MONDRAGON 1956-2012

Un viaje por los hitos de la historia del grupo cooperativo. A review of the key milestones in the co-operative group’s history. Talde kooperatiboaren historiaren funtsezko mugarrietan barrena bidaiatuz.

1956

2012

1956 - 2012

Textos · Texts · TestuakJosé Ramón Fernández

Diseño · Design · DiseinuaJosan Martínez

Impresión · Printing · Inprimatzeamccgraphics

Coordinación · Coordination · KoordinazioaJavier Marcos

Fotos · Photos · ArgazkiakMONDRAGON Corporation

ISBN978-84-695-5815-7

Depósito Legal · Legal Deposit · Lege gordailuaBI-1790-2012

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Mensaje del Presidente Message from the President Lehendakariaren agurra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Las cooperativas construyen un mundo mejor Co-operative enterprises build a better world Kooperatibek mundu hobea eraikitzen dute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Índice · Contents · Aurkibidea

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Mensaje del Presidente · Message from the President · Lehendakariaren agurra

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Message from the President

The United Nations General Assembly has declared 2012 as the International Year of Co-operatives in recognition of the contribution these businesses make to socio-economic development, especially regarding the creation of wealth, employment and social integration.

Within this context, and with a view to spreading public awareness of the co-operative model, we are presenting this publication in which we review our history and development, focusing on our present and, above all, on the future we are striving to achieve from one day to the next. Furthermore, this book has great sentimental value for us, as the introduction to the Historical Overview was penned by the dearly loved Jesus Larrañaga, one of the fi ve founding members of our Co-operative Experience.

The MONDRAGON Corporation was founded over 50 years ago in diffi cult economic and social circumstances. Our co-operatives emerged in response to the need to fi nd real and pragmatic solutions that would improve the standard of living of their members through a business model based on democracy, solidarity and local development.

Lehendakariaren agurra

Nazio Batuen Erakundearen Batzar Nagusiak 2012 Kooperatiben Nazioarteko Urtea izendatu du, kooperatibek gizarte eta ekonomiaren garapenari egiten dioten ekarpena aitortzeko, bereziki aberastasunaren eta enpleguaren sorrerari eta gizarte integrazioari dagokienez.

Horren haritik eta gure eredu kooperatiboaren presentzia publikoa indartzeko, gure historia eta bilakaera azaltzen dituen argitalpen hau kaleratu dugu. Bertan, gure oraina eta, batez ere, amesten dugun etorkizunerantz egunetik egunera lantzen ari garena azaldu nahi dugu. Liburu honek, gainera, balio sentimental berezia du guretzat, izan ere, hitzaurrea Jesus Larrañaga gogoangarriari zor diogu, gure Esperientzia Kooperatiboak izan zituen bost bazkide sortzaileko bat izan zenari.

MONDRAGON Korporazioa duela 50 urte baino gehiago jaio zen, testuinguru ekonomiko eta sozial zailean. Gure kooperatibak bazkideen bizitza baldintzak hobetzeko irtenbide errealak eta pragmatikoak bilatu beharraren ondorioz sortu ziren, betiere demokrazia, elkartasuna eta inguruaren eraldaketa oinarritzat zituen enpresa eredu baten pean.

Mensaje del Presidente

La Asamblea General de las Naciones Unidas ha declarado 2012 como el Año Internacional de las Cooperativas en reconocimiento a la contribución de éstas al desarrollo socioeconómico, especialmente en lo relativo a la creación de riqueza, empleo y la integración social.

En este contexto y como aportación para incrementar la presencia pública del modelo cooperativo, presentamos esta publicación en la que repasamos nuestra historia y evolución. Nuestro presente y, sobre todo, el futuro por el que trabajamos día a día. Este libro tiene para nosotros, además, un importante valor sentimental. Y es que el prólogo está fi rmado por el entrañable Jesús Larrañaga, uno de los cinco socios fundadores de nuestra Experiencia Cooperativa.

Corporación MONDRAGON nació hace más de 50 años en un difícil contexto económico y social. Nuestras cooperativas surgieron desde la necesidad de buscar soluciones reales y pragmáticas que permitieran mejorar las condiciones de vida de sus socios desde un modelo empresarial democrático, solidario y transformador del entorno.

En el transcurso de estos años, la Experiencia Cooperativa MONDRAGON

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Mensaje del Presidente · Message from the President · Lehendakariaren agurra

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Gure ibilbidean zehar, urte hauetan guztietan, MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboa beharretara egokitu da etengabe, eta egun talde kooperatibo sendoa, lehiakorra, eta berritzailea da. Horri esker, mundu osoan hedatu da eta bost kontinenteetan du presentzia, bai ekoizpenean bai merkatuan.

Gure planetak egun bizi duen aldaketa sozial, politiko eta ekonomikoen giroak, eta pairatzen ari garen krisitik eratorritako zailtasunek, gure eredu kooperatiboaren abantaila lehiakorrak berrestera garamatzate.

Horregatik guztiagatik, eta Kooperatiben Nazioarteko Urtearen baitan, gure enpresa eredu kooperatiboaren izaera eta ekarpenak zabaltzen parte hartu nahi dugu, funtzionatzen duen eredua baita eta, gainera, solidarioagoa eta bidezkoagoa; fi nean, mundu hobea eraikitzen lagun diezagukeena. n

Over the course of these years, the MONDRAGON Co-operative Experience has been constantly adapting to each new scenario in order to build a co-operative group that is competitive, innovative and profi table, and which now has an operational and manufacturing presence in all fi ve continents.

The size of the social, political and economic changes the world is currently undergoing and the challenges posed by the present crisis reinforce our belief in the competitive advantages of our co-operative model.

Accordingly, and within the framework of the International Year of Co-operatives, we should like to make our own little contribution to the dissemination of the hallmarks and benefi ts of a business model – co-operativism– that not only works, but is also fairer, more supportive and more equitable. In short, it is a model that can help us to build a better world. n

se ha ido adaptando permanentemente a las circunstancias para construir un grupo cooperativo, competitivo, innovador y rentable, y que a día de hoy ya cuenta con presencia comercial y productiva en los cinco continentes.

La magnitud de los cambios –sociales, políticos y económicos– en los que nuestro planeta se debate en la actualidad, junto a las difi cultades motivadas por la situación de crisis que estamos sufriendo, nos reafi rman en las ventajas competitivas de nuestro modelo cooperativo.

Por todo ello, y en el marco del Año Internacional de las Cooperativas, queremos poner nuestro granito de arena en la difusión de las señas de identidad y las aportaciones de un modelo empresarial –el cooperativo– que funciona, y que además, es más justo, solidario y equitativo. En defi nitiva, un modelo que nos puede ayudar a construir un mundo mejor. n

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Txema Gisasola

Prefacio · Introduction · Sarrera

Kooperatibek mundu hobea eraikitzen dute

Kooperatibek mundu hobea eraikitzen dute zioen 2012 Kooperatiben Nazioarteko Urtearen aurkezpen ofizialaren goiburuak, New Yorken Nazio Batuen egoitzan 2011ko urriaren 31n egindako ekitaldian. Munduan kooperatibismoa agerikoagoa izan dadin aurreikusitako ekitaldiak ofizialki aurkeztu ziren irekiera ekitaldi horretan. MONDRAGONek parte hartu zuen inaugurazio saioan, eta aktiboki dihardu Nazioarteko Urtea sustatzen, helburua argia bezain gertua baita: gure eredu kooperatiboa aldarrikatzea.

MONDRAGON Esperientzia izeneko argitalpen honekin gure eredua ezagutarazi nahi dugu, munduaren aurrean gu geu garen moduan agertu: errealitate sozioenpresarial kooperatiboa, lehiakorra, berritzailea eta mundu osora zabaldua. Aldaketa eta eraldaketarako jarrera duen erakundea da MONDRAGON; izan ere, bere egin du On Jose Maria Arizmendiarrietaren esaera: “orainaldirik oparoenak ere markaturik darama iraungitzearen arrastoa, etorkizunetik bereizten baldin bada”.

MONDRAGON Esperientziak, gainera, historiaren atalak azaltzen ditu. Jesus Larrañagak 2000. urtean idatzitako hitzaurrearekin aberastutako kontakizunak gure esperientzia

Co-operative enterprises build a better world

Co-operative enterprises build a better world was the slogan for the official presentation of the 2012 International Year of Co-operatives, at the opening ceremony held at the UN headquarters in New York on 31st October, at which the events that will help the co-operative movement become more visible in the world were launched. MONDRAGON took part in the opening ceremony and is playing an active role in promoting the International Year, which sets out an objective as clear and close to home as that of championing our co-operative model.

The MONDRAGON Experience is a contribution that involves informing people about our unique model, a way of introducing ourselves to the world as to what we are like: a co-operative socio-business reality that is competitive, innovative and established worldwide. In undergoing permanent change and transformation, not in vain does MONDRAGON apply the maxim put forward by Father José María Arizmendiarrieta when he said: “however splendid the present may be, it is destined to fail if it turns its back on the future.”

The MONDRAGON Experience also provides us with an Historical Overview, a story enriched by the introduction

Las cooperativas construyen un mundo mejor

Las cooperativas construyen un mundo mejor decía el lema de la presentación oficial del 2012 Año Internacional de las Cooperativas, acto de apertura realizado en la Sede de las Naciones Unidas en New York el 31 de octubre de 2011, en el que se presentaban de manera oficial los actos que servirán para que el cooperativismo se haga más visible en el mundo. MONDRAGON fue participe en la ceremonia de inauguración y es parte activa en el impulso del Año Internacional, que se plantea un objetivo tan claro y cercano como reivindicar nuestro modelo cooperativo.

La Experiencia MONDRAGON es una aportación en la línea dar a conocer nuestro singular modelo, un modo de presentarnos ante el mundo como lo que somos: una realidad socioempresarial cooperativa, competitiva, innovadora y de ámbito global. En permanente cambio y transformación, no en vano MONDRAGON aplica la máxima de Don José María Arizmendiarrieta de que “un presente por espléndido que fuere lleva impresa la huella de su caducidad en la medida que se desliga del futuro”.

La Experiencia MONDRAGON nos presenta además las Secuencias de la Historia, un relato enriquecido con la Introducción que escribió

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kooperatiboaren mugarririk garrantzitsuenak jasotzen ditu, baita garrantzi apalagoa duten zenbait istorio ere, historia honen gizatasuna azpimarratzeko balio baitute. Lan honek gogora ekarri nahi du kooperatiben eta MONDRAGON ereduaren sorkuntza eta garapena, 1956an lehen kooperatiba ofizialki inauguratu zenetik, aurtengo Kooperatiben Nazioarteko Urtera arte, urtez urte kontatua.

Nazio Batuen Erakundeak 2012. urtea Kooperatiben Nazioarteko Urtea izendatu du eta, arestian genioen moduan, urte hau aukera ezin hobea dugu kooperatiben partaide izatearen harrotasuna sendotzeko eta kooperatibek munduaren garapenari egiten dioten ekarria ezagutzera emateko. Hori da, hain zuzen, Nazio Batuek beraiek urteari ipini dioten helburua: kooperatiben eragin sozioekonomikoari buruzko kontzientzia sortzea, eta kooperatiben sorkuntza eta hazkunde autonomoa sustatzea.

– Kooperatibekiko kontzientzia publikoa handitzea, kideei dakarzkien onurak, eta gizarte eta ekonomiaren garapenarentzat eta Milurteko Garapen Helburuak lortzeko egiten dituzten ekarpenak kontuan hartuta.

– Kooperatiben munduko sarea ezagutaraztea, eta horrek erkidegoak,

written by Jesús Larrañaga in 2000, containing the most important milestones in the development of the Co-operative Experience scattered sequentially throughout the work, with some less important anecdotes, albeit ones which help to highlight the human condition in this story. It is thus a work that recalls the birth and development of the co-operatives and of the MONDRAGON model as told year by year, from the official inauguration of the first co-operative in 1956 to the current International Year of Co-operatives.

The United Nations declared 2012 to be the International Year of Co-operatives. The International Year is seen as being an excellent opportunity to reinforce the sense of pride inherent in belonging to the co-operative system and to inform everyone about the achievements made by co-operatives in worldwide socio-economic development. That is precisely the objective that has been set out by the United Nations: to create awareness about the socio-economic impact of co-operatives and to promote their setting-up and independent growth, by way of the following:

– Increasing public awareness about co-operatives, the way in which they benefit their members and both their contribution towards social and economic

Jesús Larrañaga el año 2000, en la que se recogen, salpicados de forma secuencial los hitos más importantes del desarrollo de la Experiencia Cooperativa, con algunas anécdotas menos trascendentes, pero que sirven para resaltar la condición humana de esta historia. Se trata, pues, de un trabajo de evocación del nacimiento y desarrollo de las cooperativas y del modelo MONDRAGON, contado año a año, desde la inauguración oficial de la primera cooperativa en 1956, hasta llegar al presente Año Internacional de la Cooperativas.

La Organización de las Naciones Unidas declararon el 2012 Año Internacional de las Cooperativas. Año Internacional se presenta como una oportunidad excelente para fortalecer el orgullo de pertenencia al sistema cooperativo y para dar a conocer en todo el mundo los logros alcanzados por las cooperativas en el desarrollo socio-económico mundial. Ese es precisamente el objetivo que plantearon las Naciones Unidas: crear conciencia sobre el impacto socio-económico de las cooperativas al tiempo que se promueve la creación y el crecimiento autónomo de las cooperativas.

– Aumentar la conciencia pública acerca de las cooperativas, el modo en que benefician a sus miembros

Prefacio · Introduction · Sarrera

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El modelo MONDRAGON · The MONDRAGON model · MONDRAGON adibidea

demokrazia eta bakea indartzeko egiten dituen ahaleginak aitortzea.

– Pertsonen eta erakundeen artean behar komunei aurre egiteko eta botere sozioekonomikoa emateko, kooperatiben sorrera eta hazkundea sustatzea.

– Gobernuak eta oro har ekonomiaren erakunde arautzaileak kooperatiben aldeko legedi eta araudiak egitera higiaraztea.

Hitz bitan esanda, kooperatibismoen funtsa sustatu eta nabarmendu nahi da: bere indarra, bere oinarria –bazkide langileen sarea–, bere ingurua, eta ekonomiarako eta mundu hobea eraikitzeko duen ahalmena.

MONDRAGON esperientziak, beraz, egungo errealitatea ezagutzeko eta, nolabait, esperientziaren etorkizuna sumatzeko aukerak eskaintzen dizkigu. Pauline Green Nazioarteko Kooperatiben Aliantzako lehendakariak dioen moduan, “MONDRAGON esperientzia kooperatiben mugimenduan erreferente da. Ospe ona du, kooperatibismoa hemen bertan sortu eta garatu baitzen. Hemen kooperatibismoa zer den eta nola gauzatzen den ulertzen da, eta

development and achievement of the Millennium Development Goals.

– Promoting knowledge about the worldwide network of co-operatives and their efforts to strengthen communities, democracy and peace.

– Promoting the creation and growth of co-operatives among individuals and institutions in order to face common needs and with a view to socio-economic empowerment.

– Encouraging governments and regulatory bodies to establish policies, laws and regulations that lead to the creation and growth of co-operatives.

In short, fostering and making the essence of the co-operative movement more visible: its strength, its foundations –the network of worker-members– its environment and the potential it has within the economy and in building a better world.

The MONDRAGON Experience enables us to learn about the current reality and, to a certain extent, make out the future of an experience –MONDRAGON– which, as Dame Pauline Green (President of the International Co-operative Alliance)

y su contribución al desarrollo social y económico y al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

– Promover el conocimiento de la red mundial de las cooperativas y sus esfuerzos para el fortalecimiento de las comunidades, la democracia y la paz.

– Promover la creación y el crecimiento de las cooperativas entre las personas y las instituciones para hacer frente a necesidades comunes y para el empoderamiento socio-económico.

– Alentar a los gobiernos y a los organismos reguladores a establecer políticas, leyes y normas que conduzcan a la creación y el crecimiento de las cooperativas.

Se trata, en resumen, de fomentar y hacer más visible la esencia del cooperativismo. Su fuerza, su base –la red de socios trabajadores–, su entorno y el potencial que tiene en la economía y en la construcción de un mundo mejor.

La Experiencia MONDRAGON nos permite conocer la realidad presente y, en cierto sentido, vislumbrar el futuro de una experiencia –MONDRAGON– que “es una

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El modelo MONDRAGON · The MONDRAGON model · MONDRAGON adibidea

erreferentzia interesgarria da mundu guztiarentzat. Balio handia dauka eta esperientzia posiblea dela erakusten du”.

Esandakoaz gain, Pauline Greenek gogora dakarkigunez, “inoiz ez gara konformatu behar egindakoaz, etengabe hobetu behar dugula, esperientziaren gizatasuna handitzeko. Mugimendu kooperatiboa ez da mugatu behar norbanakoen premiei eta nahiei erantzutera, beharrak ere bilatu egin behar ditu eta horiei erantzun. MONDRAGONen kooperatibismoa etorkizunari begira dagoen ikurra da: etengabe eraldatzen eta mugitzen ari dena eta etorkizunari baikortasunez begiratzen diona”. Nazioarteko Kooperatiben Aliantzako lehendakariaren hitzok berretsi egiten dute Jose Maria Arizmendiarrietak etorkizunari begira utzi zigun aipua, MONDRAGONi hasieratik arnasa eman diona: “Beti egin daiteke urrats bat gehiago”. n

states, “is a reference point within the co-operative movement. It enjoys a good reputation and co-operativism came into being and was developed here. For all these reasons, it generates a great deal of interest. It is understood what the co-operative movement is here and how it works, and it constitutes a very interesting reference point for the whole world. It is of great value and proves that the experience is possible”.

Dame Pauline Green reminds us that “we should never make do with what we have already done; we need to continually improve in order to create a more human experience. The co-operative movement should not serve only to cover the individual’s needs and ambitions, but rather, to seek out needs and cover them. The MONDRAGON co-operative movement is the symbol of a movement that looks to the future: constantly transforming, continually moving and looking to the future with optimism”. These few words from the President of the International Co-operative Alliance recall one of the best-loved mottos by Father José María Arizmendiarrieta: “There is always another step to take”, which has inspired MONDRAGON from the start. n

referencia en el movimiento cooperativo” –como sostiene Pauline Green, Presidenta de la Alianza Cooperativa Internacional–. Goza de buena reputación, y es que el cooperativismo nació y se desarrolló aquí. Por todo ello, genera mucho interés. Aquí se comprende qué es y cómo funciona el cooperativismo, y es un referente muy interesante para todo el mundo. Tiene mucho valor y demuestra que la experiencia es posible”.

Pauline Green nos recuerda que “nunca debemos conformarnos con lo que hemos hecho, debemos mejorar continuamente, para hacer una experiencia más humana. El movimiento cooperativo no debe servir solo para cubrir las necesidades y ambiciones del individuo, sino para buscar las necesidades y cubrir las mismas. El cooperativismo de MONDRAGON es un símbolo que mira al futuro: transformándose constantemente, en continuo movimiento y mirando al futuro con optimismo.” Una reflexión, ésta de la Presidenta de la Alianza Cooperativa Internacional, que nos traen a la memoria una de las divisas más queridas de Don José María Arizmendiarrieta: “Siempre hay un paso más que dar”, que anima desde su inicio a MONDRAGON. n

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1.La experiencia MONDRAGON

The MONDRAGON experience

MONDRAGON esperientzia

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La experiencia MONDRAGON · The MONDRAGON experience · MONDRAGON esperientzia

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

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MONDRAGON Euskal Herrian sortutako kooperatiba taldea dugu, gaur egun mundu osoan hedatuta dagoena. Mundu mailan talde kooperatiborik handiena da, Euskal Herriko lehen enpresa taldea eta espainiar estatuko hamargarrena. MONDRAGON 84.000 lagunek osatzen dute.

1956an lehen lantegia abiatu zuen mugimendu kooperatiboaren fruitu da MONDRAGON: oinarritzat lan kooperatiboa eta bisiotzat gizatasuna hartuta, bazkide langile guztien konpromiso eta lanari esker sortutako errealitate sozioekonomikoa. Lan elkartuko kooperatibismoan oinarritua, gizatasuna lanean lelopean eraikia, MONDRAGONek enpresa zuzenagoa eta solidarioa garatu nahi du, norbanakoaren eta komunitatearen askatasun, duintasun eta garapenaren errespetutik abiatuta. Enpresa ekonomikoaren arrakastarako beharrezkoak diren alderdi guztiak kontuan harturik, baina interes ekonomiko eta material hutsen aurretik pertsonen balioak lehenetsi behar direla ahaztu barik.

MONDRAGON ereduari bere hasieratik datorkio lana eta gizatasuna uztartze hori. Lan elkartuko kooperatibetan oinarritutako eredu hau Jose Maria Arizmendiarrieta apaizak eragin zuen. Apaiztu berritan, 1941. urtean Arrasatera iritsi zen. Garai hartako Mondragoek 8.500 biztanle zituen eta, Hego Euskal Herri osoak bezala, pasa berria zen gerra zibilaren ondorioak pairatzen ari zen. Miseria, gosea,

MONDRAGON is a group of co-operatives originally from the Basque Country which has now been established worldwide. It is the largest co-operative group on the planet, the leading business group in the Basque Country and the eleventh largest in Spain. MONDRAGON comprises 84,000 people.

The fruits of the co-operative movement which was initially established in 1956, MONDRAGON constitutes a socio-economic reality created by the committed efforts of all its members, founded on co-operative labour and a humanist vision. Based on associated labour or worker co-operatives and built on the concept of Humanity at work, MONDRAGON seeks to establish a fairer and more caring company that respects the freedom, dignity and development of both the individual and the community. Ensuring that sight is not lost of those demands that guarantee the company’s financial success, but without overlooking the fact that within this, human values must prevail over purely economic and material ones.

This notion of humanity at work derives from the birth itself of the MONDRAGON model. It is based on associated labour or worker co-operatives and developed through the spirit and work carried out by José María Arizmendiarrieta, a young priest who in 1941 came to Arrasate-Mondragón, a town of 8,500 inhabitants in the Basque Country, which at the time was living through the painful aftermath of the Spanish civil war in the form of poverty,

MONDRAGON es un grupo de cooperativas originario del País Vasco y actualmente extendido por todo el mundo. El mayor grupo cooperativo del planeta, el primer grupo empresarial del País Vasco y el décimo de España. 84.000 personas constituyen MONDRAGON.

Fruto del movimiento cooperativo iniciado en 1956, con la primera implantación, MONDRAGON es una realidad socioeconómica creada por el esfuerzo comprometido de todos sus socios trabajadores, sobre la base del trabajo cooperativo y de la visión humanista. Basada en el cooperativismo de trabajo asociado, construida sobre el sentido humano del trabajo – Humanity at work, Gizatasuna lanean–MONDRAGON busca una empresa más justa y solidaria a partir del respeto a la libertad, dignidad y desarrollo del individuo y la comunidad. Esforzándose en no perder de vista ninguna de las exigencias que aseguran el éxito de la empresa económica, pero sin olvidar que en la misma los valores humanos han de disfrutar de neta prevalencia sobre los puramente económicos y materiales.

Esta concepción del sentido humano del trabajo proviene de la propia génesis del modelo MONDRAGON. Basado en cooperativas de trabajo asociado, desarrollado desde el espíritu y la labor de José María Arizmendiarrieta, un joven sacerdote que en 1941 llega a Arrasate-Mondragón, un pueblo de 8.500 habitantes, en el País Vasco, que en aquel tiempo vivía las dolorosas secuelas de la guerra civil española, en


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Centro Corporativo · Corporate headquarters · Zentro korporatiboa


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errepresioa, erbesteratuak eta gorrotoa nagusi ziren. Eta egoera horren aurrean, elkarbizitzaren eta enplegu solidarioa sortzea ahalbidetzeko formulak garatzearen aldeko lanari ekitea erabaki zuen apaiz gazteak.

Lehen kooperatiba eratu baino lehen, Jose Maria Arizmendiarrietak hainbat urte eman zituen kristautasunetik abiatutako gizatasun solidario eta parte hartzailean gazteak hezten, eta ezagutza teknikoetan prestatzen. Idealismoa eta talentu pragmatikoa uztartzeko aparteko dohaina zuen On Jose Mariak; Arrasatera etorri berri, komunitatea dinamizatzeari ekin zion. Ideiek banantzen gaituzte, beharrek elkartzen gaituzte bere gogoetatik abiatuta, pertsonen arteko hartu-emanak sendotzeko futbol talde bat eratu zuen lehenik; bide beretik, tuberkulosiari aurre egiteko laguntzarik ez zutenentzako osasun zentroa zabaldu zuen, edo kooperatiba araubideko etxebizitzak sustatu.

Hasiera zail haietan, pertsonen gaitasuna eta autonomia lortzeko premiazkoak ziren prestakuntza, heziketa eta alfabetatzea; hezi egin behar zen, pertsona askatasunean garatzeko. Boterea demokratizatzeko, ezagutza sozializatu, zioen Arizmendiarrietak eta, ondoren, txinatar esaldi famatua gehitzen zion: emaiozu arraina gizakiari eta egun bateko gosea aseko du, erakutsi iezaiozu arrantza egiten eta betirako jana izango du.

1943. urtean, Jose Mariak Lanbide Eskola sortu zuen, gazte guztiei irekia, eta denborarekin berebiziko garrantzia hartuko zuen eskola, inguruko enpresentzat eta bereziki kooperatibentzat zuzendari, teknikari

hunger, exile, hatred and tension –and who within this context, decided to really set to work on coexistence and development of formulas that could enable fair employment to be created.

Before setting up the first co-operative, José María Arizmendiarrieta devoted several years of his life to training young people in caring and participatory humanism based on Christian values, and to acquiring the necessary technical know-how. Equipped with an extraordinary mixture of idealism and pragmatic talent, recently arrived in Arrasate/Mondragón he set about to revitalise the community. Based on his motto ideas keep us apart, needs bring us together, he first set up a football team in order to rebuild personal relationships. Along the same lines, he would go on to create an anti-TB dispensary so as to meet the needs of the sick who had no welfare, and to promote co-operative housing.

In the difficult early days, the most pressing needs were that of training, education and literacy in order to gain skills and independence in terms of freedom, which was summed up by the idea socialising knowledge in order to democratise power, to which Arizmendiarrieta added the Chinese proverb that goes give a man a fish and you feed him for a day; teach a man to fish and you feed him for a lifetime.

In 1943 he set up the Escuela Profesional (technical college) open to all, which would over time end up constituting a breeding ground for managers, technicians and a skilled workforce for companies in the area, and above all for future co-operatives. This Escuela Profesional became an Escuela Profesional Politécnica (engineering

forma de pobreza, hambre, exilio, odios y crispación. En ese contexto, el joven sacerdote decide trabajar a fondo por la convivencia y el desarrollo de fórmulas que permitan crear empleo solidario.

Antes de promover la primera cooperativa, José María Arizmendiarrieta dedicó varios años a formar a los jóvenes en un humanismo solidario y participativo, de raíz cristiana, y en la adquisición de los necesarios conocimientos técnicos. Dotado de una mezcla extraordinaria de idealismo y talento pragmático, recién llegado a Arrasate-Mondragón se dedica a dinamizar la comunidad. Desde su divisa de las ideas nos separan, las necesidades nos unen, para reconstruir las relaciones personales Arizmendiarrieta constituye primero un equipo de fútbol; en la misma vía, creará un dispensario antituberculoso, para responder a las necesidades de los enfermos sin asistencia, o promoverá viviendas en régimen de cooperativa.

En los difíciles inicios, lo urgente era la formación, la educación y la alfabetización para ganar capacitación y autonomía en libertad, lo cual se sintetizaba en su idea para democratizar el poder socializar el saber, a la que Arizmendiarrieta añadía el proverbio chino de dale un pescado a un hombre y comerá un día; enséñale a pescar y comerá el resto de su vida.

En 1943 crea la Escuela Profesional, abierta a todos, que se constituirá con el paso del tiempo en un semillero de directivos, técnicos y mano de obra cualificada para las empresas del entorno y, sobre todo, para las futuras cooperativas. La Escuela Profesional se convirtió en Escuela Profesional Politécnica y del desarrollo


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eta eskulan kualifikatuaren haztegi bilakatu baita. Hasierako eskola hura Lanbide Eskola Politeknikoa bilakatu zen, eta hortik abiatuta sortu zen 1997an Mondragon Unibertsitatea, eredu kooperatiboan oinarrituta eta inguruko gizartearen beharrei erantzutera bideratuta.

Oinarri horien gainean, Arizmediarrietak Union Cerrajeran lanean ari ziren Lanbide Eskolako bost gaztek printzipio kooperatiboetan oinarritutako enpresa sortzea eragin zuen. Urtebete bat pasa baino lehen, 1956an, Luis Usatorrek, Jesus Larrañagak, Alfonso Gorroñogoitiak, Jose Maria Ormaetxeak eta Javier Ortubaik Talleres Ulgor sortu zuten, oraingo Fagor Etxetresna Elektrikoak dena. ULGOR izena sortzaileen abizenen lehen hizkiekin osatu zuten. Hori izan da MONDRAGON Korporazioaren hazia eta lehen industria. Urte bat bete aurretik, 1957an, lehen kontsumo kooperatiba sortu zen, lan bazkideak eta kontsumitzaileak bertan batuta. Hor datza 1970ean EROSKI izenarekin sortu zen kooperatibaren ernamuina.

Arizmendiarrietak eraginda sortu zen baita ere Caja Laboral Popular-Lankide Aurrezkia kreditu kooperatiba, 1959an, MONDRAGONen sistema kooperatiboaren garapenerako funtsezko oinarria. Hurrengo urteetan gertatu zen kooperatiben eklosio handia. Horrenebestez, besteak beste, Fagor Arrasate, Fagor Elektronika, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar, Danobat… sortu ziren, eta Caja Laboral Popular-Lankide Aurrezkiaren Enpresa Dibisioa eratu zen, enpresen inkubagailu eta MONDRAGONen geroagoko bilakaeran oinarrizko figura izango zena.

school) and served to plant the seed that would ultimately evolve into the present-day Mondragon Unibertsitatea (MU), a university that was set up in 1997, in accordance with the co-operative model and geared towards meeting the needs of the society of which it forms a part.

Father Arizmendiarrieta encouraged five young people who had been trained at the Escuela Profesional and who worked for the company Unión Cerrajera, to set up a co-operative-style enterprise. One year later, in 1956, Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaechea and Javier Ortubay set up Talleres Ulgor (an acronym of their surnames) –today known as Fagor Electrodomésticos– the industrial seed and pioneering enterprise of the MONDRAGON model. In 1957, just a year after ULGOR was established, the first consumer co-operative was set up –the forerunner of what would become EROSKI. The latter would start trading under that name in 1970, bringing together both worker-members and consumer members.

In 1959, Arizmendiarrieta also provided the impetus for the founding of Caja Laboral Popular, the co-operative credit institution which served as the basis for developing the MONDRAGON co-operative system. Co-operatives mushroomed over the following years. Among others, the following came into being: Fagor Arrasate, Fagor Electrónica, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar and Danobat. The Business Division of Caja Laboral was also set up, which would act as an incubator for companies and become the driving force behind the subsequent evolution of MONDRAGON.

de aquel embrión se llegará hasta la actual Mondragon Unibertsitatea (MU), universidad constituida en 1997 conforme el modelo cooperativo, orientada a satisfacer las necesidades de la sociedad donde se integra.

El Padre Arizmendiarrieta anima a cinco jóvenes, formados en la Escuela Profesional y que trabajaban en la empresa Unión Cerrajera, a que constituyan una empresa en clave cooperativa. Un año después, en 1956, Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaechea y Javier Ortubay constituyen Talleres Ulgor (acrónimo de sus apellidos), –hoy Fagor Electrodomésticos– embrión industrial y empresa pionera del modelo MONDRAGON. Solo un año después de la constitución de ULGOR, en 1957, se creará la primera cooperativa de consumo, aglutinando a socios de trabajo y socios consumidores antecedente de lo que será EROSKI, que iniciará su andadura con ese nombre en 1970.

También bajo el impulso de Arizmendiarrieta, en 1959 se funda Caja Laboral Popular, entidad de crédito cooperativo base del desarrollo del sistema de cooperativas de MONDRAGON. En los años siguientes se produce la gran eclosión de las cooperativas. Así nacen, entre otras, Fagor Arrasate, Fagor Electrónica, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar, Danobat… y se constituye la División Empresarial de Caja Laboral, incubadora de empresas y figura básica en la posterior evolución de MONDRAGON.

Ese mismo año de 1959 se constituyen los Servicios de Provisión Social, futuro Lagun Aro EPSV que con ese nombre


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Urte berean, 1959an, Caja Laboralen baitan Gizarte Aurreikuspeneko Zerbitzuak eratu ziren, gerora, 1966an, Lagun Aro EPSV bilakatu zirena. Hori baino urtebete lehenago sortua zen Ularco, eskualde mailako industri kooperatiben lehen elkartea. Hurbiltasun geografikoa izan zen elkartzeko arrazoia, eta horren bidetik etorri ziren joan den mendeko hirurogei urtetan eratu ziren eskualde taldeak. Kooperatibak elkartzea da, hain zuzen, MONDRAGONen eredu kooperatiboaren eredu eta esperientziaren gakoetariko bat.

MONDRAGON ereduaren hasierako urte horietan guztiz garrantzitsua izan zen aurrerapen teknologikoaren eta berrikuntzaren alde egindako apustu garbia. Horren lekuko dugu 1976an sortu zen Ikerlan Teknologia Ikerketarako Zentroa, eta horrekin batera kooperatibak ekoizpenean, berrikuntzan eta teknologien alde egin izana. Garai hartan Espainian autarkia nagusi izan arren eta Europako merkatu bakarra eratu gabe egon arren, kooperatibek, berrikuntzarekin batera, nazioartekotzearen aldeko bidea ere jorratu zuten.

1978an Eskualde Taldeak antolatu ziren eta egitura berriak sortzeko beharra ikusi zen. 15 Eskualde Talde eratu ziren, Caja Laboral-Lankide Aurrezkiaren inguruan antolatuta eta bere Enpresa Dibisioaren koordinazio eta gidaritzapean. Laurogeiko hamarkadako ekonomia krisiak (1980-1985) hainbat gauza erakutsi zituen: enpresa ugariren ahulezia, finantza euskarrien beharra enpresak ixtea saihesteko, krisiari elkarren artean aurre egiteko beharra, Taldeko enpresetan lanik gabe geratzen ziren pertsonak birkokatu beharra…

That same year, in 1959, Servicios de Provisión Social (Social Welfare Services) was set up, which would go on to become the future Lagun Aro EPSV, established in 1956. A year later, Ularco was created as the first regional group and the pioneer of industrial co-operative associativism created on the basis of proximity, from which 15 regional groups would emerge by the end of the seventies. Associativism is one of the keys to the MONDRAGON model and Co-operative Experience.

Technological advances and the commitment to innovation proved very important during those early years of the MONDRAGON Experience, with the chief exponent of this being the setting-up of the Ikerlan technological research centre in 1976, and the modernisation and innovation of co-operative technology and products. Alongside this, a commitment was made to internationalisation at a time when the Spanish State still persisted with a certain degree of autarchy and the single European market had not yet been established.

Around 1978, there was a drive towards setting up the Regional Groups, and the need became apparent to give a new shape and structure to the Group. 15 Regional Groups were created around Caja Laboral, whose Business Division was in charge of co-ordination and guidance. The economic crisis of the eighties (1980-1985) left behind some important lessons to be learnt: the weakness of many companies, the need for financial backing in order to prevent closures, combined efforts made with a view to re-launching, and the relocation of surplus staff in firms belonging to the Group.

Via the basic structure of the Regional Groups and in response

se creará en 1966. Un año antes se configura Ularco, el primer grupo comarcal, embrión del asociacionismo cooperativo industrial, creado en base a la cercanía, de la que surgirán para finales de los setenta los grupos comarcales. El asociacionismo es una de las claves del modelo y de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON.

Durante estos años de inicio de la Experiencia MONDRAGON fue muy importante el avance tecnológico y la apuesta por la innovación, siendo el mayor exponente la creación del Centro de Investigaciones Tecnológicas Ikerlan, en 1976 y la modernización e innovación de tecnología y productos de las cooperativas. Junto a esto, se apuesta por la internacionalización en un momento en que en el Estado español persistía una cierta autarquía y no se había constituido el mercado único europeo.

En 1978 se impulsa la creación de los Grupos Comarcales y se evidencia la necesidad de dar nueva forma y estructura al Grupo. Se crean 15 Grupos Comarcales en torno a Caja Laboral, cuya División Empresarial ejerce la coordinación y tutela. La crisis económica de los ochenta (1980-1985) dejó algunas lecciones importantes: la debilidad de muchas empresas, la necesidad de soporte financiero para evitar cierres, los esfuerzos de reflotamiento compartidos, la reubicación de personal excedentario en las empresas del Grupo…

Desde la base de los Grupos Comarcales, y en respuesta al desafío que plantea la creación de la Comunidad Económica Europea y la globalización de la economía, MONDRAGON trata de lograr la máxima eficacia empresarial en el nuevo


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Europako Ekonomia Elkartearen sorrerak eta ekonomiaren globalizazioak ekarri zuten erronkari aurre egiteko asmoz, lehiarako testuinguru berrian, MONDRAGONek, Eskualde Elkarketetan oinarrituta, enpresa eraginkortasun gorena bilatu zuen. Horrenbestez, zuzendaritza estrategikoa sustatu zuen, eta jarduera sektoreen araberako antolamenduan egituratu. Era horretara, 1985eko martxoaren 1ean, Taldeen Kontseilua eratu zen, MONDRAGON Kooperatiba Taldea, bigarren mailako kooperatiba gisa antolatuta. Garai hartan 70 Industria Kooperatiba ziren taldean.

to the challenge laid down by the creation of the European Economic Community and the globalisation of the economy, MONDRAGON then attempted to achieve maximum business effectiveness within the new competitive scenario by fostering strategic management and organisation according to sectors of activity. To this end, the Group Council known as Grupo Cooperativo MONDRAGON was set up on 1st March 1985, taking similar form to that of a 2nd degree co-operative. At that time, there were around 70 industrial co-operatives.

contexto competitivo, potenciando la dirección estratégica y una organización sectorializada de las actividades. De ese modo, el 1 de marzo de 1985 se constituyó el Consejo de Grupos, Grupo Cooperativo MONDRAGON, que se articulaba de forma similar a una cooperativa de 2º grado. En aquel momento, el número de Cooperativas Industriales era del orden de 70.

En el año 1987 se celebró el I Congreso del Grupo Cooperativo MONDRAGON, órgano soberano del Grupo, aprobándose los Principios Básicos

José María Arizmendiarrieta


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1987an MONDRAGON Talde Kooperatiboaren I. Kongresu Kooperatiboa egin zen, taldearen erakunde gorena, eta bertan onartu ziren Esperientzia Kooperatiboaren Oinarrizko Printzipioak eta Kooperatiben arteko Fondoa eratzeko oinarriak.

Taldeen Kontseilua Mondragón Corporacion Cooperativa (MCC) sortzeko lehen pausoa izan zen. MCC 1991ko Kongresu Kooperatiboak sortu zuen. Xedetzat dimentsio eta eraginkortasun handiagoa hartuta, gune geografiko eta hurbiltasun irizpideen arabera antolatu beharrean, sektore irizpideen arabera egituratu zen, ekoizpenaren antzerakotasunak kontuan hartuta, MONDRAGONen egungo egiturak bezala. Aldi berean, lotura soziologikoetan baino gehiago, merkatu eta produktuen arteko loturen arabera egituratu zen kooperatiben arteko antolamendua. Zenbait kooperatiba biltzen zituzten 24 Elkarketa eratu ziren garai hartan, eta haiek Dibisioka antolatu ziren: 7 Industria Dibisio, Finantza Dibisio bat eta Banaketa Dibisio bat. Aldi berean Zentro Korporatiboa sortu zen.

1991n, antolakuntzaren ikuspegitik, MONDRAGONek egitura sektoriala hartu zuen, eta sektorekako kooperatiben elkarketak abiatu ziren, sektoreetako I+G ikerketa zentroen laguntzarekin, dimentsioa, eraginkortasuna eta teknologia hobetzeko asmoz. Horrekin batera, salmentak, erosketak eta produkzio zentroak nazioartekotu egin ziren. Prozesu horren barruan, kooperatiben arteko elkartasun sistemak emaitzen birmoldaketekin egokitu eta kooperatiben sostengua eta garapena laguntzeko fondo korporatiboak sortu ziren.

In 1987, the 1st MONDRAGON Co-operative Group Congress was held, which would become the Group’s executive body, approving the Basic Principles of the Co-operative Experience and the requirements for setting up the Inter-cooperative Solidarity Fund.

The Group Council constituted the first step towards the subsequent establishment of Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), which would be set up at the 1991 Co-operative Congress. Greater scope and efficiency were pursued. Its main feature was that the new organisation would no longer be based on geographic areas and proximity-based criteria, but rather, based on sectorial criteria in accordance with similarities in terms of production, thus giving rise to the current structure of MONDRAGON. Parallel to this, the inter-cooperative organisation moved on to becoming based more on product-market bonds than sociological ones. 24 groups were set up at that time which brought together various co-operatives, and these were organised into 7 Industrial Divisions, one Financial Division and 1 Retail Division. The Corporate Centre was also set up at the same time.

The new organisation which emerged in 1991 became sectorial, from the organisational point of view. Sectorial groups of co-operatives were established in order to improve the scope, efficiency and technological level via sectorial R&D centres. Parallel to this, sales, purchasing and production centres became internationalised. Within that process, inter-cooperative solidarity systems were adapted by pooling profits and creating corporate funds in order to provide backing for the development and support of co-operatives.

de la Experiencia Cooperativa y las bases para la constitución del Fondo Intercooperativo de Solidaridad.

El Consejo de Grupos fue el primer paso para la posterior constitución de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) que será creada por el Congreso Cooperativo de 1991. Se perseguía una mayor dimensión y eficiencia. Su característica principal era que la nueva organización dejaba de estar basada en zonas geográficas y criterios de proximidad, para basarse en criterios sectoriales, de acuerdo con las afinidades productivas, dando lugar a la actual estructura de MONDRAGON. Paralelamente, la organización intercooperativa pasa a basarse más en vínculos de producto-mercado, que en vínculos sociológicos. En aquel momento se crearon 24 agrupaciones, que reunían a varias cooperativas y se organizaron en 7 Divisiones Industriales, una Financiera y 1 de Distribución. Al mismo tiempo se crea el Centro Corporativo.

La nueva organización surgida en 1991, desde el punto de vista de la organización, se hace sectorial, se ponen en marcha las agrupaciones sectoriales de cooperativas, al objeto de mejorar la dimensión, la eficiencia y el nivel tecnológico, a través de los centros de I+D sectoriales. Paralelamente, se internacionalizan las ventas, las compras y los centros productivos. Dentro de ese proceso, se adecuan los sistemas de solidaridad intercooperativa con reconversión de resultados y la creación de fondos corporativos para el apoyo al desarrollo y sostén de las cooperativas.


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MONDRAGONekoa izateko kooperatibek gutxieneko baldintza hauek bete behar dituzte:

– Kooperatiben arteko pertsonen mugikortasuna.

– Emaitzen birmoldaketa.

– Emaitzen banaketa solidarioa.

– Hasierako kapital ekarpena

– Zuzendarien ordainsari solidarioa.

– Informazio eta datu trukea MONDRAGONi.

– Barne lehiarik ez.

XX. mendeko 80ko hamarkadaren amaieran eta 90eko hamarkadaren hasieran nazioartekotzea erronkatzat aurkezten zen. Barne merkatua Europako enpresetara irekitzea zen

The requirements for co-operatives to form a part of MONDRAGON would be defi ned as follows:

– Movement of staff between co-operatives.

– Pooling of profi ts.

– Fair distribution of profi ts.

– Initial provision of capital.

– Fair remuneration of management.

– Data feedback to MONDRAGON.

– No internal competition.

From the point of view of internationalisation, the threat at the end of the eighties and the early nineties was the total opening-up of the domestic market to European business. MONDRAGON was able to comfortably

Son requisitos a las cooperativas para ser parte de MONDRAGON:

– Movimientos intercooperativos de personal.

– Reconversión de resultados.

– Distribución solidaria de los resultados.

– Aportación inicial de capital.

– Remuneración solidaria de los directivos.

– Retroinformación de datos a MONDRAGON.

– No competencia interna.

A fi nales de los ochenta y principios de los noventa del siglo XX, la internacionalización se presentaba como un reto. La amenaza era la apertura

Estudiantes de Enpresagintza (MU) · Students from Enpresagintza (MU) · Enpresagintzako ikasleak (MU)


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mehatxua. Horren ondorioz, mende berriaren lehen urteak egokitzapen eta berrikuntza urteak izan dira MONDRAGONentzat. Horrela, 2005-2007 urte bitartean, ikusirik munduan globalizazioaren ondorioz gertatzen ari ziren aldaketa azkarrak, eta lehiakor izateko zeuden arazoak kontuan izanda (bereziki, balio erantsi gutxiko industri produktuetan), horri lotuta gertatzen ari ziren deslokalizazioak, eta gure herriko belaunaldi berriek duten prestakuntza maila altua aintzat hartuta, MONDRAGONek estrategia berriak erabaki zituen:

– Berrikuntza areagotzea.

– Bertako enplegua kualifikatua areagotzea.

– Garapenerako arlo berriak definitzea.

– Kudeaketa eredu parte hartzaileagoa egitea.

– Bazkideen heziketa kooperatiboa areagotzea

– Bazkide langileen parte hartzea areagotzea lan eta erakunde arloetan.

face up to this challenge, as by the mid-nineties its working framework was the world as a whole. Those years proved to be the key ones for MONDRAGON, as it was in a position to take a considerable leap forward in terms of exports –33% of industrial sales were exports– to subsequently go on and gain a more noteworthy presence on the world market: 60% of international sales (38% exports and 22% overseas production).

The new millennium years have been characterised by renewal. Hence, in the years 2005-2007, after bearing witness to the changes that were taking place in the world, especially owing to globalisation and in view of the growing difficulties in competing (especially in industrial products with limited added value), the delocation of production plants and the increasingly high level of education among new generations, MONDRAGON went on to adopt new strategies leading to:

– Placing emphasis on innovation.

– Fostering the creation of skilled local employment.

– Establishing new sectors for development.

– Adoption of a more participatory management model.

– Intensification of the co-operative training for members.

– Promotion of participation by worker-members in labour-related and institutional areas.

total del mercado interior a las empresas europeas. MONDRAGON superó aquel reto con holgura, ya en la mitad de la década de los noventa, su marco de trabajo era el mundo. Esos años resultaron claves para MONDRAGON, al permitirle el salto de unas exportaciones de cierta importancia –33% de exportación de las ventas industriales–, a pasar a adquirir una presencia más marcada en el mercado mundial: 60% de ventas internacionales (38% exportaciones y 22% producción exterior).

Desde el punto de vista de MONDRAGON, los años del nuevo milenio, pueden ser caracterizados por la renovación. Así el año 2005-2007 tras la constatación de los cambios que se estaban produciendo en el mundo, especialmente por la globalización y ante las crecientes dificultades de competir, especialmente en productos industriales de poco valor añadido; la deslocalización de producciones, y el nivel educativo creciente de las nuevas generaciones; MONDRAGON adoptó nuevas estrategias conducentes a:

– Enfatizar la innovación.

– Potenciar la creación de empleo local cualificado.

– Definir los nuevos sectores de desarrollo.

– La adopción de un modelo de gestión más participativo.

– La intensificación de la formación cooperativa de los socios.

– El fomento de la participación de los socios trabajadores en los ámbitos laboral e institucional.


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Horretarako honako estrategia hauek abiatu ziren:

– Nazioartekotzea, merkatu berrietan presente egoteko, filialen bitartez behar izanez gero.

– Berrikuntza: · Kudeaketan. · Teknologian.

Hori guztia lehiakortasuna irabazteko eta enplegu kualifikatua sortzeko, elementu hauen bidez: · Zientzia eta Teknologia Plana eta Garaia Berrikuntza gunea.

· Dibisiokako ikerketa zentroak.

– Jarduera berrien sustapena, honako hauengandik: · Dibisioak eta Kooperatibak · Korporazioaren Garapen Zentroa. · Enpresa hazitegiak.

– MONDRAGONen Esperientzia Kooperatiboaren ezaugarri sozioenpresarialaren sustapena

– Zuzendaritzako praktika onak.

Gaur egun, MONDRAGON Korporazioa lau arlo hauek ditu: Finantzak, Industria, Banaketa eta Ezagutza. Azken arlo hori da MONDRAGON enpresa taldearen bereizgarrietako bat.

MONDRAGON Korporazioak ekoizpen zentroak munduko lau kontinentetan ditu eta 281 enpresa eta erakundek osatzen dute. Horiek guztiek aberastasun sozial handiagoa sortzea dute helburu eta horretara bideratzen dute bezeroaren gogobetetzea, enpleguaren sorkuntza, garapen teknologiko eta enpresariala, etengabeko hobekuntza, heziketaren sustapena eta ingurumenarekiko errespetua.

The following strategies were set in motion for that purpose:

– Internationalisation, by looking for a presence in new markets, turning to subsidiaries where appropriate.

– Innovation: · In management. · In technology.All the above in order to gain in terms of competitiveness and to create skilled employment, via: · Science and Technology Plan and Garaia Innovation Park.

· Divisional technology centres.

– Promotion of new activities: · By divisions and co-operatives · Corporate New Business Development Centre

· Breeding ground for companies

– Promotion and development of socio-business features of the MONDRAGON Co-operative Experience.

– Good managerial practices.

MONDRAGON Corporation is broken down into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge, with the last-mentioned constituting one of the most specific features of MONDRAGON as a business group.

With production plants on four continents, MONDRAGON currently comprises 281 companies and other entities which are committed to creating greater social wealth through customer satisfaction, job creation, technological and business development, continuous improvement, the promotion of education and respect for the environment.

Para ello se pusieron en marcha estrategias de:

– Internacionalización, buscando la presencia en nuevos mercados, con el recurso, en su caso, de filiales.

– Innovación: · En gestión. · Tecnológica.

Todo ello para ganar en competitividad y generar empleo cualificado, a través de: · Plan de Ciencia y Tecnología y Polo Garaia.

· Centros tecnológicos divisionales.

– Promoción de nuevas actividades: · Por las Divisiones y Cooperativas. · Centro Corporativo de Promoción. · Semilleros de empresas.

– Promoción y desarrollo de las características socio-empresariales de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON.

– Buenas prácticas directivas.

En el presente, la Corporación MONDRAGON se articula en cuatro áreas: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento, constituyendo ésta última, uno de los diferenciales más característicos de MONDRAGON como grupo empresarial.

Con plantas productivas en cuatro continentes, MONDRAGON integra en la actualidad a 281 empresas y entidades, comprometidas en la creación de una mayor riqueza social mediante la satisfacción del cliente, la generación de empleo, el desarrollo tecnológico y empresarial, la mejora continua, el fomento de la educación y el respeto medioambiental.


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Gaur egun, MONDRAGON Korporazioak ia 15.000 lagun ditu kanpoko filialetan, industri arloaren heren bat baino gehiago. Egungo krisi testuinguruan industri arloko kooperatibek nazioartean zenbat eta presentzia handiagoa izan orduan eta hobeto ari zaie eusten euren egoerari. Deslokalizazio garaietan MONDRAGONen erronka alderantzizkoa izan da: multilokalizazioa; alegia, mundu zabalean lantegi propioekin presente izatea, hori izanik gainera tokiko enplegua mantentzeko oinarrizko tresna. Mundu zabalean zenbat eta presentzia handiago izan, orduan eta enplegu gehiago eta balio erantsiduna tokian. Hori, gainera, hil edo bizikoa da munduan kokapen lehiakorra izateko, non lehen mailako produktu eta zerbitzuak eskaini behar diren.

Nola jokatzen du MONDRAGONek bere nazioarteko filialekin? Orain arte, oro har, Sozietate Anonimo edo horren baliokide baten bidez baino ez. Lehen urratsak proiektua gorpuzteko eta MONDRAGONek ezartzera doan herrialde horretako kultura ezagutzeko egiten dira, garatu beharreko bestelako arloei ekin aurretik. Enpresa kooperatiboaren kulturaren transmisioa garatzeari ekiten zaio, baina kooperatibizazioetara iritsi aurretik, erabilgarria eta nahi dena bada, beste parametro batzuk modulu kooperatiboetara hurbiltzen aurrerapenak eman ditzaten saiakera egiten da: informazioa, parte hartzea, prestakuntza, emaitzen banaketa, etab.

MONDRAGON has around 15,000 people working in overseas subsidiaries, who represent rather more than a third of the entire workforce involved in the industrial area –an industrial area that, within the context of the current crisis, is withstanding things better as the international presence of its co-operatives becomes greater. MONDRAGON operates on a multi-location basis. At a time of much relocation, the commitment on the part of MONDRAGON is the opposite –i.e. by being committed to multi-location and a presence in the world by establishing its own concerns, this also constituting a basic tool to help maintain local employment and employment of greater value. Furthermore, it is a question of existence, of the need for a competitive position in the world in which it can offer top quality products and services.

How does MONDRAGON operate with international subsidiaries? Generally speaking and thus far, it has done so exclusively via a limited liability company or equivalent. Some initial steps have been taken to consolidate the project and knowledge on the part of MONDRAGON of the culture of the country in which it is established and involved, prior to dealing with other areas of progress. Development is getting underway to transfer the co-operative-business culture. However, before going on to turn these companies into co-operatives, wherever this may be deemed useful and desirable, an attempt is made to make advances towards bringing other parameters closer to co-operative models such as: information, participation, training and distribution of profits, etc.

MONDRAGON tiene en torno a las 15.000 personas en las filiales exteriores, que representan algo más de 1/3 del conjunto de personal del área industrial. Un área industrial que en el contexto de crisis actual está resistiendo mejor cuanto mayor presencia internacional tienen sus Cooperativas. MONDRAGON funciona con el criterio de multilocalización. En un momento de deslocalizaciones, la apuesta de MONDRAGON es la contraria, apostar por la multilocalización, la presencia en el mundo con implantaciones propias, siendo ello además una herramienta básica para mantener el empleo local. A mayor presencia en el mundo, más empleo local y un empleo de mayor valor. Además, es una cuestión de existencia, de necesidad de un posicionamiento competitivo en el mundo, en el que ofertar productos y servicios de primer nivel.

¿De qué modo opera MONDRAGON con las filiales internacionales? En general, y hasta el momento, exclusivamente con figuras de Sociedad Anónima o equivalente. Hay unas primeras etapas de consolidación del proyecto y conocimiento por parte de MONDRAGON de la cultura del país en el que se implanta e implica, antes de abordar otras áreas de progreso. Se está iniciando el desarrollo de la transmisión de la cultura empresarial-cooperativa. Pero, antes de llegar a cooperativizaciones, allí donde sea útil y deseada, se pretende avanzar en acercar otros parámetros a módulos cooperativos como: información, participación, formación, distribución de resultados, etc.


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Urrats bat gehiago

Esperientzia Kooperatiboak berezkoa duen etengabeko egokitzapena eta eguneratzea aintzat harturik, MONDRAGONek zehaztua du epe luzera Korporazio gisa zer izan nahi duen, kooperatiben arteko lankidetza, berrikuntza eta globalizazioa azpimarratuta, balio erantsiko enplegua sortuko duen talde kooperatibo lehiakorra eta errentagarria izateko. Estrategia hori, 2013-2016 Politika Sozioenpresariala izeneko ponentzian zehaztuta, aho batez onartu zuen MONDRAGONen XI. Kongresu Kooperatiboak, 2011ko irailaren 28an.

Aldaketak azkarragoak eta sakonagoak diren testuinguru mundial batean, MONDRAGON Korporazioak eraldatzeko eta ingurura egokitzeko beste urrats bat egitea erabaki du. Etengabeko egokitzapen hori berezkoa du MONDRAGON kooperatiba taldeak, Jose Mari Aldekoa Kontseilu Nagusiko lehendakariak Ponentzia Sozioekonomikoaren aurkezpenean

Another step to take

Within the context of permanent adaptation that characterises the Co-operative Experience, MONDRAGON has established what it wants to be in the long term as a corporation, by highlighting inter-cooperation, innovation and globalisation in order to create a competitive and profi table co-operative group that is able to create employment with added value. The strategy was approved unanimously in the form of the Socio-business Report issued at the 11th Co-operative Congress, held on 28th September 2011.

Within a new global scenario whose main feature is that changes are more far-reaching and accelerated, MONDRAGON has put forward the notion of another step to take, involving transformation and adaptation to the local environment. This is something that remains inseparable from the history of the MONDRAGON Co-

Un paso más que dar

En el contexto de adaptación permanente que caracteriza a la Experiencia Cooperativa, MONDRAGON ha defi nido qué quiere ser a largo plazo como Corporación, poniendo el acento en la intercooperación, la innovación y la globalización para crear un grupo cooperativo competitivo, rentable y generador de empleo de valor añadido. La estrategia se aprobó, por práctica unanimidad, en forma de Ponencia Socioempresarial en el XI. Congreso Cooperativo, celebrado el 28 de septiembre de 2011.

En un nuevo escenario global cuya característica principal es que los cambios son más profundos y acelerados, MONDRAGON se ha propuesto un paso más que dar, de transformación y adaptación al entorno. Algo que no deja de ser consustancial con la historia del grupo cooperativo MONDRAGON, tal y como resaltaba José

Ofi cina de Caja Laboral en Donostia · A branch of Caja Laboral in Donostia · Donostiako Euskadiko Kutxaren bulegoa


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esan zuen bezala: “begien bistakoa da MONDRAGONek, kooperatibek eta korporazioak berak, urte hauetan guztietan etengabeko eraldaketa eta egokitzapena bizi izan dutela eta horri esker egokitu garela aldaketa eta beharretara. Baina, kontuz! Egunez egun globalagoa den gure munduan aldaketak gero eta azkarragoak, gero eta sakonagoak dira; beraz, horiei aurre egiteko, eraldaketak ere gero eta azkarrago, gero eta sakonago gauzatu behar ditugu, eta malgutasun handiz. Eta hori guztia gure DNA kooperatiboa mantenduz eta horretan sakonduz, eraldaketan kooperatibista guztiok konpromiso eraginkorra eta tinkoa izanik”.

Denboran zehar kokapen lehiakor iraunkorra bermatuko duten negozio ereduetara jotzea da kontua. Enpresa jarduera, sektore, merkatu, zerbitzu, eta balio kateko postu egokiagoetarantz bilakatzea; ondorioz, iraunkorragoak eta balio erantsi gehiago sortzen duten ereduetara jotzea. Balio handiagoa duen enplegua sortzeko negozio zorroa berritzea bilatu nahi da, berrasmatzea, eta hazkunde eta errentagarritasun aukera gehiago dituztenengana norabidetzea; horretarako iraunkortasunerako inongo aukerarik ez duten egoerak birbideratu egin behar badira ere.

Hori guztia gizartearen aurrerabidearekin konprometitutako kooperatiba taldea oinarri hartuta. Alde horretatik, barne zein kanpo aliantzak jorratu beharko dira, negozio aukerak areagotzea xede izanda. Eta horretarako MONDRAGON Korporazioak inork gutxik duen abantaila du: izaera kooperatiboa, bere bazkide eta langileen konpromisoa. Soilik eredu kooperatiboak berea duen lehiakortasunerako aldagaia, kanpotik kopiatzen zaila dena.

operative Group, as José Mari Aldecoa, the President of the General Council stated in the presentation of the Socio-economic Report: “it is clear that MONDRAGON, the co-operatives and the Corporation have throughout their history been undergoing a process involving change and permanent transformation, and have managed to adapt to increasingly far-reaching changes and needs. But look out! In an increasingly more global (globalised) world, when changes are becoming increasingly far-reaching and fast, transformation also needs to take place swiftly and profoundly and with a high degree of flexibility –all while maintaining and delving further into our co-operative DNA with a firm, active commitment on the part of all co-operative members to have their say in such transformation”.

This involves a move towards business models that are able to guarantee a sustainable competitive position over time. It means evolving towards more suitable and therefore more sustainable business activities, sectors, markets, services and positions within the value chain that generate more added value. It entails updating the business portfolio, reinventing oneself and gearing oneself towards those that may have more growth potential and more potential for returns, so as to create employment of greater value –even ending up re-channelling situations that may have no chance of sustainability.

All the above is based on a co-operative group that is committed to progress in society. In this respect, the need to be proactive in the search for alliances –both internal and external– should be highlighted, geared towards possibilities for increasing business capacities, and being aware of the fact

Mari Aldecoa, Presidente del Consejo General, en la presentación de la Ponencia Socioeconómica, “es evidente que MONDRAGON, las Cooperativas y la Corporación, a lo largo de su historia, han vivido un proceso de cambio y transformación permanente y que han sabido adaptarse a los cambios y necesidades. Pero, ¡atención!, en un mundo cada vez más global (globalizado), cuando los cambios son cada vez más profundos y rápidos, la transformación se debe producir también de modo más rápido y profundo y con un alto grado de flexibilidad. Todo ello manteniendo y profundizando en nuestro ADN Cooperativo, con el compromiso activo y firme de todos los cooperativistas de ser palancas en la transformación”.

Se trata de migrar hacia modelos de negocio que garanticen una posición competitiva sostenible en el tiempo. Evolucionar hacia actividades empresariales, sectores, hacia los mercados, hacia los servicios, hacia las posiciones de la cadena de valor… más adecuados y por tanto más sostenibles y generadores de más valor añadido. Se busca renovar la cartera de negocios, reinventarse y orientarse hacia aquellos que tengan más potencial de crecimiento y más potencial de rentabilidad, para generar empleo de mayor valor. Llegando incluso a reconducir las situaciones que no tengan posibilidad de sostenibilidad alguna.

Todo ello desde la base de un grupo cooperativo comprometido con el progreso de la sociedad. En este sentido, se subraya la necesidad de ser proactivos en la búsqueda de alianzas, tanto internas como externas, orientadas a las posibilidades de incrementar las capacidades de negocio. Siendo conscientes de que MONDRAGON cuenta con una palanca competitiva


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MONDRAGON Korporazioaren 2011ko Kongresuak onartutako ponentzia sozioenpresarialak gisa honetan zehazten du bisioa: “Izan nahi dugu pertsona konprometituak eta nortasun kooperatiboa dutenak, testuinguru globalean Enpresa Talde errentagarria, lehiakorra eta ekintzailea osatzen dutenak; eredu sozioenpresarial arrakastatsua aplikatuz, merkatuari irtenbide integralak eskainiz, esperientzia, ezagutza, berrikuntza, elkarren arteko lankidetza eta aliantza estrategikoetan oinarrituta; eta talentua erakarriz eta bultzatuz, balio erantsiko enplegua eta ingurunean garapen iraunkorra emateko behar besteko baliabideak sortzeko”.

that MONDRAGON has competitive leverage on a level that hardly anyone else has: its co-operative essence, and a commitment on the part of everyone as both members and workers. This is an exclusive competitive factor of the co-operative model which is diffi cult to imitate or copy.

Approved at the Co-operative Congress, MONDRAGON’s Socio-business report proposes the following vision: “We want to become committed individuals with a co-operative identity who form part of a profi table, competitive and enterprising business group within a global context, by applying a successful socio-business model and offering comprehensive solutions for the market based on experience, knowledge, innovation, inter-cooperation, strategic alliances and by attracting and promoting talent – and

que no tiene prácticamente nadie: su esencia cooperativa, el compromiso de todos como socios y trabajadores. Un factor competitivo exclusivo del modelo cooperativo, difícil de imitar o copiar.

Aprobada en el Congreso Cooperativo, la ponencia Socioempresarial de MONDRAGON plantea la siguiente visión: “Queremos llegar a ser personas comprometidas y con identidad cooperativa que confi guran un grupo empresarial rentable, competitivo y emprendedor en un contexto global, aplicando un modelo socioempresarial de éxito, ofreciendo soluciones integrales al mercado en base a la experiencia, conocimiento, innovación, intercooperación, alianzas estratégicas y atracción e impulso del talento, y que genere recursos sufi cientes para aportar empleo de valor añadido y el desarrollo sostenible del entorno”.

Programa de formación en Otalora · A training programme at Otalora · Heziketa saio bat Otaloran

© Adalberto Ríos


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MONDRAGONek xedetzat jotzen du negozio egitura balio gehiagoko prestazioetarantz bilakatzea eta balio erantsi handiko sektoreetan jarduera berriak garatzea. Horretarako hiru palanka hauek erabiliko ditu:

I. Korporazioaren baitako kooperatiben arteko lankidetza sakona eta aliantzak bilatzea, baita kanpokoak ere. Ekonomia globalizatuan aliantzen beharra handiagoa da eta, gainera, MONDRAGONek barne aliantzek eskaintzen duten aukeren abantaila dauka: lankidetza kooperatiben artean, dibisioen artean eta Korporazio osoan; horri gehitu behar zaio aipatutako kanpo aliantzen aukera. MONDRAGONen barne lankidetza lehiarako abantaila baino ez da, eta gakotzat jotzen da merkatuko aukeren etekina optimizatzeko. Halaber, balio proposamenak eta ahalik interes gehiago bateratuko dituzten plataformen sorrera sustatu nahi da.

II. Berrikuntza-Garapena-Ezagutza sistema korporatibo integratua, negozio ereduak etengabe berritzea eta etorkizuneko sektoreetan jarduera berriak sustatuko dituena. Bide horretan, ikerketa elkarlanean garatuz eta gauzatuz, protagonismo nagusia izango du ikerketa zentroak, unibertsitatea eta kooperatiben I+G+B unitateak lerro berean jarduteak.

III. Dimentsionamendu egokia, enpresak lehiakorrak izan daitezen merkatu globaleko salerosketa jardueretan. Zentzu horretan gakotzat hartu behar da kanpo zein barne aliantzen bila proaktiboak izatea.

also one that is able to generate sufficient resources to provide employment with added value and sustainable development of the environment”.

The aim is to transform the business structure by evolving towards performance features with greater value and the development of new activities in sectors with high added value – all this via three basic pillars:

I. Major inter-cooperation among entities belonging to the Group and the search for strategic alliances – also external ones. In a globalised economy, there is a greater need for alliances and MONDRAGON also has the potential offered by internal alliances: inter-cooperation among co-operatives, divisions and the Group as a whole, and the chance to forge external alliances. Inter-cooperation is understood within MONDRAGON as being a competitive advantage and a key element –together with strategic alliances with third parties– in making full use of market opportunities. Likewise, the Group seeks to promote the creation of platforms that are able to offer value proposals and integrated solutions with a greater coming together of interests.

II. A corporate system that brings together Innovation–Business Development–Knowledge and enables business models to be permanently updated and new activities in future sectors to be promoted. In this respect, the alignment of the technology centre network, the university and co-operative R&D units plays a leading role by developing and carrying out collaborative research.

El objetivo que se plantea MONDRAGON es transformar la estructura de negocio evolucionando hacia prestaciones de mayor valor y el desarrollo de nuevas actividades en sectores de alto valor añadido. Por medio de tres palancas:

I. Una profunda intercooperación entre las entidades del Grupo y la búsqueda de alianzas estratégicas, también externas. En una economía globalizada hay una mayor necesidad de alianzas y además MONDRAGON cuenta con el potencial que ofrecen las alianzas internas: la intercooperación entre cooperativas, divisiones y el conjunto del Grupo, y la oportunidad de realizar alianzas externas. Se entiende que la intercooperación dentro de MONDRAGON es una ventaja competitiva y un elemento clave para optimizar el aprovechamiento de las oportunidades del mercado. Asimismo, se busca impulsar la creación de plataformas que ofrezcan propuestas de valor y soluciones integradas con la mayor convergencia de intereses.

II. Un Sistema Corporativo integrado de Innovación-Promoción-Conocimiento que permita renovar permanentemente los modelos de negocios y promocionar nuevas actividades en sectores de futuro. En esta vía tiene un protagonismo especial la alineación de la red de centros tecnológicos, la Universidad y las unidades de I+D+I de las cooperativas, desarrollando y ejecutando la investigación colaborativa.

III. Un dimensionamiento adecuado de las empresas para que sean competitivas en actividades de venta


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Eta hori guztia berezko kudeaketa ereduaren bidez adierazitako Printzipio eta Balioetan oinarrituta. Horren aplikazioak iraunkortasunarekiko konpromisoa eta lehiakortasunerako bereizgarria adierazten ditu, eta MONDRAGONen nortasuna sendotu errealitate globalizatuan.

Erronka da “gure enpresa sarea eraldatzea, negozioen kokapen lehiakorra eta pertsonen konpromisoa eta nortasun kooperatiboa hobetuz, negozio errentagarriak eta iraunkorrak dituen enpresa talde bat izateko, balio erantsiko enplegua sortzeko”.

Erronka horri aurre egiteko, MONDRAGONek bost estrategia edo lerro nagusi zehaztu ditu: Dimentsionamendua, Nazioartekotzea, Berrikuntza, Elkarren arteko lankidetza, eta Konpromisoa eta nortasun kooperatiboa.

– Dimentsionamendua: merkatu globalean MONDRAGONek behar duen dimentsio egokia eta lehiakorra lortzeko kooperatibek jarrera proaktiboak hartzea litzateke bidea. Hau da, negozioak merkatuetara egokitu behar dira, negozioen garapen iraunkorra xede izanda. Modu proaktiboan lortu nahi da, estrategia horrekin, merkatu globalean MONDRAGONek negozioen dimentsionamendu egokia eta, ondorioz, lehiakorra izatea. Jakina, hazkundeak, organikoa eta/edo aliantzen bidezkoa izan, ezinbestean behar ditu baliabide finantzario edo ondare baliabide sendoak.

– Nazioartekotzea: estrategia gakoa da MONDRAGONen barne garapena eta

III. Suitable sizing of companies to ensure that they are competitive in sales and purchasing activities on the global market. In this respect, the proactive search for both internal and external alliances is the key.

All this is based on certain Principles and Values expressed via the Group’s own management model, the putting into practice of which constitutes a commitment to sustainability and a competitive differential that reinforces the identity of MONDRAGON within a globalised world.

The challenge is to “transform our corporate system by improving the competitive position of businesses and the commitment and co-operative identity of individuals in order to create a business group with profitable and sustainable businesses that is able to generate employment with added value”.

To face up to this challenge, MONDRAGON has established five strategies or basic courses of action; sizing, internationalisation, innovation, inter-cooperation and commitment and co-operative identity.

– Sizing: This involves adopting proactive stances in co-operatives in order to achieve a suitable competitive size for MONDRAGON in the global market, i.e. adjusting the size of businesses to markets so as to seek sustained strengthening of them. This strategy pursues the proactive search for the optimum and therefore competitive size of MONDRAGON businesses in the global market. Clearly, this sizing strategy based on organic growth

y de compra en el mercado global. En este sentido es clave la búsqueda proactiva de nuevas alianzas, tanto internas como externas.

Todo ello, sobre la base de unos Principios y Valores expresados a través de un modelo de gestión propio, cuya puesta en práctica representa un compromiso con la sostenibilidad y un diferencial competitivo que refuerza la identidad de MONDRAGON en la realidad globalizada.

El reto es “Transformar nuestro tejido empresarial mejorando la posición competitiva de los negocios y el compromiso e identidad cooperativa de las personas, consiguiendo ser un grupo empresarial con negocios rentables y sostenibles para generar empleo de valor añadido”.

Para dar respuesta al reto, MONDRAGON ha definido cinco estrategias o líneas básicas de actuación: que pasan por el Dimensionamiento, la Internacionalización, la Innovación, la Interccoperación y el Compromiso e identidad cooperativa.

– Dimensionamiento: se trata de adoptar posturas proactivas en las cooperativas para lograr una dimensión adecuada y competitiva de MONDRAGON en el mercado global. Es decir, un ejercicio de ajuste del tamaño de los negocios a los mercados para buscar el fortalecimiento sostenido de éstos. Esta estrategia persigue la búsqueda proactiva de la dimensión óptima y por tanto competitiva de los negocios de MONDRAGON en el mercado global. Evidentemente, esta estrategia de dimensionamiento basada en crecimiento orgánico y/o crecimiento a través de alianzas,


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etorkizuneko jardueraren iraupena ziurtatzeko. Kooperatibek beren lekua egin behar dute merkatu berrietan, eta sendotu egun dituzten merkatuetan. Nazioartekotzean aurrerapauso berri bat ematea proposatzen da, MONDRAGON Korporazioak merkatu globalean negozio globalaren izaera izan behar du. Helburua ez da bakarrik gehiago esportatzea, baizik eta negozio gisa bere zentzu zabalean nazioartekotzea. Eskarmentuak argi utzi baitu bertako enplegua hobeto bermatzen dela munduan egoki txertatuta izanez gero. Hainbat alderdi dira kontuan hartu beharrekoak: salmentak, erosketak, produkzioa, taldeen kudeaketa, antolakuntza, nazioarteko kudeaketarako pertsonak prestatzea…; azken finean, enpresa globalak kudeatzea. Horrela, Negozio Globalaren ikuspegitik, lortu ahal izango dira Merkatu Berrietan bilatutako dimentsionamendua eta kokapen lehiakorra.

– Berrikuntza: Berrikuntza-Sustapena-Ezagutza sistema korporatibo integratu bat konfiguratu eta garatu behar da, gure negozio ereduak etengabe berritu eta etorkizuneko sektoreetan jarduera berriak sustatu ahal izateko. Hau da, zentro teknologiko, unibertsitate eta kooperatibekin sistema bat eratzea eta garatzea, non horiek guztiek elkarrekin palanka bat osatuko duten hazkunde ekonomikorako, negozio berriak sortzeko, eta balio erantsi gehigarria duten sektoreetan sartzeko. Estrategia horren bitartez hazkunderako motor berriak sortu nahi dira, lehenagokoak ordezkatzeko eta negozio aukera berriak sortzeko; horretarako garrantzitsua da kooperatiben arteko lankidetza. Aldi

and/or growth via alliances requires financial resources and solid assets.

– Internationalisation: This is a key strategy for ensuring the internal development and future survival of MONDRAGON activity. It entails positioning the co-operative in new markets and improving their presence in already-existing ones. The aim is to take another step in the internationalisation process and establish MONDRAGON in the global market as global businesses. This means not just exporting more, but becoming internationalised as a business in the broadest sense of the word. Experience shows that the better placed you are in the world, the better local employment will be defended. This means sales, purchasing, production, equipment management, organisation and staff training for transnational management – in short, the management of global companies. Thus, the sizing desired will be achieved and new business opportunities detected, achieving competitiveness in New Markets from a Global Business standpoint.

– Innovation: This involves shaping and developing an integrated Innovation-Business Development-Knowledge corporate system that enables our business models to be permanently updated and new activities in future sectors to be developed. In other words, it entails shaping and developing a system that suitably brings together Innovation, Business Development and Knowledge by aligning technology centres, university and co-operatives so that they may jointly constitute a genuine driving force for economic growth,

requiere de recursos financieros y de patrimonios sólidos.

– Internacionalización: es una estrategia clave para asegurar el desarrollo interno y la supervivencia futura de la actividad de MONDRAGON. Consiste en fijar nuevos posicionamientos de las cooperativas en nuevos mercados y mejorar su proyección en los mercados ya existentes. Se plantea dar un paso más en el proceso internacionalización, y situar a MONDRAGON en el mercado global como negocios globales; no se trata solo de exportar más, se trata de internacionalizarse como negocio en el sentido más amplio. La experiencia demuestra que cuanto mejor ubicados se esté en el Mundo mejor se defiende el empleo local. Se trata de ventas, de compras, de producción, de gestión de equipos, de organización, de preparar personas para la gestión trasnacional, en definitiva de gestionar empresas globales. De esta manera se podrá conseguir el dimensionamiento pretendido, alcanzar posiciones competitivas en Nuevos Mercados, desde una perspectiva de Negocio Global.

– Innovación: se trata de configurar y desarrollar un sistema corporativo integrado de Innovación-Promoción-Conocimiento que permita renovar permanentemente nuestros modelos de negocio y promocionar nuevas actividades en sectores de futuro. O lo que es lo mismo, configurar y desarrollar un sistema alineando centros tecnológicos, universidad y cooperativas para que juntos constituyan una palanca de crecimiento económico, de generación de nuevos negocios, y de entrada en sectores de valor añadido. A través de esta estrategia se pone el foco en


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berean, lortu nahi da estrategikotzat jo diren osasunaren eta energiaren arloetan lidergoa izatea.

– Elkarren arteko lankidetza: MONDRAGONen elkarren arteko lankidetzan areagotu nahi da, lehiarako abantaila baita merkatuko aukeren aprobetxamendua optimizatzeko, konpetentziak, eskarmentuak eta talentua uztartuz; indarguneak bi mailatan egoki batuz: MONDRAGON enpresa taldea osatzen duten kooperatiben edo negozioen artean, eta aliatu estrategikoak izan daitezkeen kanpoko enpresa edo negozioen artean, hau da, hirugarrenekin. Guztion lehiakortasunaren mesedetan, balio erantsi handiagoa duten irtenbideen eta zerbitzuen eskaintza ahalbidetuko dituzten baldintza egokiak lortzea.

– Konpromisoa eta nortasun kooperatiboa: ezaugarri horiek

the creation of new businesses and a means for entering sectors with added value. The focus is placed via this strategy on defi ning and developing new driving forces for growth to replace previous ones and to create future business opportunities, with inter-cooperation as the key element for such purpose. At the same time, a leading role in specifi c strategic segments such as health and energy is sought.

– Inter-cooperation: There is a commitment to intensifying inter-cooperation within MONDRAGON by understanding it to be a competitive advantage that will take full advantage of market opportunities, by bringing together competences, experiences and talent; suitably combining strengths on two levels among the co-operatives themselves or businesses that make up the MONDRAGON Business Group by taking advantage of the great potential

defi nir y desarrollar nuevos motores de crecimiento, que sustituyan a los anteriores y generen oportunidades de negocio a futuro, siendo la intercooperación elemento relevante para este fi n. Al mismo tiempo se busca liderar segmentos estratégicos específi cos como la salud y la energía.

– Intercooperación: Se apuesta por intensifi car la intercooperación en MONDRAGON al entender que es una ventaja competitiva que optimizará el aprovechamiento de las oportunidades del mercado, uniendo competencias, experiencias, y talento; combinando adecuadamente fortalezas en dos planos, entre las propias cooperativas o negocios que conforman el Grupo empresarial de MONDRAGON; y entre Empresas o Negocios que puedan ser aliados estratégicos del exterior, esto es con terceros. Consiguiendo condiciones óptimas que permitan ofrecer soluciones integrales y prestaciones

Eroski, en Mondragón · Eroski hypermarket in Arrasate · Eroskiren hipermerkatua Arrasaten

© Adalberto Ríos


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berezkoak ditu MONDRAGONek, ezaugarri bereizgarriak. Berezkotasun horretan sakontzeak talde kooperatiboaren lehiakortasunean sakontzea dakar. Ildo estrategiko honen bitartez, proiektu partekatuarekin benetan konprometituta dauden kolektiboak sendotu nahi dira, eta gestiorako lankidetza dinamika parte hartzailea garatu; MONDRAGONek berezkoa duen ezaugarria eta nekez berdindu daitekeena izanik, lehiarako abantaila argi eta garbia islatu beharko litzateke. Enpresa garrantzitsuak beren langileen parte hartzea sustatu nahi duten garai hauetan, jabekide kooperatiboaren izaera –MONDRAGONen ezaugarria– plataforma bikaina da pertsonak proiektu globalarekin lerrokatzeko.

the co-operative group has; and among companies or businesses that may be strategic allies abroad, i.e. with third parties. The aim of the aforementioned is to ensure optimum conditions that may enable comprehensive solutions and performance features with greater added value to be offered for the benefi t of competitiveness of the group as a whole.

– Commitment and co-operative identity: Commitment and co-operative identity are specifi c features of MONDRAGON, the value of being different, especially when the in-depth development of these values is closely linked to the competitiveness of the co-operative group. This strategy seeks to consolidate groups which are genuinely committed to the shared project and to developing the participatory and fully co-operating dynamic that is MONDRAGON within management, with its own features and one which is diffi cult to equal – and which must translate into a

de mayor valor añadido en benefi cio de la competitividad del conjunto.

– Compromiso e Identidad cooperativa: el compromiso y la identidad cooperativa son características específi cas de MONDRAGON, valor de diferencia, máxime cuando profundizar en estos valores está íntimamente ligado a la competitividad del grupo cooperativo. Esta estrategia busca la consolidación de colectivos verdaderamente comprometidos con el proyecto compartido y desarrollar una dinámica participativa y cooperadora plena en la gestión, característica propia y difícilmente igualable de MONDRAGON, que se debe traducir en una nítida ventaja competitiva. En un tiempo en que las empresas relevantes trabajan en conseguir el compromiso de los trabajadores en los proyectos específi cos, la condición de propietarios cooperativos – característica de MONDRAGON– se convierte en una plataforma excelente de alineamiento de las personas con el proyecto global.

Polo de Innovación Garaia · Garaia Innovation Park · Garaia Berrikuntza gunea

© Adalberto Ríos


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Enpresa talde kooperatiboa

MONDRAGON enpresa talde kooperatiboa da eta nazioarteko merkatuan lehiatzen da, sozietateen antolamenduan metodo demokratikoak erabiliz, enplegua sortuz, langileen garapen humano eta profesionala sustatuz eta inguruko gizartea garatzeko konpromisoaz jardunez. Enpresaren misioa MONDRAGONen Kongresu Kooperatiboak onartzen duenez, taldea osatzen duten kooperatiba eta erakunde guztien oniritzia du.

MONDRAGONen misioa, honela adierazten da:

MONDRAGON Korporazioa enpresa izaerako errealitate sozioekonomiko bat da, Euskal Herriaren kulturan sustrai sendoak dituena, pertsonek eta pertsonentzat sortua, gure Esperientzia Kooperatiboaren Oinarrizko Printzipioetan inspiratua, ingurunearekin, hobekuntza lehiakorrarekin eta bezeroa gogobetetzearekin konprometitua, enpresa garapenaren bidez eta enplegua sortuz gizartean aberastasuna sortzeko. Aldi berean:

– Elkartasun konpromisoetan hartzen du oinarri eta metodo demokratikoak erabiltzen ditu bere antolakuntza eta zuzendaritzarako.

– Pertsonek euren enpresen gestioan, emaitzetan eta jabetzan parte hartzea eta integratzea bultzatzen du, eta enpresa horiek gizartearen, enpresen eta pertsonen aurrerabidearen proiektu komun bateratzailea garatzen dute.

– Formazioa eta berrikuntza bultzatzen ditu, giza gaitasun eta gaitasun teknologikoetatik abiatuta

clear competitive advantage. At a time when the most important companies are working to obtain a commitment from workers on specific projects, the co-operative owner status –a feature of MONDRAGON– proves to be an excellent platform for aligning individuals with the global project,

Co-operative business organisation

MONDRAGON is a co-operative business organisation that competes on international markets using democratic methods in terms of its company organisation, job creation, both the human and professional development of its workers and a commitment to the development of its social environment. This mission was defined at the Co-operative Congress, which means it has the approval of all the co-operatives that make up MONDRAGON.

The MONDRAGON mission is defined as follows:

MONDRAGON is a business-based socio-economic initiative with deep cultural roots in the Basque Country, created for and by people and inspired by the Basic Principles of our Co-operative Experience. It is firmly committed to the environment, competitive improvement and customer satisfaction in order to generate wealth in society through business development and the creation of, preferably co-operative, employment, which:

– Is based on a firm commitment to solidarity and uses democratic methods for organisation and management;

– Encourages participation and the involvement of people in the management, profits and ownership of

Organización empresarial cooperativa

MONDRAGON es una organización empresarial cooperativa que compite en los mercados internacionales, con la utilización de métodos democráticos en su organización societaria, la creación de empleo, la promoción humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social. Esta misión se define en el Congreso cooperativo, por lo que cuenta con la aprobación de todas las cooperativas que conforman MONDRAGON.

La Misión de MONDRAGON está definida de la siguiente manera:

MONDRAGON es una realidad socioeconómica de carácter empresarial, con hondas raíces culturales en el País Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Básicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfacción del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo preferentemente cooperativo, que:

– se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos democráticos para su organización y dirección;

– impulsa la participación y la integración de las personas en la gestión, resultados y propiedad de sus empresas, que desarrollan un proyecto común armonizador del progreso social, empresarial y personal;

– promueve la formación e innovación desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnológicas,


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– Gestio eredu propioa darabil, lidergoko postuak erdietsi eta Lankidetza bultzatzeko.

Bere Oinarrizko Printzipioetan MONDRAGONek Nazioarteko Kooperatiben Aliantzak ezarritako Kooperatiben Printzipio Unibertsalak bere egin zituen. MONDRAGONen lehen Kongresu Kooperatiboan, 1987ko urrian, onetsitako Oinarrizko Printzipioek MONDRAGONen mende erdi baino gehiagoko ibilbidearen esperientzia jasotzen dute. Printzipioak, izaera irekia eta dinamikoa izanik, etorkizunera zabalik dagoen gidatzat har daitezke.

1. Atxikimendu Askea. Oinarrizko Printzipio hauek onartzen dituzten gizon eta emakume guztiei dago irekita Arrasateko Esperientzia Kooperatiboa.

2. Antolamendu Demokratikoa. Bazkide langileen oinarrizko berdintasuna, izateko, edukitzeko eta ezagutzeko eskubideei dagokienez; horrek enpresaren antolakuntza demokratikoa onartzea dakar, hala nola Batzar Orokorraren subiranotasuna, gobernu organoen hautaketa eta zuzendaritza organoekiko lankidetza.

3. Lanaren Subiranotasuna. Lana da naturaren, gizartearen eta gizakiaren beraren eraldatzaile nagusia, eta horregatik uko egiten dio soldatapeko langileak sistematikoki kontratatzeari, lanari erabateko subiranotasuna ematen dio, lana funtsezko irizpidetzat hartzen du ekoitzitako aberastasunaren banaketan, eta lan aukerak gizarteko kide guztiei zabaltzeko borondatea adierazten du.

their companies, developing a shared project which brings together social, business and personal progress;

– Fosters training and innovation by developing human and technological skills;

– Applies its own management model aimed at helping companies become market leaders and fostering co-operation.

The Basic Principles of MONDRAGON assume and bring together the Universal Co-operative Principles updated by the International Co-operative Alliance. Approved at the first MONDRAGON Co-operative Congress held in October 1987, these contain the experience gained over half a century of co-operative activity on the part of the MONDRAGON Experience. The open and dynamic nature of these principles ensures they constitute guidelines which are open to whatever tomorrow brings:

1. Open admission: the MONDRAGON co-operative experience is open to all men and women who accept these Basic Principles without any type of discrimination.

2. Democratic organisation: the basic equality of worker-members in terms of their rights to be, possess and know, which implies acceptance of a democratically organised company based on the sovereignty of the General Assembly, electing governing bodies and collaborating with managerial bodies.

3. Sovereignty of labour: labour is the main factor for transforming nature, society and human beings themselves. As a result, the systematic recruitment of salaried

– aplica un Modelo de Gestión propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la Cooperación.

Los Principios Básicos de MONDRAGON asumen y aglutinan en su proclamación los Principios Cooperativos Universales actualizados por la Alianza Cooperativa Internacional. Aprobados en el primer Congreso Cooperativo de MONDRAGON, celebrado en octubre de 1987, en ellos se recoge la experiencia acumulada durante el más de medio siglo de recorrido cooperativo de la Experiencia MONDRAGON. El carácter abierto y dinámico de dichos Principios los sitúan como una guía abierta al mañana:

1. Libre adhesión: la experiencia cooperativa de MONDRAGON se declara abierta y sin ningún tipo de discriminación a todos los hombres y mujeres que acepten estos Principios Básicos.

2. Organización democrática: la igualdad básica de los socios trabajadores en lo que respecta a sus derechos a ser, poseer y conocer, lo que implica la aceptación de una organización democrática de la empresa, concretada en la soberanía de la Asamblea General, la elección de los órganos de gobierno y la colaboración con los órganos directivos.

3. Soberanía del Trabajo: el trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad, y del propio ser humano, por lo que se renuncia a la contratación sistemática de trabajadores asalariados, se adjudica al trabajo plena soberanía, se le considera acreedor esencial en la distribución de la riqueza producida y se


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4. Kapitalaren izaera instrumentala eta menpekoa. Kapitala Lanaren menpe dagoen tresna da, enpresaren garapenerako beharrezkoa dena eta ondorengo ezaugarriak izan behar dituena: ordainsari justua, egokia, mugatua eta lortutako emaitzekin lotura zuzenik gabea, eta kooperatibaren iraupenaren eta garapenaren menpe jardutea.

5. Gestioko partaidetza. Autogestioaren eta, ondorioz, bazkideek enpresaren gestioan duten partaidetzaren garapen hazkorra, eta horrek, aldi berean, eskatzen dituen parte hartzeko bitarteko eta mekanismo egokien garapena, informazioaren gardentasuna, erabakien kontsulta eta negoziazioa, prestakuntza planen aplikazioa eta barne sustapena.

6. Ordainsarien inguruko elkartasuna. Ordainketa nahikoa eta solidarioa du bere gestioaren oinarrizko printzipiotzat. Ordainketa modu horrek etengabeko sustapen sozial kolektiboa du oinarri, nahikoa beharko duena izan, kooperatibaren benetako ahalbideekin bat datorrena, eta solidarioa barruan, kanpoan eta MONDRAGON mailan.

7. Elkarren arteko lankidetza. Elkartasuna aplikatzeko eta enpresa eraginkortasuna lortzeko, lankidetza printzipioa honela garatu behar da: indibidualki hartutako Kooperatiben artean, Dibisioen artean, Arrasateko Esperientzia Kooperatiboaren eta gainerako euskal kooperatiben artean, eta estatuko, Europako eta munduko gainerako mugimendu kooperatiboekin.

workers has been abandoned, full sovereignty is attached to labour, the wealth created is distributed in terms of the labour provided and there is a will to extend the job options available to all members of society.

4. Instrumental and subordinate nature of capital: capital is considered to be an instrument subordinate to labour, which is necessary for business development. Therefore it is understood to be worthy of fair and suitable remuneration, which is limited and not directly linked to the profits obtained, and availability subordinate to the continuity and development of the co-operative.

5. Participatory management: the steady development of self-management and, consequently, of member participation in the area of company management which, in turn, requires the development of adequate mechanisms for participation, transparent information, consultation and negotiation, the application of training plans and internal promotion.

6. Payment solidarity: sufficient and fair pay for work as a basic principle of its management, based on the permanent vocation for sufficient collective social promotion in accordance with the real possibilities the co-operative has, and fair on an internal, external and MCC level.

7. Inter-cooperation: as the specific application of solidarity and as a requirement for business efficiency, the Principle of Inter-cooperation should be evident: between individual

manifiesta la voluntad de ampliar las opciones de trabajo a todos los miembros de la sociedad.

4. Carácter instrumental y subordinado del capital: el factor capital se considera como un instrumento, subordinado al trabajo, necesario para el desarrollo empresarial, y acreedor por tanto a una remuneración justa, adecuada, limitada y no directamente vinculada a los resultados obtenidos y a una disponibilidad subordinada a la continuidad y desarrollo de la cooperativa.

5. Participación en la gestión: Desarrollo progresivo de la autogestión y consecuentemente de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial, lo que, a su vez, requiere el desarrollo de los mecanismos de participación adecuados, transparencia informativa, consulta y negociación de las decisiones, aplicación de planes de formación y promoción interna.

6. Solidaridad retributiva: La retribución del trabajo suficiente y solidaria como un principio básico de su gestión, sustentada en una permanente vocación de promoción social colectiva y suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa y solidaria en el ámbito interno, externo y a nivel de MCC.

7. Intercooperación: Como aplicación concreta de solidaridad y requisito de eficacia empresarial, el Principio de Intercooperación debe manifestarse: entre cooperativas individualmente consideradas, entre Agrupaciones y entre


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8. Gizarte Eraldaketa. Beste herri batzuekiko solidarioa izanez, gizartea eraldatzeko borondatea berreraikuntza ekonomiko eta soziala lortzea eta euskal gizarte aske, bidezko eta solidarioagoa taxutzea ahalbidetuko duen hedapen prozesuaren bitartez.

9. Izaera Unibertsala. Ekonomia Soziala-ren eremuan diharduten guztiekiko elkartasuna aldarrikatzen du, eta bere egiten ditu Nazioarteko Kooperatibismoaren berariazko helburuak: Bakea, Justizia eta Garapena.

10. Hezkuntza. Aurreko printzipio guztiak ezarri ahal izateko, ezinbestekoa da behar besteko pertsonak eta baliabide ekonomikoak bideratzea hezkuntzaren alor ezberdinetara: kooperatibora, profesionalera eta gazteriaren hezkuntzara.

co-operatives, between subgroups and between the Mondragón co-operative experience and Basque co-operative organisations, and co-operative movements in Spain, Europe and the rest of the world.

8. Social transformation: the willingness to ensure fair social transformation with other peoples by being involved in an expansion process that helps towards their economic and social reconstruction and with the construction of a freer, fairer and more caring Basque society.

9. Universality: its solidarity with all those who work for economic democracy in the area of the Social Economy by adopting the objectives of Peace, Justice and Development which are inherent to the International Co-operative Movement.

10. Education: to promote the establishment of the principles stated above, it is essential to set aside suffi cient human and fi nancial resources for co-operative, professional and youth education.

la experiencia cooperativa de Mondragón y organizaciones cooperativas vascas y movimientos cooperativos del Estado, europeos y del resto del mundo.

8. Transformación social: Voluntad de transformación social solidaria con la de otros pueblos, a través de su actuación en un proceso de expansión que colabore con su reconstrucción económica y social y con la edifi cación de una sociedad vasca más libre, justa y solidaria.

9. Carácter universal: Su solidaridad con todos los que laboran por la democracia económica en el ámbito de la Economía Social, haciendo suyos los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional.

10. Educación: Para promover la implantación de los anteriores Principios es fundamental la dedicación de sufi cientes recursos humanos y económicos a la Educación cooperativa, profesional y de la juventud.

Sede central de Lagun-Aro EPSV, en Mondragón

Lagun-Aro, headquarters in Arrasate

Lagun-Aro BGAEren egoitza nagusia Arrasaten


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Pertsonak lankidetzan

MONDRAGON kooperatiba talde bat da, eta kooperatiba izaera hori bere sorreratik beretik datorkio. Ezaugarri hori bere indarguneetako bat da, eta bere arrakastaren arrazoietakoa. MONDRAGONen bereizgarrietakoa elkartze prozesua izan da, eta hortik kooperatiben arteko hitzarmenak eta giza dimentsioa uztartzearen abantailak etorri dira, kooperatiba talde sendoa eta, era berean, solidarioa eratzeraino.

MONDRAGONen Esperientzia Kooperatiboa bazkidearen eta kooperatibaren inguruan eraikitzen eta antolatzen da:

– Bazkidea. Sistema osoaren oinarria da. MONDRAGON zabalik dago bere baitan Oinarrizko Printzipioak onartzen dituzten eta lanpostua betetzeko gaitasuna duten gizon-emakumeak hartzeko.

– Kooperatiba. Kudeaketa konpartituko sistema batean oinarritua, kooperatibak dira MONDRAGONen funtsezko elementua. Halaber, kooperatiba bakoitzak eutsi egiten dio bere antolamendu egiturari, nortasun juridikoari eta burujabetzari.

Kooperatiba indibiduala da MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboaren funtsezko elementua, antolamendu egituraren oinarrizko maila, eta kooperatibatik abiatuta Dibisioetan eta Taldean artikulatzen da. Kooperatibak bere antolamendu egitura eta nortasun juridikoa gordetzen du, eta Batzar Nagusia da kooperatibaren kudeaketa eta ordezkaritzaren organo gorena. Burujabetza eta autonomoki erabakitzeko gaitasuna gordeta, kooperatibak Dibisioetan

People in co-operation

MONDRAGON is a co-operative group, and has been since the very outset. This feature has constituted its strengths and reasons for success. One of the specific features of MONDRAGON has been its associative process, in which the advantages of its harmonisation have been combined with the human aspect of co-operatives, leading to the emergence of a solid and caring co-operative group.

The MONDRAGON Co-operative Experience is constructed and based on the member and the co-operative:

– The member: the basis of the system, MONDRAGON is open to all men and women who accept the Basic Principles and can prove their professional suitability for jobs.

– The co-operative: based on a shared management system, the co-operative constitutes the key element of MONDRAGON. It also maintains its own organisational structure and own legal and sovereign status.

The individual co-operative is the key element in the MONDRAGON Co-operative Experience, the basic level of its organisational structure, which is articulated via the co-operative into Divisions and the Group. The co-operative maintains its own organisational structure and legal status, with its General Assembly being the highest management and representative body. While maintaining its sovereignty and independent decision-making capacity, at the same time it is structured into Divisions, thus creating a fair, efficient inter-cooperative network in which common management is sustained by a series of

Personas en cooperación

MONDRAGON es un grupo cooperativo, y lo ha sido desde su origen. Esta característica se ha constituido en una sus fortalezas y razones de éxito. Una de las especificidades de MONDRAGON ha sido su proceso asociativo, en el que se han conjugado las ventajas de la concertación con la dimensión humana de las cooperativas, lo que ha generado un grupo cooperativo solido y solidario.

La Experiencia Cooperativa MONDRAGON se construye y articula en torno al socio y a la cooperativa:

– El socio. Es la base del sistema, MONDRAGON está abierto a todos los hombres y mujeres que acepten los Principios Básicos y acrediten idoneidad profesional para los puestos de trabajo.

– La cooperativa. Basada en un sistema de gestión compartida, la cooperativa, constituye el elemento fundamental de MONDRAGON. Asimismo, mantiene su propia estructura de organización y su propia personalidad jurídica y soberana.

La Cooperativa individual es el elemento fundamental de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON, el nivel básico de su estructura organizativa, que se articula desde la cooperativa, en las Divisiones y el Grupo. La cooperativa mantiene su propia estructura de organización y su personalidad jurídica, con su Asamblea General como órgano máximo de gestión y representación. Manteniendo su soberanía y capacidad de decisión autónoma, al mismo tiempo, se estructuran en Divisiones, creando una red intercooperativa de solidaridad y eficiencia, en la


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batzen dira, kooperatiben arteko elkartasun eta eraginkortasun sare bat osatuz, eta kudeaketa komuna Dibisioek eta MONDRAGONeko Organo Zentralek administratzen dituzten hainbat eginkizun eta baliabidetan oinarritzen da.

Deszentralizazio handiko kudeaketa eredu horrek aukera ematen du enpresa unitate bakoitzak motibazio maila handia izateko eta bere helburuak lantzera zuzentzeko, eta horretan datza MONDRAGONek talde moduan duen dinamismoaren arrazoietako bat. Horrekin batera, proiektu kooperatibo partekatua antolatu izanak koherentzia eta indarra ematen dizkio MONDRAGONi, munduko lehen kooperatiba taldea eta nazioarteko erreferentea izateraino.

MONDRAGONek beste esperientzia kooperatibo batzuekin partekatzen duena ideologia kooperatiboa da, enpresa osatzen duten eragile guztien artean proiektu komuna eratzeko helburua. MONDRAGONen berezitasuna lan elkartuko kooperatibismoa izatea eta eraldatzeko xedea edukitzea da, bere sortzailearen inspirazioak berak sorrarazia, Jose Maria Arizmendiarrietak zioenez, “gauzatzen ez den doktrina, ekintza bilakatzen ez den ustea, taupadarik gabeko bizia edo bibraziorik gabeko mugimendua bezain anormala da. Ez gara munduan kontenplaziorako, edo penatzeko, eraldatzeko baizik”.

Kooperatiba enpresa bat da, enpresa bere ondorio guztiekin. Haatik, kooperatibismoan enpresaren inguruko alderdiari ez zaio beti garrantzia eman. MONDRAGON, ordea, sorreratik bertatik nabarmendu zen alderdi horretan, Esperientzia Kooperatiboaren sorrera animatu zuen

administrative functions and resources administered by these Divisions and the Central Bodies of MONDRAGON.

This type of management, which is decentralised as far as possible, is one that enables each business unit to maintain a high level of motivation while focusing on the search for its own objectives and explaining the dynamism of MONDRAGON as a whole. While articulating the shared co-operative project, it also provides MONDRAGON with consistency and strength, which has enabled it to become the largest co-operative group in the world and an international reference point.

What MONDRAGON has in common with other co-operative experiences is co-operative ideology –in other words, the aim for all company agents to build a common project in which everyone plays a key role. The specific nature of MONDRAGON derives from its worker co-operative nature and from the spirit of transformation, imbued with the inspiration itself of its founder, José María Arizmendiarrieta, who maintained that “a doctrine that is not put into practice, convictions that are not translated into acts, are to a certain extent as abnormal as a heart that does not no beat, movement that does not vibrate. We are not put in this world to contemplate or regret things, but rather, to transform them”.

The co-operative is a company, and a company with all the consequences that that entails. Importance has not always been given to the business aspect in the co-operative movement. In contrast, MONDRAGON gained prominence since the outset for this facet, which was deemed basic in order to put the transforming principle that encouraged the advent

que la gestión común se sustenta en una serie de funciones y recursos administrados por las Divisiones y en los Órganos Centrales de MONDRAGON.

Este tipo de gestión, descentralizada al máximo, es la que permite que cada unidad empresarial mantenga un nivel de motivación elevado y se centre en la búsqueda de sus propios objetivos y explica el dinamismo del conjunto de MONDRAGON. Al tiempo que la articulación del proyecto cooperativo compartido, dota a MONDRAGON de coherencia y fuerza, lo que le ha permitido convertirse en el mayor grupo cooperativo del mundo, referente internacional.

Lo que tiene en común MONDRAGON con otras experiencias cooperativas es la ideología cooperativa, es decir, el objetivo de la construcción por todos los agentes de la empresa de un proyecto común protagonizado por todos. La especificidad de MONDRAGON se deriva de su carácter de cooperativismo de trabajo asociado y del espíritu de transformación, imbuido desde la propia inspiración de su fundador, José María Arizmendiarrieta que sostenía que “doctrina que no se pone en obra, convicciones que no se traducen en actos, son algo tan anormal como vida que no late, movimiento que no vibra. No estamos puestos en el mundo para contemplar o lamentar, sino para transformar”.

La cooperativa es una empresa, y una empresa con todas sus consecuencias. No siempre se ha dado en el cooperativismo importancia al aspecto empresarial. MONDRAGON, en cambio, se destacó desde sus comienzos en esa faceta, considerada básica para poner en práctica el principio transformador que animaba al nacimiento de la


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printzipio eraldatzailea praktikan jartzeko oinarrizkoa delakoan. MONDRAGONek enpresaren munduan logika demokratikoak sartu nahi dituen esperientzia bat islatzen du, hortik abiatuta gizartea eraldatzeko. Horrexegatik, MONDRAGONen oinarrizko printzipioetako batek zera dio: “Kooperatibaren izaera demokratikoa ez da amaitzen bere sozietate egituran, aitzitik, autogestioa progresiboki garatzea dakar, eta horren ondorioz bazkideek enpresaren kudeaketan parte hartzea”.

MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboaren sustatzailea izan zen Jose Maria Arizmendiarrietaren hitzetan, “enpresa da gizartearen lehenengo zelula ekonomiko-soziala, eta bere euskarria elkartasuna da”. Enpresa kulturak identifikatzen du enpresa baten izaera, eta bere adierazpena gestiorako aukeren eta arazoen dituen jardun moldeak dira, barruko zein kanpoko aldaketen aurrean egokitzeko moduak; horiek sinesmen eta jarrera kolektibo gisa barneratzen dira, eta kide berriei transmititu eta erakusten zaizkie, pentsatzeko, bizitzeko eta jarduteko modu gisa. Hori da MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak bere historia osoan zehar aplikatu duen garapena.

Horrenbestez, oinarrizko sinesmen horiek, bere konpromiso eta jarrerekin, enpresa kultura jakin bat osatu dute, eta, lidergoaren bidez bultzatuta eta gidatuta, lortu nahi den nortasuna definitzen dute eta barne mekanismoak garatzen dituzte, kudeaketa modu propioan eta beste enpresa batzuetan ez bezala bideratzeko. MONDRAGON pertsonen parte hartze konprometituan eta solidarioan oinarritzen da, lan elkartuko kooperatibetan bermatzen den ereduaren protagonista nagusiak

of the Co-operative Experience into practice. MONDRAGON represents an experience that strives to introduce democratic logic into the world of business and to transform society via this means. One of the MONDRAGON basic principles thus reads: “The democratic nature of the co-operative is not exhausted on its company level, but rather, implies a steady development in terms of self-management and, as a result, of participation by members in the area of business management”.

In the words of the promoter of the MONDRAGON Co-operative Experience, José María Arizmendiarrieta, “the company is the first economic-social cell, a society made up of individuals within a community which is backed up by solidarity”. The business culture is what identifies what a company is like, and this manifests itself in the ways it acts when faced with management opportunities and problems and how it adapts to changes and requirements on both an external and internal level. These are internalised in the form of collective beliefs and attitudes which are passed on and taught to new members as a way of thinking, living and acting. This has constituted the type of development that has been applied by the MONDRAGON Co-operative Experience throughout its history.

The above rings true to the extent that those basic beliefs, together with its commitments and attitudes, have shaped a specific business culture which, encouraged and driven by its leadership, define the identity that has been pursued and develop internal mechanisms for focusing management in its own, different way from that of other companies. MONDRAGON is founded on the shared, caring participation of

Experiencia Cooperativa. MONDRAGON representa una experiencia que pretende introducir lógicas democráticas en el mundo de la empresa y desde ese punto transformar la sociedad. De tal modo que uno de los principios básicos de MONDRAGON reza así: “El carácter democrático de la Cooperativa no se agota en su vertiente societaria sino que implica un desarrollo progresivo de la autogestión y, consecuentemente, de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial”.

En palabras del promotor de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON, José María Arizmendiarrieta, “la empresa es la primera célula económico-social, una sociedad de personas en una comunidad, cuyo soporte es la solidaridad”. La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante las oportunidades y problemas de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizadas en formas de creencias y talantes colectivos que se transmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Ese ha sido el desarrollo aplicado a lo largo de su historia por la Experiencia Cooperativa MONDRAGON.

De tal modo que aquellas creencias básicas, con sus compromisos y talantes, han conformado una determinada cultura empresarial que, impulsada y conducida desde el liderazgo, definen la identidad perseguida y desarrollan mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial a otras empresas. MONDRAGON se fundamenta en la participación comprometida y solidaria de las personas, como


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diren heinean. Premisa humanista horretatik abiatuta, pertsona erdigunea eta protagonista izanik, MONDRAGON lankidetzan diharduten pertsonen gain eratzen da, ez ase beharreko elementu pasibo gisa, baizik eta taldean lan eginez, elkarrekin arituz, kolektibo eta partaidetza zentzuarekin.

MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboari parte hartzearen kontzeptutik beretik baino ezin zaio heldu. “Iraultzari gaur egun parte hartzea esaten zaio”, esaten zuen Jose Maria Arizmendiarrietak, eta ideia hori barneratu zuen MONDRAGON ereduan, parte hartze demokratikoa bere barne izaeraren baitako funtsezko ezaugarritzat hartuta. Horri gehitu behar zaio gizartearekin duen konpromisoa eta erantzukizun soziala, eta gizartea hobera aldatzeko borondatea, heziketa oinarri hartuta, bera baita kooperatiben mugimenduaren azken tresna eta funtsa. Hain zuzen ere, hiru zutabe horien gainean bermatu da historikoki MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboa, prozesu hezitzaile luze baten ondorioz ernamuindu zena, eta gaur egun hezkuntza erakunde sare oso bat duena.

MONDRAGON eredua langile bazkideen berdintasunean oinarritzen da, eta horrek esan nahi du enpresaren antolakuntza demokratikoa onartzen dela, honako printzipio hauetan gauzatzen dena:

– Batzar Nagusia subiranoa da eta bazkide guztiek osatzen dute, pertsona bat boto bat printzipioaren praktikaren bidez.

– Gobernu organoak demokratikoki aukeratzen dira, bereziki Kontseilu Errektorea, bere

individuals as leading players in its model based on worker co-operatives. Starting from this humanist premise of the individual at the centre as a leading player, MONDRAGON is made up of people in co-operation who are not considered as passive elements that need to be satisfied, but rather, by their working as a team and collaborating with each other with a sense of belonging to a collective.

The MONDRAGON Co-operative Experience can only be really grasped by the concept of participation itself. “Today’s revolution is called participation”, José María Arizmendiarrieta maintained –an idea that imbued with the MONDRAGON co-operative model, with democratic participation being understood as being an essential feature on an internal level. All this may be added to a commitment and social responsibility towards the society in which it forms a part, and the will to transform the latter in a positive sense based on education as the ultimate fundamental instrument of the co-operative movement. These are precisely the three pillars which have historically provided the backbone to the MONDRAGON Co-operative Experience, which came into being following a long learning process and now boasts an entire network of educational establishments.

The MONDRAGON model is founded on basic equality among its worker-members, which implies acceptance of a democratic organisation in the company that can be summed up as follows:

– The sovereignty of the General Assembly, comprising all the members, which acts in accordance with the practice of one person, one vote.

principales protagonistas de su modelo basado en las cooperativas de trabajo asociado. Partiendo de esa premisa humanista, de la persona como centro y protagonista, MONDRAGON se constituye sobre personas en cooperación, no consideradas como elemento pasivo a satisfacer, sino trabajando en equipo, colaborando entre sí, con un sentimiento de colectivo y de pertenencia.

La Experiencia Cooperativa MONDRAGON únicamente puede ser aprehendida a partir del propio concepto de la participación. “La revolución hoy se llama participación”, sostenía José María Arizmendiarrieta, una idea que imbuyó en el modelo cooperativo de MONDRAGON, entendiendo la participación democrática como característica esencial en su dimensión interna. Sumado todo ello al compromiso y responsabilidad social con la sociedad en la que se inserta, y la voluntad de transformar la misma en un sentido positivo; sobre la base de la educación, instrumento y fundamento último del movimiento cooperativista Son precisamente esos tres pilaren los que históricamente han dado soporte a la Experiencia Cooperativa MONDRAGON, que se gestó a partir de un largo proceso educativo y hoy cuenta con todo un entramado de instituciones educativas.

El modelo MONDRAGON está fundamentado en la igualdad básica de los socios trabajadores, lo que implica la aceptación de una organización democrática de la empresa que se concreta en:

– La soberanía de la Asamblea General, compuesta por la totalidad de los socios y que se ejercita conforme a la práctica de una persona, un voto.


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kudeaketaz Batzar Nagusiaren aurrean erantzun behar duena.

– Zuzendaritza organoekiko lankidetza, sozietatea kudeatzeko, horretako jaso baitute bazkide guztien delegazioa.

Egunerokotasunean agintea zabal delegatzen da. Horregatik du horrenbesteko garrantzia Kontseilu Errektorearen hautaketak: lau urtero berritzen da –kideen erdiak bi urtez tartekatuta–, eta bere bitartez izendatzen da lerro exekutibo guztia, zeinean hein handi batean

– The democratic election of the governing bodies, specifi cally that of the Governing Council, which is responsible for its management with regard to the General Assembly.

– Collaboration with the managerial bodies appointed to administer the company and delegated by the members as a whole.

In daily practice, there is a wide delegation of powers. Hence the importance of electing the Governing Council, which is renewable every four

– La elección democrática de los órganos de gobierno, y en concreto del Consejo Rector, responsable de su gestión ante la Asamblea General.

– La colaboración con los órganos directivos designados para gestionar la sociedad por delegación del conjunto de socios.

En la práctica diaria se produce una amplia delegación de poderes. De ahí la importancia de la elección del Consejo Rector, renovable cada cuatro años –la mitad de sus miembros cada dos– y del

IK-4 Ikerlan, laboratorio de nanotecnologías en Mondragón

IK-4 Ikerlan, nanotechnologies laboratory in Mondragón

IK-4 Ikerlan, nanoteknologien laborategia, Arrasaten

© Adalberto Ríos


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erakundearen eguneroko kudeaketa ekonomikoa eta estrategikoa delegatzen den. Baina betiere oinarritzat hartuta erabakitzeko eta kontrolatzeko ahalmen gorena kooperatibaren Batzarrean dagoela.

MONDRAGON sistema parte hartzean oinarrituta dago, eta horrek esan nahi du autogestioa progresiboki gartu behar dela eta, ondorioz, bazkideek enpresaren kudeaketan parte hartu behar dutela. Hori horrela izanik, beharrezkoa da:

– Parte hartzeko mekanismo eta bide egokiak garatzea.

– Informazio gardena Kooperatibaren kudeaketaren oinarrizko aldagaien bilakaerari buruz.

– Bazkide langileekin eta horien ordezkariekin kontsulta eta negoziaziorako metodoak praktikatzea, ekonomia, antolakuntza eta lanari buruz dagozkien erabakietan.

– Prestakuntza sozial eta profesionalerako planak sistematikoki aplikatzea.

– Barne promozioaren bidea ezartzea, erantzukizun profesionalik handiena duten postuak betetzeko oinarrizko bide gisa.

Kooperatibako organoak

– Batzar Nagusia. Kooperatibaren organo gorena da, bazkide guztien borondate sozialaren adierazpena.

– Kontseilu Errektorea. Kooperatibaren ordezkaritza eta gobernu organoa da. Kideak Batzar Nagusian aukeratzen dira.

years –half of its members every two years– and the appointment via this body of all managerial staff, to which much of the day-to-day, financial and strategic running of the company is delegated. This, however, is always based on the fact that the highest capacity for decision-making and control, the final word, lies in the hands of the co-operative’s Assembly.

The MONDRAGON system is based on participation, which implies the steady development of self-management and, consequently, of member participation in the area of business management. This requires the following:

– The development of mechanisms and channels for suitable participation. Transparency in terms of information regarding the evolution of the co-operative’s basic management variables.The practice of consultation and negotiation methods with worker-members and their social representatives in those financial, organisational and work-related decisions that may affect them.

– The systematic application of social and professional training plans.

– The establishment of internal promotion as a basic channel for covering jobs that entail greater professional responsibility.

Co-operative bodies

– General Assembly: this is the supreme body in the co-operative and is the vehicle for expressing the social will of all members.

– Governing Council: the representative and governing body

nombramiento, a través de dicho Consejo Rector, de toda la línea ejecutiva, en la que se delega en gran medida la gestión cotidiana, económica y estratégica de la entidad. Pero siempre sobre la base de que la máxima capacidad de decisión y de control, descansa en la Asamblea de la cooperativa.

El sistema de MONDRAGON está basado en la participación, lo que implica un desarrollo progresivo de la autogestión y, consecuentemente, de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial. Lo cual requiere:

– El desarrollo de mecanismos y cauces de participación adecuados.

– La transparencia informativa respecto a la evolución de las variables básicas de gestión de la Cooperativa.

– La práctica de métodos de consulta y negociación con los socios trabajadores y sus representantes sociales en aquellas decisiones económicas, organizativas y laborales que les afecten.

– La aplicación sistemática de planes de formación social y profesional.

– El establecimiento de la promoción interna como vía básica para la cobertura de los puestos con mayor responsabilidad profesional.

Órganos de la Cooperativa

– Asamblea General. Es el órgano supremo de la cooperativa, expresión de la voluntad social expresada por todos los socios.

– Consejo Rector. Es el órgano de representación y gobierno de la


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– Kontseilu Soziala. Kontsulta organoa da, eta kooperatibaren barruko instantzien aurrean bazkideak ordezkatzen ditu.

– Zaintza Batzordea. Kontsulta organoa da, eta bere zeregina kontabilitateko zein bere eremuko gaiak zuzen betetzen diren ebaztea da.

– Zuzendaritza Kontseilua. Zuzendaritza taldea da, exekutiboa, gerenteak eta zuzendaritzako kideek osatua, eta kooperatibaren zuzendaritza exekutiboa gauzatzen du.

MONDRAGONeko Organoak

– Kongresu Kooperatiboa. MONDRAGON administratzeko irizpide estrategikoak finkatzea da bere eginkizuna, bere negozio unitateak planifikatuz eta koordinatuz. 650 batzarkidek osatzen dute, kooperatiben ordezkari gisa, eta urtean behin elkartzen da.

– Dibisioak. MONDRAGONen baitan lotura duten kooperatiben artean eratutako elkarteak dira, eta bere kooperatiben gestioa koordinatzen dute.

– Batzorde Iraunkorra. Kongresu Kooperatiboaren delegazioz agintzen du. Bere oinarrizko eginkizuna Kongresuak onartu dituen politikak eta erabakiak gauzatzen direla sustatzea eta kontrolatzea, eta MONDRAGONen bilakaeraren etengabeko jarraipena egiten du.

– Kontseilu Orokorra. Estrategia eta helburua korporatiboak lantzen eta aplikatzen ditu. Dibisioen eta Kooperatiben politikak koordinatzen ditu.

of the co-operative. Members are elected at the General Assembly.

– Social Council: a consultative body, which represents members as a whole internally within the co-operative.

– Monitoring Commission: a consultative body whose purpose is to pass judgement on correct compliance with accounting principles and any other areas which require consideration.

– Management Council: this is the managerial and executive team that comprises the manager and managerial members, and is responsible for the executive management of the co-operative.

MONDRAGON bodies

– Co-operative Congress: its function is to establish the strategic criteria by which MONDRAGON is to be administered via the planning and co-ordination of its business units. It is made up of 650 members who are delegated by the co-operatives, and it meets on an annual basis.

– Divisions: these are associations set up within the framework of MONDRAGON between co-operatives operating in the same area, which coordinate the management of their co-operatives.

– Standing Committee: governed by delegation from the Co-operative Congress. Its basic function is to promote and control the implementing of policies and decisions adopted by the Congress, by monitoring the evolution of MONDRAGON on a permanent basis.

cooperativa. Sus miembros son elegidos en la Asamblea General.

– Consejo Social. Órgano consultivo, representa el colectivo de socios ante las instancias internas de la cooperativa.

– Comisión de Vigilancia. Órgano consultivo, su objeto es dictaminar sobre el correcto cumplimiento de los aspectos contables y de aquellos otros que exijan su consideración.

– Consejo de Dirección. Es el equipo directivo y ejecutivo, constituido por el gerente y los miembros directivos, se corresponde con la dirección ejecutiva de la cooperativa.

Órganos de MONDRAGON

– Congreso Cooperativo. Tiene como función establecer los criterios estratégicos por los que se administrará MONDRAGON, mediante la planificación y coordinación de sus unidades de negocio. Está compuesto por 650 congresistas, delegados por las cooperativas y se reúne anualmente.

– Divisiones. Asociaciones constituidas en el marco de MONDRAGON entre cooperativas afines, coordinan la gestión de sus cooperativas.

– Comisión Permanente. Gobierna por delegación del Congreso Cooperativo. Su función básica es la de impulsar y controlar la ejecución de las políticas y acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la evolución de MONDRAGON.

– Consejo General. Es responsable de la elaboración y aplicación de las estrategias y objetivos corporativos.


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Enpresa moduan, MONDRAGON lau arlotan antolatzen da: Finantzak, Industria, Banaketa eta Ezagutza, eta horietako bakoitza autonomoa da, Zentro Korporatiboak koordinatzen duen estrategia komun baten barruan. Dibisio bakoitzak lehendakariorde korporatibo bat du buru. Kontseilu Orokorreko lehendakariak eta 14 lehendakariordeek eta Zentro Korporatiboko Departamentuetako zuzendariek osatzen dituzte Korporazioaren zuzendaritza organoak. Kontseilu Orokorra estrategia eta helburua korporatiboak lantzeaz, koordinatzeaz eta ezartzeaz arduratzen den organoa da.

Enpresa kooperatiboa

MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboan ulertzen da natura, gizartea eta gizakia bera aldatzeko eragile nagusia Lana dela. Horren ondorioz, enpresa kooperatiboaren antolakuntzan nagusigoa zor zaio Lanari, sorturiko aberastasuna egindako lanaren arabera banatzen da eta lanpostu berriak sortzeko apustu irmoa egiten da.

Lanaren ekarpenak burujabetza eta egindako lan horren zein emaitzen gaineko eskubidea dakar berekin, eta horrek esan nahi du eskubide hori gauzatzeko betebeharra eta beharra dagoela. MONDRAGONen pertsonak bere lanaren jabe direla sentitzea nahi da, emaitzak bere lanaren ondorio direla hautematea, norberaren lan ekarpen horri zentzu emanez.

MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak bere kudeaketaren oinarrizko printzipio gisa lanaren ordainsari behar besteko eta solidarioa aldarrikatzen du. Bakoitzaren ordainsaria guztien lanaren ondorioa da, eta lortutako

– General Council: it is responsible for drawing up and applying corporate strategies and objectives. It coordinates the policies pursued by the different Divisions and Co-operatives.

From a business standpoint, MONDRAGON activity can be broken down into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge –which function independently within an overall strategy and are coordinated by the Corporate Centre. At the head of each Division is a Corporate Vice-President. The President of the General Council and the 14 Vice-Presidents, together with the Department Managers of the Corporate Centre, make up the Corporation’s managerial bodies. The General Council is the body in charge of drawing up, coordinating and applying corporate strategies and objectives.

The co-operative company

In the MONDRAGON Co-operative Experience, labour is the main factor for transforming nature, society and human beings themselves. Consequently, full sovereignty in the organisation of the co-operative company is granted to labour, the wealth created is distributed according to the work carried out and a firm commitment is made to the creation of new jobs.

The contribution of labour entails the right to sovereignty and ownership over it and over the fruits of it, which in turn entails the duty and requirement to carry it out. At MONDRAGON, the aim is to ensure that people feel that they are owners of the work they do and feel that the results obtained are linked to their actions, thus lending meaning to their personal contribution.

Coordina las políticas de las diferentes Divisiones y Cooperativas.

Empresarialmente, la actividad de MONDRAGON se encuadra en cuatro áreas: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento -que funcionan autónomamente dentro de una estrategia de conjunto, coordinada desde el Centro Corporativo. Al frente de cada División se halla un Vicepresidente Corporativo. El Presidente del Consejo General y los 14 Vicepresidentes, junto con los Directores de Departamento del Centro Corporativo, integran los órganos directivos de la Corporación. El Consejo General es el órgano responsable de la elaboración, coordinación y aplicación de las estrategias y objetivos corporativos.

La empresa cooperativa

En la Experiencia Cooperativa MONDRAGON se entiende que el Trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano. En consecuencia, se adjudica al Trabajo plena soberanía en la organización de la empresa cooperativa, se distribuye la riqueza producida en función del trabajo aportado y se apuesta decididamente por la creación de nuevos empleos.

La aportación del trabajo trae consigo el derecho a la soberanía y la propiedad sobre él y sobre sus frutos, lo que conlleva el deber y la necesidad de su ejercicio. En MONDRAGON se busca conseguir que las personas se sientan propietarias de su trabajo, perciban que los resultados obtenidos tienen que ver con sus actuaciones, dándole así significado a su contribución personal.


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enpresa emaitzekin du zerikusia. Bazkideek partekatu behar dute fruitu hori egindako lan ekarpenen arabera banatzen dela, eta pertsonen berdintasuna eta oinarrizko beharrak kontuan hartuta. Kooperatiba ahalegintzen da bere maila txikienetan ordainsari hori inguruko sarien parekoa edo handixeagoa izaten, eta elkartasuna handitu egiten da horiek handitzen diren neurrian.

Elkartasuna kooperatiben baitan, kooperatibetatik kanpo eta MONDRAGON Korporazioaren mailan adierazten da.

The MONDRAGON Co-operative Experience proclaims suffi cient and fair pay for work carried out as a basic principle of its management. Individual pay is a consequence of the work done by all and related to the profi ts obtained. Members must be aware that these fruits are shared by taking into account the work carried out and the equality of individuals and their basic needs. The co-operative endeavours to ensure payment which is equal to or higher than that provided within its environment for lower levels of advance payment in the co-operative, and growing solidarity as these increase.

La Experiencia Cooperativa MONDRAGON proclama como un principio básico de su gestión la retribución del trabajo sufi ciente y solidaria. La retribución individual es una consecuencia del trabajo de todos, relacionada con el resultado empresarial obtenido. Los socios deben compartir que este fruto se reparta teniendo en cuenta el trabajo aportado y la igualdad de las personas y de sus necesidades básicas. La cooperativa procura asegurar una retribución igual o superior a su entorno para los niveles de anticipos menores de la Cooperativa y una solidaridad creciente a medida que estos aumentan.

MONDRAGON: Personas y cooperación · MONDRAGON: People and co-operation · MONDRAGON: pertsonak eta lankidetza


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a. Kooperatiben baitan ordainsarien esparru solidario bat sortuz. Hainbat urtez, kualifikaziorik gutxieneko langilearen eta exekutibo gorenaren arteko ordainsarien aukera batetik hirura bitartekoa zen. Azken urteetan, kooperatiben enpresa kudeaketa ero eta zailagoa izanik, eta MONDRAGONek hartu duen neurria eta antolamenduaren konplexutasuna kontuan hartuta, gehieneko indizea handitzea gomendatu da, merkatuaren termino errealetan kokatzeko, betiere % 30eko kenketa ezarriz, elkartasun konpromisoaren barruan.

b. Kooperatibatik kanpo, kooperatiboetako bazkideen lansaria ingurune sektorialeko zein lurraldeko soldatapeko langileen sarien parekoa izatea bultzatzen da, baldin eta ez bada ezintasun agerikorik gertatzen.

c. MONDRAGON Korporazioaren mailan lan esparru solidarioa ezarri da lansariak eta lan ordutegia zehazteko. Kooperatiben arteko desberdintasunak ekiditeko, lansarien mailak, Korporazioaren erreferentzia hartuta, % 90 eta % 110 bitartean izan behar du. Halaber, lan ordutegiari dagokionez, kooperatibetan urtean egindako lanorduak Korporazioaren lan egutegiaren % 97 eta % 103 bitarteko tartean ezartzen dira.

Solidarity manifests itself on internal and external levels and also on a MONDRAGON Corporation level.

a. On an internal level, through the creation of a fair framework of payment. For several years, the pay ratio between lesser-skilled worker-members and the highest managerial level within the Co-operative was 1 to 3. In recent years, the growing difficulty of business management in co-operatives, together with the size and organisational complexity attained by MONDRAGON, have led to a broadening of the highest rate, placing this in real market terms with a deduction of 30% in terms of commitment to solidarity.

b. On an external level, by endeavouring to ensure that remuneration for co-operative members be comparable to that of salaried workers from the same sector and region, except where a clear shortfall is apparent.

c. On a level of MONDRAGON Corporation itself, via the existence of a fair working framework both with regard to pay and working hours. The level of pay needs to be between 90% and 110% of the corporate figure of reference in order to avoid any differences between co-operatives. Likewise, annual working hours need to be between 97% and 103% of those of the corporate schedule.

La solidaridad se manifiesta en los ámbitos interno, externo y a nivel de Corporación MONDRAGON.

a. En el ámbito interno mediante la creación de un marco solidario de retribuciones. Durante varios años, el abanico retributivo entre el socio trabajador de menor cualificación y el máximo ejecutivo de la Cooperativa se situó entre el 1 y 3. En los últimos años, la dificultad creciente de la gestión empresarial en las cooperativas, junto a la dimensión y complejidad organizativa alcanzada por MONDRAGON han aconsejado una ampliación del índice máximo, situándolo en términos reales de mercado, con una deducción del 30% en concepto de compromiso de solidaridad.

b. En el ámbito externo, tratando de que la remuneración de los socios de la cooperativa sea homologable con la de los trabajadores asalariados de su entorno sectorial y territorial, salvo que se dé una manifiesta insuficiencia.

c. A nivel de la propia Corporación MONDRAGON, mediante la existencia de un marco laboral solidario, tanto en lo que respecta a la retribución como al horario de trabajo. Con objeto de evitar diferencias entre cooperativas, el nivel retributivo deberá situarse entre el 90% y el 110% de la referencia corporativa. Asimismo, el horario laboral anual se situará entre el 97% y el 103% del calendario corporativo.


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Erregimen ekonomikoaren kontzeptuak

Ondorengoa MONDRAGONen erabiltzen diren erregimen ekonomikoari buruzko kontzeptu nagusien laburpen bat da:

– Kapitalerako ekarpenak. Kooperatiban sartzean kapital sozialera ekarpen bat egiteko konpromisoa hartzen du bazkideak. Batzar Nagusian zehazten da urtero zenbatekoa.

– Kapital Sozial Aldakorra. Kapital Sozialak aldaketak izan ditzake, hainbat arrazoi tarteko: itzulkinen birbalorizazioa edo estornuen minorizazioa (emaitzak), ekarpenen interesak, bazkideen baja. Kooperatibei buruzko legeriaren berezitasun bat da hau.

– Lan Aurrerakina. Bazkideak bere lan ekarpenaren ondorioz kooperatiben emaitzen kontura egindako aurrerapen gisa hilero jasotzen duen ordainsaria. Aurrerakinaren barruan zati finko bat dago, lanpostu bakoitzaren egiturarekin lotura zuzena duena, eta zati aldakor bat, bazkidearen errendimendu profesionalari lotua. Aurrerakinean bazkideak jasotzen duen kontsumo aurrerakina eta aurreikuspenerako aurrerakina daude, babes sozialerako bideratzen dena.

– Soberakin Garbien eta Galeren Banaketa. Emaitzen kontua finkatu eta zergak kendu ondoren soberakin garbiak edo galerak –halakorik balego– banatu egiten dira, hiru epigrafetan: fondo sozialak, erreserba fondoak eta itzulkinak edo estornuak.

– Itzulkin Kooperatiboa. Kooperatibak urteko ekitaldian lortutako irabazi

Concepts of the economic system

Below is a summary of the concepts of the economic system applied at MONDRAGON:

– Capital Contribution: when a member joins the co-operative, they make a commitment to provide share capital. The amount is established on an annual basis at the General Assembly.

– Variable Share Capital: the share capital may be subject to variations for different reasons: increase in value as a result of dividends or decrease owing to negative dividends, interest on contributions, in the event of the departure of a member. This is a typical feature of co-operative legislation.

– Advance Payment for Work: monthly payment received by the member for their work contribution by way of an advance on profits made by the co-operative. This includes a fixed part which is directly related to the structure of each job and a variable part, linked to the professional performance of the member. The advance is divided into a consumer advance received by the member and a welfare advance set aside for social security coverage.

– Distribution of Net Surplus and Losses: once the profit and loss account has been drawn up and taxes have been deducted, any net surplus or, where appropriate, losses, are then broken down into three categories: social funds, reserve funds and dividends or negative dividends.

Conceptos del régimen económico

Lo que sigue es una somera descripción de los conceptos de régimen económico que se aplican en MONDRAGON:

– Aportaciones al Capital. El socio al ingresar en la Cooperativa se compromete a realizar una aportación al capital social. La Asamblea General fija anualmente su cuantía.

– Capital Social Variable. El Capital Social puede experimentar variaciones por diferentes circunstancias: revalorización de retornos o minorización por extornos (resultados), intereses de aportaciones, en caso de baja de socios. Esta es una característica propia de la legislación cooperativa.

– Anticipo Laboral. Retribución mensual que percibe el socio por su aportación de trabajo como adelanto a cuentas de los resultados de la cooperativa. Incluye una parte fija relacionada directamente con la estructura de cada puesto de trabajo y una parte variable, vinculada al rendimiento profesional del socio. El anticipo se divide en anticipo de consumo que percibe el socio, y anticipo de previsión destinado a la cobertura Social.

– Distribución de Excedentes Netos y Pérdidas. Una vez establecida la cuenta de resultados y deducidos los impuestos se distribuyen los excedentes netos, o las pérdidas en su caso, en tres epígrafes: fondos sociales, fondos de reserva y retornos o extornos.

– Retorno Cooperativo. Es la participación del socio con cargo


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garbien kontutik bazkideak jasotzen duen kopurua da, eta emaitza positiboetatik (itzulkina) edo galeretatik (estornua) etor daiteke. Itzulkinetara soberakin garbi erabilgarrietatik gehienez ere % 70 eta gutxienez % 30 bitartean zuzentzen da, kooperatibaren egoera finantzarioa kontuan izanda. Itzulkinaren urteko zenbatekoa bazkide bakoitzak duen ekarpen indibidualari gehitzen zaio.

– Emaitzen Birmoldaketa. Kooperatibek elkarrekin jartzen dute euren soberakin garbien zati bat berriro banatzeko; MONDRAGONeko esparruaren berezko elkartasunaren adierazpena da.

– Kooperatiben arteko Fondo Zentrala. Enpresa proiektuak finantzatzea du helburu, proiektuaren mailak edo arriskuak kooperatiben edo inplikaturiko elkarketen gaitasunak gainditzen dituenean.

– Heziketa eta Kooperatiben arteko Sustapenerako Fondoa. Bazkideen artean kooperatiba eta enpresa arloko gaietako heziketa eta prestakuntza sustatzea du helburu eta, horrekin batera, ikerketa eta garapen teknologikoa ere bultzatzea. Batez ere Korporazioaren beraren heziketa eta ikerketa zentroetara bideratzen da.

Edozein enpresa jardueratan beharrezkoa den finantziazio beharrei aurre egiteko, MONDRAGONek hiru bide nagusi jorratu izan ditu: autofinantzaketa, kooperatiben arteko elkartasuna eta kreditu kooperatiboa.

Finantzaketa bide gisa duen garrantziaz gain, Caja Laboral/Euskadiko Kutxa MONDRAGON sare korporatiboaren

– Co-operative Dividends: this is the member’s participation, charged to annual net surplus, in profits (dividends) or losses (negative dividends) obtained by the Co-operative during the course of the financial year. A maximum 70% and a minimum 30% of available net surplus is set aside for dividends, depending on the co-operative’s financial situation. The annual amount of dividends is added to the individual contribution or stake possessed by each member.

– Pooling of Profits: co-operatives pool a part of their net surplus for redistribution as a genuine manifestation of solidarity within the framework of MONDRAGON.

– Central Inter-cooperation Fund: its purpose is to fund business projects which, owing to the scope or risk they entail, go beyond the possibilities of the co-operatives or groups involved.

– Education and Inter-cooperative Promotion Fund: its purpose is to promote both co-operative and business education and training of members, in addition to lending support to research and technological development. It is especially geared towards educational establishments and research centres that belong to the Corporation itself.

MONDRAGON has responded to the funding needs attached to any business activity via three channels: self-funding, inter-cooperative solidarity and co-operative credit.

Apart from its importance as a means of funding, Caja Laboral constitutes the focal point of the MONDRAGON corporate

a los excedentes netos anuales en los resultados positivos (retornos) o pérdidas (extornos), obtenidos por la Cooperativa durante el ejercicio. A retornos se dedica entre un máximo del 70% y un mínimo del 30% de los excedentes netos disponibles, dependiendo de la situación financiera de la cooperativa. El importe anual del retorno se suma a la aportación individual que posee cada socio.

– Reconversión de los Resultados. Las cooperativas ponen en común una parte de sus excedentes netos para su redistribución como una expresión genuina de solidaridad en el ámbito de MONDRAGON.

– Fondo Central de Intercooperación. Su objeto es la financiación de proyectos empresariales que por su envergadura o riesgo superan las posibilidades de las cooperativas o agrupaciones implicadas.

– Fondo de Educación y Promoción Intercooperativo. Su objeto es la potenciación de la educación y formación, cooperativa y empresarial, de los socios, así como el apoyo a la investigación y el desarrollo tecnológico. Está especialmente orientado hacia los centros educativos y de investigación de la propia Corporación.

MONDRAGON ha dado respuesta a las necesidades de financiación inherentes a cualquier actividad empresarial a través de una la triple vía: la autofinanciación, la solidaridad intercooperativa y el crédito cooperativo.

Además de su importancia como vía de financiación, Caja Laboral constituye el


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ardatz nagusia izan da, Korporazioa ezin baita ulertu Euskadiko Kutxa gabe. Euskadiko Kutxa MONDRAGONeko kooperatibismoaren sorkuntza oso-oso garrantzitsua izan da, baliabideak jasotzen eta enpresa kooperatiboen sustapenera bideratzen jakin izan baitu. Jose Maria Arizmendiarrietak Euskadiko Kutxa fi nantza entitate moduan sortu zuen, kreditu kooperatiba gisa, herritarren aurrezpenak sustatzeko eta baliabideak garapen kooperatibora bideratzeko, zehazki, MONDRAGON Esperientziaren hazkundera eta zabalkundera.

Aldi berean, bazkide kolektiboak berari atxikitako kooperatibak izanik,

network, which would not make sense if it did not exist. Caja Laboral has been an extremely important creation for the MONDRAGON co-operative movement, as it has managed to bring together resources and channel them into promoting co-operative companies. José María Arizmendiarrieta conceived Caja Laboral Popular as a fi nancial institution – credit co-operative– to encourage people to save in order to subsequently channel resources towards co-operative development and, more specifi cally, towards the growth and expansion of the MONDRAGON experience.

At the same time, Caja Laboral, whose collective members are the associated

eje central del entramado corporativo MONDRAGON, que no se podría entender sin su existencia. Caja Laboral ha sido una creación extremadamente importante del cooperativismo de MONDRAGON, ya que ha sabido recoger recursos y canalizarlos al fomento de las empresas cooperativas. José María Arizmendiarrieta concibió Caja Laboral Popular como una entidad fi nanciera –cooperativa de crédito– para promover el ahorro popular para posteriormente poder canalizar los recursos hacia el desarrollo cooperativo y, más concretamente, hacia el crecimiento y expansión de la experiencia MONDRAGON.

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MONDRAGONen baitan gauzatu zen lehenengo elkarketa prozesua izan zen, eta kooperatibei hainbat zerbitzu eskaini eta jarduera kooperatiborako arauak ezarri zituen. Sortu zenetik, taldeko kooperatiba guztiak Euskadiko Kutxaren Enpresa Dibisioari lotuta egon dira, eta hasieratik, finantza alderdiei dagokienez, Taldearen burutza hartu zuen bere gain.

Jose Maria Ormaechearen hitzetan, “Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkia MONDRAGON taldearen finantza entitate gisa sortu zen, edozein enpresak nahitaez zorpetzeko duen beharrari aurre egiteko. Bere izaera kooperatiboak eta kooperatibek sortu izanak bere babesa zein ezaugarrirekin gauzatu behar zen definitu zuen, nagusikeriari bizkar emanda, baita interesak zein zerbitzuaren kostuak ezartzerakoan ere. Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkia eta Lagun Aro kooperatibak, berez, MONDRAGON baitako kooperatiben arteko lankidetzaren erakunde kudeatzaile bihurtu ziren, eginkizun zehatz batzuekin, lortu nahi zen garapenaren finantziazioa bermatzeko eta bazkide kooperatibistentzako babes sozial berezi bat sortzeko , norberaren konturako langile gisa”.

Erakunde moduan, Euskadiko Kutxa kreditu kooperatiba da eta bi motatako bazkideek osatzen dute: elkartutako bazkideek (pertsona juridikoak dira, gehienak kooperatibak, eta kapital sozialaren zein Kontseilu Erretoreko postuen gehiengoa dute), eta lan bazkideek. Erabakitzeko organo gorena Batzar Nagusia da, eta lan bazkide guztiek dute bozkatzeko eskubidea, bakoitzak boto batekin, eta elkartutako kooperatibei ordezkari kopuru jakin bat ematen zaie, organoan dauden botoen gehiengoa bermatzeko. Kontseilu Errektorea Batzar

co-operatives, was the first association process to be put into operation at the heart of MONDRAGON, whereby Caja Laboral offered a range of services to co-operatives and established the norms governing co-operative activity. Since the time it was founded, all co-operatives belonging to the group have always been linked to the Business Division of Caja Laboral, which since the outset has taken on the role of Group Leader in all financial matters.

In the words of José María Ormaechea, “the setting-up of Caja Laboral Popular as a bank for the Group came about in order to meet the inevitable need for any company to get into debt. Its co-operative nature and the fact that it was set up by co-operative enterprises helped define the profiles via which its support would need to be manifested, far removed from exercising control and pursuing a policy of potential abuse in applying interest and in the cost of providing services. The Caja Laboral Popular and Lagun-Aro co-operatives were set up by themselves as genuine units for administering inter-cooperation with specific functions to ensure the funding of the development aspired to and to create a unique form of social protection for co-operative members in their capacity as self-employed workers”.

Caja Laboral, as a bank, works as a credit co-operative comprising two types of member: associated entities (bodies corporate, most of them co-operatives, which hold a majority of share capital and a majority of posts on the Governing Council), and worker-members. The highest decision-making body is the General Assembly, at which all worker-members have the right to vote in accordance with the one vote per member policy and, on the other

Al mismo tiempo, Caja Laboral, cuyos socios colectivos son las cooperativas asociadas, fue el primer proceso de asociación operado en el seno de MONDRAGON, con lo que Caja Laboral brindó diversos servicios a las cooperativas y estableció las normas de actuación cooperativa. Desde su fundación, todas las cooperativas del grupo han estado siempre vinculadas a la División Empresarial de Caja Laboral, quien asumió en su origen el papel de cabecera del Grupo en todos los aspectos financieros.

En palabras de José María Ormaechea, “la constitución de Caja Laboral Popular como entidad financiera del Grupo nació para cubrir la inevitable necesidad de endeudarse que tiene cualquier empresa. Su carácter cooperativo y el hecho de que fuese creada por entidades cooperativas, definió los perfiles en los que debería manifestarse su apoyo, alejándose de ejercer dominio y de emplear una política de potencial abuso en la aplicación de intereses y en el coste de la prestación de servicios. Las cooperativas Caja Laboral Popular y Lagun-Aro se constituyeron, por sí mismas, en auténticas unidades gestoras de la intercooperación con funciones específicas para garantizar la financiación del desarrollo al que se aspiraba y crear una protección social singular para los socios cooperativistas, en calidad de trabajadores por cuenta propia”.

Caja Laboral, como entidad, funciona como una cooperativa de crédito formada por dos clases de socios: las entidades asociadas (personas jurídicas, la mayoría cooperativas, que poseen la mayoría del capital social y la mayoría de los puestos en el Consejo Rector de la Entidad,) y los socios de trabajo. El máximo órgano de decisión es la


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Nagusiak berak aukeratzen du, eta kudeaketarako ardura gorena dauka.

MONDRAGON talde kooperatiboa izatearen ezaugarria erabakigarria izan da esperientzia kooperatiboaren arrakastan. Talde bat izateak, marka baten babesak, lehen MCC eta egun MONDRAGON markarenak eta zerbitzu zentral korporatiboak izateak funtsezko rola jokatu dute, ez soilik Fondoak eta kooperatiben arteko elkartasun sistemak ezartzeari dagokionez, baizik eta baita ere krisi garaiei dagokienez; adibide moduan, 70eko hamarkadan, Euskadiko Kutxaren garai bateko Enpresa Dibisioak kooperatiba guztien ia % 50 berrabiarazten parte hartu zuen.

Aldi berean, talde kooperatiboa izateak gestio eredu aurreratuak ezartzea ahalbidetu du, duten neurriagatik enpresa indibidualek diseinatu ezin izango luketenak. Hori iraganean onura izan bada, are onuragarriagoa da gaur egun eta aurrera begira ere, MONDRAGON eta bera osatzen duten kooperatibak enpresa global gisa garatzeko aukera ematen baitu, berezko ezaugarriak galdu gabe. n

hand, the associated co-operatives are assigned a number of representatives that guarantees the majority of votes in that body. The Governing Council is elected by the General Assembly itself and is the highest management body.

The fact that MONDRAGON is a co-operative group has been a major factor in the success of the co-operative experience, alongside the existence of a group, support for the brand –at one time MCC, currently MONDRAGON– and the existence of corporate central services. All these have played a major role not only in establishing funds and inter-cooperative systems of solidarity, but also at times of crisis, such as when in the 70s crisis the former Business Division of Caja Laboral took part in a re-launching of practically 50% of co-operatives.

At the same time, the nature of the co-operative group has enabled advanced management models to be established which would have been impossible to be designed by individual companies, taking into account its size. This has proved to be an advantage in the past, and even more so in the present and future by enabling MONDRAGON and the co-operatives within it to develop as a global company, without losing their inherent features. n

Asamblea General, en la que todos los socios de trabajo tienen derecho a voto a razón de un voto por socio y, por otra parte, las cooperativas asociadas tienen asignados un número de representantes que garantiza la mayoría de los votos en dicho órgano. El Consejo Rector se elige por la propia Asamblea General y tiene las máximas atribuciones en la gestión.

La característica de grupo cooperativo de MONDRAGON ha sido relevante en el éxito de la experiencia cooperativa, la existencia de un grupo, el apoyo de una marca, en su momento MCC, actualmente MONDRAGON, y la existencia de servicios centrales corporativos han tenido un papel relevante, no solo en el establecimiento de los Fondos y sistemas de solidaridad intercooperativa, sino también en los momentos de crisis; como ejemplo, en la crisis de la década de los 70 la antigua División Empresarial de Caja Laboral tomó parte en el relanzamiento de prácticamente el 50% de las cooperativas.

Al mismo tiempo, el carácter de grupo cooperativo ha permitido el establecimiento de modelos de gestión avanzados, que serían imposibles de diseñar por las empresas individuales teniendo en cuenta su dimensión. Lo que ha sido una ventaja en el pasado, lo es aún más en el presente y futuro al permitir a MONDRAGON y a las cooperativas que la constituyen desarrollarse como empresa global, sin perder sus características consustanciales. n

2.Secuencias de la historia

Historical overview

Historiaren pasarteak

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Irakurle, iraganari buruzko lan polita duzu eskuartean, MONDRAGON Kooperatiba Esperientziak bere ibilbidean izandako gorabeherak zertzeladatan zehatz-mehatz jasotzen dituena. Baina gure Esperientziaren lehen enpresa, Ulgor alegia, ez zen sortu uste den lekuan, baizik eta Gasteizen 1955ean. Tradizioak Arrasaten eta 1956an kokatzen badu ere, ez zen horrela gertatu. Era berean, hasiera batean sortu zena ez zen kooperatiba izan. Hiru urtetan sozietatearen izaera zehaztu gabe izan baikenuen, nahita. Are gehiago, Jose Maria Arizmendiarrietak Ulgoren lehen estatutuak Sozietate Anonimo gisa idatzi zituen, erregistratu ezin ziren eranskinekin, hain ziren bereziak. Eta halaxe jakinarazi zion Javier Marco jaunak –garai hartako Arrasateko notarioak On Jose Mariari–: “hauek ez dira Sozietate Anonimo baten estatutuak, Arizmendiarrietaren Sozietate Anonimoaren estatutuak baizik”.

You have in your hands an interesting retrospective work that gives a historical overview of the ups and downs of the MONDRAGON Co-operative Experience over the years. However, Ulgor, our Experience’s fi rst enterprise was not set up where everyone thinks. Although tradition has it that it was in Arrasate/Mondragón in 1956 that is not true. It was actually in Vitoria-Gasteiz in 1955 and it was not originally set up as a cooperative either. For three years its legal form remained vague, intentionally confusing; to the extent that Ulgor’s fi rst bylaws, drawn up by Father José María Arizmendiarrieta, established it as a public limited company, with additions so unusual that they could not be registered. And Mr Javier Marco, at that time the notary in Arrasate/Mondragón, told Father José María that “these are not the bylaws of a public limited company, but of Arizmendiarrieta’s public limited company”.

El lector tiene en sus manos un interesante trabajo de retrospección que recoge en hilvanada secuencia, los avatares de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON en sus años de existencia, pero Ulgor, la primera empresa de nuestra Experiencia no nace donde se pensaba, sino en Vitoria-Gasteiz en 1955, aunque la tradición la sitúe en Arrasate/Mondragón en 1956, pero no es verdad. Ni se crea como cooperativa en sus orígenes, sino que se mantiene durante tres años en estado de indefi nición societaria, intencionalmente enmarañada; hasta el punto que los primeros estatutos de Ulgor, que redactó D. José María Arizmendiarrieta, los concibió como Sociedad Anónima, con añadidos tan singulares que no eran registrables. Y así se lo hizo saber D. Javier Marco –a la sazón notario de Arrasate/Mondragón– a D. José María diciéndole: “éstos no son estatutos de Sociedad Anónima, más bien son de la Sociedad Anónima de Arizmendiarrieta”.

Secuencias de la historia · Historical overview · Historiaren pasarteak

Historical overview Historiaren pasarteakSecuencias de la historia

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Industri baimena edo lizentzia lortzeko formula logikoa –garai hartan baimenak blokeatuta zeuden– egitasmoari buruzko txosten sakon bat idaztea zela uste zen, agintari politikoak konbentzituko zituena, eta halaxe egin zen. Jose Maria Ormaetxeak burdinurtu xafl agarriari buruzko estudio bikain bat prestatu zuen, eta txostenarekin Franco jeneralaren Lan ministroa zen Jose Antonio Gironengan eragin nahi izan zen. Goietan egindako ibilbide horrek ez zuen emaitza onik eman, baina, hara non, bide apalagoak, hain zuzen ere prentsan irakurritako iragazki batek, geroaren ateak zabaldu zizkigun. Etxeko tresnen tailer txiki bat salgai zen Gasteizen eta erosi egin genuen.

Egitearen eta fabrikatzearen gogoak eta grinak eraginda, produzitzeari ekin genion buru-belarri. Baina laster jabetu ginen fabrikatzen denaren patenteen jabe izateak zenbat balio duen. Inor ez da jaio

It was thought that the logical way to get an industrial licence, as at that time no new licences were being given, was to write a clever study which would impress the political authorities, and that was what was done. José María Ormaechea prepared a magnifi cent treatise on malleable cast iron and used it to try and infl uence José Antonio Girón, the Minister of Labour in General Franco’s government. This wangling with those on high did not work; however a simple look through the press turned up trumps. There was an advert for a domestic appliance workshop in Vitoria-Gasteiz, and an agreement was reached to buy it.

Enthusiastic about making and about manufacturing, we went straight into production, but it soon turned out that it is not manufacturing that is important but patenting. When naïveté reaches management level, a blunder is not long in coming. And that is what happened. Wiser people

Se creía que la fórmula lógica para conseguir el permiso o licencia industrial, –en esa época estaban bloqueadas las concesiones– era la de redactar un sesudo estudio con el que impactar a las autoridades políticas, y así se hizo. José María Ormaechea elaboró un magnífi co tratado de fundición maleable y con el estudio en cuestión se trató de infl uir en José Antonio Girón, ministro de Trabajo del gobierno del general Franco. El brujuleo por las altiplanicies fue un fracaso; y sin embargo, la pedestre vía de ojear la prensa y dar en la diana, fue todo uno. Se anunciaba la venta de un taller de artefactos domésticos en Vitoria-Gasteiz, y se llega al acuerdo de compra.

Apasionados por el hacer, por el fabricar, se va en directo a producir; pero pronto se demuestra que lo importante no es fabricar sino patentar. Cuando la ingenuidad se eleva a la categoría de gestión, el tropezón es inminente. Y así


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jakintsu, eta maiz eskarmentu ezak hanka sartzea eragin dezake. Eta horixe gertatu zitzaigun. Beste batzuk guk egiten genuenaren patenteen jabe ziren eta berehalako batean produkzioa blokeatu ziguten, ilegaltasuna nabarmena zelako.

Hori ere gure historiaren pasarte bat da. Baina funtsean eta sorreratik, MONDRAGON ereduak “langileak enpresaren gestio ekonomiko eta sozialean beren destinoaren protagonista egiteko helburua” du oinarri.

On Jose Maria Arizmendiarrietak, gizon zoli eta azkarra, argi zuen zenbat eta konplexutasun handiagoak instituzio gehiago zor izango zituela. Hori horrela, Ulgor kooperatiba –gaur egun Fagor Electrodomesticos– sendotu bezain laster garapen instituzionalari ekin zion eta lehen urrats estrategikoak eman zituen: Lan Kide Aurrezkia kreditu entitatea eta Lagun Aro gizarte aurreikuspenerako entitatea sortzea.

held the patent and production was brought to a halt in the twinkle of an eye, as it was clearly illegal.

These are the ingredients of a story that certainly had its origins in the incorruptible motto of making the workers the leading fi gures in their own destiny in the economic and social management of the company.

The greater the complexity, the more institutions, and Father José María Arizmendiarrieta, perceptive and observant as he was, as soon as Ulgor the fi rst co-operative was set up (today Fagor Electrodomésticos), started planning to set up more institutions, and took the fi rst strategic step: the creation of Caja Laboral Popular, as a credit co-operative and Lagun Aro as a mutual benefi t organisation.

Arizmendiarrieta brought the notion of superstructures into circulation in organisational terms, which was to be

fue. Gente más avispada contaba con el papel de la patente y en un quítame allá esas pajas se bloquea la producción, por manifi esta ilegalidad.

Son los ingredientes de una historia que, eso sí, nace con la insobornable divisa de hacer a los trabajadores protagonistas de su propio destino en la gestión económica y social de la empresa.

A más complejidad, más instituciones, y D. José María Arizmendiarrieta, perspicaz y observador, tan pronto se consolida la primera cooperativa Ulgor –hoy Fagor Electrodomésticos– proyecta la escalada institucional, y acomete el primer paso estratégico: la creación de Caja Laboral Popular, como entidad de crédito y Lagun Aro como empresa de previsión social.

Arizmendiarrieta incorpora a la circulación organizativa la noción de las superestructuras, crucial en el desarrollo cooperativo. Sin


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estas instancias, el movimiento cooperativo hubiese sido disperso y atomizado. Arizmendiarrieta, gran conocedor del alma humana, temía a la cooperativa solitaria que si triunfa se hace insolidaria y si fracasa es nido de problemas sin cobertura de apoyo. Hoy, MONDRAGON es una realidad fecunda. Lo que sigue, son algunas secuencias de la historia de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON

Jesús Larrañaga, fundador de Ulgor

crucial to co-operative development. Without them, the co-operative movement would have been scattered and fragmented. Arizmendiarrieta, a real expert in the human soul, was scared that a co-operative on its own if it triumphed would become unsupportive and if it failed would give rise to problems without any support cover. Today, MONDRAGON is a fruitful reality. What follows is an historical overview of the MONDRAGON Co-operative Experience.

Jesús Larrañaga,founder of Ulgor

Arizmendiarrietak MONDRAGONen garapen eta arrakastarako hil ala bizikoa izan den superegituren kontzeptua txertatu zuen antolamenduan. Instantzia horiek gabe, kooperatiba mugimendua sakabanatua eta txikia izango zen. Arizmendiarrieta, gizakiaren arima ondo ezagutzen zuelarik, kooperatiba bakartiaren beldur zen, arrakasta izanez gero solidaritatea ahaztu egin dezakeelako, eta porrot izanez gero konponbiderik gabeko arazoen iturri bilakatu daitekeelako.

Egun, MONDRAGON errealitate emankorra duzu. Hurrengo orrialdeetan, MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak egindako bidearen historiaren zenbait pasarte aurkituko dituzu.

Jesus Larrañaga, Ulgorren sortzailea


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Jesús Larrañaga18.11.1926 - 7.05.2004

1956

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1956ko apirilaren hamalaua zen, arrasatear askok isilean eta kontu handiz Bigarren Errepublikaren hogeita bosgarren urteurrena ospatzen zuten On Jose Maria Arizmendiarrietak Ulgorreko lehen harria bedeinkatzen zuenean. Izena bera, sortzaileen abizenen lehen hizkiekin osatu zen: Luis Usatorre, Jesus Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, Jose Maria Ormaetxea eta Jabier Ortubai. Hitzaurrean Jesus Larrañagak gogoratzen digun legez, ia hiru urte itxoin behar izan zuten Talleres Ulgorren lehen estatutuak onartuak izan arte, hain zuzen 1959ko maiatzera arte.

Egun hartan, Laxarteko lursailera joateko On Jose Maria eta Ormaetxea oinez abiatu ziren egun Mondragon Eskola Politeknikoa bilakatu den Lanbide Eskolaren erakin zaharretik. Erositako orubea 27 € zentimo (45 pezeta) metro karratuko ordaindu zuten. Ormaetxeak lursaila pausoka neurtu zuen. Bedeinkapena egin eta hamabost egun geroago MONDRAGON Ereduaren lehen produkzio plantaren eraikitze lanak hasi ziren: 750 metro karratuko hormigoizko pabilioia, bi solairutan banatua.

On 14th April 1956, whilst many people of Mondragón were discreetly and rather warily celebrating the 25th anniversary of the Second Republic, Father José María Arizmendiarrieta was blessing the foundation stone of Ulgor, a company with a name which drew together the identity of the founders: Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaechea and Javier Ortubay. They had to wait almost three years until May 1959, as Jesús Larrañaga recalls in the introduction, for the first bylaws of Talleres Ulgor to be approved.

Father Arizmendiarrieta and Ormaechea went on foot from the old building of the Escuela Profesional, today Mondragon Eskola Politeknikoa, to the piece of land known as Laxarte, where they had already bought a plot for 27 euro cents (45 pesetas) per square metre. Ormaechea was in charge of methodically measuring out the plot and a fortnight later building work started on the MONDRAGON Experience’s first production plant: a 750m2 two-storey concrete structure.

Catorce de abril de 1956, muchos mondragoneses celebraban con discreción y muchísimo cuidado el veinticinco aniversario de la Segunda República, cuando Don José María Arizmendiarrieta bendecía la primera piedra de Ulgor, denominación que aglutinaba la identidad de los fundadores: Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaechea y Javier Ortubay. Hubo que esperar casi tres años, hasta mayo de 1959 –tal como recuerda Jesús Larrañaga en la introducción–, para que fuesen aprobados los primeros estatutos de Talleres Ulgor.

Don José María y Ormaechea partieron a pie desde el antiguo edificio de la Escuela Profesional, hoy Mondragon Eskola Politeknikoa, para dirigirse a los terrenos de Laxarte donde, previamente, habían adquirido una parcela a razón de 27 céntimos de euro (45 pesetas) el metro cuadrado. Ormaechea sería el encargado de realizar a pausos la medición de los terrenos y quince días más tarde comenzaba la construcción de la primera planta productiva de la Experiencia MONDRAGON: un pabellón de hormigón de 750 metros cuadrados distribuidos en dos alturas.

Talde kooperatiboko lehenengo enpresa izandako Talleres Ulgorren marrazkia, 60ko hamarkadaren hasieran.

Drawing of Talleres Ulgor, the co-operative group’s first company, in the early 60s.

Dibujo de Talleres Ulgor, la primera empresa del grupo cooperativo, a principios de la década de los 60.

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Lanbide Heziketarako ikasketak Lan Ministeriotik Hezkuntza eta Zientzia Ministerioren agintaritzapera pasatu zirenean egun eta aukera handia izan zen Lanbide Eskolarentzat –egun Mondragon Eskola Politeknikoa–; izan ere, Lanbide Heziketaren irakaskuntza arautu egin zen eta balio ofiziala eman zitzaion.

Eskolak lehen aldi honetan honako babesle hauek zituen: Hezkuntza Ministerioa, Probintziako Diputazioa, Merkataritza Ganbera, Gipuzkoako Aurrezki Kutxa Probintziala, Arrasate, Aretxabaleta, Eskoriatza eta Oñatiko Udalak, eskualdeko enpresak, gurasoak eta bazkideak.

Arrasate, S. Coop., egun Fagor Arrasate dena, sortu zuten. Kooperatiba berriak hasiera bizkorra izan zuen, osatzen zuten lagunen gogoan eta emate osoan oinarrituta ekin baitzion. Lehen jarduera ebakitzeko eta enbutitzeko trokelak egitea izan zuen.

Ulgorrek Elektronikako Dibisioa sortu zuen, eta bederatzi urte geroago Fagor Electronica izena hartu eta enpresa independentea egin zen.

The Escuela Profesional, today Mondragon Eskola Politeknikoa, came of age with the upgrading of Vocational Training which passed from the Ministry of Labour to that of Education and Science, thereby regulating that training with official recognition.

In the early years of the Profe, the money to maintain it came from the “Ministry of Education, Provincial Council, Chamber of Commerce, Provincial Savings Bank of Guipúzcoa, town councils of Mondragón, Arechavaleta, Escoriaza and Oñate”, local companies, family men and associates.

Arrasate, S. Coop., today Fagor Arrasate, was set up. Starting it was easy, like with all company start-ups that are based, almost exclusively, on the enthusiasm and dedication of the people involved. The company initially focused on making dies for cutting and drawing.

Ulgor set up an Electronics Division and nine years later, that Division broke away to become a separate company under the name of Fagor Electrónica.

La Escuela Profesional, hoy Mondragon Eskola Politeknikoa, se viste de largo con la renovación de la Formación Profesional que pasa del Ministerio de Trabajo al de Educación y Ciencia, reglándose dicha Formación Profesional con validez oficial.

En esta primera época de la Profe, los ingresos de su mantenimiento provenían del “Ministerio de Educación, Diputación Provincial, Cámara de Comercio, Caja de Ahorros Provincial de Guipúzcoa, ayuntamientos de Mondragón, Arechavaleta, Escoriaza y Oñate”, empresas de la comarca, padres de familia y asociados.

Nace Arrasate, S. Coop., hoy Fagor Arrasate, su comienzo fue sencillo, como el de toda empresa que se inicia basándose, casi exclusivamente, en el entusiasmo y la entrega de las personas que la componen. Su primera actividad es la construcción de troqueles para corte y embutición.

Ulgor crea una División de Electrónica y nueve años más tarde esta División se convertirá en una actividad independiente con el nombre de Fagor Electrónica.

Pie de foto Pie de fotoTACI van (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) in the early 60s.

TACIren (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) furgoneta, 60ko hamarkadaren hasieran.

Furgoneta de TACI (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) a principios de la década de los 60.

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Urte amaieran, Lan Ministerioak kooperatibistak Gizarte Segurantzaren Sistema Orokorretik kanpo utzi zituen. Erabaki horren ondorio kaltegarriak zuzentze aldera sortu zen Lagun Aro, Borondatezko Gizarte Aurrikuspenerako Entitatea. Lagun Aro, beraz, babesik gabeko egoerari kooperatibek emandako erantzunaren ondorioa da.

Urte honetan hain zuzen ere, Lanbide Eskolako emakumezko lehen promozioak ikasketak hasi zituen. Aldi berean, bereziki emakumezkoei zuzenduriko kimikako espezialitatea irakasteari ekin zitzaion.

Emakumezkoaren prestakuntzari buruz, On Jose Mariak hauxe zioen: “Hutsegite handia da emakumea lanbide heziketan oro har baztertua izatea, eta birmoldaketa prozesuetan eta prestakuntza iraunkorrean parte hartzeko aukerarik gabe uztea, eta gaur egun desegokitzat jotzen duten lanbideetan lekua eman behar zaie”.

At the end of the year, by order of the Ministry of Labour, members of co-operatives were excluded from the General Social Security System. This decision of the Ministry was decisive in setting in motion the actions aimed at creating what is today Lagun Aro, a Voluntary Mutual Benefit Organisation. Lagun Aro was the co-operative response to a lack of protection.

The first year of female students at the Escuela Profesional also began their studies and at the same time, a chemistry course aimed especially at female students was also started.

Regarding training and education for women Father José María wrote at the time: “It is a big mistake that women do not enter vocational training on a general basis, nor take part in retraining and in-service training processes opening the way for professions which are rejected today as unsuitable”.

Por una orden del Ministerio de Trabajo, a finales de año, los socios cooperativistas quedaban excluidos del Sistema General de la Seguridad Social. Esta decisión del Ministerio de Trabajo fue decisiva para el inicio de las acciones encaminadas a la creación y desarrollo de lo que hoy es Lagun Aro Entidad de Previsión Social Voluntaria. Lagun Aro es la respuesta cooperativa a una situación de desprotección.

Este mismo año comienza sus estudios la primera promoción de alumnas de la Escuela Profesional y de forma paralela se inicia, asimismo, la especialidad de química orientada especialmente al alumnado femenino.

Respecto a la formación de la mujer Don José María escribía por aquellas fechas: “Es un gran error el que la mujer no acceda a la enseñanza profesional, de manera generalizada, ni participen en los procesos de reconversión y formación permanente dando cabida a profesiones que hoy las rechaza por inadecuadas”.

1958ko abuztuaren 10a: Bruselan, Atomium aurrean, Eskola Profesionaleko irakasle eta ikasleekin.

10th August 1958: In front of the Atomium in Brussels with lecturers and students from the Escuela Profesional.

10 agosto de 1958: Ante el Atomium de Bruselas con profesores y alumnos de la Escuela Profesional.

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Oraindik hasi berri zen kooperatiba mugimenduaren baitan MONDRAGON ereduaren oinarrietako bat sortu zen: urte honetan, On Jose Maria Arizmendiarrietak Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkia asmatu zuen. Finantza beharrei aurre egiteko asmoz, Ulgorrek, Arrasatek eta San Jose Kontsumo Kooperatibak –egun Eroski– Lan Kide Aurrezkia eratu zuten.

Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkiak, oinarrizko kooperatibek ez bezala, osaera mistoa du sozietate organoetan, hauek bazkide langileekin batera kooperatiba elkartuen ordezkariek osatzen baitituzte. Euskadiko Kutxak berezkoa du, sorrera beretik, supraegiturazko izaera eta honen ondorioz kooperatiben ordezkariek elkartearen organoetan gehiengoa dute.

Hogei urte baino gehiagoan kooperatibek beren kapital sozialaren % 25ekin abalatu zuten kreditu entitate berriaren eragiketa guztiak. Halaber, lehen urte horietan Lagun Arok bere finantza erreserba guztiak Lankide Aurrezkian gorde zituen.

This was the year in which something fundamental for the future of the incipient MONDRAGON co-operative movement took place: Father José María Arizmendiarrieta invented Caja Laboral Popular. The lack of sufficient financial resources led Ulgor, Arrasate and the San José Consumer Co-operative (today Eroski) to set up Caja Laboral Popular.

What makes Caja Laboral different from the grassroots co-operatives is the mixed composition of its social bodies, based on both worker-members and representatives from the associate co-operatives. In accordance with its suprastructure nature, which Caja Laboral has had from the start and during its subsequent development, the representatives from the co-operatives have the majority in its social bodies.

For more than twenty years the co-operatives would guarantee with 25% of its share capital all the new credit co-operative’s operations. Likewise, in the early years all of Lagun Aro’s financial reserves were fully deposited in Caja Laboral Popular.

Este año se produce un hecho fundamental para el futuro del incipiente movimiento cooperativo MONDRAGON: Don José María Arizmendiarrieta inventa Caja Laboral Popular. La carencia de medios financieros suficientes impulsó a Ulgor, Arrasate y a la Cooperativa de Consumo San José –hoy Eroski– a la constitución de Caja Laboral Popular.

La particularidad de Caja Laboral respecto a las cooperativas de base reside en la composición mixta de sus órganos sociales, en función tanto de los socios trabajadores como de los representantes de las cooperativas asociadas. De acuerdo con el carácter de supraestructura, que tanto en sus orígenes como en su evolución posterior ha poseído Caja Laboral, los representantes de las cooperativas conservan la mayoría en dichos órganos sociales.

Durante más de veinte años las cooperativas avalarán con el 25% de su capital social todas las operaciones de la nueva entidad de crédito. Asimismo, en estos primeros años todas las reservas financieras de Lagun Aro se depositan íntegramente en Caja Laboral Popular.

Pie de foto Pie de fotoFirst branch of Caja Laboral Popular, in Calle Resusta in Mondragón.

Euskadiko Kutxaren lehenengo bulegoa, Arrasateko Resusta kalean.

Primera oficina de Caja Laboral Popular, en la calle Resusta de Mondragón.

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Lanbide Eskola hogeita bat ikaslerekin hasi zuen bere ibilbidea 1943-1944 ikasturtean. Dagoeneko 300 baino gehiago ditu, eta kopuru hori jada garrantzitsua da lanbide heziketan. Beste erakunde asko bezala, hau ere batik bat On Jose Mariak eraginda sortu zen; Eskola bere proiekturik kuttunenetakoa zuen, horren bitartez gauzatzen baitzen hain berea zuen eta hainbeste esaten zuen ideia: “ezagutza sozializatuta demokratizatzen da egiazki boterea”.

Urte honetan sortu zen Cooperación aldizkaria, geroago T.U. (Trabajo y Unión) izena hartuko zuena ; egungo T.U. Lankide albistaria.

Arrasateko Ferrerías kaleko lokal apal batean Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkiak bere lehen sukurtsala zabaldu zuen. Handik gutxira, bulegoa orain kokatuta dagoen lekura aldatu zen, Jose Maria Resusta kalearen 27ra –egungo Iturriotz kalea–, hain zuzen ere. Hasierako garai hartan, libreta edo maleta leloa oso ezaguna egin zen, kooperatiben garapenerako eta, oro har, Euskal Herriaren garapenerako, aurrezkien inbertsioak zuen garrantzia azpimarratzeko.

The Escuela Profesional, which started its activities in academic year 1943-1944 with twenty-one students, now had more than 300, a figure that began to be significant in the field of vocational training. It was, like many of our other institutions, a creation, above all of Father José María and his slogan “socialising knowledge truly democratises power” is an accurate reflection of the motivation behind Eskola, one of his most cherished projects.

The Cooperación magazine was set up, later to become T.U. (Trabajo y Unión) and finally T.U. Lankide.

Caja Laboral’s first branch office was opened in a modest premises on Calle Ferrerías in Arrasate/Mondragón and shortly afterwards it moved to its current location at number 27 Calle Don José María Resusta (today Iturriotz Kalea) in the same town. Back then, the slogan libreta o maleta (savings book or suitcase) was popularised, in an attempt to convey the importance of savings to the development of the co-operatives and, by extension, the development of our country.

La Escuela Profesional –que inició su andadura en el curso 1943-1944 con veintiún alumnos– supera ya los 300, una cifra que empieza a ser importante en el ámbito de la formación profesional. Fue, como muchas otras de nuestras instituciones, una creación, sobre todo de Don José María y su lema “socializando el saber se democratiza verdaderamente el poder” es fiel reflejo de la idea motivadora de Eskola, uno de sus proyectos más queridos.

Nace la revista Cooperación que más tarde se denominará T.U. (Trabajo y Unión) y finalmente T.U. Lankide.

Se produce la apertura al público de la primera oficina de Caja Laboral en un modesto local de la calle Ferrerías de Arrasate/Mondragón y poco después se traslada a su actual emplazamiento en el número 27 de la calle Don José María Resusta –hoy Iturriotz kalea– de la misma localidad. Por aquel entonces se popularizó el lema libreta o maleta, tratando de significar la importancia del ahorro para el desarrollo de las cooperativas y, por extensión, para el desarrollo de nuestro país.

Cooperación buletinaren lehenengo zenbakia, TU Lankide aldizkariaren ernamuina.

First issue of the Cooperación newsletter, the embryo of the TU Lankide magazine.

Primer número del boletín Cooperación, semilla de la revista TU Lankide.

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Ebakitzeko eta enbutitzeko trokelak egiteari utzi gabe eta langileen eskarmentuan eta gaitasun teknikoan oinarrituta, Arrasatek gorputz metalikoentzako (hozkailuak, garbigailuak eta abar) transfer lineak fabrikatzeari ekin zion eta geroago hodi makinak, perfilatzeko makinak, prentsa eszentrikoak eta zizailak ekoizten hasi zen. Hasieran kanpoko teknologia erabili behar izan zuten, baina poliki poliki, teknologia asimilatu ahala, atzerriko lizentziak laga zituzten. Azkenean, produktu berriak autonomia osoz fabrikatzera heldu zen.

Arrasate kooperatibak bere produktuak Taci (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) markarekin komertzializatu zituen. Geroago, gaur egungo izena hartu zuen, hau da, Fagor Arrasate.

Hamarkada honetan Ulgor eta Arrasate buru zirela, kooperatibak garatu eta finkatu egin ziren; gainera, diktaduraren ekonomi politikaren babes neurriek barneko merkatua oso eskuragarri jarri zuten.

Without abandoning its initial activity, making dies for cutting and drawing, Arrasate, relying on the technical skills of its worker-members, started to manufacture transfer lines for metal bodies (fridges, washing machines, etc.), continuing with tube machines, roll forming machinery, eccentric presses and shears. In principle, using imported technology and gradually assimilating it and getting rid of the foreign licences, to start manufacturing its new products completely independently.

The Arrasate co-operative marketed its products with the Taci (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) brand, and would later adopt its current name: Fagor Arrasate.

An extraordinary decade of development and consolidation began for the co-operatives, with Ulgor and Arrasate as the driving forces. At the same time, the protectionist measures brought in by the economic policy of the dictatorship made the domestic market particularly accessible.

Sin abandonar su primera actividad, la construcción de troqueles para corte y embutición, Arrasate, apoyándose en la capacidad técnica de sus socios trabajadores, emprende la fabricación de líneas transfer para cuerpos metálicos (frigoríficos, lavadoras, etc), continuando con máquinas de tubo, perfiladoras, prensas excéntricas y cizallas. En principio, con aplicación de tecnología importada, para paulatinamente, ir asimilándola y desprendiéndose de las licencias extranjeras, hasta llegar a la fabricación de sus nuevos productos de forma totalmente autónoma.

La cooperativa Arrasate comercializa sus productos con la marca Taci (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) más tarde adoptará la denominación actual Fagor Arrasate.

Comienza uno década extraordinaria de desarrollo y consolidación de las cooperativas con Ulgor y Arrasate como unidades tractoras, a la vez que las medidas proteccionistas arbitradas por la política económica de la dictadura hacían especialmente accesible el mercado interior.

Arrasate kooperatibak Taci markarekin merkaturatu zituen bere produktuak (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial).

The Arrasate co-operative markets its products under the TACI brand (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial).

La cooperativa Arrasate comercializa sus productos con la marca Taci (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial).

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Aretxabaletako sukurtsala zabaltzea izan zen Caja Laboral Popular/ Lankide Aurrezkia (Euskadiko Kutxa) izan duen hedapenaren lehen urratsa. Arrasatetik irten eta inguruko herrietan koipea bezala zabaldu zen. Aldi berean, Euskadiko Kutxaren Enpresa Dibisioa sortu zen eta baita Copreci, Ederlan eta Lana industri kooperatibak ere.

Ulgorrek bere hedapena jarraitu zuen eta otsailaren zortzian, herriko eta probintziako agintariak bertan zirela, selenioaren erdieroaleok fabrikatzeko instalazio berriak inauguratu zituen.

Egun horretan bertan, Ulgorrek prestakuntzan aurreikusitakoa baino bi bider gehiago inbertitzen zuela ezagutzera eman zen, eta hori garaiko kronista baten arabera kezkagarria omen zen. Era berean, dauden dokumentuetan ikus daitekeenez, kooperatibetako kolektiboak oso sentsibilizatuta zeuden laneko gaixotasun eta istripuen ondoriozko absentismo gaietan.

The opening of the branch office in Aretxabaleta was the first step in Caja Laboral’s expansion. It left Arrasate/Mondragón to spread like wildfire to neighbouring towns. Caja Laboral’s Business Division was also created and the industrial co-operatives Copreci, Ederlan and Lana were set up.

Ulgor continued to expand and on 8th February, with the help of the local and provincial authorities, it opened its new manufacturing facilities for selenium semiconductors.

On the same date, we discovered that Ulgor was spending twice as much as anticipated on training, a fact which according to a reporter at the time was highly alarming. Existing documents also show a high level of awareness in the co-operatives as a group about matters like absenteeism due to illness or accidents at work.

La inauguración de la sucursal de Aretxabaleta es el primer paso de la expansión de Caja Laboral, que sale de Arrasate/Mondragón para extenderse como mancha de aceite a los pueblos limítrofes, a la vez que se crea la División Empresarial de Caja Laboral y nacen las cooperativas industriales Copreci, Ederlan y Lana.

Prosiguen las ampliaciones en Ulgor y el ocho de febrero se procede, con la asistencia de las autoridades locales y provinciales, a la inauguración de sus nuevas instalaciones de fabricación de semiconductores de selenio.

En esa misma fecha nos enterábamos de que Ulgor gastaba en formación el doble de lo previsto, dato que según un cronista de la época resultaba fuertemente alarmante. Asimismo, se puede constatar, por los documentos existentes, el alto grado de sensibilización del colectivo de las cooperativas en temas de absentismo por enfermedad o por accidentes laborales.

Pie de foto Pie de fotoEroskiren aitzindaria izan zen San Jose kontsumo kooperatibaren inaugurazio ekitaldia.

Opening ceremony for the San José consumer co-operative, the forerunner of Eroski.

Acto de inauguración de la cooperativa de consumo San José, precursora de Eroski.

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1963an honela teorizatzen zen Demokraziari buruz: “Kooperatiba mugimenduaren arauetako bat Demokrazia da. Demokrazia bakoitzaren interesak taldearekin konjugatzeko metodo eta prozeduratzat hartu behar da. Ezagutza sozializatu egin behar da boterea eraginkortasunez demokratizatu ahal izateko”.

Euskadiko Kutxak bere Batzar Nagusia egin zuen martxoan. Hogeiren bat kooperatiba elkarturen ordezkariak parte hartu zuten Batzarrean, eta horrek Euskadiko Kutxa kooperatiben kooperatiba zela ezin baino argiago adierazi zuen.

Aurrezpenaren itzulketa oso faktore eraginkorra gertatu zen aurreztailea sentsibilizatzeko, batez ere Euskadiko Kutxaren lehen urte haietan. Eta ez zen kasualitatea izan Oñatiko sukurtsala zabaltzeko Maiatzaren Lehena, langileen eguna alegia, aukeratu izana.

Taldea hazten jarraitu zuen eta Gipuzkoako bi kooperatiba elkartu ziren: Bergarako Soraluce eta Donostiako Vicon kooperatibak.

In 1963 the following theory was put forward regarding Democracy: “Democracy is one of the rules of the game for the co-operative movement. Democracy has to be conceived as the method and procedure for combining the interests of the individual with those of the group… You have to socialise knowledge to be able to democratise power effectively”.

In March Caja Laboral held its Annual General Meeting. Representative attended from around twenty associate co-operatives, which shows that it was a co-operatives’ co-operative.

It is curious to note that a return to a culture of saving was very effective in raising the awareness of savers, especially in the early years of Caja Laboral. It is worth highlighting that on 1st May, Labour Day, a new branch office was opened in Oñati.

The Group continued to grow and two Co-operatives based in the province of Gipuzkoa came on board: Soraluce from Bergara and Vicon from Donostia-San Sebastián.

En 1963 se teorizaba así sobre la Democracia: “Una de los reglas de juego del movimiento cooperativo es la Democracia. La Democracia la debemos concebir como método y procedimiento para conjugar los intereses de cada uno con los del conjunto… Hay que socializar el saber para poder democratizar con efectividad el poder”.

El mes de marzo Caja Laboral celebra sus Juntas Generales. Asistieron representantes de una veintena de cooperativas asociadas, lo que pone de relieve su condición de cooperativa de cooperativas.

Una curiosa figura, el retorno al ahorro, resulta un factor muy eficaz en el aspecto de sensibilizar al ahorrador, sobre todo en los primeros años de Caja Laboral y es de reseñar que el Primero de Mayo, fiesta del trabajo, tiene lugar la apertura de su nueva sucursal de Oñati.

El Grupo sigue creciendo y se produce la asociación de dos cooperativas guipuzcoanas: Soraluce de Bergara y Vicon de Donostia-San Sebastián.

Travelling exhibition of Fagor products. The showcase bus (“Tigroto”) was much admired in the 60s.

Fagor produktuen erakusketa ibiltaria. Autobus erakusleihoak (“Tigroto”) lilura eragin zuen 60ko hamarkadan.

Exposición itinerante de productos Fagor. El autobús escaparate (“Tigroto”) causó admiración en la década de los 60.

1963

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1964

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Kooperatiben artean elkarri laguntzeko mugimendua sendotzen zihoan eta urte honetan Esperientziaren egitura nagusi bat gorpuztu zen: Leintz Bailarako kooperatibak biltzen zituen Ularco kooperatiba saila sortu zen. Hazi horretatik garatuko da Grupo Cooperativo Mondragón eta horren ondoren Mondragón Corporacion Cooperativa, egungo MONDRAGON korporazioa.

Hain urruti ikusten dugun 1964. urte hartan, bitartekoak eguneratzea hizpide genuen: “gure helburu eta plan kooperatiboak babestuko dituzten erakundeak garatu behar ditugu, hau da, gure ikuspegi sozial eta ekonomikoarekin bat etorriko diren erakundeak. Kooperatiba mugimendua fenomeno iragankorra izango da gizarte osoan zabaltzen eta garatzen ez bada”.

Jada mila ikasle ziren Lanbide Eskola Politeknikoan. Urte honetan Irizar eta Miba kooperatibak taldean sartu ziren.

A mutual support movement was established between the co-operatives in which it was possible to begin to see some of the Experience’s future structures timidly taking shape. This was an embryonic movement of what would later be called the Mondragón Co-operative Group, then Mondragóon Co-operative Corporation and now just MONDRAGON. Ularco was the pioneering group, which brought together the co-operatives based in the Leniz Valley and it was set up that same year.

Back then in 1964 thought was being given to updating the organisation and it was emphasised that: “We need to think about developing a set of institutions to provide support for our co-operative aims and plans: institutions consistent with our social and economic vision. The co-operative movement will be a passing phenomenon if it does not come to the fore and openly develop in society as a whole thereby taking root in education and in social and economic relations”.

There were now one thousand students studying at the Escuela Profesional Politécnica and the co-operatives Irizar and Miba formally joined the movement.

Se inicia entre las cooperativas un movimiento de apoyo mutuo en el que empiezan a perfilarse tímidamente algunas de las futuras estructuras de la Experiencia. Es un movimiento embrionario de lo que más tarde se llamará Grupo Cooperativo Mondragón, luego Mondragón Corporación Cooperativa y actualmente MONDRAGON. Ularco es el grupo pionero, aglutina a las cooperativas del Valle de Leniz y su nacimiento se produce este mismo año.

Ya en aquel lejano 1964 se pensaba en la actualización de los medios y se insistía: “Tenemos que pensar en desarrollar una serie de instituciones que sirvan de cobertura a nuestros propósitos y planes cooperativos: instituciones consecuentes con nuestra visión social y económica. El movimiento cooperativo será un fenómeno pasajero en tanto no se proyecte y se desarrolle en el conjunto de la sociedad con el consiguiente enraizamiento en la educación y en las relaciones sociales y económicas”.

Ya son mil los alumnos que cursan sus estudios en la Escuela Profesional Politécnica y se produce la asociación formal de las cooperativas Irizar y Miba.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

1964

Fagor sukaldeak muntatzeko katea, Arrasaten.

Fagor cooker assembly line in Mondragón.

Cadena de montaje de cocinas Fagor en Mondragón.

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1965

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Ulgor banatzeko planaren baitan, Elektronika Dibisioa Fagor Electronica, S.C.I. kooperatiba bilakatu zen. Horrekin jada bost ziren Ularco Kooperatiba sailean elkarturik zeuden kooperatibak. Eta hori errealitate emankorra zen 1966. urtearen atarian.

Coprecin istripua gertatu zen. Hona hemen garai horretako parte bitxi bat, ondorio eta guzti: “Fresatzeko makinaren ardatza martxan zela garbitzen ari zen eta xafla trapuan trabatu zitzaion; ondorioz, eskua harrapatu eta lesioa sortu zion. Konklusioa: langilearen erruz gertatutako istripua izan zen, garbitzen hasi aurretik makina gelditu ez zuelako”.

40.000 metro karratuko lursailean, lturripeko zelaietan, Lanbide Eskola Politeknikoak bere eraikin berria eta kiroldegia inauguratu zituen.

As a result of the plan to split Ulgor, the Electronics Division was turned into a new co-operative called Fagor Electrónica, S.C.I. It became the fifth co-operative enterprise to join the Ularco Co-operative Group, which was a promising reality on the threshold of 1966.

There was an accident at Copreci, an interesting report at the time came to the following conclusion: “When trying to clean the milling machine carriage with the machine switched on, the blade got tangled with the cloth, dragging his hand and causing the injury. Conclusion: Accident down to the worker for not having switched the machine off before starting to clean it”.

The Escuela Profesional Politécnica opened new buildings and a sports complex in the area known as Iturripe, occupying a surface area of 40,000m2.

Siguiendo el plan de desdoblamiento de Ulgor, la División de Electrónica se convierte en una nueva cooperativa Fagor Electrónica, S.C.I. Es con ello la quinta cooperativa enmarcada en el complejo Cooperativo Ularco, que resulta una realidad prometedora en el umbral de 1966.

Accidente en Copreci, recogemos un curioso parte de la época con su conclusión correspondiente: “Al intentar limpiar el carro de la fresadora con la máquina en marcha, le enganchó la cuchilla al trapo arrastrándole la mano y produciéndole la lesión. Conclusión: Accidente atribuible al operario por no haber parado la máquina antes de proceder a su limpieza”.

En terrenos del antiguo campo de Iturripe se inauguran los nuevos pabellones de la Escuela Profesional Politécnica y su complejo deportivo, en una superficie que supera los 40.000 metros cuadrados.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoAlecop, first steps of this experience combining study and work.

Alecop, ikasketak eta lana txandakatzeko esperientziaren lehenengo urratsak.

Alecop, primeros pasos de esta experiencia de alternancia estudio-trabajo.

1965

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1966

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Maiatzean, Euskadiko Kutxak Gernika, Eibar eta Legazpiko bulegoak ireki zituen. Horrela, hogeita lau sukurtsal zituen zerbitzuan eta hogeita hamasei kooperatiba elkartzen zituen bere baitan.

Ekitaldi honetan kooperatiben salmenta osoak 18 milioi euro baino pixka bat gehiagora (3.000 milioi pezeta) iritsi ziren eta esportazioari dagokion atala 312.500 eurorekin (52 milioi pezeta) estreinatu zen. Gisa honetan ekin zioten MONDRAGON kooperatibek nazioarteko merkatuetara zabaltzeari eta urte honetatik aurrera aldagai honen bilakaera salmenta guztiena baino dezente arinagoa izan da.

Danok Bat, egun Danobat dena, makina-erreminten sektorean punta-puntakoa, kooperatiba bilakatu zen, eta Fagor Electronica eta Tajo taldean sartu ziren.

In May Caja Laboral opened branch offices in Gernika, Eibar and Legazpia. This took the total to 24 branches open to the public and the number of associated co-operatives came to 36.

Total sales for the co-operatives were just in excess of €18m (3bn pesetas), with exports for the first time accounting for €312,500 (52m pesetas). The MONDRAGON co-operatives began to open up to international markets and, from that time, exports have always risen significantly faster than total sales.

Danok Bat, today Danobat, a firm of recognised prestige in the machine tool sector, was formally set up as a co-operative enterprise and Fagor Electrónica and Tajo came on board.

Caja Laboral inaugura en mayo las oficinas de Gernika, Eibar y Legazpia. Con esta última son veinticuatro las oficinas de esta entidad abiertas al público y el número de cooperativas asociadas asciende a treinta y séis.

Las ventas totales de las cooperativas ascendieron a algo más de 18 millones de euros (3.000 millones de pts.) en este ejercicio y el epígrafe correspondiente a la exportación se inauguraba con 312.500 € (52 millones de pesetas). Las cooperativas MONDRAGON comienzan su apertura a los mercados internacionales y, a partir de este año, la progresión de esta variable ha sido sensiblemente más acelerada que la de las ventas totales.

Danok Bat, hoy Danobat, empresa de reconocido prestigio en el sector de la máquina-herramienta, se constituye formalmente como empresa cooperativa y se produce la asociación de Fagor Electrónica y Tajo.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoCopreci, Aretxabaletan (Gipuzkoa) 1966an, abiarazi eta lau urtera.

Copreci, in Aretxabaleta (Gipuzkoa) in 1966, four years after its launch.

Copreci, en Aretxabaleta (Gipuzkoa) en 1966, cuatro años después de su lanzamiento.

1966

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1967

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Asistentzia eta aurreikuspenerako sistema eguneratu zen. Horrela bada, Gizarte Aurreikuspenerako Zerbitzua jarri zen abian, Lagun Aro mutualista egitura berria. Horretarako kontuan hartu ziren, besteak beste, esperientziak eta Gizarte Segurantzaren esparruan buruturiko legeria sozialaren bilakaerak eskatzen zituen eraldaketak.

1967. urtean zehar gaur egungo Lagun Aro sistema eratu zen, nahiz eta oraindik Euskadiko Kutxaren baitan jarraitu zuen, honen Gizarte Aurreikuspen Zerbitzu gisa.

Urte honetan bertan, Impreci elkartu zen –gaur egun Fagor Ederlan kooperatibaren barruan da–.

Ekitaldi honetan kooperatiben langileriak % 17,6ko igoera izan zuen. Salmenten kopuruak ere % 22,4ko hazkundea izan zuen.

During the year work was carried out to update the whole health and mutual benefit system, with the setting up of the Mutual Benefit Service in the new structure known as Lagun Aro, based on changes recommended by experience and developments in social legislation applied generally in the area of Social Security.

It was in 1967 that Lagun Aro’s current system was practically established, although the Mutual Benefit Service was still part of Caja Laboral.

The same year Impreci became a member, and has now merged with the Fagor Ederlan co-operative.

Over the year the total co-operative workforce increased by 17.6% and sales rose by 22.4%.

A lo largo de este año se trabaja en la actualización de todo el sistema asistencial y de previsión, con la puesta a punto del Servicio de Previsión Social en la nueva estructura mutualista denominada Lagun Aro, de acuerdo con las transformaciones que aconseja la experiencia y la evolución de la legislación social desarrollada con carácter general en el ámbito de la Seguridad Social.

Es en el transcurso de 1967 cuando se promueve prácticamente el actual sistema de Lagun Aro, aunque el Servicio de Previsión Social todavía se mantiene en el seno de Caja Laboral.

Este mismo año se produce la asociación de Impreci hoy integrada en la cooperativa Fagor Ederlan.

Durante el ejercicio la plantilla total de las cooperativas aumentó un 17,6% mientras que la cifra de ventas registró un incremento del 22,4%.

Irailaren 13a, Eskola Politekniko berriaren inaugurazioa, Manuel Lora Tamayo Hezkuntza ministroaren eskutik.

13th September, opening of the new Eskola Politeknikoa by the Education Minister Manuel Lora Tamayo.

El 13 de setiembre, Inauguración de la nueva Eskola Politeknikoa, por el ministro de Educación Manuel Lora Tamayo.

1967

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1968

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Lagun Aroren estatutuak onartu zituen Euskadiko Kutxaren Ezohiko Batzar Nagusiak. Horrek era ezin argiagoan, bazkide kooperatibistak epe labur edo luzean kooperatibei edo eta bazkideei eragin ziezaieketen arazo sozial eta ekonomikoei aurre egiteko heldutasun handia zutela adierazten du.

Uztailaren 15eko BOE Aldizkari Ofizialean kaleratu zen Dekretuaren bidez, Lanbide Eskola Politeknikoari –egun Mondragon Eskola Politeknikoa– Estatuko Erdi Mailako Irakaskuntza Teknikoko izaera onartu zitzaion; hau da, Ingeniaritza Teknikoa emateko gaitasuna onartu zitzaion.

MONDRAGON kooperatibetan bazkide diren langileak 6.000 baino gehiago ziren jada. Salmenta osoen kopurua 24 milioi eurotik gorakoa zen eta urte honetan Amat –egun Fagor Ederlanen baitan–, Coinma, Danona, Tolsan, Orona eta Goiti elkartu ziren.

An Extraordinary General Meeting of Caja Laboral approved the new bylaws for Lagun Aro. This highlighted the level of maturity shown by co-operators in finding a solution to social and economic problems which could affect the co-operatives and their members in the short and long-term.

The Official State Gazette of 15th July Published the Decree by virtue of which the Escuela Profesional Politécnica, today Mondragon Eskola Politeknikoa, was recognised as a State Centre of Middle Grade Technical Education, that is to say, Technical Engineering.

The MONDRAGON co-operatives now had more than 6,000 worker-members, with total turnover in excess of €24m (4bn pesetas). Amat (today part of Fagor Ederlan), Coinma, Danona, Tolsan, Orona and Goiti all joined the Group.

La Junta General Extraordinaria de Caja Laboral aprobó los nuevos estatutos de Lagun Aro. Este hecho subraya el grado de madurez de los socios cooperativistas para dar solución a los problemas sociales y económicos que pudieran afectar a corto y a largo plazo a las cooperativas y a sus socios.

El Boletín Oficial del Estado del 15 de julio publica el Decreto en virtud del cual se reconoce a la Escuela Profesional Politécnica, hoy Mondragon Eskola Politeknikoa, como Centro Estatal de Enseñanza Técnica de Grado Medio, es decir, de Ingeniería Técnica.

Son ya más de 6.000 los socios trabajadores de las cooperativas MONDRAGON mientras que la cifra total de ventas superaba los 24 millones de euros (4.000 millones de pesetas). Este mismo año se produce la asociación de Amat –hoy integrada en Fagor Ederlan–, Coinma, Danona, Tolsan, Orona y Goiti.

Orona kooperatiba (Hernani, Gipuzkoa) taldean sartu zen 1968an.

The cooperative Orona (Hernani, Gipuzkoa) joined the group in 1968.

La cooperativa Orona (Hernani, Gipuzkoa) se une al grupo en 1968.

1968

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1969

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Espainiak Europako Merkatu Bateratuarekin lehentasunezko akordioa izenpetzear zuen, integrazio osoaren atari gisa. Gure kooperatibek, egoera berriak ekarriko zituen ondorioez jabetuta, garapen autonomoaren bitartez edo beste enpresa edo finantza entitateekin elkarrekin egoera finkatzera behartuta ikusi zuten bere burua.

Alkargo, T. Ochandiano –gaur egun Rochman–, Batz, Coinma, Eredu, Biurrarena, Matz-Erreka, Egurko eta Elkar elkartu egin ziren.

Oronak jada ehun bazkide baino gehiago zituen eta igogailuak ekoizteko fabrika berria eraikitzeari ekin zion. Bide beretik, Alecop bulegoak eta tailerrak kokatzeko pabilioi berria eraikitzen hasi zen, Eskolaren ondoko lursailetan.

Comerco sortu zen, hurrengo urtean Eroski izena hartuko zuena. Kooperatiba honek lan bazkideak eta bazkide kontsumitzaileak batzen ditu eta kontsumoko bost kooperatibak bat egitearen ondorioz sortu zen.

The signing of a preferential agreement between Spain and the European Common Market was on the horizon as a stepping stone towards full membership. This did not pass unnoticed by our co-operatives who saw the need to consolidate their position: either by means of separate development or by means of joint development with other manufacturing or financial enterprises.

Alkargo, T. Ochandiano (today Rochman), Batz, Coinma, Eredu, Biurrarena, Matz -Erreka, Egurko and Elkar all came on board.

Orona, which now had more than one hundred members, started work on its new factory to produce lifts, whilst Alecop began building work on its new blocks to house offices and workshops, on land next to Eskola.

Comerco was set up, which the following year would change its name to Eroski, a co-operative that combines worker-members and consumer members. The merger of five consumer co-operatives was behind this new set-up.

Se vislumbra la firma de un acuerdo preferencial de España con el Mercado Común Europeo como antesala de una integración total y, este hecho, no pasa desapercibido para nuestras cooperativas obligadas a consolidar su posición: bien mediante un desarrollo autónomo o bien por el desarrollo compartido con otras empresas fabriles o financieras.

Se produce la asociación de Alkargo, T. Ochandiano –hoy Rochman–, Batz, Coinma, Eredu, Biurrarena, Matz-Erreka, Egurko y Elkar.

Orona, que ya ha rebasado el centenar de socios, comienza la construcción de sus nuevos talleres para la fabricación de ascensores; mientras que Alecop inicia la construcción de sus nuevos pabellones para la ubicación de oficinas y talleres, en terrenos contiguos a la Eskola.

Nace Comerco, que al año siguiente permutará su nombre por Eroski, cooperativa que aglutina socios de trabajo y socios consumidores. La fusión de cinco cooperativas de consumo es el origen de su fundación.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoFagor, talde bat Frantziako Tourrean. Galera, Rodriguez, Gabika, Perurena eta Santamarina Luis Ocañari laguntzen (burumakur, erdian), 1969an, Frantziako itzuliaren edizioan helmugan sartzen, urte hartan Tourra irabaztea galarazi zion erorikoaren ondoren.

Fagor, a team in the Tour de France. Galera, Rodríguez, Gabika, Perurena and Santamarina help Luis Ocaña (downcast, in the middle) to cross the line after a fall prevented him from winning the event in 1969.

Fagor, un equipo en el Tour de Francia. Galera, Rodríguez, Gabika, Perurena y Santamarina ayudan a Luis Ocaña (cabizbajo, en el centro) a entrar en la meta en la edición de la bucle francesa en 1969 tras una caída que le impidió ganar el Tour de ese año.

1969

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1970

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Mondragon Eskola Politeknikoaren Ekitaldi Aretoan, Fagor-Mercier txirrindulari taldea aurkeztu zitzaien komunikabideei eta kirol jardueren gestoreei. Garaiko txirrindulari ospetsuak korritzen zuten Fagor talde honetan, hala nola, Luis Ocaña, Stephen Roche, Txomin Perurena edo Luis Otañok. Txirrindulari taldea 80ko hamarkadan desagertu zen.

MONDRAGON kooperatibek 9.000 bazkidetik gora zituzten eta urte honetan Azpeitiko Zubiola kooperatiba elkartu zitzaien, formalitate guztiak beteta.

1970ean TU Lankide aldizkariko kolaboratzaile batek lan jardueran ordenagailuak sartzen hasiak zirela eta alderdi teknikoak giza alderdiaren aldean geroz eta indar handiagoa izango zuela iragarri zuen, hau da, kolonizazio teknikoa zetorrela.

The presentation of the Fagor-Mercier cycling team to the media and the sports authorities took place in Mondragon Eskola Politeknikoa’s auditorium. Some of the most well-known international cyclists like Luis Ocaña, Stephen Roche, Txomin Perurena and Luis Otaño rode for the Fagor team, which did not finally disappear from the scene until the mid-eighties.

The MONDRAGON co-operatives now had more than 9,000 workers and the Zubiola co-operative, located in Azpeitia in the province of Gipuzkoa, formally joined.

In 1970, a contributor to TU Lankide alerted us to computers breaking in to the work environment, presuming that it would mean the increasing preponderance of technical mastery over the human aspect, which we could well call technical colonisation.

En la Sala de Actos de Mondragon Eskola Politeknikoa tiene lugar la presentación del equipo ciclista Fagor-Mercier a los medios de comunicación y a las gestoras de actividades deportivas. Algunos de los ciclistas más prestigiosos del pelotón internacional como Luis Ocaña, Stephen Roche, Txomin Perurena y Luis Otaño figurarían en la nómina del equipo Fagor, cuya desaparición se produce bien entrada la década de los ochenta.

El número de socios de las cooperativas MONDRAGON supera los 9.000 trabajadores y este año se produce la asociación formal de la cooperativa Zubiola, ubicada en la localidad guipuzcoana de Azpeitia.

En 1970 un colaborador de TU Lankide alertaba sobre la irrupción del ordenador en la actividad laboral presumiendo que supondría la preponderancia cada vez mayor del dominio técnico sobre el aspecto humano, lo que bien pudiéramos llamar colonización técnica.

Pie de foto Pie de fotoLantegiaren inaugurazioa Arrasateko Garagartza auzoan, Industria eta Lan ministroekin, Jose Mª Lopez de Letona y Licinio de la Fuente.

Opening of the plant in the Garagarza area of Mondragón, with the ministers of industry and labour, José Mª López de Letona y Licinio de la Fuente.

Inauguración de la planta en el barrio Garagarza de Mondragón, con los ministros de industria y de trabajo, José Mª López de Letona y Licinio de la Fuente.

1970

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1971

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Euskadiko Kutxak, jada, 100.000 aurreztaile baino gehiago zituen. Kopuru hori sinbolikoa bada ere, ondotxo adierazten du gure kreditu kooperatibaren sendotze bizkorra.

Urte horretan, zuzendari nagusiak Bazkideen Batzarrean aurkeztu zuen txostenaren arabera, Euskadiko Kutxan gordetako aurrezkiek % 50eko igoera izan zuten 1970eko amaieran metaturiko kopuruarekin alderatuz gero. Ekitaldi berean, bankaren alorrean oro har hazkundea % 22koa izan zen, eta aurrezki kutxen alorrean % 19koa.

Euskadiko Kutxa ez bezala, kooperatiba elkartuek hazkunde apalagoa izan zuten: % 14koa. Dena den, kontuan izan behar da urte honetan Industri Produktu Gordinak ez zuela hazkunderik izan. Beraz, kooperatiba elkartuen ekitaldia apartekoa izan zela esan daiteke, industriak oro har bizi zuen motelaldia kontuan hartuta.

Caja Laboral had more than 100,000 savers, a highly symbolic figure which is a true reflection of the rapid consolidation of our credit co-operative.

The Chief Executive’s report highlighted at the Annual General Meeting that the savings deposited in Caja Laboral showed an increase of 50% over the figures for the end of 1970, in a year in which the general growth in banking activity was 22% and in savings banks 19%.

The associated co-operatives, on the other hand, saw more modest growth: 14%, in a year in which the gross industrial product showed no growth at all. In view of the general slowdown in industry, the year for the co-operatives could be classified as highly satisfactory.

Caja Laboral rebasa los 100.000 ahorradores, una cifra siempre simbólica que es fiel reflejo de la rápida consolidación de nuestra cooperativa de crédito.

El informe de su Director General resalta en la Asamblea de Socios que los ahorros depositados en Caja Laboral representan un incremento del 50% sobre las cifras acumuladas a finales de 1970, en un ejercicio en el que el crecimiento general de la Banca fue de un 22% y el de las Cajas de Ahorro se situó en el 19%.

Las cooperativas asociadas, por su parte, crecieron de forma más modesta: un 14%, en un año en el que el producto industrial bruto no experimentó ningún crecimiento. A la vista del proceso de ralentización general de la industria, el ejercicio de las cooperativas asociadas puede calificarse de altamente satisfactorio.

Euskadiko Kutxak, jada, 100.000 aurreztaile baino gehiago zituen 1971ean.

Caja Laboral had more than 100,000 savers in 1971.

Caja Laboral rebasa la barrera de los 100.000 ahorradores en 1971.

1971

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1972

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Nazioarteko lehiaketan parte hartuta, Arrasate kooperatibak Libian hobi soldatuak fabrikatzera zuzenduko zen produkzio planta baten instalazioa giltza eskura eran egiteko kontratua irabazi zuen. Kontratua Tripolin (Libia) sinatu zen. Lantegiak 17.000 metro karratuko azalera zuen eta 4.800.000 euroko aurrekontua (800 milioi pezeta).

Eroski kooperatibak jada 32 saltoki eta 17.000 bazkide kontsumitzaile zituen eta salmentek hazkunde handia izan zuten. Salmenten hazkundea elikagaiak ez zirenek eragin zuten, bereziki.

Azpimarratzekoa da, bestalde, Kooperatiba guztiak kontuan hartuta, pertsona bakoitzeko salmenten zenbatekoa 6.000 euro (1.000.000 pezeta) ingurukoa zela 1972an. Kopurua esanguratsua da, are gehiago kooperatibetako lan jarduna astean 45 ordura egokitu berria zelako. Gaur egungo irizpideen arabera ordu asko dira, baina joan den mendeko 70eko hamarkadaren hasiera haietan 45 orduko lan astea aurrerapauso handia zen.

In Tripoli (Libya) Arrasate was awarded a contract, after an international invitation to tender, for a turnkey installation for a production plant to manufacture welded tubes. The plant, with a surface area of 17,000m2, was worth a total of €4,800,000 (800m pesetas).

The Eroski co-operative, with 32 stores in operation, now had more than 17,00 consumer members, with a significant increase in turnover, the composition of which by sections continued to develop in favour of non-food sectors.

It is interesting to note that in 1972 turnover per head for the co-operatives as a whole was around €6,000 (1m pesetas in the currency of the time); a far from negligible amount if we take into account the fact that working hours had been reduced to 45 hours a week. A lot of hours if we compare it with today, but in the early seventies a 45-hour working week was a considerable advance in social terms.

Se firma en Trípoli (Libia) la adjudicación a Arrasate, previo concurso internacional, de la instalación llave en mano de una planta de producción para la fabricación de tubo soldado. La planta, cuya superficie se eleva a los 17.000 metros cuadrados, tiene un valor total de 4.800.000 € (800 millones pts.).

La cooperativa Eroski, con 32 centros de venta en marcha, supera ya los 17. 000 socios consumidores, con un notable incremento en la cifra de ventas, cuya composición por secciones sigue evolucionando a favor de sectores no alimenticios.

Resulta curioso reseñar que en este 1972 la cifra de ventas por persona para el conjunto de las cooperativas se sitúo alrededor de los 6.000 € (1 millón de pesetas, en la moneda de la época); cantidad nada desdeñable si tenemos en cuenta que la jornada de trabajo se había reducido a las 45 horas semanales. Muchas horas si juzgamos con el criterio actual, pero a comienzos de los setenta del siglo XX la semana de 45 horas representaba un considerable avance social.

Pie de foto Pie de foto Pie de foto1972an Libiako proiekturako Fagor Arrasateri eskatutako makineriaren lehenengo ontziratzea. 1976an tutuak fabrikatzeko lantegiak Kubako lehendakari Fidel Castroren bisita hartu zuen.

First shipment of machinery for the Libya project awarded to Fagor Arrasate in 1972. In 1976 the tube manufacturing plant was visited by the President of Cuba, Fidel Castro.

Primer embarque de maquinaria para el proyecto de Libia adjudicado a Fagor Arrasate en 1972. En 1976 la planta de fabricación de tubos recibió la visita del presidente de Cuba, Fidel Castro.

1972

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1973

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Euskadiko Kutxari elkarturiko kooperatiben salmentak 72,12 milioi eurokoak (12.000 milioi pezeta) izan ziren eta 11.600 bazkidez osatutako plantila zuten. Horrek alderdi guztietan izugarri aurreratu zela adierazten du eta, halaber, gestio eta parte hartze demokratikorako bide berriak bideragarriak zirela erakusten zuen.

Mondragon Eskola Politeknikoa garrantzi handiko hezkuntza zentroa izatera heldua zen, honako datu hauek kontuan hartzen baditugu:

– Industri Ofizialtzako ikasleak . . . . 560

– Irakasletzako ikasleak . . . . . . . . . . . . . 239

– Ingeniaritza Teknikoko ikasleak . 174

Zenbaki horiei Hizkuntza Zentroko eta Prestakuntza Iraunkorreko ikastaro berezietako ikasleen kopurua gehitu behar zaie.

Lagun Aro, Borondatezko Gizarte Aurreikuspenerako Entitatea, bigarren mailako kooperatiba izaerarekin eratu zen. Aldi berean, Bergarako Doiki enpresa elkartu zitzaigun. Halaber, urte honetan Ikerlan Teknologia Ikerketa Zentroa sortzeko bideari ekin zitzaion.

Sales of the co-operatives associated with Caja Laboral totalled €72.12m (12bn pesetas), with a workforce of 11,600 members which is significant progress in all respects, showing the viability of new types of management company and democratic participation.

Mondragon Eskola Politeknikoa had become a top-level education centre, if we take into account the following information:

– Oficialía students . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560

– Maestría students . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

– Engineering students . . . . . . . . . . . . . . . 174

In addition to these students there were also those studying at the Language Centre and those doing special in-service training courses.

Lagun Aro, the Voluntary Mutual Benefit Organisation, was turned into a second degree co-operative. The Bergara-based co-operative Doiki joined the Group and the process began to set up what would become the Ikerlan Research Centre.

Las ventas de las cooperativas asociadas a Caja Laboral ascienden a 72,12 millones de euros (12.000 millones de pesetas), con una plantilla de 11.600 socios lo que representa un notable avance en todos los órdenes, evidenciando la viabilidad de nuevas formas de sociedad de gestión y participación democrática.

Mondragon Eskola Politeknikoa se ha convertido en un centro educativo de primera magnitud si tenemos en cuenta los siguientes datos:

– Alumnos de Oficialía . . . . . . . . . . . . . . . . 560

– Alumnos de Maestría . . . . . . . . . . . . . . . . 239

– Alumnos de Ingeniería . . . . . . . . . . . . . 174

A estas cifras se deben añadir los alumnos correspondientes al Centro de Idiomas y a los cursos especiales de Formación Permanente.

Lagun Aro, Entidad de Previsión Social Voluntaria, se constituye como cooperativa de segundo grado, a la vez que se produce la asociación de la empresa bergaresa Doiki e, igualmente, este año se inicia el proceso cuya consecuencia posterior será el nacimiento del Centro de Investigaciones Ikerlan.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoEskola Politeknikoko elektronika gela, Arrasaten.

Electronics lecture room at the Eskola Politeknikoa in Arrasate.

Aula de electrónica de Eskola Politeknikoa, en Arrasate.

1973

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1974

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“Berrogeita hamar urte iraun duen aroaren amaiera bizitzen ari gara, neokapitalismoaren aldia, eta era berean berregokitze zorrotzen garaian sartzen ari gara. Horrek sufrimendu eta zoritxarrak eragingo ditu, nahitaez. Krisi honetatik sortuko den mundua hirurogeiko hamarkadakoaren ezberdina izango da, azken hori gerrate arteko gizartearen ezberdina zen bezala… Beraz, bizi dugun sistemaren baitan ez dago irtenbiderik”. Hori zioskun Geoffrey Barraclough historialariak, eta nazio garatuak krisialdirik larrienean sartzeko prestatzen hasi ziren, baita MONDRAGON kooperatibak ere…

Euskadiko Kutxak bere egoitza nagusi berria inauguratu zuen Arrasateko Olandixoko magalean, egun Jose Maria Arizmendiarrieta pasealekua denean. Mendi horretan kokatzen zuen herensuge mitikoari buruzko kondairak dragoiaren bizilekua, eta hor eraiki zen Esperientzia kooperatiboaren eraikin esanguratsu hau eta ondoren beste batzuk.

Elkartzeko kontratua sinatu zuten Markinako Eika eta Lekeitioko Lealde kooperatibek.

“We are living the end of an era that has lasted a total of fifty years: the era of neo-capitalism and we are entering a time of radical reappraisal that will inevitably mean new suffering and misfortune. The world that emerges from this crisis will be so different from that of the sixties in the same way that the period we have just left behind was different from the inter-war years…there is no solution within the framework of the existing system”. The historian Geoffrey Barraclough was not pulling any punches in what he had to say and the developed nations were getting ready to enter one of their worst crises, the MONDRAGON co-operatives as well.

Caja Laboral, for its part, opened its brand new head offices on the hillside of Olandixo (now Paseo Don José María Arizmendiarrieta) in Arrasate/Mondragón. Since then, the hill where legend has it was located the mythical dragon’s lair, has housed one of the co-operative Experience’s most emblematic buildings.

Two co-operatives from the province of Bizkaia joined the Group: Eika based in Markina and Lealde in Lekeitio.

“Estamos viviendo el fin de una época que ha durado en total cincuenta años: la época del neocapitalismo y entramos en un tiempo de reajustes radicales que supondrá, inevitablemente, nuevos sufrimientos y desgracias. El mundo que emerge de esta crisis será tan distinto del de los años sesenta como el periodo que acabamos de dejar atrás difería del de entreguerras… no hay solución en el marco del sistema existente”. Así se despachaba el historiador Geoffrey Barraclough y las naciones desarrolladas se preparaban para entrar en una de sus peores crisis, las cooperativas MONDRAGON también…

Caja Laboral, por su parte, inaugura su flamante sede social en la ladera de Olandixo –hoy paseo Don José María Arizmendiarrieta– en Arrasate/Mondragón. Desde entonces, el monte donde la leyenda situaba la morada del mítico dragón alberga uno de los edificios más emblemáticos de la Experiencia cooperativa.

Suscriben contrato de asociación las cooperativas vizcaínas, Eika de Markina y Lealde de Lekeitio.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoIkerlan Ikerketa zentroaren lehen harria jartzea.

Laying the foundation stone for the Ikerlan Research Centre.

Colocación de la primera piedra del Centro de Investigación Ikerlan.

1974

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1975

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1974an hasitako krisiak hainbat kooperatibari zailtasun eta estutasun handiak eragin bazizkien ere, enpresa elkartu guztiak kontuan izanda, enplegua igo egin zen.

Kooperatiben arteko elkartasuna eta elkar laguntza, Euskadiko Kutxaren eskuzabaltasuna eta, finean, Elkartasuna dira MONDRAGONen bitartekorik garrantzitsuenak koiuntura zail eta zalantzakorrei aurre egiteko. Elkartasuna ahaleginean, baina erantzukizunezko Elkartasuna, On Jose Mariaren hitzek dioten bezala: “Beharra duen inor ere ez da bazterrean utzi behar, baina, halaber, ez dira berdin babestu behar diligentziaz eta aurreikusiz jokatzen duena eta arduragabe jokatzen duena”.

Euskadiko Kutxak eta hainbat kooperatibak lankidetzarako hitzarmenak itxi zituzten Ikerlan Ikerketa Teknologikoetarako Zentroarekin. Ulgorrek Esportazioaren Liderraren saria jaso zuen, bere teknologi ahalmenaren eta produktuen kalitatearen aitorpen gisa.

The crisis that started in 1974 would lead to serious difficulties in some co-operatives but, in spite of that, there was an increase in net employment in the co-operatives as a whole.

Mutual support from the co-operatives and the magnanimous attitude of Caja Laboral, in short, Solidarity, was the key to our strength and this Solidarity has been MONDRAGON’s main tool for dealing with difficult and uncertain times. Solidarity in terms of effort, but responsible Solidarity as Father José María maintained: “Nobody in need should be left helpless but neither should we protect, without distinction, those who act diligently and with caution and those who show no concern about things that should not be neglected”.

Caja Laboral and several other co-operatives signed formal collaboration agreements with the Ikerlan Technological Research Centre. Ulgor was awarded the Export Leader prize in official recognition of its technological capabilities and the quality of its products.

La crisis iniciada en 1974 provocará serias dificultades en algunas cooperativas pero, a pesar de ello, se produce un aumento de empleo neto en el conjunto de las empresas asociadas.

El apoyo mutuo de las cooperativas y la actitud generosa de Caja Laboral, en definitiva, la Solidaridad, es la clave de nuestra fuerza y esta Solidaridad ha sido la principal herramienta de MONDRAGON a la hora de soslayar una coyuntura difícil e incierta. Solidaridad en el esfuerzo, pero Solidaridad responsable como sostiene Don José María: ”No se debe dejar desamparado a nadie que padezca una necesidad pero tampoco debe protegerse, indistintamente, a quien procede con diligencia y previsión y a quien se despreocupa de la que no debe descuidarse”.

Caja Laboral y varias cooperativas más suscriben compromisos formales de colaboración con el Centro de Investigaciones Tecnológicas Ikerlan mientras que la distinción de Ulgor con el premio Líder de Exportación es un reconocimiento oficial a su capacidad tecnológica y a la calidad de sus productos.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoEuskadiko Kutxaren egutegiko euskal irudi klasikoak.

Classic Basque prints from the Caja Laboral Popular calendar.

Clásicas estampas vascas del calendario de Caja Laboral Popular.

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1976

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On Jose Maria Arizmendiarrieta 1976ko azaroaren 29an hil zen. Hil aurretik honako mezu hau utzi zigun: “Atzera begiratzea Jaungoikoa iraintzea da, aurrera begiratu behar da beti”. Jose Maria Arizmendiarrieta markinarra zen eta apaiz egin berria, 1941ean Arrasatera heldu zen. Hau zuen bere lehen destinoa apaiz moduan eta bakarra bilakatu zen. Ondorengoak bere bizitzako mugarri batzuk dituzue:

1956. On Jose Mariak Ulgorren lehen harria bedeinkatu zuen.

1959. On Jose Mariaren eraginez Euskadiko Kutxa sortu zen, kooperatiben garapenerako oinarria.

1966. Romero Gorria Lan ministroak lanaren domina eman zion.

1968. Bularreko angina amagoa izan zuen, horren ondorioz laguntzaileek bere bizikleta zahar bezain famatua ezkutatu eta Velosolex motozikleta batez aldatu zioten.

1974. urtean bihotzeko ebakuntza egin zioten eta bi urte geroago hil zen. Hiletak dolu izugarri baten lekuko izan ziren.

On 29th November 1976 Father José María passed away, leaving us a final message: “Looking back is an offence to God, you must always look forward”. Father José María Arizmendiarrieta came from Markina and arrived in Arrasate/Mondragón in 1941, as a newly ordained priest. It was to be his first and only placement. Here are some of the key moments in his life:

1956. Father José María blessed Ulgor’s foundation stone.

1959. Caja Laboral Popular was set up, inspired by Father José María, as a support body for the development of the co-operatives.

1966. The Minister of Labour, Romero Gorría, awarded him the labour medal.

1968. He suffered an angina attack and his friends and colleagues replaced his popular bicycle with a brand new Velosolex motorcycle.

1974. He had open-heart surgery. He died two years later and there was a great show of grief and sorrow at his burial.

El 29 de noviembre de 1976 fallecía Don José María dejándonos un último mensaje: “Mirar hacia atrás es una ofensa a Dios, hay que mirar siempre adelante”. Don José María Arizmendiarrieta era natural de Markina y recién ordenado sacerdote, en 1941, llega a Arrasate/Mondragón. Sería su primer y único destino. Lo que sigue a continuación son algunos de los hitos de su trayectoria vital:

1956. D. José María bendice la primera piedra de Ulgor.

1959. Nace Caja Laboral Popular, inspirada por D. José María, como entidad de apoyo para el desarrollo de las cooperativas.

1966. El ministro de Trabajo, Romero Gorría, le impone la medalla al trabajo.

1968. Sufre un amago de angina de pecho y sus colaboradores le sustituyen su popular bicicleta por una flamante motocicleta Velosolex.

1974. Es operado a corazón abierto. Fallece dos años después, su sepelio constituye una impresionante manifestación de duelo.

Pie de foto Pie de fotoArrasatek Arizmendiarrieta agurtu zuen, 1976ko abenduaren 1ean.

1st December, 1976: Mondragón says goodbye to Arizmendiarrieta.

Mondragón despide a Arizmendiarrieta el 1 de diciembre de 1976.

1976

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1977

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“Etorkizun hurbila latza eta gogorra izango da eta gure indarra bidea elkarrekin egiteko borondatean datza, hau da, Taldea osatzean, bakoitzaren interesak guztien interesetara egokitzeak eskatzen duen guztiarekin”. Euskadiko Kutxaren Urteko Txostenaren hitzaurrean idatzi ziren hitzak dira; esan beharra dago ekitaldi horretan Euskadiko Kutxak sukurtsal berriak inauguratu zituela Donostian, Gasteizen, Pasai Antxon, Erandion eta Santutxun.

Ekonomian laino beltzak izan arren eta krisiaren larrian, 1977an Taldeak gorakada handia izan zuen: aurreko ekitaldiarekin alderatuz gero, salmentak % 37 hazi ziren eta 198 milioi euro (32.943 milioi pezeta) fakturatu ziren. Gipuzkoako Latz, Kendu eta Dikar kooperatibak eta Gasteizko Aurrenak enpresa taldean sartu ziren.

Adierazgarria denez, esan beharra dago 1963tik 1977ra bitartean bizitzaren kostua urtero % 9,56 hazi zela eta gure aurrerakinak, batez beste, urteko % 15,49 gehitu ziren. Beraz, aurrerakinak 5,93 puntu handiagoak izan ziren urtez urte, eta horrek hamalau urteren buruan eros ahalmena bikoiztea eragin zuen.

“Faced with a near future that looks tough and tense, our greatest strength lies in our willingness to work together, to form a Group, with all that this implies about putting the general interest before that of the individual” so said the introduction to Caja Laboral’s Annual Report. The Caja opened new branches in Donostia-San Sebastián, Vitoria-Gasteiz, Pasai Antxo, Erandio and Santutxu (Bilbao).

In spite of the difficult economic situation and the uncertain prospects, the Group performed extremely well in 1977. Sales were up 37% compared to the previous year and turnover was close to €198m (33bn pesetas.). The following co-operatives from the province of Gipuzkoa came on board: Latz, Kendu, and Dikar together with Aurrenak, based in Vitoria.

It is interesting to note that from 1963 to 1977 the cost of living increased at a constant annual rate of 9.56% and our wages at an average rate of 15.49%, that is to say, 5.93 percentage points higher, which in fourteen years had led us to double our purchasing power.

“Ante un futuro próximo que se intuye áspero, tenso, nuestra mayor fuerza reside en la voluntad de caminar unidos, de constituir Grupo, con todo lo que ello implica de adecuación de los intereses particulares a los generales” así se expresaba, en el prólogo de su Informe Anual, Caja Laboral que en este ejercicio inauguraba nuevas sucursales en Donostia-San Sebastián, Vitoria-Gasteiz, Pasai Antxo, Erandio y Santutxu (Bilbao).

A pesar de la difícil situación de la economía y de sus inciertas perspectivas, el impulso del Grupo durante 1977 resultó notable; incrementándose las ventas en un 37% sobre el ejercicio anterior y alcanzando una cifra de facturación cercana a los 198 millones de euros (32.943 millones ptas.). Asimismo, se produce la asociación de las cooperativas guipuzcoanas Latz, Kendu, Dikar y de la empresa vitoriana Aurrenak.

Resulta ilustrativo reseñar que desde 1963 a 1977 el coste de vida creció a un ritmo anual constante del 9,56% y nuestros anticipos a una tasa media del 15,49%, es decir, fueron superiores en 5,93 puntos porcentuales, lo que en catorce años nos había llevado a duplicar nuestra capacidad adquisitiva.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoIkerlaneko industri elektronikako laborategiak: I+G kooperatiben zerbitzura.

Ikerlan’s industrial electronics laboratories: R&D at the service of the co-operatives.

Laboratorios de electrónica industrial de Ikerlan: la I+D al servicio de las cooperativas.

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1978an kooperatibek Ikerlan Ikerketa Teknologikoetarako Zentroari eskaturiko lan espezifikoek zentroaren jarduera osoaren % 25 osatu zuten, eta aipatutako proiektuak Taldeko 12 kooperatibarentzat egin ziren.

Irizar eta Alecop kooperatibek aurrerapauso handia eman zuten kanpoko merkatuan. Gela eta lantegi mugikor gisa erabiltzeko 40 kamioi karrozatu eta ekipatu zituzten Venezuelako errepublikarentzat. Karrozeria Irizarrek egin zuen eta gehienbat ikaslez osaturik dagoen Alecop kooperatibak ekipamendu didaktikoa egin zuen.

Honako hiru kooperatiba hauek Taldean sartu ziren: Aulestiko Herriola, Ondarroako Kide eta Trapagako Ona-Pres. Azpimarratzekoa da urte honetan sortu zirela Goilan eta Orbide talde elkarteak. Goilan taldeak, Ederfil, Eredu, Irizar, Kendu eta Orkli kooperatibak hartzen zituen bere baitan, eta Berriola, Latz, Orona eta Vicon kooperatibek Orbide Taldea osatu zuten. Elkarketak oraindik eskualde mailakoak ziren, baina behar berriek kooperatibak sektore taldeetan biltzera eramango zituen.

In 1978 specific work requested by the co-operatives from the Ikerlan Technological Research Centre accounted for 25% of the centre’s total activity, with the projects carried out involving 12 co-operatives from the Group.

The co-operatives Irizar and Alecop took a significant step in the foreign market. The order was for 40 fitted-out trucks for Venezuela, to be used as travelling classrooms and workshops. The bodywork was built by Irizar, and Alecop, a co-operative largely made up of students, was in charge of the educational equipment.

Three industrial co-operatives came into the Group: Herriola from Aulestia/Murelaga, Kide located in Ondarroa and Ona-Pres from Trapagaran. It is also worth highlighting the setting up of the Goilan and Orbide groups. Goilan included the following co-operatives: Ederfil, Eredu, Irizar, Kendu and Orkli and the Orbide Group, in turn, included Berriola, Latz, Orona and Vicon. They were still local groups, but gradually the new requirements were steering the structuring of the co-operatives towards sector-based groupings.

En 1978 los trabajos específicos solicitados por las cooperativas al centro de Investigaciones Tecnológicas Ikerlan representan un 25% de la actividad total de este centro, afectando los proyectos realizados a 12 cooperativas del Grupo.

Las cooperativas Irizar y Alecop dan un paso importante en el mercado exterior. Se trata de la fabricación y dotación de 40 camiones carrozados, destinados a la república de Venezuela, para su uso como aulas y talleres volantes. La carrocería la realizó Irizar, responsabilizándose Alecop, cooperativa integrada en su mayor parte por estudiantes, del equipamiento didáctico.

Se produce el proceso asociativo de tres cooperativas industriales: Herriola de Aulestia/Murelaga, Kide ubicada en Ondarroa y Ona-Pres de Trapagaran. Es reseñable, asimismo, la constitución de los grupos Goilan y Orbide. Goilan aglutina a las cooperativas Ederfil, Eredu, Irizar, Kendu y Orkli y el grupo Orbide integra, a su vez, a Berriola, Latz, Orona y Vicon. Son todavía grupos de ámbito comarcal, pero progresivamente las nuevas necesidades orientarán la vertebración de las cooperativas hacia las agrupaciones sectoriales.

Euskadiko Kutxaren eraikina Bilboko Arriaga plazan.

Caja Laboral Popular building in Plaza Arriaga in Bilbao.

Edificio de Caja Laboral Popular en la Plaza Arriaga de Bilbao.

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1979an Lagun Aro langabezia estaltzeko helburua zuen prestazio berria eta pentsionistek Batzar Nagusian ordezkaritza izateko aukera aztertzen ari zen. Azpimarratu behar da Lagun Arok eta Euskadiko Kutxak, ageri-agerikoa den finantza esparruan ez ezik, ekonomi eremuan ere eragin zutela; izan ere, kooperatiben emaitzentzat laguntza handia izan zen haiek eskaintzen zieten babesa.

Krisiak jotako urte zail honetan, MONDRAGON kooperatiben esportazioak izugarri hazi ziren: esportazioak gutxi gorabehera 53,5 milioi eurora (8.900 milioi pezeta) iritsi ziren eta, beraz, % 54tik gorako hazkundea izan zuten, nahiz ehuneko hori testuinguruan jartzeko kontuan izan behar den abiapuntua apala izan zela (35,3 milioi €, 5.884 milioi pezeta).

Ikaztegietako Hertell kooperatiba sartu zen Taldean. Enpresa horrek ponpak eta depresoreak egiten zituen nekazaritzarako. Une horretan, Taldeko industri kooperatiben % 90 Euskal Autonomia Erkidegoko bi lurraldetan zeuden kokatuta, Gipuzkoan eta Bizkaian, zehazki.

In 1979 Lagun Aro was studying a new benefit to cover unemployment, and the possibility of giving pensioners representation at its General Assembly. It is worth highlighting the work of Lagun Aro and Caja Laboral, not just in the financial field, where their work was more visible, but also in the economic area: providing considerable external economies, which meant significant support for the co-operatives’ results.

In a difficult year of widespread crisis, the exports of the MONDRAGON co-operatives saw a spectacular leap accounting for close to €53.5m (8.9bn pesetas) which was a rise of more than 54% although the starting position (€35.3m, 5.9bn pesetas) seen from the perspective offered by time, was very modest.

Hertell from Ikaztegieta (Gipuzkoa), a co-operative enterprise manufacturing pumps and depressors for agriculture, joined the Group. With this new member, 90% of the Group’s industrial co-operatives were located in two provinces of the Basque Autonomous Community: Gipuzkoa and Bizkaia.

En 1979 Lagun Aro estudiaba una nueva prestación para dar cobertura al desempleo, y la posibilidad de que los pensionistas tuvieran representación en su Asamblea General. Es de reseñar la labor de Lagun Aro y Caja Laboral no sólo en el plano financiero, donde su labor es más visible, sino también en el económico: aportando considerables economías externas, que suponen un importante apoyo para los resultados de las cooperativas.

En un año complicado de crisis generalizada, las exportaciones de las cooperativas MONDRAGON dieron un salto espectacular situándose cerca de los 53,5 millones de euros (8.900 millones de pesetas) con un incremento superior al 54% sí bien la posición de partida (35,3 millones €, 5.884 millones de pesetas) vistos con la perspectiva que da el tiempo, resultaba muy modesta.

Se produce la asociación de la cooperativa Hertell de Ikaztegieta (Gipuzkoa), empresa que fabrica bombas y depresores para la agricultura. Con esta nueva incorporación el 90% de los cooperativas industriales del Grupo se encuentran ubicadas en dos territorios de la Comunidad Autónoma de Euskadi: Gipuzkoa y Bizkaia.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoEsportazioa nabarmentzen hasi zen. 80ko hamarkadaren hasieran Industria Arloaren salmenten % 22,5 ziren.

Exports start to take off. At the start of the 80s they accounted for 22.5% of sales in the Industry Area.

La exportación comienza a despuntar. A principios de la década de los 80 alcanzaban el 22,5% de las ventas del Área Industria.

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Eusko Legebiltzarra aukeratu zen eta Eusko Jaurlaritza berria osatu; Jaurlaritzak autonomia aurreko Eusko Kontseilu Nagusiaren egiturak bereganatu zituen eta autogobernuaren garapenari ekin zion, Sailak eta egiturak sortuz. Demokrazia osatzeko urrats garrantzitsua izan zen.

Gero eta globalizatuagoak ziren merkatuetan lehiakortasuna lortzeko ezinbesteko alderdia produktibitatea izanik, termino errealetan gutxi gorabehera % 6ko hazkundea izan zen gure kooperatibetan, eta horrek emaitzetan eskulanaren eragina gutxitzeko bidea eman zuen. Horrekin batera, MONDRAGON taldeko kooperatibetan 400 lanpostu berri sortu ziren, kopuru garrantzitsua krisi garaia kontuan izanda.

Eroskik hamarkada berria 100.000 bazkide kontsumitzailerekin hasi zuen; hori Euskal Autonomia Erkidegoko familia guztien % 15a zen. Kopuru esanguratsua, zalantzarik gabe.

Urkide taldea sortu zen, Azpeitia-Zumaia inguruko kooperatibek osatua: Danona, Egurko, Leioa eta Zubiola.

The Basque Parliament was elected and the new Basque Government created, which took over the bodies of the pre-autonomous Basque General Council, and started to develop its own structures and departments for self-government. This was another step towards the normalisation of democracy.

Productivity, which is essential to achieve competitiveness in increasingly globalised markets, had increased in our co-operatives by about 6% in real terms, which reduced the effect of labour on the results. This had not prevented the praiseworthy creation of 400 new jobs in the MONDRAGON co-operatives as a whole.

Eroski began the eighties with 100,000 consumer members, which was approximately 15% of all families in Euskadi. A significant figure without doubt.

Urkide was set up, a group made up of Danona, Egurko, Leioa and Zubiola, co-operatives located in the Azpeitia-Zumaia area.

Se elige el Parlamento Vasco y se constituye el nuevo Gobierno Vasco, que asume los órganos del preautonómico Consejo General Vasco, e inicia el desarrollo de sus estructuras y departamentos y del propio autogobierno. Este hecho supone un paso más hacia la normalización de la democracia.

La productividad, aspecto esencial para alcanzar capacidad competitiva en mercados cada vez más globalizados, ha aumentado en nuestras cooperativas alrededor de un 6% en términos reales, con lo que se ha logrado reducir la incidencia de la mano de obra en los resultados. Esta circunstancia no ha impedido una encomiable creación de 400 nuevos puestos de trabajo en el conjunto de las cooperativas de MONDRAGON.

Eroski inicia la década de los ochenta con 100.000 socios consumidores lo que supone aproximadamente un 15% del total de las familias de Euskadi. Una cifra importante sin duda.

Nace Urkide grupo integrado por Danona, Egurko, Leioa y Zubiola, cooperativas de la comarca Azpeitia-Zumaia.

Eroskiren egoitza nagusia 80ko hamarkadaren hasieran.

Eroski headquarters in the early 80s.Sede central de Eroski a principios de la década de los ´80.

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Urte honetan MONDRAGON kooperatibek 25 urte bete zituzten. Urtemuga sinboliko horrek egindakoari buruz balantzea egitera gonbidatzen du.

Euskadiko Kutxak 114 sukurtsal eta Hartzekodun Baliabideetan 383,56 milioi € (63.812 milioi pezeta) zituen; baliabideok ekitaldian 74,45 milioi eurorekin (12.387 milioi pezeta) gehitu ziren, hau da, % 24ko hazkunde erlatiboa izan zuten.

Industri alorreko kooperatiben salmentek % 21eko hazkundea izan zuten eta 498,84 milioi € (83.000 milioi pezeta) fakturatu zuten. Eroski kooperatibak % 38ko hazkundea eta ia 90 milioi euroko (15.000 milioi pezeta) fakturazioa izan zuen. Urte honetan Gasteizko Hiperra ireki zuen, gisa honetako lehena, eta horrekin Eroskik dimentsio berri bati ekin zion.

1981. urtearen amaieran hamar ziren Eskualde mailako Taldeak: Debako Deba Barrenean, Goilan Goierrin, Indarko Mungian, Learko Lea-Artibain, Naeko Nafarroan, Nerbion Bilbon, Orbide Donostian, Urcoa Araban, Urkide Urolako bailaran eta Ularco Deba Garaian; azken talde honek 6.000 kooperatibista baino gehiago biltzen zituen.

25 years had passed since the start of the MONDRAGON co-operatives, a symbolic anniversary that invited us to take stock of what we had achieved.

Caja Laboral had 114 branches and deposits totalling €383.56m (64bn pesetas), an increase over the year of €74.45m (12.4bn pesetas) which was 24% in relative terms.

The industrial co-operatives, however, with a 21% increase in sales, had posted a total turnover of €498.84m (83bn pesetas) and Eroski, with a 38% rise compared to the previous year, had posted close to €90m (15bn pesetas) in overall turnover. A new hypermarket was opened in Vitoria-Gasteiz, a key event, which spurred Eroski to go in search of a new dimension.

There were ten Local Groups set up by the end of 1981: Debako in the Bajo Deba, Goilan in Goierri, Indarko in Mungia, Learko in Lea Artibai, Naeko in Navarra, Nerbión in Bilbao, Orbide in Donostia/San Sebastián, Urcoa in Alava, Urkide in the Urola Valley and Ularco in the Alto Deba, with more than 6,000 co-operators.

Se cumplen 25 años del inicio de las cooperativas MONDRAGON, una fecha simbólica que invita a hacer un somero balance de lo realizado.

Caja Laboral dispone de 114 sucursales y sus Recursos Acreedores ascienden a 383,56 millones de € (63.812 millones de pesetas), con un crecimiento en el ejercicio de 74,45 millones € (12.387 millones de pesetas) lo que representa un incremento relativo del 24%.

Las cooperativas industriales, por su parte, con un incremento de sus ventas de un 21%, rebasan los 498,84 millones de euros (83.000 millones de pesetas) de facturación total y la cooperativa Eroski, con un crecimiento del 38% sobre el ejercicio anterior, se sitúa en torno a los 90 millones de euros (15.000 millones de pesetas) de facturación global. Es de reseñar, asimismo, la apertura del Hiper de Vitoria-Gasteiz, hecho de importancia capital, con el que Eroski inicia la búsqueda de una nueva dimensión.

Diez son los Grupos Comarcales constituidos a finales de 1981: Debako en el Bajo Deba, Goilan en el Goierri, Indarko en Mungia, Learko en Lea-Artibai, Naeko en Navarra, Nerbión en Bilbao, Orbide en Donostia/San Sebastián, Urcoa en Álava, Urkide en el Valle del Urola y Ularco en el Alto Deba –con más de 6.000 cooperativistas.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoUrkide eskualde taldeko bulego nagusiak, Azpeitian (Gipuzkoa).

Head offices of the Urkide Regional Group in Azpeitia (Gipuzkoa).

Oficinas centrales del Grupo comarcal Urkide, en Azpeitia (Gipuzkoa).

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Demokrazia berreskuratu ondorengo Euskal Herriko giro politiko hartan, kooperatibismoari buruz esaten zen ezin zela sigla zehatz batez katalogatu, hori bere oinarrien kontrako izango zelako, baina ingurune sozialistan kokatzeak zentzua izan zezakeela, betiere sozialismoa terminoa zentzu zabalenean eta garbienean hartuta: baliabideen sozializazioa eta gestio, jabetza eta jakintzaren demokratizazioa.

Lan bazkideek beren irabaziak mugatzeari esker, pertsonal kostuak salmentetan zuen eragina ehuneneko puntu bat gutxitu ahal izan zen 1982an. Jarrera horren ondorioz, kooperatibetako lanpostuak finkatu ez ezik, 327 enplegu berri ere sortu ahal izan ziren.

Urte honetan Lenniz –egun Fagor Electrodomesticosen baitan–, Leunkor –Fagor Arrasateren baitan–, Orkli eta Ondoan kooperatibak sartu ziren taldean. Aldi berean, kooperatiben gaitasun teknologikoa sendotu egin zen, Ikerlan ikerketa aplikatuko zentroaren lanari esker.

In these early years in which the Country was starting its political life it was said that the co-operative movement could not classify itself under any specific symbol, as that would go against its own constitution, although it would make sense to place it in the socialist environment in the widest and most noble sense of the word: socialisation of resources, and democratisation of management, ownership and knowledge.

Restraint, on the part of the worker-members as a whole, made it possible to reduce the effect of personnel costs on sales by one percentage point in 1982. This stand made it possible to consolidate jobs in the co-operatives, and even create 327 new jobs.

The following co-operatives joined the Group: Lenniz, now part of Fagor Electrodomésticos, Leunkor, also now part of Fagor Arrasate, Orkli and Ondoan. The technological capabilities of the co-operatives were also reinforced with intense collaboration with the applied research centre Ikerlan.

En estos primeros años en que el País se inicia en su vida política se decía que el cooperativismo no puede catalogarse bajo una sigla concreta, ya que iría en contra de su propia constitución, aunque tenga sentido situarlo en un entorno socialista en el sentido más amplio y más noble de la expresión: socialización de los recursos, y democratización de la gestión, de la propiedad y del saber.

La autolimitación, por parte del colectivo de socios de trabajo, ha hecho posible la reducción de la incidencia del costo de personal sobre ventas en un punto porcentual durante 1982. Esta actitud ha permitido la consolidación de los puestos de trabajo de las cooperativas, e incluso la promoción de 327 nuevos empleos.

Se produce la asociación de las cooperativas Lenniz, hoy integrada en Fagor Electrodomésticos, Leunkor, asimismo integrada en Fagor Arrasate, Orkli y Ondoan mientras que se refuerza la capacidad tecnológica de las cooperativas con la intensiva colaboración del centro de investigación aplicada Ikerlan.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoMap of associated co-operatives in 1982.

Elkartutako kooperatiben mapa, 1982an.

Relación de cooperativas asociadas en 1982.

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1

3

Vizcaya

Álava Guipúzcoa Navarra

Industriales Agro-alimentarias Consumo Enseñanza Viviendas Servicios

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1983

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1983ko ekitaldiaren amaieran, Lagun Arok zituen aldagairik aipagarrienetako batzuk honako hauek ziren:

– Kotizatzen zuten kooperatibistak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.199

– Onuradunak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47.185

– Erreserba Teknikoen Zenbatekoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91,31 milioi €

MONDRAGON Industri kooperatibek esportazioetan zuten heldutasuna begi-bistakoa gertatu zen, kanpoko komertzioan 144 milioi euro (24.000 milioi pezeta) inguruko bolumena izatea lortu baitzuten, eta esportazioek negozio osoaren% 28 suposatzen zuten.

Eroskik % 18ko hazkundea izan zuen, aurreko ekitaldiarekin alderatuz gero, eta salmenten kopurua 135,82 milioi eurotik (22.600 milioi pezeta) gorakoa izan zen.

Arabako Olaetan eta Aramaion lan egiten zuen Behi-Alde abeltzaintza eta nekazaritzako ekoizpen kooperatiba formalki elkartu zen.

At the end of the year, these were some of Lagun Aro’s highlights:

– Contributing co-operators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18,199

– Beneficiaries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47,185

– Total Technical Reserves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . €91.31m

The maturity reached by MONDRAGON’s industrial co-operatives in terms of exports was clear from the fact that foreign trade now accounted for close to €144m (24bn pesetas), which was 28% of total turnover.

Eroski posted an 18% increase over the previous year and its sales were in excess of €135.82m (22.6bn pesetas).

The food and agriculture co-operative Behi-Alde, located in the Olaeta-Aramaiona area of the province of Alava, joined the Group.

A finales del citado ejercicio, éstas eran algunas de las variables más reseñables de Lagun Aro.

– Cooperativistas Cotizantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.199

– Beneficiarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47.185

– Importe de las Reservas Técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91,31 millones €

La madurez exportadora del conjunto de las cooperativas industriales MONDRAGON se pone de manifiesto al alcanzar un volumen de comercio exterior próximo a los 144 millones de euros (24.000 millones de pesetas), lo que representa un 28% de participación en el total de la cifra de negocio.

Eroski obtiene un incremento del 18% sobre el ejercicio anterior y su cifra de ventas supera los 135,82 millones de euros (22.600 millones de pesetas).

Se produce la asociación formal de la cooperativa agroalimentaria Behi-Alde, ubicada en la comarca alavesa de Olaeta-Aramaiona.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoBehi-Alde abere ustiategia, landa sektoreko kooperatibismoa.

Behi-Alde livestock farm, co-operativism in the agricultural sector.

Explotación ganadera Behi-Alde, cooperativismo en el sector agrícola.

1983

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1984

114

Urtearen hondarrean Euskadiko Kutxaren 25 urteurrena bete zen. Sortu ondorengo lehen urteetan Euskadiko Kutxak kooperatiben laguntza jaso bazuen ere, orain kooperatibak dira garaiz ezarri zen kreditu kooperatiba honen laguntza jasotzen dutenak; izan ere, Taldea sendotzeari begira guztiz eraginkorra izan baita.

MONDRAGON industri kooperatiben salmenten kopurua 727,22 euro (121.000 milioi pezeta) ingurukoa izan zen. Gehien esportatu zutenen artean Inbertsio Ondasunak eta Bitarteko Ondasunak ekoizten zituzten kooperatibak izan ziren.

Eroski kooperatibaren helburuetako bat enplegua sortzea izan da, eta urte hau 168 lanpostu berrirekin amaitu zuen eta guztira 1.246 bazkide zituen. Kooperatibak kontsumoaren inguruko ikerketari urtero ematen zaion saria jaso zuen Kontsumo Institutu Nazionalaren eskutik.

Elkartu zitzaizkigun: Artxa, Etorki, Fagor Clima –egun Fagor Electrodomesticosen baitan–, Leroa –egun Danonan integratua–, eta Matriplast.

At the end of the year Caja Laboral celebrated its 25th anniversary. If in the early years it was Caja Laboral which received support from the co-operatives, it was now the co-operatives who were being supported by a credit co-operative, set up at the right time, committed to the consolidation of the Group.

The industrial co-operatives posted a total turnover in excess of €727.22m (121bn pesetas) and the highest level of export activity was recorded by companies operating in the capital goods and intermediate goods sectors.

Job creation has been a constant objective for Eroski and, with 168 new jobs the co-operative had a total of 1,246 worker-members by the end of the year. The co-operative was also awarded the research prize for consumer affairs which was given annually by the National Consumer Institute.

The following worker co-operatives joined the Group: Artxa, Etorki, Fagor Clima (today part of Fagor Electrodomésticos), Leroa (now in turn part of Danona), and Matriplast.

Al finalizar este año se cumplen 25 años del nacimiento de Caja Laboral. Si en los años iniciales de su fundación fue Caja Laboral la que recibió el apoyo de las cooperativas, ahora son éstas las que se ven apoyadas por la implantación, a tiempo, de una cooperativa de crédito comprometida en la consolidación del Grupo.

El volumen total de ventas de las cooperativas industriales sobrepasa los 727,22 millones de € (121.000 millones de pesetas) y la mayor actividad exportadora la registraron las empresas cuya actividad se desarrolla en los sectores de Bienes de Inversión y Bienes Intermedios.

La generación de empleo constituye un objetivo permanente para la cooperativa Eroski que, con la creación de 168 nuevos puestos de trabajo, cuenta al finalizar el año con 1.246 socios de trabajo. Esta cooperativa fue distinguida con el premio de investigación en materia de consumo que anualmente otorgaba el Instituto Nacional de Consumo.

Se produce la asociación de las siguientes cooperativas de trabajo: Artxa, Etorki, Fagor Clima –hoy integrada en Fagor Electrodomésticos–, Leroa –integrada a su vez, en Danona–, y Matriplast.

1984ko abenduan zuzendaritza eta kooperatiba formaziorako Ikasbide zentroa inauguratu zen Aretxabaletan (gaurko Otalora).

Ikasbide (today Otalora), the management and co-operative training centre, was opened in Aretxabaleta in December 1984.

En diciembre de 1984 se inaugura en Aretxabaleta Ikasbide (hoy Otalora), el centro de formación directiva y cooperativa.

1984

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1985

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1985eko martxoaren batean, Kooperatiben Talde Kontseilua eratu zen, Mondragon Corporacion Cooperativa, egungo MONDRAGON korporazioaren hazi edo enbrioi historikoa alegia.

Banaketa Sistemak finantzaturiko prestazioek berebiziko igoera izan zuten aurreko urteekin alderatuz gero. Azpimarratzekoa da osasun prestazioen kasua, urtean 6 milioi euro (1.000 milioi pezeta) baino gehiagoko kontsumoa izan baitzuen.

Azken bost urteetan, Debako Taldeak egindako zenbakizko kontrolez ekipaturiko makinak % 5etik % 40ra pasa ziren. Agerikoa zen makina-erremintaren alorrean elektronikarik gabeko makinen salmenten beherakada. Egokitu behar horretan datza alor honek garaian bizi izan zuen krisiaren arrazoietako bat.

Barrenetxek jada 800.000 m2 zituen tuneletan. Horietatik 50.000 Markina ingurukoak ziren. Urssa, bestalde, 170 tonako bi zubi garabiren euskarri egitura eraikitzen hasi zen Hidroelectrica Españolarentzat.

Eroskik 180 milioi eurotik (30.000 milioi pezeta) gorako salmentak izan zituen, aurreko ekitaldiarekin alderatuz gero, % 14ko hazkundea beraz.

On 1st March the co-operatives’ Group Council was set up, which was the historical embryo of Mondragón Corporación Cooperativa, what is now MONDRAGON.

The benefits funded by the Distribution System increased significantly compared to previous years. Health care stood out as the first benefit to exceed €6m in payouts a year.

Over the last five years, the number of machines with numerical control manufactured by the Debako Group had gone from 5% to more than 40%. It was clear that the decline in mechanical components in favour of electronics was one of the causes of the crisis in traditional machine tool sectors.

Barrenetxe now had 80,000 m2 of polytunnel greenhouses, of which 50,000 were in the Markina area. Urssa, for its part, started work on building the support structure for two 170-tonne bridge cranes for Hidroeléctrica Española.

Eroski posted sales in excess of €180m, which was 14% up on the previous year.

El uno de marzo de este año se constituye el Consejo de Grupos de las cooperativas, embrión histórico de Mondragón Corporación Cooperativa, actual MONDRAGON.

Las prestaciones financiadas por el Sistema de Reparto experimentan un fuerte crecimiento respecto a años anteriores. Destaca la asistencia sanitaria, que es la primera prestación que supera los 6 millones de euros de consumo al año.

En los últimos cinco años las máquinas equipadas con control numérico fabricadas por el Grupo Debako han evolucionado del 5% a más del 40%. Se constata que el descenso del componente mecánico en beneficio de la electrónica es una de las causas de la crisis en los sectores tradicionales de la máquina-herramienta.

Barrenetxe dispone ya de 80.000 m2 de túneles, de los que 50.000 corresponden a la zona de Markina. Urssa, por su parte, inicia la construcción de la estructura-soporte de dos puentes grúa de 170 toneladas para Hidroeléctrica Española.

Eroski rebasa los 180 millones de euros de ventas, con un incremento del 14% respecto al ejercicio precedente.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoInformatika Teknikoaren gela, Eskola Politeknikoan.

Technical Computing lecture room, Eskola Politeknikoa.

Aula de Informática Técnica, Eskola Politeknikoa.

1985

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1986

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Urteko lehen egunarekin batera Espainia Europako Ekonomia Erkidegoan sartu zen. 1962an hasitako negoziazioen amaiera izan zen.

Kooperatiben Talde Kontseiluaren egikera edo operatiba sendotu ahala, oinarrizko printzipioak argituz eta eguneratuz joan dira; hala nola, lanaren eta kapitalaren ordainketa. Eta horrekin batera kooperatiben arteko elkartasunerako bide berriak sortu dira eta langabeziaren arazoari aurre egiteko neurriak diseinatu dira.

Une honetan ordainsarien indizea 1 eta 4,5 artean ezarria zegoen arren, praktikan 30 urtetan ordainsarien indizea 1etik 3ra bitartean egon zen.

Urte honetan, Peter Cookek honela arrazoitu zituen MONDRAGON Esperientziaren arrakastaren gakoak:

– Arrasate inguruan industri tradizio handia izatea.

– Gazte idealisten taldea izatea.

– Deba Garaian benetako ardura soziala izatea.

– Etengabeko hazkunde ekonomikoa bizi izatea bi hamarkadatan.

– Prozesua bideratzeko Jose Maria Arizmendiarrietaren eragina.

On 1st January Spain became a member of the European Economic Community, the result of negotiations started back in 1962.

The gradual operational consolidation of the Group Council had enabled basic elements like the remuneration of labour and capital to be updated, new forms of solidarity between co-operatives to be established and solutions to be found to reduce the problem of unemployment.

Although the overall wage ratio was 1 to 4.5, the co-operatives’ payment scale based on the structural rate had remained for 30 years at 1 to 3.

At this stage of the MONDRAGON Experience, Peter Cook set out the keys to its success in sequence:

– A deep-rooted industrial tradition in the area.

– A group of young idealists.

– Real social concern in the Alto Deba.

– Two continuous decades of a policy of economic development.

– Father José María Arizmendiarrieta, as the catalyst of the process.

El uno de enero de este año entra en vigor el tratado de adhesión de España a la Comunidad Económica Europea, epílogo de las negociaciones iniciadas en 1962.

La progresiva consolidación operativa del Consejo de Grupos ha permitido actualizar enfoques básicos como la retribución al trabajo y al capital, crear nuevas vías de solidaridad intercooperativa y afrontar soluciones resolutivas para aminorar el problema del desempleo.

Aunque el índice laboral total se sitúa entre el 1 y el 4,5, el abanico retributivo de las cooperativas correspondiente al índice estructural, se ha mantenido durante 30 años entre el 1 como valor mínimo y el 3 como valor máximo.

A estas alturas de la Experiencia MONDRAGON, Peter Cook explicaba de forma secuencial los claves de su éxito:

– Una arraigada tradición industrial en el entorno.

– Un grupo de jóvenes idealistas.

– Uno auténtica preocupación social en el Alto Deba.

– Dos décadas de desarrollismo continuadas.

– Don José María Arizmendiarrieta, como catalizador del proceso.

Caixa Laboral Popular lehenengo bulegoa irekitzea, Bartzelonan.

Opening of the first branch of Caixa Laboral Popular in Barcelona.

Apertura de la primera oficina de Caixa Laboral Popular en Barcelona.

1986

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1987

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Mondragon Kooperatiba Taldearen I. Kongresua egin zen eta bertan MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboaren Oinarrizko Printzipioak zehaztu eta onartu eta Kooperatiben arteko Elkartasun Fondoa sortzeko araudia onetsi ziren. Fondo horren finantziazioa kooperatiben eta lanpostu kooperatiboen garapena eragitera zuzentzen da.

Ekitaldi honetan zehar 748 lanpostu berri sortu ziren eta, hortaz, plantilla 18.262 lan bazkide izatera heldu zen. Azpimarratu behar da igoera hori produktibitatea kaltetu gabe gertatu izana, produktibitateak % 4ko hazkundea izan baitzuen. Salmenta osoak 1.082 milioi euro (180.000 milioi pezeta) ingurukoak izan ziren, zifra absolutuetan, eta esportazioek % 8,8ko hazkundea izan zuten, eta 213,96 milioi eurora (35.660 milioi pezeta) iritsi ziren.

Eroskik Bilbon, Gasteizen, Leioan eta Urduñan zabaldu zituen bost zentro gehitu zizkion bere sareari, eta horri atxiki behar zaizkio Eroslen elkartuta zeuden 176 dendak. Kooperatiba horrek urtean zehar informazio lan handia egin zuen Eroski eta Eroskide aldizkariaren bidez.

At the 1st Congress of the Mondragón Co-operative Group the Basic Principles of the Co-operative Experience were approved together with the bases for setting up the Inter-co-operative Solidarity Fund, designed as a new co-operation experience aimed at promoting job creation through the funding of co-operative development.

748 new jobs were created over the year which took the total workforce to 18,262 worker-members. It is worth stressing that this growth took place without damaging productivity, which increased by almost 4%. Total sales came to more than €1bn in absolute terms and exports rose by 8.8% in relative terms, totalling €213.96m (35.7bn pesetas).

Eroski opened five new stores in its chain in Bilbao, Vitoria-Gasteiz, Leioa and Orduña. There were also 176 stores in the Erosle chain. This co-operative also focused a lot on consumer information during the year with the publication of the Eroski magazine and Eroskide.

En el I Congreso del Grupo Cooperativo Mondragón se aprobaron los Principios Básicos de la Experiencia Cooperativa y las Bases para la constitución del Fondo Intercooperativo de Solidaridad, pensado como una nueva experiencia de cooperación orientada a fomentar la creación de empleo mediante la financiación de promociones cooperativas.

Fueron 748 nuevos puestos de trabajo los que se crearon a lo largo de este ejercicio con lo que la plantilla se sitúa en 18.262 socios trabajadores. Es de reseñar que este crecimiento se produjo sin deterioro de la productividad, que se incrementó en casi un 4%. Las ventas totales superan los 1.081,82 millones de euros en cifras absolutas y la exportación experimentó una expansión relativa del 8,8%, con 213,96 millones de euros (35.660 millones de pesetas).

Eroski incorpora cinco nuevos centros a su red comercial en las localidades de Bilbao, Vitoria-Gasteiz, Leioa y Orduña. A la red propia hay que añadir los 176 establecimientos que componen la red Erosle. Esta misma cooperativa desarrolló a lo largo del año una intensa labor informativa con la divulgación de la revista Eroski y de Eroskide.

Pie de foto Pie de fotoLehenengo Kongresu Kooperatiboa, 1987ko urriaren 2an eta 3an, Mesedetakoen ikastetxean, Arrasaten.

First Co-operative Congress, held on 2nd and 3rd October 1987 at the Mercedarian School in Mondragón.

Primer Congreso Cooperativo, celebrado el 2 y 3 de octubre de 1987 en el colegio de las Mercedarias, en Mondragón.

1987

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1988

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Korporazioko kooperatiben salmentek beste mugarri bat ezarri zuten, 200.000 milioi pezetaren muga, 1.200 milioi euroren muga gainditu zuten. Halaber, esportazioek beste zifra borobila erdietsi zuten: 240 milioi euro (40.000 milioi pezeta).

Era berean, esan behar da Ikerlan punta-puntako teknologia izatea eskatzen zuten nazioarteko hainbat proiektutan zegoela sartuta, Comet, Sprint eta Esprit programa komunitarioetan hain zuzen ere. Ideko Ikerketa eta Garapen Zentroa sortu zen, informatika bitartekorik aurreratuenekin eta 1,6 milioi euro (270 milioi pezeta) inbertituz.

Fagorreko Batzar Nagusiak Fabrelec –egun Edesa– elkartzea onartu zuen. Danobatek eta Soralucek makina erremintaren sektorean izandako eskaerarik handiena lortu zuten elkarrekin. Izan ere, Txekoslovakiako Agrocet enpresarentzat 80 metro luze zen eta 9,38 milioi euro balio zuen fabrikazio linea ekoiztu zuten. Era berean, OnaPres kooperatibak ekialdeko Alemaniara 960.000 euro balio zuten bi prentsa hidrauliko saldu zituen. Orklik etxeko tresna elektriko txikien sektoreari eta banaketa makina industrialen fabrikatzaileei zuzenduriko elektrobalbulen produkzioari ekin zion.

Total sales for the Corporation’s co-operatives exceeded €1.2bn for the first time, with exports totalling more than €240m.

It is worth mentioning that Ikerlan was taking part in a number of international projects involving cutting-edge technologies: the Comet, Sprint and Esprit community programmes. The Ideko Research and Development Centre was set up, with the most advanced computer equipment and at a total cost of €1.6m.

Fagor’s General Assembly approved the integration of Fabrelec (today Edesa) in the Group; whilst Danobat and Soraluce together won the biggest export order to date in the machine tool sector. It was for an 80 metre long flexible manufacturing line worth a total of €9.38m for the Czech firm Agrocet. The co-operative Ona Pres was also to supply East Germany with two hydraulic presses worth €960,000. Orkli started to produce electrically-operated valves for the small domestic appliance sector and manufacturers of semi-industrial distribution machines.

Las ventas totales de las cooperativas de la Corporación rebasan por primera vez los 1.200 millones de euros, mientras que las exportaciones superan los 240 millones de euros.

Es reseñable la presencia de Ikerlan en varios proyectos internacionales que implican tecnologías de vanguardia: los programas comunitarios Comet, Sprint y Esprit. Se crea, el Centro de Investigación y Desarrollo Ideko, con los medios informáticos más avanzados y con una inversión total de 1,6 millones de euros.

La Asamblea General de Fagor aprueba la integración de Fabrelec –hoy Edesa– en el grupo; mientras que Danobat y Soraluce consiguen conjuntamente el mayor pedido de exportación – hasta el momento–, en el sector de la máquina-herramienta. Se trata de una línea de fabricación flexible de 80 metros de longitud con un valor total de 9,38 millones de euros para la empresa checoslovaca Agrocet. Igualmente, la cooperativa Ona Pres suministrará a Alemania del este dos prensas hidráulicas por valor de 960.000 euros. Orkli inicia la producción de electroválvulas destinadas al sector del pequeño electrodoméstico y fabricantes de máquinas semi-industriales de distribución.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoClaudio Aranzadi Espainiako Industria ministroa makina-erremintan espezializatutako IDEKO ikerketa zentroaren inaugurazioan izan zen.

The Spanish Industry Minister, Claudio Aranzadi, came to opening of the IDEKO Research centre, which specialises in machine tools.

El ministro de Industria español, Claudio Aranzadi, acudió a la inauguración del centro de investigación especializado en Máquina-Herramienta IDEKO.

1988

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1989

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Arantzelak poliki-poliki desagertu eta Merkatu Bakarraren eraketa erronka handia zen gure kooperatibentzat, arau berriek eskatzen zituzten dimentsio eta teknologiara egokitu behar baitzuten.

Lagun Aroren Batzar Nagusiak ezkontza saria kendu zuen; kooperatiben prestaziorik tradizionalenetakoa zen hau emakumeei ezkontzen zirenean ematen zitzaien. Emakumearen rol berria zela eta, prestazio historiko hori zaharkituta eta lekuz kanpo geratu zen.

Fabrelec, egun Edesa, Fagorren sartu zen eta horrek Fagorren ekoizpen eta eta komertzio ahalmena sendotu zuen. Horrela bada, etxeko tresna elektrikoen arloko salmentak 313, 85 milioi eurora iritsi ziren eta horietatik 96,71 milioi euro Fabrelecen bidez gauzatu ziren.

Eroskik bere banaketa sarean hipermerkatu berri bat gehitu zuen Berangon (Bizkaia), supermerkatu bat Arrasaten, hiri baitako supermerkatu bat Basaurin, etxeko tresna elektrikoetan espezializaturiko bi denda –Bilbon eta Legazpin– eta bidai agentzia bat, Algortan.

The creation of the European Single Market, with the gradual disappearance of tariff barriers, was a great challenge for our co-operatives which had to adapt to the size and upgrade in technology required by the new rules of the game.

Lagun Aro’s General Assembly eliminated the Marriage Allowance, one of the most traditional benefits in our co-operatives. The social role of women meant that this historic benefit had become an anachronism that was difficult to justify.

Fabrelec (today Edesa) became a part of Fagor, increasing its production and sales potential, which took the overall sales in the domestic appliance area to €313.85m, of which €96.71m were attributable to Fabrelec.

Eroski added a new hypermarket in Berango (Bizkaia), a supermarket in Arrasate/Mondragón, an urban supermarket in Basauri, two specialist domestic appliance stores in Bilbao and Legazpi and a travel agency in Algorta to its chain.

La constitución del Mercado Único europeo, con la progresiva desaparición de las barreras arancelarias, supone un gran reto para nuestras cooperativas que deben adaptarse a la dimensión y al rearme tecnológico que exigen las nuevas reglas de juego.

La Asamblea General de Lagun Aro suprime la Dote Matrimonial, una de las prestaciones más tradicionales de nuestras cooperativas. El rol social de la mujer hace de esta prestación histórica una figura anacrónica de difícil justificación.

Se produce la integración de Fabrelec –hoy Edesa–, en Fagor reforzando su potencial productivo y comercial, lo que sitúa las ventas globales del área del electrodoméstico en 313,85 millones de euros de los cuales 96,71 millones de euros corresponden a Fabrelec.

Eroski incorpora a su red de distribución un nuevo hipermercado en Berango (Bizkaia), un supermercado en Arrasate/Mondragón, un supermercado urbano en Basauri, dos tiendas especializadas en electrodomésticos en Bilbao y Legazpi y una oficina de viajes en Algorta.

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoAlfonso Gorroñogoitia, bigarren Kongresuan hizlarien moderatzaile (1989ko abenduaren 1ean eta 2an Aita Mennin, Santa Agedan, Arrasaten).

Alfonso Gorroñogoitia, chairing the second congress (1st and 2nd December 1989 at Aita Menni, Santa Ageda, Mondragón).

Alfonso Gorroñogoitia, moderando las intervenciones en el segundo congreso (1 y 2 de diciembre de 1989 en Aita Menni, Santa Ageda, Mondragón).

1989

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1990

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MONDRAGON Korporazioaren aktiboak 3.966,68 milioi euro (660.000 milioi pezeta) ingurukoak ziren eta Baliabide Propioek 1.200 milioi euroren muga erdietsi zuten. Lagun Arok abenduaren 31n 19.967 bazkideri eta 46.616 familia onuraduni ematen zizkien asistentzia eta aurreikuspena.

Fagor Arrasatek historiako eskaerarik handiena lortu zuen makina-erremintaren sektorean. 20 milioi euroko eskaria zen eta Volkswagen Seat enpresarentzat estanpazio automatizatuko lau sistema ekoiztu behar zituen.

Kontseilu Errektoreek Victorio Luzuriaga erosteko proposamena onetsi ondoren, Fagor Ederlan eta Fagor Taldearen Batzar Nagusien esanera jarri zen, behin betiko onetsi zezaten.

Soraluce kooperatibak kontratua sinatu zuen ITPrekin, hegazkin turbo propultsatuetarako motor piezak mekanizatzeko sistema malgua fabrikatzeko. ITPk industria aeronautikoan duen ezagutza eta Soralucek sistema malguetarako mekanizazioan duen ezagutza elkarrekin jarri zituzten.

The MONDRAGON Corporation’s total assets were close to €3.97bn (660bn pesetas) and equity was already in excess of €1.2bn. At 31st December, Lagun Aro was providing health care and benefits to 19,967 members and 46,616 family beneficiaries.

Fagor Arrasate won the biggest order in the history of the machine tool sector, more than €20m for the manufacture of four automated stamping systems for Volkswagen Seat.

The proposal to take over Victorio Luzuriaga, approved first of all by the Governing Councils, was submitted for final approval to the Annual General Meetings of Fagor Ederlan and the Fagor Group.

The co-operative Soraluce signed a contract with ITP for the manufacture of a flexible machining system for turbojet engine parts. ITP provided its aeronautical industry technology and Soraluce its knowhow in machining with flexible systems.

Los activos totales de la Corporación MONDRAGON se acercan a los 3.966,68 millones de euros (660.000 millones pts.) y los Recursos Propios superan ya los 1.200 millones de euros. A 31 de diciembre, Lagun Aro prestaba asistencia y previsión a 19.967 socios y a 46.616 familiares beneficiarios.

Fagor Arrasate consigue el mayor pedido de la historia en el sector de la máquina-herramienta, más de 20 millones de euros para la fabricación de cuatro sistemas de estampación automatizadas para Volkswagen Seat.

La propuesta de compra de Victorio Luzuriaga, aprobada en primera instancia por los Consejos Rectores, se somete a la definitiva aprobación por parte de la Asamblea de Fagor Ederlan y del Grupo Fagor.

La cooperativa Soraluce firma contrato con ITP para la fabricación de un sistema flexible de mecanización de piezas de motor para aviones turbo-propulsados. ITP aporta su tecnología en la industria de la aeronáutica y Soraluce su conocimiento en mecanizado con sistemas flexibles.

Pie de foto Pie de foto Pie de foto1990ean Fagor Ederlanek Victorio Luzuriaga SAren kapitalaren % 100 eskuratu zuen, gaur egun Fagor Ederlan Tafalla.

In 1990 Fagor Ederlan took a 100% stake in Victorio Luzuriaga S. A., today Fagor Ederlan Tafalla.

En 1990 Fagor Ederlan adquiere el 100% del capital de la empresa Victorio Luzuriaga S. A., hoy Fagor Ederlan Tafalla.

1990

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1991

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Urte honetan Kooperatiben III. Kongresua egin zen. Biltzar honetan, MCCren Antolamendu Proiektua eta Lana Ordaintzeko Politikari buruzko Oinarrizko Araua onetsi ziren.

General Motorsek MONDRAGON Europako urteko korporazio izendatu zuen, Kalitatea-Zerbitzua-Prezioa atalean. Urte honetan, hain zuen ere, LKS kooperatiba eratu zen, Euskadiko Kutxaren Enpresa Dibisioari jarraipena emateko.

Irizar kooperatibak autobus eredu berria aurkeztu zuen, Century modeloa. Hori diseinatzerakoan kontuan hartu ziren erosotasuna, segurtasuna eta ekonomia. Azken horretan, beste kontzeptu batzuekin batera, erregaien kontsumoa gutxitzea izan zen helburu.

Orona eta Urssa eraikuntza alorreko kooperatibek Sevillako Expo 92 nazioarteko erakusketako eraikuntza nagusietan eta Bartzelonako Olinpiadetako kirol instalakuntza nagusietan parte hartu zuten. Fagor Sevillako Erakusketa Unibertsaleko hornitzaile ofiziala hautatu zuten. Horrela bada, Expo 92 hiriko etxebizitzak, Espainiako pabiloia eta hainbat pabilioi autonomikoetako ostalaritza ekipatzeko aukeratu zuten.

The III Co-operative Congress took place to approve the Organisational Project for the MCC (Mondragón Corporación Cooperativa) and the Basic Regulations for the Remuneration Policy.

MONDRAGON was named by General Motors as Corporation of the Year in Europe for Service-Price Quality and, the same year, what is now LKS was set up as the continuation of Caja Laboral’s Business Division.

Irizar presented the Century, a new coach model in the design of which equal weight was given to comfort, safety and economy, with a reduction in fuel consumption.

Orona and Urssa, co-operatives in the construction sector, played a leading role in some of the most important buildings at the Universal Exhibition in Seville and in the facilities for the Barcelona Olympics. Fagor’s excellent image in the market was a determining factor in the company being selected as an official supplier for the Universal Exhibition in Seville, both to equip the Expo 92 City homes and for the catering equipment in the Spanish pavilion and in a number of the autonomous community pavilions.

Tiene lugar el III Congreso de las Cooperativas que aprueba el Proyecto Organizativo de MCC –Mondragón Corporación Cooperativa– y la Norma Básica sobre Política de Retribución del Trabajo.

MONDRAGON fue denominada por General Motors como corporación del año en Europa en Calidad Servicio-Precio y, este mismo año, se constituye la actual LKS como continuación de la División Empresarial de Caja Laboral.

La cooperativa Irizar presenta el Century, nuevo modelo de autobús en cuyo diseño se ha cuidado por igual el confort, la seguridad y la economía, con la reducción del consumo de carburantes.

Orona y Urssa, cooperativas del sector de la construcción, participan de forma destacada en algunas de las edificaciones más relevantes de la Exposición Universal de Sevilla y en las instalaciones de las Olimpiadas de Barcelona. La buena imagen de Fagor en el mercado fue determinante para su selección como proveedor oficial de la Exposición Universal de Sevilla, tanto para equipar las viviendas de Ciudad Expo 92, como los equipos de hostelería del pabellón español y de varios pabellones autonómicos.

Pie de foto Pie de fotoOlandixoko malda, eta Euskadiko Kutxaren egoitza nagusia, Enpresa Dibisioa eta Ikerlan.

Olandixo hillside, with the head offices of Caja Laboral, the Business Division and Ikerlan.

La ladera de Olandixo, con la sede central de Caja Laboral, la División Empresarial e Ikerlan.

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Ekitaldi zaila izan zen urte honetakoa; izan ere, Inbertsio Ondasunen sektorearekin loturiko enpresen egoera kaskarrari, Kontsumo eta Zerbitzu Ondasunen eskariak behera egitea gehitu zitzaion. Dena delarik, egoera horretan ere Korporazioko kooperatibek lanpostuen kopurua igo egin zuten eta 1992ko amaiera aldean Euskal Autonomia Erkidegoan sorturiko aberastasunaren 25 euro bakoitzeko euro bat MONDRAGON kooperatibek garaturiko jardueretatik zetorren.

ESA, Europar Agentzia Espazialak, Coprecik fabrikatzen dituen sentsoreak aukeratu zituen Ariane 5 koheteari aplikatzeko. Fagor Automationek Teknologia Berrikuntzari zuzenduriko Urrezko Domina jaso zuen, orduko Txekoslovakiako –egun Txekiar Errepublika– Brnoko Ingeniaritza eta Makina-Erremintaren Nazioarteko Azokaren Antolamendu Batzordearen eskutik.

Banaketa Taldearen salmentek % 26ko igoera izan zuten. Aipatzekoa da, halaber, Valentziako Consum kooperatiba MCCn sartu izana.

T.U. Lankide aldizkariak egindako elkarrizketa batean, Iñaki Lopez de Arriortuak MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboarekiko lilura azaldu zuen.

In a difficult year, the Corporation’s co-operatives increased their overall number of jobs. By the end of 1992 1 out of every 25 euros of wealth created in the Basque Autonomous Community was coming from activities carried out by MONDRAGON.

The European Space Agency (ESA), selected the sensors manufactured by Copreci for use in the Ariane 5 rocket. Fagor Automation received the Gold Medal for Technological Innovation awarded by the Organising Committee of the International Engineering and Machine Tool Fair in Brno, in what was then Czechoslovakia, and is now the Czech Republic.

In spite of a slowdown in demand, the Retail Group’s sales rose by 26%, in the year in which the Valencia-based co-operative Consum joined the MCC.

In an interview given to the T.U.Lankide magazine, Iñaki López de Arriortua confessed to his fascination with the MONDRAGON Co-operative Experience.

En un ejercicio difícil, las cooperativas de la Corporación incrementaron en su conjunto, el número de puestos de trabajo. A finales de 1992 de cada 25 euros de riqueza creadas en la Comunidad Autónoma de Euskadi 1 euro provenía de actividades desarrolladas por MONDRAGON.

La Agencia Espacial Europea, ESA, distinguió a Copreci con la elección de los sensores fabricados por esta cooperativa para su aplicación al cohete Ariane 5. Fagor Automation recibe la Medalla de Oro a la Innovación Tecnológica concedida por el Comité Organizador de la Feria Internacional de Ingeniería y Máquina-Herramienta de Brno, en la entonces Checoslovaquia, actual República Checa.

A pesar de la ralentización de la demanda las ventas del Grupo Distribución experimentaron un incremento del 26%, en el año en que se produjo la incorporación de la cooperativa valenciana Consum a MCC.

En una entrevista concedida a la Revista T.U. Lankide, Iñaki López de Arriortua, confesaba su fascinación por la Experiencia Cooperativa MONDRAGON.

Pie de foto Pie de foto Pie de foto1992, olinpiar urtea. Oronak Palau Sant Jordi enblematikoaren metalezko egitura egin zuen.

1992, Olympic year. Orona built the metal structure for the emblematic Palau Sant Jordi.

1992, año olímpico. Orona construyó la estructura metálica del emblemático Palau Sant Jordi.

1992

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1993

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Urtea oso negatiboa izan zen ekonomiarentzat, batez ere industriarentzat. Baina hori horrela izanda ere, Korporazioak portaera ona izan zuen, izan ere Industria Taldearen eta Banaketa Taldearen salmentak elkartuta 2.549,70 milioi euro eta esportazioak 371,47 milioi euro izan ziren.

MONDRAGON kooperatibek Euskal Autonomia Erkidegoko industri enpleguaren % 7 eragiten zuten eta, Gipuzkoan sorturikoa kontuan izanda, eragina % 15etik gorakoa zen. Beraz, lurralde honetako industri sektoreko zazpi langileetako bat MCCkoa zen.

Ikerlan Eureka proiektu berrian partaide zen. Orbea kooperatibak, bestalde, Euskadi Txirrindularitza Elkartea lasterketetarako txirringaz eta bestelako materialez hornitu zuen.

Lagun Aroren eta Osakidetzaren artean lankidetzarako hitzarmena sinatu zen; horretan oinarrituta, Lagun Aroko mutualistek osasun sare publikoan artatuak izateko aukera eta eskubidea izango dute.

Barakaldoko Max Center ireki zen eta, horrenbestez, merkataritza eta higiezinen egitasmo honen lehenengo ezarpena egin zen.

In a year so negative for the economy, especially for industry, the Corporation performed satisfactorily. The sales of the Industrial Group and the Distribution Group together accounted for €2.55bn, with exports totalling €371.47m.

The industrial employment generated by the Corporation’s co-operatives in the Basque Autonomous Community was close to 7% and more than 15% in the province of Gipuzkoa, which meant that one out of every seven workers in the industrial sector in the province was working for an MCC company.

Ikerlan took part in a new Eureka project and the Orbea co-operative supplied the Euskadi Cycling Foundation with racing bikes.

With the signing of a collaboration agreement between Lagun Aro and the Basque Health Service Osakidetza, it was now possible for Lagun Aro’s members and beneficiaries to be attended to in the public network’s hospitals.

The Max Center in Barakaldo was the first to open in this commercial-property project.

En un ejercicio tan negativo para la economía, especialmente para la industria, la Corporación se comportó de forma satisfactoria. Las ventas del Grupo Industrial y del Grupo Distribución se elevaron en su conjunto a 2.549,70 millones de euros, en tanto que las exportaciones ascendían a 371,47 millones de euros.

El empleo industrial generado por las cooperativas de la Corporación en la Comunidad Autónoma de Euskadi se acerca al 7% y rebasa el 15% en Gipuzkoa, con lo que se puede decir que uno de cada siete trabajadores del sector industrial de este territorio lo hacen en MCC.

Ikerlan participa en un nuevo proyecto Eureka; mientras que la cooperativa Orbea suministra a la Fundación Ciclista Euskadi las bicicletas de competición.

Con la firma del convenio de colaboración entre Lagun Aro y el Servicio Vasco de Salud Osakidetza, los mutualistas beneficiarios de Lagun Aro van a tener la posibilidad de ser atendidos en los Centros Hospitalarios de la red pública.

Con la apertura del Max Center de Barakaldo se produce la primera implantación de este proyecto comercial-inmobiliario.

Eskola Politeknikoa, Arizmendiarrietaren lehenengo emaitza, urrezko ezteiak ospatzen.

The Escuela Politécnica, the first thing set up by Arizmendiarrieta, celebrates its golden jubilee.

La Escuela Politécnica, primera realización de Arizmendiarrieta, celebra sus bodas de oro.

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1994

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Urte honetako uztailean egin zen Kooperatiben V. Kongresua, eta Kooperatiben Sozietate Egiturari buruzko Oinarrizko Araua onetsi zen.

Euskadiko Kutxaren Plan Estrategiko berriak MCCren korporazio eredua bultzatzea eta kooperatiben finantza hornitzaileak dibertsifikatzeko politika eta zerbitzuen kalitatea hobetzea jasotzen zituen.

Irizarren Century autobusa Britainia Handiko errepideetan barrena zebilen; ekoizleak inbertsio handiak egin behar izan zituen ibilgailuak Erresuma Batuan eta Irlandan ezkerretik gidatzeko indarrean dauden arauetara egokitzeko.

Fagor Arrasateren gaitasun logistikoa proban jarri zen, General Electric etxearentzat egin zuen hozkailuen ateak fabrikatzeko linea automatizatua hegazkinez Amerikako Estatu Batuetara bidali behar izan zuenean. 50 tona pisatzen zuen lineak.

Eroski kooperatibak 25. urteurrena bete zuen eta, hori zela eta, ekintza sorta prestatu zuen, besteak beste, hainbat kultur ekintza.

Urte honetan, gainera, Camargoko Valle Real merkataritza gunea, Santander ondoan, inauguratu zen, hainbat negozio arlorekin eta guztira 400.000 metro koadro baino gehiagoko azalera komertzialarekin.

The V Co-operative Congress, held in July, approved the Basic Regulations on the Company Structure of the Grassroots Co-operatives.

Caja Laboral’s new strategic plan included support for the MCC corporate model, a policy of diversification in terms of the co-operatives’ financial suppliers and the optimisation of the quality of their services.

Irizar’s Century was already on the road in Great Britain. A lot of investment had been required to adapt the coaches to driving on the left, which is what they do in the United Kingdom and Ireland.

A line, weighing 50 tonnes, to automatically manufacture fridge doors for General Electric in the United States was delivered by air and really put Fagor Arrasate’s logistics capabilities to the test.

Eroski celebrated its 25th anniversary with a large programme of activities and cultural events.

The Valle Real shopping centre was opened in Camargo, Santander, with different business areas occupying a total retail floor space of 40,000 m2.

El V Congreso de las cooperativas, celebrado en julio, aprueba la Norma Básica sobre Estructura Societaria de las Cooperativas de Base.

El nuevo Plan Estratégico de Caja Laboral contempla el apoyo del modelo corporativo de MCC, la política de diversificación de los proveedores financieros de las cooperativas y la optimización de la calidad de sus servicios.

El Century de Irizar ya rueda por Gran Bretaña. Se ha tenido que realizar un importante trabajo de inversión para adaptar los autobuses a la conducción por la izquierda, característica del Reino Unido e Irlanda.

El suministro por vía aérea de una línea para la fabricación automática de puertas de frigoríficos para la General Electric en Estados Unidos, de 50 toneladas de peso, puso a prueba la capacidad logística de Fagor Arrasate.

La cooperativa Eroski celebró su 25 aniversario con un nutrido programa de actividades y actos culturales.

Se inaugura el centro comercial Valle Real en Camargo, Santander, con diferentes áreas de negocio cuya superficie comercial total supera los 40.000 m2.

Pie de foto Pie de foto Pie de foto1994ko uztailaren 21ean MCCren bosgarren Kongresua egin zen, Jose Mari Aldecoa lehendakari zela.

Fifth MCC Congress held on 21st July 1994, with José Mari Aldecoa as chair.

El 21 de julio de 1994 se celebró el quinto Congreso de MCC, con José Mari Aldecoa ejerciendo de presidente.

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1995

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Korporazioko kooperatibetan 1.960 lanpostu berri sortu izana da ekitaldiaren lorpenik handienetakoa. Bestalde, ekitaldi honetan Ekipo Ondasunen sektorearen salmentek izugarrizko hazkundea izan zuten: Danobat kooperatibak 18 milioi euro balio zuten makina-erremintak egin zizkien Txinako Errepublika Popularreko Meizhov eta Norincori. Fagor Arrasatek, bestalde, Txinako Jianghui enpresari espainiar estatuan inoiz egin zen prentsa mekanikorik handiena egin zion.

Termoplastikoekin fabrikaturiko produktuak ikertu eta garatzera zuzentzen den MTC enpresa sortzea aurrerapausoa izan zen kooperatiben ahalmen teknologikoa sendotzera zuzenduriko politika finkatzeko.

Irizar kooperatibak Principe Felipe saria jaso zuen diseinuaren atalean, eta Espainiako urteko autobusaren saria. Urssa, eraikuntza alorreko kooperatibak Frank Gehry arkitektoak diseinatutako Guggenheim Bilbao eraikinaren egitura metalikoa egin zuen eta Bilboko Metroaren obretan parte hartu zuen. Fagor Electrodomesticosek, bestalde, hozkailuen ekoizpenerako planta zabaldu zuen Mohamedian, Marokon.

The creation of 1,960 new jobs in the Corporation’s co-operatives as a whole was one of the most gratifying achievements in a year in which there was spectacular export growth in the capital goods sector. Danobat made sales worth €18m to Meizhov and Norinco in the Peoples’ Republic of China. Also in China, Fagor Arrasate supplied Jianghui with the biggest mechanical press built in Spain.

The setting up of MTC, dedicated to the research and development of products manufactured with thermoplastics, at a cost of €3.6m, was a further step in the consolidation of the policy to strengthen the co-operatives in terms of technology.

The Irizar co-operative was awarded the Prince Felipe Prize for professional excellence in the design category and the Coach of the Year Award in Spain. In the construction sector, Urssa’s participation in the building of the metal structure for the Guggenheim Museum in Bilbao designed by Frank Gehry and in the work on the Bilbao Metro stood out. Fagor Electrodomésticos opened a refrigerator plant in Mohamedia in Morocco.

La creación de 1.960 nuevos empleos en el conjunto de cooperativas de la Corporación es uno de los logros más gratificantes del ejercicio en el que se produjo un crecimiento espectacular de exportaciones en el sector de Bienes de Equipo. Danobat realizó ventas por valor de 18 millones de euros a Meizhov y Norinco de la República Popular China. También en China, Fagor Arrasate suministró a Jianghui la mayor prensa mecánica construida en España.

La creación de MTC dedicada a la investigación y desarrollo de productos fabricados con termoplásticos, con una inversión de 3,6 millones de euros, supone un paso más en la consolidación de la política de reforzamiento tecnológico de las cooperativas.

La cooperativa Irizar fue distinguida con el Premio Príncipe Felipe a la excelencia profesional en la modalidad de diseño y el Premio Autobús del Año en España. En el sector de la construcción, destaca la participación de Urssa en la ejecución de la estructura metálica del Guggenheim Bilbao diseñada por Frank Gehry y en las obras del Metro de Bilbao. Fagor Electrodomésticos, por su parte, estrena planta de frigoríficos en Mohamedia, Marruecos.

Pie de foto Pie de foto Pie de foto1995ean Maier bizkaitar kooperatibak bere ikerketa zentroa inauguratu zuen, MTC.

In 1995 the Bizkaia-based co-operative Maier opened its own research centre, MTC.

En 1995 la cooperativa vizcaína Maier inaugura su propio centro de investigación, MTC.

1995

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Hogei urte Arizmendiarrieta zendu zela eta berrogei MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboa abian jarri zenetik. “On Jose Mariari eskain diezaiokegun omenaldirik onena Taldea egitea da” zioen T.U. Lankide aldizkarian argitaratu zen artikulu batek; pentsamendu hori indarrean dago eta ez du esanahirik galdu.

Kooperatiba taldearen garapenean eragin handia izan du gauzatu den inbertsioen politikak. Inbertsio kuantitatibo eta kualitatibo handiak egin dira eta horrekin bat etorri da enpleguaren hazkundea: urte amaieran 30.000 lanpostuen muga gainditu zen.

Finantza Taldeari lotutako aseguru eta leasing jarduerek alor honen heldutasuna erakusten duen beste mugarri bat ezarri zuten, eta bi negozioek 6 milioi euroko emaitza bateratua lortu zuten, egindako aurreikuspenak gaindituz.

Urssa kooperatiba lan handietan sartua zen, Bilbon Guggenheim Bilbao eraikinaren metalezko egitura erraldoia egiten ari zen, Kataluniako Baix Llobregat eskualdean bi zubibide eraikitzen ari zen eta Txinan Luo Huang-eko zentral termikorako 7,8 milioi euro balio izan zuen metalezko egitura hornitu zuen.

Twenty years had passed since Father Arizmendiarrieta passed away and forty since the start of the Co-operative Experience. “The best tribute we can dedicate to Father José María is to work as a Group” said an article in T.U. Lankide, something which was still applicable and still had meaning.

The promotion of a continuous and quantitatively important investment policy, led to dynamic growth in employment which by the end of the year totalled more than 30,000 jobs.

The insurance and leasing activities linked to the Financial Group had now come of age and their combined results were, for the first time, in excess of €6m, well above the forecasts.

It is worth highlighting the participation of Urssa in a number of important projects, amongst which the metal structure for the Guggenheim Museum in Bilbao and two viaducts in Baix Llobregat stood out; together with international projects like supplying the metal structure for the Luo Huang power station in China, worth €7.8m.

Se cumplen veinte años justos del fallecimiento de Arizmendiarrieta y cuarenta del inicio de la Experiencia Cooperativa. “El mejor homenaje que podemos dedicar a don José María es hacer Grupo” decía un artículo de T.U. Lankide, en un pensamiento que no ha perdido su vigencia ni su significado.

El fomento de una política inversora, continuada y cuantitativamente importante, tuvo su correspondencia en el crecimiento dinámico del empleo que a finales de este año superaba los 30.000 puestos de trabajo.

Las actividades de seguros y leasing vinculadas al Grupo Financiero habían alcanzado la mayoría de edad y sus resultados conjuntos superaban, por primera vez los 6 millones de euros, rebasando con holgura sus previsiones de negocio.

Es reseñable la participación de Urssa en importantes proyectos, entre los que destaca la estructura metálica del Museo Guggenheim Bilbao y dos viaductos en el Baix Llobregat; así como proyectos internacionales, como el suministro de la estructura metálica para la central térmica de Luo Huang en China, por un valor de 7,8 millones de euros.

Pie de foto Pie de foto Pie de foto1996an URSSAk bere proiektu handienetakoa egin zuen: Guggenheim Bilbao Museoaren metalezko egitura.

In 1996 URSSA carried out one of its most ambitious projects: the metal structure for the Guggenheim Bilbao Museum.

En 1996 URSSA realiza uno de sus proyectos más ambiciosos: la estructura metálica del Museo Guggenheim Bilbao.

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Ulgor lehen kooperatiba sortu zela urteak betetzen ziren egunean, apirilaren 14an, MCCren zerbitzaria sortu zen Interneten. Gune horrek informazio zabala eskaintzen zion bisitariari Korporazioari buruz zein MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboari buruz (www.mcc.es).

MCC Desarrollo sortu zen. Talde garapenerako plataforma Eusko Jaurlaritzak eta MONDRAGON korporazioak osatzen dute eta industria alorreko egitasmo kooperatiboak garatzea du helburu, hauek bultzatzeko finantziazioa jarriz eta hasierako kapitalean parte hartuz.

Fagor Electrodomesticos hartzen duen Etxetresnen Dibisioak beste zifra borobil bat lortu zuen: 100.000 milioi pezeta (600 milioi euro) gauzatu zituen urtean salmentetan. Kantabriako Enyca enpresa, telekomunikazioetan espezializatua, Korporazioan sartu zen.

Fagor Ederlanek bere produkzio gaitasuna hobetu zuen, horretarako aluminio injekziorako 1.800 tonako eta 2.500 tonako zelulak abian jarriz. Fagor Automation kooperatibak nazioarteko presentzia garatu zuen, filialak zabalduz Estatu Batuetan, Erresuma Batuan, Portugalen, Suitzan eta Korean.

On 14th April, coinciding with the anniversary of the setting up of Ulgor, the first co-operative, the MONDRAGON server was created on the Internet. This server offered visitors extensive information about the Corporation and about the unique characteristics of the Co-operative Experience (www.mcc.es).

MCC Desarrollo was formally set up as a corporate platform, with both the Basque Government and the MCC taking a holding, aimed at funding and developing industrial co-operative projects, by taking a temporary stake in their capital.

The Household Division, in which Fagor Electrodomésticos was the biggest firm, posted sales of more than €600m, which was the mythical figure of 100bn pesetas. Enyca, a company specialising in telecommunications based in the Cantabria region joined the Group.

Fagor Ederlan improved its production capacity with the installation of two new aluminium die-casting cells, of 1,800 and 2,500 tonnes respectively. Fagor Automation strengthened its international presence by opening new subsidiaries in United States, United Kingdom, Switzerland and Korea.

El 14 de abril, coincidiendo con el aniversario de la fecha de fundación de Ulgor, la primera cooperativa, nace el servidor de MONDRAGON en Internet. Este servidor ofrece al visitante amplia información empresarial sobre la Corporación y sobre las singulares características de la Experiencia Cooperativa (www.mcc.es).

Se constituyó formalmente MCC Desarrollo, plataforma corporativa participada por el Gobierno Vasco y Mondragón Corporación Cooperativa destinada a la financiación y desarrollo de los proyectos cooperativos industriales, mediante la participación temporal en su capital.

La División de Hogar, donde destaca la presencia de Fagor Electrodomésticos, supera en ventas los 600 millones de euros, la mítica cifra de los 100.000 millones de pesetas. En este ejercicio se produce la incorporación de la empresa cántabra Enyca, especializada en telecomunicaciones.

Fagor Ederlan mejora su capacidad productiva con la instalación de dos nuevas células de inyección de aluminio de 1.800 y 2.500 toneladas respectivamente. Fagor Automation, por su parte, optimiza su presencia internacional con la apertura de nuevas filiales en Estados Unidos, Reino Unido, Suiza y Corea.

http://www.mcc.es

Pie de foto Pie de foto Pie de fotoInternet bertan da: Interneteko lehenengo web korporatiboa.

The arrival of the Internet: first corporate website.

Llega Internet: primera web corporativa.

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Urte honetan, MONDRAGON kooperatibek Euskadiko enpleguaren % 3,1, Barne Produktu Gordinaren % 4,5 eta esportazioen % 9,3 eragin zuten. Beste era batera esanda, euskal ekonomiaren aberastasunean sortzen zen 100 euro bakoitzeko 4,5 euro Korporazioko enpresen jarduerek eragiten zituzten.

Bizkaitik enpresa berri bat sartu zen taldean: Consonni, Osagaien Dibisioan; eta Gipuzkoatik etxeko galdara indibidualen fabrikatzailea den Domusa. Halaber, taldean sartu zen Kataluniako Ecotècnia kooperatiba, aerosorgailuak edo haize errotak produzitzen dituen enpresa.

1998. urtea bikaina izan zen Irizar kooperatibarentzat, Ormaiztegin lantegi berria ireki zuen eta salmentak % 52 gehitu. Danobat Taldeak ere antzeko hazkundea izan zuen eta ordu arteko bere historiako ekitaldirik onena burutu zuen. Horren lekuko, lehen makina saldu zuen Japoniako aeronautikaren sektorera.

Urte honetan, Mondragon Unibertsitateak bere lehen ikasturtea burutu zuen. 1997an sortua hiru hezkuntza kooperatibaren elkartzetik (Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose Mª Arizmendiarrieta S. Coop., ETEO S. Coop. –egun MU Enpresagintza S. Coop.– eta Irakasle Eskola S. Coop.), 2.400 ikasle prestatzen zituen unibertsitate gradu eta espezialitateetan. Ikasturtean KUI sortu zen, kooperatiba unibertsitate institutua, Mondragon Unibertsitatearen barruan.

At the end of the year, in the Basque economy as whole MONDRAGON accounted for: 3.1% of employment, 4.5% of GDP and 9.3% of exports. This meant that out of every €100 of wealth generated in Euskadi, €4.5 came from the activities of the Corporation’s firms.

Consonni, a company based in the province of Bizkaia joined the Group, as part of the Components Division, together with Domusa, from Gipuzkoa, a manufacturer of individual boilers for homes. The co-operative Ecotècnia, a company producing wind turbines, wind mills, became the first Catalan enterprise to join MONDRAGON.

1998 was an excellent year for Irizar as they opened their new plant in Ormaiztegi and increased sales by 52%. This was an increase similar to that posted b y the Danobat Group which had the best year in its history. It is interesting to note that the first machine was sold for the Japanese aeronautical sector.

It was also the first year of operation for Mondragon Unibertsitatea, a co-operative university set up in 1997 through the association of three educational co-operatives, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose Mª Arizmendiarrieta S. Coop., ETEO S. Coop. (currently MU Enpresagintza S. Coop.) and Irakasle Eskola S. Coop. It had 2,400 students studying different levels and specialities and, this same year, the Co-operative University Institute, KUI, was set up at its heart.

A finales de este año, MONDRAGON representaba en el conjunto de la economía vasca: el 3,1% del empleo, el 4,5% del PIB y el 9,3% de las exportaciones. Esto suponía que de cada 100 euros de riqueza generadas en Euskadi, 4,5 euros se debían a la actividad de las empresas de la Corporación.

Desde Bizkaia llega una nueva incorporación, Consonni, que se integra en la División de Componentes y, desde Gipuzkoa, Domusa, fabricante de calderas individuales para viviendas. La cooperativa Ecotècnia, empresa productora de aerogeneradores, molinos de viento, es la primera empresa catalana de MONDRAGON.

1998 fue un magnífico año para Irizar que inauguró su nueva planta de Ormaiztegi e incrementó sus ventas en un 52%, Incremento similar al del Grupo Danobat que remató el mejor ejercicio de su historia. Como dato significativo, la venta de la primera máquina destinada al sector aeronáutico japonés.

Es también el primer año de funcionamiento de Mondragon Unibertsitatea. Universidad cooperativa constituida en 1997 por la asociación de tres cooperativas educativas, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose Mª Arizmendiarrieta S. Coop., ETEO S. Coop. (en la actualidad MU Enpresagintza S. Coop.) e Irakasle Eskola S. Coop. Formaba a más de 2.400 alumnos en diferentes ciclos y especializaciones y este año, en su seno, se creó el Instituto Universitario Cooperativo, KUI.

Bazkari instituzionala Beijing-en Txinako lehenengo ordezkaritza korporatiboaren inaugurazioa ospatzeko.

Institutional lunch in Beijing to celebrate the inauguration of the first corporate office in China.

Almuerzo institucional en Pekin para celebrar la inauguración de la primera delegación corporativa en China.

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1999. urtea MCCko kooperatibek garapenari eman dioten garrantziaren adibide garbia izan zen, urtean guztira 523 milioi euro bideratu baitzituzten inbertsioetara.

Euskadiko Kutxak bilioiaren zifra mitikoa gainditu zuen: bilioi bat pezeta, hau da, 6.000 milioi euro bitartekatutako baliabideetan, eta % 12ko hazkundea izan zuen negozioan. MCCren salmenta osoak ere gainditu egin zuen bilioiaren muga, 6.273,92 milioi euro (1.043.893 milioi pezeta) salmentetan. Eta zifra horretan zeresan handia izan zuten kanpoko salmentek, nahiz urtea nazioarteko merkatuen atoniarekin hasi.

Urte honetan, Fagor Electrodomesticos kooperatibak eta MCC Inversionesek Poloniako Wrozamet elektrotresnen ekoizlea erosi zuten. Halaber, aipagarriak dira kanpoko lantegi berriak: Batzek Brasilen, Cikautxok Txekiar Errepublikan, Maierrek Britainia Handian eta Irizarrek Mexikon zabaldu zituzten. Euskalit Kalitaterako Euskal Fundazioak Urrezko Q saria eman zion Irizar kooperatibari eta Coprecik eta Fagor Electronicak Zilarrezko Q saria eskuratu zuten.

Eroski Taldeak Elikagai Bankuen Fundazioarekin lankidetza hitzarmena sinatu zuen hiru urte lehenago, eta bitarte horretan 300.000 kilo elikagai eman zizkion erakunde horri banatzeko.

The year was a clear example of the policy of support and co-operation for the development of the MCC co-operatives, which overall earmarked around €523m for investment.

Caja Laboral surpassed another mythical figure: one trillion pesetas, or what amounts to the same, €6bn in terms of assets under administration, with a year-on-year increase of 12%. The MCC’s total sales also passed the trillion barrier in pesetas (€6.27bn), a result in which the excellent performance of export sales stood out, in spite of the initial lethargy in the international markets.

The takeover by Fagor Electrodomésticos and MCC Inversiones of the Polish firm Wrozamet, a local domestic appliance manufacture, stood out. It is also worth highlighting that the following firms all set up plants abroad: Batz in Brazil, Cikautxo in the Czech Republic, Maier in Great Britain and Irizar in Mexico. The Basque Foundation for Quality Euskalit also awarded Irizar the Gold Q; whilst Copreci and Fagor Electrónica were awarded the Silver Q.

The Eroski Group, which had signed a collaboration agreement with the Food Bank Foundation, handed over close to 300,000 kilos of products to this humanitarian organisation.

El año 1999 fue claro ejemplo de la política de apoyo y cooperación al desarrollo de las cooperativas de MCC, que dedicaron en su conjunto alrededor de 523 millones de euros a la inversión.

Caja Laboral superó otra cifra mítica: un billón de pesetas, o lo que es lo mismo, 6.000 millones de euros en el capítulo de recursos intermediados, con un incremento interanual del 12%. Las ventas totales de MCC también superaron la barrera del billón contadas en pesetas, 1.043.893 millones de pesetas (6.273,92 millones de euros), resultado en el que se destacaba el buen comportamiento en el capítulo de ventas en el exterior, a pesar de la atonía inicial de los mercados internacionales.

En este año destaca la adquisición por Fagor Electrodomésticos y MCC Inversiones de la empresa polaca Wrozamet, fabricante local de electrodomésticos. Asimismo, son reseñables las nuevas implantaciones en el exterior de Batz en Brasil, Cikautxo en la República Checa, Maier en Gran Bretaña e Irizar en México. Igualmente, la Fundación Vasca para la Calidad Euskalit otorgó a Irizar la Q de Oro; mientras que, Copreci y Fagor Electrónica, fueron galardonadas con la Q de Plata.

El Grupo Eroski, que tenía firmado un convenio de colaboración con la Fundación Bancos de Alimentos, había entregado cerca de 300.000 kilos de productos a esta organización humanitaria.

Pie de foto Pie de foto Pie de foto1999an etxetresna elektrikoak egiten dituen Wrozamet poloniar enpresa erosi zen.

The Polish domestic appliance manufacturer Wrozamet was taken over in 1999.

En 1999 se ejecuta la compra de la empresa polaca fabricante de electrodomésticos Wrozamet.

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Mende berriko lehen urtean, MONDRAGON taldeak 54.000 langile zituen, Euskadiko Kutxak kudeatutako errekurtsoak 7.037,86 milioi eurokoak ziren eta taldearen salmentak 7.043, 86 milioi eurokoak izan ziren. Aipatzeko modukoa da industri alorreko salmenten ia erdia nazioartean gauzatu izana; 1966. urtean lehen esportazioekin zabaldu zen nazioartean saltzeko bidea industri salmenta osoen % 49 izateraino iritsia zen jada.

Irizar kooperatibak EFQM Enpresa Bikaintasunaren Europar Saria jaso zuen. Era honetara burutu zuen Ormaiztegiko kooperatibak arrakastaz beteriko bederatzi urteko zikloa.

Turkiako Bamesa enpresak txapa ebaki eta prozesatzeko linea ekoizteko eta Bamesa Celik lantegian instalatzeko kontratua Fagor Arrasateri eman zion. Elkar kooperatibak lantegi berria zabaldu zuen Larrondon (Bizkaia). Fagor Ederlanek Aragoiko Borja herrian lantegi berri bat ireki zuen, ibilgailuen suspentsioko elementuak fabrikatzeko. Hedapena eta elkarlana zabaltzeko plangintzaren barruan, MCCk, Gureak-ek eta ONCEk Enplegu Zentro Berezia ireki zuten Guadalajaran (Gaztela-Mantxa)

Eroski Taldeak Mozambikerako diru bilketa antolatu zuen, Afrikako herri hastan gertatutako katastrofeari aurre egiteko; giza laguntzaren eskaeraren aurrean kontsumitzaileek emandako erantzun onak argi utzi zuen, beste behin, elkartasuna.

In the first year of the 21st century, MONDRAGON had 54,000 workers, assets under administration with Caja Laboral totalled €7bn, total sales came to €7bn and international sales, timidly started way back in 1966, accounted for 49% of industrial sales.

Irizar won the EFQM’s European Prize for Business Excellence. This was the icing on the cake to a period of nine years of uninterrupted success for the co-operative based in the province of Gipuzkoa.

Bamesa awarded Fagor Arrasate a contract to manufacture and supply an important sheet metal cutting and processing line for its new service centre in Turkey (Bamesa Celik). The Bizkaia-based co-operative Elkar opened a new factory building in Larrondo and Fagor Ederlan opened, in Borja in the region of Aragon, a new factory to manufacture front suspensions. Likewise, continuing the policy of moving into new geographical areas and expanding its activities, the MCC, the ONCE and Gureak opened a Special Employment Centre in Guadalajara.

The Eroski Group, known for its support for causes in favour of the most defenceless and needy, also led a campaign to collect funds for Mozambique given the urgent demand there for humanitarian aid. The excellent response from consumers once again showed their high level of solidarity.

El primer año del siglo XXI, MONDRAGON cuenta con 54.000 trabajadores, los recursos administrados por Caja Laboral ascienden a 7.037,85 millones de euros, las ventas totales alcanzan 7.043,86 millones de euros y las ventas internacionales, iniciadas tímidamente en un ya lejano año 1966, representan un 49% de las ventas industriales.

Irizar obtiene el Premio Europeo a la Excelencia Empresarial, EFQM. La cooperativa guipuzcoana pone broche de oro a un ciclo de nueve años de éxitos ininterrumpidos.

Bamesa adjudica a Fagor Arrasate la fabricación y suministro de una importante línea de corte y procesado de chapa para su nuevo centro de servicio en Turquía (Bamesa Celik). La cooperativa vizcaína Elkar estrena nuevo pabellón en Larrondo y Fagor Ederlan inaugura, en la localidad aragonesa de Borja, una nueva factoría destinada a la fabricación de la columna de suspensión delantera. Asimismo, continuando la política de extensión geográfica y ampliación de actividades, MCC, la ONCE y Gureak inauguran un Centro Especial de Empleo en Guadalajara.

Igualmente, el Grupo Eroski, caracterizado por su apoyo a las causas de los más desprotegidos y necesitados, protagonizó una campaña de recogida de fondos para Mozambique ante la apremiante demanda de auxilio humanitario. La exitosa respuesta de los consumidores puso de relieve, una vez más, el alto grado de solidaridad.

Pie de foto Pie de fotoLaurence Klein, Ekonomiako Nobel saria, MCCn bisitan. Argazkian, Kontseilu Orokorreko kideekin.

Laurence Klein, Nobel Prize winner in economics, visits MCC. Shown in the photo with members of the General Council.

Laurence Klein, premio Nobel de economía, visita MCC. En la foto, con los miembros del Consejo General.

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Industri alorrak motelaldia ezagutu zuen, eta horren lekuko da Espainian arloak % 1,2ko jaitsiera pairatu zuela, MONDRAGON korporazioko Industria arloak % 0,1eko hazkunde izan zuen, eta enplegu kooperatiboak aurrera egin zuen: 740 langile kooperatibako bazkide egin ziren.

Inbertsioek errekorra ezarri zuten: 872 milioi euro inbertitu ziren ekoizpen gaitasuna areagotzeko, nazioarte hedapenean jarraitzeko eta teknologia berriekin zerikusia duten eremuetan Korporazioaren presentzia areagotzeko. Nazioartekotzetan, Copreci Italian sartu zen Rampgas erosita, Maier Britainia Handian Chromeco bitartez, Eika Txekiar Errepublikan, Irizar, Coinma eta Danona Indian eta Copreci, Cicautxo eta Fagor Ederlan Brasilen.

Euskadiko Kutxak bere hedapen planarekin jarraitu zuen: 26 bulego berri ireki zituen, gehienak Gaztela eta Leonen eta Aragoin eta, horiekin, guztira hirurehun sukurtsalera iritsi ziren. Eroski taldeak bere distribuzio sarea hedatu zuen, eta kooperatibak, gainera Enpresarik Solidarioenaren saria jaso zuen, 51 GKEk bozkatuta, horien artean Cruz Roja, Caritas, Unicef eta Intermón/Oxfam.

Taldean sartu ziren Bergarako Ecenarro, Goierriko Ampo eta Oñatiko Ulma, –eraikuntzarako sistemetan enpresa nagusia–. Horrekin batera, Ategi eta Multifood kooperatiba berriak eratu ziren.

Antonio Cancelok erretreta hartu zuen Kontseilu Nagusiko lehendakaritzan, eta ordu arteko Etxetresna Elektrikoen Dibisioko presidenteordeak, Jesus Cataniak, ordezkatu zuen.

Faced with the widespread economic slowdown in the industrial sector, with a 1.2% drop in Spain, the MONDRAGON Industrial area achieved growth of 0.1% and continued to promote co-operative employment: 740 workers became co-operative members.

Investment set an historic record: €872m to increase and modernise production capacity, raise the level of internationalisation and consolidate the Corporation’s presence in activities related to new technologies. In the area of internationalisation Copreci moved into Italy with the takeover of Rampgas, Maier into Great Britain through Chromeco, Eika into the Czech Republic, Irizar, Coinma and Danona into India, and Copreci, Cikautxo and Fagor Ederlan into Brazil.

Caja Laboral now had 300 branches and continued its expansion programme with 26 new offices, mainly in the regions of Castilla-León and Aragón. The Eroski Group also expanded its store chain and was named Most Supportive Company, by 51 NGOs, among them the Red Cross, Cáritas, Unicef, and Intermón/Oxfam.

The following existing firms joined the Group: Ecenarro, based in Bergara, Ampo (located in the Goierri area) and the Oñati-based group Ulma, a company engaged in the manufacture of technical systems for construction. Two new co-operatives also joined the Group: Ategi and Multifood.

Antonio Cancelo retired from the helm at MONDRAGON and Jesus Catania became the new President of the General Council, having served previously as Vice-president of the Domestic Appliance Division.

Frente a la desaceleración económica generalizada en el sector industrial, con un descenso del 1,2% en España, el área Industria de MONDRAGON consiguió un crecimiento del 0,1%, y prosiguió con la promoción del empleo cooperativo: 740 trabajadores adquirieron condición de socios cooperativistas.

La inversión registró un record histórico: 872 millones de euros para aumentar y modernizar la capacidad productiva, elevar el grado de internacionalización y consolidar la presencia de la Corporación en las actividades relacionadas con las nuevas tecnologías. En el capítulo de internacionalización Copreci entra en Italia con la compra de Rampgas, Maier en Gran Bretaña a través de Chromeco, Eika en la República Checa, Irizar, Coinma y Danona en India, y Copreci, Cicautxo y Fagor Ederlan en Brasil.

Caja Laboral alcanza las 300 sucursales y prosigue su expansión con 26 nuevas oficinas, principalmente en Castilla-León y Aragón. También aumentó su red de distribución el Grupo Eroski, distinguido corno Empresa más Solidaria, por 51 ONGs, entre ellas Cruz Roja, Cáritas, Unicef e Intermón/Oxfam.

En el plano asociativo se produjeron las incorporaciones de la bergaresa Ecenarro, Ampo (radicada en el Goierri) y del grupo oñatiarra Ulma, empresa líder en la fabricación de sistemas técnicos para la construcción. Unido a la constitución de cooperativas de nuevo cuño: Ategi y Multifood.

En la dirección de MONDRAGON se produce la jubilación de Antonio Cancelo y el acceso a la presidencia del Consejo General de Jesús Catania, vicepresidente a la sazón de la División de Electrodomésticos.

Pie de foto 2001eko azaroan TU Lankide aldizkariaren zenbaki monografi ko bat argitaratu zen, Arizmendiarrietaren heriotzaren 25. urteurrena zela eta.

In November 2001 a whole issue of the TU Lankide magazine was devoted to the 25th anniversary of Arizmendiarrieta’s death.

En noviembre de 2001 se editó un numero monográfi co de la revista TU Lankide, con motivo del 25 aniversario de la muerte de Arizmendiarrieta.

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Urtea hastearekin batera, indarrean sartu zen Europako moneta berria, Euroa. Dibisa berriak orduko eurogunea osatzen zuten 12 estatuetako txanponei txanda hartu zien. MONDRAGON eredua garatzen hasi zeneko dirua, pezeta, historia zen. Euroak bere izena 1995eko abenduaren 16an hartu zuen, eta 1999ko lehen egunetik aurrera munduko merkatuetan erabili zen kontabilitate dibisa moduan, ECUa (European Concurrency Unit) ordezkatuz. Euroaren billete eta txanponak 2002ko urtarrilaren 1ean jarri ziren indarrean. Ez ahazteko, eta erreferentzi moduan, pezetaren truke balioa euro bakoitzeko 166,386 pezetan geratu zen.

Abendu bukaeran Lagun Aroko mutualisten kolektiboa 27.202 pertsonara iritsi zen, 116 kooperatibaren artean banatuta, 1.252 pertsonako urtez urteko igoera garbiarekin. Urte horretan 48,4 milioi euro ordaindu ziren Erretiro, Alarguntza edo Ezintasun kontzeptuengatik, eta urte amaieran 6.167 pertsona ziren pentsiodun. Prestazio horiek guztiak Ondare Fondo baten bidez bermatu ziren, eta hura urtearen amaieran 2.549 milioi eurokoa zen.

Sariekin eta aurreko urteko errekonozimenduekin jarraituz, Fagor Electrodomesticosek, etxetresna elektriko txikien linean, eta Ulma Packaging Zilarrezko Q saria bereganatu zuten, eta Elorrion kokatuta dagoen Eroski Taldeko Merkantzia Orokorreko Plataformak ere aipamen bera jaso zuen.

January 2002 saw the euro come into force, the new European currency to replace the currencies in the Eurozone, which then consisted of 12 States of the European Union. The peseta with which the MONDRAGON Experience had started its development was now consigned to history. The name euro had been officially adopted on 16th December 1995; it was introduced into the world financial markets, as a unit of account on 1st January 1999, replacing the previous European Currency Unit (ECU). The notes and coins came into circulation on 1st January. As a reminder and for accounting purposes: the exchange rate with the peseta had been set at 166.386 pesetas per euro.

At the end of December, the members of the Lagun Aro mutual benefit organisation totalled 27,202 people, divided among 116 co-operatives, with a net annual increase of 1,252 people. During the year, €48.4 had been paid out in pensions due to Retirement, Widowhood and Invalidity, and there were a total of 6,167 pensioners at the end of year. All these benefits were guaranteed by an Equity Fund, which at the end of the year totalled €2.55bn.

Continuing with the awards and recognitions received the previous year Fagor Electrodomésticos, for its small domestic appliance business, and Ulma Packaging were awarded the Silver Q and the Eroski Group’s General Goods Depot, located at the Group’s headquarters in Elorrio achieved the same award.

Enero del 2002 supuso la entrada en vigor del euro, la nueva divisa europea que venía a sustituir a las monedas de la eurozona, constituida en aquel momento por 12 Estados de la Unión europea. La peseta con la que se inició el desarrollo de la experiencia MONDRAGON pasaba a ser historia. El nombre de euro había sido adoptado oficialmente el 16 de diciembre de 1995; se introdujo en los mercados financieros mundiales, como una moneda de cuenta el 1 de enero de 1999, reemplazando la anterior Unidad Monetaria Europea (ECU) y los billetes y monedas entraron en circulación aquel 1 de enero. Para el recuerdo y el cálculo contable: el cambio de valor de la peseta había quedado fijado en 166,386 pesetas por euro.

A finales de diciembre el colectivo de mutualistas de Lagun Aro ascendía a 27.202 personas, distribuidas entre 116 cooperativas, con un incremento anual neto de 1.252 personas. Durante este año se ha abonado 48,4 millones de euros en concepto de Jubilación, Viudedad e Invalidez, siendo la cifra de pensionistas al concluir el ejercicio de 6.167 personas. Todas estas prestaciones se garantizan mediante un Fondo Patrimonial, que al cierre del año se elevaba a 2.549 millones de euros.

Continuando con los galardones y reconocimientos del año anterior Fagor Electrodomésticos en su línea de Minidomésticos y Ulma Packaging fueron sido distinguidas con la Q de Plata e igual distinción alcanzó la Plataforma de Mercancías Generales del Grupo Eroski sita en su central de Elorrio.

Fagorren biltegia Gasteizen, 2000ko azaroko sutearen ondoren berreraiki eta gero.

The Fagor warehouse in Vitoria-Gasteiz, once it had been rebuilt after the fire in November 2000.

El almacén de Fagor en Vitoria-Gasteiz una vez reconstruido después del incendio de noviembre de 2000.

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Euroak dolarrarekiko izandako balore hartze handiak eragina izan zuen MONDRAGONen nazioarteko salmentetan, eta pixka bat jaitsi ziren. 2.155 miloi euro egin ziren esportazioetan eta kanpoko filialen salmentetan.

Edertek automobilgintzara zuzendutako metalen ikerketara zuzendutako ikerketa zentroaren irekierarekin MONDRAGONek I+Gko 10 zentro ditu, eta guztira 517 lagun lan egiten dute bertan. Mondragon Unibertsitateak 3.995 ikasle zituen.

Euskadiko Kutxak bezero-enpresa Gestio Ereduaren ezarpenean aurrera egin zuen, eta segmentu horren zerbitzua hobetzeko hiru bulego misto zabaldu zituen; horrela, guztira, jada 336 bulego ditu eta 1.039.000 bezero. Lagun Arok, bere aldetik, 28.204 mutualista ditu, onuradunak 52.835 eta 6.523 pentsionista.

Eroski Taldeak bere hazkundeari eutsi dio, establezimendu berriak irekiz, eta horien artean aipatzekoa da Gasteizko Boulevard merkataritza gunean kokatutakoa. Mercat eskuratzeko finantzaketa Eroski Finantza Ekarpenen bigarren jaulkipenaren bidez lortu zen, eta 70 milioi euro bideratu ziren fondo horien bidez. Banaketa alorrean, Consum kooperatiba valentziarraren irteera gauzatu zen.

Ziurtagiri eta errekonozimenduaren alorrean, MONDRAGONeko kooperatibek zenbait sari ospetsu jaso dituzte, besteak beste, Principe Felipe Nazioartekotasuneko Enpresa Bikaintasunean Fagor Electrodomesticosek lortutakoa. Halaber, Kooperatiba honetako Egosketa negozioa Europako ERQM Enpresa Bikaintasunaren sarirako finalista geratu zen, eta Eroskik Erantzukizun Sozialaren SA 8000 ziurtagiria eskuratu zuen, lehena izanik banaketa sektorean sari hau lortzen.

The strong appreciation of the euro compared to the dollar had its effect on MONDRAGON’s international sales, which fell slightly over total sales: export sales and those from production plants at subsidiaries abroad accounted for €2.15bn.

With the opening of Edertek, a research centre specialising in metals applied to the automotive industry, MONDRAGON now had ten R&D centres, with a total staff of 517 people. Mondragon Unibertsitatea had 3,995 students.

Caja Laboral made progress in the implementation of the client-company Management Model, with new branches and combined offices, taking the total to 336, whilst its client base had reached 1,039,000. As for Lagun Aro, there were a total of 28,204 members, 52,835 beneficiaries and 6,523 pensioners.

The Eroski Group continued to grow with new stores including the hypermarket which was the driving force behind the Boulevard Shopping Centre in Vitoria-Gasteiz. The second issue of “Eroski Financial Contributions”, to the value of €70m, funded the increase of the stake in Mercat. In the retail sector the Valencia-based co-operative Consum left the Group.

Fagor Electrodomésticos won the Prince Felipe Prize for Business Excellence in Internationalisation, and was finalist in the EFQM European Prize for Business Excellence. Eroski became the first retail firm to obtain certification to the SA 8000 Social Accountability Standard.

La fuerte apreciación del euro respecto al dólar repercutió en el desarrollo de las ventas internacionales de MONDRAGON, que presentaron un pequeño descenso sobre el total: las ventas de exportación y las plantas productivas en filiales extranjeras, alcanzaron los 2.155 millones de euros.

Con la inauguración de Edertek, centro de investigación especializado en metales aplicados a la automoción, MONDRAGON cuenta con diez centros de l+D, con una plantilla total de 517 personas. Mondragon Unibertsitatea alcanzó los 3.995 alumnos.

Caja Laboral avanzó en la implantación del Modelo de Gestión cliente-empresa, con nuevas sucursales y oficinas mixtas, hasta llegar a las 336, mientras que su base de clientes alcanzó los 1.039.000. Por lo que respecta a Lagun Aro, los mutualistas ascienden a 28.204, los beneficiarios son 52.835 y los pensionistas son 6.523.

El Grupo Eroski prosiguió su crecimiento con implantaciones entre las que destaca el híper que dinamiza el centro Boulevard de Vitoria-Gasteiz. La segunda emisión de Aportaciones Financieras Eroski, por un importe de 70 millones de euros, financió la ampliación de la participación en Mercat. En el ámbito de la distribución se produjo la salida del Grupo de la cooperativa valenciana Consum.

Fagor Electrodomésticos obtuvo Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en Internacionalización, y fue finalista al Premio Europeo EFQM a la Excelencia Empresarial. Eroski fue la primera empresa de distribución en obtener Certificado SA 8000 de Responsabilidad Social.

Pie de foto MONDRAGON lan egiteko enpresarik onenen artean aukeratu zuen Fortune aldizkariak.

MONDRAGON selected as one of the best companies to work for by Fortune magazine.

MONDRAGON elegida como una de las mejores empresas para trabajar por la revista Fortune.

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Abenduaren bederatzian Juan Carlos eta Sofia Espainiako errege-erreginek bisita egin zuten MONDRAGON kooperatibetara. Harrera egin zieten Eusko Jaurlaritzako lehendakari Juan Jose Ibarretxek, MONDRAGON Taldeko Kontseilu Orokorreko presidente Jesus Cataniak eta beste agintariek. Garaia Berrikuntza Gunearen lehen harria jartzeko protokolo ekitaldia egin zen eta ondoren Garagartzan, Arrasaten bertan, Fagor Electrodomesticos enpresaren instalazio berriak inauguratu zituzten. “MCC ona da Euskadirentzat, Espainiarentzat eta langileentzat, bikaina litzateke beste MONDRAGON asko egongo balira” adierazi zuen Juan Carlos erregeak.

Martxoaren 26an, Fagor Electrodomesticosen Batzar Nagusiak, bazkideen % 83ren –2.045 bazkide– aldeko botoarekin, Brandt enpresa frantsesa erostea onartu zuen. Fagorren antzeko neurriko enpresa da, eta aurrera begirako apustua.

Fagor Arrasatek prentsa, ekoizpen sistema eta ekoizpen ingeniaritzako fabrikatzaileak, 13 milioi euroko eskaria lortu zuen MB Ciganotto argentinar enpresarako.

Becker eroale elektrikoen ekoizle gipuzkoarra eta Loramendi gasteiztarra kooperatiba bihurtu dira, eta beste zazpi kooperatiba ere sartu dira. Eusko Jaurlaritzaren erabaki baten ondorioz, eten egin zen Lagun Arok Arrasaten eskaintzen zuen osasun artapena. Fagor Industrial eta Fagor Minidomesticos enpresek Urrezko Q eskuratu zuten.

Baina, urte honetan berri txarrak ere izan ditugu. Jesus Larrañaga (Ulgor izenaren L letra), Fagorren sortzailekide eta kudeatzailea, eta gizon maitagarria, atal honen hitzaurrearen egilea, hil egin zen, Arrasaten.

Their Royal Highnesses King Juan Carlos and Queen Sofia visited the MONDRAGON co-operatives on 9th December. Received by the Basque Prime Minister, Juan José Ibarretxe, the President of the MCC General Council, Jesús Catania, and other authorities, they proceeded to place the foundation stone for the Garaia Innovation Park, and to inaugurate in Garagarza the new Fagor Electrodomésticos facilities. “MCC is good for Euskadi, for Spain and for workers. It would be very good if there were a lot more MCCs“, said King Juan Carlos.

The Annual General Meeting of Fagor Electrodomésticos approved on 25th March, with the favourable vote of 83% of members (2,045), the 100% takeover of Brandt, a French domestic appliance firm of a similar size to Fagor. This was a decision aimed at strengthening its future development.

Fagor Arrasate, a manufacturer of presses, systems and production engineering, won an order worth €13m from the Argentine company MB Ciganotto.

The following firms were turned into co-operatives: the Gipuzkoa-based Becker, a manufacturer of electric conductors; and the Vitoria-based Loramendi, a manufacturer of machinery for casting and assembly. As the result of a decision of the Basque Government, the Lagun Aro health care system entered a phase of abolition. In terms of prizes and awards, Fagor Industrial and Fagor Minidomésticos were awarded the Gold Q by Euskalit.

But it was not all good news. Jesus Larrañaga, co-founder, managing director and the L in Ulgor passed away in Arrasate/Mondragón. He was a dearly loved man, full of vitality, the author of the introduction to this Historical Overview.

SS MM los reyes, Don Juan Carlos y Doña Sofía, visitaron el 9 de diciembre las cooperativas MONDRAGON. Recibidos por el Lehendakari, Juan José Ibarretxe, Jesús Catania, Presidente del Consejo General de MCC, y otras autoridades, procedieron a la colocación de la primera piedra del Polo de Innovación Garaia, y a inaugurar en Garagarza las nuevas instalaciones de Fagor Electrodomésticos. “MCC es bueno para Euskadi, para España y para los trabajadores. Sería muy bueno que hubiera otras muchas MCC“, afirmó Don Juan Carlos.

La Asamblea General de Fagor Electrodomésticos aprueba el 25 de marzo, con el voto favorable del 83% de los socios –2.045–, la compra del 100% de Brandt, empresa francesa de electrodomésticos de dimensión similar a Fagor. Una decisión orientada a reforzar su desarrollo futuro.

Fagor Arrasate, fabricante de prensas, sistemas e ingeniería de producción, obtiene un pedido de 13 millones de euros para la empresa argentina MB Ciganotto.

Se transforman en cooperativas la guipuzcoana Becker, fabricante de conductores eléctricos; y la vitoriana Loramendi, fabricante de maquinaria para fundición y montaje. Entra en fase de supresión, por decisión del Gobierno Vasco, el régimen de asistencia sanitaria de Lagun Aro. En el capítulo de reconocimientos Fagor Industrial y Fagor Minidomésticos son distinguidas con la Q de Oro de Euskalit.

Pero no todo fueron buenas noticias. Fallece en Arrasate/Mondragón Jesús Larrañaga cofundador –la L de Ulgor– y gerente de Ulgor, personalidad entrañable y vital, autor del prólogo de estas Secuencias de la historia.

2004ko maiatzaren 7an Esperientzia Kooperatiboaren bost fundatzaileetakoa zen Jesus Larrañaga hil zen (argazkian, Fagor Elektronicako inaugirazio ekitaldian, eskuinetik hirugarrena).

Jesús Larrañaga (third from the right in Fagor Electronica inauguration event) passed away on 7th May 2004. He was one of the five founders of the Co-operative Experience.

El 7 de mayo de 2004 fallece Jesús Larrañaga (en la foto, de la inauguración de Fagor Electrónica, el tercero por la derecha), uno de los cinco fundadores de la Experiencia Cooperativa.

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MONDRAGONentzat ekitaldi bereziki ona izan zen. Langile taldean 7.500 lagun gehiago sartu ziren, eta % 13tik gorako igoera izan zen salmentetan. Inbertsioek 866 milioi euroko zenbatekoa erdietsi zuten; inbertsio gehienak industri arloan egin ziren.

Euskadiko Kutxak 60.000 bezero zituen enpresen atalean eta 1.282 milioi euro fondo propioetan. Finantziazio eskaera handiek urtea definitu zuten. Lagun Aro EPSVk 3.303 milioi euro zituen ondare fondoan, aurreko urtean baino % 10,3 gehiago.

Lagun Aro mutualisten taldeak 29.538 kide zituen, 120 kooperatibatan banatuta; urtean 299 laguneko gehikuntza garbia izan zuen, beraz. Mutualisten talde horretan, 7.303 pentsiodun daude, aurreko urtearen itxieran baino 419 gehiago, hain zuzen.

298 milioi euroko inbertsio ahaleginari esker, Banaketa taldeak 140 gune berri zabaldu zituen; besteak beste, bost hipermerkatu, zazpi gasolina zerbitzugune, Eroski Bidaiak agentziaren 49 bulego, aisia eta kiroletako zortzi denda, eta 49 lurrin denda.

Produktuen eta prozesuen gestioaren kalitatea hobetzen jarraitu dugu. Dagoeneko, ingurumen kalitateko 108 ISO-9000 egiaztagiri eskuratu ditugu, eta 42 ISO-14000 egiaztagiri. EFQM ebaluazioetan ere hobera egin dugu. Konfort arloko negozioari esker, Fagor Electrodomesticos enpresari Euskaliten Zilarrezko Q eman diote.

Era berean, 2005-2008 Zientzia eta Teknologia Plana proiektua abian jarri zen eta lehentasunezko bost arlo zehaztu ziren bertan: energia, osasuna, informazioaren eta komunikazioaren teknologiak, materialak eta prozesuak, eta enpresa gestioa.

It was a very positive year for MONDRAGON with an increase in the workforce of more than 7,500 people and sales up more than 13%, together with €866m of investment, mainly in the industrial sector.

Caja Laboral reached the 60,000-client mark in the company area, with equity totalling €1.3bn in a year characterised by a strong demand for funding. Lagun Aro EPSV’s equity fund totalled €3.3bn, 10.3% up on the previous year.

Lagun Aro had a total of 29,538 members, in 120 co-operatives, with an increase of 299 people. There were 7,303 pensioners, 419 more than the previous year.

Investment totalling €298m enabled the Retail Group to open 140 new stores, including 5 hypermarkets, 7 petrol stations, 49 branches of Eroski Viajes, 8 leisure and sports outlets and 49 perfume stores.

The firm commitment to quality in product and process management was clear from the 108 IS0-9000 certifications and 42 IS0-14000 environmental quality certifications and EFQM assessments that the MONDRAGON co-operatives held. By way of example, Fagor Electrodomésticos’ Comfort Business received the Silver Q from Euskalit.

2005 was the first year that the Science and Technology Plan was in force, backed by €9.5m, earmarked for activities in five priority areas: Energy, Health, Information and Communication Technologies, Materials and Processes, and Business Management in the corporate sphere.

El ejercicio fue muy positivo para MONDRAGON con un aumento de la plantilla de más de 7.500 personas y un incremento de las ventas superior al 13%, y unas Inversiones de 866 millones de euros, principalmente en el sector industrial.

Caja Laboral alcanzó los 60.000 clientes en el apartado empresas y sus fondos propios llegaron a los 1.282 millones de euros, en un año caracterizado por una vigorosa demanda de financiación. El fondo patrimonial de Lagun Aro EPSV ascendió a 3.303 millones, un 10,3% más que el año anterior.

El colectivo de mutualistas de Lagun Aro era de 29.538 personas, en 120 cooperativas, con un incremento de 299. Los pensionistas asciende a 7.303 personas, 419 más que el año precedente.

El esfuerzo, con 298 millones euros invertidos, posibilitó al Grupo de Distribución 140 nuevas aperturas, entre ellas cinco hipermercados, siete gasolineras, 49 oficinas de Eroski Viajes, ocho tiendas de ocio y deporte, y 49 perfumerías.

La decidida apuesta por la calidad en la gestión de productos y procesos queda reflejada en los 108 certificados IS0-9000 y 42 certificados IS0-14000 de calidad medioambiental y las evaluaciones EFQM con que contaban las cooperativas de MONDRAGON. Como ejemplo, el negocio de confort de Fagor Electrodomésticos recibió la Q de plata de Euskalit.

2005 fue el primer año de aplicación del Plan de Ciencia y Tecnología, dotado con 9,5 millones, destinado a actuaciones en cinco áreas prioritarias: Energía, Salud, Tecnologías de la Información y de la Comunicación, Materiales y Procesos, y Gestión Empresarial en el ámbito corporativo.

Joseph Stiglitz (ezkerretik laugarrena): “Kooperatibak kapitalismoaren zenbait arazotarako irtenbide posible bat dira”.

Joseph Stiglitz (fourth from the left): “Co-operatives are a possible solution to some of the problems of capitalism”.

Joseph Stiglitz (cuarto por la izquierda): “Las cooperativas son una solución posible a algunos problemas del capitalismo”.

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2006

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MONDRAGONentzat oro har eta Fagorrentzat bereziki urte berezia izan zen, 50 urte baitziren Ulgor sortu zela. Hori izan zen Korporazioaren enbrioi industriala eta Kooperatiba Esperientziaren abiapuntua. Mende erdi geroago munduan erreferentzia zen. Eta hori urte bikain batean, emaitzei dagokienez.

Merkatuen bilakaera onak finantza aktibitatearen hazkundea ekarri zuen. Euskadiko Kutxak zergak kendu aurretik % 17,1eko hazkundea izan zuen emaitzetan, eta bitartekaritza fondoetan hazkundea % 11,8koa izan zen, eta bezeroei emandako maileguetan egindako inbertsioa % 23,2 gehitu zen.

Eroskiren salmenta osoak 6.514 milioi eurora iritsi ziren eta 100 saltoki berri, 86.000 metro karratu, gehitu zituen.

MONDRAGON Korporazioaren nazioartekotzea nabaria da. Kontsumo Ondasunen alorreko fakturazioaren % 63 (1.204 milioi euro) nazioartean gauzatu zen, Ekipo Ondasunen alorrean % 20 hazi zen fakturazioa eta horren % 60 (1.626 milioi €) nazioartean egin zen. Industria Osagaien alorrean 1.990 milioi euro fakturatu ziren (+% 17) eta salmenten % 66 nazioartean gauzatu zen. Fagor Ederlan sendotu egin zen 627 milioi euro fakturatuz, hazkunde orekatuan, bertako eta kanpoko garapenean. Arrasaten bertan fundizio berria eraikitzeari ekin zion. Eraikuntzaren arloan ere nazioarteko salmentak osoaren % 29ra iritsi ziren.

It was an especially significant year, historically speaking, for Fagor, and for MONDRAGON as a whole, with the 50th anniversary of the creation of Ulgor, the Corporation’s industrial embryo and the starting point for a Co-operative Experience, which fifty years on had become an international point of reference. And all this in what was an excellent year in all aspects.

The favourable performance of the markets led to a considerable improvement in financial activity. Caja Laboral posted a 17.1% increase in profit before tax, with assets under administration rising by 11.8% and investment in customer loans up 23.2%.

Total sales for Eroski accounted for €6.5bn, with the opening of more than one hundred new stores occupying a retail floor space of 86,000 m2.

The international dimension was evident in MONDRAGON as a whole. 63% of turnover in Consumer Goods (€1.2bn) came from international sales; in Capital Goods they were up 20% and accounted for 60% of total turnover (€1.63bn). Industrial Components posted a turnover of €1.99bn (a 17% increase) with 66% attributable to international sales. Fagor Ederlan consolidated its business project, with €627m in turnover and maintaining a balance between local growth and international development. Locally, work started on the building of a new foundry in Arrasate/Mondragón. Even in the Construction sector, international sales accounted for 29% of the total.

Para Fagor, y para el conjunto de MONDRAGON, fue un año de especial significado histórico, al evocar el nacimiento 50 años antes de Ulgor, embrión industrial de la Corporación y punto de partida de una Experiencia Cooperativa, convertida medio siglo después en referencia internacional. Todo ello, en un año excelente en todos los ámbitos.

La favorable evolución de los mercados propició una considerable mejoría para la actividad financiera. Caja Laboral presentaba un incremento de los resultados antes de impuestos del 17,1%, a la vez que los recursos totales intermediados experimentaron una expansión del 11,8% y la inversión en créditos a clientes mejora en un 23,2%.

Las ventas totales de Eroski alcanzaron los 6.514 millones, con la apertura de más de cien nuevos establecimientos con un total de 86.000 metros cuadrados de superficie de venta.

El componente internacional es evidente en el conjunto de MONDRAGON. El 63% de la facturación de Bienes de Consumo (1.204 millones) fue en ventas internacionales; en Bienes de Equipo aumentó un 20% y fue del 60% de la facturación total (1.626 millones). Componentes Industriales facturó 1.990 millones de euros (17% de incremento) con el 66% de ventas internacionales. Fagor Ederlan reforzó su proyecto empresarial facturando 627 millones de euros y manteniendo un equilibrio entre el crecimiento local y el desarrollo internacional. Localmente, inició la construcción de la nueva planta de fundición en Arrasate/Mondragón. Incluso en Construcción, las ventas internacionales representaron el 29% del total.

Euskadiko Orkestra Sinfonikoak eta Donostiako Orfeoiak amaiera bikaina eman zieten MONDRAGONen 50. urteurrena ospatzeko ekitaldiei.

The Basque National Orchestra and the San Sebastian Choral Society put the finishing touch in May to the events celebrating MONDRAGON’s 50th anniversary.

La Orquesta Sinfónica de Euskadi y el Orfeón Donostiarra pusieron en mayo de este año el broche de oro a los actos conmemorativos del 50 aniversario de MONDRAGON.

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2007

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Krisi ekonomikoaren lehen zantzuak sumatzen ziren eta urteak bi aurpegi erakutsi zituen. Lehen sei hilabetean hazkunde ekonomikoa zen nagusi eta bigarren sei hilabetean eskariaren jaitsiera nabaritu zen.

Testuinguru ekonomiko horretan, MONDRAGONen salmentak % 12 hazi ziren. Ekitaldi amaieran, Korporazioak 103.731 enplegu zituen bere baitan, eta hazkunde nabarmena Eroskik Caprabo erosi izanak eragin zuen. Horrek berak inbertsioen hazkundea ekarri zuen: 2.800 milioi euro.

Banaketa Arloarentzat Caprabo erosi zen urtea izan zen. Integrazio horrekin Eroskiren salmentak % 30 gehitu ziren eta 2,5 milioi bezero berri eskuratu zituen, Katalunian bereziki. Hedapen horretan zeresana izan zuten, halaber, irekiera berriek, aurreko urteko baino % 53 gehiago izan baitziren.

Finantza Arloan, Euskadiko Kutxaren negozio bolumenak hazten jarraitu zuen, % 8,7 emendatu ziren fondo propioak, eta bezeroen berehalako guztizko baliabideek % 8,8ko hedapena izan zuten, eta bezeroen kreditu inbertsioa % 15,5 hazi zen. Lagun Aro EPSVri dagokionez, zifra marka berriak lortu zirela azpimarratu behar da, nola mutualisten kopuruari dagokionez (30.476), hala pentsiodunen kopuruari dagokionez (8.176).

Industria Arloan guztizko salmentak 7.439 milioi eurora iritsi ziren (% 8,2 gehiago). Eraikuntza hazi zen gehien (% 22,4) hain zuzen ere, aldamioen eta enkofratuen negozioengatik eta jasokuntza sistemengatik. Horrez gain, Industria Osagaiek nabarmen aurrera egin zuten (% 12). Enplegua gehitu egin zen, 996 lanpostu berri sortu ziren, eta Industria Arloak 43.440 lanpostu zituen.

The international economic crisis began to be apparent, in a year of two clearly different parts: a first half of economic prosperity and a second half in which a fall in demand began to show.

In this economic climate, MONDRAGON’s sales rose by 12%. The year ended with 103,731 jobs in the Corporation as a whole, an increase generated basically by the takeover of Caprabo by Eroski. So investment doubled previous figures, accounting for €2.8bn.

It was clear that for the Retail Area the takeover of Caprabo was the most important milestone in the year. With this operation, Eroski increased its retail and service floor space by 30% (2.5m new customers). In addition to this, new stores were also opened, 53% more than the previous year.

In the Financial Area, Caja Laboral’s turnover continued to rise, with an 8.7% increase in equity, 8.8% in total assets under administration and 15.5% in loans. As far as Lagun Aro EPSV is concerned, new record figures were achieved in terms of the number of members (30,476) and pensioners (8,176).

In the Industrial Area, sales totalled €7.44bn, up 8.2%. The biggest growth occurred in Construction (22.4%), boosted by its scaffolding and formwork businesses, and elevation systems, and Industrial Components (12%). Employment went up with 996 new jobs and a total workforce in the Area of 43,440 people.

La crisis económica internacional comienza a manifestarse, en un ejercicio que presentó dos fases claramente diferenciadas: un primer semestre de bonanza económica y un segundo donde se aprecia el deterioro en la demanda.

En este entorno económico las ventas de MONDRAGON crecieron un 12%. El ejercicio concluyó con 103.731 empleos en el conjunto de la Corporación, incremento generado básicamente por la compra de Caprabo por Eroski. Por lo que el capítulo de inversiones duplicó las cifras precedentes, con 2.800 millones.

Queda claro que para el Área Distribución el hito más importante del año fue la compra de Caprabo, con esa integración, Eroski aumentó en un 30% su superficie de ventas y de servicio –2,5 millones de nuevos clientes–. Un crecimiento al que añadió nuevas aperturas, un 53% más que el año anterior.

En el Área Financiera el volumen de negocio de Caja Laboral siguió creciendo con un 8,7% de crecimiento en fondos propios, 8,8% en los recursos totales intermediados, y un 15,5% en los créditos. En lo que respecta a Lagun Aro EPSV, se alcanzaron nuevas cifras record en el número de mutualistas (30.476) y en el de pensionistas (8.176).

En el Área Industrial las ventas llegaron a los 7.439 millones de euros, con un incremento del 8,2%. Los mayores crecimientos tuvieron lugar en Construcción (22,4%) –impulsada por sus negocios de andamios y encofrados, y sistemas de elevación–, y en Componentes Industriales (12%). El empleó creció con 996 nuevos trabajadores, con una plantilla total del Área de 43.440 personas.

MONDRAGONek Kunshanen (Txina) duen industrialdearen inaugurazioa, 2007an.

Opening in November 2007 of MONDRAGON’s industrial park in Kunshan (China).

Inauguración en noviembre de 2007 del parque industrial de MONDRAGON en Kunshan (China).

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Urte zaila eta korapilatsua izan zen MONDRAGON kooperatibentzat. Munduan nazioarte mailako krisi ekonomikoa bizi zen eta horri aurre egin behar izan zitzaion, izaera kooperatiboan sakonduz, elkartasunean eta bazkideen esfortzuan oinarrituta. Eta krisiari aurre egiteko berrikuntza eta nazioartekotzea izan ziren gakoak.

Eroskirentzat kooperatibizazioaren urtea izan da 2008ko ekitaldia. Ezohiko Batzarrean onartu zen eta, horrela, datozen urteetan eta modu mailakatuan, Eroski Taldeko kide diren sozietate anonimoek eta partaidetuek beren enpresa eredua aldatu eta kooperatiba bihurtuko dira, eta langileak soldatapekoak izatetik kooperatiba bazkide izatera pasatuko dira.

Euskadiko Kutxaren finantza jarduerak ere antzeman zuen okerrera egindako egoera; hala ere, urtea ondo bukatu zuen. MONDRAGONek nazioartekotzeko ahalegina areagotu zuen, ezarpen berriak eginez, hori baita bertako enplegua ziurtatzeko bide bakarra. Atzerrian 8 ekoizpen planta berri jarri ziren abian, eta horrela 73 ziren jada lanean. Industria Arloaren salmentak 6.283 milioi eurokoak izan ziren, eta % 58,2 (3.656 milioi €) nazioartean gauzatu ziren; horien jaitsiera txikiagoa izan zen (% -2,2koa 2007arekiko).

Hala ere, kooperatiba askok eta askok neurriak hartu behar izan zituzten krisiari aurre egiteko, produkzio gaitasuna mugatuz, lan erregulazioak ezarriz, egutegi aldakorrak ezarriz eta lanpostuak kooperatiba batetik bestera mugituz.

2008an Zientzia eta Teknologia plana egin zen eta 36 kooperatibak, 9 zentro teknologikok eta Mondragon Unibertsitateak zenbait proiektutan parte hartu zuten.

The MONDRAGON co-operatives tackled a tough, complicated year of international economic crisis, maintaining and focusing more on the characteristics of their co-operative nature, based on the solidarity and commitment of everyone in their capacity as members and workers; banking on innovation and internationalisation.

2008 will be recorded in Eroski’s history as the year in which the process to convert the whole Group into co-operatives was approved at an Extraordinary General Meeting. The public limited companies and those in which Eroski has a holding will be turned into co-operatives and the workers will become worker-members.

Caja Laboral’s financial activity was also complicated by the worsening of the global crisis, but it still had a satisfactory year. MONDRAGON continued to focus on its worldwide presence, setting up factories of its own. This was also a basic tool for maintaining local employment: 8 new production plants were set up abroad, taking the total number to 73. The Industrial Area posted sales figures of €6.3m, of which 58.2% (€3.66bn) were from international sales, with not such a big drop (2.2% down on 2007).

Faced with this situation, many co-operatives were forced to take measures to tackle the crisis, adjusting their capacity, through labour force adjustment plans, moving schedules and managing relocations.

It was also the year in which the Science and Technology Plan came to an end, with the participation of 36 co-operatives and 9 technology centres as well as Mondragon Unibertsitatea in a number of different projects.

Las cooperativas de MONDRAGON afrontaron un año duro y complicado, de crisis económica internacional, manteniendo y profundizando en las características de su esencia cooperativa, desde la solidaridad y el compromiso de todos como socios y trabajadores; apostando por la innovación y la internacionalización.

El ejercicio 2008 quedará grabado en la historia de Eroski como el año en que la cooperativización del Grupo fue aprobada en una Asamblea Extraordinaria. Las sociedades anónimas y participadas se convertirán en cooperativas y los trabajadores pasarán a ser socios de trabajo.

La actividad financiera de Caja Laboral también se vio complicada por el empeoramiento global, no obstante culminó un ejercicio satisfactorio. MONDRAGON siguió apostando por la presencia en el mundo con implantaciones propias, siendo ello además una herramienta básica para mantener el empleo local: se pusieron en marcha ocho nuevas plantas productivas en el extranjero, elevándose su número total hasta 73. El Área Industrial logró 6.283 millones de euros de ventas de las que el 58,2% (3.656 millones) correspondieron a las ventas internacionales, con un retroceso (-2,2% s/2007) mucho menor.

Con todo, muchas cooperativas se vieron obligadas a aplicar medidas para hacer frente a la crisis, ajustando sus capacidades, mediante expedientes de regulación, calendarios móviles y gestión de reubicaciones.

En el año en que se culminó el Plan de Ciencia y Tecnología con la participación en diversos proyectos de 36 cooperativas y 9 centros tecnológicos además de Mondragon Unibertsitatea.

Orbea, Beijineko urre olinpiarra. Samuel Sanchez errepidean, eta Julien Absalon, MTBn.

Orbea, Olympic gold in Beijing. Samuel Sánchez, in the road race and Julien Absalon, in MTB.

Orbea, oro olímpico en Pekín. Samuel Sánchez en carretera, y Julien Absalon, en MTB.

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Urtea krisiari aurre egiteko hartu behar izan diren doitze neurri estrukturalak eta estrategikoak karakterizatu zuten. Xedea krisitik sendotuta irtetea izanda, kooperatiben lehiakortasuna hobetzera zuzendu dira neurriak, benetan zaila eta gogorra izan den urtean. MONDRAGONek enplegua sortzeko gaitasuna berreskuratzeak lehentasuna izan du, are gehiago, lehen aldiz plantila gutxitu egin denean (-% 8,4). Lanpostuak, MONDRAGONen lanean diren pertsonak, urteko batez bestekoa eginda, 85.606 izan ziren ekitaldian.

Krisi ekonomiko hau, lehenagoko batzuk ez bezala, guztiz berria gertatu zaie hainbat kooperatiba kideri. Horietako asko azken 10-12 urteetan hasiak dira MONDRAGONen eta ez dute ezagutu inoiz krisirik eta, beraz, bizipen guztiz berria gertatu zaie. Urte amaieran, Lagun Aron 30.757 mutualista ziren, urtebete lehenago baino 636 lagun gutxiago.

Euskadiko Kutxak berrogeita hamar urte bete zituen. 1959. urtean sortua, bere mende erdiko urteko ekitaldia neurrikoa izan du, eta bere aktiboak 21.210 milioi eurora iritsi ziren, urtean 405 milioi emendatuz.

Industria Arloan demandaren ahultzea gertatu zen, bereziki eraikuntzan, ekipo ondasunetan, eta luzerako kontsumoko ondasunetan. Aldiz, enpresa zerbitzuetan eta bitarteko ondasunetan hazkundea gertatu zen.

Banaketa Arloan, Eroskik 74 zentro berri zabaldu zituen, gehienbat supermerkatuak eta frankiziako autozerbitzuak.

The year was characterised by significant adjustment, structural and strategic measures, taken to improve the co-operatives’ competitiveness, tackle the complicated economic situation and, in turn, emerge stronger from the global crisis. The priority was to regain MONDRAGON’s ability to generate employment, more so taking into account that the workforce had fallen for the first time (8.4%). The average number of jobs was 85,066.

There was a very special element to this crisis in terms of the people affected in that a very high proportion of the members of the MONDRAGON co-operatives had joined over the last 10-12 years, and had never before lived through a crisis and, therefore, were now experiencing something that was new to most of them. At the end of December, the number of people affiliated to Lagun Aro EPSV totalled 30,757, 636 people less than the previous year.

Caja Laboral, a body set up in 1959 and therefore celebrating its 50th anniversary, performed modestly, with the assets on its balance sheet accounting for €21.2bn, with an annual increase of €405m.

In the Industrial Area, the slowdown in demand had a big effect on construction, capital goods and consumer durables. However, enterprise services and intermediate goods performed well.

In the Retail Area, Eroski opened 74 new stores, basically supermarkets of its own and self-service stores operated on a franchise basis.

El ejercicio se caracteriza por las importantes medidas de ajuste, estructurales y estratégicas, aplicadas para mejorar la competitividad de las cooperativas, hacer frente a la complicada coyuntura económica y a la vez salir fortalecidos de la crisis global. Recuperar la capacidad de MONDRAGON para generar empleo constituyó una prioridad, máxime teniendo en cuenta que por primera vez se produjo un retroceso de plantilla (8,4%). El número de puestos de trabajo medios se situó en 85.066.

Esta crisis ha tenido una característica muy especial en cuanto a las personas afectadas, y es que una proporción muy grande de los mutualistas de las cooperativas MONDRAGON son incorporaciones de los últimos 10-12 años, y nunca antes habían vivido ninguna crisis y por lo tanto, ha tocado vivir algo que la mayoría no conocía. A finales de diciembre el número de integrantes de Lagun Aro EPSV se sitúa en 30.757 mutualistas, 636 personas menos que en el ejercicio anterior.

La actividad de Caja Laboral –entidad nacida en 1959 y que por lo tanto cumplió cincuenta años– experimentó una evolución discreta, los activos de su Balance ascendían a 21.210 millones de euros, con un incremento anual de 405 millones.

En el Área Industrial el debilitamiento de la demanda incidió especialmente en la construcción, en bienes de equipo y en bienes de consumo duradero. Mientras, los servicios empresariales y bienes intermedios experimentaron una evolución positiva.

En el Área de Distribución, Eroski inauguró 74 nuevos establecimientos, básicamente supermercados propios y autoservicios franquiciados.

Urssa New Yorkeko zero gunea eraikitzen parte hartzen.

Urssa takes part in the construction of ground zero in New York.

Urssa participa en la construcción de la zona cero de Nueva York.

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MONDRAGON Korporazioak irabaziekin amaitu zuen urtea; 178 milioi euro, krisi sakonaren aurreko urtean baino hiru aldiz gehiago. Industriako enplegua emendatu egin zen, langile kopurua, urteko batez bestekoa eginda, 1.378 lanpostutan gehitu zen. Salmentak % 1,2 emendatu ziren, 13.989 eurora iritsiz. Aurreko urtean hasita hartu ziren neurrien eragina ona izan zen negozioen lehiakortasunean. Kooperatiba taldearen aniztasunak eta bereziki nazioarteko merkatuetan gero eta hedatuagoa izateak eta berrikuntzen eta horien aplikazioen alde emandako pausoek ere zeresan handia izan dute bilakaeran. Horren erakusle: arlo industrialeko salmenten % 21,4 bost urte lehenago ez ziren produktu eta zerbitzu berrietan gauzatu da.

Industria Arloak 5.711 milioi euro egin zituen salmentetan (+% 5,6), eta nazioartean egindako salmentak % 63ra izatera iritsi zen. Ugaritu egin dira atzerriko ezarpenak, jada 77 dira, Korporazioa Europan finkatu egin da eta sendotzen ari da gora datozen Txina, Brasil, India eta Errusia bezalako herrialdeetan.

MONDRAGONek 144 milioi euro inbertitu zituen I+G+B arloetan, 716 asmakuntza patenteren jabe da eta 76 ikerketa proiektutan partaide da, horietatik 42 nazioarte mailakoak izanik.

Martxoan, Lagun Aro EPSVren Batzarrak sakoneko aldaketa erabaki zuen kooperatibisten pentsio sisteman. Ordu arte, pentsioen % 67 Lagun Aro EPSVren fondoetatik eta beste herena Gizarte Segurantzatik osatzen zen, baina aurrerantzean % 60 sistema publikotik jasoko dute eta % 40 Lagun Aro EPSVren fondoetatik.

The MONDRAGON Corporation ended 2010 with profits of €178m, tripling those posted the previous year and back on the road to winning back industrial employment, with 1,378 more jobs. Total sales accounted for €13.9bn (+1.2%). These results were mainly due to the effectiveness of the steps taken to allow companies to substantially improve their competitiveness; to the diversity of supply and an increasing presence in international markets; and to the firm commitment shown to innovation, which meant that 21.4% of the sales in the Industrial Area in 2010 were new products and services, that had not existed five years earlier.

The Industrial Area posted sales totalling €5.7bn (+5.6%), with international sales accounting for 63%. There were now a total of 77 plants abroad, consolidating the Group’s presence in Europe and emerging countries like China, Brazil, India and Russia.

MONDRAGON had registered 716 innovation patents, was participating in 76 R&D projects, 42 of them of an international nature and investment in R&D&i accounted for €144m.

In March, the General Assembly of Lagun Aro EPSV approved an important change in the co-operators’ pension system. Before, 67% of benefits came from the Lagun Aro EPSV fund and the remaining 33% from the Social Security system. After the change, the proportion was reversed, with 60% coming from the public purse and 40% from Lagun Aro EPSV.

La Corporación MONDRAGON cerró 2010 con unos beneficios de 178 millones de euros, triplicando los del año anterior y retornando a la senda de recuperación del empleo industrial, con un incremento de 1.378 puestos de trabajo. Las ventas totales alcanzaron los 13.989 millones (+1,2%). Estos resultados se obtuvieron principalmente por la eficacia de las medidas adoptadas que permitieron mejorar sustancialmente la competitividad de los negocios; por la diversidad de la oferta y la presencia cada vez mayor en los mercados internacionales; y por la apuesta decidida por la innovación, que posibilitó que un 21,4% de las ventas del Área Industrial en 2010 fueran productos y servicios nuevos, no existentes cinco años antes.

El Área Industrial logró unas ventas de 5.711 millones de euros (+ 5,6%) y el índice de ventas internacionales ascendió hasta el 63%. Se sumaron 77 implantaciones en el extranjero, consolidando la presencia en Europa y en países emergentes como China, Brasil, India y Rusia.

MONDRAGON contaba con 716 patentes de invención, participa en 76 proyectos de I+D, 42 de ellos de carácter internacional y la inversión en I+D+I llegó a los 144 millones de euros.

En marzo, la asamblea de Lagun Aro EPSV aprobó un importante cambio en el sistema de pensiones de los cooperativistas. Antes las prestaciones procedían en un 67% del fondo Lagun Aro EPSV y el 33% restante de la Seguridad Social, tras la reforma se invierte la proporción, el 60 provendrá de la prestación pública y el 40 por ciento de Lagun Aro EPSV.

MONDRAGONek % 100 diseinatu eta fabrikatutako auto elektrikoaren lehenengo prototipoaren aurkezpena.

Presentation of the fi rst prototype of the electric car designed and manufactured 100% by MONDRAGON.

Se presenta el primer prototipo de coche eléctrico diseñado y fabricado al 100% por MONDRAGON.

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MONDRAGONek nazioartekotzean sakondu zuen; urte honetan ere nazioartean gauzatutako salmentek eragin zuten industria arloan.

Ekainean, Oronak bere instalazio berriak eraikitzeari ekin zion. Galarretan, Hernaniko sarreran eraikiko den Orona Ideo Innovation City gunean bat egingo dute eta elkarrekin garatuko dira enpresa, unibertsitate eta ikerketa jarduerak.

Irailaren 28an MONDRAGONen XI. Kongresuak –650 lagunez osatua–, aho batez onartu zuen 2013-2016 Politika Sozioenpresariala. Plan horretan, honako xede hau jarri dio Korporazioak bere buruari: gure enpresa sarea eraldatzea, balio erantsiko enplegua sortzeko, kooperatiba alorrekoa. Erronkak aldaketa sakonak eskatuko ditu, negozioen dimentsioa merkatu globalera egokitzea, gorabidean dauden merkatuetara orientatzea, aliantza estrategikoen garapen posiblea, hazteko aukera gutxien duten jarduerak birbideratzea, eta irmotasunez proiektu integral korporatiboak garatzearen alde egitea.

Kongresua egin baino bi egun lehenago, irailaren 26an, Donostian Basque Culinary Center zabaldu zen. Mondragon Unibertsitatearen Gastronomia Zientzietarako Fakultate berriak gastronomia zientziaren arlora goratzen du eta unibertsitate ikasketa bilakatu. BCCk, gainera, elikadura eta gastronomiaren gaineko ikerketa zentroa du bere baitan, lehena munduan.

Abenduan, Euskadiko Kutxak Lagun Aro EPSVri partaidetza guztiak erosi zizkion bizitza eta aseguru orokorren arloko Seguros Lagun Aro eta Lagun Aro Vida enpresetan.

MONDRAGON continued its process of internationalisation, in a year in which sales in foreign markets were, once again, the driving force behind the industrial sector.

In June, Orona started building work on its new facilities in Galarreta (Hernani) in which the company, university and research centre will work together in a common space to be known as Orona Ideo Innovation City.

On 28th September, the 650 delegates of the MONDRAGON Co-operative Congress unanimously approved the Socio-business Policy 2013-2016, which proposes to transform its business fabric to generate value-added employment that is preferably co-operative in nature. This is a challenge that will require significant changes: adjusting the size of businesses to the global market, orientation towards emerging markets, possible development of new strategic partnerships, reorganisation of activities with less potential for growth, and firm commitment to carrying out integrated corporate projects, among others.

On 26th September, the inauguration of the Basque Culinary Center, in San Sebastian, took gastronomy to the level of science and made it a university discipline, through the University of Mondragon’s Faculty of Gastronomic Science and Culinary Arts and the Centre for Research and Innovation in Food and Gastronomy, which is unique in the world.

In December, Caja Laboral fully acquired Lagun Aro EPSV’s holdings in Seguros Lagun Aro and Lagun Aro Vida, the companies which manage the insurance business, in the general and life insurance fields.

MONDRAGON prosiguió en su proceso de internacionalización, en un ejercicio en el que las ventas en los mercados exteriores fueron, un año más, las dinamizadoras del sector industrial.

En junio, Orona inició la construcción de sus nuevas instalaciones en Galarreta (Hernani) en las que empresa, universidad y centro de investigación trabajarán en un espacio común bautizado con el nombre Orona Ideo Innovation City.

El 28 de setiembre, los 650 compromisarios del Congreso Cooperativo de MONDRAGON aprobaron de forma unánime la Política Socioempresarial 2013-2016, que propone transformar su tejido empresarial para generar empleo de valor añadido preferentemente cooperativo. Un reto que exigirá importantes transformaciones, la adecuación de la dimensión de los negocios al mercado global, la orientación a los mercados emergentes, el posible desarrollo de nuevas alianzas estratégicas, la reconducción de actividades con menor potencial de crecimiento, o la apuesta decidida por el desarrollo de proyectos integrales corporativos, entre otros.

El 26 de septiembre, la inauguración de Basque Culinary Center, en Donostia, eleva la gastronomía a rango de ciencia y la convierte en disciplina universitaria, por medio de la Facultad de Ciencias Gastronómicas y Artes Culinarias de Mondragon Unibertsitatea y del Centro de Investigación e Innovación en Alimentación y Gastronomía, único en el mundo.

En diciembre, Caja Laboral adquirió la totalidad de las participaciones de Lagun Aro EPSV en Seguros Lagun Aro y Lagun Aro Vida, sociedades que gestionan el negocio asegurador en sus variantes de seguros generales y vida.

2011n Basque Culinary Center, Mondragon Unibertsitatearen Gastronomia Zientzien fakultatea, ofizialki inauguratu zen.

Official opening in 2011 of the Basque Culinary Center, the Mondragon Unibertsitatea’s Faculty of Gastronomic Sciences.

En 2011 se inaugura oficialmente el Basque Culinary Center, la facultad de Ciencias Gastronómicas de Mondragon Unibertsitatea.

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© Philips-Indal

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MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak lanean jarraitzen du urte zail bezain garrantzitsu honetan. Urte berezia, Kooperatiben Nazioarteko Urtea den hau aukera ezin hobea eskaintzen baitio MONDRAGON Korporazioari bere eredu berezia ezagutzera emateko. Munduaren aurrean den bezala azaltzeko, egitate sozio-enpresarial kooperatiboa, mundu osoan zabaldua, lehiakorra eta berritzailea.

Bere konpromisoan oinarrituta, MONDRAGON urtearen bultzatzailea da, Nazio Batuen Erakundearen Aholku Batzordean partaide. Pauline Green Nazioarteko Kooperatiba Aliantzaren presidenteak TU Lankide aldizkarian azaldu du urtea: “2012 Kooperatiben Nazioarteko Urtea deitu izana oso inportantea da, ezin dugu aukera hau galdu. Milaka lagunek osatutako kooperatiba sarea eta kooperatibak bistan jarriko ditugu. Tokian tokiko, zein estatuetan eta mundu mailan presente diren kooperatibentzat urte garrantzitsua izango da. Kooperatibismo ikusgarri jartzeko estrategia garatu dugu, munduari zer den kooperatibismoa azaldu nahi diogu. Gure xedea mugimendu hau sendotzea, eta edukiz betetzea eta bultzatzea da. Horren bitartez, munduaren ekonomia garatu nahi dugu, kooperatiba eredua zabaltzen dugun neurrian. Kooperatiba munduko ekonomiaren gakoa izan daiteke, horregatik hedatu behar da mundu osoan”.

Jose Maria Arizmendiarrietak zioenez, kooperatibismoak gizakiaren gaineko fedea adierazten du; lanean, zintzotasunean eta elkarbizitzan fedea. Hitz horiekin zabaltzen dugu Pasarte hauen hurrengo orria, historian ere amaia hasiera besterik ez baita…

The MONDRAGON Co-operative Experience continues its daily work to develop its project in a difficult but especially important year: the International Year of Co-operatives, which is a great opportunity for MONDRAGON to make its singular model known and show itself to the world as a co-operative, competitive, innovative, socio-business reality operating at the global level.

MONDRAGON is part of the UN advisory group for the International Year of Co-operatives. Dame Pauline Green, President of the International Co-operative Alliance set out in TU Lankide the goals for the year, “the proclamation of 2012 as International Year of Co-operatives is something very special and we mustn’t waste the opportunity. The co-operative network is made up of thousands of people and all those co-operatives will be more visible in 2012; it will be an important year for co-operatives taking decisions at the local, national and world levels. We have planned a strategy to make the co-operative movement and its essence more visible in the world. We must create a real movement, fill it with content and promote it. This is how we’ll try to diversify the world economy, and in short, try to promote our model. Co-operatives are the key to the world economy, and must expand all over the world”.

José María Arizmendiarrieta said: the co-operative movement is the affirmation of faith in people, in work, in honesty, in living together. With that reflection we turn the page of this Overview, as the story goes on…

La Experiencia Cooperativa MONDRAGON prosigue su trabajo diario por desarrollar su proyecto en un año difícil pero especialmente trascendente: el Año Internacional de las Cooperativas, que representa para MONDRAGON una gran oportunidad para dar a conocer su singular modelo y presentarse ante el mundo como una realidad socioempresarial cooperativa, competitiva, innovadora y de ámbito global.

MONDRAGON forma parte del grupo asesor de la ONU para el Año Internacional. Pauline Green, presidenta de la Alianza Cooperativa Internacional definió en TU Lankide los objetivos del año, “la propia designación de 2012 como Año Internacional de las Cooperativas tiene un valor muy especial y no debemos desaprovechar la oportunidad. La red de cooperativas está compuesta por miles de personas y todas esas cooperativas serán más visibles en 2012; para las cooperativas que toman decisiones a nivel local, estatal y mundial será un año importante. Hemos planificado una estrategia para hacer más visible el cooperativismo y su esencia en el mundo. Debemos crear un auténtico movimiento, abastecerlo de contenido e impulsarlo. De esa manera, trataremos de diversificar la economía mundial, y en definitiva, trataremos de impulsar nuestro modelo. La cooperativa es la llave de la economía mundial, y debe expandirse en todo el mundo”.

José María Arizmendiarrieta decía: el cooperativismo es la afirmación de fe en la persona, en el trabajo, en la honradez, en la convivencia humana. Con esa reflexión abrimos la siguiente página de estas Secuencias, y es que, la historia continúa…

“ Kooperatibek mundu hobea eraikitzen dute”

“ Co-operative Enterprises build a better world”

“ Las empresas cooperativas construyen un mundo mejor”

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3.Perfil Corporativo 2012

Corporate Profile 2012

2012 Korporazioaren profila

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Perfi l Corporativo 2012 · Corporate Profi le 2012 · 2012 Korporazioaren profi la

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MONDRAGON is the leading business group in the Basque Country and tenth in the ranking of top Spanish fi rms. With production plants and commercial networks worldwide, MONDRAGON currently has 281 enterprises and bodies, committed to the creation of greater social wealth through customer satisfaction, job creation, technological and business development, continuous improvement, promotion of education and respect for the environment.

84,000 people make up MONDRAGON, an organisation based on co- operatives, which has been built on the basis of people in co-operation who constitute a shared project, provided with a participative organisation to put it into practice.

In business terms, MONDRAGON’s activities are divided into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge, which operate independently within the framework of a joint strategy, co-ordinated from the Corporate Centre.

The Financial Area includes banking, mutual benefi t and insurance activities. The Industry Area groups together twelve Divisions dedicated to the production of goods and services. The Retail Area brings together commercial retail businesses and food and agriculture activities; and the Knowledge Area includes Research Centres, a University: Mondragon Unibertsitatea, which has 4,000 students, and a number of Vocational Training and Education centres.

There is a corporate Vice-president at the helm of each Division. The President of the General Council and the 14 Vice-presidents, together with the Corporate Centre’s Department

MONDRAGON Euskal Herriko lehen enpresa taldea da, hamargarrena espainiar estatuko nagusien artean eta munduan produkzio lantegiak eta bulego komertzialak ditu. Egun 281 enpresa eta entitatek osatzen dute MONDRAGON, gizartean aberastasuna sortzeko konpromisoarekin, Bezeroaren gogobetez, Enplegua sortuz, Garapen teknologikoaren eta enpresarialaren bidez, Etengabeko hobekuntzaren bitartez, Hezkuntza sustatuz eta Ingurumenarekiko errespetuz.

84.000 lagunek osatzen dute MONDRAGON, kooperatibetan oinarritutako erakundea, proiektu partekatu bat duten eta lankidetzan aritzen diren pertsonengan oinarritua, eta hori gauzatzeko antolamendu demokratiko batez hornitua.

Antolamenduari dagokionez, MONDRAGON Korporazioa lau arlotan antolatzen da: Finantzak, Industria, Banaketa eta Ezagutza. Korporazio Zentroak zuzentzen eta koordinatzen duen estrategiaren barruan, arloak autonomoak dira.

Finantza Arloak banka, aurreikuspen soziala eta aseguruak hartzen ditu bere barruan. Industria Arloa hamabi Dibisiotan egituratzen da eta ondare eta zerbitzuen ekoizpenera zuzentzen da. Banaketa Arloak merkataritza banaketara eta elikagaien produkziora zuzendutako negozioak elkartzen ditu. Ezagutza Arloak Ikerketa Zentroak, Mondragon Unibertsitatea (4.000 ikasle dituen unibertsitatea) eta Lanbide Heziketa eta hezkuntza alorreko zentroak batzen ditu.

Dibisio horietako bakoitzak presidenteorde korporatibo bana du buru. Korporazioaren zuzendaritza Kontseilu Orokorreko lehendakariak,

MONDRAGON es el primer grupo empresarial del País Vasco y el décimo en el ranking de las principales empresas españolas. Con plantas productivas y redes comerciales en todo el mundo, integra en la actualidad a 281 empresas y entidades, comprometidas en la creación de una mayor riqueza social mediante la Satisfacción del Cliente, la Generación de empleo, el Desarrollo Tecnológico y Empresarial, la Mejora Continua, el Fomento de la Educación y el Respeto Medioambiental.

84.000 personas hacen MONDRAGON, una organización fundamentada en las cooperativas, que se construye sobre la base de las personas en cooperación que constituyen un proyecto compartido, dotado de una organización participativa para llevarlo a la práctica.

Empresarialmente, la actividad de MONDRAGON se encuadra en cuatro áreas: Finanzas, Industria, Distribución y Conocimiento, que funcionan autónomamente dentro de una estrategia de conjunto, coordinada desde el Centro Corporativo.

El Área Finanzas incluye la actividad de banca, previsión social y seguros. El Área Industria agrupa a doce Divisiones dedicadas a la producción de bienes y servicios. El Área Distribución aglutina los negocios de distribución comercial y la actividad agroalimentaria. Y Área Conocimiento incluye Centros de Investigación, una Universidad – Mondragon Unibertsitatea– que cuenta con 4.000 alumnos y varios Centros de Formación Profesional y de enseñanza.

Al frente de cada División se halla un Vicepresidente corporativo. El Presidente del Consejo General y los 14

Corporate Profi le Korporazioaren profi laPerfi l Corporativo


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Managers, make up the Corporation’s management bodies. The General Council is the body responsible for drawing up, co-ordinating and applying corporate strategies and targets. On the other hand, the Standing Committee of the Co-operative Congress is the governing body in charge of promoting and controlling the carrying out of policies and agreements adopted by the Congress, with continual monitoring of MONDRAGON’s business performance and the management of the General Council’s Presidency. The Committee has 19 members elected in representation of the Corporation’s different Divisions.

The Co-operative Congress is the MONDRAGON Corporation’s supreme body in terms of sovereignty and representation, equivalent to a big General Assembly. It is made up of 650 delegates who represent all the member co-operatives and its decisions affect them all.

14 lehendakariordeek eta Zentro Korporatiboko Departamentuetako zuzendariek osatzen dute. Kontseilu Orokorrari estrategia eta helburu korporatiboak lantzea, koordinatzea eta ezartzea dagokio. Horrez gain, Kongresu Kooperatiboko Batzorde Iraunkorra Kongresuak hartutako politikak eta erabakiak gauzatzen direla sustatzeaz eta kontrolatzeaz arduratzen da, MONDRAGONen enpresa bilakaeraren eta Kontseilu Orokorreko Lehendakaritzaren gestioaren jarraipen etengabea eginez. Batzorde Iraunkor hau 19 lagunek osatzen dute, Korporazioaren Dibisioak ordezkatzeko aukeratuta.

Kongresu Kooperatiboa MONDRAGON Korporazioaren subiranotasunaren eta ordezkaritzaren organo gorena da, Batzar Nagusiaren parekoa. 650 batzarkidek osatzen dute, atxikitako kooperatiba guztien ordezkari gisa, eta bere erabakiak kooperatiba guztiei dagozkie.

Vicepresidentes, junto con los Directores de Departamento del Centro Corporativo, integran los órganos directivos de la Corporación. El Consejo General es el órgano responsable de la elaboración, coordinación y aplicación de las estrategias y objetivos corporativos. Por otro lado, la Comisión Permanente del Congreso Cooperativo, es el órgano de gobierno encargado de impulsar y controlar la ejecución de las políticas y acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la evolución empresarial de MONDRAGON y de la gestión de la Presidencia del Consejo General. La Comisión la integran 19 miembros elegidos en representación de las distintas Divisiones de la Corporación.

El Congreso Cooperativo es el órgano supremo de soberanía y representación de la Corporación MONDRAGON, equivalente a su gran Asamblea General. Está integrado por 650 congresistas que representan a todas las cooperativas adheridas y sus decisiones afectan a todas ellas.

up of 650 delegates who represent all the member co-operatives and its decisions affect them all.

kooperatiba guztien ordezkari gisa, eta bere erabakiak kooperatiba guztiei dagozkie.

equivalente a su gran Asamblea General. Está integrado por 650 congresistas que representan a todas las cooperativas adheridas y sus decisiones afectan a todas ellas.

Centro Corporativo · Corporate headquarters · Zentro Korporatiboa

Perfil Corporativo 2012 · Corporate Profile 2012 · 2012 Korporazioaren profila

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Finance

Under the Caja Laboral and Lagun Aro banners, the Finance Area comprises three specific activities: banking, mutual benefit and insurance. It includes Caja Laboral’s banking business, its insurance subsidiary Seguros Lagun Aro and the Lagun Aro Voluntary Mutual Benefit Organisation, which had an Equity Fund totalling €4.5bn at the end of 2011.

– Caja Laboral: credit co-operative.

– Seguros Lagun Aro: general insurance firm.

– Lagun Aro Vida: life insurance.

– Lagun Aro Servicios (previously Lagun Aro EPSV): mutual benefit organisation for the corporation’s co-operative members.

– Osarten (previously Lagun Aro Mondragón): joint health and safety service.

Finantzak

Euskadiko Kutxa eta Lagun Aro marka nagusiekin, Finantza Arloak hiru jarraibide nagusi hartzen ditu: banka, aurreikuspena eta aseguruak. Euskadiko Kutxaren banka negozioak, bere enpresa partaidetua den eta aseguruen arloan diharduen Seguros Lagun Aro enpresak eta aurreikuspen alorrera zuzentzen den Lagun Aro EPSVk osatzen dute Finantza Arloa; 2011an Ondare Fondoa 4.532 milioi eurokoa zen.

– Caja Laboral/Euskadiko Kutxa: kreditu kooperatiba

– Seguros Lagun Aro: aseguru orokorren konpainia.

– Lagun Aro Vida: bizitza aseguruak.

– Lagun Aro Servicios (lehen Lagun Aro EPSV): BGAE mutualitatea Korporazioko bazkide kooperatibistentzat.

– Osarten (lehen Lagun Aro Mondragón): lan arriskuen prebentziorako zerbitzu erkidetua.

Finanzas

Con las enseñas Caja Laboral y Lagun Aron, el Área Finanzas engloba tres actividades específicas: banca, previsión social y seguros. Comprende el negocio bancario de Caja Laboral, de su participada Seguros Lagun Aro y de la Entidad de Previsión Social Voluntaria Lagun Aro, cuyo Fondo Patrimonial ascendía a 4.532 millones de euros al finalizar 2011.

– Caja Laboral: cooperativa de crédito

– Seguros Lagun Aro: compañía de seguros generales.

– Lagun Aro Vida: seguros de vida.

– Lagun Aro Servicios (anteriormente Lagun Aro EPSV): mutua de EPSV para los socios cooperativistas de la corporación.

– Osarten (anteriormente Lagun Aro Mondragón): servicio mancomunado de prevención de riesgos laborales.


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Industry

The Industry Area is organised in 12 Divisions and includes the activities of the MONDRAGON enterprises engaged in the manufacture of Consumer Goods, Capital Goods, Industrial Components, products and services for Construction and Enterprise Services.

Consumer goods

It produces white goods: fridges, washing machines, ovens and dishwashers, maintaining a leadership position in Spain and France, with increasing penetration in Eastern Europe. It also offers a wide range of office and household furniture for different environments.

In the area dedicated to leisure and sport, it manufactures bicycles, muzzle-loading weapons and exercise equipment.

Capital goods

The Corporation is the leading Spanish chip-removal and forming machine-tool manufacturer. Its products are targeted at the automotive, domestic appliance, aeronautical and railway sectors. It also produces automation and control systems, machinery for wood, machinery for containers and packaging, and automatic assembly systems.

It offers a wide variety of dies and moulds for casting and aluminium die casting and occupies a leadership position in the design and production of foundry machinery.

Industria

Industria Arloak 12 Dibisio hartzen ditu bere baitan eta bertan biltzen dira honako jardueretara zuzendutako enpresak: kontsumo ondasunak, ekipo ondasunak, industria osagaiak, eraikuntzako produktuak eta sistemak eta enpresa zerbitzuak.

Kontsumo ondasunak

MONDRAGONek lerro zuriko etxetresna elektrikoak ekoizten ditu –hozkailuak, garbigailuak, labeak, ontzi garbigailuak eta galdarak–, eta eremu hauetan lidergoa du Espainian eta Frantzian, eta Europako ekialdean gero eta gehiago ari da sartzen. Halaber, bulegoko zein etxeko altzarietan gama handia dauka.

Aisiaren eta kirolaren eremuan, bizikletak egiten ditu, gimnastikako aparatuak edota kanpin, lorategi eta hondartzarako artikuluak.

Ekipo ondasunak

Korporazioa espainiar estatuko harroketa bidezko makina-erremintaren sektorean eta txapa deformaziokoan lehen ekoizlea da. Bere ekipamenduak automobilgintza, etxetresna elektriko, siderurgia, trenbide eta aeronautikaren sektoreetara zuzentzen dira. Horrekin batera, makina-erremintak automatizatzeko eta kontrolatzeko produktuak, packagingerako makineria, muntatze prozesuak edota egurraren tratamendua automatizatzeko makineria zein transformadore elektrikoak ekoizten ditu.

Halaber, zehazki automobilgintzaren sektorera zuzenduta, Korporazioak askotariko elementuak ekoizten

Industria

El Área Industria se organiza en 12 Divisiones y engloba la actividad de las empresas de MONDRAGON dedicadas a la fabricación de Bienes de Consumo, Bienes de Equipo, Componentes Industriales, productos y sistemas para la Construcción y Servicios Empresariales.

Bienes de consumo

Produce electrodomésticos de línea blanca: frigoríficos, lavadoras, hornos y lavavajillas, ostentando una posición de liderazgo en España y Francia, acompañada de una creciente penetración en el este de Europa. Ofrece, asimismo, una extensa gama de muebles de oficina y muebles de hogar para diferentes ambientes.

En el área dedicada al ocio y deporte, fabrica bicicletas, armas de avancarga y aparatos de gimnasia.

Bienes de equipo

La Corporación es el primer fabricante español de Máquina-Herramienta por arranque de viruta y deformación de chapa. Sus productos se dirigen a los sectores de automoción, electrodomésticos, aeronáutico y ferrocarril. También produce sistemas de automatización y control, maquinaria para la madera, maquinaria para envases y embalajes y sistemas de montaje automático.

Ofrece una amplia variedad de troqueles y moldes para la fundición de hierro y aluminio y ocupa un lugar de cabecera en el diseño y ejecución de maquinaria para la fundición.


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It also manufactures integrated equipment for the catering industry and produces electric transformers.

Industrial components

It supplies components and assemblies for the leading manufacturers in the automotive sector, working closely with them on the development of new projects. It also produces components for domestic appliance manufacturers, aimed at three main business areas: white goods, home comfort and electronics.

In addition, it makes vacuum pumps, flanges and fittings, and copper and aluminium electric conductors.

Construction

It maintains an active presence in the construction sector, taking part in constructing emblematic buildings and important infrastructure projects both at home and abroad.

It designs and produces large metal and laminated wood structures,

ditu, hala nola burdina eta aluminioa galdatzeko trokelak, moldeak eta tresnak, eta galdaketarako makineriari dagokionez leku aipagarria betetzen du. Eta, azkenik, sukaldaritzarako ekipamendu integralak ekoizten ditu.

Industri osagaiak

Korporazioa, automobil fabrikatzaile nagusien hornitzaile integrala da, eta piezaren diseinutik eta garapenetik osagaien eta multzoen industrializazioraino eta horniduraraino iristen da. Horrez gain, etxetresna elektrikoen fabrikatzaile nagusientzako osagaiak ere egiten ditu, hiru negozio arlotara bideratuta: Lerro zuria, Etxe konforta eta Elektronika.

Gainera, hutseko ponpak, bridak eta fitting produktuak fabrikatzen ditu, baita kobrezko eta aluminiozko eroale elektrikoak ere.

Eraikuntza

MONDRAGONek eraikin esanguratsuak eta azpiegiturako lan handiak

Fabrica, asimismo, equipamientos integrales para la hostelería y produce transformadores eléctricos.

Componentes industriales

Suministra componentes y conjuntos a los principales fabricantes del sector de automoción, colaborando estrechamente con ellos en el desarrollo de nuevos proyectos. También produce componentes para fabricantes de electrodomésticos, dirigidos hacia tres principales áreas de negocio: Línea Blanca, Confort Hogar y Electrónica.

Además, fabrica bombas de vacío, bridas y productos de fitting y conductores eléctricos de cobre y aluminio.

Construcción

Mantiene una presencia activa en el sector de la construcción, participando en la realización de edificios emblemáticos y de importantes obras de infraestructura en el ámbito nacional e internacional.


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supplies prefabricated polymer concrete parts, offers solutions for formwork and structures, provides technical assistance for public works machinery and helps the sector industrialise the construction process, including an engineering and assembly service.

It also meets the most demanding requirements in vertical transport and lifting systems, applying cutting-edge technologies in the field of safety and making the best use of space.

Enterprise services

This includes consulting services for companies, dealing with civil engineering, installations and maintenance, town-planning, industrial and environmental matters. It offers a modern language service targeting companies’ requirements, manufactures educational equipment and is highly active in the graphic arts sector.

Retail

This area is made up of the Eroski Group, which is mainly involved in retailing, and Erkop, a second degree co-operative comprised of five individual co-operatives from the agriculture and food sector.

The Eroski Group is one of the leading retail groups in Spain, well established across the Spanish market as a whole with more than 2,100 stores, together with a chain in the south of France. As a food retailer it operates a chain of hypermarkets, supermarkets, self-service outlets

egiten parte hartzen du maila nazionalean zein internazionalean.

Egitura metaliko handiak diseinatu eta gauzatzen ditu, zur xaflatuzkoak eta hormigoizko aurrefabrikatuak; polimero hormigoizko pieza aurrefabrikatuak ekoizten ditu; enkofratu eta egituretarako soluzioak eskaintzen ditu, baita obra publikoetarako makineria ere; eta eraikuntza prozesuaren industrializazioa ere eskaintzen du, ingeniaritza eta muntaketa zerbitzuak barne.

Horiez gain, igogailuak eta jasokuntza sistemak ekoizten ditu, eta espazioa aprobetxatzeko eta segurtasuna handitzeko eta energi aurrezteko teknologia modernoak aplikatzen ditu.

Enpresa Zerbitzuak

Dibisio honen baitan dira Enpresarako aholkularitza zerbitzuak, Arkitektura eta ingeniaritza, Higiezinen aholkularitza, Diseinua eta berrikuntza, Instalazio elektromekanikoetarako sistemak eta Ingeniaritza logistiko integrala. Halaber, hizkuntz zerbitzu modernoa ere eskaintzen du, enpresaren beharretara zuzendua, ekipamendu didaktikoak egiten ditu eta dinamismo handia dauka Arte Grafikoen sektorean.

Banaketa

Arlo hau osatzen dute Eroski Taldeak, merkataritzaren jarduera nagusiarekin, eta Erkopek, elikagaien arloko bost kooperatibaz osatutako bigarren mailako kooperatibak.

Eroski Taldea Espainiako banaketa talderik handienetakoa da, presentzia

Diseña y ejecuta grandes estructuras metálicas y de madera laminada, suministra piezas prefabricadas en hormigón polímero, ofrece soluciones para encofrados y estructuras, presta asistencia técnica para maquinaria de obras públicas y aporta al sector la industrialización del proceso constructivo, incluyendo el servicio de ingeniería y montaje.

También da respuesta a las más exigentes demandas en transporte vertical y sistemas de elevación, aplicando las más modernas tecnologías en el ámbito de la seguridad y aprovechamiento del espacio.

Servicios empresariales

Comprende servicios de Consultoría de empresa; de Ingeniería civil, de instalaciones y mantenimiento, urbanística, industrial y medio ambiente. Ofrece un servicio moderno de idiomas orientado a las necesidades de la empresa, fabrica equipamientos didácticos y mantiene una dinámica actividad en las Artes Gráficas.

Distribución

Esta Área está compuesta por el Grupo Eroski, cuya actividad principal es el comercio, y por Erkop, cooperativa de segundo grado integrada por cinco cooperativas del sector agroalimentario.

Grupo Eroski es uno de los principales grupos de distribución de España con gran presencia en todo el mercado con más de 2.100 establecimientos y una red en el sur de Francia. Como distribuidor alimentario posee una red de hipermercados, supermercados, autoservicios y tiendas cash&carry. Completa su desarrollo con


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and cash & carry stores. It also has specialist retail businesses like perfume stores, travel agencies, leisure and sports outlets, petrol stations, opticians, and leisure and culture stores. Based on its commitment to consumer’s health and well-being, it has launched the contigo (with you) commitments, aimed at promoting the traffic light coding system for food labelling and eliminating trans fats over the next two years in its own-brand products, together with a campaign to prevent child obesity.

The Erkop grouping, engaged in stock breeding, horticulture and collective catering services, completes the activities of the Retail Area.

In 2011, overall, the Retail Area posted total gross sales of €8.0bn. It provides 42,153 jobs on average throughout the year, which taking into account the working hours, is equivalent to total employment of around 50,000 people.

nabarmena du bere 2.100 saltokiei esker, eta Franzia hegoaldean ere sarea du. Eroskiren sare komertzialean, hipermerkatuak, supermerkatuak, autozerbitzuak, cash&carry saltokiak eta dendak ditu. Horrekin batera, lurrin dendak, bidai agentziak, kirol eta aisialdirako dendak, gasolindegiak, optikak eta aisialdi eta kultura dendak ditu. Kontsumitzailearen osasunarekin eta ongizatearekin duen konpromisoaren barruan, ‘zurekin’ ekimena abiatu du, nutrizio semaforoa indarrean mantentzen du eta hurrengo bi urteetan marka propioko elikagaietan trans koipeak kenduko ditu; horrez gain, haurren obesitatea prebenitzeko kanpaina lantzen du.

Banaketa arloa osatuz, Erkop Elkartea abeltzaintza, baratzezaintza eta sukaldaritza kolektiboko zerbitzuetan aritzen da.

2011. urtean Banaketa Arloak bere osotasunean 8.040 milioi euroko salmenta gordinak izan zituen. Arloak 42.153 lanpostu izan zituen urtean zehar, eta lan jardunaldiak kontuan izanda arlo honetan guztira 50.000 lagunek lan egiten dutela adierazten du.

negocios de distribución especializados como las perfumerías, las oficinas de viaje, las tiendas de ocio y deporte, las gasolineras, las ópticas y las tiendas de ocio y cultura. En su compromiso con la salud y bienestar del consumidor ha lanzado los compromisos contigo que supone la vigencia del semáforo nutricional y la eliminación de las grasas trans en los dos próximos años en los productos alimentarios de marca propia, a la que se suma la campaña de prevención de la obesidad infantil.

La Agrupación Erkop, dedicada a la ganadería, horticultura y servicios de restauración colectiva, completa la actividad del Área de Distribución.

El año 2011, en su conjunto, el Área Distribución registró unas ventas brutas totales de 8.040 millones de euros. Distribución da empleo a 42.153 puestos medios a lo largo del año, que teniendo en cuenta las jornadas de trabajo, equivale a un empleo total del entorno de 50.000 personas.

http://www.erkop.com/


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Knowledge

Technological innovation, development and training are the basic areas that make up MONDRAGON’s Knowledge Area. It includes the network of technology centres and R&D units, Mondragon Unibertsitatea, and the network of technical training and education centres.

The Knowledge Area can rely on two-fold support: training and innovation, which have been an historic mainstay in MONDRAGON’S development. Training and educating people continues to be one of the Corporation’s basic aims.

The creation of Mondragon Unibertsitatea (MU), set up in 1997, was the culmination of a system that started to develop with the original Vocational Training School.

Mondragon Unibertsitatea is a university with a social vocation and practical orientation, and is very involved in research. It was set up in 1997 through the association of three educational co-operatives: Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose Mª Arizmendiarrieta S. Coop., and ETEO S. Coop. It currently has four faculties: Higher Polytechnic School, Faculty of Business Studies, Faculty of Humanities and Education Sciences (HUHEZI) and Faculty of Gastronomic Sciences (Basque Culinary Center), and offers 22 degree courses adapted to the new European Higher Education Area.

As far as post-graduate education is concerned, MU offers 18 masters and 8 expert courses. There were 3,438 students enrolled for academic

Ezagutza

Berrikuntza teknologikoa, sustapena eta prestakuntza dira MONDRAGONen Ezagutza Arloaren osagai nagusiak. Bertan dira ikerketa zentroen sarea, I+G unitateak, Mondragon Unibertsitatea eta irakaskuntza eta prestakuntza teknikoko zentroak.

Arloa euskarri bikoitz batean eraikia da: prestakuntza eta berrikuntza, horiek izan direlarik MONDRAGONen garapenaren bi zutabe nagusiak. Hasieran bezala, pertsonen heziketa eta prestakuntza Korporazioaren helburu nagusia da.

Ikuspegi honetatik, 1997an sortu zen Mondragon Unibertsitateak (MU) Lanbide Eskolarekin zabaldu zen bidea burutzen du.

Mondragon Unibertsitatea bokazio soziala eta orientazio praktikoa duen unibertsitatea da; ikerketarekin oso inplikatua. 1997an sortua, unibertsitatea hezkuntza arloan ibilbide eta esperientzia luzea duten hiru hezkuntza kooperatiba elkartzetik sortu zen, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose M. Arizmendiarrieta S. Coop., ETEO S. Coop. eta Irakasle Eskola S. Coop. elkartzetik. Gaur egun lau fakultate ditu: Goi Eskola Politeknikoa, Enpresagintza Fakultatea, Humanitate eta Hezkuntza Zientzien Fakultatea (HUHEZI) eta Gastronomia Zientzien Fakultatea (Basque Culinary Center), eta Goi Hezkuntzako Europako Espaziora egokitutako 22 titulazio eskaintzen ditu.

Graduondokoetan 18 master eta 8 ikastaro aditu ematen ditu. 2010-2011 ikasturtean 3.610 ikasle izan zituen, horietatik 3.018k graduko

Conocimiento

La innovación tecnológica, la promoción y la formación son los elementos básicos que configuran el Área de Conocimiento de MONDRAGON. Incluye a la red de centros tecnológicos y unidades de I+D, a Mondragon Unibertsitatea, a la red de centros formativos técnicos y de enseñanza.

El Área Conocimiento se apoya en un doble soporte: la formación y la innovación, que han constituido un pilar histórico en el desarrollo de MONDRAGON. La formación y educación de las personas sigue siendo uno de los objetivos básicos de la Corporación.

La creación de Mondragon Unibertsitatea (MU), constituida en 1997, culmina el sistema que comenzó a desarrollarse con la primigenia Escuela Profesional.

Mondragon Unibertsitatea es una Universidad de vocación social y orientación práctica; muy implicada con la investigación. Nació en 1997 por la asociación de tres cooperativas educativas, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose Mª Arizmendiarrieta S. Coop., y ETEO S. Coop. Cuenta en la actualidad con cuatro facultades – Escuela Politécnica Superior, Facultad de Empresariales, Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación (HUHEZI) y Facultad de ciencias gastronómicas (Basque Culinary Center)–, e imparten 22 titulaciones de grado adaptadas al nuevo Espacio Europeo de Educación Superior.

En cuanto a la enseñanza de postgrado, MU imparte 18 masters y ocho cursos experto. El total de alumnos matriculados durante el curso 2010-2011


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unibertsitate ikasketak egin zituzten, eta 592k hirugarren zikloko eta graduondoko ikasketak; horietatik 120 Doktoretza egiten ari diren lagunei dagokie. Urtero, Mondragon Unibertsitateko 200 eta 300 ikasle artean nazioarteko unibertsitateetan burutzen dituzte ikasketak.

Halaber, MONDRAGONek zuzendaritza eta kooperatiba prestaketarako zuzendutako zentroa du, Otalora: 2011n hainbat formazio saio eskaini zituen kooperatibetako zuzendarientzat, eta heziketa kooperatiboa ere eman zien organo sozialetako kideei eta bazkideei.

Berrikuntza

Kooperatibek teknologia berrikuntzara eta ikerketara zuzendutako bitartekoez gainera, Korporazioak berariazko Ikerketa eta Garapenerako Zentroak ditu alor desberdinetan ikerketa

year 2010-2011, of whom 3,018 were taking a university degree and 592 were doing third level and post-graduate courses, of which 120 were Mondragon Unibertsitatea doctorate programmes. Every year, between 200 and 300 MU students complete their university studies abroad.

MONDRAGON also has its own management and co-operative training centre, Otalora, which in 2011 offered a number of training sessions for co-operative managers as well as co-operative education sessions for members of social bodies and co-operative members.

Innovation

In addition to the resources earmarked by companies for technological development, the Corporation operates a number of different Research and

fue de 3.610, de los que 3.018 cursaron estudios universitarios de grado y 592 estudios de tercer ciclo y postgrado, de los cuales 120 corresponden a programas de doctorado de Mondragon Unibertsitatea. Cada año, entre 200 y 300 estudiantes de MU completan sus estudios en universidades extranjeras.

Asimismo, MONDRAGON tiene su propio centro de formación directiva y cooperativa, Otalora, que en 2011 impartió numerosas sesiones formativas tanto para los equipos directivos de las cooperativas, como sesiones de educación cooperativa para miembros de órganos sociales y socios.

Innovación

Además de los medios destinados por las cooperativas al desarrollo tecnológico, cuenta con diferentes Centros de Investigación y Desarrollo,


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aplikatua gauzatzeko, hala nola mekatronika, makina-erreminta, paketatzeko makinak, jasokuntza sistemak, automobilgintza, moldatze eta mihiztatzea, energia, optika, termoplastikoak eta enpresa kudeaketa alorretan, esaterako.

2011n MONDRAGONek 165 milioi euro zuzendu zituen I+G+b alorretara.

2011. urtean, Industria Arloak bere balio erantsiaren gaineko % 9,1 bideratu zuen I+G ekinbideetara, eta hori kooperatiben ikerketa departamentuetan, ikerketa zentroetan, Zientzia eta Teknologia Planean, eta Garaia Berrikuntza Gunean gauzatu zen. Aipatzekoa da urte horretan, 2011ean, Industria Arloko salmenta osoaren % 20,5a bost urte lehenago ez zeuden produktu eta zerbitzu berriek osatu zutela; ratioa bikoiztu egin da bost urteren buruan, eta MONDRAGONen produktuak eta zerbitzuak mundu osoan nazioartekotzeko erritmoarekin bat eginda.

Garapenerako eta berrikuntzarako alor berriak jorratu nahi dira, osasunaren sektorearen alde bereziki, eta horretarako Mondragon Health enpresa sortu da, osasunaren arloan eta Korporazioko enpresei lotutako jarduera berrietan diharduen MONDRAGONeko unitatea. Xedeen artean dago baita ere aurrera begira arlo garrantzitsu horretan arituko diren kooperatiba berriak sortzea.

Bide beretik, Business Aceleration Center (BAC) abiarazi da, kooperatiben arteko plataforma, MONDRAGONeko dibisioen lankidetzarekin proiektu berriak sustatzeko. n

Development Centres, engaged in research in specific fields: mechatronics, machine tools, packaging machines, lifting systems, automotive, forming and assembly, energy, optics, thermoplastics, business management, and others.

In 2011 MONDRAGON spent €165m on R&D&i.

In 2011 the Industry Area earmarked a budget of 9.1% over value added to R&D, which was channelled through the co-operatives’ R&D Departments, the activities of the technology centres, the corporate Science and Technology Plan and the Garaia Innovation Park. Likewise, 20.5% of the Industry Area’s sales were new products and services, which did not exist five years ago. This ratio has doubled in five years, in line with the rate of internationalisation of MONDRAGON’s production activities and services worldwide.

The development of new areas of development and innovation is a priority, with special emphasis on the health sector, with the development of Mondragon Health, the MONDRAGON unit tasked with the area of health and developing new related activities in the Corporation’s enterprises. It is also one of its purposes to promote the creation of new co-operatives in this important area of activity.

Along the same lines, the Business Acceleration Center (BAC) has been started up, as an inter-co-operative platform for launching new projects in co-operation with MONDRAGON’s different divisions. n

dedicados a la investigación en campos específicos: mecatrónica, máquinas-herramienta, máquinas de envasado, sistemas de elevación, automoción, conformado y ensamble, energía, óptica, termoplásticos, gestión empresarial, y otros.

En 2011 MONDRAGON dedicó 165 millones de euros a I+D+i.

En 2011 el Área Industria destinó a I+D un presupuesto del 9,1% sobre el valor añadido, que se canalizó a través de los Departamentos de I+D de las cooperativas, de la actividad de los centros tecnológicos, del Plan de Ciencia y Tecnología corporativo y del Polo de Innovación Garaia. Del mismo modo, un 20,5% de las ventas del Área Industria en 2011 fueron productos y servicios nuevos, no existentes cinco años antes; este ratio se ha duplicado en cinco años, siguiendo el ritmo de internacionalización de las actividades productivas y de servicios MONDRAGON en todo el mundo.

El desarrollo de nuevas áreas de desarrollo e innovación es una prioridad, con una apuesta especial por el sector de la salud, con el desarrollo de Mondragon Health, la unidad de MONDRAGON dedicada al área de la salud y al desarrollo de nuevas actividades relacionadas en las empresas de la Corporación. Entre sus objetivos también se encuentra el de promocionar la generación de nuevas cooperativas en esa importante rama de actividad.

En la misma línea, se ha puesto en marcha Business Aceleration Center (BAC) la plataforma intercooperativa para el lanzamiento de nuevos proyectos en cooperación con las distintas divisiones de MONDRAGON. n


Mondragón

n Cifras más reseñablesn Highlightsn Zifrarik aipagarrienak

n Ingresos totales n Total revenue n Sarrerak guztira (*)

2010 14.755

2011 14.832

n Ventas internacionales n International sales n Nazioarteko salmentak (*)

2010 4.105

2011 4.505

n Depósitos de clientes n Customers deposits n Bezeroen gordailuak (*)

2010 18.629

2011 18.209

n Personal n Workforce n Langileak (*)

2010 83.859

2011 83.569

(*) n Millones de euros n Millions of euros n Milioi euro

Logroño

Pamplona

Vitoria

Mondragón

San Sebastián

Bayonne

Bilbao

1991 25.479

1996 31.963

2001 58.469

2006 82.174

2011 83.569

n Evolución del empleon Employmentn Enpleguaren bilakaera

n Situación geográfi can Geographical locationn Kokapen geografi koa

n Distribución geográfi ca del empleo (%) n Geographic distribution of employment (%)n Enpleguaren banaketa geografi koa (%)

■ Euskadi / Basque Country / Euskadi ■ Resto de España / Rest of Spain / Espainiako gainerakoa■ Internacional / International / Nazioartekoa

41,5

18,1

40,4

184


60,2 18,2

19,31,07

1,07

■ Europa / Europe / Europa 56■ Asia / Asia / Asia 18■ África / Africa / Afrika 1■ América / America / Amerika 18■ Oceanía / Oceania / Ozeania 1

n Presencia internacionaln International presencen Nazioarteko presentzia

n Filiales productivas (%)n Manufacturing subsidiaries (%)n Filial produktiboak

Mondragón

n Situación geográfi can Geographical locationn Kokapen geografi koa

185

U.S.A.

■ 1■ 7

Mexico

■ 3United Kingdom

■ 4Portugal

■ 1Ireland

■ 5Germany

■ 2Belgium

■ 1Holland

■ 1■ 6

Brazil

■ 1Chile

■ 1Russia

■ 1Colombia

■ 1Australia

■ 16France ■ 2Rumania

■ 6Poland

■ 8Czech Republic

■ 2Slovakia

■ 4Italy

■ 1Thailand

■ 1Taiwan■ 1■ 4

India■ 1

■ 1■ 13

China

Morocco

■ 1■ 4

■ 2Turkey

■ Delegaciones corporativas · Corporate offices · Bulego korporatiboak (9)■ Filiales productivas · Production plants · Ekoizpen fabrikak (94)

■ 1Vietnam

“ Un presente, por espléndido que fuere, lleva escrita la huella de su caducidad en la medida en que se desliga del futuro”.

“ However splendid the present may be, it is destined to fail if it turns its back on the future”.

“ Orainak, bikaina izanda ere, iraungitze data darama berekin, etorkizunetik askatuz doan neurrian”.

José María Arizmendiarrieta1915-1976

Paseo José María Arizmendiarrieta 520500 Mondragón · Gipuzkoa · Españawww.mondragon-corporation.com

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MONDRAGON 1956-2012

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