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CONSTRUYENDO CONSENSO:Historia y Lecciones Aprendidas de la Mesa deDiálogo y Consenso CAO-Cajamarca, Perú

MONOGRAFIA 1.FORMACION Y PRIMEROS PASOS DE LA MESA(2000–2003)

CAOOFICINA DEL ASESOR EN CUMPLIMIENTO/OMBUDSMAN

1

CONSTRUYENDO CONSENSO:Historia y Lecciones Aprendidas de la Mesade Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca, Perú

MONOGRAFIA 1.

FORMACION Y PRIMEROS PASOS DE LA MESA (2000-2003)

Monografía 2.Estudio Independiente del Agua (2002-2004)

Monografía 3.Monitoreo Independiente del Agua y la Transición de la Mesa (2004-2006)

Acerca de la CAO

La CAO (Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman) es un puesto independiente

que reporta directamente al Presidente del Grupo Banco Mundial. La CAO evalúa las

reclamaciones de las comunidades afectadas por proyectos emprendidos por los dos

sectores de financiamiento privado del Grupo Banco Mundial: la Corporación

Financiera Internacional (CFI) y el Organismo Multilateral de Garantías de Inversiones

(MIGA). La CAO trabaja para responder rápida y eficazmente dichas reclamaciones a

través de arreglos de mediación presididos por nuestra Ombudsman, o por medio de

auditorias sobre el cumplimiento que aseguren la adhesión a políticas pertinentes. La

CAO también ofrece asesoramiento y guía a la CFI, a MIGA y al Presidente del Grupo

Banco Mundial, sobre la manera de mejorar los resultados sociales y ambientales de

los proyectos de la CFI y de MIGA.

La misión de la CAO es servir como un mecanismo de recurso independiente, justo,

confiable y efectivo y mejorar la responsabilidad social y ambiental de la CFI y MIGA.

Para mayor información sobre CAO, por favor visite www.cao-ombudsman.org

Acerca de la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca

En español la palabra mesa puede significar un diálogo de mesa redonda: un sistema

de partes interesadas para abordar temas de preocupación común y colaborar para

encontrar soluciones.

La Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca fue convocada para abordar y resolver

conflictos entre Yanacocha, la mina más grande de oro del Perú, y las comunidades

aledañas afectadas por sus operaciones. La Mesa procuró llegar a soluciones basadas

en el consenso bajo un marco de trabajo de buena fe, cooperación y tolerancia:

“Diálogo es: Todos somos diferentes, todos tenemos una parte de la respuesta y

juntos tenemos la solución.”

––Consigna de la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca.

Material de la CAO sobre la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca

En los siguientes documentos se puede encontrar información más detallada acerca de la Mesa:• Comisión Independiente de Investigación del Derrame de Mercurio, Julio 2000• Minutas de las reuniones de la Mesa:–2001 (Agosto, Septiembre, Octubre, Noviembre)–2002 (Enero, Febrero-Marzo, Abril, Julio-Agosto, Septiembre-Octubre)–2003 (Febrero, Agosto)

• Estudio Independiente del Agua, Noviembre 2003• Evaluación Independiente de la Efectividad de la Mesa, Mayo 2005• Informe Anual de la Mesa sobre Monitoreo del Agua, Diciembre 2005• Informe de Retirada de la CAO, Marzo 2006.

Todos estos documentos al igual que la serie de las tres monografías están disponibles enhttp://www.cao-ombudsman.org/html-english/complaint yanacocha.htm. También existe unvideo de 20 minutos sobre el estudio del agua titulado “Aguas Divididas: Corrientes deCambio” disponible a pedido en [email protected]

© 2007 Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO)2121 Pennsylvania Avenue NWWashington, DC 20433 USATeléfono: 202-458-1973Internet: www.cao-ombudsman.orgE-mail: [email protected]

Todos los derechos reservados.

Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO)2121 Pennsylvania Avenue NWWashington, DC 20433 USA

Los hallazgos, interpretaciones y conclusiones aquí expresados pertenecena los autores y no necesariamente reflejan las opiniones de los DirectoresEjecutivos del Banco Internacional para Reconstrucción y Desarrollo/LaCorporación Financiera Internacional/El Organismo Multilateral de Garantíade Inversiones o los gobiernos que representan.

La CAO no garantiza la exactitud de los datos incluidos en este trabajo. Lasfronteras, colores, denominaciones y otra información exhibida en cualquiermapa en este trabajo no implican ningún juicio por parte de la CAO sobre elstatus legal de cualquier territorio ni el apoyo o aceptación de tales fronteras.

Derechos y PermisosEl material de esta publicación está registrado. Copiar y/o transmitir partes ola totalidad de este trabajo sin autorización, puede ser una violación de la leyvigente. La Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO) alientala difusión de su trabajo y normalmente otorgará prontamente permiso parareproducir partes del trabajo.

Para obtener la autorización de fotocopiar o imprimir cualquier parte de estetrabajo, se ruega enviar una solicitud con información completa a la Oficinadel Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO). 2121 Pennsylvania AvenueNW, Washington, DC 20433, USA; fax: 202-522-7400; e-mail:[email protected].

Toda otra pregunta sobre derechos y licencias debe dirigirse tambiéna la Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman (CAO).2121 Pennsylvania Avenue NW, Washington, DC 20433, USA;fax: 202-522-7400; e-mail: [email protected].

PROLOGO

Esta serie de tres monografías presenta más de cuatro años y medio de trabajo realizado por laMesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca en Perú. Los esfuerzos de la Mesa parapromover un diálogo productivo entre la comunidad Cajamarquina y representantes de la minade oro de Yanacocha, han representado muchas cosas para los diversos participantes yobservadores. Actuando como foro para debatir las preocupaciones sociales y ambientales,realizando un monitoreo del agua participativo y capacitando a los participantes en mediación,la Mesa ha inspirado, defraudado y asombrado al mismo tiempo. De hecho, las distintasexperiencias dentro y alrededor de la Mesa han creado una historia rica y compleja queesperamos pueda ser reflejada en estas páginas.

No es fácil ni suficiente decir cuáles fueron las partes del proceso que tuvieron éxito o las quefracasaron. En una comunidad tan multifacética como la de Cajamarca, es difícil obtenersoluciones. Aun así, el proceso continuó mientras algunos críticos esperaban y actuaban paradesestabilizarlo. A pesar de lo múltiples desafíos y complejidades, la CAO tuvo éxito al juntar alas partes, facilitar el diálogo e introducir herramientas para abordar y resolver de formaproductiva, las inquietudes de la comunidad.

A pesar de que estas monografías no son un catálogo completo de todas las voces de laspartes interesadas, reflejan un amplio abanico de perspectivas importantes. Muchas de las citas,recolectadas durante entrevistas francas y confidenciales, hablan por si mismas. Espero que lascríticas y reflexiones presentadas aquí ayuden a llevar adelante el diálogo necesario que la Mesaha fomentado.

La CAO está orgullosa de los logros realizados por la Mesa y acepta con humildad los desafíosencontrados. Durante el proceso, la CAO ha evolucionado con la Mesa profundizando nuestroconocimiento sobre las relaciones complejas entre la comunidad y la mina, los estudiosparticipativos y los diálogos entre múltiples partes interesadas. Nuestra oficina se lleva consigomuchas de las lecciones aprendidas durante la trayectoria de la Mesa y espera que otros lastomen en consideración y las critiquen en futuros esfuerzos de diálogo similares a la Mesa.

Al proyectarnos en el futuro, es evidente que los desafíos que enfrentan Cajamarca y otras áreasmineras continuarán evolucionando. De acuerdo al lema de la Mesa “Diálogo es: Todos somosdiferentes, todos tenemos una parte de la respuesta y juntos tenemos la solución”. Con esteímpetu, dejemos que esta historia sea un punto de guía en el exigente camino que se abre frente atodos los que procuramos promover la resolución de conflictos, la responsabilidad/rendición decuentas y mejoras en las vidas de las personas afectadas por proyectos.

Meg TaylorAsesora en Cumplimento/Ombudsman, CAO

Junio, 2007

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003) i

AGRADECIMIENTOS

La CAO desea agradecer a las personas einstituciones en Cajamarca que compartieronsus diversas perspectivas sobre la Mesa aligual que las lecciones que aprendieron deesta experiencia. El personal de ALAC,ASPADERUC, COMOCA, CONAM, la Cámarade Comercio de Cajamarca, Ecovida, el Frentede Defensa de Cajamarca, FEROCAFENOP,Minera Yanacocha, el Ministerio de Energía yMinas, la Municipalidad de Cajamarca,SEDACAJ, y la Vicaría de Solidaridad deCajamarca fueron de gran ayuda y generososcon su tiempo para las entrevistas. Variosrepresentantes de instituciones con base enlos EEUU proveyeron un aporte muy valiosopara estas monografías, entre ellas: la CFI,Newmont Mining Corporation, ProjectUnderground, consultores de la CAO y StratusConsulting, Inc. Muchos Cajamarquinos-incluyendo los observadores de la evaluacióndel agua (veedores), los participantes en lacapacitación de mediación y los usuarios decanales- enriquecieron también estasmonografías con su aporte y la CAO esta muyagradecida por sus reflexiones y colaboración.

La CAO también reconoce el arduo trabajo ycompromiso del Comité Directivo de la Mesa(conocido como Comité) y la ComisiónTécnica de Mesa, cuya perseverancia ydedicación aumentaron el conocimiento delpúblico acerca de los asuntos de calidad delagua en Cajamarca. Reconocemos congratitud el importante e incansable trabajo delgrupo de mediación de la Mesa, del personalde la Mesa, y del equipo de estudio del agua,cuyas contribuciones fueron esenciales para elprogreso de la Mesa.

Finalmente, agradecemos a Nina Robertsonpor ser la autora de esta serie de monografías.

ii Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Grupo de Mediaciónde CAO y Consultores

Ana María AguilarGladys Alvarez,

Fundación LibraDavid Atkins,

consultor independienteAntonio Bernales,

Futuro SostenibleDamián D'Alessio,

Fundación LibraBill Davis, DPK

ConsultingRachel Kyte, CFIa

Susan Wildau,CDR Associates

Comité de la Mesa (comité directivo)c

Jorge Albujar, Autoridad Autónoma de la CuencaJequetepeque (primer delegado)

Luís Ara Valera, municipalidad provincial de CajamarcaWalter Campos, Minera Yanacocha (primer delegado)Felipe Castañeda, municipalidad provincial de

CajamarcaSegunda Castrejon, FEROCAFENOPJulian Chalán, Asociación de Intendentes de Pequeños

Centros PobladosJose Delgado, Universidad Privada de CajamarcaCesar González, Minera Yanacocha (tercer delegado)Jorge Huaman, Universidad Nacional (segundo

delegado)Ramón Huapaya, Minera Yanacocha (segundo

delegado)José Leon, Autoridad Autónoma de la Cuenca de

Jequetepeque (segundo delegado)Ismael Linares, Pueblo de CombayoJosé Marchena, SEDACAJ (Segundo delegado)Julio Marín, CORECAMICGil Paisic, pueblo de Yanacancha GrandeOtto Quevedo, SEDACAJ (primer delegado)Segundo Sandoval, Cámara de Comercio de

Cajamarca

Equipo del Estudiodel Agua

David Atkins,consultor independienteb

Kate Lejuene,Stratus Consulting, Inc.

Josh Lipton,Stratus Consulting, Inc.

Connie Travers,Stratus Consulting, Inc.

Ann Maest,consultora independiente

Personal de la Mesay Consultores

Luis Ara ValeraLaura AlarcónIsaias CarrascoMaría CoroCarlo CalderónEduardo MontoyaElizabeth Morales,

consultora independiente

EvaluadoresIndependientesde la Mesa

Walter ArensbergRosembert ArizaManuel RodríguezJulia Roig

Comisión Técnica de la Mesa

José Belloso, SEDACAJCésar Briones, Grupo de Usuarios

del Río ChontaPio Campos, DREMLuzidnya Cerrón, INRENAMarieta Cervantes, INIAWilson Chalán, COMOCA EsteAlfredo Chávez, SEDACAJ Gilberto

Cruzado, IUDERAlejandro de Bary, Minera YanacochaCarlos Díez, Solidarity InternationalHernán Flores, DREMJulio Marín, CORECAMICZenaida Mirez, CORECAMICMarco Narro, SEDACAJRodolfo Orejuela, Municipalidad de

CajamarcaUlises Pájares Gallardo, ADEFORWilfredo Poma, Universidad NacionalFanny Rimarachin, Municipalidad de

CajamarcaCarlos Sánchez, MineraYanacochaPablo Sánchez, ASPADERUC

Nota: Las Afiliaciones datan del momento de la publicación.a. Con CAO al momento de participar en la Mesa.b. Con Stratus Consulting, Inc. al momento de participar en el Estudio del Agua.c. El primer delegado fue el único y principal delegado en el Comité de parte de suorganización hasta que el/la segundo delegado lo/la reemplazó como único delegado.

INDICE

PROLOGO

AGRADECIMIENTOS

PARTES INTERESADAS

VISION GENERAL

CRONOGRAMA

CAPITULO 1. ANTECEDENTES

CAPITULO 2. DESAFIOS, ACCIONES Y LECCIONES APRENDIDAS

Desafio 1. Sentar una Base Sólida para el Diálogo

Desafio 2. Desarrollar las Capacidades para Diálogo y Mediación

Desafio 3. Establecer un Marco de Trabajo Durable y un Sistema para un

Compromiso Contínuo

Desafio 4. Priorizar Temas y Tomar Acción

Desafio 5. Establecer la Posición Institucional del Proceso de Diálogo

Desafio 6. Mantener la Responsabilidad/Rendición de Cuentas de los

Participantes

CONCLUSION

APENDICES

Apendice A. Personas entrevistadas para esta serie de monografías

Apendice B. Temas y preocupaciones identificados en la Mesa de Septiembre

2001

NOTAS

ABREVIATURAS

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003) iii

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PARTES INTERESADAS

El término “Partes Interesadas” es utilizado ampliamente para definir a aquellaspersonas afectadas por actividades de la compañía tales como operacionesmineras, al igual que aquellos que pueden influir en las actividades de lacompañía. Partes Interesadas puede incluir a las compañías, comunidadeslocales, organizaciones no gubernamentales (ONGs), agencias gubernamentales,instituciones financieras internacionales y grupos de oposición.

A continuación se enumeran algunas de las principales partes interesadasinvolucradas en las operaciones de la mina de oro Yanacocha. Al final de estamonografía se presenta una lista de abreviaciones y siglas de las varias partesinteresadas.

• Newmont Mining Corporation, una compañía minera internacional con sedeen los EEUU que mantiene 51.35 por ciento de las acciones de la mina

• Compañía de Mina Buenaventura S.A., una compañía minera peruana quemantiene 43.65 por ciento de las acciones

• Corporación Financiera Internacional (CFI), miembro del Grupo del BancoMundial que mantiene el restante 5 por ciento de las acciones.

Una sucursal de la subsidiaria peruana de Newmont, Newmont Peru Limited esla entidad contratada para administrar Yanacocha.

• Federación de Rondas Campesinas Femeninas del Norte del Perú(FEROCAFENOP), quienes presentaron la reclamación ante a la CAO

• Frente de Defensa de Choropampa (el Frente), quien presentó unareclamación ante a la CAO

• Ecovida, una ONG ambientalista• La Cámara de Comercio de Cajamarca• La Autoridad Autónoma de la Cuenca de Jequetepeque

• Project Underground, a U.S.-based NGO that partnered with FEROCAFENOP

• Comunidades locales afectadas por la mina• El municipio provincial• Comité Técnico y Científico de Monitoreo del Agua (COMOCA)• Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA)• Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento de Cajamarca (SEDACAJ)• Ministerio de Energía y Minas de Perú (MEM)• Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA)

La Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman, el recurso independiente ymecanismo de responsabilidad y rendición de cuentas para dos miembros delGrupo Banco Mundial, la Corporación Financiera Internacional (CFI) y elOrganismo Multilateral de Garantías a la Inversión (MIGA). La CAO sirvió comoconvocador y facilitador de la Mesa.

Accionistas de Yanacocha:

Grupos locales y peruanosde la sociedad civil y comunitarios:

ONGs Internacionales:

Entidades y agencias gubernamentales:

La CAO:

iv Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

VISION GENERAL

Un día a comienzos de enero de 2000, miles de personas llenaron la plaza mayor de Cajamarca,Perú. Llegaron en gran parte de áreas rurales que circundan la ciudad, se reunieron paraexpresar su oposición a las acciones de la mina de oro de Yanacocha, ubicada a menos de 50Km de donde estaban. Numerosos líderes comunitarios subieron al podio y declararon que lamina planteaba una amenaza para la salud de la región, que habían comprado injustamente latierra, que participaban en actividades corruptas con el gobierno y que sus expansionesplaneadas sólo iban a exacerbar estos problemas. Los que protestaban agitaban banderas queproclamaban “Vida sí, Oro no!”,“No a más expansiones de la mina!” y “Agua limpia es underecho que exigimos”.

Estas protestas no fueron ni las primeras ni las últimas. Desde el inicio de la mina en 1993, laoposición a sus operaciones había crecido, aunque tal oposición se mantuvo concentrada engrupos rurales. En varias ocasiones, los habitantes de la localidad realizaron cortes de rutastemporarios restringiendo el acceso a la mina. A pesar de estas protestas, Yanacocha continuócon su expansión, negando las acusaciones de contaminación y tratando de manejar losconflictos a medida que surgían.

Frustrados por su incapacidad de dialogar constructivamente con la compañía, algunosrepresentantes comunitarios y organizaciones de apoyo llevaron sus preocupaciones a laCorporación Financiera Internacional (CFI) del Grupo Banco Mundial. La CFI tiene 5 por cientode las acciones de Yanacocha y había otorgado tres préstamos a la compañía, en 1993, 1994y 1999. Aunque la CFI escuchó tales preocupaciones, sus respuestas dieron como resultadopoco cambio en el curso de los conflictos comunidad-mina.

Entonces, solamente seis meses después de la protesta de enero del 2000, ocurrió un hechodecisivo que alteró profundamente la dinámica entre la comunidad y Yanacocha. El 2 de juniode 2000, un camión contratado por Yanacocha derramó 151 Kg de mercurio a lo largo de 40Km de ruta en el departamento de Cajamarca, a unos 120 Km del emplazamiento de la mina.Se encontró mercurio en al menos 22 puntos en tres pueblos: Choropampa, Magdalena y SanJuan. Creyendo que el mercurio era valioso, muchos residentes locales lo recogieron delcamino. Como resultado de este contacto con el mercurio cientos de personas presentaronvarios grados de envenenamiento. Cuando el público en general se enteró del incidente, variosdías más tarde, surgió una controversia a escala local, nacional e internacional. Reclamos contraYanacocha que se habían acumulado a través de una década pasaron al primer plano en tensosdebates públicos.

Como respuesta al derrame de mercurio, la Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman(CAO) - el mecanismo independiente de responsabilidad/rendición de cuentas para la CFI yMIGA - organizó y supervisó una investigación independiente en julio de 2000 y luego recibiódos reclamaciones relacionadas de personas afectadas por el derrame de mercurio y por partede grupos rurales afectados por las operaciones de la mina.

Reconociendo la necesidad de un enfoque abarcativo para el complejo conflicto entre lascomunidades Cajamarquinas y la mina, la CAO comenzó una intervención del Ombudsman yconvocó a una mesa redonda de diálogo a fines de 2001, llamadaMesa de Diálogo y Consenso(la Mesa), cuyo objetivo principal era prevenir y resolver conflictos entre la comunidad de

Las conclusiones y lecciones

aprendidas presentadas en estas

monografías se derivan de los

éxitos y de las deficiencias de la

Mesa.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003) v

Cajamarca y Yanacocha. Las preocupaciones y exigencias expresadas por los participantes dela Mesa fueron numerosas y complejas. Resultó un desafío abordarlas y resolverlas en un climade dinámica política y social inestable.

Esta monografía cubre la formación y trabajo de la Mesa hasta su transición en noviembre de2003. Esta es la primera de una serie de tres monografías que presentan de manera colectivala historia, los desafíos y las lecciones aprendidas de la intervención de la CAO en Cajamarca.Monografías 2 y 3 presentan el estudio del agua del 2002-2004 y la transición de la Mesa,respectivamente. Las perspectivas de una amplia gama de participantes de la Mesa y otrosobservadores interesados, forman la base del análisis.

Esta monografía se divide en dos capítulos. El primero cubre la historia y el contexto de la minay la relación comunidad-mina, el reclamo inicial presentado ante la CAO y una descripción delderrame de mercurio y sus secuelas inmediatas. El segundo capítulo explora los mayoresdesafíos, enfrentados por la Mesa y por el equipo de la CAO, en diversas etapas de la evolucióntemprana de la Mesa, y las acciones que se tomaron para superar estos desafíos. Tambiénpresenta las lecciones aprendidas que se derivan de los éxitos y de las deficiencias de la Mesa.

La información y perspectivas de las partes interesadas que contribuyen a las monografías enesta serie, fueron reunidas de la documentación del proyecto y más de 60 entrevistas con partesinteresadas de la Mesa (tanto participantes como observadores externos), miembros del proyectoy consultores en Perú y en los Estados Unidos, realizadas entre octubre 2004 y marzo 2006 (verApéndice A)1. Los puntos de vista presentados no pretenden ser totalmente abarcativos, son másbien una muestra representativa del espectro de opiniones de las partes interesadas sobre laMesa. Sin duda, hay más voces que deben ser escuchadas y comprendidas.

vi Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

CRONOGRAMAEventos importantes durante la formación de la Mesa y sus años inicialesa

1993 1993 La mina Yanacocha comienza sus operaciones

CFI aprueba el préstamo para la expansión de la mina Carachugo y adquiere 5 por ciento de las acciones

1994 CFI aprueba el préstamo para la expansión de la mina Maqui Maqui

1999Junio Reunión de FEROCAFENOP con CFI, Washington

Diciembre CFI aprueba el préstamo para la expansión de La Quinua

Project Underground publica un informe crítico de Yanacocha

2000Enero Ocurren grandes demostraciones contra Yanacocha

Mayo Representantes de FEROCAFENOP asisten a una reunión de accionistas de Newmont en Colorado, EEUU.CFI visita Cajamarca y se reúne con FEROCAFENOP y otros grupos de partes interesadas locales

Junio 2 Ocurre el derrame de mercurio en Choropampa, Magdalena, y San Juan

Junio Se realizan protestas contra las minas en los pueblos afectados por el derrame de mercurio y en la ciudad de Cajamarca

Julio CAO convoca una comisión independiente y realiza una investigación del derrame de mercurio

2001Enero CAO recibe la reclamación del Frente de Defensa de Choropampa

Marzo CAO recibe la reclamación de FEROCAFENOP

Julio CAO realiza la primera visita de evaluación a Cajamarca

Agosto CAO publica el primer informe de evaluación

Septiembre CAO convoca a talleres públicos sobre temas comunidad-mina

Octubre Se forma el Comité Coordinador de la Mesa

Noviembre Empiezan los talleres de capacitación sobre resolución de conflictos y diálogo

La Mesa CTAR se reúne bajo el auspicio del gobierno regional

2002Enero Stratus Consulting, Inc., visita la Mesa y es contratada por CAO para realizar un estudio del agua independiente

Enero Se adoptan protocolos de trabajo para el funcionamiento de la Mesa

Agosto Evaluación preliminar en el terreno para realizar el estudio de salud relacionado con el derrame de mercurio

Septiembre Stratus Consulting, Inc. empieza a recolectar datos cuantitativos en el terreno

Diciembre Fin de la capacitación de resolución de conflictos y diálogo

2003Enero Se contrata al primer coordinador de la Mesa

Febrero Se actualizan y finalizan los protocolos de la Mesa

Abril Stratus Consulting, Inc. termina la recolección en el terreno de datos cuantitativos

Junio Empieza a funcionar la oficina de la Mesa

Octubre Stratus Consulting, Inc. presenta el estudio del agua en Cajamarca

Noviembre Stratus Consulting Inc. realiza presentaciones adicionales sobre el estudio del agua. CAO concluye su articipación en laevaluación médica relacionada con el derrame de mercurio. La Mesa empieza a explorar las opciones para un continuomonitoreo del agua

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003) vii

a. Para eventos en 2002–2006, ver monografías 2 y 3.

viii Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

Mapa 1. El Distrito Minero de Yanacocha y las Cuencas Regionales

CAPITULO 1. Antecedents

La Mina de Oro de Yanacocha y su ContextoEconómico y Social

La mina de oro de Yanacocha, la más grande en AméricaLatina, inició sus operaciones en el norte de Perú, en el

departamento de Cajamarca, en 1993. La compañía minera esun consorcio de tres accionistas: Newmont Mining Corporation, con

sede en EEUU, con el 51.35 por ciento de las acciones; Compañía de Minas Buenaventura S.A. dePerú, con 43.65 por ciento de acciones y la Corporación Financiera Internacional (CFI) del Grupo delBanco Mundial, con el 5 por ciento restante. Una sucursal de la subsidiaria peruana de Newmont,Newmont Peru Limited, es la entidad contratada para administrar Yanacocha.

Yanacocha fue concebida como una mina de vida relativamente corta, proyectada para operardurante 10 años. Sin embargo, debido a sus tremendos éxitos exploratorios, la producción haaumentado sustancialmente, de 81.000 onzas en 1993 a más de 3.3 millones de onzas en 2005.

El complejo minero Yanacocha, comprende seis minas a cielo abierto, cuatro pilas de lixiviación ytres instalaciones de procesamiento. La propiedad cubre un terreno de aproximadamente 1.600Km2 (160.000 hectáreas o 600 millas cuadradas).2 La propiedad de la mina se encuentra en unadivisoria de aguas continental a una altura de entre 3.700 a 4.100 metros y se expande dentro decuatro cuencas (el Chonta, Honda, Porcón y Rejo) (ver Mapa 1). El límite sur de la mina está ubicado15 Km al norte de la ciudad de Cajamarca, la ciudad capital del departamento de Cajamarca.

Para Perú Yanacocha representó un hito en la inversión minera que allanó el camino para lainversión directa extranjera en el sector minero del país después de que la industria se hubiesenacionalizado en la década de los 70 y casi 15 años de conflicto interno armado. Lasexportaciones de oro del Perú totalizaron 2.000 millones de dólares en 2003, 35 por ciento másque 2002 y solamente Yanacocha representa cerca de la mitad de esta producción. Laexportación de oro de Yanacocha representa entre 8 y 11 por ciento del total de los ingresosperuanos por exportación y la compañía es uno de los mayores contribuyentes en el Perú.

Participación de la CFI en la Mina

Además de tener el 5 por ciento de las acciones de Yanacocha y proveer un préstamo inicial en1993, la CFI ha apoyado varios de los proyectos de expansión de la mina. En 1993 la CFIaprobó un préstamo para la expansión de la mina Carachugo. En 1994 la CFI aprobó unsegundo préstamo para la expansión de la mina Maqui Maqui y en 1999 la CFI apoyó la creaciónde un crédito para una variedad de expansiones de capital de Yanacocha, una de las cuales fuela expansión de la mina La Quinua. En diciembre de 2005, Yanacocha pagó en su totalidadtodos los préstamos y la corporación mantiene sus acciones de capital. Yanacocha ha sido unade las inversiones más rentables de la CFI.

Para Perú, Yanacocha representó

un hito en la inversión minera que

allanó el camino para la inversión

directa extranjera en el sector

minero del país y se ha vuelto una

importante fuente de ingresos por

exportación.

Yanacocha ha sido una de

las inversiones más rentables

de la CFI.

Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003) 1

Cajamarca y la Llegada de Yanacocha

El departamento de Cajamarca con aproximadamente 1.5 millones de habitantes, se encuentrasituada al norte de Perú en la frontera con Ecuador. La ciudad capital y sus alrededores, quecomparten el mismo nombre, tienen alrededor de 85.000 y 290.000 residentes,respectivamente. Cajamarca continúa siendo uno de los departamentos más pobres de Perú,ubicándose en el puesto número 19 entre los 25 departamentos del país, en términos dedesarrollo humano, de acuerdo a los datos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo(PNUD).3 Aproximadamente tres cuartos de la población de Cajamarca es rural,4 y se consideraque la misma cantidad es pobre.5 Al mismo tiempo, el producto interno bruto (PIB) ha crecido yse ha duplicado de 730 millones a 1.441 millones entre 1996 y 2003.6 Gran parte de estecrecimiento se atribuye desarrollo del sector minero, el que representaba 39 por ciento del PIBdel departamento en 2003, comparado con el 19 por ciento en 1996.7

La vinculación del oro con la explotación está arraigada en la historia y en la configuraciónmental de sus habitantes. En 1532, la ciudad de Cajamarca fue el escenario de la infameconfrontación y traición del conquistador español Francisco Pizarro contra el rey Inca Atahualpa.Por medio de un plan engañoso, el conquistador saqueó las reservas de oro del Inca, asesinóa Atahualpa y asumió el poder sobre la región. Estos eventos continúan siendo sobresalientesen la historia y en la memoria colectiva de Cajamarca.

Debido a la proximidad de Cajamarca a la mina, la identidad de la ciudad ha cambiadorápidamente, de un tranquilo centro agrícola a una ciudad minera en expansión. Muchoscajamarquinos acogieron la llegada de la mina como una fuente de empleo, una contribución alcrecimiento de la economía y una oportunidad para la región. La migración interna haacompañado el desarrollo minero, agravado por el hecho de que Yanacocha no construyó uncampamento separado para sus trabajadores, lo que ha causado que la ciudad de Cajamarcay sus alrededores hayan crecido rápidamente. Al crecer la actividad económica y la migracióninterna, también han aumentado los alquileres y la inflación, y ciertos servicios públicos se hanrecargado. No ha sido suficiente el planeamiento urbano y rural para este rápido crecimiento yel desarrollo desordenado ha frustrado a muchos residentes locales.

Cajamarca fue el escenario del la

infame confrontación y traición

por parte de los conquistadores

españoles a los Incas. La vinculación

del oro con la explotación está

arraigada en la historia y en la

configuración mental de sus

habitantes.

2 Monografia 1. Formacion y Primeros Pasos de la Mesa (2000-2003)

En las áreas rurales, los impactos de Yanacocha han tomado diferentes formas. Para la genteque rodea la mina, los impactos directos han incluido cambios en el uso y propiedad de la tierra,además de alteraciones en la calidad y cantidad de algunos cursos de agua y paisajes. Lospueblos a lo largo de las rutas de transporte han experimentado un incremento del tráfico ymigración interna.

Debido a que la mina tenía una proyección inicial de vida corta, los cajamarquinos noanticiparon la magnitud e impacto que tendría la mina. Al mismo tiempo crecieron lasesperanzas y expectativas de un desarrollo local positivo y varias preguntas básicas e intensassurgieron durante la primera década de la presencia de Yanacocha:

• Por cuánto tiempo estará en operación la mina?• Cuál será el impacto en la calidad de vida en las áreas rural y urbana?• Qué ocurrirá con la economía y el medio ambiente después de que cierre la mina?• Quién reglamenta la mina para asegurar que la salud humana y el medio ambiente esténprotegidos?

La persistencia de las preocupaciones de la comunidad en Cajamarca desembocó en unsentimiento general de inseguridad y frustración. Los cajamarquinos empezaron a expresarpúblicamente sus preguntas y exigencias.

El Surgimiento de las Campañas de FEROCAFENOP y de Project Underground

En 1998, la Federación de Rondas Campesinas Femeninas del Norte del Perú8

(FEROCAFENOP), y otros grupos de la sociedad civil, comenzaron a consolidar y afirmarpúblicamente sus reclamos contra Yanacocha. Las reclamaciones iniciales de FEROCAFENOPse focalizaron en el precio de la compra de tierras y en la falta de transparencia con quesupuestamente se realizaron. Estas preocupaciones crecieron hasta incluir el descontento porel modo en que la mina llevaba a cabo sus consultas públicas para varias expansiones y losimpactos que la mina tenía en el medio ambiente local.

En 1998, FEROCAFENOP se unió a las crecientes redes nacionales e internacionales decomunidades afectadas por la mina que llamaban la atención sobre los impactos adversos dela minería. En Perú, se hizo miembro del Coordinador Nacional de Comunidades PeruanasAfectadas por la minería (CONACAMl). A nivel internacional, FEROCAFENOP se unió a unacampaña que criticaba las operaciones mineras de Newmont Corporation en Indonesia, en elestado de Nevada en EEUU y en Perú. Apoyada por una ONG con sede en EEUU, ProjectUnderground, 9 la campaña comprendía protestas, envío de cartas y la participación derepresentantes comunitarios en las reuniones de accionistas de Newmont y de la CFI. Endiciembre 1999, Project Underground publicó un informe crítico de las operaciones deYanacocha, que alegaba contaminación del agua en varias áreas afectadas por Yanacocha,junto con otros impactos ambientales y sociales negativos.

Al mismo tiempo que surgían

los problemas y las protestas,

Yanacocha descubría grandes

cantidades de reservas de oro

excediendo la cantidad

originalmente pronosticada.


En respuesta a la creciente preocupación pública y a las críticas a la CFI y Yanacocha, la CFI mejorósu diligencia debida y supervisión, asignando un especialista social al proyecto, reuniéndose congrupos locales y evaluando las operaciones de la mina en cuanto al cumplimiento con las nuevasPolíticas y Directrices de Salvaguardia Ambientales y Sociales de la CFI. Concluida en 1999, laevaluación determinó que Yanacocha estaba en cumplimiento material con las nuevas políticas.

En mayo de 2000, un equipo de la CFI se reunió con varios grupos de la sociedad civil en Cajamarca,incluso FEROCAFENOP, para escuchar su amplia gama de preocupaciones. De acuerdo a unrepresentante de la CFI y a documentación de la CAO, las discusiones fueron exploratorias y lafrustración transmitida por grupos de la sociedad civil reveló un alto grado de disfunción en la relacióncomunidad-mina. Creció la preocupación de la CFI por el potencial aumento del conflicto.

Por su parte, Yanacocha desestimó muchas de las preocupaciones públicas expresadas. Enfatizóque la mina era un beneficio económico para la región y que mantenía altos estándares ambientales.La compañía raramente participaba en discusiones públicas, al contrario, llegaba a arreglosbilaterales con grupos específicos, cuando era necesario para la continuación de sus operaciones.

Al mismo tiempo que surgían los problemas y las protestas, Yanacocha descubría grandescantidades de reservas de oro, que excedían la cantidad pronosticada al comienzo de lasoperaciones. Los ingresos eran significativos y Yanacocha llegó a ser una de las inversiones decapital más rentables de la CFI.

Una Pedido para Investigar y la Respuesta de CAO

El derrame de mercurio de junio del 2000 produjo un cambio en la relación entre Yanacocha y lacomunidad de Cajamarca. Durante las semanas posteriores al derrame, cuando la gente comenzóa manifestar enfermedades por contacto directo del mercurio líquido con la piel e inhalación devapores, aumentó la aprensión pública. Se ofreció poca información a la gente local sobre lanaturaleza específica del derrame y sus efectos potenciales sobre la salud humana. A la luz de estacreciente preocupación, los accionistas de Yanacocha (Newmont, Compañía de MinasBuenaventura y CFI) pidieron a una comisión independiente de expertos realizar una investigación.Solicitaron que la CAO facilitara y supervisara la investigación y depositaron los fondos necesariospara cubrir los costos de la investigación en una cuenta administrada por la CAO.

En julio de 2000, la CAO contrató un equipo de expertos independientes para llevar a cabo lainvestigación. Los miembros del equipo incluían al anterior ministro de medio ambiente deColombia, a un toxicólogo con experiencia en minería y a un ingeniero de minas. Para reforzarla credibilidad en un ambiente de desconfianza cada vez mayor, era esencial la independenciade los miembros de la comisión, de la influencia de la compañía minera del gobierno peruano.El mecanismo de financiamiento a través de la CAO ayudó a asegurar esa independencia.

La comisión independiente llegó a Cajamarca el 24 de julio de 2000 y realizó una investigaciónde 5 días en los pueblos afectados por el derrame; también entrevistó a representantes deYanacocha y del gobierno en Cajamarca y Lima. El equipo presentó sus hallazgos en septiembrede 2000 y la CAO publicó su informe en octubre de 2000. La CAO retornó al área en octubre,para presentar el informe y hacer un seguimiento de los eventos relacionados con el derrame.

El derrame de mercurio de junio del

2000 produjo un cambio en la

relación entre Yanacocha y la

comunidad de Cajamarca.

Para reforzar la credibilidad de la

investigación, en un ambiente de

creciente desconfianza, era esencial

la independencia de los miembros

de la comisión, de la influencia de

la compañía minera y del gobierno

peruano.


Hallazgos de la Investigación de la Comisión Independiente sobre el Derrame de Mercurio

El informe de la comisión independiente encontró que las respuestas al derrame por parte deYanacocha y su contratista Ransa Comercial, quienes transportaban el mercurio, fue tardía y envarios aspectos inadecuada.10 Aunque las compañías enviaron personal el día después delderrame para investigar el incidente, sólo varios días después asumió Yanacocha totalresponsabilidad por el derrame, hizo un gran esfuerzo para recuperar el mercurio y emitió uncomunicado de prensa para explicar el incidente. Para entonces, mucha gente local estabamanifestando síntomas de envenenamiento por mercurio.

Según la comisión independiente, a continuación del derrame, surgieron muchos niveles deconfusión y conflicto que pudieron haber sido evitados. Primero, la cantidad de mercurioderramado y la ubicación exacta del derrame no fueron claras. Yanacocha declaró primero quela cantidad era de 80 kg en un trecho corto de la ruta, pero pronto se determinó que la cantidadera casi el doble y se extendía sobre un área mayor. Además, hubo confusión acerca de cuánserios eran los efectos del derrame sobre la salud. Aunque la compañía y el gobierno declararoninicialmente que había poco riesgo para la salud humana, luego se dieron cuenta que los riesgosa la salud eran significativos para algunas de las personas expuestas, especialmente los niños.Dos días después del derrame, decenas de personas manifestaron sentir los efectos deenvenenamiento por mercurio, los que incluían irritación de la piel y enfermedades por inhalaciónde vapor. Adicionalmente, el método de tratamiento para envenenamiento por mercurio tuvoimportantes efectos secundarios negativos para algunos pacientes.

Según el informe, un problema central en relación al derrame era la falta de procedimientos clarospara recuperar el mercurio derramado. Yanacocha y Ransa intentaron inicialmente recuperar elmercurio derramado por medio de visitas, casa por casa, anuncios públicos y ofertas de compra.Aunque algunas personas devolvieron o vendieron lo que tenían, otros guardaron el mercurioporque creían que era valioso. La oferta de la compañía de pagar por el mercurio, impulsó aalgunos residentes a recogerlo a lo largo de la ruta, sin equipos de protección adecuados.

La comisión concluyó que el Ministerio de Salud luchó, tanto para comprender los efectospotenciales del derrame, como para asegurar una limpieza y tratamientos adecuados para lasvíctimas. En las semanas posteriores al derrame, la gente afectada fue transferida al hospitalprincipal de Cajamarca para su tratamiento. Se inspeccionaron y limpiaron las casas. En totalse comprobó que 955 residentes de los pueblos de Choropampa, Magdalena y San Juanhabían estado expuestos a algún nivel de mercurio. Aproximadamente 200 personas fueronhospitalizadas y tratadas por envenenamiento de mercurio. De las más de 2.800 viviendasrevisadas por Yanacocha, 115 necesitaron algún grado de descontaminación.

Además de describir la cadena de eventos que condujeron al derrame de mercurio y lasacciones para resolverlo, el informe de la comisión también identificó causas directas yfundamentales del derrame y los efectos agudos y potenciales a largo plazo sobre la saludhumana. Las causas directas fueron atribuidas a la negligencia del conductor del camión y a lafalta de respuesta sistemática y efectiva al derrame, por parte de las compañías. El informedeterminó también que las compañías no aplicaban estándares internacionales para el manejoy transporte de materiales peligrosos, y que los sistemas de monitoreo y auditoria habían falladoen la identificación de estas deficiencias. Las causas fundamentales identificadas por la

Para muchos, el informe de la

comisión era visto como un paso

importante hacia la transparencia y

hacia un juicio independiente.

El compromiso de la CAO con las

victimas del derrame de mercurio

continuó por tres años después del

derrame.


comisión incluían inadecuadas políticas gubernamentales y de la compañía, sobre el manejo deresiduos peligrosos y una débil supervisión de las operaciones mineras.

A la luz de estos hallazgos, el informe hizo 19 recomendaciones a Yanacocha, Newmont y a laCFI, con el propósito de mejorar la respuesta al derrame, así como para la futura seguridad enla mina y el rigor de los requerimientos de la CFI. Las recomendaciones cubrían áreas de gestiónde residuos peligrosos, respuesta a emergencias, tratamiento de gente afectada, supervisión deproyectos, monitoreo y mitigación de la contaminación ambiental. El compromiso de la CAO conlas victimas del derrame de mercurio continuó por tres años después del derrame. En el capítulo2 en la sección 4 sobre Desafíos se discute el proceso por medio del cual la CAO trató deabordar las preocupaciones de la salud de las víctimas del derrame.

Respuestas de la Compañía Minera y de la CFI al Informe de la Comisión Independiente

Yanacocha reconoció la credibilidad general del informe pero cuestionó algunos datos y noestaba de acuerdo con algunas de las recomendaciones y críticas a su manejo ambiental. Enabril de 2001, Yanacocha produjo su propio informe donde sostenía que los esfuerzos delimpieza y mitigación habían sido suficientes, que las entidades médicas locales y regionalesestaban equipadas para abordar adecuadamente los problemas relacionados con derrames yque no eran probables los efectos futuros o latentes sobre la salud. El informe tambiénrespondía específicamente a las recomendaciones de la comisión, resumiendo acciones que lamina había realizado para cumplirlas. Ellas incluían la implementación de un programa demonitoreo de la salud pública a largo plazo, seguro de salud para cada individuo afectado ycobertura para el tratamiento de cualquier condición médica diagnosticada en relación a laexposición al mercurio. Yanacocha también mejoró sus políticas de tratamiento de residuos,respuesta y preparación para emergencias y planes para reflejar las mejores prácticasinternacionales. En 2003 la compañía publicó una evaluación de riesgo ambiental que determinóque no había quedado ningún riesgo significativo del derrame.

Al reflexionar sobre la experiencia de Yanacocha con la comisión independiente, durante unapresentación a la CFI, un representante de la compañía minera explicó: “A menudo, sometersea una investigación independiente es frustrante, especialmente cuando uno está en medio deun complicado esfuerzo de limpieza y no puede ofrecer toda la información y correcciones quese piden. Pero finalmente la investigación fue buena para la compañía, porque le proporcionó ala gente información el la que confiaban. Sin la investigación, hubiese habido aun másespeculación e inexactitudes.”

Por su parte, la CFI no apoyó activamente ni estuvo en desacuerdo con las conclusiones de lacomisión independiente. Por el contrario, se focalizó en llenar las brechas que reveló el derramede mercurio sobre los requerimientos de la CFI en cuanto a la salud y la seguridad. Cuandoocurrió el derrame, las directrices de la CFI a los clientes sobre los dos temas principales demanejo de materiales peligrosos y preparación y respuestas para emergencias, se encontrabandispersas entre grupos de directrices de control de contaminación y mitigación. En diciembrede 2001, en un esfuerzo para asegurar que los requerimientos de la CFI fueran coherentes yreflejaran la mejor práctica internacional, la CFI aprobó para todas sus operaciones relevantes,nuevas directrices sobre estos temas.

“La investigación fue algo bueno

para la compañía porque proporcionó

a la gente información en la que

confiaban. Sin la investigación

hubiese habido aun más especulación

e inexactitudes.”

—Empleado de la

compañía minera

La CFI se focalizó en llenar las

brechas que reveló el derrame de

mercurio sobre los requerimientos

de la CFI en cuanto a la salud y la

seguridad.


Creciente Desconfianza entre las Partes Interesadas

De acuerdo a muchas partes interesadas locales que fueron entrevistadas y al equipo de laCAO, el derrame de mercurio deterioró la confianza en Yanacocha y en la capacidad delgobierno para supervisar la mina. Muchas partes interesadas dijeron que antes del derrame,muchos cajamarquinos en las áreas urbanas aceptaban y aún elogiaban el desarrollo de la minacomo una fuente importante de desarrollo económico regional. Este apoyo y confianza sequebrantaron por el derrame de mercurio y la respuesta de Yanacocha y del gobierno. Comoexpresó un Cajamarquino: “Fue el derrame lo que inclinó la balanza contra Yanacocha. A muchagente, especialmente en la ciudad no le importaba realmente lo que ocurría en el campo con loscampesinos cerca de la mina. Cuando supieron que podían envenenarse con la contaminaciónde la mina, comenzaron a preocuparse.”

El derrame de mercurio también atrajo atención a niveles nacionales e internacionales. A medidaque se desarrollaba el incidente y luego sus consecuencias, la prensa nacional cubrióextensamente el derrame, que se convirtió en un tema de discusión familiar. En 2001, un equipode filmación canadiense y peruano hizo un documental titulado “El Precio del Oro”, que relata lahistoria del derrame de mercurio desde la perspectiva de algunos de los líderes del pueblo deChoropampa y del Frente. Esta película, crítica de Yanacocha, ganó admiración internacional yalentó la concientización sobre el derrame, así como las crecientes percepciones negativassobre Yanacocha.

El derrame de mercurio aumentó la preocupación pública de que Yanacocha no estabadivulgando en su totalidad la información sobre sus operaciones y los riesgos potenciales queexistían para la gente del lugar. Estas preocupaciones aumentaron cuando se hicieron públicoslos planes de Yanacocha para extraer oro de una colina cercana a la ciudad de Cajamarca,Cerro Quilish. Dado que muchos residentes creían que la montaña era una fuente clave de aguapara la región, al igual que un lugar espiritual importante y que su explotación causaría impactosadversos considerables, los planes fueron recibidos con una firme oposición. En el 2000, elgobierno municipal de Cajamarca declaró la montaña área protegida. Yanacocha litigó dichadeclaración ante los tribunales. El tema de Quilish (que se discute más adelante en la Monografía3) surgió como un símbolo del conflicto comunidad-mina.

CAO Recibe Dos Reclamaciones

En enero de 2001, el Frente de Defensa de Choropampa, en adelante el Frente, presentó unareclamación ante la CAO. Firmada por más de 24 personas afectadas por el derrame demercurio, la reclamación alegaba que Yanacocha no había implementado las recomendacionesde la comisión independiente, que la respuesta de la mina a las necesidades de salud de lagente afectada era insuficiente y que, por medio de la coerción, Yanacocha estaba minando lacohesión comunitaria.

La segunda reclamación, presentada por FEROCAFENOP en marzo de 2001, alegaba muchosy mayores impactos ambientales y sociales adversos por parte de la mina, sosteniendo queYanacocha no estaba en cumplimiento con varias políticas de salvaguarda social y ambiental dela CFI. Project Underground como asesor de FEROCAFENOP escribió la reclamación y más de

El derrame de mercurio atrajo

atención nacional e internacional.

Aumentó también la preocupación

del público de que Yanacocha no

estaba divulgando en su totalidad

información sobre sus operaciones

y los riesgos potenciales que

existían.


30 miembros de FEROCAFENOP la firmaron. Las áreas informadas de no cumplimiento con laspolíticas de la CFI incluían, falta de consulta pública adecuada sobre la evaluación de impactoambiental, brechas técnicas en el análisis del impacto, falta de reconocimiento de lascomunidades afectadas, como los indígenas, prácticas injustas de compra de tierras,compensación inadecuada por reasentamiento involuntario y promesas rotas a la gente local,acerca de la infraestructura y el empleo. La reclamación incluía además una lista de exigencias,desde un referéndum popular sobre la expansión de la mina, hasta una participación local en elmonitoreo de las operaciones de la mina, evaluaciones técnicas adicionales, medidas demitigación ambiental más fuertes, incremento de los proyectos de desarrollo para la gente localy consultas públicas más frecuentes y sustanciosas.11

A pesar de que la naturaleza y sustancia de las dos reclamaciones que estaban relacionadas,éstas eran distintas en muchos de sus aspectos clave. Por esta razón, la CAO decidió realizarintervenciones separadas pero superpuestas.

Para determinar un sendero aceptable hacia el futuro y poder abordar la reclamación del Frente, laCAO inició conversaciones con varios representantes de la gente afectada y los líderes del Frente.

Para abordar la reclamación de FEROCAFENOP, en julio de 2001 un equipo de la CAO viajó aCajamarca para realizar una evaluación en el sitio de la situación del conflicto entre la comunidady la mina. La CAO formuló una propuesta de compromiso que se comenzó a implementar conlas partes interesadas clave en septiembre de 2001. En el próximo capítulo se discute comoevolucionó la Mesa junto con los mayores desafíos encontrados y lecciones aprendidas.


CAPITULO 2.

Durante la formación de la Mesa, las partesinteresadas enfrentaron numerosos obstáculos

que pueden agruparse en seis desafíos principales:

1. Sentar una base sólida para el diálogo2. Reforzar la capacidad para diálogo y mediación3. Establecer un marco de trabajo durable y un sistemapara un compromiso continuo4. Priorizar temas y tomar acción5. Establecer la posición institucional para la Mesa6. Mantener la responsabilidad/rendición de cuentas delos participantes.

Las secciones siguientes explican estos desafíos, las acciones que se tomaron para superarlosy las lecciones aprendidas de los éxitos y deficiencias de la Mesa. Las lecciones descritas sededucen de entrevistas con participantes de la Mesa, convocadores, personal, consultores,críticos de la Mesa quienes escogieron no participar, observadores externos interesados en laMesa y personal de la CAO.

DESAFIO 1.

Sentar una Base Sólida para el Diálogo

La evaluación inicial de la CAO sobre el conflicto en julio de 2001 procuraba comprender la naturalezade la reclamación y establecer una base de diálogo entre las diversas partes interesadas. Para hacerloeficazmente, la CAO sintetizó las sugerencias de las partes interesadas sobre los caminos posiblespara avanzar, convocó talleres públicos y trabajó para consolidar una base de miembros inclusiva.

Evaluar la naturaleza de la reclamación y el tiempo oportuno para el diálogo

A principios de 2001, la CAO realizó reuniones con los reclamantes de FEROCAFENOP, laspartes interesadas de las comunidades, Yanacocha y la CFI. De esas discusiones, la CAOconcluyó que la intervención de un ombudsman podría, potencialmente, ayudar a catalizarmejoras en la dañada relación comunidad-mina.

La CAO decidió que entender el conflicto y sentar las bases para un diálogo era preferible arealizar una evaluación investigadora, o una auditoria de cumplimiento que emitieraconclusiones específicas sobre las acciones anteriores de la compañía, los reclamantes y la CFI.Una auditoria podría haber respondido más sucintamente a algunas acusaciones específicas enla reclamación de FEROCAFENOP en relación al no-cumplimiento de la mina con losrequerimientos de la CFI. Sin embargo, las amplias conversaciones de la CAO con las partesinteresadas locales indicaban que el potencial de conflictos entre la comunidad y la mina era la

“Las personas necesitan empezar a

dialogar unas con otras.”

—Especialista

Principal-Ombudsman de la CAO


DESAFIOS, ACCIONES Y LECCIONES APRENDIDAS

cuestión principal, por encima de los temas específicos de la CFI, al menos en las etapas inicialesdel diálogo.

“Podríamos haber realizado una auditoria y formado nuestro propio juicio como CAO,” explicó elespecialista ombudsman principal de la CAO, “pero como no había foro para un compromiso entre lamina y la comunidad, la información de auditoria probablemente no habría conducido a ningunasolución concreta. Las personas necesitaban comenzar a dialogar unas con otras, en primer lugar.”

La CAO contrató un grupo externo de cuatro expertos en resolución de conflictos, para llevar acabo una evaluación imparcial del conflicto. Como en el caso de la comisión independiente queinvestigó el derrame de mercurio, asegurar la independencia del equipo era esencial para ganar laconfianza pública. Por lo tanto la CAO exigió que los mediadores no tuviesen conexiones previascon Yanacocha ni con la industria minera en general.

El grupo de evaluación de la CAO realizó más de 40 entrevistas con partes interesadasCajamarquinas, incluso representantes de FEROCAFENOP, organizaciones ambientales y dedesarrollo, el gobierno municipal, universidades locales, grupos religiosos, la Compañía MineraYanacocha y Newmont. El equipo exploró las cuestiones concentrándose en las percepciones delas partes interesadas sobre la situación, su disposición a participar en un proceso para explorarcómo la comunidad y la mina podían coexistir y el potencial para que las actividades dirigidaslocalmente pudieran lograr un proceso continuo, independiente y transparente de cooperación yresolución de conflictos.

Las respuestas de las partes interesadas a estas cuestiones revelaron varios niveles depreocupación comunitaria, crisis y oportunidad. Los temas centrales reflejaban los que semanifestaban en las dos reclamaciones presentadas ante la CAO, incluso los efectos de saludadversos del derrame de mercurio, daño ambiental, amenazas a la salud humana por el agua y elaire contaminados, trato injusto a los propietarios de tierras, represión a los que se oponían a lamina, falta de consultas significativas en la comunidad, impactos sociales adversos, corrupción delgobierno regional y nacional, y las promesas incumplidas de mejorar las obras públicas. El equipode evaluación encontró que la base de estas preocupaciones era una profunda falta de confianzapública en Yanacocha y en todos los niveles del gobierno. Desde la perspectiva de la mina, ciertosgrupos de la sociedad civil que hacían alegaciones sobre los impactos de la mina que eran amenudo infundadas, instigaban a la violencia contra la mina y no eran confiables.

Aunque compartían varios temas de preocupación, los grupos que fueron entrevistados llegarona diferentes conclusiones acerca del nivel de compromiso con Yanacocha que resultaría en uncambio positivo. Muchos grupos reconocieron que Yanacocha estaba allí para quedarse durantevarias décadas, y que algún nivel de relación beneficiaría la región en general, en lugar de choquesconstantes.

Otros grupos cuestionaron si el verdadero compromiso de Yanacocha y la CAO hacia un diálogosignificativo resultaría en beneficios sustanciales para la gente de Cajamarca. En primer lugar ysobre todo, estos grupos querían un reconocimiento de que la mina había causado daño. Veíantal admisión definitiva como un paso necesario para asegurar la responsabilidad/rendición decuentas por parte de la mina. Esperaban un informe de evaluación similar a la investigación delderrame de mercurio, más que una propuesta de un proceso de diálogo.

La mayoría de los grupos creía que

una intervención externa podría

catalizar los avances necesarios

para la relación comunidad-mina.

El conflicto estaba maduro para una

intervención de algún nivel de

resolución de conflicto liderada por

mediadores de una tercera parte.

Finalmente, la falta de acuerdo

dentro de la compañía minera

acerca de la forma y función de la

participación con la comunidad

demostró ser un desafío importante

y finalmente insuperable para la

Mesa.


Dentro de la gerencia de Yanacocha, el equipo de evaluación encontró algunos líderes clave,quienes estaban dispuestos a entrar en un proceso de diálogo entre múltiples partes interesadas,especialmente a la luz de las crecientes protestas contra la mina y las consiguientes amenazascontra sus operaciones. Sin embargo, los gerentes de la compañía diferían en sus opiniones sobrela forma de relacionarse con las comunidades. Aunque algunos estaban dispuestos a participaren un diálogo público que examinara las políticas y operaciones de la compañía, otros rechazabanel proceso como demasiado complejo y riesgoso. En cambio, optaron por una relación estratégicacon las autoridades del gobierno, por medio de la cual esperaban asegurar la aceptación públicade la mina. Por último, la falta de acuerdo dentro de Yanacocha sobre la forma y manera deinvolucrarse con la comunidad, demostró ser un desafío insuperable para la Mesa. Este tema serevisa más adelante en la serie de monografías.

Las perspectivas recogidas de un conjunto diverso de partes interesadas revelaron “un intrincadoestado de crisis y oportunidad en la relación entre Yanacocha y la comunidad general”. En elCuadro 1 se presenta el resumen del equipo sobre los tipos de crisis y oportunidades que observó.El informe de evaluación encontró que la mayoría, si no todos grupos, estaban insatisfechos conel status quo y temían una intensificación del conflicto. Los líderes de la compañía minerainicialmente no creían que existieran sentimientos tan fuertes contra la mina. La compañía realizósu propia encuesta de opinión pública la que también indicó que el resentimiento de la comunidadera amplio y creciente.12 La mayoría de los grupos creía que una intervención externa podríacatalizar las mejoras que necesitaba la relación comunidad-mina y expresaron su disposición departicipar en un proceso de diálogo. En breve, el conflicto estaba maduro para una intervenciónde algún nivel de resolución de conflictos liderada por mediadores de una tercera parte.


Crisis

Creencia extendida de que Cajamarca no es sustentablesocial, ambiental y económicamente

Predomina falta de confianza, respeto y comunicación,lo cual promueve divisiones e impide que se arraiguenrelaciones sanas.

Una cultura de diálogo ha estado en gran parte ausentede la experiencia de las partes.

La omnipotencia de la mina abruma todos los aspectosde la vida en Cajamarca.

Transformaciones significativas en la comunidad, que creanconflictos, desafían identidades y cuestionan valoresfundamentales.

La relación entre la compañía minera y la comunidad, estácargada de complejas cuestiones emocionales, así comode perspectivas diferentes.

Fuente: Informe de Evaluación de la CAO, septiembre 2001.

Oportunidades

Apertura existente para buscar medios de aumentarel entendimiento y mejorar las cosas tal como están.

El reconocimiento de la compañía minera de que debehaber cambios en su relación con la comunidad yreconocimiento de la comunidad sobre el rol económicocentral de la mina.

Existe en algunas partes experiencia en resolucióncooperativa de problemas.

La existencia de una fuerte sociedad civil, redes socialesy cambios en la escena política que teóricamente podríabrindar más apoyo a procesos participativos.

El cambio presenta oportunidades de dar forma a un futuropara la región y hallar una nueva expresión para los valoresfundamentales.

Suficiente superposición en la identificación de problemaspara permitir que se desarrollen los procesos de resoluciónde problemas.

Cuadro 1: Principales Crisis y Oportunidades Observadas en Cajamarca por el Equipo de Evaluación de CAO 2001

Basándose en estos hallazgos, el equipo propuso regresar a Cajamarca para realizar una seriede talleres públicos sobre el conflicto comunidad-mina, con un grupo diverso de interesadoscomunitarios. La meta inicial de los talleres era acordar sobre un proceso para establecer undiálogo productivo que pudiera “crear entendimiento, manejar diferencias y resolver problemasoriginados en la operación minera y las relaciones comunitarias”, dijo el informe de evaluaciónda la CAO. El Equipo también se comprometió con las partes a compartir el borrador del informede evaluación e incorporar su retroalimentación en la versión final.

Convocar y facilitar los talleres públicos

En septiembre de 2001, el equipo de la CAO facilitó el primer taller público sobre temas decomunidad-mina en Cajamarca. El ambiente de la primera reunión estaba caldeado ycontencioso. En un foro abierto, los participantes manifestaron numerosos reclamos contra lamina, que iban desde el descuido de las víctimas del derrame de mercurio hasta contaminacióny promesas rotas sobre beneficios de desarrollo. Los participantes entrevistados y losmediadores de la CAO recordaron que era la primera vez que la gerencia de Yanacocha habíaescuchado estos reclamos expresados por la gente afectada por la mina. Por muchos años sehabía acumulado presión entre miembros de la comunidad y la mina y gran parte de la reunióntranscurrió describiendo su frustración. Ayudados por facilitadotes de la CAO, las frustracionesy las quejas fueron manifestadas y fueron evidentes los efectos emocionales tanto en losmiembros de la comunidad como en los representantes de la mina. Un participante de la Mesarelató: “La gente necesita descargarse. Para Yanacocha fue duro escuchar lo que dijo lacomunidad pero era necesario que sucediera. Fue como si finalmente una de las paredes deYanacocha se resquebrajara”.

Los facilitadores entonces orientaron al grupo hacia los nuevos pasos a tomar. El grupo creó undocumento borrador de amplio alcance enumerando los temas de preocupación y las posiblesacciones para una discusión en el futuro. El equipo de CAO sintetizó las preocupaciones de lacomunidad en el apéndice B. Los temas de preocupación cubrían un amplio espectro, desdecontaminación ambiental a falta de oportunidades de empleo e impactos sociales adversos. Seacordaron propuestas sobre los nuevos pasos a tomar incluyendo la organización de tresestudios independientes: uno sobre la línea divisoria de aguas afectadas por la mina; otro sobrelos impactos del derrame de mercurio sobre la salud; y el ultimo sobre la contaminación

“La gente necesita descargarse.

Para Yanacocha fue duro escuchar

lo que dijo la comunidad pero era

necesario que sucediera. Fue como

si finalmente una de las paredes de

Yanacocha se resquebrajara.”

—Un participante de la Mesa


ambiental en el pueblo de Choropampa. Estas prioridades se convirtieron en el anteproyectopara la futura acción de la Mesa junto con los protocolos de la Mesa descritos en Desafío 3.Debido a que el proceso del diálogo se expandió hasta incorporar otros grupos que no fueransolamente FEROCAFENOP, el plan de acción abordó algunos, pero no todos los temaspresentados en la reclamación original de FEROCAFENOP-modificación que aceptaron loslíderes de FEROCAFENOP.13

En los talleres y otras reuniones, el equipo de la CAO pidió comentarios sobre el borrador delinforme de evaluación de Septiembre de 2001. La retroalimentación fue abundante y diversa yCAO grabó los comentarios de los participantes para incorporarlos al informe final. Muchosgrupos pensaron que el análisis del equipo de la CAO era certero y que el informe final tomó encuenta su retroalimentación. De acuerdo a un observador, “La evaluación de la CAO era laprimera vez que alguien de afuera reflejaba en nosotros lo que estaba pasando. No señalabacon el dedo, exponía cuales eran los problemas y sugería formas o maneras de arreglarlos. Elinforme fue absolutamente esencial para resolver los problemas de la comunidad.”

Sin embargo, los grupos que más tarde escogieron no participar en la Mesa mantuvieron queel informe omitió partes vitales de la historia del conflicto de la comunidad-mina y de los dañoscausados por Yanacocha. Un observador externo comentó “Lo que escribieron fue muy suavepara Yanacocha. El hecho es que todos estaban enfadados por que la minas estaba haciendocosas malas, realmente las estaban haciendo. El informe ignoró las cosas erróneas que habíanhecho, no siquiera mencionó las conclusiones importantes del informe de la comisiónindependiente sobre el derrame de mercurio.” De cierta forma estas perspectivas divergentesse reflejaron en los diferentes sistemas de participación de apoyo a la Mesa.

En los meses que siguieron, se realizaron dos talleres más. En cada reunión estuvieronpresentes aproximadamente 35 grupos con por lo menos un representante y 30 individuos noafiliados. El desafió central para el equipo de la CAO era mantener un nivel de discusiónproductiva que se enfocara en cómo abordar las preocupaciones principales de la comunidadcon base en el anteproyecto inicial.

Los participantes salieron de la primera reunión con evaluaciones y expectativas muy diferentessobre el potencial para un proceso de diálogo exitoso. El equipo de mediación de la CAO sereunió a continuación individualmente con algunos grupos de participantes clave, para medir sunivel de compromiso con un diálogo mediado a largo plazo. El equipo encontró que el interés ydisposición al diálogo estaban todavía sólidos, aunque algunos tenían dudas sobre el grado enque el diálogo podía llegar a soluciones significativas. Muchos participantes se sentían alentadospor la capacidad de expresar sus preocupaciones directamente a los representantes deYanacocha en un foro neutral y estaban ansiosos de continuar con las reuniones. Otrosparticipantes estaban frustrados por la falta de discusión de temas específicos y hasta dudabande que tales discusiones pudieran tener lugar.

Algunos grupos eran tan escépticos que se mantuvieron firmes en su decisión de no participaren ninguno de los talleres públicos. Estos grupos decidieron mantener una firme actitud deoposición a la mina y rechazaron la Mesa. De acuerdo a algunos comentarios, estos grupos deoposición presionaron a otros potenciales participantes para que no se unieran a la Mesa yllegaron al punto de amenazar a los grupos participantes excluyéndolos de futuros proyectos yprogramas de la comunidad. A pesar de que aun no es claro el alcance de esta presión, la


posición contra la Mesa de algunas ONGs representó una autentica barrera para la expansiónde su membresía de ésta. Algunos grupos que inicialmente habían expresado su interés enparticipar en un proceso de diálogo, cambiaron abruptamente sus posiciones y optaron por noparticipar. Algunos miembros de estos grupos que se mantuvieron interesados y comprometidosal proceso de diálogo tuvieron que participar de una forma individual y no institucional.

Sin embargo, el equipo de la CAO percibió una demanda importante de continuación delproceso, desde una amplia base de grupos de la sociedad civil representativos y convocó a unsegundo conjunto de talleres en octubre de 2001. En estas reuniones de octubre, losparticipantes solicitaron formalmente un proceso a largo plazo, con lo cual comenzó la Mesa.

Consolidar la membresía inicial de la Mesa

Tomando como base los talleres públicos, el equipo de la CAO convocó una Mesa amplia einclusiva, que representara una masa crítica de partes interesadas. Las históricas divisiones ydinámica de poder que revestían las relaciones de la comunidad con la mina añadieroncomplejidad a la formación de la Mesa. La CAO reconoció que era esencial superar estasdivisiones y que tomaría tiempo. El éxito de la Mesa como foro público para el diálogo yresolución de conflictos dependería en un mayor grado de la credibilidad y el alcance de laparticipación de la comunidad y la compañía. La composición de los miembros de los talleres dioforma al tipo y tono de la discusión y en última instancia a las preocupaciones y temas a tratar.

Los siguientes grupos fueron los primeros miembros iniciales y representantes de la Mesa:

• Minera Yanacocha• FEROCAFENOP• Coordinadora Regional de Cuencas Afectadas por la Minería de Cajamarca (CORECAMIC)• Asociación para el Desarrollo Rural de Cajamarca (ASPADERUC)• CARE (una ONG humanitaria activa en la comunidad)• Cámara de Comercio de Cajamarca• Grupo de Desarrollo de Tecnología Intermedia (ITDG)• Asociación Civil para la Investigación y Desarrollo Forestal (ADEFOR)• Universidad Nacional de Cajamarca• Universidad Privada de Antonio Guillermo Urrello• Vicaría de Solidaridad Ecuménica• Ministerio de Energía y Minas de Perú (MEM)• Proveedor de Sistemas Sanitarios de Cajamarca (SEDACAJ)• Intendentes de Choropampa, Magdalena y San Juan• Intendentes de pequeños centros poblados en el distrito de La Encañada y de Baños delInca.14

Estos grupos, que representaban diferentes sectores de la sociedad de Cajamarca incluían: lamina, cajamarquinos rurales y urbanos, ONGs ambientales y de desarrollo, negocios locales, lasdos universidades Cajamarquinas, la Iglesia Católica y el gobierno local y regional. Entre estosgrupos las divisiones culturales y de clase eran profundas, haciendo difíciles la comunicación yla confianza. Aun más, algunos grupos estaban involucrados en relaciones bilaterales conYanacocha, entorpeciendo la construcción de la confianza.15 Sin embargo, la Mesa otorgó un

Las históricas divisiones y

dinámica de poder que revestían las

relaciones de la comunidad con la

mina añadieron complejidad al

proceso. CAO reconoció que era

esencial superar estas divisiones y

que tomaría tiempo.


espacio para que esta gran diversidad de grupos empezara a trabajar juntos y abordara suspreocupaciones en común. De hecho, las divisiones históricas estaban presentes y eranprofundas pero parecían superables con el tiempo y con colaboración, tal como se evidenció enlos acuerdos iniciales del anteproyecto de acción de la Mesa.

Beneficios y riesgos potenciales de participar en la Mesa, para las partes interesadas

Los beneficios y riesgos potenciales de participar en el proceso de la Mesa variabanampliamente a través de los grupos, dependiendo de sus respectivos objetivos en relación conla mina”, su confianza en otros grupos participantes y sus predicciones sobre el éxito de laMesa, entre otros factores. Algunos grupos que eligieron participar en la Mesa citaron lassiguientes razones para asistir a las primeras reuniones:

• “Esperábamos que en un marco formal, la mina tomaría más seriamente los reclamos ycambiaría...Sabíamos que la CAO era una organización seria y haría que la mina cumpliera supalabra.”

• “Necesitábamos un espacio para escuchar a la comunidad, que no fuese en las calles y ni enla vehemencia de una protesta. Yanacocha esperaba que la Mesa pudiera brindar esto yqueríamos abordar las preocupaciones antes de que se convirtieran en conflictos fuera decontrol.”

• “Habíamos intentado hablar individualmente con la mina. A veces no funcionaba porque lamina era bastante más poderosa que nosotros. Pensamos que quizá funcionaría en el marcode la Mesa.

• “Nuestros temas no eran de protesta. Queríamos que la mina se relacionara con másnegocios locales. La Mesa, según esperábamos, sería un lugar para discutir eso.”

• “Qué otra opción teníamos? el gobierno no hacía nada, la CFI tampoco. Entonces, por quéno intentar la mesa redonda y ver como avanzaría? Era un experimento.”

De esta manera, las expectativas de los participantes variaban ampliamente, muchos esperabanque la Mesa nivelara el campo de juego entre la mina y la comunidad, creando así un espaciopara el cambio en la relación comunidad-mina que beneficiara a sus respectivos grupos, asícomo a Cajamarca en general. Al mismo tiempo algunos grupos también creían que suparticipación en la Mesa podría mejorar su estatus en la comunidad Cajamarquina. Otrosgrupos, que ya habían establecido algún nivel de diálogo con Yanacocha esperaban que laparticipación en la Mesa incrementara su influencia en esas discusiones.

A medida que estos grupos diversos se afirmaban en su decisión de participar, otros llegaban aconclusiones opuestas sobre el potencial de la Mesa para beneficiar a sus grupos. Sus diversosobjetivos y estrategias combinados con la presión de parte de otros grupos para que noparticiparan, y con la falta general de confianza limitaban la membresía de la Mesa. Los gruposque eligieron no participar citaron las siguientes razones principales para hacer esta elección:

• “La propuesta del proceso de diálogo evitaba explícitamente el tema de Choropampa.Queríamos que la mina se limitara estrictamente a arreglar el problema. No era el momentode una mediación ni discusión de temas menos urgentes. La mina es muy buena para hablarde sus buenas acciones. Estábamos cansados de su charla. Queríamos saber cuándo haríanalgo que la gente necesitara y esto no lo discutían en serio en la Mesa.”

Un desafió constante fue convocar

una masa crítica de participantes,

la Mesa se esforzó para expandir

su membresía e incluir una gama

más amplia de la sociedad civil

cajamarquina.


• “Pensábamos que la Mesa sería una distracción general de la verdadera meta de Yanacocha:seguir adelante, explotar Quilish y continuar expandiéndose y contaminando. De ningún modoqueríamos ser parte de una distracción.”

• “Sabíamos la historia y objetivos de algunos de los grupos participantes y no confiábamos enellos, así que no fuimos.”

• “La CAO no podía ser un agente imparcial porque es parte de la CFI que es accionista enYanacocha. Teníamos más esperanzas en una Mesa formada bajo los auspicios del gobiernoregional”

A pesar de que no se mencionaba explícitamente, los riesgos de “reputación” que enfrentaban losparticipantes potenciales de la Mesa desalentaron a algunos grupos a unirse a ella. De acuerdo alinforme de evaluación de la CAO y de algunos miembros de la Mesa, en el pasado algunosindividuos y grupos prestigiosos que habían intentado relacionarse con Yanacocha habían “caído endesgracia” mientras crecía la división de la comunidad. A veces a estos grupos que colaboraban selos llamaba “Felipillo”, por el traductor Inca del siglo dieciséis que se alió con Pizarro para traicionaral Rey Inca Atahualpa. Un participante local dijo: “El acto de cooperar con Yanacocha es como uncontagio. Si alguien trabaja con la mina, es tratado por muchos como si estuviera contaminado.Puede destruir la confianza.” El informe de evaluación de la CAO observaba que “La división es tanprofunda que algunas ONGs cuyos clientes y constituyentes pueden haberse beneficiado de habercolaborado con la mina en objetivos conjuntos alrededor del desarrollo, están reconsiderando suparticipación debido al estigma y potencial daño a su reputación, a su independencia y su integridaddentro de las sociedad civil”. De hecho, eran altas las varias barreras que existían para participar, elequipo de la CAO trató de guardar el diálogo abierto para asegurar que las preocupaciones fuerancompartidas y crear una base en común donde se pueda construir la confianza.

Además de estas barreras sociales, ciertas barreras logísticas impedían la participación dealgunos grupos interesados y directamente prevenía la participación de algunos individuos enáreas rurales. El área de influencia de la mina se extendía a otras áreas, hasta una distancia de10 horas por ómnibus de la ciudad de Cajamarca, y el viaje era demasiado arduo para algunosgrupos de interesados.

A medida que progresaba la Mesa, convocar a una masa crítica de participantes fue un desafíoconstante y la Mesa luchaba para aumentar el número de miembros para incluir una ampliamuestra representativa de la sociedad civil cajamarquina. Las motivaciones para formar parteo no de la Mesa se veían afectadas por las históricas divisiones sociales y cambiaban dentro delvolátil contexto político. La falta de confianza entre la comunidad y la mina y también dentro dela comunidad cajamarquina, continuó siendo una barrera significativa para el progreso. A pesarde estos impedimentos el proceso continuó y los miembros de la Mesa se comprometieron aabordar los temas de preocupación y a dialogar entre ellos.


DESAFIO 2.

Desarrollar las Capacidades para Diálogo yMediación

A medida que los participantes de la Mesa comenzaron aunirse, se hizo evidente la necesidad de mejorar lashabilidades de diálogo de los participantes y de lacolaboración del grupo. A pesar de que era necesario, comoprimer paso en los talleres de 2001, liberar frustracionescontenidas desde hace mucho tiempo, una mejora para unarelación duradera entre la comunidad-mina solamente podíaocurrir a través de un diálogo productivo entre múltiplespartes interesadas en el que se llegase a soluciones demanera colectiva. Al inicio, la forma de comunicar y tomardecisiones de las partes interesadas variaba ampliamenteentre los grupos rurales y urbanos y a través de las clases yetnias. Esto dificultó el progreso de la Mesa.

Tal como lo recuerda un facilitador de la CAO “el nombre deljuego era gritar y gritar más fuerte. Necesitábamos cambiaresa dinámica para poder avanzar hacia soluciones”. Mássignificativamente, las desigualdades de poder-arraigadasen una larga historia de divisiones de raza, de clase y degénero en la sociedad cajamarquina- dificultaban undiálogo productivo y la resolución del conflicto. A pesar deque algunos grupos eran desenvueltos para negociar,otros-especialmente las mujeres- se sentían intimidadas y amenudo no eran escuchadas cuando hablaban. Estasprofundas diferencias culturales combinadas con ladisparidad en poder y habilidades eran una barrera para elprogreso de la Mesa.

A la luz de estas realidades locales, el equipo de la CAOinició un extenso programa de refuerzo de capacidadespara entrenar a los participantes de la Mesa en habilidadesde diálogo, incluyendo comunicación, formación deconsenso, negociación, solución de problemas, resoluciónde conflictos y mediación. El objetivo de la capacitación eraayudar a los participantes a desarrollar y compartir unlenguaje y marco de trabajo común que les permitieradialogar y a otorgar a los miembros de la comunidad lasherramientas necesarias para que pudieran hacer valer susopiniones, influencias y preocupaciones sobre la mina deuna forma convincente y así lograr soluciones justas ymutuamente aceptables.


DESAFIO 1

Sentar Bases Sólidas para el Diálogo

LECCIONES APRENDIDAS

• Para entender el contexto histórico, las dinámicassociales y las perspectivas de las partes interesadasque forman la base del conflicto, es necesaria unaprevia inversión importante de tiempo y recursos. Parapoder medir con precisión el potencial para un diálogoexitoso, los evaluadores deben comprender en profundidadla diversidad de opiniones y disposición de las partesinteresadas clave para participar en un diálogo mediado.

• Para asegurar un foro legítimo que pueda satisfacer losobjetivos centrales en un proceso de diálogo, esnecesario un entendimiento de las relaciones de laspartes interesadas y de la base representativa de losparticipantes. Los facilitadores deben evaluarperiódicamente los objetivos de los participantes al igualque su estatus y posición en un contexto local más amplio.

• Las misiones de evaluación deben comunicar y definirclaramente sus propósitos y alcance. Hay una diferenciasignificativa entre evaluar un conflicto para ver su potencialpara una mediación a futuro e investigar los hechos paraevaluar impactos de proyectos, realizar auditoríasinstitucionales de la diligencia debida o verificar los alegatosde la reclamación. Las diferentes partes interesadas en elconflicto pueden preferir distintos tipos de evaluacionesdependiendo de sus objetivos. El equipo de evaluacióndeberá comprender estos objetivos y dejar en claro elenfoque de la evaluación a todas las partes interesadas.

• Para construir las bases de la confianza, es esencialestablecer la independencia e imparcialidad de losevaluadores y convocadores. En un entorno dedesconfianza, se debe tener cuidado en demostrarindependencia y usar criterios transparentes para laselección de facilitadores y convocadores para el proceso.A lo largo del tiempo los convocadores deben probar suindependencia, especialmente si tienen asociacionesprevias con el gobierno o el sector privado. Para podermejorar las perspectivas de sostenibilidad del proceso deldiálogo, los convocadores deben empezar reforzando lacapacidad local de supervisar y liderar el proceso lo máspronto posible.

Solamente puede ocurrir una

mejora para una relación duradera

entre la comunidad-mina, a través

de un diálogo productivo entre

múltiples partes interesadas en el

que se llegue a soluciones de

manera colectiva.

Al mismo tiempo, invertir en la construcción del diálogo necesitaba recursos importantes y ciertasconcesiones recíprocas que desagradaban a algunos grupos. Por ejemplo, para crear un espaciomás cómodo y menos cargado que apuntara a reforzar la capacidad del diálogo, losconvocadores decidieron que no se discutirían en los talleres de refuerzo de las habilidades, temasespecíficos a Yanacocha; tal discusión se reservaba para las reuniones de asamblea de la Mesa.

Un facilitador de CAO explicó “Gradualmente empezamos a crear un proceso de diálogo conuna secuencia intencional. Para poder abordar los temas más importantes del conflicto, losmiembros de la Mesa se dieron cuenta que primero tenían que desarrollar estas habilidades yuna relación de trabajo. Esta base y conjunto de habilidades permitirían a los miembros articularsus intereses y exigencias y por lo tanto equilibrar el balance del poder”.La mayoría de losparticipantes de la Mesa creía que reforzar tal capacidad mejoraría la efectividad de la Mesa yque cualquier miembro potencial de la Mesa debería entrenarse en diálogo efectivo y resoluciónde conflicto. Según algunos participantes:

• “Necesitábamos apartarnos de la vehemencia de la discusión y sencillamente aprender ahablar y a escucharnos unos a otros.”

• “La gente sabía que el diálogo y la resolución de conflictos era una capacidad valiosa. Todosquerían saber a qué podía conducir el refuerzo de esa capacidad en la Mesa.”

Desde noviembre de 2001 hasta diciembre de 2002, la Mesa supervisó una serie de talleresconducidos por dos mediadores de la Fundación Libra de Argentina, una organizaciónespecializada en mediación, resolución alternativa de conflictos, facilitación y construcción deconsenso. Los objetivos generales de los talleres, como se explicó en el informe de losfacilitadores en 2002, eran:

• Restaurar la armonía entre varios sectores de la comunidad• Establecer relaciones basadas en la cooperación para la adecuada resolución de problemas y• Hacer un óptimo uso del diálogo para la resolución interactiva de conflictos

Los talleres incluían dos niveles de capacitación. El primero, “Capacitación Básica”, comprendíatres niveles, cada uno de 16 horas de duración. La temática incluía comunicación efectiva,trabajo en equipo y organización. Unas 60 personas completaron al menos uno de los nivelesbásicos de capacitación. Para adaptarse a las diferencias culturales y a los diversos niveles dealfabetización entre los participantes (muchos de ellos analfabetos), el equipo usó mediosaccesibles para los diferentes niveles educacionales y se focalizó en las conversaciones, más


que en la comunicación escrita. Los talleres comprendían actividades grupales pequeñas,actuación de roles y discusiones de los participantes. El grupo trabajaba a través de simplesdilemas hipotéticos que todos podían entender y participar en forma colaborativa. Los líderesde los talleres procuraban asegurarse de que los participantes de distinto origen cultural o clasesocial interactuaran en pequeños grupos.

A medida que los participantes dominaban varios conceptos y habilidades en situacionessimples, la práctica se volvió más compleja e incluía el desarrollo de conflictos que teníansimilitud a los temas presentados en la Mesa. Los facilitadores diseñaron esta progresión paraasegurarse de que los participantes pudieran aplicar el proceso a situaciones simples antes deextenderlos a los temas más complejos que enfrentaba la Mesa.

Un segundo nivel de talleres, “Capacitación para Capacitadores”, procuraba crear un efecto“multiplicador” de creación de capacidad mediadora. Quince de los participantes más interesadosy activos recibieron 40 horas de capacitación y fueron certificados como “capacitadores” enmediación de conflictos. Construyendo desde ejemplos utilizados en los talleres generales, losfacilitadores introdujeron complejos ejemplos de situaciones de conflicto hipotéticas para que loscapacitadores enfrentaran y mediaran. Como explicó un facilitador de la CAO: “Nuestra estrategiaera crear un grupo dentro del grupo, que pudiera construir capital social y un nuevo modo de mirarel conflicto, para desarrollar la capacidad de abordar los problemas que enfrenta la Mesa.”Finalmente, varios factores les impidieron mediar y capacitar a otros mediadores potenciales (vermonografía 3). Sin embargo, muchos cajamarquinos acogieron el enfoque general de la creaciónde capacidad local para resolver conflictos, como una contribución al mejoramiento del discursopúblico y al fortalecimiento de la sociedad civil en Cajamarca.

Reflejando el sentimiento de muchos participantes, un participante declaró: “Estábamosagradecidos por estos talleres, porque por una vez teníamos capacitación que podíamos aplicara nuestra vida y a nuestro trabajo. Yo estaba muy ansioso de continuar enseñando a otros y dedetener las constantes disputas que impiden el progreso de nuestras comunidades”.

Mas allá del refuerzo de las capacidades y la comunicación entre grupos diversos, los tallerescrearon un espacio para que los participantes se pusieran de acuerdo sobre un lema para laMesa, que sería incorporado a los principios rectores de la Mesa y aparecería en todas susfuturas publicaciones:

“Es hora de poner a un lado las diferencias; comencemos el diálogo y resolvamos conflictos.Diálogo es: cada uno es diferente, todos tenemos una parte de la respuesta y juntos tenemosla solución.”

Los participantes también crearon juntos consignas que se exhibían en cada reunión de la Mesa,para preparar el escenario de diálogo y consenso: “No al debate, Sí al diálogo”. “Sean severoscon el problema, moderados con la gente”. “Creen consenso, no voten.” Estas consignas, queintentaban unificar a las partes interesadas, fueron también recibidas con escepticismo poralgunos grupos que recelaban el emergente foco de la Mesa en encontrar terreno común,cuando ellos pensaban que había áreas de profundo desacuerdo entre la comunidad y la mina ylos perjuicios que ésta había causado, lo que debía ser debatido abiertamente.


Reforzar la capacidad a largo plazo vs. resolución inmediata de problemas.

La mayoría de los participantes y observadores externos pensaban que los talleres eran unacontribución positiva para mejorar el diálogo y que daría su fruto a largo plazo. Sin embargo,algunos participantes y críticos externos pensaban que los talleres eran, en el mejor de loscasos, una pérdida de tiempo y en el peor, una distracción calculada para no abordar losproblemas y presuntos errores de Yanacocha.

Sin embargo, la mayoría de los participantes notaron que el refuerzo de capacidades conducíaa mejorías en las reuniones de la Mesa, en las que la gente se abstenía de gritar y reconocía elvalor de seguir reglas de discusión, así como también mejoraba la comunicación y elentendimiento entre grupos diversos. Efectivamente, desde la perspectiva de algunos grupos,la disminución de protestas callejeras contra Yanacocha durante este período, era atribuible aque la Mesa había proporcionado el espacio y las capacidades necesarias para la resolución deconflictos. Varios participantes señalaron las capacidades adquiridas en los talleres y el potencialpara individuos locales entrenados, más que para externos, de conducir futuras mediaciones.Los participantes ofrecieron las siguientes reflexiones positivas:

• “La discusión de la Mesa se tornó mucho más manejable, porque la gente aprendió a hablarde manera civilizada y organizada.”

• “Los talleres me enseñaron cómo escuchar a gente a quien antes nunca hubiera escuchado.Nunca antes había hablado realmente con gente del campo, tan diferente. Fue bueno paranosotros, gente de la ciudad, escuchar a todos. Los talleres facilitaron este tipo de entendimiento,sobre temas relacionados con la mina que nunca antes había tenido lugar en Cajamarca.

• “Nosotros, los líderes de las Rondas, nos sentíamos con confianza, pero muchas de las otrasRonderas nunca habían hablado en público antes. Claro que muchas se quedaron calladas,pero realmente adquirieron mucha confianza a partir de las conversaciones con la gente de lamina y de la ciudad.”

Del lado más crítico, la falta de foco en los temas específicos de Yanacocha fue frustrante paraalgunos participantes de la Mesa y críticos externos, que procuraban una inmediata reivindicacióny empoderamiento para los grupos afectados por la mina. Un participante reflexionó: “Los talleresllevaron tanto tiempo que nunca dimos el paso siguiente para cambiar significativamente la mina.”Un crítico de la Mesa que participó en algunos pero no todos los talleres de refuerzo decapacidad declaró, “Encontramos poco realista y perjudicial que todos fueran percibidos comoiguales en los juegos de roles de los talleres. El rol de dos chicos peleando por una naranja es unejemplo, como si el conflicto en Cajamarca entre el pueblo y la mina fuese comparable a esasituación! Todos sabemos que la balanza del poder estaba realmente desequilibrada y los talleresde la Mesa no hicieron nada para tratar este problema obvio.” Algunos críticos concluyeron quela Mesa consideraba el refuerzo de la capacidad como un fin en sí mismo, en lugar de un mediopara hacer responsable a la mina. Ellos manifestaron públicamente estas críticas y continuarondesafiando la efectividad de la Mesa. Sin embargo, la mayoría de los miembros de la Mesapensaba que los talleres eran necesarios y efectivos para permitir que el grupo construyera laconfianza y habilidades necesarias para resolver conflictos a largo plazo.

Un facilitador de la CAO, al reflexionar sobre estas preocupaciones, explicó la lógica de enfocarseen el refuerzo de las habilidades: “Si se realiza la capacitación usando la situación actual comocontexto para practicar las habilidades, la gente va a focalizarse tanto en la sustancia, que no van

Para muchos participantes,

los talleres mejoraron sus

habilidades de comunicarse y

colaborar con el grupo. Al mismo

tiempo, la exclusión de temas

específicos y la falta de una

participación constante de

representantes clave minó la

esperanza que tenían algunas

partes interesadas, de que la

Mesa tomara acción inmediata.


a poder aprender nada acerca del proceso y por lo tanto no podrán transferir el conocimiento, lashabilidades y otros grupos de herramientas a conflictos de la vida real. Lamentablemente, algunosobservadores sintieron que la capacitación no abordó los problemas reales. De hecho, el propósitode la capacitación era armar a los participantes con las herramientas más efectivas para el diálogoy que así pudieran ser representantes efectivos y tener influencia en el diálogo de la Mesa. Aunmás, a nivel más básico, los talleres no tenían un mandato de la Mesa para tomar decisiones.

La Mesa invirtió en crear confianza, cooperación y habilidades de diálogo y resolución deconflictos, también sentó las bases para un diálogo de múltiples partes interesadas. Para muchosparticipantes, los talleres de refuerzo de la capacidad mejoraron sus habilidades de comunicarsey colaborar con el grupo. Al mismo tiempo, la exclusión de temas específicos y la falta de unaparticipación constante de representantes clave minaron la esperanza que tenían algunas partesinteresadas de que la Mesa tomara acción inmediata al identificar problemas. Sin embargo, conel paso del tiempo, estas habilidades permitieron a algunos de los actores locales afirmar susintereses, comprender la diversidad de perspectivas de las partes interesadas y comenzar aestablecer un sistema duradero para abordar colectivamente los temas de preocupación común.


DESAFIO 2.

Reforzar las Capacidades para Diálogo y Mediación


• Con información de las partes interesadas, los convocadores de deben determinarel equilibrio apropiado entre el refuerzo de la capacidad y el abordaje de temasespecíficos. Las actividades que procuran reforzar capacidad, más que abordarproblemas inmediatos, pueden desilusionar a aquellos participantes que pretendenreparación inmediata sobre asuntos específicos relacionados al proyecto. Para evitarconfusión y asegurar el interés y la confianza de las partes interesadas, el proceso dediálogo debe marcar un sendero claro para abordar ambos conjuntos de temas, en elcorto, mediano y largo plazo.

• La participación en la capacitación de los que toman las decisiones, esimportante para asegurar que los grupos participantes adopten y mantenganlos principios de diálogo. Más aún, la participación continua refleja un compromisopara la búsqueda de un resultado duradero de diálogo, también contribuye adesarrollar confianza y seguridad en el proceso.

• Las partes deben estar preparadas para negociar sus intereses, sin sentirseobligadas o presionadas para alcanzar un acuerdo. Esa preparación puedeayudar a asegurar que el proceso sea de propiedad de los participantes, y nocontrolada por una parte poderosa que procure asfixiar las críticas o ganar ventajaspolíticas.

DESAFIO 3.

Establecer un Marco de Trabajo Durable y un Sistema para un CompromisoContinuo

La mayoría de los participantes de la Mesa estaban de acuerdo que cualquier sistema sosteniblepara el diálogo y resolución de conflictos, debería ser organizado y de propiedad de la localidad.Determinar la forma que debería tomar tal sistema al igual que la estructura y los recursosnecesarios, fue un proceso exigente. La Mesa trató de definir los protocolos operativos, determinarlos papeles de los participantes, establecer la gobernabilidad y la estructura organizacional, crearun mecanismo confiable de financiamiento, reforzar la confianza en los facilitadores independientesy crear una estructura administrativa que pueda llegar a ser autosuficiente.

Definir los protocolos de la Mesa

En cuanto comenzó la Mesa, a fines de 2001, el Comité Coordinador (que más tarde se convertiríaen la junta directiva o Comité, como se los describe más adelante) desarrolló protocolos que definíanla misión de la Mesa, objetivos, estructura de gobernabilidad y reglas de conducta. El desarrollo delos protocolos implicó intensas discusiones entre los miembros clave de la Mesa acerca de lo que laMesa aspiraba a ser y cuáles grupos debían estar en el centro del proceso de diálogo. Inicialmenteacordados en enero de 2002, fueron revisados y finalizados en febrero de 2003. Los miembros de laMesa aprobaron las dos versiones por medio de un voto en las asambleas generales de la Mesa.

Con respecto a la misión y objetivos de la Mesa, los miembros discrepaban acerca de cómoconseguir un equilibrio entre diálogo y resolución de disputas por un lado, y por otro, unasupervisión de las operaciones de la mina y el cumplimiento de los compromisos específicoshacia la comunidad. Aunque algunos grupos miembros de la Mesa preferían que la Mesa seconcentrara en crear un espacio para el diálogo, otros veían más valor en la supervisión directade la mina y propugnaba enfocar la discusión sobre el Cerro Quilish. En su versión final, losprotocolos de la Mesa acomodaron las diversas perspectivas pero excluyeron el tema de Quilishporque el Comité decidió que la deliberación en curso en los tribunales peruanos, descartabauna discusión productiva hasta que fuera emitida cualquier decisión formal en la Mesa. Losprotocolos estaban separados de los temas iniciales del anteproyecto que los participantes dela Mesa desarrollaron en septiembre de 2001 (ver apéndice B).

La mayoría de los participantes de

la Mesa estaban de acuerdo que

cualquier sistema sostenible para el

diálogo y resolución de conflictos,

debería ser organizado y de

propiedad de la localidad.


En el tema de la gobernabilidad de la Mesa, surgió un debate sustancial sobre los roles de losparticipantes y su poder máximo sobre el proceso de la Mesa. FEROCAFENOP pensaba que,como reclamante principal, debería ser reconocido como actor central, con mayor autoridadpara tomar decisiones que otros grupos. Otros miembros discrepaban con esta propuesta,sosteniendo que la Mesa, por su propia naturaleza, no le otorgara más poder formal a un grupoque a otro. Esta última posición fue formalizada en la última versión, aunque la afirmación deldeseo de FEROCAFENOP por obtener una mayor autoridad central, continuó manifestándosea través de la vida de la Mesa.

Los protocolos definían la misión de la Mesa como de “prevención y resolución de conflictosentre el público y sectores privados de la sociedad civil y Yanacocha”. Los objetivos específicosde la Mesa incluían:

• Abordar los conflictos en un marco de buena fe, respeto, cooperación y tolerancia, buscandosoluciones a través de un consenso que satisfaga los intereses y necesidades de las partes;

• Promover y difundir los mecanismos de prevención de conflictos a través del diálogo y laparticipación activa, con el objetivo de mantener la armonía en el futuro;

• Apoyar acciones que tengan como propósito el mejoramiento y preservación del medioambiente y el respeto por las diferencias individuales, el alivio de la pobreza y el cuidado delpatrimonio cultural; y

• Promover el desarrollo y potencial socioeconómico de la región y la administración de susrecursos, en forma sustentable.

Los protocolos también bosquejaban un conjunto de reglas que requerían que los miembrosactuaran de buena fe, compartieran información precisa y se organizaran en grupos por temasespecíficos para preparar propuestas de asambleas entre las reuniones de la Mesa. Combinadocon la lista de septiembre de 2001 de temas de preocupación específicos de la comunidad (verapéndice B), los protocolos sirvieron como un marco de trabajo para el funcionamiento de laMesa. El hecho de que su desarrollo fuese de propiedad de la comunidad era una indicación delas importantes mejoras en la capacidad y colaboración dentro de la Mesa. Al mismo tiempo,dio paso a alguna confusión en el futuro, la falta de especificidad de los protocolos sobre lasexpectativas de miembros clave y el nivel y tiempo durante el cual la CAO apoyaría a la Mesa.

Determinar los roles de los participantes

Para que la Mesa funcionara eficazmente, los roles de los participantes debían estar claramentedefinidos. Los protocolos finales determinaron que ningún grupo tenía más autoridad dedecisión que otros. Sin embargo, estaba claro que algunos eran más centrales en el conflictoque otros y por lo tanto se necesitaba algún grado de distinción entre los participantes.Los facilitadores decidieron que la centralidad de cada grupo en las discusiones, dependería delo que estaba en juego en los conflictos relacionados con la mina y de la magnitud de subase representativa.

Por razones obvias Yanacocha era central en las discusiones, al igual que FEROCAFENOP, elgrupo reclamante original que representaba un sector sustancial de gente rural afectada por lamina. En algunas reuniones de la Mesa, los miembros de FEROCAFENOP representaban másde un tercio de los participantes, demostrando así su compromiso significativo con la Mesa.


Además, un participante central era la Asociación de Pequeños Centros Poblados (ACEPAMY),que representa 12 comunidades rurales afectadas por la mina. El grado en que la Mesa permitíaa estos dos grupos expresar sus opiniones y exigencias, permaneció central en los debates dela Mesa. Otros grupos, incluso ONGs, las universidades públicas y privadas y las diversasentidades privadas y gubernamentales, eran en muchos sentidos secundarios en el conflictocomunidad-mina. Estos grupos participaban en las discusiones de la Mesa generalmentecuando el tema era pertinente a sus respectivas instituciones.

Al iniciarse el proceso de la Mesa se consideró la participación de la CFI. Aunque algunosgrupos pensaban que la CFI, siendo tanto accionista en Yanacocha como una institución dedesarrollo, tenía la responsabilidad de estar presente en la Mesa; otros sostenían que losaccionistas de Yanacocha debían hablar con una sola voz. Además, estos grupos pensabanque la CFI no era una parte interesada legítima en los debates sobre temas locales. Por su parte,la CFI prefería que Yanacocha interactuara directamente con los miembros de la comunidad entemas conflictivos, con la CAO actuando como mediador, la CFI procedería por separado consus programas de capacitación técnica con el gobierno local y la compañía. La CFI continuósiendo un observador del proceso a lo largo de la vida de la Mesa pero no participó en ella.Aunque algunos grupos, especialmente a nivel internacional, querían que se abordara elcumplimiento de la CFI con sus políticas sociales y ambientales, los líderes de la Mesa habíandeterminado que ese foco no estaba justificado, dadas las preocupaciones locales inmediatas.Después de alguna consideración, los convocadores de la CAO decidieron que la discusióndebía permanecer enfocada en Cajamarca y que por lo tanto la CFI no debía participar enla Mesa.

Surgió también la cuestión de cómo y en calidad de qué, Project Underground, como ONG nolocal, debía participar y si se le permitiría o no grabar en video las asambleas de la Mesa. Aunquemuchos grupos, incluso los facilitadores de la CAO, reconocían a Project Underground comoconsejero de FEROCAFENOP, la misión más amplia de la ONG al oponerse a las industriasextractivas era visto por muchos como separada de la de FEROCAFENOP. Además, muchospensaban que los representantes de FEROCAFENOP podían hablar por sí mismos y nonecesitaban que estuviera siempre presente Project Underground. Como explicó la jefa de laCAO: “Sabíamos que los representantes de FEROCAFENOP no vacilarían en afirmarse en lasreuniones de la Mesa, y además no estábamos convencidos de que Project Undergroundrepresentara necesariamente con exactitud los intereses y preocupaciones de las Rondas puestenían su propia misión en mente.”

Después de considerables deliberaciones, los participantes de la Mesa aceptaron que ProjectUnderground fuese un observador pero no un participante oficial en la Mesa y que grabara envideo los procedimientos. Desde la perspectiva de Project Underground, sentarse separados deFEROCAFENOP creaba un impedimento y significaba un intento deliberado de ahogar el debatetotal y honesto en la Mesa.

Crítica de Project Underground a la Mesa y reacciones de las partes interesadas

Con el tiempo disminuyó sustancialmente la confianza de Project Underground en la Mesa y enla CAO. Como lo resumió un representante de Project Underground: “Parecía que losfacilitadores de la CAO no querían que Project Underground tomara parte en las discusiones

Los convocadores de la CAO

decidieron que la discusión debía

permanecer enfocada en Cajamarca

y que por lo tanto la CFI no debía

sentarse en la Mesa. También

surgió la cuestión de cómo y en

calidad de qué, debía participar

Project Underground, como ONG

no local.


porque no querían que plantearan y presionaran temas difíciles, ni aconsejaran aFEROCAFENOP sobre cómo hacerlo.” Realmente, esta cuestión fue una de las muchasdestacadas en un informe crítico publicado por Project Underground en julio de 2002.

El informe presentaba una severa crítica a la CAO y al proceso de la Mesa, caracterizando laMesa como “un ejercicio corporativo de relación que evita encarar los temas más importantespresentados en la reclamación original de FEROCAFENOP.” Específicamente, el informe enfocacuatro críticas centrales y alegaciones: La falta de logros concretos de la Mesa, la cooptaciónde la Mesa por Yanacocha como foro de relaciones públicas, la marginalización de ProjectUnderground por la CAO y la falta de atención de la Mesa al no cumplimiento de la CFI.

Project Underground publicó el informe en Internet y lo distribuyó localmente. Para algunasONGs locales, el informe era consistente con sus acusaciones de que la Mesa no se estabaconcentrando en áreas críticas y estaba siendo usurpada por algunos grupos participantesque carecían de credibilidad. El comité directivo de la Mesa, “Comité”, escribió unacarta respondiendo a muchos de los temas alegados en el informe. FEROCAFENOPtomó distancia del contenido del informe y en los meses siguientes terminó su relación conProject Underground.

Project Underground había anteriormente presentado a CAO algunas de sus preocupacionesque destacaban en el informe y que CAO pensaba que las había respondido adecuadamente.La CAO no emitió una respuesta formal al informe, sin embargo se mantuvo en comunicacióncon Project Underground hasta el momento cuando terminó su intervención en Cajamarca.

Formar el Comité Coordinador y el comité directivo

En la asamblea de la Mesa de octubre de 2001, los participantes decidieron crear un ComitéCoordinador representativo más pequeño, con responsabilidad de tomar decisiones para guiarla agenda de la Mesa y asegurar su implementación entre las reuniones de asamblea. Para estefin, el Comité Coordinador dio asesoría al equipo de la CAO sobre cómo abordar, de maneramás efectiva, las preocupaciones de la comunidad. A fines del 2002, mientras la Mesa y la CAObuscaban construir un liderazgo y responsabilidad local para dirigir la Mesa, el ComitéCoordinador se volvió un comité directivo más formal conocido como Comité Directivo o comoComité. Con el tiempo, el Comité se convirtió en la fuerza motora central de la Mesa, y la CAOse desempeñaba como su asesor. Los miembros del Comité lideraban el proceso de desarrollode los protocolos. Las funciones del Comité, según describen los protocolos de la Mesa, eran:

• Co-organizar con el coordinador y convocar las reuniones de la Mesa• Asesorar a los facilitadores de la CAO sobre los temas, metas y estrategias de las reuniones• Proponer a la asamblea la creación de grupos de trabajo• Proponer trabajo y estrategias sostenibles a la asamblea de la Mesa, y• Representar la Mesa ante la comunidad y los medios, aunque ningún miembro podía hablaren nombre de la Mesa.

Con el tiempo, el Comité se volvió

la fuerza motora central de la Mesa

y la CAO se desempeñaba como

asesora.


La asamblea acordó que cada grupo considerable de partes interesadas tendría una posicióncomo miembro del Comité y que el presidente del Comité fuera de una de las dos universidadesde Cajamarca, debido a su status neutral y respetado en Cajamarca. Cada miembro del Comitéfue nominado y luego votado en la asamblea. La membresía del Comité incluía inicialmente lossiguientes representantes:

• Municipalidad de Cajamarca• Yanacocha• Universidad Pública Nacional• FEROCAFENOP• ACEPAMY• SEDACAJ• La Cámara de Comercio de Cajamarca

Inmediatamente después de la selección de los miembros, dos líderes de las Rondasargumentaron que los dos deberían tener un puesto en el Comité ya que las Rondas eran losreclamantes centrales ante la CAO y abarcaban varias organizaciones. Aunque algunosmiembros de la Mesa estaban de acuerdo, otros argumentaron que los protocolos de la Mesaestipulaban claramente que se aceptaba solamente un representante. Después de muchasdeliberaciones, el Comité de la Mesa decidió que las Rondas tuvieran dos representantes, uno porCORECAMIC y uno por FEROCAFENOP. Esta excepción ejemplifica un tema de gobernabilidadde la Mesa que continuó resurgiendo y se discute más ampliamente en monografía 3.

Crear un mecanismo de financiación creíble

Para asegurar la independencia de la Mesa en el proceso, la CAO estableció una cuentabancaria independiente a la que Yanacocha contribuía con una importante cantidad definanciación para la Mesa. El Comité evaluó y aprobó el presupuesto y lo presentó ante laasamblea de la Mesa. Toda la información del presupuesto fue presentada en un apéndice enlos informes de la asamblea y los costos totales de la Mesa (promedio aprox. $300.000 por año)eran incluidos en los informes anuales de la CAO. El estudio del agua y otras tareas técnicastenían presupuestos separados que también eran divulgados al público.

A pesar de estas medidas, permanecieron algunas sospechas de que el aporte financiero deYanacocha para la Mesa no le permitía ser un foro verdaderamente neutral e imparcial. Desdela perspectiva de la Mesa y la CAO, era apropiado que una parte central afrontara el costo dela resolución del conflicto, con la estricta condición de que los fondos se administraranindependientemente. Más aun, no existían fuentes de financiación alternativas. Un líder de laMesa recordó: “No íbamos a quedarnos paralizados, como algunos querían. La clave erademostrar independencia a través de nuestras acciones y mantener los libros limpios.”

Crear confianza en los facilitadores de la CAO

Aunque la necesidad de facilitación externa era ampliamente reconocida, el debate sobre laimparcialidad del equipo de la CAO continuó a través de toda la vida de la Mesa, exigiendo queel equipo de la CAO construyera diligentemente la confianza y la mantuviera entre los


participantes de la Mesa y los observadores externos. Como facilitadores imparciales, en laprimera fase de la Mesa, el rol principal del equipo de la CAO era crear un espacio para eldiálogo productivo, empoderar a todos los miembros para que afirmen sus intereses, y ayudara los participantes de la Mesa a alcanzar acuerdos mutuamente aceptables. Aun más, la Mesapidió al equipo de facilitadores de la CAO que llevara a cabo tareas específicas, incluyendo fijarla agenda con los aportes de los participantes, dar reconocimiento a aquellos que deseabanhablar y acotarles el tiempo, hacer el seguimiento de los compromisos hechos en las reuniones,tomar notas de las reuniones oficiales y publicar los informes resumidos en el sitio Web de laCAO, incluyendo las minutas de las reuniones aprobadas por la asamblea. Inicialmente el equipode la CAO llevó a cabo todas estas actividades. Con la formación del Comité Coordinador, elequipo de la CAO compartió algunas de estas responsabilidades. En diciembre de 2002, estasactividades se volvieron la responsabilidad del Comité y del coordinador de la Mesa. El equipode la CAO continuó otorgando asesoría estratégica y apoyo financiero, y se desempeñó en sucapacidad de monitoreo.

Además de estas actividades, la CAO procuró mejorar y expandir la Mesa recaudando lasperspectivas diferentes de la comunidad, el equipo de la CAO se reunió individual yregularmente con grupos de partes interesadas y tomó en cuenta sus ideas para elmejoramiento de la Mesa. A medida que la Mesa evolucionaba hacia una organización dirigidalocalmente, la CAO delegaba responsabilidad, por esta actividad y otras, al coordinador.

La confianza en la imparcialidad del equipo de la CAO variaba entre los participantes. Algunosparticipantes de la Mesa y observadores externos pensaban que el desempeño de la CAO enla Mesa al igual que la investigación del derrame de mercurio, habían demostrado que la Oficinaera suficientemente independiente como para convocar al proceso de diálogo. Al reflejar laopinión de muchos, un participante dijo: “La CAO actuó con integridad y la gente confiaba enque era neutral ya que ayudó a reforzar la capacidad de diálogo con la mina y mantuvo a todoscomprometidos con su tarea.” Otros observadores externos sostenían que como la CAO estabaubicada dentro de la CFI, era inherentemente parcial y manejaría los conflictos de manerabeneficiosa para la compañía minera y la CFI. Esos escépticos citaron como ejemplo la falta deenfoque sobre los problemas específicos de Yanacocha en los talleres de diálogo y resoluciónde conflicto. El equipo de la CAO mantuvo un enfoque a largo plazo para mejorar el diálogo ydemostró su independencia a lo largo del tiempo por medio de sus acciones.

A medida que la Mesa evolucionaba

hacia una organización dirigida

localmente, la CAO delegaba varias

responsabilidades.


Mejorar la estructura organizacional

A medida que continuaban las discusiones, la Mesa dio varios pasos hacia su establecimientocomo institución pública local, capaz de funcionar sin apoyo de facilitación directa de la CAO.Muchos argumentaron que esta institucionalización le brindaría al proceso la estabilidad,continuidad y autoridad necesaria para establecer un esquema de resolución de disputaseficiente y finalmente, una supervisión ambiental. Al mismo tiempo, algunos participantesreconocieron los riesgos que podía crear tal institucionalización, incluyendo la politización ydominación por parte de ciertos miembros de la Mesa.

Muchos miembros de la Mesa solicitaron una oficina central y un coordinador para mantenerel proceso de la Mesa en marcha. Un participante arguyó: “Es importante instalar una oficinapara apoyar la Mesa en Cajamarca y montar un sistema sustentable de resolución de disputas.Donde haya una mina siempre habrá conflictos; necesitamos una entidad independiente queapoye las continuas conversaciones que mantienen la mina y la comunidad, para resolvernuestras cuestiones de manera transparente y democrática.” En junio de 2003, la Mesainauguró su oficina oficial donde los ciudadanos podían presentar sus preocupaciones ysolicitar el apoyo de la Mesa.

Después de una extensiva búsqueda y proceso de entrevistas realizado por el Comité, la Mesacontrató como coordinador a un economista de Lima, con experiencia de liderazgo en lasorganizaciones sin fines de lucro. Empezó a trabajar en la Mesa en julio de 2003. Susresponsabilidades eran facilitar reuniones, implementar la agenda de la Mesa, realizar tareas deextensión y mediar en las discusiones comunidad-mina cuando se solicitaba la intervención dela Mesa. En los meses subsiguientes, el Comité y el coordinador facilitaron las reuniones de laMesa y sentaron y guiaron la agenda de la Mesa respectivamente, permitiendo de este modo alequipo de facilitación de la CAO, delegar responsabilidades. En diciembre de 2003, elcoordinador renunció y el Comité eligió al ex representante del gobierno municipal, quien asumiólas funciones en febrero de 2004.

Otro paso importante hacia la institucionalización de la Mesa fue el obtener certificación comoentidad legal registrada. El proceso de registro empezó en 2002 y terminó en 2005. Este statusle permitió a la Mesa solicitar fondos de otras entidades y le brindó un cierto nivel de seguridadfrente a los detractores, quienes sostenían que la Mesa operaba “ilegal y no oficialmente”.

El debate sobre si la CAO iba a ser parte del nombre oficial de la Mesa reveló estimacionesdivergentes acerca de la durabilidad de la Mesa. La mayoría de los participantes coincidían enque la Mesa se podría disolver rápidamente como foro descentralizado de diferentesinstituciones, sin una institución formal como paraguas. Muchos participantes de la Mesa por lotanto argumentaron que debía incluirse el nombre de la CAO porque además de distinguir laMesa de otros foros, demostraba el apoyo externo que estaba recibiendo. La CAO enfatizóinicialmente que su nombre no debía incluirse, pues el proceso de diálogo era “de y porcajamarquinos” y que la CAO retiraría su apoyo operativo a la Mesa una vez que estuvieraestablecida. Sin embargo, reconociendo la fragilidad de la Mesa y su necesidad de apoyoinstitucional durante su primera etapa, la CAO aceptó que el nombre oficial fuera “Mesa deDiálogo y Consenso CAO-Cajamarca.”


Las partes interesadas tenían opiniones diferentes en sus evaluaciones del apoyo de la CAO yde la institucionalización de la Mesa. Algunos participantes y observadores externos expresaronlas siguientes opiniones:

• “La Mesa ha durado más que las otras porque la gente sabe que está allí y estará por un tiempo.La oficina permitía que la gente pasara y trajera sus cuestiones. El coordinador mantenía todoorganizado. De ningún modo pudo haber funcionado sin estas entidades sólidas.”

• “La CAO ha creado una ONG que depende de ella. La razón por la cual la Mesa continúa esporque está sostenida de esta manera, no porque haya una base de apoyo social”.

Al contar con una oficina y personal, la Mesa ganó estabilidad, identidad y cohesión comoorganización. A medida que el Comité y el coordinador de la Mesa asumieron más liderazgo, laCAO se alejaba de su papel de facilitador. Al mismo tiempo, el apoyo financiero de la CAO asícomo la confianza sobre el apoyo público al proceso, empezó a crear un nivel de dependencia quemás adelante haría difícil la transición hacia la autosuficiencia (como se discute en monografía 3).


DESAFIO 3.

Establecer un Marco de Trabajo y Sistema Durable para un CompromisoContinuo


• En la medida en que los representantes institucionales tengan poder legítimo paratomar decisiones, esto afectará directamente la capacidad del proceso del diálogopara crear importantes cambios positivos y obtener respeto público. Sin la habilidadde participación activa de los responsables en la toma de decisiones, lasdeliberaciones son ineficaces y a menudo infructuosas.

• Los procesos transparentes para determinar y divulgar la financiación y la asignaciónde presupuestos, son esenciales para crear confianza en el público. La divulgaciónpública y pro-activa de la información, le permite a los participantes en el diálogo y ala comunidad en general, supervisar el proceso y evaluar su legitimidad.

• Tomar medidas para reconocer y equilibrar la disparidad de poder entre los participantesdel proceso, puede mejorar la confianza en la estructura, mandato y protocolosoperativos del proceso. Es importante para los facilitadores y convocadores asegurarque los miembros menos poderosos de la Mesa tengan un espacio claramenteestablecido para afirmar sus inquietudes, exigir más miembros con poder y recibirrespuestas detalladas.

La Mesa se mantuvo enfocada en

temas técnicos, los que en muchos

sentidos es más fácil medir y

monitorear que los temas

socioeconómicos.


DESAFIO 4.

Priorizar Temas y Tomar Acción

A medida que progresaban los talleres de refuerzo de capacidades, a comienzos de 2002, laasamblea de la Mesa y las reuniones del Comité continuaron en paralelo. Debido a la ampliagama de temas que preocupaban a la comunidad, la mayoría de los participantes de la Mesaacordaron que correspondía fijar prioridades. Después de categorizar los temas clave depreocupación para la comunidad en septiembre de 2001, el desafío era entonces determinarcuáles de las preocupaciones mayores debían ser abordadas y cómo. A través de una serie dediscusiones en la Mesa, que involucraban a grupos afectados, los participantes escogieron dosde los tres temas prioritarios de la categorización inicial: el impacto de Yanacocha sobre lacalidad y cantidad del agua regional, y la salud de las víctimas del derrame de mercurio.Además, los participantes determinaron que las preocupaciones socioeconómicas, aunque norequerían acción urgente, justificaban la atención de la Mesa.

Contexto del debate sobre el agua

En las reuniones de la Mesa, muchos de los participantes, tanto rurales como urbanos,expresaban su preocupación sobre el impacto de la mina en la calidad y cantidad de las fuentesde agua locales. Algunos granjeros en el área de influencia directa de la mina informaroncambios drásticos en la calidad y cantidad.

Fuentes de información en competencia, hicieron alegaciones opuestas acerca del estado delas vías fluviales de la región y el impacto de la mina en ellas. Algunos alegaron que el aguacontenía contaminantes que amenazaban la vida, mientras otros aseguraban que el agua eratotalmente segura. Algunas ONGs dijeron que habían encontrado excesivas cantidades decontaminantes generados por la mina en las fuentes que abastecían la ciudad de Cajamarca.En respuesta a estos reclamos, Yanacocha negó la alegación argumentando que la minacumplía con los estándares apropiados de calidad y cantidad.

Para avanzar en un diálogo productivo sobre temas de agua, los miembros de la Mesa decidieronque se necesitaba información técnica adicional en la que el público pudiera confiar. Existía unconsenso general de que esta información podía recabarse solamente por una fuente independiente,imparcial y científica. En la reunión de la Mesa de noviembre de 2001, los participantes discutieronlos términos de referencia para ese estudio independiente y la CAO seleccionó un grupo de científicospara encargarse del estudio. A diferencia de la comisión independiente que investigó el derrame demercurio, enfocándose en un solo incidente, la Mesa y la CAO acordaron que el estudio del aguasería participativo y examinaría los efectos más amplios de la mina en las fuentes de agua locales.Las monografías 2 y 3 describen en detalle el estudio del agua y los esfuerzos de monitoreo.

Intento de implementar un estudio de salud independiente

A medida que el estudio del agua progresaba, las cuestiones que rodeaban el derrame demercurio se tornaron cada vez más contenciosas. El alto nivel de alarma pública, desconfianzaen los funcionarios públicos, las divisiones en la comunidad y la perspectiva de demandas

judiciales, complicaron la búsqueda de posibles soluciones al tema del derrame de mercurio.Aumentó la frustración local en relación al manejo del derrame y sus secuelas, mientrasYanacocha y los funcionarios públicos afirmaban que su respuesta había sido adecuada.Surgieron varias protestas en Choropampa.

Durante varias reuniones privadas, miembros del Frente y otros residentes afectados por elderrame de mercurio transmitieron a la CAO sus preocupaciones de que los efectos adversos delderrame estaban empeorando. Alguna gente de Choropampa, Magdalena y San Juan asistierona la Mesa a principios de 2002, para reiterar su preocupación por los efectos del derrame sobrela salud y registrar su solicitud de apoyo de la Mesa. En respuesta, los participantes de la Mesasugirieron posibles pasos para la resolución de esas preocupaciones. Sin embargo, como el casoera específico de los tres pueblos, la mayor parte de las discusiones sobre el estudio de saludtuvieron lugar fuera de la Mesa, entre la CAO, Yanacocha, el gobierno de Perú y la gente afectadapor el derrame. La CAO actualizó a la Mesa en cuanto al progreso de las discusiones.

A principios de 2002, la CAO acordó organizar una evaluación independiente internacional de la saludde la gente afectada por el derrame. El objetivo del estudio no era presentar una evaluaciónabarcativa o completa del estado de salud de estas comunidades; más bien era enfocarlo solamenteen las personas identificadas como expuestas. La CAO aclaró estos puntos en varias ocasiones parano despertar expectativas sobre el propósito y alcance del estudio. Varios miembros de la comunidady representantes, así como Yanacocha, querían que el estudio avanzara. Aunque los habitanteslocales que apoyaban el estudio lo veían como un modo de disminuir la incertidumbre y los rumoressobre la seguridad del abastecimiento local de agua, Yanacocha confiaba en que el estudiodemostraría que los efectos sobre la salud no eran tan graves como creía gran parte del público.

A pesar de este apoyo, se interpusieron muchas barreras legales y técnicas en el camino hacia unaevaluación de salud independiente16. Un gran número de personas afectadas por el derramedecidieron proceder por las vías legales y hacerle un juicio a la compañía. A medida que proseguíanlos juicios contra Yanacocha, quedaba claro que cualquier evidencia recopilada por la evaluación desalud podía usarse ante el tribunal. Además no estaba definida la responsabilidad por el tratamientode las víctimas potencialmente afectadas. Esta cuestión se convirtió en el punto central denegociaciones y discordia entre la CAO, Yanacocha y las autoridades regionales de salud.

Mientras tanto surgieron numerosas divisiones entre la gente afectada por el derrame. Aunquealgunos habían aprobado el paquete compensatorio ofrecido por Yanacocha y acordado noproceder a una acción legal, un grupo separado presentó, con ayuda y asesoramiento de unaimportante firma de EEUU, una demanda en los tribunales de EEUU contra la CorporaciónMinera Newmont con sede en aquel país.

Las complicaciones técnicas también eran considerables. Pasó mucho tiempo entre el derramey la iniciación del estudio planeado y, en muchos casos, los efectos agudos de la exposiciónhabían desaparecido. Por esto, el número de personas expuestas era difícil de detectar, pues elmercurio ya había sido expulsado de la sangre y la orina. Surgieron también afirmaciones de quealgunas personas mentían sobre sus síntomas de salud para cobrar la compensación. Paracomplicar el asunto, no existía una línea de base de las condiciones de salud contra la cualmedir los problemas actuales. Los protocolos logísticos para conducir ese estudio, conmuestras de sangre y orina enviadas a un laboratorio en los EEUU, eran difíciles de ejecutar bajolas leyes peruanas y las normas de la Organización Mundial de la Salud (OMS).


La CAO intentó superar estos temas mientras organizaba y diseñaba la evaluación de salud. Enagosto de 2002, la CAO contrató un médico argentino para realizar una evaluación preliminar ydeterminar el alcance y metodología del estudio. La CAO continuó reuniéndose con variosfuncionarios de salud en Perú, los representantes de las comunidades afectadas y Yanacocha.En las reuniones de la Mesa, la CAO solicitó el apoyo de los participantes para pedirles a losfuncionarios del gobierno que permitieran el avance de la evaluación.

Después de dos años de esfuerzos, la CAO determinó que el estudio no sería posible en elcontexto actual de dificultades legales y técnicas. Además, la CAO se percató de un conflictopotencial inherente a su rol de ombudsman. Como lo explicó la jefa de la CAO: “Unaintervención del ombudsman generalmente no puede funcionar eficazmente cuando estápendiente una cuestión legal, menos aun cuando alguna gente afectada no desea un estudio.”

En noviembre de 2003, la CAO envió una carta a las partes explicando las razones de sudecisión de no proceder con el estudio de salud. A la fecha de mayo 2007, los casos en lostribunales continúan, tanto en EEUU como en Perú.

Abordar los temas socioeconómicos

A pesar de que eran prioridades para la Mesa abordar los temas de calidad y cantidad de aguay de salud de las victimas del derrame de mercurio, muchos participantes de la Mesapresionaban para obtener impactos más positivos en el desarrollo, por parte de la mina, al igualque una mitigación apropiada de los potenciales efectos sociales adversos tales como unincremento en el alcoholismo y la prostitución. A principios de 2002, la Mesa formó un grupo detrabajo para discutir y abordar temas socioeconómicos.

El grupo planeaba proveer sugerencias para la dirección de dos iniciativas: la nueva fundaciónde Yanacocha, Asociación Los Andes de Cajamarca (ALAC) y su iniciativa conjunta con la CFIpara apoyar pequeñas y medianas empresas (PYMEs). Estas iniciativas representaban unprogreso hacia la satisfacción de las exigencias locales de una contribución significativa ysostenible al desarrollo local. Sin embargo, a pesar de que Yanacocha presentó el progreso delas iniciativas de la ALAC y PYMEs a la Mesa, el grupo de trabajo no pudo obtener unaparticipación local activa y consistente para estos emprendimientos. Yanacocha no pidió uncompromiso consistente por parte de la Mesa y existía poco ímpetu entre los miembros de laMesa para impulsar el tema.

La Mesa se mantuvo enfocada en temas técnicos, los que en muchos sentidos es más fácilmedir y monitorear que los temas socioeconómicos. Un participante comentó: “La gente sentíaque tenía más poder si se enfocaba en las cuestiones técnicas donde podían ver un progresopaso a paso. En cuestiones sociales es mucho más amorfo y difícil de medir.”

La falta de consistencia en el foco y de progreso en el grupo de trabajo social, fue una decepciónpara algunos miembros de la Mesa, a pesar de que todos reconocieron que esto era atribuible alconsenso del grupo de priorizar los temas del agua, más que a una falta de interés en los temassocioeconómicos. De acuerdo a un participante, “Nunca fuimos más allá de los temas de agua,admito que son temas clave, pero no son inmediatamente relevantes para mí o mi comunidad.Yo me uní a la Mesa esperando encontrar más discusión sobre temas socioeconómicos.”


Un representante de Yanacocha dijo: “El conflicto de la mina es social, tanto como ambiental.Fue una decepción que la Mesa no haya puesto el mismo esfuerzo en abordar esos temas,como lo hizo con los temas del agua, pero es comprensible dada la complejidad de lascuestiones sociales.”

En un nivel más general, mantener la energía y foco necesarios para progresar con grupos detrabajo diferentes, representó ser una dificultad para la Mesa. Como recuerda un facilitador dela Mesa “Por razones evidentes, la gente quería grupos de trabajo con mandatos másespecíficos. Sin embargo, dadas las otras exigencias de tiempo, se requería más energía einiciativa de la que podían invertir los participantes para lograr un progreso consistente.”

Aun así, se hizo progreso en algunos de los temas clave sobre los cuales los miembros de laMesa habían expresado su preocupación, aunque la Mesa no se enfocó en ellos. En cuanto alempleo y abasto, la compañía se comprometió a emplear más gente local y a trabajar con losnegocios locales para incrementar su adquisición de bienes locales. A pesar de que la Mesa noestaba directamente involucrada en esta iniciativa, éstas representaron un foro adicional paraque la compañía escuchara y respondiera a las preocupaciones socioeconómicas locales.

La Mesa por lo tanto hizo un progreso importante desarrollando un estudio del aguaparticipativo y confiable que abordaba la preocupación central de la comunidad sobre losimpactos de la mina en las vías fluviales regionales. No fue una sorpresa que el enfoque intensivoen los temas del agua, involucrara algunas soluciones de compromiso. La Mesa tuvo menoséxito al afrontar otros temas relacionados con los impactos socioeconómicos de Yanacochasobre la sociedad cajamarquina. En una línea diferente, los complicados factores legales,políticos y sociales frustraron el progreso en la evaluación de salud de las victimas del derramede mercurio. El desafío de priorizar los temas de una forma realista se mantuvo presente durantela vida de la Mesa, a la luz de las concesiones reciprocas y de las barreras externas para elprogreso. Este desafío se explora más adelante en las monografías 2 y 3.


DESAFIO 5.

Establecer la Posición Institucional del Procesode Diálogo

Desde su inicio, el estatus de la Mesa dentro del complejopanorama social y político de Cajamarca era ambiguo.Muchos estaban confundidos sobre su legitimidad ymandato de la Mesa, y preguntaban si era una entidadsemi-gubernamental con autoridad para hacer cumplirnormas, una ONG con un mandato definido o un espacioinformal para el diálogo. Esa confusión y duda sobre laMesa, hacían la comunicación y coordinación con gruposexternos más difícil aunque aun más necesarias.

Comunicarse con un público más amplio

En su etapa inicial, la Mesa no tenía un enfoque sistemáticopara comunicar la sustancia de sus reuniones ni describir suestructura organizativa, los críticos externos pudieron de estamanera generar información errónea. Dijo un participante: “Lagente no sabe quiénes somos ni cómo hacemos nuestrotrabajo. Ha habido varias críticas a la CAO y ningunainformación para superar las percepciones erróneas quealgunas personas han difundido en la comunidad. Enausencia de la historia contada por nosotros mismos, otrosla contarán, deformándola para sus propósitos.”

Frente a las críticas de algunos sectores de Cajamarca,muchos participantes de la Mesa hicieron hincapié en lanecesidad esencial de tener una comunicación pública másefectiva. Un participante declaro, “Necesitamos hacer conocernuestra historia. Necesitamos comunicar ampliamente lo quehacemos, en el estudio del agua y en la Mesa.”

Además de anunciar reuniones y mantener al públicoactualizado por medio de la radio, la Mesa empezó acolocar resúmenes en Internet, publicar presupuestos y, apartir de junio de 2003, abrió una oficina al público. Tambiéntuvo reuniones con gente que no era de la Mesa parainformarles de su progreso. De acuerdo a muchos, estosesfuerzos ayudaron a expandir un entendimiento de laMesa pero de alguna forma estaban todavía limitados encuanto a su constancia y habilidad de llegar a gruposrurales. Con el tiempo, la Mesa continúo invirtiendo encomunicación pública.


DESAFIO 4.

Priorizar Temas y Tomar Acción

LECCIONES APRENDIDAS• Los protocolos del proceso deben ser liderados y de

propiedad local y deben reflejar la capacidad de losparticipantes para cumplir su mandato estipulado. Lasbases del borrador y de la adopción de los protocolosfinales para el proceso deben ser una evaluación honestay rigurosa de estos elementos clave, así como también delas distintas necesidades y expectativas de losparticipantes. Con el tiempo y a medida que las demandassociales y la capacidad de la Mesa evolucionen, podría sernecesario realizar ajustes en la “mitad del camino”.

• A pesar de que los participantes aspiren inicialmentea abordar una amplia gama de asuntos, el procesopuede beneficiarse al restringir el alcance inicial detrabajo a un subconjunto limitado de asuntos. De estamanera, el proceso se puede construir desde un éxitocomprobado y fortalecer la credibilidad con el tiempo sincrear expectativas poco realistas. Con el tiempo, puededarse una expansión incremental del alcance del procesohacia asuntos más complejos.

• Los asuntos técnicos son a menudo más tratablespara la resolución de problemas de partes interesadasmúltiples que los asuntos sociales debido a sunaturaleza más tangible y verificable. Por lo tanto, laevaluación de los asuntos técnicos puede ser un primerpaso importante para desarrollar un ambiente productivode colaboración y confianza, en el cual puede llevarse acabo posteriormente la resolución de problemas máscomplejos en otros asuntos.

• El litigio a menudo impide el éxito de la mediación.Cuando las partes entran en litigio, es a menudo imposibleproseguir el curso de la mediación entre ellas, aun cuandoalgunos miembros lo requieran. Para evitar despertarexpectativas o confusión, los líderes del proceso debenesbozar claramente sus criterios para asumir o excluircuestiones de preocupación comunitaria que estánpendientes o bajo litigio.

Coordinar con la Mesa de CTAR

Dos meses después de establecerse la Mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca, el nuevogobierno nacional inició un programa de Mesas a nivel nacional que convocaba a las Mesas de lasciudades capitales de cada región. Su mandato principal era presentar al Consejo de TransiciónAdministrativa Regional (CTAR) y examinar los grandes temas de desarrollo que enfrentaba cadaregión de Perú. La Mesa CTAR de Cajamarca se enfocó en cuestiones mineras y Yanacocha.

Hubo bastante superposición en la membresía de la Mesa convocada por CAO y la MesaCTAR. La Mesa CTAR incluía a los gobiernos regionales y municipales, y a la delegaciónparlamentaria nacional de Cajamarca, a ministros de gobierno adicionales, grupos de Rondas,separados de FEROCAFENOP y ONGs ambientales.

Los temas de superposición entre las dos Mesas crearon cierta confusión en el público sobrequé Mesa tenia más autoridad científica y política. Eran evidentes también las superposicionestemáticas. La primera reunión de la Mesa CTAR en noviembre de 2001 produjo un plan deacción de 14 puntos que incluía la creación de un laboratorio independiente para análisis decalidad del agua en Cajamarca, una auditoria ambiental de Yanacocha y varias actividades dedesarrollo económico. El plan de acción de CTAR no incluía el tema controversial de Quilish, elcual la Mesa también había decidido poner a un lado en su lista de tres prioridades de acciones,debido a que el caso está en litigio en los tribunales.17

La relación entre las dos mesas era a menudo antagónica, a pesar de los esfuerzos decoordinación. Algunos críticos cuestionaron el rol y la autoridad de la Mesa de la CAO dentrodel contexto social y político existente, y en relación a la Mesa CTAR. Un observador recordó:“A menudo preguntamos ‘cuál es la legitimidad de los hallazgos de la Mesa de la CAO y losacuerdos bajo la ley y normas peruanas? La Mesa de CTAR era más clara porque era delgobierno.” Así, el estatus institucional de la Mesa continuó siendo una fuente de confusión. Laposición legal de la CAO no se cuestionó.

De acuerdo a los participantes de la Mesa y facilitadores de la CAO entrevistados para estamonografía, la mayoría prefería que las dos mesas funcionaran separadas, a pesar de tener unamembresía compartida y temas de discusión entre las dos. Estos miembros de la Mesapreferían que el foco de atención estuviera en sus preocupaciones iniciales y preferían la falta dedominación por parte de grupos políticamente más poderosos. Además, muchos miembros dela Mesa tenían poca fe en que la Mesa CTAR pudiera durar todo el tiempo necesario paraalcanzar sus metas. Por estas razones resistieron las propuestas de fusionar las dos mesas.

La Mesa CTAR se disolvió a principios de 2004. Aunque muchos de los puntos de su plan deacción original quedaron sin abordar, la auditoria ambiental (descrita en monografía 2) secompletó en 2003, y hubo una evaluación de seguimiento de la implementación de lasrecomendaciones a principios de 2006.

En general, la Mesa superó los desafíos de comunicación y coordinación con relativo éxito. LaMesa dio pasos pro-activos hacia la coordinación con otras instituciones públicas pertinentes.Sin embargo, fue difícil lograr una clara definición de su rol público debido a su ambicioso yamplio mandato y su ambiguo estatus institucional - especialmente frente a otras mesasseparadas y avaladas por el gobierno.


DESAFIO 6.

Mantener la Responsabilidad/Rendición deCuentas de los Participantes

A medida que la Mesa trabajaba para abordar los temas depreocupación de la comunidad, procuraba mantener unnivel de compromiso constante y asegurar el cumplimientode los acuerdos de la Mesa. Con el tiempo, la creación deun sistema de responsabilidad/rendición de cuentas surgiócomo un desafío central para la Mesa, mientras lasexpectativas y compromisos variaban ampliamente entrelos grupos miembros.

Mantener una Participación Constante

A pesar de que un número de grupos asistían regularmentea las reuniones de la Mesa, muchos otros grupos demiembros eran menos constantes. Esta constancia era difícilde mantener en el contexto de las dinámicas sociales deCajamarca ya que los cambios en el liderazgo institucionalllevaban a una alta rotación de representantes a la Mesa. Enalgunos casos, ésto dio como resultado un descenso delconocimiento institucional de la Mesa y a veces en el apoyo.

Esta falta de constancia y claridad representaba unproblema para otros tipos de participación en la Mesa en elestudio y monitoreo de la calidad del agua, y era una fuentede frustración para los miembros que trataban decomprometerse con grupos de participantes de la Mesamás representativos y dedicados.

Un representante de Yanacocha resumió la perspectiva de lacompañía: “Si la Mesa representa una pequeña parte de lapoblación, entonces recibirá una pequeña parte de nuestraatención. Hay muchos conflictos que surgen fuera de laMesa y que requieren nuestra atención inmediata.” Comoresultado se presentó el dilema de que Yanacochaprocuraba participar a un nivel proporcional a la baserepresentativa de la Mesa, al mismo tiempo, los potencialesparticipantes de la Mesa vacilaban en dedicarse totalmenteal proceso del diálogo ya que creían que Yanacocha y otrasinstituciones importantes no tenían un compromiso de lleno.

Hasta cierto punto, la falta de constancia en la participaciónamenazaba con dañar la imagen de la Mesa. Por ejemplo,algunos críticos externos sugirieron que los únicos


DESAFIO 5.

Establecer la Posición Institucional para el Procesode Diálogo


• La comunicación pública y periódica y la discusión dela financiación del proceso de diálogo, misión yactividades, pueden ayudar a impedir que se difundainformación o conceptos erróneos acerca de supropósito. Los voceros del proceso deben estarpreparados para explicar estos componentesinstitucionales y entablar diálogos con los críticos en elámbito público y de forma regular.

• La coordinación con otros procesos existentes puedepromover sinergias y evitar redundancias, malavoluntad y confusión pública. Dependiendo del contextolocal, más de un proceso puede ser apropiado para abordarlos asuntos pertinentes y algunos miembros puedensuperponerse. La comunicación periódica y la definiciónclara de los roles y alcances del trabajo pueden asegurarque procesos simultáneos sean complementarios, más quecompetitivos o incluso antagonistas.

• Los líderes del proceso deben procurar mantener eldiálogo sobre las críticas y preocupaciones centralescon los no participantes. El diálogo regular y los pedidos deaportes pueden ayudar a aclarar conceptos erróneos eincorporar diversas perspectivas a las soluciones propuestas.

• Para evitar programas de supervisión paralelos y quecompitan entre si, se debe definir clara e inicialmentela manera cómo el proceso se relaciona con lasestructuras de gobernabilidad existentes o losreguladores. En última instancia, el gobierno esresponsabilidad del cumplimiento de las normasambientales y reguladoras. Los procesos de diálogo debeprocurar ayudar, y no reemplazar, este rol a través de suscontribuciones organizacionales y técnicas.

participantes de la Mesa que permanecieron como miembros trataron de formar alianzasprivadas con Yanacocha. No obstante, un grupo central de miembros perseveró y la membresíade la Mesa creció a medida que el monitoreo independiente del agua y la divulgación de susresultados aumentaba el interés en la Mesa, como se explica en monografía 3.

Cumpliendo con los acuerdos y compromisos hechos en la Mesa

El entusiasmo de formular y llegar a acuerdos creció a medida que el diálogo en la Mesaprogresaba y que los miembros empezaban a afirmar sus intereses. Sin embargo, a pesar de queexistían muchos pedidos para un proceso de diálogo y para llegar a acuerdos, los representantesinstitucionales a menudo no estaban habilitados para comprometerse o no podían transmitirclaramente las perspectivas de su institución acerca de ciertos temas. Debido a que variasinstituciones públicas, al igual que la compañía minera, tenían procesos internos distintos paradeliberad y aprobar, no quedaba claro en la Mesa cuándo y cómo se implementarían y aprobaríanlos acuerdos. Esta incertidumbre, combinada con la falta de representantes con poder de tomardecisiones, retrasó los procesos de la Mesa para lograr implementar los compromisos. Aunquelos protocolos de la Mesa ofrecían alguna guía sobre cómo funcionaría la Mesa, estos no definíanla manera cómo deberían realizar y mantener sus compromisos los miembros.

El liderazgo de la Mesa procuró asegurar que se cumplieran los acuerdos y compromisos. Durantelas reuniones de las asambleas y del Comité, el coordinador revisaba las minutas de las reunionesanteriores y pedía que las instituciones pertinentes reportaran su progreso. Los compromisosvariaban desde proveer información pertinente para cierto tema hasta informes de la compañía sobrelo que estaba haciendo para abordar alguna preocupación presentada por algúnmiembro del Comitéen reuniones anteriores. No obstante esta continuidad general, ciertos miembros no honraban suscompromisos frecuentemente. La falta de una asistencia constante llevó a brechas en elconocimiento sobre lo que se había acordado en las reuniones pasadas. Esta falta de constanciacontinuó debido a la ausencia de un sistema riguroso que mantuviera los miembros responsables.

A medida que progresaba la Mesa, los miembros empezaron a articular sus expectativas, enparticular de Yanacocha. Debido a que la mina estaba en el centro del proceso del diálogo yexistía la percepción de que era el miembro más poderoso, otros miembros creían que deberíaliderar el proceso hacer y cumplir sus compromisos. A pesar de que las expectativas no eranmuy definidas cuando empezó la Mesa, la capacitación en diálogo y la discusión mejorada queresultó de esta capacitación, permitió a los miembros afirmar sus expectativas de una formamás clara. Por ejemplo los miembros empezaron a pedir que la compañía solicitase informaciónpor parte de los miembros de la Mesa sobre sus iniciativas comunitarias, que adaptase susoperaciones en respuesta a las recomendaciones técnicas de los estudios de la Mesa y quereconociese las contribuciones que la Mesa había hecho para mejorar las relacionescomunidad-mina. Aun más importante, muchos miembros esperaban que la compañíademostrase respeto por la estatura de la Mesa, los procesos de diálogo y el arduo trabajo. Amenudo en las reuniones, Yanacocha estaba en principio de acuerdo con estas ideas, peromuchos miembros percibían un seguimiento casi intangible. Como se mencionó anteriormente,diferían las opiniones entre los líderes de la compañía sobre la manera de involucrarse con laMesa. Estas diferencias externas pueden tal vez explicar algunas de las percibidasincoherencias y confusión acerca del compromiso de la mina con la Mesa.

La creación de un sistema de

responsabilidad/rendición de

cuentas surgió como un desafío

central para la Mesa, mientras las

expectativas y compromisos

variaban ampliamente entre los

grupos miembros.


El informe de la reunión de Noviembre de 2002 resume las amplias preocupaciones sobre elcompromiso de Yanacocha para con la Mesa:

Para que cualquier proceso de diálogo tenga éxito, debe ser tomado en seriopor sus miembros más poderosos. La Mesa busca evidencias de que la minase comprometa a hacer uso completo y adecuado de la Mesa para resolverproblemas y conflictos con la comunidad…

Es importante que la mina le dé crédito a la Mesa y reconozca la conexión directaentre sus acciones y decisiones y el diálogo en la Mesa. La percepción demuchos en la Mesa es que la mina escucha las preocupaciones o necesidadesde la comunidad y toma acciones unilaterales basadas en el proceso de diálogo,sin involucrar más allá a la Mesa y sin ninguna referencia a ella. Este patrónpercibido de no dar crédito y trabajar unilateralmente, es interpretado por muchosen la comunidad como una indicación de falta de respeto y de la vacilación de lamina en hacer un compromiso total con la Mesa. Esta indecisión paracomprometerse completamente, ha impedido el progreso de la Mesa.

La gente extiende las manos, esperando que se les pida ayuda para participary aportar sus ideas (por ejemplo, el grupo de trabajo de la Mesa sobre pequeñasempresas)... Cuando no se les pide que den una mano, no sólo se pierde labuena intención de la mina sino que esa unilateralidad crea aun más hostilidad.

Desde la perspectiva de Yanacocha, las expectativas de los participantes de la Mesa eran pocorealistas al igual que el tiempo en que esperaban que ocurrieran estos cambios. De acuerdo aun representante de Yanacocha, “A menudo los miembros de la Mesa esperaban que la minacambiase repentinamente de acuerdo a sus expectativas. La mina tiene un proceso interno paratoma de decisiones y también esta involucrada en varios otros foros con comunidades. Estosignificaba que el cambio tomaría tiempo a medida que se mejoraba el diálogo.” Más aun,cuando otras instituciones no cumplían con sus promesas, algunos representantes deYanacocha creían que a menudo se culpaba a la mina por eso.

Los facilitadores de la CAO buscaron maneras para que la Mesa superara estas importantesbarreras al progreso. Durante la fase inicial de la Mesa, la confianza entre las partes era tan baja queel equipo de la CAO no pensaba que se debía exigir compromisos formales ni sistemas deresponsabilidad/rendición de cuentas. En su lugar, los facilitadores procuraron construir la confianzay la habilidad de la comunidad para afirmar directamente sus preocupaciones frente a Yanacocha.La CAO guardó un registro de las reuniones y minutas y del sentimiento de sus miembros, que fuepublicado. La CAO pensaba que esta mejora en la comunicación permitiría a los participantes llegara sus propias soluciones para asegurar la responsabilidad/rendición de cuentas. Sin embargo, conel tiempo esta evolución se volvió más limitada. El tema de responsabilidad/rendición de cuentas sevolvió un desafío cada vez más importante a medida que el equipo de la CAO se retiraba y que elcoordinador local y el Comité asumían el liderazgo en curso de la Mesa.

Las divergentes expectativas y el compromiso inconstante de algunos participantesapuntalaban las percibidas deficiencias de la Mesa. El progreso de la Mesa dependía delcompromiso de las partes interesadas clave de cambiar sus respectivos modus operandi enbase a los acuerdos de la Mesa, la vacilación o la incapacidad de algunas partes interesadas de


hacer y mantener sus compromisos supuso una importante barrera para el éxito de la Mesa.Como convocador y facilitador, la CAO trató de empoderar a los miembros de la Mesa para queafirmaran sus intereses y obligaran a otros miembros a mantener sus promesas. Sin embargo,los límites en el sistema de responsabilidad/rendición de cuentas dificultaron el logro de la Mesapara llegar a soluciones durables para algunas de las disputas comunidad-mina. Las barreraspara superar este desafío continuaron creciendo a lo largo del tiempo.


DESAFIO 6.

Mantener la Responsabilidad/Rendición de Cuentas de los Participantes


• Resolver los profundos conflictos entre una comunidad y entre un compañía grande, requiere cambiosfundamentales en las relaciones y en el modus operandi institucional. Un proceso de diálogo debe mantener unaorientación hacia el cambio y asegurarse desde el inicio que los miembros se comprometan a mejorarsubstancialmente sus operaciones y relaciones con otras partes interesadas, como resultado del proceso de diálogo.

• Se debe establecer y mantener acuerdos o reglas de base para el compromiso, el funcionamiento y laresponsabilidad/rendición de cuentas. Los acuerdos generales iniciales para participar en un proceso de diálogopueden sentar las bases sobre las cuales se podría construir acuerdos de mediación más formales. Como partesneutrales, los convocadores y facilitadores deben tratar de reforzar y alentar adherencia a las reglas de base y a loscompromisos. Para todos los acuerdos, un sistema para medir el progreso puede asegurar que las expectativas seanrealistas y que a los miembros se los mantenga responsables. Los acuerdos deben incluir los siguientes elementos:• Compromisos del liderazgo o de los representantes clave de cada parte para participar en un diálogo• Compromisos con los principios de un proceso colaborativo, incluyendo transparencia, integridad y respeto mutuo• Definición de roles y responsabilidades para todos los participantes• Definición de los roles del facilitador/mediador, sobre las expectativas y puntos de referencia• Definición de lo que se va a o no a abordar durante el proceso• Puntos de referencia indicadores del éxito incluyendo cronogramas y consecuencias para las compromisos nocumplidos, donde sea apropiado

• Mecanismos participativos para evaluar el éxito ymejorar los procedimientos en losmomentos clave durante el proceso.

• A fin de asegurar la integridad, los convocadores deben definir claramente sus expectativas y losrequerimientos de los participantes. En caso de que los líderes del proceso no mantengan el acuerdo del marcode trabajo, violen los principios del diálogo, o no actúen de buena fe, los convocadores deben terminar suintervención.

• A veces las formas más difíciles de negociación suceden dentro de los grupos participantes y no entre losgrupos. La negociación entre los grupos de partes interesadas es difícil si el grupo no está unificado alrededor deprincipios, estrategias o propuestas. Cuando surgen desacuerdos internos importantes, los facilitadores deben ayudara las partes a formular un consenso interno.

CONCLUSION

Durante sus primeras etapas de formación y funcionamiento la Mesa superó, con diversosgrados de éxito, los desafíos que encontró. A medida que la Mesa se convertía en un foroabierto de diálogo entre los anteriormente divergentes actores de la comunidad, los miembrosde la Mesa dieron prioridad a asuntos de interés comunitario y buscaron establecer unaestructura institucional sostenible para abordarlos. El refuerzo de las capacidades para eldiálogo y la mediación ayudaron a los participantes a superar importantes barreras culturales ymejoró las discusiones y colaboración en la Mesa. La Mesa realizó avances significativos paraabordar los aspectos técnicos de preocupación de la comunidad relacionados al agua, en unaforma creíble y participativa.

Sin embargo, en un contexto social complejo, la Mesa luchó por comunicar y cumplir su ampliomandato eficazmente. Las divergentes expectativas e inconstantes compromisos de sus miembrosclave limitaron la habilidad de la Mesa para crear un sistema claro de responsabilidad/rendición decuentas, tal como muchos miembros lo habían esperado inicialmente.

Se pretende aplicar las lecciones aprendidas a otras mesas redondas de diálogo o Mesas quese lleven a cabo en contextos diferentes. Algunas de las lecciones esbozadas en estamonografía también son aplicables a los desafíos presentados en las monografías 2 y 3 y seránreiteradas en sus respectivas secciones. Estas lecciones se originan en los éxitos y deficienciasde la Mesa.


APENDICES

APENDICE A. PERSONAS ENTREVISTADAS PARA ESTA SERIE DE MONOGRAFIAS

Cada persona fue entrevistada por lo menos una vez: a finales de 2004 (octubre-diciembre),en 2006 (marzo), o en ambos años. Las afiliaciones son las del momento de las primerasentrevistas, que para algunos individuos es diferente del tiempo de afiliación durante suparticipación en la Mesa. Las personas están listadas alfabéticamente por organización.


Organizaciones con sede en EE UU

Grupo del Banco Mundial

CAO (oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman)

CFI (Corporación Financiera Internacional)

Yanachocha

Newmont Corporation

Consultores

CDR Associates

DPK Consulting

Stratus Consulting, Inc.

ONGs

Project Underground

Evaluadores Externos

Equipo 2003 de Evaluadores Externos de CAO

Meg Taylor

Ana María Aquilar

Rachel Kytea

Mauricio Athie

Doug Lister

Shawn Millerb

Chris Anderson

Susan Wildau

Bill Davis

David Atkinsc

Kate LeJeune

Josh Lipton

Ann Maest

Connie Travers

Erica Etelson

John Gilber

Ben Dysart, Dysart & Associates

Tim Murphy, Independent consultant


Organizaciones con sede en Perú

Mesa

Personal de la Mesa

Comité de la Mesad

Yanachocha

Grupos del Gobierno

Directorio Regional de Pesca

Ministerio de Energía y Minas (MEM)

Oficina Regional del MEM

Municipalidad de Cajamarca

Iglesia Católica

Vicaria de Solidaridad

Laura Alarcón

Carlo Calderón

Elizabeth Morales

Luís Ara Valera

José Marchena Araujo, SEDACAJ

César Briones, Mesa Technical Commission

Segunda Catrejon, FEROCAFENOP

Marieta Cervantes, INIA

José Delgado, Private University of Cajamarca

Carlos Díez, Solidaridad International

Ramón Huapaya, Minera Yanacocha (second delegate)

Ismael Linares, Town of Combayo

Julio Marín, CORECAMIC

Gil Paisic, Town of Yanacancha Grande

Segundo Sandoval, Cajamarca Chamber of Commerce

César Torres, COMOCA

Nick Cotts

Alejandro de Bary

Brant Hinze

Michael Myers

Carlos Sanchez

Rebecca Iglesias

Maria Chappuis

Ricardo Giesecke

Elmer Portilla

Rodolfa Orejuela

Padre Efraín Castillo


Grupos Comunales y ONGs

ALAC

ASPADERUC

Cámara de Comercio de Cajamarca

CONAM

Ecovida

Frente de Defensa de Cajamarca

Futuro Sostenible

Usuarios de Canales

Veedores (observadores independientes de control)

Estudiantes de Resolución de Conflictos

a. Con la CAO en el momento de participación en la Mesa.

b. Con la CFI hasta 2004.

c. Con Stratus Consulting Inc. hasta 2005.

d. El/La primer delegado fue el único y principal delegado para su organización hasta que el Segundo lo/la reemplazó.

Violeta Vigo

Pablo Sánchez

Horacio Gálvez

Victor Gutiérrez

Eduardo Dios

Nilton Deza

Reinard Scheiffer

Antonio Bernales

Manuel Carrasco

Rafael Castrejon

Luís Gilberto

Daniel Heras Flores

José Enemesio Ilman

Leonides Taica Valdivia

Alfredo Chávez, SEDACAJ

Gilberto Cruzado, IUDER

Ulises Pajares Gallardo, ADEFOR

Zenaida Mirez Gallardo, FEROCAFENOP

Humberto Marín, CORECAMIC

Fanny Rimarachín, Municipality of Cajamarca

Cesar Torres, COMOCA

Cleotilde Villanueva, FEROCAFENOP

Anita Araujo

Ronnie Ruben


Categoría

Calidad del agua

Cantidad del agua

Tierra, suelo y aire

Descripción del Problema: “Cómo?”

• Saber si existe o no contaminación del agua

• Evaluar el nivel de contaminación existente,

en caso de que existiese contaminación

• Identificar las fuentes de la contaminación

• Proveer una mejor manera de tratar el agua en

las cuencas, ríos y canales, si es que hubiese

contaminación

• Lograr que cada caserío tenga acceso al agua

potable

• Proveer regularmente información transparente y

verdadera en relación a la calidad del agua

• Determinar si hay reducción en cantidad de agua,

si es así, por qué?

• Determinar cómo se puede poner a la disposición

de múltiples usuarios un suministro de agua

predicable y confiable

• Determinar si y en que medida están

contaminados la tierra, el suelo y el aire.

• Identificar las fuentes de contaminación, si las hay

• Si el agua está contaminada, evaluar el impacto de

la contaminación en la superficie y en los suelos.

• Evaluar el impacto del polvo sobre la salud de la

gente y los animales

Opciones Potenciales

• Llevar a cabo un estudio independiente sobre calidad del

agua realizado bajo los auspicios de la CAO, utilizando

expertos internacionales con credibilidad. Publicar los

resultados del estudio. Informar a los residentes sobre

el resultado de las evaluaciones de calidad del agua,

yendo de casa en casa.

• Comunicar los resultados en español y en quechua.

• Desarrollar un programa de monitoreo continuo con

estrategias gerenciales adaptadas.

• Si hay contaminación, desarrollar un programa para

mejorar el tratamiento del agua en las áreas

contaminada.

• Instalar agua potable para los pueblos de las cuencas.

• Crear un fondo para limpiar los canales de riego,

empleando grupo de trabajadores de los pueblos

afectados,

• Realizar controles sobre la cantidad y calidad de agua de

manera regular (ej. dos veces por mes), por medio de

una comisión independiente bajo los auspicios de la

CAO utilizando estándares y protocolos de los EE UU.

• Que SEDACAJ, la Universidad Nacional de Cajamarca y

Yanacocha creen un Instituto para el Medio Ambiente

complementado con un laboratorio muy moderno que

esté equipado y preparado para realizar evaluaciones

ambientales, análisis de calidad de agua, etc. El instituto y

laboratorio deben ser administrado por una junta directiva

independiente y confiable seleccionada por instituciones

de Cajamarca y gerenciada por profesionales éticos

reconocidos por sus habilidades científicas y técnicas.

• Discutirlo como un tema de desarrollo económico.

• Yanacocha debe invertir en tecnología de punta para

prevenir la contaminación.

APENDICE B. Temas y preocupaciones identificados en la Mesa de Septiembre 2001


Categoría

Fauna and flora

Materiales peligrosos y respuestas

de emergencias

Cerro Quilish

Medidas de mitigación

Descripción del Problema: “Cómo?”

• Identificar si es que y por qué están desapareciendo

especies y por qué nacen con deformidades.

• Garantizar la seguridad pública

• Planificar con anticipación y prevenir los

incidentes antes de que sucedan.

• Proveer información transparente y a tiempo, a la

comunidad, en relación al transporte de materiales

peligrosos

• Cuál es el futuro de Quilish?

• Cuáles son los principios que deben informar la

mitigación de los impactos socioeconómicos y

ambientales?

Opciones Potenciales

• Realizar un estudio sobre la biodiversidad

• Desarrollar un plan de respuestas de emergencias

y educar a la comunidad

• Desarrollar un plan de comunicaciones para

informar a los ciudadanos sobre el transporte de

materiales peligrosos

• Respetar la intangibilidad Quilish

• Realizar un estudio de línea de base de las

condiciones del aire, el agua y del suelo.

• Utilizando un equipo de expertos técnico y

científico creíbles, para determinar la naturaleza y

el alcance de los impactos socioeconómicos y

ambientales incluyendo los impactos sobre la

calidad y cantidad del agua que se producirán

con el desarrollo de Quilish. Desarrollar

estrategias de prevención y mitigación y un plan

específico sobre cómo se puede desarrollar

Quilish de una manera responsable social y

ambientalmente. Después de un proceso de

consulta con la comunidad, transparente y

extensivo, tomar una determinación final sobre la

continuación de Quilish.

• Las medidas que se tomen para compensar por el

daño ambiental deben estar relacionadas con el

daño causado. Por ejemplo si se contamina el

agua, construir otro reservorio de almacenamiento

de agua en lugar de una escuela; si sucede un

evento tal como el que ocurrió en Choropampa,

San Juan y Tembladera, evacuar y atender a la

gente rápidamente en lugar de dar dinero para

una fiesta.

Nota: El original de este cuadro se encuentra en: http://www.cao-ombudsman.org/html-spanish/documents/CAOSept2001Meetingsspanish.pdf

NOTAS

1 Debido a lo sensible de algunos de los temas tratados, la CAO no atribuirá personalmentelas citas a los entrevistados.

2 Las instalaciones mineras se expanden y se cierran regularmente, la descripción de la minaera exacta cuando se realizaban los estudios técnicos descritos en estas monografías peroahora pueden ser diferentes.

3 PNUD Perú. 2006. “Cuadros estadísticos: Índice de desarrollo humano a escaladepartamental, provincial y distrital”.www.pnud.org.pe/idh/Informe2006/indh 2006 12 CuadrosEstadisticos.pdf

4 Aramburú, Carlos Eduardo, y Maria Bustinza Navarte Julio 2006. “Contribuciones para unavisión de desarrollo para Cajamarca.” En Volumen 1: Cajamarca: el proceso demográfico, ed.Francisco Guerra García. Asociación Los Andes de Cajamarca.

5 Idem.

6 “Cuanto-Perú en números 2004” Citado en “Grupo Propuesta Ciudadana”. Informe RegionalCajamarca: Minería, descentralización y desarrollo. Volumen 4, Septiembre 2005, p. 5. Estoasume una conversión de 3.3 soles nuevos por dólar en 1996 y 3.5 soles nuevos por dólar en2003.

7 “Grupo Propuestas Ciudadana.” “Informe Regional Cajamarca: Minería, descentralización ydesarrollo. Volumen 4, Septiembre 2005, p.4.

8 Red de Rondas Campesinas es un componente importante de la sociedad de Cajamarca.Se formó originalmente en 1970 como grupo de vigilancia de vecinos de la localidad paraprevenir el hurto de ganado, desde entonces, la misión de las Rondas ha crecido hastaabarcar desarrollo económico y abogacía y defensa política para sus constituyentes. Existenvarios grupos de Rondas en Cajamarca, una de las cuales es FEROCAFENOP.

9 Project Underground, fundado en 1996, tuvo como misión central “exponer abusos a losderechos humanos y ambientales por parte de las industrias extractivas y reforzar lascapacidades de las comunidades para lograr justicia económica y ambiental” tal como estáestablecido en su sitio web www.moles.org. La organización realizó campañas para apoyar alas comunidades que se oponían a los impactos dañinos de las operaciones de las industriasmineras y petroleras en África, Asia, Europa del Este, América del Norte y América Latina. Sedisolvió en 2003 debido a la falta de fondos causada por la retirada de sus miembros fundadores.

10 El informe completo está disponible enhttp://www.cao-ombudsman.org/html-spanish/CanalUsers-ombudsman-spanish.htm


11 A medida que se incrementaron las quejas de la localidad sobre la falta de consulta, la CFIurgió a Yanacocha que realizara consultas públicas adicionales acerca de la propuestaexpansión en la Quinua. La compañía hizo esto y creó un adendum a la evaluación deimpactos ambientales, en los que incluía documentación sobre estas reuniones públicasadicionales, la CFI determinó que estas medidas cumplían con sus estándares. Sin embargo,la consulta adicional sirvió poco para apaciguar las crecientes inquietudes públicas acerca delos impactos ambientales y sociales de Yanacocha.

12 Yanacocha realizó esfuerzos para educar a sus empleados acerca de las percepcionesnegativas de la comunidad hacia la mina. Por ejemplo, requirió que los empleados miraranuna dramatización de las tensiones existentes entre la comunidad y el personal de la mina, ylas formas en las que el comportamiento del personal de la mina exacerbaba estas tensiones.

13 El tema del reconocimiento de FEROCAFENOP como un grupo indígena (mencionado enla reclamación original frente a la CAO), continuó siendo una fuente de discusión entre CAO yFEROCAFENOP durante varios meses. Finalmente se acordó que este tema legal estabafuera de mandato de la Mesa y de la CAO y debía ser abordado por el gobierno de Perú.

14 La Encañada y Baños del Inca son dos distritos del Departamento de Cajamarcaubicados dentro del área de influencia de Yanacocha. Algunos de sus centros pobladoscolindan con la propiedad de la mina.

15 Las relaciones bilaterales con Yanacocha variaban ampliamente, desde acuerdos sobreproyectos de infraestructura para la zona rural hasta programas de mitigación ambientaladministrados por ONGs y contratos de compra facilitados por la Cámara de Comercio.

16 Los detalles del caso del derrame de mercurio son complicados en cuanto a temassociales, científicos y legales. Aun más, el caso está pendiente en los tribunales de EEUU. Porende, esta serie de monografías no presenta entrevistas con la gente afectada por el derrame.

17 En el cuadro de preocupaciones clave de la comunidad en septiembre 2001 (ver apéndiceB), se enumera Quilish a pesar de que no era una acción prioritaria para la Mesa debido a sulitigio en los tribunales.


ABREVIATURAS

ACEPAMY Asociación de Centros Poblados Menores Afectados por Minera Yanacocha

ADEFOR Asociación Civil para la Investigación y Desarrollo Forestal

ALAC Asociación Los Andes de Cajamarca

ASODEL Asociación para el Desarrollo Local

ASPADERUC Asociación para el Desarrollo Rural de Cajamarca

CAO Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman

CAR Comisión Ambiental Regional

CARE Cooperative for Assistance and Relief Everywhere

CDR CDR

COMOCA Comité Técnico y Científico de Monitoreo del Agua

CONACAMI Coordinadora Nacional de Comunidades Afectadas por la Minería

CONAM Consejo Nacional del Medio Ambiente

CORECAMIC Coordinadora Regional de Cuencas Afectadas por la Minería en Cajamarca

CTAR Consejo Transitorio de Administración Regional

DESA Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental

DIGESA Dirección General de Salud Ambiental

DREM Dirección Regional del Ministerio de Energía y Minas

EIA Evaluación de Impactos Ambientales

FEROCAFENOP Federación de Rondas Campesinas Femeninas del Norte del Perú

CFI Corporación Financiera Internacional

INGETEC Ingenieros Consultores


INIA Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria

INRENA Instituto Nacional de Recursos Naturales

ITDG Grupo de Desarrollo de Tecnología Intermedia

IUDER Instituto Universitario de Desarrollo Regional de la Universidad Nacional deCajamarca

MEM Ministerio de Energía y Minas

MIGA Organismo Multilateral de Garantías a la Inversión

MY Minera Yanacocha

ONG Organización No-gubernamental

SEDACAJ Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento de Cajamarca

PyME Pequeña y Mediana Empresa

UNALM Universidad Nacional Agraria La Molina

UNC Universidad Nacional de Cajamarca

US EPA Agencia Estadounidense de Protección Ambiental

OMS Organización Mundial de la Salud


Información Adicional sobre la CAO

La CAO procura la máxima divulgación de los informes sobre sus procesos, publicando

sus resultados en nuestro sitio Web. Nuestras Directrices Operativas y todas las otras

publicaciones están disponibles en papel o por Internet. La mayoría de los contenidos

de la Web están en ingles, francés y español. Las directrices están disponibles en los

idiomas anteriormente mencionados al igual que en árabe, chino, portugués y ruso.

Las directrices y el sitio Web incluyen una carta modelo para la oficina de la CAO

con el objetivo de ayudar a las personas a presentar una reclamación.

Para más información sobre la CAO, favor visitar www.cao-ombudsman.org

Editoras: Nancy Morrison, Falls Church, Virginia, y Kate Kopischke, la CAO

Traductora: Ximena Durand

Diseño: Estudio Grafik, Herndon, Virginia

Créditos fotográficos: Personal de la CAO y consultores

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2121 Pennsylvania Avenue NW

Washington, DC 20433 USA

Teléfono: 202-458-1973

Fax: 202-522-7400

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COMPLIANCE ADVISOR OMBUDSMAN

MIEMBROS DEL GRUPO DEL BANCO MUNDIAL

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