Mon Monica Porras
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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XXXIV) PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA TIMwe ANDEAN 2015-2018 ELABORADO POR: Mónica Sofía Porras Picado Managua, Nicaragua 30 de Septiembre, 2014
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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XXXIV)
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA TIMwe ANDEAN 2015-2018
ELABORADO POR:Mónica Sofía Porras Picado
Managua, Nicaragua30 de Septiembre, 2014
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO PÁGINA
RESUMEN EJECUTIVO
1 INTRODUCCIÓN 1
2 ANÁLISIS MACROAMBIENTAL 3
2.1 Factores Económicos 42.2 Factores Demográficos 72.3 Factores Político-Legales 82.4 Factores Culturales 11
3 ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR 13
3.1 Caracterización General de la Industria 133.2 Análisis de las Fuerzas Competitivas y de la Acción del Gobierno 20
4 ANÁLISIS INTERNO 27
4.1 Antecedentes de la empresa 274.2 Desempeño o resultados operativos durante los últimos 3 años 29 4.2.1 Marketing 29 4.2.2 Operaciones y producción 30 4.2.3 Inversiones 31 4.2.4 Recursos Humanos 32 4.2.5 Finanzas 334.3 Situación Actual 34 4.3.1 Cadena de Valor de Michael Porter 35 4.3.2 Teoría de recursos y capacidades 534.4 Perspectivas 62
5 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO 64
6 PLAN ESTRATÉGICO 83
6.1 Declaración de la Misión y Visión de la Empresa 836.2 Establecimiento de Objetivos Estratégicos 846.3 Planteamiento de Estrategias 856.4 Planes de Acción 956.5 Control y Evaluación de la Estrategias 96
6.6 Presupuesto 98 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 99 ANEXOS 102
TABLA DE FIGURAS Y GRÁFICOS PÁGINA Figura 1: Factores Ambientales 3 Figura 2: Resumen Análisis Estructural de las Fuerzas Competitivas 25 Figura 3: Cadena de Valor Unidad Estratégica 52 Figura 4: Matriz Estrategias Competitivas 94 Figura 5: Árbol de Indicadores para la Visión 110 Gráfico 1: Grupos Estratégicos 21 Gráfico 2: Ingresos por año en millones de dólares 33 Gráfico 3: Ingreso por año en porcentaje 34 Gráfico 4: Matriz IE 85 Gráfico 5: Matriz PEEA 87 Gráfico 6: Definición de Cuadrante 88 Gráfico 7: Matriz Estrategia Principal 89 Gráfico 8: Revalorización de Estrategias 116 Tabla 1: VRIO 74 Tabla 2: Matriz FODA 77 Tabla 3: Matriz Orientación de Estrategias 78 Tabla 4: Estrategias y Factores Empresariales 80 Tabla 5: Jerarquización de Estrategias 81 Tabla 6: Tamizaje de Estrategias 82 Tabla 7: Visión-Objetivo Estratégico 84 Tabla 8: Factores Internos y Externos 86 Tabla 9: Matriz Resumen de Estrategias 90 Tabla 10: Matriz MPEC 92 Tabla 11: Objetivo Estratégico-Estrategia 94 Tabla 12: Planes de Acción 95 Tabla 13: Cuadro de Mando Integral Estrategia 1 96 Tabla 14: Cuadro de Mando Integral Estrategia 2 97 Tabla 15: Presupuesto 98 Tabla 16: Matriz EFE 104 Tabla 17: Matriz MPC 106 Tabla 18: Matriz EFI 108 Tabla 19: Matriz de Misión 112 Tabla 20: Matriz Axiológica 114 Tabla 21: Modelo Estratégico 117 Tabla 22: Evidencia Empírica 118 Tabla 23: Factibilidad de Emprender 119 Tabla 24: Aceptabilidad 121
Resumen Ejecutivo
La realización del presente documento está dirigido al análisis de la
Unidad Estratégica TIMwe Andean, que pertenece al sector industrial de los
Servicios de Valor Agregado, una empresa que nació hace más de 10 años en
Lisboa, Portugal; dicho análisis logra construir a partir de sus debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades, el plan estratégico para alcanzar los
objetivos estratégicos y así mismo la visión a 4 años que se plantea la Unidad
Estratégica.
A partir de ello se examina la organización y a la competencia más
cercana dentro del grupo estratégico, determinándose en los hallazgos que a
partir de sus fortalezas la UE se encuentra en una posición competitiva,
destacándose la gran capacidad del sistema de almacenamiento compuesto por
el Data Center Tier III, la exclusividad con proveedores de contenidos y alta
disponibilidad económica para invertir en publicidad, que ésta posee. Tomando
en cuenta que la industria debido a su origen tecnológico es un sector muy
competitivo y de gran inversión de capital, es rentable debido a que las políticas
y factores de consumo del país le son favorables.
El objetivo de este estudio es la construcción del plan estratégico con la
elaboración del plan de acción y el cuadro de mando integral, una vez
revalorizadas las opciones de estrategias corporativas de la Unidad Estratégica
definidas a partir de la aplicación de las teorías de Fred David y Michael Porter.
El enfoque de las estrategias está alineado con el desarrollo de
productos y con la creación de alianzas estratégicas para lograr un portafolio
con innovación de amplia variedad adecuado al mercado, de esta forma se
podrán lograr los objetivos estratégicos planteados.
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1. INTRODUCCIÓN
El presente documento está enfocado en el análisis de la Unidad
Estratégica de TIMwe Andean, una organización fundada hace más de 10 años en
Lisboa, Portugal por Diogo Salvi y un grupo de empresarios; dicha organización
inició como proveedora de entretenimiento móvil para los operadores de telefonía
móvil europeos, para después expandirse al mercado internacional, abriendo
operaciones en Latinoamérica, estableciéndose en Colombia para conformar la
UE de TIMwe Andean, bajo la razón social TIMwe Colombia LTDA.
El objetivo de este estudio es la realización de la propuesta del plan
estratégico de la Unidad Estratégica de TIMwe Andean para el período 2015-2018
a partir de los análisis de la empresa a nivel interno y externo en su desempeño en
el mercado Nicaragüense.
En los últimos años el portafolio de Servicios de Valor Agregado ofrecido
por la competencia ha tenido mejor impacto y atractivo para los clientes, quedando
rezagada la UE con servicios menos novedosos en el mercado; es por eso que se
hace necesaria la realización del plan estratégico de TIMwe Andean.
Cabe destacar que se realizó una investigación con un enfoque mixto,
cualitativo y cuantitativo. En lo que respecta a la aplicabilidad, es una investigación
documental y de campo, ya que se utilizó información documentada de entrevistas
con el personal de la compañía, clientes y proveedores. El alcance de este
estudio es exploratorio porque muestra la situación actual en la que se desarrolla
la compañía y descriptivo porque se detallan los procesos y recursos dentro de la
misma. Se trabajó con fuentes de recolección de datos tipo primarios, así como
secundarios, estos últimos basados en información existente de las leyes del país,
sitios web de las empresas de la industria y medios de comunicación.
El alcance de este trabajo se basa en la elaboración de un plan estratégico
para la UE TIMwe Andean del año 2015 al 2018 realizando la declaración de la
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misión y visión de la organización, el establecimiento de los objetivos estratégicos,
el planteamiento de las estrategias y planes de acción, culminando con el control y
evaluación de las estrategias, y el presupuesto.
Es necesario explicitar que en la elaboración de este informe se
encontraron algunos obstáculos relacionados con el acceso a la información
financiera, por ende en el documento se presentan datos en términos
porcentuales; así mismo se dificultó la disponibilidad de información de los
competidores de forma exacta para lograr realizar las comparaciones
correspondientes, por lo tanto se debió recurrir a la realización de entrevistas a
personas relacionadas a los mismos.
El documento inicia con el resumen ejecutivo donde se presenta la síntesis
del mismo, análisis y conclusiones. En el desarrollo del trabajo se expone en el
Capítulo 1 una introducción de todo el documento a través de la presentación del
objetivo general de estudio, justificación del mismo, metodología y limitantes. En el
Capítulo 2 se abordan todos los factores macro ambientales-económicos,
políticos/legales, demográficos y culturales que impactan la industria de los
Servicios de Valor Agregado.
Posteriormente en el Capítulo 3 se desarrolla la caracterización y el análisis
estructural de la industria, donde se profundiza en las fuerzas competitivas y la
acción del gobierno. En el análisis interno, Capítulo 4, se desagrega la
organización en sus distintas unidades organizativas a través de la Cadena de
Valor, permitiendo determinar las fortalezas y debilidades de cada área para
determinar finalmente las fuentes de ventaja competitiva de la Unidad Estratégica.
Finalmente se concluye en el Capítulo 5 con un resumen de las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades identificadas en el análisis externo e
interno de la organización, así como las ventajas competitivas derivadas de lo
anterior.
3
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL
El análisis macroambiental para el sector Servicios de Valor Agregado se
realiza a través de la clasificación de fenómenos externos, utilizando categorías
analíticas que permiten desenredar la complejidad externa y hacerla más
manejable, identificando y comprendiendo las fuerzas externas que inciden sobre
la empresa. Cabe destacar que para lograr una visión integral de dichas fuerzas
se debe reconocer sus conexiones e interdependencias (Austin & Tomás, 1990).
En primera instancia se clasifican las fuerzas en cuatro categorías definidas
como factores económicos, políticos, culturales y demográficos, con sus
subcategorías como se muestran en la Figura 1.
Figura 1: Factores Ambientales
Fuente: Austin, J., & Tomás, K. (1990). Strategic management in developing countries.
Posteriormente se reconoce que el entorno empresarial tiene cuatro niveles
detallados a continuación:
Internacional, se enfoca en las interacciones entre los países.
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Nacional, a partir de la estrategia y políticas del gobierno.
Industrial, se toma en cuenta el ambiente competitivo de las empresas del
sector industrial.
Empresarial, comprende la estrategia y operaciones de la empresa por sí
misma.
A partir de esto, cada nivel mencionado es afectado por los factores
macromabientales, por lo que dicha influencia entre ambos grupos es interactiva.
2.1 Factores Económicos
En esta categoría, el recurso humano utilizado en la industria para
desarrollar el negocio en el país esta primordialmente compuesto por las
capacidades de gestión y ventas de parte del área de Sales & Marketing para las
negociaciones con los operadores, así como conocimientos técnicos avanzados
para la creación, configuración, gestión y monitoreo de los servicios y productos
del área de operaciones; normalmente esta última la tienen en el país sede o casa
matriz, por ejemplo México, Colombia, Argentina, Chile.
Como resultado de lo anterior, es común que las empresas en esta
industria no cuenten con instalaciones físicas en el país, sino que trabajen al estilo
home office, contratando outsourcings para estar a cargo de las responsabilidades
contables y legales, que normalmente las llevan compañías por diferentes. En
ocasiones operan desde oficinas que incluyen todo, estilo Regus.
El hecho de que estas empresas sean internacionales da lugar a que todas
sus transacciones financieras se realicen en Dólares Americanos para el caso de
las operaciones en América, esto con el objetivo de contrarrestar las
devaluaciones de las monedas de Latinoamérica; y para las que tienen relación
con Europa trabajan en Euros.
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A nivel nacional la tasa de deslizamiento del Córdoba respecto al Dólar
norteamericano es del 5 por ciento al año, siendo éste el régimen cambiario con el
que el país trabaja; para el 2013 la inflación cerró en 5.67% (BANCO CENTRAL
DE NICARAGUA, 2014). Cabe agregar que el crecimiento del Producto Interno
Bruto (PIB) para el 2013 fue del 4.6% y se proyecta que para el 2014 el
crecimiento este entre 4.5 y 5%, asimismo, se espera que la inflación se ubique en
un rango de entre un 6 y un 7% (El Nuevo Diario, 2014).
Un aspecto muy importante es que esta industria esta vinculada
directamente con la tecnología, por lo que existe alta modernización, actualización
y renovación de los equipos de cómputos tanto operativos, como de
almacenamiento de datos, de marcas reconocidas que cumplen los estándares
internacionales como por ejemplo Tier III para los Data Centers; por su naturaleza
las empresas de la industria usualmente están a la vanguardia.
Las empresas realizan grandes inversiones en desarrollar sus propias
plataforma patentada para brindar todos los servicios: Marketing, Entretenimiento
Móvil, Pagos Móviles. Además ciertas poseen laboratorios de investigación en su
casa matriz, impulsando la innovación de tecnologías, dándose prestigio y
reconocimiento con los clientes a través del aprovechamiento de nuevas
tecnologías.
Por otro lado, la industria utiliza plataformas tecnológicas para el
seguimiento de las relaciones con los clientes en postventa con la ayuda de
Costumer Relationship Manager (CRM), logrando mayor contacto y gestión con
los clientes. Así mismo utilizan otras plataformas para el área financiera con el
objetivo de dar seguimiento a las órdenes de compras y/o servicios, pagos,
facturación, etc.
Dentro del Plan de Gobierno Nacional 2012-2016 de Nicaragua se plantean
las principales políticas para ciencia, tecnología, innovación y emprendedurismo,
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de las cuales la Política de Articulación del Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología se enfoca en las líneas de acción para impulsar la creación del
Instituto de Ciencia, Tecnología, Innovación y Emprendedurismo como rector de la
política de esta materia; así mismo en constituir mecanismos de colaboración
entre empresas grandes, MIPYME, productores individuales y cooperativas para
la creación y desarrollo de nuevos productos y aprendizajes. Además cuenta con
la Política de Creación y Fortalecimiento de Capacidades para el Desarrollo de
Ciencia, Tecnología e Innovación que tiene como principio desarrollar los talentos
y saberes humanos del país fortaleciendo la formación académica en los
diferentes niveles de educación y creación de programas de investigación
(Gobierno de Nicaragua, 2012).
Además la Política de Infraestructura de Telecomunicaciones y Servicios
Postales tiene el objetivo de promover las inversiones para la ampliación y
modernización de las telecomunicaciones para el desarrollo y crecimiento de los
sectores económicos, sociales, políticos y culturales en el país; se determina que
se instalarán en el período, 57,450 nuevas líneas telefónicas convencionales,
3,547,271 nuevas líneas de teléfonos celulares, así como la cobertura de internet
a 665,025 nuevos usuarios y la ampliación de la red pública de transporte de fibra
óptica. (Gobierno de Nicaragua, 2012).
Cabe agregar que el Instituto Nicaragüense de Telecomunicaciones y
Correos (TELCOR) convocó en el 2012 a una licitación abierta de la banda 1785-
1805 megahertz, la cual fue otorgada a la empresa china Xinwei, quien
próximamente será el tercer operador telefónico en el país con licencia para
ofrecer los servicios de telefonía básica local en todo el territorio nacional, de
transmisión de datos, de internet, de telefonía pública, celular y de televisión por
suscripción (El Nuevo Diario, 2014).
Resumiendo los factores económicos, se puede definir que a nivel nacional
se fomenta dentro de las políticas de gobierno la promoción y desarrollo de la
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ciencia, tecnología e innovación, tomando como principal aspecto la enseñanza a
la fuerza laboral en dichos aspectos, así como la implementación de alianzas entre
organizaciones, dando apertura a las empresas de la industria del Servicio de
Valor Agregado a establecerse en el territorio nacional, tomando en cuenta que
éstas poseen altos presupuestos para la adquisición y desarrollo en innovación,
que podría ser invertido en el país con las facilidades que se promueven. Además
el país cuenta con un crecimiento del PIB del 4.6% y una tasa de inflación del
5.67% para el año 2013, cifras que se proyectan para los siguientes años.
2.2 Factores Demográficos
Nicaragua representa grandes beneficios para esta industria, debido a que
el mercado objetivo de estos servicios es para jóvenes entre 15 y 24 años, lo cual
corresponde al 22% de la población nacional, potencialmente de un nivel
socioeconómico medio bajo, ya que el medio alto tiene la posibilidad de acceder a
internet a través de una computadora o Smartphone con plan de datos (INIDE,
2006) .
La penetración de internet en el país es aproximadamente del 10% entre
conexiones privadas y públicas, lo que se concentra en las cabeceras
departamentales, dando lugar a que la única conexión con la tecnología sea el
celular, que según las cifras tres de cada cuatro personas poseen un celular
(Periodico Digital Confidencial, 2014). Con esto se confirma que la comunicación
es elemento fundamental en el país no importando el estrato social.
En lo que respecta al estrato socioeconómico medio bajo, que corresponde
al target de la industria, no cuenta con el poder adquisitivo para obtener una
computadora propia o bien un Smartphone para comunicarse y además tener
acceso a internet; según estudios hace unos años el país contaba con 0.79
computadoras por cada 100 habitantes (Periodico Digital Confidencial, 2003).
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La industria persigue tener un portafolio de servicios que vaya de acuerdo a
la madurez del mercado en la región, ofertar algo no tan avanzado ni tampoco
atrasado, logrando una mejor aceptación de la oferta en el mercado; a nivel
nacional los avances en tecnologías, aplicaciones y otros son lentos en
comparación con países como Colombia o Brasil.
Los clientes de esta industria están conformados por los operadores
telefónicos, actualmente se encuentran dos en el país, Movistar y Claro; situación
similar en los países centroamericanos donde no hay más de tres operadores,
esto debido a la magnitud de población para atender. El cliente más grande es
Claro con 3.7 millones de usuarios y Movistar por detrás con 3.1 millones de
usuarios, dado que el primero es quien posee la telefonía fija tiene un mayor poder
de negociación con los proveedores. Un aspecto importante es que éste último se
maneja regionalmente desde Guatemala, mientras que Movistar en el 2014 se
centralizó las decisiones estratégicas de Centroamérica en la sede de Nicaragua
(La Prensa, 2014).
Por lo antes detallado las empresas del sector de Servicios de Valor
Agregado tienen presencia en las regionales y en cada país de Centroamérica, ya
que hay negociaciones relacionadas con la migración de plataformas técnicas y
campañas especiales que se realizan desde dichas regionales, todo lo demás se
trabaja a nivel local.
Las empresas de Servicio de Valor Agregado poseen en su mayoría
personal muy joven, entre las edades de 22 a 30 años, principalmente para el área
de operaciones, esto debido a que hay una tendencia a contratar nuevos talentos,
recién egresados, los cuales son entrenados para hacer carrera dentro de las
empresas, especializándose en sistemas y plataformas propias. En el caso del
área comercial, se contrata usualmente personal mayor a 25 años con algo de
conocimiento y experiencia en la industria; lo anterior es muy diferente para los
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cargos gerenciales y de dirección, los cuales si buscan recursos con experiencia
en tecnología de la industria.
2.3 Factores Político-Legales
Las empresas del sector tienen relación con una serie de instituciones del
gobierno, como es la Dirección General de Ingresos (DGI), el Registro Público
Mercantil, el Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) y el Ministerio del Trabajo
(MITRAB).
Estas empresas debido a sus relaciones comerciales con operadores
telefónicos a nivel internacional se constituyen como Sociedades Anónimas bajo
régimen general, debido al capital con el que cuentan y el flujo de ingresos
mensuales que corresponden a mas de C$ 100,000.00 definido en la Ley de
Concertación Tributaria Ley N°822 (Asamblea Nacional de la República de
Nicaragua, 2012).
Existen ciertos tipos de servicios que ofrecen estas compañías a los
usuarios finales que usualmente son promocionados a través de concursos que
involucran premios, por lo que deben cumplir las regulaciones correspondientes
del país; actualmente la Ley de Defensa de los Consumidores Ley No. 182, no
exige mayor procedimiento en lo que respecta a la inscripción de promociones,
premiación y entrega de premios ante alguna institución, solamente se debe
declarar el 10% del valor del premio en caso de ser dinero (Asamblea Nacional de
la República de Nicaragua, 1994).
Cabe destacar que con la recién entrada en vigencia Ley N°. 842, Ley De
Protección de los Derechos de las Personas Consumidoras y Usuarias estas
compañías deben tomar muy en cuenta las nuevas disposiciones expuestas a
continuación (Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 2013).
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Art 25. Acerca del manejo de información sobre las personas consumidoras
y usuarias con fines mercadotécnicos.
Las personas proveedoras están obligadas a proteger la información
que recibe de las personas consumidoras y usuarias y no podrán
compartirla con terceros, salvo cuando estos lo autoricen de manera
voluntaria y en forma expresa a través de una adenda al contrato.
Las personas proveedoras no contactarán a las personas
consumidoras de sus productos, de manera directa o indirecta, para el
ofrecimiento de promociones o publicidad antes de las ocho de la mañana
ni después de las cinco de la tarde, y solamente podrán contactarlos en
horas y días laborables.
Art 29. Del reglamento de las promociones
En caso que la promoción se tratare de rifas, concurso, canjes o
cualquier otra modalidad que necesariamente requiera de reglamento,
deberá realizarse en presencia de un abogado y notario público, quien dará
fe de los resultados, y deberán ser remitidos, con sus correspondientes
respaldos documentales, a la autoridad competente.
En el caso que la autoridad competente, mediante el procedimiento
correspondiente, determine que los intereses de las personas
consumidoras o usuarias fuesen vulneradas, podrá ordenar la prohibición
del desarrollo de la oferta promocional.
En ningún caso los cambios que realice la persona proveedora al
Reglamento de la promoción a que se refiere la presente Ley y su
Reglamento, deben efectuarse en detrimento de las personas
consumidoras o usuarias.
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Es muy importante agregar que la Ley 182 restringe el uso de publicidad
abusiva y engañosa que se presta mucho en esta industria para captar nuevos
usuarios (1994).
Internacionalmente hay una tendencia de los gobiernos de los países
desarrollados del sur y norte de América en proteger y cuidar la calidad de servicio
para el usuario final, implementando restricciones y sanciones a los operadores
telefónicos, los cuales han reaccionado de forma rigurosa, aplicando reglamentos,
normativas y contratos más limitados que los existentes hace 2 años en la
industria, replicando dichas acciones en las operaciones de Centroamérica.
Cabe destacar que a nivel nacional, esta industria en particular es muy
independiente de las regulaciones directa del estado, dado que el ente regulador,
el Instituto Nicaragüense de Telecomunicaciones y Correos (TELCOR) no cuenta
con un área específica para ello, sino mas bien está enfocado a los servicios de
llamadas, internet, espectro de frecuencias radioeléctricas, etc; debido a esto la
Ley N°. 842, Ley De Protección de los Derechos de las Personas Consumidoras y
Usuarias y su regulación, es la que norma indirectamente dicha industria
(Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 2013).
2.4 Factores Culturales
En la región Centroamericana se identifica la existencia de un nexo cultural
que es aprovechado por esta industria para replicar las estrategias y buenas
prácticas entre los países vecinos.
En lo que respecta a los clientes, Movistar tiene una cultura de trabajo muy
europea, la cual se debe a sus orígenes como operador telefónico en España,
donde se encuentra ubicada su casa matriz. Los procesos de integración técnica,
financiera y de conciliación se encuentran estandarizados a nivel global, a través
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de sistemas, parámetros y convenciones reglamentadas. En cambio, Claro trabaja
de una forma más independiente, pero con directrices generales desde sus
regionales, para el caso de Centroamérica es desde Guatemala con casa matriz
en México. El ambiente laboral es muy diferente por país, así como los
procedimientos y términos contractuales con los proveedores.
En Nicaragua la población no importando su nivel socioeconómico está
conectada con sus familias, amigos y trabajos a través de celular; y a diferencia de
otros países la tecnología utilizada en su mayoría es la más básica, usando el
mensaje de texto como un servicio primario para comunicarse.
Cabe destacar que es una población activa en los juegos de azar,
horóscopo, creencias y mitos, lo cual propicia que los contenidos que se
comercializan a través de mensajes de texto sean atractivos para su consumo.
Así mismo en la categoría de jóvenes, estos tienen la necesidad de buscar
pareja y amistades nuevas, por lo que los Servicios de Valor Agregado son una
oportunidad elemental para promover el chat de citas, que brindan estas
compañías a través de los operadores telefónicos; además la falta de lugares de
citas tanto físicos, como online en el país favorece a la industria.
A partir del análisis macroambiental se puede determinar que en la industria
existe una alta inversión en tecnología, en lo que respecta a la adquisición,
desarrollo e inversión en innovación debido al tipo de industria. En cambio a nivel
del país la inversión en infraestructura y personal es media, ya que estas cuentan
con soporte desde las sedes regionales. La industria trabaja en moneda extranjera
tratando de contrarrestar las devaluaciones de la moneda.
Además se identifica que los clientes directos son básicamente dos
operadores telefónicos, Movistar y Claro, de los cuales dependen las compañías
de la industria.
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En general existen condiciones favorables para el desarrollo normal del
sector, contando con una población objetiva joven afín a los juegos de azar,
horóscopo, creencias y mitos; tomando en cuenta que se deben cumplir las leyes
y regulaciones mínimas que dispone el estado, así como las fuertes condiciones
de los contratos y procesos de los operadores.
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR
3.1 Caracterización General de la Industria
Para éste análisis se utiliza como marco de referencia el Modelo de Análisis
de Organización Industrial de Mason (1939) también desarrollado por Bain &
Qualls (1968), Clark (1980), Greer (1980) y finalmente mejorado por Scherer &
Ross (1990), el cual se compone de los siguientes elementos principales para el
análisis y comprensión del mercado:
Condiciones básicas, características inherentes del producto o
difíciles de manipular con políticas.
Estructura, son elementos que tienden a ser estables en el tiempo
pero pueden ser afectadas por políticas probadas o de gobierno.
Conducta, referente al comportamiento y estrategia por parte de las
empresas del mercado.
Ejecutoria, relacionada con logros o resultados finales determinado
por variables como eficiencia o avances tecnológicos del producto.
Los elementos descritos anteriormente se relacionan entre sí, la estructura
y la conducta determinan cómo funciona el mercado dentro de los límites de las
condiciones básicas, mientras que la ejecutoria se relaciona con el buen
funcionamiento del mercado, ver Anexo 1 (Porter, 2013).
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Condiciones básicas
La industria nació después del boom del internet a inicios de este siglo,
donde las primeras empresas de Servicios de Valor Agregado realizaron un
trabajo de promoción, pruebas y convencimiento con los operadores telefónicos
para lograr iniciar el negocio con un tímido crecimiento que mejoró durante los
últimos años.
En lo que respecta a la demanda, en esta industria de Servicios de Valor
Agregado no se puede obtener un sustituto directo, pero para cubrir la misma
necesidad el plan de datos en el celular podría ser una alternativa.
Por otro lado la ciclicidad con que se lanzan las nuevas campañas de
Servicios de Valor Agregado depende de las negociaciones con los operadores y
de los momentos del año con que se relacionan las campañas, es decir la
realización de megapromociones con fechas especiales de año como Navidad,
Día de los Enamorados, Día de la Madre, Medio Año, etc. Cabe destacar que año
con año estas empresas esperan un crecimiento económico aproximado del 10%
impulsado por las mejoras de capacidades en los sistemas, recursos y rápidos
cambios tecnológicos, además de lograrse desarrollos para otras áreas como los
Pagos Móviles.
La inversión en publicidad por parte de las empresas de Servicios de Valor
Agregado es media-alta, tomando en cuenta que se realizan a través de medios
masivos para lograr el reconocimiento y la recordación de los servicios.
Referente a la oferta de la industria, los insumos básicamente dependen de
los programas, interfaces y plataformas que cada empresa desarrolla y trabaja con
sus ingenieros para la creación de nuevos servicios, los cuales son ofrecidos a los
clientes en el país.
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Actualmente las políticas públicas en Nicaragua regulan los concursos que
involucran premios, a través de la Ley de Defensa de los Consumidores Ley No.
182, la cual no exige mayor procedimiento en lo que respecta a la inscripción de
promociones, premiación y entrega de premios ante alguna institución, ya que
solamente deben declarar el 10% del valor del premio en caso de ser dinero
(Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 1994).
Cabe destacar que con la recién entrada en vigencia Ley N°. 842, Ley De
Protección de los Derechos de las Personas Consumidoras y Usuarias estas
compañías deben tomar muy en cuenta las nuevas disposiciones expuestas a
continuación (Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 2013) .
Art 25. Acerca del manejo de información sobre las personas consumidoras
y usuarias con fines mercadotécnicos
Las personas proveedoras están obligadas a proteger la información
que recibe de las personas consumidoras y usuarias y no podrán
compartirla con terceros, salvo cuando estos lo autoricen de manera
voluntaria y en forma expresa a través de una adenda al contrato.
Las personas proveedoras no contactarán a las personas
consumidoras de sus productos, de manera directa o indirecta, para el
ofrecimiento de promociones o publicidad antes de las ocho de la mañana
ni después de las cinco de la tarde, y solamente podrán contactarlos en
horas y días laborables.
Art 29. Del reglamento de las promociones
En caso que la promoción se tratare de rifas, concurso, canjes o
cualquier otra modalidad que necesariamente requiera de reglamento,
deberá realizarse en presencia de un abogado y notario público, quien dará
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fe de los resultados, y deberán ser remitidos, con sus correspondientes
respaldos documentales, a la autoridad competente.
En el caso que la autoridad competente, mediante el procedimiento
correspondiente, determine que los intereses de las personas
consumidoras o usuarias fuesen vulneradas, podrá ordenar la prohibición
del desarrollo de la oferta promocional.
En ningún caso los cambios que realice la persona proveedora al
Reglamento de la promoción a que se refiere la presente Ley y su
Reglamento, deben efectuarse en detrimento de las personas
consumidoras o usuarias.
Es muy importante agregar que la Ley 182 restringe el uso de publicidad
abusiva y engañosa que se presta mucho en esta industria para captar nuevos
usuarios (1994). Así mismo la tendencia internacional en las políticas de los
operadores y el gobierno es de proteger y cuidar la calidad de servicio para el
usuario final, evitando acosos, quejas y estafas, como ocurre en Centroamérica.
Estructura de mercado
En general cada empresa Agregador posee personal del área comercial,
dedicada a ventas y al relacionamiento con los operadores, los cuales son las
únicas en Nicaragua que compran en esta industria.
Las empresas que brindan Servicios de Valor Agregado usualmente poseen
un portafolio dividido en tres grandes áreas de servicios, Entretenimiento Móvil,
Marketing Móvil y Pagos Móviles, dentro de los cuales se diferencian por la calidad
de los contenidos que ofrecen, la innovación, el soporte técnico, la tecnología y la
experiencia que unos han tenido desde sus inicios en Europa o Sudamérica.
Dentro de dichos portafolios ofrecen servicios diversificados, diferentes al mensaje
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de texto, desarrollados con dinámicas interactivas con websites, simcards, redes
sociales y nuevas tecnologías como Near field communication (NFC).
Es importante destacar que las barreras de entrada para esta industria se
presentan por temas contractuales con los operadores, ya que de estos depende
la entrada de una nueva compañía al mercado, si deciden ampliar o no sus
sistemas para conectar las plataformas de dichas empresas, lo cual afecta la
demanda interna de sus recursos técnicos, comerciales y administrativos;
adicionalmente la operadora cobra un Fee inicial que le asegura un soporte
económico.
Otra barrera significativa es la alta inversión de capital en tecnología,
correspondientes a plataformas, data centers propios, compra de licencias de
programas y la contratación de recursos calificados.
Además se debe tomar en cuenta la importancia de la curva de aprendizaje
que las compañías establecidas han obtenido a lo largo de los años del mercado y
el comportamiento de los clientes.
Al contrario de las barreras de entrada, las de salida son relativamente
bajas, ya que las empresas solo deben cerrar y/o liquidar todo a nivel de físico,
contable y legal con las instituciones del estado correspondientes.
Conducta
En las estrategias de precio las empresas son definidas de acuerdo al tipo
de servicio en cuestión, clasificación de contenido, forma de cobro al usuario final
e inversión directa en el caso de promociones; los precios oscilan entre USD 0.15
- USD 2.00, siendo aprobados por el operador antes de ser configurados.
18
En el caso de la estrategia de producción, las empresas en su afán de ser
más competitivas y ganar las licitaciones de los servicios más importantes del
operador, éstas se hacen responsables de los costos, trámites legales y publicidad
de las campañas de megapromociones, promoviendo así la tercerización de
responsabilidades para el operador.
Las inversiones más fuertes en esta industria son para la obtención de los
data centers que normalmente están ubicados en los países donde se encuentra
la casa matriz, cumpliendo con los estándares de construcción con las normas
requeridas para el almacenamiento de datos, a partir del cual puede funcionar
todo el sistema de operaciones en el desarrollo y producción de los servicios. Así
mismo la inversión en publicidad y promoción de los servicios.
Cabe destacar que tanto el operador, como las empresas invierten en
software de Customer Relationship Management (CRM) y herramientas de
visualización para monitorear los servicios y controlar su buen funcionamiento;
además suelen instalar sistemas para el seguimiento de órdenes de compras,
pagos, facturación, etc.
Referente a las tácticas legales, los operadores ofrecen beneficios en los
contratos de exclusividad para las empresas que brinden sus servicios únicamente
con estas, obteniendo así un mayor revenue share o porcentaje de ganancia por
transacción efectiva. El Agregador Genérico solo obtiene entre 20% - 30% de
ganancia por transacción efectiva, mientras que el Agregador Exclusivo se queda
con el 35%-45%.
Ejecutoria
Estas empresas siempre están en constante cambio para estar a la
vanguardia, tomando en cuenta que la base de las mismas es la tecnología, y esta
19
avanza a pasos agigantados a nivel global; la rentabilidad con la que trabajan
usualmente oscila en 15% - 20%.
La calidad de los productos ofrecidos es definida por el operador a través
de normativas y pruebas que aseguran el buen funcionamiento del servicio que
posteriormente será entregado a los usuarios finales.
Esta industria se ve afectada directamente por los períodos de pago de las
conciliaciones por parte de los operadores móviles, ya que son sumamente largos
y perjudican el flujo de efectivo de las empresas, a lo que se le suma el efecto de
la inflación, dado que los operadores cobran los servicios a los usuarios finales en
dólares, concilian al final de cada mes en moneda local al cambio oficinal del
momento y hasta 60 días después pagan en moneda local a las empresas de
Servicios de Valor Agregado, generando fuertes diferencias cambiarias.
A partir del análisis de la caracterización general de la industria se
determina que la demanda depende de los dos operadores telefónicos
establecidos en el país; la oferta de las empresas de la industria depende de las
alianzas con los proveedores de contenidos y de los desarrollos tecnológicos que
dichas empresas desarrollan o adquieren, tomando en cuenta que no existe un
sustituto directo del producto. Otro aspecto importante es el cumplimiento de la
regulación que protege a los consumidores.
Se destaca en la estructura de mercado que el número de compradores es
reducido, existiendo altas barreras de entrada; todo lo contrario con las barreras
de salidas, que son muy bajas. Además la diferenciación de los productos se da
principalmente por la calidad de los contenidos y la innovación. Con respecto al
elemento de conducta, los precios son definidos por los operadores telefónicos,
quienes ofrecen porcentajes de ganancias de acuerdo a su exclusividad o no de
los contratos; además hay presencia de una alta inversión en publicidad, equipos y
tecnología por parte de las empresas de la industria. En lo que refiere a la
20
ejecutoria, existe un nivel de calidad normado por los clientes y una rentabilidad de
un 15-20% que se ve afectada por las políticas de pago de estos últimos y el
efecto de la inflación.
3.2 Análisis estructural de las Fuerzas Competitivas y de la Acción del Gobierno
Este modelo tiene como objetivo identificar las características estructurales
claves del sector industrial, determinando la intensidad de las fuerzas en
competencia y a partir de ello la rentabilidad del sector. Dicha situación de
competencia depende de cinco fuerzas competitivas básicas:
Nuevos ingresos
Amenaza de sustitución
Poder negociador de los compradores
Poder negociador de los proveedores
Rivalidad entre los actuales competidores
Otro elemento que influye en este análisis es la acción del gobierno que
afecta positivamente o negativamente al sector industrial en estudio. Cabe
destacar que éste análisis estructural es el soporte fundamental para formular la
estrategia competitiva (Solorzano, 2013).
En el sector de Servicios de Valor Agregado se pueden identificar tres
grupos estratégicos a partir de las características de Respaldo Internacional y
Años de Experiencia:
Grupo 1, corresponde a empresas constituidas en Nicaragua, que
proveen Servicios de Valor Agregador únicamente en el país con
una experiencia menor a 4 años; esto quiere decir que tienen una
operación pequeña.
21
Años de Experiencia
Grupo 2, incluye empresas que operan en los países de
Centroamérica, con una experiencia de 5 a 8 años.
Grupo 3, agrupa a compañías con más de 9 años de experiencia en
el mercado con negocios activos más allá de Centroamérica, es
decir Sudamérica y Europa; a este último pertenece TIMwe.
Respaldo Internacional
Gráfico 1: Grupos Estratégicos
Fuente: Elaboración Propia
Amenaza de nuevos ingresos
En el grupo estratégico tres, la amenaza de nuevos ingresos es baja porque
las compañías que quisiesen entrar deben enfrentar primeramente el tema
contractual con los operadores, ya que de estos depende la entrada de una nueva
empresa al mercado, si ampliar o no sus sistemas para conectar las plataformas
de dichas empresas; además deben pagar un Fee inicial, presentar un sólido y
amplio portafolio, y una gran inversión de capital en tecnología correspondiente al
desarrollo de sus plataformas, data center propios, compra de licencias de
programas, así como personal calificado.
Alto
Bajo Alto
G2
G1
G3
22
Cabe agregar que el dinamismo con el que cambia y mejora la tecnología
hace difícil la entrada de nuevos competidores, ya que estos deben invertir
constantemente para lograr estar a la vanguardia, creando aplicaciones
novedosas y servicios innovadores para tener un portafolio amplio y solido.
Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre los competidores es alta debido a que en este grupo
estratégico todas las compañías tienen un amplio portafolio, personal calificado,
además de una estructura internacional solida y experiencia global; apartir de ello,
todas luchan por tener los mayores beneficios, logrando las megapromociones y
servicios más importantes con cada operador.
A lo anterior se le suma un aspecto muy importante, el cual es la
disponibilidad para realizar grandes inversiones en publicidad de los servicios de
marcas propias y de los clientes.
Además para tener ventaja sobre los competidores existentes uno de los
principales incentivos de su inversión constante en el negocio es la creación de
aplicaciones novedosas y servicios innovadores a través de plataformas
patentadas, propias de cada empresa, como es el caso de TIMwe que aprovechó
la tecnología Near field communication (NFC) en los nuevos smartphones,
creando una aplicación llamada NFC Launcher, que negoció con ciertos
fabricantes de celulares para que viniera instalada en los equipos desde su origen.
Amenaza de productos sustitutos
En este grupo estratégico de Servicios de Valor Agregado no se puede
obtener un sustituto directo, pero para cubrir la misma necesidad, el plan de datos
en el celular podría ser una alternativa, por lo que se determina que la amenaza
de productos sustitutos es baja.
23
Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes es alto porque las empresas de
Servicios de Valor Agregado dependen de los operadores telefónicos, ya que sin
la conexión a sus sistemas para llegarles a los usuarios finales, estas no existirían.
Cabe destacar que si las empresas poseen un portafolio amplio y solido pueden
tener cierto nivel de negociación con el cliente, lo que aplica para contenidos y
servicios propios o exclusivos.
Los operadores ofrecen beneficios en los contratos de exclusividad con las
empresas que brindan sus servicios únicamente a ellos, obteniendo así un mayor
revenue share o porcentaje de ganancia por transacción efectiva. El Agregador
Genérico solo obtiene entre 20% - 30% de ganancia por transacción efectiva
mientras que el Agregador Exclusivo recibe entre 30%-35%.
Además existe una amenaza real de integración hacia atrás porque los
operadores podrían crear un departamento exclusivo para manejar internamente
los Servicios de Valor Agregado; esto como resultado de la experiencia y
conocimiento adquirido en conjunto con los Agregadores.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores en esta industria son las grandes marcas internacionales
de contenidos como Playboy, Hawaian Tropic, Disney, etc, así como websites,
redes sociales y juegos de prestigio que cobran por cada transacción efectiva
realizada por el usuario final, afectando el porcentaje de ganancia de las empresas
de Servicios de Valor Agregado, que deben pagar un porcentaje o monto fijo al
proveedor. Cabe destacar que dicho monto por contenido puede variar por
volúmenes de transacciones, beneficiando a la compañía; debido a que la
24
negociación depende de los volúmenes de productos el poder de negociación de
los proveedores es medio.
Acción del Gobierno
En general las acciones del gobierno en este sector se limitan a regular las
campañas promocionales a través de la Ley N°. 842, Ley De Protección de los
Derechos de las Personas Consumidoras y Usuarias y su regulación (Asamblea
Nacional de la República de Nicaragua, 2013). Así mismo el estado regula las
operaciones de este tipo de empresas a través de sus instituciones como la
Dirección General de Impuestos (DGI), con el Instituto Nicaragüense de Seguro
Social (INSS) respecto al personal contratado localmente, Alcandía de Managua,
entre otros.
A partir del análisis realizado de las cinco fuerzas y la acción del gobierno
en el grupo estratégico, se determina que la rentabilidad queda del lado de los
clientes, en este caso Movistar y Claro, debido a que el revenue share que ellos
obtienen por cada transacción efectiva está por encima del 65%, delegando
también los gastos de desarrollo y publicidad a las empresas de Servicios de Valor
Agregado.
El análisis estructural realizado para el grupo estratégico tres determina
que básicamente las fuertes barreras de entradas que dependen de los
operadores telefónicos logran que la amenaza de nuevos ingresos sea baja; lo
mismo sucede con la amenaza de servicios sustitutos, la cual es baja debido a
que no existe un sustituto directo que cubra la misma necesidad. En cambio se
identifica un alto poder de negociación de parte de los clientes; se identifica un
poder medio de negociación de los proveedores del sector. Importante concluir
que hay una alta rivalidad entre los competidores existentes debido a la similitud
en los términos de capacidad de inversión tanto en desarrollos e innovación, como
25
en publicidad. La acción del gobierno toma presencia a través de la ley que
protege al consumidor y la regulación tributaria.
Figura 2: Resumen Análisis Estructural de las Fuerzas Competitivas
Fuente: Elaboración Propia
Como resultado del análisis externo, la industria es rentable, ya que todas
las compañías de acuerdo a su tamaño logran obtener ganancias; las que
pertenecen al grupo estratégico tres poseen una alta rivalidad debido a que dichas
compañías tienen un amplio portafolio, personal calificado, además de una
estructura internacional solida y experiencia global. Además que en el país existen
condiciones favorables para el desarrollo normal del sector, ya que existe un
mercado con baja penetración de internet y computadoras, una población objetiva
joven afín a los juegos de azar, horóscopo, creencias y mitos. Se debe tomar en
cuenta el cumplimiento de las leyes y regulaciones mínimas que dispone el
estado, como la nueva Ley N°. 842, Ley De Protección de los Derechos de las
Personas Consumidoras y Usuarias, las fuertes condiciones de contratos y
26
procesos estipulados por los operadores, así como el cumplimiento de la
regulación tributaria.
Cabe destacar que la rentabilidad del negocio le queda a los clientes, en
este caso Movistar y Claro, debido a la dependencia de las compañías de la
industria para obtener la conexión a los sistemas de los operadores telefónicos
para llegar a los usuarios finales, aceptando un revenue en contrato por abajo del
35% y asumiendo la inversión en publicidad y desarrollo de servicios e
innovación, así como períodos de pago a más 60 días.
Importante agregar que debido a los factores anteriores y a la alta inversión
en sistemas de hardware y software la amenaza de nuevos ingresos en esta
industria es baja.
27
4. ANÁLISIS INTERNO
En el análisis interno de la Unidad Estratégica se realiza el estudio de cada
uno de los componentes de la misma, dentro de lo cual se incluyen las diferentes
unidades organizativas, la estructura organizacional, estrategia, valores y cultura
organizacional con la que se rige. Además se toman en cuenta las expectativas de
los individuos involucrados con la empresa, entre los cuales se destacan los
accionistas, directivos, trabajadores, proveedores y gobierno. A partir de ello se
determinan las fortalezas y debilidades de la organización así como las fuentes de
ventaja competitiva de la misma (Fonseca, 2013).
Cabe destacar que el subcapítulo a continuación está basado en la
información retomada del sitio web de la empresa (TIMWE, 2014).
4.1 Antecedentes de la empresa
La compañía TIMwe fue fundada en 2002 por Diogo Salvi y un grupo de
empresarios, como un proveedor de entretenimiento móvil para los operadores de
telefonía móvil europeos. Un año después se expandió al mercado internacional
con el lanzamiento de sus operaciones en América Latina, estableciendo en el
2005 oficinas en Colombia para conformarse bajo la razón social TIMwe Colombia
LTDA.
La Unidad Estratégica se ha enfocado desde sus inicios en los servicios de
valor agregado, ofreciendo un portafolio de servicios de mensajería de texto,
diversificándose con el tiempo en soluciones mixtas con websites, simcards, redes
sociales y nuevas tecnologías.
Las metas de orden superior que encierran las directrices estratégicas son
las siguientes:
28
Visión: Nuestro objetivo es ser una referencia mundial y un líder pionero en
la monetización móvil, mediante el desarrollo de soluciones flexibles, escalables y
eficaces, adaptables a las necesidades y objetivos estratégicos de nuestros
clientes.
Misión: Maximizamos la creación de valor para nuestros clientes —
operadores de telefonía móvil, grupos de medios de comunicación, marcas,
gobiernos/ONG y consumidores finales— con soluciones eficaces de monetización
móvil que aprovechan nuestra tecnología patentada, nuestra red global de
conexiones con compañías de operadores de telefonía móvil, nuestra amplia
experiencia en tecnología móvil y nuestra presencia local.
Valores:
Impacto: nos comprometemos a crear el máximo valor para nuestros
clientes.
Flexibilidad: nos adaptamos a las necesidades, retos y objetivos de
nuestros clientes, así como a las tendencias del mercado y a los avances de la
tecnología.
Ambición: nuestro objetivo es ser la referencia mundial y el proveedor
preferido de soluciones de monetización móvil para nuestros clientes.
Espíritu empresarial: poseemos una profunda capacidad para detectar y
explorar oportunidades de negocios con alto potencial.
Global: tenemos presencia global y un equipo multicultural.
29
Capital humano: fomentamos el talento e investimos profundamente en el
desarrollo y crecimiento de las personas.
En lo que respecta a las políticas, estas no se encuentran claramente
establecidas mas allá de las clausulas que cada contrato detalla, destacándose
principalmente la confidencialidad absoluta durante y después de la vigencia del
contrato, de la información escrita, digital o verbal acerca de la empresa en
general. (TIMwe, 2012)
Según la clasificación que realiza Rodriguez y Pezo (2005) la Unidad
Estratégica, de acuerdo a sus características, corresponde a un tipo de cultura
organizacional soñadora, en la cual se considera “que para cualquier cambio se
necesita modificar la voluntad y la disponibilidad de los individuos para tomar las
oportunidades en contexto” (p.56). Así mismo cuando se desea mejorar y salir de
lo rutinario a través del voluntarismo de las personas, usualmente en la UE no se
modifican las estructuras internas.
La estructura organizativa completa está compuesta por 26 puestos, 59
posiciones, dividida en cuatro departamentos principales, Finanzas &
Administración, Ventas, Marketing y Operaciones. El promedio de edad de los
empleados es de 26 años.
Las líneas de productos que ofrece la UE están determinadas por tres tipos
de soluciones: Marketing Móvil, Entretenimiento Móvil y Pagos Móviles, las cuales
se conforman a partir de una serie de servicios que son adaptados a las
necesidades de cada cliente.
4.2 Desempeño o resultados operativos durante los últimos 5 años
4.2.1 Marketing
En su comienzo la Unidad Estratégica trabajaba con servicios de
suscripción, la forma más sencilla y básica de los servicios de valor agregado;
30
para el 2004 TIMwe desarrolló su tecnología para brindar soluciones de
Entretenimiento Móvil basada en portales propios ampliando su portafolio para
posteriormente dar paso al lanzamiento de los servicios que hicieron posible las
soluciones de Marketing Móvil en el 2008 y soluciones de Pagos Móviles en el
2011.
En la actualidad las áreas de ventas y marketing se encargan en conjunto
de presentar los nuevos servicios, proyectos o licitaciones a los clientes, tomando
en cuenta que en los primeros años la UE contaba únicamente con el área de
ventas, por lo que el personal hacía ambos trabajos, dejando muchas veces por
fuera detalles importantes de las campañas (Adriana Moreno, Comunicación
Verbal, 2014, Mar, 10).
Cabe destacar que la fuerza de ventas está compuesta por un robusto
equipo de 15 personas, de las cuales se encuentran tres Sales Managers, uno por
cada tipo de solución, seis Account Managers y seis Analyst Assistant, lo que
cambió a partir del 2010, ya que antes estaba organizado en cinco Channels
Managers, cada uno con un Analyst Assistant, los cuales tenían el conocimiento
para vender cualquier servicio del portafolio.
En relación a la participación del mercado, la Unidad Estratégica ha venido
aumentando su presencia en el mercado a partir de su constitución en el año 2005
y con ello la firma de contratos y el fortalecimiento de sus relaciones con los
operadores móviles, logrando una participación del 20% aproximadamente en el
mercado dentro del grupo estratégico; además que en los últimos tres años ha
firmado contratos con operadores importantes en la región.
4.2.2 Operaciones y producción
Después de varias reestructuraciones el área de operaciones en 2010 se
decidió dividir a los ingenieros en grupos especializados por tipos de servicios, un
primer grupo enfocado en la configuración de servicios para Entretenimiento Móvil,
31
un segundo grupo para Marketing Móvil, del cual un ingeniero también se encarga
del desarrollo de servicios para Pagos Móviles, de acuerdo a la demanda (Camilo
Miranda, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
En el 2011 se contrató a un nuevo IT Operation Manager con el objetivo
que organizará, estructurara el área y logrará implementar el aseguramiento de la
calidad de operaciones, pero duró seis meses dentro de la UE sin éxito dando fin a
la iniciativa (Camilo Miranda, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
4.2.3 Inversiones
Las inversiones realizado han sido en su plataforma patentada, llamada
neo, logrando el desarrollo de las soluciones que ofrecen bajo una tecnología
uniforme y compatible, ampliando neo a las soluciones de Marketing Móvil con
neoMG y neoMiit, en Entretenimiento Móvil con neoM3 y neoPIM en el 2008 y
para Pagos Moviles neoMB en el 2011, ver Anexo 2 (TIMWE, 2014).
En el año 2011 se incrementó el número de personas dedicadas 100% a
investigación y desarrollo en la incubadora, TIMWE Lab. Es acá donde se crean
las nuevas tecnologías que se comercializan a los clientes. Una de las grandes
innovaciones fue en 2011 el aprovechamiento de la tecnología Near field
communication (NFC) en los nuevos smartphones, creando una aplicación
llamada NFC Launcher y negociando con ciertos fabricantes de celulares para que
esta viniera instalada en los equipos desde su origen (TIMWE, 2014).
Todo el seguimiento de las relaciones con los clientes de la parte comercial
se realiza a través de un software de Customer Relationship Management (CRM),
llamado Salesforce; cuando se instaló en el 2007 la UE solamente pagaba dos
membrecías para el uso común de todo el área comercial y fue hasta el 2011 que
se tomó la decisión de ampliar la membrecía para que cada usuario tuviera su
propio acceso así poder medir las actividades de cada cuenta por separado.
32
En el área de Finanzas & Administración se instaló Systems Applications
Products (SAP) en el 2010 para llevar todo el seguimiento de órdenes de compras,
pagos, facturación, etc. para posteriormente realizar los análisis financieros y toma
de decisiones. (Meliza Ruiz, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
4.2.4 Recursos Humanos
En general la empresa ha estado alineada con los cambios y tendencias del
mercado pero por su rápida y dinámica expansión en los últimos 5 años ha sido
difícil el manejo de los procesos de reclutamiento; dado que la industria es
relativamente nueva ha ocasionado que dichos procesos se vuelvan complejos,
debido a la escasez de recursos en el mercado laboral, muy pocos elementos
poseen experiencia y conocimiento de la industria. A pesar de ello la rotación del
personal ha venido incrementándose año con año a partir del 2010, principalmente
en las áreas de ventas y marketing.
La UE siempre ha trabajado con ayuda de outsourcing, debido a que no hay
un área interna de Recursos Humanos que se encargue de todo el proceso, sino
más bien lo gestiona el área de Finanzas & Administración.
Cabe destacar que no ha existido un plan de mejora continua, ni una
planeación de capacitación y desarrollo para el personal a parte del entrenamiento
introductorio. En el último período se han implementado charlas acerca del
funcionamiento de los nuevos servicios con el objetivo que el área comercial
conozca acerca de ellos. En cambio operaciones cuenta con capacitaciones
especializadas de introducción y actualización tres veces por año en lo que
respecta a las herramientas propias, actualmente los ingenieros reciben dichas
actualizaciones en paralelo con el trabajo del día a día, debido a la gran demanda
de los clientes. No existe un plan de capacitaciones que amplíen el conocimiento
de los ingenieros en temas por fuera de los sistemas de la UE (Camilo Miranda,
Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
33
Como parte de los incentivos que utilizaba la Unidad Estratégica hasta el
2011 era el viaje anual de todos los empleados a la casa matriz en Lisboa,
Portugal, donde se realizaban actividades de integración grupal con las otras
Unidades Estratégicas de TIMwe en el mundo, siendo este un elemento que
impulsaba la satisfacción laboral dentro de la organización. Un año más tarde
también se eliminó el bono anual que todos los colaboradores recibían como parte
de sus beneficios. (Adriana Moreno, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
4.2.5 Finanzas
La Unidad Estratégica ha tenido un crecimiento pronunciado en donde sus
ingresos aumentaron el 33% en el 2009 en referencia con el año anterior,
cerrando sus cifras en U$ 199,000,000 y U$ 246,000,000 en el 2010, ver gráfico 2
y 3. La tasa de rentabilidad de la Unidad Estratégica anda en el promedio de la
industria, entre 10-15%.
Gráfico 2: Ingresos por año en millones de dólaresFuente: Elaboración Propia
150 199 246 273 306 354
0100200300400
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ingresos x Año (Millones de Dolares)
34
Gráfico 3: Ingreso por año en porcentajeFuente: Elaboración Propia
El patrimonio de la Unidad Estratégica proviene de los socios empresarios
Europeos que fundaron la compañía en Portugal; para el capital de trabajo se
cuenta con una línea de crédito internacional con el Banco CITI, la cual también se
utiliza para dar soportes de fianza en los contratos con nuevos clientes.
La organización actualmente no tiene una deuda, ya que se encuentra
establecida y todas las grandes inversiones fueron hechas hace más de 10 años y
ya fueron canceladas, como es el caso del Data Center.
4.3 Situación Actual
En el sector de Servicios de Valor Agregado se pueden identificar tres
grupos estratégicos a partir de las características de Respaldo Internacional y
Años de Experiencia, el grupo al que corresponde la Unidad Estratégica es al de
organizaciones con más de 9 años de experiencia en el mercado con negocios
activos más allá de Centroamérica.
La Cadena de Valor se elaboró en comparación a sus competidores más
cercanos, Binbit, Movix y Zed Worldwide, siendo este último uno de los más
fuertes, multinacional de origen español dedicado al entretenimiento digital
multiplataforma (ZED WORLDWIDE, 2014).
33%24%
11% 12% 16%0%5%10%15%20%25%30%35%
2009 2010 2011 2012 2013
Ingresos x Año (%)
35
4.3.1 Cadena de Valor de Michael Porter
Logística Interna
Primeramente, los insumos de la Unidad Estratégica para poder brindar los
servicios a los clientes están compuestos por los sistemas de software, dentro de
los cuales Microsoft provee las licencias a través del proveedor de asistencia de
informática Systempro, el cual instala todo el sistema operativo, activación de
Outlook y otros programas a las computadoras nuevas. Toma aproximadamente
cuatro días hábiles desde que el técnico calificado recibe las computadoras hasta
que hace la entrega a la UE para que el empleado pueda utilizar el equipo, en
dicho período se hacen las instalaciones de programas, configuraciones y proceso
de pruebas. El proveedor hace la entrega junto con un formato donde certifica las
licencias instaladas y el estado técnico de cada computadora. La competencia en
cambio maneja esto de manera interna a través de una división de Informática.
Por otro lado los suministros de contenidos de fotos, música y video para
los servicios que ofrece la Unidad Estratégica a sus clientes, son proporcionados
por proveedores como marcas reconocidas internacionalmente como Playboy,
Hawaian Tropic, Disney, Sony Music, Universal y Cherry. Para la recepción de
dichos contenidos de los proveedores, la UE cuenta con un encargado, Content
Specialist, que tiene la responsabilidad de recibir, procesar y llevar un control
mensual de todos los archivos digitales comprimidos que son transferidos a la UE
a través de una URL HTTP; para la aceptación de los contenidos, estos deben
cumplir los parámetros del Manual de Contenido de la plataforma neo, donde se
detallan las especificaciones de tamaño, tipo de archivo y medidas para cada tipo.
De no cumplir con los parámetros establecidos, se le notifica por email al
proveedor para que adapte correctamente los archivos, una vez este corrige, debe
confirmar al Content Specialist. Toda la recepción de archivos se hace en la
primera semana de cada mes, ya que durante la segunda semana se procede a
subir los contenidos a la plataforma neo de Entretenimiento Móvil, quedando
almacenados y disponibles para ser utilizados en la configuración de servicios. Al
36
final de cada mes se genera un reporte desde la plataforma neo donde se
determina el inventario total de contenidos a la fecha, registrados por nombre, tipo,
tamaño y proveedor.
Dependiendo de la plataforma de las empresas de la competencia lo que
varía son las especificaciones de recepción de los contenidos, ya que en general
trabajan de forma similar.
Toda la información se almacena en el Data Center Tier III compuesto por
sistemas Oracle, VMware y equipos Cisco, los cuales fueron instalados en los
inicios de las operaciones de la Unidad Estratégica en el 2005, cuando según los
requerimientos de capacidad y potencia los equipos fueron solicitados a las
empresas mencionados, quienes hicieron las instalaciones.
Para lograr la instalación de un data center, primeramente la UE debe definir
el área donde va a colocarse siguiendo el lineamiento de los principios de
Fireproof Vault TIER III, que brinda la más alta protección de la industria para un
centro de cómputos (CPD), contra fuego/calor manteniendo la temperatura interior
por debajo de los límites establecidos por la norma europea EN 1047/2 en caso de
incendio. Cada empresa realiza su Site Survey, que es un levantamiento donde
definen las condiciones en las que se encuentra el área definida. A partir de ello se
le hacen llegar las recomendaciones a UE para que se proceda con las
modificaciones de iluminación, climatización y fuentes de energía. Una vez listo,
un equipo especializado de tres personas comienza la instalación en sitio según
los esquemas aprobados previamente por ambas partes, lo cual tiene una
duración de aproximadamente cinco días hábiles. Posteriormente se hace la
energización y medición de voltajes de todos los equipos, además de tomar nota
de los detalles que generan las pantallas de cada uno, este proceso toma dos días
porque quedan en prueba los equipos bajo la vigilancia de un operador de la
Unidad Estratégica. Si se presentan anomalías el operador comunica al equipo y
estos dan solución a las alarmas. De no tener mayor inconveniente llega un
37
equipo de ingenieros, los cuales están encargados de configurar el sistema
completo para su puesta en producción; 25 días después de haber iniciado todo el
proceso es cuando la Unidad Estratégica recibe el documento As Built, donde se
detalla el sistema a nivel de hardware y software, se firma un acta de aceptación,
quedando la responsabilidad de administración a la UE.
En relación a los data centers la competencia también trabajan con los
mismos proveedores, por lo tanto se adecuan a las políticas y procedimientos de
las empresas, la única diferencia radica en las capacidades que son solicitadas de
acuerdo a cada necesidad.
Operaciones
En el area de operaciones, la Unidad Estratégica trabaja los requerimientos
de sus clientes, aprovechando su tecnología patentada, que se basa en el
desarrollo, configuración y puesta en marcha de los servicios.
Posteriormente a que operaciones reciba el documento llamado
Especificaciones Funcionales, donde se detalla el país, cliente, el operador móvil,
numero corto, estado de activación, descripción del concepto de la compaña,
fecha probable de lanzamiento, clasificación del tipo de servicio, solución y lógica
de funcionamiento del servicio a través de un diagrama de flujo, se revisa por
parte del Project Manager, quien asigna un ingeniero especializado en la
configuración del tipo de servicio especificado. Operaciones completa una serie de
formatos complementarios, como por ejemplo el de Aprobación de Servicio, donde
se detallan todas las pruebas que deben validar el funcionamiento del mismo de
acuerdo a los requerimientos del cliente y el Cronograma de Actividades, donde
cada una de las partes se compromete a proveer la información y los recursos en
el debido tiempo.
38
Una vez el ingeniero configura el servicio en su totalidad, según los
requisitos del cliente, procede a ensayarlo en un ambiente de desarrollo a manera
de demo y si resulta, se continúa con las pruebas en un ambiente de producción
en conjunto de un Analyst Assistant de ventas. Si en las pruebas se presenta
algún inconveniente, se escribe dentro de las observaciones del formato y el
ingeniero realiza los ajustes. De no encontrar errores, se notifica al Proyect
Manager que el servicio está listo. En promedio cada servicio en la fase de
pruebas reales es regresado hasta tres veces por no satisfacer los parámetros
requeridos.
Las estimaciones de tiempos y procesos para desarrollar cada servicio
solicitado por el cliente están basadas en la experiencia de los individuos y no en
una normalización establecida que defina con certeza el flujo correcto de
actividades en tiempos determinados.
Tanto la Unidad Estratégica como la competencia tiene procesos por lote
con prioridad por orden de llegada y una cantidad similar de personal; la diferencia
radica en que sus ingenieros tienen amplitud horizontal, todos tienen la capacidad
de configurar cualquiera de los servicios que ofrece su organización, además
cuentan con procesos establecidos y tiempos definidos para los diferentes tipos de
desarrollo, lo que hace que los tiempos de entrega sean menores que los de la
UE.
El área de operaciones hace uso de las diferentes herramientas provistas
por la Unidad Estratégica, en dependencia de los servicios que deban configurarle
al cliente así trabajan en neoMG, neoMiit, neoM3, neoPIM o neoMB. Además se
gestiona la información con las otras áreas, a través de la intranet propia en una
división llamada Desarrollos, la actualización dicha información es demorada, por
lo tanto no se aprovecha eficazmente esta herramienta.
39
Igualmente la competencia utiliza su plataforma patentada para el desarrollo
de sus servicios y posee una intranet propia para divulgar información interna.
Algunos de los Estándares que utiliza el área de operaciones en las soluciones son:
- UCP EMI- SMPP 3.4- HTTP- XML- J2SE/J2EE- SOAP- Descarga OMA- Java Application Descriptor- PAP (Push Access Protocol)- MMS- SMS- WAP 1.2 >- WML 1.1 >- JSP- XHTML Mobile Profile 1.0- EMS- Nokia Smart Messaging
En lo que respecta a los mantenimientos, anualmente se realiza de manera
rutinaria un mantenimiento al data center, el cual lo ejecuta cada una de las
empresas proveedoras, Oracle, VMware y Cisco. Esto lo coordina el IT Operations
Manager como parte de sus responsabilidades, el cual recibe un documento
donde se detallan los hallazgos, actualizaciones, etc. Los clientes son informados
de cualquier tiempo de inactividad programado como mínimo con tres días de
antelación. El horario de tiempo de inactividad por mantenimiento se realiza
preferentemente entre las 2:00 a.m. y las 5:00 am. Un equipo dedicado trabaja
24/7 para garantizar la disponibilidad de la infraestructura, minimizando el riesgo
de tiempo de inactividad. Debido a que son los mismos proveedores que utiliza la
competencia, el procedimiento se realiza de forma similar, pero en diferentes
períodos.
40
La Unidad Estratégica invierte en publicidad de los servicios de
Entretenimiento Móvil con sus marcas comerciales, llamada Natta y Naxxa para
lograr el reconocimiento y la recordación de los servicios. En los otros servicios
pertenecientes a las soluciones de Marketing Móvil y Pagos Móviles la Unidad
Estratégica publicita los servicios como una marca blanca en medios masivos,
siendo el cliente que se da a conocer públicamente frente a los usuarios.
Las inversiones de cada campaña publicitaria se hacen a través de
agencias de publicidad en alianzas con la Unidad Estratégica. Los Marketing
Executives son los encargados de hacer la programación de publicidad en base a
los raitings de los programas de tv, target y las experiencias obtenidas con
servicios similares; además llevan el control de costo de adquisión por cada
usuario nuevo, lo analizan diariamente y lo comparan con los márgenes permitidos
por servicio y campaña. El reporte de efectividad es enviado al Marketing
Manager, con quien toman las decisiones de suspender la publicidad en ciertas
franjas, aumentarla o continuarla según lo planeado para el día siguiente. Debido
a que la publicidad de los servicios de Entretenimiento Móvil es vistosa, son
valorados por un target popular como de buena calidad y contenidos variados.
Las campañas que se lanzan de Marketing Móvil son en su mayoría
promocionales, en las que el usuario final es beneficiado al adquirir el servicio,
obteniendo regalías o premios, ejemplo de las mismas:
- 2 x 1 de contenidos
- Trivias Regalonas de recargas y mensajes
- Suscríbete y Gana
- Try & Buy
Los clientes perciben que la UE en general propone campañas robustas con
alta inversión y conceptos atractivos en comparación con la competencia, pero los
servicios como tal no generaran valor, pero si generan interés al usuario final por
41
incentivo de ganar premios (Yessica Catellanos, Comunicación Verbal, 2014, Mar,
10). Una de las empresas de la competencia, Binbit, realiza grandes inversiones,
principalmente en prensa escrita, medio en el cual se ha posesionado a diferencia
de la UE que lo ha hecho en TV debido a la efectividad de sus campañas en los
usuarios finales.
Logística de Salida
Después que el Project Manager informa a ventas y marketing que el
servicio está listo para ser entregado, se programa una cita con el cliente para
realizar pruebas en presencia del área de operaciones dentro de las siguientes 24
horas. Una vez activadas las conexiones de Virtual Private Network (VPNs)
asignadas por parte del operador móvil al UE para transmitir toda la información a
los usuarios finales de forma segura y eficaz utilizando el Short Message Peer-to-
peer Protocol (SMPP) se hace la entrega del servicio de forma simultánea. Se
comprueban los cobros, el flujo de la dinámica del servicio y los contenidos para
proceder con la firma del documento de Aceptación de Servicio por parte del
cliente. Se le proporcionan las interfaces online y accesos a los Reportes de
Campaña, Status del Usuario y Sorteo de Ganadores.
Adicionalmente la UE le entrega un documento llamado Guía de
Capacitación, con la información fundamental de la campaña para capacitar al
personal de Centros de Atención al Cliente (CAC) y un Formato de Reglamento
que le sirve de base al cliente para publicar las bases legales en sus propios
medios digitales.
A nivel de la industria todos los competidores se conectan a las plataformas
de los operadores móviles de misma forma y utilizan los mismos protocolos y
proveen los accesos a las interfaces online. La diferencia está en que la Unidad
Estratégica ha logrado a través de su gestión comercial tener el doble de
capacidad de transacciones de mensajes por segundo en el 60% de sus
42
conexiones con los operadores móviles; esto genera mayor rapidez y estabilidad
en los servicios brindados por la Unidad Estratégica a los usuarios finales (Camilo
Miranda, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
Mercadeo y Ventas
La Unidad Estratégica cuenta con página web y linkedin al igual que sus
competidores. No invierte en publicidad corporativa pero sí en ferias y congresos
importantes de reconocimiento global, donde adquiere puesto para ofrecer sus
productos, hacer demos y presentar las campañas exitosas lanzadas en el último
período. Uno de los más concurridos es el Mobile World Congress que se realiza
anualmente en Barcelona, donde representantes de todos los clientes de
tecnología y competidores asisten. Las empresas del grupo estratégico, asisten
pero no necesariamente adquieren un puesto para darse a conocer. (Mobile World
Congress, 2014).
Cabe destacar que también la fuerza de ventas de la UE es un eslabón clave
para darse a conocer con los clientes, compuesto por un equipo de 15 personas,
de las cuales se encuentran tres Sales Managers, uno por cada tipo de solución,
seis Account Managers y seis Analyst Assistant. Los Account Managers son los
que se relacionan de forma continua y directa con los clientes y por lo tanto se
requiere que sean expertos en el funcionamiento y las características de los
servicios a cargo, pero en la práctica la alta rotación de personal que ha sufrido
esta área, ha venido debilitando las relaciones construidas entre la UE y sus
clientes. En cambio la competencia ha logrado mantener a sus elementos más
importantes dentro de sus empresas, manteniendo fuertes las relaciones (Adriana
Moreno, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
En lo que respecta al precio de los servicios, estos son regidos por los
operadores móviles para toda la industria, dentro de las clausulas de contrato se
definen los rangos de precios permitidos para ofertar por las empresas a los
43
usuarios finales. Se deben cumplir estos rangos, ya que el no hacerlo podría ser
un elemento para que el operador rescinda del contrato. En caso de servicios
especiales, se hacen adendums al contrato donde se especifica la razón de un
precio mayor que lo permitido. Cabe destacar que la UE trabaja con contenidos
que tienen un costo menor del 15% del precio, que paga el usuario final, para así
obtener una ganancia considerable.
Servicio Postventa
En esta industria no se realizan instalaciones de equipos en las localidades
de los clientes, sino que todo se transmite a través de las conexiones VPNs con
los operadores móviles y es así como le llega el servicio a los usuarios finales. Lo
que se realiza de forma presencial con el cliente es un proceso de pruebas del
servicio para lograr la aceptación del mismo y su puesta en marcha; de ser
necesario, el área de ventas acompaña al cliente en sus capacitaciones internas
que imparte al personal de Centros de Atención al Cliente (CAC).
Cuando los servicios al aire presentan inconvenientes, el área técnica del
cliente lo reporta directamente al correo y teléfono de soporte del área de
operaciones de la Unidad Estratégica, pero el 50% de las veces es el área
comercial quien termina recibiendo dichas llamadas de urgencia, debido a que el
plan mensual de turnos generalmente no se cumple correctamente por el personal
responsable de dar soporte al cliente en tiempo y forma. La competencia tiene un
incentivo adicional para los ingenieros que dan soporte, tanto a nivel monetario
como de compensación de días, lo cual motiva al personal a realizar este tipo de
trabajo por la recompensa.
La Unidad Estratégica utiliza un software de Customer Relationship
Management (CRM), llamado Salesforce, para realizar todo el seguimiento de las
relaciones con los clientes de la parte comercial. Cada Sales Manager y Account
Manager tiene una cuenta acceso, ya que ahí colocan todas las actividades
44
realizadas, ventas logradas, inversión y márgenes de ganancia, es por eso que a
través de este software se evalúa el cumplimiento de objetivos del personal de
ventas para obtener su comisión al final de cada período. Al igual la competencia
utiliza CRM, pero de diferentes proveedores y con adaptaciones adecuadas a sus
necesidades y procesos.
Cabe agregar que en la UE no existe una estrategia para monitorear
periódicamente la calidad de los servicios lanzados, de igual forma que en la
competencia.
Abastecimiento
Las negociaciones y alianzas con los proveedores de contenidos se
realizan a través del área de mercadeo, siendo los responsables de buscar en el
mercado internacional marcas reconocidas de prestigio que posean los derechos
de contenidos atractivos y modernos para el target al que se dirigen los servicios,
además negocian los precios, el porcentaje o monto fijo por cada transacción
efectiva realizada por el usuario final, los períodos de pagos a 60 días y los
descuentos escalonados por volúmenes de transacciones. Cabe destacar que
finanzas es quien aprueba el contrato antes de ser firmado, usualmente con
validez de un año.
Las condiciones que quedan acordadas con los proveedores depende
mucho de la negociación de cada empresa del grupo estratégico, es diferente para
cada una; la UE tiene mejores negociaciones con Cherry y Vidisco, proveedores
de contenido que dieron a la UE exclusividad por tiempo limitado en ciertas líneas
de contenidos premium.
Después de la firma de contrato e integración de los proveedores, la
relación queda a cargo del Content Specialist, quien recibe mensualmente el
portafolio de contenidos bajo rigurosos parámetros del Manual de Contenido de la
45
plataforma neo para la aceptación de los mismos, donde se detallan las
especificaciones de tamaño, tipo de archivo y medidas para cada uno.
Los pagos a cada proveedor los realiza el área de finanzas soportados por
las cifras de las conciliaciones que entregan los operadores móviles.
Por otro lado los consumibles y muebles de oficina se compran a Office
Depot por pedidos mensuales, que son entregados en la oficina sin cobro
adicional. El área a cargo es administración, quien además realiza el pago de
contado; la selección de este proveedor se hizo hace varios años, debido
determinó a que ofrece los mejores precios y variedad de productos.
Los equipos de cómputo son proveídos por DELL y Hewlett Parker (HP), el
área de administración realiza los pedidos de acuerdo a la contratación de
personal o bien cada año por renovación de equipos. Se realizan las órdenes de
compra directamente con las compañías en Estados Unidos vía electrónica y son
entregados por medio de DHL 15 días después de haber realizado el pago a
través de la tarjeta corporativa habilitada al jefe del área. Estos proveedores
fueron seleccionados por su práctico proceso de logística, además de tener a la
disposición local los repuestos y el soporte técnico.
Los proveedores mencionados trabajan de igual forma con la competencia,
debido a que estos brindan condiciones prácticas y favorables para las empresas
de la industria.
Toda la información se almacena en el data center con sistemas Oracle,
VMware y equipos Cisco, ubicado en Bogotá Colombia, el cual está calificado
como el más poderoso en la industria en ese país. Cuentan con 20 servidores
alojados en el Data Center con tarjetas con redundancia mínima de 2 por
procesador, red y fuente de poder, donde se usan discos duros con RAID5, RAID1
y RAID1+0. El Data Center se encuentra construido bajo los principios de Fireproof
46
Vault TIER III, que brinda la más alta protección de la industria para un centro de
cómputos (CPD), contra fuego/calor manteniendo la temperatura interior por
debajo de los límites establecidos por la norma europea EN 1047/2 en caso de
incendio.
Zed Worldwide es una de las organizaciones que contiene un robusto
servidor ubicado en España que es donde tiene su casa matriz.
Desarrollo Tecnológico
En lo que respecta al desarrollo tecnológico, la Unidad Estratégica ha
invertido en la innovación a través de la incubadora, TIMwe Lab, donde se
analizan las tendencias del mercado en la industria de telefonía móvil para la
creación de nuevas aplicaciones o plataformas. Cabe agregar que tiene su propia
plataforma patentada llamada neo, de la cual se han desarrollado extensiones
para desarrollar los servicios de forma especializada: neoMG, neoMiit, neoM3,
neoPIM o neoMB (TIMWE, 2014).
Además cuenta con una robusta intranet donde se almacena toda la
información comercial y de operaciones de la UE, así mismo el sistema de Linux
Redhat donde se corren los servicios en ambiente de desarrollo y de producción,
de manera separada (Camilo Miranda, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
También utilizan un Customer Relationship Management (CRM), llamado
Salesforce, a través del cual se realiza todo el seguimiento de las relaciones con
los clientes de la parte comercial y los servicios puestos en producción.
Las empresas del grupo estratégico tienen CRMs instalados en sus
sistemas, tomando en cuenta que cada uno esta adecuado a sus necesidades
(Meliza Ruiz, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10). Así mismo otros softwares
similares a los que posee la Unidad Estratégica.
47
Por otro lado, Finanzas utiliza Systems Applications Products (SAP) para
llevar todo el seguimiento y control de órdenes de compras y/o servicios, pagos y
facturación con el fin de llevar un control presupuestario, hacer los análisis
financieros y permitir la toma de decisiones en la UE. Este sistema SAP no es
usual que las empresas en esta industria lo utilicen, debido a la alta inversión que
esta demanda.
Administración de los Recursos Humanos
La Unidad Estratégica trabaja con un modelo táctico de planificación de
recursos humanos, que consiste en que los gerentes se involucran como
administradores de recursos humanos coordinado con el área de administración
en el proceso de integración, desarrollo y evaluación de las personas que están
bajo su mando; los gerentes trabajan muy de cerca de sus equipos, además de
conocer las competencias que requieren de su personal, las cuales están
plasmadas en cada descriptor de puesto, junto con sus responsabilidades y
funciones. Anualmente se determina un presupuesto para contrataciones de
nuevos puestos, siendo tarea del gerente el impulsar las contrataciones aprobadas
para su área.
El proceso de reclutamiento se realiza con ayuda de un outsourcing, y la
selección del recurso dentro de los finalistas depende mucho del gerente del área,
quien es el responsable de la última entrevista. En cambio, la competencia tiene
una división de Recursos Humanos dentro de su estructura, la cual realiza el
reclutamiento, el proceso de contratación y la contratación, así como el plan de
carrera de sus empleados.
La UE cuenta con un organigrama definido, el cual también es entregado a
cada empleado en su ingreso.
48
Las compensaciones están diferenciadas por áreas, en el caso de
mercadeo y ventas están por debajo del promedio de la industria, en donde se
presenta una alta rotación; en cambio, en operaciones los ingenieros devengan
salarios dentro del promedio de la industria, y en esta área hay una baja rotación
de personal.
Cabe destacar que la UE no posee un plan estricto de capacitaciones ni
evaluación del personal de manera integral, por lo tanto queda bajo la
responsabilidad de cada área dar la inducción a cada empleado para desempeñar
su cargo; siempre se imparten capacitaciones al personal de operaciones en la
actualización de las plataformas y sistemas de la Unidad Estratégica.
De acuerdo al personal la causa de salidas voluntarias se debe a la
insatisfacción laboral, originada por el estancamiento de salarios y carencia de
planes de desarrollo del personal, además de la cancelación como el bono extra y
el viaje anual a la casa matriz en Portugal, que la UE daba a todos los empleados
con más de un año de laborar para la empresa.
El equipo de ventas es el único personal que obtiene comisiones de
acuerdo a los objetivos alcanzados de manera trimestral, semestral o anual.
Dependiendo de la negociación de cada empleado al momento de su contratación
existen incentivos monetarios, que corresponden a certificados de supermercado o
tiendas de conveniencia.
Como parte de los incentivos no monetarios, se celebran los cumpleaños
del mes, obsequios al cumpleañero en su día, fiesta de fin de año, eventos del día
del amor y la amistad, cenas o almuerzos con los dueños de la compañía un par
de veces al año (Camilo Miranda, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10). Estos son
factores comunes en las empresas del grupo estratégico.
49
Infraestructura de la Unidad Estratégica
La UE realiza su planificación estratégica a 4 años, que es de donde se
generan los objetivos estratégicos anuales para todas las áreas. Complementario
a esto, la administración realiza anualmente una planeación presupuestaria a
partir de las cifras que proyecta cada área para el siguiente año, este proceso se
comienza a finales de octubre de cada año; el equipo de control y gestión, reúne la
información de todas las áreas, las procesa y analiza para presentarla a la junta
directiva, una vez establecidos los montos máximos, se ajustan los presupuestos
por área y una vez son aprobados se establecen los objetivos finales para ventas.
Este proceso desde su inicio hasta su aprobación final puede demorarse hasta
tres meses. La competencia lo realiza de manera muy parecida, solamente que lo
hacen en períodos diferentes de acuerdo a su casa matriz.
A través de SAP se da el seguimiento de órdenes de compras y/o servicios,
pagos y facturación con el fin de llevar un control presupuestario, hacer los análisis
financieros y permitir la toma de decisiones en la UE de manera oportuna,
tomando en cuenta que cada mes se hacen proyecciones actualizadas del
comportamiento anual, a partir del cual se definen tácticas de contingencia con las
diferentes áreas para lograr encauzar el rumbo de la UE a los objetivos
planteados. En el grupo estratégico no se utiliza SAP pero si otros sistemas con
los que llevan el seguimiento de sus presupuestos.
Los controles contables se realizan mensualmente a través de los reportes
de liquidez y revisión del capital de trabajo en el período, con esto se revisa el
presupuesto del siguiente mes y se confirman los fondos requeridos para proceder
con tiempo con la gestión en el banco. Además se toman en cuenta los períodos
de pago de los clientes y el apalancamiento por parte de proveedores.
No existe en la Unidad Estratégica un sistema de gestión de calidad
implementado, y de acuerdo a lo mencionado en las diferentes etapas de la
50
cadena hay áreas que tienen procedimientos establecidos, como la recepción de
contenidos, formatos de Aceptación de Pruebas, Especificaciones Funcionales
pero en el área de operaciones no están normalizados los procesos básicos que
conllevan al desarrollo de productos.
En lo que se refiere a los aspectos legales, las empresas y Unidades
Estratégicas de la industria debido a sus relaciones comerciales con operadoras
telefónicas a nivel internacional se constituyen como Sociedades Anónimas bajo
régimen general, debido al capital con el que cuentan y el flujo de ingresos
mensuales que corresponden a mas de C$ 100,000.00 definido en la Ley de
Concertación Tributaria Ley N°822 (Asamblea Nacional de la República de
Nicaragua, 2012).
Los promociones de servicios que se ofrecen a través de concursos e
involucran premios deben cumplir las regulaciones correspondientes del país;
actualmente la Ley de Defensa de los Consumidores Ley No. 182, no exige mayor
procedimiento en lo que respecta a la inscripción de promociones, premiación y
entrega de premios ante alguna institución, solamente se debe declarar el 10% del
valor del premio en caso de ser dinero en efectivo (Asamblea Nacional de la
República de Nicaragua, 1994).
Cabe destacar que con la recién entrada en vigencia Ley N°. 842, Ley De
Protección de los Derechos de las Personas Consumidoras y Usuarias estas
compañías deben tomar muy en cuenta las nuevas disposiciones expuestas en el
Art 25 acerca del manejo de información sobre las personas consumidoras y
usuarias con fines mercadotécnicos y el Art 29 acerca del reglamento de las
promociones (Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 2013) .
Es muy importante agregar que la Ley 182 restringe el uso de publicidad
abusiva y engañosa que se presta mucho en esta industria para captar nuevos
usuarios (1994).
51
Además, la tendencia internacional en las políticas de las operadoras y el
gobierno es de proteger y cuidar la calidad de servicio para el usuario final,
evitando acosos, quejas y estafas, como ocurre en todo Centroamérica.
Cabe destacar que esta industria en particular es muy independiente de las
regulaciones directa del estado, ya que dentro del ente regulador, El Instituto
Nicaragüense de Telecomunicaciones y Correos (TELCOR), no existe un área
específica para ello, sino mas bien está enfocado a los servicios de llamadas,
internet, espectro de frecuencias radioeléctricas, etc.; debido a esto queda siendo
la Ley N°. 842, Ley De Protección de los Derechos de las Personas Consumidoras
y Usuarias y su regulación, la que normaliza indirectamente dicha industria
(Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 2013).
En general las empresas competidoras cumplen los aspectos legales, pero lo
hacen en menor medida cuando el servicio tiene poca o nada de promoción en
medios masivos, aprovechándose que la regulación es mínima, en comparación
con los países de la región y que no ha sido definida la entidad que regula la
aplicación de las mismas.
Cadena de Valor Estratégica
A partir del análisis de la cadena de valor de la Unidad Estratégica se
determinó una serie de fortalezas que se podrían potencializar para lograr una
verdadera ventaja competitiva; actualmente se destacan importantes eslabones
que requieren ser unidos y desarrollados para lograr una ventaja competitiva
sostenible dentro del mercado, la UE posee una poderosa capacidad en su Data
Center Tier III construido bajo todas las normas requeridas, además de una alta
disponibilidad para inversión en publicidad, exclusividad con ciertas marcas de
contenido y la incubadora TIMwelab, la cual debería enfocarse en la creación de
servicios innovadores adecuado a la madurez del mercado regional actual con lo
que la UE lograría destacarse ofertando un portafolio con soluciones de servicios
52
robustos, innovadores y adaptados a las necesidades de sus clientes, agregando
verdaderamente valor a los mismos.
Muy importante enfatizar que la organización cuenta con otra fuente de
ventaja competitiva a nivel de la inversión en herramientas tecnológicas que ésta
ha hecho, las cuales deberían potencializarse a través de la implementación de un
sistema de calidad integral, con esto se lograría mayores controles en el core
business y las unidades de apoyo para brindar un eficaz servicio a los clientes,
junto con la mejora del soporte 24/7. Así mismo impulsar el fortalecimiento del
talento humano que la empresa posee y requiere, a través de una estrategia
corporativa que apoye e impulse el desarrollo de las capacidades y la satisfacción
laboral.
Figura 3: Cadena de Valor Unidad EstratégicaFuente: Elaboración Propia
53
4.3.2 Teoría de recursos y capacidades
Recursos Tangibles
Activos Físicos
La Unidad Estratégica tiene ubicada en Nicaragua la representación de la
empresa en dos oficinas de outsourcing con reconocimiento internacional tanto
legal, como contable. Cabe destacar que el soporte técnico es proveído desde las
oficinas ubicadas en la Zona Norte de la ciudad de Bogotá, Colombia, la cual es
reconocida por ser el área de oficinas de empresas internacionales de prestigio
como Unicef, ONU, Telefónica entre otros, así como oficinas regionales de la
competencia. La UE alquila un piso de aproximadamente 120m2, lo cual permite
estar muy cerca de los principales clientes, aliados y proveedores regionales. Otro
aspecto de relevancia es el acceso a mano de obra calificada para el área de
operaciones, tomando en cuenta que las universidades del país tienen gran
aceptación y prestigio en las carreras enfocadas en tecnología, sistemas y
programación.
Activo Financiero
Se realizan controles financieros del presupuesto mensualmente con ayuda
de módulos de SAP, se hacen evaluaciones de la rentabilidad de todas las
campañas y servicios en dicho período, así como el flujo de fondos, además se
proyecta el comportamiento anual.
Los controles contables se realizan mensualmente a través de los reportes
de liquidez y revisión del capital de trabajo en el período, con esto se revisa el
presupuesto del siguiente mes y se confirman los fondos requeridos para proceder
con tiempo con la gestión en el banco. Además se toman en cuenta los períodos
de pago de los clientes y el apalancamiento por parte de proveedores.
La Unidad Estratégica se mueve con un capital de trabajo basado en una
línea de crédito internacional con CITI, la cual también sirve para dar soportes de
54
fianza en los contratos con nuevos clientes, que normalmente corresponden a
instituciones gubernamentales u ONG´s.
El apalancamiento financiero de la Unidad Estratégica se realiza a través de
bancos, la casa matriz y de los proveedores con crédito a 60 días, que finalmente
terminan siendo pagados antes de los 90 días, lo mismo sucede con los aliados
como agencias de publicidad, que dan crédito a 30 días y se termina siendo a 45
días. Esto se debe a que los períodos de pago de las conciliaciones por parte de
los operadores telefónicos son sumamente largos y perjudica al flujo de efectivo
de la Unidad Estratégica, éstos cobran los servicios a los usuarios finales en
dólares, concilian al final de cada mes en moneda local al cambio oficial del
momento y hasta 60 días después pagan en moneda local a las empresas de
Servicios de Valor Agregado, generando fuertes diferencias cambiarias, influyendo
también la inflación de la moneda.
Recursos Intangibles
Capital Humano
La Unidad Estratégica trabaja con un modelo táctico de planificación de
recursos humanos, que consiste en que los gerentes se involucran como
administradores de recursos humanos con asesoría del área de administración en
el proceso de integración, desarrollo y evaluación de las personas que están bajo
su mando; los gerentes trabajan muy de cerca de sus equipos, además de
conocer las competencias que requieren en la contratación de nuevo personal. La
evaluación se hace en base al cumplimiento de las metas u objetivos comerciales
establecidos anualmente, esto solo aplica para el área de Ventas.
Cabe destacar que debido a la rápida y dinámica expansión de la
organización, en los últimos cuatro años la UE ha tenido que estar en contantes
procesos de reclutamientos con ayuda de outsourcings; dichos procesos son
complejos debido a que la industria es relativamente nueva y hay escasez de
55
recursos en el mercado laboral, muy pocos elementos poseen experiencia y
conocimiento de la industria.
En los procesos de reclutamiento se terminan contratando al recurso que se
ajusta al salario ofrecido, ya que la UE está en el promedio o por debajo de la
industria. Se contrata personal con experiencia mínima o recién egresados
dependiendo del área, dando resultado a que capacidades de los nuevos ingresos
no coincidan con las requeridas en el descriptor.
Por otro lado la causa de salidas voluntarias se debe a la insatisfacción
laboral, originada por el estancamiento de salarios, la falta de un plan de carrera
profesional para los empleados y la eliminación de incentivos como el bono extra y
el viaje anual a la casa matriz en Portugal, que la UE daba a todos los empleados
con más de un año de estar laborando. Respecto a la motivación, la UE no tiene
establecido un plan definido sino mas bien se basa en eventos casuales del tipo
de incentivos no monetarios como la celebración y obsequio de cumpleaños, fiesta
de fin de año, eventos del día del amor y la amistad, cenas o almuerzos con los
dueños de la compañía un par de veces al año (Camilo Miranda, Comunicación
Verbal, 2014, Mar, 10).
Cabe destacar que la UE no posee un plan estricto de capacitaciones, ni
desarrollo de competencias, ni evaluación del personal de manera integral, por lo
que es responsabilidad de cada área dar la inducción a los empleados nuevos
para desempeñar su cargo. En el caso de operaciones se realizan capacitaciones
para actualizar al personal en las plataformas y sistemas de la Unidad Estratégica.
Recursos Tecnológicos
Las herramientas con que cuenta la UE le ha dado la oportunidad de
desarrollar los mercados objetivos a través de su plataforma patentada, llamada
neo y las ampliaciones de la misma a las soluciones de Marketing Móvil con
56
neoMG y neoMiit, en Entretenimiento Móvil con neoM3 y neoPIM en el 2008 y
para Pagos Moviles neoMB en el 2011, ver Anexo 2 (TIMWE, 2014).
Con la investigación y desarrollo en la incubadora, TIMWE Lab, se ha
impulsado la innovación de tecnologías, dando prestigio y reconocimiento a la UE,
como fue el aprovechamiento de la tecnología Near field communication (NFC) en
los nuevos smartphones, creando una aplicación llamada NFC Launcher (TIMWE,
2014). En este caso el desarrollo de los servicios a partir de esto han sido muy
adelantados para el nivel de madurez que posee en mercado regional.
Todo el seguimiento de las relaciones con los clientes de la parte comercial
se hace a través del CRM Salesforce, logrando mayor contacto y gestión con los
clientes, además de dar continuidad de las relaciones con ayuda del historial. Ha
sido de gran valor para la Unidad Estratégica el sistema SAP para poder dar
seguimiento de órdenes de compras y/o servicios, pagos y facturación, además de
lograr el control de las aprobaciones de las solicitudes, tomando en cuenta que
antes era un proceso lento y el desorden daba a que las facturas se traslaparan y
quedaran en mora (Meliza Ruiz, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
La UE cuenta con un robusto data center que posee los siguientes Key
Performance Indicators (KPIs) que demuestran la capacidad de su infraestructura:
- 5.000 SMS por segundo
- 2.384.000 vistas de página por día
- 95.000 descargas de contenido por día
- 12.000.000 transacciones facturadas por día
- 200mbits ancho de banda de internet
A pesar de todo, el esfuerzo que ha realizado la UE por implementar el
aseguramiento de la calidad en operaciones no ha tenido éxito, solamente quedo
como una iniciativa que no se llevo a cabo en 2011. (Camilo Miranda,
Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
57
Reputación
Dentro del mercado laboral la Unidad Estratégica es apreciada como una
organización indicada para dar inicio a la vida profesional, pero no con visión a
desarrollarse y crecer dentro de la misma. Es ampliamente conocido que en el
último período la rotación de personal se ha venido incrementando, principalmente
en el área comercial, lo cual es resentido por los clientes debido a la falta de
continuidad de los procesos y negociaciones.
Los clientes en general perciben que el portafolio de la UE contiene
servicios innovadores, pero los mismos están demasiado adelantados para la
tecnología móvil que prevalece en el mercado actual, donde predomina la gama
media-baja de móviles; otro factor importante es que los clientes tendrían que
hacer importantes inversiones en cambiar todo su sistema tecnológico para la
utilización de dichos servicios innovadores, como es el caso de NFCLaunch que
se podría lanzar en mercados como Alemania o China. Es decir su portafolio no es
adaptable al mercado objetivo actual.
Por otro lado los operadores móviles perciben que la UE tiene un alta
capacidad de inversión y conceptos atractivos en comparación con la
competencia, pero los servicios como tal no agregan valor al operador móvil, pero
si generan interés al usuario final por incentivo de ganar premios. A pesar de ello
la organización es un referente en el mercado (Yessica Catellanos, Comunicación
Verbal, 2014, Mar, 10).
Internamente el personal tiene la apreciación que es una buena
organización pero que no hay promoción interna, ni mejoras de condiciones a los
empleados. (Adriana Moreno, Comunicación Verbal, 2014, Mar, 10).
A nivel de registro de nombre comercial, la organización tiene las suyas
registradas ante las debidas entidades, como es Natta y Naxxa.
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Capacidades
Marketing
A nivel de Marketing, el grupo trabaja muy fuerte para lograr conceptos
atractivos y adecuados para el mercado, se basa en los conocimientos los aliados
y agencias de publicidad, además de estudiar cuales son los medios con mejores
resultados de respuesta.
En cada campaña el equipo de marketing es responsable de hacer la
programación de publicidad en base a los raitings de los programas de tv, horarios
y target, además de llevar el control de costo de adquisición por cada usuario
nuevo, es decir la efectividad de todas las acciones en los medios; a partir de ello
se toman las decisiones de la pauta. Los medios más utilizados son la televisión,
periódico, medios digitales y vallas.
La Unidad Estratégica no invierte en publicidad corporativa para darse a
conocer con sus clientes pero sí en ferias y congresos importantes de
reconocimiento global, donde TIMwe adquiere un puesto para ofrecer sus
productos, hacer demos y presentar las campañas de éxito lanzadas en el
período. Uno de los más concurridos es el Mobile World Congress que se realiza
anualmente en Barcelona, donde representantes de todos los clientes de
tecnología y competidores asisten. Las empresas del grupo estratégico, asisten
pero no necesariamente adquieren un puesto para darse a conocer. (Mobile World
Congress, 2014). Además cuenta con página web y linkedin al igual que sus
competidores
Cabe destacar que periódicamente la UE hace benchmarketing, recopila
toda la información de los servicios que han sido lanzados por la competencia en
el mercado y se realiza un reporte que es dado a conocer a todas las áreas de UE
a través de la intranet.
59
Por el lado de tecnología, en la incubadora TIMweLab se realizan sondeos
dirigidos a conocer la tendencia de los avances tecnológicos en los fabricantes de
móviles, plataformas de los operadores y mercado Europeo y Asiático que están
muy a la vanguardia de la industria. Es importante mencionar que no se realizan
investigaciones de mercado para conocer las preferencias de los usuarios finales
en la región, sino que se hace de acuerdo a la experiencia de los clientes, los
cuales conocen muy bien a sus usuarios a través de sus herramientas
metodológicas como encuestas y focus group.
Distribución
La Unidad Estratégica hace la entrega de los servicios a través de
conexiones de Virtual Private Network (VPNs) con el operador móvil para
transmitir toda la información a los usuarios finales de forma segura y eficaz
utilizando el Short Message Peer-to-peer Protocol (SMPP). De esta misma forma
se conectan todas las empresas de la competencia. La diferencia radica en que la
Unidad Estratégica ha logrado a través de su gestión comercial tener el doble de
capacidad de transacciones de mensajes por segundo en el 60% de las
conexiones con de los operadores móviles, lo cual influye positivamente en la
rapidez con que se realizan las transacciones y resulta de forma positiva en la
percepción de un servicio por parte del usuario final.
Cabe destacar que la competencia que más rápido desarrolla y pone en
marcha los servicios de los clientes es Zed Worldwide.
Información
La Unidad Estratégica basa sus decisiones financieras en los módulos de
SAP desde hace un par de años. Para la planificación operativa anual, se toma
como insumos los formatos en Excel que provee el área comercial de todos los
60
servicios comercializados en el año en los diferentes mercados por tipo de
solución, cliente y competidor.
Con la ayuda del CRM de Salesforce se registran todas las ventas con los
clientes y su seguimiento, a través del cual también se hacen las evaluaciones de
cumplimiento de objetivos por cada Account Manager, a partir de esto se toman
las decisiones de comisiones, así como de fundamentos para despido de personal
del área comercial.
Importante mencionar que el almacenamiento de datos se realiza en los
servidores en el Data Center, a partir del cual trabaja todo el sistema de
operaciones en el desarrollo y funcionamiento de los servicios de los clientes.
El sistema de información compuesto por todas las anteriores herramientas,
apoya a la toma de decisiones de manera más rápida que la competencia, debido
a que la reportería es de manera automática y le llega a las personas indicadas
dentro del sistema.
Dirección
La Unidad Estratégica realiza su planificación estratégica a 4 años, que es
de donde se generan los objetivos estratégicos anuales para todas las áreas.
Complementario a esto, cada año se construye una planeación presupuestaria a
partir de las cifras que proyecta cada área para el siguiente año, este proceso se
comienza a finales de octubre; cuando la junta directiva aprueba las cifras finales,
se establecen los objetivos detallados para ventas.
Cabe destacar que la UE no posee un plan estricto de capacitaciones, ni
desarrollo de competencias, ni evaluación del personal de manera integral, por lo
que es responsabilidad de cada área dar la inducción a los empleados nuevos
para desempeñar su cargo. En el caso de operaciones se realizan capacitaciones
para actualizar al personal en las plataformas y sistemas de la Unidad Estratégica.
61
Los directivos durante el año tienen un presupuesto para asistir a eventos,
congresos y ferias de la industria para dar a conocer a TIMwe, establecer
contactos y relaciones.
El personal contratado para cargos de gerencia y dirección son recursos
con capacidades de acuerdo al descriptor, sino muy similar a este, lo cual hace
que tengan las habilidades requeridas para llevar las riendas del negocio, caso
contrario a los cargos por debajo.
Debido a la alta rotación del personal, los puestos directivos dedican un
70% de su tiempo a aspectos operativos, dejando solo un 30% para definir
estrategias para sacar adelante el negocio.
A partir del análisis de la teoría de recursos y capacidades en la UE, se
logró determinar que la UE cuenta con suficientes recursos tanto físicos, como
financieros para la operación de sus actividades. Se destaca su alta capacidad de
inversión en publicidad para las campañas promocionales. Además cuenta con
herramientas tecnológicas para su control y desarrollo contable y comercial, como
SAP y Salesforce respectivamente, así como una plataforma patentada y un
robusto Data Center para el almacenamiento y funcionamiento mismo de la
Unidad Estratégica.
Las capacidades más destacadas se basan en el control y seguimiento de
la publicidad por parte de Marketing, así como una eficiente distribución de sus
servicios, ya que posee mayor capacidad en el 60% de sus conexiones con los
operadores móviles.
Sin embargo, se evidencian debilidades en el capital humano, la rotación en
el último período ha sido muy alta debilitando las relaciones con los clientes, los
incentivos están al igual o por debajo del mercado, mermando el proceso de
reclutamiento donde se termina contratando al recurso que se ajusta al salario
62
ofrecido, contratando personal con experiencia mínima o recién egresados
dependiendo del área, por lo que las capacidades de los nuevos ingresos no
coinciden con las requeridas en el descriptor.
Así mismo no se realizan investigaciones de mercado para conocer los
gustos y deseos de los usuarios finales, además que en la incubadora TIMweLab
se crean servicios que no pueden ser implementados en el mercado actual, dado
a su alto nivel tecnológico; cabe destacar que no cuenta con un sistema de control
de la calidad que asegure los procesos para una entrega de servicios eficaz y
eficiente.
4.4 Perspectivas
Los clientes opinan que actualmente la Unidad Estratégica ha estado
enfocada en campañas masivas con servicios básicos, las cuales con el tiempo
han venido perdiendo credibilidad entre los usuarios. Consideran que la UE
debería agregar valor a sus clientes, ampliando su portafolio con servicios que
sean adaptables al mercado actual, ya que la oferta de servicios innovadores que
poseen son muy buenos y de alta tecnología pero demasiado adelantados para la
tecnología móvil que prevalece en la región, lo cual hace difícil la implementación
de los mismos.
Desde el interior de la organización los empleados consideran que la UE en
los próximos años debería orientarse a una actitud visionaria, en la búsqueda de
nuevos negocios, satisfaciendo las necesidades de los clientes, así mismo de
ingresar en nichos de mercados enfocados a las zonas rurales.
En general proponen que para mejorar las condiciones competitivas de la
UE deberían priorizar la creación de nuevos servicios para generar valor
agregado para los usuarios finales; así mismo promover continuamente estudios
de mercado para estar actualizado de las nuevas tendencias de los
consumidores y realizar benchmarketing.
63
Adicionalmente promover la capacitación continua a sus empleados en
temas que agreguen valor al negocio.
Para mejorar su nivel competitivo la UE debería hacer que los productos
que consumen los clientes sean "necesarios" para el vivir diario de cada uno de
ellos, para ello se requiere un acercamiento al usuario final más constante.
Se cree que la tendencia del mercado se dirige hacia la interacción con
temas sociales, temas lúdicos y juegos con alto grado de entretenimiento, a
pesar que cada día más hay mayor control de parte de las entidades para evitar
que los usuarios sean suscritos a servicio sin su consentimiento, es por eso que
se hace necesario ofrecer servicios que realmente atraiga a los clientes y llene
sus expectativas.
Existen factores tanto internos como externos que se deberían monitorear
como son el conocimiento de quienes integran el equipo de trabajo sobre temas
de actualidad que permita el aporte de ideas "frescas" para el desarrollo e
implementación de nuevos proyectos, la satisfacción laboral, entender las
expectativas de los clientes, estudiar los servicios ofrecidos por la competencia,
realizar estudios de mercados para finalmente en la mente de los clientes y de
los usuarios finales.
64
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
En lo que respecta al análisis externo, la Unidad Estratégica presenta las
oportunidades definidas a continuación; ver Anexo 3, correspondiente a la Matriz
de Evaluación del Factor Externo.
Leyes regulatorias de los servicios de valor agregado mínimas: A nivel
nacional, esta industria es muy independiente de las regulaciones directas del
estado, ya que dentro del ente regulador, el Instituto Nicaragüense de
Telecomunicaciones y Correos (TELCOR), no existe un área específica para ello,
sino mas bien está enfocado a los servicios de llamadas, internet, espectro de
frecuencias radioeléctricas, etc, en este contexto existe la Ley No. 182, Ley de
Defensa de los Consumidores, que norma indirectamente a dicha industria,
regulando los servicios que involucran premios, a través de la declaración del 10%
del valor del premio en caso de ser dinero en efectivo y restringe el uso de
publicidad abusiva y engañosa, que se presta mucho en esta industria para captar
nuevos usuarios; a diferencia de Nicaragua, en otros países de la región existe
una entidad gubernamental orientada a la regulación de todos los concursos
promocionales que se publicitan en el territorio nacional, la cual vela por el
cumplimiento de los procesos de inscripción, fianzas, actas de entregas selladas,
así como los impuestos que rondan por el 25% del valor total de los premios
(Asamblea Nacional de la República de Nicaragua, 1994).
Penetración de Internet del 10%: La penetración de internet en el país es
aproximadamente del 10% entre conexiones privadas y públicas, concentrada en
las cabeceras departamentales, dando lugar a que la única conexión con la
tecnología sea el celular, que según cifras publicitadas, tres de cada cuatro
personas poseen un celular, confirmando que la comunicación es elemento
fundamental en el país no importando el estrato social (Periodico Digital
Confidencial, 2014).
65
Poco acceso a smartphones y computadoras: La población
independientemente de su nivel socioeconómico está conectada con sus familias,
amigos y trabajos a través de celular, que a diferencia de otros países, en
Nicaragua se utiliza mayoritariamente tecnología básica, siendo el mensaje de
texto el servicio fundamental para comunicarse. En lo que respecta al estrato
socioeconómico medio bajo, que corresponde al target de la industria, no cuenta
con el poder adquisitivo para obtener una computadora propia o bien un
Smartphone para comunicarse y además tener acceso a internet; según estudios
hace unos años el país contaba con 0.79 computadoras por cada 100 habitantes
(Periodico Digital Confidencial, 2003)
22% de la población es de 15-24 años (Target): Nicaragua ofrece
grandes beneficios para esta industria, dado que el mercado objetivo de los
Servicios de Valor Agregador está dirigido a jóvenes entre 15 y 24 años, que
corresponde al 22 % de la población nacional (INIDE, 2006).
Población con afinidad a los juegos de azar, horóscopo, creencias y mitos: Cabe destacar que en el país la población es notoriamente asidua a los
juegos de azar, así también a dar seguimiento a la astrología a través del
periódico o la radio y de mantener vivas sus creencias y mitos, propiciando que los
contenidos relacionados a la comercialización a través de mensajes de texto sean
muy atractivos para su consumo.
Industria de Servicios de Valor Agregado ha tenido un crecimiento anual del 10%: La industria nació después del boom del internet a inicios de este
siglo, donde las primeras empresas de Servicios de Valor Agregado realizaron un
trabajo de promoción, pruebas y convencimiento con los operadores telefónicos
para lograr iniciar el negocio con un tímido crecimiento que mejoró durante los
últimos años con un 10% anual, impulsado por las mejoras de capacidades en los
sistemas, recursos y rápidos cambios tecnológicos, además de lograrse
desarrollos para otras áreas como los Pagos Móviles.
66
Alta aceptación del mercado a los servicios innovadores: La innovación
de servicios a través de tecnologías vanguardistas genera indiscutiblemente
prestigio y reconocimiento dentro de los operadores telefónicos, los cuales buscan
ser siempre los primeros en lanzar productos que no han sido vistos en el
mercado, es por eso que las empresas realizan grandes inversiones para
desarrollar sus propias plataformas patentadas para brindar todos los servicios en
el portafolio: Marketing Móvil, Entretenimiento Móvil, Pagos Móviles. Además de
poseer laboratorios de investigación en sus casas matrices.
Las amenazas de la Unidad Estratégica identificadas en el análisis se
detallan a continuación.
Períodos de pago de los operadores telefónicos a las empresas a más de 60 días: Existe un apalancamiento financiero de los operadores telefónicos con
las empresas de Servicios de Valor Agregado, debido a que los períodos de pago
de las conciliaciones por parte de éstos son sumamente largos y perjudican el flujo
de efectivo de las empresas, sumado el efecto de la inflación, ya que los
operadores cobran los servicios a los usuarios finales en dólares, concilian al final
de cada mes en moneda local al cambio oficinal del momento y hasta 60 días
posteriores pagan en moneda local a las empresas de Servicios de Valor
Agregado, generando fuertes diferencias cambiarias.
Aplicación de la nueva Ley N°. 842, Ley De Protección de los Derechos de las Personas Consumidoras y Usuarias: Esta Ley se enfoca en restringir a
los proveedores en el uso y manejo de información sobre las personas
consumidoras y usuarias con fines mercadotécnicos, los horarios en los que se les
contacta a los mismos, situación en que la industria abusa para lograr mayores
ingresos. Así mismo la ley define que las promociones deben contar con un
reglamento publicado en algún medio de acceso público y los sorteos deben
realizarse en presencia de un abogado y notario público, quien debe dar fe de los
67
resultados, los cuales deberán ser remitidos, con sus correspondientes respaldos
documentales, a la autoridad competente, la cual todavía no ha sido definida por el
estado, pero en el momento que se establezca dicha entidad las empresas
deberán cumplir todo lo estipulado de forma correcta, ya que podrán ser auditadas
y controladas para permitir el cumplimiento de la Ley.
Dependencia de los Operadores Telefónicos generando bajo poder de negociación: La dependencia se da debido a que es sumamente difícil y costoso
obtener la conexión a los sistemas de los operadores telefónicos para poder llegar
a los usuarios finales, aceptando revenues por abajo del 35% en contrato, además
las empresas en su afán de ser más competitivas y ganar las licitaciones de los
servicios más importantes del operador, se hacen responsables de los costos,
trámites legales y publicidad de las campañas de megapromociones, promoviendo
así la tercerización de responsabilidades para el operador.
Alta competitividad entre los tipos de servicios: Las empresas que
brindan Servicios de Valor Agregado usualmente poseen un portafolio dividido en
tres grandes áreas de servicios, Entretenimiento Móvil, Marketing Móvil y Pagos
Móviles, diferenciándose las empresas por la calidad de los contenidos que
ofrecen, el soporte técnico, la tecnología y la experiencia que unos han tenido
desde sus inicios en Europa o Sudamérica. Dichos portafolios ofrecen servicios
diversificados, ya que además del mensaje de texto, desarrollan dinámicas con la
website, simcards, redes sociales y nuevas tecnologías. Cabe agregar que el
dinamismo con el que cambia y mejora la tecnología hace difícil la entrada de
nuevos competidores, ya que estos deben invertir constantemente para lograr
estar a la vanguardia, creando aplicaciones novedosas y servicios innovadores
para tener un portafolio amplio y solido para ofrecer a los operadores telefónicos y
posicionarse dentro de los mismos.
En lo que se refiere al análisis interno la Unidad Estratégica presenta las
debilidades expuestas a continuación; ver Anexo 4 y 5, que corresponde a la
68
Matriz de Perfil Competitivo y la Matriz de Evaluación del Factor Interno
respectivamente.
Baja eficiencia del Área de Operaciones en el Soporte 24/7: Cuando los
servicios al aire presentan inconvenientes, el área técnica del cliente lo reporta
directamente al correo y teléfono de soporte del área de operaciones de la Unidad
Estrátegica, pero el 50% de las veces es el área comercial quien termina
recibiendo dichas llamadas de urgencia, debido a que el plan mensual de turnos
generalmente no se cumple correctamente por el personal responsable de dar
soporte al cliente en tiempo y forma, lo cual genera que la relación con el mismo
se desgaste por no cumplir requisitos básicos estipulados dentro del contrato.
Área de I+D (TIMweLab) con enfoque no adecuado al mercado: En el
año 2011 se incrementó el número de personas dedicadas 100% a investigación y
desarrollo en la incubadora, TIMWE Lab, donde se analizan las tendencias del
mercado en la industria de telefonía móvil para la creación de nuevas aplicaciones
o plataformas para los operadores telefónicos. Por ejemplo una de las grandes
innovaciones fue el aprovechamiento de la tecnología Near field communication
(NFC) en los nuevos smartphones, para lo que se creó una aplicación, llamada
NFC Launcher, la cual se negoció con ciertos fabricantes de celulares para que
estuviera instalada en los mismos desde su origen (TIMWE, 2014). Este es uno de
los muchos casos en que el desarrollo de este tipo servicios ha sido muy
adelantado para el nivel de madurez que posee el mercado, por lo tanto no agrega
valor al portafolio ofrecido a los clientes debido a que no perciben el beneficio que
les podría generar en la operación actual.
Carencia de portafolio Innovador aplicado al mercado: La UE también
posee dentro de su portafolio actual una oferta de servicios innovadores de alta
tecnología, calificados como muy buenos en su aplicación pero demasiado
adelantados para la tecnología móvil que prevalece en la región y la madurez del
mercado, lo cual hace difícil su implementación, por lo tanto no es apreciado por el
69
cliente como algo valioso (Yessica Catellanos, Comunicación Verbal, 2014, Mar,
10).
Portafolio de servicios básicos: Actualmente la Unidad Estratégica ha
estado enfocada en campañas masivas con servicios básicos, las cuales con el
tiempo han venido perdiendo credibilidad e impacto entre los usuarios. Además
ésta no realiza estudios de mercados periódicos para conocer las tendencias y
preferencias de los usuarios finales, y a partir de ello priorizar la creación de
servicios que les generen valor.
Alta rotación de personal en áreas comerciales: Dentro del mercado
laboral la UE es apreciada como una organización indicada para dar inicio a la
vida profesional, pero no con visión a desarrollarse y crecer dentro de la misma.
En el último período la rotación de personal se ha venido incrementando,
principalmente en el área comercial, que es donde los clientes lo recienten por la
falta de continuidad de los procesos y negociaciones, originada por el
estancamiento de salarios, la falta de un plan de carrera profesional y la
eliminación de incentivos periódicos; sí mismo la carencia de un plan de
capacitaciones y apoyo al crecimiento educacional.
Falta de normalización de procesos del Área Operaciones: Las
estimaciones de tiempos y procesos para desarrollar cada servicio solicitado por el
cliente están basadas en la experiencia de los individuos que componen el equipo
de operaciones y no en una normalización establecida que defina con certeza el
flujo correcto de actividades en tiempos determinados, lo que ocasiona entregas y
desarrollos fallidos para los clientes. A pesar que la UE tiene establecido los
procesos por lote con prioridad por orden de llegada, los tiempos de entrega son
mayores que los de la competencia, debido a que no se siguen procesos definidos
para la configuración de los servicios.
70
Las fortalezas de la UE se detallan en los párrafos siguientes.
Amplitud de conexión con Operadores Móviles- Doble capacidad en el 60% de las conexiones: La Unidad Estratégica ha logrado a través de su gestión
comercial tener el doble de capacidad de transacciones de mensajes por segundo
en el 60% de las conexiones con los operadores móviles, lo cual influye
positivamente en la rapidez y estabilidad con que se realizan las transacciones de
los servicios brindados.
Exclusividad con proveedores de contenido: Los suministros de
contenidos de fotos, música y video para los servicios que ofrece la UE a sus
clientes, son proporcionados por proveedores como marcas reconocidas
internacionalmente como Playboy, Hawaian Tropic, Disney, Sony Music, Universal
entre otras, que usualmente por su naturaleza global no dan exclusividad, pero la
UE logró negociarla por tiempo limitado en las líneas de contenido premium de
Cherry y Vidisco, lo cual le da lugar a obtener mejores rangos de precios y
ganancias, así como la posibilidad de tener una mayor oferta para los clientes.
Data Center con alta capacidad, cumpliendo las máximas normas de seguridad: Toda la información de la UE se almacena en el data center con
sistemas Oracle, VMware y equipos Cisco, el cual está calificado como el más
poderoso en la industria en ese país. Cuenta con 20 servidores alojados en el
mismo con tarjetas con redundancia mínima de 2 por procesador, red y fuente de
poder, donde se usan discos duros con RAID5, RAID1 y RAID1+0. Además se
encuentra construido bajo los principios de Fireproof Vault TIER 4, que brinda la
más alta protección de la industria para un centro de cómputos (CPD), contra
fuego/calor manteniendo la temperatura interior por debajo de los límites
establecidos por la norma europea EN 1047/2 en caso de incendio.
Tecnología - Plataforma patentada llamada neo: La UE ha realizado
fuertes inversiones, dentro de las cuales una de las más importantes ha sido su
71
plataforma patentada, llamada neo, de la cual se han desarrollado extensiones
para crear los servicios bajo una tecnología uniforme y compatible de forma
especializada: neoMG, neoMiit, neoM3, neoPIM o neoMB, ver Anexo 2 (TIMWE,
2014).
Disponibilidad económica para inversión en campañas promocionales:La Unidad Estratégica invierte en publicidad de los servicios de
Entretenimiento Móvil con sus marcas comerciales, llamada Natta y Naxxa para
lograr el reconocimiento y la recordación de los servicios, además de promocionar
las grandes campañas que se realizan en alianza con los operadores telefónicos
en fechas especiales como navidad, día de la madre, para lo cual la UE tiene
disponibilidad económica que presupuesta de acuerdo a los lanzamientos de
dichas actividades promocionales, tomando en cuenta que son montos altos los
que se invierten en los medios masivos para lograr mayor efectividad de las
campañas en los usuarios finales.
Cumplimientos legales: La UE cumple las regulaciones correspondientes
del país, tanto la Ley 182, Ley de Defensa de los Consumidores con el pago de los
impuestos sobre los premios que se entregan en los concursos promocionales,
como en el cumplimiento de sus obligaciones en el país con las diferentes
instituciones del gobierno, como Dirección General de Ingresos (DGI), Registro
Público Mercantil, Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), Ministerio del
Trabajo (MITRAB), pagando los impuestos mensuales y anuales
correspondientes.
A partir del análisis VRIO se determina que la UE solo posee ventajas
competitivas no sostenibles, las cuales son parte de las fortalezas de la misma
mencionadas anteriormente.
72
VRIO
Los aspectos más destacados que fueron analizados en la tabla VRIO se
explican a continuación.
Control de recepción y manejo de contenidos: Se cuenta con un
encargado, Content Specialist, que tiene la responsabilidad de recibir, procesar y
llevar un control mensual de todos los archivos digitales (incluyendo inventario),
para la aceptación de los contenidos, estos deben cumplir los parámetros del
Manual de Contenido de la plataforma neo, donde se detallan las especificaciones
de tamaño, tipo de archivo y medidas para cada tipo.
Tecnología de plataforma patentada neo: Se cuenta con una plataforma
propia patentada llamada neo, de la cual se han desarrollado extensiones para
desarrollar los servicios de forma especializada: neoMG, neoMiit, neoM3, neoPIM
o neoMB.
Entrega de servicios a través de VPNs: A través de Virtual Private
Network (VPNs) asignadas por parte del operador móvil al UE se transmite toda la
información a los usuarios finales de forma segura y eficaz utilizando el Short
Message Peer-to-peer Protocol (SMPP) se hace la entrega del servicio de forma
simultánea.
Amplia capacidad de conexión Operadores Móviles: La Unidad
Estratégica ha logrado a través de su gestión comercial tener el doble de
capacidad de transacciones de mensajes por segundo en las conexiones con el
60% de los operadores móviles, lo cual influye positivamente en la rapidez y
estabilidad con que se realizan las transacciones de los servicios brindados.
Procedimiento de pruebas establecido: El área de Operaciones trabaja
con un formato de Aprobación de Servicio, donde se detallan todas las pruebas
73
que deben validar el funcionamiento del mismo de acuerdo a los requerimientos
del cliente.
Disponibilidad económica para inversión en campañas promocionales:La Unidad Estratégica invierte en publicidad de los servicios de Entretenimiento
Móvil con sus marcas comerciales, llamada Natta y Naxxa para lograr el
reconocimiento y la recordación de los servicios. En los otros servicios
pertenecientes a las soluciones de Marketing Móvil y Pagos Móviles la Unidad
Estratégica publicita los servicios como una marca blanca, en este caso es el
cliente que se da a conocer frente al usuario final.
Control de la inversión en publicidad: El área de Marketing es encargada
de hacer la programación de publicidad, así mismo llevan el control de costo de
adquisión por cada usuario nuevo, lo analizan diariamente y lo comparan con los
márgenes permitidos por servicio y campaña. A través del reporte de efectividad
toman las decisiones de suspender la publicidad en ciertas franjas, aumentarla o
dejarla según lo planeado para el día siguiente.
Utilización CRM para el seguimiento de ventas: Con la ayuda del CRM
de Salesforce se registran todas las ventas con los clientes y su seguimiento, a
través del cual también se hacen las evaluaciones de cumplimiento de objetivos
por cada Account Manager.
Exclusividad con Proveedores: La UE tiene mejores negociaciones como
en el caso de de Cherry y Vidisco, proveedores de contenido que dieron a la UE
exclusividad por tiempo limitado en ciertas líneas de contenidos.
Data Center: Poderosa capacidad en su Data Center Tier III construido bajo
todas las normas requeridas para el almacenamiento de datos, a partir del cual
puede funcionar todo el sistema de operaciones en el desarrollo y funcionamiento
de los servicios de los clientes.
74
Apalancamiento financiero a través de proveedores: El apalancamiento
financiero de la Unidad Estratégica se realiza a través de bancos y de los
proveedores con crédito a 60 días, que finalmente terminan siendo pagados antes
de los 90 días.
Cumplimientos legales: La UE cumple las regulaciones correspondientes
del país cuando lanza promociones de servicios que se ofrecen a través de
concursos e involucran premios, así mismo con la regulación tributaria.
FORTALEZA UE VALIOSO RARO DIFICIL DE IMITAR
EXPLOTADO POR MI
ORGANIZACIÓNRESULTADO F/D
Control de recepción y manejo de contenidos Si No No Si Paridad
Competitiva -
Tecnología: Plataforma patentada neo Si No No Si Paridad
Competitiva -
Entrega de servicios a través de VPNs Si No No Si Paridad
Competitiva -
Amplia capacidad de conexiónOperadores Móviles Si Si No Si
Ventaja Competitiva
No SostenibleFortaleza
Procedimiento de pruebas establecido Si No No Si Paridad
Competitiva -
Disponibilidad económica para inversión en campañas promocionales
Si Si No SiVentaja
Competitiva No Sostenible
Fortaleza
Control de la inversión en publicidad Si No No Si Paridad
Competitiva -
Utilización CRM para el seguimiento de ventas Si No No Si Paridad
Competitiva -
Exclusividad con Proveedores Si Si No SiVentaja
Competitiva No Sostenible
Fortaleza
Data Center con alta capacidad, cumpliendo las máximas normas de seguridad
Si Si No SiVentaja
Competitiva No Sostenible
Fortaleza
Apalancamiento financiero a través de proveedores Si No No Si Paridad
Competitiva -
Cumplimientos legales Si Si No SiVentaja
Competitiva No Sostenible
Fortaleza
Tabla 1: VRIOFuente: Elaboración Propia
75
FODA
Para el análisis FODA, se resumen las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas generadas en los análisis anteriores, detallados a
continuación:
Fortalezas
F1 Amplitud de conexión con Operadores Móviles: Doble capacidad en el 60% de las conexiones
F2 Exclusividad con proveedores de contenido
F3 Data Center con alta capacidad, cumpliendo las máximas normas de seguridad
F4 Tecnología: Plataforma patentada llamada neo
F5 Disponibilidad económica para inversión en campañas promocionales
F6 Cumplimientos legales
Debilidades
D1 Baja eficiencia del Área de Operaciones en el Soporte 24/7
D2 Área de I+D (TIMweLab) con enfoque no adecuado al mercado
D3 Carencia de portafolio Innovador aplicado al mercado
D4 Portafolio de servicios básicos
D5 Alta rotación de personal en áreas comerciales
D6 Falta de normalización de procesos del Área Operaciones
Amenazas
A1 Períodos de pago de las operadoras telefónicas a las empresas a más de 60 días
A2 Aplicación de la nueva Ley N°. 842, Ley De Protección de los Derechos de las Personas Consumidoras y Usuarias
A3 Dependencia de los Operadores Telefónicos generando bajo poder de negociación
A4 Alta competitividad entre los tipos de servicios
76
Oportunidades
O1 Leyes regulatorias de los servicios de valor agregado mínimas
O2 Penetración de Internet del 10%
O3 Poco acceso a smartphones y computadoras
O4 22% de la población es de 15-24 años (Target)
O5 Población con afinidad a los juegos de azar, horóscopo, creencias y mitos
O6 Industria de Servicios de Valor Agregado ha tenido un crecimiento anual del 10%
O7 Alta aceptación del mercado a los servicios innovadores
FODA CRUZADO
Con los aspectos definidos de oportunidades, fortalezas, amenazas y
debilidades de la Unidad Estratégica se procedió hacer cruces entre éstos para
crear una serie de estrategias, clasificadas de la siguiente manera:
Estrategias Ofensivas (FO) a partir del cruce de fortalezas y oportunidades de la Unidad Estratégica.
Estrategias Defensivas (FA) generadas del cruce de fortalezas y amenazas de la organización.
Estrategias de Reorientación (DO) a partir de las debilidades y oportunidades.
Estrategias de Supervivencia (DA) como resultado del cruce de debilidades y amenazas.
77
Tabl
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pia
78
MATRIZ DE DESPLIEGUE
La Matriz de Despliegue se construyó con las estrategias identificadas en la
Matriz Cruzada, relacionándolas entre sí.
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS(FO)
E.O (FO)
Relación Estrategia DescripciónF4, F5, O2, O3, O4, O5,O7 EO1=ER2=ED1 Introducir nuevos servicios atractivos e
innovadores adecuados al mercado.F1, F2, F3, F4, O6, O7 ES2=ED2=EO2 Promover alianzas de exclusividad con
proveedores para ampliar portafolio.F1, F2, F3, F4, F5, F6, O1, O2,O3, O4, O6
ED3=EO3Promover entre los clientes el servicio actual de mega campañas con alta inversión en publicidad y premios.
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (DO)
E.R (DO)
Relación Estrategia DescripciónD1, D3, D4, D6, O6, O7 ER1=ES1 Invertir en un sistema de gestión a la
calidad.D2, D3, D4, O1, O2, O3, O4, O5,O7
EO1=ER2=ED1 Introducir nuevos servicios atractivos e innovadores adecuados al mercado.
D2, D3, D4, O2, O3, O4, O5, O7 ED4=ES3=ER3
Promover estudios de mercado para conocer las necesidades del usuario final.
D5, O6 ER4Elaborar planes de incentivos para el personal para mantener la motivación y fidelidad.
D5, D6, O6 ER5Implementar planes de capacitación externa del personal tanto de operaciones como comercial.
79
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
E.D (FA)
Relación Estrategia Descripción
F4, F5, A3, A4 EO1=ER2=ED1 Introducir nuevos servicios atractivos e innovadores adecuados al mercado.
F1, F2, F3, F4, A1, A3, A4 ED2=ES2=EO2 Promover alianzas de exclusividad con
proveedores para ampliar portafolio.F1, F2, F3, F4, F5, F6, A2, A3, A4
ED3=EO3Promover entre los clientes el servicio actual de mega campañas con alta inversión en publicidad y premios.
F5, F6, A2, A4 ED4=ES3=ER3Promover estudios de mercado para conocer las necesidades del usuario final.
F1, F3, F4, F5, F6, A1, A2, A3 ED5
Ampliar mercado con clientes de grandes compañías para lograr el reconocimiento y mejores negociaciones con los operadores móviles.
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
E.S (DA)
Relación Estrategia DescripciónD1, D3, D4, D6, A1, A3, A4 ER1=ES1
Invertir en un sistema de gestión a la calidad.
D1, D3, D4, A1, A3, A4 ED2=ES2=EO2 Promover alianzas de exclusividad con
proveedores para ampliar portafolio.
D2, D3, D4, A2, A4 ED4=ES3=ER3
Promover estudios de mercado para conocer las necesidades del usuario final.
D5, D6, A4 ES4
Invertir en una consultoría para reestructurar y fortalecer todo lo relacionado con RRHH principalmente plan de evaluación, incentivos y capacitación del personal.
Tabla 3: Matriz Orientación de EstrategiasFuente: Elaboración Propia
Con la definición de estrategias similares generadas por diferentes factores se procedió
a ubicar cada una de éstas por cruce de los cuatro factores amenazas y oportunidades vs
debilidades y fortalezas.
80
Tabla 4: Estrategias y Factores EmpresarialesFuente: Elaboración Propia
A1 A2 A3 A4 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7D1 ES1
ES2ES1 ES2
ES1 ES2
ER1 ER1
D2 ES3 ES3 ER2 ER2 ER3
ER2 ER3
ER2 ER3
ER2 ER3
ER2 ER3
D3 ES1 ES2
ES1 ES2
ES1 ES2 ES3
ER2 ER2 ER3
ER2 ER3
ER2 ER3
ER2 ER3
ER1 ER1 ER2 ER3
D4 ES1 ES2
ES3 ES1 ES2
ES1 ES2 ES4
ER2 ER2 ER3
ER2 ER3
ER2 ER3
ER2 ER3
ER1 ER1 ER2 ER3
D5 ES4 ER4 ER5
D6 ES1 ES1 ES1 ES4
ER1 ER5
ER1
F1 ED2 ED5
ED3 ED5
ED2 ED3 ED5
ED2 ED3
EO3 EO3 EO3 EO3 EO2 EO3
EO2
F2 ED2 ED3 ED2 ED3
ED2 ED3
EO3 EO3 EO3 EO3 EO2 EO3
EO2
F3 ED2 ED5
ED3 ED5
ED2 ED3 ED5
ED2 ED3
EO3 EO3 EO3 EO3 EO2 EO3
EO2
F4 ED2 ED5
ED3 ED5
ED1 ED2 ED3 ED5
ED1 ED2 ED3
EO3 EO1 EO3
EO1 EO3
EO1 EO3
EO1 EO2 EO3
EO1 EO2
F5 ED5 ED3 ED4 ED5
ED1 ED3 ED5
ED1 ED3 ED4
EO3 EO1 EO3
EO1 EO3
EO1 EO3
EO1 EO3 EO1
F6 ED3 ED4 ED5
ED3 ED5
ED3 ED4 ED5
EO3 EO3 EO3 EO3 EO3
ANALISIS EXTERNO
AN
ALI
SIS
INTE
RN
O
Amenazas Oportunidades
Deb
ilida
des
Fort
alez
as
81
TABLA DE JERARQUIZACIÓN
Con ayuda de la tabla anterior se contabiliza la cantidad de veces que aparece
cada estrategia, ubicando dichas cantidades en orden de mayor a menor para definir la
de mayor presencia.
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIACódigo Estrategia %
ES1 12 43%ES2 9 32%ES3 4 14%ES4 3 11%
TOTAL 28 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DEFENSIVASCódigo Estrategia %
ED3 18 34%ED5 15 28%ED2 12 23%ED1 4 8%ED4 4 8%
TOTAL 53 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS REORIENTACIÓNCódigo Estrategia %
ER2 18 41%ER3 15 34%ER1 8 18%ER5 2 5%ER4 1 2%
TOTAL 44 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS OFENSIVASCódigo Estrategia %
EO3 30 63%EO1 10 21%EO2 8 17%
TOTAL 48 100%
Tabla 5: Jerarquización de EstrategiasFuente: Elaboración Propia
82
CÓDIGOESTRATEGIAS
TOTAL %Supervivencia (DA)
Reorientación (DO)
Defensivas (FA)
Ofensivas (FO)
ED1=ER2=EO1 18 4 10 32 18%ES2=ED2=EO2 9 12 8 29 17%
ED3=EO3 18 30 48 28%ES1=ER1 12 8 20 12%
ES3=ED4=ER3 4 15 4 23 13%ER4 1 1 1%ER5 2 2 1%ED5 15 15 9%ES4 3 3 2%
TOTAL 28 44 53 48 173 100%Tabla 6: Tamizaje de EstrategiasFuente: Elaboración Propia
A partir del tamizaje de todas las estrategias se puede apreciar claramente que
la Unidad Estratégica debería enfocarse en tres de éstas, correspondiente a las que
poseen mayores porcentajes, a continuación se describe cada una:
ED3=EO3: Promover entre los clientes el servicio actual de mega campañas con
alta inversión en publicidad y premios (Penetración del Mercado).
ED1=ER2=EO1: Introducir nuevos servicios atractivos e innovadores adecuados
al mercado (Desarrollo de Productos).
ES2=ED2=EO2: Promover alianzas de exclusividad con proveedores para
ampliar portafolio (Alianzas Estratégicas).
Cabe destacar que las estrategias principalmente esta enfocadas en aprovechar
las oportunidades del mercado a través de las fortalezas internas desarrolladas y por
debilidades a mejorar.
83
6. PLAN ESTRATÉGICO
6.1 Declaración de Misión, Visión y Valores de la Empresa
El análisis realizado para la adecuación de la visión, misión y valores de la
Unidad Estratégica están detallados en el Anexo 6 y 7.
VISIÓN
Consolidar nuestra posición entre las tres mejores opciones de monetización
móvil en Nicaragua, mediante el desarrollo de soluciones innovadoras adecuadas a las
necesidades de nuestros clientes, agregándoles valor.
MISIÓN
Maximizamos la creación de valor para nuestros clientes en Nicaragua —
operadores telefónicos y consumidores finales— con soluciones móviles que
aprovechan nuestra tecnología patentada, nuestra red de conexiones con operadores
telefónicos globales y nuestra experiencia.
VALORES
• Colaboración: Trabajo en equipo para el logro de objetivos comunes.
• Innovación: Introducción de ideas, productos y servicios novedosos con altos
estándares de calidad que generen valor para los clientes.
• Integridad: Honestidad, responsabilidad y compromiso en el día a día.
• Flexibilidad: nos adaptamos a las necesidades, retos y objetivos de nuestros
clientes, así como a las tendencias del mercado y a los avances de la tecnología.
84
• Profesionalismo: Responsabilidad, constancia, seriedad, entrega, dedicación y
esmero que cada integrante del equipo debe imprimir en sus funciones y tareas.
6.2 Establecimiento de Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos de la UE de acuerdo a su misión, visión y prioridad de
los dueños y socios se definen a continuación.
1. Lograr una rentabilidad del 18% durante el periodo 2015-2018.
2. Ampliar el portafolio un 20% con servicios que agreguen valor a los clientes durante el periodo
2015-2018.
Visión Objetivo Estratégico Descripción
Consolidar nuestra
posición entre las tres
mejores opciones de
monetización móvil en
Nicaragua, mediante el
desarrollo de soluciones
innovadoras adecuadas a
las necesidades de
nuestros clientes,
agregándoles valor.
Lograr una rentabilidad
del 18% durante el
periodo 2015-2018.
Crecer en 4 años la
rentabilidad de 10% a 18%
superando la tendencia de los
últimos años.
Ampliar el portafolio un
20% con servicios que
agreguen valor a los clientes
durante el periodo 2015-
2018.
Se requiere un aumento del
20% de los servicios ofrecidos
en el portafolio actualmente,
con esto se lograría satisfacer
las necesidades de los clientes,
mayores ventas y consolidarse
dentro del Top 3.
Tabla 7: Visión-Objetivo EstratégicoFuente: Elaboración propia
85
6.3 Planteamiento de Estrategias
Matriz IE
La Matriz Interna y Externa muestra que la organización se encuentra en la
división del cuadrante V, dentro del cual las estrategias a considerar deberían estar
orientadas a conservar o mantener, a través de la penetración de mercado y desarrollo
de productos, dos estrategias que se emplean con frecuencia en este tipo de división.
La UE tiene un valor promedio en EFI con 2.51 puntos, que viene dado por el
aprovechamiento de fortalezas de la UE, tomando en cuenta que en las debilidades no
se está trabajando eficazmente para mejorar. Por otro lado la ubicación en EFE esta en
medio, con 2.45 puntos, como resultado de un aprovechamiento medio de las
oportunidades y un tímido trabajo para evitar sus amenazas.
Con lo anterior se concluye que la UE está trabajando en los aspectos más
internos que externos, por lo tanto la estrategia de aprovechar sus actuales recursos
para el desarrollo de servicios innovadores adaptados al mercado regional la
potenciaría al cuadrante IV, mejorando así su posición en el mercado, logrando ser
más competitiva.
Gráfico 4: Matriz IEFuente: Elaboración propia
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFISólido Promedio Debil
4.0 3.0 2.0 1.0
Alto
3.0
I II III
Medio
2.0
IV V VI
Bajo
1.0
VII VIII IX
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE
86
Matriz PEEA
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOSFortaleza Financiera (FF) CalificaciónIndustria de SVA ha tenido un crecimiento anual del 10% 4Apalancamiento a través de proveedores y líneas de crédito 3Facilidad para salir del mercado, barreras de salida bajas 2Disponibilidad económica en inversión de campañas promocionales 5
Fortaleza Industrial (FI)Leyes regulatorias mínimas 6Penetración de Internet del 10% 3Poco acceso a smartphone y computadoras 422% de la población es de 15-24 años (Target) 4La población de la región tiene afinidad a los juegos de azar, horóscopo, creencias y mitos
6
Industria de Servicios de Valor Agregado ha tenido un crecimiento anual del 10% 5
Alta aceptación del mercado a los servicios innovadores 2
Estabilidad Ambiental (EA)Inflación afecta en los pagos que se realizan en moneda local -5Barreras de entrada altas: inversión tecnológica y dependencia de operadores móviles. -2Actualización y creación de nuevas tecnologías -4
Ventaja Competitiva (VC)Amplia capacidad de conexión Operadores Móviles -4Exclusividad con Proveedores -5Data Center poderoso, cumplimiento de normas -4Conclusión
Promedio EA: -3.67Promedio FI: 4.29
Promedio VC: -4.33Promedio FF: 3.5
Coordenadas del vector direccionalEje x -0.05Eje y -0.17
Tabla 8: Factores Internos y ExternosFuente: Elaboración propia
87
Gráfico 5: Matriz PEEAFuente: Elaboración propia
La Unidad Estratégica según la Matriz PEEA corresponde al cuadrante
conservador, lo que indica que la organización debería permanecer cerca de sus
capacidades básicas, evitando afrontar riesgos excesivos. Entre las estrategias
conservadoras están la penetración en el mercado, desarrollo de mercados, desarrollo
de producto a través del aprovechamiento de sus valiosos recursos tecnológicos como
es el TIMweLab, la capacidad del Data Center y su disponibilidad económica para
invertir en campañas publicitarias en el lanzamiento de nuevos servicios ofrecidos por
la organización.
Conservadora FF Intensiva6
5
4
3
2
VC1
FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-2
-3
-4
-5
-6Defensiva EA Competitiva
MATRIZ PEEA
88
Matriz de Estrategia Principal
La UE se ubica en el Cuadrante II 3de la Matriz de la Estrategia Principal,
determinado a través de los promedios de la Ventaja Competitiva, -4.33, y la Fortaleza
Financiera con 3.5, ambas de la Matriz PEEA, graficándose de la siguiente forma:
Gráfico 6: Definición de Cuadrante Fuente: Elaboración propia
A partir de lo anterior se define que la organización se encuentra en una posición
competitiva débil en un mercado de alto crecimiento, por lo que sus estrategias
deberían orientarse hacia las siguientes líneas:
Desarrollo de mercado, a través de conexiones con nuevos clientes, logrando
así tener un mayor acceso a usuarios finales.
Penetración de mercado a través promover los servicios de la organización, sus
experiencias y respaldo financiero.
Desarrollo de servicios a través de sus recursos físicos y tecnológicos con que la
UE cuenta, agregando así valor a las operaciones de sus clientes.
Diversificación de nuevas aplicaciones, servicios innovadores con la web y los
móviles.
FI6
-6 -1 VC
1
89
Gráfico 7: Matriz Estrategia Principal Fuente: Elaboración propia
MATRIZ RESUMEN DE ESTRATEGIAS
En esta Matriz Resumen de Estrategias se incluyen todas las matrices
realizadas anteriormente haciendo un análisis de las estrategias, destacándose las que
tienen mayor presencia, por ende las que deben ser implementadas.
Se aprecia que la estrategia que más se destaca por la cantidad de veces que
se presenta en la matriz es la de Desarrollo de Producto, la cual se enfoca en el
conocer mejor los deseos y necesidad de los consumidores objetivos para así
desarrollar servicios innovadores adecuados a la madurez del mercado, logrando de
esta forma diversificación y prestigio en el país, así mismo mayores ventas.
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado 1 Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante5. Desinversión 5. Integración hacia atrás6. Liquidación 6. Integración horizontal
POSICIÓN 7. Diversificación Concentrica POSICIÓNCOMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTECuadrante III Cuadrante IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerados4. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido5. Desinversión6. Liquidación
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
MATRIZ ESTRATEGIA PRINCIPAL
90
Otra estrategia con presencia dentro de la matriz es la de Penetración de
Mercado, con la cual se estarían promoviendo los servicios de megacampañas a través
de publicidad y promoción.
Tabla 9: Matriz Resumen de Estrategias Fuente: Elaboración propia
Relación Estrategia Descripción IE PEEA ESTRATEGIA PRINCIPAL
F4, F5, O2, O3, O4, O5,O7
EO1=ER2=ED1 1. Introducir nuevos servicios atractivos e innovadores adecuados al mercado. (Desarrollo de Producto) SI SI SI 100%
F1, F2, F3, F4, O6, O7
ES2=ED2=EO2 2. Promover alianzas de exclusividad con proveedores para ampliar portafolio. (Alianza Estrátegica) 0%
F1, F2, F3, F4, F5, F6, O1, O2,O3, O4, O6
ED3=EO33. Promover entre los clientes el servicio actual de mega campañas con alta inversión en publicidad y premios. (Penetración de Mercado)
SI SI SI 100%
D1, D3, D4, D6, O6, O7
ER1=ES1 1. Invertir en un sistema de gestión a la calidad. (Eficiencia Operativa) 0%
D2, D3, D4, O1, O2, O3, O4, O5,O7
EO1=ER2=ED1 2. Introducir nuevos servicios atractivos e innovadores adecuados al mercado. (Desarrollo de Producto) SI SI SI 100%
D2, D3, D4, O2, O3, O4, O5, O7
ED4=ES3=ER3 3. Promover estudios de mercado para conocer las necesidades del usuario final. (Desarrollo de Producto) SI SI SI 100%
D5, O6 ER44. Elaborar planes de incentivos para el personal para mantener la motivación y fidelidad.(Eficiencia Operativa) 0%
D5, D6, O6 ER55. Implementar planes de capacitación externa del personal tanto de operaciones como comercial. (Eficiencia Operativa)
0%
F4, F5, A3, A4 EO1=ER2=ED1 1. Introducir nuevos servicios atractivos e innovadores adecuados al mercado.(Desarrollo de Producto) SI SI SI 100%
F1, F2, F3, F4, A1, A3, A4
ED2=ES2=EO2 2. Promover alianzas de exclusividad con proveedores para ampliar portafolio.(Alianzas Estratégicas) 0%
F1, F2, F3, F4, F5, F6, A2, A3, A4 ED3=EO3
3. Promover entre los clientes el servicio actual de mega campañas con alta inversión en publicidad y premios. ( Penetración de Mercado)
SI SI SI 100%
F5, F6, A2, A4 ED4=ES3=ER3 4. Promover estudios de mercado para conocer las necesidades del usuario final. (Desarrollo de Producto) 0%
F1, F3, F4, F5, F6, A1, A2, A3
ED55. Ampliar mercado con clientes de grandes compañias para lograr el reconocimiento y mejores negociaciones con los operadores móviles. ( Desarrollo de Mercado)
SI SI 66%
D1, D3, D4, D6, A1, A3, A4 ER1=ES1
1. Invertir en un sistema de gestión a la calidad. (Eficiencia Operativa) 0%
D1, D3, D4, A1, A3, A4
ED2=ES2=EO2 2. Promover alianzas de exclusividad con proveedores para ampliar portafolio.(Alianzas Estratégicas) 0%
D2, D3, D4, A2, A4 ED4=ES3=ER3 3 Promover estudios de mercado para conocer las necesidades del usuario final. (Desarrollo de Producto) SI SI SI 100%
D5, D6, A4 ES4
4. Invertir en una consultoría para reestructurar y fortalecer todo lo relacionado con RRHH principalmente plan de evaluación, incentivos y capacitación del personal. (Eficiencia Operativa)
0%
E.O (FO)
VIABILIDAD SEGÚN MATRICESTOTAL
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
E.O (FO)
E.R (DO)
E.D (PA)
91
MPEC
En la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa se evalúan cinco estrategias
principales que han resultado de los diferentes análisis anteriores, los cuales son:
E1: Penetración de Mercado a través de promover entre los clientes el servicio
actual de mega campañas con alta inversión en publicidad y premios.
E2: Desarrollo de Producto, con la creación de nuevos servicios atractivos e
innovadores adecuados al mercado utilizando los recursos de la incubadora
TIMweLab.
E3: Alianza Estratégica con Proveedores de Contenido, logrando exclusividad
con estos para ampliar el portafolio de la organización; el proveedor ideal sería
Sony Music, quien es reconocido mundialmente por su alta calidad y variedad
de contenidos.
E4: Alianza Estratégica con Proveedores de Juegos, negociando la exclusividad
con empresas dueñas de los grandes juegos de la web para lanzarlos en los
móviles, como es el caso de Habbo Inc.
E5: Eficiencia Operativa, a través de la implementación de un sistema de gestión
a la calidad, así como la reestructuración y fortalecimiento de todo lo relacionado
con RRHH principalmente plan de evaluación, incentivos y capacitación del
personal.
92
Tabla 10: Matriz MPEC Fuente: Elaboración propia
93
A partir de los resultados de cada alternativa, se determinó que dentro del primer
grupo, prevalece la estrategia de desarrollo de productos con un puntaje 1.05 por
encima de la estrategia de penetración de mercado. En el segundo grupo la alianza
estratégica con proveedores de juegos predomina con 5.50 ante la alianza con
proveedores de contenidos como música e imágenes; quedando la eficiencia operativa
por debajo de las estrategias que sobresalen en cada grupo, ver Anexo 8, Revaloración
de las Estrategias Tamizadas, ver Anexo 8.
Lo más indicado de acuerdo a los objetivos estratégicos sería el
aprovechamiento de desarrollar nuevos productos para lograr ser más competitivo
dentro del mercado, generar más ventas y alcanzar mayor rentabilidad, que es lo que
se dispone la organización principalmente. También podría apoyarse con la estrátegia
de alianza con proveedores de juegos con gran prestigio, que darían a la UE
reconocimiento y posicionamiento en el mercado.
Matriz de Estrategias Competitivas
En el mercado, la UE ha trabajado con una estrategia enfocada en mejores
costos dado por las características de su enfoque, dirigida a una porción media del
mercado de clientes consientes del valor de los servicios que esta ofrece, dado por un
portafolio básico fortalecido por aspectos propios que le dan ventaja sobre los
competidores, como son la plataforma propia, la robusta capacidad del Data Center, la
amplitud de conexiones con los operadores móviles y la alta disponibilidad en inversión
de campañas publicitarias (Porter, 2013).
94
Figura 4: Matriz Estrategias Competitivas Fuente: Elaboración propia
Objetivo Estratégico Estrategia Descripción de la Estrategia
Lograr una rentabilidad del
18% durante el periodo 2015-
2018.Desarrollo de Producto
Creación de nuevos servicios
atractivos e innovadores
adecuados al mercado utilizando
los recursos de la incubadora
TIMweLab, Data Center y recursos
económicos.
Ampliar el portafolio un 20% con servicios que agreguen valor a los clientes durante el periodo 2015-2018.
Alianza Estratégica con
Proveedores de Juegos
Negociar la alianzas con
empresas dueñas de los grandes
juegos de la web para lanzarlos en
los móviles, como es el caso de
Habbo Inc.
Tabla 11: Objetivo Estratégico-Estrategia Fuente: Elaboración propia
Una amplia selección de compradores
Estrategia de bajos costos
generales
Estrategia de diferenciación
amplia
Un segmento estrecho de compradores
Estrategia de bajos costos
dirigidos
Estrategia de diferenciación
dirigida
Costo mas bajo Diferenciación
Obj
etiv
o C
omer
cial
Tipo de ventaja competitiva que se persigue
Estrategia de mejores costos
Acción
cciónropia
valuación de Estrategias
Mando Integral Objetivo Estratégico 1i
Mando Integral Estratégico 2ropia
98
6.6 Presupuesto
Tabla 15: PresupuestoFuente: Elaboración propia
99
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102
ANEXO 1
Modelo de Análisis de Organización Industrial
103
ANEXO 2
Data Center Tier III
Panorama genérico de la infraestructura
104
ANEXO 3
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
Oportunidades Jerar. Valor Clasificación Valor Ponderado
1 Leyes regulatorias de los servicios de valor agregado mínimas 9 0.05 4 0.20
2 Penetración de Internet del 10% 4 0.11 2 0.223 Poco acceso a smartphone y computadoras 10 0.04 3 0.124 22% de la población es de 15-24 años
(Target) 3 0.13 3 0.395 Población con afinidad a los juegos de azar,
horóscopo, creencias y mitos 11 0.03 4 0.12
6 Industria de Servicios de Valor Agregado ha tenido un crecimiento anual del 10% 6 0.09 3 0.27
7 Alta aceptación del mercado a los servicios innovadores 5 0.09 1 0.09
Amenazas
1 Períodos de pago de las operadoras telefónicas a las empresas a más de 60 días 7 0.07 2 0.14
2Aplicación de la nueva Ley N°. 842, Ley De Protección de los Derechos de las Personas Consumidoras y Usuarias
8 0.06 4 0.24
3 Dependencia de los Operadores Telefónicos generando bajo poder de negociación 1 0.18 2 0.36
4 Alta competitividad entre los tipos de servicios 2 0.15 2 0.3
1.00 2.45Tabla 16: Matriz EFEFuente: Elaboración propia
En la Matriz de Evaluación del Factor Externo se muestra que respecto a
las oportunidades del mercado la UE está realmente aprovechando solo una
oportunidad de mayor importancia que corresponde al alto porcentaje de
población correspondiente al target de los servicios en el país, los otros factores
que la UE está aprovechando de manera eficiente son de poco valor, como por
ejemplo a las leyes regulatorias mínimas y a la afinidad de la población con los
juegos de azar, horóscopos y creencias.
105
Respecto a las amenazas, la UE ha mitigado los efectos de la nueva ley
y su regulación, a través del análisis y cumplimiento de la misma. Cabe
destacar que la UE está trabajando muy poco para enfrentar la alta
competitividad entre los tipos de servicios, lo cual es una amenaza eminente
que podría dar paso a la entrada de nuevos jugadores al grupo estratégico, así
mismo no está enfocada en mejorar las condiciones de dependencia de los
operadores móviles, lo cual genera bajo poder de negociación.
El valor ponderado de 2.45 puntos indica que la UE responde de manera
promedio a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, sacándole
mayor provecho a las oportunidades que evitando las amenazas en la industria,
tomando en cuenta lo anterior se podría aplicar una estrategia de penetración
de mercado, aprovechando los servicios que ésta tiene dirigidos al 22% de la
población que es de 15-24 años correspondiente al target, tomando en cuenta
que hay poco acceso a internet, siendo este tipo de servicios su conexión con la
tecnología, logrando gran aceptación de parte de los mismos.
106
ANEXO 4MATRIZ MPC
Los criterios que se evaluaron en la Matriz de Perfil Competitivo de la
Unidad Estratégica frente a los tres competidores más cercanos dentro del
grupo estratégico se dan a partir de factores que se destacan en la industria,
dados por:
Alta inversión en publicidad de campañas de las marcas propias y de las
actividades promocionales con los clientes.
Variedad de los servicios con un portafolio amplio, que agreguen valor a
los clientes.
Innovación en los servicios que cada compañía ofrece adecuados a la
madurez del mercado de la región.
Presencia local a nivel global.
Tecnología a través de plataforma patentada propias de cada empresa.
Eficiencia en los servicios puestos en marcha, con bajo porcentaje de
reclamos o quejas de parte de los clientes.
Tabla 17: Matriz MPCFuente: Elaboración propia
107
El perfil competitivo de la Unidad Estratégica está en tercer lugar, muy
cerca del cuarto lugar, liderando ZED por 0.44 puntos arriba; ésta organización
se destaca por tener el mayor puntaje del grupo estratégico en los tres factores
más importantes en la industria, los cuales corresponden a la innovación de
servicios adecuados al mercado, eficiencia en los servicios puestos en marcha
y tecnología de plataforma patentada, presentando solo una debilidad menor
dentro de los 7 factores.
La Unidad Estratégica presenta fuerte debilidad en factores de mayor
peso en la industria como son la innovación de servicios y la eficiencia de los
mismos una vez que son lanzados, lo cual se podría fortalecer a través de una
estrategia de desarrollo de producto, tomando en cuenta que la organización
posee un Data Center con capacidad suficiente para soportar una gran cantidad
de servicios, además de una incubadora, llamada TIMwe Lab, en la cual se
podría adecuar su sistema de Investigación y Desarrollo para lograr la creación
de servicios innovadores y adaptables a los mercados de la región; es
importante que para lograr servicios de calidad para los clientes se debería
implementar una estrategia de eficiencia operativa a través de un sistema de
gestión a la calidad para fortalecer la anterior mencionada.
108
ANEXO 5
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
MATRIZ EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
FORTALEZAS Jerar. Valor Clasificación Valor Ponderado
1Amplitud de conexión con Operadores Móviles: Doble capacidad en el 60% de las conexiones
70.06 3 0.18
2 Exclusividad con proveedores de contenido 8 0.06 3 0.183 Data Center con alta capacidad, cumpliendo
las máximas normas de seguridad 6 0.08 4 0.324 Tecnología: Plataforma patentada llamada
neo 3 0.13 3 0.395 Disponibilidad económica para inversión en
campañas promocionales 4 0.11 4 0.446 Cumplimientos legales 12 0.02 4 0.08
DEBILIDADES
1 Baja eficiencia del Área de Operaciones en el Soporte 24/7 11 0.04 2 0.08
2 Área de I+D (TIMweLab) con enfoque no adecuado al mercado 5 0.09 2 0.18
3 Carencia de portafolio Innovador aplicado al mercado 1 0.16 1 0.16
4 Portafolio de servicios básicos 10 0.05 2 0.105 Alta rotación de personal en áreas
comerciales 9 0.06 2 0.126 Falta de normalización de procesos del Area
Operaciones 2 0.14 2 0.281.00 2.51
Tabla 18: Matriz EFIFuente: Elaboración propia
La Matriz de Evaluación del Factor Interno muestra que el mayor peso de
las fortalezas de la Unidad Estratégica, correspondiente a su Data Center con
gran capacidad, su plataforma patentada y alta inversión en publicidad de
campañas. La debilidad mayor radica en el portafolio innovador aplicado al
mercado, en la alta rotación de su personal comercial y la falta de normalización
de los procesos en el área de operaciones, lo cual afecta la calidad y tiempos
de entrega de los servicios con los clientes.
109
El puntaje de valor total de 2.51 indicando que la organización en sus
fortalezas internas generales esta levemente por arriba del promedio, con
mayor énfasis en éstas que en superar las debilidades; de acuerdo a ello se
podría implementar una estrategia de desarrollo de producto, aprovechando la
plataforma tecnológica propia, la capacidad del Data Center y la incubadora
TIMweLab, adecuando el sistema de Investigación y Desarrollo para lograr la
creación de servicios innovadores y adaptables al mercado.
110
ANEXO 6
Figura 5: Árbol de Indicadores para la VisiónFuente: Elaboración propia
ÁrbolEfectividadOperativa
Sistema de Gestión a la Calidad % cumplimiento
Servicios lanzados con éxito % cumplimiento
Participación de Mercado Posicionamiento
Part. Prod. Principal
Part. Prod. Estratégico
Imagen Top of Mind
Innovación Adecuación de TIMweLab I+D
ÁrbolEnfocados a las
necesidades de nuestros clientes
# Evaluaciones
Índice de satisfacción al
cliente
Índice de retención de
clientes
Consolidar nuestra posición entre las tres
mejores opciones% de ventas de servicios móvil
Desarrollo de soluciones innovadoras
I+D
Innovación
Gestión de la Calidad
111
ANEXO 7
Visión, Misión y Valores de la UE
VISIÓN
Visión: Nuestro objetivo es ser una referencia mundial y un líder pionero
en la monetización móvil, mediante el desarrollo de soluciones flexibles,
escalables y eficaces, adaptables a las necesidades y objetivos estratégicos de
nuestros clientes.
La visión responde a las aspiraciones de la Unidad Estratégica pero debe
ser aterrizada al país en el que está enfocado su mercado. Muy importante es
que para lograr ser un lider pionero tomaría mas que el período de 4 años a
pesar de su posición actual. Se recomienda la siguiente visión basada en lo que
realmente quiere y se puede lograr de forma realista.
Consolidar nuestra posición entre las tres mejores opciones de
monetización móvil en Nicaragua, mediante el desarrollo de soluciones
innovadoras adecuadas a las necesidades de nuestros clientes, agregándoles
valor.
MISIÓN
Misión: Maximizamos la creación de valor para nuestros clientes —
operadores de telefonía móvil, grupos de medios de comunicación, marcas,
gobiernos/ONG y consumidores finales— con soluciones eficaces de
monetización móvil que aprovechan nuestra tecnología patentada, nuestra red
global de conexiones con compañías de operadores de telefonía móvil, nuestra
amplia experiencia en tecnología móvil y nuestra presencia local.
112
La misión de la Unidad Estratégica es bastante completa y adecuada a
su realidad, ésta incluye a los clientes, el tipo de tecnología utilizada, la
rentabilidad para sus clientes, su filosofía y concepto propio de la misma. No
menciona el producto de forma clara, ni el mercado geográfico. Tampoco
incluye el aspecto de imagen pública o sensibilidad social, debido a que la
organización desde su fundación no ha tenido como prioridad los asuntos
comunitarios, sociales o ambientales; otro aspecto que no se menciona es el
capital humano, que a pesar que es mencionado en los valores, la UE no está
comprometida con el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores, la
satisfacción laboral de los mismos y fidelidad de éstos con la organización, lo
cual se refleja en la alta rotación de personal principalmente en las áreas
comerciales. Cabe destacar que la UE no tiene planeado priorizar estos
aspectos a corto plazo. Por lo tanto proponemos la siguiente misión.
TEM TIMwe Clientes Si Producto No Mercados No Tecnología Si Rentabilidad Si Filosofía Si Concepto Propio Si Imagen Pública No Empleados No Tabla 19: Matriz de MisiónFuente: Elaboración propia
Maximizamos la creación de valor para nuestros clientes en Nicaragua —
operadores telefónicos y consumidores finales— con soluciones móviles que
aprovechan nuestra tecnología patentada, nuestra red de conexiones con
operadores telefónicos globales y nuestra experiencia.
113
VALORES
En lo que respecta a los valores, la Unidad Estratégica posee los
siguientes aspectos.
Impacto: nos comprometemos a crear el máximo valor para nuestros
clientes.
Flexibilidad: nos adaptamos a las necesidades, retos y objetivos de
nuestros clientes, así como a las tendencias del mercado y a los avances de la
tecnología.
Ambición: nuestro objetivo es ser la referencia mundial y el proveedor
preferido de soluciones de monetización móvil para nuestros clientes.
Espíritu empresarial: poseemos una profunda capacidad para detectar
y explorar oportunidades de negocios con alto potencial.
Global: tenemos presencia global y un equipo multicultural.
Capital humano: fomentamos el talento e investimos profundamente en
el desarrollo y crecimiento de las personas.
Los valores que actualmente posee la Unidad Estratégica se deben
mejorar y disminuir en cantidad, por lo que se proponen los siguientes:
Colaboración: Trabajo en equipo para el logro de objetivos comunes.
Innovación: Introducción de ideas, productos y servicios novedosos con
altos estándares de calidad que generen valor para los clientes.
Integridad: Honestidad, responsabilidad y compromiso en el día a día.
114
Profesionalismo: Responsabilidad, constancia, seriedad, entrega,
dedicación y esmero que cada integrante del equipo debe imprimir en sus
funciones y tareas.
Flexibilidad: nos adaptamos a las necesidades, retos y objetivos de
nuestros clientes, así como a las tendencias del mercado y a los avances de la
tecnología.
De acuerdo a la matriz axiológica, los valores están enfocados en el
cliente y al colaborador, así como a los accionistas; están alineados con la
visión y la misión.
Tabla 20: Matriz AxiológicaFuente: Elaboración propia
115
ANEXO 8
REVALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIA
A las estrategias determinadas en la Matriz Estratégica de Planificación
Cuantitativa se les realizaron un proceso de revaloración para definir si éstas
son la mejor opción para la Unidad Estratégica. Las tres opciones de
estrategias a continuación pasaron a través del primer filtro, ver Gráfico 8,
cumpliendo satisfactoriamente los tres criterios para continuar con la
evaluación.
E1: Desarrollo de Producto, con la creación de nuevos servicios atractivos
e innovadores adecuados al mercado utilizando los recursos de la
incubadora TIMweLab.
E2: Alianza Estratégica con proveedores de juegos, negociando la
exclusividad con empresas dueñas de los grandes juegos de la web para
lanzarlos en los móviles, como es el caso de Habbo Inc.
E3: Eficiencia Operativa, a través de la implementación de un sistema de
gestión de la calidad, que incluye el fortalecimiento del área operativa, de
todo lo relacionado con RRHH principalmente plan de evaluación, incentivos
y capacitación del personal.
116
Gráfico 8: Revalorización de Estrategias
Fuente: Fonseca, K. (2014). Revaloración de las Estrategias productos del Tamizaje.
MODELOS ESTRATÉGICOS
A partir de la evaluación mediante modelos estratégicos se determinó
que las estrategias pasan al siguiente filtro de revalorización; la estrategia de
desarrollo de producto y alianza estratégica son razonablemente adecuadas,
así como la de eficiencia operativa. Esto se debe a que la primera estrategia, la
cual tiene el mayor puntaje, sacaría mayor provecho de las fortalezas de la
organización, correspondiente a su Data Center con gran capacidad, plataforma
patentada entre otros y al implementar la alianza estratégica va alineada a los
objetivos estratégicos de la UE.
117
Evaluación de la Adecuación de las EstrategiasMediante Modelos Estratégicos (Modelo Racional)
Parámetro de evaluación Estrategia Peso PA PTA
¿La estrategia es adecuada para enfrentar la mayoría de las dificultades manifestradas en el análisis estratégico? (Debilidades y Amenazas)
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
15%3.05 0.46
2.20 0.33
3.10 0.47
¿La estrategia es adecuada porque retoma la mayoría de las fortalezas y oportunidades y brindar crecimiento a la empresa?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
15%3.85 0.58
2.45 0.37
3.10 0.47
¿La estrategía aporta significativamente a la obtención de la visión y misión institucional?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
15%4.00 0.60
3.40 0.51
3.15 0.47
¿La estrategia aporta significativamente a la obtención de los objetivos estratégicos de rentabilidad, de crecimiento o en la búsqueda de la eficiencia y eficacia?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
35%3.65 1.28
3.45 1.21
4.00 1.40
¿La estrategia es adecuada para crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
20%3.90 0.78
2.90 0.58
4.00 0.80
Estrategia 1 3.69Estrategia 2 3.00Estrategia 3 3.60
Tabla 21: Modelo EstratégicoFuente: Elaboración Propia
118
EVIDENCIA EMPÍRICA
En la realización de la evaluación mediante evidencia empírica sólo dos
estrategias son razonablemente adecuadas y una es poco adecuada, pasando
al siguiente filtro de revaloración. La estrategia de desarrollo de producto no
conlleva mayor dificultad para implementar debido a que la organización tiene
experiencia haciéndolo y la estructura la tiene actualmente, por otro lado es
muy factible para ser combinarla con otras estrategias ya que la creación de
servicios innovadoras da paso a una amplitud en el mercado.
Evaluación de la Adecuación de las EstrategiasMediante Evidencia Empírica
Parámetro de evaluación Estrategia Peso PA PTAEn base a la experiencia que tiene la empresa en la implementación de estrategias similares, ¿Esta estrategia es adecuada para conseguir buenos resultados para la empresa?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
30%
3.80 1.14
3.75 1.13
2.45 0.74
¿Bajo las condiciones actuales funcionaria la estrategia?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
35%2.05 0.72
3.10 1.09
3.70 1.30
¿La estrategia es adecuada para combinarla con otras y poder producir mejores resultados?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.50 0.35
3.00 0.30
1.00 0.10
¿La estructura organizacional es adecuada para la implementación de la estrategia?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
25%3.80 0.95
3.45 0.86
2.90 0.73
Estrategia 1 3.16Estrategia 2 3.37Estrategia 3 2.86
Tabla 22: Evidencia EmpíricaFuente: Elaboración Propia
119
FACTIBILIDAD DE EMPRENDER
En la evaluación de factibilidad de emprender a partir de los recursos y
capacidad con que cuenta la Unidad Estratégica es razonablemente factible la
estrategia 1 y 2, siendo poco factible la estrategia 3. La UE tiene factibilidad
financiera para poner en marcha las estrategias. Por otro lado, la organización
es mucho más flexible en lo que respecta a relaciones de alianzas que a
estrategias de desarrollo interno, ya que hay una resistencia al cambio por parte
de la gerencia y el personal de las diferentes áreas, comprobado en
experiencias pasadas.
Factibilidad de Emprender Estrategia
Recursos y Capacidades Estrategia Peso PA PTAFactiblidad Financiera:
Se cuenta con Fondos FinancierosEstrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
8%3.80 0.304.00 0.323.50 0.28
Se tienen fuentes de financiamientoEstrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%4.00 0.404.00 0.403.60 0.36
Se cuenta con capacidades para cubrir los plazosEstrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
7%3.20 0.223.00 0.212.90 0.20
Factibilidad de otros recursos y capacidades:
Posición de recursos y capacidades para desarrollar la estrategia
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
15%3.50 0.533.40 0.512.80 0.42
Factibilidad de superar los problemas:
Es factible realizar los cambios que se deben realizar en los recursos y capacidades de la empresa para implementar la estrategia
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.00 0.30
3.20 0.32
2.75 0.28
Factibilidad en que puedan explotarse mejor las competencias esenciales
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.00 0.302.90 0.293.40 0.34
120
Fact. Recursos Intangibles y Capacidades:
¿Es factible hacer ajustes en el diseño organizacional para implementar la estrategia?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.50 0.353.60 0.362.85 0.29
¿Es factible hacer ajustes en las politicas de recursos humanos para implementar la estrategia?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.00 0.303.20 0.322.90 0.29
¿Es factible hacer ajustes en el estilo de gestión para implementar la estrategia?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%2.00 0.203.10 0.313.00 0.30
¿Es factible hacer ajustes en la cultura organizacional para implementar la estrategia?
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.50 0.353.00 0.302.40 0.24
Estrategia 1 3.25Estrategia 2 3.34Estrategia 3 2.99
Tabla 23: Factibilidad de EmprenderFuente: Elaboración Propia
ACEPTABILIDAD
Después de todo el proceso realizado finalmente se puede determinar
que la estrategia 1 y 2 muestran ser las más aceptables. El rendimiento de la
estrategia de desarrollar nuevos productos genera mayor rentabilidad, debido a
que los productos creados quedan siendo propiedad de la organización dando
prestigio y reconocimiento a la misma en el mercado, es por eso que hay
voluntad política de los grupos de interés en dicha estrategia. Así mismo en la
alianza estrátegica existe una muy buena aceptación, dado que no se ariesga
inversión propia y principalmente ayuda significativamente en la mejora del
portafolio. La estrategia de eficiencia operativa tiene un bajo apoyo político por
lo tanto no sería muy adecuada su implementación.
121
ACEPTABILIDAD DE LA ESTRATEGIA
RENTABILIDAD Estrategia Peso PA PTA
El rendimiento que la estrategia promete otorgar es
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
30%3.50 1.053.00 0.903.60 1.08
El valor que genera la estrategia a los accionistas es
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%4.00 0.403.00 0.302.60 0.26
El análisis costo - beneficio de la estrategia es
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.80 0.383.70 0.373.00 0.30
RIESGO
El riesgo financiero asociado a la estrategia es
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.50 0.353.40 0.343.00 0.30
El riesgo asociado a la estrategia esEstrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%3.50 0.353.40 0.343.00 0.30
GRUPOS DE INTERÉS
La identificación de la mayoría de los grupos con la estrategia es
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
10%4.00 0.403.20 0.323.00 0.30
La voluntad política de los grupos de interés para la implementacipoin de esta estrategia es
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3
20%4.00 0.803.50 0.702.00 0.40
Estrategia 1 3.73Estrategia 2 3.27Estrategia 3 2.94
Tabla 24: AceptabilidadFuente: Elaboración Propia
122
ANEXO 6
Guía de entrevista para las perspectivas de futuro
TRABAJADORES
1. ¿Cuál cree usted que es el camino que debe tomar esta empresa para los próximos años?
2. ¿Qué actividades deben ser prioritarias para mejorar las condicionescompetitivas de la empresa?
3. ¿Qué cambios se deben impulsar en la empresa para aumentar su nivel competitivo?
4. ¿Se vislumbran muchos cambios en el mercado donde se desarrolla la empresa?
5. ¿Cuáles son los factores internos y externos que se debe monitoreas para responder a los cambios del mercado.
CLIENTES
1. ¿Cuál es su apreciación actual de la empresa?
2. ¿Considera mantener las mismas relaciones con la empresa?
3. ¿Qué espera usted de esta empresa?
4. ¿Qué recomendaría a la empresa mejorar para aumentar su competitividad?
PROVEEDORES
1. ¿Cuál es su apreciación actual de la empresa?
2. ¿Considera mantener las mismas relaciones con la empresa?
3. ¿Qué espera usted de esta empresa?
4. ¿Qué recomendaría a la empresa mejorar para aumentar su competitividad?
5. ¿Cómo ve usted el mercado en el que se desarrolla la empresa?
