, p. 158) se destacan las

principales funciones de la IC:

• Alertar con suficiente antelación a la aparición de oportunidades y

amenazas;

• Apoyar el proceso de toma de decisiones;

• Evaluar y realizar un seguimiento de los competidores, las industrias y las

empresas las tendencias sociológicas y políticas.

115


115


UNIDAD 3: EL PROCESO INHERENTE A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

SECCIÓN 1: El proceso de Gestión del conocimiento

El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos

necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del

conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1

representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de

conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de

Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor

asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento

que sean no-relevantes.

115


FIGURA 1: PROCESO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Tal como se representa en la figura 1, la Gestión del conocimiento puede ser

descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,

presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización,

con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados

en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las

competencias organizacionales y la generación de valor, donde:

• Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos

(pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las

personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos

mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de

conocimiento de acción.

• Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a

un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios

organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en

tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.

• Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la

representación explícita del modelo.

• Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de

consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas

se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como

mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.

• Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser

presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las

interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de

comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre

máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un

protocolo o interfaz de comunicación.

• Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema

objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la

115


utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de

retroalimentación.

Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de

proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las

instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.

Proyectos de Gestión del conocimiento

Algunos tipos de proyectos se pueden catalogar dentro de las clases que se

detallan a continuación:

• Capturar y reusar conocimiento estructurado: Este tipo de proyectos

reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los componentes de

salida de una organización, tales como diseño de productos, propuestas,

reportes, procedimientos de implementación, código de software, entre otros.

• Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: Este tipo de

proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede

ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.

• Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos intenta

capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y

acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la conexión entre las

personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.

• Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el

rendimiento: Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el

desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el

conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa.

• Medir y manejar el valor económico del conocimiento: Este tipo de

proyecto reconoce que los activos tales como patentes, derechos de autor,

licencias de software y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y

costos para la organización, por lo que se orientan a administrarlos más

juiciosamente.

115


• Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este tipo de

proyectos intentan aprovechas las fuentes de información y conocimiento

externas, proveyendo un contexto para el gran volumen disponible

(Universidades).

Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente

concuerdan en una visión objetiva de negocios: la agregación de valor en torno a

las necesidades de la organización.

SECCIÓN 2: ADQUISICION DEL CONOCIMIENTO

Gran parte del conocimiento se genera, pero la empresa debe saber cuáles son

los conocimientos necesarios para generar y mantener la competitividad y por lo

tanto deben ser asignados.

En consecuencia, es importante saber cuáles son los conocimientos que necesita

la compañía y conocer las distintas fuentes disponibles, donde se puede adquirir el

conocimiento (Pereira, 2003).

Lo más importante para fortalecer la organización es el cambio de mentalidad de

la empresa y sus miembros.

Esto implica un cambio de mentalidad para comenzar a ver la organización como

una parte integral de la sociedad, el entorno en el que entró, en definitiva, el

mundo, es decir, la empresa debe considerarse como parte de un todo.

Por lo tanto, para la adquisición del conocimiento, es importante que la

organización este en estrecha relación con su entorno.

El vínculo con el medio ambiente puede ocurrir a través de una continua vigilancia

estratégica de todo lo que sucede fuera de la empresa, estimulando así, sigue la

evolución de la sociedad y por lo tanto, permiten la adquisición de nuevos

conocimientos en el mercado.

115


Es importante que usted entienda que sólo una delgada membrana separa el

ambiente interno del entorno externo de la organización (clientes, proveedores,

competidores, la comunidad en la que se inserta la empresa, y los factores

políticos y económicos), pero que la empresa conscientes de lo que está pasando

en este ambiente debe ser monitoreado constantemente (Flat, 2001).

La adquisición de los conocimientos generados fuera de la empresa pueden pasar

a través de:

• Contratación de una empresa de consultoría.

• Contratar expertos.

• La contratación de un nuevo empleado.

• La compra de un software.

• Compra de proyectos de investigación y desarrollo, productos y procesos.

• Colaboración con clientes y proveedores.

• La asociación con competidores.

• Alianzas con universidades.

115


• La adquisición y fusión de empresas.

• La fusión, joint venture.

• Las alianzas estratégicas, entre otros.

Kim afirma que la adquisición de conocimientos implica dos significados básicos.

• La adquisición de habilidades o know how, lo que implica la capacidad de

producir algún tipo de acción.

• La adquisición de know why, lo que implica la capacidad de articular un

marco conceptual para entender experiencia.

Por lo tanto, con una experiencia y saber por qué-son complementarios, la

adquisición de sólo uno de ellos puede representar un conocimiento parcial,

no permitiendo a la persona a aplicar de manera efectiva.

En busca de mejores resultados, las organizaciones no sólo deben adquirir

conocimientos externos, sino también estimular la creación de nuevos

conocimientos en el interior.

SECCION 3: LA CREACION DEL CONOCIMIENTO

115


Durante el tiempo las organizaciones se han dado cuenta que el éxito de

las empresas ya no solo depende de sus habilidades de manufactura,

capital, proveedores que les den insumos baratos, relaciones

gubernamentales, y la relación que tienen con sus clientes, porque aunque

estos factores hayan sido y sigan siendo importantes, muchas empresas

que no han tenido a la mano estos recursos han logrado ser muy exitosas,

ya que su éxito ha residido en sus habilidades y su perfeccionamiento en el

campo de la Creación de Conocimiento Organizacional.

La Creación de Conocimiento Organizacional es la capacidad que tienen

las empresas para generar nuevo conocimiento, llevarlo a sus empleados y

materializarlo en acciones que lleven a nuevos productos, servicios o

sistemas de producción mejores.

Por lo tanto una organización con la capacidad de crear, adquirir y transferir

conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo

conocimiento aprendido puede definirse como una organización inteligente.

En este tema, hay una gran diferencia en la visión de la creación del

conocimiento entre las empresas occidentales y las orientales aunque la

diferencia se ha estrechado con el tiempo. La visión occidental, se ha

enfocado mucho más en el conocimiento Explícito en tanto que la oriental

se ha enfocado mucho más en el conocimiento Tácito.

El conocimiento explícito en pocas palabras es el que puede ser explicado

con palabras, números, formulas científicas, procedimientos establecidos,

especificaciones, etc. Por lo que es mucho más fácil de aprenderlo o

transmitirlo.

115


Por otra parte el conocimiento tácito es el que viene de las intuiciones,

experiencia individual, es la experiencia que adquiere un artesano con los

años o cualquier trabajador al trabajar mucho tiempo en el mismo oficio,

son los esquemas y modelos mentales, percepciones que cada persona

tiene; dado que cada quien tiene una percepción de la realidad así como la

del futuro. Esto hace que sea un conocimiento difícil de transmitir y de

plasmar en documentos formales.

A pesar de estas diferencias, algo en lo que concuerdan orientales y

occidentales es que el conocimiento es poder ya que el poder de

producción de una compañía se basa en sus capacidades intelectuales y de

servicio, más que en sus activos. "Además señalan que el valor de los

productos y de los servicios que proveen depende sobre todo de la forma

en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el

conocimiento como el know how tecnológico, el diseño de productos, la

forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad

del personal y la innovación".

METODOLOGÍA PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

Las organizaciones usan de una u otra manera la información que poseen de ellas

mismas y de su ambiente ya que esta información les es de utilidad para la toma

de decisiones, pero para que estas organizaciones puedan transformar esta

información en conocimiento aprovechando el verdadero valor de sus recursos

informativos y tecnologías de información necesitan usar esa información de

manera estratégica por lo que revisaremos los procesos que debe seguir la

información para transformarse en conocimiento.

Los puntos principales son:

115


• Las organizaciones utilizan la información para percibir cambios de su ambiente

externo, por lo cual es indispensable asegurar el suministro confiable de

información con el cual se puedan descubrir los cambios más importantes e

interpretar su significado para desarrollar respuestas apropiadas.

• Utilizar la información estratégicamente con el fin de generar nuevo

conocimiento a través del aprendizaje organizacional. Un nuevo conocimiento

permite a las organizaciones la capacidad de diseñar nuevos productos y

servicios, mejorar las ofertas existentes o los procesos de producción.

• Utilizar el conocimiento ya generado para la toma de decisiones.

Estos tres puntos: percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones

están estrechamente relacionados y en flujo de la información entre estos puntos

trayendo la información del medio ambiente externo, asimilándola y

progresivamente llevando a acciones de la empresa es lo que no va a llevar a la

creación de conocimiento organizacional.

Durante la percepción es necesario interpretar la información de las noticias y

mensajes de nuestro medio ambiente decidiendo que información es relevante,

para poder generar explicaciones posibles a partir de experiencias pasadas. Esta

información debe ser discutida para llegar a una interpretación común entre los

miembros del equipo.

En la creación del conocimiento, se lleva la información a un nuevo

conocimiento discutiendo y compartiendo el conocimiento personal, experiencias

previas en conjunto con la nueva información.

Durante la toma de decisiones se revisan las conclusiones anteriores para

revisar sus ventajas y desventajas, y llevarlas finalmente a una acción

empresarial.

Las empresas que son capaces de integrar eficazmente la percepción, la creación

de conocimiento y la toma de decisiones pueden describirse como una

organización inteligente, porque posee la información y conocimiento, por lo que

está bien informada, es mentalmente perceptiva y clara.

115


La organización inteligente tiene información y conocimiento que le otorgan una

ventaja especial para maniobrar con inteligencia y creatividad; además de ser

capaz de adaptarse de manera oportuna y rápida a los cambios del medio

ambiente, entrar en un proceso de aprendizaje continuo que le permita desechar

los esquemas mentales obsoletos, así como innovar creativamente gracias al

conocimiento y experiencia de sus miembros.

PERCEPCIÓN

"El objetivo de las organizaciones consideradas como sistemas de percepción es

crear e identificar sucesos que se repiten para estabilizar su medio ambiente y

hacerlo pronosticable. Un suceso perceptible es aquel que se asemeja a algo que

ha sucedido antes (Weik, 1995, 170)".

Las organizaciones pueden percibir su medio ambiente por medio de una serie de

procesos interrelacionados que son:

Cambio Ecológico, que requiere que los miembros de la organización busquen la

manera de comprender el significado de los cambios en el medio ambiente. Una

vez comprendido dicho significado se pueden tomar medidas para aislar o agrupar

los fenómenos y analizarlos aún mejor.

La representación se basa en construir, organizar, aíslan sus variables y agrupar

otras, con el fin de generar datos sobre las variaciones del entorno.

La selección intenta reducir la ambigüedad de las los datos obtenidos en la

representación, a través de mapas, estructuras, comparando los datos con la

experiencia previa para seleccionar un esquema razonable de interpretación.

La retención se es el proceso de guardar y acumular estos conocimientos

obtenidos de una percepción satisfactoria para su uso en un futuro.

Con el flujo lineal de la información por estos 4 procesos se puede tener una

percepción satisfactoria, pero la retroalimentación puede ayudarnos a obtener

115


mejores resultados, retroalimentando los procesos anteriores con las conclusiones

de procesos posteriores.

CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO

La creación del conocimiento se genera con la interacción entre el conocimiento

tácito y explícito que recapitulando el conocimiento tácito es el conocimiento

personal, difícil de formalizar y difícil de transmitir a otros, está formado de

conocimientos subjetivos e intuiciones que tiene una persona cuando ha estado

inmerso en una actividad durante un largo periodo. El conocimiento explícito es el

conocimiento formal, fácil de transmitir y que suele codificarse en hojas de

especificaciones, reglas, fórmulas matemáticas, etc.

Los dos tipos de conocimiento son complementarios, pero una organización no

puede explotar al máximo el conocimiento tácito mientras este no se convierta en

conocimiento explícito, por lo que es muy importante para las organizaciones

fomentar el proceso de conversión de conocimiento tácito en explícito, con el que

se puede impulsar la innovación y el desarrollo de nuevos productos.

La conversión del conocimiento puede ser de cuatro modos conversión

conocimiento de:

• Tácito en tácito mediante la socialización

• Tácito en explícito mediante la exteriorización

• Explícito en explícito mediante la combinación

• Explícito en tácito mediante la interiorización

La socialización es el proceso de adquirir el conocimiento tácito de otros

compañeros de trabajo a través de compartir sus experiencias, así como se

aprendían los oficios de los artesanos, por medio de la imitación, observación y la

práctica.

115


La exteriorización es el proceso de hacer público el conocimiento tácito mediante

conceptos explícitos si es posible o metáforas, analogías, modelos, etc.

Principalmente la exteriorización se activa por el diálogo y por la reflexión

colectiva.

La combinación es un proceso de crear conocimiento explicito por medio de

fuentes explícitas, de tal manera que se comparte el conocimiento y se combina

mediante los reportes, memorandos, juntas, reuniones, etc.

La interiorización es un proceso de incorporar a uno el conocimiento explícito en

tácito, asimilando las experiencias obtenidas; y puede facilitarse si el conocimiento

queda capturado en documentos o se transmite en forma de anécdotas, de modo

que los individuos puedan volver a experimentar indirectamente la experiencia de

los otros.

Los cuatro modos de conversión de conocimiento se encuentran igualmente

relacionados, interactuando entre ellos, haciendo un flujo de información cíclico,

llevando el conocimiento de tácito a explícito una y otra vez retroalimentando el

conocimiento ya adquirido.

TACITO EXPLICITO

115


MODOS DE CONVERSION DEL CONOCIMIENTO

La espiral de conversión del conocimiento

Una vez establecidos los fundamentos teóricos de este proceso, así como de sus

componentes: la dimensión epistemológica y ontológica, el conocimiento tácito y

explícito, e individual y colectivo, y el proceso de conversión del conocimiento; se

examina la espiral de conversión del conocimiento y sus características más

importantes.

La figura muestra el modelo propuesto. La espiral del conocimiento no es un

proceso lineal y secuencial, sino exponencial y dinámico, que parte del elemento

humano y de su necesidad de contrastar y validar sus ideas y premisas. De esta

forma, el individuo a través de la experiencia crea conocimiento tácito, el cual

conceptualiza, convirtiéndolo en explícito individual. Al compartirlo, a través del

diálogo continuo, con cualquiera de los agentes que intervienen en la organización

se convierte en conocimiento explícito social. El siguiente paso consiste en

TACI

TOEX

PLIC

ITO

115


internalizar las experiencias comunes, transformando el conocimiento explícito

social en tácito individual.

FIGURA: ESPIRAL DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

En consecuencia, el proceso está basado tanto en el diálogo y la deliberación

colectiva como en la reflexión individual, donde el lenguaje juega un papel

fundamental (Bueno y Salmador, 2000), al ser el vehículo utilizado por el individuo

para transmitir sus experiencias y para percibir los conocimientos tácitos que otros

le trasladan. El pilar sobre el que se fundamenta este proceso es el nuevo

conocimiento, que se crea en términos de interrelación continua entre el de

carácter tácito y explícito ya existente (Nonaka, 1994), en cualquier nivel de la

organización (Nonaka, 1994), como consecuencia de un “proceso en espiral”

ascendente, que se inicia a nivel individual, y posteriormente asciende al ámbito

organizativo, alcanzando incluso el dominio interorganizativo, tal y como se

115


aprecia en la figura 3. Este modelo ha sido propuesto por Nonaka (1991, 1994),

Hedlund y Nonaka (1993), Hedlund (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995), siendo

éstos últimos los que culminaron su desarrollo, consolidándose por tanto como

uno de los mecanismos de creación del conocimiento, junto al aprendizaje.

TOMA DE DECISIONES

Una vez que se tiene el conocimiento del medioambiente puede ser usado para

actuar y tomar decisiones, haciendo sus elecciones ahora ya con un mayor

conocimiento acerca de las los efectos que ellas tienen en su medio ambiente y

como el medio ambiente afecta en estas decisiones y la dirección de la empresa;

por lo tanto ahora podemos evaluar todas las posibilidades posibles y hacer una

decisión racional.

Este proceso se podría dar con mucho esfuerzo, porque prácticamente no

pertenece al mundo real ya que las personas que toman las decisiones están

limitadas por sus habilidades, hábitos y reflejos. Se suelen buscar soluciones

satisfactorias o bastante buenas, pero no la óptima, o se toman las decisiones

aplicando rutinas, reglas y experiencias pasadas, porque así se ha hecho siempre,

y son estas rutinas y reglas rígidas lo que obstruye el aprendizaje y la creatividad

de la empresa.

Sin duda las empresas hacen el esfuerzo de recopilar información para tomar

decisiones, el problema es que no la utilizan, suelen pedir informes y reportes pero

no los leen o no los leen con la atención necesaria; lo cual nos otorga un punto

muy importante a mejorar en la mayoría de las organizaciones.

Las organizaciones podrían ver esto como un reto imposible, pero se podría

empezar con uno mismo dentro del rol que uno juega en una organización para ir

mostrando poco a poco y con hechos las ventajas que se pueden obtener

generando conocimiento, así como lo expone Ken Nordan (5) en sus cuatro pasos,

http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=211#5

115


además estos pasos pueden abrir los ojos a muchos ejecutivos que no se toman

el tiempo suficiente en la toma de decisiones entendiendo la importancia que tiene

el proceso de la generación de conocimiento en ellas.

Los puntos son:

Primero hay que entender el proceso de creación del conocimiento, y ver en qué

áreas podría ayudar.

Segundo es necesario mantener las cosas simples, no ser tan ambicioso como

para proponer un gran cambio en la empresa, porque los proyectos que llevan

varios años casi nunca son completados. El problema a solucionar que se elija

debe de ser un problema que sea de importancia para la empresa, pensando

siempre en los conceptos de éxito que tiene la empresa para poder enfocar el

proyecto hacia allá. Se espera que un proyecto que solucione un problema

importante de la empresa, es de gran ayuda para ganar seguidores que se

comprometan con la creación de conocimiento.

Tercero, hay que esperar a que uno tenga el conocimiento y experiencia dentro

de la empresa suficiente para poder abordar el proyecto con certeza y seguridad,

ya que si el proyecto fracasa va a ser muy difícil dar credibilidad a la ventaja que

otorga la generación de conocimiento a los ejecutivos en ocasiones posteriores.

Cuarto, si la gente no quiere comprometerse ni seguir el proyecto, siempre es

posible resolver problemas del área de trabajo de uno mismo y conforme los

resultados se hagan evidentes se llegarán a tener más seguidores.

No es una tarea fácil, y uno necesita estar en una posición estratégica en la

organización para que sea más fácil, así como lo expone Julie Thomas (6), "No

sólo se necesita un héroe, se necesita un héroe con un rol de liderazgo en la


115


empresa", porque dice que hay una enorme diferencia cuando una persona sin un

puesto estratégico dice: "¿Por qué no hacemos esto?" y cuando alguien con el

puesto indicado y los recursos dice:"¡Hagamos esto!".

Ortrun Zuber-Skerritt (7) tiene una metodología con la que cree que se puede dar

un ambiente propicio para que la creación del conocimiento llegue a la toma

decisiones con efectividad, dicha metodología van muy de la mano con la de Ken

Nordan, pero se enfoca más a un nivel personal, son características y actitudes

que ayudarían a los ejecutivos a poder tener una mejor creación de conocimiento

y su vez una mejor toma de decisiones, aunque es más ambiciosa que la de

Nordan y por lo tanto significa una mayor reto. Los puntos que expone son:

• Reflexión sobre y en la acción: Planear bien la acción y evaluar que ha salido

bien y que ha salido mal en ella y porque.

• Colaboración y un uso efectivo de los procesos y los métodos: Seguir los

métodos y los procesos de la creación de conocimiento colaborando con los

demás empleados clave de la organización.

• Confianza y retroalimentación: La retroalimentación con otros miembros de la

empresa y la confianza que existe con ellos son fundamentales para una

colaboración exitosa.

• Imaginación y Liderazgo: La imaginación y la intuición son características

fundamentales en el rol de líder.

• Apertura y exploración de nuevas oportunidades: Estar abierto a nuevas

oportunidades es la única forma de aprovechar el conocimiento recaudado para

llevarlo a la acción. La ignorancia y ser de mente cerrada son el mayor obstáculo

para la innovación.

• Creencias no positivistas: No estar cerrado a la nueva creación de conocimiento,

ni creer dogmáticamente en los procedimientos y métodos ya establecidos como

absolutos.


115


• Éxito y resultados de equipo: el éxito como la meta en los resultados del equipo

y los resultados del equipo como retroalimentación para nuestro proceso de

creación de conocimiento

Es de suma importancia que se le dé el cuidado debido a la toma decisiones

porque si no es así el riesgo de tomar decisiones a través de la información

recaudada y analizada es muy alto, porque se están invirtiendo muchos recursos

en ello como para tomar una decisión óptima y lo más probable es que no se tome

si se toma a la ligera además de que los ejecutivos creerán que la han tomado ya

que la tomaron haciendo uso del supuesto conocimiento generado y no van a ser

capaces de abrir los ojos para darse cuenta de su error porque creyeron haber

seguidos los pasos necesarios para tomar la mejor decisión posible; además de

que esto va a llevar a un círculo vicioso de tomar decisiones muy por debajo de lo

óptimo hasta que los ejecutivos interioricen las consecuencias por su mal práctica

en la toma de decisiones.

EL CICLO DEL CONOCIMIENTO

Como habíamos dicho las empresas que son capaces de integrar eficazmente la

percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones pueden ser

descritas como una organización inteligente por lo que debemos poner mucha

atención el ciclo del conocimiento que es este ciclo continuo de aprendizaje y

adaptación.

Este ciclo, no quiere decir que debemos llevar el flujo de la información una y otra

vez en línea recta por la percepción, creación de conocimiento y toma de decisión,

ya que en cada proceso se genera un nuevo conocimiento e información, por lo

cual podemos llevar nuestras reflexiones y conclusiones de vuelta de un proceso a

otro y de adelante hacia atrás con el fin de procesar más información hacerla más

relevante y evitar la incertidumbre en esta. El ciclo debe de ser visto como tres

procesos interactuando todos contra todos y no como un flujo de información en

115


línea recta, aunque si se pueda pensar en la acción de la toma de la decisión

como nuestra salida y el ambiente como nuestra entrada; lo importante es no

olvidar retroalimentar los procesos con la información obtenida de los otros dos y

hacerlo continuamente.

Hace varios años, cuando no había sistemas de información se ocupaba

muchísimo más tiempo recopilando, organizando y procesando la información de

la empresa que buscando nuevas fuentes de información y entendiendo el entorno

externo; por lo que ahora este tiempo que estamos ganando puede ser bien

utilizado para aplicar el ciclo del conocimiento.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

Una vez entendido el camino a una organización inteligente, debemos definir los

sistemas de información ya que son nuestra herramienta a analizar para generar

conocimiento. Los sistemas de información son: "El conjunto integrado de

procesos principalmente formales desarrollados en un entorno usuario ordenador

que operan sobre un conjunto de datos estructurados de acuerdo con las

necesidades de una organización y recopilan, elaboran y distribuyen

selectivamente la información necesaria para la operatividad habitual de la

organización y las actividades propias de la dirección en la misma".

Por lo mismo es muy importante que en el diseño del sistema de información se

tome en cuenta su escalabilidad, para poder agregar nuevos componentes que se

vayan generando durante el proceso de creación del conocimiento, y para hacerlo

escalable, es muy importante que esté bien estructurada la información, lo cual

nos da una ventaja más, que al tener bien estructurada la información tenemos un

poder expresivo mayor en nuestro modelo que nos permite aprender con mayor

facilidad.

Sin duda hay elementos comunes entre los sistemas de información y la creación

115


del conocimiento, pero estos elementos comunes son prácticamente sólo para

trabajar con el conocimiento explícito y muy pocos de ellos para el conocimiento

tácito; por lo tanto los sistemas de información podrían representar una ventaja

mayormente en el campo del conocimiento explícito, el cual es sólo una parte del

todo.

La parte de los sistemas de información que se encarga de almacenar

información, procesar grandes cantidades de ella y dejarla accesible para todos es

la parte que favorece al conocimiento explícito, y donde se marca una mayor

diferencia entre las empresas que la tienen y las que no, pero los sistemas de

información también contemplan recursos tecnológicos que logran hacer más

accesibles a las personas que poseen el conocimiento, gracias a las intranets o el

mismo Internet; con lo cual se puede explotar mejor el conocimiento tácito de los

individuos que lo poseen, sin embargo ese conocimiento sigue estando en ellos, y

como hemos revisado es importante que lo exterioricen para que pueda entrar en

el ciclo del conocimiento.

La importancia de hacer más accesibles a las personas que poseen el

conocimiento es un punto que las compañías proveedoras de sistemas de

información no han dejado pasar por alto, ya que empresas como Microsoft, IBM y

Netscape han generado productos que faciliten las videoconferencias, lluvia de

ideas a distancia, y muchos otros productos de multimedia que faciliten y reduzcan

los costos de la adquisición y el intercambio de información.

Desde el punto de vista occidental, en el que se le da más importancia al

conocimiento explícito, puede marcar una gran diferencia frente a otra

organización que siga la misma política y que decida no implementar un sistema

de información ya que éste aporta al proceso de creación de conocimiento:

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• Disponibilidad de la información ya que está a la mano, sin importar en que parte

del mundo se encuentre la información físicamente y sin importar la hora del día

que sea.

• Ingreso de información estructurada, esto es que cualquier persona puede

ingresar información bajo ciertos requisitos del diseño del sistema, con lo cual se

evita el ingreso de información irrelevante o redundante.

• Variedad en la forma de presentar la información ya que como se encuentra

organizada y estructurada en el sistema, es siempre muy sencillo hacer reportes

de todo tipo sin importar la cantidad de información que se posea.

• Tiempo de respuesta mínimo entre que se hace la petición, se ejecuta y da la

respuesta.

• Exactitud de los datos, ya que no es susceptible a equivocaciones si se quieren

hacer operaciones con 2 o con millones de datos.

• Flexibilidad para adaptarse a los cambios. No importa el cambio que suceda, la

información ya se encuentra formalmente estructurada para ser útil para

cualquier tipo de rumbo que decida tomar la empresa sin tener que hacer

grandes cambios.

• Seguridad, podemos decidir quién y quien no tiene acceso a cierta información

de manera muy puntual y precisa .

En estos puntos también concuerda William R. King que opina que los sistemas de

información están enfocados primordialmente en la administración de la

información más que en el conocimiento o el aprendizaje.

"La tecnología es imprescindible para actualizar la información, contrastarla y

gestionarla de una manera más rápida y eficiente y, de este modo, tomar

decisiones más acertadas. Además, un uso adecuado de la misma permite

eliminar las ineficiencias que se derivan de compartir los datos corporativos con el

resto de agentes del sector (ya sean proveedores, clientes o socios), con un

impacto inmediato en la cuenta de los resultados".

115


Tomando en cuenta lo que dice King, entonces después de haber generado la

infraestructura de los sistemas de información debemos adoptar una postura que

invite a los miembros de la organización a usar esta infraestructura en el modo

que ellos crean que les ayuda en su proceso de creación del conocimiento. King

dice: "letting every flower bloom in the hope that at least some of the flower hill be

valuable").

También comenta que las organizaciones no suelen tomar esta conducta de

manera tan pasiva, sino que buscan la forma de familiarizar a los miembros de la

compañía y con el software proveyendo alguna clase de capacitación o soporte.

La función de la información más allá de generar conocimiento es ser capaz de

tomar la acción correcta, porque de nada sirve generar ese conocimiento si no lo

aplicamos en la estrategia de la empresa, por eso es que es tan importante tomar

en cuenta este punto.

En los tres puntos: percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones; de

la creación de conocimiento podemos darnos cuenta que nos sería de mucha

ayuda un sistema de información para la administración del conocimiento explícito,

pero seguimos dejando de alguna forma fuera al conocimiento tácito, del cual no

se aprovecha en los sistemas de información su potencial más que cuando se

vuelve explícito; por lo que tenemos que pensar en los sistemas de información

más como un sistema que "aumenta la interacción entre los que buscan

conocimiento y entre los que proveen conocimiento o entre lo que provee el

conocimiento"

Dentro de los sistemas de información existe una parte que es llamado en inglés

"Conversational Technologies" cuyo propósito es el de facilitar la comunicación de

lenguaje natural en una forma de conversación o discusión entre los miembros de

una organización.

Tal vez quede más claro este concepto de "Conversational Technologies"

poniendo ejemplos de lo que es. Las tecnologías conversacionales como las

115


podríamos llamar en español son las tecnologías como e-mail, foros de discusión,

mensajes electrónicos instantáneos, chat, video o audio conferencias, etc. Las

cuales nos ayudan a comunicar a las personas que están buscando conocimiento

con las personas que lo poseen, así como generar foros de opiniones, ideas o

preguntas y respuestas que faciliten la toma de decisiones.

Este tipo de tecnología es muy útil ya que puede llegar a ser difícil plasmar

conocimiento en una base de datos o en manuales o documentos de referencia y

puede llegar a ser mucho más rápido platicar con el experto en algo para obtener

el conocimiento, además de que se pueden compartir ideas muchas personas a la

vez sin necesidad de tener que perder dinero y tiempo en viajes para reunirse.

Otras de las ventajas que reúne este tipo de tecnología es que es poco costosa y

permite que muchos empleados de muchos niveles se comuniquen de una

manera fácil; por que en muchas ocasiones la jerarquía marca una distancia entre

los empleados que no les permite comunicarse abiertamente entre ellos y por lo

cual se pierde mucha información valiosa. Por ejemplo, en una organización se

podría implementar un "bulleting board" anónimo donde los empleados de

cualquier nivel pudieran plasmar sus dudas o comentarios a los ejecutivos o a sus

demás compañeros y así recabar ideas e información que quizá un empleado

nunca le diría a un ejecutivo, por lo incómodo que se podría sentir haciendo una

cita para hablar con el ejecutivo para hacerle un comentario que quizá para él no

tenga relevancia.

Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la creación

y gestión del conocimiento

En este punto nos dedicaremos a mostrar las principales limitaciones y dificultades

con las que nos podemos encontrar durante la implementación de nuestro

proyecto para la GC (Suresh; Davenport y Prusak, 1998; Pérez, Montes y

Vázquez, 2004):

a) Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa

claridad de éstos es un impedimento para el éxito de nuestro proyecto. Muchas

115


organizaciones consideran el desarrollo de un proyecto de GC como un fin en sí

mismo, cuando en realidad la GC no es más que un medio para conseguir

objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar problemas y conflictos

detectados en la organización.

b) Falta de planificación: no se trata de una problemática exclusiva de los

proyectos de GC, pero, evidentemente, es algo que debemos tener en

consideración. La novedad y complejidad de los procesos de GC hace que las

organizaciones se centren y viertan muchos recursos en la planificación de las

pruebas piloto y olviden la posterior extensión de ese proyecto al resto de la

organización.

c) Responsabilidad difusa: las iniciativas en GC pueden verse abocadas al

fracaso si se clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en

personas que se encarguen de todo el proceso. Es recomendable la existencia

de un equipo de GC dedicado especialmente al diseño, al desarrollo y a la

evaluación del proceso de GC.

d) Contextualización: los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben

diseñarse en función de las características de la organización (valores y objetivos,

estructura, sistema relacional y funciones organizativas).

e) Confusión conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la gestión

de la información con la gestión del conocimiento y utilizan tecnología (por

ejemplo: intranets) potencialmente válida para procesos de GC, como simples

almacenes de documentos de la organización.

f) Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la

GC nos conducirá irremediablemente al fracaso en nuestro empeño. En

ocasiones, la existencia de una cultura inadecuada nos lleva incluso a considerar

la palabra conocimiento como un tabú y, por tanto, cualquier referencia a acciones

relacionadas con el «conocimiento» deberá hacerse utilizando eufemismos como

mejores prácticas, estudios comparativos, etc. (Davenport y Prusak, 1998).

SECCION 4: COMPARTIR EL CONOCIMIENTO

115


Uno de los aspectos clave dentro de las organizaciones es la generación y

preservación del conocimiento. Sin embargo, la alta gerencia puede no

identificarlo como tal. Lo cierto es que aquellas empresas que fomentan la

creatividad e innovación como un valor son las que logran ejercer su liderazgo

irrumpiendo con nuevos productos y servicios, y permanecer en el mercado por

más tiempo.

Las empresas que crean y aprenden son más sensibles al entorno y, por lo tanto,

tienen un componente mayor de adaptabilidad a los cambios, lo cual las hace

proclives a la identificación de nichos en el mercado y de mejoras a los procesos.

Es por ello que si los empleados poseen características asociadas con

sensibilidad y adaptabilidad, se sientan más identificados con la empresa,

lográndose un mayor rendimiento en el personal.

Todo este clima de identificación con la empresa, se potencia si la empresa posee

una cultura de innovar y de compartir conocimiento entre los empleados y entre

las organizaciones que la conforman. Esto evita que el conocimiento no

compartido se vuelva obsoleto y que se pierdan las ventajas competitivas de la

empresa.

Para que exista la cultura orientada a fomentar el conocimiento deben estar

presentes 3 elementos: Liderazgo, Organización y Gente.

El liderazgo asume como fuente de aprendizaje el riesgo y el fracaso, facilita el

desarrollo de su gente y fomenta el liderazgo compartido en el logro de una visión.

La Organización debe proveer el clima necesario para innovar, fomentar y

compartir conocimiento para ser traducido en planes y acciones, celebrar las ideas

exitosas, tolerar la incertidumbre del riesgo y el fracaso. De esta manera la gente

sentirá que puede generar ideas y compartirlas, tener facilidad de solicitar y

acceder a la información, siendo muy natural la conformación de equipos

multidisciplinarios para efectos de complementar las habilidades y competencias.

115


De esta manera existe el clima propicio para generar el conocimiento, identificar

las fuentes, realizar búsquedas, organizarlo y ponerlo a disposición de los demás.

Sin embargo, es posible que dentro de una cultura de compartir conocimiento

algunos líderes posean paradigmas que limitan su desenvolvimiento y el de su

organización, ya que su actuación está basada en la creencia de las parcelas

organizacionales, la cuota de poder basado en la tenencia de la información, el

mantenimiento de lo "ya" logrado y el cuestionamiento sin apreciar los resultados

positivos. Todas estas tendencias pueden limitar el compartir el conocimiento. No

obstante si es evidente que dentro de la empresa se fomenta la cultura de

compartir conocimiento, pronto estos líderes quedarán fuera del proceso y de la

organización.

Otro paradigma frecuente es pensar que la preservación y generación de

conocimiento requiere una plataforma tecnológica costosa, lo cual constituye un

error grave, ya que ésta no es determinante. Existen empresas que no cuentan

con una plataforma compleja para asegurar la preservación del conocimiento, y lo

ven reflejado en su gente a través de la documentación de procesos, manuales de

procedimientos, archivos de presentaciones, etc. En este caso lo básico es contar

con el soporte de los datos, la estructura y la facilidad de acceso para poder

interpretar la información y de esta manera, lograr el conocimiento.

El compartir conocimiento se basa en el principio de la colaboración, el cual

permite que seamos capaces de generar el entorno para construir y gestionar todo

tipo de conocimientos (tácitos, explícitos, internos, externos, etc.). Sólo así las

empresas podrán asegurar la sostenibilidad de sus ventajas competitivas y

aprenderán a sobrevivir en el mundo de los intangibles y en la era del

conocimiento.

115


Introducir el concepto de que las organizaciones aprendan nos lleva a reflexionar

sobre los procesos que surgen y a plantearnos las siguientes inquietudes

• ¿Cómo fomentar el aprendizaje organizacional?

• ¿Vale la pena fomentarlo?

• ¿Cómo asegurar que se genere valor al negocio?

• ¿Cómo organizarse?

• ¿Qué recursos se requieren?

• ¿Cómo motivar a los empleados a compartir su conocimiento?

• ¿Cómo definir la estrategia de comunicación?

• ¿Cómo manejar el cambio, en caso de asumir la cultura de compartir

conocimiento?

• ¿Cuál es el rol de la gerencia de Recursos Humanos?

Las empresas que lideran el mercado suelen esforzarse por optimar costos y

mejorar la productividad, creando el clima propicio para el aprendizaje

organizacional e individual; razón por la que fomentan entre sus empleados el

identificar mejores prácticas, medir su aplicación, documentar y compartir

conocimientos, procedimientos, casos exitosos, etc., Una forma efectiva para

lograrlo es a través de lo que se conoce como comunidades de conocimiento o de

aprendizaje.

Para que una Comunidad de Conocimiento resulte exitosa será necesario definir

su visión, misión, alcance, propuesta de valor, reglas de actuación de los

115


miembros, estrategias de comunicación y las formas de reconocimiento de

aportes. Lo más importante es identificar los posibles miembros que la integrarán y

los roles que asumirán.

Dentro de estas comunidades, el considerar los errores como fuentes de

aprendizaje facilita el clima de confianza entre los miembros que la integran,

siendo necesario asumir que:

• El Liderazgo es compartido

• El conocimiento que se adquiere o ya se tiene se ofrece a la comunidad

• La ignorancia es válida, al igual que la creatividad y la innovación

Adicionalmente se requiere que las personas que la integran:

• Muestren interés y respeten lo que piensan, digan y aporten los

demás

• Estén dispuestos a evaluar, aprender y a descubrir las fortalezas en

lugar

de las debilidades del resto de los miembros.

• Sean flexibles y tengan sentido del humor

Todas estas características son necesarias para facilitar el arduo trabajo que

involucra el identificar una mejor práctica o una oportunidad de desarrollo, el

estandarizar un procedimiento o crear un instrumento para optimizar un proceso.

Se hace necesario entonces, integrarlas con individuos que sean Ingeniosos, que

tengan coraje, sean perseverantes y pacientes para que puedan captar

necesidades y expectativas, inspirar y motivar a otros y orientarlos hacia el logro;

de esta manera la comunidad podrá lograr resultados, sorprendiendo a sus

integrantes y a la propia empresa.

Es conveniente señalar que la comunidad puede estar integrada por miembros

permanentes (expertos, con participación activa) que se reúnen periódicamente,

115


evalúan necesidades y trabajan conjuntamente, y miembros de libre afiliación que

aprenden y consultan, convirtiendo la comunidad en una fuente de aprendizaje

para el nuevo trabajador en la empresa o para aquel que debe asumir un nuevo

puesto. A medida que los de libre afiliación participen, la comunidad se irá

enriqueciendo, ya que surgen cuestionamientos y nuevas ideas; de allí la

importancia de involucrar a los dueños del proceso en estudio, proveedores y

clientes.

Otro elemento importante dentro de las comunidades es el establecer la medición

de resultados de la gestión, en términos de indicadores, que permitan medir la

agregación de valor al negocio de la empresa. Se hace necesario definir informes

de avances a distintas audiencias reflejando aspectos novedosos, cambios y

ajustes realizados a un proceso en particular, si ese es el caso, y los beneficios en

términos de costos o de productividad.

Así mismo, para que los resultados sean implementados en forma exitosa, la

divulgación debe estar orientada a todos los involucrados, y se recomienda el uso

de talleres, videoconferencias, jornadas, etc., a fin de clarificar y reforzar lo que

pudiera llegar a formar parte de los manuales y procedimientos oficiales de la

empresa.

Ahora bien, el crear y fomentar la cultura de compartir conocimiento, involucra una

serie de esfuerzos que debe acometer la empresa. Un instrumento es el

reconocimiento individual y grupal (basado en los aportes) que debe estimular en

las organizaciones; este reconocimiento va más allá de la compensación directa e

indirecta que coordina la función de Recursos Humanos y requiere el valorar

realmente al individuo como el activo más importante en la empresa.

SECCION 5: EL USO DEL CONOCIMIENTO

Reconocer la importancia del conocimiento de la dinámica de la organización era

de esperar, dado que ya fue reconocido por los filósofos de la antigüedad. La

diferencia esta vez es el intento de crear mecanismos que promuevan el uso

115


eficaz de los conocimientos individuales y de grupo como factor diferenciador de

las organizaciones (Dazz, Angeloni, 2004).

Muchas organizaciones, en su camino, interpretan y adaptan estos conceptos a

sus realidades, buscando crear las configuraciones posibles para el uso de los

conocimientos actuales y potenciales.

La implementación de la gestión del conocimiento se puede verificar:

• el uso de los conocimientos adquiridos fuera de la organización, y

• la integración entre los distintos sectores de la organización, con el objetivo

de intercambiar experiencias y el conocimiento desarrollado dentro de ella

tratando de resolver problemas y / o desarrollo de nuevos productos,

servicios y procesos.

Es importante que usted entienda el papel de la comunicación en la integración de

los diversos sectores de la empresa para que el conocimiento creado en una sola

unidad puede ser utilizada por otra unidad.

En este sentido, el análisis se puede realizar en tres niveles:

• intradepartamental;

• interdepartamental,

• organizativo

1.- El nivel intradepartamental.- El nivel se refiere al proceso de comunicación

que se establece dentro de cada departamento que tiene como objetivo reunir a

las personas en la misma industria para que puedan compartir información y

conocimiento de las actividades y proyectos que están jugando. Por lo tanto,

pueden ser utilizados por personas en el mismo departamento por evitar

115


"reinventar la rueda" y utilizar las mejores prácticas desarrolladas en el interior de

los departamentos.

2.-El nivel interdepartamental.- Se refiere a una comunicación entre los diversos

sectores de la empresa y tiene como objetivo el intercambio de experiencias

existentes en las diferentes áreas de la misma organización y que puedan ser

utilizados por otros departamentos de evitar "reinventar la rueda" y el uso de

mejores prácticas desarrolladas por otros departamentos.

3.-El nivel de organización.- Se refiere a los canales formales e informales

existentes en la empresa destinada a difundir información y conocimiento en la

empresa.

Davenport (citado FIAT, 2001) presenta algunas maneras de lograr esta

transformación a favor del uso del conocimiento:

• comparación: ¿cómo el conocimiento de esta situación en comparación con

otras situaciones conocidas?

• consecuencias: ¿Qué implicaciones tiene este conocimiento para llevar

decisiones y las medidas adoptadas?

• conexiones: ¿Cuáles son las relaciones de este nuevo conocimiento con el

conocimiento ya acumulado?

• conversación: lo que otras personas piensan de esta información?

Incluso, el conocimiento, la experiencia y la información disponible y

compartido, son esenciales que se utilicen y, además, tiene un uso

adecuado de la situación real de la organización, que traduzca en

beneficios concretos para la misma:

• mejora del rendimiento;

• lanzamiento de nuevos productos;

115


• conquista de nuevos mercados, por citar algunos de los beneficios.

En este proceso, se destaca la importancia de registrar las lecciones

aprendidas uso de conocimientos, los logros alcanzados y los desafíos que

aún debe (el nuevo conocimiento que es necesario para la organización).

Los pasos del proceso son:

• aplicación de los conocimientos pertinentes, fiables y de alto valor

añadido de toma de decisiones en la solución de los problemas

operativos en los procesos de innovación y aprendizaje;

• registro de las lecciones aprendidas de los beneficios de su uso

•

SECCION 6: EL ALMACENAMIENTO DEL CONOCIMIENTO

El almacenamiento no solo se centra en descubrir y capturar el conocimiento que

reside en la mente de los escritorios de la computadora y los trabajadores, sino

también en el ambiente externo para hacerla accesible a toda la organización.

Esta estrategia se basa en la creencia de que la esencia y el detalle que reside en

la mente de los empleados puede ser capturado de manera eficiente,

documentado y reutilizada por la organización (Grotta, 2001).

El objetivo de almacenamiento para asegurar la recuperación rápida, fácil y

preciso el conocimiento, a través del uso de sistemas de almacenamiento eficaz.

El punto central en relación con este proceso se refiere a la reflexión sobre los

temas considerados básicos.

• ¿Qué conocimiento quiere o debe ahorrar la organización?

• ¿Qué conocimiento necesita la organización?

115


• ¿Qué conocimientos debe ser ignorado o rechazado?

• ¿Qué mejor manera de recuperar el conocimiento?

Conocimientos, habilidades y experiencia informal o no estructurada, en la única

posesión de los individuos de la organización y no se comparte por medio de

mecanismos adecuados fácilmente perdido y olvidado y no pueden ser

organizadas y almacenada para su uso en procesos, productos y servicios

A continuación, nos damos cuenta de que el proceso de almacenamiento se

buscan soluciones para codificar y poner a disposición el conocimiento.

La aclaración del conocimiento tácito es defendida por autores Como Nonaka y

Takeuchi (1997), Stewart (1998), Davenport Prusak (1998). Hacen hincapié en la

importancia de la el conocimiento tácito se identifican y explican a permitir el

almacenamiento y por lo tanto permiten referencia en el futuro.

Es de destacar que el conocimiento tácito es imposible que se exprese en una

forma que se pueden almacenar. El uso de la tecnología es importante en el

almacenamiento y recuperación posterior de los conocimientos. Esto es esencial

para el uso de la tecnología.

El conocimiento puede ser almacenado en otros medios. Mientras que en algunos

lugares las soluciones tecnológicas son más destacadas sobre la base de los

conceptos de almacenamiento y reutilización del conocimiento, el otro elemento

ser humano es más valorado sobre la base de compartir y generación de nuevas

ideas. Si bien la tecnología representa un papel importante al permitir el

almacenamiento y la difusión, no es único en la Gestión del Conocimiento.

¿Cuáles son las principales formas de claridad y acervo de conocimientos?

Las principales formas se pueden hacer a través de:

• manuales;

115


• informes;

• software de gestión;

• bases de conocimiento;

• bases de las mejores prácticas;

Entre las ventajas de almacenar el conocimiento puede ser

• la retención del capital intelectual cuando la gente sale

• organización;

• ofrece becas para el proceso de aprendizaje

• de la organización;

• acceso inmediato a capital intelectual.

Las desventajas pueden ser:

• gran inversión de tiempo y trabajo requerido;

• dificultad en la captura y mantenimiento de los conocimientos

• comprensión;

• Impacto no es inmediato;

• necesidad de actualización continua (Grotta, 2001).

Por último, con soluciones de almacenamiento son buscados para codificar

aportar conocimientos y contribuir a su la conservación y la formación de la

memoria de la organización, permitiendo la reutilización de conocimiento y

recreación en las organizaciones.

115


La memoria de la organización, según Probst, Raub y Romhardt

(2002), es el punto de referencia para nuevas experiencias:

• sin memoria, no es posible aprender y

• empresa sufre de amnesia;

• la memoria de la empresa conserva y tiendas de las percepciones

• y las experiencias que tienen lugar más allá del momento, de manera que

• puede ser recuperada y utilizada más adelante.

• La creación de la memoria de la organización, según los autores, justificase

• por: evitar la pérdida irreversible de know-how

• subestimación de la experiencia de los trabajadores de mayor edad,

• especialmente en los períodos de reorganización;

• experiencias pasadas forman una estructura

• de referencia para futuros procesos de aprendizaje;

• conocimiento de los antiguos empleados pueden ser retenidos

• la organización, incluso después de que se había convertido en

desacoplada de empresa;

115


115


UNIDAD 4: Metodologías para la Implementación de la Gestión del

Conocimiento

Implementación del Modelo de Gestión del Conocimiento

Para la implementación del modelo de gestión del conocimiento en una

organización, se requiere de la instrumentación de una metodología y una

estrategia.

La implementación de la estrategia supone la realización de un conjunto de

acciones que se cumplirán por medio de la metodología y los procedimientos que

se establezcan a tal efecto. Por ello, se definen las siguientes acciones:

115


1.

Metodología de

implementación.

2. Metodología de evaluación de portales y sitios web.

Metodología de implementación

La metodología consta de cuatro pasos sucesivos, diferenciados por el objetivo

que se persigue en cada uno de ellos.

Primero: Determinación y evaluación del estado actual: corresponde con el

diagnóstico realizado y el inventario de recursos y servicios, tanto los que están

disponibles como la identificación de aquellos que pueden instrumentarse por

medio s de la ejecución de los diferentes proyectos.

Segundo: Definición de las metas: se establece según el diagnóstico realizado

sobre la información y el conocimiento existente en la organización.

Por tanto, como parte del proceso de diseño, se propone instrumentar el modelo

de modo que se centre su acción en la asignación de contenidos, de modo tal que

reflejen realmente el potencial del conocimiento existente en la organización.

Tercero: Desarrollo de proyectos: se realiza a partir de la ejecución de las

acciones de la estrategia diseñada a este efecto y que permitirá incorporar

progresivamente los contenidos, según se estructuren en las diferentes bases de

datos y aplicaciones para expresar el conocimiento de la organización y su

relación con el entorno.

115


Cuarto: Análisis de resultados: analiza la correspondencia entre los resultados de

la determinación del estado actual con las metas que define la organización y la

definición de los proyectos de conocimiento que se ejecutan para establecer las

diferencias que deben ser objeto de un nuevo diagnóstico.

Puede utilizarse, en el análisis de resultados, la metodología de evaluación de

sitios Web y portales que se propone en el próximo acápite para evaluar esta

relación cuando se emplean portales para facilitar la gestión del conocimiento.

Los pasos de la metodología no constituyen sistemas cerrados, sino que se

enriquecen con las ideas, según las necesidades propias de cada organización

donde se emplee la metodología, pero siempre en consideración a que los

instrumentos que se apliquen y las acciones que se planifiquen respondan a los

objetivos que se buscan en cada una de ellas.

115


La aplicación de la metodología tiene carácter sistémico y cíclico, porque la

evaluación constituye una retroalimentación para el diagnóstico, y modifica las

acciones que se realizarán, tanto desde el punto de vista del conocimiento como

de su arquitectura

115


ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA

Otras Tipologías Sobre La Gestión Del Conocimiento

La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestión del conocimiento supone

la existencia de diferentes perspectivas para el desarrollo y el estudio de los

sistemas y modelos de gestión del conocimiento.

115


A pesar de la existencia de incontables modelos para la gestión del conocimiento,

la revisión de algunos de ellos y de la literatura especializada en este ámbito

(Davenport y Prusak, 2001; Davenport, De Long y Brees, 1997; Wiig, 1997;

Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999), nos permite agruparlos en tres tipos según el

núcleo, los objetivos, la metodología, los participantes, etc., alrededor del cual se

desarrollan:

• Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no

suelen distinguir el conocimiento de la información y los datos y que lo

conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo

utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de

metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el «conocimiento»

disponible en la organización en depósitos de fácil acceso para propiciar su

posterior transferencia entre los miembros de la organización (por ejemplo:

«páginas amarillas del conocimiento», archivos de información de las

personas, etc.). Según Davenport y Prusak (1998), existen tres tipos

básicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo,

conocimiento interno estructurado y conocimiento interno informal.

• Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura

organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestión del

conocimiento.

• Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la

creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento,

promover la comunicación y la colaboración entre los miembros de la

organización, etc.

• Tecnológicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la utilización de

sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos,

sistemas de información, web, etc.) y herramientas tecnológicas (por

ejemplo: motores de búsqueda, herramientas multimedia y de toma de

decisiones) para la gestión del conocimiento.

115


Como en cualquier otra área de conocimiento, estas tipologías teóricas y

reduccionistas que acabamos de relatar, difícilmente se darán en estado puro en

la realidad, más bien tienden a difuminarse y mezclarse unas con otras. De hecho,

la mejor opción para desarrollar un modelo para la creación y gestión del

conocimiento, es basarlo en una perspectiva ecléctica que considere los aspectos

fundamentales de todas ellas.

Análisis comparativo de algunos modelos para la gestión del conocimiento

Partiendo de la consideración que, en la actualidad, no existe una taxonomía clara

de modelos de creación y gestión del conocimiento, los modelos seleccionados y

comparados en este trabajo responden a criterios de proximidad, pertinencia e

importancia:

a) La organización creadora de conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi, 1999).

b) The 10-Step Road Map (A. Tiwana, 2002).

c) Modelo de GC desde una visión «humanista» (R. de Tena, 2004, en Gallego y

Ongallo, 2004).

d) Modelo de implantación de GC desde la cultura organizacional (Marsal y

Molina, 2002).

e) Diseño de un sistema de GC en una organización escolar (Durán, 2004).

f) La gestión del conocimiento en educación (Sallis y Jones, 2002).

Una descripción detallada de los modelos seleccionados podría resultar tediosa y

excesiva para las pretensiones del presente artículo, así pues, nos limitaremos a

presentar parte del análisis realizado sobre dichos modelos para la creación y


Análisis comparativo

115


El análisis comparativo de los seis modelos de GC seleccionados se ha realizado

en base a seis descriptores:

Fundamentación: hace referencia a las bases que sustentan y/o inspiran los

modelos de GC analizados.

Fases: bajo este descriptor, agruparemos sintéticamente los diversos pasos

que, según cada uno de los modelos, se deben seguir para el desarrollo y

la implantación de procesos o sistemas para la creación y gestión del

conocimiento.

Estrategias: compararemos y analizaremos las diversas estrategias de

intervención para generación, compartimiento, difusión e interiorización de

conocimiento propuestas por los seis modelos de GC.

Cultura organizacional: vislumbraremos si los diversos modelos contemplan

de alguna manera la cultura organizacional y, si es así, qué tipo de cultura

nos proponen como idónea para el desarrollo de procesos de creación y


Participantes: procederemos a identificar qué personas se destacan como

protagonistas y/o actores en el diseño y desarrollo de los sistemas de

creación y gestión del conocimiento.

Tecnología: comprobaremos qué papel se da a la tecnología en cada uno

de los modelos y cuáles son las TIC que se proponen para la GC.

En la comparación realizada en la tabla que presentaremos a continuación,

podemos observar como prácticamente todos los modelos analizados, implícita o

explícitamente, parten de la diferenciación básica entre conocimiento tácito y

explícito, además de considerar la cultura organizacional como una de las

principales variables condicionantes de los procesos de creación y gestión del

conocimiento.

115


Con la excepción del modelo propuesto

por I. Nonaka y H. Takeuchi, el resto de

modelos coinciden, con mayor o menor

dispersión y claridad, en establecer tres

fases básicas en la implantación de

cualquier sistema de GC:

a) Diagnóstico organizacional.

b) Diseño y desarrollo del sistema para la creación y gestión del conocimiento.

c) Evaluación y seguimiento de los resultados.

Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento

Aunque los factores que, en función del contexto particular, pueden determinar el

éxito de un proceso de GC son muchos y variados, Davenport (1997, 1998)

identifica nueve factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes

del éxito de un proyecto de GC:

a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y

compatible con la GC resulta fundamental si queremos asegurar el éxito del

proyecto. Davenport (1997, 1998) identifica tres componentes en esta

cultura: una orientación positiva hacia el conocimiento, la ausencia de

factores de inhibición del conocimiento en la cultura y que el tipo de

proyecto de gestión del conocimiento coincida con la cultura.

115


b) Infraestructura técnica e

institucional: la implantación de un

sistema de gestión del conocimiento

resulta más sencilla y fluida si existe

una adecuada (uniforme, compleja,

funcional) infraestructura tecnológica

y el personal ha desarrollado las

competencias necesarias para hacer

uso de ella. «El desarrollo de una

infraestructura institucional para la

gestión del conocimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos

institucionales, y desarrollar capacidades de las que se puedan beneficiar los

proyectos individuales» (Davenport y Prusak, 1998).

c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se inicie y

que afecte a la totalidad de la organización, el apoyo del equipo directo resulta

fundamental si queremos que tenga alguna posibilidad de éxito. Davenport y

Prusak (1998) identificaron algunas acciones de respaldo que resultaban útiles:

• Comunicar a la organización la importancia de la gestión del conocimiento y

del aprendizaje institucional.

• Facilitar y financiar el proceso.

• Clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la

organización.

d) Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los procesos de gestión del

conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario que se

traduzcan en algún tipo de beneficios para la organización (económico,

competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.).

e) Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluación

diagnóstica que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del

115


proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su cliente, de la

satisfacción del cliente y de la productividad y calidad del servicio ofrecido

(Davenport y Prusak, 1998: 180).

f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos,

resulta básico clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los objetivos

que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En el mismo

sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en

este campo (por ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden

entorpecer el proceso de GC si antes no nos dedicamos a delimitarlos.

g) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal o, como dirían en inglés,

sticky («pegajoso»), por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los

miembros de la organización para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma

habitual.

h) Estructura de conocimiento: es fundamental la creación de una estructura de

conocimiento flexible (por ejemplo: red experta, diccionario temático, etc.), aunque

hayamos dicho en varias ocasiones que el conocimiento es personal y dinámico,

ya que, si no, difícilmente resultará de utilidad.

« […] por lo general, el conocimiento se resistirá a la ingeniería. Sin embargo, si

un depósito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podrá cumplir su

objetivo» (Davenport y Prusak, 1998: 182).

i) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo modo que en

educación consideramos fundamental tener en cuenta una multivariedad de

recursos y de estrategias metodológicas para responder a los diversos estilos de

aprendizaje, en la GC debemos proporcionar diferentes canales y situaciones que

faciliten la transferencia de conocimiento. Así pues, si nuestro sistema de GC se

basa fundamentalmente en la red, deberemos realizar, de tanto en tanto, sesiones

presenciales que favorezcan las interrelaciones, la cohesión, la confianza, etc.

entre los participantes.

115


115


PORTAL DE CONOCIMIENTO

DEFINICIÓN

Debido a la gran cantidad de información que puede haber en la Intranet de la

empresa, el portal de Web puede ser

personalizado por los usuarios para

facilitar el acceso a la información que

utiliza con mayor frecuencia. También

puede definir categorías de

información y que el portal le avise al

usuario sobre actualización de

páginas. Esta organización

personalizada de la información ha

desarrollado los llamados portales de información.

La efectividad en los portales de información puede mejorarse desarrollando

aplicaciones que combinen, analicen y distribuyan información relevante para los

usuarios. Con un cambio de enfoque estos portales pueden convertirse en algo

más importante y estratégico para la organización creando de esta manera un

portal del conocimiento.

Jeff Grammer, afirma que los portales de conocimiento son: “La evolución de

Portal que está influenciado por los objetivos de la gestión del conocimiento -KM,

Knowledge Management-. Estos combinan aspectos de los EIP (Portales de

Información Empresarial), mientras también capturan conocimiento tácito,

integración accedida para expertos y funcionalidad de aplicaciones embebidas. El

EKP (Portal de conocimiento Empresarial), no provee únicamente el medio para

acceder la información, también permite a los usuarios interactuar para encadenar

información con su comprensión colectiva, valorada y experimentada. El EKP,

habilita las personas para tomar decisiones óptimas, tal que el EKP combina

conocimiento adquirido e información y sirve como un centro de aprendizaje

experimental “autodocumentado””.

115


Los portales del conocimiento describen la presentación de diversos tipos de

información, procedentes de una gran variedad de fuentes, dentro de una única

ventana de navegador.

EVOLUCIÓN

115


Los portales de conocimiento representan el siguiente nivel de evolución de los

portales empresariales. Un portal de conocimiento es un importante elemento para

que una empresa se convierta en una organización de aprendizaje.

Provee todas las características que los empleados necesitan para acceder a la

información de la empresa, además de contar con herramientas colaborativas de

trabajo en grupo, herramientas de administración del conocimiento y un catálogo

de conocimiento para ser usado como una memoria organizacional electrónica.

El portal de conocimiento está formado por dos interfaces:

a. Interfaz de producción del conocimiento: permite que el empleado utilice y

analice el conocimiento almacenado para generar nuevo conocimiento, además de

aportar las nuevas experiencias de su trabajo en la solución de problemas.

b. Interfaz de obtención del conocimiento: facilita la comunicación y

diseminación del conocimiento a los miembros de la empresa que lo necesitan y

en el momento exacto, para solucionar nuevos problemas y mejorar la toma de

decisiones.

El portal de conocimiento debe contar con ambientes colaborativos como Lotus

Notes o Teamroom que permitan la comunicación entre los empleados para

compartir su conocimiento.

Los portales empresariales de conocimiento unen los mundos de la gerencia del

conocimiento y de la inteligencia de negocio en un nuevo ambiente de escritorio.

En el milenio en el que vivimos el portal del conocimiento desempeñará un papel

dominante en la instauración y diseminación de la empresa y el empleado virtual.

El cual brindara un solo punto de acceso personalizado a información relevante

para permitir una mejor toma de decisión más rápida y mejor. Estos portales más

allá de cualquier empresa virtual, también apoyan a la captura y generación de

conocimiento de las organizaciones. Incluyendo funciones, como mejores

prácticas comunidades de interés, manejo de documentos y contextos, entre otros.

115


IMPORTANCIA DE LOS PORTALES DEL CONOCIMIENTO

En la actualidad se habla con intensidad de la era del conocimiento y la

información, sin embargo esta expresión requiere un examen serio y exhaustivo

que permita, tanto a los profesionales de las organizaciones en general como a los

educadores en particular, realizar un análisis profundo al momento de enfrentarse

a la comprensión, manejo y aplicación de las Tecnologías de Información y

Comunicación (TICS). En principio debemos decir que las TICS permiten un

acceso expedito a la información, sin embargo el proceso de creación y compartir

conocimiento involucra una serie de acciones que remiten a una dosis

considerable de esfuerzo humano.

Un interesante supuesto expresado en el texto es la importancia que otorgan los

seres humanos a la recopilación del conocimiento y la información, desde el

concepto y funcionamiento de las bibliotecas tradicionales hasta los intranets o

redes de conocimiento privadas, que funcionan como herramientas para la

recopilación, administración, almacenamiento y recuperación de la información.

Es importante subrayar que los intranets ofrecen servicios vitales para el acceso y

manejo de la información en la actualidad. Éstos son: los servicios cooperativos

para trabajo en grupo basados en la web, los portales para la administración y

oferta de la información y la difusión de comunicaciones empresariales hasta los

usuarios. Así mismo los intranets son unos poderosos contribuyentes al desarrollo

del trabajo cooperativo, mediante interfaz gráfica de navegación, listos de

comunicación, integración de aplicaciones, mediante gestión tanto de

comunicación como de documentos y mediante la personalización de información,

con la asignación de perfiles de documentos, entre otras.

Los autores analizan la importancia de los portales como sitios en la Web que

guían a los usuarios hacia otros sitios y colecciones de información que sean

requeridos por ellos en su trabajo. De igual manera se explica en el texto la

importancia de la demanda de intranet para que las organizaciones fortalezcan

sus procesos de negocios a usuarios, clientes, socios y proveedores remotos.

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Dentro de los aspectos dignos de reflexión y discusión del texto está la

importancia de los portales vistos como formas de aprovechar el capital intelectual

de las organizaciones, sobre todo si se piensa en el conocimiento como proceso

que deviene de una labor colectiva y no individual.

El trabajo del conocimiento incluye no sólo la creación de conocimiento sino la

colaboración en la generación de conocimiento, el descubrimiento, la reutilización

y la comunicación del conocimiento. Estos aspectos pueden ser analizados desde

el ámbito educativo por medio de los aportes realizados por el enfoque de

aprendizaje colaborativo, dado que en la actualidad se discute y se asume la

importancia del aprendizaje en grupos colaborativos y se realiza de igual manera

una crítica al aprendizaje en solitario como la única manera de acceder al

aprendizaje. En el texto se resalta el valor de los intranet para que los

responsables de tomar las decisiones en las organizaciones hagan todo el

esfuerzo para poner en marcha un entorno de trabajo capaz de permitir el

aprovechamiento del conocimiento por todos los involucrados. En el campo

educativo aún tenemos mucho por resolver en torno a la búsqueda de mejores

procesos que permitan a los involucrados acceder a niveles de aprendizaje que

integren calidad, profundidad y eficiencia.

TIPOS DE PORTALES DEL CONOCIMIENTO

• Portal de información empresarial (EIP)

Provee, produce e integra información. Como forma de aprovechar las

oportunidades de Internet, las empresas han creado “portales de información

empresariales” (EIP), utilizando la tecnología basada en eventos. Un EIP es una

infraestructura que unifica contenidos y servicios diversos en una página.

• Portal Horizontal

Su objetivo son los usuarios en general. Suelen ofrecer motores de búsqueda,

noticias, e-mail y otras posibilidades de comunicación. Ganan dinero mediante los

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anuncios. Los contenidos son absolutamente críticos, y se está evolucionando

hacia la propia personalización del Portal

• Portal Vertical

Son portales especializados en determinados temas, que buscan públicos

objetivos muy determinados. Se pueden a su vez clasificar en función de su

objetivo:

• Portal Intranet: Comunicación corporativa para los empleados.

• Portal Extranet: Comunicación corporativa para los proveedores / partners.

• Portal Vertical: Comunicación corporativa con clientes.

La diferencia radical entre los Portales Horizontales y Verticales, es que los

Portales Horizontales están buscando ofrecer sus servicios para los

usuarios en general, sin importar cuál será el contenido del Portal, mientras

que los Portales Verticales enfocan sus servicios para alguna institución

determinada mediante la implementación de Intranets o Extranets.

http://sigc.wikidot.com/local--files/system:tipos-de-portales-del-conocimiento/tipos

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• Portal de Conocimiento Empresarial

El EKP, fue inicialmente definido como la integración de contenido estructurado y

sin estructurar, para dar un punto de acceso a toda la información relevante de la

empresa. Un EKP es un EIP realzado, que soporta producción de conocimiento,

integración de conocimiento y gestión de conocimiento, es un EIP que soporta

individuos, grupos y equipos en las actividades de problemas- soluciones

permitiendo procesos de negocios empresariales. Provee, produce e integra

información.

• Portales de Voz.

Acceso "manos libres" a cualquier información en la intranet, ejemplo cotizaciones,

ofertas, datos financieros y de productos. La verificación hablada de contraseñas

proporciona la autenticación manos libres de usuario u otro nivel de la seguridad.

El Acceso a los portales Web desde computadoras públicas proporciona

recuperación unificada de correo; buzón de voz, fax y manejo del correo

electrónico; reservación y manejo de puentes para conferencia; y colaboración

multimedia con reglas de asignación de rutas para las llamadas personales.

• Portales inalámbricos

Proporcionan servicios y capacidades inalámbricos, donde las empresas y los

suministradores de servicios pueden conectarse instantáneamente con sus

clientes y empleados móviles a través de una nueva gama de servicios de valor

añadido.

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115


La UNMSM cuenta con un sistema de bibliotecas en proceso de integración con

todas las facultades y en formato digital, además con contar con una hemeroteca

virtual, revista de investigación, artículos de investigación y las tesis en formato

digital.

La aplicación de la tecnología de la

información posibilita la definición de una

nueva estrategia de desarrollo de las

organizaciones documentales.

Entre ellas el establecimiento de espacios

virtuales a través de los cuales los usuarios

pueden acceder a las colecciones con

independencia de las coordenadas

espaciales o temporales Esto supone una reorganización de los procesos técnicos

y administrativos que conforman la biblioteca: sus recursos materiales, humanos y

servicios para dotarla de una infraestructura cliente-servidor adecuada.

Actualmente, la incorporación cada vez mayor de materiales en soporte

electrónico hace que la gestión de la colección de materiales en soporte tradicional

incremente su complejidad, y aunque los recursos electrónicos, tarde o temprano,

dominen en las bibliotecas digitales, éstas seguirán albergando materiales en

soporte papel, formando parte de un servicio único que administre dos aspectos

diferentes: recursos digitales y tradicionales.

Algunos autores hablan de la biblioteca "híbrida"

que sería una etapa previa a la biblioteca digital,

115


cuya consecución dependerá más de que se opere un cambio cultural que del

propio desarrollo tecnológico.

La progresiva implantación de la biblioteca digital tendrá efectos sobre las

diferentes áreas de la misma, sobre el desarrollo de la colección, sobre su uso,

sobre el servicio de referencia y sobre la formación de usuarios. Pero como toda

innovación tecnológica, ésta producirá una crisis transaccional que el tiempo y el

uso incorporarán a sus rutinas habituales.

Ventajas: En contraposición con las bibliotecas tradicionales, las virtuales

brindan la ventaja de que los interesados no tienen que trasladarse a un

lugar específico, ni someterse a un horario determinado, para realizar la

consulta.

Otra facilidad es la capacidad de generar, importar y exportar información en

diversos formatos, de tal modo que los recursos electrónicos que contenga la

biblioteca, puedan ajustarse a estándares abiertos.

De esta manera, se crea una comunidad virtual a la que se

posibilita acceder a todos los servicios tradicionales de la

biblioteca presencial, posibilitándoles además disponer de

toda una serie de servicios adicionales derivados del

diseño de la biblioteca digital. Una biblioteca digital ofrece

todos los servicios necesarios de forma remota, poniendo

a disposición de los usuarios servicios tradicionales:

información y referencia, préstamo, obtención de

documentos, etc. y herramientas adecuadas a las particularidades de este tipo de

usuarios: textos electrónicos, revistas electrónicas, sumarios de revistas,

resúmenes de documentos, etc.

El porqué de una biblioteca virtual: Entre los objetivos que motivan la

realización de una de estas bibliotecas, está el dar acceso a creaciones

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literarias que ya han pasado a ser del dominio público, a quienes navegan

por la red, e incentivarlos a la lectura de obras importantes.

Además, constituir un aporte para entidades educativas, y estudiantes que

investigan en Internet, como fuente para sus trabajos escolares.

También formar un depósito de obras que constituyen el acervo cultural de la

humanidad, y en especial del mundo latino.

Otro objetivo es promover el interés por la lectura de obras literarias e históricas

de todos los tiempos, considerando que la cultura y la personalidad de una

persona es en gran parte lo que esa persona ha leído con gusto y concentración.

Igualmente, dar oportunidad a los usuarios de conocer y valorar escritores y

obras de distintos movimientos literarios, épocas y entornos socio-político-

geográficos.

Desventajas:

Se requieren distintas contraseñas

La amplitud y cobertura de los distintos archivos es un tanto limitada

Presenta dificultades para bajar e imprimir el material

No hay mucho ahorro, si se mantiene ambos formatos

No todo está disponible de manera digital

Existen restricciones de vendedor a vendedor en el uso del material

Requiere de redes de computadoras y energía para su funcionamiento

Los usuarios aún están más a gusto usando libros

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Hacia un modelo de biblioteca virtual adaptable para la UNMSM

Los resultados expuestos indican que el uso de las herramientas enunciadas

resultan una oportunidad para alcanzar una biblioteca virtual adaptable. Se trata

de extrapolar los conceptos y hacerlos coincidir en los escenarios de las

bibliotecas.

Cada herramienta estudiada aporta a la biblioteca virtual, la posibilidad de:

• Reconocer los perfiles de los usuarios.

• Controlar la entrada de cada usuario y guiarlo según su perfil.

• Orientarlos según su perfil con recursos y colecciones internas o externas.

• Ofrecerles servicios diferenciados, según sus prioridades y categorías,

etcétera.

La biblioteca virtual adaptable, puede definirse como un sistema adaptable de

gestión de bibliotecas virtuales, creación de contenidos y presentación de la

información. Integra módulos o subsistemas referidos a la gestión de las

colecciones, gestión de la información, gestión de conocimiento, gestión de

aprendizaje y trabajo cooperativo.

Los elementos básicos que caracterizan la biblioteca virtual adaptable son:

• Manejo de colecciones de documentos relacionadas con las temáticas

incluidas en el programa de formación de la biblioteca (colecciones

propias).

• Acceso a fuentes electrónicas libres y suscritas, consideradas en los

programas de educación virtual (colecciones no propias).

• Integración de aplicaciones de búsqueda.

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• Seguimiento de la conducta de los usuarios, detección de sus preferencias

y deficiencias en el uso de la biblioteca.

• Colección de servicios que se adaptan al usuario.

• Control de calidad para verificar la factibilidad de incluir o no documentos en

la colección.

• Gestión de nuevos contenidos.

El universo de usuarios que atenderá la biblioteca virtual adaptable se compone

de aquellos vinculados directamente al tema central que aborde la biblioteca y

establecidos en forma diferenciada por el sistema. El acceso se ofrece mediante

sistemas remotos con mecanismos de búsqueda y recuperación de información de

manera eficiente y segura. También podrán acceder otras categorías, por ejemplo

invitados y administradores del sistema.

En la biblioteca virtual adaptable, el usuario:

• Tendrá identidad propia: siempre que inicie una visita, el sistema

reconocerá su presencia y habilitará su espacio de trabajo, ofrecerá acceso

a sus recursos, a la publicación de su información y a la interacción con la

comunidad de usuarios que accede al sitio. Se dispondrá de un sistema

personalizado el acceso del usuario a los diferentes servicios.

• Recuperará información: a partir de las diferentes colecciones que integran

el fondo. A la vez, podrá acceder a foros de discusión e inscribirse en

servicios que informen de la llegada de nuevos recursos que pueden ser de

su interés, según su perfil.

• Podrá almacenar información: para esto, contará con un espacio donde

pueda guardar organizadamente la información relevante, la que siempre

estará disponible cada vez que acceda a la biblioteca.

• Dispondrá de un espacio para interactuar con otros usuarios, compartir sus

comentarios y anotaciones sobre la información puesta a su servicio, a la

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vez, que podrá colocarla a disposición de los demás usuarios, él también

podrá saber quién consulta sus documentos y podrá recibir comentarios de

otros usuarios. Para el logro de este servicio pueden usarse foros de

discusión y el Chat, que facilitan y promueven la generación de nuevos

conocimientos. Esto permitirá una relación en dos sentidos del usuario con

el sistema: recibir y aportar información

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Un banco de ideas es un sitio web donde la gente puede intercambiar

comentarios, compartir, o discutir nuevas ideas. Algunos bancos de ideas son

desarrollados con el propósito de desarrollar nuevos inventos o tecnologías.

Muchas corporaciones han instalado bancos internos de ideas para recoger las

ideas de sus empleados y mejorar el proceso de innovación de su empresa y así

aprovechar la creatividad de sus empleados. Algunos bancos de ideas emplean un

sistema de votación para estimar el valor de las ideas. La teoría en la que reposa

el concepto de banco de ideas es que si un gran número de personas trabajan en

un proyecto o en el desarrollo de una idea, cuando esta se convierta en realidad,

se adaptará a la perfección a lo que querían los que participaron en ella.

Objetivos específicos:

1. Reunir, registrar, priorizar y evaluar la aplicación de Ideas Innovadoras en las

distintas áreas de acción de la Corporación de Desarrollo Social a través de la

participación, permitiendo el mejoramiento de las prestaciones corporativas.

2. Recoger ideas apreciadas y percibidas por la comunidad interna y externa como

necesarias.

3. Generar un espacio de consulta para promover la articulación y cooperación de

la Corporación de Desarrollo Social y su comunidad, en el logro de una gestión

integral y eficiente.

.

http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Ideas

http://es.wikipedia.org/wiki/Sitio_web

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¿Qué es una Universidad Corporativa?

Es una entidad educativa que promueve el desarrollo del capital humano de las

corporaciones que buscan crear una arquitectura de conocimiento, integrando así,

la experiencia laboral de sus colaboradores con las metas de la organización.

En ocasiones, el mejoramiento del desempeño de la organización implica que se

lleven a cabo procesos de entrenamiento y desarrollo para contribuir con los

colaboradores a través del aprendizaje a lograr sus objetivos con éxito. El reto

está en conectar esta inversión con el impacto en el desempeño y los resultados

del negocio.

El diseño de una Universidad Corporativa es una estrategia que permite

garantizar que la empresa proporcione la educación correcta y oportuna, y que

esa educación esté alineada con los objetivos de la empresa.

De esta manera optimizamos los recursos, porque se invierten en un aprendizaje

que realmente impacta al negocio y aumenta la competitividad. El aprendizaje deja

de ser visto, como ocurre en muchas ocasiones, como un “premio”, como algo

separado de la productividad, y comienza a formar parte esencial del negocio,

pues apunta hacia aquellos conocimientos, habilidades y actitudes fundamentales

que permitirán que los empleados contribuyan al logro de los planes estratégicos.

En este sentido, la Universidad Corporativa conecta el aprendizaje con la

estrategia corporativa, y alinea todos los procesos de aprendizaje y desarrollo en

la ruta del alcance de un mejor desempeño.

¿Y qué es una Universidad Corporativa? ¿A qué nos referimos cuando usamos

ese término?

Empecemos aclarando lo que no es…una Universidad Corporativa no

necesariamente implica un espacio físico…”un edificio”…”unas

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instalaciones”….Puede ser que existan, pero no las requiere ni se limita a

poseerlas.

Tampoco es una lista de cursos que se ofrecen, iguales para todos los

colaboradores, y las personas eligen qué tomar en función de sus intereses,

expectativas, preferencias.

La Universidad Corporativa es un PROCESO.

Un proceso que responde a:

• ¿Qué necesita saber un colaborador para desempeñarse adecuadamente en su

cargo?

O a la pregunta:

• ¿Qué necesita saber un colaborador para moverse exitosamente a otro cargo?

Hay varios aspectos clave que debemos resaltar al definir lo que es la

Universidad Corporativa:

1. El primero, como dijimos, es un proceso…un proceso de aprendizaje

concebido como estrategia de negocio…

2. Está orientada a resultados…¿Cómo lograr de mejor manera los objetivos

del negocio? ¿Qué cambios debemos poner en marcha? ¿Cómo

evidenciamos su impacto?

3. Es permanente…es un proceso continuo…no es un curso, un taller, no se

refiere a solamente una parte de lo que el empleado necesita, sino que

abarca todas las oportunidades de aprendizaje y desarrollo necesarias…Si

soy nuevo en la empresa ¿Qué oportunidades tengo de aprendizaje y

desarrollo?…e igualmente…si no soy nuevo ¿Qué oportunidades tengo de

aprendizaje y desarrollo?…La Universidad Corporativa está dirigida a todo

grupo de la empresa, a toda su cadena productiva…y considera tanto las

habilidades “blandas” como las “duras” propias de cada cargo.

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En resumen una Universidad Corporativa es el proceso por medio del cual la

organización integra el aprendizaje estratégico, permanente y de orientación hacia

los resultados del negocio, en toda su cadena de actividad productiva y fuerza

laboral.

Basándonos en esto… ¿Por qué entonces emprender el proyecto de desarrollar

una Universidad Corporativa en tu empresa?, nuestra respuesta apunta hacia el

hacer de la educación y del aprendizaje una ventaja competitiva que permita el

logro de los objetivos del negocio. Una Universidad Corporativa ayuda a los

colaboradores a alcanzar las metas brindando desarrollo personal, eficiencia

operativa, apoyo al desempeño, y herramientas de entrenamiento.

¿Y qué tan grande debe ser una organización para tener una Universidad

Corporativa? No importa el tamaño, hay empresas con 50 empleados que tienen

una Universidad Corporativa, siempre y cuando exista un acuerdo y colaboración

entre todas las unidades del negocio para alinear el entrenamiento.

Un valor agregado de la Universidad Corporativa, es que obligatoriamente

contribuye con la gestión del conocimiento. Hace posible que el conocimiento

tácito se vuelva explícito, el saber se vuelve organizacional, las mejores prácticas

se determinan y se comparten, es indiscutiblemente una herramienta que permite

que la organización se convierta en una organización que aprende.

Objetivos

• Generar oportunidades de aprendizaje orientando al desarrollo de

conocimiento del modelo estratégico en la organización

• Ofrecer múltiples modalidades de educación (presencial y virtual)

• Promover el uso de la Tecnología de Información y comunicación

• Fomentar una cultura de cambio de aprendizaje

• Desarrollar colaboradores que impacten en la visión de la organización

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• Crear de un sistema de evaluación para medir el desarrollo del empleado

Modalidades

Los programas que se ofrecen a través de la Universidad Corporativa son

impartidos en formato:

• Internet: Los participantes interactúan a través de programas en línea

(Internet) lo que les da una gran flexibilidad en cuanto a horarios y

ubicación geográfica.

• Presencial: Impartición de los programas de manera presencial.

• Semipresenciales o híbridos: Combinaciones entre los distintos medios

de impartición, con el fin de incrementar el número de recursos disponibles

para el aprendizaje de los participantes.

Beneficios

• Alineación de los objetivos de la empresa y los objetivos de capacitación.

• Generación y acumulación de conocimientos.

• Creación de un modelo de formación del Capital Humano propio de la

empresa.

• Administración de la formación mediante el uso de herramientas

tecnológicas como BlackBoard (BB) y Web Tec.

• Reducción en costos por el uso de canales de distribución masivos

(Internet).

• Flexibilidad en el diseño de programas, contenidos y uso de los diversos

medios de entrega: Internet, Presencial y Mixto.

• Diseño curricular a la medida.

• Generación de valor para los accionistas.

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• Experiencia del Tecnológico de Monterrey y Universidad TecMilenio en el

diseño de programas basados en un modelo de aprendizaje innovador,

contamos con:

• Fábrica de Cursos producidos en la Universidad Virtual

• Centro de Evaluación.

• Sistema de control académico automatizado.

• Capacitación estandarizada y de alta calidad con modelos innovadores.

• Reducción de costos a través de la optimización de la inversión en

capacitación y desarrollo.

• Acceso a cualquier programa con los mejores instructores y tutores con

experiencia en modelos educativos.

BANCO DE LA NACIÓN INAUGURA PROYECTO UNIVERSIDAD

CORPORATIVA

Viernes, 20 de marzo de 2009

Firmó convenio con la UNMSM, entre otras. La Universidad Corporativa Banco de

la Nación representa un proceso moderno de capacitación, que nace de la

conjunción de la valiosa experiencia de sus trabajadores y la formación académica

de alto nivel brindada por diversas universidades de prestigio.

Un nuevo hito en la historia del sistema educativo peruano marcó hoy el Banco de

la Nación, al inaugurar el proyecto Universidad Corporativa, que permitirá

capacitar constantemente a todos sus trabajadores a nivel nacional en asuntos de

banca y negocios, concibiendo así un nuevo concepto corporativo para la

formación institucional.

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La Universidad Corporativa Banco de la Nación representa un proceso moderno

de capacitación, que nace de la conjunción de la valiosa experiencia de sus

trabajadores y la formación académica de alto nivel brindada por diversas

universidades de prestigio, con el fin de estructurar una malla curricular

competitiva que determine la formación de excelentes profesionales, en perfecta

armonía con la misión de la entidad bancaria estatal.

"A través de la formación de una malla curricular, que obedece a las estrategias

del banco, nosotros vamos a preparar a nuestros funcionarios y trabajadores en

general. Estamos en un proceso de cambio, pasar de ser un banco de pagos a un

banco de servicios, y para ello no solo requerimos capital estructural, sino también

capital humano muy bien preparado", sostuvo el presidente ejecutivo del BN,

Humberto Meneses Arancibia.

Indicó que todos los trabajadores, incluyendo a los desplegados en las 419

agencias de la red nacional del Banco de la Nación serán beneficiados con las

capacitaciones. Agregó que durante las próximas semanas se prevé la

incorporación de otras casas de estudios a esta cruzada. Entre las universidades

que forman parte de esta innovadora modalidad de capacitación están la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas – UPC.

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BASE DE CONOCIMIENTO

Una base de conocimientos es un depósito de información creado gracias a una

extensa investigación organizada en un árbol de conocimientos completo.

Las bases de conocimientos se crean con el propósito de cubrir todos los

aspectos de la evaluación y no únicamente las características y las

funcionalidades. Al almacenar los datos de los vendedores en un árbol de

conocimientos podemos organizar con eficiencia las necesidades de los negocios

y los usuarios pueden enfocarse en sus prioridades en el nivel de los detalles de

su selección. Además de tener una visualización organizada de todos los aspectos

de su evaluación, una base de conocimientos permite almacenar notas,

comentarios y otros datos importantes para cada nivel del árbol de conocimientos.

También reúne toda la información y las valoraciones de los vendedores, así como

sus prioridades personalizadas. Las bases de conocimiento reflejan la estructura

psicológica del conocimiento, precisamente aquella del usuario que trata de

construir una estrategia de búsqueda. Las bases de conocimiento conceptual

gestionan conceptos y relaciones del mismo modo que lo hace un tesauro

equivalente para la gestión del conocimiento, pero:

• produce bases de conocimiento con interfaz gráfica, una evolución de las redes

semánticas que ayuda la percepción.

• Esta estructura está más cercana a la organización de la mente del usuario.

• Estas bases de conocimiento, dotadas de interfaz gráfica y que pueden ser

construida a estratos, añade otra faceta de cualificación del conocimiento: el

contexto.

• Esta interfaz gráfica ayuda la percepción del usuario de la estructura del

conocimiento. Con los recorridos semánticos, es posible ilustrar los conceptos de

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nivel superior, "pasando el marcador" sobre una trayectoria del mapa, que produce

un enunciado de búsqueda completo.

• Los recorridos semánticos pueden ser reutilizados.

• tiene funciones internas de búsqueda para cada componente estructural de la

base de conocimiento.

• Esta organización gráfica facilita el descubrimiento de nuevas relaciones y un

mejor conocimiento del dominio: este aspecto debe mejorar la experiencia y los

resultados de búsqueda.

• puede ser utilizada para conectar un recurso digital al material relacionado.

• puede ser utilizado con cualquier dominio del conocimiento.

• facilita la construcción de la estrategia de búsqueda.

• La utilización cognitiva de la voz ofrece un canal adicional de comunicación.

LAS BASES DE CONOCIMIENTO EN ESQUEMAS DE BUSQUEDA

La búsqueda, o la construcción de una estrategia de búsqueda es un

comportamiento personal orientado a un objetivo, que tiene como meta no sólo la

satisfacción de las necesidades de información, sino también el desarrollo de la

destreza y competencia del usuario medio de la biblioteca o centro de información.

Esto induce procesos cognitivos básicos en el comportamiento durante la

búsqueda y en la solución intelectual de problemas.

• Usando las bases de conocimiento conceptual, más cercanas al lenguaje natural

(y por lo tanto al esquema mental del usuario que busca o investiga), acerca el

usuario a los contenidos en los cuales buscar.

• Los descriptores en la base de conocimiento pueden también ser controlados.

• Se adapta al comportamiento del usuario según los describe la psicología

contemporánea.

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• La descripción del concepto aparece directamente relacionada al concepto

mismo.

• Ofrece una interfaz más acogedora, atractiva y significativa, una interfaz de

manipulación directa.

• Indización cognitiva directa y recuperación de tipo hipertextual.

• Una base de conocimiento conceptual puede contener conocimiento conceptual,

declarativo y procedimental.

• Las robustas descripciones de conceptos que pueden ser producidas con

KM(presumiblemente aproximadas), representan con mayor precisión los

conceptos en nuestra mente que la que puede lograr los mapas conceptuales

tradicionales.

• Las bases de conocimiento conceptual pueden ser gestionadas a distancia.

REDES SEMÁNTICAS

Los responsables de los primeros esquemas de representación formalizados

fueron Quillian (1968) y Shapiro & Woddmansee (1971). Los elementos básicos

que invariablemente encontramos en todos los esquemas de redes, comúnmente

denominados redes semánticas, son:

• Estructuras de datos en nodos, que representan conceptos, unidas por arcos que

representan las relaciones entre los conceptos.

• Un conjunto de procedimientos de inferencia que operan sobre las estructuras de

datos.

• Estos sistemas de organización del conocimiento estructuran conceptos, no

como jerarquía sino como una red o una web.

• Los conceptos son como nodos, con varias relaciones que se ramifican hacia

fuera de ellas. Las relaciones van generalmente más allá del BT, del NT y del RT

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estándares, pueden incluir relaciones tipo todo-parte, causa-efecto, padre-niño, es

uno o es parte.

PODEMOS DISTINGUIR TRES TIPOS TRADICIONALES DE REDES

SEMÁNTICAS:

• Redes IS-A, en las que los enlaces entre nodos están etiquetados.

• Grafos conceptuales: en los que existen dos tipos de nodos: de conceptos y de

relaciones.

• Redes de marcos (frames): en los que los puntos de unión de los enlaces son

parte de la etiqueta del nodo.

En general, cuando se habla de redes semánticas se suele hacer referencia a uno

de estos esquemas, normalmente a las redes IS-A o a los esquemas basados en

marcos, que comparten ciertas características fundamentales, mientras que los

grafos conceptuales presentan diferencias importantes. De entre estas

características compartidas destacamos la herencia por defecto (default

inheritance). En una red semántica, los conceptos (estructuras, clases, marcos,

dependiendo del esquema concreto) están organizados en una red en la que

existe un nodo superior (top: T) al que se le asigna uno o varios nodos hijos, que a

su vez tienen otros conceptos hijos y así sucesivamente hasta que se alcanza el

final (bottom), cuyos nodos pueden ser o bien conceptos, o bien instancias

(Objetos de Aprendizaje).

Sin duda el tipo de red semántica por excelencia es el de redes IS-A; de hecho,

muchas veces se menciona este tipo como sinónimo de red semántica, y los

restantes tipos también incorporan este tipo de enlaces o arcos (links). Una red IS-

A es una jerarquía taxonómica cuya espina dorsal está constituida por un sistema

de enlaces de herencia entre los objetos o conceptos de representación,

conocidos como nodos. Las redes IS-A son el resultado de la observación de que

gran parte del conocimiento humano se basa en la adscripción de un subconjunto

de elementos como parte de otro más general. Las taxonomías clásicas naturales

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son un buen ejemplo: un perro es un cánido, un cánido es un mamífero, un

mamífero es un animal.

La representación mediante la lógica de predicados es suficiente para expresar las

relaciones entre los elementos, pero la estructuración jerárquica facilita que la

adscripción de propiedades a una determinada categoría se reduzca a aquellas

que son específicas a la misma, heredando aquellas propiedades de las

categorías superiores de la jerarquía, tradicionalmente de una forma monotónica,

es decir sin excepciones. El siguiente ejemplo de red IS-A (Figura 16), tomado de

(Brachman 1983: 31) ejemplifica una red semántica típica con herencia de

propiedades.

Como Brachman (1983) recuerda, los nodos de las estructuras IS-A se han usado

para representar muchas cosas, pero la división más importante es la

interpretación genérica o específica de los nodos, es decir, si éstos representan un

sólo individuo o varios. Los nodos situados en lo más bajo de la jerarquía y que

denotan individuos concretos o instancias, son llamados tokens, mientras que

los nodos superiores, que denotan clases de individuos son considerados types.

Hagamos un alto en este punto en donde hemos ya leído y reflexionado sobre las

características y elementos de una red semántica y trasladémoslo a nuestro objeto

de aprendizaje en el contexto de la administración de conocimiento, donde la red

semántica nos permitirá la gestión por competencias del personal y de la

organización y las fuentes de conocimiento asociadas (objetos de Aprendizaje),

con esto identificaremos a los Objetos de Aprendizaje.

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115


COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Son grupos de personas que participan en un sistema de aprendizaje social:

• Comparten enfoques, problemas, aspiraciones, situaciones y necesidades,

sobre temas establecidos.

• Reflexionan sobre cuestiones comunes, exploran ideas y sondean nuevos

procesos.

• Profundizan su conocimiento, adquieren expertise, ofrecen y producen

aprendizaje.

• Incorporan el conocimiento como parte integral de sus actividades e

interacciones.

• Producen documentos que son parte de la vida de la comunidad, no meros

objetos de información.

CARACTERISTICAS DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Los miembros:

• Se sitúan en una plataforma en movimiento, en desarrollo, en crecimiento,

en exploración, en situación de avance.

• Hacen sinergia y se comparten riesgos, favoreciendo el crecimiento y

mejora continua de la organización.

• Generan un sentido de identidad y de pertenencia a un grupo en proyectos

comunes.

ELEMENTOS DE UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA

Dominio: Un conjunto de temas o problemas clave que son parte de la

experiencia cotidiana de los integrantes.

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Comunidad: Conjunto de personas que interactúan, aprenden juntas, establecen

relaciones interpersonales, construyen una visión compartida, desarrollan una

identidad propia y compromiso.

Práctica: conjunto de enfoques comunes y estándares de desempeño

establecidos que son la base para la acción, comunicación y evaluación de

resultados.

TIPOS DE COMUNIDADES DE PRÁCTICA.

• Pequeños grupos o grandes

• De larga o corta duración

• Presencial o virtual

• Sincrónicas o asíncronas.

• Homogéneas o heterogéneas.

• Dentro de unidades de una organización o

• fuera de los límites.

• Espontáneas o intencionales.

NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO

Las comunidades de prácticas consideran el conocimiento y el capital intelectual

como un activo en la organización y se basan en la misma naturaleza del

conocimiento que:

• Es individual y social.

• Es tácito y explícito.

• Es un proceso viviente, dinámico, no un cuerpo estático de información.

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• El expertise de los prácticos se desarrolla en las oportunidades de

involucrarse o participar con otros que enfrentan situaciones similares.

• El conocimiento de expertos es una acumulación de experiencias.

APLICACIONES EN UNA ORGANIZACIÓN

• Las comunidades de práctica son estructuras efectivas en las

organizaciones orientadas al conocimiento.

• Son sistemas de aprendizaje informal a través de las organizaciones.

• Son espacios interactivos que permiten a las personas en una organización

alcanzar el máximo potencial.

• Son espacios para profundizar y documentar el conocimiento que se va

generando.

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El Sistema De Mejores Prácticas

Es la componente que almacena todo lo que anduvo bien y lo que anduvo mal en

un proyecto o proceso. El Sistema de Mejores Prácticas permite que los

trabajadores aprendan de los errores cometidos y de las soluciones encontradas

en experiencias anteriores. Se trata de crear bien lo que se podía denominar una

memoria organizacional.

Los trabajadores pueden acceder a los conocimientos contenidos en el Sistema de

Mejores Prácticas por medio del Portal del Conocimiento Organizacional, de la

unidad de Atención Personal y también a través de la Interfaz de Acceso Directo.

El Sistema de Mejores Prácticas será alimentado por las prácticas llevadas a cabo

por los trabajadores que componen la organización. Para que el mecanismo de

alimentación sea efectivo, son posibles dos opciones. Mediante la primera, el

mantenimiento del conocimiento dispondrá de los procedimientos necesarios para

recoger de los trabajadores sus prácticas, e ingresarlas posteriormente al sistema.

Lo que, en una primera aproximación interesa, es el cómo realizaron sus tareas,

que factores fueron relevante, cuáles fueron los errores cometidos, cuáles fueron

las soluciones y cuál fue la mejor estrategia para abordar más eficientemente una

tarea o proyecto.

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La otra alternativa siguiere que sean los propios trabajadores quienes almacenen

sus experiencias, ello es posible proporcionándoles las siguientes instancias:

• Documentos electrónicos: Estos documentos serán manuales de

instrucción los más brevemente posibles. La ventaja de estos manuales es

que pueden ser fácilmente enviados ya sea por la extranets o por Internet,

dependiendo de la ubicación del trabajador. Los documentos tienen que ser

enviados a la unidad de Mantenimiento del Conocimiento.

• Documentos no electrónicos: Estos documentos cumplen el mismo fin que

los documentos electrónicos, con la diferencia que estos serán llevados a la

unidad de Mantenimiento del Conocimiento para que esta entidad se

encargue de regular el documento y de transformarlo en un documento

electrónico para luego ser ingresado al Sistema de Mejores Prácticas.

• Multimedia: Los trabajadores podrán ingresar sus mejores prácticas ya sea

en algún formato de video o de sonido. Con la multimedia, se facilitará a la

unidad de Mantenimiento del Conocimiento el trabajo para incluir sus

experiencias al Sistema de Mejores Prácticas. Por otro lado, cuando algún

trabajador revise las experiencias pasadas en formato de video, aumentará

la posibilidad de adquirir los conocimientos tácitos de la fuente de

experiencia.

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PÁGINAS AZULES

Una página de color azul es similar a una página amarilla. La gran diferencia entre

uno y otro es que las páginas azules contienen información sobre las personas

externas a la organización, por ejemplo:

• Ex-empleados.- Las personas que ya dejaron de trabajar para una

empresa.

• Consultores.- Son las personas que dan asesoría externa especializada a

una empresa para, por ejemplo, la implementación o integración de un

sistema informático, la actualización del existente, el desarrollo de un

proyecto determinado, etcétera.

• Además del aspecto puramente informático, implica un componente de

organización y gestión del negocio considerable.

• Proveedores.- Son las compañías que ofrecen el servicio de intermediario

para la conexión de una empresa con los insumos de los productos o

servicios que ofrece.

• Clientes.- Es una persona o empresa que adquiere bienes o servicios,

también puede ser el término que define a la persona u organización que

realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre, y disfrutar

personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los

artículos infantiles. Resulta la parte de la población más importante de la

compañía.

• Jubilados.- Es el nombre que recibe el cuándo un trabajador que mantiene

una posición activa, ya sea por cuenta propia o ajena, pasa a una situación

pasiva o de inactividad laboral; luego de alcanzar una determinada edad

máxima legal para trabajar.

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PAGINAS AMARILLAS

Páginas Amarillas, como su nombre lo indica, y en forma similar a un directorio

"Yellow Pages", buscamos información importante que necesitamos sobre alguien

o sobre alguna disciplina del saber. Los directorios de Páginas Amarillas en

Gestión de Conocimiento, nos facilitan acudir a las fuentes humanas o

corporativas de conocimientos especializados sobre algún tema en particular

Pasos para aplicar con éxito un proyecto de páginas

Amarillas:

• Establecer una ficha base

Es necesario coordinar con un grupo de personas de

diferentes áreas de la organización y niveles

jerárquicos, pidiéndoles un listado del conocimiento clave en sus ámbitos

respectivos y a partir de ello, elaborar un listado de categorías común que ayude a

orientar las respuestas más que a fijar el conocimiento.

Esta ficha recoge sólo la información básica obligatoria de todos los empleados.

Sin embargo, el objetivo es que cada empleado mantenga su propia página web y

aumente su contribución al incremento de conocimiento de la organización.

• Sistema de Seguimiento y Reconocimiento

Un sistema de páginas amarillas debe disponer de un animador y de un sistema

de reconocimiento de las personas que actualizan la información.

Una buena idea es publicar la foto de la última persona conocida que ha

actualizado su contenido. Permite acceder al listado de las personas de la

Organización y realizar búsquedas a partir de habilidades, conocimientos o áreas

de experiencia, como también visualizar las redes de personas y organizaciones

en función del conocimiento que comparten, los enlaces de Internet declarados,

etc.

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NUEVA GUÍA RESEÑA DATOS DE PROVEEDORES Y PROFESIONALES DE

TODO EL ÁMBITO NACIONAL

Exclusiva para hacer negocios. Páginas Amarillas, la marca de directorios

telefónicos del Perú que desde 2007 pertenece al grupo británico Yell, acaba de

lanzar el directorio nacional empresarial, llamado Páginas de Negocios. Dirigido al

sector empresarial, dicho directorio aspira a convertirse en el favorito de los

departamentos de logística y compras de todo el país. La guía, además de reseñar

los teléfonos de las empresas más importantes de cada industria, incluye en su

índice capítulos dedicados al programa Cómprale al Perú, cómo aprovechar el

TLC, el datos acerca del foro APEC, el mismo que se llevará a cabo en Lima antes

de finalizar el año. La guía tiene 350 páginas y está distribuyendo 150.000

ejemplares en Lima como en el interior del país.

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De esta manera, Yell Perú especializa su parrilla de productos, como lo son, hasta

la fecha, los directorios Páginas Amarillas y Páginas Blancas --para Lima y

provincias-- así como las Páginas Amarillas de bolsillo. "Con las Páginas de

Negocios, empresas y profesionales lograrán una relación más estrecha y fluida

con sus clientes potenciales", señaló Pablo Villabona, gerente general de Yell

Perú, empresa que pertenece al grupo británico Yell con oficinas en Inglaterra,

Estados Unidos, España, Argentina y Chile, con una planilla en todo el mundo de

13.600 empleadosEste ha sido un año movido para la categoría directorios. No

solo por la compra de Páginas Amarillas, en enero de 2007, sino por el ingreso de

las Páginas Amarillas de Telmex, empresa que forma parte del grupo Carso,

propiedad del magnate mexicano Carlos Slim. Telmex ha ejecutado una

importante labor de publicidad y marketing, con avisos en prensa y activaciones de

BTL en los principales centros comerciales de la ciudad. El 2008 será un año para

consolidar la categoría.

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